WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Торговля всегда порождала экономические связи между странами, но сегодня активная коммерция в определенных отраслях интегрирует эти отрасли на международном уровне новыми способами. Глобализация не является просто результатом прямых иностранных инвестиций и международного производства, контролируемого многонациональными компаниями, она также является следствием международной торговли, транснациональных коммуникационных систем и международных потоков научных и технологических знаний.

Международные передвижения научных и технологических знаний определяются как технологическая глобализация или «техноглобализм», который конкретизируется с помощью трех различных категорий, понятий.

Первое понятие или категория – это «глобальное использование технологий». Это понятие отражает увеличение доли технологических инноваций на международных рынках как следствие роста международной торговли. Вторая категория – «глобальная генерация технологий» – охватывает распространение по различным странам научно исследовательских мощностей, часто принадлежащих многонациональным корпорациям (что иногда классифицируется как прямые иностранные инвестиции в НИОКР), усиливаемое расширением информационных сетей.

Третья категория – «глобальное технологическое сотрудничество» – включает разработку ноу-хау или инноваций партнерами в различных странах, причем каждый партнер сохраняет свою институциональную идентичность и собственность.

Последнее определение охватывает огромное количество исследовательских альянсов между организациями в различных странах, основным побудительным мотивом при создании которых, как правило, является потребность в доступе к знаниям. Такие стратегические технологические альянсы нельзя считать новыми, если включить в это определение международные соглашения по перекрестному лицензированию. Однако недавняя волна межфирменных соглашений включает намного более широкую и более гибкую область соглашений. Так, одним из наиболее часто приводимых мотивов сотрудничества является приобретение научных или технологических знаний и опыта или мощностей у организаций-партнеров. Эта потребность в доступе к знаниям и в обучении отражается в ряде метафор, связанных с техноглобализмом, например, многонациональные корпорации устанавливают «посты наблюдения», чтобы «иметь окно в иностранную науку».

В то же время экономические аспекты глобализации выдвигают на первый план локализацию, т.к. выживание в условиях развивающейся глобальной экономики все в больше степени зависит от инновационности и квалификации людей, их умений и талантов, и от институтов, имеющихся на местном уровне.

Локализация уравновешивает глобализацию, она раскрывает местное разнообразие и креативность. Под локализацией обычно понимается процесс использования существенных экономических мощностей географически очерченного района (в рамках страны) или даже крупного города для того, чтобы успешно осуществлять инновации и совместно конкурировать посредством взаимосвязанных сетей и альянсов [Shearman C., 1997]. Эти «кластеры», «районы высоких технологий» или «новые индустриальные пространства» развиваются на основе межфирменных связей в рамках определенного района с целью снижения трансакционных издержек, использования местной отраслевой среды и культуры, повышения инновационного потенциала. Организации становятся все в большей степени вовлеченными в местные и региональные сети фирм и институтов, которые конкурируют на основе «гибкой специализации» как производственного способа.

Правительства заботятся о конкурентоспособности экономики своих стран и национальных организаций, и в существенной степени эти две задачи все еще приравниваются ими. Исторически национальная инновационная система часто играла важную роль в сохранении и консолидации конкурентного преимущества и рассматривалась как движущая сила для достижения экономического превосходства [Archibugi D., Michie J., 1997]. Однако новые конкурентные технологии, как правило, не создаются уже одним каким-то предпринимателем или организацией, а разрабатываются посредством комплексных механизмов, основанных на межорганизационных сетях, которые выходят за пределы национальных сфер влияния. Поэтому эффективность национальной политики ставится под вопрос, и все чаще утверждается, что национальная технологическая политика, целью которой является помочь национальным организациям достичь передовых позиций в конкуренции на основе самых совершенных технологий, является устаревшей в условиях глобализации. Фактически дилемма может быть кратко выражена в следующем вопросе – в чем смысл правительственной политики стимулирования инноваций в отраслях, если выгоды могут быть перенесены в другие страны? [там же].

Обосновывая техноглобализм как противоположность национальной автономии, правительства могут стремиться поддерживать свои организации посредством набора мер и инструментов, которые часто характеризуются как новый вид наступательного высокотехнологичного протекционизма. В этой крайности технопротекционизм инициируется страхом подчинения национальных общественных интересов наднациональным институтам [см., например, Shearman C., 1997].

Технопротекционизм обычно реализуется в форме ограничения доступа иностранных компаний на национальные рынки, в отрасли или исследовательские программы. Однако национальные фирмы могут выигрывать от взаимного международного обмена, а ограничение доступа иностранных фирм, как правило, приводит к ухудшению доступа национальных компаний к зарубежным технологиям, что в конечном счете может не улучшить, а ухудшить их конкурентоспособность.

Менее ограничительным подходом, по мнению некоторых специалистов, является так называемый «технонационализм», при котором основное внимание уделяется технологическим возможностям национальных организаций, причем при этом полагается, что эти возможности могут быть созданы усилиями, предпринимаемыми в рамках данной страны [см., например, Nelson R., 1993]. Переориентация, смещение акцентов с национальной конкурентоспособности, основанной на активах, продукции и технологиях, на национальную задачу улучшения жизненного уровня граждан путем увеличения национального вклада в мировую экономику логически соответствует становлению и развитию экономики знаний. При технонационализме национальные инновационные системы характеризуются своей открытостью.

Акцент на развитие способностей и процессов обучения в данной стране аналогичен цели национальной инновационной политики усилить на национальном уровне способность ассимилировать знания, или абсорбционную способность [см., например, Archibugi D., Michie J., 1997].

Поэтому политика технонационализма должна включать такие аспекты увеличения на национальном уровне способности ассимилировать знания, как, например, инвестиции в образование и переобучение, поощрение взаимодействий между обучаемым и обучающим, чтобы обогатить знания и опыт своих граждан и способствовать созданию метазнаний в их организациях.

В статье Л.Хираока «Промышленная политика и технологическая конкурентоспособность» делается предположение, что из-за того, что международная конкурентоспособность теперь связывается не с состоянием вооруженных сил и внутреннего или колониального рынка, глобализация поставила малые страны в более равные условия с крупными державами [Hiraoka L., 1998]. Если это так, то глобализация должна смягчить некоторые барьеры, с которыми сталкиваются малые страны в международной технологической области, а поэтому иметь положительное влияние на национальные инновационные системы малых стран.

Обсуждение специфики технологического развития малых стран обычно основывается на положении о том, что малый размер является одной из таких характеристик национальной экономики, которые представляют собой определенные препятствия для успешных технологических инноваций [см., например, Freeman C., Lundvall D-A., 1988].

Это не те препятствия, с которыми сталкиваются бедные или развивающиеся страны, хотя и в этом случае может ощущаться нехватка ресурсов. Это и не те проблемы, с которыми сталкивается регион или крупный город большой страны. И это различие объясняется двумя важными факторами. Во-первых, малая страна имеет определенную степень автономии в смысле макроэкономической политики, а во-вторых, она осуществляет контроль границ в смысле потоков факторов затрат из страны и в страну.

Хотя несколько критериев может использоваться для того, чтобы определить размер страны, наиболее общепринятым из них является численность населения. Так, в работе «Малые страны в условиях технологической революции» в качестве верхнего предела для численности населения малых стран было взято значение 25 млн. человек [там же]. При обсуждении влияния глобализации и локализации на технологическое развитие и национальные инновационные системы, по-видимому, также необходимо включить в рассмотрение такие характеристики, как географический размер и плотность населения. Плотность населения особенно важна при рассмотрении тенденций усиления локализации, т.к.

высокая плотность приводит к концентрации навыков, умений и способностей в более ограниченной географической области, что способствует усилению взаимодействий и сотрудничеству. Поэтому национальная инновационная система малой плотно заселенной страны может иметь преимущества, которые способствуют созданию тесно взаимосвязанных кластеров и новых отраслевых пространств. В этом случае национальная инновационная система и локализация могут соответствовать друг другу, и маловероятно, что такая страна столкнется с теми же препятствиями для технологических инноваций, как малые страны с более низкой плотностью населения.

Так, по критерию плотности населения выделяются две группы малых стран ОЭСР с численностью населения менее 30 млн. человек. В одну группу входят такие страны, как Швейцария, Нидерланды и Дания, в которых плотность населения такого же порядка, как и в Великобритании и Франции. Вторую группу составляют Швеция, Финляндия, Норвегия, Канада, Австралия и Новая Зеландия, в которых плотность населения на порядок меньше.

Рассмотрим аналогию между малой страной и малой организацией.

Первые сравнения малых стран с малыми организациями основывались на общем свойственном для них недостатке ресурсов и силы [см., например, Freeman C., Lundvall D-A., 1988]. С.Давенпорт и Д.Бибби утверждают, что общими у них могут быть не только недостатки, но и преимущества, т.е. некоторые сильные стороны и возможности малых стран аналогичны сильным сторонам и возможностям малых организаций [Davenport S., Bibby D., 1999].

Достоинства и недостатки, сильные и слабые стороны малых организаций в инновационной сфере кратко можно обобщить следующим образом. Если инновационные преимущества крупных организаций связаны главным образом с достаточно значительными финансовыми и технологическими ресурсами, т.е. имеют характер материальных преимуществ, то преимуществами малых организаций являются предпринимательский динамизм, внутренняя гибкость и быстрая реакция на изменяющиеся условия, т.е. они имеют характер поведенческих преимуществ.

Если преимущества и недостатки малых и средних организаций действительно аналогичны преимуществам и недостаткам малых стран, то можно описать последние, приравнивая, например, особенности менеджмента в малых и средних организациях к специфике государственного управления в малых странах, рыночное поведение малых организаций к месту и роли малых стран на глобальном рынке. По видимому, эту аналогию можно использовать и при разработке инновационной политики малых стран, для которой можно проводить параллели с технологической стратегией малых и средних организаций.

В качестве ключевых вопросов технологических стратегий малых организаций многие специалисты выделяют такие как:

- накопление технологических компетенций, - внутренняя стратегическая интеграция, - организационные особенности, в частности, организационная культура и гибкость, - внешняя ориентация, - управленческие навыки и квалификация [см., например, Dodgson M., Rothwell R., 1991].

Важную роль играет обучение, поскольку малые организации постепенно развивают свои собственные специфические навыки и умения, уделяя при этом большое внимание внешнему обучению. Наконец, одной из центральных черт стратегий малых и средних организаций многие специалисты считают построение организации, укомплектованной работниками, которые хорошо адаптируются к новым и меняющимся условиям, склонны к обучению, овладению новыми навыками и умениями.

Конечно, нельзя не согласиться с тем, что аналогия, сходство между малыми организациями и малыми странами имеет ограниченный характер.

Например, можно провести определенную аналогию и между проблемами крупных компаний и проблемами малых стран. Но несмотря на это, может быть полезным рассматривать поведение малой страны в бизнес контексте, использовать аналогию технологической стратегии малой организации с инновационной политикой малой страны.

Для того чтобы продолжить сопоставление малой страны с малой организацией в инновационной сфере, приведем эквиваленты на национальном уровне ключевым вопросам технологических стратегий малых организаций, перечисленным выше. В результате в качестве ключевых вопросов национальной технологической политики в малых странах выделяются следующие:

- накопление национальных технологических компетенций, - целостность национальной стратегии, - национальные особенности, в частности, национальная культура и гибкость, - международная ориентация, - экономические управленческие навыки и квалификация.

Малые страны должны иметь тщательно проработанную, обоснованную политику технологического развития. Такая политика должна включать идентификацию тех ниш, которые страна стратегически стремится занять на международных рынках, планирование процесса создания национальных технологических преимуществ посредством сочетания национальных НИОКР, международного лицензирования, создания совместных предприятий или приобретений. Особое внимание должно уделяться обучению, поскольку малые страны постепенно развивают специфические для их технологической и инновационной сферы навыки и умения посредством четкой приверженности на национальном уровне процессам обучения, дополняемым интеграцией знаний на международном уровне. Одной из центральных черт технологической политики малых стран должно быть воспитание в людях способности работать в новых изменяющихся условиях, реализация образовательной стратегии обучения в течение всей жизни человека.

Многие из малых (согласно описанным выше критериям) стран, такие как Новая Зеландия и Австралия, традиционно полагались в конкурентной борьбе на такие факторы, как хороший климат, подходящий для производства сельскохозяйственного сырья, и выполняли роль «продовольственных ферм» для крупных держав, которые в свою очередь вносили свой вклад в форме финансовых и технологических ресурсов.

Центральной проблемой таких малых стран является то, что их товарная продукция характеризуется преимущественно низкой степенью переработки, что не позволяет создать основу для успешной международной конкуренции с более крупными странами, и в свою очередь поддерживать тот высокий уровень жизни, к которому привыкли такие страны. Однако, проводя аналогию с преимуществами малых организаций в инновационной сфере, необходимо отметить, что представляется целесообразным изменение акцентов в технологической политике многих малых стран с этих исторически используемых материальных преимуществ на поведенческие преимущества предпринимательского динамизма, внутренней гибкости и быстрого отклика на изменяющиеся обстоятельства с целью максимизировать объемы наукоемкого производства и завоевать определенные ниши рынков промышленной продукции и услуг.

Как могут эти основанные на знаниях поведенческие стратегии быть реализованы в инновационной политике малых стран? Рассмотрим последовательно каждый из выделенных стратегических вопросов (заметим, что при этом признается и их взаимозависимость).

Накопление национальных технологических компетенций.

Если раньше малые и средние организации полагались преимущественно на внешние источники ноу-хау, то последнее время они стали стремиться создавать свою собственную технологическую базу.

