WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«Содержание 10 От авторов 12 Технологии сбалансированного управления 15 Отзыв профессора А.Д.Шеремета 17 Раздел 1. Управление стратегией Об авторах 408 Предметный указатель 411 От авторов ...»

-- [ Страница 6 ] --

Сценарий является важным вспомогательным инструментом пла нирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следу ет составить альтернативные планы. В случае наступления собы тия, предусмотренного сценарием, руководство предприятия мо жет действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты должны облегчить и улучшить качество будущих предпринима тельских решений, к которым, в частности, относятся:

расширение сбытовой организации;

собственное производство или поставки со стороны;

структура ассортимента;

политика в отношении товарных марок;

кооперация;

альянсы.

Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наибо лее вероятный путь развития предприятия в планируемой перс пективе. Разработав несколько сценариев развития, компания снижает риск неопределенности будущего и получает возмож ность спланировать свои действия для любой ситуации.

4.3.10. Анализ Анализ финансового положения предприятия — неотъемлемый экономической процесс планирования. В конечном счете такой анализ должен эффективности позволить прогнозировать возможные финансовые результаты по и анализ реальным условиям хозяйственной деятельности в планируемом отклонений периоде.

В процессе финансового анализа исследуются:

• наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения;

наличие, состав и структура источ ников средств предприятия, причины и последствия их изме нения;

• состояние, структура и динамика изменения долгосрочных ак тивов;

• дебиторская задолженность;

• эффективность использования средств.

Бюджеты могут быть:

• недостижимыми, если поставленные цели нереальны;

• неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для компании;

Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применя ются инструменты финансового анализа и диагностики. С их по мощью оценивается эффективность предлагаемых к принятию бюджетов.

Точность реализации целевых установок плана зависит от эф фективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений Сравнение фактических и плановых показателей позволит • определить причины несоответствия фактических результа тов запланированным, • проанализировать факторы, влияющие на эффективность хо зяйственной деятельности, • предвидеть развитие ситуации, • принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании 4. 3. 11. «Подвод- Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является сис ные камни» про- темой координат для бизнеса Финансовые планы устанавливают цесса бюджети- те рубежи (норму и размер прибыли) и те границы (лимиты за рования трат), в которых компания должна удерживать себя в целом и свои структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособной При постановке бюджетирования необходимо обратить внима ние на некоторые моменты Внедрение бюджетирования пред ставляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера, определить затраты и провести оценку его эффективности Надо быть готовым к тому, что внедрение бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но наце ленный на конкретный результат Прежде чем заняться постановкой бюджетирования, необходи мо определиться с технологией финансового планирования ка ким видам бюджетов отдать предпочтение Набор основных бюд жетов является обязательным, но состав операционных и вспомо гательных может определяться руководством на основании характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня ква лификации работников финансовых и планово экономических служб, степени методической, организационной и технической го товности компании Так как бюджетирование — управленческая технология, при его внедрении меняется структура управления Это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала, а следова тельно, появляются проблемы, связанные с сопротивлением со трудников Важно участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок Важно четко определить, из какой первичной документации сле дует брать данные для составления бюджетов Нужно также вы явить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и чет ко организовать документооборот в планировании Нужно учиты вать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия Поэтому важно определить способ сведения бухгалтерской и управленческой информации.

Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы, а в подразделениях функцию планирования выполняют менеджеры подразделений.

И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации.

Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую оче редь можно отнести:

• отсутствие четких стратегических целей и неверное определе ние решаемых задач;

• неправильный выбор менеджера проекта;

• отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии;

• отсутствие команды квалифицированных специалистов, кото рые могли бы выстроить идеологию данной системы;

• неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого меха низма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования;

• неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие ответственных за бюджетные показатели;

• непроработанные адекватные регламентирующие документы;

• отсуствие связи между системами бюджетирования и мотива ции персонала;

• отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответс твующей бизнес-процессам компании, вместо которой исполь зуется некая стандартная схема;

• отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управлен ческим учетом, что особо недопустимо.

4.4. Преимущества и недостатки бюджетирования Как и любая система управления, бюджетирование имеет свои до стоинства и недостатки.

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффектив- 4.4.1. Преимуще ства бюджетиро но в период, предшествующий составлению бюджетов, во время вания их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. В частости сам процесс бюджетирования • побуждает к планированию, • выполняет координирующую роль, • выполняет организующую роль, • способствует инициативе, • дает средство контроля Бюджетирование побуждает к планированию Начальная ста дия составления бюджетов действительно стимулирует сотрудни ков, подразделения и предприятие смотреть вперед и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы и рас ходы, узнавая, от чего они зависят, и т д. Ясно, что такое предвари тельное планирование (и, конечно, постоянное планирование с внесением коррективов, а также с составлением и согласованием новых бюджетов) является преимуществом, поскольку оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятель ности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможности получения прибыли или понесения убытков. Поэтому вы сможете действовать скорее «до того как», чем «после того как», чтобы избежать проблем Бюджетирование выполняет координирующую роль Состав ление вариантов различных бюджетов, а затем сведение их в еди ный основной бюджет помогает скоординировать действия со трудников и подразделений внутри компании. Надо надеяться, что все работники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, по нимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отде льный бюджет не будет согласован с другими. Бюджетирование может оказать объединяющее действие, когда все работают, как одна команда, чтобы добиться успеха каждого, получая требуемые доходы и не превышая установленных расходов Бюджетирование выполняет организующую роль. Во многих от ношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организу ющую роль в работе отдельных сотрудников, подразделений и да же предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, и определяя направления деятельности. Оно также помогает определить финансовую ответственность работ ников, осуществляющих контроль, и/или менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и/или подразделениями. Оно помогает понять, чего конкретно их команды должны достичь, чтобы сохранить направление движе ния предприятия. Бюджетирование также позволяет количествен но определить финансовые цели, в направлении которых следует работать.

Бюджетирование способствует инициативе. Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути, бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же к определенным датам;

поддерживать положительное состояние денежных средств;

со хранять расходы в согласованных пределах и т. д. Ясно, что суще ствуют многочисленные способы стимулирования сотрудников, но шанс достичь цели, получить признание и одобрение за достиг нутый успех — это серьезный стимул.

Бюджетирование предоставляет средство контроля. Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов, дают возмож ность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, опре деляя отклонения и необходимые для этого корректирующие дей ствия, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуа цией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование 4.4.2. Недостатки имеет и некоторые недостатки, даже если вы попытаетесь умень- бюджетирования шить их насколько возможно или вообще избавиться от них. Бюд жетирование может:

• увеличить объем бумажной работы;

• потребовать затрат времени;

• быть лишенным гибкости;

• вызвать недовольство сотрудников;

• продвигаться медленно.

Бюджетирование увеличивает объем бумажной работы. Бюдже тирование неизбежно повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их со ставления и впоследствии, когда осуществляется текущий конт роль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения.

Хотя эта дополнительная бумажная работа необходима и в дейст вительности неизбежна, она иногда поглощает: заполнение одной формы за другой, изучение, исправление и т. д., в то время когда внимание лучше было бы направить на практическую деятель ность, например на регулярную продажу товара, закупки по наиболее выгодным ценам. Важно видеть в составлении бюджета средство продвижения к заключительному этапу, а не сам заключи тельный этап.

Затраты времени. Даже когда бюджетирование хорошо отлаже но и поэтому выполняется в соответствии с установленными проце дурами, все равно оно остается процессом, требующим временных затрат. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается. На кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение (а обычно это финансовый директор или главный бухгалтер), выпол нению этой работы приходится посвящать существенную часть его или ее времени. Эта работа также займет большую часть времени менеджеров на уровне подразделений — как в связи с повседневной деятельностью, так и обдумыванием бюджета. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется мень ше времени (хотя довольно регулярного) для ее выполнения.

Негибкость бюджета. Вся концепция бюджетирования — дохо ды, которых планируется достичь, да еще и к определенным сро кам, расходы, которые нужно удерживать в определенных преде лах и не превышать их, — все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности.

Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследова тельской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюдже том изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был жестким — должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно.

Недовольство сотрудников. Довольно часто сотрудники встре чают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие с подозрением отно сятся к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем упражнение в сокращении расходов, а возможно, да же признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокра щение штата. И неудивительно, что такое недовольство становит ся более сильным и более существенным, если бюджеты скупые и жесткие.

Вполне возможно уменьшить или даже устранить любое раздра жение, если привлечь каждого сотрудника на начальном этапе к составлению бюджета. Чем глубже вовлеченность сотрудников, тем больше их отдача при проведении последующей (согласован ной) деятельности.

Медленное продвижение. Разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени — большая часть из впер вые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и суще ственно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и на личия сверхоптимистичных или излишне осторожных суждений.

По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намно го точнее.

Однако, как свидетельствует существующий опыт, обычно требу ется от года до двух лет для разработки надежной системы и ее эф фективного использования.

Дополнительное чтение 1. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.

М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 1996.

3. Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. М.: Ин фра-М, 1996 5. Маршалл А. Принципы экономической науки. М.: Издательская группа «Прогресс», 1993.

6. План счетов бухгалтерского учета. М.: КноРус, 2000.

7. Рахман Э., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной эконо мике. М.: Инфра-М, 1996.

8. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 1995.

9. Хруцкий В. Е., Еамаюнов В. В., Сизова Т. В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансово го планирования. М.: Финансы и статистика, 2003.

10. Шеремет А. Д., Сайфуллин Р. С. Методика финансового анализа.

М.: Инфра-М, 1995.

11. Шеремет А. Д., Сайфуллин Р. С, Негашев Е. В. Методика финансо вого анализа предприятия. М.: Полиграфическое объединение «МП», 1992.

12. Шим Джай К., Сигел Джопл Г. Основы коммерческого бюджети рования: Полное пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров / Пер. с англ. И. Г. Гладкова. Научн. ред. пер.

Е. Н. Бондаревская. СПб.: Азбука, 2001.

13. Щиборщ К В Бюджетирование деятельности промышленных предприятии России М Дело и сервис, 14. BarfieldJ T, Railborn С А, Dalton M A Cost Accounting Traditi ons and Innovations St Paulo—New York—Los Angeles—San Francisco West Publishing Company, 15. Clarke Roger Industrial Economics Glasgow Blackwell Publishers, 16. Donaldson Elwm F, Phahl John K, Mullins Peter L Corporate hnance New York Ronald Press Company, 17. Eggertson 1 hrainn Economic Behaviour and Institutions Cambnge University Press, 18. Hongren Charles T Cost Accounting a Managerial Emphasis US, Prentice Hall International Inc, 19. Hope J Beyond Budgeting How Managers can Break Free from the Annual Performance Trap 20. Mankiw M Gregory Macroeconomics New York Worth Publishers Inc, 21. McLaney E J Business Finance for Decision Makers Solisbury Pitman Publishing, 22. Mott Graham Management Accounting for Decision Makers Solisbury Pitman Publishing, 23. Nelson Charles R Applied Time Series Analysis for Managerial Forecasting San Francisco Holden-Day Inc, 24. Peane Colin Prediction Technics for Marketing Planners London Associated Business Programmes LTD, Раздел Управление людьми Впереди шли десять сол дат с пиками на плечах.

Они, как и садовник, были совсем плоские, прямоугольные, с руками и ногами по углам. За ними следовали десять придворных с клеверными листьями в петлицах и десять шутов с бубнами.

Затем появились королев ские дети. Их было тоже десять. Малютки шли парами, весело подпрыги вая, и на их одеждах были вышиты розовые сердца.

