WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«Содержание 10 От авторов 12 Технологии сбалансированного управления 15 Отзыв профессора А.Д.Шеремета 17 Раздел 1. Управление стратегией Об авторах 408 Предметный указатель 411 От авторов ...»

-- [ Страница 4 ] --

Таблица 2.11. Функциональная схема компании Предприятие Функция Управляющая компания Управление холдингом Управление консолидированными фи нансовыми потоками Завод тротуарной плитки Производство плитки Торговый дом Дистрибуция продукции завода, а также строительных материалов некоторых других производителей Управление дилерской сетью Дилерская сеть, в том числе Реализация продукции завода, а также магазины «Дорожка» и «Саф- товаров других производителей (приоб роновская плитка» ретаемых через Торговый дом) Строительное предприятие Оказание услуг по укладке плитки Анализ рынка был проведен еще до начала консультационного проекта, поэтому руководство самостоятельно определило страте гические направления деятельности компании. Одной из идей формирования холдинга была ориентация на муниципальные за казы. В последние годы город Москва проводит большие работы по мощению площадей, пешеходных улиц и площадок рядом с до мами, поэтому ожидается рост спроса на тротуарную плитку. Руко водство надеется получить ряд крупных заказов, и для их выполне ния хочет включить в состав холдинга строительное предприятие, главной задачей которого будет оказание услуг по укладыванию плитки.

2.8.6. Ход проекта Для построения сбалансированной системы показателей пред описание страте приятию необходимо иметь продуманную и хорошо сформулиро гии, создание ванную стратегию, которая порой содержится только в головах стратегических высшего руководства. Именно этот факт служит причиной того, карт что подчиненные с трудом разбираются в светлой задумке своего шефа. В то же время проект разработки стратегии — это серьезная работа, предусматривающая скрупулезный стратегический анализ, который не всегда можно доверить посторонним. Так как руководс тво самостоятельно определило стратегию развития «Тротуар-Хол динга», она не была формализована. В связи с этим перед внешни ми консультантами стояла задача записать стратегию по результа там анализа информации, полученной во время проведенных интервью с владельцами предприятия.

Данный этап занимает много времени и требует особых усилий по анализу и созданию стратегии. Обычно он может быть органи зован как серия «мозговых штурмов». Как правило, оказывается, что во время этого этапа происходят структурные и организацион ные изменения, которые требуют корректировки стратегии на ле ту. Например, во время этого этапа была определена новая страте гия владельцев компании по взаимодействию предприятий, входя щих в холдинг (см. рис. 2.12).

При создании стратегических карт консультанты столкнулись с рядом проблем. Так, по итогам интервью они сформулировали стратегические цели, поставленные перед предприятиями, входя щими в холдинг, при этом целей оказалось более 100. Естественно, что такое количество независимых друг от друга целей нельзя сра зу понять сотрудникам, поэтому консультанты составили стратеги ческие карты, описывающие основные стратегические цели и вза имосвязи между ними (см. рис. 2.13 и 2.14).

Процесс формирования стратегических карт был проведен как серия «мозговых штурмов» по стандартным составляющим сбалан сированной системы показателей, предложенным Нортоном и Капланом:

• финансовые показатели деятельности компании;

• клиенты и рынки сбыта;

• внутренние бизнес-процессы;

• развитие компании и ее персонал.

Рисунок 2.12. Как планируется управление холдингом Как было сказано выше, главная финансовая цель при покупке за вода заключалась в достижении его рентабельности — в положи тельном значении показателя возврата на инвестиции (ROI) хол динга. Двумя другими финансовыми целями, поставленными на уровне холдинга, были рост объема продаж и повышение произво дительности.

2.8.7. Ход проекта: На основе стратегических карт была разработана сбалансирован составление ная система показателей (см. табл. 2.12 и 2.13). Для начала консуль и выбор показа- тантов попросили предложить примеры коэффициентов для каж телей для сбалан дой из представленных целей. В разработанном предложении на сированной сис каждую цель приходилось примерно от 3 до 10 показателей. После темы показате чего руководство холдинга выбрало основные параметры, которые лей и послужили основой для построения системы. Естественно, что управлять на основании 100 показателей одновременно невозмож но, поэтому необходимо сокращение числа показателей до 10—15.

Таблица 2.12 Сбалансированная система показателей для Торгового дома «Тротуар» Состав ляющая Стратегическая цель Показатели Финансы Получение стабильно рас Чистая прибыль Прибыль от реализации тущей прибыли Увеличение объема Объем продаж по товарным группам Измене реализации ние доли рынка Количество новых клиентов Количество повторных продаж Поддержание стабильности Изменение прибыли Отклонения от бюджета Клиенты Наличие оптимального Количество по каждой позиции в закупке ассортимента и на складе Строгое соблюдение Количество рекламаций Сумма расчетов обязательств по претензиям Улучшение знания каждого Количество повторных продаж конкретного клиента Процессы Улучшить систему товарно Количество по каждой позиции (остаток на скла го планирования и управ- де) Стоимость минимально необходимого расчет ления запасами ного уровня запасов Количество раз, когда опре деленный товар отсутствовал на складе за период Развитие Создать систему анализа Количество внутренних показателей и отчетов Создать структуру управле Соблюдение сроков внедрения системы ния на базе ERP и CRM Таблица 2 13 Сбалансированная система показателей для Сафроновского завода тротуарной плитки Составляющая Стратегическая цель Показатель Финансы Увеличение чистой прибыли Чистая прибыль Добавленная экономическая стоимость Увеличение объема заказов Количество заказов Средний размер заказа Увеличение маржи Средняя цена продажи и прибыльность заказа Снижение себестоимости Себестоимость готовой продукции Таблица 2.13. Сбалансированная система показателей для Сафроновского завода тротуарной плитки (продолжение) Составляющая Стратегическая цель Показатель Клиенты Четкое соблюдение Количество повторных заказов (доля клиен заказов клиентов тов, повторно обращающихся за заказами).

Количество новых заказчиков. Количество упущенных заказчиков по причинам высокой стоимости продукции, технологического несо ответствия, несоблюдения сроков и т. д.

Процессы Снизить количество брака Процент бракованной продукции.

Количество возвратов. Потери от брака Повысить качество Показатель качества выпускаемой продукции Четкое планирование Отклонения фактических результатов графика производства от запланированных Развитие Повысить профессионализм Средний разряд. Средний стаж работы по спе сотрудников циальности. Высшее или специальное среднее образование. Специальность по профилю.

Количество часов обучения Произвести реорганизацию Сокращение цикла производства. Процент производства продукции, изготовленной по новой и старой технологиям Внедрить ERP-систему Количество пользователей, работающих в системе При выполнении этой работы можно применять существующие технологические показатели, которые использовались ранее. Са мое важное, чтобы их число не превышало 10, и все же по ним можно было понять основные стратегические направления пред приятия.

2.8.8. Ход проекта:

Одной из интересных задач, которые пришлось решать во время составление сба проведения проекта, была декомпозиция стратегических карт. Де лансированной ло в том, что хотя холдинг имеет производственно-торговую струк системы показа туру, отнюдь не все цели должны были решаться на высшем уровне телей для подраз (уровне холдинга). Иногда достаточно трудно определить, какая делений цель должна быть поставлена на уровне холдинга, а какая находит ся в компетенции входящих в него предприятий. Поэтому работа над стратегическими картами управляющей компании, завода и Торгового дома шла параллельно.

Для того чтобы распространить систему на подразделения заво да и Торгового дома (см. табл. 2.14), проводились встречи с на чальниками структурных подразделений. При этом каждый руко водитель выдвинул свой набор показателей, и это было очень по лезно, так как эти предложения носили уже не общий, а конкретный смысл. Например, производство тротуарной плитки регулируется ГОСТ 17608-91 «Плиты бетонные тротуарные», при нятым еще в 1991 г., который жестко контролирует допустимые отклонения, такие как отклонения по длине, ширине и толщине, влажность. Эти параметры получают в результате испытаний, при чем какие-то из них надо проводить не реже одного раза в смену (например, тест на удобоукладываемость). Другим важным показа телем качества было число жалоб покупателей, которые анализи ровались на основании актов возврата бракованной плитки.

Таблица 2.14. Сбалансированная система показателей для подразделений Структурное Уровень подразделение Цель Показатель 1 Холдинг Создание имиджа поставщи- Опросы покупателей ка качественной продукции 2 Завод Повышение качества готовой Процент бракованной продукции продукции Число возвратов 3 Бетонный цех Повысить качество выпускае- Результаты тестов на соответ мой плитки ствие нормативам (%) Этот этап требует от руководителей подразделений правильного понимания того, какие действия должны быть реализованы в под разделениях для достижения целей, оформленных показателями верхнего уровня.

2.8.9. Ход проекта Сбалансированная система показателей используется не только интеграции сама по себе — она нашла отражение в процессе бюджетирования.

с системой бюд Дело в том, что планово-экономический отдел предприятия давно жетирования использовал бюджетные показатели, но только некоторые из них соответствовали целям стратегического управления. Поэтому кри терии разработанной сбалансированной системы показателей бы ли введены в систему бюджетирования. Кроме того, сформулиро ванная и описанная стратегия предприятия помогла более правиль но провести планирование на следующий год, так как учитывала весь комплекс мер по достижению стратегических целей.

В Торговом доме «Тротуар» составление бюджетов было решено провести таким образом, чтобы их выполнение продвигало Торго вый дом к стратегической цели. Поэтому в систему включили фи нансовые стратегические показатели и построили бюджеты так, чтобы к концу года обеспечить достижение заданных значений этих показателей.

Проведя анализ, консультанты предложили следующие два вари анта, которые различаются количеством стратегических показате лей, закладываемых в систему бюджетирования. Первый вариант оказался более сложным для реализации.

Вариант 1. Предполагается, что из сбалансированной системы показателей в качестве финансового показателя взят объем годо вой прибыли.

Вариант 2. В качестве стратегических показателей задаются объ ем годовой прибыли и объем продаж по товарным группам (в нату ральном и стоимостном выражении).

Консультантами была разработана принципиальная схема фор мирования бюджетов, состоящая из двух стадий:

• Первая стадия. Трансформация стратегических показателей в квартальные по объемам продаж в стоимостном и товарном выражении и заполнение верхней части бюджета денежных расходов.

• Вторая стадия. Составление и взаимоувязка месячных бюдже тов. В простейшем случае месячные показатели определяются путем деления квартальных на три. Обычно рекомендуется учитывать при переходе от квартальных показателей к месяч ным сезонность продаж и другие специфические моменты с помощью обработки накопленных внутри компании статисти ческих данных.

Перечислим основные ступени составления и взаимоувязки бюд жетов (на месяц), при этом главной целью этапов 1—4 является со гласование в целом планов продаж и закупок для достижения за данных показателей:

1. Бюджет продаж заполняется итоговыми плановыми показате лями (по товарным группам и рынкам).

2. Далее бюджет продаж конкретизируется в структурных под разделениях по каждой товарной группе, например, расписы ваются продажи по заключенным договорам и выявляется рас хождение их суммы с плановым показателем. В зависимости от результата сравнения производится необходимая корректи ровка объемов продаж по потребителям. Оцениваются допол нительные средства по каждой товарной группе, требуемые для выполнения плана продаж с учетом имеющихся ресурсов компании по товарному балансу.

3. Информация о требуемых закупках поступает в бюджет заку пок и далее фиксируется в товарном балансе.

4. Для составления плана закупок производится работа с постав щиками ресурсов (согласовываются объемы, цены, виды пла тежа и сроки). Данная информация используется для форми рования показателей плана закупок, товарного баланса и плана продаж по товарным группам.

5. Сформированные бюджеты закупок и продаж поставляют ин формацию для формирования бюджета коммерческих расхо дов.

6. Бюджет управленческих расходов составляется на основе ста тистических данных и является документом, достаточно обо собленным от других бюджетных форм.

7. С учетом уточненных сведений (по управленческим и коммер ческим затратам) корректируется бюджет доходов и расходов.

На основе всей имеющейся информации формируется квар тальный бюджет движения денежных средств.

8. Далее разрабатывается кредитный план.

9. После верстки кредитного плана окончательно корректирует ся бюджет доходов и расходов.

Интересно, что целевые значения сбалансированных показате лей иногда немного завышены по сравнению со сценариями опе ративного планирования и обычно соответствуют «наилучшему» варианту развития ситуации.

Вместе с началом проекта по стратегическому управлению на за- 2.8.10. Ход проек воде была начата программа по изменению системы мотивации. та: интеграция До внедрения сбалансированной системы показателей здесь су- с системой моти вации персонала ществовало три системы заработной платы:

• сдельная, которая зависела от выработки;

• почасовая;

• с фиксированным окладом (в основном у административных работников).

Всем сотрудникам завода, помимо основной заработной платы, начислялась и премия, на размер которой влияла прибыль, полу ченная заводом. Причем размер премии обычно определялся в ви де процента от оклада. После внедрения сбалансированной систе мы показателей было предложено ввести дополнительный компо нент заработной платы, который зависел от продвижения к стратегическим целям и от показателей сбалансированной систе мы показателей. Чтобы не путать с премией, этот новый компо нент было решено назвать бонусом. Для расчета бонусов выбрали три категории показателей, относящихся к разным структурным уровням:

• корпоративному;

• уровню подразделения;

• личному (индивидуальное стимулирование).

Рассмотрим возможный вариант показателей, предложенных консультантами для расчета бонусов одного из цехов:

• корпоративный уровень — себестоимость готовой продукции, • уровень цеха — общие производственные затраты;

• индивидуальное стимулирование работников цеха — процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

В рассмотренном варианте для расчета бонусов используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Выплаты бону сов на корпоративном уровне и уровне цеха основываются на ана лизе отклонений фактических значений показателей от заплани рованных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное стимулиро вание должно быть основано на соревновании между работниками цеха за снижение брака. Размер бонусов рассчитывали как фикси рованный процент от фонда оплаты труда (заложенного в бюд жет) рассматриваемого цеха. Подразделения самостоятельно оп ределяли вес каждого показателя в общей сумме премиальных Причем значения бонусов зависели от качества отклонений (хоро шие результаты, удовлетворительные и плохие).

