WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Содержание 10 От авторов 12 Технологии сбалансированного управления 15 Отзыв профессора А.Д.Шеремета 17 Раздел 1. Управление стратегией Об авторах 408 Предметный указатель 411 От авторов ...»

-- [ Страница 3 ] --

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, сме щаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкуренто способности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

• деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой при влекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низ кая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях:

темп роста отрасли и относительная доля рынка.

1.14. Процессы Любая организация обладает набором определенных бизнес-про цессов. Постоянное изменение внешних условий, рост конкурен ции и глобализация бизнеса заставляют компании в целях самосо хранения совершенствовать свою деятельность, качественные и количественные характеристики бизнес-процессов, а также сте пень соответствия процессов текущим условиям ведения дел. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем.

1.14.1. Цепочка «Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на создания фирму в целом», — пишет М. Портер. В последовательности дейст ценности вий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потреби телям требуемое ими, необходимо выделять реальные преиму щества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе страте гии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки корпоративной стратегии является формулировка способа создания ценности (см. рис. 1.14), т.е. уни кального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Для завое вания устойчивого конкурентного преимущества следует вести от личные от конкурентов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости.

Майкл Портер предложил схему, которая полезна при стратеги ческом анализе ресурсов. Основной идеей Портера является то, что уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователя ми определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Они должны тщательно ана лизироваться, если компания стремится осознать свои стратеги ческие возможности.

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка де ятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обес печения сырьем и продолжается в процессах производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и рознич ной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Действия, создающие ценность. М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных вида деловой активности, со ставляющих цепочку создания ценности в любой компании. К пер вичным действиям относятся:

• Материально-техническое обеспечение деятельности пред приятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое об ращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

• Производственные процессы. Превращение вводимых ре сурсов в конечный продукт. Например: машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

• Сбыт продукции. Это операции, связанные со сбором, хране нием и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и со ставление графиков.

• Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей продажей продукта: реклама, продвижение товара на рынок, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, от ношения со сбытовиками и ценообразование.

• Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повы шающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

К вторичным (или поддерживающим) действиям относятся:

• Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов, в дополнение к станкам, обору дованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

• Развитие технологии. Действия, связанные с совершенство ванием продукта и/или процесса, в том числе научные иссле дования и опытно-конструкторские разработки, проектирова ние продукта и его дизайн, исследование средств массовой ин формации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания.

• Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, раз витием и оплатой труда персонала.

• Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгал терский учет, отношения с правительством, управление качес твом и т. д.

Указанные виды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценности. Каждую такую типовую категорию можно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавца ми, деятельность отдела продаж, подготовку технической литера туры и продвижение товара на рынок. В свою очередь, эти отде льно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Целью такой декомпозиции является оказание помощи компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий, поскольку стратегия определяет формы конкуренции, при которых опреде ленная категория потребителей получает конкретные выгоды в конкретной области.

Так, в зависимости от отрасли отдельные категории деятельнос ти могут оказаться жизненно необходимыми для обретения конку рентных преимуществ для одних организаций, но иметь вторич ное значение для других. Например, для дистрибьютора исключи тельную важность имеет материально-техническое обеспечение производства и сбыта, в то время как для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеет эффективная работа служащих, определяющих способ и условия предоставле ния кредитов. В сталелитейной промышленности производствен ные технологии — единственный самый важный фактор, обеспе чивающий преимущества в конкурентной борьбе. Таким образом, все источники устойчивых конкурентных преимуществ и миними зации издержек любой компании кроются в звеньях цепочки со здания ценности.

Пример: цепочка создания ценности компании «МОСКОВСКИЙ КОНДИТЕР» В компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о ком пании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5) могут быть вы делены следующие элементы цепочки создания ценности.

Основная деятельность:

• материально-техническое обеспечение — получение, хранение и распределение сырья для производства кондитерской про дукции, ведение учета запасов, составление графиков движе ния транспортных средств, расчеты с поставщиками;

• производственные процессы — изготовление кондитерской продукции на фабрике, упаковка продукции;

• доставка товаров до потребителя — доставка тортов, пирож ных и выпечки в магазины, обработка заказов и составление графиков;

• продажа и маркетинг — реализация продукции в магазинах, реклама;

• обслуживание — доставка продукции на заказ в офисы.