Введение Большое значение для менеджеров имеет вопрос, каким путем до биться нужных результатов деятельности сотрудников компании.

Что заставляет людей работать много или мало, хорошо или плохо, вести себя так или иначе? Почему они меняют место работы или всю жизнь трудятся на одном предприятии? Чтобы найти ответы на эти вопросы, необходимо обратиться к методам построения эффек тивной системы оплаты труда, или системы мотивации.

В основе любого действия человека всегда лежит мотивация (за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлек сах). Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутрен них и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Таким об разом, мотивация — это некоторое обоснование для сотрудника, необходимое для того, чтобы он выполнял свои функциональные обязанности с желанием, качественно и в срок. Ни одной компа нии не хочется терять ценных сотрудников, в обучение и профес сиональное развитие которых были вложены определенные сред ства и которые приносят прибыль компании или начнут прино сить ее в ближайшем будущем. Поэтому руководство компании должно предпринимать определенные действия, тратить много времени и средств на разработку и поддержание системы мотива ции персонала в рабочем состоянии. При создании системы моти вации необходимо учитывать и то, что мотивация возрастает, если работник будет знать об ожидаемых результатах и верить в их до стижимость. Основной проблемой построения эффективной сис темы оплаты труда является то, что не существует идеальной моде ли стимулирования трудовой деятельности, которая отвечала бы требованиям всех руководителей, тем более что для разных компа ний эти требования не одинаковы. Поэтому остановимся на одном из возможных вариантов создания системы мотивации, базой для которого является сбалансированная система показателей.

5.1. Принципы организации системы оплаты труда Во многих случаях распределение ответственности связано с гиб кой прогрессивной системой вознаграждения, которое исчисляет ся в зависимости от достижения принятых показателей. Поэтому очень важно создать гибкую и максимально точную систему возна граждения. Она должна отражать вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в конечный результат деятельности пред приятия и должна стимулировать развитие бизнеса. Люди стано вятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятель ности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.

Согласование системы вознаграждения с достижением разрабо танных показателей требует большой осмотрительности, посколь ку эти параметры могут оказаться неверными из-за неполноты или неточности данных, а снижение вознаграждения неизбежно пони зит моральный дух сотрудников и негативно отразится на эффек тивности сбалансированной системы показателей. Таким обра зом, через систему мотивации и вознаграждения, тесно связанную с показателями деятельности, все сотрудники организации ориен тированы на достижение стратегических целей компании в своей повседневной работе.

Основная цель эффективной системы оплаты труда — организация системы вознаграждения, отражающей вклад каждого работника в конечный результат деятельности всей компании и стимулирую щей развитие бизнеса. Эффективная система мотивации:

• должна содействовать достижению целей компании;

• неразрывно связана с построением корпоративной культуры и комфортным психологическим климатом в компании;

• помогает удерживать и привлекать высококвалифицирован ных сотрудников;

• должна оптимизировать расходы на персонал.

Понятно, что вряд ли сотрудников сильно мотивирует призыв обеспечить прибыль акционерам компании. Поэтому задачей яв ляется разработка системы личных целей и целевых показателей подразделений таким образом, чтобы мотивация их достижения как раз приводила бы к обеспечению прибыли акционерам компа нии. Получается, что основным требованием к созданию эффек тивной системы мотивации является построение системы возна граждений таким образом, чтобы «броуновское движение» членов трудового коллектива превратилось в направленный к определен ной стратегической цели поток. А этой стратегической целью как раз может являться прибыль. Таким образом, система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии ор ганизации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на каждом рабочем месте, поэтому необходим баланс между интереса ми организации в целом и отдельных сотрудников в частности.

Независимо от того, насколько хорошо прописана стратегия компании, работники могут добиться поставленных целей только при условии ясного понимания ожидаемых результатов и возна граждения Связь системы вознаграждений с результатами — толь ко одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда Создание аффективной системы оплаты труда позволяет решить такие задачи:

• оценить влияние результатов деятельности сотрудников и под разделений на общие экономические результаты деятельности организации;

• создать систему расчета и начисления заработной платы по ко нечным результатам деятельности организации в целом, под разделений и сотрудников, • мотивировать сотрудников к снижению общих затрат, дости жению запланированных значений показателей деятельности и росту экономической аффективности работы организации в целом.

При конструировании системы оплаты труда должны быть учте ны следующие принципы:

• система оплаты труда основана на учете и оценке достижения планируемых экономических показателей деятельности пред приятия и вклада каждого подразделения (и в конечном счете сотрудника) в общие результаты деятельности предприятия;

• заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение разделяется на две части: постоянную — гаран тированную и переменную, которую нужно заработать;

• заработная плата должна стимулировать работников трудить ся с наибольшей отдачей и эффективностью, для этого пере менная часть увязывается с результативностью деятельности;

• заработная плата должна производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных, для этого задается нор ма результативности труда, при которой возможно максималь ное денежное вознаграждение.

5.2. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей Одна из главных задач, решаемых при внедрении сбалансирован ной системы показателей — добиться того, чтобы каждый сотруд ник сделал реализацию корпоративной стратегии своей повсед невной работой. Даже высококвалифицированные люди, обеспе ченные своевременной и полной информационной поддержкой, не могут содействовать улучшению бизнеса компании, если они не имеют стимула к работе в интересах компании либо не обладают свободой принятия решений. В связи с этим необходимо опреде лить, каким образом результаты труда и система вознаграждения состыкованы в единое целое для реализации стратегии бизнеса.

Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей выражается следующим образом:

• стимулирование выполнения бизнес-целей компании путем оплаты по запланированным результатам, которые выражают ся в виде сбалансированной системы показателей;

• предоставление ясной связи между результатами труда каждо го работника и целями компании;

• предоставление информации о показателях трудовой деятель ности в терминах бизнес-целей компании.

При этом не надо забывать о необходимости совместного учас тия как руководителей, так и сотрудников компании в разработке стратегических целей.

При разработке системы мотивации на основе сбалансирован ной системы показателей надо учитывать следующее:

• необходима оценка степени влияния деятельности на показа тель: чем больше влияние, тем больше переменная часть возна граждения;

• системы мотивации для руководителей и персонала должны различаться по функциям и степени детализации;

• важно обеспечение баланса относительных и абсолютных по казателей;

• система мотивации не должна быть слишком сложной в ис пользовании;

• система мотивации не может меняться часто;

• необходимо активно использовать нематериальное стимули рование;

• при построении системы мотивации надо учитывать психоло гические аспекты.

5.3. Возможные варианты бонусной системы оплаты труда Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результа тами деятельности выглядят по-разному в разных организациях.

Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминиру ющие подходы к решению этой проблемы, однако можно выде лить определенные общие моменты, например использование мо рального стимулирования наряду с материальным. Материальное стимулирование, в свою очередь, делится на прямое (заработная плата) и косвенное (компенсационный/социальный пакет).

Заработную плату надо заслужить, поэтому сумма денежного воз награждения разделяется на постоянную — гарантированную и пе ременную (бонусы), которую нужно заработать. К гарантированной части относятся оклад и различные виды надбавок (например, до плата за выслугу лет). В самой идее программы бонусов лежит прин цип создания (стимулирования) у работника требуемой модели по ведения, которая отражает ценности компании и признается ею.

Достоинством данных программ является их гибкость, так как кри терии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять.

Для различных типов организационной структуры компании рассматриваются определенные уровни бонусов.

Для линейно-функционального типа:

• корпоративный уровень;

• уровень бизнес-единицы или подразделения;

• личный (индивидуальное стимулирование).

Для холдингов или дивизиональной системы управления:

• корпоративный;

• дивизиональный;

• уровень бизнес-единицы;

• личный (индивидуальное стимулирование).

Выплаты бонусов персоналу по результатам выполнения задач корпоративного уровня могут осуществляться по-разному:

• на основе сравнения основных стратегических показателей де ятельности компании с аналогичными показателями главных конкурентов;

• на основе сравнительного анализа динамики основных страте гических показателей по сравнению с предыдущим аналити ческим периодом.

В качестве примера можно рассмотреть увязку оплаты труда со трудников торговой компании с объемом реализованной и опла ченной продукции. В таком случае размер заработной платы зави сит от поступления денежных средств на счет компании за реали зованную продукцию, работы и услуги. В качестве целевых рассматриваются как финансовые, так и нефинансовые показате ли сбалансированной системы показателей. Выплаты бонусов на дивизиональном уровне основываются на анализе отклонений фактических значений показателей каждого из уровней от запла нированных. Индивидуальное стимулирование ориентировано на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками (напри мер, индивидуальное премирование руководителей). Сумма бону сов всех уровней представляет определенный процент от фонда оплаты труда, который варьируется в зависимости от качества до стигнутых результатов: очень хорошие, удовлетворительные и плохие. Кроме того, каждому показателю можно придать опреде ленный вес при распределении премиального фонда. При этом возможен вариант, что каким-то определенным критериям отдает ся предпочтение по сравнению с остальными (как правило, это финансовые показатели).

Для каждого показателя может быть не только определено его целевое значение, но и присвоен коэффициент сложности дости жения его запланированного значения. Общую сумму бонуса могут рассчитывать путем умножения установленного коэффициента сложности на фактическое значение показателя.

Кроме рассмотренных видов поощрений, возможна выплата раз личных премий, например премии за удачно завершенный проект.

Важно отметить, что системы бонусов имеют ряд слабых мест:

• связь между вознаграждением и отдачей работника может быть слабая, что снижает мотивацию персонала;

• руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стре мятся их использовать, независимо от фактических результа тов деятельности;

• у работников может возникнуть иллюзия «обязательности» вы плат бонусов.

Вопрос о компенсационном/социальном пакете — очень инте ресный и деликатный. Невозможно грамотно мотивировать пер сонал, не узнав об индивидуальных нуждах каждого. Состав соци ального пакета должен удовлетворять следующим требованиям:

• дополнять условия труда (например, программы обучения со трудников);

• повышать готовность к труду;

• повышать статус сотрудника;

• учитывать личные потребности.

До сих пор многие руководители считают, что нет смысла предо ставлять сотрудникам некоторые достаточно затратные для компа нии льготы, когда можно просто выплатить им деньги. Однако предоставление льгот может быть предпочтительным по ряду при чин. Используя социальный пакет, компания решает конкретные проблемы, стоящие перед людьми, изменяя не уровень их дохода, а качество жизни или уровень комфорта. Кроме того, социаль ный/компенсационный пакет — это способ компании конкуриро вать с другими в вопросах сохранения своего персонала: тогда, когда объемы денежных выплат балансируют на примерно одина ковом для компаний уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные пакеты также призваны повы сить лояльность сотрудников по отношению к компании.

5.4. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей Использование системы поощрений и вознаграждений является главным оружием в борьбе за заинтересованность работника в ис полнении стратегического плана. При неразумном и недостаточ ном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии компании. Решения о повышении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики менеджера, вызывающими заинтересованность у сотруд ников. По какому признаку менеджер систематизирует вознагражде ния, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сво их людей и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без детального изучения действий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выражен ную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стимулируют его делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

Однако в процессе разработки системы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей су ществует определенный риск демотивации сотрудников. К такому результату может привести следующее:

• многогранность целей;

• неверный выбор показателей;

• ненадежная информационная база расчета показателей;

• показатели, неточно отражающие цели;

• промежуточные действия, улучшающие краткосрочные резуль таты, но не нацеленные на достижение стратегических целей;

• не разработанные пути реализации целей;

• поставленные индивидуальные задачи выполнены, а цели не достигнуты;

• сложности определения момента выплаты бонусов, т. е. мо мента достижения цели;

• неблагоприятное отклонение показателя от нормы, которое может быть вызвано внешними факторами и не являться ре зультатом деятельности сотрудника.

