WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

«Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. ...»

-- [ Страница 6 ] --

Не превращаются ли эти идеи в черные дыры?

- Существуют ли в организации специальные работники, для того чтобы устранять возможные внутренние и внешние барьеры на пути осуществления инноваций?

- Разделяется ли ориентация организации на инновационную деятельность ее партнерами, или ей приходится тратить слишком много усилий для того, чтобы привлечь их к инновационной деятельности?

- Активно ли следует организация своему стратегическому видению будущего или она просто реагирует в ответ на действия конкурентов?

- Находится ли руководство организации в авангарде инновационной деятельности, так что все успехи будут приняты на его счет, или деятельность руководителя неотделима от команды, группы?

- Требует ли руководство организации доказательства правильности инновационных идей от ее подчиненных только в том случае, когда оно стремится сдержать их, урезать бюджет или наказать за неудачу?

- Представляет ли собой организация изолированный островной мир, или существует группа «разведчиков», которые постоянно исследуют окружающее организацию бизнес-пространство?

- Входят ли в состав бизнес-команд в организации такие люди, которые во многом определяют успех инновационной деятельности?

- Находится ли основной специалист по технологиям в стороне от принятия решений по ресурсам и источникам инновационной деятельности, или ему даны необходимые полномочия для продвижения этой деятельности?

Несмотря на то, что приблизительно в последнее десятилетие во многих организациях есть продвижение к более горизонтальной организационной структуре, тем не менее многим менеджерам трудно ответить на данные вопросы. Они несомненно обнаружат, что они возглавляют скорее не сетевую организацию, а группу различных единиц, возможно, имеющих одну и ту же цель, но достигающих этой цели каждая по-своему. В таких организациях инновационные идеи не проходят гладко свой путь от стадии генерации идеи через стадию ее развития до полной ее реализации на стадии запуска в производство. Вместо этого инновационные идеи блокируются по-разному на различных стадиях из-за недостатка коммуникации, разной степени ответственности за инновации и т.п.

Многие менеджеры обнаруживают, что становление сетевой организации теоретически достаточно ясное и четкое, а практически – очень трудное дело. Работники организации могут стремиться охранять и сохранять свои знания и неохотно делиться ими с другими отделами, а тем более с внешними партнерами. Или они могут всячески стремиться к сотрудничеству, но их будут сдерживать менеджеры среднего звена, узкий взгляд которых на организацию не позволяет им полностью откликнуться на запросы инновационной деятельности. При этом многие менеджеры обнаруживают, что они сами представляют собой препятствие на пути становления настоящей сетевой организации.

Для совершенствования структуры инновационной организации необходимо:

- Создать систему руководства инновациями в организации Во многих организациях уже есть общее видение инновационного процесса на уровне органов исполнительной власти. В этом случае его следует использовать для того, чтобы постоянно проводить общие взгляды на инновационный процесс во всех бизнес-единицах и ключевых функциях.

Однако как и в случае многих новых инициатив, есть один ключевой вопрос в отношении руководства. Достаточно ли энергично орган исполнительной власти будет проводить эту инициативу, будет руководить нововведениями? Или он погрязнет в каждодневных вопросах и хлопотах?

Может ли он хотя бы приблизиться к тому уровню руководства и ответственности, который существует на фирме Sony, где исполнительная власть тратит 80% своего времени на управление инновационной деятельностью? Если да, то исполнительный орган должен продолжать реализовывать свою инициативу. Если нет, то будет настоятельная потребность усилить действия органов исполнительной власти путем создания дополнительно одного или нескольких советов, специально посвященных развитию инновационной деятельности.

- Определить роль и установить должность директора по развитию Даже если есть сильное коллективное руководство нововведениями, все равно существует необходимость в единоличной ответственности за управление инновациями в сетевой организации. Перед тем, как директор по развитию начнет работать над развитием гибкости его организации, ему целесообразно ответить на следующие вопросы:

- Какие властные полномочия и какого типа влияние необходимы директору по развитию для эффективной деятельности?

- Кто будут его ближайшими помощниками?

- Какого типа ресурсы ему необходимы для творческой активной работы?

- Являются ли цели и устремления организации, а также ритмы ее деятельности хорошо согласованными с партнерами?

- Имеет ли директор по развитию достаточное влияние при принятии решений по приобретениям, слияниям и приобретениям?

- Если нет, то как он будет управлять совместными рисками или ресурсами?

Ответы на эти важные вопросы, конечно, будут различными. Но в любом случае отношение и позиция директора по развитию (или директора по инновациям, или директора по технологиям – название менее важно, чем то фактическое руководство, которое осуществляет человек) будут определять климат во всей организации. Таким образом, необходимо подчеркнуть, что именно поведение директора по развитию и организационная культура способствуют реализации его перспектив.

- Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и соответственно управлять ими Менеджеры сначала должны определить, какого типа инновационные сети им необходимы, и тогда уже налаживать эти сети, опираясь на конкретных работников. Каждый из них отвечает за привнесение в такую сеть определенных возможностей, так что сеть в целом отражает общее присущее организации понимание ситуации и ее опыт.

Поддержание таких сетей на постоянной основе требует хорошей коммуникационной инфраструктуры в организации, так же как и совместного принятия решений руководителями различных бизнес-единиц и функций, каждый из которых непосредственно вовлечен в каждодневную работу их групп.

- Создавать длительные, устойчивые партнерства Целые тома написаны о разочарованиях и неудачах, которые постигли многие организационные структуры при образовании совместных предприятий, стратегических альянсов или других партнерских организаций. Очень часто урок, который впоследствии извлекался, состоял в том, что много усилий пошло на заключение соглашения, сделки, деталей передачи продуктов или технологий, но при этом мало внимания уделялось развитию портфеля инновационных инициатив или созданию того механизма инновационной деятельности, который бы поддерживал партнерство. Сферы ответственности оказались неясными, появились расколы и рассогласования. Самые инновационные организации всегда ориентируются на создание союзнических структур для партнерства и управляют широким спектром деталей и связей, необходимых для обеспечения роста и инноваций во всех элементах этих организационных структур.

- Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой сети Различные бизнес-единицы в организации могут находиться на разных стадиях инновационного процесса, поэтому сети и партнерские отношения должны устанавливаться таким образом, чтобы обеспечивать наибольший выигрыш от объединения и вызывать как можно меньше расколов.

Успешная пилотная сеть иногда является побуждающей силой создавать другие сети в организации. Обычно организации используют различные структуры для различных сетей.

-Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами Организациям для стимулирования инновационной деятельности необходимо сместить свою ориентацию с иерархических вертикальных организационных структур на горизонтальные структуры, которые будут поддерживать сотрудничество в расширенной организации. Поскольку эти отношения являются очевидно ключевыми для управления нововведениями, они требуют гораздо больше внимания, чем им обычно уделяется. В частности, эти отношения не могут адекватно поддерживаться директорами по снабжению или юристами, которые не вполне разделяют намерения организации создавать партнерства для развития инновационной деятельности.

- Уменьшать значение функционального деления организации Организации, которые стремятся стать инновационными, вероятно, будут считать традиционные организационные лестницы и границы устаревшими, сдерживающими и неэффективными. Стремясь повысить эффективность своего развития, организации будут все больше зависеть от межфункциональных групп и сетей и от широкого спектра групп, которые в поисках новых идей ориентируются на бизнес или рынок.

Соединение этих групп приведет к множеству действий, по которым можно будет построить результирующую кривую и выявить по крайней мере какое-то пороговое значение для устойчивого эффективного развития. В действительности само понятие «функция» может постепенно исчезнуть, по крайней мере применительно к генерации идей и воплощению наиболее инновационных из них в конкретных продуктах и услугах.

Глава 6.7. Формирование сетей организаций для осуществления инновационной деятельности.

Существуют две основные различные позиции по вопросу о роли сетей организаций в осуществлении инновационной деятельности. Одна из них развивается, например, в работах Дэвиса Тииса, вторая – в статьях Поля де Лаата. Согласно Дэвиду Тиису только сильные и интегрированные организации могут успешно систематически осуществлять инновационную деятельность. Более свободные коалиции, состоящие из совместных предприятий, альянсов или виртуальных партнеров, не способны осуществлять системные инновации, не говоря уже о выработке стандартов для них или о контроле за их дальнейшим развитием. В статьях Поля де Лаага оспаривается такая позиция, в частности, относительно информационной индустрии. Доказывается, что ввиду того факта, что отраслевая структура меняется от вертикальной к горизонтальной и имеет место цифровая конвергенция и сходимость, системные инновации сегодня могут осуществляться только союзническими сетями организаций. Хотя такие сети уязвимы для оппортунизма, они способны разрабатывать и реализовывать системные инновации, поскольку взаимные отношения могут быть стабилизированы различными формами как процедурных обязательств, так и обязательств по существу. Если необходимо вводить новые стандарты, то союзнические сети организаций должны будут расшириться. Когда существует мало способов, посредством которых новые союзы могут связывать себя обязательствами, тогда сеть организаций ослаблена. Тем не менее подчеркивается, что конкуренция между сетями не приведет в тупик. Напротив, в результате вероятно появится уникальный, гибридный (составленный из разнородных элементов) стандарт, т.к. соперничающие сети стремятся к компромиссу, и какие-то более сильные участники могут взять на себя функции арбитра.

Организационные особенности системных инноваций В целой серии публикаций Дэвид Тиис рассматривал, какой должна быть организационная структура, чтобы достичь эффективных инноваций.

Центральным для него все время был вопрос, должна ли инновационная деятельность вестись в рамках организации, или она должна осуществляться вместе с другими организациями в рамках стратегических союзов, сетей организаций.

Д.Тиис выделяет два типа инноваций - автономные и системные.

Автономные инновации могут быть встроены в систему без каких-либо дополнительных согласований или корректировок. Примерами таких инноваций являются более быстрые микропроцессоры или большая компьютерная память.

Системные инновации, напротив, требуют существенной подгонки других частей системы. Не одна, а много взаимодополняющих инноваций должны осуществляться одновременно и применяться по всей цепи системных элементов. Примерами здесь могут служить электронный перевод денег, моментальная фотография, реактивный самолет, аудио компакт диск, персональный компьютер.

В своих работах Д.Тиис утверждает, что если организация намерена осуществлять инновации на системной основе, то единственным организационным решением, гарантирующим успех, является интеграция всех необходимых видов деятельности в рамках самой организации [см., например, Chesbrough H., Teece D.,1996]. При этом необходимо избегать альянсов, совместных предприятий и т.п. Заметим, что Д.Тиис не утверждает, что создание сетей организаций в целом не является привлекательным. Что касается автономных инноваций, то ясно и открыто признаются достоинства сетей организаций. И только для системного характера инноваций утверждается, что полная интеграция в рамках одной организации является предпочтительным способом.