Вспомогательная деятельность:

• развитие технологии — совершенствование процесса произ водства продукции, улучшение дизайна упаковки тортов, раз работка новых продуктов;

• управление людскими ресурсами — наем, социальное обеспече ние, обучение персонала, совершенствование системы оплаты труда;

• общее руководство — планирование, ведение бухгалтерского учета, управление качеством.

Анализ цепочки создания ценности. При анализе цепочки со здания ценности необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребнос ти и успеха на рынке. Для того чтобы правильно сформулировать стратегию, важно понять, какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя.

Перед выполнением такого анализа полезно выявить те крите рии, с которыми покупатели подходят к продукции вашей компа нии, а дальше посмотреть, какие подразделения могут оказать вли яние на степень удовлетворения запросов клиентов.

Другим способом использовать цепочку создания ценности явля ется ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

Факты : изменение звеньев цепочки создания ценности Как рассказала «Ведомостям» генеральный директор группы «ОСТ» Елена Сорокина, в Электростали (Московская обл.) в декабре этого го да начнет работать собственный стеклотарный завод группы. Он пост роен на территории машиностроительного завода, часть которой вы куплена «ОСТ»...

Сейчас приходится привозить бутылки отовсюду — из Прибалтики, с Украины. Из российских заводов никто не дает качества, которое нас устраивало бы. Пришлось инвестировать в собственное производ ство. Объем инвестиций в новый проект составил около 40 млн евро, мощность нового завода 260 млн бутылок в год, а в перспективе пла нируется довести ее до 600 млн в год.

«Завод будет работать и на сторонних заказчиков, — говорит Сороки на. — Например, наша типография [по выпуску этикеток] «ОСТ-Мастер» на предприятия группы «ОСТ« поставляет только 11% своей продук ции». В «ОСТе» полагают, что стекольный завод сможет поставлять сто ронним компаниям около 35% своей продукции».

«Ведомости», 2003. 28. Цепочка цепочек создания ценности. В некоторых случаях имеет смысл рассмотреть не только цепочку создания ценности в самой компании (см. рис. 1.15), но и ее взаимодействие с такими цепочками в компаниях поставщиков и покупателей. В этом случае при разработке стратегии можно будет проанализировать узкие места и дополнительные возможности, которые предоставляются цепочкой цепочек создания ценности.

Детализация затрат по цепочке создания ценности. Многие 1.14.2. Анализ компании ведут учет по центрам ответственности (центрам за- затрат трат, прибыли, инвестирования и др.). С одной стороны, такое де ление дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но эта информация не всегда оказывается полез ной с точки зрения стратегии. Очень важно анализировать затра ты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по за тратам цепочки стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные затраты, предоставляющие на шей компании дополнительные конкурентные преимущества. На пример, дополнительные затраты на производство по сравнению с конкурентом (см. табл. 1.24) вызваны дополнительным комплек сом мер по обеспечению качества готовой продукции. В этом слу чае качество может послужить отправной точкой при позициони ровании на рынке нашей компании.

Таблица 1.24. Сравнение звеньев в цепочке стоимости Вид деятельности Наша компания Конкурент Сырье и материалы 10 Производство 25 Доставка товаров 5 Маркетинг и реклама 3 НИОКР 1 Персонал 2 Общее руководство 3 Пример: доля затрат в себестоимости одной единицы производимой продукции Обратите внимание на более высокие затраты на НИОКР у наше го конкурента.. Возможно, что в ближайшем будущем он сможет вывести новые продукты или радикально снизить себестоимость производства.

В качестве дальнейших шагов анализа можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ:

• снижение издержек по всей цепочке создания ценности;

• максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки.

При анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности важно найти ответы на следующие вопросы:

• Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды?

• Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Как бороться с избыточными затратами. Существует большое число способов снижения затрат, но мы приведем лишь некото рые идеи, которые могут быть использованы при формировании стратегии компании. Если при анализе цепочки создания стоимос ти мы определили, что у нас сравнительно высокая стоимость сы рья, то можно предложить попробовать следующие варианты:

• обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены;

• помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет ус тановки нового оборудования, предоставления целевых креди тов или внедрения новых технологий управления;

• организовать более тесную связь между цепочкой поставщи ков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внут ренней информационной системе, чтобы поставщик мог зара нее планировать свои поставки и тем самым сократить свои за траты и, как следствие, цены;

• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

• организовать интеграцию «назад», создав подразделение внут ри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.

В случае высокой стоимости сбыта можно предложить следую щие инициативы:

• заставить дистрибьюторов нашей продукции снизить свою маржу и тем самым поднять нашу часть прибыли;

• организовать более тесную связь между нашей стоимостной цепочкой и цепочкой продавцов, например с помощью орга низации заказов через интернет;

• провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть;

• выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.

При избыточно высоких затратах на стадии производства можно попробовать:

• сократить бюджет и рационализировать производственные операции, например, оптимизировав внутренние бизнес-про цессы;

• улучшить методы работы и технологический процесс, устано вив новое оборудование и внедряя новые технологии;

• попробовать убрать этапы с высокими издержками и упрос тить дизайн товара. Возможно, что операции, совершаемые на этих этапах, не являются важными для потребителя. Именно так незаметно исчезают ненужные функции у многих товаров;

• переместить производство в другие регионы, с более низкими налогами, заработной платой и другими затратами;

• инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

• привлечь подрядчиков, так как вполне возможно, что они сде лают это гораздо дешевле.

Анализ цепочки создания ценности подскажет и другие вариан ты снижения затрат Пример: сокращение затрат в компании Chrysler В компании Chrysler большое внимание уделяется вопросам взаи моотношения с поставщиками В середине 1980-x годов, когда ком пания испытывала нелегкие времена, ее руководством было при нято решение пересмотреть взаимоотношения с поставщиками превратив их в инструмент повышения эффективности операций.

«Наш отдел снабжения во главе с Томом Столкампом разработал принципиально новую схему взаимодействия производителя ко нечной продукции и поставщиков. Авторитетный журнал «Harvard Business Review» даже назвал ее «американским кейрет цу», намекая на название характерных для бизнеса Японии тесных связей поставщиков и производителя конечной продукции. Сред ством для осуществления этой концепции послужила программа по сокращению издержек SCORE (Supplier Cost Reduction Effort — действия по сокращению затрат поставщика).

Философия SCORE заключалась в том, что мы — производители и наши поставщики являемся звеньями единой цепочки, в кото рой создается добавленная стоимость. Производитель может тре бовать от поставщика снижения издержек, если при этом его биз нес остается прибыльным. Но если мы не будем работать вместе с ними над уменьшением стоимости готовой продукции, то любое уменьшение издержек при производстве компонентов будет прос то самообманом. Том и его люди покончили с многолетней тради цией каждые два года рассылать своим поставщикам письма с тре бованием снизить цены на 2 или 5%. Вместо этого они просто при гласили своих партнеров для разговора о том, как можно общими усилиями сократить неоправданные издержки, в том числе и лиш ние затраты поставщиков, которые им приходится делать по вине компании Chrysler. Кстати, мы никогда не смогли бы это сделать если бы наши инженеры сначала не отказались от философии «придумано не нами, значит, это плохо», из-за которой они рань ше занимали во взаимоотношениях с поставщиками жесткую и не конструктивную позицию. Чтобы создать для поставщиков стимул сокращать неоправданные издержки, Том разрешил поставщикам оставлять себе половину сэкономленных средств» (цитируется по [27], с 56-57) 1.14. 3 Стратеги В процессе управления предприятием руководителю приходится ческое решение принимать стратегические решения чуть ли не каждый день. И де «производить или ло отнюдь не в размере предприятия. Даже небольшая компания, покупать?» например бюро переводов, может столкнуться с задачами, реше ние которых тесно связано со стратегией (см рис 1. 16) Если бюро потребуется делать копии с переводимых материалов, то можно сбегать в соседний копировальный пункт и, заплатив два рубля, сделать нужное число копий. Можно предложить альтерна тивный вариант — купить ксерокопировальный аппарат и делать ко пии в самом бюро, что, конечно же, удобнее. При этом стоимость приемлемого по функциональности аппарата составляет 10000 руб, бумаги — 70 руб за пачку в 250 листов, тонера — 1200 руб (обычно ресурса картриджа хватает на 1500 страниц) Представим эти данные в виде следующей таблицы 1. Таблица 1.25 Данные для принятия управленческого решения Вариант, руб.