5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей Можно выделить следующие основные этапы разработки систе мы мотивации:

1. Разработка концепции:

• отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации;

• формулировка базовых принципов мотивации;

• выбор схемы (соотношение постоянной и переменной час тей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений).

2. Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников:

• разработка документа «Положение о системе мотивации» в соответствии с выбранной концепцией;

• разработка регламентов;

• создание форм контроля;

• описание механизма внесения изменений в систему моти вации.

3. Разработка плана постепенного внедрения и методов контро ля за исполнением плана.

Внедрение системы мотивации — это не такая операция, кото рая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непре рывного процесса. Поэтому необходимо сформулировать ос новные вопросы, на которые надо ответить при проведении мониторинга внедряемой системы мотивации:

• время внедрения;

• работает ли оценка результатов, а не действий;

• разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов;

• каково соотношение индивидуальных и групповых поощре ний;

• обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям.

Краткая справка о компании «Савацки» Канадская группа компаний «Са- лем 100% акций компании «Са вацки» (Sawatzky), основным биз- вацки Управление Недвижимос несом которой является тью» (Sawatzky Property управление офисными зданиями Management), имеющей предста в Москве, начала свою деятель- вительство в Москве.

ность в России в 1991 г., когда В московском офисе компании было создано совместное пред- F. W. Sawatzky работает около приятие Сватстрой. 100 человек.

В настоящее время компания F. W. Sawatzky является держате Пример: интервью Савацки Комаров Андрей — главный бухгалтер компании F. W. Sawatzky.

Стаж работы в компании на момент взятия интервью составлял три года.

Виктория Янынина — финансовый менеджер компании F. W. Sawatzky. Стаж работы в компании на момент взятия интер вью составлял четыре года.

В рамках проекта по подготовке этой книги в начале мая 2003 г.

были проведены интервью с сотрудниками канадской компании F. W. Sawatzky Андреем Комаровым и Викторией Яньшиной. Ин тервью брал Аверчев И. В.

Вопрос. Сколько времени (количество совещаний в месяц) уделя ется вопросам стратегического управления и сколько человек за нимаются стратегическими вопросами?

Ответ. Вопросы стратегического планирования и контроля рас сматриваются на совещаниях высшего руководства (Management Team), которые проходят один раз в шесть месяцев. На этих сове щаниях рассматриваются основные плановые показатели деятель ности компании, сформулированные в пятилетнем плане. В этом процессе принимают участие высшие руководители компании (они же в большинстве главные акционеры). В обсуждениях при нимают участие от четырех до шести человек.

Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые пока затели (и какие) для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?

Ответ. Миссия, видение и стратегия компании сформулированы фрагментарно. Основной упор в стратегическом планировании, учете и управлении делается на финансовые показатели эффектив ности (чистая прибыль и валовой доход). Нефинансовые показате ли используются в основном в оперативных отчетах менеджеров среднего звена своему руководству («Отчет о проделанной работе»).

К этим показателям, в частности, относятся:

• качество предоставляемых услуг (число претензий со стороны клиентов);

• оперативность выполнения заказа клиента (средний срок вы полнения заказа);

• преданность клиентов компании (количество бывших клиен тов, перешедших к конкурентам, которые, однако, продолжа ют обращаться к нам с теми или иными текущими заказами).

В нашей компании уделяется достаточно много времени процес сам формирования команды. К таким мероприятиям, повышаю щим лояльность сотрудников фирме и степень их удовлетворен ности работой, можно отнести регулярные (минимум раз в месяц) коллективные встречи сотрудников и вечеринки по поводу нацио нальных праздников, дней рождения ключевых персон, юбилей ных дат работы сотрудников фирмы и т. д.

Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов применя ются инструменты бенчмаркинга. Для этих целей используется как инсайдерская информация о конкурентах, так и информация из открытых источников. Основными поставщиками этой информа ции являются менеджеры отдела продаж.

Вопрос. Каково соотношение финансовых и нефинансовых пока зателей?

Ответ. По оценке сотрудников, принимавших участие в интер вью, компания использует для управления бизнесом 80% финансо вых показателей (из финансовых отчетов) и 20% нефинансовых показателей (из отчетов менеджеров).

Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотива ции и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией орга низации;

на чем она базируется?

Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. Несмотря на то что у нас существует «Положение о премиро вании сотрудников», в действительности основная мотивация но сит негативный характер — через систему штрафов персонала По мнению сотрудников, эта особенность связана с сегментом, в кото ром работает фирма При долгосрочных инвестиционных проек тах достаточно сложно найти резервы для премирования Руководство компании предпочитает уволить сотрудника, кото рый не отвечает предъявляемым к нему критериям, и нанять на его место нового, а не тратить средства на повышение профессио нального уровня и соответственно повышение мотивации Вопрос Какая существует система контроля выполнения страте гического плана?

Ответ Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования, больше похожую на клас сическую систему бюджетов На сегодняшний день действует пяти летний план Ключевые показатели — исключительно финансо вые Контроль за исполнением этих планов производится высшим руководством (в его состав входят и основные акционеры) Компания ориентируется на лидерство по качеству в своем сек торе бизнеса, и, как следствие, стоимость услуг, предоставляемых компанией, достаточно высока Однако их качество и ассортимент удовлетворяют самых взыскательных клиентов, в числе которых были такие компании, как «Артур Андерсен», «Дженерал Элект рик», «Мобил Ойл», «Шелл», «Оксидентал Петролеум Компани» 5.6. Принципы обучающихся организаций В последние годы стало общим мнением то, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств вкладывается в людей Без плано мерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить посту пательное развитие экономики Так, в экономике США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превыша ет чистые валовые инвестиции частного капитала в основные фонды, такие как заводы, оборудование и складские помещения Одной из концепций, отражающих новое отношение к челове ческим ресурсам, стала концепция обучающейся организации Это организация, рассматривающая обучение в качестве одной из стратегических целей собственного развития, формирующая об щее видение и знания компании, создающая все условия для эф фективного применения полученных знаний во внутренней среде организации В качестве примера обучающейся организации час то приводят компанию «Студия Уолта Диснея» образца 1990-х гг. — в компании была сформирована комплексная система обучения, каждый сотрудник знал планы повышения собственной квалифи кации. Одной из интересных находок Уолта Диснея было создание так называемых мультиспециальных команд — когда сотрудников разного профиля и образования сознательно объединяли в одну команду для решения неких проектных задач. В процессе совмест ной деятельности участники команд получали представление о разной реакции на деловые ситуации и особенностях решения проблем, характерных для сотрудников разных специальностей.

Например, объединение в одну команду программистов и дизайне ров помогло первым научиться творческим, нетрадиционным под ходам к решению задач, вторым — умению просчитывать и предви деть абсолютно все возможности развития событий. В результате в командах специалистов возникало общее видение, помогающее им более эффективно понимать друг друга.

Примерами реализации принципов обучающейся организации могут служить заводы японской фирмы Toyota, английского отде ления Nissan, американской Hewlett Packard.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффек тивное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разра ботки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с раз рушением уже функционирующей системы, поэтому правильнее подстраивать западные концепции под имеющиеся бизнес-усло вия. Бездумное внедрение методов обучающейся организации час то приводит к проблемам учета и контроля затрат на дополнитель ное образование сотрудников и отсутствию условий для примене ния новых знаний. Концепция сбалансированной системы показателей в совокупности с концепцией обучающейся организа ции помогает не только учесть затраты на обучение и развитие, но и постоянно отслеживать состояние дел, связанных с повышением квалификации и обучением сотрудников организации. С помощью реализованного в рамках сбалансированной системы показателей механизма обратной связи нужно корректировать стратегию орга низации, оперативно приспосабливая ее к изменяющимся внеш ним условиям.

По мнению одного из разработчиков концепции обучающейся организации Питера Сенге[36], существует пять основных дисцип лин, или принципов, применение которых в отношении каждого сотрудника организации может помочь ей стать по настоящему обучающейся организацией. Итак, это:

• осознание мыслительных карт и характеристик усвоения ин формации людьми;

• поощрение коллективного обучения;

• приобретение и поощрение личного мастерства;

• развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее буду щее;

• развитие способности системного мышления.

Уолт Дисней, скорее всего, интуитивно стремился развивать и поддерживать все эти дисциплины. Сам он выразился так: «Деньги мы снова вкладывали в бизнес, в долговременную программу раз вития... Я подразумеваю рост, который имеет значение лишь в той мере, в какой он повышает качество нашей продукции в долго срочной перспективе. Фактически же наша студия стала больше напоминать школу, чем бизнес. Мастерство наше росло благодаря обучению, самокритике и экспериментированию».

Пять дисциплин создавали особую среду, корпоративную культу ру обучающейся организации. Далее мы поговорим о том, каким образом создать систему обучения и развития персонала организа ции, помогающую внедрению и успешному использованию сбалан сированной системы показателей, а также о том, как сбалансиро ванная система показателей может помочь успешному построению системы обучения.

5.6,1. Обучение Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индуст как стратегичес- риального бизнеса к информационному. Это значит, что главной кая цель органи- ценностью и конкурентным преимуществом современной компа зации нии являются знания, накопленные и созданные в организации.

Знания могут быть аккумулированы как в явном виде — инструкции, патенты, описания процессов, кейсы, так и в неявном, включающем в себя квалификацию персонала, неформальные отношения и структуру организации, представления людей о существующем по рядке вещей и способах поведения. При этом, как правило, знания, накопленные в неявном виде, не менее важны для существования и успеха организации, чем те, которыми она обладает явно.

Представьте себе такую гипотетическую ситуацию — в некой ком пании пожаром были уничтожены все бумажные документы и электронные носители информации, однако сохранился персо нал. Ситуация не из приятных, но все же восстановление бизнеса возможно, хоть и с большими потерями. В другом случае — когда из организации в одночасье ушли все сотрудники — восстановление бизнеса практически невозможно. Этот пример хорошо иллюст рирует то, какую ценность на самом деле представляют для совре менной организации люди.

Таким образом, человек признается самым ценным ресурсом ор ганизации. Это связано в том числе и с тем, что кадры — самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недо статке других видов ресурсов. Однако знания человека и знания организации — не одно и то же. Типичным заблуждением является мнение, что сумма знаний сотрудников организации и есть знание организации. В параграфе, посвященном знаниям организации и общему видению, мы подробно обсудим вопрос, почему те или иные знания, полученные сотрудниками организации в процессе индивидуального обучения, не увеличивают знание организации в целом. Тем не менее носителями знания организации все же явля ются ее сотрудники. Причем если в организациях индустриально го типа носителями знаний выступают только менеджеры средне го и верхнего уровней управления, то в современных организаци ях знания проникают вниз по «пирамиде управления», т. е. любой сотрудник организации становится носителем уникальных зна ний, необходимых для ведения бизнеса.

Девизом индустриальной организации могут являться слова «не заменимых у нас нет» и понятие о человеке как о «винтике» боль шой системы, однозначно реагирующем на внешние воздействия.

В противоположность этому подходу, в информационных органи зациях распространен антропоцентристский подход, в котором человек рассматривается как индивидуальная, обучающаяся и ак тивная единица.

Таким образом, люди не являются лишь «винтиками» в организа циях нового типа, они становятся основным конкурентным преиму ществом и ресурсом компании. А обучение персонала является та ким же вложением капитала, как и вложение в основные средства.