2.8.11. Ход проек- Для снятия проблемы получения необходимой и достоверной та: внедрение ин информации с самого начала проекта было принято решение по формационной строить в компаниях систему управленческого учета, которая и со системы для сба здавалась с ориентацией на достижение показателей сбалансиро лансированной ванной системы показателей К сожалению, проект внедрения системы показа управленческого учета тоже занимает много времени и для полной телей своей реализации потребует завершения внедрения ERP-системы, в тот момент только начинавшегося. Поэтому было решено разде лить все показатели на несколько групп:

• показатели, которые можно получить уже сейчас, • показатели, которые потребуют внедрения новых бизнес-про цессов по сбору информации;

• показатели, которые потребуют внедрения ERP-системы.

2.8.12. Ход проек Одной из больших проблем при внедрении сбалансированной та: организация системы показателей была растянутость выполняемого проекта во ввода информа времени. Это было вызвано отсутствием необходимой информа ции ции, которую можно было получить из нескольких источников:

• обязательные финансовые отчеты;

• отчеты и формы, заполняемые вручную;

• оценочные сведения, которые получают в результате дополни тельных мероприятий;

• информация из базы данных ERP-системы.

Получение сведений из финансовой отчетности было связано с трудностями, так как на предприятиях использовались несколько налогооптимизирующих схем. В связи с этим отчетность, предо ставляемая в налоговую инспекцию, хотя и полностью отражала всю налогооблагаемую базу, была абсолютно бесполезна для оцен ки финансового результата деятельности. Кроме того, ряд показа телей сбалансированной системы показателей верхнего уровня были разработаны на основе консолидированной отчетности, со ставление которой не является официально необходимой.

На основании имеющейся информации выбирались показатели, которые в настоящий момент можно было получить немедленно и без существенных затрат и которые полностью соответствовали бы стратегии компании.

Интересно, что многие из этих параметров уже активно использо вались менеджерами предприятий, но не всегда непосредственные исполнители, от которых зависело достижение определенных зна чений таких показателей, даже подозревали об их существовании.

Надо понимать, что получение информации стоит денег, и поэто му для некоторых показателей пришлось вводить новые документы, заполнение которых занимало много времени у менеджеров по про дажам. Для централизованного обобщения информации пришлось нанять сотрудника, который вносил все данные в систему.

Если информация собирается, она должна быть использована.

Часть разработанных показателей носила оперативный характер, поэтому они готовились в виде сводки ежедневно и представлялись на стол директору утром следующего дня. Кроме того, было решено знакомить всех рабочих с разработанными параметрами. Информа ция о двух важнейших — количестве произведенной продукции и ее качестве — была помещена на доску напротив проходной завода.

Другие показатели, которые можно получить только на основа нии данных учета, носили ежемесячный характер, и в основном они подготавливались в бухгалтерии, где оформлялись в виде от чета. Менеджерам сведения представлялись в виде отчетов или диаграмм.

2.8.13. Ход проек- При выполнении этого этапа нужно найти эффективный способ та: ознакомление наглядно и доступно разъяснить суть основных показателей со работников трудникам и то, как работа каждого из них может повлиять на зна с разработанной чения этих параметров. Для этого руководители компании избра сбалансирован- ли нестандартный подход: в течение месяца раз в неделю в обеден ной системой ное время в столовой каждого из предприятий, входящих в показателей холдинг, устраивались чаепития с тортами, на которых выступали руководители компании и рассказывали о том, как сбалансирован ная система показателей повлияет на работу каждого сотрудника.

Кроме того, была издана краткая брошюра, объясняющая осно вы сбалансированной системы показателей, содержащая саму кар ту и наборы показателей, по которым оценивается деятельность персонала холдинга.

2.8.14. Ход проек- Очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор та: пересмотр показателей, который заработал бы с самого начала и был неизме сбалансирован- нен в течение долгого времени. Вот основные проблемы, с кото ной системы рыми сталкиваются предприятия в этом случае:

показателей • некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда со трудник выполняет и даже перевыполняет их в ущерб другим целям;

• данные для некоторых показателей могут быть ненадежными или их трудно найти, поэтому от них приходится отказываться;

• показатель может не быть наглядным, и в этом случае его нуж но перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатели «количество случаев брака за день» и «процент брака» могут быть взаимозаменяемы).

Поэтому при реализации проекта была достигнута договорен ность через три месяца пересмотреть разработанную систему по казателей, для того чтобы решить следующие задачи:

• определить, как используется сбалансированная система пока зателей на рабочих местах;

• оценить полезность используемых показателей и трудоем кость сбора информации для их получения.

При выполнении этого этапа можно провести дополнительное анкетирование сотрудников для определения рейтинга использо вания показателей.

2.8.15. Основные Постановка сбалансированной системы показателей позволила результаты поднять управление компанией на качественно новый уровень, проекта ориентированный на выполнение стратегических целей, и приве ла к следующим результатам:

• сформировано единое для всей команды управления понима ние целей развития компании;

• разработана система стратегических целей, формализованная в виде стратегической карты;

• разработан механизм достижения стратегических целей путем внедрения сбалансированной системы показателей.

Внедрение сбалансированной системы показателей — суть стра тегического проекта, поэтому полный эффект можно получить че рез полгода-год после начала работы. Однако первые результаты программа внедрения сбалансированной системы показателей мо жет принести еще раньше. Среди них:

• проработка и формализация стратегии предприятия, которые производятся в начале проекта и часто помогают решить про блему непонимания стратегии сотрудниками предприятия;

• обсуждение стратегических показателей может также привес ти к выбору самых эффективных из них, удобных для опера тивного управления;

• знания, полученные в результате разработки сбалансирован ной системы показателей, могут стать основой других проек тов по реорганизации предприятия, таких как постановка уп равленческого учета, системы бюджетирования, системы мо тивации и внедрения ERP-системы;

• в процессе описания стратегии и составления стратегических карт зачастую находятся и решения многих оперативных задач.

Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы при были делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании.

2.9. Вопросы построения сбалансированной системы показателей Рассмотрим такие немаловажные вопросы, как:

• сбор и отслеживание информации, необходимой для сбаланси рованной системы показателей;

• сбалансированность параметров;

• требуемое число параметров;

• согласованность показателей со стратегическими целями;

• создание сбалансированной системы показателей для подраз делений и системы мотивации;

• критерии успеха разработанной системы показателей.

Одной из наиболее трудных задач при реализации проекта пост 2.9.1. Сбор роения сбалансированной системы показателей является задача и наблюдение за информацией сбора и контроля информации. Вопросы касаются того, какие дан для сбалансиро- ные следует искать, как их нужно интерпретировать и представ ванной системы лять, чтобы сделать максимально полезными для управления. Ре показателей шение проблемы лежит в плоскости определения стратегических приоритетов компании. Ключевые показатели должны поддержи вать наиболее приоритетные задачи, такие как степень удовлетво ренности заказчиков, производительность и высокие финансовые результаты.

Одни параметры (скорее всего, те, за которыми будут наблюдать на нижнем уровне организации и на отдельных этапах бизнес-про цессов) приходится контроливать очень часто — иногда каждую смену или день. Другие — следует собирать и распространять с меньшей периодичностью, например еженедельно или даже еже месячно. На самом высоком уровне компании более агрегирован ные показатели могут измеряться еще реже. Информацию, связан ную с рынками сбыта, заказчиками и особенно конкурентами, по лучить довольно трудно. Поэтому ее сбор и передача занимают продолжительные периоды времени. И наоборот, сведения о внут ренних операциях компании легче раздобыть и, следовательно, проще передать.

2.9.2. Сбалансиро- Так называемый баланс в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи ванность показателей между монетарными и немонетарными показателями, стратеги ческим и операционным уровнями управления, прошлыми и буду щими результатами, а также между внутренними и внешними ас пектами деятельности предприятия. В деятельности каждой ком пании заинтересовано множество групп. При этом у каждой из заинтересованных сторон свои приоритеты, свои интересы по от ношению к результатам ее работы. Например:

• инвесторы заинтересованы в повышении прибыльности ком пании;

• кредиторы — в ее платежеспособности для минимизации рис ков вложений и принятия решений о возможности предостав ления кредитов;

• персонал — в финансовой устойчивости, от чего зависит опла та труда и проведение социальных программ;

• руководство организации должно получать информацию о ре зультатах деятельности для принятия инвестиционных и фи нансовых решений, а также для устранения проблем в управле нии и выявления новых возможностей деловой активности.

Владельцы, руководство, персонал организации заинтересованы в повышении ее репутации, которая напрямую зависит от резуль татов деятельности. Система показателей должна отвечать инфор мационным потребностям всех заинтересованных сторон. Сбалан сированность показателей — это равновесие между различными показателями, помогающими определить эффективность пред приятия. Принцип баланса показателей в концепции сбалансиро ванной системы показателей реализуется для определенных облас тей. Число таких областей может быть различным: определяются значимые для компании направления, в которых назначаются ключевые показатели, подлежащие регулярному измерению. Дан ные области могут быть разбиты на несколько подобластей, для которых должен сохраняться принцип равновесия.

Для эффективного управления бизнесом необходимо одновре менно вглядываться вдаль, смотреть себе под ноги, оглядываться назад, не помешает боковое зрение и, конечно, требуется третий глаз. При этом в увиденном следует выделять существенные и несу щественные детали, а также хорошо бы взглянуть на свой бизнес глазами конкурентов, клиентов, инвесторов и других заинтересо ванных групп. Этого достичь невозможно, если судить по какой либо одной составляющей, например только по финансовой от четности, которая дает возможность «оглянуться назад».

Принцип баланса показателей, реализуемый в сбалансирован ной системе показателей, учитывает четыре ее составляющих: тра диционные финансовые параметры и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, успешность работы с клиентами, оп тимальность внутренних бизнес-процессов и общая компетент ность персонала в своей области. Собранные воедино, эти состав ляющие дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики.

Сбалансированность стратегических планов предполагает опи сание всех упомянутых областей, каждая из которых должна изме ряться по нескольким стратегически спланированным направле ниям, для каждой назначаются измеримые показатели. Например, для сферы финансов — это экономическая добавленная стоимость, свободный денежный поток, ликвидность, оборачиваемость акти вов и др.;

для исполнения проектов — прирост объемов реализа ции, себестоимость и рентабельность проектов или доля проек тов, выполненных без замечаний.

Основная цель применения сбалансированной системы показа телей — обеспечение равновесия между различными показателя ми, помогающими определить успешность деятельности пред приятия.

Сбалансированная система показателей оказывает влияние на всю организацию. Она представляет способы управления бизне сом, информирования о стратегии и методах ее воплощения (см.

рис. 2.15). Каждая компания может выбрать тысячи различных по казателей для оценки своей деятельности.

Рисунок 2.15. Пример сбалансированной системы показателей Пример: показатели оценки деятельности компании «Океан света» Например, для компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3) такими показателями могут быть:

• число новых клиентов;

• срок сотрудничества со старыми клиентами;

• объем выручки;

• реализация проектов и их прибыльность;

• прибыльность новых видов услуг;

• устойчивое финансовое положение;

• узнаваемость фирмы, имени.

При создании системы показателей необходимо выявить избы- 2.9.3. Сколько точные параметры, которые требуется исключить. К их числу мо- нужно показателей?

гут относиться показатели, не связанные с критическими фактора ми успеха. Например, если основным критерием оценки деятель ности поставщиков является качество и скорость доставки, то обращать внимание на колебания закупочных цен не стоит. Порой организации выбирают слишком много показателей из-за того, что они или избыточны, или перекрывают друг друга. Так, боль шое количество организаций используют следующие ключевые по казатели для оценки эффективности работы персонала: объем реа лизации в расчете на одного сотрудника, подкатегории сотрудни ков, соотношения между ними, показатели производительности труда, коэффициент текучести, невыходы на работу, сверхуроч ные часы. При таком разнообразии показателей довольно трудно сфокусироваться на самых важных.

В связи с реорганизацией компании некоторые показатели могут оказаться лишними. Часто компании имеют несколько центров, по которым производится оценка показателей. Управляя своей ло кальной ответственностью для оптимизации локальных результа тов деятельности, менеджеры таких центров вынуждены вступать в конфликт с интересами центров ответственности и всей компа нии в целом. Например, если отдел технического обслуживания разработал свой бюджет, то он не будет учитывать потребности ос тальных подразделений. Совсем другое дело — сфокусировать де ятельность отдела на таком показателе, как продолжительность работы оборудования.

Иногда финансовые показатели становятся чрезмерно детализи рованными. Изо дня в день линейные менеджеры пишут буквально тысячи отчетов, которые требуют рассмотрения, ответной реак ции, а зачастую и немедленных действий. Огромное число детали зированных показателей снижает полезность сбалансированной системы показателей в целом.

Некоторые руководители считают, что достаточно четырех—се ми показателей, поскольку чем больше их, тем труднее сотрудни кам в них разобраться. Но опыт многих компаний показывает, что это не так. Сотрудники прекрасно ориентируются даже в несколь ких десятках показателей, составляющих основу системы возна граждения.

Можно считать, что для каждой из четырех составляющих опти мальным является следующее число показателей:

• финансы: четыре—пять (22%);

• клиенты: четыре—пять (22%);

• внутренние бизнес-процессы: восемь—десять (34%);

• обучение и развитие: четыре—пять показателей (22%).

Необходимо отметить, что около 80% всех параметров, входя щих в сбалансированную систему показателей, должны быть нефи нансовыми.

Некоторые показатели сигнализируют о ситуациях, которые не 2.9.4. Согласован ность показате- согласуются с глобальными задачами компании. Приведем следую лей со стратеги- щий пример. Товар, на который организация сделала ставку, через ческими целями месяц перестает продаваться из-за большого числа нареканий кли ентов. Дилерская сеть разваливается, партнеры отказываются от совместных проектов, производственные мощности выходят из строя из-за перегрузки. Что стало причиной подобных явлений?

Скорее всего, действия сотрудников организации были направле ны на достижение только одной цели — зарабатывание повышен ных премий за счет перевыполнения плана продаж любой ценой (например, увеличением объема производства за счет нарушения правил эксплуатации оборудования, продажи товара клиенту лю быми доступными средствами, даже если он ему не подходит, или переманивания клиентов у дилеров).