Затраты 1 Постоянные — Переменные (на 1 копию) бумага — 0, тонер — 0, копирование — Итого 2 Для того чтобы определить, что является более выгодным: ку пить аппарат для копирования или пользоваться услугами копиро вального бюро, необходимо произвести небольшой расчет, анало гичный приведенному ниже:

Точка принятия решения = = 10 000 / (2 — 1,08) = 10870 копий.

Это значит, что если мы планируем сделать более 10870 копий, то выгоднее приобрести копировальный аппарат, а если меньше, то стоит пользоваться услугами копировального бюро.

Итак, приобретать или нет? Ответ на этот вопрос зависит от то го, сделаем ли мы столько или нет. Если существует прогноз спада объемов заказов на переводы и соответственно копий, то возрас тает бизнес-риск принятия такого решения, поскольку существует вероятность, что мы не достигнем желаемого количества в копий. Поэтому при принятии решения необходимо не только учесть данные расчетов, но и оценить многие другие факторы, на пример изменение спроса на рынке.

Факты: завод по производству стеклянной тары «У нас есть собственный стекольный завод, — говорит директор по связям с общественностью осетинского ОАО «Исток» Геннадий Фро лов. — Это позволяет нам быть максимально гибкими в оформлении продукции, а также облегчает защиту от подделок». А вот в компании «Русский алкоголь», управляющей крупным подмосковным ликерово дочным заводом «Топаз», придерживаются другой точки зрения. «Мы не рассматриваем вопрос строительства или покупки заводов по про изводству стеклотары. Это отдельный бизнес. Для успешной работы такого производства нужны серьезные вложения, иначе оно будет не конкурентоспособно. Для нас важнее выстраивать крепкие партнер ские отношения с крупнейшими производителями стеклотары», — счи тает генеральный директор «Русского алкоголя» Золтан Золотев.

«Ведомости». 2003. 28. 1.15. Базовые стратегии Этот подраздел посвящен тому, как компании завоевывают и удерживают конкурентное преимущество.

1.15.1. Базовые Исследования М. Портера показали, что:

стратегии • требуемого уровня рентабельности могут достичь как крупные по М. Портеру предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия;

• наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

• предприятия, не имеющие возможности добиться лидерства на рынке, должны сконцентрировать деятельность на опреде ленном его сегменте и искать способы роста своих преиму ществ именно здесь.

В зависимости от своих стартовых позиций фирмы могут исполь зовать одну из следующих конкурентных стратегий:

• снижение себестоимости продукции;

• дифференциация продукции;

• сегментирование рынка;

• внедрение новшеств;

• ориентация на потребность рынка.

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборо нительные или наступательные действия, направленные на дости жение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких дохо дов от инвестиций». Превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных страте гий (см. рис. 1.17). На практике каждая успешная компания исполь зует одну из них, а менее успешные пытаются применять несколько стратегий одновременно:

• минимизация издержек/лидерство в цене — бросить все силы на то, чтобы сделать товар самым дешевым на рынке;

• дифференциация — сделать товар особенным, отличным от других, это поднимет его цену;

• концентрация — предназначить товар для небольшого сегмен та рынка, где он будет либо самым дешевым, либо отличным от других товаров в данной рыночной нише (сегменте).

