WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

«Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. ...»

-- [ Страница 4 ] --

Следующим шагом является выполнение решения. Важно иметь некоторые общие ориентиры в отношении того, как планировать и выполнять программы по совершенствованию инновационной системы в организации. По ходу выполнения программы управляющим необходимо анализировать правильность принятия решения. Достигают ли идеи и продукты, предлагаемые инновационной системой, лучшего соответствия потребительским нуждам? Ускоряется ли инновационный процесс?

Становится ли он менее затратным?

В ходе ответов на эти вопросы менеджеры могут прийти к выводу, что проблема не решена или что существуют еще проблемы в инновационной системе. Если так, то целесообразно снова последовательно пройти через всю диагностику, обращая особое внимание на то, что могло быть упущено в первый раз.

Рисунок 5. Как выявить проблемы в инновационной системе Этап В чем состоит проблема?

Какая из целей не достигается?

- Соответствие запросам потребителей?

- Скорость инновационного процесса?

- Стоимость инновационной системы?

Этап Какая часть инновационной системы является источником проблемы?

- Генерация идеи?

- Финансирование проектов?

- Развитие инновации?

Этап Какие системы управления могут порождать проблему?

- Системы управления проектами?

- Системы управления бизнесом?

- Действия высшего руководства?

Этап Как изменить системы управления, порождающие проблему?

Часто оказывается, что серьезные проблемы в какой-то области заслоняют собой менее серьезные проблемы в другой области. Например, проблемы в системе финансирования проектов могут так сильно влиять на результаты инновационного процесса, что будут полностью заслонять проблемы, существующие в сфере генерации и даже в ходе развития инновации. Однако эти проблемы невозможно выявить до тех пор, пока не будут решены проблемы в системе финансирования.

Менеджеры часто убеждены в том, что существуют некоторые возможности повышения эффективности развития организации, совершенствования системы инноваций даже в том случае, когда никаких особенных проблем в ней не проявляется. В этом случае они также могут систематически использовать серии диагностических вопросов как средство для поиска путей совершенствования системы. Типичная последовательность вопросов такова:

1. В каком направлении может быть усовершенствована система осуществления инновационной деятельности в организации? Какой аспект этой системы хотели бы улучшить менеджеры? Хотели бы они, чтобы окончательные результаты больше соответствовали запросам потребителей? Или они хотели бы ускорить инновационные процессы? Или уменьшить затраты на инновационную систему?

2. На какой фазе инновационного процесса, в каком элементе инновационной системы существует больше всего возможности для совершенствования? Если менеджеры стремятся улучшить соответствие запросам потребителей, то можно ли этого наиболее просто достичь, совершенствуя процесс генерации идей? Или больше ориентируя на потребителя систему финансирования инноваций? Или уделяя больше внимания потребительским нуждам на этапе развития инновации?

Если менеджеры стремятся ускорить инновационные процессы, то могут ли они это сделать путем ускорения выдвижения идей? Или путем более быстрого принятия финансовых решений? Или более щедрого финансирования хороших идей? Или путем ускорения процесса развития инноваций?

Если менеджеры хотят уменьшить стоимость инновационной системы, то могут ли они этого достичь, финансируя меньшее число проектов или финансируя другие проекты, или уменьшая финансирование каждого проекта? Или возможно уменьшение стоимости процесса развития инноваций?

3. В соответствии с общей логикой далее должны быть следующие вопросы. Какие аспекты системы управления проектами в организации предлагают наибольшие возможности для достижения желаемых результатов? Какие аспекты системы управления бизнесом в организации являются наиболее перспективными для достижения желаемых результатов? Какие аспекты деятельности высшего руководства могут быть изменены в направлении того, чтобы достичь желаемых результатов?

Необходимо еще раз отметить, что если группа управляющих хочет отнестись со всей серьезностью к инновационной системе, то она может систематически анализировать то, каким образом каждый элемент системы управления и каждый аспект деятельности управляющих может быть использован для совершенствования инновационной системы и повышения эффективности развития организации. Менеджеры могут использовать все результаты инновационного менеджмента как руководство к действию. Важно уяснить, каким образом различные системы и практики управления могут препятствовать инновационному процессу, а каким образом они могут быть использованы для поощрения инноваций.

Если менеджеры выявили, какие системы и действия могут быть улучшены, то следующий вопрос:

4. Как их улучшить? Модель управления инновационной организацией дает определенные рекомендации в отношении того, как улучшить системы управления.

Выполняя принятые решения, менеджеры должны анализировать ход их выполнения. Достигают ли идеи и продукты лучшего соответствия запросам потребителям? Ускоряется ли инновационный процесс? Уменьшается ли его стоимость? Если действия менеджеров не приводят к улучшению инновационной системы, они, возможно, захотят подвергнуть переоценке то, что они делают, и пересмотреть свое понимание того, как их управляющие системы и действия влияют на инновационный процесс. Они, возможно, захотят вернуться к последовательности вопросов, начиная с вопроса номер 2, и посмотреть, правильно ли они на самом деле понимали то, что является существенным для совершенствования инновационной системы.

С другой стороны, если воздействия менеджеров действительно улучшили систему управления, они не могут почить на лаврах, они будут стремиться продолжать движение вперед и поиск путей дальнейшего улучшения системы инноваций. В этом случае им следует вернуться назад к вопросу 1, выяснить, над каким измерением инновационной деятельности они будут продолжать работать и приступать к новой диагностике для того, чтобы уяснить, как это делать.

Проводя анализ инновационного процесса в организации, важно опираться на основные представления модели управления инновационной организацией (см. рис.1.1). Пока вы рассматриваете разработку продукта как сужающуюся воронку с сильными проверочными критериями и доминирующим стремлением фокусироваться, вы будете продолжать уделять основное внимание жесткому, чрезмерно сильно спроектированному процессу разработки продукта, который подменяет инновационный менеджмент управлением проектами, сфокусированном на затратах.

Осуществление эффективного инновационного процесса требует развития все большей гибкости в управлении проектом.

Эта новая степень гибкости может вызвать сопротивление со стороны работников, которые привыкли быть измеримыми в рамках старой метрики «в нужное время, в соответствии с бюджетом».

Для выработки стратегии управления инновационным процессом с целью повышения его эффективности в соответствии с моделью управления инновационной организацией целесообразно ответить на следующие вопросы:

- Ценятся ли в организации информация и мнения из внешних источников, таких как потребители, отраслевые коллеги, конкуренты, когда оцениваются текущие продукты или услуги?

- Содействуют ли в организации активному увеличению вклада этих источников в процесс разработки новых продуктов и услуг, или же в организации с неодобрением относятся к этой информации?

- Рассматриваются ли в организации люди, генерирующие идеи, отдельно от реального процесса создания прибыли?

- Вознаграждается ли в организации сбор творческих идей, их изучение, успешное применение идей?

- Общаются ли друг с другом ученые, изобретатели, инженеры, создатели продуктов, делятся ли они своими идеями с коллегами как внутри, так и вне организации?

- Держатся ли в организации в секрете идеи относительно новых продуктов или услуг? Если да, то это секрет от кого?

- Не отстают ли в организации разработчики идей от технологических и маркетинговых трендов?

- Какую роль играют потребители в разработке продукта?

Учитывается ли их мнение просто на стадии выхода на рынок, или же в организации принимают во внимание мнения, потребности и желания потребителей еще до того, как разрабатывается идея?

- Если новая идея обещает быть успешной, как быстро она проходит стадию развития?

- Имеют ли менеджеры по разработке продуктов полномочия ускорить, изменить курс или прекратить проект?

- Какие стадии инновационного процесса измеряются в организации:

генерация идей, финансирование, развитие инновации, разработка продуктов, запуск в производство, коммерциализация?

- Свободны ли проектные менеджеры организации в своих попытках внедрить новые управленческие методы, различные тактические приемы развития инновации ?

- Какие источники (человеческие и финансовые) выделяются на стадии запуска производства, выхода на рынок?

- Есть ли в организации работники, которые занимаются поиском новых применений для разработанных инноваций, а также новых рыночных сегментов или новых возможностей коммерциализации для продуктов организации?

- Активно ли идет в организации поиск новых идеи, развитие инновации на всех стадиях разработки, активно ли ведется работа по лицензированию, перекрестному лицензированию, созданию совместных производств как внутри, так и вне отрасли?

Большинство менеджеров при проведении такого рода обзоров обнаруживают, что их работники, генерирующие идеи, работают в вакууме, а те, кто занимается коммерциализацией, находятся в изоляции.

При проведении этого обзора многие испытывают определенные затруднения, поскольку, как и большинство менеджеров, концентрируются на серединной стадии инновационного процесса – развитии инновации.

Очевидно, что на этой стадии легче управлять, а полученные на этой стадии результаты относительно легче измерять.

Если в организации стадия сбора и развития идей слабая и вялая, то сила и действенность на стадии развития инновации будет нерелевантной.

Многие руководители обнаруживают, что работники, ответственные за генерацию идей, не имеют знаний и информации, достаточно несведущи относительно тенденций развития рынков, внутренних компетенций, ситуации у конкурентов, потребительских предпочтений. Движение, передача работ по проекту между сотрудниками, вовлеченными в разные стадии (генерация идей, развитие и запуск производства), часто напоминает передачу эстафетной палочки между спринтером и бегуном трусцой. Совместного использования и обновления информации либо совсем не происходит, либо ведется слишком слабо, чтобы обеспечить ровный, гладкий процесс. Более того, когда анализируются процедуры запуска производства, большинство менеджеров обнаруживают, что применяются избитые, жесткие и ограниченные подходы. Ощущается недостаток творческого исследования потенциальных, новых рынков, новых потребителей и новых партнерств.

В качестве основных путей повышения эффективности инновационного процесса в организации выделяются следующие:

- Использовать знания и интеллект всей расширенной организации Необходимо делиться знаниями и представлениями с партнерами и союзниками, внимательно изучать конкурентов, их действия. Необходимо как бы постоянное творческое «перекрестное опыление». Кроме того, следует поддерживать тесные взаимосвязи с исследователями из университетов и научных учреждений, постоянно сканировать коммерческий горизонт в поисках новых тенденций и технологий.

- Интегрировать потребителей и поставщиков организации в инновационный процесс Необходимо направлять специалистов по технологиям на встречи с потребителями, чтобы «абсорбировать» их потребности, включать основных потребителей и предпочтительных поставщиков в инновационный процесс в организации посредством их участия в фокус-группах и мозговых штурмах. Если вы попытаетесь выяснить, что они думают о ваших существующих продуктах или услугах, и установите, чего они действительно хотят, то сказанное ими может удивить вас. И это удивление может зажечь следующую инновационную идею, в которой нуждается ваша организация.

- Расширить исток, начало инновационного канала («трубопровода») организации Нельзя допускать, чтобы инновационный процесс в организации тормозился с самого начала в результате сложностей, возникающих относительно его измерения и управления. Начальный этап инновационного процесса охватывает области появления идеи, ее изучения и разработки, изготовления образца и, как правило, включает разнообразное множество участников и видов деятельности и длится, пока не появится определенная команда с проектом, бюджетом и графиком работ. Эту часть инновационного процесса довольно трудно измерить, оценить. Результаты этого этапа не ясны в течение какого-то периода, так же как и ценность одной какой-то идеи. Как правило, только одна из пяти идей доходит до серединного этапа развития инновации, а большинство из выживших часто списываются, перестают использоваться.

Многие из менеджеров высшего уровня уделяют мало внимания истоку, начальному этапу инновационного процесса, поскольку для них эти отброшенные идеи кажутся просто огромной тратой впустую времени и денег, хотя началом процесса на самом деле можно и нужно управлять.

Ключ – работа в рамках неопределенного контекстного множества посредством альтернативных сценариев, вероятностного планирования, выборок, политики страхования. Поток идей должен формироваться, во первых, установлением четких критериев относительно того, что ищется, во-вторых, использованием эффективного механизма сортировки и передачи того, что найдено.

Пример - компания Hilti (штаб-квартира в Лихтенштейне), которая является одним из мировых лидеров среди производителей крепежных систем и систем для сноса, используемых в строительстве. Будучи когда-то практически семейной малой фирмой, сегодня эта компания функционирует в более чем 100 странах и насчитывает 12 тысяч служащих. Стратегия компании Hilti сфокусирована на процессных инновациях при разработке продуктов. Компания Hilti известна своими методами сбора информации и совместного использования знаний;

ее сотрудников поощряют укреплять связи со стратегическими партнерами в области исследований, внимательно наблюдать как за действиями конкурентов, так и за рыночными трендами. Компания также поддерживает активные связи с потребителями путем разработки политики прямых продаж.

Часто проблема заключалась в том, что в то время как организация расширяет сеть для улавливания идей, она испытывает недостаток в методе их сортировки, отбраковки «заурядностей», отсеивания «мелкой рыбешки». Это значит, что все идеи – продиктованные потребителем и футуристические, рискованные и безопасные – конкурируют на одном и том же уровне. Вместо того чтобы использовать рациональный процесс отсеивания и отбора, менеджеров засыпют изобилием идей и ожидают, пока победят те, у которых самые сильные защитники.

В таких случаях необходимо комбинировать свою способность стимулировать инновации с фокусированием стратегического управления.

Необходимо задать несколько важных вопросов, прежде чем будут отсепарированы многообещающие и прибыльные идеи от остальных.

