WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«Содержание 10 От авторов 12 Технологии сбалансированного управления 15 Отзыв профессора А.Д.Шеремета 17 Раздел 1. Управление стратегией Об авторах 408 Предметный указатель 411 От авторов ...»

-- [ Страница 5 ] --

Большинство компаний оценивают маржинальную рентабель ность своей продукции без учета альтернативной стоимости акци онерного (собственного) капитала. Допустим, что какая-то компа ния считает одно из своих направлений деятельности прибыль ным (согласно традиционным показателям оценки) и решает инвестировать в него дополнительные средства, чтобы увеличить производство. В результате может получиться так, что прибыль этой компании вырастет, а цена ее акций упадет, поскольку акцио неры (собственники) заработали бы более высокую маржиналь ную прибыль, вложив свои средства в другой проект. Анализ, осно ванный на применении EVA, всегда предлагает решение, которое соответствует интересам акционеров (собственников). Для того чтобы побудить менеджеров действовать в интересах акционеров (собственников), необходимо, чтобы их вознаграждение (компен сация) ставилось в зависимость от прироста показателя EVA, кото рого они добились. Управленческие цели, ориентированные на увеличение прибыли или доли рынка, достижение более высоких показателей прибыли на активы или капитал и на другие традици онные показатели, могут давать стимулы, не совместимые с целью максимизации благосостояния заинтересованных сторон. Ориента ция на достижение максимальных показателей EVA всегда стимули рует максимизацию благосостояния акционеров (собственников).

3.12. Добавленная акционерная стоимость (SVA) Показатель добавленной экономической стоимости использует ся для оценки правильности принятия стратегических решений.

В общем виде он рассчитывается как разность между стоимостью компании после принятия решения и стоимостью компании до принятия решения.

С точки зрения акционеров компании, добавленную стоимость можно оценить как разность между ее экономической стоимос тью, рассчитанной как дисконтированная стоимость всех ее де нежных потоков, и балансовой стоимостью. Для того чтобы опре делить добавленную акционерную стоимость, нам необходимо вы честь из значения рыночной капитализации компании ее балансовую стоимость:

SVA = Расчетная стоимость капитала — Балансовая стоимость капитала.

Пример: расчет SVA (в тыс руб.) для компании «Океан света» SVA = 19036 — 4206 = Таким образом, добавленная акционерная стоимость нашей ком пании равняется 14830 тыс. руб.

Рассмотрим основные финансовые показатели, которые могут быть использованы в процессе стратегического управления.

Чистая прибыль = Валовая прибыль — Операционные 3.12.1. Чистая расходы. прибыль Чистая прибыль вычисляется согласно принципам бухгалтерско го учета. Организации часто уделяют чрезвычайно большое вни мание этому показателю, его одного недостаточно для оценки эф фективности их деятельности. Основной недостаток данного па раметра заключается в том, что он не учитывает результат управления основными средствами и воздействие инфляции. При высоком уровне инфляции увеличение чистой прибыли может происходить за счет так называемой инфляционной прибыли.

К недостаткам данного показателя можно отнести также и то, что изменение чистой прибыли не отражает многие операции, созда ющие стоимость. Например, удачная разработка нового продукта или потеря ключевых менеджеров не оказывает немедленного воз действия на чистую прибыль, но зато может серьезно повлиять на нее в будущем. И наконец, если чистая прибыль — единственный используемый показатель результатов деятельности, то его увели чение может привести к улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным. Примером служит снижение затрат на теку щие исследования и разработки и нежелание избавиться от уста ревших активов только лишь из боязни признать убытки.

Показатель отражает величину чистой прибыли, приходящейся 3.12.2. Прибыль на одну обыкновенную акцию, и является показателем стоимости на акцию акционерного (собственного) капитала.

Прибыль на акцию = (Чистая прибыль —Дивиденды на привилегированные акции) / Средневзвешенное за период число обыкновенных акций и их эквивалентов, обращающихся на рынке.

Достоинством данного показателя является то, что он характери зует рентабельность компании и положение ее акций на рынке. Так как основой расчета показателя прибыли на акцию служит чистая прибыль, то ему присущи все недостатки, относящиеся к фактору чистой прибыли — чистому денежному потоку. Показатель этот от ражает изменение денежных средств организации за определенный период. Информацию о чистом потоке денежных средств можно получить из отчета о движении денежных средств и внутренних форм управленческой отчетности. Проведение анализа потоков де нежных средств необходимо для оценки эффективности управле ния денежными средствами и уровня платежеспособности органи зации. Поскольку денежные потоки не привязаны к бухгалтерским оценкам, они помогают понять динамику операционных, инвести ционных и финансовых функций предприятия. Для этого денеж ные потоки классифицируются по этим направлениям.

Другое достоинство данного показателя заключается в том, что с его помощью можно спрогнозировать периоды нехватки денежных средств и принять соответствующие решения. Но в то же время рас смотрение чистого денежного потока как единственного показате ля деятельности организации за определенный период не дает адек ватной картины ее функционирования или не является достовер ным основанием для прогнозирования будущих результатов, если не понимать причин возникновения денежных потоков. Например, молодое, растущее предприятие с очень хорошими перспективами может иметь большой отрицательный чистый денежный поток, а так называемое «стареющее» предприятие может иметь большой положительный чистый денежный поток.

3.12. 3 Свобод- Для прогнозирования деятельности компании нам потребуется ный денежный ввести понятие свободного потока денежных средств и финансово поток го потока денежных средств. Свободный поток денежных средств рассчитывается как величина NOPLAT, к которой прибавляется сумма амортизации, начисленная за отчетный период, и вычитает ся сумма чистых инвестиций в оборотный капитал и основные средства.

Финансовые потоки равняются сумме всех поступлений и расхо дов денежных средств в форме полученных/уплаченных процентов и дивидендов, полученных/погашенных процентных займов и кре дитов и операций, связанных с увеличением/уменьшением акцио нерного капитала в результате продажи/выкупа акций компании.

Показатель отражает рентабельность вложенного капитала 312 4 Прибыль на инвестирован Прибыль на инвестированный капитал = ный капитал = Прибыль / Инвестиции В качестве прибыли обычно берут чистую прибыль организации за определенный период, а инвестиции — это величина инвестиро ванного капитала. Коэффициент ROI отражает степень эффектив ности использования активов предприятия и учитывает стои мость привлечения капитала, необходимого для ведения опера ций. Когда ROI используется для оценки результатов деятельности предприятия, чистые привлеченные активы показывают истори ческую стоимость генерации денежных потоков и доходов.

Базой инвестиций предприятия могут служить общие активы, чистые привлеченные активы (задолженность, отсроченные ста тьи и капитал) или капитал. Поэтому ROI как бы собирает воедино все важнейшие показатели рентабельности. При целостном подхо де коэффициент, полученный для каждой базы, может быть полез ным для принятия решений. Если его представить в динамике, то эффективно будет его сравнивать с показателями других аналогич ных компаний. Коэффициент ROI выявляет те выгоды, которые руководитель может получить, снижая величину оборотных или основных средств. Некоторым менеджерам такой анализ показы вает необходимость снижения затрат или увеличения выручки.

Используемые в учете принципы, особенно методы амортизации и оценки запасов, влияют на расчеты дохода, чистых привлечен ных активов и, следовательно, ROI. Необходимо знать, что ROI не учитывает временную стоимость денег, что особенно важно при высокой инфляции. На ROI могут также повлиять управленческие решения, такие как отсрочка технического обслуживания или со кращение затрат на исследования и маркетинг. Кроме того, в ба лансовом отчете в период инфляции может быть значительно за нижена экономическая ценность материальных активов. Это при водит к завышению дохода, генерируемого старыми основными средствами и подразделениями. Коэффициент дохода следует так же рассматривать как отражение стадии развития, на которой на ходится предприятие, — будь то расцвет или увядание. Также сле дует проявлять осторожность при использовании ROI при сравне нии результатов деятельности разных подразделений за разные периоды. Аналогичным является показатель «доход на акционер ный капитал» (ROE).

Доход на акционерный капитал = Прибыль / Акционерный капитал.

Доход на акционерный капитал — это наиболее полезный показа тель в плане долгосрочной задачи по повышению экономической стоимости предприятия.

3.12.5. Остаточная Остаточная прибыль представляет собой альтернативу чистой прибыль прибыли, когда учитывается стоимость капитала, направленного на получение этой прибыли.

Остаточная прибыль = Прибыль — Стоимость вложенного капитала.

С введением понятия «центр инвестиций» показатель остаточной прибыли может использоваться для измерения результатов его де ятельности и служит показателем эффективности финансового управления, проводимого руководителем этого центра. В этом слу чае показатель рассчитывается как разность между прибылью цент ра инвестиций и стоимостью выделенных ему капитальных ресур сов. Показатель остаточной прибыли характеризует риски, связан ные с вложением средств. Например, финансирование предпри ятия, деятельность которого подвержена сильным изменениям, мо жет обходиться дороже, чем инвестиции в более стабильное предприятие, и, следовательно, в первом случае стоимость вложен ного капитала будет выше. Использование показателя остаточной прибыли для оценки результатов инвестирования иногда бывает бо лее полезным, чем использование ROI. Например, исключается си туация, когда менеджер, результаты деятельности которого оцени ваются по ROI, будет увеличивать его среднее значение, отказыва ясь от инвестиций, дающих доход меньше среднего по организа ции, но больше стоимости вложенного капитала.

3.12.6. Инфляция Воздействие инфляции на оценку результатов деятельности мо и финансовые жет быть очень значительным даже в период, когда инфляция отно показатели сительно невелика. Эффект даже низких уровней инфляции, накоп ленный за несколько лет, может быть существенным для определен ных счетов. Кроме того, показанные суммы дочерних предприятий, работающих в странах с большой инфляцией, сильно искажаются.

Все перечисленные выше показатели результатов деятельности (чистая прибыль, прибыль на акцию, доходы на инвестиции, оста точная прибыль) могут быть скорректированы с поправкой на изме нения в общем уровне или в определенных уровнях цен. В периоды инфляции денежное выражение, служащее мерой оценки результа тов компании, имеет разные значения в разные моменты времени.

В некоторых скорректированных на индекс инфляции финансовых отчетах делается попытка заменить номинальные денежные значе ния постоянным значением или измерить воздействие инфляции на изменение цен неденежных активов (текущая стоимость).

Обычно для корректировки отчетов в соответствии с инфляцией записываются поступившие последними и ушедшие первыми (ЛИФО, LIFO, Last In First Out) запасы и основные средства, вклю чая денежные активы и обязательства. Чистая прибыль корректиру ется для отражения стоимости замещения проданных запасов и ис пользованных активов, а также денежных доходов и убытков.

Скорректированные в соответствии с инфляцией показатели ре зультатов деятельности более точно отражают стоимость замеще ния потребленных ресурсов и привлеченных активов. В то же вре мя такой подход к учету инфляции более субъективен и поэтому бо лее подвержен искажениям, чем показатели исторического учета.

Необходимо напомнить, что существуют определенные ограниче ния, накладываемые на использование финансовых коэффициен тов. Финансовые коэффициенты порой ориентированы на кратко срочные результаты деятельности и при использовании в системе поощрения могут подталкивать к действиям, не имеющим долговре менного значения. По причине изменения уровня цен показатели, использующие исторические цены, комбинируют различные едини цы измерения. Финансовые коэффициенты часто изменяют для то го, чтобы отразить, как события текущего периода повлияют на бу дущие потоки;

однако на практике такая коррекция проблематична.

Кроме того, необходимо учитывать поведенческий аспект, если сис тема измерения должна обеспечивать конгруэнтность целей.

В 1907 г. компания «Дюпон» разработала схему факторного анали- 3.12.7. Модель за, в которой органично увязывались показатели, характеризующие Дюпона деятельность компании по каждому направлению. Эта модель стала одной из самых популярных (см. рис. 3.5.).

Помимо приведенных выше ключевых факторов успеха, при под готовке сбалансированной системы показателей можно использо вать такие показатели, как фондоотдача (эффективность использо вания основных средств) и производительность труда.