Фактически в настоящее время они конкурируют не столько на основе продукта, сколько на основе внутренне генерируемых знаний и опыта [см., например, Dodgson M., Rothwell R., 1991]. В качестве эквивалента для малых стран можно рассматривать то, что они в настоящее время конкурируют на основе ноу-хау и опыта, относящихся к производству и обработке сырья, дифференцируя свою продукцию от продукции других стран, которые не имеют соответствующих технологических компетенций.

Однако, поскольку другие страны могут приобретать соответствующие опыт и ноу-хау, постольку конкуренция на основе накопления технологических компетенций представляет собой непрерывную, постоянно продолжающуюся конкурентную игру. Поэтому страны не только должны сохранять свои собственные базы компетенций, но также должны понимать и учитывать, какие способности, навыки и умения потребуются в будущем для того, чтобы превзойти конкурентов.

Хотя элементы технологических компетенций реализованы в продуктах, неявные знания в форме навыков и способностей воплощены в людях, в человеческом капитале. Инновационная политика должна поддерживать инвестиции в способности, навыки и умения, при этом особый акцент должен делаться на обучении отдельных работников и команд с целью максимизации национальной способности ассимиляции знаний. Инновационная политика должна поддерживать взаимодействия между обучаемыми и обучающими, где бы необходимая компетенция ни находилась, для того чтобы завладеть неявным знанием. Поэтому, например, традиционный выезд молодых недавно обученных специалистов из малых стран в другие страны может рассматриваться как возможность приобретения опыта и обучения. При условии, что нация сможет привлечь обратно в страну существенную часть этого человеческого капитала в рамках разумного периода времени, внешний опыт обучения может рассматриваться как потенциальное увеличение национальной абсорбционной способности.

Как и в случае малой организации, малый размер страны должен благоприятно влиять на внутреннюю диффузию знаний. Университеты и другие учебные заведения были и продолжают оставаться главными узлами знаний в малых странах. Но для увеличения национальной способности ассимиляции знаний (в противоположность абсорбционной способности отдельной организации) требуется, чтобы национальная политика поддерживала личные взаимодействия или по крайней мере соответствующие коммуникационные средства для передачи явно выраженного знания. Чем больше плотность коммуникационных сетей между организациями в данной стране, тем более вероятно, что знания распространяться от места их производства к месту их потенциального применения. Таким образом, увеличение национальной способности ассимиляции знаний должно включать не только инвестирование в индивидуальные навыки и умения, но и поддержку большого количества сетей даже между казалось бы несвязанными секторами, т.к. не всегда возможно предсказать, где определенный «байт» знаний будет необходим.

Национальная трансформационная способность также является вопросом инновационной политики. Трансформационная способность на национальном уровне зависит от того, насколько хорошо выполняются три задачи: выбор технологий, их поддержание во времени и, когда необходимо, их восстановление и синтез [см., например, Garud R., Nayyar P., 1994]. В большей степени, чем крупные страны, малые страны должны быть способны сохранять в национальной «сокровищнице» аккумулированные за предыдущий период технологии и технологические компетенции. Регистрация патентов в данной стране является лишь одной из граней такой «сокровищницы». Политика, направленная на расширение трансформационной способности, должна включать сохранение национальной технологической памяти путем преобразования неявного знания в портфель явного знания посредством, например, поддержания детальных и полных баз данных по предыдущим исследованиям, разработкам и связанным с ними проектам, осуществляемым во всех организациях страны. Такое хранилище информации должно быть более динамичным, чем просто бюрократический каталог. Например, Канада дает интересный пример такой инициативы. Университетские и правительственные технологии, начиная с исследовательских концепций и до готовых рыночных продуктов, перечислены в Национальном Индексе Технологий (National Technology Index). Дополняющий его Национальный Экспертный Индекс (National Expertise Index) создает основу для электронной сети исследователей и экспертов в области трансферта технологий. Если такая явно выраженная «задокументированная» память становится доступной всем национальным организациям, то это способствует воссозданию и синтезу технологий. Конечно, существуют вопросы относительно такой политики, поскольку явно выраженное знание затем может стать доступным иностранным фирмам, которые связаны с данной страной. Нация и в этом случае может получить выгоды, если воссоздание и синтез осуществляются внутри страны или если получен определенный доход от, например, лицензирования интеллектуальной собственности.

Целостность национальной стратегии.

Как и в случае организации, технологическая политика не может рассматриваться на национальном уровне в изоляции от других аспектов деятельности, в том числе валютной политики, политики управления государственными расходами и внутренними сбережениями, социальной политики и политики, направленной на развитие человеческих ресурсов и др.

Малые страны должны получать преимущества от разработки стратегий и политики на национальном уровне в силу потенциально эффективных информационных потоков и коммуникаций внутри страны.

Масштаб национальной деятельности также позволяет тем, кто разрабатывает политику в малых странах, более полно и всесторонне учитывать особенности действия различных факторов и среды, что приводит к более аргументированной формулировке стратегий и политики.

Малые и средние организации, как правило, следуют адаптивной технологической стратегии, основанной на создании базы ключевых технологий, позволяющей реагировать на изменения среды. Они также разрабатывают стратегию развития человеческих ресурсов, которая сопровождается активными усилиями по привлечению наиболее талантливых сотрудников. Проводя аналогию для инновационной политики малых стран, необходимо отметить, что она должна быть адаптивной и гибкой, но при этом должна быть основана на тщательно разрабатываемой стратегии инвестиций в технологии и человеческие ресурсы. Как и малые организации, малые страны постоянно сталкиваются с проблемой выделения финансовых средств на долгосрочные исследования, другими словами, финансовые аспекты политики являются решающими при осуществлении национального технологического выбора и стратегических инвестициях.

Национальные особенности.

Нередко один из основных вопросов технологической стратегии в малых и средних организациях заключается в том, как наилучшим образом достичь состояния организационной гибкости. Основное внимание при этом смещается на структуру и системы, которые должны быть гибкими и креативными, но при этом управляемыми. На стимулирование внутрифирменных коммуникаций значительное влияние, по мнению многих специалистов, оказывают а)архитектура, физическая среда, б)этический и моральный климат, в) методы консультирования и принятия решений.

Если эти три вопроса, имеющих важное значение для усиления коммуникаций, преломить в национальном контексте, то, вероятно, они будут эквивалентны проблемам инфраструктуры, национальной культуры и управления системами консультирования и принятия решений. Как и в случае малых организаций, политика с большей готовностью разрабатывается и принимается, если инфраструктура и культура способствуют коммуникациям, благоприятны для их развития. Поддержание инфраструктуры является ключевым вопросом политики в малых странах с низкой плотностью населения, т.к. распространение физических активов является ресурсоемким, хотя современные коммуникационные технологии, позволяющие централизовать этот процесс, способствуют доступу к этим активам.

Национальная культура, этос и моральное состояние нации являются существенными для привлечения и сохранения ключевых человеческих ресурсов. Аналогично тому, как определенные организации являются «хорошим местом работы», культура, стиль жизни и уровень жизни определяют национальные особенности и могут иметь ключевое значение для успешного аккумулирования технологических компетенций. Конечно, национальный эквивалент организационных усилий по привлечению наиболее способных работников должен определяться не только научной и технологической политикой, но и государственными инициативами в области образования, развития экономической и социальной сферы, совместное действие которых позволяет поддерживать соответствующий национальный этос и моральное состояние. В таком свете национальная инновационная политика включает все эти моменты.

Международная ориентация.

В качестве преимущества малых и средних организаций рассматривается их способность обучаться, поскольку они, как правило, интегрированы в различные внешние сети, которые являются благоприятной для обучения средой. Малые инновационные компании обычно имеют широкие связи с другими организациями, причем уровень внутренней компетенции является важным фактором, определяющим склонность и способность компании формировать технологические связи.

Основные типы их технологических связей часто возникают в области субдоговорных и совместных НИОКР, маркетинговых и производственных отношений, связей в государственном секторе. Особое внимание уделяется сетям поставщиков информации.

Аналогией на уровне национальной политики является внимание к накопленным технологическим компетенциям путем поощрения специалистов данной страны формировать международные сети на личном и организационном уровнях. Международное сотрудничество на уровне отдельных ученых уже стало предметом многих исследований. С развитием нового способа производства знаний требуемые знания могут распространяться в другие производственные места, поэтому политика должна также поощрять связи между различными обучающимися и обучающими. Эти производственные места, площадки, вероятно, будут включать, например, промышленные и высокотехнологичные фирмы.

Поэтому политика должна поддерживать такие взаимодействия через альянсы, совместные предприятия, а потенциально и прямые иностранные инвестиции и иностранную собственность, т.к. эти инвестиции включают прямые взаимодействия с зарубежными источниками знаний.

Приведенная аналогия также предполагает, что альянсы выходят за границы традиционных технологических связей в области НИОКР, включают также маркетинговые и производственные взаимосвязи между фирмами в малых странах и организациями в крупных странах (и многонациональными корпорациями) с целью приобретения информации, ноу-хау и квалификации. Поэтому «правительства и их агентства, сами или в сотрудничестве с другими, будут правильно поступать, если станут функционировать как честные брокеры» [Gibbons M., Limoges C., 1994]. Эта аналогия также подчеркивает важность для диффузии нового знания того, чтобы имелся некоторый связанный с соответствующей областью предварительный опыт и знания в данной стране. Таким образом, внешняя ориентация политики малых стран тесно связана с политикой накопления технологических компетенций, а инновационная политика в конечном счете является политикой, где центральное значение имеет человеческий капитал и компетенции.

Экономические управленческие навыки и квалификация.

Квалификация менеджеров, как подтверждает целый ряд исследований, играет ключевую роль при разработке и осуществлении корпоративных стратегий. Быстро растет спрос на менеджеров, способных рассматривать технологии стратегически, в частности, оценивать технологии, строить и получать выгоды от связей в рамках сотрудничества, интегрировать их с внешним опытом, связывать стратегические цели в рамках управленческих функций, интегрировать технологическую стратегию с другими аспектами корпоративной стратегии.

В отличие от менеджеров малых и средних компаний с небольшим числом акционеров, правительства малых стран имеют дело со многими заинтересованными лицами (стэйкхолдерами) с разнообразными интересами и запросами. Но на национальном уровне также важно, чтобы правительства рассматривали технологии стратегически, разрабатывали политику, которая включала бы оценивание технологий, получение выгод от связей в рамках международного сотрудничества и их интеграции с международным опытом, анализ взаимосвязей различных целей технологической политики и политики в других областях, интеграцию технологической политики и других аспектов национальной экономической и социальной политики.

Нередко отмечается, что в одном отношении малые компании часто могут конкурировать с крупными фирмами – это создание стимулирующей среды, в которой служащие имеют значительные возможности для развития. Синтез потребностей фирмы и запросов отдельного работника требует высокой управленческой квалификации. По аналогии, малые страны могли бы конкурировать путем создания стимулирующей среды, в которой организации могут развиваться, т.е. среды, для которой характерна интеграция потребностей нации с запросами отдельных организаций.

Глава 3.4. Национальные инновационные системы и технологические ниши Понятие национальных инновационных систем (НИС) стало очень важным как при изучении инновационных процессов, так и при описании национальных систем, в которых они происходят. В рамках этого подхода (НИС-подхода) предполагается, что «системные элементы в рамках национальных экономик более важны, чем межнациональные элементы» [Niosi J., 1993]. По существу основными факторами (детерминантами) инноваций, которые рассматриваются при анализе национальных инновационных систем, являются следующие [Lundvall B.-A., 1992]:

- рыночные и ресурсные факторы, включая потребительские предпочтения;

- взаимоотношения между потребителями и производителями, которые часто особенно плотные в рамках национальной системы;

- исследовательская система, которая генерирует научную и технологическую новизну;

- технологические взаимозависимости в стране, которые наиболее значимы на ранних стадиях инновационных процессов;

- связи и факторы, определяемые государственной политикой в различных областях (например, научная и технологическая политика или оборонные исследования), а также определяемые в рамках такой политики условия для технологической и экономической деятельности, такие как законодательные нормы и правовое регулирование;

- система образования и обучения, дающая людям навыки, умения и компетенции, необходимые для инновационной деятельности;

- множество национальных институтов, поддерживающих инновационную деятельность, таких как отраслевые и инженерные ассоциации.

В рамках данного системного НИС-подхода эти факторы оказывают влияние на действующих и всех заинтересованных лиц как в экономической, так и в политической сфере. Пользователи и производители технологий, такие как университеты, компании, исследовательские лаборатории очень важны, но государство и общественные институты также играют важную роль. Факторы действуют посредством различного рода связей, которые могут быть обобщены как финансовые, технологические, научные, информационные и социальные потоки, а также законодательные и политические связи.

Трактовка понятия национальной инновационной системы различается у различных авторов. Так, Р.Нэльсон основное внимание уделяет роли институциональных элементов, таких как исследовательские лаборатории, правительственная политика и инженерные ассоциации [Nelson R., 1993].

Б.-А.Лундвалл делает акцент на национальных характеристиках взаимосвязей между пользователями и поставщиками технологий.

Системные характеристики также могут связываться с доминирующим технологическим режимом в определенной стране посредством концентрации внимания на технологических взаимозависимостях, их эволюции. Однако несмотря на очевидный успех, несколько критических моментов можно отметить относительно НИС-подхода, т.е.

исследовательского подхода, основанного на национальной инновационной системе.

Как отмечается даже в работах, выполненных в рамках этого НИС подхода, в нем не проводится серьезного рассмотрения технологических или отраслевых факторов, объясняющих инновации. На самом же деле во многих случаях отраслевые и технологические факторы, детерминанты играют более важную роль, чем национальные инновационные системы.