Например, на каких рынках компания рассчитывает на рост и превосходство по определенным параметрам? Что рассматривается как ключевые компетенции, на основе которых будут разработаны новые продукты и услуги? В чем заключаются сильные стороны рыночных позиций организации, которые способствуют успешному продвижению инноваций?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно по примеру менеджеров компании Hilti создать так называемую программу сегментирования. При этом собираются вместе лидеры из всех областей бизнеса (планирования, разработки, производства, продаж, маркетинга, послепродажного обслуживания), чтобы выявить, в каких сегментах отрасли необходимо работать и какие области созрели для инноваций. Принимаются во внимание два вопроса: является ли сегмент достаточно большим и увеличивается ли неудовлетворенный спрос? Обладает ли организация существующими или потенциальными сильными сторонами, позволяющими успешно функционировать в этой сфере?

Результаты этой программы выражаются в том, что менеджеры организации оказываются способны быстро и точно разглядеть инновационные идеи, а служащие могут концентрировать свое внимание и творческие силы только на наиболее плодотворных проектах, которые используют ключевые компетенции организации. Громоздкий, неуклюжий процесс развития идеи, сопровождаемый вялой и упрямой внутренней борьбой, заменяется эффективным и продуктивным инновационным процессом.

- Увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ Поскольку бизнес развивается со все возрастающими скоростями, постольку необходимо увеличивать темпы инновационного процесса. Срок жизни новых продуктов уменьшился, а давление со стороны необходимости снижения затрат возросло настолько, что само определение устойчивого конкурентного преимущества изменилось. Если когда-то такое преимущество измерялось десятилетиями, затем годами, то сейчас оно измеряется просто месяцами, а в некоторых случаях даже днями.

Единственный способ быть эффективным – это постоянное осуществление высокоскоростного инновационного процесса.

- Постоянно анализировать ход инновационного процесса На этапе запуска производства, выхода на рынок, коммерциализации инновационного процесса необходимо задавать следующие вопросы:

- Позволяют ли рыночные позиции организации эффективно и прибыльно выходить на рынок с новым продуктом или услугой?

- Каково влияние новой разработки на продуктовую линию организации, ее эволюцию?

- Располагает ли организация соответствующими производственными возможностями и средствами логистики, может ли она быстро достичь наилучших уровней эффекта от масштаба?

- Каков потенциал инновации на международном рынке? Есть ли у организации доступ к достаточной его доле?

- Какую ценность представляет инновационное решение для других организаций на подобных, а также на совершенно других рынках?

- Существуют ли перспективные, многообещающие лицензионные возможности?

- Может ли коммерциализация быть эффективно осуществлена в рамках существующей организационной структуры или более перспективным представляется создание дочерней компании, совместного предприятия?

- Располагает ли организация необходимым персоналом, нужными специалистами, способными успешно вывести на рынок инновационную продукцию?

- Какие дополнительные ресурсы и усилия будут необходимы для поддержания и дальнейшего построения бизнеса, основанного на новых продуктах или услугах?

Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации Выделяются три различных типа управленческого инструментария, относящегося к разработке стратегии. Руководство организации часто разрабатывает стратегию для организации в целом, которая включает в себя ряд подразделений, бизнес-единиц. Стратегия развития организации обычно касается каждой бизнес-единицы, но кроме того она включает руководство для развития организации как целого. Между тем, руководители бизнес-единиц заинтересованы в развитии продукции в своих бизнес-единицах и в позиционировании их продукции на рынке. Стратегия бизнес-единиц – это вторая категория, относящаяся к разработке стратегии. Третья – это ответственность за стратегию. В некоторых организациях центральное руководство может тесно контролировать разработку стратегии. В других организациях руководители бизнес-единиц и даже работники более низких уровней могут отвечать за стратегию. То, кто отвечает за разработку стратегии, может иметь отношение к инновационной деятельности в организации, к эффективности ее развития.

Основными вопросами по стратегии инновационной организации являются следующие:

Стратегия организации и бизнес-единицы - Каково основное направление развития организации в отношении:

- Развития ее продуктовых рынков?

- Развития компетенций?

- Знает ли каждый работник, в чем состоит основное направление развития организации и что от него требуется?

- Насколько большой акцент на нововведениях необходим на каждой продуктовой линии?

- Имеет ли организация четкое видение ее будущего, а также будущего ее отрасли?

- Имеет ли каждый работник организации такое четкое видение?

- Знает ли организация своих потенциальных партнеров?

- Знает ли организация своих потенциальных конкурентов?

Стратегия бизнес-единицы - Насколько большие ресурсы следует инвестировать в нововведения?

- На каких типах инноваций целесообразно сконцентрироваться:

- На продуктовых инновациях? Инновациях в какой продукции?

Каково типа новизна, в чем новые черты?

- На процессных инновациях? Каких конкретно процессах?

- Как планируемые инновации будут соответствовать стратегии развития продуктового рынка?

Ответственность за определение стратегии - Кто ответственен за определение стратегии?

- Организация?

- Руководители подразделений/групп?

- Руководители бизнес-единиц?

- Менеджеры производства?

- Определяется ли стратегия на адекватном уровне? Необходима ли большая централизация или децентрализация?

Анализируя первый тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации, выделим три аспекта стратегии организации, которые влияют на эффективность ее развития, на инновационную деятельность.

Первый аспект – это общий уровень внимания к инновационной деятельности. Инновации могут занимать высокое место в списке приоритетов организации, а могут и довольно низкое. Это будет влиять на объем ресурсов и то внимание управляющих, которое будет уделяться генерации идей и инновационным проектам. В конце концов это будет влиять на интерес сотрудников к развитию инновационных идей.

Менеджеры организации, которая делает сильный акцент на инновациях, будут искать пути действий в различных направлениях.

Инновации будут превалировать над другими приоритетами, такими как краткосрочные выгоды. Менеджеры организации, которая не уделяет большого внимания инновациям, часто допускают возникновение преград на пути развития инновационной деятельности. Другие приоритеты, такие как краткосрочные выгоды, будут побеждать в столкновениях с инновациями. Кроме того, высокий уровень акцентов на инновациях подразумевает использование внутренних резервов роста. Организация, которая низко ставит интересы развития инновационной деятельности, может полагаться на приобретения и другие экстенсивные факторы для обеспечения роста.

Второй аспект стратегии, влияющий на характер и эффективность развития организации, ход инновационной деятельности – это видение того, как будет развиваться отрасль и организация.

Стратегии организаций иногда включают в себя видение того, как отрасль или отрасли, в которых организация конкурирует, будет развиваться и как сама организация будет развиваться. Такое видение может оказывать большую помощь в поощрении нововведений. Детальное видение тенденций развития рынка, будущего технологического развития и той роли организации, которую она может играть в этих процессах, может вдохновить значительную инновационную активность. Оно также может стать руководством для инвестиций и проведения научных исследований.

Кроме того, наличие такого четкого и явного видения дает организации основание для того, чтобы постоянно следить за реальным ходом дел.

Соответствует ли реальность тому представлению, которое разработано в стратегии? Появилось ли что-то непредвиденное? Необходимо ли модернизировать общее представление, привести его в соответствие с действительностью? Каков смысл действий организации? Это некоторые из тех контролирующих вопросов, которые может породить общее видение, развитое в стратегии.

Если такое общее видение отсутствует, то организация может дрейфовать, плыть по течению от одной возможности к другой, не зная, в какую из них необходимо инвестировать средства, а какую лучше проигнорировать. Оно не будет знать, какие аспекты реальности важны для ее будущего, и поэтому она не будет знать, на чем настаивать и чего избегать. В этом случае инвестиции в инновации, если они вообще будут, окажутся бессистемными, случайными, приспосабливающимися к текущему моменту, и поэтому вряд ли они будут плодотворными.

Третьим существенным аспектом стратегии организации является принятие решений о том, с кем конкурировать, а с кем кооперироваться.

Некоторые организации ни с кем не кооперируются. По существу, они конкурируют даже со своими поставщиками (а иногда и с заказчиками). Они рассматривают своих поставщиков как соперников и сражаются с ними, чтобы получить как можно большую часть общего пирога, не открывая для них никакой информации, кроме минимально необходимой.

Такая позиция может показаться варварски темной, но это не обязательно так. Общеизвестны преимущества, которые получили японские автомобильные компании, сотрудничая со своими поставщиками. Но не все поставщики хотят ограничивать себя работой только с одним потребителем, что было обычным в случае поставщиков японских автомобильных компаний. Поставщики могут передавать информацию от одного конкурента к другому. По этой причине некоторые организации вполне логично исключают их из своего информационного потока и рассматривают как потенциальных соперников.

Одна из основных проблем при разработке стратегии инновационной организации, совершенствования инновационной деятельности – это с кем можно кооперироваться. Включение поставщиков или потребителей в процесс развития нововведения расширяет объем наличной информации, хотя также приводит к увеличению числа руководителей при работе над данной проблемой. Оно также может привести к тому, что используемая информация станет более точной. Исключая поставщиков и потребителей, организация теряет как информацию, так и опыт, который они могут принести в отношении решения проблем развития, совершенствования инновационной деятельности.

Мы остановились на кооперации с поставщиками и потребителями. Но во многих сферах деятельности, например в телекоммуникациях, кооперация с конкурентами или с организациями из родственных отраслей является достаточно обычным явлением. И опять же основная проблема состоит в том, с кем можно кооперироваться. Некоторые крупные инновационные проблемы, такие как например предоставление мультимедиа программ на базе телекоммуникационной инфраструктуры, требуют таких больших усилий, которые не под силу ни одному отдельному предприятию. Путем создания совместных предприятий или других межорганизационных связей менеджеры создают такой контекст для инновационной деятельности, который не может появиться как-либо иначе (в стратегическом менеджменте активно ведутся дискуссии о стратегических союзниках, где анализируются в деталях преимущества и проблемы кооперации).

Второй тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации относится к стратегии бизнес-единицы. Здесь важны: степень акцента на нововведениях, тип разрабатываемых новшеств и другие аспекты стратегии.

Во многих организациях руководители бизнес-единиц могут самостоятельно определять то, насколько большой акцент сделать на нововведениях. Те, которые считают, что есть преимущество (персональное или еще какое-то) зарабатывать путем инвестиций в инновации, могут осуществлять большие инвестиции в инновационную деятельность. Другие могут мало инвестировать в инновации. И та, и другая из этих стратегий может быть обнаружена в одной той же отрасли, где некоторые придерживаются выжидательной стратегии и не склонны к резким изменениям, в то время как другие осуществляют рискованные инвестиции в надежде получить отдачу от них в будущем.

Руководители бизнес-единиц обычно могут определять, на каком типе нововведений сконцентрировать внимание, сделать акцент. Некоторые выберут инвестиции в радикальные продуктовые инновации. Другие будут инвестировать в расширения продуктовой линии, или какие-то другие менее радикальные продуктовые вариации. Кто-то будет ориентироваться на инновации в области услуг – сервисные инновации. Наконец, те, кто следует низкозатратным стратегиям, могут концентрировать усилия на процессных инновациях. Далее они могут решить, какие типы новых конкурентных преимуществ они желают развить. Все эти решения будут влиять на уровень и тип инвестиций в инновации.

Наконец, другие аспекты продуктовой или сервисной стратегии бизнес единицы могут воздействовать на ее инвестиции в инновации.

Руководитель бизнес-единицы может давать специальные директивы о том, как продукцию следует развивать, как она должна эволюционировать, таким образом поддерживая некоторые инвестиции в инновации и исключая другие. Такие решения не обязательно препятствуют инновациям, но они замедляют ход тех инновационных проектов, которые не укладываются в направления, выбранные руководством бизнес-единицы.

Третий тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации связан с ответственностью за стратегию. Здесь наиболее существенны 2 аспекта: на каком уровне определяется стратегия и вопрос принятия (или непринятия) ответственности за стратегию.

В разных организациях менеджеры различных уровней несут ответственность за выработку стратегии. В некоторых организациях руководители бизнес-единиц имеют большую степень свободы в отношении того, делать ли акцент на инновационной деятельности или нет и на каком типе инноваций сконцентрироваться. В других организациях эти вопросы находятся под контролем высшего руководства организации, а руководители бизнес-единиц или инвестируют в инновации или нет в зависимости от того, что говорит им высшее руководство. В одном случае инновационность организации зависит от степени заинтересованности в инновациях руководства всей организации, в другом случае инновационная деятельность зависит от той заинтересованности в инновациях, которую проявляют управляющие бизнес-единицами.

В некоторых случаях управляющие всей организацией заключают соглашения, договариваются с управляющими бизнес-единиц о том, насколько большое значение каждая из бизнес-единиц будет придавать инновационной деятельности. В итоге некоторые бизнес-единицы мало инвестируют в продуктовые инновации. Другие ведут инновационную деятельность, вынуждаемые к этому конкурентами. Кто-то пытается оказаться на переднем плане. Некоторые инвестируют в процессные инновации, а некоторые нет.

Возможны и другие варианты. Например, в некоторых организациях требуется, чтобы все бизнес-единицы инвестировали в инновации. Но в какой тип инноваций они будут инвестировать – это уже зависит от самих бизнес-единиц. Каждая из них свободна разрабатывать те инновационные программы, которые она считает нужными. Некоторые бизнес-единицы разрабатывают очень специфические программы с четко выраженными целями. Другие бизнес-единицы могут не иметь своих программ, но они будут поощрять своих работников выдвигать множество интересных идей по поводу своей работы, при этом ожидая, что многие из этих идей принесут свои плоды в виде новых продуктов. При этом единственное, что обычно не позволяется делать бизнес-единицам – это стоять на месте.

Такая система дает много возможностей всем сотрудникам организации, включая рядовых, решать, как осуществлять инновации. Центральное руководство организации настаивает только на том, чтобы все вели инновационную деятельность, решая самостоятельно, каким именно конкретным образом ее вести.

