WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. ...»

-- [ Страница 5 ] --

Другое организационное средство для управления инновационной деятельностью – это обеспечение высокого ранга работников, создающих и реализующих нововведения. В последнее десятилетие некоторые организации учредили должность ответственного за инновации. Если человек, который по должности и выполняемой работе руководит инновационной деятельностью, входит в высшие руководящие органы, то это имеет два основных последствия. Во-первых, это сигнал для всей организации, что инновации для нее важны. Во-вторых, это дает тем, кто связан с инновационной деятельностью, мощного и влиятельного защитника их интересов, который может привести необходимые доводы в пользу тех изменений, которые необходимы для совершенствования инновационной деятельности.

Другое средство – это управлять тем, какое место в иерархии занимают сами инновационные проекты. Менеджер проекта, который подчинен непосредственно высшему управляющему, будет иметь гораздо большие возможности и влияние, чем менеджер проекта, подчиненный функциональному руководителю на несколько уровней ниже, чем высший управляющий. Вероятно, он также получит гораздо более быстрый ответ на запросы финансирования или других ресурсов. Не все менеджеры проектов могут подчиняться непосредственно высшему управляющему, так же как высший управляющий может быть не единственным руководителем проекта, поскольку у него всегда много различных дел. Но некоторые инновационные организации выделяют несколько проектов, которые являются ключевыми с позиций будущего всей организации.

Эти ключевые проекты могут быть под началом руководителя бизнес единицы или ответственного за НИОКР. Но кроме этого они курируются непосредственно высшим руководителем, что ведет к двум последствиям для этих проектов. Высший руководитель обеспечивает как то, что эти проекты имеют доступ ко всем необходимым этим проектам ресурсам, так и то, что команды этих проектов знают, что вся компания внимательно следит за ходом их дел.

Организационные средства могут быть использованы для эффективного управления инновационной деятельностью непосредственно, прямо, как в приведенных выше примерах. Но управленческий инструментарий может использоваться и более тонко, для того, чтобы привлечь внимание работников к определенным проблемам.

Вероятно, что поскольку работники будут осведомлены о проблемах и их важности, постольку они будут стараться найти инновационные способы решения этих проблем.

Могут быть созданы специальные команды клиент/отрасль для того, чтобы выявлять и решать проблемы определенных клиентов. Команда может не иметь всех необходимых ресурсов для решения выявленных проблем. Но она сможет действовать как защитник интересов этих клиентов. Действуя как защитник, команда может позаимствовать ресурсы откуда-нибудь в организации и применить их для решения проблем клиентов. Без специальной команды как «детектора» и «усилителя» потребности клиентов и средства для их удовлетворения могут остаться незамеченными.

Межфункциональные команды могут использоваться для привлечения внимания к многочисленным потребностям. Мы уже обсуждали их воздействие на генерацию идей. Частично оно происходит потому что межфункциональные команды заставляют работников обращать внимание на множество аспектов поведения и потребностей клиентов. Они также вынуждают членов команды обращать внимание на множество аспектов деятельности их собственной организации. Они не могут спроектировать продукт, не обращая внимания на его способность быть реально произведенным, поскольку в команде есть производственник. Они будут считать, что трудно спроектировать продукт без опроса потребителей об их нуждах, пожеланиях, поскольку в команде есть представитель службы маркетинга.

Другой путь заставить работников уделять внимание множеству потребностей – это дать им множество руководителей, каждого из которых будет интересовать один аспект многоликой проблемы. Традиционная организация практиковала «единственность приказа», когда каждый человек имеет одного руководителя. Матричное управление ведет к тому, что работник имеет 2 или 3 руководителя. В некоторых инновационных компаниях эта тенденция заходит гораздо дальше. Работники службы маркетинга, в производстве или в управлении продукцией обычно имеют или больше руководителей. Организационные схемы, диаграммы настолько сложны, что работники редко отваживаются начертить их.

Предприятие может принять матричную логику, по которой работники будут уделять внимание тому, с чем связаны их руководители, и может следовать этой логике очень последовательно. В этом случае работники, выполняющие сложные роли, такие как управление продукцией, имеют много руководителей. Некоторые из этих руководителей управляют различными проектами, некоторые имеют функциональные интересы.

Другие специализируются по различным потребительским группам. В таких случаях некоторые работники имеют по 5-6 руководителей. Наличие многих руководителей обеспечивает внимание работников ко всем важным граням их деятельности.

Не все методы организационного изменения включают в себя изменения характеристик организации в целом. Некоторые проблемы развития, инновационные проблемы могут быть решены наилучшим образом путем разработки специальных структур или путем развития специальных методов изменения структур.

Пример – это структуры для управления централизованными компетенциями. В некоторых организациях горстка людей обладает компетенцией, которая необходима во многих местах внутри организации.

Число этих людей может быть не достаточно большим для того, чтобы назначить по одному человеку в каждую группу, которая нуждается в этой компетенции. В результате может возникнуть потребность того, чтобы эта компетенция совместно использовалась большим числом структурных единиц.

Организации используют несколько различных методов совместного использования компетенции. Прежде всего наиболее широко используемые компетенции обычно концентрируются в центральной лаборатории или некоторой другой централизованно контролируемой структурной единице.

Смысл централизации таких компетенций в том, что они будут доступны для всех тех единиц, которые нуждаются в этих компетенциях. Эти компетенции не могут быть «захвачены» и «монополизированы» какой-то одной единицей. Могут использоваться несколько способов распределения таких компетенций.

Во-первых, эти компетенции просто могут быть запрошены в ответ на любое требование помощи, которую они могут оказать. Этот способ работает до тех пор, пока число требований не превышает их способности удовлетворить все эти требования. Когда компетенции становятся неспособными удовлетворить все требования и запросы, становятся необходимыми некоторые средства распределения времени. С этих позиций некоторые организации начинают ценить их время. Существует другое решение – распределение времени через рыночные механизмы. Это решение работает, когда проектные команды и другие, кому необходимо их время, имеют бюджеты, которые они могут тратить, когда необходимы специальные ресурсы.

Другая проблема, которая требует специального обсуждения – это проблема развития пути роста для проектных команд, которые становятся новыми видами бизнеса, т.е. обеспечение путей роста для новых видов бизнеса. Переход от проекта к бизнесу может быть трудным. Проектным командам обычно недостает по крайней мере некоторых ресурсов, чтобы стать бизнес-единицей. Может пройти много времени до того, как они получат достаточные годовые доходы для формального признания их системой управления компанией как бизнес-единиц. Но если компания должна успешно вести инновационную деятельность, то должны быть найдены некоторые средства для того, чтобы проектные команды развивались до уровня бизнес-единиц.

Некоторые компании нашли решение этой проблемы. Часто подразделения компании представляют собой смесь новых бизнес-единиц и старых бизнес-единиц, которые разрабатывают, эксплуатируют уже созданные продукты. Когда проектная команда близка к выходу на рынок со своим продуктом, она будет утверждена как теневая бизнес-единица.

Обычно она будет частью существующей бизнес-единицы и будет совместно использовать некоторые ресурсы (финансы, бухгалтерию и т.д.) родительской бизнес-единицы. Поскольку она начинает получать годовой доход, она постепенно отделяется от своего родителя, становясь полноправной бизнес-единицей. Она может сохранять связь со своим родителем. Она может быть фактически формальным филиалом своего родителя. Но она будет иметь все необходимые ресурсы и персонал для того, чтобы полностью самостоятельно вести свой бизнес.

Подобно этому другие компании развивают свои средства для управления этим процессом. В некоторых компаниях является обычным разрабатывать новые продукты полностью в рамках существующих бизнес единиц. Радикально новые технологии также могут разрабатываться существующей бизнес-единицей. Возникают вопросы, может ли такая ситуация вызвать какие-то специфические проблемы? Не сопротивляются ли работники введению новых технологий или новых продуктов в старую бизнес-единицу? Не предпочитают ли работники защищать старые привычные продукты вместо того, чтобы создавать новые?

Ответы на такие вопросы показательны. В инновационных организациях разрабатывается так много инноваций в существующих продуктах, что появление нового продукта вряд ли сильно выделяется на общем фоне. Работники настолько привыкают иметь дело с изменениями и новизной, что сама идея сопротивления изменениям оказывается им полностью чуждой. Когда работники имеют дело с ежедневными изменениями в выпускаемой продукции, тогда введение полностью нового продукта или технологии рассматривается просто как интересная вариация каждодневной практики. В такой ситуации любой работник, который сопротивляется изменениям, потеряет свой статус в организации.

Если работники так легко адаптируются к изменениям, то новый продукт обычно зарождается в существующей бизнес-единице. Когда продажи продукта становятся значительными, он может быть перемещен в новую бизнес-единицу, забирая с собой некоторых работников из той бизнес-единицы, в которой этот продукт был рожден.

Таким образом, многие средства улучшения инновационной деятельности включают в себя изменения организационной структуры. Но процесс изменения организации имеет краткосрочные издержки. Работники отвлекаются от решения инновационных задач на тот период времени, когда они изучают свою новую работу и новые взаимоотношения. Эта проблема очевидна для любого, кто пережил реорганизацию. Однако если проблема очевидна, то ее решения далеко не таковы.

Важной характерной особенностью организационных изменений в инновационных организациях является то, что эти изменения являются постепенными. Так, проектная команда постепенно становится бизнес единицей. Резких изменений не происходит. Деятельность работников медленно изменяется по мере того, как они постепенно освобождаются от работы в старой бизнес-единице и проводят все больше времени, работая над новым продуктом.

Если новый продукт разрабатывается в старой бизнес-единице, то организационное развитие также постепенно. Когда вводится новый продукт, не происходит организационного изменения. Этот продукт просто вписывается в существующую бизнес-единицу. Только когда новый продукт полностью разработан, тогда вокруг него формируется новая бизнес единица. И когда эта новая бизнес-единица утверждается, она во многом состоит из людей, которые уже работали с новым продуктом. Эти люди будут просто продолжать свою работу, но уже в новой организационной единице. Таким образом, никто из работников не должен испытывать очень резких изменений.

Таблица 6. Организационная структура и ее воздействие на инновационную деятельность Аспекты Параметры воздействия на организационной Управленческие параметры инновационную деятельность структуры Иерархия Формы иерархии: Направляет внимание работников на:

- функциональная - функциональное качество - продуктовая - продуктовые/рыночные интересы - географическая - территориально региональные интересы - матричная - сочетание различных интересов Число уровней иерархии и охват Степень контроля, степень контролем: возможного наставничества:

- многоуровневая - жесткий контроль, иерархия, узкий охват значительное время на контролем обучение - слабый контроль, большая - плоская иерархия, гибкость, но малое время широкий охват контролем для наставничества Управленческая Плотность и протяженность Скорость и эффективность деятельность коммуникационных связей отклика на новые возможности Соответствие структурного Производительность, деления решаемым задачам ответственность Межфункциональные контакты и Стимулирование генерации идей контакты между бизнес- и более эффективный процесс единицами развития инноваций Высокое положение Повышение приоритета и статуса специалистов по инновациям инновационной деятельности Управление Специальные команды Ориентация на клиентов вниманием клиент/отрасль Межфункциональные команды Привлечение внимания к многочисленным потребностям Множественность руководителей Привлечение внимания ко множеству потребностей Специальные Структуры для управления Редкие, но ключевые структуры для централизованными компетенции используются специальных компетенциями повсеместно потребностей Обеспечение путей роста для Способствует превращению новых видов бизнеса проектных групп в бизнес единицы Изменения Средства для постепенных Облегчение изменений организации изменений, переходов Глава 6.2. Распределение властных полномочий по принятию ключевых решений Организационная структура во многом определяется распределением властных полномочий по принятию ключевых решений. В любой организации существует власть, связанная с иерархией, т.е. власть руководителей над подчиненными. Но власть проявляется и во многих других аспектах организации. Кто имеет полномочия принимать решения по специфическим группам клиентов? Кто властен принимать решения по специфическим продуктам? Кто может проектировать саму организационную структуру? Или проще говоря, в чей области деятельности лежит принятие таких решений?

Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд. Власть в определенной сфере может осуществляться на нескольких иерархических уровнях.

Организации не обязательно устанавливают четкие полномочия в разных сферах. Фактически мы сейчас обсудим несколько различных аспектов проблемы распределения властных полномочий: иерархическое распределение власти;

область исключительных властных полномочий или перекрытие, частичное совпадение областей полномочий;

использование множества команд для решения одной проблемы;

фиксированные, жесткие или менее определенные полномочия;

ответственность за результаты или полномочия в отношении ресурсов;

контроль над критическими ресурсами.

В отношении иерархического распределения властных полномочий необходимо отметить, что децентрализация – это слово, которое довольно часто появляется в бизнес литературе в последнее десятилетие. Обычно оно означает передачу власти по принятию решений сверху вниз в небольшие структурные единицы крупной организации.

Идея децентрализации состоит в том, что работники в небольших структурных единицах более осведомлены по ключевым техническим и рыночным вопросам в своей сфере деятельности, поскольку они «ближе к делу». Поскольку они больше информированы по ключевым вопросам, постольку они могут лучше принять ключевые решения.

Будучи довольно простой, идея децентрализации настолько неотразима, что можно удивляться, как высшему управлению удается сохранить централизованную власть. Существуют фактически веские причины того, что высшее управление сохраняет некоторый контроль над принятием операциональных решений. Например, в некоторых компаниях ключевые инвестиционные решения ставят на карту, подвергают риску весь капитал компании или по крайней мере его значительную часть. Вполне оправданно, что высшее руководство компании активно участвует в принятии таких решений.

Если компания занимается одним видом бизнеса, то часто для нее вполне логично сохранить централизованную власть. Только высшее управление компанией в состоянии получить всю необходимую информацию для принятия ключевых решений.