Другой пример: если руководство отдела сбыта основывает свою оценку деятельности только на объемах продаж, это может при вести к стремлению продавать пусть высокооборотную, но не столь прибыльную продукцию.

Наконец, в худшем случае отдельным лицам или подразделениям могут быть предложены показатели, которыми они на самом деле не управляют. Тогда все их усилия станут лишней потерей време ни и средств.

При разработке сбалансированной системы показателей необхо- 2.9.5. Создание димо установление связей между всеми уровнями иерархии — от сбалансирован высшего управленческого звена до вспомогательных подразделе- ной системы по казателей для ний — путем выстраивания соответствующих целей и показателей.

подразделений Поэтому для отдельных бизнес-единиц также следует разработать сбалансированные системы показателей со своими стратегически ми картами.

Стратегические карты отдельных подразделений должны орга нично вписываться в общую корпоративную стратегическую кар ту, разработанную на высшем уровне, и сбалансированную систему показателей всей компании.

Цели и показатели структурных подразделений могут значитель но варьироваться в зависимости от выполняемых функций, но в итоге они все равно выстраиваются в единую корпоративную стра тегию. Личные цели, стимулы, знания и навыки приводятся в соот ветствие с общей стратегией.

При разработке стратегической карты для структурного подраз деления прежде всего необходимо определить (или пересмотреть) его роль и основные функции в общей структуре организации. Ес ли это по каким-то причинам сделать нельзя, то данное подразде ление, возможно, следует упразднить или произвести его реорга низацию в целях обеспечения оптимальной поддержки реализа ции корпоративной стратегии.

При интеграции стратегических карт и сбалансированных сис тем показателей, созданных на разных уровнях организации, сле дует учитывать имеющиеся материальные, человеческие и техни ческие ресурсы, а также специфику организационной структуры и функций конкретного подразделения.

После уточнения основных функций приступают к процессу раз работки стратегических целей и задач для подразделения, которые, с одной стороны, органично вписывались бы в корпоративные стратегические цели в рамках четырех составляющих и являлись бы их частью, а с другой — соответствовали бы назначению подраз деления и учитывали особенности выполняемых им операций.

Очень часто ориентация на различные рынки, процессы и кли ентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей орга низации. Тем не менее у них должна быть единая «связующая нить» — корпоративная стратегия.

Таким образом, определенные цели и задачи могут меняться и не охватывать все четыре составляющие сбалансированной системы показателей с учетом функций подразделений, но в итоге они обяза тельно должны встраиваться в единую корпоративную стратегию.

Следующим этапом построения сбалансированной системы по казателей для подразделений является разработка критериев до стижения поставленных целей и задач (см. рис. 2.16). В зависимос ти от уровня, к которому принадлежит центр ответственности, вы бираются параметры, за которые данный центр отвечает и по которым происходит оценка его деятельности.

Рисунок 2.16. Разработка сбалансированной системы показателей для подразделений Выбранные показатели имеют некоторые особенности, связан ные со спецификой работы конкретного подразделения. Так же как и на корпоративном уровне, показатели бизнес-единиц долж ны быть финансовыми и нефинансовыми;

они могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже годовыми.

Установленные параметры послужат основой для планирования, а также оценки исполнения бюджета и деятельности всего подразде ления.

Прежде чем приступать к разработке показателей, необходимо выделить в организации центры ответственности, которые могут относиться к разным уровням. За каждую цель, за каждый показа тель должен отвечать конкретный сотрудник подразделения. Поэ тому на следующем этапе разработки сбалансированной системы показателей определяют менеджеров, ответственных за достиже ние поставленных целей, их полномочия, а также процедуры пре доставления и форматы отчетов.

Следующим логическим шагом является разработка индивиду альных стратегических карт, в которых отражались бы умения и навыки каждого работника и поставленные перед ним задачи. Без высокой степени детализации процесса внедрения сбалансирован ная система показателей не будет успешной, поскольку никто не отвечает за ее эффективность. В итоге в каждом подразделении должен существовать документ, включающий следующие пункты:

• стратегические цели, которые являются частью стратегичес ких целей всей организации;

• центры ответственности;

• показатели результативности;

• ответственных менеджеров, а также процедуры предоставле ния и форматы отчетов;

• систему вознаграждения за достижение поставленных целей.

Таким образом, путем «каскадного» распределения общей стра тегии организации по всем ее уровням сверху донизу достигается максимальная интеграция и эффективность совместной работы.

Обязанности и показатели, связанные со стратегией, должны быть заданы на всех уровнях любой организации.

Пример: сбалансированная система показателей для подразделений компании «Московский кондитер» Рассмотрим возможные уровни центров ответственности на при мере компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5):

Рисунок 2.17. Центры ответственности компании «Московский кондитер» В таблице 2.15 показан пример приведения показателей в соот ветствие с целями подразделений.

Таблица 2.15. Взаимосвязь показателей с целями подразделений Составляющая Финансы Клиенты Процессы Развитие Цели Снижение себе- Повышение ка- Снижение коли- Повышение стоимости чества обслужи- чества брака квалификации вания магазинов сотрудников Таблица 2.15. Взаимосвязь показателей с целями подразделений (продолжение) Составляющая Финансы Клиенты Процессы Развитие Финансовый Процент расхо- Сумма кредитор- Отклонение фак- Количество департамент дов, приходящих- ской задолжен- тических резуль- средств, потра ся на аппарат ности магазинов татов деятельнос- ченных на обуче управления в об- за поставленную ти от запланиро- ние сотрудников;

щей себестои- продукцию;

ванных расходы на обу мости продукции;

число заказов чение одного со чистая прибыль на условиях трудника;

предоплаты;

процент надбав размер скидки ки за квалифика постоянным цию и сложность покупателям Кадровый Число сотрудни- Процент сотруд- Средний разряд;

департамент ков, работающих ников с высшим время обучения сверхурочно;

образованием (час);

процент надбав процент сотруд ки за сверхуроч- ников, прошед ную работу;

ших повышение процент уволен- квалификации ных по несоот ветствию Отдел материаль- Время, требуе но-технического мое для выполне снабжения ния заявки на не обходимое сырье Основное Процент внедре- Объем выпуска Процент замены Число производство ния ресурсосбе- продукции;

старого оборудо- предложенных регающих техно- вания;

и внедренных количество инди логий инноваций;

видуальных зака- процент исполь зов, не выпол- зования высоко- процент выигран ненных в срок;

качественного ных тендеров на сырья;

изготовление частота эксклюзивной обновления число сбоев продукции ассортимента;

в работе оборудования;

процент эксклю зивных заказов в число случаев во общем объеме ровства при про продукции изводстве про дукции Таблица 2.15. Взаимосвязь показателей с целями подразделений (продолжение) Составляющая Финансы Клиенты Процессы Развитие Транспортный Время и качество цех доставки продукции в магазины;

число жалоб Ремонтный цех Число выполнен ных ремонтов;

объем выполнен ных работ;

время выполне ния ремонтных работ Склад временно- Процент сырья, го хранения сы возвращенного в рья и готовой связи с истекшим продукции сроком годности;

процент свежей продукции;

срок хранения продукции на складе Отдел контроля Число выполнен качества ных проверок;

число выявлен ных отклонений от нормы;

время, затрачи ваемое на прове дение проверок Подход «сверху вниз» к выбору показателей является логическим способом деления задач, сформулированных для всей организа ции, на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководите ли. Такой подход в значительной степени обеспечивает объедине ние и сплочение организации при постановке целей и разработке стратегии.

2.9.6. Сбалансиро- Первым шагом в создании системы вознаграждения, поддержи ванная система вающей стратегию, является приведение занимаемой должности в показателей под соответствие с достигнутыми результатами.

разделений и система возна- Для менеджера основным показателем хорошо выполненной ра граждения боты является выполнение поставленных задач. Любой другой подход размывает оценку реализации стратегических планов и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным на правлениям деятельности. Давление на персонал не должно осла бевать, но обязано сочетаться с достаточным вознаграждением.

Без подобных выплат система выходит из строя, и менеджеру при дется реализовывать стратегию в неэффективно работающем кол лективе, пользуясь методом «кнута и пряника».

Выделим некоторые важные моменты в разработке системы по ощрений и вознаграждений:

• выплаты за выполнение плана должны составлять значитель ную часть общего вознаграждения работника в размере не ме нее 20%. Такие выплаты считаются достаточно большими, чтобы у работника возникла личная заинтересованность;

• система поощрений должна распространяться на сотрудников всех уровней, а не ограничиваться высшим управленческим ап паратом;

• система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы воз награждения окажутся завышенными или же вклад каждого со трудника будет плохо оценен, то неудовольствие и неудовлет воренность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования;

• вознаграждение должно быть связано с решением только тех задач, которые имеют стратегическое значение;

• оценка выполнения работником поставленных перед ним про блем должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.

Система вознаграждения является самым эффективным инстру ментом реализации стратегии компании. Решения об увеличении заработной платы, выплате премий, продвижении по службе, на значении на ключевые посты и способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструмента ми мотивационной политики руководства компании.

Соответствие стратегии и системы вознаграждения достигается соглашением о выполнении стратегически важных задач, опреде ляющим ответственность и устанавливающим сроки их решения.

Чтобы поддержать принципы оплаты выполненной работы, ком пания должна предельно честно и непредвзято сопоставить дей ствительные и намеченные результаты. Каждый сотрудник должен понимать, из чего складывается его денежное вознаграждение и как его персональная деятельность сочетается с целями компании.

Стратегическую карту предприятия следует составлять таким об- 2.9.7. Критерии разом, чтобы непосвященный без труда мог по ней восстановить удачно разрабо всю стратегию развития организации. Для эффективного управле- танной сбаланси ния предприятием с помощью сбалансированной системы показа- рованной систе мы показателей телей она должна отвечать ряду требований. Показатели системы должны реально использоваться руководством, а при разработке сбалансированной системы показателей следует проводить обсуж дения системы с высшим руководством, операционным менедж ментом, ключевыми сотрудниками и даже работниками нижнего звена.

Набор управленческих показателей призван помочь руководству полностью осознать свою ответственность и способствовать свое временному реагированию на изменяющиеся условия.

В процессе размышления над управленческими показателями возникают фундаментальные вопросы:

• Какие важнейшие элементы деятельности требуется контро лировать?

• Почему их контроль необходим?

• Как будет использоваться информация?

• Какие решения на основе этой информации можно принять?

• Когда или с какой периодичностью необходимо отслеживать информацию?

• Как следить за информацией?

2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей Обсудим некоторые практические аспекты внедрения сбаланси рованной системы показателей.

Одним из первых этапов проекта по построению сбалансирован- 2.10.1. Анкетиро вание ной системы показателей является анкетирование руководителей высшего и среднего звена. Во время этого процесса сотрудники высказывают собственные мнения о стратегии компании на мо мент реализации проекта. По итогам проведенного анкетирова ния руководство должно выработать единое мнение в отношении стратегии развития организации, ее миссии и основных целей.

Ведь без четко сформулированных целей невозможно следить за развитием предприятия, а повседневные процессы перерождают ся в рутинные ритуалы, лишенные смысла.

Основными целями анкетирования являются:

• выяснение, существует ли в компании четкая стратегия разви тия;

• определение того, как понимают стратегию организации ее ру ководители и сотрудники;

• выбор ключевых параметров стратегии;

• выявление ключевых факторов успеха;

• определение параметров построения сбалансированной сис темы показателей.

Участниками анкетирования должны быть менеджеры высшего и среднего звена. Очень важным является вопрос определения опти мального числа респондентов. Случается, что по тем или иным при чинам (нехватка времени, трудности достижения компромисса) в процессе анкетирования участвует только руководитель. В этом слу чае имеется лишь единоличное мнение начальника по поводу стра тегического развития организации и ее текущих проблем.

Однако и привлечение к процессу анкетирования и разработки стратегии слишком большого числа людей также является оши бочным, поскольку в данной ситуации довольно сложно будет прийти к единому мнению в отношении стратегических вопросов.

Оптимальным является вариант, когда в ходе обсуждения завязы вается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но в то же время это не мешает достижению компромисса и выработке единого мнения о дальнейшем развитии организации.

Анкета для анализа деловой ситуации может содержать следую щие вопросы:

• Имеет ли ваша организация четко сформулированную страте гию развития?

• Можете ли вы сформулировать одним абзацем суть стратегии?

• Понимают ли ваши сотрудники стратегию компании?

• Могут ли ваши сотрудники, не советуясь с вами или друг с дру гом, в одном абзаце сформулировать ту же стратегию компа нии, что и вы?

• Опираетесь ли вы на стратегию при принятии решений о вы пуске новых видов товаров, выходе на новые рынки?

• Случалось ли вам собираться командой управленцев и обсуж дать вопросы будущего развития компании?

• Пришли ли вы к единому мнению, или до сих пор существуют различные точки зрения в отношении стратегии развития?

• Как вы думаете, развивается ли компания в соответствии с раз работанной стратегией?

• Существуют ли в вашей компании два отдельных процесса по определению, чем компания должна стать в будущем и как до стичь желаемого результата?

• Опишите миссию и видение компании.

Обязательным условием является самостоятельность заполне ния анкеты. Очень важно, чтобы ответы отражали личное мнение сотрудника, а не коллективное. Стандартная анкета может вклю чать и другие темы:

• общие вопросы — анализ рынка, SWOT-анализ и др.;

• вопросы стратегии — четыре составляющие сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы, развитие и обучение;

• вопросы по сбалансированной системе показателей;

• вопросы анкеты, касающиеся параметров рынка и географи ческого распределения валового дохода, должны заполняться только руководством организации.

Отсутствие стратегии. При внедрении сбалансированной сис- 2.10.2. Критичес кие проблемы темы показателей часто приходится сталкиваться с отсутствием у компаний формализованной стратегии. Многие попросту не гото- внедрения сба лансированной вы к работе со сбалансированной системой показателей: у них ли системы показа бо отсутствует стратегия развития как таковая, либо их стратегия телей не формализована. И это при том, что сбалансированная система показателей считается инструментом реализации стратегии, а не ее создания.

Создание стратегии — достаточно сложная когнитивная задача.