Все это имеет значение для выработки стратегии инновационной организации постольку, поскольку снижение уровня ответственности усиливает инновационную деятельность. В некоторых организациях туго натянуты вожжи финансового контроля. Когда эти вожжи ослабляются и руководители бизнес-единиц получают свободу инвестирования, то некоторые из них будут инвестировать в инновации, таким образом усиливая инновационную деятельность в организации.

Сейчас так происходит в ряде организаций, где в течение многих лет центральное руководство контролировало практически все инвестиции в развитие новых продуктов. Это часто приводило к тому, что больше всего инвестиций направлялось в продукты вполне определенных рынков, на которые ориентировалось центральное руководство. Когда, например, бизнес-единицы, расположенные в разных регионах, получают свободу инвестирования, то они инвестируют во множество регионально специфичных продуктов. Это приводит к увеличению числа новых продуктов, выпускаемых организацией.

Централизация, или принятие решения на уровне организации в целом, обычно ограничивает местную инициативу. Однако централизация инновационных решений необходима, когда сделанные ставки очень велики. Если ставка достаточно велика для того, чтобы разрушить организацию, тогда было бы безответственным со стороны высшего руководства организации оставаться в стороне. Если же ставки не настолько большие, то тогда вовлечение высшего руководства в принятие инвестиционных решений может только задерживать или склонять в какую либо сторону эти решения. Когда ставки не очень большие, целесообразно передать вопрос для решения на более низкий уровень, где есть вся необходимая для этого информация. Обычно это уровень гораздо более низкий, чем уровень управления всей организацией. Децентрализация, или передача вниз, вопросов для решения обычно поощряет инициативу и позволяет людям, которые ближе к технологиям и рынкам, принимать решения.

Важность принятия (или непринятия) ответственности за стратегию связана с тем, что иметь ответственность за стратегию – это не то же самое, что взять, принять ответственность за стратегию. Некоторые менеджеры и группы менеджеров не делают того, что им положено. Могут существовать вполне логичные причины для того, чтобы не принимать решений в отношении стратегии. Но отсутствие стратегического направления развития организации часто ведет к пассивности и потере возможностей.

Иногда организация оказывается в тупике в процессе принятия стратегических решений из-за риска быть вовлеченной в выработку нового курса. Например, долгие годы организация полагалась на независимых продавцов ее продукции, отдельных агентов по продажам. Со временем несколько членов высшего руководства убедились в том, что организация могла бы увеличить продажи, используя другие каналы. Но если бы организация стала бы использовать новые каналы, то появился бы риск неблагоприятной реакции со стороны традиционных каналов, т.е. со стороны независимых продавцов ее продукции. Если бы отдельные агенты по продажам увидели, что инвестиции в новые каналы угрожают им, то они могли бы прекратить продажу продукции этой организации и заменить ее продукцией других организаций. Это могло бы погубить основной бизнес организации или нанести ему серьезный ущерб.

Те, кто поддерживали изменения в организации, убеждали, что она может развить новые каналы, используя различную продукцию так, чтобы это не угрожало независимым продавцам. Они убеждали, что организация не может себе позволить продолжать продажи только через независимых агентов. Появилось слишком много других каналов, которые могут затмить независимых продавцов. Однако их аргументы долго не возымели действия. Руководитель основного бизнеса блокировал все эксперименты с новыми каналами из-за риска нанести ущерб своему бизнесу. Поскольку в организации использовалась практика консенсуса на высших уровнях управления, постольку никакие изменения не могли быть сделаны без поддержки этого руководителя. В результате организация в течение ряда лет страдала от стратегического тупика на высшем уровне. Большинство членов управляющей коллегии были убеждены в том, что текущая стратегия не жизнеспособна. Но инновации, даже эксперименты с новыми каналами были блокированы.

Неудача в разработке или реализации стратегии то ли из-за конфликтов в высшем управлении, то ли просто из-за неспособности взять на себя ответственность может ограничивать или подавлять инновационную активность. Если тупик в верхах будет препятствовать движению, то инновационные инициативы могут быть блокированы.

Неспособность взять на себя ответственность за стратегию в верхах может оставлять некоторый простор для инициативы снизу. Но эта неспособность может создать обстановку, которая препятствует инициативам, поскольку оказывается невозможным получить необходимые ресурсы и вообще продвигаться вперед. В таблице 5.1 обобщены те направления, в которых стратегия воздействует на развитие организации, ее инновационную систему.

Таблица 5. Стратегический инструментарий и его воздействие на развитие инновационной организации Способ воздействия на Аспект стратегии Управленческие параметры развитие организации Определение общего уровня поддержки инноваций, Степень акцента на величины бюджета инноваций, нововведениях степени инновационности Стратегия организации организации Видение того, как будет Детальное руководство развиваться организация и относительно развития в целом отрасль в целом бизнеса Принятие решения о С кем конкурировать, с кем сотрудничестве и выбор сотрудничать партнера Определение общего уровня поддержки инноваций, Степень акцента на величины бюджета инноваций, нововведениях степень инновационности бизнес-единицы Стратегия Какому типу инноваций бизнес-единицы Руководство по уделять наибольшее инвестиционным решениям внимание Детализация Детальное руководство по продуктовой/сервисной реализации выбранных стратегии направлений Управленческий уровень, Уровень Ответственность который несет гибкости/разнообразия за стратегию ответственность за стратегию: подходов к рынку:

- Централизованный - Уровень контроль, организации в целом сфокусированная стратегия - Децентрализация, разнообразие, - Уровень реактивность управляющего контроля, но бизнес-единицей уменьшение его степени - Дальнейшая децентрализация, увеличение - Уровень разнообразия и продуктовых команд реактивности или более низкий контроля при еще большем снижении его уровня - Никто не несет - Пассивность и ответственность инерция В последние годы многие организации при разработке стратегии концентрировались на активном снижении затрат, слияниях и приобретениях с целью повысить эффективность, сократить отставания, добиться роста и улучшения функционирования. Процесс перепроектирования обычно посвящался реинжинирингу, снижению накладных расходов, достижению синергетических эффектов, позволяющих снижать затраты в результате мер по интеграции и консолидации.

Но цель стратегии инновационной организации – преодолеть это состояние убывающей нормы прибыли. Подход инновационного развития организации включает те стратегии, которые способствуют постоянному росту и улучшению производительности, приводят к значительным выгодам от инноваций для потребителей, служащих, поставщиков и акционеров.

Стратегия инновационной организации – это намного больше, чем проекты по исследованиям, разработкам и производству, предполагающие выполнение определенного бизнес-плана в рамках определенных бюджетных ограничений. Это не значит, что доступные финансовые ресурсы (а также проекты и программы, предполагающие их получение) не имеют значения. Они конечно важны. Однако необходимо подчеркнуть, что стратегия должна определять то, как организация расходует свои финансовые ресурсы, а не наоборот.

При разработке стратегии инновационной организации нельзя ограничиваться годовыми планами и распределением внутренних ресурсов.

Необходимо рассматривать стратегию в ее истинном смысле как широкие инвестиции в постоянно поддерживаемый рост и улучшение функционирования. Чтобы организация достигла успеха, полезно рассуждать, как менеджеры одной преуспевающей компании, которые утверждают: «Не существует затрат как таковых. Все – инвестиции».

При разработке стратегии инновационной организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Являются ли платформы развития организации и ее продуктовые портфели достаточно сильными, чтобы убедить в том, что организация может продолжать инновационную деятельность, ориентироваться на инновационное развитие?

- Приведут ли постоянные улучшающие инициативы к построению конкурентного преимущества, или они будут достаточны только для того, чтобы не отстать от активных, снижающих затраты конкурентов и соответствующего снижения цен?

- Чему равна средняя продолжительность работ по исследованиям и разработке (сколько времени в среднем занимают НИОКР по развитию идеи)?

- Как долго могут продолжаться НИОКР, если они не привели к успешному запуску продукта или услуги?

- Являются ли новые существенные снижения затрат необходимыми и возможными?

- Являются ли инициативы по слияниям и приобретениям достаточными для того, чтобы сократить существенные разрывы, отставания? Или синергетические эффекты от снижения затрат в результате таких инициатив слишком малы, а стратегическая синергия слишком слаба, чтобы породить достаточную выгоду, оправдывающую усилия?

- Как финансируются проекты по исследованиям и разработкам? Как оцениваются и измеряются их бюджеты?

- Как часто организация выходит с новыми продуктами и услугами?

Какая доля от объема реализации или прибыли приходится на новые продукты или услуги?

- Приводит ли развитие отношений с новыми партнерами и развитие других возможностей к более привлекательным с точки зрения создания стоимости предложениям, чем в случае традиционных слияний и приобретений?

При поиске и анализе ответов на эти вопросы большинство менеджеров приходят к двум выводам:

Во-первых, существующая стратегия, которая применяется по отношению к НИОКР проектам, является ограниченной и краткосрочной. В ней не уделяется достаточно внимания источникам инноваций, и ей не достает долгосрочного видения, необходимого для выявления возможностей, приводящих к устойчивым преимуществам.

Во-вторых, многие обнаруживают, что существующая стратегия рассматривает инновационные инициативы не как инвестиции, а как затраты. Исследовательские и производственные проекты могут вполне соответствовать стратегиям бизнес-единиц, но восприятие их как затрат препятствует инновационным инициативам в организации.

Типичная бизнес-стратегия сегодня рассматривает инновации преимущественно в терминах исследований и разработок, полагая, что различные исследовательские портфели поддерживают различные приоритеты в деятельности организации. Самой по себе инновационной стратегии, ориентированной на инновационное развитие, не существует, поэтому неизбежно, что организация не может реализовать полностью свой потенциал.

В основе применения управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:

- Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы Безусловно, SWOT-анализ применяется на практике довольно активно, но необходимо иметь в виду, что эффективное применение этого управленческого инструмента требует, чтобы анализ проводился по всей расширенной организации, а не только в рамках бизнес-единицы или функциональной структуры. Правильное использование этого инструмента должно позволить идентифицировать ключевые разрывы, отставания и способствовать разработке стратегии по их ликвидации.

SWOT-анализ основан на базисном принципе - стратегия должна порождать хорошее соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильными и слабыми сторонами) и ее внешней ситуацией (осмысленной как ее возможности и угрозы).

S - 1 W - Потенциальные внутренние сильные Потенциальные внутренние слабые стороны организации стороны организации - Запатентованная технология - Устаревшие мощности - Хорошо продуманные стратегии - Недостаток управленческих знаний функциональных сфер - Лучшая организация рекламных кампаний - Отставание в области НИОКР - Опыт в области продуктовых инноваций - Слишком узкая продуктовая линия - Эффективное управление - Слабый имидж на рынке - Выгодное положение на кривой опыта - Слабая дистрибутивная сеть O - 3 T - Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы - Возможность быстрого роста в результате - Рост продаж продуктов-заменителей значительного увеличения рыночного - Изменение потребностей и вкусов спроса покупателей - Снижение межстрановых торговых барьеров - Инновационная технология Результаты проведения анализа внешней среды организации позволяют ее менеджерам идентифицировать внешние возможности и угрозы.

При оценивании возможностей и ранжировании их привлекательности менеджеры должны следить за тем, чтобы не происходило приравнивания возможностей отрасли с возможностями организации.

Не каждая организация в отрасли занимает позиции благоприятные для того, чтобы стремиться достичь каждую из существующих в отрасли возможностей.

Для данной организации наибольший интерес представляют те отраслевые возможности, для следования которым у организации имеются финансовые ресурсы и которые позволяют получить максимальные конкурентные преимущества.

Сила - это какая-то выигрышная характеристика организации или знания, опыт и навыки, технологические и организационные ноу-хау, которые выгодно отличают ее от конкурентов.

Среди всех сильных сторон организации особое значение для разработки стратегии инновационного развития имеют так называемые ключевые компетенции, т.е. существенные преимущества организации, связанные с ее сотрудниками: их знания, умения, уникальные навыки, ноу хау.

Они имеют важное значение и играют роль «опорных точек» при разработке стратегии, т.к. ключевые компетенции служат основой для создания конкурентного преимущества организации, которое сложно копировать ее конкурентам (в отличие, например, от закупки оборудования).

На практике существует множество типов ключевых компетенций, например:

- необычная инновационность при разработке новых продуктов, - тонко продуманный и аккуратно разработанный процесс изучения потребностей и вкусов покупателей и выявления новых рыночных трендов, - ноу-хау в области оформления заказов и др.

Таким образом, ключевые компетенции являются важными активами стратегического баланса организации.

Слабость - это то, в чем организация испытывает недостаток, или что она делает недостаточно хорошо (по сравнению с другими) или какое-то условие, ставящее организацию в неблагоприятное положение.

Слабость может порождать уязвимость организации в зависимости от того, как много она значит на рынке.

Таким образом, слабые стороны играют роль «пассива» в конкурентной борьбе, т.е. являются пассивом стратегического баланса организации.

После того как менеджеры идентифицировали внутренние сильные и слабые стороны организации, эти две совокупности характеристик необходимо аккуратно оценить с точки зрения перспектив разработки стратегии.

Например, некоторые слабые места в деятельности организации могут оказаться губительными, в то время как другие легко исправить.

Такое измерение, определение значимости сильных и слабых сторон организации сродни построению стратегического баланса.

В отличие от бухгалтерского баланса, где все соизмеримо в денежных единицах, в стратегическом балансе менеджер должен экспертно как бы придать определенный вес каждому «+» или «-» в конкретной ситуации организации.

Необходимо учитывать, что SWOT-анализ - это больше, чем просто создание 4 списков (квадрантов).