А для тех компаний, которые связаны со многими видами бизнеса, логика децентрализации наиболее привлекательна. В большинстве таких компаний принимается множество инвестиционных решений, которые не подразумевают никакого риска для компании в целом, ее капитала.

Принимается много решений по незначительному развитию продукта.

Происходит множество адаптации продукции, которые не подразумевают больших инвестиций корпоративного капитала. В этих случаях логика децентрализации становится оправданной.

Если идея децентрализации столь привлекательна, почему же корпоративное управление иногда сохраняет власть в сфере решений, которые нет необходимости контролировать? Существует несколько ответов. Один – это инерция. Некоторые организации, ведущие несколько видов бизнеса, раньше занимались каким-то одним видом бизнеса, а потом быстро разрослись. В таких случаях высшее управление организации может остаться тем же, что и раньше, когда был один вид бизнеса. Такое управление, возможно, никогда не откажется от привычки контролировать все детали.

Вторая возможная причина – это недостаток, дефицит доверия.

Культура в некоторых организациях основана на контроле. В ее основе лежит убеждение в том, что работникам нельзя доверять, что если им предоставить слишком много свободы, то они станут думать о своей личной пользе, а не о выгодах для всей организации. Высшее управление, которое не доверяет своим подчиненным, будет отслеживать все принимаемые ими решения, не обращая внимания на то, что это может замедлять или искажать процесс принятия решений.

Третьей причиной может быть властолюбие. Некоторые люди любят властвовать над другими. Такие люди будут сохранять за собой власть в отношении ключевых решений, даже если другие могут лучше них принимать такие решения. Вариацией властолюбия является желание действовать, быть ко всему причастным (что можно рассматривать как четвертую причину). Большинство главных менеджеров сами были когда-то оперативными управляющими. Они могут получать удовольствие от принятия оперативных решений, поэтому они сохраняют за собой эти полномочия. Они выполняют эту работу независимо от того, насколько это полезно и оправданно.

По этим причинам корпоративные менеджеры в диверсифицированной организации могут сохранять больше власти в области оперативных решений, чем это оправданно. В таких организациях принятие решений может быть усовершенствовано путем передачи этих решений на более низкий уровень. Но децентрализация – это сложный процесс. Центральное управление может провозгласить децентрализацию, в то время как на самом деле сохранять полномочия по принятию решений за собой. Оно может вмешиваться в процесс решений так часто, что формально объявленная децентрализация на самом деле окажется фикцией.

Стремление децентрализировать процесс принятия решений должно сопровождаться изменениями в управленческом поведении (или изменениями состава управляющих), которые позволят менеджерам более низких уровней принимать и контролировать решения, которые делегированы им.

Конечно, это подразумевает, что менеджеры этих уровней готовы принять на себя больше ответственности. Но это не всегда так. Некоторые люди не стремятся и не любят брать на себя ответственность. Они вполне довольны, когда их руководители принимают решения вместо них, и другого им не нужно. Другие люди больше склонны брать на себя ответственность, но они вполне адаптировались к ситуации, когда их руководители не желают этого. Они привыкают к тому, что их руководители принимают решения за них. В централизованных организациях много управляющих вполне соответствуют этим двум типам работников. Они с трудом могут адаптироваться к децентрализации, спускаемой сверху. В таких случаях децентрализация может сопровождаться переобучением, а возможно и частичной заменой управляющих среднего и низшего уровней.

В идеальном варианте управляющие всех уровней приблизительно одновременно приходят к выводу о необходимости децентрализации.

Кризис стимулирует решение о децентрализации. Иногда поводом для этого служит неудача на рынке. Например, новый продукт, который, как предполагали управляющие, должен был очень хорошо продаваться, на самом деле терпит провал. Причиной провала оказывается ряд ошибочных решений высшего управления, которое осуществляло контроль над проектом, принимало решения по цене, каналам дистрибуции, конфигурации продукта и т.п. Эти решения были ошибочными, и запуск продукта не оправдал ожидания. Урок, который организация может извлечь из такой ситуации, часто включает осознание важности децентрализации.

Высшее управление в этом случае с готовностью признает, что ему не следовало брать на себя контроль над проектом. Оно решает не допускать повторения такого в будущем. Вся группа управляющих анализирует существующие структуры и применяемые методы и процедуры и принимает решение перепроектировать, изменить всю систему управления. В результате появляется новая система управления, в которой большие полномочия передаются от верхних уровней управления на более низкие.

При этом никто не сопротивляется изменениям, поскольку все уже увидели их необходимость, и все уровни управления участвуют в развитии новой системы.

Если о децентрализации довольно много говорят, то редко выделяются другие направления изменений в тех способах, которыми организация распределяет властные полномочия. Одно из них – это та степень, в которой перекрываются области ответственности разных работников.

Некоторые специалисты (особенно американские) иногда предполагают, что наилучшая система основана на единственности приказа или, иначе говоря, на изолированной, исключительной области принятия решений. В соответствии с этой логикой, для того чтобы избежать конфликтов и повысить эффективность каждое решение должно находиться четко в сфере полномочий одного и только одного человека.

Проблема этой логики состоит в том, что она игнорирует, например, ценность рассмотрения множества точек зрения при принятии решения.

Человек, который в одиночку отвечает за решения, может, конечно, обратиться к другим людям за информацией и советом. Но ничто не обязывает его к этому. Ничто не заставляет его общаться с кем-либо по поводу принимаемого решения вообще. В такой ситуации некоторые менеджеры будут принимать решения безо всякого консультирования с кем-либо вообще, или консультируясь только с теми, кто будет согласен с их собственной позицией.

Контрастирует с этой ситуацией другая, при которой два человека отвечают за решения. Их области принятия решений перекрываются, и для некоторых решений они должны прийти к обоюдному согласию. Эти люди будут вынуждены общаться, поскольку без этого не может быть принято решение. Если у них различные точки зрения, то это очень хорошо. Они должны будут обсуждать свои различные позиции и достичь такого решения, которое удовлетворило бы их обоих.

Здесь могут быть возражения. Не смогут ли люди в таком случае просто избежать принятия решений? Или не найдут ли они некоторый способ сгладить все коренные различия их позиций, избежать лежащих в основании противоречий? Это на самом деле может случиться. Но в большинстве организаций, которые практикуют перекрывающиеся области полномочий, решение все-таки принимаются. Эти организации имеют механизмы, которые поощряют людей проявлять свои различия во взглядах, а не скрывать их. Например, в некоторых организациях существует правило, что никто не может быть на 100% согласен с кем бы то ни было. 100-процентное согласие не рассматривается как заслуживающее доверие. Организация ценит различие во мнениях, и главные менеджеры открыто говорят об этом. Во многих организациях менеджеры приветствуют выдвижение самых разных предложений в ходе решения любой проблемы.

Работникам говорят, что нужно искать пути выработки своих собственных точек зрения, позиций. Им не позволяют избегать проблем или направлять их для решения где-либо в высшем руководстве.

Другим аспектом распределения полномочий по принятию решений в организации является использование множества команд для решения одной и той же проблемы. Хотя большинство организаций и большинство менеджеров считают, что работа не должна дублироваться, некоторые вполне успешные организации не согласны с этим. Они часто поручают решение одной и той же проблемы различным командам. При этом группы убеждают попытаться найти в чем-то различные решения этой проблемы.

Они свободны исследовать любые варианты решения, которые они захотят, и при этом организация признает, что какая-то работа может дублироваться.

Что получает организация от этого дублирования усилий, так это множество вариаций. Две различные команды очень редко приходят к одному и тому же решению. К тому же знание того факта, что другая команда работает над той же самой проблемой, стимулирует каждую команду наращивать свои усилия. Ни одна команда не хочет быть посрамленной другой, и в итоге каждая из них работает как можно более напряженно для того, чтобы найти наилучшее решение проблемы.

Являются ли зоны ответственности людей изолированными или частично совпадающими – это один вопрос. Следующий существенный аспект проблемы распределения полномочий в организации – это использование фиксированной ответственности или ее более размытых границ. Вопрос заключается в том, являются ли границы зон ответственности работников фиксированными или менеджер может перемещать их по своей воле.

В функционирующих организациях такие границы являются в принципе фиксированными. Высшее управление выделяет определенные зоны ответственности для своих подчиненных, которые в свою очередь намечают такие зоны для своих подчиненных и так далее вниз до самых нижних уровней организации. Положение зоны полномочий и ответственности каждого человека предполагается вполне фиксированным до тех пор, пока оно не изменяется вышестоящими администраторами. В такой организации чьи-либо попытки расширить зону ответственности любыми другими средствами, кроме официальных путей, часто рассматриваются как неподобающая «политическая» активность.

В организации такого типа жизнь относительно легкая. Каждый знает, за что он отвечает, и кто еще привлекается к процессу решения, если таковые вообще есть. Но если кто-либо не справляется со своими обязанностями, то процесс передачи ответственности кому-либо другому может оказаться весьма затруднительным. Вначале тот человек, который обнаружил проблему, должен будет обсудить ситуацию со своим непосредственным начальником. Если тот согласится, что проблема действительно существует, он станет измышлять способы перераспределения властных полномочий. Или он должен будет найти кого-то еще, кто сможет сделать эту работу. Подобно этому, если появляется новая возможность, то могут произойти задержки в ее использовании, поскольку работники будут обсуждать, кому следует адресовать ответственность за использование новой возможности.

Однако в развивающихся, инновационных организациях ситуация часто значительно отличается от этой. Ни одна работа не имеет фиксированных границ зон ответственности. Работники свободны в своих попытках расширить свои полномочия, если они этого пожелают, они могут также лишиться некоторых своих полномочий, если есть кто-то другой, кто возьмет на себя их обязанности, которые те не хотят больше выполнять.

Такое положение дел ведет в некоторых случаях к открытой конкуренции за властные полномочия, ответственность. Один менеджер может претендовать на полномочия другого, на его сферу ответственности, если он считает, что может выполнять эту работу лучше.

Хотя такая более подвижная и нестабильная система является гораздо более сложной и неудобной для некоторых людей, эта система явно имеет некоторые позитивные аспекты. Если кто-либо не справляется со своими управленческими обязанностями, не использует своих властных полномочий, то кто-то, заметивший это, может легко взять их на себя, не ожидая никакого одобрения свыше. Задержки в корректировке проблемной ситуации вполне вероятно будут незначительными. И если кто-то замечает, что открывается новая возможность, он может приступить к ее использованию, не ожидая, пока ему официально поручат отвечать за это дело. Все это стимулирует инновационную деятельность в организации, ее развитие.

Важный аспект распределения полномочий в организации связан с сочетанием ответственности за результаты и полномочий в отношении ресурсов. Существует важное различие между тем, чтобы отвечать за результат, и тем, чтобы в самом начале определять необходимые затраты, распоряжаться процессами запуска и т.п. Эти два вида ответственности не всегда совмещаются. Менеджер проекта может отвечать за его успех, результат, не имея полномочий в отношении всех необходимых затрат, ресурсов.

Менеджер проекта часто имеет минимальные полномочия для получения необходимых ресурсов, осуществления затрат в течение первых лет работы над проектом. Он может запрашивать ресурсы и вести переговоры с теми, кто ими располагает, безо всякой гарантии того, что он получит необходимые ему ресурсы. Даже когда он получает достаточно большой и стабильный бюджет, он не в состоянии получить все необходимые ему для работы ресурсы, поскольку некоторые ключевые ресурсы уже распределены.

С этой ситуацией контрастирует такая, которая складывается в матрично организованной компании, типа автомобильной компании, где функциональный руководитель имеет власть над ресурсами, не имея прямой ответственности за результаты. Менеджеры проекта, кто имеет ответственность за результаты, должны договариваться с ним в отношении ресурсов. Даже когда менеджеры проектов имеют свои бюджеты и теоретически могут распоряжаться ресурсами, от функционального управляющего зависит, будет ли он вступать в кооперацию с менеджерами проектов или нет. Функциональный управляющий может выделить ресурсы сразу, а может сделать это позже. У него может оказаться достаточно ресурсов для одних проектов и не хватить для других.

Инновационные организации стремятся сочетать власть над ресурсами с ответственностью за результаты. Они стремятся гарантировать, чтобы менеджеры проектов получили необходимые ресурсы тогда, когда они нуждаются в них. Они делают это, используя несколько средств, среди которых:

- предоставление бюджетов менеджерам проектов, - установление зависимости функциональных областей (источников ресурсов) от проектов по их бюджетам, - предоставление менеджерам проектов возможностей получать помощь со стороны, - обеспечение наличия необходимых ресурсов в достаточном количестве.

Следующий важный аспект – это контроль над критическими ресурсами. Во многих инновационных проектах некоторые ресурсы, часто технического характера, являются ключевыми для достижения результатов проекта. В компаниях, реализующих много инновационных проектов, может быть несколько ключевых ресурсов, часто технических, которые являются ключевыми для многих проектов. Например, в фармацевтической компании некоторые ключевые навыки по биологии, биохимии и химии являются ключевыми для всех проектов. Но даже в гораздо более диверсифицированных компаниях несколько технологий могут оказаться ключевыми для многих проектов.

Когда ключевые ресурсы совместно используются многими проектами, становится очень важным, кто осуществляет контроль за этими ресурсами.

Эти ресурсы могут быть достаточно обильными. Тогда ресурс может быть распределен по лабораториям бизнес-единиц, вместо того чтобы содержаться в центральных лабораториях. В такой ситуации любой инновационный проект будет иметь легкий доступ к ресурсу, даже если этот проект реализуется в бизнес-единице, которая значительно удалена от центральной лаборатории. Бизнес-единица будет в состоянии быстро отвечать на запросы потребителей что-то изменить, поскольку она локально контролирует ресурсы. Когда ресурс является менее обильным, тогда может возникнуть необходимость контролировать его из центра, и организация будет должна найти некоторый способ распределения этого ресурса туда, где он необходим.