Она может потребовать немало времени на обсуждение. Тем не ме нее иногда невозможно планировать надолго, так как просто не хватает информации.

При разработке стратегии и составлении стратегических карт необходимо использовать такие инструменты, как SWOT-анализ, маркетинговый анализ, производственно-аналитические показате ли. Сбалансированная система показателей позволяет построить на их основе некую сбалансированную систему стратегических це лей, на которые ориентировано данное предприятие.

Трудность построения стратегической карты. Самым крити ческим моментом для организаций в создании сбалансированной системы показателей является именно составление стратегичес ких карт. Важно понимать, что стратегическая карта навязывает определенный формат и ограничивает размер стратегии до 10— основных стратегических целей. Фактически стратегическая кар та представляет собой трансформацию стратегии, ведь уже на ста дии построения стратегической карты стратегия может претер петь серьезные изменения.

При составлении стратегической карты нельзя забывать о при чинно-следственных связях, существующих между всеми стратеги ческими целями.

Выбор показателей. При построении сбалансированной систе мы показателей важно подбирать показатели под поставленные стратегические цели. Эта стадия процесса проще предыдущих, так как стратегия уже определена. Однако и здесь могут возникнуть сложности, если нужно измерить нематериальные цели. Когда, на пример, одной из стратегических целей является развитие про фессиональных навыков — как его можно измерить? Очевидно, что придется делать это либо по косвенным показателям, либо подсчетом числа проведенных тренингов. Можно провести после обучения некую аттестацию, собирать анкеты клиентов о профес сионализме сотрудников компании.

Для ряда новых показателей, которые появляются в процессе ра боты, приходится создавать новую систему учета. Приходится счи таться с фактом, что стоимость сбора информации о тех или иных показателях будет довольно высокой. Так, пусть поставлена цель завоевать долю рынка. Для ее достижения нужно провести опреде ленные вычисления, которые необходимо оплачивать. Или, на пример, сформулирована задача создать определенный имидж компании. Чтобы оценить этот имидж как нематериальный пока затель, потребуется проведение маркетинговых опросов, стои мость которых может составлять несколько тысяч долларов. Надо быть готовыми к тому, что показатели могут вводиться в течение нескольких месяцев даже после завершения основной части про екта.

Определение целевых значений. Даже если мы подобрали по казатели, необходимо установить их целевые значения. Напри мер, сколько часов обучения нужно провести, какой оценки нужно добиваться от клиентов. В некоторых случаях, когда имеются точ ные данные и система учета, эти значения определить очень прос то. Однако в большинстве случаев в начале проекта можно только отслеживать тенденцию: положительными или отрицательными будут целевые значения при введении тех или иных показателей.

Технические сложности при сборе информации. При автома тизации сбалансированной системы показателей часть информа ции приходится вносить вручную, что приводит к появлению но вых штатных единиц.

Основные риски. Основные риски проекта связаны с тем, что внедрение сбалансированной системы показателей — это стратеги ческий проект, рассчитанный на длительную перспективу, и всю систему сразу запустить крайне сложно. «Постановочная» работа может быть произведена за три месяца, но окончательно внедре ние завершится только через шесть—девять месяцев, так как одно временно приходится завершать огромное число мероприятий, связанных со сбором информации о показателях и определением их точного числа.

Несмотря на все сложности, нельзя забывать, что при реализа ции проекта создания сбалансированной системы показателей компания достигает своих целей: сотрудники знакомятся со стра тегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация. Основная выгода от проекта заключается в том, что все составные части компании начинают двигаться в одном на правлении, поскольку возникает единое понимание стратегии на всех уровнях управления, определены показатели, удобные для оперативного управления, создана основа для других программ со здания и реорганизации системы управления.

2.11. Автоматизация сбалансированной системы показателей Одно из самых распространенных заблуждений — когда органи зации рассматривают сбалансированную систему показателей как проект по совершенствованию системы автоматизации бизнес процессов. Приглашаются сторонние консультанты, которые тра тят несколько лет и миллионов долларов на автоматизацию сбора внутренней и внешней информации и подготовку на ее основе от четов для руководства.

Но это не имеет никакого отношения к концепции сбалансиро ванной системы показателей. Поиск некоторого объема информа ции и сведение ее в отчеты не может заменить выбора ключевых показателей и составления стратегической карты. Неудивительно, что руководители компаний из-за огромного потока информации не используют новую систему предоставления данных и уж тем бо лее не меняют стиль своей работы.

Сбор, оценка и анализ информации играют большую роль. По этому сегодня ведущие разработчики и производители компьютер ных программ работают над созданием соответствующего специ ального программного обеспечения.

Техническая интеграция начинается уже в процессе моделирова ния. Данный этап должен включать в себя разработку калькуляци онных форм для консолидации данных, определение особеннос тей построения графиков, диаграмм. При этом 30—60% всех необ ходимых сведений получают из различных модулей ERP-системы, используемой в организации. Б некоторых случаях требуется до полнительный ввод данных за прошлые периоды из текстовых файлов и электронных таблиц.

Этап технической интеграции должен включать в себя иденти фикацию параметров и источников данных, определение проце дур получения необходимых сведений из источников, в том числе процессы распознавания, видоизменения и разноски по различ ным формам представления информации. На данном этапе разра батывается взаимосвязь между модулем ССП и остальными модуля ми системы.

2.11.1. Реализа- Одним из известных программных продуктов, позволяющих реа ция концепции лизовать сбалансированную систему показателей, является про «сбалансирован- граммный продукт компании SAP Strategic Enterprise Management ной системы (SAP SEM).

показателей» в SAP SEM Strategic Enterprise Management (SAP SEM) — компонент mySAP Business Suite. Продукт SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM) является первым предложением интегрированного програм много средства, обладающего обширными функциями для сущест венного ускорения, структурирования и упрощения всего процес са стратегического управления в целом. SAP SEM состоит из пяти компонентов, тесно интегрированных друг с другом с помощью метаданных и прикладных данных. Благодаря используемой SAP прикладной архитектуре, так называемой архитектуре Business Framework, в случае необходимости функции одних компонентов могут предоставляться в распоряжение других компонентов.

В состав SAP SEM входят следующие компоненты:

• SEM-BPS. Связь стратегического планирования и моделирова ния с оперативным планированием и бюджетированием.

• SEM-BIC. Автоматический сбор внешней и внутренней инфор мации, важной для принятия управленческих решений.

• SEM-BCS. Ускорение внешней и внутренней консолидации.

• SEM-CPM. Сбалансированная система показателей и Пульт уп равления для мониторинга эффективности и реализации стра тегии на основе ключевых показателей.

• SEM-SRM. Интеграция коммуникации с акционерами в страте гическое управление компанией.

SEM-CPM позволяет осуществлять разнообразные функции для поддержки Balanced Scorecard (ССП, сбалансированной системы показателей), а именно:

• структурировать стратегию (стратегическая карта/ССП);

• доводить цели до сведения всех сотрудников организации;

• оценивать стратегию на основе планирования сценариев и оперативного планирования;

• связывать стратегию с оперативными целями и распределени ем ресурсов;

• поддерживать интегрированный процесс планирования, бюд жетирования и прогнозирования;

• собирать неструктурированную информацию из внешних и внутренних источников;

• консолидировать фактические данные;

• отслеживать ключевые факторы успеха, используя внешние и внутренние эталоны (пульт управления предприятием — Management Cockpit, ССП), как в диалоговом режиме, так и в зале пульта управления предприятием (Management Cockpit Room);

• доводить стратегию и результаты деятельности до основных лиц, участвующих в капитале, и получать обратную связь.

Эта часть программного обеспечения разработана в сотрудни честве с бостонской компанией Balanced Scorecard Collaborative Inc., основанной профессорами Робертом С. Каштаном и Дейви дом П. Нортоном.

Бизнес-содержание SAP SEM уже содержит предопределенные отраслевые шаблоны для упрощенного внедрения сбалансирован ной системы показателей. Balanced Scorecard Overview позволяет получить общую картину выбранной, системы и статус всех целей или показателей, присвоенных различным ее составляющим.

Balanced Scorecard Analysis включает в себя следующие функции:

• навигация в пределах Scorecard по предварительно определен ным древовидным структурам или по самостоятельно опреде ленной структуре (интерактивной развертке);

• анализ отношений причинно-следственных связей между эле ментами стратегии и их взаимодействия;

• демонстрация реализации стратегии с помощью инициатив, связанных с целями;

• демонстрация хода выполнения стратегических целей с помо щью статуса и значений присвоенных показателей эффектив ности;

• просмотр и установка статуса для целей, показателей и иници атив;

• вывод на экран диаграмм с показателями эффективности;

• считывание и запись определений и оценок для целей, показа телей и инициатив;

• считывание и запись комментариев к оценкам;

• просмотр списка всех показателей, применяемых в Scorecard;

• получение детальной информации по любому измерению в Scorecard или по встроенным Scorecards.

Обширная функциональность SAP SEM гарантирует сквозную электронную поддержку всех шагов процесса стратегического управления, благодаря чему он может гибко выполняться и в пери одах между собраниями руководства.

Другим элементом SAP SEM является пульт управления. Здесь речь пойдет о новаторской концепции SAP и партнера SAP N.E.T Research по эргономическому представлению информации, пред назначенной для руководства, с помощью легко понятной графи ческой презентации на стенах специально подготовленного кон ференц-зала. Концепцию дополняет адаптированная к пульту управления техника работы по оптимизации совещаний с руко водством. Цель пульта управления состоит в улучшении обмена важной для принятия решений информацией и коммуникации на базе этой информации в руководящей группе, поддержке непо средственного принятия решений и более эффективном и продук тивном проведении совещаний.

Пульт управления можно использовать в самых разных областях предприятия, например для поддержки конференций высокого уровня и на совещаниях с руководством отдельных подразделений или внутри проектных групп, отвечающих за стратегические про граммы.

Особенно полезен пульт для сотрудничающих проектных групп, члены которых находятся как физически, так и иерархически в разных подразделениях предприятия, — он предоставляет возмож ность эффективной коммуникации и интеграции работы.

SEM-CPM предлагает возможность определения форматов отче тов, аналогичных газетному формату. В зависимости от целевой группы и ее потребности в информации можно создать самые раз ные форматы с текстами, графикой и таблицами, которые в диало ге будут заполнены SEM-CPM актуальными данными. Отчеты в га зетном стиле доступны через Web-браузер. Они могут содержать как анимированную графику, так и интерактивные элементы для обратной связи в потоке информации.

Наряду с описанными выше новаторскими концепциями управле ния эффективностью предприятия SAP SEM содержат также всю функциональность Business Explorer из SAP Business Information Warehouse. К ней относится многомерная система отчетов и анали за (например, по одной составляющей ССП), простое графическое изображение отчетов и возможность форматировать и дорабаты вать их результаты средствами Microsoft Excel. Бизнес-содержание SAP BW включает многочисленные предопределенные стандарт ные отчеты для всех подразделений предприятия.

Концепция версий SAP SEM в сочетании с интегрированной мо делью данных для всех функциональных компонентов позволяет использовать функции просмотра и анализа SEM-CPM не только для фактических данных, но и для оценки стратегических инициа тив и сравнения смоделированных бизнес-сценариев.

Measure Builder (построитель показателей). Наряду с существу- 2.11.2. Обзор функций SAP SEM ющими показателями в базисе данных с помощью Measure Builder можно составить формулы для расчета новых параметров и опре делить структуру метаданных по уже имеющимся. Сам расчет пока зателей выполняется во время составления отчетов. Рассчитан ные параметры охватывают как простые отношения типа «оборот на одного сотрудника», так и более сложные величины для опреде ления ценности компании для акционера, например EVA, DCF и CFROI. Общие определения показателей для такой отчетности уже включены в SAP SEM. Их всегда можно изменить в соответ ствии со спецификой предприятия.

Визуализация показателей. SAP SEM содержит каталог типов диаграмм, предназначенных для визуализации показателей опи санных ниже интерпретационных моделей. К ним относятся типы диаграмм пульта управления:

• графики в форме тахометра;

• столбчатые и линейчатые диаграммы;

• матрицы 2X2;

• портфельная графика.

Интерпретационные модели. Древовидные структуры показате лей очень обозримо отображают определенные в Measure Builder правила расчета показателей. Наряду с просмотром отдельных зна чений и математических отношений эти древовидные структуры позволяют изменить отдельные параметры для проведения анали зов «что, если» и чувствительности. Древовидные структуры драй веров визуализируют факторы, влияющие на KPI.

Решающее отличие дерева показателей от дерева драйверов состо ит в том, что последние отображают и математически не квалифи цируемые отношения между отдельными индикаторами. Ориенти рованное на стоимость управление часто использует древовидные структуры драйверов для просмотра стоимостных драйверов.

SEM-CPM содержит все необходимые функции для определения и использования ССП с учетом специфики предприятия. Лежа щий в его основе дизайн программного обеспечения и функцио нальные требования Balanced Scorecard были определены в про цессе сотрудничества с Дейвидом Нортоном из Balanced Scorecard Collaborative Inc., Бостон:

• определение стратегических целей и присвоение этих целей составляющим и стратегиям ССП;

• определение и визуальное представление причинно-следствен ных отношений между стратегическими целями;

• присвоение ключевых показателей экономической эффектив ности (KPI) стратегическим целям;

• присвоение инициатив стратегическим целям;

• присвоение ответственных стратегическим целям, KPI и ини циативам;

• контроль динамики и успешности в форме аттестаций, выпол няемых ответственными;

• функции электронной почты и коммуникации для аттестаций;

• визуализация достигнутых целей в системе семафорных отче тов.

Отраслевые образцы Balanced Scorecard в настоящее время раз рабатываются SAP совместно с Balanced Scorecard Collaborative и другими партнерами.

Эти образцы содержат отраслевые:

• стратегии;

• стратегические цели;

• ключевые показатели экономической эффективности;

• причинно-следственные отношения между стратегическими целями.

Специальные инструментальные средства в диалоге поддержива ют пользователя в процессе определения наборов KPI с учетом специфики предприятия.

Программное обеспечение для пульта управления входит в объ ем поставки SAP SEM.