Одной из «новых» задач, характерных для информационных ор ганизаций, является постановка системы управления и учета ин формации, которой владеют сотрудники. Именно построив систе му такого учета и управления, организация может говорить о том, что превращает эти сведения в знания организации. Наряду с этим возникает и задача учета затрат на образование и профессиональ ный рост сотрудников, а ведь именно эти процессы являются важ нейшими направлениями развития для информационных органи заций.

Отчасти решить эти задачи помогают системы управления зна ниями, однако привести их все к единому знаменателю бывает сложно. Появление и широкое распространение менеджмента на основе сбалансированной системы показателей вызвано необхо димостью управлять с учетом не только материальных аспектов бизнеса, но и вложений в обучение и повышение квалификации персонала. Кроме того, показатели сбалансированной системы по казателей помогают не только оценить успехи компании в подго товке персонала и развитии технологии, но и спланировать обуче ние таким образом, чтобы оптимальными темпами развивать именно те способности людей, которые потребуются организации в будущем, прояснить систему мотивации сотрудников. Ниже мы рассмотрим конкретные примеры показателей, характеризующих обучение персонала и развитие организации.

5.6.2. Ключевые показатели по обучению Рисунок 5.1. Пирамида показателей, составляющих сбалансированную систему Авторы сбалансированной системы показателей ввели составля ющую обучения и развития вполне осознанно. Появление данной группы показателей говорит не только о важности обучения в ком пании, но и о сложности учета вложений в этот процесс в традици онных схемах управления. Затраты на обучение недаром оказыва лись первыми в списке на сокращение в традиционных компани ях. Если мы посмотрим на схему сбалансированной системы показателей, то сразу становится очевидным, что параметры, по священные обучению и развитию, — наиболее опережающие, а значит, пренебрежение ими позднее приведет компанию к разру шению. Обучение и развитие можно сравнить с подводной частью корабля — ржавчина и отсутствие надлежащего ремонта здесь ме нее очевидны, чем в надстройках, однако долгое пренебрежение ремонтом подводной части приводит к катастрофическим по следствиям. Тем не менее в наборе традиционных приемов управ ления нет эффективных инструментов планирования, которые позволили бы учитывать вложения в развитие компании именно по проявлению их реальной отдачи на «поверхности», т. е. отсле живать связь между обучением и повышением эффективности де ятельности в той или иной области.

В случае когда дополнительное образование сотрудников плани руется и осуществляется по принципу «нам надо тратить 5% при были на обучение», мы приходим к ситуации, похожей на попытки судоремонтных рабочих косметически залатать пробоину в корме, целиком обновляя обшивку на носу судна. Использование сбалан сированной системы показателей — один из путей упорядочения планирования учебной деятельности, ее изменения и развития.

Показатели, посвященные обучению, можно сравнить с датчика ми, отслеживающими состояние подводной части, которые распо ложены ниже ватерлинии корабля. При внедрении сбалансиро ванной системы показателей становится возможным запланиро вать и проконтролировать затраты на обучение в их связи с финансовыми показателями деятельности компании, такими как прибыль, оборот, количество клиентов.

Оптимальное число показателей, характеризующих сферу обуче ния и развития, может меняться в зависимости от сферы бизнеса компании. В общем случае это около пяти показателей, или 22% от общего числа параметров. Как правило, большим количеством по казателей характеризуются динамичные, высокотехнологичные и наукоемкие направления бизнеса, такие как производство микро электроники, химическая и фармацевтическая промышленность.

Ниже мы рассмотрим набор показателей, характеризующих на правление обучения и развития. Среди этих показателей:

• удовлетворенность работников;

• текучесть кадров;

• доход в расчете на одного работника;

• добавленная стоимость на одного работника;

• коэффициент стратегического охвата работами (число имею щих конкретные специальности работников в сравнении с ожидаемыми потребностями в специалистах);

• продолжительность цикла переподготовки (срок, необходи мый для того, чтобы поднять квалификацию имеющихся ра ботников на новый уровень);

• число рационализаторских предложений в расчете на одного работника;

• число внедренных рационализаторских предложений;

• доля работников, имеющих личные производственные зада ния, связанные со стратегией предприятия;

• стратегический охват информацией (доступность текущей ин формации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

• доля процессов, предусматривающих оценку качества и издер жек, и извещение работников об этих показателях в режиме реального времени;

• доля работников, имеющих прямые контакты с потребителя ми и доступ к электронной информации о них.

Можно видеть, что данная группа показателей характеризует практически все информационные процессы в организации — не только эффективность, сбалансированность и оперативность обу чения как такового, но и такие факторы, как возможность персона ла обучаться самостоятельно, используя доступную информацию о процессах, происходящих в организации, клиентах и партнерах.

Важным элементом информирования сотрудников является обрат ная связь — сведения о том, какие действия сотрудника ведут к улуч шению состояния дел в организации, а какие препятствуют этому. В успешных организациях построена система передачи информации, одновременно позволяющая защитить информацию от несанкцио нированного доступа и обеспечить свободное перемещение инфор мации по организации как сверху вниз (приказы, распоряжения, указания), так и снизу вверх (обратная связь от клиентов, рациона лизаторские предложения, претензии и сведения о клиентах). Эф фективно и грамотно выстроенная система обучения персонала позволяет повысить эффективность компании за счет роста органи зационного знания, о чем мы поговорим в следующем разделе.

5.6.3. Знания организации Рисунок 5.2. Знания организации Знания могут принадлежать не только отдельному человеку, но и компании в целом. При этом сумма знаний отдельных людей не яв ляется знанием организации. Зачастую собственники и менедж мент не осознают разницу между знаниями сотрудников и знания ми компании в целом. Итак, вот примерный список причин, по ко торым может возникать разница между знанием организации и знаниями отдельных сотрудников:

• отсутствие управления — требуемые знания есть у конкретного сотрудника, но организация не способна обнаружить их вовре мя в случае необходимости. Например, никто не знает, что сис темный администратор компании раньше работал дизайнером в типографии. Поэтому, когда возникает необходимость узнать, в каком формате представлять файл для верстки макета, менед жер по маркетингу звонит в типографию, теряя на этом время;

• отсутствие упорядоченности — знания о какой-либо проблеме разбросаны по организации, что значительно затрудняет их использование. Например, в сети газетных киосков знания о предпочтениях покупателей конкретного киоска есть у продав ца. Однако для того чтобы получить информацию о запросах всех покупателей, придется приложить специальные усилия;

• отсутствие формализованности — знания существуют в форме неявных навыков и понятий, неписаных норм, принятых сре ди сотрудников организации, поэтому для осознания и приме нения этих знаний приходится проводить дополнительную ра боту. Такие работы, как описание бизнес-процессов, часто предполагают как раз осознание, оформление в явном виде не явно подразумевающихся сведений. Например, директор по персоналу знает, что всегда перед приемом на работу новою специалиста кандидат должен пройти краткое собеседование с генеральным директором, • отсутствие целостного понимания информации, размещенной в различных частях организации, — разные сотрудники имеют порой противоположные взгляды на одни и те же явления окру жающей действительности. Помочь преодолению этой пробле мы может формирование общего видения в организации На пример, в бухгалтерии сложилось весьма отрицательное мне ние о каких-то клиентах, так как они регулярно задерживают оплату, неаккуратно оформляют платежные документы. В то же время отдел обучения считает данного клиента весьма перспек тивным, так как наблюдается устойчивый рост его заказов на обучение. При этом ни один из отделов не обладает полной ха рактеристикой в силу односторонности взгляда на ситуацию, • знания и навыки, полученные вне организации, невозможно применить из-за различных ограничений — организационной культуры, традиций или особенностей бизнес-процессов орга низации. Например, сотрудник прошел обучение на курсах тайм-менеджмента, однако применение навыков управления временем на данном рабочем месте невозможно, так как в ор ганизации принят такой стиль руководства, когда управлением и организацией времени сотрудника занимается его непо средственный руководитель.

Каково бы ни было организационное знание, именно оно, а не сумма знаний сотрудников является свойством компании в целом.

В связи с этим при планировании обучения очень важно учиты вать то, как повлияет изменение квалификации сотрудника на из менение организационного знания в целом.

Как отмечает Питер Сенге[36], компания может обучить всех менед жеров в Гарварде, потратить миллионы на специальное техничес кое образование, но все равно останется «слепой, глухой и тупой», несмотря на то, что отдельные ее сотрудники имеют блестящие спо собности. Индивидуальное обучение — необходимое, но недоста точное условие для увеличения организационного знания. Важней шим фактором является не только то, чему и как учатся сотрудники, но и то, насколько эффективно они переносят свои знания и навы ки в компанию. Что нужно сделать для того, чтобы повысить эффек тивность применения знаний, полученных в процессе обучения со трудниками? В этом направлении есть две одинаково важные части — усовершенствование самого процесса индивидуального обу чения и изменение организации таким образом, чтобы знания, по лученные людьми, быстрее и эффективнее становились организа ционным знанием в целом. В следующем подразделе мы подробно поговорим об организации индивидуального обучения.

В индивидуальном обучении можно выделить две основные со- 5.6.4. Эффектив ставляющие — обретение знания и обретение навыка. Обе части ность индивиду одинаково важны в бизнесе и реальной жизни, при этом перекос в ального обучения какую-либо сторону неизбежно ведет к невозможности использо вать плоды обучения в реальной деятельности. В качестве приме ра можно рассмотреть притчу о двух плотниках, один из которых имеет обширные познания в теории проектирования и архитекту ре, однако у него нет навыков их применения на практике. Другой, напротив, овладел всеми навыками работы по дереву, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому его столы разваливаются, а возведенные дома рушатся.

Забегая вперед, можно сказать, что организационное знание поз воляет объединять и использовать как раз те знания отдельных со трудников, которые в силу определенного перекоса в структуре знаний и навыков часто невозможно использовать отдельному че ловеку В этом нет никакого противоречия — просто сотрудники, имеющие перекосы в знаниях, обучаются в процессе совместной работы, получая ту информацию, которой им не хватало для эф фективного использования.

Правильно организованное обучение предполагает получение как знаний, так и навыков в равных пропорциях, необходимых для успешной работы. Организация индивидуального обучения — не простой процесс, во многом дополнительно осложненный пред рассудками и стереотипами об эффективном обучении, которые все мы вынесли со школьной скамьи. Вот некоторые примеры ошибочных представлений об обучении, широко распространен ных среди менеджеров:

• наибольшую эффективность обучения можно достичь в ауди ториях, где сотрудники, оторванные от своих рабочих мест, слушают объяснения преподавателя и отвечают на вопросы тестов и контрольных заданий;

• обучение подобно передаче информации: как файлы копируют ся с компьютера на компьютер, так и знания заполняют голову сотрудника, подвергшегося обучению. Обучение — индивидуаль ная и в основном пассивная деятельность обучающегося, • самое важное, чему необходимо обучить людей, — это содержа ние учебников, инструкций, правил и норм, действующих в данной области бизнеса и на рабочих местах;

• обучение — это всегда специальная деятельность, проходящая в отдельное время и в отдельном месте, обучение в значении «приобретение опыта» — не обучение.