Должна ли лаборатория и ее компетенции контролироваться штаб квартирой или же бизнес-единицей зависит от временных параметров работы, которую делает лаборатория. Если она проводит долгосрочные фундаментальные исследования, которые не имеют воздействия на текущую деятельность организации, тогда лучше держать компетенцию централизованно, где она будет защищена от всяческих флуктуаций бизнеса. Но если бизнес-единица использует лабораторию для текущей инновационной работы, тогда может быть лучше для этой бизнес-единицы самой контролировать лабораторию. Если несколько бизнес-единиц используют лабораторию, тогда организация может разделить ресурсы лаборатории между этими единицами. Или она может обеспечить через бюджеты и другие средства то, что все бизнес-единицы будут иметь легкий доступ к ресурсам.

Итоги анализа распределения властных полномочий по принятию ключевых решений с целью развития организации, совершенствования инновационной деятельности обобщены в таблице 6.2:

Таблица 6. Аспект структуры Параметры воздействия на Управленческие параметры организации инновационную деятельность Распределение Иерархическое распределение Гибкость управления:

властных властных полномочий:

полномочий по - централизация - снижает гибкость, принятию реактивность управления, ключевых повышает сфокусированность решений - децентрализация - способствует диверсификации, новым возможностям, реактивности, снижает сфокусированность Исключительные или Пересечение обеспечивает учет пересекающиеся области множества позиций и мнений властных полномочий Множество команд для решения Возрастает вариативность, одной и той же проблемы возможность адекватного решения проблемы Фиксированные или размытые Размытые границы позволяют границы зон ответственности быстро менять зоны ответственности Соответствие ответственности за Гарантирует инноваторам результаты полномочиям по возможность реализации их ресурсам проектов Контроль над критическими Облегчает использование ресурсами, позволяющий их ресурсов многими проектами совместное использование Глава 6.3. Коммуникационные системы инновационной организации Рассмотрим характерные черты и особенности коммуникационных систем инновационной организации. Сначала остановимся на общих вопросах структуры внутренних коммуникационных систем, потом на некоторых других аспектах внутренних коммуникаций, в частности на использовании общего языка (поскольку коммуникация невозможна без него), поиске информации и знаний, передаче сложной технической информации и на управлении внутренней системой гласности. Потом мы обратимся к коммуникации с внешним миром, для того чтобы выяснить, как этот важный аспект коммуникации может использоваться в управлении инновационной организацией.

Вопросы по коммуникационным системам Внутренняя коммуникация - Существует ли активная коммуникация через внутренние границы организации, такие как функциональные, продуктовые, географические границы?

- Созданы ли эффективные коммуникационные сети в тех областях, где коммуникация особенно активная и напряженная?

- Насколько легко можно создать новые коммуникационные связи, если в этом возникает необходимость?

- Как работники стимулируются (поощряются или вынуждаются) вступать в коммуникацию, когда другим необходимы их знания или информация?

- Возможна ли в организации эффективная передача информации и технических знаний, когда в этом возникает необходимость?

Внешняя коммуникация - Существует ли активная коммуникация с потребителями и другими основными внешними партнерами?

- Накапливается ли в организации вся информация, поступающая в нее извне?

Поощрение коммуникации - Используются ли все возможные средства поощрения коммуникации, необходимой для организации?

Для инновационной организации существенным является вопрос о том, насколько нужно опускаться по иерархии управления в организации, чтобы достичь того уровня, на котором происходит реальное руководство инновационными проектами, программами по развитию. Осведомлено ли высшее руководство организации о выдвинутых в ней инновационных инициативах? Только ли оно осведомлено или принимает активное участие в их развитии? Чем более тесно связано высшее руководство с инновационными процессами, тем больше работники организации убеждаются в том, что инновационная деятельность высоко приоритетна в ней и тем с большей готовностью решаются все связанные с ней вопросы и используются новые возможности.

Главные менеджеры могут установить связь с инновационными процессами посредством системы подотчетности снизу доверху (от участников инновационных проектов до уровня высшего руководства организации). Они могут создать систему обязательной вертикальной коммуникации, отчетности по определенным инновационным проектам или по развитию инновационной системы в целом. Но вертикальные связи касаются не только высшего управления. На жизнь любого инновационного проекта существенно может воздействовать то, кому этот проект подотчетен. Проект, который использует ресурсы бизнес-единицы, часто подотчетен ее руководителю. Но проектная команда может использовать ресурсы нескольких бизнес-единиц, например, рыночные компетенции одной бизнес-единицы и технические компетенции другой. В такой ситуации вопрос о том, кому должен быть подотчетен проект, может стать глубоко политическим, поскольку руководители обеих бизнес-единиц будут претендовать на управление проектом, если тот окажется успешным, и будут отрекаться от проекта в случае его провала. Наилучший вариант для организации заключается в том, чтобы информировать о ходе дел обоих руководителей бизнес-единиц с тем, чтобы они оказывали посильную помощь и поддержку независимо от того, кто формально руководит проектом. В большинстве таких ситуаций руководство проектом может быть совместным.

Для инновационной организации важны не только вертикальные связи с инновационными проектами, но и горизонтальные связи. Работники отдела или группы, которые постоянно контактируют друг с другом, обычно достаточно много общаются между собой. Но далеко не все, кто так или иначе развивает инновационную идею, работают в одной группе.

Коммуникация через границы между различными группами может иметь ключевое значение как для генерации идеи, так и для ее финансирования и развития. В результате отмечается такая тенденция, что организации с густой сетью горизонтальных коммуникаций оказываются более инновационными, чем организации, в которых такие коммуникации слабые.

Для развивающихся инновационных организаций характерна густая сеть горизонтальных коммуникаций.

Горизонтальные коммуникативные связи могут пересекать и функциональные границы, и границы между продуктовыми линиями, и географические и многие другие границы внутри организации. Даже внутри одной лаборатории могут быть границы между различными специалистами, технологами. Написаны уже ряд книг о важности коммуникации через эти границы [см., например, Allen, 1977;

Ashkenas и др., 1995].

Поскольку этот вопрос уже хорошо изучен, мы не будем на нем здесь останавливаться. Отметим только некоторые причины важности горизонтальных коммуникаций. На стадии генерации идеи высокий уровень горизонтальных коммуникаций может значительно стимулировать эти процессы генерации. Чем больше горизонтальных коммуникаций, тем более часто люди с разным образовательным багажом и разными способами мышления будут контактировать друг с другом. Во многих организациях именно наличие развитой сети горизонтальных коммуникаций обеспечило контакты между специалистами разных отделов при выдвижении ими инновационных идей.

На следующей стадии инновационного процесса, стадии первоначального финансирования, горизонтальные коммуникации также могут оказаться ключевыми. Некоторые запросы финансирования поступают к непосредственному руководителю того работника, который генерирует новую идею. Но этот руководитель может оказаться не в состоянии выделить финансирование и просто отказать в нем. В этом случае работник, выдвинувший идею, может попытаться найти финансирование где-либо еще. То, насколько быстро он найдет финансирование, будет частично определяться тем, насколько быстрые и насколько прямые коммуникационные связи с другими источниками финансирования существуют в организации. Должен ли работник сделать формальный запрос о финансировании, запрос, который затем проходит через разные руки и в конце концов попадает в какой-то безликий комитет?

Или работник может просто обратиться к кому-то, у кого есть необходимые фонды и спросить, может ли он ими воспользоваться?

На стадии развития инновации проектная группа может часто испытывать потребность в информации и знаниях других работников компании. В таких случаях протяженность коммуникационных связей между проектной группой и источником информации или знаний может существенно определять скорость инновационного процесса и конечный успех проектной группы. Группы, имеющие тесные связи с источниками необходимой им информации и знаний, обычно более быстро и более часто добиваются успеха, чем группы, не имеющие таких связей.

Во всех случаях, когда инновационный процесс включает в себя коммуникацию, протяженность основных коммуникационных связей может существенно воздействовать на результативность проекта. Основные коммуникационные связи – это те связи, которые часто используются группой, а также те, которые играют существенную роль в критические для проекта моменты его развития.

Протяженность этих связей может иметь важное воздействие на результативность проекта по двум причинам. Во-первых, чем длиннее коммуникационные связи, тем медленнее идет коммуникация и тем более медленно будет развиваться проект. Если регулярно используемая коммуникационная связь работает медленно, весь проект будет продвигаться медленно. Если мало используемая, но критически важная коммуникационная связь (например, связь с источником финансирования) работает медленно, тогда весь проект может оказаться заблокированным в какой-то критический момент, когда проектная группа будет ожидать ответа на ключевой вопрос.

Во-вторых, послание, которое идет долгим путем, предполагающим по определению вовлечение многих людей, вероятно, будет значительно искажаться. Чем больше будут искажаться ключевые послания, тем с большей вероятностью продукт в итоге не будет удовлетворять рыночным запросам, на которые он был ориентирован при проектировании.

Ключевые связи, которые постоянно имеют значение, включают в себя связи между потребителями и технологами, которые проектируют продукт, а также связи между проектной группой и теми техническими ресурсами, которые расположены на некотором от нее расстоянии. Ключевые связи, которые действуют только в критические моменты, но которые могут вызвать значительные задержки в развитии инноваций, включают в себя связи с источниками финансирования или в некоторых организациях связи между проектированием и производством.

Для усиления коммуникаций в организации важно развивать средства облегчения прямых контактов между функциями. Во многих организациях контакты между функциями относятся к тем, которые осуществляются наиболее трудно. Частично так происходит потому, что различные функции во многих компаниях организационно и физически разделены. Но существуют также более фундаментальные причины этого. Менеджеры продукции разделяют общий словарь и общие ценности, даже если они управляют различной продукцией и на различных производствах. Но специалисты по управлению, технологиям или маркетингу часто имеют совсем другие словари и, что еще хуже, совсем другие ценности. Даже если все эти специалисты работают над одним и тем же продуктом, они могут оказаться не в состоянии общаться между собой без «переводчика», посредника, который понимает языки и ценности различных функций.

Поскольку особенно трудно наладить коммуникации через функциональные границы, постольку организации развивают множество средств поощрения этого типа коммуникации. Рассмотрим следующие средства: связующие функции;

рассчитанные на основных потребителей команды;

совместное размещение;

другие обязательные, предписанные контакты;

развитие общего языка.

Остановимся сначала на развитии связующих функций. Многие организации давно осознали сложности установления коммуникации между сотрудниками, которые занимаются технологиями и маркетингом. Одно из решений этой проблемы – это найти людей с техническим образованием, которые проявляют желание и способности изучить язык маркетинга (обратная ситуация встречается гораздо реже) и использовать этих многофункциональных работников как связных между группами, занимающихся техническими вопросами и маркетингом.

Такие связные между различными функциями широко обсуждают с работниками службы маркетинга их идеи по развитию продукта. Когда идеи работников маркетинга только еще частично сформировались, а это бывает часто, эти связные работники могут подробно обсуждать с ними все вопросы, чтобы выяснить, каковы главные особенности этой новой идеи.

Такие связные могут иногда отвергнуть выдвигаемые идеи как технически невозможные или нежелательные. Но в большинстве случаев такие связные помогают идеям оформиться и переводят их на технический язык, после чего обсуждают их с соответствующими техническими службами.

Значение работы этих связных определяется не только их деятельностью по переводу с одного функционального языка на другой, но также и тем фактом, что они оказываются в состоянии составить большой и неорганизованный список пожеланий со стороны маркетинговых служб и переработать его в хорошо организованный, систематизированный по приоритетности список вопросов, требующих обсуждения и решения. Ряд организаций считают, что сотрудники их лабораторий часто испытывают трудности понимания запросов служб маркетинга без соответствующего перевода на их язык. Они часто испытывают проблемы организации и установления приоритетности запросов со стороны маркетинга без помощи такого перевода. В результате связные между функциями, осуществляющие перевод запросов с одного функционального языка на другой, экономят значительное количество времени для технических специалистов (а иногда и для маркетинга), содействуют инновационной деятельности, эффективному развитию организации.

Многие компании в целях развития, стимулирования инновационной деятельности вводят в свою структуру команды, ориентированные на ключевых потребителей. Частично причина появления таких команд связана с тем, что они вынуждают работников из различных функциональных подразделений организации общаться друг с другом, для того чтобы более эффективно и быстро решать проблемы удовлетворения потребностей специфических клиентов. Эти команды также служат тому, чтобы сфокусировать внимание представителей всех ключевых функций на потребностях клиентов.

Важным средством усиления коммуникаций в организации является совместное размещение. Люди, которые работают в одном кабинете, естественно, гораздо более часто общаются между собой, чем те, которые работают на разных этажах большого здания, а те в свою очередь гораздо чаще, чем работающие в различных зданиях. Управленческий вывод из этого очевиден – если необходимо усилить коммуникацию, то необходимо людей разместить рядом друг с другом.

Многие компании требуют, чтобы проектные группы работали в одном кабинете. Они делают так для того, чтобы усилить коммуникацию между различными работниками. В некоторых инновационных организациях совместное размещение работников является результатом продуманной политики по формированию проектных групп. Молодые работники в начале своей карьеры направляются для работы в межфункциональные группы.

Они учатся общаться и работать с представителями других функций, находясь все рабочее время рядом с ними и работая с ними в течение многих месяцев. Они более тесно работают со своими товарищами в группе, чем со своими функциональными коллегами. Группа имеет четкую и часто ориентированную на клиента цель. Существуют четкие причинно следственные связи между результатом работы группы, личным успехом работников и финансовым положением организации. Это является достаточной мотивацией для того, чтобы учиться работать совместно со своими товарищами.