Пример: стратегия дифференциации для компании «Московский кондитер» Компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компа нии «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5) больше выгод и перспектив сулит стратегия широкой дифференциации. При этом фирма будет ориентироваться на потребителей различного типа и разных предпочтений, т. е. практически на весь рынок. Для этого необходимо разработать новые сорта кондитерских изделий или усовершенствовать уже известные и существующие. Как вариант можно предложить производить низкокалорийную продукцию на диетическом сахаре с пониженным содержанием холестерина. Сле дует разнообразить ассортимент, но при этом сохранять неизменно высокое качество. Необходимо заботиться о том, чтобы товары пос тупали покупателям как можно более свежими и даже горячими.

Используя стратегию дифференциации, компания должна обеспе чить своим продуктам характеристики, за которые потребитель го тов платить дополнительную цену, покрывающую издержки диффе ренциации. В нашем случае такой характеристикой может быть из готовление кондитерских изделий по специальным рецептам.

«Средняя позиция». Исследования М. Портера привели к выводу, что и крупные предприятия с большой долей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют шанс добиться требуемо го уровня рентабельности. В связи с этим возникает опасность «средней позиции». Поэтому компаниям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и нара щивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отра жена на рисунке 1.18.

Исследования, проведенные в последнее время другими специа листами по стратегии, опровергают эту точку зрения Портера.

Считается, что вполне можно найти компромисс между двумя крайними стратегиями, получая при этом максимальную прибыль.

Выбор стратегии. Для выбора стратегии можно воспользовать ся следующим графиком (см. рис. l.19) и таблицей 1.26. В начало координат мы поместим данные о нашем самом опасном конкурен те (на графике он обозначается как СОК). По оси ординат - нашу способность производить конкурирующий товар по более низкой себестоимости, выраженную в процентах, а по оси абсцисс - спо собность устанавливать более высокую цену по сравнению с самым опасным конкурентом.

В этом случае, если наша компания может находиться в одном из четырех сегментов рисунка.

Таблица 1.26 Типы стратегий Себестои- Максимальная прием мость по срав- лемая цена продаж по нению с СОК сравнению с СОК Стратегия Ниже Ниже В этом случае наша компания имеет возможность строить свою маркетинговую стратегию на исполь зовании более низких рыночных цен, которые можно установить вследствие более низкой се бестоимости. Для получения максимальной прибы ли необходимо сосредоточиться на увеличении объемов производства. Такая стратегия называет ся стратегией лидерства по издержкам Выше Выше Для получения максимальной прибыли компания должна сконцентрироваться на выделении отличи тельных свойств товара (дифференцировании), ко торые позволяют повысить цену на него. Такая стра тегия называется стратегией дифференциации Ниже Выше Ситуация благоприятна Выше Ниже Ситуация очень неблагоприятна, и руководству компании необходимо решить, в какой сегмент рынка следует стремиться. В зависимости от стра тегического решения можно провести комплекс мер, направленных на снижение себестоимости при одновременной загрузке производства, или, наоборот, на повышение своей способности уста навливать более высокие цены Пример: позиционирование компании-поставщика бытовой техники «Астра» Самым опасным «конкурентов для компании «Астра» (см. крат кую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1) является крупная и узнаваемая фирма (одна из торговых сетей). Себестои мость товаров компании ''Астра'', вероятно, будет выше СОК, так как она производит закупки товаров более мелкими партиями.

А вот управленческие издержки и расходы на рекламу могут быть меньше или равны. При этом максимальная продажная цена мень ше, чем у самого опасного конкурента.

Таким образом, компания находится либо в сегменте «Проваль ная ситуация», либо в сегменте, где предлагается стратегия «Ли дерство по издержкам». В любом случае, так как «Астра» на цены влиять не может, двигаться надо только в направлении сокраще ния издержек.

Основные черты стратегий развития. Каждая из стратегий имеет свой набор черт (см. табл. 1.27).