Какие аргументы приводятся в пользу такой позиции? Сторонники этой позиции выделяют ряд организационных соглашений, форм для осуществления инновационной деятельности и ранжируют их в соответствии с таким критерием, как количество организационного контроля, которое им свойственно [там же]. Список организационных форм, проранжированный в порядке убывания организационного контроля, по их мнению, выглядит следующим образом: интегрированная организация, организация с автономными подразделениями, совместное предприятие, объединение (альянс) и виртуальная организация. Таким образом, интегрированная организация рассматривается как наиболее сильная из всех возможных форм контроля, в то время как виртуальная организация, связывающая воедино внешнюю деятельность, обеспечивает наименьшее количество контроля. Необходимо отметить, что при этом подчеркивается, что сеть (будь то совместное предприятие, альянс или виртуальные партнеры) может рассматриваться такой же сильной формой, как интегрированная организация, если в сети существует доминирующая ведущая организация.

После рассмотрения этих различий авторы задаются вопросом, какая из организационных форм наилучшим образом подходит для системных инноваций. Выделяются три стадии: 1) разработка и коммерциализация системных инноваций, 2) процесс установления стандартов для них, 3) их дальнейшая разработка и развитие во времени.

Если Д.Тиис рассматривает отрасль и технологии в общем, то Поль де Лаат концентрируется только на информационной отрасли. И это представляется обоснованным, поскольку информационные технологии в целом являются в настоящее время основным технологическим полем и именно для них характерны наиболее интенсивные сети.

Факторы формирования союзнических сетей организаций Все более и более иллюзорным представляется мнение, что одна единственная организация способна разработать систему для будущего, не говоря уже о создании для нее универсальных стандартов. Несколько сил побуждают организации создавать союзы и виртуальные сети. Могут быть выделены три из них: (а) развитие горизонтальных структур в отраслях, (б) тенденция цифровой конвергенции, (в) увеличение затрат на НИОКР.

(а) Во-первых, компании в информационном секторе переживают переход от вертикальных к горизонтальным структурам. Эта тенденция наиболее очевидна в компьютерном секторе, что может также оказывать влияние в будущем на области телекоммуникаций, потребительской электроники и сферу досуга. В 1970-х годах в компьютерном секторе существовала вертикальная структура. Вертикально интегрированные организации продавали компьютеры общего назначения, которые доминировали на рынке, такие как IBM и DEC. Постепенно появилась новая более горизонтальная структура, в рамках которой компании ограничены производством компонентов системы, таких как микропроцессоры, персональные компьютеры, операционные системы, прикладное программное обеспечение и т.п. Сейчас конкуренция существует в рамках горизонтальных слоев, между производителями компонентов. Такая фрагментация представляется губительной для системных инноваций. Их разработка должна координироваться по всей системе, вертикально, как это и было раньше, для согласования различных слоев. Единственный возможный путь – это создание сетей для объединения организаций партнеров. В старые времена IBM могла преобразовать систему, преобразовав себя;

сегодня наиболее адекватный подход – это сети организаций.

(б) Описанная выше тенденция усиливается вторым трендом – мы живем в эру «цифровой конвергенции» [Yoffie D., 1997]. Границы между такими отраслями, как производство компьютеров, телекоммуникации, потребительская электроника, сфера досуга и издательский сектор, быстро исчезают или становятся прозрачными. Поскольку все основные процессы постепенно становятся по своей природе цифровыми, управляемыми с помощью компьютеров, постольку исчезают существенные различия между ними. Бурный рост интернет может служить наилучшим примером. Эта тенденция имеет важное значение для отраслевой конкуренции.

Существующие фирмы могут проникать в новые области, усиливая общую конкуренцию. Это дает начало цепной реакции. Сталкиваясь с новыми конкурентами, другие организации вынуждены также проникать в новые, более обширные области. Более того, необходимость быть на уровне технологического прогресса в широком смысле приводит к расширению альянсов, объединений, их выходу за границы отрасли. Консорциум в области мультимедийного программного обеспечения General Magic является яркой иллюстрацией этой тенденции. В середине 90-х годов видные игроки на рынках беспроволочных сетей (AT&T, Motorola, NTT), потребительской электроники (Matsushita, Philips, Sony), компьютеров (Fujitsu, Toshiba) и программного обеспечения (Apple) бросились приобретать акции этой калифорнийской фирмы.

Конечно пока это только тенденция, а не железный закон. Рынки все еще остаются достаточно разделенными, и на них представлены разные фирмы. IBM - это все еще компьютерная фирма, а Philips - все еще главным образом поставщик бытовой электроники. Но различия становятся все более размытыми, расплывчатыми. Важно подчеркнуть, что тенденция усиления цифровой конвергенции и все ее последствия имеют отношение к проблеме системных инноваций – их значение существенно расширяется. У организации, которая намеревается осуществлять инновации системно, нет другого выбора, кроме как развивать внешнюю сеть (теперь горизонтальную) и пытаться охватить части системы вне тех областей, где эта организация уже функционирует.

(с) Наконец, должны учитываться затраты, связанные с инновационной деятельностью. В прошлом то, что можно затраты на НИОКР нести совместно с другими организациями, никогда не было важным мотивом для создания стратегических союзов. Мотивами для создания объединений в области НИОКР преимущественно были стремление расширить рынки и выйти на новые, технологическая взаимодополняемость, комплементарность, уменьшение периода времени, необходимого для реализации инноваций. Однако в течение последних нескольких лет резко выросли затраты на осуществление инноваций. Как результат, следует ожидать, что нехватка финансовых средств будет вынуждать организации развивать партнерские связи. Эта тенденция хорошо видна для автономных инноваций. Наглядный пример – развитие чипов динамической памяти (DRAM). Затраты на разработку каждого следующего поколения повышались вдвое. Не стоит забывать и о том, что растут и затраты на строительство заводов. Не удивительно, что организации стремятся развивать партнерские связи. Так, Toshiba работает совместно с компаниями IBM, Siemens, Motorola;

Hitachi с LG Semicon и с Texas Instrument;

компания Fujitsu с Hyundai;

а NEC с компанией Samsung.

Экстраполируя эту тенденцию, необходимо отметить, что рост затрат также характерен и для системных инноваций. Но поскольку, как утверждают многие специалисты, будущие системные инновации будут преимущественно не революционными, а эволюционными, постольку повышение затрат на НИОКР ляжет главным образом на плечи компаний, осуществляющих автономные инновации. Поэтому системные инновации будут относительно дешевле.

Обобщая эти тенденции, можно отметить, что для того чтобы вести инновационную деятельность, организации обычно не имеют другого выбора, кроме формирования сетей организаций.

Что можно сказать относительно процесса установления стандартов?

Необходимы ли вообще стандарты? А если да, то будут ли они предлагаться отдельными организациями или группами организаций? Так, Д.Иоффе утверждает, что в эпоху цифровой конвергенции коммуникации и взаимодействия внутри сетей чрезвычайно важны. Им существенно бы препятствовало одновременное, параллельное существование большого количества стандартов. Потребители отрицательно бы реагировали на ситуацию, когда отсутствует доминирующий дизайн. Новые технологии нуждаются в стандартах, которые хотя бы приближались к универсальным.

Для того, чтобы не возникало помех принятию стандарта, ни одна компания не должна больше пытаться так защитить свой собственный технологический дизайн, чтобы не открывать его другим компаниям.

Необходим открытый подход к стандартам, при котором другие компании честно получают лицензии на копирование всего программного обеспечения и аппаратные средства новых технологий. Чем более системный характер имеют инновации, тем больше необходим такой открытый подход.

Будут такие системные стандарты устанавливаться отдельными организациями или группами компаний? Наиболее возможным представляется последний вариант. Как только организации объединяются вместе для осуществления системных инноваций, и необходимость стандарта делается очевидной, им ничего не остается, кроме как продолжать партнерство и попытаться установить доминирующий и открытый стандарт. Для того чтобы генерировать максимальную поддержку во всех сферах, они вынуждены насколько возможно расширять союз организаций, что приводит к формированию союзнической сети организаций. Отдельная организация может только надеяться усилить глобальный стандарт путем искусного плетения стратегических альянсов.

Результатом будет то, что в условиях взаимной конкуренции одна из союзнических сетей организаций устанавливает стандарт.

Как описано выше, представляется, что процесс установления стандартов является преимущественно делом коммерческих организаций.

Играют ли какую-либо роль правительственные органы в этом вопросе? Так как очевидно, что, по крайней мере вначале, отсутствует консенсус, то государственные органы, устанавливающие стандарты, как правило избегают навязывать стандарт, предпочитая оставить решение этой проблемы самим рыночным силам. Тем не менее, существуют пути, по которым государство может влиять на этот процесс. Если на государственные структуры приходится большая доля спроса, тогда тот формат, который предлагает правительство, может играть существенную роль при установлении стандарта. Кроме того, сами рыночные конкуренты в какой-то период времени могут проявить заинтересованность и просить государственные органы вмешаться в решение проблемы [см., например, AllenT.J., Scott M., 1994]. Поэтому государственные органы могут оказаться фактически вовлеченными в этот процесс и в функции участника, и в функции арбитра.

Необходимо отметить также, что феномен формирования альянсов, объединений изменил общую картину, характер конкуренции. Конкуренция теперь разворачивается преимущественно между сетями организаций, а не отдельными организациями, как было раньше. Более того, организации начинают конкурировать за выгодных партнеров при формировании сетей;

каждая их них стремится «увести» лучших партнеров, прежде чем это сделают конкуренты. Упреждающее партнерство становится нормой [см., например, Yoffie D., 1997].

Аналогичные выводы о растущей потребности в сетях организаций делаются повсюду, как в коммерческих кругах, так и в науке управления.

Рэй Ноорда, бывший генеральный директор компании Novell, ввел в обиход новый термин «co-opetition» [Bremner B., 1996], который может быть переведен на русский язык как «коокуренция», поскольку получен сложением первой части слова «cooperation» (кооперация) и второй части слова «competition» (конкуренция). Введение этого термина указывает на повсеместный феномен конкурентного сотрудничества между организациями. Корпоративная модель будущего, по мнению ряда специалистов, состоит из внутренних сетей филиалов и внешних сетей стратегических альянсов, причем все они относятся к глобальному уровню [см., например, Yoshino M., Rangan S., 1995].