В организациях, где работники часто имеют несколько руководителей и несколько видов ответственности, в качестве способов привлечения внимания работников к нескольким видам ответственности используются как иерархические связи, так и совместное размещение. Основным руководителем работника является обычно его функциональный руководитель. Компания исходит из того, что работник всегда будет уделять внимание своим функциональным обязанностям, поэтому именно его функциональный руководитель будет направлять его в течение большой части его карьеры. Поскольку предполагается, что эта связь обеспечена, постольку совместное размещение используется для того, чтобы обеспечить другие связи. Если работник обязан каждодневно работать с представителями других функций, он будет размещен вместе с ними, а не вместе со своим руководителем. Компания рассчитывает, что совместное размещение будет обеспечивать то, что работник будет обращать внимание на потребности, исходящие извне по отношению к его функции.

Для усиления коммуникации в инновационной организации используются и другие предписанные контакты. Некоторые компании не имеют межфункциональных команд в основных видах бизнеса и не практикуют совместного размещения. Тем не менее они имеют очень эффективную межфункциональную координацию, на что указывает их высокая инновационная активность, завидные показатели развития. Один из путей достижения этого – обязательные, предписанные контакты. Такие контакты бывают двух типов. Первый тип – это регулярные, раз в несколько недель или раз в месяц собрания всех, кто участвует в управлении разработкой какого-то продукта. На этих собраниях обсуждаются все возможности, трудности и опасности. Каждая функция может подробно обсудить то, что ее интересует, высказать свои идеи. Предполагается, что все функции понимают интересы и идеи всех других функций. Такие собрания происходят настолько часто, насколько это необходимо для обеспечения и сохранения необходимого уровня такого понимания.

Второй тип обязательных контактов – это с потребителями. Например, каждый работник, занимающий какую-то управленческую должность или связанный с маркетингом, обязан проводить минимум один день в месяц в непосредственном общении с потребителями. Это дает специалистам по управлению и маркетингу на всех уровнях общую практическую базу в общении о том, чего хочет потребитель. Это также уменьшает риск того, что менеджеры потеряют связь с рынком.

Многие задачи могут быть решены межфункциональными группами.

Создавая такие группы, менеджеры вынуждают работников вступать в коммуникацию и работать вместе, пересекая функциональные границы.

При этом возрастает число работников в организации, которые получают навыки межфункциональной работы.

Другой подход к усилению коммуникации в крупной организации– это сформировать и развить коммуникационную сеть, специально ориентированную на решение задач инновационной деятельности, развития организации. Могут быть назначены специальные работники, ответственные за функционирование этой сети, за инновационные контакты. Эти работники фактически олицетворяют ключевые узлы и звенья в коммуникационной сети по проблемам инновационной деятельности. В компаниях, в которых существуют такие сети, эти ключевые, ответственные работники играют две основные роли. Во-первых, они воплощают собой тот факт, что компании необходимо развивать инновационную деятельность, и что руководство компании заинтересовано в том, чтобы выдвигались и обсуждались инновационные идеи. Во-вторых, эти работники выслушивают всех, кто обращается к ним с инновационными идеями, выступают как бы приемниками для этих идей. Обычно предполагается, что человек, выдвинувший новую идею, сначала обсудит ее со своим руководителем. Но если он окажется неудовлетворен откликом на свою идею, он может прийти к ответственному за инновационные контакты, который обеспечит как бы второе слушание новой идеи. Такие ответственные работники, занимающиеся поддержкой инновационной деятельности, часто имеют в своем распоряжении специальные фонды, которые они могут использовать для финансирования проектов, не нашедших поддержки по обычным каналам.

Примеры таких специализированных сетей можно встретить в организациях, которые управляются очень патриархально. Один из примеров – это военные организации. Обычное правило большинства военных организаций заключается в том, что для любого человека последнее слово в любом решении имеет его непосредственный начальник. Но иногда высшее руководство в такой организации приходит к убеждению, что им необходима гораздо большая инновационная активность, чем может быть обеспечена жесткой иерархической системой.

Конечно, никто не может и не хочет отменить в таких случаях жесткую иерархию, но руководство учреждает специальные «отделы инноваций», которым поручает выполнять две функции. Им выделяется бюджет для оповещения всей организации о том, что необходимо развивать инновационную деятельность. Каждый работник в организации регулярно ставится в известность о том, что необходимо выдвигать новые идеи, развивать инновационную деятельность. Кроме того, отделы инноваций служат как альтернатива для обычной иерархии. Если какой-то работник выдвигает идею, отвергаемую его непосредственным начальником, он может обратиться в отдел инноваций, имеющий некоторые финансовые возможности поддержать эту идею, если сочтет это оправданным.

Подобные отделы инноваций можно встретить, например, и на крупных химических предприятиях в некоторых странах. Такие предприятия хотя и не являются военными организациями, тем не менее они жестко иерархичны. Традиционное правило таких организаций, как и военных, - это то, что руководитель имеет решающее слово. Если он отвергает какую-то инновационную идею, с которой к нему обратился подчиненный, то в большинстве случаев все на этом и кончается. Очень немногие работники в таких организациях решаются на то, чтобы обойти своих руководителей, поскольку это рассматривается как серьезное нарушение существующей иерархии. В результате многие хорошие идеи оказываются невостребованными, «откладываются в долгий ящик», потому что руководители сразу не проявили к ним достаточно внимания и интереса. В таких случаях также создаются отделы инноваций, которые обычно непосредственно подчиняются высшему руководству организации. В компаниях часто создаются несколько таких отделов, подчиняющихся непосредственно штаб-квартире корпорации. Как правило, один штатный работник отдела инноваций приходится на тысячу работников компании. В отделы инноваций обращаются все работники компании, которые не нашли поддержки своих инновационных идей у непосредственных руководителей.

При этом отделы инноваций обращают специальное внимание на то, чтобы человек, обратившийся к ним, не испытывал впоследствии никаких притеснений за то, что он осмелился обойти своего руководителя.

Таким образом, структура коммуникаций может быть усовершенствована несколькими способами. Пути коммуникационных связей могут быть укорочены для того, чтобы увеличить скорость коммуникации и уменьшить ее искажения. Это будет способствовать обеспечению того, чтобы продукция быстро достигала рынка и удовлетворяла реальные запросы потребителей. Прямые горизонтальные связи могут быть установлены между функциональными или другими группами несколькими способами. Такие связи увеличивают способность организации координировать инновационную активность между этими группами. И наконец, некоторые организации создают специализированные сети для облегчения коммуникации по вопросам развития инновационной деятельности. Эти сети обеспечивают то, чтобы необходимость, важность развития инновационной деятельности была осмыслена каждым работником организации, разъясняют то, что разработка и распространение инноваций являются приоритетами организации. Эти сети также «улавливают» инновационные идеи, действуют для них как «глаза и уши».

Часто они имеют финансовые ресурсы для поддержки инновационных идей, не получивших финансирование по обычным каналам.

До сих пор мы рассматривали средства воздействия в целом на структуру коммуникаций в организации. Теперь рассмотрим средства, которые служат более специализированным целям. Коммуникации между различными функциями не могут происходить, если не выработан какой-то общий для них язык. Поэтому часто выработка такого языка имеет высокий приоритет. Работники, выдвинувшие новую идею, часто нуждаются в помощи и поддержке. Иногда им нужно найти других работников организации, которые обладают необходимыми техническими знаниями.

Компании, которые облегчают эти поиски необходимой помощи, часто оказываются более инновационными.

Такие поиски могут оказаться тщетными, если работники отказываются общаться между собой. Коммуникация между структурными единицами может быть заблокирована, если существуют стимулы запасать информацию. Менеджеры в наиболее инновационных, развивающихся компаниях относятся с большим вниманием к тому, чтобы развивать стимулы к общению, к обмену информацией, а не к ее хранению и запасу.

Наконец, многие компании используют их внутренние коммуникационные системы для освещения своих намерений развивать инновационную деятельность, придания ей высокого приоритета. Остановимся на каждом из этих аспектов подробнее.

Обсуждая межфункциональные коммуникации, мы уже упоминали о том, что работникам нужен какой-то общий межфункциональный язык, для того чтобы преодолеть границы между различными функциями. Язык и ценности, например, работников производства и работников сферы маркетинга достаточно сильно различаются между собой, что очень осложняет коммуникацию между этими двумя функциями. Для того чтобы инновационная деятельность была эффективной, организации необходимы несколько работников, которые имели бы желание и возможности общаться через функциональные границы, которые владели бы языками нескольких функций.

Компании в целях развития инновационной деятельности могут способствовать овладению разными функциональными языками, изучению общего мультифункционального языка. Это можно сделать несколькими способами. Например, можно направлять работников в начале их карьеры в межфункциональные команды. Таким образом они самими условиями своей работы ставятся в необходимость регулярного общения со своими товарищами из других функций. Другой путь – это направить молодых перспективных менеджеров на несколько недель или месяцев обучаться в многодисциплинарных школах управления. В таких школах они изучают языки и принципы тех функций, с которыми они еще не знакомы. На протяжении всего обучения они тесно сотрудничают с работниками других функций. В концу обучения в таких школах менеджеры овладевают общим многофункциональным языком.

Другие способы поощрения развития общего языка заключаются в следующем. Многие основанные на технологиях компании нанимают большое число работников с одинаковым базовым техническим образованием. В маркетинге и других нетехнических функциях в таких компаниях часто работают люди, имеющие базовое техническое образование. В этом случае одинакового базового образования коммуникация происходит достаточно легко и свободно. Другой метод – это ротация работников между различными функциями в течение их карьеры.

Работник может начать свою карьеру с технической функции, но потом на несколько лет он может быть переведен в службу маркетинга, где он освоит маркетинг так же хорошо, как и свою исходную функцию. При этом в некоторых компаниях принято так, что менеджеры среднего и высшего уровней в течение своей карьеры работают по крайней мере в двух или даже в трех различных функциях. Они являются помимо всего прочего теми переводчиками, которые превращают специфический язык каждой дисциплины в нечто понятное для других дисциплин.

Важной функцией коммуникационной системы является облегчение поиска новой информации и знаний. Здесь не имеются в виду знания, которые являются полностью новыми для организации. Речь идет о том, что работники в крупных компаниях часто должны искать информацию и знания, которыми, возможно, обладает кто-то в этой же компании. Как найти необходимые технические знания, когда в компании работают несколько тысяч специалистов? Если тысячи человек занимаются маркетингом, как найти нужную информацию о каком-либо специфическом рынке?

Некоторые компании разработали методы решения таких проблем.

В ряде компаний существует плотная сеть коммуникационных линий и личностных связей между множеством лабораторий. Менеджеры стремятся всячески сохранять следы той деятельности, которую ведут в их лабораториях молодые сотрудники. В то же время менеджеры разных лабораторий общаются между собой, интересуются, как обстоят дела друг у друга в лабораториях. В результате они достаточно хорошо осведомлены о ходе дел во всей компании.

Кроме того, часто существует много горизонтальных технологических сетей на более низких уровнях. Работники определенной технической специальности встречаются друг с другом несколько раз в году. Некоторые из этих встреч представляют собой как бы «научные ярмарки», на которых работники выставляют свою работу.

В результате, когда кто-либо в компании нуждается в информации по какой-либо технологии, он может обратиться к любому ответственному менеджеру и спросить его совета в отношении того, кто может дать ему необходимую информацию. Если технология изучалась где-либо в компании, то весьма вероятно, что менеджер знает об этом. Он не обязательно будет знать, кто именно изучал эту технологию, но он по видимому, сможет переадресовать вопрос к тому менеджеру, который осведомлен больше. Следуя по этой цепочке, можно достаточно быстро найти нужного эксперта.

Иногда нет необходимости обращаться к ответственному менеджеру.

Иногда работники на более низких уровнях имеют достаточные горизонтальные контакты для того, чтобы помочь найти необходимую информацию.

В процессе такого поиска информации формируются новые коммуникационные связи. Некоторые компании поощряют и облегчают формирования таких связей. Другие не способствуют коммуникации за пределами иерархии и таким образом блокируют формирование новых коммуникационных связей. Поскольку инновационная деятельность часто подразумевает формирование новых связей, то компании, способствующие этому процессу, облегчающие его, будут тем самым стимулировать инновационную деятельность.

Остановимся на побудительных мотивах коммуникации. Для того чтобы коммуникация между различными единицами была успешной, люди должны стремиться общаться между собой. В некоторых организациях это не так. В них руководители не поощряют коммуникацию работников за пределами их групп, поскольку рассматривают знания как силу и власть. Формируется такая культура организации, когда не могут быть получены никакие знания и информация, если не будет четко обеспечена эквивалентная компенсация.

Поскольку такое оказывается возможным очень редко, то обычно нет даже шансов для начала коммуникации между разными единицами.

Единственная надежда остается на личные взаимоотношения. Кто-то может поделиться информацией с другом, поскольку тот ответит взаимностью. Но незнакомому человеку нет оснований доверять, даже если он работает в той же самой организации. Поскольку большинство работников из других структурных единиц не знакомы, то коммуникация между единицами оказывается очень незначительной.

Однако существует и другая корпоративная культура, характерная для инновационных организаций, когда общим правилом является то, что техническая информация должна предоставляться любому работнику компании, который в ней испытывает необходимость. Таково правило. И это правило часто применяется. Каждый, кто нарушает это правило, разрушает фундаментальное правило корпоративной культуры. Это правило коммуникации настолько фундаментально, что любой нарушающий его будет предупрежден о необходимости пересмотреть свое поведение. Если какой-то работник постоянно отказывается общаться с теми, кто нуждается в его помощи, то он рискует быть уволенным из организации.