Во многих случаях было бы очень желательно иметь дело с международными системами, например, когда интенсивные международные потоки научной информации играют основную роль.

Однако существует много примеров, для которых взаимодействия в рамках национальной системы намного плотнее, чем международные.

НИС-подход является дескриптивным, описательным и достаточно статичным подходом, который схватывает динамику процессов диффузии инноваций только частично. Основное внимание уделяется институциональным структурам, в рамках которых осуществляются исследования и разработки и которые определяют доминирующий технологический режим. Поиску ответа на вопрос о том, как трансформировать институциональный контекст и как осуществлять радикальные технологические изменения, уделяется недостаточное внимание. В рамках этого подхода могут быть объяснены инкрементальные улучшения доминирующих технологий, но не то, как происходит появление новшеств, и как они могут стимулировать радикальные изменения. Другими словами, НИС-подход позволяет изучать барьеры диффузии инноваций на более поздних стадиях эволюции технологий и основные факторы, детерминанты фазы НИОКР, но не позволяет исследовать ключевые ранние стадии инновационного процесса.

Наконец, НИС-подход при объяснении инноваций фокусируется на факторах, которые могут быть названы «макро» переменными, т.е. главным образом на переменных, которые затрагивают всю систему. Однако технологии часто появляются при очень специфических обстоятельствах, в специальном «микроклимате», который характеризуется местными или специфичными для технологии факторами, выходя за пределы взаимоотношений потребителя и производителя. Именно такое микро- видение характерно для подхода развития технологических ниш, который мы охарактеризуем ниже.

Некоторые из этих критических замечаний в адрес НИС-подхода стимулировали различные, хотя и связанные линии исследования.

Например, существует несколько подходов, в рамках которых основное внимание уделяется местным, региональным или отраслевым инновационным системам. Другие работы концентрируются на стилях регулирования, а не на инновациях, и приводят дополнительные аргументы относительно роли определенных характеристик инновационной политики, которые могут оказывать влияние на появление новых технологий.

В терминах стилей диффузии инноваций в рамках НИС-подхода утверждается, что стили в существенной степени определяются теми системными и макроуровневыми факторами, которые рассматриваются как решающие для инновационных процессов в целом. Следовательно, главные критические моменты, которые обсуждались выше для диффузии инноваций, также применимы и для вопроса стилей.

Безусловно, что на появление новых технологий оказывает влияние национальная инновационная система (НИС), но понимание этого не проливает свет на вопрос о том, как новые технологии начинают распространяться или, другими словами, как происходит диффузия инноваций. Таким образом, основное достоинство исследовательского подхода, основанного на анализе национальных инновационных систем структурированность анализа- нейтрализуется недостаточным, ограниченным пониманием динамики изменений в инновационных системах на микроуровне. Этот недостаток НИС-подхода может быть компенсирован путем его сочетания, одновременного использования с подходом, в рамках которого исследуются процессы формирования и развития технологических ниш. Этот подход основывается на работах в области динамики технологий и исследованиях инновационных процессов, в частности на стратегическом менеджменте ниш.

Многие исследования показали, что новые технологии сначала разрабатываются в «технологических нишах». Технологическая ниша определяется как специальная область для применения новой технологии, которая представляет собой своего рода испытательный стенд, где в условиях временной защиты от рынка и других институциональных давлений производители, пользователи, а иногда и правительство развивают технологию, доводя ее до зрелого состояния.

Заметим, что определение «технологическая» позволяет провести различие между областью применения, где необходимы специальные меры защиты, и областью применения, где уже не требуется специальной защиты. Последняя ситуация часто понимается как «рыночная ниша».

Защита необходима, т.к. технические, экономические, организационные и социальные факторы оказывают давление на процесс принятия технологических решений, т.е. оказывают влияние на его развитие в определенном направлении. Эти факторы образуют существующий «технологический режим», который определяется как весь комплекс научных знаний, технических приемов, производственных технологий, характеристик продукции, навыков, умений и процедур, а также институтов и элементов инфраструктуры, который придает целостность каждой технологии.

Заметим, что понятие технологических режимов встречается как в работах по национальным инновационным системам, так и в работах по развитию технологических ниш. Однако если теория развития ниш рассматривает технологические режимы как научно-когнитивный и технологический контекст для более детального анализа процессов технологической эволюции, то в работах по национальным инновационным системам технологические режимы обычно рассматриваются как элемент на уровне национальной системы. Определенная национальная инновационная система обычно включает несколько режимов для различных технологических полей и секторов.

Сети участников инновационного процесса предполагают процессы развития ниши. Важными факторами являются создание и динамика развития сети (участие различных типов лиц), мотивация и ожидания вовлеченных лиц относительно технологий и понимание ими среды, т.е.

структурных условий, созданных национальной инновационной системой, а также внешними, экзогенными факторами. При разработке новой технологии участники инновационного процесса сталкиваются со многими неопределенностями, которые они стремятся уменьшить путем получения знаний, практики и навыков, связанных с соответствующими технологиями.

Эта практика ориентирована на существующий режим, так же как законодательство и поддерживающие институты. Другими словами, могут легко возникать несоответствия между существующим доминантным режимом и вновь появляющейся технологией. В таком случае может понадобиться создание защищенного пространства для развития этой технологии. Технологические ниши помогают продемонстрировать жизнеспособность новой технологии, создать клиентуру для нее, начать процесс интерактивного обучения, начать институциональную адаптацию менеджмента и всего институционального контекста, что очень важно для расширения диффузии и процесса развития технологий. Другими словами, новый технологический режим возникает из соответствующей ниши на фоне существующих технологических режимов. Таким образом, ниши являются источником восходящего развития (снизу вверх) в отличие от нисходящего развития, инициируемого клиентурой укоренившейся технологии [см., например, Kemp R., Schot J., Hoogma R., 1998].

Процесс развития ниши начинается с формирования технологической ниши. Формируется сеть действующих лиц, которая в свою очередь создает некую область для применения данной технологии. Это способствует дальнейшему выходу технологии за пределы исследовательской лаборатории, в результате чего технология улучшается в техническом и экономическом смысле. Кроме того, становится все более понятным характер потенциальных пользователей технологии и расширяется ее общественное признание. Обычно эта область ищется там, где менее существенны определенные недостатки технологии (по сравнению с существующими технологиями), а ее достоинства позволяют достичь конкурентного преимущества. Ожидание того, что технология может стать успешной в течение того или иного периода времени, мотивирует действующих лиц.

Технологическая ниша может поддерживаться в течение длительного времени, даже когда невелики шансы на рыночный успех. Причинами для продолжения развития технологии могут быть сохранение рабочих мест, престиж, обучение инженерного и управленческого персонала или поддержание базы знаний. В таких случаях часто именно правительство осуществляет финансирование, поскольку рыночные агенты (такие действующие лица, как производители и потребители) обычно имеют более краткосрочный интерес. С другой стороны, когда технология достигает зрелости и может «стоять на своих собственных ногах», она может переместиться в «рыночную нишу». С течением времени она может стать новой доминирующей технологией и таким образом изменить технологический режим. Это может, но не обязательно должно случиться, в то время, когда существующий режим переживает кризис, т.к. развитие ниши связано со структурными проблемами и изменениями в существующем режиме. Следовательно, новый режим может заменить старый.

Такое видение развития ниши означает, что не только национальная инновационная система, но и динамика развития ниши может приводить к различиям в стиле диффузии инноваций. Динамика развития ниши может отличаться в зависимости от таких характеристик ниши, как существование различных сетей действующих лиц, различные мотивации и ожидания относительно технологии, различное понимание национальной инновационной системы. Таким образом, процессы развития ниш могут привести к различиям в стилях динамики диффузии инноваций.

Следовательно, теория развития ниш заполняет бреши в видении национальных инновационных систем, в частности, в понимании инновационных стилей.

Отмеченные два подхода – НИС-подход и теория технологических ниш - затрагивают различные, хотя и взаимосвязанные аспекты процессов диффузии инноваций. Важно подчеркнуть, что когда изучается динамика развития и изменения отдельных появляющихся технологий, то должны рассматриваться оба уровня анализа инноваций (система и ниша) как совместно эволюционизирующие. Если подход, основанный на рассмотрении национальной инновационной системы, обеспечивает хорошо структурированную начальную точку для изучения основных факторов на макроуровне, то понимание развития ниши хорошо улавливает динамику и технологические аспекты диффузии инноваций на микроуровне.

Затем могут быть описаны стили отдельных процессов диффузии инноваций в более исчерпывающей и динамичной манере.

Приведенные выше аргументы относительно факторов диффузии инноваций приводят к интересным выводам о стилях этого процесса, которые мы сформулируем в виде гипотез.

Гипотеза 1: «Стили» диффузии инноваций зависят как от системных факторов, так и от факторов, специфических для определенной ниши.

Обычно понятие «стиля» происходит или от системных факторов (как тех, которые являются центральными для национальной инновационной системы), или от технологических (как тех, которые существенны для развития ниши). Для объяснения различий в стилях диффузии инноваций необходимо учитывать и микро-, и макрофакторы, связывая их друг с другом и интегрируя их. Это становится очевидным при рассмотрении того, как взаимосвязаны системные условия и факторы, характерные для ниши:

все действующие и заинтересованные лица на микроуровне осознают системные факторы как важные детерминанты принимаемых ими решений, связанных с определенной нишей, которые в свою очередь оказывают влияние на системный контекст.

Гипотеза 2: Специфические для определенной ниши факторы определяют «стиль» на ранней стадии диффузии инноваций, а системные факторы определяют его на более поздней стадии.

Значение воздействия системных и специфических для ниши факторов на стиль зависит от фазы процесса диффузии инноваций. Как только заканчивается фаза лабораторных исследований именно факторы, специфические для технологической ниши, будут определять стиль диффузии инноваций, на более же поздних стадиях системные факторы будут играть решающую роль для определения стиля. Такая более дифференцированная интерпретация стиля в течение всего процесса диффузии инноваций может использоваться для определения некоторых типов «метастилей диффузии инноваций». Они отличаются от традиционных определений «статических» стилей тем, что основаны на различной степени важности системных факторов и факторов, специфических для ниши в течение процесса диффузии инноваций.

Гипотеза 3: Радикальные изменения более вероятно соответствуют стилю, при котором сочетаются системные и специфические для ниши движущие силы, факторы.

Вопрос о стилях может быть также интерпретирован в терминах пригодности для усиления радикальных изменений, т.е. сочетания диффузии технологических инноваций и преобразования системного контекста. Из предыдущих гипотез становится очевидным, что эта гипотеза предполагает, что принимаются во внимание факторы обоих уровней анализа. Инкрементальные изменения более вероятны, когда общая динамика диффузии инноваций определяется только одним из двух уровней. Для радикальных изменений необходимо, чтобы поначалу они базировались на процессе развития ниши такой технологии, которая имеет потенциал радикального развития, а как только ниша стабилизируется, то на трансформации укоренившейся и доминирующей системы. В общем можно говорить о совместно эволюционизирующем процессе взаимной адаптации системы и технологии как предпосылке радикальных изменений.

Стиль (или лучше метастиль) диффузии инноваций, который пригоден для радикальных изменений, должен поддерживаться последовательными или совместно издаваемыми импульсами как с уровня ниши, так и с уровня системы. Стиль инноваций, который в значительной степени формируется одним из двух источников изменений (только факторами ниши или только системными факторами), будет достаточно пагубным для радикальных изменений.

РАЗДЕЛ 4. РАЗВИВАЮЩИЕСЯ И ФУНКЦИОНИРУЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ:

ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБНОВЛЕНИЯ Глава 4.1. «Организации-охотники» и «организации-скотоводы» Для изучения особенностей управления инновационной организацией проанализируем аналогию между разными типами организации и разными типами общественного устройства племен. Материалом для развития такой аналогии стала работа Д.К.Херста [Hurst D.K., 1995], в которой автор использует современные этнографические данные для характеристики «организаций-охотников» и «организаций-скотоводов». Развивая эту аналогию, мы проведем параллель между переходом от развивающейся организации к функционирующей с переходом охотников в скотоводы, выделим основные факторы этого перехода и обсудим его обратимость, возможность организационного обновления, перехода от функционирующей организации к развивающейся.

Аналогия с развитием племени бушменов дает некоторые ключи к пониманию того, что необходимо, чтобы изменить, превратить функционирующие, бюрократические организации в более гибкие, адаптивные, развивающиеся, инновационные организации.

Недавняя история группы племен бушменов, живущих в пустыне Калахари на юге Африки (количество людей меньше 50 тысяч) предстает как история организационного поведения и изменения. Рассматривается и анализируется случай быстро изменяющейся культуры населения пустыни.

История бушменов интересна для теории современного управления, поскольку их первоначальная структура охоты и собирательства была одной из наиболее успешных социальных адаптаций, когда-либо существовавших в истории человечества.

Эти люди и их предки успешно жили определенным образом в виде охотничих отрядов миллионы лет. Кочевой охотничий отряд был динамично стабильным, способным адаптироваться к меняющейся и часто враждебной среде, не теряя свою целостность. Отсутствие технологий и очевидная простота организации позволяют четко увидеть социальный «клей», т.е.

базисную социальную динамику, объединяющий, склеивающий организацию без использования жесткой иерархии.

Охотничий отряд также моделирует многие желательные черты, которые менеджеры в настоящее время пытаются ввести в свои современные организационные структуры: отсутствие жесткой иерархии, многофункциональность персонала, открытые коммуникации, взаимодоверие, развитие индивидуальных полномочий.