Стоимость компании является функцией четырех факторов:

• стратегических инвестиций (материальных или нематериаль ных);

• потока денежных средств, который эти инвестиции генериру ют (например, дивиденды);

• срока экономической жизни этих инвестиций (ограниченного или бесконечного);

• связанной с данными факторами стоимости капитала (мини мальной нормы прибыли на инвестированный капитал).

Основными лицами, заинтересованными в повышении стоимости компании, выступают ее акционеры и другие инвесторы. Акционе ры хотят получить доход, превышающий величину вложенного ими капитала с учетом его альтернативной стоимости, и связанных с этим вложением рисков. Если инвесторы не получат приемлемый доход, компенсирующий их риски, они отзовут свои средства и бу дут искать компанию с более высоким уровнем доходности на вло женный капитал. Компания, теряющая стоимость, будет стремить ся привлечь новый капитал, необходимый ей для развития, однако сделать это намного сложнее из-за того, что рыночный курс ее цен ных бумаг, скорее всего, будет снижаться, а заемный капитал — пре доставляться кредиторами под очень высокие проценты.

Создание стоимости компании подразумевает деятельность по обеспечению роста ценности собственного капитала и повыше нию благосостояния собственников компании. В самом общем ви де стоимость компании определяется дисконтированными денеж ными потоками, которые она будет генерировать в будущем, и но вая стоимость создается лишь тогда, когда компания получает прибыль на инвестированный ею капитал (принадлежащий ее ак ционерам/собственникам), которая превышает его стоимость.

Изменение благосостояния акционеров компаний, акции которых котируются на фондовом рынке, происходит главным образом при положительном изменении биржевого курса (отражающего изменение стоимости акций, которыми они владеют), а также уве личении сумм выплачиваемых компанией дивидендов.

Чтобы управлять стоимостью, необходимо четко знать, какие именно параметры деятельности ее фактически определяют. Эти параметры называют ключевыми факторами стоимости, и их важ ность определяется тем, что, во-первых, руководство не может на прямую воздействовать на стоимость компании, а может опериро вать только отдельными факторами, которые в конечном счете влияют на стоимость и поддаются прямому воздействию. К ним, в частности, относятся такие факторы, как удовлетворение запро сов клиентов по качеству приобретаемой у компании продукции, себестоимость выпускаемой продукции (выполняемых работ, ока зываемых услуг), объем и структура капитальных вложений, число и сроки осуществления инвестиционных проектов и т. д. Во-вто рых, именно ключевые факторы стоимости помогают высшем)' ру ководству (менеджерам высшего звена) оценить все происходящее на остальных уровнях компании и донести до менеджеров более низких уровней свои планы и намерения.

Для того чтобы оценить эффективность работы менеджмента по управлению компанией в отношении увеличения ее стоимости, применяют различные показатели. Например, показатель добав ленной экономической стоимости, показатель прибыли на чистые активы (Return on Net Assets, RONA), показатель прибыли в форме денежных средств на инвестицию (Cashflow Return on Investment, CFROI), показатель добавленной рыночной стоимости, показатель добавленной денежной стоимости (Cash Value Added, CVA) и др.

Каждый из применяемых параметров имеет свои преимущества и недостатки, но все они предназначены для того, чтобы оценить, на сколько успешно действуют менеджеры компании для достижения единой цели: создания стоимости для своих акционеров.

Для расчета показателей создания стоимости необходимо рас- 3.12.8. Чистая опе рационная при считать несколько базовых коэффициентов, для чего потребуется быль за вычетом осуществить некоторую корректировку данных, представленных в скорректирован финансовой отчетности компании. Так как в последующих расче ных налогов тах будут использоваться такие показатели, как чистая операцион (до выплаты ная прибыль за вычетом скорректированных налогов (до выплаты процентов) процентов) — NOPLAT, а также показатели инвестированного ка питала и совокупных средств инвесторов, произведем их расчет.

Калькуляция NOPLAT начинается с расчета чистой операцион ной прибыли, т. е. доналоговой прибыли от операционной деятель ности, которую компания получила бы, не имей она долга. Скоррек тированный налог — это такая расчетная сумма налога на прибыль, которую компания платила бы при отсутствии долга, избыточных рыночных ценных бумаг и доходов и расходов, не связанных с опе рационной деятельностью. Этот налог равен сумме налога на при быль из отчета о прибылях и убытках, скорректированного на про центные платежи (поскольку они уменьшают налогооблагаемую ба зу по данному налогу) и процентный доход (поскольку они увеличивают налогооблагаемую базу), а также на статьи, не относя щиеся к операционной деятельности (по той же причине).

Для компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3) скорректированный налог за 2000 г. рассчитывается следующим образом (см. табл. 3.17):

Таблица 3.17. Пример расчета скорректированного налога на прибыль для компании «Океан света» (тыс. руб.) Налог Расчет Сумма Налог на прибыль Из отчета о прибылях 600, и убытках + Налоговая защита процент- = Процентные платежи * 186, ных платежей Ставка налога = 621*0, - Налог на процентный доход = Процентный доход * Ставка налога = 0*0, - Налог на прибыль от неопе- = Неоперационная прибыль * рационной деятельности Ставка налога = 0*0, = Скорректированный налог Показатель NOPLAT отражает результаты деятельности компа нии без учета стоимости привлеченного в компанию капитала.

Для компании «Океан света» показатель NOPLAT рассчитывается следующим образом (см. табл. 3.18).

Таблица 3.18. Пример расчета показателя NOPLAT для компании «Океан света» (тыс. руб.) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Операционная прибыль 2620 3083 3563 4118 4756 Скорректированный налог 786 925 1069 1236 1427 NOPLAT 1834 2158 2494 2883 3330 Таблица 3.18. Пример расчета показателя NOPLAT для компании «Океан света» (тыс. руб.) (продолжение) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Скорректированный налог Налог на прибыль 600 738 882 1049 1241 (из отчета о прибылях и убытках) Налоговая защита про- 186 186 186 186 186 центных платежей при ставке 30% (доля налога на прибыль по процент ным платежам) Скорректированный налог 786 925 1069 1236 1427 (на прибыль) 3.12.9. Инвестиро Под инвестированным капиталом понимается объем инвести ванный капитал ций в операционную деятельность компании, который рассчиты вается как сумма оборотного капитала (оборотные активы за выче том краткосрочных обязательств), чистых основных средств (за вычетом накопленной амортизации) и чистых прочих активов (ес ли таковые есть). Сумма инвестированного капитала и инвестиций в деятельность, отличную от операционной (например, долго срочное финансовое вложение в акции другой компании), показы вает общий объем капитала, вложенного в компанию инвестора ми. Эта величина называется совокупными средствами инвесто ров, или задействованным капиталом. В нашем примере инвестиции в неоперационную деятельность отсутствуют, и поэто му величина инвестированного капитала равна величине задейст вованного капитала, что видно из таблицы 3.19.

Таблица 3.19. Пример расчета показателя «инвестированный капитал» Следую щий прог нозный Текущий Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Инвестированный капитал Чистые основные 2400 2327 2269 2232 средства Чистый оборотный капитал Оборотные активы 7600 9240 11220 13594 Беспроцентные кратко- -3250 -3525 -3856 -4249 - срочные обязательства Итого чистый 4350 5714 7365 9345 оборотный капитал Итого задействованный 6750 8041 9633 11577 капитал Совокупные средства инвесторов Собственный капитал 4206 5497 7089 9033 Привлеченный капиталi Долгосрочные займы 1000 1000 1000 1000 Краткосрочные займы 1544 1544 1544 1544 Итого привлеченный 2544 2544 2544 2544 капитал Итого совокупные 6750 8041 9633 11577 средства инвесторов Задействованный капитал (capital employed) в зависимости от це лей расчета может представляться по-разному. При оценке опера ционной деятельности он определяется как совокупная стоимость внеоборотных активов плюс оборотный капитал. Для целей оцен ки с точки зрения акционера используется величина, равная соб ственному капиталу плюс резервы. В целях упрощения расчетов в качестве задействованного капитала мы использовали величину, равную стоимости всех активов за вычетом беспроцентных крат косрочных обязательств, поскольку расчет показателей демо нстрировался с точки зрения инвестора, которому доступны толь ко внешние (по отношению к компании) источники информации.

Совокупный (инвестированный) капитал — это собственный ка питал (equity) плюс процентные обязательства (long-term and short-term interest bearing liabilities).

Краткая справка о компании «СтройИнвестСофт» ЗАО «СтройИнвестСофт» образо- ительных проектов, а также ока вана в 2000 г. Компания занима- зывает консалтинговые услуги в ется продажей программного этой области. Она имеет один обеспечения для оценки инвести- офис в Москве. Общая числен ционной привлекательности стро- ность сотрудников — 50 человек.

Пример: построение ССП для компании «СтройИнвестСофт» Год 2000 был для компании неудачным: объем продаж неуклонно падал, возросло количество клиентов, отказывающихся от услуг компании из-за неудовлетворительного обслуживания, отдел тех нического сопровождения приносил убытки, часть квалифициро ванных сотрудников уволилась, компания имела проблемы с при былью из-за существенной суммы процентов по полученным зай мам и т. д. (можно перечислить большой список проблем, которые только можно придумать для средней российской компании). В то же время, по оценке аналитиков, рынок строительства в России увеличился, вместе с ним увеличился и рынок программного обес печения для оценки инвестиционной привлекательности строи тельных проектов.

На совете директоров по окончании года было принято решение о продолжении ведения бизнеса и даже о его развитии. Для разра ботки программы развития руководство пригласило консультан тов и с их помощью сформулировало следующую миссию компа нии и ее цели на 2001—2002 гг. (в нашем кратком примере мы опус тим рассказ о том, как проходил процесс планирования).

Миссия компании. Мы помогаем нашим клиентам точно разра батывать, оценивать и выбирать самые лучшие строительные про екты.

Видение. Стать ведущим поставщиком услуг по оценке инвести ционной привлекательности строительных проектов.

Для реализации разработанного видения на 2001—2002 гг. были сформулированы следующие стратегические цели:

• снизить бремя процентов;

• увеличить объем продаж программного обеспечения и долю рынка;

• увеличить число «довольных клиентов»;

• создать дилерскую сеть;

• повысить эффективность технического обслуживания;

• повысить уровень квалификации сотрудников;

• максимально использовать интернет в работе компании.

По итогам был разработан следующий перечень показателей (см.

табл. 3.20):

Таблица 3.20. Перечень показателей С С П для компании «СтройИнвестСофт» Составляющая Задача Показатель Значение Инициатива Финансы Снизить объем Объем заемных Менее Как можно скорее выплат по про- средств 500000 руб. вернуть займы пу центам тем экономии на аренде офисных площадей Клиенты Увеличить число Доля клиентов, пов- Не менее Изменить марке «довольных торно обращающихся 20% тинговую и ценовую клиентов» за услугами политику компании Увеличить Объем продаж 30 млн руб. Давать больше рек объем продаж ламы.

программного Проводить эффек обеспечения тивную маркетинго вую политику Увеличить долю Число клиентов Не менее Увеличить продажи рынка по отношению 10% программного к количеству строи- обеспечения тельных компаний Продавать боль- Доля продаж через 30% Провести реклам шие объемы то- дилеров ную кампанию по варов через ди- привлечению диле лерскую сеть ров Таблица 3.20. Перечень показателей С С П для компании «СтройИнвестСофт» (продолжение) Составляющая Задача Показатель Значение Инициатива Внутренние Повысить эффек- Время ожидания отве- Менее Внедрить автомати бизнес- тивность консуль- та клиента на его за- 2 мин зированную систе процессы тационного об- прос му технической под служивания держки клиентов Снизить коли- Количество ошибок, Не более Улучшить тестиро чество ошибок регистрируемых отде- 10 в месяц вание программы в программе лом техподдержки Персонал Повысить уро- Отношение числа со- 50% Обеспечить наем вень квалифика- трудников с высшим сотрудников только ции сотрудников образованием к об- с высшим образо щему количеству ра- ванием ботников Среднее время, пот- Не менее Обеспечить воз раченное сотрудника- двух часов можность заочного ми на повышение ква- в неделю обучения сотрудни лификации ков в институтах по вышения квалифи кации Снизить теку- Количество уволен- Менее 10% Улучшить качество честь кадров ных и уволившихся со- собеседований при трудников по отноше- приеме на работу нию к общему числу Провести ряд ме работников роприятий для сплочения коллек тива Развитие Максимально Число пользователей, 2000 в день Увеличить объем использовать обращающихся к сер- материалов на сер интернет веру компании вере компании Объем данных на сер- 50 Мб Ускорить процесс вере компании перевода докумен тации по програм ме в формат HTML Среднее время 3 мин Улучшить дизайн посещения сервера, чтобы за интересовать посе тителей Краткая справка о компании «Яманучи» Компания «Яманучи» является од- Фарма» осуществляет операции ним из лидеров на мировом рын- по реализации продукции компа ке в области разработки и произ- нии на территории Российской водства высококачественных ле- Федерации.