Увы, подобные утверждения неверны. Отчасти это обусловлено тем, что взрослые не обладают такой восприимчивостью к знани ям, как дети, кроме того, у взрослых во многом другая мотивация к обучению и другой жизненный опыт. Обучение взрослых отлича ется от обучения детей в школе, об этом нужно помнить при пла нировании индивидуального обучения. Еще одна причина, по ко торой школьные стереотипы о роли обучения так живучи: часто мы не осознаем, что имеем дело с обучением, если нет специально выделенного времени и места для получения знаний. Например, если сотрудник, неправильно настроивший оборудование, в ре зультате сбоя понял, что 10 минут, потраченные на настройку станка, обернутся экономией многих часов, потраченных на ре монт, — мы утверждаем, что это является обучением сотрудника, в то время как распространенные стереотипы протестуют против такого подхода. Сейчас мы предложим вашему вниманию еще не сколько утверждений, касающихся организации индивидуального обучения:

• обучение происходит всегда и везде, обучение в классах — только малая часть приобретения знаний, которое происхо дит в основном на рабочем месте;

• социальное и активное обучение значительно эффективнее пассивного и индивидуального;

• один из наиболее важных и трудоемких моментов — обучение подразумеваемым правилам, организационной культуре, опы ту, здравому смыслу и интуитивным выводам в противовес обу чению нормам и инструкциям, зафиксированным на бумаге.

Исследователи обучения взрослых утверждают, что самое эф фективное обучение является продуктом постоянно возобновляю щегося цикла обретения опыта, который люди получают непо средственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:

• человек имеет конкретный, полученный на рабочем месте опыт;

• человек размышляет об этом опыте, пытаясь понять, что про исходит и почему;

• опыт является фундаментом для построения концепций и обобщений с помощью размышлений;

• выработанные концепции и обобщения испытываются эмпи рическим путем;

• человек получает новый опыт в результате применения новых концепций, затем цикл повторяется.

Легко видеть, что при таком подходе к обучению сотрудники приобретают и знания, и навыки, — в процессе размышления чело век получает знания, а в процессе испытания концепций на прак тике приобретаются навыки. В данном случае основной задачей яв ляется организация работы таким образом, чтобы цикл обучения:

• повторялся без задержек и «застревания» на каком-либо этапе;

• по возможности приводил к минимальным потерям в результа те возможных ошибок.

Вспоминая наших плотников из притчи, можно сказать, что у од ного из них цикл обучения застопорился на этапе размышлений и выработки концепций, а у другого — в фазе безудержного экспери ментирования, что и позволило одному из них обладать обширны ми знаниями при отсутствии навыков, другому — навыками без зна ний. Одна из типичных причин остановки цикла обучения на эта пе размышлений и получения знаний — опасения сотрудника по поводу последствий экспериментирования, которые блокируют проверку выработанных концепций на практике. Одним из спосо бов преодоления таких затруднений является создание так называ емых резерваций безопасности, где сотрудники могли бы экспери ментировать без опасения нанести существенный ущерб компа нии. Например, для проверки идей, связанных с удаленным администрированием банковских компьютерных сетей, организует ся тестовый сервер. Это одновременно снимает у администраторов соблазн поэкспериментировать на работающей банковской сети.

В результате индивидуального обучения у сотрудников возника ют так называемые интеллектуальные модели, о которых мы пого ворим в следующем подразделе.

Результатами многократных циклов обучения являются интеллек- 5.6.5. Передача интеллектуаль туальные модели, называемые также стереотипами мышления, или ных моделей моделями мышления. Это могут быть как простенькие обобщения типа «все сотрудники компании X плохо относятся к клиентам», так и сложные теории, касающиеся бизнеса, экономики, науки. Приме ров сложных интеллектуальных моделей не счесть в этой книге, но все они лишь теории до тех пор, пока не будут проверены на практи ке. Интеллектуальные модели индивидуальны. Можно сказать, что каждый человек не только видит, но и предсказывает мир через призму своих интеллектуальных моделей, это дает возможность оценить последствия тех или иных действий. Кроме того, интеллек туальные модели могут влиять на дальнейшее приобретение зна ний, скорость, количество и направление циклов обучения. Не только циклы обучения создают интеллектуальные модели, но и са ми эти модели способны влиять на темпы, результативность и на правленность дальнейшего обучения человека.

Одним из основных процессов преобразования знаний сотруд ника в корпоративное знание является передача интеллектуаль ных моделей между сотрудниками, создание общих интеллектуаль ных моделей в масштабах компании и организационной культуры.

Интеллектуальные модели, сформированные на рабочем месте, включают такие умения, как способы выполнения стандартных за даний, например заполнение бланков или обращение с оргтехни кой, знаний того, что приемлемо, а что нет, какие действия органи зация поощряет, а за какие наказывает. Для успешного организаци онного обучения необходимо создать условия, когда сотрудники начинают передавать друг другу свои интеллектуальные модели, делиться своим знанием причин и навыками и принимать инфор мацию от других сотрудников.

Казалось бы, нет особых проблем в создании такой среды, где со трудники могли бы свободно обмениваться знаниями и навыками.

Однако на практике существует много затруднений, создающих препятствия свободному обмену информацией и мнениями среди сотрудников. Рассмотрим, какие проблемы в передаче интеллекту альных моделей характерны для организации на каждом этапе ее развития (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1. Проблемы передачи интеллектуальных моделей в зависимости от стадии развития организации Стадия развития Характерная проблема Создание Отсутствие помещения для встреч, недоверие, вызванное личностными организации причинами, отсутствие традиций по передаче информации Первичный рост Приток новых людей, возникновение барьеров между новыми людьми и «ветеранами» организации, недостаточность только личных каналов для передачи информации, бюрократизация личных каналов со всеми их недостатками Стабилизация Излишняя бюрократизация, формализация корпоративных каналов пе редачи информации, созданных на этапе роста Спад Попытки руководства скрыть реальное положение дел, страх сокраще ния со стороны низовых сотрудников На ранних стадиях развития компании организационное и инди видуальное обучение являются почти синонимами, так как фирма на этом этапе мала, ее сотрудники, они же основатели организа ции, имеют хорошие личные связи между собой, в такой организа ции, как правило, не возникает проблем с передачей информации и мнений. На данном этапе наиболее характерной проблемой в ор ганизационном обучении может быть недостаток формальных ре сурсов, необходимых для того, чтобы компания могла почувство вать себя состоявшейся: отсутствие помещения, нерегулярность встреч сотрудников. Также актуальны проблемы личного характе ра — недоверие, отсутствие традиций по обмену информацией.

На втором этапе компания становится организацией в привыч ном всем смысле этого слова, растет, появляются новые задачи и клиенты. Характерной чертой перехода на этот этап становится достижение порога численности 20—25 человек. Как правило, на данной стадии организация очень быстро растет, для удовлетворе ния потребностей этого роста предприятие должно быстро пере структурироваться, появляются новые подразделения, задачи и, что важно для нас в данном контексте, возникают новые связи между подразделениями. Для организационного обучения в это время характерны такие сложности, как недостаточность исполь зования только личных, неформальных каналов передачи инфор мации;

в результате интенсивного притока новых людей в организа цию существует риск возникновения информационных барьеров между новичками и «ветеранами»;

размывание организационной культуры;

сложность формирования традиций передачи знаний у новых членов организации. Чрезвычайно важной задачей органи зации на данном этапе становится создание системы формализо ванных каналов распределения и обмена информацией, отчасти заменяющих неформальные. Например, автору приходилось об щаться с директором небольшой компании, который был уверен в правильности такого подхода: для того чтобы сотрудники узнали об изменении порядков в фирме, надо только сообщить новость секретарю. Неудивительно, что, когда число работников этой ком пании перевалило за юо, такой способ распределения информа ции стал абсолютно неэффективным. Кроме того, на втором этапе организация пытается получить по возможности больший конт роль над знаниями сотрудников путем формализации этих сведе ний, их упорядочивания и инвентаризации и создания системы контроля за обучением людей. Для этого служат, например, сооб щения сотрудников в письменном виде или в форме электронных документов, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих про цедур и бизнес-процессов, должностных инструкций, меморанду мов, планов. С помощью подобных средств часть знаний остается в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических органи зациях гораздо большие объемы знаний и навыков не фиксируют ся на внешних носителях, таких как бумага или память компьюте ров. Огромные объемы информации в виде интеллектуальных мо делей остаются в подспудной коллективной памяти компании в виде организационного знания.

На третьем этапе организация достигает желанной стабильности.

Этап зрелости наступает в компании, когда сформированы структу ра управления и организационная культура компании. Это этап ста бильности, нахождения в бизнесе в течение нескольких лет. Общая стратегия на данной стадии предполагает поддержание достигну тых уровней прибыли, а не сползание вниз, стремление сохранить численность персонала на одном уровне. Иногда на третьем этапе, чтобы не останавливаться в развитии, принимаются решения по слиянию или продаже более крупной компании. Бизнес-процессы отлажены, вложения в обучение персонала несколько снижаются за счет того, что уже создана прослойка квалифицированных кадров, способных решать поставленные задачи. Формализуются все про цессы, в том числе передача информации;

взамен единой нефор мальной структуры формируется совокупность структур отдельных подразделений;

возрастает роль формальных каналов передачи ин формации. Основными проблемами на этом этапе могут оказаться негибкость и чрезмерная формализованность структуры передачи информации, созданной на этапе роста.

Другой проблемой часто бывает «встраивание» в формальную структуру неформальных связей сотрудников, что в результате кад ровых перестановок или просто изменений в организации приво дит к сбоям в работе. Например, в компании по бронированию грузоперевозок диспетчер всегда знал, есть ли свободные маши ны, — для этого он просто выглядывал в окно и смотрел, есть ли еще во дворе автомобили. В ходе внедрения автоматизированной системы контроля за перевозками сам процесс запроса о наличии свободных машин показался столь естественным, что не был учтен никаким образом — ни в должностные инструкции водителей, ни в полномочия диспетчера не входили средства для проверки нали чия машин на базе. Долгое время это работало безотказно, пока увеличившийся парк машин не вынудил руководство найти другое место для стоянки. Тут и проявилась ошибка формирования ин формационных потоков, допущенная полгода назад. Для предуп реждения подобных срывов необходимо еще на этапе формирова ния должностных инструкций и информационных потоков уде лить большое внимание формализации всех без исключения бизнес процессов, созданию структуры «на вырост».

На последнем, четвертом этапе организация переходит на этап спада. Этап спада — естественное заключение в цикле рынка. Не многие компании могут поддерживать статус-кво долгое время. Тех нологии и рынки меняются довольно быстро, и даже политические события на национальном и международном уровне могут заставить организацию начать сползать вниз. Иногда этап спада называют пе риодом сокращений. Но не стоит рассматривать данный термин «в багровых тонах» — компания может просто корректировать сама се бя в связи с изменениями внешней среды. Именно здесь применя ются жесткие методы типа технологий реинжиниринга.

На данной стадии бизнес-стратегия компании направлена на пере группировку. Основная цель — более эффективное функционирова ние и удержание своей доли рынка. Проблемы коммуникации на этом этапе возникают, как правило, оттого, что высшее руковод ство пытается «делать хорошую мину при плохой игре», скрывая от персонала истинное положение вещей. В связи с замораживанием выплат и страхом сокращений у людей появляется нежелание пред лагать какие-либо перемены или улучшения, основным мотивом их существования становится «не попадаться на глаза, а то сократят».

Недостаток информации о положении компании на рынке приво дит к недовольству сотрудников существующей системой компенса ций. Советы по преодолению этой ситуации звучат достаточно просто: руководству следует активно использовать существующие каналы распространения информации, чтобы разъяснить сотрудни кам истинное положение вещей, поощрить инициативы по рефор мированию и изменению компании, выработать стратегию выхода из кризиса и довести ее до сведения сотрудников.