Такие компании имеют четкие культурные нормы, ориентированные на коммуникацию. В действительности такие компании развивают побудительные мотивы, которые поддерживают коммуникацию, в противоположность тем организациям, где общение с незнакомыми людьми рассматривается как опасное и любой, кто без разрешения поделится технической информацией, рискует получить взыскание со стороны руководителя, который не намерен предоставлять какую-либо информацию безвозмездно.

Для того, чтобы существовала эффективная система коммуникации между различными структурными единицами, должна быть поддерживающая ее мотивация. Эта мотивация не обязательно имеет монетарный характер. Она включает в себя правила поведения, которые могут быть эксплицитными, явно выраженными, или имплицитными, неявными. Если правило нарушается, человек получает предупреждение о невозможности такого поведения. Его статус в глазах руководителя падает.

Если человек меняет свое поведение, ситуация нормализуется.

Особый вопрос – это коммуникация по поводу сложных технических данных. Допустим, вы приняты в одну из более инновационных компаний.

Допустим дальше, что у вас есть проблема. Ваша команда нуждается в технических знаниях, которыми обладает кто-то другой в компании.

Проблема в том, что человек, имеющий эти знания, находится «на другом краю света». Немыслимо, что вы сможете обучиться тому, что необходимо, по телефону. Попытки сделать это по электронной почте тоже ни к чему не привели. Что вам делать?

Некоторые компании в таких случаях используют очевидное решение.

Они посылают вас в ту лабораторию, в которой есть необходимая информация. Вы можете оставаться там полгода или больше, сколько вам необходимо для того, чтобы усвоить те знания и информацию, которые нужны вашей команде. В некоторых случаях человек, который владеет необходимыми вам знаниями, может приехать к вам. Но обычно наилучшим местом для обучения является та лаборатория, где работает обладающий необходимой информацией человек, поскольку там находится и оборудование, и сотрудники, и все данные по уже проведенной работе.

Именно там можно наилучшим образом усвоить как неявное, так и явное, эксплицитное знание, всю информацию о том, что представляет собой какая-то технология. Так что обычно вы уезжаете на несколько месяцев для обучения.

Когда вы возвращаетесь обратно, вы представляете собой живую энциклопедию по новой технологии. Вполне вероятно, что теперь вы сможете проводить самостоятельные исследования по этой технологии. И вы наверняка сможете помочь вашим коллегам применять эту технологию в их работе.

Могут быть варианты этой системы. Например, когда команда в лаборатории по развитию продукции создает новый продукт, какой-то сотрудник из этой команды сопровождает этот продукт в производственные цехи, где он будет выпускаться. В течение нескольких месяцев до запуска продукта в производство этот человек работает совместно с производственниками для того, чтобы обеспечивать решение всех возникающих проблем. Обычно он остается на производстве в течение нескольких месяцев после запуска новой продукции, для того чтобы помочь решать проблемы, возникающие по мере возрастания объема выпускаемой продукции. Когда достигнуты достаточные объемы выпуска продукции, и производство ее полностью отлажено, тогда работник возвращается в свою лабораторию, чтобы разрабатывать другой новый продукт.

Короче говоря, в этих случаях компании передают, пересылают технические знания, посылая для этого работников. Хотя такое перемещение людей является временным, оно может затянуться на полгода и больше. Когда людям необходимо освоить сложные технические знания и информацию, то наилучшим способом для этого будет прямой, непосредственный и достаточно длительный контакт с учебными, образовательными целями, задачами наставничества. На самом деле такой способ – это система краткосрочного обучения, которая применяется тогда, когда в этом возникает необходимость. Другие способы в данном случае не являются достаточно эффективными.

До сих пор мы обсуждали вопросы коммуникации в отношении технической и рыночной информации, распространяемой в компании. Но система внутренних коммуникаций имеет и другие применения. Она может стать средством распространения посланий от высшего руководства ко всей компании. Это очень узкий смысл понятия «внутренние коммуникации», поэтому чтобы избежать недоразумений, можно использовать понятие «внутренняя гласность» для обозначения этого типа коммуникаций сверху вниз.

Менеджеры в наиболее инновационных компаниях часто предают широкой гласности их намерения активизировать инновационную деятельность и свои действия по реализации этих намерений. И это делается не только с внешними целями, но и для того, чтобы довести до всех сотрудников компании идею о том, что их работа должна содержать инновационную компоненту. Менеджеры ориентируют работников на то, чтобы они выдвигали новые, «сумасшедшие» идеи, чтобы они развивали их, чтобы они упорствовали в реализации своих идей, если они считают их перспективными, чтобы они поддерживали инновационную активность других работников. Часто предаются широкой гласности все успехи, достижения инновационной деятельности. Менеджеры приводят эти достижения как примеры, которым должны следовать другие сотрудники компании.

Менеджеры могут предавать гласности свое стремление активизировать инновационную деятельность разными средствами.

Печатные публикации и доклады, речи – это наиболее широко распространенные способы. Некоторые компании проводят специальные семинары по инновациям. На этих семинарах менеджеры анализируют опыт инновационной деятельности, обсуждают текущие инновационные программы. В целом семинар предстает как значительное явление, воздействующее на культуру организации. Сотрудники организации должны рассматривать инновационную деятельность как естественную и постоянную составляющую своей ежедневной работы. Кроме того, менеджеры используют такие семинары для разъяснения хода инновационной деятельности, ее проблем и способов их решения.

Если в компании нет таких специальных семинаров, то менеджеры стремятся постоянно обсуждать проблемы инновационной деятельности, приводить ее примеры, анализировать их. Во всех своих выступлениях они стремятся сослаться на прецеденты инновационной деятельности. Они рассказывают об инновационной деятельности организации не только с внешними целями, но и в качестве урока для своих сотрудников.

Остановимся на средствах усиления внешних коммуникаций в организации. Такие коммуникации важны для организации, поскольку извне она получает информацию о потребителях, рынках и конкурентах, а во многих отраслях и большую часть информации о технологическом развитии. В качестве главных внешних контактов организации выделим контакты с потребителями и с источниками технической информации.

Контакты с потребителями могут происходить на многих структурных уровнях компании. Практически во всех компаниях работники службы продаж имеют прямые контакты с потребителями. А вот кто кроме отдела продаж имеет прямые контакты с потребителями – это существенно различается в разных компаниях.

Обычно наиболее инновационные, развивающиеся компании имеют наиболее широкие контакты с потребителями. В такие контакты вступают очень многие работники высоко инновационных организаций. В некоторых из них предполагается, что все менеджеры вплоть до высшего руководителя проводят по крайней мере один день в месяц, общаясь с потребителями.

В ряде инновационных организаций контакты с потребителями являются еще более повсеместными, широко распространенными. Весь технический персонал, за исключением только лабораторий фундаментальных научных исследований, постоянно общается с потребителями. Многие технические работники выполняют обязанности по техническому обслуживанию, которые предполагают контакты с потребителями два или три дня в неделю.

Другим способом обеспечения контактов технических работников с потребителями является размещение лабораторий вблизи потребителей.

Например, в течение многих лет компания, расположенная в Северной Америке, ориентировалась на европейские рынки. Но поскольку запросы европейских потребителей все больше отличались от североамериканских, постольку компания разместила часть своих лабораторий в Европе, для того чтобы технический персонал стал достаточно территориально близок к европейским потребителям для усиления и облегчения прямых контактов между ними.

Многие компании регулярно проводят обследования потребителей.

Некоторые компании по производству промышленной продукции исследуют потребителей своих потребителей. Опускаясь в своих исследованиях вниз по цепочке потребностей, они получают лучшее представление о том, каковы запросы их потребителей. Они используют результаты таких исследований для выявления расхождений между нуждами потребителей и той продукцией, которая поставляется на рынок. Большое расхождение указывает на потенциальную возможность прорыва. Та компания, которая выявит расхождение, пробелы на рынке, может в перспективе захватить этот рынок.

Другой способ изучения запросов потребителей, ориентированных на определенную отрасль – это посещать отраслевые конференции и семинары. Посещение конференций по проблемам развития отрасли выявляет то, что волнует потребителей. Уже сами темы конференции указывают на ключевые проблемы отрасли, связанной с потребителем продукции компании. Конференции дают компании возможность прояснить запросы потребителей. Они дают темы для коммуникацией между компанией и ее потребителями, вопросы для дальнейших обсуждений.

Компании могут улучшить коммуникацию с потребителем, изучая свойственный ему язык. Некоторые технические сотрудники компаний изучают словарь своих потенциальных потребителей. Потребитель часто вступает во внутренние коммуникации, используя особенный язык, специфические понятия. Сотрудники компаний могут общаться с потребителями гораздо более легко, если они используют их понятия и язык. Тогда все, что они говорят и пишут, не требует никаких изменений для того, чтобы распространяться в организации потребителей. Потребитель просто копирует их послания и рассылает в исходном виде по своей организации. Естественно, что когда послания написаны на языке потребителя, они не требуют дополнительной адаптации и быстро и широко распространяются в организации потребителей.

В отношении контактов с техническими ресурсами вне компании необходимо отметить, что многие компании конкурируют в отраслях, где по крайней мере некоторая техническая информация является публично открытой и широко используемой. В областях, важных для отрасли, могут проводиться университетские, академические научные исследования.

Некоторые работы в этих областях могут проводить независимые исследовательские лаборатории. В любом случае для компании является целесообразным наладить постоянные контакты с этими исследовательскими центрами.

В случае если ученые из университетов или независимых лабораторий проводят работы, важные для компании, они могут быть наняты как консультанты. Они могут в действительности или работать на условиях частичной занятости, совместительства, или консультировать тогда, когда в этом возникает потребность, так что фактически компании могут постоянно использовать их как экспертов. Другими способами использования внешних научных исследований является заключение специализированных исследовательских контрактов (другими словами, оплаты работы по проблемам, которые важны для компании), постоянная коммуникация с учеными вне компании, выделение средств для научных школ или лабораторий, прием на работу студентов из университетов.

В некоторых отраслях конкуренты свободно совместно используют техническую информацию. Технический персонал наилучших компаний может постоянно общаться между собой. Они обсуждают общие технические проблемы, совместно используют знания и информацию, надеясь на постоянную взаимную помощь, поддержку, сотрудничество.

Однако наилучшие компании не обязательно общаются с теми конкурентами, которые технически отстают от них. Компании, занимающие более низкое место на кривой их знаний, могут делиться информацией между собой, как делают и компании высшего уровня. Такое совместное использование технической информации может стать важным источником технического обучения.

Таблица 6. Аспекты Параметры воздействия на коммуникационных Управленческие параметры инновационную систем деятельность Внутренняя Вертикальные связи с Высокий уровень коммуникационная инновационными проектами подотчетности проектов структура облегчает доступ к ресурсам Горизонтальные связи Способствуют генерации идей, облегчает решение проблем финансирования и развития инноваций Протяженность основных Уменьшение протяженности связей ускоряет связи и снижает их искажения Средства для Развитие связующих функций Способствует коммуникации облегчения прямых между группами с различными контактов между функциональными языками функциями Команды, ориентированные на Концентрирует внимание всех ключевых потребителей функциональных групп на реальных проблемах реальных потребителей Совместное размещение Способствует коммуникации Другие предписанные контакты Еженедельные/ежемесячные собрания активизируют межфункциональные коммуникации Межфункциональные рабочие Концентрируют внимание всех группы функциональных групп на общих проблемах Специализированн Отделы, ответственные за Способствует выдвижению и ые инновационные инновации, служат как финансированию сети «обратный канал» при инновационных идей в случаях, выдвижении и поиске когда линейные руководители финансирования не поддерживают инновации инновационных идей Другие аспекты Развитие общего языка Значительно способствует внутренней коммуникации между коммуникации функциями и бизнес-единицами Развитие методов поиска Помогает разрабатывать необходимой информации и инновационные идеи знаний Побудительные мотивы Существенны для коммуникации формирования новых коммуникационных связей Методы передачи сложных Могут быть существенны для технических знаний разработки новых идей в географически распределенных компаниях Широкая гласность в отношении Повышает мотивацию инноваций инновационной деятельности Внешние Интенсивные контакты с Ускоряют идентификацию коммуникации потребителями и с запросов потребителей потребителями потребителей Контакты с техническими Ускоряют ассимиляцию новых ресурсами вне компании технологических знаний Глава 6.4. Информационный менеджмент в инновационной организации При анализе управления информацией в инновационной организации мы исходим из того, что информация может быть разного типа и формата.

Она может быть жесткая (количественная, верифицируемая другими) или мягкая (описательная, часто относящаяся к личным восприятиям и ощущениям). Информация может относиться к финансовым вопросам, к аспектам рынка (потребители, конкуренты), к техническим проблемам, к организационным явлениям. Хотя все организации используют все типы информации, некоторые из них отдают предпочтение определенным ее типам.

Предприятия по производству потребительских товаров известны тем, что собирают огромное количество информации о потребителях.

Технологические предприятия активно собирают информацию по различным технологиям. Считается, что, например, американские менеджеры отдают предпочтение количественной информации, в то время азиатские менеджеры больше внимания уделяют качественной, мягкой информации.

Наиболее инновационные организации собирают и совместно используют сбалансированное сочетание всех типов информации.

Например, ряд известных компаний по производству потребительских товаров собирают, как и все компании такого рода, множество информации о потребителях. Но в то же время они делают значительные инвестиции в исследовательские лаборатории, которые становятся лучшими в своей области. Иногда компании по производству потребительских товаров инвестируют в НИОКР средства, сравнимые с инвестициями в НИОКР технологических компаний.