Повышение устойчивости сетей организаций Представляется, что осуществление системных инноваций, по крайней мере в информационной индустрии, все больше и больше зависит от создания объединений организаций-партнеров. Не одна интегрированная организация как средоточие силы, а более фрагментарная коалиция партнеров с множественными центрами силы управляет инновационным процессом. Конечно, существует опасность «оппортунизма», т.е. того, что каждый партнер будет стремиться получить как можно больше, а вносить минимально допустимый вклад. Не удивительно, что раздается немало жалоб по поводу сотрудничества в рамках объединений в области НИОКР [см., например, Ebers M., 1997]. Партнеры экономят на вкладе своих специалистов: «Дайте сначала другим партнерам использовать своих лучших специалистов! После этого знания, полученные каждым партнером, будут экспроприированы и использованы для усиления совместной конкурентоспособности. В этом случае «опустошение» начинается уже на стадии НИОКР».

Объединения, создаваемые с целью осуществления системных инноваций, особенно уязвимы для оппортунизма. Можно выделить две причины этого:

Во-первых, должна быть создана совершенно новая взаимосвязанная система, для чего необходимо интенсивное очное сотрудничество через организационные границы. Это само по себе открывает двери оппортунизму, организация становится «прозрачной».

Во-вторых, необходимо рассмотреть тип знаний, вовлеченных в процесс системных инноваций. Частично это будут кодифицированные, формализованные знания, для которых применимы законные инструменты защиты. Если был получен патент или эффективно реализованы авторские права, то в определенной степени ноу-хау может быть защищено от экспроприации. Могут быть использованы также и договорные соглашения (условия, требующие конфиденциальности, ограничивающие использование информации, которая была раскрыта). Однако большинство знаний и ноу-хау, вовлекаемых в системные инновации, являются неявными. Такие знания не могут легко усваиваться или копироваться другими. Именно по этой причине для осуществления инноваций неявные ноу-хау должны демонстрироваться партнерам открыто и неоднократно.

Такие интенсивные взаимодействия связаны со стратегическим риском, который заключается в том, что очень трудно контролировать, сколько неявных знаний фактически усваивается и экспроприируется партнерами.

Так как неявные знания не могут быть конкретизированы в каком-то формальном смысле, то представляется, что не существует законных или процедурных средств их защиты.

Поэтому можно заключить, что сети организаций, призванные способствовать системным инновациям, сталкиваются с риском оппортунистических злоупотреблений. Однако опыт партнерских отношений в области НИОКР за последние два десятилетия позволил выработать ряд механизмов, которые могут стабилизировать и усилить взаимосвязи между партнерами сети. Это, главным образом, различные формы обязательств, которые берут на себя партнеры. Партнеры добровольно предоставляют гарантии того, что они будут честно придерживаться соглашений. Можно выделить два типа таких обязательств: материальные, реальные обязательства и процедурные обязательства.

Материальные, реальные обязательства На протяжении всей истории активно использовались материальные обязательства. Например, при заключении договора короли отправляли своих сыновей в качестве заложников или передавали укрепленные замки в качестве залога. Что является корпоративным эквивалентом таких реальных, материальных обязательств?

Во-первых, знания, специфические для данной организации, должны стать известными партнерам. Как отмечалось выше, особенно в проектах по системным инновациям это может «открыть дверь» для оппортунистического поведения – знания, которые были раскрыты, могут быть экспроприированы. Но существует и другая сторона медали. Такое совместное использование знаний является не только риском, оно в то же время представляет собой инвестиции во взаимоотношения, которые не могут быть аннулированы, отменены. Партнеры связывают себя продолжением взаимоотношений. Во-вторых, конечно, необходимо принимать во внимание инвестиции в научно-исследовательское оборудование, здания и т.п., которые также «связывают руки» инвесторам.

Вот несколько примеров, которые хотя и касаются автономных инноваций, но иллюстрируют последние утверждения. Toshiba и Motorola начали совместно работать в 1986 году. Соглашение между ними требовало, чтобы Toshiba поделилась своим ноу-хау по чипам памяти, а Motorola должна была раскрыть свои знания о микропроцессорах. Более того, обе компании договорились о строительстве совместного завода в Японии, для того чтобы использовать знания, которыми они обменялись.

Такие обязательства, которые в значительной степени не подлежат отмене (их невозможно отменить), конечно, связали партнеров вместе, что и определило длительность их сотрудничества.

Аналогично, IBM, Siemens и Toshiba в конце 1980-х годов объединили свои усилия для проведения НИОКР по разработке чипов динамической памяти. Поначалу исследователи трех фирм только обменивались некоторыми знаниями, что нельзя было назвать тесным сотрудничеством.

Однако в 1992 году была поставлена задача разработать чип следующего поколения, что являлось очень дорогостоящей задачей, поскольку требовался 1 млрд. долл. на НИОКР и 3 млрд. долл. на строительство заводов. Но помимо этих инвестиций такой альянс подразумевал совместное использование новейших ноу-хау. Для этого была создана команда из 200 специалистов, представляющих эти три компании, которые работали в новом исследовательском центре IBM около Нью-Йорка.

Очевидно, что это представляло собой эффективный путь «связывания» этих компаний. Позже к этому альянсу присоединилась и компания Motorola, которая также послала своих исследователей в этот центр.

Кроме того, объединение партнеров может происходить также посредством покупки акций друг друга. Такое переплетение акционерного капитала создает связи, которые оттесняют оппортунизм. Партнеры становятся взаимозависимыми – причиняя вред партнеру, компания приносит вред себе. Если партнеры примерно равного размера, то оба принимают участие в акционерном капитале друг друга. Однако если существует различие в размерах, то советуют только более крупному партнеру купить акции и таким образом продемонстрировать свою преданность, лояльность соглашению.

До сих пор основное внимание было уделено созданию объединений в области НИОКР как отдельной операции. Однако в реальной практике многие фирмы имеют такие альянсы с несколькими партнерами, и более того, нередко заключается несколько союзов с каждым партнером.

Большинство игроков на рынке поддерживают десятки и даже сотни союзов, альянсов в одно и то же время. Кроме того, как отмечают многие специалисты, на практике формирование союзов не происходит просто наудачу, имеет место тенденция создания кластеров или специфических групп организаций, которые часто взаимодействуют друг с другом. Такое формирование плотных сгустков, групп организаций автоматически предусматривает больше взаимных гарантий. Здесь можно выделить два механизма: (1) если две организации (А и Б) имеют целый набор соглашений друг с другом, то это служит своего рода взаимной гарантией, поскольку, подвергая риску одно соглашение, вы рискуете подвергнуть опасности весь этот набор;

(2) если организация А, нарушая соглашение, ущемляет интересы организации Б, то последняя имеет в своем распоряжении эффективное оружие, чтобы дисциплинировать нарушителя –организация Б может угрожать раскрыть общественности оппортунизм организации А, нанося еще больший ущерб, поскольку страдает репутация – важнейший нематериальный актив. В результате весь кластер взаимосвязей организации А может распасться, если не сразу, то через какой-то период времени. Запятнанная репутация может трудно восстанавливаться, и на карту может быть поставлена в настоящем и будущем само членство или принятие в сообщество данного кластера.

Процедурные обязательства Помимо реальных обязательств организации стремятся найти способы связать друг друга процедурами, которые бы ограничивали,обуздали потенциальный оппортунизм. Конечно, в каждом альянсе, как правило, существует некоторая форма соглашения или контракта. Если дела идут плохо, то партнеры могут обратиться в суд. Поэтому судебная тяжба составляет своего рода основную линию процедуры согласования. Однако контракты не могут эффективно учитывать расплывчатые, неопределенные характеристики альянсов в области НИОКР. Поэтому организации постепенно выработали другие формы процедур [см., например, Grandori A., 1999].

Организации нередко пытаются привлечь не судью, а другую фигуру для разрешения конфликтов. Заранее партнеры договариваются о медиации, посредничестве в случае осложнения ситуации. Такой посредник должен предпринимать все возможные усилия, использовать все средства для восстановления согласия между партнерами. Он не связан юридическими ограничениями и может действовать более гибко. Однако он не имеет никакой власти. Более сильной фигурой является третейский судья, арбитр, в лице которого совмещено посредничество и власть, т.к.

партнеры ex ante обещают считаться с его решениями. Посредничество и разрешение спора третейским судом, арбитражем – это все формы специального рода вмешательства, вступления в дело третьей стороны, когда только после того, как разразится конфликт, приглашают третью сторону вступить в дело. Поэтому более радикальным подходом было бы назначить «гаранта» в качестве третьей стороны, который бы все время наблюдал за сотрудничеством партнеров. Гарант должен наниматься со стороны, например, из отраслевых ассоциаций, правительственных органов, исследовательских институтов, университетов и т.п. Должны быть четко определены его правомочия.

Эти соглашения не исчерпывают возможностей ограничить оппортунизм в союзнических сетях организаций. Интересным способом является так называемая «китайская стена», которая правда применяется только для альянсов в области НИОКР, ведущих инновационную деятельность на отдельной третьей площадке. Как правило, каждый партнер посылает определенное количество научных сотрудников для работы над совместным проектом. Они постоянно обмениваются друг с другом знаниями. Более того, обычно много усилий прикладывается для получения ноу-хау, которые могли бы быстро применяться в своей родной компании. Для этого используются главным образом механизмы ротации персонала таких исследовательских площадок и посещений этих площадок командами сотрудников участвующих фирм. Но такая политика «репатриации» знаний создает сильные стимулы для обмана. Участвующие компании могут предпочесть в определенный момент «продолжать в одиночестве». Чтобы предотвратить такого рода ренегатство, отступничество, представляется целесообразным возвести «китайскую стену», т.е. приостановить репатриацию знаний обратно в свою компанию до тех пор, пока длится проект. Хотя такие соглашения крайне редко используются на практике, эксперименты в этом отношении представляются целесообразными.

Необходимо подчеркнуть, что реальные и процедурные обязательства являются наиболее общими механизмами гарантии, которые могут использоваться в различного рода союзах организаций. Они защищают от всех видов оппортунизма. Но их применимость зависит от конкретных характеристик альянса. Например, совместно используемые знания могут служить формой реальных обязательств, если тесное сотрудничество в области НИОКР является центральным элементом альянса. Как отмечалось ранее, переплетение акционерного капитала будет полезным, только если партнеры приблизительно равны по размеру;

если же существует несоответствие размеров, то предпочтительно, чтобы более крупный партнер в одностороннем порядке приобретал акции. Возведение «китайской стены» имеет смысл, только если взаимный обмен ноу-хау имеет интенсивный и постоянный характер, а партнеры являются и активными конкурентами.

РАЗДЕЛ 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. В предыдущих разделах мы уже обсудили, как разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения ее инновационных целей.