Как уже говорилось выше, под обучением в организации мы пони- 5.6.6. Способы маем не только образование в его классическом смысле — посеще- планирования ние обучающих курсов, тренингов и семинаров, но и обучение не- обучения посредственно на рабочем месте, в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Все виды приобретения знаний нужно учитывать при планировании повышения квалификации вашего персонала. План обучения всегда строится на основании стратеги ческих целей компании и перспектив ее развития. Так как обучение и развитие являются самым нижним «слоем» в сбалансированной системе показателей, при планировании обучения приходится «спускаться» к нему от финансовых показателей через показатели работы с клиентами и бизнес-процессы (см. рис. 5.3.).

Цель - повысить оборот на 100% Рисунок 5.3. Пример стратегического планирования обучения «сверху вниз» (на примере компании «Тротуар-Холдинг» Пример: компания «ТротуарХолдинг» Например, в компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдинг» в подразделе 2.8) была поставлена достаточно амбициозная цель — добиться роста оборотов компа нии вдвое на протяжении ближайших двух лет. В результате прове денного анализа цель была сначала переформулирована для уров ня работы с покупателями, поскольку выяснилось, что крупные корпоративные клиенты, работа с которыми способна значитель но увеличить оборот компании, испытывают потребность в новой продукции, такой как тротуарная плитка с рифленой лицевой по верхностью. Было также установлено, что для корпоративных кли ентов важна возможность заказа через одного менеджера всего ас сортимента строительных товаров с одновременным получением консультаций по особенностям использования новых материалов.

На уровне бизнес-процессов было принято решение начать произ водство некоторых видов новой продукции, таких как тротуарная плитка с рифленой поверхностью, а также изменить систему рабо ты с корпоративными клиентами — если раньше в «Тротуаре» ме неджеры по работе с заказчиками специализировались по видам продукции, то теперь для каждого клиента выделялся свой менед жер, хорошо знающий всю продуктовую линейку, закупаемую дан ным потребителем. Предполагаемые изменения на уровне бизнес процессов вызвали изменения и в составляющей обучения и разви тия персонала — для открытия производства плитки с рифленой лицевой поверхностью понадобились специалисты, знакомые с новым оборудованием, что отразилось на стратегическом плане обучения персонала. Также пришлось запланировать переобуче ние сотрудников отдела продаж;

если раньше им достаточно было хорошо знать несколько видов продукции, то новый способ рабо ты потребовал подготовки менеджеров-универсалов для работы с корпоративными клиентами. Эти менеджеры могли в случае необ ходимости консультировать клиентов по особенностям комплекс ного использования всех материалов, совместимости материалов и перспективах развития ассортимента.

Итак, стратегическое планирование обучения должно логически продолжать генеральную линию развития компании. Частой ошибкой в планировании обучения является планирование снизу вверх, когда определение потребностей в обучении возлагается на линейных менеджеров и менеджеров отделов. При таком подходе обучение оказывается направлено не в будущее, а прошлое, резуль татом обучения является не достижение целей в будущем, а лата ние проявившихся в прошлом и выявленных проблем. И если в не большой компании этот разрыв между прошлым и будущим может быть преодолен силами дальновидных линейных руководителей, то в большой компании руководители подразделений могут прос то не иметь информации о планируемых изменениях, что автома тически вынуждает их идти на поводу сегодняшних потребностей в деле планирования обучения персонала.

На основании определенных целей и показателей, составляется конкретный план обучения сотрудников (см. рис. 5.4). В этом слу чае планирование идет как снизу вверх, так и сверху вниз — руко водство компании определяет количественные и качественные нормы и показатели обучения для каждого подразделения, а на встречу, с уровня руководителей отделов и подразделений, пода ются предложения о конкретных кандидатах на обучение или ме ханизмах их определения.

При планировании обучения возможно применение элементов бюджетирования, когда сверху определяется бюджет обучения со трудников того или иного подразделения, а руководители отделов сами решают, каким образом построить процесс в рамках бюдже та, чтобы достичь поставленных целей. Система показателей по обучению в данном случае помогает понять эффективность ис пользования отпущенных средств.

Рисунок 5.4. Виды обучения План будет наиболее эффективен, если в нем учитываются и соче таются все виды обучения — внешнее, внутреннее, обучение на ра бочих местах и система адаптации новых знаний в производстве.

Так, в «Тротуар-Холдинге» была построена система, в которой со четалось внешнее и внутреннее обучение, — несколько производ ственных рабочих прошли полный курс по производству рифленой тротуарной плитки в компании — производителе оборудования (внешнее обучение), после чего провели серию кратких семинаров по устройству и особенностям эксплуатации оборудования для ос тальных производственных рабочих (внутреннее обучение). Когда оборудование было получено и запущено в эксплуатацию, бригады формировались таким образом, чтобы в каждой были хотя бы два человека, прошедшие полный внешний курс обучения. Линейные руководители, мастера участков всячески поощряли наставничест во (обучение на рабочем месте, адаптация знаний).

5.6.7. Организаци- Любая организация, независимо от профиля деятельности, декла онная культура рируемых целей и формы собственности, создается и действует в определенной культурной среде. Культура общества во многом оп ределяет смысл существования организации, действуя как извне, так и внутри фирмы. Культура придает смысл многим нашим пос тупкам, поэтому менять что-либо в жизни людей можно только с уче том ее влияния. Культура формируется десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. Многие нововведения не приживают ся только потому, что их внедрение противоречит исповедуемым людьми нормам и ценностям.

Помимо норм, принятых в обществе, в длительно и стабильно су ществующих группах вырабатываются собственные нормы, ценнос ти и верования. В случае компании мы имеем дело с образованием организационной культуры. Организационная культура — это на бор допущений, убеждений, ценностей, ритуалов и норм, которые разделяются всеми членами организации. Как правило, организаци онная культура функционирует на неформальном уровне, нормы и ценности передаются от старейших работников к вновь принятым.

Исследования показывают, что между сплоченностью группы людей и сформированностью их внутригрупповои культуры суще ствует тесная связь. Поэтому управленец, заинтересованный в со здании прочной компании, обязан позаботиться о мерах, направ ленных на формирование организационной культуры.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку из вне. Так как культурные нормы часто распространяются только на членов группы, «чужакам» прощается некоторое отклонение от принятых норм. Таким образом, внешний по отношению к группе исследователь, не ставящий себе цель специально наблюдать за та ким явлением, как организационная культура, может и не заметить стандартов поведения, принятых в данной организации. В то же время люди, работающие в компании длительное время, не заме чают требований, которые предъявляет к ним организационная культура, так как они давно вошли в плоть и кровь ветеранов орга низации. В этом организационная культура сходна с культурами определенных наций и стран — экзотичность тех или иных требо ваний совершенно не осознается носителями культуры, слабо за метна туристу и часто совершенно ломает жизнь человека, пере бравшегося в страну на постоянное жительство.

Основные составляющие организационной культуры:

• мировоззрение;

• культурные ценности;

• символика организации;

• ритуалы и нормы;

• миссия организации;

• мифология;

• психологический климат в коллективе.

Мировоззрение — это представления об окружающем мире, при роде человека и общества. Мировоззрение сильно связано с на циональной культурой и религиозными представлениями членов организации. Мировоззрение конкретного человека очень сложно выявить и исследовать, далеко не каждый способен сформулиро вать основные постулаты, которые приводят в действие его пове дение. Психологам, чтобы понять мировоззрение, подчас требу ются многочасовые беседы, в которых человека просят объяснить мотивы тех или иных поступков. С психологической точки зрения проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой порассуждать, почему другой человек посту пил так, а не иначе, или беседой о каком-нибудь местном герое. Та ким образом, можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

Изменять мировоззрение сложно, его проще учитывать и ис пользовать, не нарушая норм, кажущихся членам организации ес тественными. Другие уровни организационной культуры более гибки и могут быть развиты командой консультантов по заказу ру ководства организации Культурные ценности, принимаемые членами организации, также вносят важный вклад в формирование организационной культуры. Ценности могут меняться в зависимости от специфики компаний' в одних компаниях сотрудники ориентированы в основ ном на зарабатывание денег, в других — более важными считаются технологические инновации и благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла смена значи тельной части членов коллектива. В то же время в результате спе циально проведенной работы может быть осуществлена опреде ленная смена ценностей.

Наиболее пластичной составляющей организационной культуры являются символы, включающие высказывания, произведения ис кусства и физические объекты, которые нагружены особым смыс лом, отличным от значения, придаваемого этому же символу вне ор ганизации. Важным элементом организационной культуры может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий ха рактеристиками, ценными для данной культуры, и служащий образ цом поведения для сотрудников. Изменение организационной куль туры имеет смысл начинать именно с формирования новой симво лики компании, создания и внедрения в сознание работников представления о ее новом облике. Частью такой работы занимают ся рекламные агентства, предлагающие компании услуги по созда нию нового стиля, включающего дизайн интерьера, товарных зна ков, создание слоганов, фирменной одежды для сотрудников.

Другой подраздел этого уровня культуры — организационная ми фология, внедрение которой является процессом более кропотли вым Одно из направлений деятельности по внедрению организаци онной мифологии характеризуется высказыванием «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя вокруг кого-либо из организаторов компании или сотрудников Если под ходящего по масштабам задачи человека нет, его можно привлечь со стороны, например пригласив в качестве почетного президента известного космонавта или политического деятеля. В качестве че ловека-символа может быть привлечен и исторический персонаж, что, конечно, дешевле, например Савва Морозов или купец Щукин.

Здесь важна общность сферы деятельности или интересов персона жа и организации. Если такая общность найдена, можно создать му зей данного человека, провести конкурс его имени.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его пре вращения в символ, объединяющий сотрудников, в некую ценность, отличающую данную организацию от многих других, безликих. Вале но основание, усиливающее различие «наших» от «не наших». Такая символизация активно использовалась в советской пропаганде, осо бенно в добрежневский период. В США такой прием тоже был ис пользован неоднократно, например по отношению к семье Джона Кеннеди была развернута кампания всенародного поклонения.

Важной составляющей организационной культуры становятся нормы поведения, обязательные для всех сотрудников. Как прави ло, эти нормы неформальны и представляют собой некие неписа ные законы поведения. Частным случаем норм являются ритуалы, принятые в организации, — устойчивые последовательности дейст вий, выполняемые всякий раз в определенных ситуациях. Это мо жет быть ритуал начала рабочего дня, ритуал обращения к вышесто ящему начальнику и т. д. Например, в организационной культуре со ветской школы был широко распространен ритуал приветствия учителя вставанием. В некоторых крупных корпорациях в качестве ритуала начала рабочего дня принято коллективное прослушивание гимна организации на рабочих местах. В других компаниях начало рабочего дня отмечается обходом директора, который лично здоро вается с каждым сотрудником. Внедрение новых норм поведения и ритуалов способно ощутимо изменить культуру организации.

Миссия организации также является составной частью органи зационной культуры. Часто под миссией понимают цель, что в кор не неверно. В противоположность цели миссия — это сверхзадача, смысл существования данной компании. Миссия должна отражать полезность организации не только для нее самой, но и для данного сообщества, страны, мира. Например, если целью строительной организации может быть получение максимальной прибыли или захват определенной доли рынка, то миссия той же фирмы форму лируется так: «Мы помогаем людям строить свой дом». Миссия должна быть четко выражена, сотрудники должны достигнуть со гласия по этому вопросу, смысл миссии должен широко разъяс няться и пропагандироваться в процессе связей с общественнос тью как внутри организации, так и вне ее.