Кроме того, можно провести параллель, аналогию между недавним преобразованием бушменов из кочевых охотников в оседлых фермеров и скотоводов и эволюцией успешных предпринимательских организаций в стабильные, но часто жесткие бюрократии, т.е. развить аналогию между переходом охотников в скотоводы и преобразованием развивающейся, инновационной организации в функционирующую. Анализируя это преобразование, мы ставим целью выяснить, что необходимо для обратного перехода – от функционирующей организации к развивающейся, инновационной, т.е. для организационного обновления.

Фактически мы исходим из того, что в силу своей динамичной устойчивости, гибкости, адаптивности, способности справиться с различными обстоятельствами охотничий отряд может рассматриваться как первоначальная развивающаяся организация.

Более 10 тысяч лет назад, до того, как началась первая социотехнологическая революция – аграрная, общественное устройство было основано на технологиях охоты и собирательства. Таким образом, охотничий отряд можно рассматривать как общий корень современных культур. Этот отряд предстает как источник творческого процесса, называемого развитием. Жесткие стабильные функционирующие организации могут обратиться к этому источнику в целях организационного обновления.

Этнографы утверждают, что сейчас в мире осталось всего лишь несколько сообществ охотников-собирателей. Бушмены из Калахари – одно из них. Все они живут в так называемых экономических системах с немедленной отдачей, т.е. отдача от труда прямая и немедленная. Чтобы генерировать доход, необходимы совсем малые инвестиции и приготовления (охотники не строят какие-то сложные ловушки или хранилища;

оружие простое, хотя и требует навыков изготовления, материалы для него легко доступны;

результаты деятельности потребляются немедленно, их не хранят более или менее продолжительное время).

Пустыня Калахари – замкнутый песочный бассейн (на юге – Оранжевая река, на севере – болото Окаванго и озеро Нгами, на востоке – широкие плато Ботсваны и Южной Африки, на западе – каменные предгорья Намибии). Нет воды, источник жизни – подземные воды.

Общество бушменов до недавнего времени состояло из свободных коалиций открытых сообществ – отрядов. Членство в отряде определялось семейными связями, а иногда основывалось даже на дружбе;

в составе отрядов были постоянные перетоки. Территории отрядов пересекались и не защищались, т.к. ресурсы были сильно рассеяны и обычно имели сезонный характер. В результате отряд не мог стоять на одном месте. При перемещениях семья бушменов имела достаточно широкий выбор того, с кем путешествовать. Необремененная собственностью она была очень физически подвижной и могла легко переключаться с менее привлекательного отряда на тот, который мог предложить ей больше. Эта подвижность поощрялась условиями среды: дикие звери, на которых они охотились, были подвижны, растения, которые они собирали, имели сезонный характер. Каждую зиму и особенно во время засухи (примерно года из каждых 5) семьи держались друг друга и не удалялись от постоянных источников воды.

Охотники-бушмены испытывали сильную враждебность ко всякому, кто стремился к иерархической власти. Любое проявление желания богатства и власти исключало этого человека из претендентов на лидера. Надменность, отчужденность или хвастливость – эти качества характеризовали человека как абсолютно неподходящего на роль лидера. У тех же, кто находил что-то из этих качеств у лидера группы, всегда была возможность легко покинуть эту группу и примкнуть к другой.

Таким образом, легкость выхода из ситуации (смена отряда) предотвращала формирование иерархических отношений. Гибкость отрядов, легкость перехода подрывали власть, поддерживали индивидуальную автономность, минимизировали агрессивность в обществе, гарантировали то, что организация и дальше сможет эффективно адаптироваться к требованиям среды.

Каждая расширенная семья была автономна и самодостаточна, а индивидуумы, составляющие ее, обладали набором навыков, необходимых для выживания в пустыне. Именно эта автономия малых групп, состоящих из индивидуумов, обладающих многими навыками, позволяла обществу бушменов выживать, перемещаясь в поисках рассеянных ресурсов. Она давала бушменам способность охватывать огромную территорию, не теряя гибкости для достижения успеха. Как только кто-то из рассеянной коалиции добивался успеха, простые правила ассоциации бушменов позволяли другим семьям вновь присоединиться, чтобы сформировать более крупное сообщество. Используя понятия современного бизнеса, можно описать их «стратегию» как приспосабливающуюся и внезапно появляющуюся, а не преднамеренную и спланированную. Это стратегия, состоящая из серии быстрых ответов, реакций с целью осуществления деятельности, которая кажется многообещающей.

Гибкая система отрядов поддерживалась ценностями, которые делали акцент на этике совместного использования мяса и собственности. Эта этика не только гарантировала равное распределение пищи, но расширенная на родню вне отряда вела к системе отсроченной взаимности между соседями. Например, когда добыча охотника была больше, чем необходимо для того, чтобы прокормить его семью, мясо отдавалось соседям. При этом предполагалось, что когда у них будут такие же дни с удачной добычей, то они ответят взаимностью.

Распределение основывалось на обычае, который давал право собственности на убитого зверя (т.е. право распределять мясо) собственнику отравленной стрелы, поразившей зверя. Стрелы свободно обменивались между членами отряда как подарки или заемы, поэтому собственник мяса мог даже не быть членом охотничьей группы.

Конечным итогом этой сложной системы распределения было то, что добыча принадлежала отряду в целом - успех принадлежал команде, а не индивидууму. Действительно, статус успешных охотников не был выше, чем у других. Кроме того, 90% питания бушменов составляли плоды собирательства, поэтому не было чувства, что выживание отряда зависит от охотников.

Хотя мужчины больше охотились, а женщины собирали плоды, между статусом этих видов деятельности не было различия. Мужчины и женщины рассматривались как равные. Взрослая женщина сама принимала решение о своем замужестве, могла инициировать развод, если совместная жизнь не сложилась.

Бушмены рассматривали торговлю как недостойное дело, которое вызывает недобрые чувства в рамках сообщества. Поэтому между всеми членами сообщества имела место медленная ротация артефактов и утвари. Неписанным правилом было то, что бушмен не может отказаться принять подарок и что необходимо будет ответить взаимностью (лаг мог быть достаточно большим, от нескольких недель до лет).

Таким образом, посредством совместного использования добычи и преподнесения подарков отряды бушменов были связаны друг с другом сетями взаимных обязательств. В каждый момент времени каждый член сообщества был должен кому-то другому.

Социальные ценности общества охотников непосредственно отражаются физической организацией их жизни (круговая модель лагеря – см. рис.4.1).

Рисунок 4. Лагерь охотников бушменов (1944 г.) - Очаг -Хижина Временные лагеря бушменов состояли из травяных хижин, расположенных в форме плотного круга, вход в которые обращен в центр этого круга. С порога хижины каждый мог видеть всех в небольшой зоне.

Очаги, на которых готовилась пища, были расположены прямо перед входом в хижину. Не стоит думать, что бушмены тратили все свое время на поиски пищи. Охоты длились по несколько дней, но они были довольно нечастым событием. Бушмены тратили только несколько часов каждый день, собирая еду и топливо (дрова). Оставалась еще масса времени для общения и бесед.

Планировка «открытых дверей» жилого пространства бушменов поощряла открытость и взаимодействие. Все знали все обо всех. Как описали этнографы, лагерь бушменов был похож на пчелиный улей – постоянные разговоры и смех (об охоте, прошлой и планируемой, кто пришел, кто ушел и т.п.), все детали обсуждаются по несколько раз.

Бушмены, в терминологии психологов-бихевиористов, являются «активными» слушателями – если кто-то говорит, они повторяют фразы, поддерживают говорящего междометиями типа «эх», поэтому иногда трудно понять, как они услышали, что говорит оратор. Кооперация существенна для выживания в пустыне – нуклеарная семья не выжила бы в одиночку. Как утверждают специалисты, проговаривание всего происходящего позволяет каждому человеку быть в курсе того, что другие думают и чувствуют, снять напряжение, предотвратить давление, которое может перерасти в агрессивные действия.

Наверное, трудно найти организацию жизни, которая бы лучше способствовала чувству принадлежности к сообществу, чем у бушменов.

У бушменов-охотников нет чувства прошлого или будущего, которое бы направляло их деятельность, как это свойственно современным людям.

Они не помнят в прошлом более 2-3 поколений, у них нет понятия будущего, выходящего за границы ожидаемого цикла времен года. Они полностью здесь и сейчас. Вокруг лагерных костров бушмены разыгрывают истории, поют, танцуют ритуальные танцы, которые напоминают им истоки их вселенной и их место в ней.

Их мифология богата деталями обо всех элементах и живых существах пустыни, объясняющими их роли и взаимосвязи друг с другом.

Именно мифология образует паутину того, что важно, когнитивную структуру, их совместное видение, что позволяет бушменам придавать смысл тому и обсуждать то, что для посторонних людей кажется опасной, непредсказуемой средой. Для бушменов же эта среда настолько удобна, что они называют ее своим домом.

Наиболее выдающимися чертами культуры охотников-бушменов являются их «системное видение» мира и их естественный баланс, переплетение стабильных структур и гибких процессов, которые позволяют им придерживаться ритмов их дома-пустыни.

Фактически можно сказать, что бушмены-охотники были не в среде, а средой. Они были вплетены в среду настолько естественно, что были почти неотделимы от нее.

Интенсивные социальные взаимодействия и глубокий диалог позволяли членам сообщества идентифицировать и выражать проблемные вопросы, как только они возникали, обычно решая их задолго до того, как они становились «проблемами, требующими решений».

Другой стабильной структурой в культуре бушменов является мифологическая сеть или совместное видение, в рамках которого они функционировали. В отличие от современных западных людей, бушмены не рассматривали свою мифологию как вымысел, который контрастирует с историческими фактами;

напротив, они ее рассматривали как квинтэссенцию ролевого поведения, которого они постоянно придерживались.

Таким образом, их мифология предоставляла полезную информацию обо всех элементах их среды (таких как привычки животных и характеристики растений) и помогала им координировать их деятельность, извлекать смысл из их жизни. Как отмечают этнографы, мифы играют ведущую роль в ранних сообществах, давая им совместно разделяемое знание, обучая тому, что каждый в сообществе должен знать.

Наша цель – это осмыслить отряд охотников как развивающуюся организацию. В этом отношении могут возникнуть вопросы хотя бы потому, что у охотников не было прогресса (по крайней мере в той форме, как его обычно понимают) при этой форме организации. Охотники оставались на одном и том же уровне социальной эволюции тысячелетиями. Они не развивали технологий, не строили постоянных сооружений, не накапливали собственности, не оставили литературы и произведений искусства, кроме росписей на скалах. Иначе говоря, они не создали практически никакой добавочной стоимости. На сегодняшний день их осталось очень мало, и они вряд ли долго просуществуют.

Те не менее организация кочевых охотников успешно выживала, сохраняя свое видение и свои ценности огромный период времени в климате и физической среде, которые существенно отличались ото всех других и должно быть существенно изменялись, колебались.

Если развитие, как минимум, означает способность выживать, быть достаточно гибким, адаптироваться к условиям изменяющейся среды, тогда отряд охотников можно квалифицировать как развивающуюся организацию.

Несмотря на чудовищно длительный период стабильности их культуры, длящийся тысячелетия, кочевое общество бушменов-охотников драматически изменилось в течение последних 20-30 лет. Отряды охотников трансформировались, главным образом, в сообщества оседлых скотоводов и фермеров. В настоящее время многие бушмены живут в деревнях, держат крупный рогатый скот и птицу, выращивают зерновые.

Несмотря на то, что значительные культурные изменения происходили в ходе истории во многих сообществах, причины бурных изменений в жизни бушменов продолжают озадачивать этнографов. Какое-то время полагалось, что питание фермеров лучше, чем у кочевников, а следовательно сельскохозяйственные сообщества имеют преимущества в борьбе за выживание. Однако сейчас ясно, что ситуация на самом деле обратная: питание охотников было более сбалансированным, чем у фермеров. Более того, в случае бушменов охотничий образ жизни идеально подходил им. В регионе, склонном к засухе, сообщества, которые полагаются на зависимые от воды стада и урожаи, бедствуют во время засухи в отличие от охотников, которые всегда могли переместиться.

Навыки бушменов-собирателей всегда позволяли им найти воду там, где никто другой не смог бы существовать. Они могли выживать, используя разные рептилии и растения.

Почему же культурные изменения происходят так быстро (по стандартам этнографов)? Ученые полагают, что материальные богатства, представшие перед бушменами, стали катализаторами трансформации.

Появление рыночной экономики на краю пустыни Калахари позволило бушменам впервые стать обладателями, накопителями собственности. Это не только препятствует их физической мобильности, но что более важно, обладание собственностью прямо противодействует их этике совместного владения. В прошлом относительная скудость материальных вещей поощряла их совместное использование, когда они переходили от собственника к собственнику в форме дарения подарков. Теперь относительное изобилие вещей означает, что каждый может стремиться иметь свою собственную вещь. Пристыженные неохотой делиться с другими, бушмены устраивают свое жилое пространство так, чтобы обеспечить максимум уединенности, чтобы другие не могли видеть, чем они обладают. Как стало очевидно, в ходе этого процесса они утратили способность говорить друг с другом в открытом диалоге. Когда открытая коммуникация стала невозможной, сообщество в целом трансформировалось.

Одним из наиболее поразительных аспектов трансформации у бушменов было изменение архитектуры их жилого пространства. Круговая модель лагеря охотников уступила место линейной «коробкообразной» организации деревни фермеров (см. рис.4.2).

Рисунок 4. Лагерь бушменов-скотоводов (1982 г.) Загон для коз Загон для ослов - Изгородь Хранилище - Очаг - Хижина Лагерь скотоводов по размеру больше, чем у охотников, хижины разбросаны, а вход в них отвернут друг от друга. Большинство очагов либо занесены внутрь хижины, либо сгруппированы в специальном месте (верхний правый угол). Больше не существует центрального места для общения, скот держится в специальных загонах, обнесенных изгородью.