Предприятия, которые по сути являются технологическими, если судить по их инвестициям в исследования и разработки, часто собирают все больше информации о потребителях, а иногда и о потребителях своих потребителей. Это формирует связи с потребителями их промышленных товаров на многих различных уровнях. На таких предприятиях их работники технического обслуживания так же хорошо осведомлены о запросах потребителей, как работники служб маркетинга на многих предприятиях по производству потребительских товаров.

Для менее инновационных организаций характерно то, что они часто концентрируются на технической информации, получая совсем немного информации от своих потребителей. Например, для некоторых автомобильных компаний на протяжении ряда десятилетий были характерны значительные инвестиции в новые технологии как разработки компонентов автомобиля, так и сборки этих компонентов. Некоторые из этих технологий оказались превосходными, однако произведенные автомобили не пользовались слишком большим спросом покупателей.

Инженеры настойчиво перепроектировали некоторые детали автомобиля в стремлении создать наилучший из возможных вариантов. Но они упустили некоторые аспекты при проектировании автомобиля, которые были очень важны для потребителя, например, легкость ремонта и его частота.

Впоследствии управление компаний стало исправлять ситуацию и инвестировать больше средств в определение того, чего хочет и ждет потребитель.

Предприятия, которые производят такие технологически сложные продукты, как автомобиль, должны иметь дело с огромным количеством жесткой технической информации. Но когда их продукция продается непосредственно потребителю, то им целесообразно обращать особое внимание также и на мягкую, субъективную информацию. Потребители оценивают сложную техническую продукции типа автомобиля по многим различным направлениям, измерениям. Многие из этих измерений включают в себя субъективные оценки. В конце концов компания, которая может оперировать потребительскими субъективными суждениями так же уверенно, как и жесткой технической информацией, оказывается гораздо более эффективной, чем другие.

Когда автомобильная компания стала уделять больше внимания потребителям, она, во-первых, выделила группу потребителей для испытания своих прототипов. Этих потребителей попросили сделать свои комментарии по машине, но их также попросили оценить машины в десятках различных измерений, включая шум, комфорт, управление, внутренний и внешний вид и т.д. Используя вопросник с формальными численными показателями, компания смогла превратить субъективные впечатления ее потребителей в количественные данные, с которыми можно было оперировать так же легко, как и с количественными техническими данными.

Автомобильная компания стала также кодировать жалобы потребителей. Просматривая тысячи потребительских жалоб, поступивших за последние несколько лет, группа аналитиков определила, что все они могут быть классифицированы приблизительно в 200 различных категорий и подкатегорий. Каждая из этих категорий затем была проанализирована с тем, чтобы выяснить, с чем связаны эти жалобы, какая часть автомобиля могла их вызвать. Развитая классификационная система потом была использована для классификации новых жалоб, так что эти жалобы стали служить для компании как система быстрого предупреждения о проблемах, возникающих после продажи автомобиля.

Используя эти методики, автомобильная компания продемонстрировала, как мягкая информация может быть превращена в жесткую информацию. Это оказалось полезным для компании по двум причинам. Компания оперирует огромным количеством информации, включая информацию о технологиях, об автомобилях и о том, как потребители реагируют на их автомобили. Имея так много информации, которую нужно анализировать, компания предпочтет всю эту информацию представить в количественной форме, чем анализировать смесь численных показателей и потребительских комментариев. К тому же в компании, где в основном работают люди с техническим образованием, работники обычно больше внимания уделяют количественной информации, чем просто спискам потребительских комментариев.

Пример этой автомобильной компании показывает, что мягкая информация часто может быть превращена, по крайней мере частично, в жесткую информацию для облегчения ее передачи и анализа. Это не означает, что такое превращение всегда необходимо проводить. Многие компании, особенно по производству потребительских товаров, собирают множество качественной информации о потребителях и их покупательских предпочтениях и привычках. При этом часто, когда менеджеры компании пытаются осмыслить поведение потребителей, они обращаются непосредственно к комментариям потребителей, а не к количественному анализу.

Один из менеджеров объяснил способ, которым он определил, как пойдет новый продукт, как он будет воспринят. Этот менеджер дождался результатов первых продаж, которые пришли через несколько недель после запуска новой продукции. При этом он посчитал наиболее интересным выслушать первые 50 потребительских комментариев. С помощью телефона он выслушал первые 30-40 потребителей, которые позвонили для того, чтобы обсудить новую продукцию. Этот менеджер прочитал все письменные комментарии потребителей и все комментарии продавцов.

Этот менеджер считает, что первые комментарии почти всегда дают четкое указание на то, будет ли новая продукция пользоваться успехом. К тому же они четко указывают на то, почему продукт имеет успех или не имеет его.

Если потребителям не понравился продукт, они говорят почему, и иногда они говорят о чем-то, чего никак не предвидела команда разработчиков.

Если новый продукт понравился, то потребители также говорят почему. В действительности для компании потребительские комментарии являются как предвестниками количественных показателей, которые обычно появляются позже, так и источником более глубокого понимания того, что понравилось потребителю новой продукции, а что нет.

Три измерения собираемой от потребителя информации являются наиболее важными. Во-первых, существуют различные типы информации, которая собирается. Во-вторых, в случае промышленных предприятий существуют разные места сбора потребительской информации. Эти два измерения хорошо известны. Третьим измерением, на которое обращают внимание наиболее инновационные компании, является то, кто в компании собирает информацию от потребителей. В наиболее инновационных компаниях ответ однозначный – все. Это может показаться банальным, но тем не менее это может также оказаться ключом к пониманию того, как такие компании фокусируют свое внимание на запросах потребителей.

Прежде чем обратиться к третьему измерению, коротко остановимся на первых двух. Много различных типов информации может быть собрано от потребителя. В пособиях по маркетингу эти типы выделяются и подробно обсуждаются [см., например, Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1990;

Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 1996].

Здесь мы выделим только те типы информации, собираемой менеджерами, которые наиболее полезны для развития нового продукта.

Сначала рассмотрим типы информации, собираемой от потребителей.

Не удивительно, что информация, которую собирают менеджеры, относится к потребительским запросам, их реакции на существующие продукты и возможное будущее этих продуктов, их способов использования продуктов.

Менеджеры измеряют отклики на их продукты, наблюдая поведение покупателей, возвраты, жалобы, выражения интереса или другие потребительские комментарии. Некоторые из них также измеряют потребительские реакции путем обзора способов использования продукта потребителем. Это особенно важно тогда, когда потребители реагируют на новый продукт не так, как ожидали его проектировщики.

Данные таких обзоров могут быть очень полезными для предупреждения необычной реакции на продукт и его новых использованиях. Комментарии делают очевидными не только реакции потребителей, но также и то, что они ценят и как рассуждают о продукте.

Обзоры и комментарии часто собираются после того, как потребитель купил или использовал продукт. Но они могут быть собраны и проактивно, заранее, путем приглашения потребителей объединиться в фокус-группы.

Фокус-группа, подобно тестированию рынка, предоставляет компаниям способ собрать обзоры и потребительские комментарии, прежде чем начинается запуск нового продукта. Многие компании, от производящих товары широкого потребления до автомобильных компаний, используют фокус-группы как способ узнать реакции потребителей на их продукт до того, как они приступили к выпуску продукции в значительных объемах. В случае крупных, дорогостоящих продуктов типа автомобилей менеджеры используют фокус-группы для того, чтобы ограничить риск при полном запуске продукта в производство. В фокус-группах тестируются дизайны для того, чтобы оценить потребительскую реакцию. Они тестируются до запуска, когда компания еще может изменить дизайн, не тратя на это больших денег.

Остановимся на том, где информация собирается в случае промышленного клиента. Компаниям по производству потребительских продуктов приходится сравнительно легко в некоторых отношениях. Их клиентами являются индивиды. Чтобы произвести одну продажу, они общаются с одним индивидуальным покупателем (мы сознательно игнорируем проблемы дистрибуции). Промышленные компании также должны часто решать проблемы дистрибуции. Компании по производству товаров для промышленности могут осуществлять гораздо более сложные продажи. Они должны убеждать несколько отделов, а также высшее руководство, перед тем как совершить продажу.

Поскольку их клиентами являются сложные организации, а не индивиды, у компаний есть большой выбор того, где собирать информацию от каждого данного «клиента». Некоторые пытаются облегчить эту проблему, общаясь только непосредственно с покупателями, т.е. людьми, которые формально осуществляют покупку товара. С позиций развития нововведений это является ошибкой. Хотя необходимо общаться с покупателями, все же лучше также искать контактов с теми, кто использует продукт в организации-клиенте, с теми, кто тестирует его, с теми, кто руководит обоими этими действиями. Полезно также иметь контакты и с другими сотрудниками организации-клиента, например, работающими в службах маркетинга и продаж, кто продает продукцию, изготовляемую организацией-клиентом. Они могут рассказать о том, как новый продукт помогает или мешает им в ходе их работы.

Ценным источником информации могут стать сотрудники отделов по развитию организации-клиента. Они имеют четкое понимание того, что будет представлять собой их продукт в будущем. Поэтому они являются хорошим источником информации о том, как необходимо изменить продукт, для того чтобы удовлетворить запросы этого клиента в будущем.

В отношении того, кто собирает потребительскую информацию, мы уже бегло отметили, что в самых эффективно развивающихся, инновационных компаниях «каждый сотрудник» собирает потребительскую информацию.

Изучение ситуации в нескольких инновационных компаниях показывает, что это довольно близко к истине. Возможно, что в таких компаниях только некоторые сотрудники финансового отдела и бухгалтерии никогда не общаются напрямую с потребителями, а все другие сотрудники контактируют с потребителями еженедельно или по крайней мере ежемесячно. Те, кто проводит фундаментальные исследования, не имеют систематических контактов с клиентами, но они работают над проблемами, которые будут важны для клиента в будущем.

Практически весь технический персонал некоторых инновационных организаций постоянно контактирует с клиентами. Они изучают, как клиенты используют их продукцию. Они выделяют то, что является существенным для их работы, изучают, как их продукт соответствует системе производства организации-клиента. Получая такие знания, они могут лучше адаптировать свой продукт к запросам клиента.

В организациях, где сотрудники отделов развития не имеют прямых связей с клиентами, они направляются в своей деятельности службой маркетинга, которая самостоятельно общается напрямую с клиентами.

Кроме этого персонал отделов продаж и управленческий персонал имеют регулярные контакты с клиентами. Ротация персонала между функциями приводит к тому, что практически все работники инновационных организаций имеют опыт прямых контактов с клиентами.

Клиенты не являются единственным источником информации извне организации. Информация может собираться также из других рыночных источников, таких как поставщики, конкуренты, потенциальные клиенты.

Участники соседних рынков (рынков «вверх» и «вниз» по цепи вертикальной интеграции, также как и рынков, использующих сходные технологии), - могут стать полезными источниками информации. Кроме того, коммерческие организации, проводящие маркетинговые исследования, технические исследовательские институты, университеты, торговые ассоциации, организаторы конференций часто могут стать полезными источниками информации.

Можно собирать также много разных типов полезной информации. К наиболее полезной относится информация о технологии, производственных процессах, конкурирующих и дополняющих продуктах. Кроме того, следует получить информацию из множества источников для того, чтобы получить общую картину рынка. И наконец, идеи, представления о потенциальных будущих рынках могут возникать почти повсеместно. Чем богаче информационные источники о происходящих событиях и представлениях, идеях, тем с большей вероятностью можно увидеть раньше других потенциальные будущие рынки.

Необходимо упомянуть еще один источник информации. Известно, что источником информации могут быть не только люди. Некоторые менеджеры настаивают на том, чтобы все их подчиненные уделяли много времени изучению продукции их компании и продукции конкурентов. Если это компания по производству товаров широкого потребления, то эта продукция буквально повсюду окружает их. Менеджеры ориентируют своих подчиненных на то, чтобы они внимательно изучали эти продукты, «обсматривали их и обнюхивали», смотрели, как они работают в повседневной жизни. Что-то можно изучить, дотрагиваясь до продукта, держа его руками и ощущая его запах, что трудно понять каким-либо другим образом. Непосредственно контактируя с продуктами, мы собираем неявно содержащуюся в них информацию и помещаем себя на место потребителя, который может проверить и использовать широкое множество продуктов.

Некоторые работники в ряде компаний поглощены изучением продукции. Хорошо известно, что автомобильные компании покупают и разбирают продукцию конкурентов. Они «изобретают обратно» эти продукты, наблюдая, как они устроены и работают. Японские автомобильные компании предоставляют своим работникам несколько различных машин каждый год для того, чтобы они посмотрели, насколько хорошо работают различные машин из их продуктового класса.

Итоги анализа информационного менеджмента в инновационной организации представим в виде таблицы 6.4:

Таблица 6. Параметры воздействия на Аспекты Управленческие параметры инновационную информации деятельность Тип и формат Могут собираться разные типы Углубляет понимание:

собираемой информации:

информации - объективная и - запросов субъективная потребителей - техническая и - рыночных трендов рыночная Информация от Могут собираться разные типы Углубляет понимание потребителей информации (обзор мнений, поведения потребителей интервью, опросы, данные по продажам) Место сбора информации (в Сбор информации из организации-клиенте) различных мест и функций улучшает понимание мышления потребителей Кто собирает информацию от Сбор информации разными потребителя функциями способствует углублению понимания запросов потребителей Другие источники Может использоваться Использование широкого информации извне информация независимых множества источников компании исследовательских информации расширяет организаций, лабораторий, понимание рынка университетов, торговых ассоциаций и т.д.