Так как сбалансированная система показателей является средст вом стратегического планирования, при ее разработке необходи мо учитывать ценности, принятые в организационной культуре данной компании. Например, если одной из основных ценностей является скользящий график и ненормированный рабочий день, не стоит создавать такой показатель, как количество опозданий со трудников на работу. И напротив, такой показатель, как количест во часов, потраченных работниками на повышение своей квали фикации, совершенно необходим в компании, составной частью организационной культуры которой является следование ценнос тям обучающейся организации Кроме того, в контексте данной книги организационная культура важна для нас с точки зрения ее влияния на внедрение в компании новых стратегических систем и сопротивления изменениям 5.7. Обратная связь Для ее эффективной реализации любой стратегии требуется пос тоянный контроль процесса Иными словами, глядя в будущее, нам все время необходимо оглядываться в прошлое, чтобы убедиться, что принятые решения не только успешно претворяются в жизнь, но и по прежнему имеют смысл в постоянно меняющихся услови ях Неуспех многих организаций был предопределен тем, что пла нирование их стратегий осуществлялось на основании условия не изменности окружающей среды и самой компании В самом деле, часто формулирование стратегии — некий «одноразовый» про цесс, когда высшее руководство определяет направление разви тия, составляет планы, задачи подразделениям, достигает общего видения будущего как организации в целом, так и каждой структур ной единицы После этого, как считают некоторые руководители, о стратегии можно на некоторое время забыть, всецело отдавшись выполнению ранее намеченных планов Рисунок 5 5 Пример обратной связи с одной петлей Функция обратной связи в такой ситуации — отслеживать откло нения развития компании от сформулированных ранее показате лей Например, если руководством определена стратегическая цель — время отгрузки товара должно быть не больше двух дней, то в случае увеличения этого времени должны быть приняты соот ветствующие меры для преодоления отклонений, такие как допол нительное обучение персонала или автоматизация склада. Такой сценарий реализации обратной связи называется «обратная связь с одной петлей» (см. рис. 5.5.). При использовании обратной связи с одной петлей информация, поступающая по каналам обратной связи, используется для корректировки исполнения неизменной стратегии, при этом верность самой стратегии не подвергается сомнению. Например, в компании поставлена задача — добиться 2О-процентного сокращения сроков отгрузки товаров к концу года.

Для этого в компании было принято решение изменить систему за каза товаров и схему взаимодействия с поставщиками. Обратная связь в данном случае выглядит следующим образом: если в резуль тате прошедших изменений компания стала ближе к намеченной цели, в данном случае сократились сроки отгрузки товара, из этого можно сделать вывод, что мы движемся в правильном направле нии. Если сроки отгрузки товара остались без изменений или уве личились, значит, нет смысла продолжать изменения.

5.7.1. Эффектив Использование обратной связи с одной петлей является доста ная обратная точно обычным процессом в практике управления многих и мно связь гих компаний. Однако в настоящее время условия в бизнес-среде меняются столь быстро, что для эффективного функционирова ния организации оказывается недостаточно просто точно следо вать раз и навсегда определенной стратегии. Сбалансированная система показателей предполагает наличие обратной связи с двой ной петлей, когда корректируется не только отклонение от зара нее определенного курса, но и сама стратегия (см. рис. 5.6). Такая организация планирования позволяет избежать ситуации, когда компания упорно пытается достичь бесполезной или невыполни мой в текущих обстоятельствах цели.

Рисунок 5.6. Пример обратной связи с двойной петлей Сбалансированная система показателей позволяет организовать обратную связь с двойной петлей, когда на ежеквартальных сове щаниях менеджеры могут не только сравнить полученные резуль таты по тем или иным показателям с прогнозом, но и получить све дения об эффективности выполнения целей с точки зрения клиен тов компании, совершенствования внутренних бизнес-процессов, подготовки персонала. При этом обсуждается не только то, как бы ли достигнуты результаты, но и актуальность поставленных целей, то, насколько тактические цели укладываются в существующую стратегию, выраженную в системе показателей. Так как механиз мы обратной связи «по процессу» продолжают действовать на уровне реализации целей, образуется обратная связь иного уров ня, обратная связь с двойной петлей — когда на основе внешнего окружения корректируются не только тактические приемы, но и стратегические цели организации. Относительно неизменными остаются лишь миссия организации и видение ее будущего.

Пример: компания «Тротуар-Холдинг» Например, в компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдидг» в подраздели 2.8) была поставлена стратегическая цель — увеличить обороты кампании вдвое в тече ние года. Как мы помним из предыдущего примера, в качестве спо собов достижения этой цели бьли выбраны два основных направ ления: организация производства нового вида продукции и изме нение способа продаж товара Но три месяца спустя стало очевидно, что удвоения оборота можно достичь и без запуска но вого производства: переход на новую систему работы с клиентами позволил привлечь несколько крупных клиентов, так что объем за купок за три месяца увеличился с 4,2 до 7,2 млн руб., составив 171% от первоначального. Используя обратную связь с одной петлей, менеджмент мог спокойно почивать на лаврах — очевидно, что поставленная стратегическая цель обязательно будет достигнута.

Однако руководство провело подробный анализ ситуации, в ре зультате чего было принято решение продолжить работы по запус ку нового производства, стратегические цели были скорректиро ваны в плане увеличения по финансовым показателям. Из табли цы 5.2. хорошо видно, что показатели составляющей обучения и развития являются наиболее опережающими по сравнению с пара метрами клиентской составляющей или финансам. Рост числа ме неджеров, обученных работе в новых условиях, с 0 до 5 в апреле не привел к заметному увеличению оборотов в мае, и лишь в июне, после изменений в бизнес-процессах, появился рост финансовых показателей.

Таблица 5.2. Показатели сбалансированной системы за апрель—июнь 2003 г.

Показатель 1 апреля 1 мая 1 июня 1 июля Число переобученных менеджеров (обучение) 0 5 8 Число менеджеров, работающих по всей линейке 0 2 6 продукции (клиенты) Число менеджеров, готовых дать исчерпывающие 1 6 9 консультации по особенностям использования продукции (обучение) Число запросов на консультации по особенностям 21 24 40 использования продукции (клиенты) Число корпоративных клиентов с объемом закупок 2 3 6 более 500 тыс. руб./мес. (клиенты) Число корпоративных клиентов с объемом закупок 0 3 6 более 500 тыс. руб./мес, работающих с одним ме неджером по всей продукции (клиенты) Общий оборот, млн руб. 4,2 4,1 6,4 7, 5.7.2. Сбалансиро ванная система показателей как инструмент обрат ной связи Рисунок 5.7. Основные преимущества сбалансированной системы показателей Сбалансированная система показателей — это в некотором роде универсальный язык для менеджеров, помогающий перевести сложные и неконкретные понятия о пути развития компании в четкие цифры, доступные пониманию и контролю. В этом смысле неоценима роль сбалансированной системы показателей как инс трумента обратной связи (см. рис. 5.7) - выше мы рассматривали пример получения обратной связи менеджерами компании «Тро туар». В этом примере четко видны основные преимущества сба лансированной системы показателей — формализуемость, измери мость, доступность контролю. Что важно — сбалансированная сис тема показателей предоставляет менеджменту обратную связь с минимально возможным временем запаздывания. Временем запаз дывания в системах обратной связи называют интервал времени, прошедший с момента начала изменений в системе до момента, когда система обратной связи выполнит некие действия на основа нии произошедших изменений.

Сокращение времени обратной связи — основная задача при по строении любых управляющих систем, при этом в традиционных системах основной акцент делается, как правило, на технических аспектах, позволяющих ускорить прохождение и обработку ин формации, например внедрение в компании ERP-системы, ужесто чение рамок по времени для предоставления отчетности, более частые совещания. Одной из главных инноваций системы сбалан сированных показателей является принципиально другой подход к минимизации времени обратной связи — не только технический, но и методологический. Дело в том, что традиционные системы управления учитывают только финансовые показатели, в то же время принятые в сбалансированной системе показателей нефи нансовые показатели отражают действительность на другом уров не, позволяют увидеть изменения в компании раньше, чем они повлияют на ее финансовое состояние.

Четыре основные составляющие сбалансированной системы по казателей: финансы, клиенты, процессы, обучение — перечисляют именно в этом порядке в том числе и потому, что при движении сверху вниз по этому списку уменьшается принципиальное время за паздывания в получении обратной связи. В то же время при движе нии по этому списку вниз мы встречаем все больше проблем с фор мализацией и измеримостью показателей каждой из составляющих.

Как правило, при внедрении сбалансированной системы показа телей команда менеджеров достаточно легко формализует и при водит к измеримому и однозначному виду финансовые показатели, несколько сложнее обстоит дело с показателями работы с клиента ми и параметрами бизнес-процессов, а на выработку четких, изме римых и в то же время отражающих реальные нужды компании по казателей по обучению и развитию персонала приходится затра тить очень большие усилия. Тем не менее это необходимо именно потому, что персонал, его настрой, мотивация, квалификация всегда являются началом любых изменений. Именно поэтому пока затели обучения находятся в самом глубинном слое сбалансиро ванной системы показателей, поскольку здесь начинаются любые изменения. Сбалансированная система показателей позволяет от слеживать то, как изменения в компании, начавшись с составляю щей обучения и развития, последовательно влияют на бизнес-про цессы, работу с клиентами и в конечном счете на финансовые по казатели деятельности.

Запаздывание обратной связи можно видеть на примере с увели чением оборотов компании «Тротуар-Холдинг». Если рассмотреть таблицу 5.2., приведенную в предыдущем подразделе, то можно ви деть, что хотя руководством компании были предприняты дейст вия для достижения целей во всех областях, в первую очередь из менения были заметны в плане обучения персонала, потом в изме нениях процессов обслуживания клиентов, лишь затем, и с еще большим запаздыванием, все отразилось на клиентской и финан совой составляющих. По результатам таблицы 5.2 мы составили небольшой график (см. рис. 5.8), показывающий, как изменения в обучении менеджеров постепенно привели компанию «Тротуар Холдинг» к росту оборотов чуть более чем на 170% за три месяца.

Рисунок 5.8. График последовательного изменения в перспективах сбалансированной системы показателей (на примере компании «Тротуар-Холдинг») Основным критерием на графике является не абсолютная величи на показателей, а скорость их роста. Можно видеть, что изменения числа менеджеров, обученных для работы по всей линейке продук ции (см. рис. 5-8, линия 1) привели к росту финансовых показателей (оборот компании) не сразу, а примерно через три месяца.

Кроме того, само по себе внедрение сбалансированной системы показателей тоже вносит много значительных изменений в де ятельность компании. Каким образом можно использовать сбалан сированную систему показателей для управления и контроля за пе ременами в компании, мы обсудим в следующем подразделе.

5.7.3. Залог успе- Внедрение любой новой системы управления, в том числе и сба ха изменений — лансированной системы показателей, — это всегда стресс для ком активность и ин- пании и ее сотрудников. Нет и никогда не было таких проектов, формирован реализация которых не встречает сопротивления со стороны пер ность персонала сонала и исполнителей. Внедрение сбалансированной системы по казателей не исключение. Однако есть и некоторые особенности в управлении изменениями в организации, связанными с внедрени ем сбалансированной системы показателей, и о них мы поговорим в этом разделе.