Одна семья (внизу диаграммы) удалилась и обнесла хижину изгородью.

Хижины стали строиться из специальной смеси и в них появились двери.

Таким образом, лагерь скотоводов спланирован для уединения, а не для близкого общения – бушмены больше не встречаются вокруг лагерного костра, чтобы обсуждать события в сообществе или достигать консенсуса.

Отряд больше не функционирует как связное целое, а этика совместного владения быстро улетучивается.

Одним из немедленных последствий этих изменений в организации жизни, жилищ явилось то, что у бушменов возникла необходимость иерархической власти, чтобы разрешать споры. Обычно они обращались к местному главному банту, чтобы он исполнял эту роль, т.к. у них не было опыта иерархического лидерства.

В пустыне роль лидера не рассматривалась как имеющая какой-то особый статус. Лидерство не было централизовано на какой-то одной персоне. Как и вся стратегия бушменов, лидерство возникало из потребностей ситуации, по ходу того как отряд следовал своей судьбе, адаптируясь к окружающей среде. Как только консенсус по общему ходу действий достигался вокруг лагерного костра, лидерство между членами отряда распределялось так, как диктовали обстоятельства: иногда лидером был тот, кто лучше всего вел по следу;

иногда это была женщина, которая могла указать источник воды и т.п. Т.к. эти необходимые навыки были широко распространены между членами отряда, никто не был централизованным лидером. Каждый охотник-собиратель, не задумываясь, мог переключиться с роли следующего за кем-то на роль лидера и обратно.

Однако теперь в отсутствии открытой коммуникации в сообществе стало трудно достичь консенсуса, и социальное напряжение могло возрастать до нестерпимо высокого уровня. Без постоянного диалога вокруг костров и множества возможностей, которые он давал для обсуждения трудных и деликатных вопросов, проблемы растут и усложняются. Взрывы насилия становятся частыми. В сообществе охотников при сложных межличностных проблемах был возможен уход конфликтующих сторон далеко друг от друга, по крайней мере на какое-то время. При новой «боксовой», «коробкообразной» культуре этот процесс свободного перетока стал невозможным – бушмены больше не мобильны, и при этом они не могут выживать в одиночку.

В статичном обществе, характеризующимся стандартными процедурами, жесткими маршрутами, которые требуют минимальных межличностных взаимодействий и предоставляют мало возможностей для интенсивных неформальных коммуникаций, оказывается необходимой формальная власть для решения споров и поддержания порядка.

Как можно предположить, последствия трансформации из охотников в скотоводы были ужасными для бушменов. Культура охотников оказалась утерянной, а скотоводческий образ жизни для них по крайней мере проблематичен. Раньше жизнь бушменов была самодостаточна. Сейчас их жизнь фрагментарна, т.к. скотоводам и фермерам необходимы торговля и бартер, чтобы удовлетворить свои потребности. Теперь их смысл жизни - в приобретении материальной собственности в обществе, в котором законы, иерархическая власть и технологии скотоводства и фермерства заместили регулирующую роль мифологии и природного цикла. Хотя несомненно, что эта трансформация создает существенное материальное благосостояние, она связана и с большими потерями. Утрата гибкости, адаптивности делает бушменов уязвимыми перед невзгодами, когда среда и рецепты успеха меняются. При этом есть риск того, что их общество в целом будет разрушено.

В лагерях скотоводов появились все симптомы сообществ, в которых люди утрачивают смысл жизни. Наркомания, преступность и насилие достигли уровня, который наблюдался только в резервациях Северной Америки. Это произошло в Калахари по тем же самым системным причинам, что и в Северной Америке.

Разовьем аналогию между трансформацией охотников в скотоводы и переходом от развивающейся организации к функционирующей.

Как правило, бизнес начинается с небольших неформальных организаций, которые, как и наивные охотники, немного знают, но способны учиться каждый день путем проб и ошибок, развиваться, гибко адаптируясь к внешним условиям. Достигая успеха и познавая эффективные пути, такие организации постепенно становятся похожими на скотоводов.

Крупномасштабная иерархическая бюрократия защищает их собственность и «территорию», их социальная динамика очень походит на образ жизни бушменов-скотоводов.

Именно крупномасштабные организации процветают в экономических системах с отсроченной отдачей, в которых могут быть необходимы существенные инвестиции как капитала, так и времени для того, чтобы генерировать доход. В процессе институализации успеха строятся организационные структуры, которые разбивают когда-то существовавшую комплексную деятельность на простые, рутинные процедуры, функционируют ее. Универсалы, когда-то делавшие работу, замещаются специалистами и технологиями в различных формах. Неформальные отношения, которые часто характеризуют малые предпринимательские организации, замещаются формальными и жесткими процедурами.

Поддержание этих процедур гарантируется системой механизмов иерархического контроля, которая фактически не требует неформальных взаимодействий между членами организации. Иногда комплексные технологии, используемые в таких организациях, могут практически исключать социальные взаимодействия между теми, кто ими оперирует.

Самые различные знания, когда-то свободно перетекающие по многим каналам, теперь ограничены изощренными системами обработки данных, которые ограничивают вид рассматриваемой информации и могут использоваться для контроля числа людей, имеющих доступ к ней.

Существование намного большего объема данных, но без возможности их интегрировать, часто имеет меньше смысла. Ограниченный доступ к информации порождает секреты и конфиденциальность разного рода, что ведет к уменьшению доверия.

В этих организационных процессах люди, которые выполняют существенные обязанности, наделяются множеством полномочий, что увеличивает их статус и власть в формальной организации. Власть увеличивается с ростом и процветанием организации. Продукты успеха и обладания защищаются в боксах формальной иерархии, которая проектируется с целью формализовать стратегию, решать споры и увековечить статичную организацию через систему контроля и санкций за отклонения от плана.

Подобно сообществам скотоводов и фермеров, бюрократии хороши в малоизменяющихся средах, в которых формулы выживания остаются достаточно стабильными. Но они намного менее успешны в ситуациях, когда рецепт успеха меняется, т.к. их сила заключается в их способности поддерживать статус кво, что снижает их возможность изменяться, развиваться.

Их настигает опасность (как и в случае скотоводов), когда среда становится турбулентной и перестает быть предсказуемой. Тогда, чтобы выжить, они должны восстановить что-то из утраченного ими образа жизни охотников. Создание развивающейся организации включает проблему воссоздания динамики первоначального охотничьего отряда в контексте, который весьма далек от того, в котором процветал отряд в природе.

Возникает вопрос, как возможен переход от функционирующей организации к развивающейся, т.е. процесс обновления организации? Что касается бушменов, то этот вопрос сразу возникает в такой форме:

является ли обратимым переход от охотника к скотоводу? Это изменение кажется однонаправленным. Но могут ли бушмены и их организация обновиться, возродиться? Вопрос такого организационного обновления содержит все элементы проблемы, перед которой стоят существующие функционирующие организации, стремящиеся обновить себя, возродиться.

Аналогия между переходом от охотников к скотоводам и трансформацией развивающихся организаций в функционирующие, а также исследование возможностей обратных переходов, дают некоторые ключи к решению этой проблемы. Организационное обновление предстает как процесс трансформации функционирующих организаций – «организаций скотоводов» - в развивающиеся организации – «организации-охотники».

Проблема состоит в том, что в турбулентной среде современные организации должны сохранить ключевые «фермерские» компетенции, которые производят добавочную прибыль, в то время как «охотничьи» навыки должны использоваться на периферии организации, чтобы «пожинать плоды» от собирательства новых возможностей. Эти возможности не могут быть показаны на карте, т.к. они появляются и исчезают, приходят и уходят, как мигрирующие стада диких животных в пустыне Калахари. Поэтому они доступны только тем, кто «стоит на земле» и владеет подробными знаниями «территории» - они доступны только «охотникам».

Из развиваемой аналогии можно вывести следствия, имеющие определенное значение для теории управления, например, для теории принятия решений. В американской теории управления принятие решений обычно рассматривается как существенная, почти определяющая функция общего управления. За этим предположением стоит молчаливое соглашение, что проблема существует как нечто данное. Но проблемы часто могут быть системными в своей основе, они могут быть побочным продуктом не только взаимодействий между организацией и средой, но и динамики внутри самой организации. У бушменов действия проистекали не от абстрактной мысли, а от требований ситуации в целом, целостность которых исчерпывающе изучалась в ходе диалога у костра. Простота, с которой проходил этот процесс у охотников, резко контрастирует со сложностями в скотоводческом обществе, в котором решение проблем требует лиц, принимающих решение и наделенных иерархической властью.

Это – четкая копия того, что происходит в современных организациях.

Глава 4.2. Становление функционирующей организации В данной главе мы рассмотрим развитие и функционирование как два этапа эволюции организации. Мы исходим из того, что молодые организации начинают свою жизнь как неформальные, гибкие и адаптивные развивающиеся организации, но в случае успеха они становятся формальными, жесткими функционирующими организациями.

Таким образом, мы стремимся осмыслить развитие и функционирование как две крайности, два конца континуума. Конечно, развитие всегда включает некоторое функционирование (даже только что созданные организации должны оплачивать свои счета). Функционирование в свою очередь всегда включает определенное развитие (зрелые компании непрерывно обновляют свои системы и технологии). Разница между двумя концами континуума – это та мера, в которой осуществляются развитие и функционирование. В функционирующей организации развитие всегда возможно, но оно ограничено, т.к. происходит в рамках жесткой структуры, которую порождает организация и которая обеспечивает функционирование. Развитие вне этой структуры маловероятно.

Наша цель – это описать динамику организационного старения и сформулировать требования для организационного обновления, омоложения. Для этого надо построить концептуальную модель организационного обновления.

Для построения концептуальной модели жизнедеятельности организации выделим основные элементы организации, которые находятся в постоянном взаимодействии:

- работники организации;

- роли и задачи, которые они выполняют;

- организационная структура, которую они используют;

- источники информации;

- система вознаграждения.

Новые организации обычно начинаются с объединения людей вокруг некоторой неиспользованной возможности, которая может прийти отовсюду. Это может быть что-то, чего хочет потребитель или в чем он нуждается в результате изменения среды или демографии. Эта возможность может возникнуть в результате технологического прорыва или правительственной инициативы. Но какой бы ни был источник, люди, которые собрались в связи с этой возможностью, в прямом или переносном смысле являются «разведывателями». Обычно это люди с необычной комбинацией навыков и опыта или какими-то страстными желаниями, часто одержимые новыми идеями, что делает их особенно чувствительными к неиспользованным возможностям в этой области. Эти люди должны находить свой собственный путь часто на «территории», которая никогда раньше «не заносилась на карту». При попытке объяснить, как они это делают, часто говорят, что успешные предприниматели, по-видимому, способны «унюхать» новые возможности.

На ранних стадиях жизни организаций люди обычно описывают себя как «находящихся на правильном месте в правильное время»;

при этом причины, по которым это происходит, часто скрыты даже от них самих.

Роли, которые они исполняют, навыки, которые они используют, - это та деятельность, которая отражает их способности и предпочтения, посредством которой они откликаются на то, что воспринимают как многообещающие возможности. Многие из них даже не подозревали о некоторых способностях, свойственных им, пока не столкнулись с возможностью. Другими словами, люди открывают возможность, а возможность их. Именно эта взаимная причинность придает возбуждение всему предприятию, бизнесу.

На ранних стадиях развития продукта или услуги основные задачи и навыки, необходимые для их выполнения, плохо понимаются и практически не идентифицируются. В первые годы существования организации никто не знает, какие навыки потребуются. Еще не существует системы, чтобы отбирать кого-то - посредством взаимодействий люди выбирают друг друга.

В успешной молодой организации, где каждый новичок вносит свой собственный вклад, возможность и организация становятся все более заметными. Не существует четких границ, отделяющих организацию от ее внешней среды. Организация и внешняя среда совместно эволюционизируют.

Неструктурированная и немаршрутизированная работа в новой организации требует, чтобы люди работали с минимальной организационной структурой. Обычно это требование удовлетворяется посредством использования неформальных многофункциональных команд.

Такие команды могут спонтанно формироваться и распускаться. Такой тип гибкой структуры существенен, т.к. множество вопросов возникает в лихорадочные первые периоды жизни молодой организации. Интенсивные коммуникации и взаимодействия по командам позволяют справиться с комплексными, неструктурированными «злобными» проблемами, с которыми сталкивается каждая молодая организация. Эти проблемы уникальны, их трудно формулировать. У организации не существует заранее продуманных правильных или неправильных ответов, но отвечать надо быстро, по ходу дела, в реальном времени.

Природа возникающих вопросов и время их появления непредсказуемы. Молодая организация, как правило, ведома проблемами, она быстро переходит от одного затруднительного положения к другому, выбирая ресурсы и людей, которые необходимы.

На этой стадии жизни молодой организации ее социальная динамика характеризуется тем, что формальная структура очень слабая, но идут бурные процессы изменений. В непредвиденных ситуациях (а они почти постоянны в молодой организации) нет времени на иерархию или формальности. Кто обладает соответствующими навыками, тот и делает работу.

Менеджеры зрелых организаций часто с ностальгией вспоминают спонтанный метод отклика на экстремальные ситуации в ранние времена существования фирмы, когда основатели фирмы могли, например, по ночам разгружать продукцию при возникновении внезапных проблем на складе.