SWOT-анализ включает:

1. оценивание силы, слабости, возможностей и угроз организации и 2. заключение (получение вывода) относительно привлекательности текущей ситуации организации и необходимости стратегических действий.

Как только списки ССВУ составлены, необходимо осмыслить ответы на следующие вопросы, относящиеся в разработке стратегии:

- Обладает ли организация такими внутренними сильными сторонами или ключевыми компетенциями, вокруг которых может быть построена привлекательная стратегия, реализующая внешние возможности?

- Какие отраслевые возможности может использовать организация при имеющихся ресурсах и навыках, умениях? Какие отраслевые возможности являются "наилучшими" с точки зрения организации?

- Делают ли слабые стороны организации уязвимой ее в конкурентной борьбе, и лишают ли они организацию способности использовать определенные отраслевые возможности?

Исправление каких слабых сторон необходимо заложить в стратегию?

- О каких внешних угрозах больше всего должны беспокоиться управленцы, и какие стратегические шаги следует разработать для наилучшей защиты от них?

До тех пор, пока управленцы четко не осознают внутренние сильные и слабые стороны организации и ее внешние возможности и угрозы, они плохо готовы к разработке стратегии, которая хорошо соответствовала бы ситуации организации.

Поэтому SWOT-анализ является существенным компонентом стратегического осмысления ситуации организации.

- Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего Необходимо быть готовым к поиску, высматриванию намеков, указателей, симптомов, догадок при общении со всеми (при общении со служащими разных уровней, партнерами, поставщиками, посещении университетов, чтении журналов). Это позволит выявить, в какие области следует проникнуть, а какие напротив покинуть, какие технологии следует покупать, а от каких избавиться. Эти источники важны для управления инновационным развитием организации.

Для того чтобы построить маршрутные карты, необходимо разработать потенциальные сценарии того, что может представлять собой будущее и что является основными движителями, которые могут позволить достичь это будущее. Например, утвердит ли правительство какой-то новый стандарт для отрасли? Если да, то как изменится конкурентная среда в отрасли? Собирается ли основной конкурент запустить свою инновационную разработку? Как это изменит спрос на какой-то другой продукт, который параллельно разрабатывает организация?

- Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая Если новый стандарт будет принят, то конкуренты, вероятно, прекратят производство. Необходимо решить, как поступить, чтобы быть готовыми к такой вероятной ситуации. Если новый продукт конкурента появится раньше, чем организация начнет производство своего собственного, то это может привести к резкому снижению спроса на продукт организации.

Необходимо иметь план, который позволил бы справиться с такой возможной ситуацией.

- Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией Большинство организаций имеют четкое видение или формулировку миссии, включающую определенный аспект нововведений. Но немногие достигают следующего уровня ясности путем разработки стратегии с целью реализации этого видения. В наиболее инновационных организациях влияние более глубокого уровня ясно проявляется в стоимости их портфелей и в воздействии их ключевых управленческих инициатив.

Инновационное видение и стратегия и ведомы, и базируются на реальности продуктовых и технологических платформ, составе партнеров, поставщиков и потребителей, распределении ресурсов организации.

- Делать акцент на сильных сторонах организации Ни одна организация не имеет достаточно ресурсов, чтобы следовать всем своим идеям, поэтому необходимо сфокусироваться на ключевых областях опыта, т.е. на ключевых платформах технологий и компетенций, которые имеют наибольший потенциал для создания постоянного потока инноваций. Чтобы максимизировать потенциал роста и потенциал инновационных платформ и укрепить сферы, в которых организация недостаточно сильна, необходимо комбинировать ресурсы организации с ресурсами партнеров.

- Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития организации Внимание к внешним партнерам с целью укрепления инновационных платформ организации означает больше, чем поиск и осуществление правильной «подгонки», «прилаживания». Эффективные организации, ориентированные на инновационное развитие, систематически управляют всем массивом внешних технологий и инновационных источников. Такие организации имеют четкие стратегии относительно того, как управлять их партнерами. Они рационализировали, консолидировали и усилили свои портфели партнеров, которые стали важной частью их инновационной стратегии.

- Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами организации Желание получить быструю отдачу от инвестиций в НИОКР движет многими организациями, когда они разрабатывают свои программы и проекты в соответствии с краткосрочными целями в ущерб долгосрочным.

Ориентируясь на инновационное развитие, организации перенастраивают свою деятельность в соответствии с более богатым набором инновационных платформ и партнеров, что позволяет создавать долгосрочный потенциал и при этом получать краткосрочные результаты.

Такие организации способны открывать и использовать рыночные возможности за пределами их ключевых рынков. Их «возрожденный» портфель программ и проектов более широко охватывает настоящие и будущие возможности. Сегодня ученые вынуждены оставлять место специалистам по маркетингу «у стола, где рисуется карта».

Глава 5.3.Стратегическое управление компетенциями организации С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале «Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в управленческом словаре. В то время как об этом понятии много говорят, некоторые организации пошли дальше разговоров и развили в явном виде на практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в отношении инновационного развития здесь следующие:

1. Существует ли система управления компетенциями в организации, и из чего она состоит?

2. Всегда ли система управления компетенциями поддерживает нововведения?

3. Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет организация, с формированием сети развития необходимой продукции?

4. Существуют ли в организации необходимые средства трансферта, передачи сложных компетенций в том случае, когда разные компетенции, необходимые для определенного проекта, разделены между собой большими расстояниями?

Анализируя стратегию инновационной организации, рассмотрим два аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга:

деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями.

То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие вопросы как:

- Какие компетенции будут включены в состав организации.

- Как развивать необходимые организации компетенции, как управлять ими.

Если организации необходимо включить в свой состав, получить ряд компетенций, которые далеки от ее области, сферы деятельности, и если новые компетенции необходимы организации достаточно срочно, то она может решить получить их путем приобретения, поглощения. Если, с другой стороны, организация хочет инвестировать в несколько новых компетенций, которые тесно связаны с теми, которые она уже имеет, она может решить развить эти компетенции в пределах самой организации, заполняя пробелы путем найма или обучения. Таким образом, новые компетенции могут быть получены или путем приобретения, или путем внутреннего развития. В любом случае потребность в новых компетенциях и развитие существующих компетенций отслеживаются и управляются посредством системы управления компетенциями.

Вопросы в отношении компетенций и других компонентов организации Компоненты организации, или определение того, какие компетенции иметь и как их получить - Имеется ли в организации соответствующий, адекватный набор компетенций?

- Возможно ли повышение эффективности развития организации, усиление его инновационной деятельности путем обогащения множества имеющихся компетенций?

- В случае развития, расширения компетенций следует ли их привносить извне (покупать компетенции, нанимать работников) или развивать в самой организации? Существуют ли эффективные средства для определения этого в каждом конкретном случае?

- Следует ли позволять работникам проявлять больше инициативы в развитии их собственных компетенций, не выдвигая никаких требований о том, чтобы высшее руководство одобрило каждое решение по развитию компетенций?

- Существуют ли действия (или компетенции), которые никак не связаны с другими действиями организации и которые было бы лучше устранить?

Эффективное управление компетенциями - Знает ли организация, какими компетенциями она располагает?

- Известно ли, какие компетенции развиваются? В какие компетенции осуществляются инвестиции? Управляются ли компетенции организации эффективно?

- Не происходит ли отвлечение работников организации от инноваций и развития компетенций в ходе слишком большой активности по слияниям и приобретениям?

- Может ли организация эффективно передавать компетенции, если в этом есть необходимость?

Рассматривая стратегическое управление компетенциями организации, важно подчеркнуть, что в то время как организации приобретают другие организации по множеству причин, некоторые из этих причин имеют отношение к инновационному развитию организации. Рассмотрим коротко три наиболее типичных аспекта слияний и приобретений, так или иначе связанных с инновационной деятельностью, инновационным развитием организации.

В первом случае организация осуществляет приобретение, поглощение, для того чтобы приобрести компетенции, необходимые для развития нового продукта. Если у организации есть некоторые, но не все из необходимых компетенций, она может приобрести другую организацию, имеющую недостающие компетенции, для того чтобы быть в состоянии развивать новый продукт. В некоторых случаях возможно создание совместного предприятия. Такой вариант наиболее всего подходит тогда, когда наиболее ясен тот вклад, который требуется от каждой организации, и они могут прийти к соглашению о том, как совместно использовать собственность. В других случаях, если необходимые компетенции могут добавляться к уже имеющимся постепенно, то может оказаться возможным нанять индивидуально работников, для того чтобы заполнить имеющийся пробел, а не покупать целую организацию.

Во втором случае организация может приобрести систему дистрибуции или другие активы, которые будут помогать ей осуществлять нововведения более эффективно. Если, например, североамериканская компания разрабатывает продукты, которые можно использовать во всем мире, то она может приобрести конкурентов за океаном, для того чтобы распространять свой продукт через их дистрибутивные системы.

Третий случай – это обратный вариант второго. Организация с опытом дистрибуции и маркетинга или другими широко используемыми активами может приобрести меньшие организации, разрабатывающие инновационную продукцию. После такого приобретения организация предлагает для этой продукции более широкую или более эффективную дистрибуцию. Некоторые организации сейчас поступают так довольно часто, приобретая меньшие инновационные организации, которые могут получать выгоды, распространяя свою продукцию посредством высокоэффективной международной дистрибутивной системы.

В рассмотренных случаях активность по слияниям и приобретениям работает на нововведения, содействует инновационной деятельности.

Организация осуществляет приобретения, для того чтобы поддержать инновации, и в итоге стать более эффективной. Но такая активность может и препятствовать инновационной деятельности в организации.

Бывает, что небольшая организация перепродается очень часто, чуть ли не каждый год. Хотя в итоге такая организация может оказаться у собственника, который поддерживает нововведения, промежуточные ее собственники могут не оказывать необходимой поддержки инновационной деятельности. Поскольку возможна быстрая перепродажа организации, они считают, что нет смысла инвестировать в развитие новой продукции, а необходимо думать только о краткосрочных выгодах. В таких случаях собственники не поощряют ничего из того, что не принесет отдачу в течение полугода.

Управляющие небольшой организацией, которая часто перепродается, оказываются больше заинтересованы в будущем своего бизнеса, чем ее временные собственники, и поэтому они стремятся, как могут, обойти собственников в тех вопросах, которые касаются нововведений.

Управляющие в таких случаях иногда скрывают перспективные проекты от своего руководства, которое не поддерживает инновационной деятельности. Но конечно, невозможно скрыть все. Они должны урезать некоторые инвестиции, которые слишком велики, для того чтобы их скрыть.

Такая ситуация может серьезно препятствовать инновациям.

Активность по слияниям и приобретениям может быть отвлекающей от инноваций. Осуществление и упорядочивание слияний и приобретений, приобретений других компаний – это процесс, который требует много времени и усилий управляющих. Менеджеры, которые поглощены проблемой интеграции новых приобретений, могут оказаться не в состоянии уделять много внимания своей каждодневной работе, в том числе управлению инновационными проектами. Иногда в течение многих месяцев не рассматриваются никакие инновационные проекты, поскольку управляющие выясняют, как организовать новую систему НИОКР в организации.

Система управления компетенциями в организации может иметь некоторые или все из следующих характерных черт.

Первое и самое важное – это понимать, какие компетенции имеет организация. Часто люди, у которых появилась идея инновационной продукции, пытаются найти тех сотрудников в организации, которые помогли бы им развить и реализовать эту идею. Однако порой никто не может сказать им, какие компетенции имеют сотрудники организации. При этом им некуда обратиться, чтобы найти того, кто им может помочь, или выяснить, сможет ли кто-либо помочь вообще. Если бы в организации была эффективная система управления компетенциями, то они могли бы сэкономить много времени и сил.

Вторая роль, которую может играть система управления компетенциями в организации – это принимать обоснованные решения о том, в какие компетенции следует организации инвестировать свои средства. Как только компетенции организации выявлены, группа управляющих компетенциями может определить, где каждая компетенция используется, где ее можно использовать, и насколько большое значение имеет каждая компетенция для настоящей и будущей деятельности организации. Эта группа управляющих может также выявить проблемы, существующие в профиле компетенций организации. На основе этой информации организация может принять обоснованные решения о том, в какие компетенции инвестировать средства, какие компетенции сохранять, как они есть, а от которых, возможно, лучше отказаться.

Некоторые организации, отчасти вдохновленные статьей С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации», создали у себя системы управления компетенциями, которые выполняли эти функции и даже более того. Были идентифицированы компетенции, которые рассматривались как ключевые для каждого бизнеса организации. Были тщательно рассмотрены инвестиции в эти компетенции. Когда проект по созданию нового продукта или процесса предполагал инвестиции в компетенции, все эти инвестиции кодировались. При этом инвестиции во все проекты суммируются по бюджету времени, на основе чего управляющие определяют, являются ли инвестиции в каждую компетенцию достаточными для поддержания адекватного уровня компетенций организации. Бюджеты на НИОКР могут быть отрегулированы путем увеличения инвестиций в те области, которыми раньше пренебрегали, или уменьшения инвестиций в те области, которые наименее востребованы.

Принципиально необходимым для развития инновационной организации является использование системы управления компетенциями для поддержки нововведений. Такая система может быть использована для поддержки инновационной деятельности, повышения ее эффективности несколькими способами.

Первый способ – это поддержка поиска необходимой информации.

Если у какого-то работника возникла интересная идея, то система отслеживания компетенций может быстро ответить ему на вопрос о том, имеются ли необходимые работнику компетенции в пределах организации, и если да, то где именно. Второй способ – менеджеры могут определить, какие типы компетенций могут оказаться необходимыми для поддержки инновационной активности и инвестировать в них.