Таблица 1.27. Виды стратегий и их основные характеристики Характе- Лидерство ристика по издержкам Широкая дифференциация Концентрация Стратегичес- Ориентация на Ориентация на весь рынок Узкая рыночная ниша, где кая цель весь рынок покупательские нужды и предпочтения существенно различаются между собой Основа конку- Издержки ниже, Способность предлагать что- Более низкие издержки в рентного пре- чем у конкурентов то новое, отличное от конку- обслуживаемой нише или имущества рентов способность предложить покупателям что-то осо бенное, соответствующее их требованиям и вкусам Ассортимент- Качественный ба- Широкий выбор, много раз- Удовлетворение особых ный набор зовый набор без новидностей товара, силь- нужд целевого сегмента излишеств ный акцент на возможность выбора среди различных ха рактеристик Производство Постоянный поиск Создание ценностей для Производство товара, путей снижения из- покупателя, стремление к со- соответствующего держек без потери зданию превосходного данной нише качества и ухудше- товара ния основных ха рактеристик товара Маркетинг Выделение харак- Создание качеств, за кото- Увязка сфокусированных теристик товара, рые покупатель будет пла- уникальных возможностей которые ведут тить. Установление повышен- с удовлетворением специ к снижению ной цены, покрывающей за- фических требований по издержек траты на дифференциацию купателя Таблица 1 27. Виды стратегий и их основные характеристики (продолжение) Характе- Лидерство ристика по издержкам Широкая дифференциация Концентрация Поддержка Разумные цены/ Создание различных харак- Поддержание более высо стратегии хорошая ценность теристик, за которые будут кого уровня обслужива платить. Концентрация на ния, чем у конкурентов.

нескольких отличительных Задача — не снижать чертах, усиление и создание имидж компании и не рас имиджа товара пылять усилия, осваивая другие сегменты или до бавляя новые продукты для расширения присут ствия на рынке Пример: выбор стратегии для автокомпании «Грейт» (см. краткую справку а компании «Грейт» в подразделе 1.12.1) Экономия на издержках и оптимизация бизнес-процессов воз можны только при большом объеме перевозок и четкой работе ло гистических схем, позволяющих сократить до минимума простои техники и порожний пробег. Необходимы разработка и развитие логистических схем по транспортировке, терминальной обработ ке грузов, взаимодействию с партнерами, а также комплексная ин форматизация этих процессов от получения заявки на перевозку до сдачи груза получателю и проведения расчетов. Автоматизация процесса логистики позволит также сократить количество трудо затрат на каждую перевозку в части управленческого персонала.

Одной из функций информатизации перевозок должна стать воз можность отслеживания груза на всем пути следования.

1.15.2. Базовые Для достижения лидерства на рынке необходимо выбрать стра стратегии тегию. Один из вариантов выбора был предложен в книге М. Трей (М. Трейсии си и Ф. Вирсема «The Discipline of Market Leaders»[44]. В качестве Ф.Вирсема) стратегий или «ценностных дисциплин», которые приведут компа нии к успеху, были рассмотрены:

• производственное совершенство;

• лидерство по продукту;

• близость к потребителю.

Компаниям предлагается выбрать то из этих стратегических на правлений, которое наиболее подходит к их бизнесу, и придержи ваться его в своей деятельности (см. рис. 1.20).

Рисунок 1.20. Базовые стратегии: сосредоточение на продукте, на процессе и на клиенте (Трейси и Вирсема) Производственное совершенство. Что же М. Трейси и Ф. Вир сема подразумевали под каждой из «ценностных дисциплин»? Рас смотрим первую «ценностную дисциплину» — производственное совершенство. Авторы приводят примеры компаний, достигших производственного совершенства: AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

Что общего у этих компаний? Это сочетание качества производи мой продукции, низких цен и легкости приобретения. Очевидно, что достаточно сложно добиться одновременно и качества, и низ кой цены. Выполнение этого условия вызывает определенные тре бования к продукции и производственному процессу. Прежде всего, изготавливаемые продукты должны быть достаточно одинаковы (например, все самолеты компании Southwest Airlines однотипны).