Мы рассмотрели также, как организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. На этих вопросах мы остановимся в данном разделе.

Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.

Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. В конце концов ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Мы обсудим эти вопросы в данном разделе. В первой главе выделим основные элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрим такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой. Во второй главе рассмотрим денежные вознаграждения и другие типы стимулов, а в третьей остановимся на вопросах культуры инновационной организации.

Глава 7.1. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

Стимулам мы полностью посвятим следующую главу в этом разделе. В данной главе мы обсудим то воздействие на инновации, которое оказывает каждый из оставшихся основных элементов системы управления персоналом. Начнем с найма работников, потом перейдем к развитию персонала, стабильности и текучести кадров, индивидуальным целям и оцениванию.

Вопросы по системе управления персоналом Наем работников - Нанимает ли организация творческих работников?

- Нанимает ли организация разнообразных работников, которые бы открывали для нее какие-то новые возможности, перспективы?

Управление карьерой - Обеспечивает ли организация для нанятых работников получение разнообразного, обогащающего их опыта?

- Стремится ли организация удерживать своих работников?

Часто ли она теряет ключевые компетенции?

Оценивание персонала - Кто в организации проводит оценивания?

- Какого рода данные используются для оценивания?

- Чьи мнения принимаются в расчет в ходе оценивания?

- Поддерживает ли оценивание развитие работников?

Положительно ли относятся работники к оцениванию или их отношение скорее критическое?

- Является ли оценивание чем-то большим, чем просто обобщением данных по зарплате?

- Мотивирует ли оценивание работников или демотивирует их?

Источники персонала: наем работников Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая – это акцент на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, в то время как это не является приоритетом для менее инновационных компаний. Вторая черта – это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого спектра подготовки.

Рассмотрим более подробно первую черту – наем творческих работников. Это по сути целая наука – нанять таких работников. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, которые описывают их опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться – это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу.

Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой собственный путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?

Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательств творческих способностей в предыдущей деятельности работников, но она может в особенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком с теорией, но она также стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения своих собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то по своему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только говорить и рассуждать о них.

Теперь остановимся на найме работников с различной подготовкой.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Иногда инновационные организации идут еще дальше в найме работников. Например, один из десяти нанятых работников – это как бы «дикарь», т.е. человек, не имеющий соответствующего образования, но представляющий интерес для организации (отделам кадров дается право принимать их на работу). Например, специалист по философии или истории может быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он несомненно может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, но он полезен как источник новых идей и подходов.

Развитие персонала Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такого развития – это ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство – это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье – это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Ротация. Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ожидает следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится по настоящему продуктивен. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.

Таким образом ротация воздействует на индивидуальное развитие.

Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р.Кац и Т.Аллен [Katz R., Allen T.J., 1982], такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которые отличаются от установленных в группе норм.

Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи.

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек может включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Все члены группы могут оказаться из нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

Продвижение работников. В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций работники повышаются в пределах функционального деления большую часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В некоторых компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделений.

В корпорациях с множеством бизнес-единиц работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте. Но опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Но команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с достаточно различным опытом работы.

Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это по всей видимости способствует инновациям. Это обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Если компания технологическая по своему характеру, то многочисленны будут работники с техническим образованием. И неудивительно, если высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Но в инновационных компаниях это не так.

Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и др.

представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно почти все члены высшего управления имеют некоторый опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях – финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п.

Менее инновационные организации обычно имеют более однородный состав высшего управления. Типичен случай, когда несколько высших уровней управления компании в целом и каждым ее подразделением состоят исключительно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высшие уровни управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему соответствию между техническими и экономическими вопросами развития проектов.

Стандартные пути деловой карьеры. Некоторые компании рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании.

Например, в одной из компаний работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области технического обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одного из заводов компании, поэтому они становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности.

Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две стороны. С одной стороны, это «то, что компания может сделать». Работник узнает возможности и ограниченности компании как технической организации. С другой стороны, есть «то, чего хочет потребитель».

Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают, и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросов потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, в последствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними. Он всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, и у него навсегда сохранятся навыки и понимание необходимости учитывать эти запросы.

Есть и другие примеры такого опыта, когда компания ставит своих работников перед необходимостью пройти какую-то практику. Например, все вновь принятые для работы в маркетинге должны полгода-год проработать как обычные продавцы. Те, которые попадают в маркетинг посредством ротации на каком-то этапе их карьеры, должны делать то же самое. Эти полгода-год работы дают им непосредственное понимание того, что хочет потребитель и как надо продавать. После такой работы они уже не будут просто теоретиками. Они всегда будут видеть за цифрами реальных потребителей. И компания не останавливается на этих нескольких первых месяцах работы. Она стремится к тому, чтобы каждый работник, занятый в областях менеджмента и маркетинга, проводил по крайней мере один день в месяц в непосредственном общении с потребителем. Это усиливает убежденность всех работников в том, что для компании нет более важной работы, чем общение с потребителем. И это дает высшему управлению компании возможность поддерживать постоянный контакт с рынком, который помогает им избежать потери связи с рыночными запросами.

Однако далеко не все компании используют такие фиксированные, жесткие пути деловой карьеры. Те, которые делают это, рассматривают такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в инновационной деятельности. Такая практика обеспечивает то, что молодые технические работники учатся увязывать потребности рынка с техническим возможностями компании. Компания надеется, что они будут продолжать искать связи между потребностями рынка и техническими возможностями компании на протяжении всей своей деловой карьеры.

Молодые управленцы рано понимают важность умения выслушать потребителей. Они также учатся осуществлять продажи. Этот опыт поддерживается, подкрепляется путем постоянного общения с потребителями как минимум один день в месяц на протяжении всей деловой карьеры.

Стабильность персонала и текучесть кадров В наиболее инновационных организациях обычно достаточно стабильный персонал, его смена происходит очень медленно. Это соответствует стремлениям менеджеров, которые ориентируются на стабильную основу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов.

Почему такая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина для ограничения замены персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника, они знают, что он ей располагает. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиции организации. Он не будет знать примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует. Он не будет знать той системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу в одной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

Другие инновационные организации не столь явно ориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они тем не менее стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива.

Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги – все это элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.

Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров.

Зарплата связана с положением в организации. Фактически это неформальная отсроченная компенсационная политика. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу. Оно будет постольку, поскольку работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.

Вообще говоря, для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некоторые менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. Неудивительно, что в этом случае в компании низкая текучесть кадров. Важно подчеркнуть, что менее инновационные компании часто не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров. Это происходит просто потому, что так общепринято в стране. И часто компании не предпринимают никаких мер для того, чтобы воспользоваться тем фактом, что у нее низкая текучесть кадров, например, развивая стабильные технологические сети по всей организации. Она имеет низкую текучесть кадров безо всяких усилий, но и не получает никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь, используя стабильность персонала.

Индивидуальные цели Некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели. В других компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.

Одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение в том, чтобы их деятельность в принципе была ориентирована на то, чтобы принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем.

Очевидно, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели.

Компания может не практиковать «правило 15%», но все же предоставлять значительную свободу своим работникам. Некоторые из них разрабатывают свои персональные проекты, но обычно они сначала согласовывают условия реализации этих проектов со своим руководством.

Может быть и похожая, но более формализованная система. Например, определенный процент бюджета организации на НИОКР выделяется на проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может воспользоваться частью этих средств. Но реально далеко не все пользуются. Обычно меньше половины исследователей пользуются этими средствами.

Далеко не все организации имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов. Некоторые стремятся ввести «правило 15%», но не делают этого, поскольку руководство опасается, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.

Методы оценивания персонала Организации значительно различаются между собой по тому, как они оценивают работников. Одно измерение различий – это стиль оценивания.

Другие измерения – это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек от того работника, которого он оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений.

Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как – хорошо или плохо. В итоге подводится краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.

В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность работника и подводится заключение – хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее.

Но не все организации следуют этой традиционной системе. Не все делают заключение типа «хорошая работа» или «плохая работа» на прошлую деятельность работника.

Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.

Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать.

Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции.

Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.

Менеджер такой организации будет обсуждать со своими подчиненными три вопроса. Он попросит каждого подчиненного перечислить свои достижения за последний год. Он сам может что-то добавить в этот перечень. Потом он спросит их о том, чего они надеются достичь в следующем году. И опять же он может что-то добавить в этот список. И наконец, они обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. Хотя менеджер не хочет делать заключение о том, что работник средний, он все же не хочет и того, чтобы ожидания работников были слишком завышенными.

Организация выделяет нескольких молодых менеджеров как наиболее перспективных управляющих. Эти работники имеют особый путь служебного продвижения. В течение пяти-десяти лет в ходе ротации они занимают ряд управленческих должностей. Это дает им многосторонний опыт деятельности. После этого они выдвигаются в высшие органы управления организацией.

Но есть и другие пути преуспеть в организации. Те, кто не считается наиболее перспективными, все же могут занять высокие должности в функциональных подразделениях, а позже и в общем управлении организации. Многие компании технического профиля имеют двойную служебную лестницу. Выдающийся технический работник не должен переходить в управление для того, чтобы продвигаться по службе. Поэтому те, кто не выделен как наиболее перспективный, все же имеют возможности повышения.

В такой системе важно то, что она вселяет в работников надежду. Эта система разработана для того, чтобы дать каждому члену организации возможность отличиться каким-то своим образом. Оценивание разработано не для того, чтобы убить надежду, но чтобы направить ее туда, где человек имеет наибольшие шансы преуспеть.

Однако такие системы оценивания встречаются редко, имеют исключительный характер. Организации редко настолько детально исследуют психологическую сторону оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия оценивания.

Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия и систематически применять их на практике.

Кто участвует в оценивании. В традиционной организации оценивание может проводить начальник работника без учета чьих-либо еще мнений.

Многие организации в течение долгого времени используют такие системы оценивания. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей при оценивании работника. Как минимум, человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый работник. Возможно он к тому же общается с клиентами работника как внутренними, так и внешними. К тому же он говорит с начальниками, коллегами и подчиненными работника. Часто он стремится пообщаться со всеми, кто знает работника. Вопрос «кто участвует в оценивании» имеет значение, потому что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать свое внимание. Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит он должен обращать внимание на способы общения с подчиненными. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются очень важными.

Интенсивная самооценка. Некоторые системы оценивания работников имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех работников, участвующих в управлении организации, приглашают принять участие в выездной, например, недельной сессии самооценки. Такая сессия может проходить в специальном центре, который не только помогает менеджерам в их саморазвитии, но и постоянно отслеживает пути их деловой карьеры.