карственных препаратов. Она Филиалы компании расположены была образована в 1923 г. в США, Европе, на Ближнем Восто В июле 1995 г. в России открыто ке, в Юго-Западной Азии и Новой представительство компании ЗАО Зеландии. Общее число сотрудни «Яманучи Фарма». ЗАО «Яманучи ков компании около 500 человек.

Пример: «Яманучи Фарма» Максёмов Александр — финансовый контролер в ЗАО «Яманучи Фарма».

В рамках проекта настоящей книги в мае 2003 г. было проведено интервью с Максёмовым Александром. Стаж работы в компании «Яманучи Фарма» на момент интервью составлял пять лет. Интер вью брал Аверчев И. В.

Вопрос. Сколько времени (число совещаний в месяц) уделяется вопросам стратегического управления и сколько человек занима ется стратегическими вопросами?

Ответ. На уровне российского филиала ЗАО «Яманучи Фарма» вопросы стратегического планирования и контроля рассматрива ются на совещаниях высшего руководства (Management Team), ко торые проходят два-три раза в квартал. На этих совещаниях обсуж даются основные плановые показатели деятельности российского филиала, сформулированные для него в пятилетнем плане компа нии. Сейчас идет процесс перехода (в целом по этой транснацио нальной фармацевтической фирме) с пятилетнего горизонта пла нирования на более короткий, трехлетний. На уровне европейско го регионального центра (штаб-квартира находится в Амстердаме) вопросы стратегического планирования рассматриваются мини мум раз в месяц. В этом процессе принимают участие все руководи тели подразделений европейского региона: шесть человек пред ставляют штаб-квартиру, 12 — генеральные директоры филиалов и около 10 — финансовые менеджеры.

Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые пока затели и какие — для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?

Ответ. Безусловно, наряду с финансовыми показателями, такими как рентабельность каждого вида продукции или затраты на прода жи по каждому российскому региону, в компании используются и нефинансовые К последним относятся • степень удовлетворенности клиентов, • текучесть кадров, • степень исполнения корпоративной политики в области орга низации дружественного климата среди коллектива компании (контроль внутрипроизводственных конфликтов), • доля контролируемого рынка (не только в целом по Европе или России, но и по крупным городам и конкретным регионам) Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов широко используются инструменты бенчмаркинга При этом ответствен ность за отдельные показатели сравнительной эффективности в различных аспектах финансово-хозяйственной деятельности воз ложены на отделы маркетинга и продаж, логистики и финансовый департамент Для контроля за деятельностью компаний на фармацевтическом рынке используется как внутренняя (закрытая) информация, так и сведения из открытых источников — например, база данных IAPM Производится сравнительный анализ полученных данных с пока зателями предыдущих периодов, причем глубина (горизонт) ана лиза по некоторым показателям составляет пять лет Помимо нефинансовых показателей изучаются такие специфи ческие показатели, как рост объема продаж, снижение себестои мости реализации и сокращение общих, коммерческих и админи стративных расходов, ослабление (усиление) контроля рынка с приходом в компанию нового регионального менеджера Управленческие отчеты, в которых используются нефинансовые показатели, в компании формируются Сейчас идет процесс смены генерального финансового менедже ра европейского региона Вновь пришедший специалист требует от своих подчиненных — финансовых контролеров региональных филиалов (в том числе и России) — сформулировать и обозначить те ключевые показатели эффективности, которые будут наиболее полно отражать эффективность работы различных регионов, учи тывая их национальные, налоговые (и не только) особенности Вопрос Каково соотношение финансовых и нефинансовых пока зателей?

Ответ Сделать такой анализ представляется достаточно затруд нительным Несмотря на важность нефинансовых показателей, ос новная ориентация в компании идет именно на финансовые пока затели эффективности. К последним причисляют:

• анализ рентабельности каждого региона, филиала и т. д.:

• анализ рентабельности каждого продукта;

• отношение суммы затрат на содержание управленческого пер сонала к затратам на персонал, связанный непосредственно с производством и продажами.

Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотива ции и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией орга низации;

на чем она базируется?

Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. В первую очередь она связана с премированием ключевых со трудников организации. В частности, для высшего руководства штаб-квартиры и генеральных менеджеров региональных филиа лов предусмотрена четырехуровневая система бонусов:

• 5% прибавки к окладу за выполнение плана продаж всей транс национальной компанией в целом;

• 5% ~~ за выполнение плана региональным центром (для России — это европейский центр);

• 5% ~~ за выполнение плана продаж региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

• 5% ~ за выполнение личных показателей конкретным руково дителем.

Таким образом, каждый руководитель может рассчитывать на 20 процентный бонус.

Для повышения эффективности работы каждого регионального менеджера предусмотрена следующая система премирования:

• 20% к окладу премия составит в том случае, если будет выпол нен план региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

• 80% к окладу премия составит в том случае, если будет выпол нен план по региону, за который отвечает этот менеджер (на пример, Московский или Волго-Вятский регион).

Таким образом, общая премия может достигать для регионально го менеджера 100-процентной прибавки к зарплате.

Помимо денежного стимулирования в компании предусмотрены и неденежные премии. Например, в каждом отделе регулярно тай ным голосованием выбирается лучший сотрудник. В целом по фи лиалу выбирается лучший отдел — «внутренний сервис компании».

Процедуры повышения мотивации сотрудников пересматривают ся на регулярной основе. При этом в одних случаях система моти вации формулируется самими сотрудниками, в других — руковод ством компании.

Вопрос. Какая существует система контроля выполнения страте гического плана?

Ответ. Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования. На сегодняшний день действует пятилетний план, который в ближайшее время должен стать трехлетним. Базовыми принципами стратегического плани рования являются:

• увеличение чистых продаж (валовой прибыли) на 10—15% в год • рост чистой прибыли не менее чем на 5% в год.

Компания ориентируется на выпуск новых продуктов. Поэтому в свои стратегические планы мы включаем расходы на разработку и клинические испытания новых продуктов.

В частности, для России это выражается в том, что в ближайшие два года наш филиал должен обеспечить рост исследовательских центров, в которых проводятся исследования новых препаратов, с 15 до 40, а число пациентов, принимающих участие в клинических испытаниях, должно увеличиться с 450 до 1500.

За эффективное выполнение плана медицинских исследований сотрудники медицинского отдела получают бонус в размере 3—5% от оклада.

В задачах, которые стоят перед российским филиалом, имеется пункт о запуске в широкую (и успешную) продажу в ближайший год одного нового препарата, прошедшего все стадии клинических ис пытаний, сертификация. Разрешение на его распространение бы ло получено в контролирующих структурах (Министерстве здраво охранения).

Дополнительное чтение 1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.:

Олимп—Бизнес, 1997.

2. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Коупленд Т., Коллер Т., МурринД. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп—Бизнес, 1999.

4. Чедвик Л. Основы финансового учета. М.: Юнити, 1997.

5 Шеремет А. Д. Развитие теории экономического анализа в усло виях хозяйственной реформы, М. Изд-во МГУ, 6 Шеремет А. Д. Комплексный экономический анализ деятель ности предприятия (вопросы методологии), М. Экономика 7 Шеремет А. Д., Саифулин Р. С. Финансы предприятий М. Инфра-М, 2OO 8 А Б Буткин Сиверскии, А Д Шеремет и дp Экономико- матема тические методы в анализе хозяйственной деятельности пред приятий и объединений, М. Финансы и статистика, 9 Экономический анализ хозяйственной деятельности Учебник для экономических вузов / Под ред А Д Шеремета М Эко номика, 10 European Accounting Guide Miller Third Edition Harcourt Brace & Company, 11 Original Pronouncements FASB Ed John Wiley & Sons Inc,1998- 12 Siegel G Joel, Shim К Jae Dictionary of Accounting Terms Second Edition Barron's Educational Series, Inc, 13 Larson Kermit D, Miller Paul В W Fundamental accounting prmci pies l at hed IRWIN, 14 Fess E Philip, Niswonger С Rolhn Accounting Principles 13 th ed South-Western Publishing Co, 15 Epstein В J, Mirza A A Wiley IAS Interpretation and Application of International Accounting Standards New York John Wiley & Sons Inc, 16 Smith M Jay, Skousen К Fred, Stice К Earl, Stice D James Intermediate Accounting 12-thed South Western Publishing Co, 17 Horngren T Charles, Harrison T Walter (Jr), Robinson A Michael Accounting 3-d ed Prentice Hall, 18 Nobes С, Parker R Comparative International Accounting 5 th ed Prentice Hall, 19 Kieso E Donald, WeygantJ Jerry Intermediate Accounting 9 th ed John Wiley & Sons Inc, 20 Маршалл А. Принципы экономической науки В 3 т., Пер с англ, М. Прогресс Фирма «Универс», Раздел Управление ресурсами компании Двойка заговорил тихим голосом:

— Видите ли, в чем дело, барышня:

тут должно быть деревцо красных роз, а мы по ошибке посадили белое;

если Королева это заметит, то она, знаете, прикажет всем нам отрубить головы. Так что, видите, барышня, мы прилагаем все усилия, чтобы до ее прихода...

Введение Задумывая эту книгу, мы, группа ее авторов, стремились донести до своих читателей мысль о том, что арсенал современных техно логий управления представляет собой набор взаимодополняющих и тесно связанных между собой инструментов. В первых трех раз делах («Управление стратегией», «Управление по показателям де ятельности» и «Управление стоимостью компании») мы говорили о том, как идентифицировать и «разложить по полочкам» страте гию компании, как превратить стратегические установки в ориен тиры для повседневного управления компанией, и о том, как надо устанавливать показатели, связанные с одной из стратегических целей — максимизацией акционерной стоимости.

В данном разделе, посвященном менеджменту ресурсов, мы рас смотрим связь стратегических показателей и таких инструментов тактического управления, как бюджетирование и планирование.

Мы отдельно обсудим стратегические и оперативные бюджеты и подробно изучим пример построения системы бюджетирования.

4.1. Реализация стратегии Процесс воплощения стратегии в жизнь подводит менеджера к необходимости составления бюджета. Бюджет должен быть разра ботан так, чтобы каждый исполнитель стратегии видел, кто, сколь ко и за что получит, и чтобы добиться максимальной отдачи от каждой вложенной денежной единицы. В данном разделе раскры ваются основные принципы взаимосвязи бюджетирования и сба лансированной системы показателей.

4.1.1. Инициати- Организационные единицы нуждаются в достаточном объеме ре вы по достиже- сурсов для выполнения стратегического плана. Среди таких ресур нию целей сов можно рассматривать и высококвалифицированный персонал, и достаточный объем средств, позволяющих успешно решать пос тавленные задачи. Кроме того, подразделения должны подготовить детальные программы, в которых каждый этап соответствует опре деленной части стратегии, установить графики и крайние сроки за вершения этапов и определить персональную ответственность.

Естественно, что «грамотное» распределение бюджетных средств по стратегическим потребностям может ускорить реализацию стра тегии компании. При недостаточном финансировании организаци онные единицы не смогут надлежащим образом выполнить свою часть стратегического плана. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс со ставления бюджета, а также детально проанализировать программы и предложения по бюджетам стратегически важных структурных единиц. Исполнители должны также быть готовы к перераспреде лению ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов.