Глава 6.5. Методы принятия решений в инновационной организации Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В большинстве организаций один человек отвечает за определенное решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные, несколько человек принимают определенное решение, и правилом является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их разрешения.

Вопросы по методам принятия решений Как принимаются решения - Принимаются ли решения единолично или в сотрудничестве с другими путем консультаций или консенсуса?

- Достаточно ли активно используются коммуникации в ходе выработки и принятия решения?

- Компетентны ли люди, вовлеченные в процесс принятия решений?

- Скрывают ли работники свои мнения, опасаясь разгневать руководство, «раскачать лодку» и т.п.?

- Как можно стимулировать коммуникацию между участниками процесса выработки и принятия решения в целях повышения эффективности этого процесса?

Апелляция решений - Как могут работники обжаловать решение?

- Не ведет ли система апелляции решения к уменьшению ответственности?

- Как можно способствовать повышению ответственности работников?

Традиционные организации практикуют единоличное принятие решений. За каждое решение отвечает один и только один человек. Это приводит к четким линиям ответственности и отчетности, но есть и издержки у этой системы. Принимающий решение человек имеет свою собственную личную точку зрения на проблему. Его позиция может быть достаточно широкой или узкой, но это только одна позиция. Именно от принимающего решения зависит то, будут ли учтены какие-либо другие точки зрения, мнения при выработке решения.

В результате этого система единоличного принятия решения может стать системой единственной точки зрения, позиции, системой, учитывающей при выработке и принятии решения мнение только одного человека. Это может привести к узости принимаемых решений, их неспособности учитывать очевидные интересы существенных участников процесса развития организации, таких как потребители, поставщики или различные функции в компании.

Для того чтобы уменьшить риск слишком узкого взгляда на проблемы, некоторые организации практикуют принятие решения путем консенсуса. За принятие всех значительных решений отвечают несколько менеджеров, часто представляющие разные функции и разные уровни управления.

Множество различных точек зрения должно быть рассмотрено, поскольку орган, принимающий решение, включает в себя представителей нескольких функций и органов управления.

Одна из причин того, почему это влияет на инновационную деятельность, состоит в том, что совместная выработка и принятие решений заставляет людей общаться между собой, способствует развитию коммуникации между ними. Это еще один метод обеспечения межфункциональной коммуникации в дополнение к тем, которые уже обсуждались ранее. Он также вынуждает функциональных и других специалистов взглянуть на возникающие проблемы с позиций организации в целом. Поскольку они выслушивают выступления всех участников процесса выработки и принятия решения, постольку они изучают их взгляды и представления и обогащают свое понимание того, как работает организация, каковы ее технологические и рыночные возможности и перспективы.

Существуют очевидные опасности системы консенсуса, которые ведут к тому, что многие организации предпочитают придерживаться системы единоличного принятия решения. Остановимся на этих опасностях и обсудим, что предпринимают организации с целью избежать этих опасностей.

Главными опасностями системы принятия решения путем консенсуса являются следующие:

- невозможность выработать решение, - задержки в принятии решения, - неопределенность ответственности и недостатки отчетности, - невысказывание своих мнений (легкость достижения соглашений), - доминирование какой-то функциональной группы или нескольких влиятельных людей.

Когда организация является конкурентной, каждый ее сотрудник знает об этом. Одно из ключевых требований для приема на работу и успешной деятельности в такой организации – это понять и усвоить значение того, что такое конкурентная организация. Во многих организациях это понимание включает в себя усвоение того, что организация постоянно должна делать выбор, принимать решения, активно действовать. Работники знают, что они должны постоянно принимать решения и выполнять их, поэтому они соответственно ведут себя при выработке решения на базе консенсуса. Они активно выражают свои точки зрения, обсуждают их различия и ищут какие то разумные пути преодоления разногласий. Иногда приводятся какие-то доказательства. Порой ставятся эксперименты. Иногда невозможно узнать, какой вариант решения проблемы является наилучшим, и организация должна просто остановиться на каком-то варианте и действовать на основании этого решения. Каждый понимает это и учится эффективно участвовать в выработке решения путем консенсуса.

Можно выделить правила такого участия. Во-первых, выражай свою точку зрения. Каждый человек, работающий в группе над принятием решения, находится там именно потому, что он имеет свою личную, отличную от других точку зрения. Все участники дискуссии важны для принятия итогового решения, поэтому предполагается, что все они будут выражать свои точки зрения. Если человек не участвует в дискуссии, то к нему обращаются с вопросами, просьбами высказать свое мнение. Второе правило направлено на то, чтобы участники дискуссии не ориентировались на быстрое согласие с другими участниками. Это правило гласит: никогда не соглашайся с другими на все 100%. Стопроцентное согласие рассматривается как отказ взять на себя ответственность и указать на потенциальные бреши и упущения в чьей-то позиции.

Например, менеджер сказал высшему руководителю, что он согласен с ним на 100% по какому-то вопросу. Руководитель немедленно отвечает, чтобы тот никогда не говорил так никому, даже ему. Менеджеру следует всегда обращать внимание на то, что отличает его позицию от других. Ему следует всегда искать способы, которыми он может улучшить понимание ситуации всей организации. Именно так конкурентная организация может сохранить свои преимущества. Если же сотрудники организации станут быстро и легко соглашаться друг с другом, то организация может потерять свою конкурентоспособность.

Третье правило – это внимательно выслушивай точки зрения других участников процесса выработки решения. Является общепризнанным, что система выработки решений не работает, если участники дискуссии не слушают друг друга. Предполагается, что менеджеры сами проверяют свои позиции и поведение, выявляют в них изъяны, бреши. Умение проводить такую проверку является одним из ключевых требований для продвижения, должностного роста в организации. Далеко не приветствуется упорство в отстаивании своих уязвимых позиций. Короче говоря, упорное проталкивание своей собственной точки зрения безо всякого внимания к чужим позициям является недопустимым. Умение признавать и исправлять свои ошибки и упущения является очень важным.

Четвертое правило – это найди разумные, рациональные способы разрешать противоречия и споры, устранять разногласия. Разногласия рассматриваются как неизбежные. Фактически они рассматриваются как существенно необходимые для того, чтобы организация добивалась успеха, поскольку они готовят людей к различным интерпретациям явлений и к различным способам реагирования на события. Но тем не менее все-таки должен быть достигнут консенсус при принятии решения и должны быть совместные действия по выполнению решения. Поэтому по определенным пунктам все разногласия должны быть устранены настолько, чтобы организация могла действовать.

Первый шаг в устранении разногласий – это их внимательно выслушать (третье правило). После этого, поскольку разногласия выявлены и признаны, ожидается, что участники дискуссии найдут способы привести доказательства в поддержку своей точки зрения. При этом подразумевается, что служебное положение защитников своих позиций не должно играть роли при выработке окончательного решения. Решение должно быть основано на приводимых для его обоснования данных, а не на прошлых заслугах участников дискуссии или их влиятельности.

Доказательство может быть представлено в форме исследования рынка или результатов предшествующих испытаний. Если такого нет, то предполагается, что может быть разработан способ проверить, какая из альтернатив является наилучшей. Если такой способ не может быть разработан, тогда может оказаться необходимым пойти на оправданный риск, выбрав одно решение из нескольких предложенных. Но такая ситуация бывает довольно редко. Обычно оказывается возможным получить доказательство, которое бы поддержало ту или иную позицию.

Наконец, пятое правило – всегда помнить, что целью является долгосрочный успех всей организации, а не каких-то отдельных функций или индивидов. Предполагается, что все участники дискуссии исходят из того, что эта цель является наивысшей. Для любого человека в организации очевидно, что индивиды имеют свои особенные интересы. Но предполагается, что они отставят все свои личные интересы в сторону и будут принимать во внимание только то, что служит интересам организации в целом при выработке решений. Это может показаться нереальным, идеалистичным. Но многие менеджеры отмечают, что стойкое эгоцентрическое поведение в их организациях оказывается в конце концов наказуемым. Человек приобретает репутацию неспособного к групповой работе, не умеющего кооперироваться, объединяться с другими. Такая репутация равносильна смертельному приговору в ряде инновационных, развивающихся организаций.

Возвращаясь к приведенному выше списку опасностей метода принятия решений путем консенсуса, остановимся на том, как организация может избежать этих опасностей. Первая опасность системы консенсуса – это риск того, что решение не будет достигнуто вообще. Организация принимает меры против этого, нанимая и продвигая тех людей, которые признают необходимость принимать решения и которые проявляют желание и способности достигать решения путем консенсуса с другими людьми. Этот процесс может потребовать определенного времени. Вторая опасность – это риск задержек. Но делаются попытки минимизировать задержки посредством, например, совместного размещения работников.

Все люди, кто управляют данной бизнес-единицей, имеют кабинеты, расположенные вместе в одном здании. Когда необходима скорость, решение путем консенсуса может достигаться на ad hoс собраниях или в неформальной обстановке.

Третья опасность – это недостаток ответственности и отчетности. В некоторых организациях ответственность и отчетность имеют групповой характер, основанный на определенной группе, команде. Управление исходит из того, что ни один отдельный индивид не должен иметь ответственность за решения, которые воздействуют на состояние всей организации или основной ее части. Ответственность должна быть разделена и группа в целом должна отчитываться о выполнении решения.

Этот принцип в основном является действенным во многих организациях.

Группа берет на себя ответственность и принимает решения. Результаты проявляются достаточно быстро для того, чтобы группа могла о них отчитаться. Работники остаются на своих местах достаточно долго для того, чтобы они могли извлечь уроки из результатов выполнения их решения. Иногда случается так, что организация не может продвигаться вперед, развиваться, потому что никто не берет на себя ответственность за рискованные новые инициативы. Но это случается довольно редко.

Четвертая опасность заключается в том, что люди не будут высказывать своих мнений. Эта опасность минимизируется, когда ожидается, что все будут участвовать в обсуждении, и никто не будет на 100% согласен с чужим мнением. Пятая опасность состоит в том, что одна единица или индивид будет доминировать в процессе принятия решения.

Эта опасность смягчается требованием концентрироваться на долгосрочных интересах организации и санкциями против тех, кто ориентируется в основном на свои интересы или интересы своей структурной единицы.

Для процессов принятия решений в организации важны способы мониторинга и апелляции. В некоторых компаниях высшее руководство выступает как апелляционный суд. Споры, которые не находят своего разрешения на более низких уровнях, направляются для резолюции в высшее руководство. В функциональной организации это может привести к ситуации близкой к абсурду. Работники низовых уровней из разных функций могут быть обязаны работать вместе в каждодневной деятельности. Но они могут оказаться не в состоянии договориться о том, какова структура их взаимоотношений и как планировать их работу. Тогда они направят свой спор для рассмотрения своим руководителям. Однако те тоже не могут договориться, и спорный вопрос посылается для резолюции дальше наверх.

В автомобильной компании один такой спор касался использования новых материалов в новых моделях автомашин. Лаборатория, которая испытывала новые материалы, разработала определенный набор критериев для их использования в новых автомобилях. Но те, кто занимался проектированием, имели другие критерии. Спор отсылался на более высокий уровень управления три раза, пока не дошел до высшего руководства, у которого не было времени разбирать такой спор, и оно решило проблему, назначив доклад лаборатории новых материалов в отделе проектирования.

Если попытки принять решение на базе консенсуса ни к чему не приводят, то очень важным является то, как на это реагирует высшее руководство. Если оно хочет указать на то, что ответственная за это группа должна достигнуть принятия решения, то оно может вернуть вопрос обратно с резолюцией «необходимо самостоятельно снять разногласия и решить вопрос». Любая другая его реакция будет подрывать систему консенсуса.

Если, например, высшее руководство вняло призыву о помощи и приняло решение, то оно лишило возможности нижестоящую группу достичь решения. В то же время оно позволило группе отказаться от ответственности за решение. В некоторых организациях высшее руководство систематически отвергает призывы рассудить членов группы и вынести решение, возвращая вопрос для самостоятельного достижения его решения в группе. Часто повторяющиеся запросы помощи со стороны группы рассматриваются как свидетельство того, что группа, ее члены не функционируют должным образом. Поскольку на карту поставлена ее репутация, группа вынуждена учиться принимать решение самостоятельно, не прибегая к призывам высших руководителей.

Хотя не было бы мудрым для главного руководителя позволить группе уйти в сторону в том случае, когда она не может выработать решение, существуют ситуации, в которых участие главных руководителей может иметь положительное воздействие. В частности, существуют ситуации, где главные менеджеры должны следить за принимаемыми решениями для того, чтобы предотвратить серьезные ошибки. Существуют и другие ситуации, где воздействие со стороны главного руководства может оказаться полезным.

В ряде организаций проводится мониторинг операциональных решений со стороны главного руководства. Выделяются две причины такого мониторинга. Руководство следит за принимаемыми решениями в области основного бизнеса для того, чтобы предотвратить ошибки. Оно также отслеживает решения, принимаемые во всей организации, поскольку оно может выдвинуть предложения по улучшению хода дел. Мониторинг не сводится к контролю. Но в области основного бизнеса все возражения со стороны главных менеджеров должны быть рассмотрены до того, как группа начнет выполнять принятые ею решения.

Частота и воздействие такого мониторинга различается в разных бизнес-единицах. В основном бизнесе, «дойной корове» компании, мониторинг решений обязательный и довольно частый. В мелком, более периферийном бизнесе мониторинг очень поверхностный. Логика этого различия в разном уровне риска, которому подвергается компания в каждом случае.

В области основного бизнеса компания имеет большую долю на ключевых рынках. В этой области у компании есть репутация, которую она долго и настойчиво завоевывала и теперь защищает. В результате главное руководство очень заинтересовано в том, чтобы избежать возможных ошибок. Менеджеры среднего уровня управляют бизнесом, но они обязаны обсуждать любые изменения продуктов и новые рыночные планы с коллегией главных менеджеров перед тем, как осуществлять запуск. Любой из главных менеджеров может высказать возражения, на которые необходимо ответить, привести необходимые доказательства перед тем, как новый продукт или маркетинговая программа могут быть запущены.