Важный вопрос состоит в том, кто принимает решение о развитии новых компетенций. Большинство организаций принимают такие решения вполне определенным образом. Высшее руководство решает, инвестировать или нет в основные новые технологические (или маркетинговые) компетенции. Но в некоторых организациях работники, занимающие гораздо более низкое положение в служебной иерархии, могут также принимать такие решения. В некоторых компаниях технические работники могут по своему желанию выделять до 15% своего рабочего времени для работы над проектами по их выбору, если эти проекты потенциально выгодны для компании. Это правило предоставляет техническим работникам свободу проактивно развивать компетенции, необходимые для их «15-процентных» проектов. Организации, которые проявляют такую гибкость в управлении, могут развивать компетенции, необходимые для использования возникающих возможностей, гораздо более быстро, чем организации, которые более жестко контролируют использование рабочего времени.

Так, ученый одной агрохимической компании увидел возможность создать новый тип фунгицида в середине 80-х годов. Дело застопорилось тем, что ему были необходимы обширные знания о новых методах применения фунгицидов, для того чтобы развить увиденную возможность. В компании не было такого рода знаний, поэтому ученый самостоятельно развил свои знания в этом направлении, фактически против воли его руководства, которое приказало ему не тратить время на изучение методов применения нового фунгицида, но ученый все равно сделал это за счет своего времени.

Через несколько лет идеи принесли плоды, и он создал фунгицид, который занял приносящую доходы продуктовую нишу. Но ученый развил свои знания, необходимые для создания нового продукта, по своей собственной инициативе, вопреки желаниям его руководства. Если бы компания поддержала стремление ученого расширить свой опыт и знания, то продукт мог бы появиться годами раньше. Если бы компания преуспела в попытках остановить ученого, то он никогда бы вообще не получил новый продукт.

Посредством управления компетенциями организация может или поощрять инновационное развитие, или препятствовать ему. Организация может систематически разрабатывать новые способы использования существующих у нее компетенций. Она может анализировать компетенции, которые можно добавить, чтобы развивать активность в новых направлениях. Или она может позволять работникам решать такого рода проблемы за счет организации. Все это будет поощрять инновации. И наоборот, организация может пресекать попытки решения таких проблем, и это будет препятствовать инновациям.

Организация может иметь связанные или несвязанные компетенции.

Организации, включающие в себя ряд тесно взаимосвязанных компетенций, имеют больше возможностей для развития новых продуктов и новых сфер бизнеса, чем другие организации. Многие организации имеют ряд технических компетенций, большинство из которых относится ко взаимосвязанным, смежным областям знаний. Развитие или комбинация этих компетенций приводит к потоку новых продуктов.

Организации с ограниченным, небольшим числом компетенций, или с компетенциями, которые не связаны между собой (например, представляют собой конгломерат), имеют ограниченные возможности развивать или рекомбинировать их компетенции. В результате они скорее всего будут менее инновационными и эффективными.

Когда компетенции в организации географически рассредоточены или разделены жесткими границами между различными бизнес-единицами, то может стать проблемой передача компетенций. Какая-то инновационная группа для развития идей может нуждаться в компетенциях, которые находятся в другой бизнес-единице. Инновационная группа будет способна завершить свою работу гораздо быстрее, если организация разработает методы передачи компетенции через существующие границы и барьеры.

Здесь есть образцы хорошего опыта. Допустим, инновационная группа в некоторой компании нуждается в компетенции, которая находится в пределах компании, но на значительном расстоянии от этой группы. Тогда член этой группы командируется в ту лабораторию, которая имеет необходимую компетенцию, с целью обучения. Иногда период обучения длится до полугода. Однако после этого достаточно длительного обучения в ходе работы с людьми, обладающими необходимыми компетенциями, член группы проникнется как явными, так и неявными знаниями, связанными с этими компетенциями. Он вернется в свою группу, став носителем необходимой компетенции. В таблице 5.2 подводится общий итог для управленческих средств, связанных с компонентами организации.

Таблица 5. Управленческие средства, связанные с компонентами организации, и их воздействия на инновационное развитие организации Управление Воздействие на инновационное компонентами Управленческие параметры развитие организации организации Приобретение компетенций, Способствует развитию нового необходимых для разработки продукта продукции Приобретение Позволяет расширить дистрибутивной системы дистрибуцию новой продукции Приобретение Увеличивает продажу новой производителей новой продукции через Деятельность по продукции для использования существующую слияниям и имеющейся дистрибутивной дистрибутивную систему приобретениям системы Может подавлять Ориентация на продажу инновационную активность, бизнес-единицы снижать эффективность развития Может отвлекать сотрудников Другая деятельность по от инновационной слияниям и приобретениям деятельности Помогает работникам найти необходимые компетенции, что Управление Выявление имеющихся в поддерживает инновационную компетенциями организации компетенций активность, повышает эффективность развития Выделяет ключевые Принятие решений об компетенции, необходимые для инвестировании в поддержки инноваций, компетенции эффективного развития Определение того, кто Устанавливает, кто может принимает решение по расширять множество развитию новых компетенций: компетенций в организации - Централизованный - Организация или контроль за бизнес-единицы расширением компетенций - Поощрение - Индивидуальные инновационного работники предпринимательства Способствует инновационной Разработка средств передачи деятельности в географически сложных компетенций распределенных организациях Глава 5.4.Разработка системы целей инновационной организации Цели организации непосредственно связаны с ее стратегией, но они являются более специфичными. Цели определяют вехи, которые бизнес единица, группа или отдельный сотрудник должны достигнуть, в то время как организация в целом должна реализовать стратегию своего развития.

Чтобы выделить принципы разработки системы целей инновационной организации, во-первых, рассмотрим структуру всей системы целей;

во вторых, проанализируем финансовые цели, в-третьих, рассмотрим, каким образом разрабатываются цели для разных фаз инновационного процесса.

Проблематика структуры системы целей организации включает в себя ряд вопросов. Рассмотрим сначала составные элементы структуры целей и затем природу целей организации. После этого обсудим кратко, как устанавливаются цели, как воздействуют на этот процесс предпочтения потребителей, как разрешаются конфликты между целями и как система целей эволюционирует как целое.

Основные вопросы в отношении целей организации следующие:

- В чем состоят цели организации?

- Связаны ли индивидуальные цели работников с целями всей организации?

- Кто устанавливает цели организации?

- Как устанавливаются цели организации?

- Как цели организации связаны с предпочтениями потребителей?

- Выделяются ли цели для инновационного процесса:

- для генерации идей?

- для процесса финансирования?

- для процесса развития инноваций?

- для фазы запуска производства и выхода на рынок?

- Что происходит, когда различные люди или группы работников в пределах организации имеют цели, конфликтующие между собой?

- Эффективно ли находятся компромиссы между финансовыми целями, операциональными целями, долгосрочными целями и инвестициями?

Структура целей организации может быть простая или сложная. В крайнем случае организация может иметь одну цель, возможно, определенный уровень дохода, и больше никаких явно выраженных точно определенных целей. Это экстремально простая структура целей.

Другая крайность – это организация, в которой одна проектная группа может иметь сотни и даже тысячи специфических целей. Это может быть цель, указывающая, когда разработка каждой части проектируемого продукта должна быть завершена. Другие цели могут относиться к проектированию подсистем. Какие-то цели – к проектированию и оценке всего продукта. Ряд целей может касаться расписания по времени развития производственного процесса или плана маркетинга продукции. Некоторые цели могут относиться к профессиональному развитию членов проектной группы. Другие группы в организации могут иметь другие цели, некоторые относящиеся к маркетингу и продажам, другие – к финансированию, технологическим исследованиям и другим направлениям деятельности.

Характерной чертой сложной структуры целей является то, что цели связаны между собой. Часто они как бы гнездятся, так что выполнение некоторой значительной цели включает в себя предварительное выполнение многочисленных подцелей. Окончательное конструирование подсистемы не может быть завершено, пока не будут сконструированы отдельные составные части. А конструирование всего проектируемого продукта не может быть завершено, пока не сконструированы все подсистемы. Достижение целей какого-то уровня зависит от достижения целей на более низких уровнях.

Один из факторов, определяющих сложность структуры целей организации – это техническая сложность разрабатываемой продукции.

Если разрабатываемые продукты сложны, имеют много составных частей и подсистем, то тогда существуют цели, относящиеся к каждой составной части или подсистеме в добавление к целям, относящимся ко всему продукту в целом.

Другой фактор, определяющий сложность структуры целей – это горизонтальные или последовательные связи между целями. Если две лаборатории зависят одна от другой в выполнении совместного проекта, то их цели могут быть связаны во временной последовательности, которая может оказаться довольно сложной. Достаточно простой случай горизонтальной связи возникает, когда работа одной группы следует за работой другой группы. В этом случае группа не может начать работать над выполнением своих целей до тех пор, пока другая группа не закончит выполнение своих.

Природа целей организации – это важный вопрос. Вообще говоря, цели инновационного проекта могут касаться технического исполнения продукта, процесса или услуги, эстетических характеристик продукта (т.е.

субъективной реакции людей на продукт) или принятия продукта рынком.

Может быть одна техническая цель в отношении выполнения продукта в целом (простой случай), а может быть множество технических целей в отношении многих особенностей технического исполнения продукта.

Многие технические характеристики могут быть объективно измерены, но в некоторых случаях субъективное восприятие играет ключевую роль.

Возможно, нет большой технической разницы между, с одной стороны, автомобилем, уровень шума в котором плавно возрастает по мере ускорения и, с другой стороны, автомобилем, уровень шума в котором остается тем же самым на низких скоростях, а потом резко возрастает. Во втором случае может не выявляться существенных технических проблем, но тем не менее люди будут беспокоиться. Такие субъективные восприятия могут быть определены только в процессе вождения автомобиля и отчета людей о том, что они испытывают в ходе этого процесса (т.е. необходимо попросить людей описать их субъективные впечатления).

Эстетические характеристики продукта обычно рассматриваются как субъективные, но тем не менее организации их измеряют, иногда экстенсивно. Примеры эстетических характеристик следующие: общий вид продукта, его соответствие современным тенденциям моды, связанный с продуктом имидж жизненного стиля (вызванный как упаковкой и рекламой, так и самим продуктом), общий вид упаковки. Продукция, для которой характерен контакт с телом человека (одежда, косметика, другие продукты личной гигиены), может также оцениваться с позиций ощущений от нее, привкусов и т.п.

Организации значительно различаются по тому, как они определяют и измеряют эстетические характеристики их продуктов. В области потребительских товаров можно достаточно уверенно утверждать, что организации, которые определяют и измеряют, как потребители оценивают эстетику их продукции, т.е. выявляют субъективные впечатления потребителей, будут и более инновационными, эффективно развивающимися. Почему? Потому что эти организации будут выявлять больше измерений продукта, в которых его можно улучшать и изменять.

Организации используют множество средств в разработке целей в отношении различных характеристик продуктов. Например, предприятие, производящее автомобили, может принимать в рассмотрение разные типы информации, перед тем как установит свои цели. Во-первых, группа, проектирующая новый автомобиль, будет изучать работу подобных автомобилей, созданных предприятием в прошлом. Во-вторых, она будет тестировать продукцию конкурентов с целью бэнчмаркинга, т.е.

определения эталонов уровня выпускаемой продукции. В-третьих, группа примет во внимание то, что потребитель хочет видеть как идеальный «автомобиль моей мечты» в данном продуктовом классе. Только располагая всеми этими данными, группа приступит к решению задачи по постановке целей.

Сверхцелью для группы, которую ставит перед ней предприятие, является проектировка автомобиля, который был бы наилучшим в своем классе во всех важных измерениях ко времени запуска в производство.

Группа будет пытаться оценить, как множество конкурирующих продуктов будут усовершенствованы к тому времени, когда их автомобиль будет запущен в производство (обычно через 4-6- лет). Потом они будут конструировать предварительный набор целей, которые будут предполагать существенные усовершенствования там, где они ожидаются у автомобилей конкурентов. Кроме того, обычно будут предполагаться существенные улучшения по сравнению с прошлой деятельностью самого предприятия. В некоторых случаях группа может завышать или занижать цели в зависимости от того, насколько хороши были предыдущие автомобили предприятия. И наконец, они могут добавить или исключить какие-то характеристики, особенности, в зависимости от взглядов их потребителей на идеальный автомобиль их мечты. В общем, они могут добавить любую характерную черту автомобиля мечты, которую они сочтут возможной.

В случае такого сложного продукта, как автомобиль, компромисс между целями неизбежен. Для большинства классов автомобилей цена, а значит и стоимость, имеет значение. Но улучшение характеристик работы автомобиля или добавление каких-то новых черт будет означать добавление стоимости. Поэтому группа обычно добавляет только то, что возможно в пределах определенной стоимости. Окончательный набор целей в дополнение к цене будет включать ряд технических и эстетических характеристик, объемы продаж в разных географических районах, а также такие послепродажные характеристики, как число поломок, число жалоб потребителей.

Набор целей для менее сложных продуктов является более простым.

Цель, которая устанавливается для полностью нового продукта, может быть сначала очень простой - «создайте продукт, который работает».

Когда потребительские предпочтения предсказуемы, инновационная группа может ориентироваться на стабильный набор характеристик продукта. Она может установить набор целей в отношении желаемых продуктовых характеристик с некоторой уверенностью в том, как потребители будут реагировать на продукт, если группе удастся достичь тех целей, которые она поставила. Но если потребительские предпочтения нестабильны, неизвестны или как-то иначе непредсказуемы, тогда планируемые цели являются гораздо более умозрительными. В этом случае группа может установить цели и развивать продукт, не имея никаких реальных представлений о том, понравится ли этот продукт в конце концов потребителю.