Изменения в стратегии почти всегда приводят к перераспределе нию бюджета. Структурные единицы, важные в рамках старой стратегии, в новых условиях могут оказаться слишком крупными и требовать неразумно большого финансирования. Подразделения, играющие в настоящий момент значительную и более важную стратегическую роль, могут нуждаться в большей численности персонала, новом оборудовании, дополнительных средствах, т. е.

в том, чтобы в их сметы были заложены текущие затраты выше среднего уровня. Исполнители стратегии должны действовать смело и решительно при распределении ресурсов, снижая долю одних направлений, расширяя другие и регулируя поступление до статочного количества фондов в наиболее важные сферы деятель ности.

Распределение капитальных ресурсов и размеры будущего бюд жета каждого структурного подразделения должны быть тесно свя заны с новой стратегией. Недостаточное финансирование струк тур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.

Тонко и грамотно осуществленная корректировка выполнения существующих долгосрочных программ компании редко требует масштабных перемещений людей и средств из одной сферы де ятельности в другую. Требуемые улучшения обычно достигаются за счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяй ственных подразделений, где новые инициативы тщательно изуче ны, и уменьшения до уровня ниже среднего (или даже небольшого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте.

4.2. Сбалансированная система показателей и планирование Рассмотрим такой важный момент в процессе реализации стра тегии организации, как взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования.

4.2.1. Недостатки Отсутствие ясных целей и понимания миссии у руководства ком сложившейся сис- пании является одной из основных причин того, что планирова темы планирова- ние превращается в трудноразрешимую проблему. Компания ис ния пытывает трудности при выявлении потребностей в текущих ре сурсах (люди, мощности). Разыскать необходимую внутреннюю информацию также нелегко — на ее поиски могут уйти месяцы, а это неприемлемо для планирования.

Планирование сегодня — очень сложный процесс. Планово-эко номические службы продолжают подготавливать огромное коли чество документов, при этом большая их часть непригодна для фи нансового анализа и корректировки действий из-за неясности це лей. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих реше ний. Отсутствие фактической информации о работе компании до конца месяца, следующего за отчетным, плюс необходимость пере работать эти сведения делают плановые данные никому не нужны ми, так как они на самом деле освещают историю.

Плановые данные отличаются от фактических и в отражении на кладных расходов (как процент от трудоемкости), что делает их величиной переменной и в учете прямых затрат на сырье и мате риалы, что связано с плохой нормативной базой и отсутствием планирования цен на эти ресурсы.

4.2.2. Бюджетиро- В последнее время внимание руководителей компаний все боль вание и система ше привлекает управленческая концепция планирования. Однако управления орга- многие рассматривают только оперативный аспект планирования.

низацией Упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоратив ного управления, а ведь именно владельцы компании и топ-ме неджмент могут получить наибольший выигрыш от внедрения сис темы бюджетирования.

Бюджетирование является главной системой управления компа нией, с помощью которой приводится в действие механизм повы шения эффективности бизнеса. При этом эффективность понима ется совершенно конкретно, как способность организации дости гать поставленных целей, выраженных в виде финансовых показателей. Планирование помогает координировать усилия всех подразделений для получения конечного, количественно оп ределенного результата. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества за счет создания эффективной систе мы управления ресурсами и благодаря использованию возможнос ти «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных техноло гий, что приводит к повышению эффективности управления.

Бюджетирование — это... Для начала дадим определение бюдже тирования. Этих определений встречается достаточно много, но, чтобы избежать разногласий, обратимся к глоссарию управленчес кого учета, разработанному экспертами по заказу Министерства экономического развития и торговли РФ.

Итак, бюджетирование (планирование, budgeting) — это про цесс планирования движения ресурсов по предприятию на задан ный будущий период и/или проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффек тивную систему управления. Причем грамотно поставленная систе ма бюджетирования должна помогать не только решать задачи опе ративного управления, но и способствовать достижению стратеги ческих целей, которые определяет руководство компании.

Внедрение системы бюджетирования позволит компании:

• планировать деятельность с целью получения определенного финансового результата;

• четко определить цели и установить измеримые контрольные показатели деятельности;

• направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата;

• определить и распределить ресурсы для достижения постав ленных целей;

• улучшить информационный обмен и взаимодействие подраз делений предприятия между собой;

• оптимизировать финансовые потоки, заранее определив кри тические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования;

• обнаруживать «узкие места» в управлении и вовремя прини мать управленческие решения;

• использовать анализ отклонений план/факт для корректиров ки деятельности путем принятия необходимых управленчес ких решений;

• проводить сценарный анализ: «Что будет, если?»;

• корректировать цели в соответствии с изменившимися услови ями бизнеса.

4.2.3. Виды Финансовое планирование на предприятии можно условно под планирования разделить на краткосрочное (до года), среднесрочное (от года до трех лет) и долгосрочное (см. табл. 4.1.).

Таблица 4.1. Взаимосвязь горизонтов планирования и бюджетов Контур Объект планирования Вид бюджета бюджетирования Срок Долгосрочное Стратегический Вся компания Несколько лет планирование бюджет Среднесрочное Годовой бюджет Вся компания Кварталы планирование Подразделения Оперативное Месячный бюджет Подразделения планирование Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — более трех лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, оп ределенные долгосрочным планом. Оно бывает рассчитано на бо лее короткий период.

Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достиже ния целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

4.2.4. Стратеги- Стратегически планируются:

ческое планиро • продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;

вание • структура потенциала предприятия (элементы основного ка питала, персонал, система управления);

• источники финансирования развития.

Подобные решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных пла нах (стратегическом бюджете или бизнес-плане). Таким образом, стратегический бюджет формализует направление деятельности компании, выраженное в виде стратегической цели. В нем показы ваются распределения финансовых, материальных и трудовых ре сурсов в общем по компании, без излишней детализации.

Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являют ся краткосрочные планы (среднесрочные и оперативные бюдже ты). Таким образом, в долгосрочной перспективе планируются не расходы на выполнение выделенных функций, а общий объем за трат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая инфор мация собирается и группируется не по реализуемым функциям (согласно бизнес-процессам в центрах затрат и доходов), а по ви дам общих ресурсов компании.

Стратегическое планирование должно быть тесно связано с крат косрочным планированием. Это, если можно так сказать, страте гия и тактика финансовой жизни компании (см. рис. 4.1.).

Рисунок 4.1. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования Для среднесрочного планирования (в годовом бюджете) стратеги ческие цели конкретизируются на год. Они выражаются в виде кон трольных целевых показателей как для компании в целом, так и по подразделениям. Основной задачей является определение ресур сов, необходимых для достижения этих показателей. Формулируют ся нормативы деятельности и лимиты ресурсов, которые перено сятся в месячные бюджеты. В оперативных (месячных) бюджетах конкретные статьи расходов и платежи формируются на основании этих лимитов и нормативов.

Оперативные бюджеты строятся по функциональному принци пу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в бюджетах возлагается на центры финансовой ответственности — ЦФО. Структурные подразделения, объединенные в ЦФО, выпол няющие группу функций, берут на себя ответственность за затра ты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происхо дят отклонения и кто за них отвечает.

4.2.5. Связь стра- Стратегическое планирование является приоритетным, посколь тегического ку текущая деятельность компании должна определяться ее страте и оперативного гией. Если этого не происходит, то анализ оперативных бюджетов планирования может привести к неверным выводам. Например, когда компания в краткосрочном периоде несет убытки и анализ показывает, что это происходит из-за снижения цен, может быть принято управ ленческое решение о повышении цен, чтобы начать получать при быль. А на самом деле демпинговая политика была вызвана страте гией, направленной на захват рынка. В долгосрочной перспективе такая политика привела бы к получению и росту прибыли. Но в си лу неправильно принятых оперативных решений стратегическая цель не достигнута, а получение прибыли станет краткосрочным.

Рисунок 4.2. Место планирования в управлении компанией Если в компании существует только краткосрочное планирование, то достаточно часто финансисты в стремлении к экономии средств урезают расходы именно на долгосрочные программы, а это через некоторое время неизбежно негативно отразится на бизнесе. Сис тема мотивации персонала, использующая при расчетах только ана лиз отклонений текущих фактических показателей от запланиро ванных, приведет к желанию работников бороться только за теку щие результаты, порой в ущерб долгосрочным. Таким образом, необходимость стратегического планирования очевидна. Но не на до забывать и о важности составления краткосрочных планов, ведь долгосрочное планирование в силу использования статистики и прогнозов имеет достаточно приблизительный характер. В дли тельном временном промежутке макроэкономические факторы, на которые повлиять сложно, а подчас и невозможно, играют большую роль, чем внутрифирменные. Поэтому необходимо наладить связь между долгосрочным и краткосрочным планированием и ввести операции корректировки. Только в этом случае бюджетирование становится системой управления (см. рис. 4.2.).

В центре внимания владельцев и высшего руководства компании находятся ключевые показатели ее деятельности. Эти индикаторы отражают успешность функционирования бизнеса. Если компания имеет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каж дого вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территори ального подразделения. Только в этом случае можно оценить ре альное положение дел в различных направлениях бизнеса, дающее возможность принимать обоснованные решения о том, в какие на правления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры ра ботают неэффективно и требуют внимания высшего руководства.

Чтобы перейти от стратегического планирования к составлению оперативных бюджетов, как раз и используется сбалансированная система показателей. Когда стратегия уже сформулирована, пост роены стратегические карты и создана система показателей, конк ретизирующая стратегические цели, необходимо эти цели и пока затели детализировать для более мелких интервалов времени (год, квартал). Затем следует определить, какие ресурсы нужны для до стижения заданных значений показателей. Требования к ресурсам нужно включить в оперативные бюджеты. Поэтому в оперативных бюджетах устанавливаются определенные лимиты и нормы.

Различают две методики бюджетирования: сверху вниз и снизу вверх. Лучше всего сочетать их. Сначала на основании стратегии компании определяются целевые показатели оперативного бюдже тирования, обычно это финансовые параметры, закладываемые в определенный бюджет. Например, норматив по финансовому ре зультату (валовая и маржинальная прибыль, прибыль от реализа ции), фиксирующийся в сводном бюджете доходов и расходов. Если менеджеры подразделений, отвечающие за операционные бюдже ты, считают, что ресурсов для достижения поставленных руководс твом финансовых целей недостаточно, они предлагают свои вари анты заполнения операционных бюджетов, после чего определяет ся финансовый результат, соответствующий каждому варианту использования ресурсов. Это как раз и есть планирование снизу вверх. Затем топ-менеджмент может опять скорректировать финан совый результат, исходя из данных, полученных снизу, и т. д.

Таким образом, при бюджетировании в компании необходимо ус тановление непосредственной связи целевых значений показате лей сбалансированной системы показателей с планами, направлен ными на их достижение (см. рис. 4.3.).

Рисунок 4.3. Связь сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования на примере бюджета продаж Тогда процесс планирования представляет собой следующую по следовательность действий:

• определение целей;

• моделирование будущего состояния предприятия;

• определение способов его достижения;

• декомпозиция заданных (желаемых) результатов в показатели сбалансированной системы показателей;

• выбор целевых значений этих показателей;

• согласование целевых показателей производится в процессе формирования стратегического бюджета (или бизнес-плана) на трех—пятилетний срок;

• показатели стратегического бюджета на планируемый год оп ределяют рамки годового бюджета компании;

• целевые показатели доводятся до руководителей, которые ста вят задачи исполнителям;

• исполнители сами определяют способы их достижения (фор мируют оперативные бюджеты).

4.2.6. Принцип Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжения» «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В биз нес-плане должны содержаться не только количественная информа ция, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план органи зации производства и другие компоненты. В принципе финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Этот период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четверто му прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регу лярно может учитывать внешние изменения (например, инфля цию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже до стигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов ста новятся более точными, чем при статичном бюджетировании.