Сессия начинается с того, что менеджеров помещают в несколько обычных управленческих ситуаций. Сотрудники центра наблюдают за тем, как менеджеры ведут себя в этих ситуациях. Потом они обсуждают в деталях преимущества и слабые стороны менеджера. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы общения с людьми, насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям.

После такой сессии менеджеры отмечают, что они иначе взглянули на свою работу. Они стали более чувствительны к тому, как они общаются с людьми. Вообще говоря, они считают, что это общение стало более эффективным. К тому же они приобрели новое видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии подкрепленными в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических должностях, а не на управленческих. Организация поддерживает любое их решение, потому что считает, что она только выигрывает от того, что люди работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями.

Менеджеры, которые участвовали в таких сессиях, рассматривают их как очень полезный опыт. Оценивание помогает им подумать над тем, как улучшить свой стиль работы. Возможность поразмышлять над своей карьерой, над системой ценностей позволяет со стороны взглянуть на перспективы своего развития и те направления, в которых они хотели бы продвигаться. Организация относится к таким сессиям положительно, поскольку менеджеры в результате приходят к лучшему пониманию того, что они хотят сделать и как достичь желаемых результатов.

Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад, который сделал работник.

Но на что они еще обращают внимание и как они собственно определяют этот вклад – в этом разные организации существенно различаются.

Простейшая система оценивания состоит в следующем. Если менеджер бизнес-единицы достиг плановых показателей прибыли за год, значит он оценивается положительно, если нет – значит отрицательно.

Конечно, если он при этом вывел из строя оборудование или разорвал отношения с основными клиентами, то ему укажут на это. Но ущерб от такого экстремального поведения на самом деле скажется на показателях прибыли. Продвижение по службе будет зависеть от этого и от отношений с высшим руководством, от соответствия тому, что по мнению высшего руководства должен представлять собой управляющий группой.

Может быть другая крайность. В такой системе оценивания достигнутые результаты будут иметь значение, но гораздо больше будет значить то, каким образом эти результаты были достигнуты. Известно, что менеджер может искусственно достичь высоких краткосрочных результатов таким образом, что сильно повредит долгосрочным интересам организации.

Он может повредить торговой марке организации, ее имиджу, ориентируя продукцию неподобающей аудитории. Он может принести в жертву инвестиции в НИОКР или исследования рынка. Он может изменить политику цен таким образом, что это подорвет торговую марку. Возможны многие вариации на эту тему. Поэтому высшее руководство тщательно изучает то, каким образом их подчиненные достигают своих результатов.

Рассматриваются также и другие аспекты. Принимается во внимание то, насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;

осуществляют ли они инвестиции в инновации;

как они относятся к торговой марке;

вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

При этом не существует каких-то специфических обобщенных критериев.

Более того, менеджеры оцениваются по их общему вкладу в развитие организации. Идея состоит в том, что как бы и где ни внесли они свой вклад, все это будет отмечено и будет оценен именно суммарный вклад, а не просто измерены краткосрочные прибыли.

Система оценивания в большинстве организаций находится где-то между этими двумя крайностями. В наиболее инновационных организациях участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Другие организации не выделяют этот критерий при оценивании. Вообще говоря, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерны три особенности. Они используют множество критериев. Один из них – это участие в инновационной деятельности. И наконец, есть тенденция включать в критерии больше не финансовых, качественных элементов.

Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. В традиционной организации, которая использует простейшую систему оценивания, теоретически оценивание может проходить на значительном расстоянии от работника. Любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовые отчеты. Люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу, и которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое оценивание. На самом деле все происходит не совсем так. Но иногда оценивание осуществляется способом, близким к описанному выше.

Например, менеджер подразделения может оцениваться руководством компании следующим образом. Высший руководитель, который довольно поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот не обеспечит их повышение, то он будет уволен. И это было все оценивание. Никаких обсуждений того, что происходит и почему. Человек, проводящий оценивание, мало знал о том, как управляется подразделение, но он и не интересовался этим. Он не стремился и обсуждать то, какие шаги надо предпринять для улучшения ситуации. Об этом должен был заботиться менеджер подразделения самостоятельно.

В инновационных организациях часто наоборот о такой самостоятельности не может быть и речи. Руководство самым тесным образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных. Используемая ими система консенсуса при принятии решений обеспечивает то, что руководство не только хорошо осведомлено о действиях своих подчиненных, но и принимает активное участие в выработке всех решений.

В результате в инновационной организации человек, проводящий оценивание, гораздо больше знает о работниках, чем в традиционных организациях. Он в состоянии оценить, как они выполняют свою работу, каким образом достигают своих результатов, поскольку он непосредственно все это наблюдает. Вообще говоря, более инновационные организации имеют более тесные связи, и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными.

Таблица 7. Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность Аспект системы Способ воздействия на управления Управленческие параметры инновационную деятельность персоналом Наем работников с Возрастают шансы, что «творческим чутьем», опытом работники будут выдвигать и участия в инновационных развивать новые идеи Источники проектах персонала: наем Наем работников с Увеличивает разнообразие работников разнообразной точек зрения профессиональной подготовкой Ротация между функциями, Увеличивает разнообразие продуктовыми линиями и взглядов и идей географическими областями Продвижение в управление Делает более работников с разным сбалансированным состав базовым образованием команды высшего руководства Развитие организации персонала Стандартные пути деловой Обеспечивает всеобщность карьеры: наиболее полезных навыков:

- Работа в техническом - Учит увязывать обслуживании технические и рыночные аспекты - Работа продавцами - Учит работе с потребителями Стабильность Обеспечение стабильности Сохраняет навыки и умения, персонала и персонала и низкой текучести знания о коммуникационных текучесть кадров кадров сетях в компании Предоставление Поощряет Индивидуальные возможности тратить часть предпринимательскую цели рабочего времени по своему деятельность, ускоряет отклик усмотрению на новые возможности Концентрация внимания на Негативные результаты могут результатах работы или на демотивировать работника, а возможностях работниках акцент на возможностях стимулирует его Кто участвует в оценивании Чем больше людей участвуют, тем больше аспектов деятельности учитывается Критерии и данные, Влияют на то, чему работники Методы используемые при уделяют внимание:

оценивания оценивании:

- Только финансовые - Приводят к критерии концентрации внимания на финансовых результатах - Широкий спектр - Повышается внимание критериев, включая способ работников к долгосрочному достижения результатов развитию Близость проводящего Влияет на охват данных, оценивание к работнику которые будут использоваться Глава 7.2. Стимулирование работников в инновационной организации Стимулы бывают нескольких типов. Наиболее очевидный тип стимулирования – денежное, материальное стимулирование. Но оно не обязательно является самым эффективным. В большинстве организаций стимулы служебного продвижения, карьеры имеют такое же сильное воздействие, как и материальные стимулы. Другой тип стимулов, который часто упускается из виду, - это социальные стимулы. И наконец, имманентное стимулирование – это тип стимулирования, который представляет наибольший интерес в управлении инновационной организацией. Остановимся подробнее на каждом из этих типов стимулирования.

Мы обсудим, в каком случае, когда наиболее обосновано применять каждый тип стимулов. В инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. Мы уясним, почему так происходит. Другие аспекты проблемы также важны. В некоторых случаях организации используют коллективное, групповое вознаграждение.

Наконец, организации иногда вознаграждают усилия по достижению результата, тогда как в других случаях они вознаграждают результат, и в этом есть определенная логика, которую мы обсудим.

Вопросы в отношении стимулирования Типы стимулов - Какие типы стимулов используются в организации:

- Материальные стимулы - Стимулы служебного продвижения, карьеры - Социальные стимулы (признание работников как передовиков) - Имманентные стимулы (предоставление возможности заниматься любимым делом, работать по своему усмотрению)?

- Эффективно ли используются в организации все типы стимулирования? Знают ли менеджеры, когда какой стимул необходимо применять, в каких случаях каждый из типов стимулов является наиболее эффективным?

Управление стимулами - Как влияет используемое материальное стимулирование и служебное продвижение на служебную деятельность:

способствует или препятствует ей?

- Продвигаются ли по службе новаторы?

- Или продвигаются те, кто держится в стороне от инновационной деятельности, относится к ней настороженно?

- Могут ли новаторы стать передовиками в организации?

- Могут ли стать передовиками те работники, которые оказывают поддержку новаторам?

- Или можно быть передовиком, держась в стороне от инновационной деятельности?

Кого вознаграждать - Знают ли в организации, когда нужно вознаграждать индивидов, а когда группы?

- Знают ли менеджеры, когда лучше вообще не использовать никаких вознаграждений работников?

- Знают ли в организации, когда вознаграждать результат, а когда попытки, стремление его получить?

Материальные вознаграждения В организациях выплачивается зарплата, а также начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью.

Организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп. Довольно редко другие работники организации получают надбавки и премии за их вклад в инновационную деятельность. В частности, менеджеры, осуществляющие общее руководство, редко получают надбавки и премии в связи с их вкладом в инновационную деятельность. Но наиболее инновационные организации обычно связывают денежные вознаграждения с инновационной деятельностью. Это наиболее очевидно в такой компании, как 3М, которая известна своим правилом, что по крайней мере 30% продаж должны приходиться на продукцию, разработанную в последние четыре года. В других инновационных организациях обычно нет ни четких квот, ни значительных премий, но вклад работников в инновационную деятельность является ключевым фактором при установлении зарплаты работника на определенный период времени.

Денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, тем не менее не всегда являются наилучшим способом стимулировать работника вести инновационную деятельность. Исследования поведения ученых выявили, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих ученых [Angle H., 1989]. Этот неожиданный для некоторых результат объясняется тем, что ученые могут быть дезориентированы большими денежными вознаграждениями, сбиты со своего пути. В итоге они меньше работают над тем, что интересует их (а именно здесь они могут с наибольшей вероятностью получить интересный научный результат), а больше над тем, что приносит им деньги.

Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться индивидуально или по отношению к группе. Важно применять их соответствующим образом. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получат только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.

Стимулы служебного продвижения, карьеры В инновационных организациях участие в инновационной деятельности имеет большой вес при принятии решений в области служебного продвижения.

Никто не может продвинуться по служебной деятельности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность организации. Этот вклад может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или каким-либо другим образом. Ни один работник не может достичь высокой должности в организации, если он не поддерживает инновации постоянно в течение ряда лет.

Если же организация не является инновационной, то там ситуация совсем другая. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, но постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению, обычно избегают всяческих рискованных проектов, поскольку в случае неудачи таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что все таки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне надежные проекты, достойно всяческого удивления.

Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал, то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей инновационной деятельности.

В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. В этом случае считается, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций. Он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот, и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в организации, должен иметь такой опыт.

В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Если они создадут новый бизнес, то им будет предоставлена возможность возглавить его. Это может подразумевать очень значительное продвижение от участника проекта до руководителя бизнес-единицы. Если на базе этой бизнес единицы ее руководитель создаст новые, то он может быть повышен по служебной лестнице вне всякой конкуренции. Менеджер может получать одно продвижение за другим просто путем разрастания своего бизнеса, создания на его основе новых бизнес-единиц.

Организации, которые стремятся к тому, чтобы их работники поддерживали инновации, не должны просто вознаграждать тех, кто непосредственно вовлечен в инновационные проекты. Они должны также вознаграждать тех, кто так или иначе участвует в осуществлении инновационной деятельности. Это будет указывать на то, что инновации не являются делом только участников инновационных проектов.

Это будет также обеспечивать стимулы для участия всех работников организации в инновационной деятельности.

Продвижение работников, которые участвуют в инновационной деятельности и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. И оно свидетельствует о том, что инновационная деятельность важна для организации.

Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в организации.

Социальные вознаграждения Социальные вознаграждения часто недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько правильно и активно, насколько они этого заслуживают. Хуже того, иногда организации используют этот тип вознаграждений превратно, неподобающим образом, так что в итоге они не мотивируют, а скорее наоборот сдерживают работников. Проиллюстрируем это примерами.

Одна из наиболее инновационных организаций (компания 3М) относится к новаторам как к передовикам. Тот человек, кто разрабатывает новый продукт, становится передовиком в его бизнес-единице. Если работник продолжает работать над проблемой, несмотря на сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто «напал на жилу» быстро легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время зря, тогда в случае успеха работник становится настоящим героем. Он может даже стать общественным представителем фирмы. Он может получить широкую известность не только внутри организации, но и за ее пределами.

Такое личное признание является большим вознаграждением. Оно дает и хорошее самоощущение, и гарантию рабочего места в организации. Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации.

При этом важно подчеркнуть, что в инновационных организациях социальное вознаграждение получают в первую очередь те работники, которые непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего руководства – это создавать и поддерживать систему социального вознаграждения новаторов.

Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы.

Финансовый директор или же высший руководитель организации выступает с публичными заявлениями, разъяснениями и презентациями и пожинает плоды успеха. К сожалению, именно так чаще всего происходит.

И если на долю высшего руководства организации выпадает вся известность и социальное признание, то это демотивирует новаторов, которые не могут остановить высшее руководство в получении им признания за инновационную деятельность. В то же время в наиболее инновационных организациях высшее руководство не действует так эгоцентрично. Именно от высшего руководства организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.

Необходимо отметить, что отношение к новаторам как к передовикам, выделение их из остального персонала организации является не всегда оправданным. Например, это относится к случаю, когда индивид или небольшая группа работников развили инновацию, работая самостоятельно за пределами своих основных обязанностей. Вероятно, наибольшего социального вознаграждения заслуживают те работники, которые оказались вынужденными преодолевать сопротивление руководства своему инновационному проекту.

Но в наиболее инновационных организациях в случаях, когда работники являются членами инновационных групп, команд и развивают инновации в ходе своей обычной работы, обязанностей, то их обычно никто не считает передовиками. Группа в целом может быть признана передовой. Но даже это может не всегда считаться подходящим, правильным. Заслуги могут относиться к большим коллективам. Инновационная группа обычно поддерживается многими людьми, которые не являются частью группы. Сама группа часто не считает возможным для себя претендовать на какое-то особое социальное признание, потому что это может принизить значение тех людей, которые извне группы поддерживают ее.

Имманентные, внутренне присущие инновационной деятельности вознаграждения Другой часто упускаемый их виду тип вознаграждения – это имманентные вознаграждения. Некоторым людям для полного счастья необходимо иметь возможность продолжать заниматься работой, которой они занимаются. И это важное для них вознаграждение – иметь возможность продолжать свою работу.

Это имманентное вознаграждение, внутреннее присущее характеру деятельности.

Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.

Многие самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности имманентными ей вознаграждениями – возможностью заниматься свои делом.

Вероятно, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле.

Получены некоторые свидетельства того, что новаторы часто относятся к тем людям, которые в своей деятельности мотивированы в основном имманентно [Angle H., 1989]. Получены также доказательства того, что слишком большие премии и другие финансовые вознаграждения отвлекают имманентно мотивированных людей от их работы [там же]. Наиболее инновационные организации, которые стремятся нанимать имманентно мотивированных людей, часто осознают это и соответственно контролируют применение финансовых стимулов.

Организациям целесообразно проводить различия между работниками, которые, с одной стороны, стремятся к продвижению, повышению, и теми, кто больше мотивирован удовлетворением от процесса самой работы, с другой стороны. Работников, которые мотивированы самой своей деятельностью, не следует повышать, переводя на другую работу. Многие компании разработали отдельные служебные лестницы для таких людей. Они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление. Их не вынуждают бросить свою любимую работу ради продвижения по службе.

Улучшение выпускаемой продукции или разработка новых продуктов и услуг, новых видов бизнеса Существуют значительные различия между усовершенствованием существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса. Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивает один проект, начинается другой. Могут быть совсем малые изменения или вообще никаких в обстоятельствах их ежедневной жизни, когда они заканчивают какой-то проект или когда они переходят от одного проекта к другому. Инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения в ситуациях этого типа. Если инновации – это просто работа, тогда нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.

Работники, которые развивают новые продукты и даже более того – новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники, возможно, рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Если проект заканчивается, им, возможно, больше негде работать. Поскольку этот тип проектов гораздо более рискованный для участвующих в них работников, постольку компании чаще специально вознаграждают за участие в них.

Когда работники создадут новую продукцию или новые виды бизнеса тайком, самостоятельно, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие несанкционированные новаторы особенно ценятся в высоко инновационных организациях, поскольку они часто приносят компании новые прибыльные виды бизнеса. Другие организации не всегда столь открыты для этого вида активности работников, особенно если они имеют организационные структуры, которые настолько жесткие, что трудно найти место для нового растущего бизнеса.

Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Новый бизнес будет без проблем присоединен к уже существующей бизнес-единице.

Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется ее собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость.

Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен для кого бы то ни было, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.

Такая практика облегчает развитие новой продукции или видов бизнеса для работников организации. Она снижает риск, связанный с переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких, трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений.

Вознаграждения существуют, но в основном в плане служебных повышений, а также социальные и имманентные по своему характеру. Группа, которая создала новый бизнес, отвечает и за управление им. Чем больше становится бизнес, тем значительнее, ответственнее их работа. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.

В ситуациях, когда инновационная деятельность является частью обычной работы, нет необходимости в специальных вознаграждениях. Тем не менее люди мотивированы разрабатывать инновации. Они видят, что это хорошо для организации, а значит и для них самих, если они занимаются инновационной деятельностью. К тому же они знают, что если они не будут разрабатывать инновации, то они потеряют свой статус в организации. В организациях, которые высоко ценят инновации, опасно порывать с инновационной деятельностью. Все работники инновационных организаций это знают, и каждый стремится приобщиться к инновационным проектам.

Индивидуальные, групповые вознаграждения или их отсутствие Индивидуальные вознаграждения рассматриваются как наиболее подходящие в инновационных организациях, когда индивиды работают вне рамок своего бизнеса, развивая инновации. Они особенно важны в тех случаях, когда индивиды должны были преодолеть сопротивление высшего руководства, чтобы развить инновации. Такие нелегальные инновации могут вести к значительным вознаграждениям в инновационных организациях.

Групповые вознаграждения используются для работников, которые совместно работают в команде по разработке инноваций. Групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успех очевидно является результатом групповых, а не индивидуальных усилий. Они наиболее подходящи, когда проект является самодостаточным, имеет четкие рамки и четко ясно, кто вносил свой вклад в осуществление проекта, а кто нет. Групповые вознаграждения менее подходящи, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между командой и остальной организацией. Мы уже обсуждали ситуацию, когда какие-то специальные вознаграждения за инновационную деятельность являются ненужными. Это когда инновационная деятельность является обычной штатной работой. Похожие ситуации возникают, когда группы работников из технологических или маркетинговых служб отвечают за управление инновациями на какой-то продуктовой линии. Некоторые инновационные компании имеют такие группы, которые могут отвечать за десятки продуктов и даже больше. Когда имеют дело с таким большим числом продуктов, в любой момент какой-либо из них нуждается в обновлении. Таким образом, деятельность всегда является инновационной.

В некоторых инновационных компаниях применяется разделение труда среди тех, кто занимается инновационной деятельностью. Одна группа отвечает за сбор информации от потребителей, другая – за технические эксперименты и развитие, третья может отвечать за проверочные и другие испытания.

Представители групп часто встречаются для того, чтобы координировать свои действия.

Другая ситуация встречается в тех организациях, в которых инновации просто становятся частью обычной работы. Часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят из самых различных источников – от потребителей, поставщиков, из разных частей организации, так же как и от членов проектной команды. Часто у команды есть гораздо больше идей, чем она может попытаться осуществить. Но группа мотивирована развивать как можно больше идей, поскольку потребители перестали бы покупать их продукцию, если бы они покинули передний край.

Способ, которым в такой бизнес-единице происходит управление инновациями, заключается в следующем. Развивается обширная сеть работников, ответственных за распространение инноваций. Многие работники регулярно контактируют с потребителями. Например, работники службы технического обслуживания находятся в контакте с потребителями два или три дня в неделю.

Аналогично работники служб маркетинга и продаж. Работники маркетинга также значительное время проводят с потребителями потребителей в попытках понять, как они могут лучше удовлетворять нужды своих потребителей. Технические специалисты, которые полностью заняты техническими вопросами развития продукции, тоже часто посещают организации потребителей. Работники и службы маркетинга, и технических отделов устанавливают связи с другими частями организации. При этом технические специалисты способствуют технологическому развитию других частей организации. И они, и работники служб маркетинга устанавливают связи в организации таким образом, что они могут отслеживать, что организация предпринимает, работая в других сферах бизнеса и других регионах.

В обеих рассмотренных ситуациях инновационная деятельность является основной работой для всех сотрудников. И никто, включая членов команд, не видит никаких причин для того, чтобы давать какие-то специальные вознаграждения за то, что составляет суть основной работы – за инновационную деятельность.

Вознаграждать результат или усилия для его получения Много дискуссий по вознаграждениям инновационной деятельности фокусируется на вознаграждениях полученных результатов. Если группа достигает успехов в развитии нового продукта, и она получает вознаграждение за этот успех, то это вознаграждение результата. И обратное также справедливо.