Так происходит и тогда, когда группы, разрабатывающие полностью новые продукты, полагаются только на себя. Они должны проектировать продукт, который, как они думают, максимально ориентирован на потребителя, не имя никакой уверенности в том, что они принимают правильные решения по проектированию продукта.

Группы, которые работают в областях бизнеса, управляемых модой, сталкиваются с этой проблемой в особенно резкой форме. Реакция потребителей на внешний вид продукта может измениться в течение нескольких недель. В таких областях бизнеса группы, которые измышляют разные способы для того, чтобы как можно дольше откладывать решения в отношении характеристик продукта, связанных с модой, будут достигать успеха чаще, чем группы, которые спешат принять такие решения.

Например, фирма Benetton достигла успеха в производстве одежды частично потому, что она нашла способы отложить решения о цвете их продукции до самого последнего момента и принимала эти решения только за несколько недель до того, как продукция появлялась на полках магазинов.

Замечено, что реакция потребителей на изменения в цене практически всегда предсказуема. Их реакция на вариации технических характеристик обычно тоже предсказуема, за исключением случая, когда производится полностью новый продукт. Именно реакцию потребителя на эстетические характеристики продукта наиболее трудно предсказать.

Существуют различные методы предвидения потребительских предпочтений. Чем больше организация знает о том, чего хочет потребитель, тем легче она может планировать свои инновационные программы. В итоге многие организации широко интервьюируют их потребителей для того, чтобы предсказать настолько точно, насколько это возможно, что их потребители будут желать приобрести в будущем.

Некоторые организации активно выявляют и исследуют «лидеров потребления» [Von Hippel, 1986].

Некоторые компании, производящие промышленные товары, идут по цепочке дальше и интервьюируют потребителей их потребителей для того, чтобы понять, чего хочет конечный потребитель и за что он с наибольшей вероятностью будет платить. Интервьюируя потребителей своих потребителей, организация стремится лучше понять своих потребителей, выявить, что оказывает на них давление, что мотивирует их, когда они принимают решение купить тот или иной товар.

Возможны конфликты между различными целями в организации.

Инновационные группы часто нуждаются в кооперации с другими бизнес единицами из их же организации. Например, одна группа нуждалась в кооперации с заводом по производству основного сырья для продукта, разрабатываемого группой. Вначале не получилось никакой кооперации, поскольку управление завода предпочитало крупные заказы, которые были гораздо выгоднее. Поскольку основной целью завода (фактически единственной его целью) было получение максимальной прибыли, управление завода не видело смысла в том, чтобы выполнять небольшие заказы инновационной группы.

Потребовалось вмешательство руководителя бизнес-единицы, ведущего инновационный проект, чтобы выйти из этого тупика. Он обратился к руководителю подразделения, в которое входили обе бизнес единицы и объяснил ситуацию. Руководитель подразделения изменил плановые показатели завода таким образом, чтобы завод и его руководство никак бы не пострадали от сотрудничества с инновационной группой. Таким образом он дал указание заводу выполнять заказы инновационной группы.

Организациям, которые ориентируются на инновационное развитие, необходимы средства для разрешения и предотвращения конфликтов между целями. В рассмотренном примере конфликт целей стоил инновационной группе нескольких недель простоя. Но могло быть и хуже.

Поэтому лучше предотвращать возможные конфликты.

Некоторые более инновационные организации стремятся следовать общему правилу «поддерживать инновации». Поддержка инноваций рассматривается ими как более важная или крайней мере такая же важная цель, как получение краткосрочной выгоды. Система стимулов и другой управленческий инструментарий в этих организациях разработаны таким образом, чтобы поощрять, поддерживать инновационные проекты.

Говоря о целях, мы в основном имеем в виду цели групп, разрабатывающих инновационные проекты. Но другие части организации, ее бизнес-единицы, подразделения, так же как и вся организация в целом, тоже преследуют свои цели. Мы не будем обсуждать весь этот широкий спектр в деталях. Отметим только то, что специфические цели по поощрению инновационной деятельности могут быть разработаны на всех этих уровнях.

Компания 3M – диверсифицированный производитель множества промышленных и потребительских товаров - широко известна своей целью получать, по крайней мере, 30% дохода от продаж по каждому из основных направлений ее бизнеса от реализации продуктов или процессов, которым не старше 4 лет. Такой подход к постановке целей разделяется далеко не всеми инновационными организациями. Но обычно все инновационные организации явно формулируют корпоративные групповые цели, которые поощряют инновации. Наименее инновационные организации обычно не делают этого.

Если общие цели, которые поддерживают инновационное развитие организации, зафиксированы, то более конкретные цели, которые подчинены выполнению общих целей и включают в себя выполнение индивидуальных проектов или достижение определенных вех, со временем эволюционируют. Когда выполняется какая-то цель, она более или менее автоматически заменяется другой, более трудной целью. Таким образом организация постоянно стремится выполнить цели более высокого уровня, как бы подтягивается к ним, выполняя ряд промежуточных целей. В этом процессе не может быть остановок, если организация стремится поддерживать инновационную деятельность, эффективно развиваться.

Мы уже отмечали, что сложность структуры целей той группы, которая выполняет инновационный проект, будет задаваться технической сложностью разрабатываемого продукта. Но природа продукта и цели потребителей также оказывают свое воздействие. Основная проблема состоит в том, насколько сильно качество продукта и выбор потребителя определяются чисто техническими вопросами, или же они в основном определяются на основе более субъективных критериев, связанных со вкусами потребителей. Это ведет к некоторым различиям в способах организации предприятия.

Когда выбор потребителя определяется субъективными критериями (например, потребительские рынки, которые зависят от вида, имиджа продукта или тех ощущений, которые он вызывает), тогда существует большая вероятность того, что возможными окажутся многие вариации продукта, его изменения в различных направлениях. Вполне вероятно, что в этом случае окажется возможным сформировать много перспективных ниш на продуктовом рынке. Специалисты в области маркетинга, экономисты, вероятно, будут играть основную роль в процессах поиска и освоения таких ниш. Окажется возможным и желательным часто вносить не слишком дорогостоящие изменения в выпускаемые продукты. В этом случае гибкость и скорость реакции будет вознаграждена. В таком случае для успешных организаций характерны плоские иерархические структуры и большое число малых единиц.

Наоборот, когда объективные критерии технического исполнения определяют выбор потребителя (например, типичные индустриальные рынки), тогда оказывается возможным только небольшое число ниш, зависящих от числа существующих технических вариаций. Тогда инженеры и техники, вероятно, будут играть основные роли в руководстве организацией и управлении проектами. В этом случае маркетингом часто занимаются люди, имеющие базовое техническое образование и обучившиеся маркетингу уже в ходе работы.

При разработке системы целей инновационной организации существенную роль играют ее финансовые цели.

Необходимо сразу подчеркнуть относительную важность финансовых целей. Очень часто эти цели занимают наиболее высокое положение в организации. Финансовые цели могут относиться к прибылям и годовому доходу всей организации. Такие цели могут быть сверху спущены до уровня бизнес-единиц и отдельных работников. Финансовые цели могут быть единственными целями, касающимися всей организации в целом, и могут рассматриваться как более важные, чем любые другие цели. Или организация может иметь цели в отношении выпускаемой продукции, в отношении ее качества или какие-то другие цели нефинансового характера, приравненные по своей важности к финансовым целям.

Некоторые организации имеют количественные цели, которые, относясь ко всей организации в целом, не являются финансовыми. Такие цели могут касаться и инновационной деятельности, как например, фиксация доли годового дохода, получаемой за счет реализации новых продуктов и процессов. Это могут быть и цели в отношении качества продукции, например, цель нулевого брака продукции, или в отношении эффективности процессов, например, цели уменьшения времени проектирования и производства продукции.

Организации могут испытывать сложности в своей инновационной деятельности, когда они выдвигают краткосрочные цели как наиболее важные для себя. Это может привести к недоинвестированию в продукцию, которая требует для ее освоения более чем несколько месяцев работы.

Поскольку наиболее реальный срок освоения новой продукции – это несколько лет, то концентрация на краткосрочных прибылях, выгодах, может полностью срезать все инвестиции в новые продукты.

В последние несколько лет организации стали гораздо больше задумываться о негативных долгосрочных последствиях концентрации на краткосрочных выгодах. Некоторые разработали методы борьбы с этой проблемой, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми целями. Сбалансированная счет-карта – инструмент, изобретенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году [см. Kaplan R.S., Norton D.P.

Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996] оказался очень популярной управленческой инновацией. Он позволяет, даже вынуждает группы управляющих разрабатывать цели, связанные с потребителем и внутренними процессами, которые имеют равный вес с финансовыми целями организации.

Существенным параметром деятельности организации является время, затраченное на переговоры о финансовых целях. Когда финансовые цели выдвигаются на первый план (а иногда и в других случаях), менеджеры организации могут тратить громадное количество времени, торгуясь о том, кто и для чего должен получать финансы и как вести счет.

Это может быть особенно серьезной проблемой, когда личное вознаграждение связано с прибылью бизнес-единицы, ее бюджетом или другими локальными финансовыми целями. В таких случаях много дней может быть потрачено впустую в спорах о том, какой уровень бюджета следует установить, каковы трансфертные цены следует принять, как бюджеты и другие компенсации следует отрегулировать, чтобы принять в расчет какие-то особые случаи.

Можно привести пример. Когда в одной из компаний менеджеры устали от такого торга, они установили два правила, которые сократили потери времени на эти согласования на более чем 90%. Первое правило – это «прошлогодние результаты становятся бюджетом этого года». Второе – «предсказанные затраты (для новой продукции) равны трансфертной цене». Моментально исчезли все торги вокруг бюджетов, и трансфертные цены для новых продуктов стали устанавливаться в соответствии с производственными затратами. Производители теперь имели стимул не слишком завышать цену, поскольку тогда никто не стал бы пытаться продавать продукцию. Но так как затраты оценивались, то мог быть получен доход (по формуле).

Возможен другой подход к этой проблеме. Так, некоторые компании никогда не высчитывают компенсацию по формуле. Скорее они оценивают менеджеров на основе широкого множества критериев, включающих не только финансовую деятельность, но также и то, как финансовые результаты достигаются. Менеджеры, которые эксплуатируют продукты или торговую марку без инвестиций в них, караются, поскольку это рассматривается как непозволительное заимствование из будущего. И управляющие знают, осуществляют ли менеджеры инвестиции или нет, поскольку такие компании имеют систему принятия решения путем консенсуса, которая привлекает управляющих к решениям, принимаемым менеджерами низшего уровня.

В инновационном процессе, как мы уже отмечали, можно выделить несколько фаз.

Некоторые организации устанавливают цели для окончательного результата всего инновационного процесса в целом. Один из примеров – это цели в отношении годового дохода, полученного от реализации новой продукции. Однако некоторые организации считают плодотворным разбить инновационный процесс на несколько фаз и установить цели для каждой фазы. Довольно часто так поступают фармацевтические компании, может быть чаще, чем компании в других отраслях. Но такой подход является достаточно широко применимым. Обычно цели устанавливаются в отношении генерации идеи, процессов финансирования, развития инноваций и запуска производства. Когда эти цели воздействуют только на проекты в инновационной системе, они могут быть отнесены к сфере управления проектами. Но иногда существуют ожидания того, что бизнес единицы будут сами генерировать идеи, финансировать и развивать инновационные проекты. Тогда устанавливаемые цели могут быть отнесены к сфере управления бизнесом.

Рассмотрим разработку целей в отношении генерации идей. В отраслях, накопивших большой опыт инновационной деятельности, например, в фармацевтической промышленности, некоторые организации устанавливают цели (квоты) в отношении количества новых идей, которые должны быть генерированы за определенное время. Так, в одной из фармацевтических компаний новый руководитель НИОКР решил, что исследовательские структуры компании должны генерировать X (определенное число) новых идей в год, X новых химических соединений, которые были бы достаточно интересны для исследований как потенциальные фармацевтические продукты. Он обосновал такой показатель опытом исследовательских лабораторий в других, более инновационных фармацевтических компаниях. Он был уверен, что такой показатель достижим, исходя из своего опыта прежней работы в этих компаниях.

Но устанавливая такой показатель, управляющие компаниями должны четко себе представлять то, что можно считать за новую идею. Должен быть определенный рубеж, с помощью которого новые идеи могли измеряться для того, чтобы их можно было засчитывать в показателе новых идей. Иначе будет слишком легко как угодно раздувать, произвольно определять этот показатель. К тому же очень полезно иметь количественные показатели в отношении числа и типов идей, генерированных в прошлом. Записи таких показателей могут быть использованы для демонстрации выполнимости намеченной цели-квоты и уровня тех усилий, которые необходимы для ее достижения.

Но не все цели в отношении генерации идей представляют собой такие показатели-квоты. Некоторые такие цели могут касаться идей, которые необходимо развить в отношении типов новых продуктов или процессов, а могут быть цели по оценке значения таких идей.

Так, одна из компаний установила цели в отношении ценности, значения выдвигаемых идей. Эта компания разработала хитроумный метод оценки значения инновационной идеи. В случае выдвижения идеи нового продукта оценки потенциального размера рынка делаются человеком, который выдвинул идею, и подтверждаются, ратифицируются другими, более объективными людьми, которые осведомлены в этой области. Тогда делаются оценки цены и достижимой доли рынка, вариативной и фиксированной стоимости, времени достижения рынка, которые основываются на прошлом опыте компании в сходных областях. Исходя из этих данных, проектируются денежные потоки и высчитывается чистая текущая стоимость. Эти оценки уточняются по мере того, как компания больше узнает о продукте и его потенциальном рынке.