В условиях регулярного планирования сотрудники на местах при выкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повсед невные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значи тельно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре распо лагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать ка кие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, т. е. в октябре.

4.3. Постановка системы бюджетирования Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетиро вания.

4.3.1. Основные Для успешной постановки бюджетирования необходимо учиты этапы вать ряд моментов. Во-первых, следует помнить, что бюджетирова ние является частью системы управленческого учета. При составле нии бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для анализа отклонений план/факт поступают из системы управленческого учета. Бюджети рование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, базо вых принципов и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, также являющейся частью системы управленческого учета. Бюдже тирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормати вы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие фирмы имеют хорошие результаты в проведе нии анализа различной информации, связанной с их бизнесом, со ставлении аналитической отчетности, планировании. Достаточно много компаний составляют (или, по крайней мере, пытаются это делать) основные финансовые бюджеты: бюджет движения денеж ных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся ин формация о финансово-экономической деятельности и где была на лажена система планирования и отчетности. Наличие такой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

С чего начинать? Обычно в процессе бизнес-диагностики прово дится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией, а также анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Пос ле этой диагностики разрабатывается концепция построения систе мы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы по строения системы, состав и структура системы (центры финансо вой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

У каждой системы есть свои правила построения. Какие же они у системы бюджетирования? Бюджетирование — управленче екая технология Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта методологию, организацию и автоматизацию Методо логия бюджетирования представляет собой некоторый набор пра вил, по которым строится система Компания определяет, какими методами воспользоваться, исходя из особенностей своего бизнеса Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям • разрабатывается основной бюджет компании (мастер бюджет), представляющий собой систему комплексного бюджетного пла нирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов, • строятся бюджеты структурных подразделений и консолиди рованные бюджеты, состав которых зависит от организацион ной с груктуры компании Зачем нужен общий (основной) бюджет компании? Согласно глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах Он представляет собой дирек тивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, — отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться Формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они были удобными и инфор мативными, и при этом не очень громоздкими Как правило, с пер вого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетво ряли бы всех работающих Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат Структура зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров В основе бюджетирования лежит основной бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом Он состоит из операционного и финансового бюджетов Их структуру компания определяет сама Например, для производственных предприятий стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер бюджет, выглядит так 1. Операционный бюджет • бюджет продаж, • производственный бюджет, • бюджет производственных запасов, • бюджет закупок (использования материалов или прямых за трат на материалы), • бюджет общепроизводственных расходов, • бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет общих и административных расходов.

2. Финансовый бюджет:

• бюджет доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный баланс.

К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.

Для торговых компаний состав мастер-бюджета будет иным:

1. Операционный бюджет:

• бюджет продаж;

• бюджет закупок;

• торговый баланс;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов;

• прогнозный отчет о прибылях и убытках.

2. Финансовый бюджет:

• бюджет движения денежных средств;

• кредитный план;

• прогнозный баланс.

Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме и ис пользовать впоследствии при заполнении бюджетов.

Зависит ли бюджетирование от стратегии компании? При по строении основного бюджета необходимо определиться с методи кой его заполнения. Существует два варианта: бюджетирование «сверху вниз» и бюджетирование «снизу вверх». Под бюджетирова нием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджмен том некоторого стратегического показателя, который и закладыва ется в систему бюджетов. На основании значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ве дения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятно, что при существующих условиях невозможно получить требуемое значение, то оно может быть пересмотрено. Та ким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии ком пании, которая заключается в разработке стратегических карт и со ставлении сбалансированной системы показателей деятельности.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает начинать построе ние системы бюджетирования с бюджета продаж. На основании планируемых объемов продаж и соответствующих им затрат получа ются определенные финансовые показатели деятельности компа нии. Если их значения не устраивают менеджмент, бюджеты, входя щие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращает ся в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что он реален. При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать продажи за предыдущие периоды и проанализировать ряд макро экономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на данный показатель и его зависимость от прибыльности продукции. Надежность прогноза продаж повышает ся при использовании комбинаций экспертных и статистических методов, таких как метод скользящей средней, регрессионный ана лиз, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и др.

На этапе составления основного бюджета анализируются и уточ няются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управ ления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Краткая справка о компании «Вираж» Группа компаний «Вираж» образо- Группа компаний «Вираж» занима ется производством и реализаци вана в 1998 г. Компания состоит из управляющей компании «Ви- ей ковриков для автомобилей (группа продукции 1, продукция раж менеджмент», двух заводов и трех сбытовых организаций. Тор- №1 и №2) и для ванных комнат (группа продукции 2, продукция говый дом расположен в Москве.

Также имеются две сбытовые ор- №3 и №4). Общая численность со ганизации, расположенные в Но- трудников 1,5 тыс. человек.

восибирске и Германии, где осу ществляются только продажи.

Пример: этапы постановки системы бюджетирования группы компаний «Вираж» Рассмотрим этапы постановки системы бюджетирования «снизу вверх» на примере группы компаний «Вираж».

Управляющая компания «Вираж менеджмент» осуществляет:

• общее управление холдингом;

• разработку стратегии группы компаний;

• планирование деятельности и контроль исполнения бюджетов (Бюджетный комитет);

• инвестирование;

• общий контроль за деятельностью холдинга;

• закупку сырья для производства.

Заводы. Это производственные компании, которые не занимают ся реализацией произведенной продукции. Основными задачами являются:

• выполнение производственного заказа, который формируется на основании бюджетов продаж;

• обеспечение высокого качества производимой продукции.

Сбытовые организации. Сбытовые организации осуществляют:

• маркетинговые исследования рынков сбыта;

• оптовые продажи;

• формирование производственного заказа для ПК.

Для построения бюджетной модели в качестве финансового по казателя из ССП, закладываемого в систему бюджетирования, бе рется прогнозный годовой оборот холдинга — 70 млн евро. Объем продаж по регионам планируется в процентном соотношении.

Данное процентное соотношение рассчитывается с помощью функции от объема продаж предыдущего года:

• Москва — 60%;

• Новосибирск — 30%;

• Германия — 10%.

Получается, что плановая выручка по Москве составляет на год 42 млн евро, по Новосибирску — 21 млн евро, по Германии — 70 млн евро.

Все финансово-экономические параметры холдинга, используе мые при построении системы бюджетирования, отражены в ос новных параметрах модели.

Основные параметры модели:

• средняя маржа по видам продукции составляет 7%;

• сырье составляет примерно 50% от полной себестоимости (для всех видов продукции), прямые трудовые затраты — 30, общепроизводственные расходы (ОПР) — 10, общезаводские расходы— 10%;

• годовой оборот холдинга — 70 млн евро.

Коммерческие расходы составляют 5% от оборота.

В процентном соотношении расходы делятся на:

• транспортные — 30%;

• комиссионные услуги по реализации товаров — 5%;

• расходы на оплату труда менеджеров по продажам — 25%;

• расходы на рекламу — 30%;

• прочие расходы — 10%.

Административные расходы составляют 10% от оборота:

• арендная плата — 28%;

• расходы на оплату труда управленческого персонала — 25%;

• амортизация — 14%;

• охрана офиса - 4%;

• командировочные расходы — 9%;

• программное обеспечение — 2%;

• расходы на обучение — 2%;

• расходы на IT — 4%;

• канцелярские расходы — 2 %;

• расходы на содержание помещений — 2%;

• расходы на содержание и обслуживание оргтехники и средств связи — 1%;

• налоги — 4%;

• прочие расходы — 2%.

Количество работающих:

• в ПК работает 2500 чел.;

• в УК —5О чел.;

• в ТД Москва — 20 (менеджеров по продажам — 10), ТД Новоси бирск — 15 (менеджеров по продажам — 5), Германия — 6 (ме неджеров по продажам — 2).

Алгоритм поступления денежных средств: предоплата 60%, в ме сяц отгрузки — 20%, постоплата — 20%.

Алгоритм оплаты закупок сырья: предоплата 50%.

Цена на продукцию изделия:

• продукция 1 — 9,5 евро;

• продукция 2 — 10 евро;

• продукция 3 — 7 евро;

• продукция 4 - 6 евро;

1. Сезонность: пики продаж приходятся на весну (февраль, март, апрель) и осень. В процентном соотношении по месяцам про дажи:

1-й месяц— 5%, 7-й месяц — 6%, 2-й месяц — 10%, 8-й месяц — 6%, 3-й месяц — 10%, 9-й месяц —12%, 4-й месяц — 10%, 10-й месяц — 10% 5-й месяц — 5%, 11-й месяц — 10%, 6-й месяц—8%, 12-й месяц — 8%.

2. Инвестиции — 2 млн на строительство склада.

3. Запланированные продажи (в %):

• Москва — 6о% по всем группам продукции;

70% по группе про дукции 1;

30% по группе продукции 2;

• Новосибирск — 30% по всем группам продукции;

60% по груп пе продукции 1;

40% по группе продукции 2;

• Германия — 10% по всем группам продукции;

90% по группе продукции 1;

10% по группе продукции 2.

4. Производство:

Завод А производит все виды продукции — продукцию №3 и №4 полностью (100 %), продукцию №1 и №2 — 20% от общего объема. Завод В производит только 80% продукции №1 и №2.

5. Нормы расходов сырья (см. табл. 4.2.):

Таблица 4.2. Нормы расхода сырья Продукция Сырье 1 Сырье 2 Сырье 3 Сырье 4 Сырье №1 0,25 0,1 0,1 0 №2 0,3 0,3 0 0,1 №3 0,1 0 0,2 0 0, №4 0,1 0 0 0,1 0, 6. Желаемый запас готовой продукции на конец периода состав ляет 10% от продаж следующего месяца.

7. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

8. Критический запас готовой продукции составляет 5% от про даж следующего месяца.

9. Желаемый запас сырья на конец периода зависит от структуры управления запасами, принятой в компании (время и перио дичность доставки, размер склада и т. д.) и составляет в модели 2% от производственной потребности следующего месяца.

10. Необходимый объем запасов сырья на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

11. Предполагается, что норма труда (количество часов на произ водство единицы продукции) задается:

продукция № 1 - 0,14;

продукция № 2 - 0,15;

продукция №3 - 0,14;

продукция № 4 - 0,15.

12. Тарифная ставка одинакова для производства всех видов про дукции и составляет 2 евро/час.

13. Общепроизводственные расходы составляют (от оборота):

• амортизация оборудования — 14%;

• фонд оплаты труда прочего производственного персонала с начислениями — 50%;

• обслуживание и ремонт оборудования — 7%;

• уборка производственных помещений — 2%;

• вспомогательные материалы—12%;

• энергозатраты на производственные цели — 10%;

• текущий ремонт основных производственных фондов — 3%;

• другие затраты — 2%.

14. Общезаводские расходы составляют (от оборота):

• амортизация — 14%, в том числе амортизация оборудования— 10%, амортизация нематериальных активов — 4%;

• аренда — 28%, в том числе аренда основных средств — 20%, аренда оргтехники — 8%;

• ремонт оборудования —5%;

• фонд оплаты труда с начислениями — 15%, в том числе посто янная часть — 10%, переменная часть (премии) — 5%;

• канцтовары — 0,50%;

• материалы— 12%;

• запчасти — 2%;

• ГСМ - 3%;

• энергозатраты — 3%;

• услуги связи — 1%;

• налоги — 4%, в том числе налог на землю — 1 %, налог с вла дельцев транспортных средств — 0,50%, налог на имущество — 2,50%;

• представительские расходы — 0,50%;

• командировочные расходы — 9%;

• комиссия банка — 0,80%;

• штрафы по рекламациям — 1%;

• другие затраты — 1,20%.

Методика запол- Заполняется отделом продаж сбытовой организации.

нения формы Цель составления бюджета «Бюджет продаж сбытовой органи- Планирование объемов отгрузки продукции в натуральном выра зации» жении, формирование прогноза выручки по продукции и по груп пам продукции.

Для разработки «Бюджета продаж сбытовой организации» ис пользуется следующая информация:

• маркетинговые исследования рынка сбыта;

• заключенные и планируемые к заключению договоры, конт ракты;

• данные об ожидаемых остатках товаров на начало планируемо го периода;

• прогнозы отпускных цен (или данные маркетинговых исследо ваний по товарным группам).