Если группа не достигает успеха и карается за это отсутствием продвижения, повышения, то это наказание, основанное на результате.

Наиболее инновационные организации вознаграждают и предпринятые усилия. Фактически некоторые инновационные компании основывают свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную деятельность. Если работник тратит много усилий на развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.

Инновационные компании осознают, что далеко не все инновационные проекты будут успешными. Такие проекты по сути связаны с риском и не всегда ведут к успеху. В итоге не наказывают, никак не карают участников проектных команд, когда их проект не достигает успеха. Они считают, что наказание в такой ситуации отвращало бы людей вести инновационную деятельность. Все меньше бы людей шли на участие в рискованных проектах. Поскольку компания намерена продолжать инвестиции в рискованные проекты, она вознаграждает усилия, предпринимаемые для их реализации. Она будет также вознаграждать успешные результаты, но не будет наказывать людей за их неуспех, поскольку тогда прекратятся даже попытки вести инновационную деятельность.

Существуют также другие основания для того, чтобы не наказывать работников в случае неуспеха инновационного проекта. Успех проекта не полностью находится под контролем его команды. Иногда неразрешимы технологические проблемы, рынки могут измениться не так, как ожидали команда и организация в целом. Управленческая среда также может измениться в направлениях, нежелательных для проекта. Все это может влиять на проектные команды, но это далеко не всегда находится под их контролем, значит, некоторые неудачи должны рассматриваться как независящие от команды.

Если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи, или даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании.

Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания работников, которые участвовали в «неудачных» проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные команды не могут достичь поставленных целей и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных процессах развития инноваций (см. таблицу 7.2 для обобщения основных проблем в области стимулирования инновационной деятельности).

Таблица 7. Стимулирование инновационной деятельности Аспект Способ воздействия на Управленческие параметры стимулирования инновационную деятельность Материальные Указывают на важность Типы стимулов вознаграждения: инновационной деятельности:

- Индивидуальные и - Подходят для групповые премии вознаграждения дополнительных усилий - Надбавки - Подходят для вознаграждения долгосрочной деятельности Стимулы служебного Ориентирует работников на продвижения: инновационную деятельность:

- Продвижение - Способствует новаторов карьерному росту после окончания проекта, снижает риски участия - Продвижение - Обеспечивает менеджеров, которые долгосрочную поддержку поддерживают менеджерами инновационную инновационной деятельность деятельности Социальные вознаграждения Новаторы становятся примером для других работников Имманентные Играют ключевую роль для вознаграждения ученых, изобретателей и других увлеченных работой специалистов Отсутствие специальных Придает каждодневный, вознаграждений за постоянный характер Улучшение улучшение существующей инновационной деятельности выпускаемой продукции (низкий уровень продукции или риска) разработка новых Дополнительные Дает мощный стимул для продуктов, видов вознаграждения за развитие участия в рискованных бизнеса новых продуктов, видов проектах бизнеса (высокий уровень риска) Индивидуальные Поощряют деятельность вознаграждения за отдельных новаторов (когда самостоятельную они действуют независимо) инновационную деятельность Групповые вознаграждения в Усиливают сплоченность Индивидуальные случае получения результата команд, эффективность или групповые командой групповых взаимодействий вознаграждения Отсутствие специальных Предполагает включение или их отсутствие вознаграждений, когда вознаграждения за инновационная деятельность инновационную деятельность является частью служебных в регулярную оплату труда обязанностей или когда в нее вовлечены большинство специалистов организации Вознаграждение результата Может отвратить работников Вознаграждение от участия в высокорисковых результата или проектах усилий для его Вознаграждение усилий Поощряет попытки получения независимо от их результата инновационной деятельности с высокой степенью риска Таким образом, в этой главе мы обсудили четыре основных типа вознаграждения: материальное, служебное продвижение, социальное и имманентное. Мы также обсудили, как эти вознаграждения могут быть использованы в разных ситуациях. Материальные вознаграждения часто используются чрезмерно, в то время как другие типы недоиспользуются, недооцениваются.

Другие измерения вознаграждений также важны. Когда работник в одиночку или почти в одиночку развивает инновацию, его следует и вознаграждать индивидуально. Но когда группа разрабатывает инновацию, должна быть вознаграждена вся группа. Однако, когда инновационный процесс не включает в себя какой-то особенный или персональный риск, а является просто содержанием обычной работы, тогда и не нужны никакие особенные специальные вознаграждения. Достаточно уже того, что группа утверждает свой статус ведущего коллектива в организации, осуществляя инновационную деятельность.

Инновационные организации часто вознаграждают усилия независимо от того, оказались ли они успешными. Наименее инновационные компании иногда наказывают проектные компании за то, что те не достигли положительного результата. В итоге они отвращают работников от любого риска, а иногда теряют опыт и знания, накопленные в команде.

Глава 7.3. Культура инновационной организации Культура организации – это в значительной степени набор неписаных правил. В каждой организации есть свои правила. Но никакие правила не могут охватить всех возможных в организации ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. Как они будут действовать в таких ситуациях зависит в некоторой степени от того, каковы их представления о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также посредством распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.

Культура организации в принципе может или поддерживать инновационную деятельность, или не поощрять ее. Она может или стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, или настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает инновационную деятельность, значительно различается в разных организациях.

В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры организации. Существуют явно выраженные цели и принципы организации, поощряющие инновационную деятельность. Менеджеры постоянно приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности. Сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию инноваций.

В наименее инновационных организациях ситуация противоположная.

Общие принципы деятельности организации не выражают поддержку инновационной деятельности. Никогда не приводятся примеры, которые бы настраивали работников на инновационную деятельность. Наоборот, распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации, если риск окажется неоправданным. Поэтому лучше не рисковать. Сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки инновационной деятельности.

Культура организации имеет ряд измерений. В первой части этой главы мы обсудим те измерения внутренней структуры организации, которые влияют на инновационную деятельность в ней. Потом мы остановимся подробнее на роли страха в инновационной деятельности.

Затем обсудим те аспекты культуры организации, которые проявляются в ее отношениях с потребителями и некоторые методы развития культуры организации. И в конце главы мы коротко обсудим проблемы построения культуры непрерывного обучения и изменений в инновационной организации.

Вопросы в отношении культуры организации Примеры из жизни организации - Какого типа примеры из жизни организации чаще всего приводят менеджеры и другие работники?

- Кто является главными действующими лицами в этих примерах? Как они ими становятся?

- Поощряют ли приводимые менеджерами примеры из жизни организации развивать инновационную деятельность? Или они ориентируют работников на то, что лучше держаться в стороне от инновационной деятельности?

Четкость распоряжений - Являются ли распоряжения в отношении инновационной деятельности в организации четкими и недвусмысленными, или они являются неясными и путаными?

Позиция управляющих организацией - Основано ли управление в организации на страхе? Или организация управляется без опоры на страх?

- Стремятся ли менеджеры к тому, чтобы у работников было целостное видение перспектив развития организации? Или они просто заставляют их действовать, часто опираясь на страх?

- Способны ли менеджеры в организации выслушивать новые идеи, прислушиваться к ним?

- На что больше обращают внимания менеджеры при выработке решений в организации: на рассмотрение вопросов, связанных с рынком, или на технологические проблемы? Или как технические, так и рыночные аспекты в равной степени принимаются во внимание при принятии ключевых решений в организации?

- Как в организации относятся к ошибкам? Есть ли склонность к тому, чтобы обвинять и стыдить работников? Или в организации есть «право на ошибку»?

Отношения с клиентами - Управляются ли в организации ее отношения с клиентами?

- Доверяют ли организации ее клиенты?

- Относится ли организация с доверием к своим клиентам?

- Отдает ли себе организация отчет в том, что нравится и что не нравится ее клиентам? Есть ли у нее целевые программы в отношении того, чтобы сохранить и усилить то, что нравится клиентам, и избавиться от того, что их не удовлетворяет?

Осознанное управление культурой организации - Есть ли в организации представления о том, что характеризует ее культуру? Насколько обоснованы такие представления?

- Происходит ли управление культурой организации осознанно?

Осуществляется ли оно эффективно?

Измерения культуры, влияющие на поведение внутри компании Работники организации могут иметь ряд общих позиций в отношении инноваций, которые могут или положительно, или негативно воздействовать на инновационную деятельность в организации:

- Они могут или сопротивляться инновациям, или поддерживать их.

- Менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций, или эти распоряжения могут быть неясными, путаными.

- Менеджмент организации может быть или основан, или не основан на страхе.

- Менеджеры могут расположены советоваться и соответственно изменять свои убеждения и способы действия, а могут быть и не расположены к этому.

- Менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, а могут быть и не склонны.

- В некоторых организациях культура в основном технически ориентирована, в других – рыночно ориентирована.

- Культура также влияет на те способы, которыми в организации распределяются вознаграждения.

- В некоторых культурах признается «право на ошибку», а в некоторых нет.

Каждое из этих измерений культуры воздействует на инновационную деятельность в организации.

Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации могут активно пытаться поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто используемый способ поддерживать инновации – это распространять примеры положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировать успешные прецеденты. В наиболее инновационных организациях менеджеры постоянно приводят в пример работников, которые достигли успеха в разработке новой продукции для рынка, несмотря на значительные технические и экономические проблемы, а иногда и преодолевая сопротивление вышестоящих работников. Менеджеры приводят примеры, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности в организации, тот факт, что организация стремится получить основной доход именно в ходе реализации инноваций. Они также рассказывают о таких случаях, когда работники участвовали в инновационных проектах, которые оказались неудачными, но которые тем не менее принесли значительную пользу для организации, снабдив ее соответствующими знаниями и опытом.

Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, что инновации важны для организации, что она развивается во многом на базе инновационной деятельности. Во-вторых, что такая деятельность может быть очень сложной, что могут возникнуть большие технические и экономические проблем. В-третьих, что такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство. И наконец, что неудач не надо боятся. Каждый, кто пытается вести инновационную деятельность, может потерпеть неудачу – это не смертельно. Фактически многие из тех, кто в свое время терпел неудачи, потом многого добивались. Подразумевается, что иногда надо рискнуть – это благородное дело. И если порой риск окажется неоправданным, то за этим не последуют санкции и наказания.

Те примеры, которые приводятся в наименее инновационных организациях, радикально отличаются по своему характеру. Работники обычно обсуждают такие случаи, когда участники инновационных проектов в итоге были уволены из организации, когда проекты оказывались неудачными. Они обсуждают, как руководители продвигают тех сотрудников, которые ведут себя сдержанно и аккуратно, и игнорируют тех, кто склонен рисковать. Смысл этих примеров очевиден. Не нужно рисковать и вовлекаться в инновационные проекты, если хочешь остаться работать в организации.