Такие оценочные методы не приводят к 100-процентно точным результатам, однако тем не менее компания считает их полезными. В ее практике большинство новых продуктов не достигает их оценочных годовых доходов. Но какое-то меньшинство их все-таки достигает, а совсем небольшое число новых продуктов значительно достигает по доходности все предварительные оценки, и они покрывают недовыполнение со стороны всех тех продуктов, которые не достигли оценочных показателей. Таким образом, агрегированные оценки ценности идей оказываются точными, хотя оценки для отдельных идей часто оказываются неточными.

В некоторых организациях определенный персонал имеет цели в отношении патентов или научных отчетов, которые они производят. Такие цели не обязательно способствуют инновационной деятельности. Работа, выполненная для написания научного отчета, может совсем немного соответствовать текущему бизнесу компании. Патенты обычно более полезны, поскольку они указывают на то, что развита идея нового продукта.

Но патенты могут быть ничуть не более плодотворны, чем научные отчеты, в отношении производства годового дохода. Некоторые организации до сих пор позволяют их ученым писать академические статьи, отчеты, но с начала 90-х годов все больше организаций устанавливают квоты для выдвижения идей новых продуктов в попытках направить внимание их ученых не на написание академических отчетов, а на развитие новых продуктов.

Относительно немного организаций устанавливают явные цели в отношении самого процесса финансирования инноваций. Но в организациях, которые устанавливают такие цели, они играют важную роль.

Обычно выделяются два типа целей: цели в отношении качественных характеристик процесса финансирования инноваций и цели в отношении скорости этого процесса.

Рассмотрим типичный пример компании, в которой процесс финансирования инноваций был очень политизированным в середине 80-х годов. Существовало несколько полунезависимых лабораторий, и руководитель каждой из них имел свои собственные любимые проекты. То, насколько много денег получал каждый проект, зависело от того, насколько хорошо относился к этому проекту руководитель лаборатории, то, насколько нравились ему люди, разрабатывающие проект, и насколько влиятельным в корпорации был руководитель лаборатории. Была тенденция выделять некоторые суммы денег на все проекты, и компания стремилась распределить деньги всем одинаково, для того чтобы избежать возникновения конфликтов.

В конце 80-х годов управление этой компанией решило, что процесс финансирования инноваций следует организовать иначе. Было решено, что каждый проект должен быть оценен на основе объективных критериев, связанных с вероятностью его технического успеха и величиной его потенциального рынка. Для того чтобы избежать любых проявлений конфликта интересов, был привлечен уважаемый консультант для начального оценивания каждого проекта. Этот консультант оценил размер потенциального рынка и вероятность успеха каждого проекта и рекомендовал элиминировать примерно половину всех проектов.

В начале 90-х годов этот процесс продвигался дальше. Руководитель отдела НИОКР установил объективные вехи на пути каждого проекта.

Целью стало сделать процесс финансирования инноваций более объективным и основать принятие решений по финансированию проектов на критериях размера потенциального рынка, конкуренции и вероятности технического успеха.

Разные компании имеют цели качественного характера, существенно различающиеся между собой. Некоторые высоко инновационные компании считают, что ни одну достойную идею не стоит оставлять без финансирования. В итоге такие компании имеют относительно щедрые бюджеты инноваций и множество способов финансирования проектов.

Некоторые организации устанавливают временные цели в отношении процесса финансирования инноваций. В 60-е годы процесс финансирования в случае инвестиций в инновации затягивался на несколько месяцев. Запросы финансирования должны были проделать путь вверх от функциональных специалистов к руководителям бизнес-единицы, от них к руководителям подразделения и наконец в корпоративное управление. Потом решение должно было быть спущено обратно вниз по этой же цепочке и потом реализовано. Весь процесс занимал месяцы. И подобный утомительный процесс был типичен, практиковался во многих компаниях, приводя к большим задержкам в получении финансирования проектов. Но к середине 80-х годов появились консультанты, которые стали убеждать компании в необходимости сократить время оборота для запросов финансирования [см. Stalk G.J., Hout T.M. Competing against time:

how time-based competition is reshaping global markets. N-Y, Free Press, 1990].

Некоторые компании установили цели в этой области и достигли сокращения времени оборота запросов в среднем на 80% и даже больше.

Многие организации имеют набор целей для фазы развития инноваций.

Наиболее часто эти цели касаются времени, затраченного на развитие.

Многие компании, особенно в фармацевтической промышленности, автомобилестроении, электронике, обнаружили, что получение нового продукта на один год раньше означает один год прибылей также как и более короткое время реакции на изменения предпочтений потребителей.

Время – это не единственная сфера, в которой компании устанавливают цели для процесса развития инноваций. Другие сферы включают в себя требуемые уровни успешности или вехи, которые должны быть пройдены, для того чтобы поддержка проекта продолжалась, технические области, которые должны быть исследованы в ходе проекта, уровни ресурсной поддержки каждого проекта и привлекаемая стоимость.

Немного компаний устанавливают барьеры, которые проект должен преодолеть перед тем, как могут быть сделаны какие-то инвестиции в запуск производства. Эти цели обычно касаются рыночной жизнеспособности проекта, поскольку она проявляется в рыночных тестах, испытаниях или в качестве продукции. Компании, которые защищают свою торговую марку, репутацию, могут быть особенно заинтересованными в достижении высокого уровня качества продукции и ее надежности до выхода продукции на рынок.

Цели могут быть установлены с использованием различных типов измерений инновационной деятельности. Общие цели, которые были обсуждены раньше (например, годовой доход, получаемый от реализации новой продукции) касаются окончательных результатов инновационного процесса. Наоборот, цели различных фаз инновационного процесса включают в себя измерения его промежуточных результатов. Цели могут быть установлены также в отношении уровней результатов. Это обычно принимает форму цели реинвестировать X процентов от годового дохода в НИОКР или привлечь X число сотрудников в инновационные проекты.

Результаты, которые могут быть измерены, идут гораздо дальше уровней годового дохода или производимых прибылей. Компании могут измерять удовлетворенность потребителей, их жалобы, выражение внимания и т.п. Такие количественные послепродажные измерения успеха могут быть использованы для того, чтобы определить области, где необходима дальнейшая инновационная деятельность, где она была бы вознаграждена потребителями. Таким образом обеспечивается петля обратной связи, которая ведет к следующему инновационному циклу. В таблице 5.3 подводится итог анализа основных проблем, связанных с целями организации.

Таблица 5. Параметры воздействия на Аспекты целей Управленческие параметры инновационное развитие организации Структура целей Сложность структуры целей Определение числа уровней (связанная со сложностью структуры целей и связей между продукта) целями различных подразделений Природа целей: Тип измерения:

- технические - объективное, непосредственное измерение - эстетические - основанное на мнениях и вкусах измерение - рыночные - цели задаются объективно, но их принятие может зависеть от вкусов и др.

субъективных факторов Способ установления целей: Побудительный мотив:

- анализ предыдущей - улучшить предыдущие деятельности результаты - анализ конкурентов - превзойти конкурентов - ориентация на запросы - удовлетворить потребителей потребителей Кто устанавливает цели: Принятие цели:

- высшее руководство - возможны несоответствия - проектная группа - полное восприятие Определение структуры Обеспечение надежности выбора предпочтений потребителей: целей:

- остаются постоянными - одна или несколько или изменяются продуктовых ниш - являются - четкая цель или предсказуемыми или нет рискованное предположение Методы предсказания Улучшения целеполагания при потребительских предпочтений: разработке продукта - интервью - идентификация текущих предпочтений - основные потребители - определение лидирующего рынка Управление конфликтами целей Способствует инновациям и изменениям Управление развитием системы Обновление целей, замещение целей по мере их достижения Организация (влияние природы Специализация управленцев:

целей):

- технически - специалисты техники и ориентированная технологи - специалисты по - ориентированная на маркетингу и экономисты рынок Финансовые Относительная значимость Ориентация на краткосрочные цели финансовых целей прибыли может препятствовать инновационной деятельности Время согласования финансовых Согласования бюджетов и цен целей могут привести к большим потерям времени Цели различных Цели на этапе генерации идей: Могут воздействовать на этапов структурные единицы:

инновационного - квоты на число новых - могут усиливать процесса идей дисциплину среди исследователей - ценность новых идей - усиливают ориентацию на рынок - получение патентов - ориентируют больше на научную, чем на коммерческую ценность Цели на этапе финансирования Могут воздействовать на инноваций: генерацию идей и финансирование инноваций:

- использование - повышает объективных критериев результативность - цель поддержки всех инновационной деятельности инновационных проектов - способствует генерации - быстрое принятие идей, диверсификации решений по финансированию - ускоряет инновационный инноваций процесс Цели на этапе развития Направляют инновационную инноваций: команду на:

- время, затраченное на - ускорение развития развитие инноваций - уровень успешности для - внимательный анализ продолжения проекта важных промежуточных результатов - результаты: новые знания - анализ полученных новых знаний - результаты: принятие - анализ запросов и потребителями предпочтений потребителей Цели на этапе запуска Обеспечивает уровень качества производства (такие как при запуске продукта в рыночная жизнеспособность или производство, защищает качество продукта) торговую марку Другие Цели в отношении Могут определять слабые измерения послепродажных результатов стороны инновационной инновационной деятельности деятельности РАЗДЕЛ 6. СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Глава 6.1. Воздействие организационной структуры на инновационную деятельность Организационная структура может иметь много различных воздействий на способность организации вести инновационную деятельность. Главные из этих воздействий касаются организации работ и управления вниманием работников.

Вопросы по организационной структуре Управление деятельностью - Как организационная структура влияет на деятельность организации, особенно на разработку нововведений?

- Ставит ли организация своих работников в такие ситуации, которые помогают им увидеть новые возможности и развивать новые идеи?

- Достаточно ли эффективно используются коммуникации в ходе обсуждения и развития новых возможностей?

- Есть ли адекватное соответствие между структурой организации и теми задачами, которые должны быть решены?

- Существуют ли эффективные межфункциональные и другие связи между подразделениями в организации?

- Достаточно ли видное место в деятельности организации занимают нововведения?

Вопросы, которые могут быть заданы работникам - Кто является вашим руководителем или руководителями?

- Кому и чему вам следует уделять наибольшее внимание?

Управление вниманием работников - Используются ли эффективно иерархия и система руководства для привлечения внимания работников к наиболее важным вопросам, проблемам?

- Используются ли иерархия и система руководства для концентрации внимания на нововведениях?

- Эффективно ли используется организационная структура для того, чтобы ориентировать внимание работников на определенные проблемы развития организации?

Специальные структуры - Эффективно ли управление ключевыми компетенциями?

- Доступны ли такие компетенции любому, кто в них испытывает необходимость?

- Обеспечена ли возможность возникновения и роста новых видов бизнеса?

При анализе организационной структуры существенное значение имеют вопросы иерархии.

Основные принципы иерархии глубоко исследованы несколькими поколениями теоретиков организации [см. Daft 1989, Hall 1996, Hatch 1997].

Для избежания недоразумений давайте уточним, как мы используем слово «иерархия». Под этим словом мы подразумеваем сеть взаимоотношений руководитель-подчиненный, существующих в организации. Руководитель может иметь ряд различных обязанностей в отношении подчиненных, главные из которых – это направлять и организовывать их деятельность, оценивать работу подчиненных и отвечать за их карьеру, профессиональное развитие.

Отношения руководитель-подчиненный обычно включает в себя властные отношения. Власть руководителя над деятельностью и карьерой подчиненного очевидна. Гораздо менее очевидна власть подчиненного в отношении руководителя. Тем не менее она есть и проявляется в том, что от того, насколько хорошо подчиненный выполняет свою работу, во многом зависит успех деятельности руководителя, его репутация и перспективы роста.

Иерархии различаются между собой по ряду направлений, измерений.

Наиболее часто обсуждаются те измерения, которые включают в себя основную форму иерархии (а именно, основана ли иерархия на функциональных связях, на связях бизнес-единиц и их задач, или она имеет матричную форму), а также число уровней в иерархии и охват контролем (число подчиненных у руководителя). Ключевой переменной является также локализация власти (централизация – децентрализация).

В принципе, иерархические отношения руководитель-подчиненный определяются не произвольно, а в соответствии с тем, что работники, выполняющие сходные или взаимосвязанные обязанности, подчиняются определенному руководителю. В крупных организациях решается множество различных задач, и работники, выполняющие определенные обязанности, образуют большие группы с несколькими уровнями управляющих снизу доверху, от непосредственных руководителей производства до управляющего всей организацией.

Традиционно работники образовывали группы в соответствии с их функцией, продуктовой линией, географической характеристикой или на базе сочетания этих параметров. Тенденцией последнего десятилетия стало то, что работники образуют группы скорее не в соответствии с их функцией или даже продуктовой линией, а все больше на основе общей ответственности за решаемую задачу. Это приводит к постепенному уменьшению важности функционального деления работников и к большому распространению межфункциональных групп даже на достаточно низких уровнях иерархии.

Для того чтобы понять воздействие этой тенденции, целесообразно обратиться к истории бизнес-организаций. Раньше бизнес-организации формировались на функциональной основе. Работники, занимающиеся продажами, подчинялись руководителю по продажам, производственные работники – начальнику производства, бухгалтеры – главному бухгалтеру и т.д. Все функциональные руководители подчинялись общему управляющему, который возглавлял организацию. В такой функционально организованной компании общий управляющий был единственным человеком, на котором лежала межфункциональная ответственность.