Пример заполнения бюджетной формы для ТД Москва С учетом сезонности (см. «Основные параметры модели») фор мируются помесячно запланированные продажи в единицах по группам продукции и по продукции.

Заполняются строки по прогнозным ценам на продукцию.

Рассчитывается помесячно выручка по группам продукции и по продукции.

Рассчитывается планируемая итоговая выручка за год по сбыто вой организации.

Методика запол- Заполняется Департаментом экономики и финансов управляю нения формы щей компании.

«Бюджет продаж» Цель составления бюджета Фиксирование выручки на год по сбытовым организациям, вхо дящим в холдинг по группам продукции для определения прогно зируемой величины прибыли холдинга за год.

Для разработки «Бюджета продаж» используется информация о получаемых из сбытовых организаций прогнозах выручки на год по группам продукции.

Форма заполняется итоговыми годовыми цифрами планируемой выручки от реализации по каждой сбытовой организации в целом и по группам продукции. Окончательное решение по бюджетам принимается руководством холдинга.

Заполняется Департаментом экономики и финансов управляю- Методика запол щей компании. нения формы «Бюджет коммер Цель составления бюджета ческих расходов» Планирование и контроль расходов, возникающих в процессе продвижения товаров от производителя до потребителя для каж дой сбытовой организации.

Методика заполнения Для разработки «Бюджета коммерческих расходов» используется информация предыдущего года о продажах и коммерческих расхо дах сбытовых организаций. Предполагается, что коммерческие расходы составляют 5% от выручки в год и распределяются в соот ветствии с процентным соотношением запланированных продаж по регионам (см. «Основные параметры модели»).

Для каждой сбытовой организации заполняется свой вариант Методика запол формы. нения формы «Бюджет коммер Цель составления бюджета ческих расходов Планирование и контроль расходов, возникающих в процессе сбытовой органи зации» движения товаров от производителя до потребителя.

Методика заполнения Из формы берется сумма коммерческих расходов по конкретной сбытовой организации и подставляется в соответствующую ячейку формы (строка «Итого» коммерческих расходов, столбец «Итого»).

Коммерческие расходы распределяются по группам статей в со ответствии с пунктом 4 «Основных параметров модели», значение проставляется в столбец «Итого».

Транспортные расходы, комиссионные услуги по реализации то варов, а также расходы на оплату труда менеджеров по продажам варьируются по месяцам в зависимости от сезонности продаж, ука занной в пункте ю «Основных параметров модели».

Расходы на рекламу и прочие расходы распределяются по месяцам пропорционально как 1:12 в месяц. Значения проставляются соот ветственно в колонки от 1 до 12 напротив групп статей расходов.

В строке «Итого» коммерческих расходов вычисляется сумма по столбцам 1—12.

Методика запол- Заполняется Департаментом экономики и финансов управляю нения формы щей компании.

«Бюджет админи Цель составления плана стративных расхо дов» Планирование и контроль затрат, связанных с управлением фи нансово-хозяйственной деятельностью сбытовых организаций.

Методика заполнения Для разработки «Бюджета административных расходов» использу ется информация предыдущего года о величине административных расходов сбытовых организаций. Предполагается, что администра тивные расходы составляют 10% от выручки в год и распределяют ся в соответствии с процентным соотношением запланированных продаж по регионам (см. пункт 12 «Основные параметры модели»).

Методика запол- Из формы «Бюджет административных расходов» берется сумма нения формы ТФ4 административных расходов по конкретной сбытовой организа «Бюджет админи- ции и подставляется в соответствующую ячейку (строка «Итого» стративных расхо- административных расходов, столбец «Итого») формы «Бюджет дов сбытовой ор- коммерческих расходов сбытовой организации».

ганизации» Административные расходы распределяются по группам статей в соответствии с пунктом 5 «Основных параметров модели», зна чение проставляется в столбец «Итого».

Административные расходы распределяются по месяцам про порционально как 1:12. Значения проставляются соответственно в колонки от 1 до 12 напротив групп статей расходов.

В строке «Итого» административных расходов вычисляется сум ма по столбцам 1—12.

Методика запол- Для каждой сбытовой организации заполняется свой вариант нения формы ТФ5 формы. Алгоритм расчетов представлен в пункте 7 «Основных па «График ожидае- раметров модели».

мых поступлений Строка 1 «Поступления от предоплат покупателей месяца» запол денежных средств няется следующим образом: берется 60% выручки от реализации от продаж» месяца, следующего за расчетным месяцем.

Строка 2 «Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за поставки текущего периода (евро), чистые, без НДС» заполняет ся следующим образом: берется 20% выручки от реализации рас четного месяца.

Строка 3 «Сумма дебиторской задолженности к погашению в те кущем периоде за поставки предыдущих периодов (евро), чистые, без НДС» заполняется следующим образом: берется 20% выручки от реализации предыдущего месяца.

«Шахматка» заполняется следующим образом:

Ячейка (п, п) — сумма задолженности к погашению в текущем пе риоде за поставки текущего периода (евро), чистые, без НДС или 20% выручки от реализации расчетного месяца.

Ячейка (п—1, п) — сумма дебиторской задолженности к погашению в текущем периоде за поставки предыдущих периодов (€), чистые, без НДС или 2О% выручки от реализации предыдущего месяца.

Ячейка (п+1, п) — поступления от предоплат покупателей месяца или 60% выручки от реализации месяца, следующего за расчетным месяцем.

Методика заполнения бюджетных форм ПК (на примере завода А) Заполняется планово-экономическим отделом ПК на основании Методика запол данных бюджета продаж по всем регионам, передаваемого из Де- нения формы партамента экономики и финансов управляющей компании. «Бюджет произ водства» Цель составления бюджета Формирование количества единиц продукции, подлежащих изго товлению, для обеспечения запланированного объема продаж по регионам.

Методика заполнения Для разработки «Бюджета производства» используется следую щая информация:

• запланированный объем продаж в единицах — из утвержден ных бюджетов продаж по каждому региону;

• желаемый запас готовой продукции на конец периода состав ляет 10% от продаж следующего месяца;

• запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода;

• фактические данные по запасу на конец декабря предыдущего года;

• прогноз на продажи января следующего года.

Формула расчета:

ЧИСЛО единиц подлежащих изготовлению продукции = = Запланированные продажи + Желаемый запас готовой продукции на конец периода — Запас готовой продукции на начало периода.

На январь в качестве данных по запасу на начало берутся факти ческие сведения по запасу на конец декабря предыдущего года (в мо дели для расчета взяли 7% от продаж января). Для расчета запаса на конец для декабря планового года приняли, что продажи декабря планового года равны продажам января следующего года. Таким об разом, запас на конец для декабря планового года равен 10% от про даж декабря.

Методика запол- Заполняется планово-экономическим отделом ПК на основании нения формы «Оп- данных технологической карты и бюджета производства.

ределение произ Цель составления формы водственной потребности Это входная форма для бюджета прямых затрат на сырье. Для в сырье» разработки данной формы используется следующая информация:

• технологическая карта;

• бюджет производства;

• фактические данные по запасу сырья на конец декабря преды дущего года;

• прогноз на производственную потребность января следующе го года.

Методика заполнения Формула расчета:

Объем закупок сырья = Производственная потребность + + Желаемый запас сырья на конец периода — Необходимый объем запасов сырья на начало периода.

Определяем производственную потребность.

Из технологической карты берутся данные по сырью 1, которое используется для производства всех видов продукции.

Количество сырья 1, используемое для производства конкретной продукции умножается на число единиц продукции, подлежащих изготовлению в каждом месяце (данные берутся из «Бюджета про изводства»).

Например, для января: 4,4 * 39925+ 3,6 *16255 + 0,9*104364+ +1,2*81172= Такая последовательность действий аналогична для других видов сырья.

Определяем желаемый запас сырья на конец периода: желаемый запас согласно модели составляет 2% от производственной по требности следующего месяца (пункт 18 «Основных параметров модели»).

Для расчета запаса сырья на конец для декабря планового года принимаем, что производственные потребности декабря планово го года равны производственным потребностям января следующе го года. Таким образом, запас сырья на конец для декабря планово го года равен 2% от продаж декабря.

Определяем желаемый запас сырья на начало периода: запас гото вой продукции на начало периода равен конечному запасу предыду щего периода (согласно пункту 19 «Основных параметров модели»).

На январь в качестве данных по запасу сырья на начало берутся фактические данные по запасу на конец декабря предыдущего года (в модели для расчета взяли 1% от продаж января).

Методика запол Заполняется планово-экономическим отделом ПК на основании маркетинговых исследований рынка сырья. нения формы «Пла нирование цен Цель составления формы на сырье» Это входная форма для бюджета прямых затрат на сырье. Для разработки данной формы используется следующая информация:

• данные маркетинговых исследований рынка сырья;

• форма «Определение производственной потребности в сырье».

Методика заполнения Данные по стоимости 1 кг каждого вида сырья умножаются на объем закупок сырья для каждого месяца.

Методика запол Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

нения формы Цель составления формы «Бюджет прямых затрат на сырье» Определение суммы затрат на сырье. Для разработки данной формы используется следующая информация:

• бюджет производства;

• форма «Определение производственной потребности в сырье»;

• форма «Планирование цен на сырье».

Методика заполнения Используются данные по числу единиц продукции, подлежащих изготовлению, из бюджета производства и вся информация из вхо дящих форм «Определение производственной потребности в сы рье» и «Планирование цен на сырье».

Методика запол- Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

нения формы «Пря Цель составления формы мые затраты на труд» (входящая Входящая форма для бюджета прямых затрат на оплату труда.

форма для бюдже- Для разработки формы используется следующая информация:

та прямых затрат • бюджет производства;

на труд) • норма труда (количество часов на производство единицы про дукции);

• тарифная ставка.

Методика заполнения Из бюджета производства берется число единиц продукции, под лежащих изготовлению по каждому виду продукции.

Число единиц продукции, подлежащих изготовлению по каждо му виду продукции, умножается на норму труда, получается объем работ.

Объем работ умножается на тарифную ставку (2 евро/час), полу чается сумма прямых затрат на оплату труда по видам продукции (для расчета себестоимости).

Методика запол- Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

нения формы Цель составления формы «Бюджет прямых затрат на оплату Планирование прямых затрат на оплату труда.

труда» Методика заполнения Это отчетная форма, созданная на основе формы «Прямые за траты на труд».

Методика запол- Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

нения формы «Бюджет общепро- Цель составления формы изводственных расходов» Планирование общепроизводственных расходов (ОПР).

Для разработки формы используется следующая информация, содержащаяся в пункте 22 «Основных параметров модели».

Методика заполнения Предполагается, что на ОПР выделяется 400 тыс. евро. Эта сумма распределяется в равных долях по месяцам. В рамках каждого ме сяца затраты распределяются в процентном соотношении соглас но пункту 22 «Основных параметров модели».

Методика запол Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

нения формы «Гра Цель составления формы фик оплаты сырья» Планирование выплат за сырье.

Для разработки формы используется следующая информация:

• пункт 8 «Основных параметров модели»;

• форма «Бюджет прямых затрат на сырье».

Методика заполнения Алгоритм расчетов представлен в пункте 8 «Основных парамет ров модели».

Строка 1 «Сумма предоплаты поставщикам в текущем периоде» заполняется следующим образом: берется 50% от суммы затрат на закупку сырья месяца, следующего за расчетным месяцем.

Строка 2 «Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за поставки текущего периода» заполняется следующим образом:

берется 50% от суммы затрат на закупку сырья расчетного месяца.

Строка 3 «Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущие поставки» заполняется нулевыми значениями, так как в модели постоплата не предусматривается.

«Шахматка» заполняется следующим образом:

• Ячейка (п, п) — сумма задолженности к погашению в текущем периоде за поставки текущего периода (евро), чистые, без НДС или 50% от суммы затрат на закупку сырья расчетного месяца.