Этот тщательный мониторинг замедляет процесс запуска нового продукта, и это признает руководство организаций, которые его практикуют.

Иногда бывает так, что конкуренты разрабатывают новые продукты за шесть месяцев, а тщательный мониторинг решений приводит к тому, что компания тратит на разработку аналогичного продукта в три или четыре раза больше времени. Такая большая разница во времени связана с тем, что перед запуском новой продукции проходит гораздо больше различных тестов и проверок на безопасность, эффективность, рыночных испытаний и т.п. Компания защищает свою репутацию и завоеванное положение, чего не нужно делать тем конкурентам, у которых пока что ничего этого нет.

В нескольких областях своего основного бизнеса организация может быть консервативна. Но во многих небольших областях бизнеса она не будет такой консервативной. Там мониторинг главного руководства очень поверхностный. Менеджеры бизнес-единиц должны перед запуском каждого нового продукта или каждой новой маркетинговой программы обсудить их на совете главных менеджеров. Но этот совет не является многочисленным. Он может состоять из одного только высшего руководителя, а может еще дополнительно включать в себя одного-двух человек. Кроме того, не обязательно нужно следовать тем советам и критическим замечаниям, которые были высказаны при рассмотрении вопроса. Менеджеры бизнес-единиц свободны в своем решении учитывать высказанные замечания или нет. Младшие менеджеры рассматривают мониторинг как эффективный способ получить совет у главного руководства.

Во многих организациях главные менеджеры проводят мониторинг, т.е.

отслеживают решения, без осуществления контроля над проектами. Даже в области основного бизнеса ответственность за принятие решения остается за бизнес-единицами или проектными группами. Главное управление может заблокировать выполнение группой той программы, которую оно рассматривает как опасную, но оно не делает конкретных предложений.

Вносить такие предложения при принятии решения – это дело команды, группы, и потом это решение предстает перед главным управлением.

До сих пор мы обсуждали методы принятия решений в операциональном контексте. Но многие компании учреждают специальные органы по принятию решений для управления специальными проблемами и специальными ситуациями. Иногда эти органы по принятию решений связаны с вопросами, касающимися инновационной деятельности, развития организации. Например, организация имеет команды, которые управляют несколькими ключевыми внутренними процессами. Один из ключевых процессов – это инновационный процесс. Инновационная команда наблюдает за процессом и определяет, как измерять и отслеживать его.

Имея систему мониторинга, команда идентифицирует проблемы и решает их. Она также выявляет возможности для улучшения и проводит такое улучшение.

Другая команда управляет компетенциями компании и процессом их развития. Эта команда сначала выявляет ключевые компетенции, которые будут отслеживаться. Потом она выявляет, кто является носителем компетенций и как они соотносятся с отраслевыми стандартами. Потом она разрабатывает план развития компетенций. Этот план используется для определения потребностей обучения и найма.

Инновационная команда имеет прямое воздействие на инновационную деятельность благодаря ее возможности совершенствовать процесс.

Команда по компетенциям имеет менее прямое, но важное воздействие, поскольку она обеспечивает наличие и развитие компетенций, необходимых для планируемых инноваций.

Таблица 6. Методы принятия решений и их воздействие на инновационную деятельность Параметры воздействия на Аспекты методов Управленческие параметры инновационную принятия решений деятельность Единоличное Решение принимается Консенсус способствует принятие решений единолично или коллективно коммуникациям (но необходимо или консенсус путем достижения консенсуса избегать присущих консенсусу опасностей) Мониторинг и Методы устранения преград в Высшее руководство может апелляция системе консенсуса и вынудить группу принять на управления апелляциями себя ответственность, возвращая апелляцию для решения группой Мониторинг операциональных Мониторинг (а не контроль) решений, проводимый ключевых решений помогает главными руководителями избегать ошибок и позволяет руководству выступать в роли консультантов Специальные Группы для мониторинга, Совершенствуют процессы органы для улучшения ключевых развития организации в целом мониторинга и процессов, которые пересекают принятия решений границы в организации (группы управления инновациями, компетенциями и т.п.) Глава 6.6. Управление ресурсами и структурой инновационной организации.

Для эффективного управления ресурсами инновационной организации необходимо принимать решения, выходя за традиционные границы функциональных «бункеров». При управлении инновационными ресурсами организации их нельзя отождествлять с ресурсами НИОКР, необходимо учитывать все человеческие, технические и другие ресурсы, которыми обладают союзники, партнеры, все те, кто вносит свой вклад в отдельные звенья стоимостной цепи организации.

Однако поскольку ресурсы не обязательно находятся в собственности организации, постольку нет оснований автоматически полагать, что они будут немедленно доступны. Но существуют шансы, что если правильно «разыграть карты», то ресурсы можно будет или совместно использовать, или одолжить, или подключиться к этим хранилищам знания и опыта.

При управлении ресурсами инновационной организации целесообразно исходить из следующих вопросов:

- Преобладает ли затратный подход при рассмотрении и анализе ресурсов организации?

- Проводится ли в организации анализ ее нематериальных ресурсов?

- Можете ли вы назвать ваши нематериальные ресурсы? Или при управлении ресурсами рассматриваются только материальные ресурсы организации, ее собственность, оборудование, наличные средства?

- Рассматриваются ли в организации ее работники как дорогие, но необходимые ресурсы?

- Распространено ли в организации мнение, что, направляя часть доходов на НИОКР, руководство «выливает» деньги в бездонную пропасть?

- Имеется ли в организации четкое представление о ключевых компетенциях, которые лежат в основе ее развития ?

- Достаточно ли ценятся в организации ее работники, их опыт и знания?

- Насколько широка сеть ресурсов организации? Идет ли поиск ресурсов развития организации за ее пределами?

- На какой уровень риска готова пойти организация? В какой степени она полагается на ресурсы партнеров, сотрудничающих с ней организаций? В какой степени организация готова поделиться ресурсами с партнерами?

- Насколько сильно стремление поставщиков сотрудничать с организацией, а не с ее конкурентами?

- В какой степени организация делится идеями по новым продуктам с ее поставщиками? На каком этапе жизненного цикла продукта привлекаются эксперты поставщиков?

- Как часто организуются совместные с партнерами встречи с целью обмена опытом, знаниями и идеями?

- Насколько организация полагается на поставщиков и партнеров, которые вносят значительный вклад в ее развитие?

- Когда последний раз руководство организации прислушивалось и следовало идее, которая появилась из внешнего источника?

В большинстве организаций менеджеры обнаруживают, что они не совсем осведомлены и представляют себе, как необходимо анализировать и оценивать инновационные ресурсы, особенно нематериальные ресурсы.

Обычно организации фокусируются на материальных ресурсах, таких как оборудование и другие производственные мощности, на денежных средствах, и практически игнорируют нематериальные ресурсы, такие как знания работников, интеллектуальная собственность, внешние партнерства и т.д. Хотя большинство управляющих понимают, что необходимо вести активную инновационную деятельность, они очень с большим нежеланием выделяют финансовые средства на проекты, которые не дают немедленно видимой и измеримой отдачи.

Для повышения эффективности развития организации, стимулирования инновационной деятельности целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться следующими рекомендациями:

- Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто бюджетных терминах Конечно, основные ресурсы предоставляет бюджет, но если рассматривается только финансовый аспект, то можно упустить вклад, стоимость, которую могут внести в эффективность развития организации ее поставщики, партнеры, потребители и работники. Если такие службы, как подразделения НИОКР, службы проектирования, технические службы, рассматриваются как центры затрат, то они и будут вести себя как центры затрат. Если же с ними обращаются как с инвестиционными средствами, способствующими инновациям и эффективному развитию, то они и будут отвечать соответствующим образом.

- Усиливать воздействие того, чем располагает организация Ресурсы всегда будут ограничены, поэтому необходимо искать пути усиления воздействия того, что имеет организация, максимизируя то, что можно получить. Необходимо оценить инновационные ресурсы организации – ее сотрудников, партнеров, акционеров, потребителей. Часто поставщик может помочь осуществить инновацию и повысить эффективность развития организации, но для этого организация должна быть открыта такой возможности. Это требует изменения отношения к «контролю» и тому, что рассматривается как собственность.

- Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами и потребителями Важно стремиться разрушить перегородки или, по крайней мере, создать проходы, которые бы позволяли поставщикам, партнерам и потребителям получить доступ к важной информации и ресурсам, которыми обладает или которые контролирует организация. Конечно, эта работа двусторонняя: организации будет нужна информация и понимание продуктов, процессов, способов использования новшеств, которыми обладают его поставщики и партнеры.

- Использовать инновационные платформы организации и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции Как бы всесторонне и тщательно ни были разработаны в организации инновационная стратегия и инновационный процесс, их надо эффективно осуществлять. Необходимо разрабатывать компетенции на мировом уровне в тех областях, которые имеют решающее значение для развития организации. Необходимо разместить лучших специалистов на самых ключевых позициях, чтобы осуществить нововведения. Для этого необходимо разрабатывать планы по инвестициям в человеческие ресурсы, которые бы четко отражали различия между целями и стратегической ценностью различных платформ и сетей (см. главу 1.1). Наиболее значительные инвестиции следует связывать с платформами первого и второго уровней (бизнес, осуществление и рост, инновации и развитие). Эти платформы ответственны как за разработку и использование бизнес инноваций, так и за усиление передачи знаний и обучения. Руководители этих платформ ответственны за достижение преимущества организации в данной сфере, управление инвестициями в человеческие ресурсы в этой области, получение доходов от этого для организации. Инвестиции в платформы третьего уровня (построение лидерства и преимущества) больше фокусируются на достижении преимущества посредством внутренних и внешних сетей, в то время как платформы четвертого уровня (знания и обучение) требуют больше инвестиций в инфраструктуру и создание сетей, чтобы усилить воздействие существующих компетенций.

- Получать максимум от интеллектуальной собственности организации В настоящее время ресурсы, связанные с интеллектуальной собственностью, патентными портфелями, привлекают все больше внимания. Инвесторы и менеджеры стремятся перейти от традиционного управления ресурсами к наукоемким аспектам бизнеса. Передача интеллектуальных ресурсов, даже между зарубежными филиалами, все в большей степени становится объектом налогообложения. Финансовые менеджеры вынуждены развивать методы отчетности, которые бы более явно учитывали интеллектуальную собственность. Для таких компаний, как 3М, которые всегда управляли интеллектуальной собственностью как корпоративными ресурсами, проблема заключается в том, чтобы инвестировать и управлять этими ресурсами по всей расширенной организации с целью увеличения производимой ими стоимости. Для других компаний проблема заключается в том, чтобы найти способы и методы использования стоимости этих ресурсов на их рынках и в их бизнес единицах. Как первый шаг в решении этой проблемы, необходимо выработать понимание относительной ценности интеллектуальной собственности организации, которая группируется, объединяются в «пучки» самым различным образом. Только затем можно решать, куда инвестировать в будущем. С таким пониманием и стратегическим направлением можно разрабатывать явно выраженные планы управления ресурсами на основе этих пучков интеллектуальной собственности, включая патенты, торговые секреты, знания и т.п.

- Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами Необходимо разрабатывать планы управления ресурсами как материальными, так и нематериальными. Необходимо целенаправленно управлять нематериальными ресурсами, включая такие как лояльность потребителей, бренд, предпочтения поставщиков, партнеров, сохранение и привлечение работников и т.д. наряду с управлением материальными ресурсами. Хотя такие планы предлагают достаточную гибкость, они все же требуют, чтобы ресурсы были явно оценены, подразумевают, что организация имеет программы и политику по поддержанию или созданию этих ресурсов, и что у организации есть четкие метрики для оценивания и отслеживания инвестиций в эти ресурсы.

Сегодня мир бизнеса оценивает большинство инвестиций с помощью прямого измерения отдачи инвестиций. Это наиболее простой инструмент для управления инвестициями в НИОКР. Однако когда организация инвестирует в инновации, ясно, что она не может полностью полагаться на этот старый метод, т.к. он не затрагивает таких важных вопросов, как управление коммерческими и техническими рисками, множественные выгоды от ускоренного снижения затрат для акционеров, различные выгоды от инноваций.

Целесообразно комбинировать количественные элементы традиционных методов оценивания, такие как потоки денежных средств и анализ рисков, с систематическим качественным оцениванием, исходя из технических, коммерческих и правовых перспектив. Предпосылкой получения таких оценок (приблизительных расчетов) является то, что организация сможет выделить вклад различных ресурсов в ее бизнес. Как только эти вклады изолированы, они могут быть экономически количественно выражены.

При управлении инновационной организацией, ее структурой целесообразно обратить особое внимание на следующие вопросы:

- Как часто в организации собираются все руководители бизнес единиц, для того чтобы поделиться знаниями, опытом, обсудить перспективы работы?

- Находятся ли работники, ведущие НИОКР, на задворках организации или на ее переднем плане?

- Не препятствуют ли службы маркетинга передаче идей между исследователями и потребителями?

- Являются ли инновации только модным словом в организации или они лежат в основе ее культуры?

- Способны ли главные руководители организации передать свою заинтересованность инновационной деятельностью рядовым работникам?

- Встречают ли работники, осознающие потребность в инновациях, сопротивление со стороны тех, кто распределяет бюджет?

- Часто ли инновационные идеи тормозятся где-то между их концептуальным выражением и коммерческим воплощением из-за сложности правил различных стадий инновационного процесса?

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.