Оно характеризуется следующими признаками:

• определение сценариев для пульта, которые вызываются из иерархической древовидной структуры;

• управление полномочиями на доступ для различных конфигу раций пульта;

• деление индикаторов эффективности на четыре стены (Walls) разного цвета в соответствии с четырьмя составляющими;

• присвоение до шести логических ракурсов (Logical Views) каж дой стене;

• присвоение до шести рамок (Frames) каждому логическому ра курсу;

• визуализация индикаторов эффективности в рамках с помо щью следующих графических средств:

• графики в форме тахометра;

• столбчатые и линейчатые диаграммы;

• матрицы 2X2;

• портфельная графика;

• стандартная бизнес-графика;

• экранные ракурсы стен, логических ракурсов и рамок;

• функции печати для стен, логических ракурсов и рамок;

• система семафорных отчетов.

Эргономическая концепция пульта управления и его возможнос ти визуального представления данных были разработаны совмест но с компанией N.E.T Research и институтом International Institute for Human Intelligence Management при бизнес-школе НЕС School of Management, Париж.

Отдельный зал для пульта управления — это лишь предлагаемое, но не обязательное решение. Он использует программное обеспе чение пульта управления SAP SEM и предоставляется SAP совмест но с SAP-партнером N.E.T Research. Зал для пульта управления включает следующие признаки:

• консалтинг по оборудованию конференц-зала согласно соот ветствующим эргономическим критериям;

• одна система табло на стенах конференц-зала для визуализа ции индикаторов эффективности;

• одна «взлетная полоса» («Flight Deck» — пульт ПК с шестью плоскими экранами для онлайн-анализа с помощью ПО пульта управления).

2.11.3. Реализа- Microsoft Business Solutions-Axapta представляет собой масштаби ция концепции руемую систему для средних и крупных предприятий, корпораций «сбалансирован и холдинговых структур, обеспечивающую единое интегрирован ной системы ное решение, направленное на повышение управляемости бизнеса показателей» и роста прибыли компании.

в MBS-Axapta Microsoft Axapta позволяет увеличить эффективность управле ния компанией, предоставляя наиболее достоверную и своевре менную информацию, столь необходимую для принятия управлен ческих решений. Благодаря прозрачности и масштабируемости — немаловажным критериям при выборе системы управления пред приятием — Microsoft Business Solutions-Axapta приобретает все большую популярность среди средних и крупных компаний.

Microsoft Axapta как многофункциональное ERP-решение охва тывает бизнес компании в целом, включая производство и дистри буцию, управление цепочками поставок (SCM) и проектами, фи нансовый менеджмент и средства бизнес-анализа, управление вза имоотношениями с клиентами (CRM) и управление персоналом.

В системе Microsoft Axapta реализована возможность контроли вать развитие компании, используя сбалансированную систему по казателей. Функциональность позволяет следить как за классичес кими финансовыми показателями, так и за результатами отноше ний с клиентами, внутренними бизнес-процессами, обучением и ростом персонала. Сбалансированная система показателей Microsoft Business Solutions-Axapta позволяет анализировать основ ные параметры деятельности компании и оптимизировать ее для достижения наилучших результатов.

С помощью функциональности сбалансированных показателей вы можете:

• настраивать любые ключевые показатели деятельности, свя занные со всеми модулями системы Microsoft Axapta;

• обновлять проводки автоматически и размещать данные на персонализированных «панелях управления»;

• добывать информацию из внешних источников данных и, та ким образом, связывать подсистемы компании с единой систе мой управления производительностью;

• контролировать и оценивать результаты работы посредством следования целям бизнеса;

• наблюдать за изменениями значений КПД в интерактивном режиме;

• создавать и просматривать отчеты, проводить статистический и графический анализ данных.

2.11.4, Функцио Сбалансированная система показателей реализована в Axapta на базе концепции Р. Каплана и Д. Нортона, и, несмотря на некото- нальность моду ля «сбалансиро рые расхождения в терминологии, основные элементы и функцио ванной системы нальные аспекты системы остаются очень схожими.

показателей» В состав модуля ССП входят:

в Axapta • Журнал показателей — средство ввода данных, которые невоз можно получить из системы, или средство корректировки зна чений показателей;

• Система показателей — собственно форма, содержащая все па раметры, входящие в ССП. Позволяет вводить бюджеты пока зателей, настраивать индикаторы для выборки данных из таб лиц системы;

• Запросы — различные средства отображения данных модуля;

• Отчеты — стандартные отчеты по показателям ССП;

• Настройка, Мастера, Периодические операции — средства для управления модулем, ввода справочников и настройки пара метров отображения данных (например, число и внешний вид индикаторов на панели руководителя).

ССП использует в качестве источника данных план счетов, заве денный в модуле Главная книга. Однако гораздо более эффектив ным подходом является ее применение в интеграции с различны ми модулями системы.

Так, соблюдая принцип четырех составляющих Каплана и Норто на, к ССП можно привязать данные из модуля CRM (составляющая «Клиент»), финансовые данные из модуля Главная книга (составля ющая «Финансы»), данные по процессу производства из модулей Проекты, Производство или Управление цехом (составляющая «Внутренние Процессы»), а также стратегические планы развития сотрудников из модуля Управление персоналом (составляющая «Развитие»).

Функциональность модуля Анкетирование позволяет проводить опросы как на рабочих местах, так и через интернет (например, с помощью корпоративного портала). Пользователь может созда вать анкеты, определять критерии оценок и ответов, назначать график прохождения анкет у сотрудников и анализировать резуль таты анкетирования.

Система MBS Axapta позволяет отображать иерархию стратеги ческих целей в виде дерева. Поскольку MBS Axapta является интег рированной системой ERP-класса, т. е. данные ее модулей взаимо увязаны между собой и хранятся в единой базе данных, она предо ставит пользователям возможность постоянно получать наиболее актуальную информацию за счет динамического обновления базы.

Например, модуль ССП тесно связан с модулями Управление биз нес-процессами и Управление персоналом, что позволяет тракто вать их данные как организационные учетные единицы и учитывать их при построении отчетов по стратегическим показателям.

Для сбора данных по неисчисляемым показателям, таким как уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников, в системе за ложена функциональность Анкетирования, позволяющая созда вать отчеты по абстрактным данным, собранным в предустанов ленном формате. На тот случай, если хранящейся в базе информа ции окажется недостаточно, в системе реализован гибкий механизм подкачки данных, позволяющий использовать ССП не зависимо от самой системы: используя технологию Data-Link, Axapta подключается в качестве клиента к другим базам данных.

Кроме того, допустим импорт данных из внешних систем, напри мер из сводных таблиц, других приложений или баз данных, или даже заполнение таблицы показателей вручную.

Реализация ССП в Axapta базируется на четырех основных ком понентах: фокус-группах, шкалах, панелях и учетных показателях.

Ниже каждый из них рассматривается более подробно.

Фокус-группы. В сбалансированной системе показателей Axapta роль составляющих Каштана и Нортона исполняют фокус-группы.

Фокус-группой называется набор стратегических измерений орга низации, и основной целью ее использования является объедине ние учетных показателей в Карте стратегического управления. Ис пользование фокус-группы можно сравнить с использованием ти пов счета в Главной книге, которое позволяет делить счета на операционные и балансовые.

Шкала. Шкалой является графическое представление значения учетного показателя. Графическое представление может быть на строено соответственно любому типу учетного показателя вне за висимости от типа используемого измерения. Шкалу привязывают к учетному показателю только после определения своего графи ческого представления.

Панель. Панелью называется набор графических представлений учетных показателей (шкал), привязанных к конкретному пользо вателю.

В Axapta представлен целый ряд отчетов для проведения всесто роннего анализа деятельности компании, данные которых нагляд но отображаются в виде диаграмм и графиков. Это дает возмож ность анализировать показатели деятельности, самостоятельно управляя всеми аспектами этого анализа.

В Axapta можно задать любое удобное визуальное представление:

фактические значения показателей, бюджетные значения, макси мальные и минимальные значения, средние значения или отклоне ния от бюджетных значений. Графическое представление анали тических данных позволяет с первого взгляда определить, на сколько верен путь компании к достижению поставленных целей.

Программа позволяет также задавать цветовые схемы, интервалы измерений и интерпретации колебаний значений для представле ния каждого показателя.

Наблюдение за изменениями показателей деятельности компа нии может быть интересно и необходимо в работе не только руко водителям. «Приборная доска» — некоторая совокупность показа телей — настраивается в системе для любого сотрудника или для любой группы сотрудников компании. Причем в каждом конкрет ном случае выделяется свой набор показателей. «Приборные до ски» обеспечивают визуальное представление показателей и опти мальное их размещение на одном экране для удобного просмотра и анализа.

Дополнительное чтение 1 Каплан Р, Нортон Д Сбалансированная система показателей М Олимп—Бизнес, 2 Каплан Р Нортон Д Организация, ориентированная на стра тегию М Олимп—Бизнес, 3 Нивен Пол Р Сбалансированная система показателей шаг за шагом 4 Томпсон А А Стрикленд А Дж Стратегический менеджмент Учебник / Пер с англ под научн ред Л Г Зайцева, М И Со коловой М Юнити, 5 Kaplan Robert S, Norton David P The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance // Harvard Business Review 70, 1992, № 1 (January—February) P 71— 6 Kaplan Robert S, Norton David P Having Trouble with Your Strategy Then Map It // Harvard Business Review 78, 2000, № (September—October) P 167— 7 Kaplan Robert S, Cooper Robin Cost & Effect Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance Boston, MA Harvard Business School Press, 8 Pfefferr Jeffrey, Sutton Robert I The Knowmg-Domg Gap Boston Harvard Business School Press, 9 www scorecard ru Раздел Управление стоимостью компании Через несколько минут Гусеница вынула трубку, раз, два зевнула и потя нулась. Затем она мягко слезла с гриба и уползла в траву.

«Один край заста вит тебя вырасти, другой — умень шиться», — коротко сказала она, не огля дываясь. «Один край чего? Другой край чего?» — поду мала Аня. «Грибной шляпки», — отве тила Гусеница, словно вопрос задан был громко, и в следующий миг она скрылась из виду.

Введение Природа рыночной экономики такова, что капитал (деньги, ин вестиции — выберите любой понравившийся синоним) всегда ищет то место, где его отдача будет выше. Этой цели служат как от носительно новомодный фондовый рынок, так и извечно сущест вовавшие отношения купли-продажи компаний. И, как и в любых рыночных отношениях, спрос здесь моментально рождает предло жение. Получается, что коль скоро есть интерес, направленный на покупку бизнеса, не может не существовать и встречный интерес у бизнеса — быть проданным, причем проданным по наилучшей цене.

Стратегия большинства компаний на определенном витке их раз вития обязательно будет сосредоточена на подготовке к продаже бизнеса. В этот момент на первый план выходит работа по увели чению стоимости компании, идентификации тех показателей, ко торые будут использованы потенциальными покупателями для оценки этой стоимости. Следующим очевидным шагом становится деятельность, направленная на то, чтобы сориентировать работу компании на максимизацию значений этих показателей.

Раздел «Управление стоимостью компании» включен нами в эту книгу как раз для того, чтобы читатель смог рассмотреть различ ные подходы к оценке бизнеса, уточнить те параметры, по кото рым потенциальные покупатели компаний рассматривают их сто имость, и в итоге смог ориентироваться в своей работе именно на показатели стоимости бизнеса.

Конечно, в реальной жизни нет и не может быть идеальной моде ли. Потому мы говорим о нескольких подходах к оценке бизнеса и представляем различные «школы» этой оценки. И конечно же мы признаем возможность существования таких компаний, владельцы которых и не подумывают о возможной их продаже. Для всех, кро ме подобных уникумов, этот раздел книги.

Пример: оценка стоимости компании «Океан света» Для иллюстрации расчета и интерпретации некоторых показате лей, используемых в процессе стратегического управления орга низацией для максимизации ее стоимости, рассмотрим пример компании «Океан Света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3), занимающейся оптовой продажей осве тительных приборов.

Предположим, что мы оцениваем стоимость компании с точки зрения потенциального инвестора на период с 2001 по 2004 г., а также оцениваем эффективность работы менеджмента за 2001 г. с точки зрения существующих инвесторов. На основании данных компании за отчетный и прошлые периоды мы простой экстрапо ляцией рассчитаем основные коэффициенты, которые могут быть использованы для оценки стоимости компании в будущем, а также для определения эффективности управления компанией на основе стоимости.

Финансовые результаты деятельности компании за 2000 г. и ее финансовое положение на конец гооо г. представлены в следую щих финансовых отчетах (см. табл. 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1. Баланс компании «Океан света» (тыс. руб.) Собственный капитал Активы Сумма и обязательства Сумма Внеоборотные активы Капитал Основные средства 2800 Уставный капитал Накопленная амортизация 400 Резервы ИТОГО внеоборотных активов 2400 Нераспределенная прибыль Оборотные активы ИТОГО капитал Запасы Дебиторская задолженность Обязательства Денежные средства 170 Долгосрочные обязательства Прочие активы 510 Долгосрочные займы ИТОГО оборотных активов 7600 Итого долгосрочных обязательств Краткосрочные обязательства Краткосрочные займы Кредиторская задолженность Прочие обязательства Итого краткосрочных обязательств Итого обязательств ИТОГО активы 10000 Итого капитал и обязательства Таблица 3 2. Отчет о прибылях и убытках компании «Океан света» (тыс. руб.) Показатель Сумма Продажи Себестоимость Валовая прибыль Операционные расходы Амортизация Операционная прибыль Проценты по займам Прибыль до налогообложения Налог на прибыль Чистая прибыль Дивиденды Для построения модели нам необходимо сделать несколько допу щений, связанных с состоянием рынка и прогнозом развития ком пании:

• нижеперечисленные параметры остаются неизменными на всем протяжении существования компании;

срок действия компании неограничен;

• ставка налога на прибыль составляет 30%;

• горизонт планирования составляет четыре года;

• рентабельность продаж (т. е. отношение «операционная при быль/продажи») составляет примерно 18%;

• ежегодно объем продаж будет возрастать на 15%;

• себестоимость реализации составляет 50% от продаж, а вели чина операционных расходов сохранится на уровне 30% от продаж;

• амортизационные отчисления на основные средства рассчи тываются по методу уменьшающегося остатка по ставке 10%;

• деятельность компании будет прибыльной на протяжении все го периода ее существования;

акционерный капитал представлен только обыкновенными ак циями, число акций в обращении составляет юоо штук;

дивиденды выплачиваются ежегодно, причем темп их роста составляет 8% в год;

реинвестиции в оборотный капитал не превышают 20%, а во внеоборотные активы — 10% нераспределенной прибыли каж дого отчетного года. В случае необходимости дополнительные средства привлекаются за счет краткосрочных и долгосроч ных займов;

краткосрочные займы привлекаются под 26% годовых, а дол госрочные займы — под 22% годовых;

уровень доходности по инвестициям в безрисковые проекты (например, в государственные ценные бумаги или сертифика ты Сбербанка) составляет 8%, а средняя норма прибыли на альтернативные инвестиционные проекты, предлагаемые рынком, составляет 12%;

по сравнению с другими компаниями на данном секторе рынка фактор систематического риска для рассматриваемой компа нии (так называемый фактор бета) составляет 1,3.