• Ячейка (п+1, п) — поступления от предоплат покупателей меся ца или 50% от суммы затрат на закупку сырья месяца, следую щего за расчетным месяцем.

Методика запол Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

нения формы Цель составления формы «План производ Планирование производственной себестоимости. Для разработ- ственной себесто имости» ки формы используется следующая информация:

• бюджет прямых затрат на сырье;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет ОПР (общепроизводственных расходов).

Методика заполнения Из бюджетов прямых затрат на сырье и прямых затрат на оплату труда берутся данные по основным материалам и заработной пла те основных производственных рабочих по видам продукции.

Для распределения ОПР по видам продукции за основу берется выручка от реализации. Выручка от реализации по видам продук ции с учетом процентного соотношения (пункт 13 «Основных па раметров модели») указывается справочно.

Определяется доля каждого вида продукции в выручке. В соот ветствии с этой долей ОПР распределяются по видам продукции.

Производственная себестоимость каждого вида продукции рас считывается следующим образом:

Производственная себестоимость продукции №п = = Основные материалы на производство продукции №п + + Заработная плата основных производственных рабочих, изготавливающих продукцию №п + ОПР на продукцию №п.

Методика запол- Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

нения формы Цель составления формы «Бюджет общеза водских расходов» Планирование общезаводских расходов. Для разработки формы используется информация, исложенная в пункте 23 «Основных па раметров модели».

Методика заполнения Предполагается, что на общезаводские расходы выделяется 400 тыс. евро. Эта величина распределяется в равных долях по меся цам. В каждом месяце затраты распределяются в процентном соот ношении согласно пункту 23 «Основных параметров модели».

Аналогичным образом заполняются бюджетные формы по заво ду В.

4.3.2. Основной Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых бюджет документов, каждый из которых сам по себе является самостоя тельным бюджетом и является необходимым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным, т. е. отве чающим задаче достижения поставленных целей.

При составлении основного бюджета руководство компании пре жде всего должно нацеливать исполнителей на упрощение и уско рение его подготовки. Для этого необходимо стандартизировать формы представления плановых и отчетных данных, что позволит лучше координировать работу планово-экономических служб, фи нансового отдела, бухгалтерии и т. д.

Бюджет доходов и расходов (БДиР) является наиболее распро страненным и наиболее привычным для понимания руководителя ми любого уровня управления. Назначение данного бюджета — по казать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в пла новый период (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) со всеми ви дами расходов, которые предполагает понести в этот же период компания и которые связаны с получением доходов и с выделени ем наиболее важных (критических) статей расходов. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стои мости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом про даж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руково дителям компании эффективность ее хозяйственной деятельнос ти в предстоящий период. БДиР позволяет также установить лими ты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления. Необ ходимо отметить, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), приня тый в компании в соответствии с ее бюджетным регламентом.

Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную разбивку на подпериоды. Эта разбивка за висит от степени технической и организационной подготовлен ности компании к постановке бюджетирования. Как минимум, раз бивка БДиР осуществляется помесячно. Во многих случаях, когда руководителям компании необходима более оперативная инфор мация о состоянии финансов по отдельным видам бизнеса, БДиР может иметь подекадную или понедельную разбивку бюджетного периода, по крайней мере на первые два квартала этого периода.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного под разделения (компании в целом в случае сводного бюджета), по не му можно судить о рентабельности производства (норме прибы ли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его по мощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеор ганизационных расходов) по результатам хозяйственной деятель ности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС). Это план движе ния расчетного счета и наличных денежных средств в кассе компа нии, отражающий все их прогнозируемые поступления и списания в ходе хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые на основании условий договоров или контрак тов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продук цию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность).

Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. На се годняшний день именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбаланси рованность поступлений и использования денежных средств ком пании на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расхо дов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки в расче те на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое ко нечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным.

Составление бюджета денежных средств — один из самых важ ных и сложных шагов в бюджетировании;

основой для его состав ления служит прогноз объема продаж.

БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией.

В принципе БДДС должен иметь более детальную разбивку на под периоды, чем БДиР, поскольку его главная задача — обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв ко торой (образование отрицательного конечного сальдо) нежелате лен даже на один день. Поэтому если БДиР составляется с помесяч ной разбивкой, то БДДС также должен иметь, как минимум, поме сячную разбивку, а лучше более детальную (например, подекадную, понедельную, а еще лучше по банковским дням, хотя бы на первые шесть месяцев бюджетного периода).

Только тогда, когда будете в точности знать движение денежных средств вашей компании, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть финансовой ситуацией в вашем бизнесе и взять ее под контроль. Поэтому при составлении БДДС лучше ори ентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на вообра жаемое движение расчетного счета вашей компании. Конечное сальдо — это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствую щий период.

Бюджет движения денежных средств отражает потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвестиций) и спо собствует более точному определению объемов внешнего финан сирования. Его назначение состоит в обеспечении сбалансирован ности между поступлениями денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списанием (в соответствии с заплани рованными расходами) компанией по бюджетным периодам.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступ ления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчет ный счет компании в данный бюджетный период. Если по услови ям договора или контракта предполагается предоплата или реали зация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и свя занными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость от груженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не бу дег совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график по гашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжа ли вашей компании за ранее поставленную продукцию или оказан ные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, компа ния понесет и должна будет их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребите лями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, ра бот) И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полу ченные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя), будут недостаточны для по крытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджет ный период (например, на капитальные вложения в связи с техни ческой реконструкцией предприятия), то руководители компании будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, ис пользовать способы снижения дебиторской задолженности).

Прогнозный баланс. Это прогноз соотношения всего, чем рас полагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т е. пассивов (обязательств перед поставщиками, бюдже том, банками и инвесторами). Прогноз этот обычно делается в со ответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, ко торые должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции), а также обязательства потребителей и других лиц, ко торыми будет располагать компания на определенную дату бюд жетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести компания перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комп лектующих и материалов, инвесторами. Величина, на которую сум ма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, яв ляется собственным капиталом компании. Для бюджетирования важно, что в прогнозном балансе отражаются все ресурсы, вовле ченные в данный бизнес.

Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные по токи. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвес тиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия, например нельзя рассчитать большинство финансовых коэффи циентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управ ленческие решения, касающиеся распределения прав и ответс твенности в финансовой сфере между руководителями ЦФО или отдельных структурных подразделений.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составле ния расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: де нежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабри катов и незавершенного производства), основных средств и нема териальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте.

Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Любые изме нения этих активов фиксируются прежде всего в прогнозном ба лансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Ответы на вопросы «Что бы ло до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии прог нозного баланса.

Для прогноза баланса используются величина нормируемых обо ротных активов (сырья и материалов, незавершенного производ ства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженнос ти, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогно за стоимости основных средств.

При анализе прогнозного баланса, составленного в первом при ближении, возможны несколько вариантов расхождения активной и пассивной его частей.

• Пассивная часть превышает активную (наиболее редко встре чающийся вариант). Это говорит о том, что компания получит дополнительные источники финансирования, которые фор мально не будут использованы. В этом случае рекомендуется за планировать выплату кредитов (если они имеются) или более быстро погасить кредиторскую задолженность (уменьшить пассивы до величины активов). Либо стоит запланировать до полнительное кредитование покупателей, увеличение запасов и иные меры, чтобы увеличить активы до величины пассивов.

Решение будет зависеть от стратегии развития компании. Если задача компании — закрепиться на освоенном рынке, то следу ет пойти по первому пути. Если руководство компании настро ено на новые рынки с новыми продуктами, то предпочтитель нее второй путь.

• Вероятность совпадения активной и пассивной частей баланса в первом приближении почти нулевая. Если они совпадают, то это, скорее всего, говорит о «нарисованности» баланса.

• Наиболее часто встречающийся случай — недостаток финанси рования, когда активная часть баланса превышает пассивную часть. При этом нехватка финансирования может быть как не значительной (не более 1—2% от валюты баланса), так и весьма существенной. Если недостаток финансирования незначите лен, то отрегулировать баланс можно, изменяя состояние теку щих активов и пассивов. Если недостаток финансирования ве сом, но связан с большими инвестициями (реконструкция ком пании, техническое перевооружение и другие проекты), то анализировать надо качество инвестиционных проектов и их финансирование. Самый плохой вариант — когда существен ный недостаток финансирования обусловлен операционной деятельностью. В этом случае необходимо пересмотреть весь бюджет от начала до конца.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия меж ду БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит су губо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фак тическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчет ного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статья ми БДиР и БДДС. Поэтому расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет, как мини мум, поквартальную, а лучше помесячную разбивку внутри бюджет ного периода.

4.3.3. Операцион- Состав операционного бюджета:

ный бюджет Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объ емы продаж по видам продукции в целом по компании в натураль ных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного пери ода. При осуществлении прогноза продаж обычно используются следующие методы:

1. Функциональный метод — информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, кото рый отвечает за точность прогноза объема продаж и составле ние бюджета продаж;

2. Статистические методы — трендовый, корреляционный, рег рессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

3. Групповое принятие решений — участвуют руководство компа нии и начальники отделов.

Бюджет продаж — это первый и самый важный шаг в составлении операционного бюджета;

оценка объема продаж влияет на все по следующие бюджеты. Бюджет продаж должен составляться с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, катего рий покупателей, сезонных факторов. Бюджет включает в себя ожи даемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции компании. Бюджет ком мерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Ком мерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются типы продукции, типы покупате лей, география сбыта. Значительную часть коммерческих расхо дов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на ры нок;

поэтому ответственный исполнитель должен четко опреде лить где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

Производственный бюджет показывает помесячный и поквар тальный объемы производства (выпуска) по видам продукции в це лом по компании в натуральных показателях с учетом запасов про дукции на начало и на конец бюджетного периода. Производствен ный бюджет составляется на основе бюджета продаж;

он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Самый сложный момент в со ставлении- производственного бюджета — определить желаемый за пас готовой продукции на конец планируемого периода.

Бюджет производственных запасов формируется в стоимостном выражении. При подготовке данного бюджета особое внимание необходимо уделить объему запасов сырья и материалов на конец периода. Этот объем планируется на основе потребностей произ водства следующего периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на базе про изводственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых за трат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требу ется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, со ставляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской за долженности за материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается на ос новании бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персо нала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

• фиксированную часть оплаты труда;

• сдельную часть оплаты труда.

Постоянная часть представляет собой гарантированный мини мум оплаты труда, который рабочий получает независимо от того, работает он или вынужденно не работает. Сумма переменной час ти зависит от объемов выработки рабочего. Если к моменту состав ления бюджета накопилась значительная кредиторская задолжен ность по выплате заработной платы, то необходимо предусмот реть график ее погашения.

Бюджет общепроизводственных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженер но-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (структурном подразделении), аренд ные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затра ты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнаши вающегося инструмента и другие расходы, связанные с функцио нированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планиру ется на основе потребностей производства, переменная — как нор матив, например от трудозатрат основных производственных ра бочих.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о за тратах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппара те управления предприятия или фирмы, арендные платежи, ком мунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ре монт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инстру мента и др. (главным образом общеорганизационные) расходы па протяжении бюджетного периода. В бюджет управленческих рас ходов входят затраты, непосредственно не связанные с производ ством и сбытом продукции. Названия статей данного бюджета мо гут быть совершенно различны в разных компаниях.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, зани мающейся бюджетированием.

Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, пре жде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показа телей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тон ны) на язык стоимостных показателей.

Важной особенностью составления операционных бюджетов яв ляется отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюд жетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести раз деление затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно постоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу.

Есть и еще один важный аспект составления операционных бюд жетов. Нужно четко понимать, чем бюджет отличается от сметы.