Вообще говоря, организацию можно рассматривать как относительно стабильное множество взаимодействий между неким множеством индивидуумов. Это стабильное множество взаимодействий представляет собой относительно жестко связанную систему. Организация «рождается» как одна из огромного количества возможностей в рамках намного большей свободно связанной сети, которая охватывает многих людей. Самая большая такая сеть – это общество в целом. Конечно, общество – это не однородная структура, а множество комплексных вложенных сетей взаимосвязей различной степени свободы и жесткости. Каким образом определенная организация «конденсируется» из общества? Для того чтобы организация сформировалась, должны иметь место периодические сборы для интенсивных обменов мнениями среди участников сети. Эти периоды «слияний» изменяют силу связей и могут привести к формированию жестко связанных систем, которые и рассматриваются как организации.

В человеческих системах существует огромное разнообразие источников таких возможностей для объединения и разъединения.

Коммуникация между людьми, которых объединяет совместный интерес, как правило, носит интенсивный характер. И хотя такое объединение ограничено во времени, новые взаимоотношения и перспективы изменят модели взаимодействий в расширенной сети.

Затем люди проводят больше и больше времени друг с другом.

Коммуникации являются свободными и открытыми и характеризуются тем, что все члены организации делятся постоянно своими личными мнениями и видением.

На ранних стадиях становления организации прибыли, как правило, являются скудными. Системы вознаграждения, которые связывают членов организации вместе, имеют преимущественно психологический и субъективный, а не финансовый характер (люди часто работают «для души», с энтузиазмом и т.п.) Это неудивительно, т.к. их объединяет совместный интерес. Большинство сотрудников таких молодых организаций работают где-то еще, что удовлетворяет их основные финансовые потребности. Следовательно, не финансовое вознаграждение, а командный дух и совместное желание достичь успеха составляют основу системы вознаграждения в таких организациях.

На практике все описанные выше элементы организации развиваются вместе, а не друг за другом, воздействуя друг на друга. При этом организация эволюционизирует совместно с тем, что станет ее средой.

Организация и среда неразделимы пока между ними не появится определенная граница. Следовательно, граница сама тоже развивается.

На рисунке 4.3 показано, как основные элементы молодой развивающейся организации могут быть осмыслены как взаимодействия, формирующие связанную систему.

Рисунок 4. Развивающаяся организация Люди Роли Признание Миссия Сети Команды Одно из наиболее ранних и наиболее существенных событий в жизни молодой организации – это появление совместного чувства цели среди ее членов, которое превосходит личные устремления – чувство миссии.

Чувство миссии является центральным множеством ценностей, к которому каждый член организации апеллирует или как к руководству к действию, или как к оправданию предпринятых действий. Фактически миссия делает возможными скоординированные индивидуальные инициативы без формального контроля, она дает людям силу действовать, но при этом быть в гармонии друг с другом. Пионеры в молодых организациях познают ценности друг от друга, наблюдая и действуя. Вскоре это поведение воплощается в истории и распространяется по организации через личные диалоги. Эти истории содержат суть отношений из прошлой практики, они призваны быть примером того хорошего, что организация может предложить.

Катализатором появления этого чувства миссии часто является видение будущего, выражаемое одним человеком (обычно основателем).

Как правило, это видение представляет собой выражение некой трансцендентальной, уходящей за горизонт цели.

С появлением и выражением совместной цели организации – миссии – связные организационные действия становятся возможными на систематической основе. С возникновением понимания соответствующих причинно-следственных связей поведение внутри организации делается рациональным. Люди начинают апеллировать к логической структуре, чтобы оправдать свои действия. Модели поведения, которые доказали свою успешность, повторяются. Сгруппированные в связанные концептуальные модели, они идентифицируются и называются стратегией.

Стратегия – это практическое, реальное, приземленное, конструктивное развертывание миссии – делает миссию операциональной, относящейся к непосредственному действию, конструктивной. Стратегия – это конструктивное развертывание миссии, которое определяет способы воплощения, реализации миссии в конкретной деятельности организации.

Формулирование стратегии новой организацией является кульминацией процесса ретроспективного осмысления, посредством которого деятельность, доказавшая свою успешность, идентифицируется и выражается. Рационализация процесса достигается посредством четкого установления границ всех элементов организации, придания жесткости этим границам с целью увековечить успех и сделать повторяющиеся действия более эффективными. Таким образом молодая развивающаяся организация начинает превращаться в функционирующую организацию.

Работников в их деятельности направляют уже не только их совместное видение и чувство миссии, но они теперь также направляются успешным прошлым, достаточно жесткой организацией и ее стратегией.

Отдельные элементы развивающейся организации начинают выкристаллизовываться в стабильные сущности, объекты.

Роли, которые когда-то выбрали члены молодой организации, теперь становятся задачами, определяемыми должностными инструкциями и стандартными операционными процедурами. Теперь все более понятно, какие навыки, квалификации необходимы в организации, а ее функционирование может быть оценено на базе установленных стандартов.

Люди могут отбираться для работы с определенной точностью, а по ходу их продвижения в организации они могут замещаться людьми с подобными способностями. В ранние годы жизнедеятельности организации люди могли быть приняты на работу просто потому, что страстно верили в объединяющую их идею, их технические способности были вторичны.

Теперь они нанимаются по инструментальным причинам – чтобы выполнять определенную функцию, предписанную работу. Теперь идеалы часто становятся вторичными при рассмотрении, т.к. организация охвачена повторяющимися действиями и технологиями, необходимыми для надежного функционирования.

По мере того, как успешная организация взрослеет и устанавливаются определенный режим и практика функционирования, а ее элементы анализируются, сами задачи и ответственность за их выполнение фрагментируются и воплощаются в формальных иерархических структурах, спроектированных с целью гарантировать их повторение.

Многофункциональные команды постепенно замещаются специализированными подразделениями, чья деятельность координируется правилами, процедурами, формальными процессами планирования и иерархией администраторов. Эта иерархия делается видимой не только в формальной организационной структуре, но также и в технологиях, где повторяющиеся маршруты перевоплощаются в производственные процессы, системы обработки данных и «цементируются» в форме физических мощностей. Иерархия является существенной для выживания любой комплексной системы. Она отражает уменьшение подсознательного выполнения множества видов деятельности, которые должны автоматически осуществляться каждый день, для того чтобы организация была эффективно функционирующей.

Если эти виды деятельности не будут сознательно формализованы, то менеджеры не смогут заниматься ничем кроме «тушения пожаров».

Другими словами, для сложных систем иерархия – это история, и ни одна современная успешная организация не может избежать ее накопления.

Возможно, что появление иерархии – это наиболее коварный из процессов становления функционирующей организации, старения взрослеющей организации. С одной стороны, она существенна для контроля производственных процессов и технологий, которые позволяют организации производить продукты и услуги. С другой стороны, иерархия действует как основной ограничитель, мешающий работникам легко изменять процессы, технологии, товары и услуги, развивать их.

Поскольку по мере взросления организации коммуникационные сети, функцией которых было генерировать для молодой развивающейся организации «грубую» информацию в поисках значения, становятся недостаточными, постольку они замещаются системами коммуникаций, спроектированными для работы с «тонкой» информацией. Неформальная система передачи информации выживает как пережиток первоначальной коммуникационной сети, но ее функционирование будет тормозиться недостатком возможностей для личных коммуникаций. В экстремально формализованной функционирующей организации процесс неформальной передачи информации может быть запрещен как сплетни и прекращен членами формальной иерархии, поскольку неформальная передача информации может рассматриваться как угроза организационной целостности, которая теперь жестко установлена. Близкое товарищество ранних лет больше невозможно для многочисленной рабочей силы.

Работники все меньше встречаются с высшим руководством, т.к. их время становится фрагментировано. Информация все в большей степени используется для целей контроля, для того чтобы выявить отклонения от предписанных целей и стандартов.

Организация и ее среда теперь четко разделены. Организация научилась выделять те аспекты внешней среды, которым надо уделять внимание и которые надо игнорировать. Для этого ею разрабатываются ряд схем и шаблонов. Многие из этих когнитивных структур, этих конструкций «реальности» могут быть включены в понимание организационной целостности в виде стратегии, определений того, «что представляет собой наш бизнес» и т.п.

С постепенным ростом материального успеха организации, становлением функционирующей организации, неформальные психологические вознаграждения, характерные для молодой развивающейся организации, будут замещаться финансовыми вознаграждениями, которые определяются формальными объективными системами компенсации.

В процессе становления функционирующей организации задачи будут четко определены, множество навыков идентифицировано, а прогресс в достижении целей оценен. Формальные процедуры оценивания работы будут введены на всех уровнях формальной иерархии. Становится возможной разработка карьерного пути и планирование карьеры. Кроме того, члены успешной организации начинают аккумулировать видимые случаи успеха. «Старики» захотят отделиться от «новичков», что усиливает развитие формального процесса распределения вознаграждения.

Ранее при рассмотрении элементов развивающейся организации мы начинали с людей, т.к. самым первым движением при создании организации является объединение людей с целью получить прибыль от какой-то неиспользованной возможности. Теперь при обсуждении становления функционирующей организации, трансформаций, в ходе которых миссия становится стратегией, мы заканчиваем людьми, т.к. они – последний и возможно самый медленно меняющийся элемент организации.

Для тех, кто стоял у истоков организации все теперь не так, как прежде, и поэтому многие из основателей организации часто покидают ее, уходя «на вольные хлеба». Их место часто занимают профессиональные менеджеры.

Люди могут быть замещены даже на самых высоких уровнях без изменения организационной идентичности.

Часто новые менеджеры, бесчувственные к организационной культуре, фокусируются на эффективности и функционировании, используя управленческие технологии, методы, подходы, которым их обучили в бизнес-школах, университетах или в организациях, где они работали раньше. У них нет совместной памяти о прошлом организации.

Организационное видение и ценности, цели высшего руководства часто становятся молчаливо подразумеваемыми и необсуждаемыми. Основное внимание – не совместно разделяемой миссии, развитию исходных идей, а функционированию.

Все элементы функционирующей организации (люди, задачи, структура, системы и компенсация) поддерживают друг друга в ходе функционирования точно так же, как все элементы развивающейся организации поддерживали друг друга на первом этапе жизни организации (см. рис.4.4).

Функционирующая организация является зрелой в том смысле, что она может копировать себя – она имеет «формулу», которая позволяет ей делать копии себя самой. При соответствующих условиях организация может существенно расти посредством географической экспансии. В ходе этого процесса она становится связанной с общественными институтами.

Она включена в списки фондовой биржи, становится силой в местных сообществах, ее руководители входят в правления местных социальных институтов и т.п. Т.е. организация становится социализированной, чтобы сохранять свой статус кво. Совет директоров, сформулированные стратегии, квартальные прибыли и годовые отчеты – все это, что раньше не требовалось, теперь становится важным для достижения целей организации.

Рисунок 4. Функционирующая организация Люди Компенсация Задачи Стратегия Системы Структура Члены внешних институтов, в свою очередь, будут приглашаться в Совет директоров, что отражает важность доступа к ресурсам, которые они привносят в организацию.

Одним из наиболее очевидных признаков достижения этой стадии развития организации является переселение сотрудников из скромных «времянок», где они жили «щека-к-щеке», в более шикарные офисы.

Физическая планировка производственных мощностей и офисов может быть одним из барьеров для открытой коммуникации и диалога в организации. Это влияние часто недооценивается или вообще игнорируется. Поэтому покупка или строительство новых офисных помещений часто является апогеем корпоративной траектории, т.к.

типичные управленческие офисы спроектированы так, чтобы гарантировать, что ничто новое не проникнет в заведенный порядок организации.

Хотя этап развития организации эволюционизирует в этап функционирования, в экстремальной форме эти два способа жизнедеятельности организации исключают друг друга. Динамика процесса развития препятствует функционированию, нарушая установившийся порядок действий, в то время как потребность в функционировании тормозит развитие посредством институализации формализованных процессов.

Характер контроля различный в каждом случае. Развивающаяся организация внутренне контролируется;

она движима виденьем и совместным чувством миссии ее основателей. Функционирующая организация все в большей степени становится внешне контролируемой по мере того, как она становится успешной.

Хотя инвесторы могут аплодировать замене предпринимателей профессиональными менеджерами, существует риск, что функциональные структуры, которые менеджеры увековечивают, могут сделать организацию опасно нечувствительной к изменениям ее среды. Краткосрочные результаты могут быть отличными, но семена неудачи могут быть спрятаны в плодах успеха.

В коммерческой практике взаимопрепятствие друг другу развития и функционирования усугубляется различного рода флуктуациями в экономике.

В идеале продукт развития – стратегия – должен быть выражен в функционировании, а результаты этого функционирования должны породить обратную связь, приводящую к развивающейся организации (см.

рис.4.5).

Рисунок 4. Развитие и функционирование в теории Развивающаяся организация Функционирующая организация Стратегия Люди Люди Роли Признание Компенсация Задачи Миссия Стратегия Системы Структура Сети Команды Обратная связь Но на практике этот цикл нарушается сменяющимися периодами экономического цикла. Поэтому часто трудно определить (как менеджерам, так и экспертам извне), что является причиной изменения результатов функционирования – собственно изменение конкурентного преимущества или изменение общей экономической ситуации. Это легко заметить по прессе: во время бума менеджеры берут на себя «ответственность» за хорошее функционирование. Поэтому периоды экономического роста прерывают обратную связь от функционирования к развитию, мешая организациям оценить эффективность своих стратегий. Особенно это справедливо для организаций, которые делают акцент на финансовых результатах функционирования, а не на других показателях.

Но в периоды экономического спада ситуация противоположна.