3.1. Прогнозный период Одной из проблем, возникающих при оценке бизнеса/компании, является неопределенность продолжительности их существования.

Чтобы облегчить процесс прогнозирования величины свободного денежного потока, генерируемого компанией в будущем, имеет смысл разделить весь срок существования компании на два интерва ла: определенный прогнозный период (в нашем случае — четыре го да) и последующий период (сумма всех периодов начиная с 2005 г.).

С одной стороны, чем длиннее прогнозный период, тем больше число наблюдений и более обоснованной с математической точки зрения выглядит итоговая величина текущей стоимости компа нии. С другой стороны, чем длиннее этот период, тем сложнее прогнозировать конкретные величины выручки, расходов, темпов инфляции, потоков денежных средств.

Стоимость компании (оцениваемая по приведенной стоимости генерируемого денежного потока) по завершении прогнозного пе риода называется продленной стоимостью и будет рассмотрена более подробно далее. Прогнозный период выбирается на основе длительности производственного и бизнес-цикла, а также возмож ности обоснованного предсказания изменений факторов внешней (рыночной) среды. Как правило, прогнозный период составляет не более 7—10 лет. В нашем примере мы рассматриваем короткий прогнозный период в четыре года. Кроме того, для расчета про дленной стоимости требуется рассчитать данные за год, следую щий за прогнозным периодом, — в нашем примере это 2005 г.

Хотя продолжительность выбранного прогнозного периода весь ма важна, она влияет не на стоимость компании, а на распределе ние этой стоимости между собственно прогнозным периодом и последующими годами.

Выбор горизонта прогноза (продолжительности прогнозного пе риода) может оказывать косвенное воздействие на стоимость, если ему сопутствует изменение экономических предпосылок, лежащих в основе продленной стоимости. Многие прогнозисты исходят из того, что в «продленный» период рентабельность новых инвести ций равна затратам на капитал, но превышает их в течение прогноз ного периода. Расширяя определенный заранее горизонт прогноза, они тем самым удлиняют период времени, на протяжении которого ожидается рентабельность новых инвестиций, превосходящая за траты на капитал. Таким образом, увеличение прогнозного периода ведет к более высокой оценке стоимости, неизбежно связанной с продлением срока действия этого допущения о рентабельности.

3.2. Прогнозирование деятельности компании Наличие адекватных средств и инструментов прогнозирования деятельности компании является неотъемлемой частью управления с целью упреждения и оперативного решения проблем в бизнесе.

Каким образом? Во-первых, при составлении прогнозов руковод ство должно иметь в качестве основы анализ имевшейся ранее фи нансовой и коммерческой информации. Во-вторых, после составле ния прогноза у руководства появляется расчет возможных финансо вых результатов и изменений стоимости компании, т. е. становится возможным определить, как совокупность предполагаемых новов ведений может повлиять на компанию в кратко- и среднесрочной перспективе. Наконец, анализ отклонений фактических финансо вых результатов (и других показателей) от прогнозируемых вели чин подразумевает определенный уровень понимания руководс твом реальных и потенциальных негативных последствий.

Способность руководства компании к постоянному мониторингу и анализу состояния компании не только приносит положитель ный эффект для текущего управления, но и приводит к повыше нию степени доверия к этой компании со стороны основных заин тересованных сторон — помимо акционеров это прежде всего кре диторы и потенциальные инвесторы/партнеры.

Для компании «Океан света» мы можем спрогнозировать следую щие показатели финансовой отчетности на 2001—2005 гг.:

Таблица 3.3. Прогноз баланса для компании «Океан света» (тыс. руб.) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Активы Запасы 4000 4250 4551 4908 5332 Дебиторская 2920 3170 3471 3828 4252 задолженность Денежные средства 170 1212 2477 3998 5817 Прочие активы 510 607 722 860 1024 Основные средства, 2800 2979 3193 3449 3751 баланс Накопленная -400 -652 -95 -1217 -1532 - амортизация Итого активы 10000 11567 13489 15826 18642 Капитал Уставный капитал 1440 1440 1440 1440 1440 Резервы 540 540 540 540 540 Нераспределенная 2226 3517 5109 7053 9404 прибыль Итого капитал 4206 5497 7089 9033 11384 Обязательства Долгосрочные займы 1000 1000 1000 1000 1000 Краткосрочные займы 1544 1544 1544 1544 1544 Таблица 3. 3. Прогноз баланса для компании «Океан света» (тыс руб ) (продолжение) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Кредиторская 2750 2983 3261 3593 3986 задолженность Прочие обязательства 500 543 594 656 728 Итого обязательств 5794 6069 6400 6793 7259 Итого капитал 10000 11567 13489 15826 18642 и обязательства Табпица 3. 4. Прогноз отчета о прибылях и убытках для компании ''Океан света" (тыс руб) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Продажи 14500 16675 19176 22053 25361 Себестоимость 7500 8338 9588 11026 12680 Валовая прибыль 7250 8338 9588 11026 12680 Операционные расходы 4350 5003 5753 6616 7608 Амортизация 280 252 273 292 316 Операционная прибыль 2620 3083 3563 4118 4756 Проценты 621 621 621 621 621 Прибыль 1999 2462 2941 3497 4135 до налогообложения Налог на прибыль 600 738 882 1049 1241 Чистая прибыль 1399 1723 2059 2448 2895 Таблица 3. 4. Прогноз отчета о прибылях и убытках для компании «Океан света» (тыс руб ) (продолжение) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Прогноз отчета о нераспределенной прибыли Нераспределенная при 1227 2226 3517 5109 7053 быль на начало года Чистая прибыль 1399 1723 2059 2448 2895 Дивиденды 400 432 467 504 544 Нераспределенная 2226 3517 5109 7053 9404 прибыль на конец года Таблица 3. 5. Прогноз отчета о движении денежных средств (косвенный метод) для компании «Океан света» (тыс руб ) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Операционная деятельность Прибыль до налогообложе 3083 3083 3563 4118 4756 ния и процентов Плюс амортизация 252 252 273 292 316 Изменение запасов -250 -250 -300 -357 -423 - Изменение дебиторской -250 -250 -300 -357 -423 - задолженности Изменение прочих -97 -97 -116 -138 -163 - активов Изменение кредиторской 233 233 279 332 393 задолженности Таблица 3.5. Прогноз отчета о движении денежных средств (косвенный метод) для компании «Океан света» (тыс. руб.) (продолжение) Следую щий прог нозный Текущий Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Изменение прочих 43 43 51 61 73 обязательств Выплачен налог -738 -738 -882 -1049 -1241 - на прибыль Итого от операционной де- 2275 2275 2 567 2902 3287 ятельности Инвестиционная tдеятельность Приобретены -179 -179 -215 -255 -302 - основные средства Итого от инвестиционной -179 -179 -215 -255 -302 - деятельности Финансовая деятельность Выплачены проценты -621 -621 -621 -621 -621 - Выплачены дивиденды -432 -432 -467 -504 -544 - Итого от финансовой -1053 -1053 -1088 -1125 -1166 - деятельности Итого чистый поток 1042 1042 1264 1521 1819 денежных средств ДС на начало года 170 170 1212 2477 3998 ДС на конец года 1212 1212 2477 3998 5817 3.3. Стоимость капитала Стоимость капитала (ее также называют ценой капитала или за тратами на капитал) представляет собой норму прибыли, которую инвестор ожидает получить на свою инвестицию с учетом рисков, связанных с ней. Каждый вид инвестируемого в компанию капита ла (например, инвестиции в обыкновенные акции, привилегиро ванные акции или предоставленные долгосрочные займы, а также нераспределенная прибыль) имеет свою стоимость. В качестве ис ходной базы для оценки минимальной стоимости акционерного капитала часто используют прибыль, на которую может рассчиты вать акционер, вложив деньги в какой-либо альтернативный про ект с подобным уровнем риска (например, положив деньги в банк на депозит). А оценку стоимости заемных средств осуществляют по ставке процента, которую ожидает получить инвестор-креди тор, предоставляя в пользование компании свои средства. Для ор ганизации, в которую акционер вложил свои деньги, эта потенци альная прибыль акционера по альтернативному проекту называет ся альтернативной стоимостью капитала. Так как альтернативных проектов может быть много, то значение альтернативной доход ности приходится рассчитывать для каждого из них отдельно. По этому часто используется термин «средневзвешенная стоимость капитала» (Weighted Average Cost of Capital, WACC), под которым понимается «альтернативная» стоимость процентной задолжен ности компании и средств ее акционеров (т. е. простых акций, привилегированных акций и нераспределенной прибыли) с уче том удельного веса каждой из этих составляющих в общей структу ре капитала. Соответственно, произведение процентной величи ны WACC на сумму средств, инвестированных в компанию акцио нером, покажет размер той возможной прибыли, которую получил бы «средний инвестор», если бы вложил деньги в альтернативные инвестиционные проекты.

Необходимо отметить, что средневзвешенная стоимость капита ла (WACC) используется во многих случаях. Например:

• стоимость капитала используется при составлении бюджета капитальных вложений (Capital Budgeting);

• применение метода чистой приведенной стоимости (Net Present Value Method) для оценки инвестиционных проектов предполагает использование стоимости капитала в качестве ставки дисконтирования при расчете приведенной стоимости будущих потоков (поступлений) денежных средств;

• применение метода внутренней нормы прибыли (Internal Rate of Return Method) предполагает использование стоимости ка питала для принятия решений в пользу осуществления или от каза от осуществления того или иного проекта В этих целях стоимость капитала сравнивается с внутренней нормой при были, которую компания предполагает получить в результате осуществления рассматриваемого проекта Решение по приня тию проекта принимается в том случае, когда внутренняя нор ма прибыли превышает стоимость капитала 3 3 1 Оценка Для расчета средневзвешенной стоимости капитала (WACC) нам стоимости акцио- необходимо определить стоимость акционерного капитала. Для нерного капитала этого можно использовать модель оценки долгосрочных активов (Capital Assets Pricing Model, САРМ). Основная идея модели (см рис 3.1) заключается в предположении, что альтернативная стои мость акционерного капитала зависит от ставок, сложившихся на рынке, а также от доли риска, с которой связаны вложения в рас сматриваемую компанию. Понятно, что трудно оценить абсолют ную долю риска, поэтому на практике применяют относительный коэффициент, который показывает, насколько вложения в опре деленную компанию рискованнее вложений в среднем по рынку (так называемый фактор бета).

Для построения модели САРМ необходимо выполнить несколь ко шагов:

1. Определить ставку доходности безрисковых активов В качест ве (относительно) безрисковых активов могут выступать госу дарственные ценные бумаги или, например, векселя Сбербан ка РФ. Предположим, что на момент составления прогноза эта ставка составляла 8%;

2. Определить показатель доходности в среднем по рынку. До пустим, что она составила 12%. Премия за рыночный риск мо жет быть определена как разница между средним показателем доходности по рынку и показателем доходности по безриско вым активам. В нашем примере она составляет 4%;

3. Оценить фактор риска (фактор бета). Вложение денег в рас сматриваемую компанию несет в себе фактор риска, который можно оценить относительно среднего риска на рынке. Обыч но бета варьируется от 0,5 до 1,5. Предположим, что для рас сматриваемой компании он составляет 1,3.

Стоимость акционерного капитала может быть рассчитана следу ющим образом:

Стоимость акционерного капитала = Доходность безрисковых активов + Премия за рыночный риск * Фактор бета для компании = 8% + (12% — 8%) * 1,3 = 13,2%.

3.3.2. Оценка Для оценки средневзвешенной стоимости капитала необходимо средневзвешен выполнить следующие действия:

ной стоимости капитала 1. Определить источники финансирования компании и соответ ствующие им затраты на капитал;

2. Поскольку проценты по займам, как правило, уменьшают базу для расчета налога на прибыль, то для оценки стоимости дол госрочного заемного капитала надо умножить его величину на коэффициент (1—Т), где Т — ставка налога на прибыль, выра женная в процентах. В нашем примере ставка налога равна 30%. Обратите внимание, что стоимость акционерного капи тала не корректируется на ставку налога, поскольку дивиденды не снижают базы для налогообложения;

3. Для каждого из источников финансирования определяется его доля в общей сумме капитала;

4. Для того чтобы рассчитать WACC, необходимо стоимость каж дого из элементов капитала (выраженную в процентах) умно жить на его удельный вес в общей сумме капитала.

Полученная величина WACC будет выступать фактором дискон тирования при проведении расчетов некоторых рассматриваемых в данном разделе показателей.

Для компании «Океан света» расчет средневзвешенной стоимос ти капитала будет следующим (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3).

Таблица 3.6. Пример расчета средневзвешенной стоимости капитала для компании «Океан света» Сумма, Стоимость Стоимость пос Совокупный капитал тыс руб. Доля, % до налога, % ле налога, % Затраты,% Собственный капитал 4206 62 13,2 13,2 8, Долгосрочные займы 1000 15 22,0 15,4 2, Краткосрочные займы 1544 23 26,0 18,2 4, Итого 6750 100 14, 3.4. Стоимость акций компании Нельзя забывать, что акционер может рассматривать компанию не только как источник получения дивидендов, но и как принадле жащее ему имущество в виде акций этой компании, которые он сможет продать по цене, превышающей цену их приобретения.