Функциональные организации до сих пор существуют. Многие небольшие предприятия организованы функционально. Но и некоторые крупные компании организованы таким же образом и среди них наиболее известный пример до сих пор – это Chrysler Corporation.

Более сложная форма стала появляться еще в 1920-х годах, классический пример которой - это Дюпон (DuPont). Когда Дюпон выросла и диверсифицировалась в новых областях бизнеса после Первой Мировой войны, функционально организованная группа управляющих обнаружила, что она больше не может управлять компанией эффективно. Это стало слишком сложным. Руководитель производства, например, не мог больше эффективно управлять производством на большом множестве различных заводов. Решение, которое нашли управляющие фирмой Дюпон, - это разделить компанию на различные бизнес-единицы, каждая со своим собственным набором относящейся к ней продукции. Каждая бизнес единица имела свою собственную функционально организованную группу управляющих. Бывшая группа главных управляющих превратилась в корпоративную управляющую команду с ответственностью за интегральный результат в целом. В итоге получилась мультидивизиональная организация или «М-форма».

Некоторые крупные европейские компании стали использовать подобную организацию приблизительно в то же самое время. Но некоторые компании были разделены в соответствии не с продуктовыми, а скорее с географическими границами. Британская компания образовывала филиалы во Франции, Германии, Италии и в других странах. Германская компания делала то же самое. Все функции и продукты, выпускаемые компанией, дублировались в каждом зарубежном филиале. Если в случае фирмы Дюпон изменения в какой-то мере были ответом на сложности управления, то теперь в большей степени ответом на географическую удаленность и торговые барьеры, возникающие на границах между странами. Вместо того чтобы образовывать бизнес-единицы, которые производят и продают различные продукты, европейские компании были разделены на ряд национально ориентированных бизнес-единиц.

Таким образом, главными измерениями традиционной организации являются следующие:

- функция, - продуктовая линия, - географическое положение.

До 60-х годов большинство бизнес-организаций выбирали одно из этих измерений как главный принцип своей организации, и таким образом предприятие оказывалось разделенным в одном из этих трех измерений.

Работники низших уровней в таких традиционных организациях обычно имели одного начальника, который был специалистом или в функциональном отношении, или по определенной продукции, или по географическим особенностям.

Следующий этап начался в 60-х годах, когда ряд мультидивизиональных организаций обнаружили, что больше уже не достаточно ориентироваться только на одно измерение в иерархии.

Некоторые команды управляющих решили, что продукция и функция (или география и продукция) являются одинаково важными. В итоге организация на всех уровнях была разделена в двух измерениях, так что каждый работник подчинялся как функциональному начальнику, так и управляющему продуктовой линией. Такая система множественного подчинения быстро получила название «матричная система». Несколько амбициозных компаний развили трехмерные иерархии, придавая одинаковое значение функции, продуктовой линии и географическому положению.

Логика таких матричных систем достаточно проста. Работники в таких компаниях должны одновременно уделять внимание и функциональным характеристикам своей деятельности, и технологиям продуктовой линии, и вопросам местных рынков (географическим особенностям). Какой может быть лучший путь привлечь внимание работников ко всем этим вопросам, чем дать им двух или трех различных руководителей, каждый из которых обеспечивал бы внимание работников к своей области, сфере деятельности?

Позже компании пошли немного дальше. Число групп, ориентированных на определенные задачи, проблемы развития, конкретных потребителей, и других специализированных групп и команд увеличивалось до тех пор, пока организация не стала похоже на свободную коалицию полунезависимых групп, организованных вокруг ряда свободно связанных между собой продуктов, потребителей или технологий.

Не существует единого широко принятого названия для такой проектно основанной организации, но она часто описывается как преемник М-формы.

Названия, которые употребляются для нее, включают в себя такие, как «гетерархия» [Hedlund, Rolander, 1990], N-форма (поскольку N по алфавиту идет после M) и т.д. Проектно основанные организации часто рассматриваются как более чувствительные к технологическим и рыночным трендам, более гибкие и более инновационные, чем такие же по величине функциональные или матричные организации.

Иерархии имеют уровни, или «ранги», работников с приблизительно одинаковыми названиями должностей и уровнями их статуса в организации.

Общепринято подсчитывать, сколько иерархических уровней существует в организации, начиная с главного управляющего и до самого низшего уровня управления. «Уплощенные» организации, как предполагается, являются более гибкими, инновационными и отзывчивыми, чем «вытянутые» организации с большим числом уровней. Менеджеры в плоских организациях стремятся иметь широкий охват контролем, т.е. управлять большим числом работников. Это предполагает, что подчиненные будут иметь больше свободы, поскольку у начальников не слишком много времени на каждого из них. Но в то же время у руководства будет мало времени, чтобы заниматься обучением или наставничеством. Не будет времени и на то, чтобы близко познакомиться с работой подчиненных.

Таким образом, воздействие уплощения иерархии на инновационную деятельность может быть двойственным. Вначале поскольку слабо контролируемые подчиненные будут больше экспериментировать, может произойти усиление инновационной деятельности, однако со временем эта деятельность может угасать, поскольку уменьшение ресурсов управления среднего звена затруднит инвестиции в обучение и другие формы развития персонала.

Кроме традиционных измерений организации, рассмотренных выше, существует множество более микроуровневых измерений, в которых менеджеры могут действовать, чтобы улучшить деятельность организации, инновационные процессы. Одно из таких измерений – это сеть коммуникационных связей. Характер воздействия организационной структуры на эффективность деятельности организации, скорость и эффективность отклика на новые возможности существенно зависит от коммуникационных связей в организации.

Одноступенчатая коммуникационная связь – это установленная и регулярно используемая связь для двусторонней вербальной коммуникации между двумя людьми. Многоступенчатая коммуникационная связь – это непрямая связь для вербальной коммуникации, т.е. связь, которая осуществляется через одного или более посредников (А вступает в коммуникацию с С, общаясь с В, который передает сообщение С).

Все организации имеют коммуникационные связи, которые соединяют вертикально разные уровни иерархии, а также горизонтальные связи в рабочих группах. Подчиненные и начальники общаются друг с другом, также как и коллеги по группе. Таким образом, сеть коммуникационных связей определяется иерархией и структурой повседневной деятельности рабочих групп. Но большинство организаций также имеют горизонтальные коммуникационные связи, которые пересекают границы субъединиц. Эти горизонтальные связи могут определяться специальными структурами, которые развиваются для того, чтобы перекрывать иерархию, такими как, например, различные межгрупповые координационные комитеты. Или такие связи могут стать результатом неформальных усилий по координации деятельности различных единиц. Плотность, густота таких межгрупповых горизонтальных связей может сильно различаться в разных организациях.

Почему коммуникационные связи важны для улучшения инновационной деятельности, повышения эффективности развития организации? Два момента существенны в этом отношении. Первый – это наличие или отсутствие коммуникационных связей. Второй – это их протяженность (т.е.

как много ступеней разделяют А и В и как много времени необходимо для того, чтобы связь между ними состоялась). Оба эти фактора воздействуют на скорость, с которой осуществляется коммуникация между двумя работниками, а также на величину искажения послания в ходе коммуникационной связи.

В любом инновационном проекте существует ряд основных коммуникационных связей. Когда появляется новая идея, связи между выдвинувшими ее людьми и источниками финансирования будут ключевыми. Когда важно адаптировать технологию к специфическим запросам потребителей, тогда будут ключевыми связи между потребителями и технологами. Когда развивается новый продукт, тогда связи между технологиями, маркетингом, службой продаж и всеми вспомогательными функциями будут ключевыми, поскольку все эти функции должны быть согласованы для эффективного проектирования продукта. Подобно этому, когда несколько различных единиц в компании обслуживают одних и тех же потребителей, связи между ними будут очень важны для достижения синергетических эффектов.

Поскольку деятельность по развитию нововведений частично подразумевает коммуникацию в этих, а также и в других направлениях, постольку имеет значение наличие или отсутствие коммуникационных связей. Если коммуникация невозможна, то необходимая информация не будет найдена, и работа не будет сделана. Протяженность связей также существенна. Улучшение коммуникаций путем сокращения существующих или развитие новых коммуникационных связей может ускорить инновационные процессы и повысить эффективность развития организации.

Связь между коммуникациями и организацией широко изучается, начиная с 70-х годов. Необходимо отметить, что изменения в организационной структуре могут воздействовать на коммуникацию в организации, ускоряя (или замедляя) коммуникацию и уменьшая (или увеличивая) искажения в передаваемых знаниях и информации. Это связано с инновационной деятельностью постольку, поскольку организация с более быстрой коммуникацией будет более быстро реагировать на изменения в технологиях и на рынках. И кроме того организация с меньшими искажениями коммуникаций будет реагировать на изменения более эффективно.

Производительность, эффективность и ответственность в организации зависят от сочетания структурных единиц и задач. В распространенных ранее функциональных организациях каждая организационная субъединица состояла исключительно из работников, обученных выполнять одну и ту же функцию. Несмотря на это, организация все же должна была решать некоторые задачи, подразумевающие выполнение множества функций. Так, разработка бизнес-плана является задачей, которая пересекает функциональные границы, так же как и разработка нового продукта или услуги.

Для того чтобы решить такие задачи, традиционная функциональная организация должна была координировать работников, принадлежащих к достаточно разделенным (и часто удаленным друг от друга) организационным единицам. Такие организации часто не могли решить подобные задачи достаточно хорошо, и тому много примеров в истории автомобильной и фармацевтической отраслей [см, например, Clark, Fujimoto, 1991].

Частично проблема состояла в отсутствии эффективной горизонтальной коммуникации через границы субъединиц. Традиционная система развития «перебрасывала проект через стенку» к производственникам только когда работа по развитию была полностью завершена. Служба маркетинга могла ничего даже не слышать о новом продукте до тех пор, пока производственники окончательно не решили, как наладить выпуск этого продукта. Результатом был очень медленный и неэффективный процесс развития продукта. Организации исправляли ситуацию, собирая все проектные задачи в новую специализированную структуру, имеющую мощную проектную команду, куда последующие функции могли быть вовлечены гораздо раньше и где коммуникация могла происходить гораздо более быстро.

Но медленные темпы – это не единственная проблема традиционной системы. Так, проектирование автомобиля оптимальным путем включает в себя достижение компромиссов между тем, что является технически возможным, что является в принципе возможным произвести, и тем, что купит потребитель. Если различные функции при проектировании автомобиля не действуют совместно, то не существует реальной возможности выработать такие компромиссы. Каждая функция проектировала автомобиль (или проводила маркетинг) так, как это было оптимально с ее собственных узких местнических позиций;

«каждая функция сама за себя» – именно таково было правило. Организации значительно усовершенствовали процесс достижения компромиссов путем утверждения высокомощных проектных команд, которые решали все проектные задачи в пределах одной и той же организационной единицы.

Это привело к гораздо более явным поискам компромиссов и к гораздо более эффективному процессу проектирования.

Но это еще не все. В старой системе никто не имел ответственности за проект в целом. Не было никого, кто мог бы понести ответственность, отчитаться в случае провала всего проекта. Службы маркетинга и производственники могли сказать, что полученные ими проекты имели изъяны. Разработчики могли, в свою очередь, сказать, что их проект был безнадежно испорчен теми, кто работал после них. Каждый мог указать пальцем на кого-то другого, имея в виду, что никто ничему не научится и никто ничего не изменит. Лучшее соответствие между задачей (проектирование автомобиля) и организацией было достигнуто путем перехода от функциональных бункеров к интегрированной межфункциональной команде.

Дело в том, что продуктивность, результативность и ответственность могут быть увеличены путем улучшения соответствия между задачей и организацией. Это легко сделать, когда каждый человек в организации вовлечен в решение только одной задачи. Но это трудно сделать, когда люди вовлечены в решение множества задач или когда они включены в несколько оптимизационных процессов одновременно.

В первом случае люди просто могут стать членами нескольких проектных команд, подчиняясь нескольким различным руководителям проектов. Во втором случае могут возникнуть матричные организации.

Например, в случае автомобильной отрасли члены проектной команды могут быть обязаны не только спроектировать лучшую машину, но также достичь определенного уровня функциональных характеристик. Их первый руководитель, управляющий проектом, будет обеспечивать проектирование лучшей машины. Их второй руководитель, функциональный управляющий, будет обеспечивать достижение функциональных характеристик.

Рассмотрим, как межфункциональные контакты и контакты между различными бизнес-единицами влияют на стимулирование идей. Обычно предполагается, что совместная деятельность людей, имеющих различный практический опыт и различное образование, стимулирует генерацию новых идей. Логика этого предположения основана на том, что общение с людьми, которые иначе смотрят на мир, стимулирует отбросить собственные стереотипы и взглянуть на мир с новых позиций. Такой новый взгляд на мир может породить новые идеи.

Что касается структуры организации в этом отношении, так это то, что организационная структура может быть использована как средство обеспечения совместной деятельности работников с различным образованием и опытом. Функциональная организация сегрегировала людей по их образованию. Межфункциональные контакты были в действительности минимальными. Разделение на бизнес-единицы иногда улучшало ситуацию. В принципе существовали межфункциональные контакты на уровне управления бизнес-единицами. Но сами бизнес единицы могли образовывать функциональные бункеры, что часто так и бывало.

При матричной организации каждый работник имеет несколько руководителей, причем с различной специализацией. Это увеличивает число контактов с различными взглядами, позициями и идеями. Но организация большого числа работников в межфункциональные команды ведет гораздо дальше, поскольку каждый человек вынужден работать с людьми, связанными с тремя или четырьмя различными функциями.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.