Охваченные паникой внезапного «поворота судьбы», неспособные ассимилировать всю информацию, но все еще уверенные в справедливости своей стратегии, менеджеры, как правило, предпринимают неистовые попытки поддержать функционирование, а не переходить к процессу развития. Если еще к тому же в хорошие времена организация взяла на себя существенные финансовые обязательства, то необходимость поддержания функционирования будет еще более настоятельной.

Таким образом, задержки между действием и результатом, которые являются побочным продуктом экономического цикла, создают крайне неблагоприятные условия для развития. В результате для многих организаций характерна ситуация, когда за периодом прекрасного функционирования следует резкое падение.

Ключевой вопрос – возможно ли обратить вспять этот однонаправленный эволюционный процесс становления функционирующей организации? Могут ли функционирующие организации превратиться снова в развивающиеся организации? Возможно ли воссоздание, обновление, «омоложение» организации? Как это можно сделать, сохраняя ключевые процессы создания прибавочной стоимости? Может ли это быть сделано в современном контексте? Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 4.3. Переход от функционирующей к развивающейся организации В данной главе рассмотрим, как функционирующая организация может стать, по крайней мере отчасти, развивающейся организацией, каким образом может произойти организационное обновление, и выделим основные характерные черты этого процесса.

Структура этого перехода может быть выражена следующим образом (см. рис.4.6).

Успешная функционирующая организация имеет обычно структуру, при которой компанией управляют менеджеры-профессионалы, каждое иерархическое подразделение возглавляется руководителем, который подчиняется президенту компании. Работы описываются в должностных инструкциях, а способ их выполнения определяется детальными стандартизированными оперативными процедурами. Обычно несколько томов «Корпоративного руководства» досконально описывают управленческие процедуры во всех областях от бухгалтерского учета до порядка получения отпуска. Системы обработки данных позволяют менеджерам отслеживать прогресс индивидуальных действий и сравнивать с бюджетами и планами. Система компенсации базируется на оценках функционирования;

для менеджеров, кто выполнил свои задачи, полагается большая премия. Центральный офис является местом, где ежегодно осуществляется пятилетнее планирование и процесс бюджетирования.

Пятилетний план формулируется в рамках стратегии, которая выявляет возможности роста, приоритеты. Другими словами, работники компании вовлечены в процесс защиты и приростных улучшений существующего бизнеса. Чтобы достичь целей роста, высшее руководство часто предпринимает агрессивные приобретения других территорий, осуществляет слияния с целью достичь экономии от масштаба.

Рисунок 4. Функционирующая организация становится развивающейся организацией Люди Люди Роли Признание Миссия Компенсация Задачи Кризис Стратегия Сети Команды Системы Структура Развитие Функционирование Однако часто процесс успешного функционирования организации прерывается кризисом. Например, в войне слияний и приобретений сама компания оказывается приобретенной другой компанией. Ситуация может значительно отягощаться экономическим кризисом. В результате кризисных явлений повестка дня менеджеров компании резко изменяется. У них теперь появляются новые акционеры, новые банкиры, новая экономическая среда. Почти моментально корпорация превращается из ориентированной на рост, движимой прибылью, приобретающей компании в испытывающую голод с наличными «калеку», отчаянно борющуюся за выживание. Новыми приоритетами становятся уменьшение размера, продажа активов, приостановка производства.

Стратегическая задача, которая стоит теперь перед менеджерами компании – это возрождение организации, ее омоложение, переход от функционирующей к развивающейся организации. Рассмотрим, как изменяются элементы организации при таком переходе.

В атмосфере кризиса в головном офисе исчезает четкое представление работ. Будущее предстает перед менеджерами опасным и пугающим, т.к. банкротство (как личное, так и корпоративное) нависает над ними. При этом порой высшее руководство покидает компанию, и многое зависит от нового президента.

Плодотворным оказывается собрание наиболее знающих и авторитетных работников организации, которые приглашаются безотносительно их должности в старой иерархии. Многие из них ранее даже не бывали в головном офисе, а теперь им рассказывают все детали ситуации компании и впервые с ними обращаются как с работниками, у которых есть что-то, чтобы внести свой вклад в управление компанией.

Высшее руководство обращается к ним за помощью.

Во время такого собрания менеджеры выделяют ряд основных вопросов, проблем, перед которыми стоит компания. Обычно в кризисной ситуации ни одна из этих проблем не относится только к одной какой-то функциональной области. Менеджеры организуются в рабочие группы, чтобы справиться с этими проблемами. «Организуются» - именно так можно назвать то, что происходит. Без принуждения люди добровольно вызываются работать по проблемам, к которым у них есть интерес и где они имеют соответствующие навыки – идет процесс самоорганизации.

Постепенно с развитием ситуации каждый работник начинает играть особую роль на собраниях и в командах. Роли всех основных менеджеров команд обычно столь многогранны, что их можно описать только многосложными выражениями «с черточкой»: организатор-оператор исполнитель;

предприниматель-вдохновитель-ведущий переговоров и т.п.

Разрушение заведенного порядка и отказ от должностных инструкций позволяет каждому «быть собой», играть роль, для которой люди сами чувствуют себя наиболее подходящими. Старая иерархия разрушается, а формирование проектных команд размывает границы еще больше. В некоторых командах топ-менеджеры следуют за намного более «юными» людьми. Лидерство в организации становится широко распределенным и носит во многом случайный характер в зависимости от ситуации и навыков, необходимых для ее разрешения.

В процессе организационного обновления межфункциональная проектная команда становится предпочтительным способом организации новых инициатив, а в главном офисе старые формальные структуры, характерные для функционирующей организации, постепенно исчезают.

Команды могут формироваться моментально для решения неотложной задачи и также быстро распускаться. Даже во время формальных заседаний люди часто в такой ситуации общаются друг с другом неформально.

Формируются минималистские структуры, у которых прозрачные границы, разделяющие ее внутреннюю и внешнюю среды. Часто это временные, прозрачные, мягкие, почти игрушечные структуры, которые объединяются в кластер, чтобы легко формировать альянсы друг с другом.

Эти структуры – полная противоположность старым «боксам» иерархической организации. Часто новый президент компании специально работает не в отдельном офисе, а в одном с вице-президентом, чтобы слышать в реальном времени, что делает его заместитель. Дверь в офис обычно открыта, так что достаточно махнуть рукой, чтобы вовлечь кого-то в разговор. Содержание таких собраний обычно очень серьезное, связанное с большими затруднениями, но атмосфера легкая и открытая.

Стратегический план функционирующей организации часто имеет гриф «Конфиденциально», а его циркуляция ограничена. В процессе организационного обновления менеджеры признают, что это полностью неэффективно;

рабочие группы должны знать все, а секретность – враг доверия. Реакция работников поощряет менеджеров расширять коммуникации дальше.

В функционирующей организации отношения между работниками головного офиса и подразделений обычно напряженные. В процессе организационного обновления, когда высшие менеджеры ходят по всей компании, спрашивая мнение людей, слушая, что они говорят, и включая их проблемы в свои планы, работники подразделений чувствуют, что они не просто «пункт в чьей-то повестке дня». Старые границы постепенно размываются.

В какой-то мере размываются границы и между компанией и внешними организациями, партнерами. Если до кризиса отношения, например, с банкирами были вежливыми и формальными, то в течение кризисного периода целая череда сотрудников банка сменяют друг друга, курируя счет компании, и в результате компания строит целую сеть контактов внутри банка, формируется совместная команда сотрудников компании и банка.

Функционирующая организация обычно имеет большие формальные информационные системы, осуществляющие мониторинг операций регулярно. В кризисный период эти системы нуждаются в существенной модификации. Например, если раньше анализ и прогноз потоков наличных средств проводился 1 раз в неделю, то теперь управление потоками наличных получает наивысший приоритет и рассматривается как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания менеджеров.

Но наибольшим образом изменяется использование компанией информации, которое определяется необходимостью обращаться к новым аудиториям. Теперь необходимо активно взаимодействовать с поставщиками, чтобы они не начали паниковать и не отказали в кредитах, что имело бы фатальные последствия для компании. Экономический кризис заставляет компанию контактировать с профсоюзами и правительственными органами совершенно иначе. Очевидно, что в сложившихся условиях компания не имеет другого выбора, кроме как заранее, до наступления неблагоприятных событий, контактировать с этими аудиториями. Компания учреждает совместные рабочие группы с «внешними» агентами (поставщиками, профсоюзными и правительственными организациями и др.), чтобы решать проблемы, которые становятся при этом совместными.

Существенный вклад в организационное обновление вносит высокое качество внутренних коммуникаций компании, когда все члены команд знают полную картину того, что происходит с компанией. Внешние контрагенты могут обратиться к любому члену команды и получить необходимую информацию. Таким образом строится громадная сеть контактов, многие из которых приносят специальные знания и опыт, что оказывается чрезвычайно полезным для организации.

Неформальность и открытость сетей порождает систему раннего предупреждения, с помощью которой компания может выявлять болезненные точки и возможные враждебные шаги поставщиков, акционеров, банкиров и даже потребителей. Эта информация помогает избегать проблем раньше, чем они появляются. Информационные сети также функционируют как вещающая система, с помощью которой компания может тестировать свои планы и действия до того, как они формально анонсируются.

Наиболее поразительным изменением при переходе от функционирующей к развивающейся организации является изменение отношения людей к деятельности организации, причем как внутри, так и вне организации. Среди сотрудников и других людей, вовлеченных в дело компании, возникает и распространяется «добровольческий» дух, их поведение становится основанным на совместных ценностях. Часто работники в своей деятельности идут гораздо дальше, чем от них ожидается.

Изменение в поведении работников является их ответом на разрушение их «боксов» - границ, которые изолировали их в рамках определенных функций. Становясь вовлеченными в различные виды деятельности различных команд, работники имеют возможность обучаться у других и практиковаться в новых навыках – становиться многофункциональными и играть роли лидеров. Некоторые впервые за время своей рабочей карьеры чувствуют, что они вносят реальный вклад в организацию, которая действительно нуждается в них. Людей просят думать, быть полностью вовлеченными в проблемы организации и они отвечают энтузиазмом.

В функционирующей организации существует формальная система компенсации, которая основана на функционировании и включает значительные премии за достижение целей. Уровень основной заработной платы определялся после подведения формальных итогов деятельности за год. Эта система компенсации быстро разрушается в кризисный период.

Подведение итогов функционирования приостанавливается по всей компании, базисные зарплаты часто замораживаются, а в некоторых случаях снижаются. Возможно из-за того, что замораживание и урезание касаются всех без исключения, включая и совет директоров, у работников возникает чувство совместного вклада в решение проблем организации.

Многие работники в процессе обновления организации чувствуют себя частью важного рискованного предприятия. Каждый день каждый сотрудник отслеживает как разворачиваются события. Возникает совместное признание, что это экстраординарное время и что все учатся – как отдельные работники, так и организация в целом.

Организация обычно оказывается в кризисе «без предупреждения». По ходу деятельности рабочих групп становится ясно, что существуют непредвиденные, неожиданные источники изменений, существенно влияющие на то, что происходит. По ходу обсуждения ситуации со всеми вовлеченными сторонами начинает формироваться стратегия.

Таким образом, характерными чертами перехода от функционирующей к развивающейся организации являются следующие:

- Кризис: уже нельзя отрицать утрату статус кво. Организация уже не может поддерживать себя финансово, эффективно функционировать без радикальных изменений.

- Уход старых руководителей: бывшие высшие руководители, которые доминировали и поддерживали организационную иерархию, часто во время кризиса покидают компанию, что разрушает заведенный порядок в центральном офисе и стимулирует ввод новых процессов.

- Непредвиденное лидерство: новое лидерство является авторитетным (построено на авторитете), а не авторитарным. Во время командной работы, которая следует за кризисом, подобные лидеры появляются на всех уровнях организации.

- Открытая коммуникация: если коммуникации в иерархии функционирующей организации являются вертикальными и очень ограниченными, и много конфиденциальной информации удерживается на высшем уровне иерархии, то ситуация резко изменяется в связи с необходимостью поручать выработку и принятие неотложных управленческих решений множеству рабочих групп в процессе перехода к развивающейся организации.

- Совместная миссия: Через интенсивные коммуникации и совместную работу в командах появляется глубокое чувство совместной цели у всех вовлеченных в процесс обновления организации. Ни у кого не возникает сомнения относительно миссии – спасти и возобновить бизнес компании.

- Гибкость и адаптивность работников: Люди, занимающие центральное место в процессе организационного обновления, обладают многосторонними навыками и умениями решать разнообразные задачи. Когда у них нет необходимых знаний и навыков, их гибкость позволяет сотрудничать и работать с теми, у кого они есть, передавая лидерство тем, кто лучше подготовлен для того, чтобы справиться с ситуацией. Не утрачивая мотивацию, они способны передать лидерство и следовать за другими.

- Межфункциональные команды: Команды для решения насущных проблем формируются из людей различных уровней формальной иерархии и с различными функциями. Широкое использование таких команд имеет эффект «дерасслоения» иерархии, слияния слоев. Вместе с широкой коммуникацией это означает, что намного больше решений принимается на более низких уровнях формальной организации.

- Размывание границ: Ключевым моментом процесса обновления организации является размывание границ как внутри, так и вовне организации. Группы, которые в противном случае следовали бы своим собственным, часто взаимоисключающим целям, теперь придерживаются единой цели.

- Сети: создаются широкие коммуникационные сети, основанные на совместных целях и взаимности. Они способствуют духу сотрудничества и доверия. Существенным вкладом в развитие доверия является уничтожение секретности.

Таким образом, процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению. Хотя изменения кажутся в той же степени спонтанными, в какой и запланированными, ключевым является тот факт, что менеджмент компании отвечает на кризис созданием нового контекста для действий, и что высшее руководство моделирует желательное новое организационное поведение.