В инновационных организациях часто руководство сознательно управляет тем, какие примеры и прецеденты обсуждаются в организации. Оно исходит из того, что обсуждение конкретных примеров из жизни организации – это важная часть его деятельности. Руководители приводят примеры развития инновационной деятельности, которые поощряют работников рисковать, всячески продвигать свои новые идеи. Именно этого они хотят добиться, поэтому они поддерживают своих работников, приводя прецеденты деятельности людей, которые преуспели в достижении своих целей. Они также приводят примеры неудачных проектов, чтобы работники видели, что в этом нет ничего страшного и необычного. Необходимо пытаться достичь результата, и если не получилось, то нужно попытаться еще раз.

В наименее инновационных организациях руководство не обсуждает подобных примеров. Оно не предпринимает никаких усилий для того, чтобы сконцентрировать внимание работников на инновационной деятельности. Однако, если оно хочет, чтобы инновации в какой-то мере развивались, оно стремится развеять впечатление о том, что инновации связаны со слишком большим риском и что их следует избегать, если хочешь преуспеть в организации.

Другим методом создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности, являются образовательные, обучающие программы. Часто организации в стремлении стимулировать инновационную деятельность обучают по специальным программам сотни менеджеров. И в тех подразделениях, где руководство обучилось по таким программам и внесло соответствующие изменения в оценивание работников и другие системы, там значительно меняется организационная культура. Работники охотнее идут на риск и участие в инновационных проектах. При этом в других подразделениях, где руководство не проводит последовательную линию в отношении инновационной деятельности, работники остаются нерасположенными к риску.

Необходимо отметить, что иногда энтузиазм, стремление к инновационной деятельности может заходить слишком далеко и вызывать беспокойство менеджеров о будущем организации. Например, если организация испытывает острый недостаток в новой продукции, она решает поддержать несколько многообещающих инновационных проектов, но может зайти слишком далеко.

Опасно, если серьезные возражения против проектов не станут приниматься, будут пресекаться, если руководство организации перестанет воспринимать тревожные сигналы и не даст возможности работникам адекватно на них реагировать. В этом случае проекты, в которые вкладывалось много средств и усилий, могут не оправдать ожиданий, которые очевидно были завышенными, необоснованными. Чрезмерный энтузиазм в отношении инновационной деятельности обычно мешает замечать очевидные свидетельства возможных неудач и принимать соответствующие меры. В итоге это может привести к серьезным провалам. Обещания, данные клиентам в отношении новой продукции, оказываются невыполненными, что ведет к потери их доверия к организации.

Возможная двусмысленность: четкие или неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно. Ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере. Как раз наоборот. И то, и другое способствует карьере. Важно, что участие работников в инновационном проекте, который вдруг окажется неудачным, не повредит его карьере. На самом деле даже такое участие может способствовать карьере, поскольку организация ценит и использует тот опыт, который приобрел работник.

В менее инновационных организациях менеджеры обычно не дают столь четких и ясных указаний. Например, утверждение о том, что нужно развивать инновации, может сопровождаться напоминанием о недовыполнении плановых показателей в последнем квартале таким образом, что остается неясным, то ли обратить главное внимание на краткосрочные прибыли, то ли осуществлять долгосрочные инвестиции в НИОКР. Большинство менеджеров в такой ситуации считают, что руководство больше беспокоится о краткосрочных прибылях и работают именно над этим.

Управление, основанное на страхе. Некоторые организации могут иметь культуру управления, основанную на страхе: многие работники могут явно бояться своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.

Такие руководители иногда открыто говорят об использовании страха как средства управления. Они утверждают, что провинившиеся должны быть наказаны, что безнаказанность недопустима, что наказание должно быть неотвратимо и т.д. И естественно, что если проект терпит неудачу, то виновные должны быть наказаны. Конечно, в такой обстановке работники боятся рисковать.

Но может быть и такой стиль управления, когда руководитель сознательно стремится изгнать любые проявления страха из отношений к нему подчиненных.

Он никогда не говорит о наказании, он говорит об управлении без опоры на страх и стремится свести к минимуму отношения страха в организации. Он пытается апеллировать не к страху, а к стремлению работников внести свой вклад в дело, и те отзываются на такой призыв. Такой руководитель исходит из того, что работники активно участвуют в инновационной деятельности, если они руководствуются желанием внести свой вклад в общее дело, а не стремлением избежать наказания.

В последнее время несколько книг рекомендовали использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности [см., например, Meyer C., 1998;

Grove A.S., 1996]. Хотя страх может быть мощным движущим мотивом, в то же время это палка о двух концах. Страх может как сдерживать, так и стимулировать инновационную деятельность. Важно определить, когда и как использовать такое мощное средство как страх. Мы подробнее обсудим этот вопрос чуть позже в этой главе.

Желание проверять и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны проверять и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их. Нормой является также то, что работники способны изменить свое поведение, если оно не соответствует интересам организации, стилям ее деятельности. Работники, которые не проявляют желания или способности изменять свои представления, убеждения, поведение, если это необходимо, не уживаются долго в таких организациях.

Такая черта организационной культуры может проявляться и на групповом уровне. Предполагается, что работники подвергают проверке превалирующие в организации представления, убеждения. Предполагается, что они действуют как индивиды в соответствии со своими убеждениями и настойчиво подвергают проверке установившиеся в организации представления, которые уже имеют характер здравого смысла, житейской мудрости. Такие предположения обеспечивают механизм привнесения изменений в сложившуюся систему. Если представления, утвердившиеся в организации, не соответствуют реальности, то люди, которые указали на это, получают некоторую поддержку, поскольку они руководствовались принципами следования своим убеждениям и проверки представлений здравого смысла. То, насколько быстро организация прислушивается к таким людям, зависит от того, насколько они будут убедительны, насколько сильные данные и аргументы смогут привести, и от того, насколько развита в организации способность выслушать других людей. Но их право, даже обязанность выступить с критикой существующих в организации представлений не подвергается сомнению.

При этом в некоторых организациях акцент делается на «скромности».

Предполагается, что менеджерам свойственно это качество. Это означает, во первых, что они признают, что им всегда есть чему поучиться, что они знают далеко не все в своем бизнесе, что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми аспектами менеджмента. Во-вторых, понятие «скромность» относится к организации в целом. Предполагается, что менеджеры признают, что организации тоже всегда есть чему поучиться. Самодовольство исключается.

Утверждается постоянное самосовершенствование. Менеджеры постоянно приводят примеры, которые иллюстрируют, как самодовольство может навредить организации. Они рассказывают о других организациях, которые много потеряли из-за своего самодовольства. Например, одна организация оказалась неспособной признать брешь в одном из своих производственных процессов. В течение многих лет затраты были гораздо больше, чем у конкурентов, и в конце концов этот производственный процесс был остановлен. Только гораздо позже в организации уяснили, что спасти этот процесс смогло бы его простейшее изменение. Менеджеры используют такие примеры, чтобы проиллюстрировать важность двух позиций: постоянного внимания к деталям, мелочам и постоянного желания подвергать проверке существующую практику с целью ее улучшения.

В менее инновационных организациях часто не делается акцент на скромности и проверке убеждений. Это не означает, что высокомерие и самодовольство рассматриваются как приемлемые. Это означает только, что для организационной культуры не свойственен какой-то особенный акцент на стремлении все подвергать проверке, сомнению, и при этом быть достаточно скромным. Никто в организации не ожидает такого поведения от работников, от этого никак не зависит их карьера. А в наиболее инновационных организациях менеджеры часто явно выделяют такие черты организационной культуры как наиболее характерные, существенные.

Критицизм в отношении существующих убеждений и представлений может пресекаться в любой организации. Но это чревато большими потерями.

Например, менеджеры пресекли критику одного важного инновационного проекта.

Они игнорировали негативные сигналы о перспективах проекта и посоветовали проектной группе сделать то же самое. В итоге неудача проекта оказалась полной неожиданностью. Эта неудача нанесла серьезный ущерб позициям организации на рынке, доверию к ней.

Умение выслушать. Часто менеджерам необходимо научиться слушать.

Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересное дело. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик», и они никак не сработают.

Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Многие младшие менеджеры проходят специальные образовательные программы, которые учат выслушивать людей. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом, чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи. Некоторые учатся способствовать творческой активности в малых группах. После такого обучения они оказываются в большей степени способными помочь свои подчиненным развить их идеи, и после общения с такими руководителями работники гораздо реже откладывают свои идеи в долгий ящик или выбрасывают свои разработки в корзину.

Рыночная или техническая ориентация. Некоторые компании управляются экономистами. Большинство высшего руководства в таких компаниях часто имеют образование и опыт работы в области экономики, маркетинга, и именно экономический анализ преобладает при принятии решений. Фактически в такой организации экономисты играют наиболее значительную роль. Такие компании являются «рыночно ориентированными».

Другие компании управляются технологами, специалистами в области техники и технологий. Большинство руководителей имеет техническое образование и соответствующий опыт работы. Технические аспекты преобладают при рассмотрении любых проблем и технологи наиболее влиятельны в такой организации. Такие компании можно назвать «технически ориентированными».

Иногда довольно трудно четко определить ориентацию компании. Например, компания производит товары широкого потребления. Безусловно, что исследования рынка существенны при принятии любого решения. И маркетинг, экономика – это наиболее быстрый путь повышения в организации. Однако ряд руководящих постов занимают технологи. И иногда технологические аспекты оказываются более существенными, чем экономические в принятии решений по развитию продукции.

Развиваются механизмы, обеспечивающие учет как рыночных, так и технологических аспектов при принятии решений. И экономисты, и технологи вместе принимают участие в работе советов, ежемесячных совещаний по выработке ключевых решений по развитию производства. Работники, которые выполняют связующие функции, способствуют коммуникации между этими двумя функциями и обеспечивают взаимопонимание интересов друг друга. И наконец, ротация между функциями ведет к тому, что многие высшие руководители организации имеют опыт работы и в сфере маркетинга, и в области управления технологиями. Эти три основных механизма способствуют тому, чтобы как рыночные, так и технические аспекты учитывались при принятии ключевых решений.

Успешные технические компании часто при ближайшем рассмотрении оказываются существенно ориентированными на рынок. Их технический персонал часто начинает свою деятельность в отделах технического обслуживания. Эта работа обеспечивает постоянный контакт с клиентами. И для многих технических работников этот контакт никогда не прерывается.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.