Для того чтобы определить стоимость компании с точки зрения потенциального покупателя ее акций, необходимо учитывать мно жество факторов, таких, например, как:

• рыночная стоимость акций компании;

• балансовая стоимость чистых активов компании (активы за вычетом обязательств);

• структура активов и обязательств компании;

• чистая прибыль за отчетный период;

• выплачиваемые дивиденды;

• эффективность деятельности компании;

• имидж компании на рынке.

Комбинацию всех этих факторов, выраженную в денежном экви валенте, можно назвать стоимостью компании в широком значе нии этого слова. Для различных компаний/людей приоритетное значение имеют разные факторы. И в зависимости от того, какому из них отдается предпочтение, меняется оценка компании. Кроме того, вариантов стоимости может быть очень много (рыночная стоимость, балансовая стоимость и др.).

При продаже компании для ее оценки будет использоваться одна из этих стоимостей (или их комбинация), но если акционер не соби рается ничего продавать, то для анализа происходящих изменений ему будет полезна оценка, базирующаяся на изменении стоимости компании за определенный период, а не ее статическая величина.

Для оценки стоимости компании можно использовать два подхо да, которые мы рассмотрим ниже: на основе полученной прибыли (согласно данным бухгалтерского учета) или по фактическим и прогнозным данным о потоках денежных средств.

Первое, что может быть использовано для оценки стоимости компании, — это ее финансовая отчетность, согласно которой ее капитал («историческая» стоимость доли акционеров в активах компании) равен разнице между балансовой стоимостью активов и суммой обязательств.

Балансовая стоимость компании представляет собой сумму акти вов компании за вычетом нематериальных активов и обязательств.

Балансовая стоимость компании может отличаться от ее рыночной стоимости. На изменение балансовой стоимости компании влияет величина чистой (нераспределенной) прибыли за отчетный пери од, дополнительная эмиссия акций, а также некоторые другие ста тьи (например, резерв на переоценку основных средств).

К сожалению, методы, используемые для ведения бухгалтерского (финансового) учета и составления финансовой отчетности, не да ют адекватную оценку рыночной стоимости компании с точки зре ния акционера.

Для компании «Океан света» балансовая стоимость составила (см. табл. 3.7.):

Таблица 3.7. Пример расчета балансовой стоимости компании «Океан света» (тыс. руб.) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Капитал Уставный капитал 1440 1440 1440 1440 1440 Резервы 540 540 540 540 540 Таблица 3.7 Пример расчета балансовой стоимости компании «Океан света» (тыс. руб.) (продолжение) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Нераспределенная при- 2226 3517 5109 7053 9404 быль Итого капитал (балансовая 4206 5497 7089 9033 11384 стоимость) 3.5. Оценка методом чистой приведенной стоимости Как уже отмечалось выше, стоимость бизнеса/компании равна приведенной (т. е. дисконтированной по определенным ставкам) стоимости денежных потоков, которые, как ожидается, бизнес/ компания будет генерировать в будущем. Однако такое определе ние вызывает много практических вопросов:

• Как определить денежный поток?

• Какую ставку дисконтирования надо использовать?

Существует много разных схем решения этих вопросов, которые в принципе дают одинаковые результаты, однако наиболее рас пространенными являются две: модель дисконтированного денеж ного потока бизнеса/компании в целом и модель экономической прибыли. Именно эти модели будут кратко рассмотрены в настоя щей книге.

В обобщенном виде процесс оценки стоимости может быть пред ставлен следующим образом (см. рис. 3.2):

• Калькуляция NOPLAT и величины инвестированного капитала • Расчет факторов стоимости 1. Анализ результатов • Создание целостной картины прошлого прошлой деятельности • Анализ финансового состояния • Определение стратегического положения • Разработка сценариев развития • Постатейный прогноз 2. Прогнозирование • Проверка обоснованности прогноза будущей деятельности • «Взвешивание» (рыночной) стоимости отдельных элементов целевой структуры капитала (определение весов) 3. Оценка стоимости • Оценка стоимости заемного капитала капитала • Оценка стоимости капитала акционеров (затрат на капитал) • Выбор подходящей методики • Выбор горизонта прогнозирования 4. Оценка продленной • Оценка параметров (терминальной) • Дисконтирование продленной стоимости стоимости • Расчет и проверка результатов 5. Расчеты и интерпретация • Интерпретация результатов в свете принимаемых решений результатов Рисунок 3. 2. Процесс оценки стоимости компании На основе анализа альтернативных расходов/затрат на все ис пользуемые источники капитала в соответствии с рисками, прису щими оцениваемой компании, рассчитывается ставка дисконтиро вания, с помощью которой проводится приведение будущих де нежных потоков к текущему значению.

После оценки NPV компании стоимость ее акционерного капита ла определяется как разность между оценочной стоимостью ком пании и величиной ее совокупных обязательств. Эта стоимость на зывается акционерной стоимостью компании.

Чтобы установить, произошло ли увеличение стоимости соб ственного (акционерного) капитала за период (в результате эффек тивных действий руководства по управлению компанией), предпо лагаемое значение NPV на начало года вычитается из оценочной стоимости на конец года с учетом всех выплаченных в течение это го периода дивидендов. Если эта разность положительна (т. е. оце ночная стоимость капитала за год увеличилась), руководство может утверждать, что стоимость акционерного капитала создана.

Для того чтобы оценить стоимость компании, нам необходимо рассчитать все денежные потоки, которые принесет компания в течение срока планирования. В качестве ставки дисконтирования мы выберем WACC. Для компании «Океан света» акционерная сто имость составит следующую сумму (см. табл. 3.8.):

Таблица 3.8. Пример расчета акционерной стоимости компании «Океан света» Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. Расчет Фактор дискон- 1,000 0,872 0,761 0,663 0,578 0, тирования (на основе WACC) Потокденежных 1874 2123 2409 2738 средств, тыс. руб.

Продленная сто- имость, тыс. руб.

Дисконтирован- 1634 1615 1598 16734 ный поток ДС Совокупная сто- имость потоков flC(NPV), тыс. руб.

Минус Долгосрочные - займы, тыс. руб.

- Краткосрочные займы, тыс. руб.

Акционерная стоимость, тыс. руб.

Обратите внимание, что в денежный поток за последний период мы включили продленную стоимость, величину которой рассчита ли как поток денежных средств за следующий прогнозный период, деленный на стоимость капитала и умноженный на фактор дискон тирования последнего года прогнозного периода.

3.6. Рыночная стоимость компании (рыночная капитализация) Рыночная стоимость компании (или рыночная капитализация) — это суммарная рыночная стоимость ее акций, котирующихся на рынке. С точки зрения акционера, который собирается получить доход от продажи акций компании, именно эта оценка является са мой главной. При этом на изменение стоимости компании будут влиять как экономические факторы (такие, как прибыль, выплачи ваемые дивиденды, балансовая стоимость компании), так и другие, например политические сдвиги. Рынок реагирует на любую инфор мацию, которая так или иначе влияет на величину стоимости компа нии. Это справедливо в отношении как макроэкономических изме нений (в частности, информация о начале войны или ожидаемой за сухе), так и микроэкономических факторов (например, получивший широкую огласку скандал, связанный с деятельностью руководства компании). Ставшая доступной информация подобно го характера может мгновенно изменить рыночную оценку стоимос ти компании, и ее акции могут упасть в цене в несколько раз.

Управление компанией с точки зрения увеличения ее рыночной стоимости, как правило, предусматривает серьезное и постоянное информационное воздействие на рынок, в том числе эффектные способы представления сведений о результатах деятельности фир мы за конкретный период. Однако порой представляемая информа ция не соответствует реальному положению дел, когда возросшие прибыли являются результатом бухгалтерских манипуляций или действий руководства, направленных на краткосрочную перспекти ву. Такое управление часто вступает в противоречие с долгосрочны ми целями компании и может привести к конфликту между акционе рами и руководством, так как последнее мотивировано скорее на до стижение успехов «на бумаге», чем в реальности. Последствия такого «управления» видны на примере последних скандалов, про изошедших в США в 2002 г. (Enron, WorldCom и другие компании).

Поэтому для оценки изменения стоимости компании лучше исполь зовать другие показатели, которые отражают реальные процессы, происходящие в ней, а не эффектные презентации на рынке.

Показатели создания стоимости основываются на курсе акций и подразумевают, что он отражает ожидания рынка, связанные с буду щими параметрами создания компанией стоимости. Колебания кур сов акций и последующие изменения добавленной рыночной стои мости определяют результаты деятельности руководства. Однако ряд ключевых факторов не позволяет использовать курс акций в ка честве единственной меры результата создания стоимости.

Во-первых, всеобщий уровень цен на фондовом рынке колеблет ся в силу условий макроэкономического характера (например, при регулировании процентных ставок), которые оказывают влияние на курсы всех акций. Подобные изменения не имеют отношения к способности менеджмента увеличивать стоимость компании.

Во-вторых, конъюнктура рыночных цен на продукцию, произво димую компанией, также может оказывать существенное влияние на величину рыночной капитализации (особенно для добывающих отраслей), независимо от предпринимаемых менеджером усилий по повышению стоимости.

Третьей проблемой показателей, определяемых по данным фон дового рынка, является невозможность идентификации показате ля создания стоимости для отдельных подразделений и организа ционных единиц (структурных подразделений). Рыночная цена от ражает ожидания рынка, связанные с действиями руководства по отношению ко всей компании, но ее нельзя использовать для опре деления стоимости отдельных бизнес-единиц, результаты созда ния стоимости которых могут сильно отличаться друг от друга.

Это вызывает определенные сложности в построении системы мо тивации, отражающей вклад отдельных подразделений компании в процесс создания стоимости.

Рыночная капитализация компании рассчитывается по формуле:

Рыночная капитализация = Рыночная стоимость акции * * Количество акций, находящихся в обращении.

Уставный капитал компании «Океан света» был разделен на акций, соответственно рыночная капитализация в 2001—2004 гг.

составила следующую сумму (см. табл. 3.9.):

Таблица 3.9. Пример расчета рыночной капитализации компании «Океан света» (тыс. руб.) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Рыночная капитализация Количество акций 1000 1000 1000 1000 1000 Прибыль на акцию (EPS) 1,40 1,72 2,06 2,45 2,89 3, Дивиденды на акцию 0,40 0,43 0,47 0,50 0,54 0, Рыночный курс акций 8,08 8,72 9,42 10,17 10,99 11, Рыночная капитализация 8077 8723 9421 10175 10989 3.7. Показатели благосостояния акционеров Если рассматривать цели создания и существования компании, то самая главная из них будет заключаться в максимальном удов летворении интересов ее акционеров. Соответственно на дости жение этой цели должна быть направлена работа менеджмента компании. В случае если интересы акционеров не удовлетворяют ся и их ожидания не оправдываются, они могут изъять свои сред ства из компании, что приведет к уменьшению капитала, а в худ шем случае — к закрытию компании.

Для того чтобы понять, насколько деятельность фирмы осущест вляется в соответствии с интересами акционеров, необходимо взглянуть на нее их глазами. С точки зрения инвестора, компания представляет собой инвестицию, которая должна приносить ему доход в виде дивидендов, выплачиваемых денежными средствами, или иных благ (например, выгод от повышения рыночной цены имеющихся у инвестора акций, которые он сможет продать с при былью для себя). Можно объединить все выгоды, которые получа ет акционер от компании, под термином «стоимость компании для акционера», или «акционерная стоимость». Соответственно глав ной задачей управления компании будет являться максимальное повышение ее акционерной стоимости.

Показатели создания благосостояния акционеров условно объеди няют параметры стоимости, определяемые на основе внешних по отношению к компании данных (данных фондового рынка). В соот ветствии с этим применение таких показателей возможно только организациями, акции которых котируются на фондовом рынке.

Общий принцип показателей благосостояния акционеров заклю чается в следующем: подразумевается, что рынки капитала в целом способны эффективно определять цену на все ценные бумаги.

Курс обыкновенной акции любой компании определяется ожида ниями рынка, связанными с ее потенциальными возможностями по созданию стоимости. Чем выше потенциал, тем выше будет курс акции по отношению к инвестированному капиталу. Исходя из этого, эффективность управления компанией можно опреде лить по норме доходности, которую получают акционеры на свои инвестиции в акции компании. Поскольку колебания курсов акций отражают изменения ожиданий инвесторов в отношении будущих результатов деятельности компании, такие изменения можно ис пользовать в качестве годового результата создания стоимости.

Если рассматривать компанию в качестве «черного ящика», ак ции которого невозможно продать (или акционер не собирается его продавать в обозримом будущем) и который периодически вы плачивает акционеру определенную сумму дивидендов, то в этом случае доля акционера в компании представляет собой простую до ходную инвестицию, ничем не отличающуюся от депозитного вклада в банке, за исключением того, что вложение денег в компа нию обычно сопровождается более высоким риском, чем банков ский депозит, и суммы выплачиваемых дивидендов могут изме няться в зависимости от множества факторов.

В то же время если акционер обладает привилегированными ак циями компании, гарантирующими стабильный доход, но, как пра вило, лишающими его права голоса, то регулярность выплат жест ко определенных дивидендов является самым главным критерием, по которому он оценивает деятельность компании.

Обычно интересы акционера намного шире, чем просто регуляр ность выплаты дивидендов. Для оценки стоимости компании необ ходимо рассмотреть не только регулярность выплаты дивидендов и их сумму в текущем году, но и суммы будущих дивидендов, на раз мер которых влияет ряд факторов.

В самом общем виде размер дивидендов по обычным акциям за висит (при прочих равных условиях) от двух основных факторов:

полученной прибыли за отчетный период (или изменений в струк туре собственного капитала компании) и решения собрания акци онеров о размере выплачиваемых дивидендов. Иногда компании, понесшие убытки в отчетном году, все же выплачивают дивиденды (например, за счет сокращения акционерного капитала или эмис сионного дохода).

Если позволяет устав компании, то решение собрания акционе ров может привести к полному использованию полученной прибы ли для выплаты дивидендов (при наличии достаточной суммы сво бодных денежных средств на счетах компании), что, очевидно, ли шит компанию средств для дальнейшего развития и может привести к тому, что через некоторое время она перестанет вы плачивать дивиденды вообще. На практике размер выплачивае мых дивидендов составляет лишь часть полученной прибыли за от четный период.