Компания выходит из кризиса с чувством связанности и идентичности, которое никто из членов команд не испытывал раньше. Все менеджеры имеют совместное чувство миссии и цели, которое «заражает» каждого, кто входит в контакт с организацией. При этом компания иногда разрабатывает новый товарный знак, логотип – менее жесткий, более неопределенный, гибкий, текучий - который соответствует новой идентичности компании (см.

пример логотипа компании Рассел на рис.4.7).

Рисунок 4. Старый и новый логотипы компании Russel RUSSEL STEEL Старый логотип Новый логотип Происходит легитимация новой корпоративной культуры. Новые способы поведения легитимизируются и поведением команды высших менеджеров, поддерживаются концептуально развитием нового языка общения. Развиваются неформальные процессы, которые контрастируют с формальными иерархическими отношениями. Теперь в попытках достичь консенсуса по сложным вопросам менеджеры часто обнаруживают, что они должны подождать, чтобы позволить выявиться ключевым игрокам. Когда возникают какие-то неординарные, нарушающие обычные правила и представления, инновационные предложения в рабочей группе, управленцы подолгу обсуждают эти предложения, чтобы дать идее возможность эволюционизировать. Стиль управления становится как бы перипатетическим, т.е. в практику вводится «управление путем хождения вокруг».

Другими словами, в ответ на кризис компания создает новый «микроклимат» - контекст, в котором процветает новая организационная культура. Появляются новые нормы поведения, новые способы осмысления происходящего в мире. Новая культура не замещает собой старую иерархическую, а тесно с ней переплетается.

При этом организационные изменения происходят естественно, органично. Как только утверждается адекватный климат, система сама себя организует. Особенно это заметно, когда события протекают без вмешательства высших менеджеров. В старые времена посредством планов и жестко установленных сроков «ведомое властью стадо» осуществляло проекты вовремя. Теперь же в новом климате оказывается, что все осуществляется без вмешательства высших менеджеров.

Фактически в процессе организационного обновления ярко проявляются свойства самоорганизации человеческих систем.

Процесс организационного изменения, эволюции организации можно схематически представить как состоящий из 2 петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности (см. рис.4.8).

Рисунок 4. Модель эволюции организации Неожиданно возникающее Рациональное действие Ограниченное действие действие Выбор Кризис Часть петли, изображенная сплошной линией – традиционная S образная (логистическая) кривая жизненного цикла. Пунктирная линия – обратная S-образная кривая представляет процесс обновления (возвращения к жизни), воссоздания организации.

Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.

Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху-вниз) вводится новая логика – обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и Х а р и ти е з я м с и а ц е л т а и и и к д рв че с е е с е р с н ч с к т р ое Ко в о о в Т й П и к р с е е д т ч п н и р е г е д и м т З е н ж а а й и м р д с е м т е ш т н С а в а е т т и е м е л я л ь с ь т с в к о и е прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.

Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемыми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, который представляет угрозу жизнедеятельности организации.

Стадия 4. Кризис разрушает все виды ограничений для действующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской;

профсоюзы решают поддержать управленцев в их усилиях по сохранению компании;

открываются новые информационные каналы и.т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшением размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (структурные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.

Стадия 5. В результате представляется, что действия менеджеров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова. Многое опять напоминает ранние годы, хотя бизнес существенно больше по масштабам сейчас, чем в те дни.

В течение цикла обновления (воссоздания) – пунктирная часть петли – мало иерархии и нет совместной логики, чтобы координировать организацию. Почему люди вместе в течение болезненного перехода от стадии 3 к стадии 5? Короткий ответ – лидерство и совместные ценности.

Рассмотрим действия управленцев в ходе цикла обновления (см.

рис.4.9).

Рисунок 4. Действия менеджеров в ходе цикла обновления Неожиданно возникающее Рациональное действие Ограниченное действие действие Выбор Кризис Действие 3: Действие 2: Действие 1:

Создание контекстов Обсуждения Создание кризиса С системной точки зрения в течение цикла обновления менеджеры управляют способностью организации изменяться, а не непосредственно Х а р и ти з м се а е л т и и и к д ч с е е е р с к ч с т о р в е о о в Т З а м е ш а т е л ь с т в о изменением. При этом роль и положение менеджеров аналогично садовнику: садовник не может заставить растения расти, он может только создать оптимальные условия, при которых естественные самоорганизующиеся тенденции растений могут реализовываться.

Садовник должен позволить им расти.

Именно поэтому менеджеры в ходе процесса обновления не должны иметь однозначных технических ответов;

они должны только понимать социальные контексты, в которых возможно организационное обновление, возрождение организации. Таким образом, в период организационного обновления основное внимание менеджеров нацелено на то, чтобы создать контексты для действия. На стратегической же стадии кривой функционирования менеджеры обычно думают о способах (методах) более хорошего способа действия. В процессе организационного обновления менеджеры все время размышляют, но при этом необходимо системное мышление, а не инструментально рациональное.

Цель создания кризиса (действие 1) – разрыв вредных ограничений, которые связывают организацию на финальной фазе традиционного жизненного цикла. Серьезной внутренней проблемой является то, что в течение длительного периода успешного функционирования, люди, влившиеся в организацию и способствующие ей, почти наверняка отбираются за их способности поддерживать статус кво организации, а не нарушать его.

Процесс обновления требует непрерывного конструктивного разрушения статус кво на всех уровнях организации. Если менеджеры сами не создают кризисы (нарушения статус кво), то что-то еще их создаст.

Несмотря на то, что «развести огонь» в рамках консервативной организации – это самая первая и самая простая стадия любых усилий обновления, тем не менее часто необходима помощь из внешних источников для этого.

Менеджеры при этом сталкиваются с парадоксом процесса управления: процесс обновления организации не может начаться до того, как провозглашается неудача старого порядка;

но, с другой стороны, этот процесс обновления проходит более успешно, если начинается до того, как нанесено слишком много убытков. Решить этот парадокс помогают, например, общие экономические спады, изменение политического курса, назначение новых руководителей, не имеющих заинтересованности в сохранении статус кво и т.п.

Внутренние источники могут также спровоцировать кризис, но при этом они могут быть не преднамеренными, а побочным продуктом других действий. Более интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации.

Пример: компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес единиц использует, например, следующий институализированный метод.

Компания ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали не менее 30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение последних 4 лет.

Менеджеры часто говорят о том, чтобы сделать свой бизнес «огнеупорным» - метафора для обозначения защиты от воздействий внешней среды. Но при этом бизнес не способен изменяться, он утрачивает свою инновационность. Открытие бизнеса 3М для внешней среды позволило компании обновиться. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

Обновление организации отличается от реинжиниринга.

Классическое определение реинжиниринга таково [Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, 1993]: «...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов, для того чтобы достичь драматических улучшений в основных показателях функционирования, таких как затраты, качество, услуги и скорость».

В акценте на то, чтобы достичь радикальных, драматических изменений эти 2 подхода имеют много общего. Но их сходство поверхностно, а различие глубинно. В то время как реинжиниринг – инструментально рациональный управленческий метод, концепция обновления явно менее инструментальна, она ориентирована более на организационный контекст и культуру.

Требование, чтобы организации осмысливали как функционирование, так и развитие, означает, что менеджеры должны «думать вдвойне» - о структуре и процессах. Нельзя иметь дело при этом или только с вертикальной структурой функционирования, или только с популярной ныне горизонтальной структурой. Необходимо думать об обеих структурах, рассматривая их переплетения в пространстве и времени.

В периоды кризисов в организации можно выделить 2 кластера, на которые распадаются все вопросы. Эти кластеры можно назвать «горизонтальными» инициативами и «вертикальными» вопросами (или вопросами «функционирования»). Структура, создаваемая наложением «гибких» развивающих инициатив на «жесткую» структуру функционирования, походит на плетеную ткань и называется «гибкой» матрицей.

Горизонтальные рабочие группы и команды являются временными и самоуправляемыми. Каждый сотрудник имеет начальника в «постоянной» вертикальной иерархии и является частью самоуправляемой группы в развивающейся системе. Временные горизонтальные рабочие группы могут или вносить изменения в постоянную вертикальную структуру, или прекратить существование.

Было обнаружено, что чрезвычайно важно держать отдельно эти два направления плетения «управленческой ткани» гибкой матрицы. Так как эти два процесса (функционирование и развитие) переплетаются в пространстве и времени, то необходима огромная бдительность, чтобы держать их отдельно.

В физическом мире существуют 2 способа навигации человека на незнакомой территории – использование карты и использование компаса.

Часто эти два метода взаимодополняемы (нередко человек использует компас, чтобы ориентироваться по карте). Иногда они исключают друг друга (когда на компас действует магнитное поле или когда карта показывает, что для того чтобы обойти препятствие, необходимо идти в направлении другом, чем указывает компас).

Когда территория имеет открытый характер с четкими указателями и без опасных участков, тогда применим и достаточен любой из этих методов.

Но иногда только один из них может эффективно использоваться: компас существенен, если вы потерялись в море, но только карта поможет в центре большого незнакомого города.

Карта, по определению, может помочь только в известном мире – мире, который был схематически отображен прежде. Компас хорош, когда вы не уверены, где вы находитесь и можете получить только общее чувство направления.

Разнообразие отношений между использованием карты и компаса – дополнительное, противоположное, нейтральное, исключающее – отражает разнообразие отношений между 2 частями организационного цикла (петли), а значит двумя ролями высших менеджеров организации.

Функционирование (сплошная кривая организационной петли) настаивает на использовании «карты»;

успешная навигация по кривой развития требует «компаса».

РАЗДЕЛ 5. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Глава 5.1. Анализ инновационного процесса и выделение путей повышения его эффективности Модель управления инновационной организацией предоставляет средства, помогающие диагностировать проблемы в инновационной системе и выявлять средства решения этих проблем. Даже если никаких проблем не обнаружено, она помогает идентифицировать как возможности совершенствования инновационной системы, так и средства, способы этого совершенствования.

Если функционирование инновационной системы не оправдывает ожидания и эффективность развития организации низкая, то целесообразно найти ответы на ряд вопросов, которые разрабатываются на базе стандартных процедур общей теории принятия решений (см., например, Ackoff (1978), Hayes (1989), Arnold (1992) и другие пособия по теории принятия решений). Общая последовательность вопросов, которая с наибольшей вероятностью приведет к адекватному решению, является следующей (для обобщения см. рис.5.1.):

1. В чем состоит проблема? В каком направлении ее деятельности инновационная система не оправдывает ожидания менеджеров?

Другими словами, какая из целей инновационной системы не достигается? Возможно инновационная система (а) производит продукты, которые не удовлетворяют запросы потребителей. Или она (б) функционирует слишком медленно. Или (в) слишком дорого?

2. Какая составная часть инновационной системы является источником проблемы? На какой фазе инновационного процесса она появляется? Если проблема состоит в недостатке соответствия продукции запросам потребителей, то где в инновационной системе эта проблема возникает? Возможно, что (а) предлагаются такие идеи, которые не соответствуют запросам потребителей, настоящим или будущим? Или (б) выдвигаются некоторые хорошие, потребительски релевантные идеи, которые не получают финансирования, в то время как финансируются другие идеи, которые не являются достаточно потребительски релевантными. Или (в) финансируются потребительски релевантные идеи, которые каким-то образом теряют свою ориентированность на потребителя и соответствие потребительским запросам где-то в ходе процесса развития инновации.

Если проблема состоит в скорости инновационного процесса, то где она возникает? Или (а) возможность инноваций не была осознана (т.е. идея не была генерирована) слишком долго по сравнению с конкурентами. Или (б) система финансирования инноваций требует слишком много времени, для того чтобы выделить средства на развитие новой идеи, а может быть хорошие идеи недофинансируются? Или (в) процесс развития инноваций гораздо медленнее, чем у конкурентов?

Если проблема состоит в стоимости, то почему происходит перерасход? Возможно, что (а) финансируются слишком много проектов, которые ничего не приносят организации в итоге? Или (б) тратится средств больше необходимого на проекты в ходе процесса развития инновации?

Ответы на вопросы под номером 1(какая цель инновационного процесса не достигается) и номером 2 (на какой фазе инновационного процесса возникает проблема) во многом помогут группе менеджеров определить проблему и выявить, где она возникает. Но когда проблема идентифицирована, необходимо определить ее причину. Для определения этой причины полезно продолжить опрос. Если группа менеджеров достигла успехов в детальном определении проблемы и выявлении того, на какой фазе инновационного процесса она возникает, тогда очередь за следующими вопросами.

3. Какие аспекты системы управления проектами в организации могут порождать проблему? Какие аспекты системы управления бизнесом в организации могут вносить свой вклад в возникновение проблемы?

Какие аспекты деятельности высшего руководства организации могут влиять на возникновение проблемы? Множество дополнительных диагностирующих вопросов могут быть заданы для выявления того, какой именно аспект системы управления организацией или действий высшего руководства может вызывать проблему.

Если группа управляющих стремится к всестороннему анализу, она может рассмотреть систематически то, как каждый элемент системы управления и деятельности управляющих может вызывать проблемы в их инновационной системе. Важно использовать весь управленческий инструментарий, чтобы определить, какие составляющие системы управления организацией являются дружественными по отношению к инновациям, а какие - нет. Когда группа менеджеров определила, какие системы или действия могут вызывать проблему, целесообразно задать следующий вопрос.

4. Как решить проблему? Модель управления инновационной организацией развивает ряд представлений, которые менеджеры могут использовать, предпринимая попытки усовершенствовать системы управления их организацией.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.