Чисто внешне они очень похожи. Особенно это касается именно операционных бюджетов. И в операционных бюджетах, и в сметах есть статьи затрат, показывающие, что и сколько (в стоимостном и натуральном выражении) нужно бизнесу на предстоящий бюд жетный период Основное отличие настоящих бюджетов от смет заключается в формах и форматах Во первых, все затраты в бюджете представле ны в виде планов-графиков и имеют привязку к срокам их осуществ ления, отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода, т е разбивку по неделям, декадам, месяцам Во вторых, бюдже1Ы обычно составляются в виде двух таблиц Бюджеты продаж, коммер ческих расходов, производственный бюджет, бюджеты производс твенных запасов, прямых затрат труда, управленческих и наклад ных расходов содержат в планах графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов На этой основе составляются графики поступлений (денежных средств за отгруженную готовую продукцию) и графики оплаты (покупае мых сырья, материалов, используемой рабочей силы) Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денеж ных средств и частично в прогнозном балансе В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и БДиР и БДДС Кроме того, в некоторых oпe рационных бюджетах содержится также информация о состоянии запасов по отдельным статьям, необходимая для правильного со ставления прогнозного баланса При разработке операционных бюджетов важна последователь ность их составления, поскольку итоговые данные одних операци онных бюджетов могут служить исходными для других Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как разработаны бюджет продаж и бюджет запасов К числу прочих бюджетов могут быть отнесены вспомогательные 4.3.4. Прочие бюд и специальные бюджеты Среди вспомогательных наиболее важное жеты значение имеют план капитальных затрат и кредитный план Их на значение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, ко торая может быть установлена для данного бизнеса План капитальных затрат (иногда его называют инвестицией ным бюджетом) показывает распределение по бюджетным перио дам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или ин весторами компании под представленный бизнес-план, на органи зацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирова ние, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих раз решительных документов) как по статьям расходов, так и по меся цам или декадам бюджетного периода.

Кредитный план представляет собой документ, в котором отража ются кредиты и инвестиции, необходимые компании на предстоя щий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий по лучения, выплаты процентов, режима возврата. Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода у вспомогательных бюджетов обычно соответствует тем, что приняты в компании для БДДС.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распреде ление отдельных статей основных бюджетов, например налого вый бюджет, бюджет чистой прибыли. Набор и форматы специ альных бюджетов обычно определяются в соответствии с решени ем руководителей компании, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в данный период.

Роль специальных и вспомогательных бюджетов заключается в подготовке исходной базы, необходимой для составления основ ных бюджетов, или обработке итоговой информации основных бюджетов.

План капитальных затрат содержит данные, также необходимые при составлении бюджета движения денежных средств и прогноз ного баланса. Кредитный план позволяет точнее рассчитать по требность во внешнем финансировании на основе бюджета движе ния денежных средств и определить задолженности компании в прогнозном балансе.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для специ альных бюджетов обычно отличаются от тех, что приняты в компа нии для основных бюджетов и зависят от других факторов: сроков представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности (для налогового плана), периодизации в выплате инвесторам и заимода телям (при планировании распределения чистой прибыли).

4.3.5. Организа- Организацию бюджетирования надо начинать с создания финан ция бюджетиро- совой структуры (центров финансовой ответственности, ЦФО).

вания Для построения бюджетов структурных подразделений необхо димо создать и проанализировать организационную структуру. От организационной структуры компании зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структу ра, которая может совпадать или не совпадать с организационной.

Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить на этапы. Сначала надо составить перечень бизнесов (ви дов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности в их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизне сов по структурным подразделениям, определить подразделения, не занимающиеся бизнесом (без источника дохода). Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подраз делениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

Последним шагом является выявление бизнес-единиц, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выпол няющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответствен ности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

Такая детализация учета позволяет максимально объективно диа гностировать состояние компании. ЦФО бывают трех видов:

• Центры прибыли, или профит-центры, — подразделения, зара батывающие прибыль. Руководители профит-центров индиви дуально договариваются с руководством организации о про центном распределении результатов деятельности. Предусмат ривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рис ков, поскольку убыток будет покрываться центром из собствен ного бюджета.

• Центры инвестиций — подразделения, которые внедряют но вые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.

• Центры затрат — расходные подразделения организации, об служивающие центры инвестиций и центры прибыли. Затрат ные центры формируются на основе потребностей двух других видов центров. Финансируются затратные центры за счет от несенных на профит-центры расходов.

Иногда выделяют четвертый вид ЦФО:

• Центр доходов — центр ответственности, руководство кото рого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет воз можность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Структура центров ответственности предусматривает их разде ление по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.), в зависимости от их подчиненнос ти, целей и задач планирования и контроля.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости со ставления бюджетов. Например, может быть принято решение о создании бюджетов ЦФО первого и второго уровней. Тогда расхо ды ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюд жеты ЦФО более высоких уровней Для получения комплексной оценки деятельности центров от ветственности вводятся контрольные показатели производствен но хозяйственной деятельности. Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактиче ских значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры по достижению их значений, повы шению эффективности деятельности центра ответственности.

Финансовая структура компании оформляется «Положением о фи нансовой структуре».

Когда проведена децентрализация управления, менеджеры полу чают право самостоятельно, без согласования с руководством, oпe ративно принимать решения в определенных вопросах, на опреде ленную денежную сумму. Происходит распределение ответствен ности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений. К достоинствам децент рализации управления можно отнести то, что для принятия реше ний у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и он может принимать решения более оперативно. Де ятельность менеджеров подразделений становится более мотиви рованной, так как они отвечают за результат.

Наделение менеджеров полномочиями способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись oт необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосре доточиться на стратегических задачах управления. Но наряду с не оспоримыми достоинствами у децентрализации управления есть и недостатки. Главные из них — это принятие менеджером подразде ления некомпетентных решений, которые могут быть вызваны не согласованностью целей всего предприятия и отдельной бизнес единицы и отсутствие информации, по которой менеджеры под разделений могут определить влияние своей деятельности на дру гие подразделения Достаточно часто имеет место невнимание к деятельности дру гих структурных единиц. Эти проблемы можно решить с помощью внедрения сбалансированной системы показателей. Таким обра зом, чтобы провести децентрализацию управления, необходимо сформировать центры финансовой ответственности и распреде лить их по уровням в зависимости от подчинения. Для оценки де ятельности ЦФО надо определить основные показатели их де ятельности. Для контроля вводится персонализация учетных доку ментов. Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и предоставляют отчетность по фактиче ским затратам и результатам по сравнению с плановыми показате лями. Очень важным является определение персональной ответ ственности менеджеров за выполнение бюджетных параметров и принятие решений по своему ЦФО.

Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов/расходов по всем операциям, которые будет вести центр в планируемом пе риоде. Необходимо установить связь между бюджетами, входящи ми в состав мастер-бюджета компании, и бюджетами подразделе ний. Например, бюджет закупок — функциональный для компании (определяет потребность в ресурсах определенной функциональ ной области компании), в то же время является бюджетом ЦФО — отдела снабжения. Уже указывалось, что для разных типов органи зационных структур (холдингов и компаний с дивизиональными организационными структурами управления, компаний с линейно функциональными организационными структурами управления) используются разные виды консолидации бюджетов ЦФО.

Очень важным моментом в бюджетировании являются регламен- 4.3.6. Бюджетный регламент ты, которые должны четко структурировать весь данный процесс в компании. Составными элементами регламента являются:

• принятые в организации бюджетный период (срок, на кото рый составляется бюджет) и минимальный бюджетный пери од (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

• сроки (график) и порядок разработки, согласования, представ ления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

• бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это пе риод, по истечении которого составляются отчеты об исполне нии ранее разработанных и утвержденных бюджетов, прово дится план/факт-анализ и осуществляется пересмотр (коррек тировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возмож ности контролировать ход исполнения бюджетов различных ви дов и уровней управления. Основной принцип бюджетного регла мента — скользящий график разработки, предполагающий по стоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квар тала бюджетного периода.

Регламенты должны соответствовать бюджетному циклу, кото рый включает планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем утверждение бюджетов, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм как в планировании финансовых результатов, когда одно подраз деление, чей руководитель ближе «к телу» директора, получает ме нее напряженное задание или условия его выполнения, чем дру гое, чьи возможности влияния на главу компании слабее. Устра нить субъективизм полностью, конечно же, не удастся, но уменьшить его с помощью регламента можно. Для этого необходи мо прежде всего закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах компании.

4.3.7. Организа- Как любая человеческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в аппарате ция управления бюджетами управления. Для небольшой компании весь этот аппарат можно свести к одному должностному лицу, которое все свое рабочее вре мя или часть его посвящает разработке, согласованию, утвержде нию бюджетов компании и контролю за их исполнением. В круп ной компании, особенно с появлением в финансовой структуре ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и меха низмов координации всей работы. Поэтому для управления бюд жетами необходимо:

• определить набор служб и должностных лиц (руководителей и спе циалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, а также оценку исполнения и контроля за всеми видами бюджетов в компании;

• распределить между ними функции и должностные обязанности сферы компетенции и ответственности, • определить должностное лицо в компании (из числа руководите лей высшего звена), на которое будет возложена ответствен ность за окончательное решение по всем вопросам, касающим ся подготовки окончательных вариантов решений по бюдже там и разрешению возникающих при этом конфликтов интересов;

• закрепить в системе внутренних нормативных документов компа нии (положениях, приказах и должностных инструкциях) рас пределение функций, обязанностей и полномочий.

Венцом всех усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого графика реальная постановка бюджетирования и превращение его в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит в сведении в единую систему всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управ ления по составлению, согласованию и исполнению бюджетов.

Прежде чем перейти к составлению графика документооборота, необходимо:

• определить виды применяемых в компании бюджетов и их рас пределение по уровням управления и структурным подразделе ниям, получить ответы на вопросы: «Кто и что должен де лать?», «Какие структурные подразделения отвечают за разра ботку и исполнение тех или иных бюджетов?»;

• составить график (хотя бы примерный) разработки отдельных бюджетов каждым подразделением, получить ответы на вопро сы: «Кто, когда и какие бюджеты должен делать?»;

• установить последовательность составления отдельных бюд жетов, последовательность движения финансовой информа ции по уровням управления.

После этого можно приступить собственно к составлению графи ка документооборота. Может возникнуть необходимость внесения корректив как в сроки, так и в последовательность составления бюджетов отдельных структурных подразделений.

Построение системы бюджетирования в компании помогает до- 4.3.8. Контроль до стижению определенных стратегических целей. Чтобы отслежи- стижения запла нированных це вать продвижение к намеченным целям, необходим контроль за лей выполнением бюджетов. Контроль заключается не только в свое временном предоставлении данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. Анализ отклонений по статьям приводит к воз можности анализа отклонений основных параметров сбалансиро ванной системы показателей. На базе анализа отклонений прини маются соответствующие управленческие решения. Уровень при нятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 -10%), и это должно быть отражено в регламентах бюджетного процесса. Также на базе отклонений можно строить систему моти вации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если систе ма бюджетирования уже налажена и стабильно работает.

Контроль и мониторинг исполнения бюджетов осуществляются одновременно:

• самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюд жетного задания. В данном случае контроль текущих показате лей необходим для самостоятельной корректировки оператив ной деятельности подразделения с целью наилучшего исполне ния бюджета;

• управленческими службами аппарата управления, ответствен ными за разработку тех или иных показателей сводного бюдже та. Управленческие службы на основе анализа текущей инфор мации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизован ной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Конт роль исполнения сводного бюджета осуществляется различны ми управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода.

Современный бизнес очень динамичен. Из-за этого приходится пересматривать запланированные значения показателей сбалан сированной системы показателей. Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формиру ются различные варианты бюджетных систем, которые моделиру ют прогнозы и тем самым моделируют варианты возможностей до стижения заданных значений показателей. После сравнения фак тических показателей с плановыми выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты, соответ ственно, корректируются.

4.3.9. Сценарный Компания функционирует в быстро меняющейся внешней среде.

анализ Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение за планированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услу гам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого разви тия новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития планирование на пред приятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с оп ределенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. На основании различных предпо ложений о вероятном развитии получают альтернативные базо вые предпосылки для разработки планов. Под сценарием понима ется описание предполагаемой будущей ситуации, в которой ока жется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

При разработке альтернатив исходят из оптимистических и песси мистических предположений о развитии ситуации. Затем на базе сценариев развития предприниматель формирует соответствую щие планы.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.