После того как стратегия развития выработана на встречах руко водства компании, одним из важнейших моментов ее реализации становится обучение и информирование персонала. Почему обу чение? Ранее мы говорили о том, что показатели, относящиеся к персоналу, обеспечивают наименьшее время запаздывания обрат ной связи. С изменений в персонале зачастую и начинается внед рение сбалансированной системы показателей. Реализация стра тегии начинается с процесса обучения людей. Для того чтобы сба лансированная система показателей заработала, необходимо прежде всего создать «критическую массу» сотрудников, понимаю щих, что это за система, для чего она нужна и как именно ее запуск коснется лично их и компании в целом. После того как решение о внедрении принято, начинается работа по обучению персонала.

Пример: компания «Тротуар-Холдинг» В компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдинг» в подразделе 2.8) это была серия специализиро ванных семинаров для менеджеров, на которых им объяснялась концепция сбалансированной системы показателей, особенности ее внедрения в их компании и подразделении, изменения в работе, которые произойдут в работе каждого после внедрения сбалансиро ванной системы показателей. Одной из целей подобных семинаров является не только обучение персонала работе с новыми стандарта ми отчетности, но и внутренняя реклама внедрения. По возможнос ти следует объяснить людям, что в результате изменений компания сможет лучше работать, а значит, каждый сотрудник получит те или иные выгоды от реализации сбалансированной системы показате лей. В процессе внедрения системы каждый человек будет вынуж ден задуматься о своих долговременных целях и степени их соот ветствия целям компании, о возможностях объединения этих це лей. Это непростой процесс, но, только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы, направить свои инициативы в единое русло. В идеале, все сотрудники, от топ менеджера до уборщицы, должны быть осведомлены как о стратеги ческих целях компании, так и о своей роли в их достижении.

Еще одним фактором, способствующим успешному проведению изменений, является успех первого этапа реформ, внедрение пусть небольшой, но законченной части крупного проекта. Как правило, это может быть внедрение сбалансированной системы показателей на небольшом участке — в одном филиале или отдель ном, относительно самостоятельном подразделении. Так, в неко торых организациях сбалансированная система показателей была реализована первоначально только в одном филиале, и, после того как положительный опыт работы стал широко известен сотрудни кам всех филиалов (к этому команде внедрения пришлось прило жить отдельные усилия), работа над системой была продолжена в центральном офисе и остальных филиалах.

Кроме того, часто информирование о ходе внедрения сбалансиро ванной системы показателей в компании, начавшись с должной ин тенсивностью, имеет свойство «затухать» в ходе выполнения проек та, что вызывает у рядовых сотрудников впечатление, что этот про ект — не более чем одна из временных кампаний, которая, кажется, уже закончилась, так что можно пока забыть о ней. Для преодоле ния естественного процесса «затухания» информации целесообраз но назначить ответственного за внутреннюю рекламу хода выполне ния проекта. В разных компаниях эта задача решается по-разному:

где-то с помощью ежемесячных писем-обращений команды менед жеров, занятых внедрением сбалансированной системы показате лей, к сотрудникам компании, где-то с помощью информирования сотрудников через газету компании или, например, рассылки со трудникам пресс-релизов, относящихся к вопросу внедрения сба лансированной системы показателей.

Итак, вот общие рекомендации по успешному преодолению со противления изменениям в процессе внедрения сбалансирован ной системы показателей:

• информирование сотрудников сверху донизу о сути предстоя щих изменений;

• привлечение максимального числа сотрудников к обсуждению изменений, прием и рассмотрение предложений, поощрение инициатив — люди не противятся своим собственным идеям;

• создание ясного и привлекательного видения будущего, тех выгод и преимуществ, которые получит компания и каждый сотрудник в результате внедрения сбалансированной системы показателей;

• получение реальных результатов на первых ступенях внедре ния системы, реклама положительного опыта подразделений, успешно внедривших сбалансированную систему показателей;

• регулярная информационная поддержка изменений, доведе ние до каждого сотрудника того пути, который прошла компа ния в направлении полного внедрения сбалансированной сис темы показателей.

Надеемся, что эти рекомендации, а также примеры, приведен ные в книге, помогут вам успешно и самостоятельно осуществить внедрение системы сбалансированных показателей и получить все преимущества от работы с ней Дополнительное чтение 1. Маслов Е В Управление персоналом предприятия Учебное по собие М Инфра-М, Новосибирск НГАЭИУ, 1998 192 с 2. Kirn Steven P, Rucci Anthony J, Husehd Mark A, Becker Brian T Strategic Human Resource Management at Sears 3. Abrashoff D Michael Retention through Redemption // Harvard Business Review February 2001 P 137— 4. Gendron Marie Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market // Harvard-Management Update June 1998 P 1— 5. Why Workers Quit Arizona Republic 26 July 6. Money Can't Buy Employee Commitment, WFD Research Reveals Business Wire 4 August 7. Study of the Emerging Workforce Saratoga Institute, Interim Services, Inc, Santa Clara, Calif, 8. Dobbs Kevin Knowing How to Keep Your Best and Brightest // Workforce 8, 2001, 1 April, № 4A 9. Corporate Leadership Council Employee Preferences Database, Corporate Leadership Council Research and Analysis Corporate Executive Board, 10. Grimm Joe Turning On, Turning Off, Turning Over // Editor & Publisher № 17, p 11. Royal Weld Workplace Countdown to the Great Labor Shortage // New York Times» № 11 August 2001 Business section 12. Sumser John Retention Segmentation // Electronic Recruiting News № 26 December 13. Statement of Stephen A Perry, Administrator of General Services, General Services Administration, before the Subcommittee on Technology and Procurement Policy, Committee on Government Refoim, and the U S House of Representatives, Washington, DC №31, July 14. Fishman Charles The War for Talent Fast Company August 15. Axelrod Elizabeth L, HandfieldJones Helen, Welsh Timothy A War for Talent, Pait Two // The McKmsey Quarterly № 2, 2001, 16. Population Projections Program, Population Drusion, U S Census Bureau, Department of Commerce, Washington, D С, January 17. Nakashima Ellen. Specialist Accuses Bush of Ignoring «Talent Drain» // Washington Post, № 11, July 2001. P. Al 7.

18. Sumser John. Talent Supplies // Electronic Recruiting News, August 2000, http://www.interbiznet.com/hrstart.html 19. Heard on CNBC in his «State of the Economy». Report to Congress, February 1999.

20. Adapted from «CareerPower: An Individual Guide to Career Planning». Career Systems International, Inc., Scranton, Pa., 1998.

21. StarrmgPower: Re-Recruiting Your Talent in That First Year.

Career Systems International, Scranton, Pa., 2001.

22. Dorsey David, Pearson Andy. Finds Love // Fast Company, August.

2001, № 78.

23. Mercer William M. Having Fun Benefits Employees and Employers Alike // News Release about Survey. New York, April 1999.

24. Melnank Christina. Retaining High Tech Professionals:

Constructive and Destructive Responses to Job Dissatisfaction among Electrical Engineers and Non-Engineering Professionals (Ph. D. diss., Walden University, 1998).

25. Kaye Beverly, Bernstein Beverly. Mentworking: Building Learning Relationships for the 21st Century. Workshop materials. Career Systems International, Inc. Scranton, Pa., 1998, 45.

26. Adapted with permission from «Run the Numbers». Career Systems International. Scranton, Pa., 2000.

27. Jordan-Evans Sharon, Kaye Beverly. Opportunity Mine-ing. Workshop materials. Career Systems International, Inc. Scranton, Pa., 1998.

28. Koprowski Gene J. Flexibility in the Workplace Is an Increasing Concern // Information Week. № 10 October 2000. P. 212.

29. «More Employers Offer Work/Life Benefits to Gain Edge in Tight Labor Market». The Hewitt Work/Life Survey, company press re lease, 4 May 2000.

30. «Invest in Your Values: A Self-Assessment Instrument». Career Systems International. Scranton, Pa., 1999.

31. Leider Richard, Shapiro David. Whistle While You Work: Heeding Your Life's Calling. San Francisco: Berrett-Koehler, 2001.

32. Dobbs Kevin. Knowing How to Keep Your Best and Brightest // Workforce. 8. № 4A. 1 April 2001. P. 57.

33. Mitchell Susan. American Generations: Who They Are, How They Live, What They Think. Ithaca, N. Y.: New Strategist Publications, 1998.

34. Husehd Mark A., Jackson Susan E., Schuler Randall S. Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance // Academy of Management Journal 40, № 1, 1997. P. 171-188.

35. Walker Garrett. Director HR Strategic Performance Management, GTE, telephone interview with author (Mark Huselid). August 2000.

36. Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообу чающейся организации. М.: Олимп—Бизнес, 2003.

37. Сенге Питер, Клеппер Арт, Роберте Шарлотта, Росс Ричард, Рот Джордж, Смит Брайан. Танец перемен. Новые проблемы само обучающихся организаций. М.: Олимп—Бизнес, 2003.

Об авторах Гершун Андрей — управляющий партнер, директор по консал тингу компании МАГ КОНСАЛТИНГ, • член Экспертного Совета Национальной организации по стан дартам финансового учета и отчетности (НСФО), • член Международной ассоциации преподавателей бухгалтер ского учета, • разработчик и преподаватель курса по стратегическому управ лению организациями кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита экономического факультета Московского государст венного университета им. М. В. Ломоносова, • автор и редактор учебного пособия «Применение Междуна родных стандартов финансовой отчетности», одобренного Институтом профессиональных бухгалтеров в качестве офи циального издания для курса повышения квалификации, • автор статей, посвященных анализу эффективности деятель ности организаций, сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard).

Горский Микаэл — управляющий партнер, генеральный дирек тор компании МАГ КОНСАЛТИНГ, • заместитель председателя Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Министерстве эконо мического развития и торговли РФ, • член комитета по образованию Международной региональной федерации бухгалтеров и аудиторов «Евразия», • член Экспертного совета РОЦИТ (Регионального обществен ного центра интернет-технологий), • член американского Института управленческого учета (Institute of Management Accounting, IMA), • издатель интернет-еженедельника Consulting.ru, • член редакционной коллегии журнала «В2В», • автор статей по бизнес-стратегии и электронному бизнесу.

Абрамова Ирина — ведущий консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ, • кандидат физико-математических наук, • преподаватель семинаров и тренингов по управленческому учету, финансовому менеджменту, сбалансированной системе показателей, • член Экспертно-консультативного Совета по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли РФ, • эксперт проекта по разработке методических рекомендаций по внедрению управленческого учета на российских предпри ятиях.

Аверчев Игорь — старший менеджер компании МАГ КОНСАЛТИНГ, • многолетний опыт работы в российских подразделениях за падных компаний: F. W. Sawatsky (Канада), Yamanouchi (Япо ния), Ilsanta (Литва—Швеция—Исландия), • специалист по российским и международным стандартам бух галтерского учета с 1991 г., • аттестованный профессиональный бухгалтер, член ИПБ, • аттестованный профессиональный аудитор (общий аудит), • сертифицированный главный бухгалтер, • член Совета по финансовой отчетности (СФО).

Нефедьева Юлия — старший консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ, • автор-составитель первых русскоязычных брошюр по сбалан сированной системе показателей, • автор статей по сбалансированной системе показателей.

Назаренко Вадим — бизнес-тренер по командообразованию и коммуникативной компетентности, • член Российского Психологического Общества, • автор учебника по психологии управления, • автор статей по управлению персоналом, командообразова нию, коммуникативной компетентности в бизнесе.

Директор проекта — Ольга Петрова.

Координатор проекта — Анна Пукемова.

Аналитик гранта Фонда «Евразия» — Ирина Лапидус.

Авторы выражают благодарность студентам экономического фа культета МГУ им. М.В.Ломоносова, слушателям спецкурса «Страте гическое управление», материалы учебных работ которых включе ны в эту книгу.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.