Для оценки стоимости компании часто пользуются гипотетичес кой величиной, равной сумме всех дивидендов за будущие годы су ществования компании. Если считать, что компания просуществу ет бесконечно долго, то сумма дивидендов приближалась бы к бес конечности (при допущении ее непрерывной прибыльности).

Однако в силу того что действует фактор изменения стоимости де нег с течением времени, усугубляемый фактором инфляции, стои мость денег в будущем будет меньше, чем в настоящий момент. По этому перед суммированием необходимо привести все суммы де нежных средств к единой базе (например, пересчитать суммы будущих дивидендов по их стоимости на текущий момент, т. е. при менить дисконтирование).

При допущении о том, что на стоимость будущих денежных средств оказывает влияние только инфляционный фактор и неиз менный темп роста инфляции составляет процентов в год, то со ответственно стоимость выплаченных дивидендов D через один год, приведенная к текущей стоимости, составит, а через два года — и т. д. Сумма приведенных дивидендов и со ставит текущую оценку стоимости компании:

Если предположить, что размер выплачиваемых дивидендов ос танется неизменным и будет равняться D, то стоимость компании будет стремиться к Это один из подходов, который в более сложном виде применя ется при рыночной оценке стоимости акций компании.

Например, в 2001—2004 гг. компания «Океан света» планирует выплатить дивиденды. Для расчетов дивидендов после 2005 г. вос пользуемся формулой, где D — сумма дивидендов за 2005 г.

(588 тыс. руб.), а составляет 15% в год. Тогда D/ = 3920 тыс. руб.

Для того чтобы подсчитать стоимость компании, необходимо про суммировать дисконтированные суммы дивидендов за 2001— 2004 г. и прибавить дисконтированную сумму дивидендов, умно женную на фактор дисконтирования 2004 г., который составляет 0,578 (см. табл. 3.10).

Таблица 3 10 Данные для расчета стоимости компании «Океан света» (тыс. руб.) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Дивиденды — 432 467 504 544 Дисконтированные потоки — 377 355 334 315 Таким образом, стоимость компании равняется 3698 тыс. руб.

3.8. Добавленная рыночная стоимость (MVA) Добавленная рыночная стоимость (MVA, Market Value Added) — это показатель, который отражает величину превышения рыноч ной капитализации компании (рыночной цены ее акции, умножен ной на число акций, выпущенных в обращение) над стоимостью ее чистых активов, показанных в бухгалтерском балансе. Данный по казатель рассчитывается по следующей формуле:

MVA = Рыночная капитализация компании — Стоимость чистых активов (собственного капитала) по балансу компании.

Показатель MVA имеет некоторые недостатки. Во-первых, он не дает представления о том, когда стоимость была создана (это мог ло произойти в текущем году или много лет назад). Поэтому более правильным будет ориентироваться на ежегодное изменение MVA. Кроме того, поскольку величина задействованного капитала взята из бухгалтерского баланса, то существующие ограничения методов бухгалтерского учета отражаются и на этом показателе.

Очевидно, что рыночная капитализация компании (суммарная ры ночная стоимость выпущенных в обращение акций компании) мо жет существенно отличаться от ее балансовой стоимости (стои мости чистых активов по балансу). Соответственно разница между рыночной и балансовой стоимостью компании может отразить факт «добавления» рыночной стоимости, которая не отражается в финансовой отчетности. Таким образом, максимизация этой до бавленной стоимости может представлять собой одну из стратеги ческих целей компании. Изменение показателя MVA отражает ве личину созданной за год стоимости и может быть представлено следующей формулой:

Для того чтобы сравнить значение MVA с показателями других компаний, можно провести ее нормирование. Нормированные значения MVA рассчитываются делением MVA в году t на стои мость инвестированного капитала в году t—i, или:

Для компании «Океан света» значения MVA и нормированной MVA приведены в таблице 3.11.

Таблица 3.11. Пример расчета показателя MVА для компании «Океан света» Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

MVA Рыночная капитализация 8077 8723 9421 10175 10989 компании Балансовая стоимость 4206 5497 7089 9033 11384 собственного капитала компании MVA 3871 3226 2332 1141 -395 - Изменение в MVA -645 -894 -1190 -1536 - Нормирование MVA -15% -16% -17% -17% -17% Чистая прибыль — прибыль, оставшаяся в распоряжении пред приятия после вычета налогов и процентов. Так как размер выпла чиваемых дивидендов, как правило, зависит от размера чистой прибыли отчетного года, то этот параметр традиционно рассмат ривается как основной при оценке деятельности компании. По этому деятельность многих компаний нацелена именно на дости жение максимальной прибыли в отчетном году. В то же время не льзя забывать, что борьба за максимизацию прибыли отчетного года, как правило, вступает в противоречие с другими стратегичес кими целями компании и может привести к нежелательным по следствиям.

3.9. Прибыль на инвестированный напитал На практике показатель прибыли на инвестированный капитал (ROIC, Return On Invested Capital) используется как компаниями, так и внешними пользователями их финансовой отчетности, что бы сравнить инвестиционный проект, связанный с вложением средств в какую-либо компанию, с другими инвестиционными про ектами (например, депозитный вклад в банке) по степени их эф фективности. Для расчета данного показателя используется следу ющая формула:

Прибыль на инвестированный капитал (ROIC) = NOPLAT / Инвестированный капитал.

Величина прибыли на инвестированный капитал обычно оцени вается на начало года или в среднем на начало и конец года. Для того чтобы этот показатель отражал реальный размер прибыли, полученной на инвестированный капитал, необходимо согласо вать числитель и знаменатель. Если в состав инвестированного ка питала включается определенный актив, прибыль, связанная с этим активом, должна включаться в показатель NOPLAT. В общем виде: чем больше значение этого показателя за определенный пе риод, тем более выгодной является инвестиция для инвестора (ак ционера) (см. рис. 3.3 и 3.4).

Как это влияет на управление компанией? Для того чтобы макси мизировать ROI (и соответственно удовлетворять потребности ак ционера), руководству компании необходимо предпринимать действия, ведущие к увеличению размера получаемой прибыли и снижению требуемых инвестиций.

Если представить показатель ROIC в виде произведения несколь ких показателей, то становится видно, на каких участках можно сфокусироваться, для того чтобы его максимизировать.

Так как компания использует для своей деятельности не только капитал акционеров (собственников), но и заемный капитал (на пример, долгосрочные и краткосрочные процентные кредиты и займы), то логично рассчитывать коэффициент возврата на инвес тиции с учетом коэффициента финансовой зависимости (т. е. от ношения собственного и заемного капитала). На основе расчетов значения NOPLAT и инвестированного капитала, представленных в предыдущих разделах, произведем расчет величины прибыли на инвестированный капитал (ROIC) для компании «Океан света» (см. табл. 3.12).

Таблица 3.12. Пример расчета показателя ROIC для компании «Океан света» Следующий Текущий прогнозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

NOPLAT 1834 2158 2494 2883 3330 Инвестирован- 6750х100 8041х100 9633x100 11577х100 13928x100 16748x ный капитал ROIC (%) 27,17 26,84 25,89 24,90 23,91 22, Существует довольно много показателей, аналогичных ROIC, где в качестве числителя вместо NOPLAT может использоваться чис тая прибыль или чистая прибыль до налогообложения, а в качест ве знаменателя — стоимость активов и т. п.

3.10. Добавленная экономическая стоимость (EVA) С точки зрения акционера, приобретение акций какой-либо ком пании представляет собой инвестиционный проект, о выгодности которого он должен подумать, прежде чем принимать решение.

В принципе для сравнения этого проекта с другими альтернатива ми он может рассчитать для всех них показатели ROIC. Дело в том, что этот показатель полезен только для целей сравнения, а не сам по себе. Например, если величина показателя ROIC составляет 15% — это много или мало? Ответ на этот вопрос зависит от того, с чем мы будем его сравнивать.

В последние годы в качестве показателя результатов деятельнос ти компаний и их структурных подразделений все более широко применяется показатель добавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA). Показатель экономической стои мости концептуально близок к показателю бухгалтерской чистой прибыли. Ключевые различия между EVA и традиционными пара метрами результатов деятельности состоят в том, что при опреде лении экономической стоимости вместо расходов по процентам по полученным займам учитываются средневзвешенные затраты на привлечение капитала.

Показатель добавленной экономической стоимости базируется на концепции экономической прибыли, которая была разработана более 100 лет назад Алланом Маршаллом в его работе «Принципы экономической науки». В частности, там говорится о следующем:

«Когда человек управляет предприятием, его годовую прибыль об разует превышение доходов предприятия над его издержками в те чение года.. Разница между стоимостью его основных производ ственных фондов, сырья и т. п. в начале и конце года рассматрива ется как часть его выручки или как часть его расходов в зависимости от того, произошло ли увеличение или уменьшение этой стоимости. Остаток от прибыли после вычитания из нее про цента на его капитал по текущему курсу (а также расходов на стра хование) обычно называют предпринимательским, или управлен ческим, доходом » [19].

Показатель EVA, как и показатель MVA, является зарегистриро ванной торговой маркой, принадлежащей Стерну Стюарту — кон сультанту по вопросам управления. Удобство применения показа теля экономической стоимости по сравнению с показателями сто имости, рассчитанными на основе дисконтированных денежных потоков, заключается в том, что EVA позволяет оценить результа ты деятельности компании по созданию стоимости за единичный период времени (см. табл. 3.13).

Расчет добавленной экономической стоимости (EVA) можно произвести двумя способами. В первом случае расчет EVA произ водится по формуле:

EVA = NOPLAT — WACC х Задействованный капитал.

Например, на начало первого года планового периода стоимость задействованного капитала составила 8041 тыс. руб. В соответ ствии с проведенными ранее расчетами WACC равняется 14,7%.

Отсюда затраты на привлечение капитала равняются 1180 тыс.

руб. Учитывая, что NOPLAT за этот период достигла значения 2 158 тыс. руб., EVA увеличилась до 976 тыс. руб., т. е. с точки зре ния EVA компания в 2001 г. добавила 978 тыс. руб. прибыли.

Таблица 3.13. Пример расчета показателя EVA Следую щий прог нозный Текущий Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

NOPLAT 1834 2158 2494 2883 3330 Затраты на привлечение 990 1180 1413 1698 2043 капитала EVA 844 979 1081 1185 1286 Во втором случае оценка EVA производится по формуле:

EVA = (ROIC - WACC) x Задействованный капитал.

При этом, как и в предыдущей формуле, стоимость задействован ного капитала берется на начало рассматриваемого периода. На пример, на начало второго года стоимость задействованного капи тала составила 8041 тыс. руб., а прибыль NOPLAT — 2 158 тыс. руб.

Соответственно прибыль (выраженная величиной NOPLAT) на вложенный капитал (ROIC) составила 26,84%, что на 12,17% боль ше, чем средневзвешенные затраты на привлечение капитала WACC. Умножив получившуюся разность (ее также называют раз рывом — от английского слова spread) на стоимость задействован ного капитала на начало года, получим добавленную экономичес кую стоимость (EVA) в размере 979 тыс. руб. (см. табл. 3.14).

Таблица 3.14. Пример расчета показателя EVA Следую щий прог нозный Текущий Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

ROIC (%) 27,17 26,84 25,89 24,90 23,91 22, WACC (%) 14,7 14,7 14,7 14,7 14,7 14, Разрыв (R0IC-WACC) (%) 12,50 12,17 11,22 10,23 9,24 8, E VA (тыс. руб.) 844 979 1081 1185 1286 Важно отметить, что с помощью EVA рассчитывают стоимость компании (см. табл. 3.15).

Стоимость компании = Сумма дисконтированных EVA + + Дисконтированная продленная EVA.

Для расчета продленной EVA пользуются методом, аналогичным расчету продленной стоимости: разделить ожидаемую EVA следую щего года на WACC. В нашем примере EVA за год, следующий за пе риодом прогнозирования, равняется 1386 тыс. руб., а продленная EVA равняется соответственно 9447 тыс. руб. В таблице 3.16 при водится расчет показателя «свободный денежный поток».

Таблица 3.15. Пример расчета показателя «Стоимость компании» (тыс. руб.) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

E VA 844 979 1081 1185 1286 Продленная стоимость E VA Дисконтированная E VA 853 822 786 Итого сумма дисконтиро- ванных E VA Стоимость компании Таблица 3.16. Пример расчета показателя «свободный денежный поток» (тыс. руб.) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

NOPLAT 2158 2494 2883 3330 Плюс амортизация 252 273 292 316 Минус инвестиции в обо- -1364 -1650 -1981 -2364 - ротный капитал Таблица 3.16. Пример расчета показателя «свободный денежный поток» (тыс. руб.) (продолжение) Следую щий прог Текущий нозный Период прогнозирования период период Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Минус инвестиции в ос- -179 -215 -255 -302 - новные средства Итого свободный денеж- 867 902 939 979 ный поток Выплаченные проценты 621 621 621 621 Защита -186 -186 -186 -186 - Дивиденды (изъятия) 432 467 504 544 Итого финансовый поток 867 902 939 979 3.11. Почему важен показатель EVA?

Отделение владения акционерным (собственным) капиталом от функций контроля над этим капиталом, осуществляемых профес сиональными менеджерами, создает потенциальный конфликт ин тересов. Менеджеры, которые управляют компанией, вовсе не обязательно руководствуются в своей деятельности интересами собственников и преследуют цели повышения их благосостояния.

Экономисты называют это проблемой агентских отношений.

Управление корпорацией на основе показателя EVA ведет к макси мизации благосостояния акционеров (собственников). Для дости жения этой цели акционеры (собственники) должны компенсиро вать (вознаграждать) старания менеджеров исходя из достигнутого ими прироста показателя EVA. Использование EVA заставляет лю дей отчитываться не только за результаты, но и за ресурсы, исполь зованные для достижения этих результатов. Например, если при меняется подход, отличающийся от системы, основанной на EVA, то работники отдела маркетинга, как правило, требуют выделения больших ресурсов, чтобы продавать больше и получать более вы сокую компенсацию за свой труд, которая базируется на объеме продаж, даже когда величина маржинальной прибыли организа ции меньше суммы маржинальной себестоимости возросшего объ ема продаж.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.