При однотипности продуктов можно стандартизировать их произ водство. В свою очередь, стандартизация производственного про цесса предполагает его оптимизацию, а следовательно, повышение эффективности и, в конце концов, снижение потерь. Причем стан дартизируется не только сам производственный процесс, но даже материальные активы — все складские помещения компании Wal Mart выглядят одинаково. Операционное управление строится та ким образом, чтобы каждый день производился примерно одинако вый объем продукции. Необходимым условием для этого являются такие отношения с поставщиками, которые позволяют всегда иметь на складе необходимые для производства материалы. Можно даже использовать технологию управления запасами, когда ими управля ют сами поставщики, снижая тем самым затраты (а это приводит к возможности снижения цены). Итак, с технологией производства все понятно. Но на этом процессы стандартизации не заканчивают ся. Стандартизируются также действия работников. Каждый чело век точно знает свои обязанности и должен следовать должностным инструкциям. Наиболее эффективной считается работа в командах.

Инициативность и проявление изобретательности не приветству ются. Таким образом, устанавливается жесткий контроль над де ятельностью работников. Для улучшения управляемости и контро ля применяются информационные технологии.

Под «легкостью приобретения» подразумевается доступность про изведенной продукции в любой момент. Если речь идет об услугах, то они должны быть стандартизированы. Производители услуг не пытаются сделать их разнообразными, так как это приводит к повы шению стоимости. Услуги предоставляются по первому требованию клиентов.

Лидерство по продукту. Вторая «ценностная дисциплина» — это лидерство по продукту. Примеры компаний, добившихся того, что их продукт признан лучшим: ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes Benz, Swatch. Действительно, Disney произвел революцию в мульти пликации, в кроссовках Nike и Reebok поставлено немало мировых рекордов. Каким образом компании добились того, что их продукт стал самым лучшим? Для того чтобы создать действительно превос ходный продукт, необходим инновационный подход, который под разумевает изобретения, исследования и разработки. Это помогает на шаг опережать рынок. Создается портфель альтернативных ин новационных продуктов, включающий даже самые неожиданные и нестандартные изобретения. В процессе анализа и сравнения про исходит отсев некоторых решений, и остаются те продукты, для ко торых прогнозируется успех. Чтобы позиционировать новый про дукт, нужна достаточно агрессивная реклама. Чем больше шума, тем больший интерес вызывает новинка. Главный девиз лидерства по продукту — быстрота во всем: в принятии решений, в реагировании на изменения спроса, в производстве. Для обеспечения такой ско рости создаются мобильные децентрализованные команды. Они мо гут формироваться исключительно для решения конкретной зада чи. Для новой задачи создаются новые рабочие группы. Весь про цесс решения задачи четко делится на этапы и результат каждого этапа жестко контролируется. Чтобы обогнать всех, необходимо быстро производить, поэтому производственный цикл максималь но возможно сокращается. Но лидерство по продукту подразумевает не только создание новых продуктов, но и продление жизни уже су ществующих путем их модернизации и поддержки на рынке.

Близость к потребителю. Третья «ценностная дисциплина» — близость к потребителю. Имеется в виду не территориальная бли зость, а ориентация на конкретного клиента. Компании поставля ют на рынок ту продукцию, которая в данный момент необходима потребителям. Приходится делать все, чтобы клиент остался дово лен или, лучше сказать, лоялен к компании.

Примеры компаний, выбравших в качестве стратегии близость к потребителю: Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot. Самое боль шое достижение этих компаний — это приверженность потребите лей к их продуктам/услугам. Ориентация на потребителя предпола гает налаживание долгосрочных и стабильных связей. Для этого не обходимо очень хорошее знание рынка и потребителей, поэтому значимой статьей расходов являются затраты на маркетинг. Для поддержания связей надо подстраиваться под клиентов, предлагая им новые услуги, улучшая сервис. Близость к потребителю предпо лагает работу с уже зарекомендовавшими себя качественными това рами, адаптированными под потребности клиента. Все новое и мод ное быстро приходит и также быстро исчезает с рынка. Остается то, что выдерживает проверку временем. Компании, которые плот но работают с потребителями, всегда знают, какие смежные продук ты/услуги могут понадобиться именно этому клиенту, они нацеле ны на решение всех его проблем. Например, Johnson Controls обес печивает тех, кто занимается эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции, причем она готова найти нужных для клиента специалистов, даже если их нет в персонале самой компании. Наиболее ценными сотрудниками становятся хорошие менеджеры по работе с заказчиками. Знание клиента и умение с ним работать является залогом прибыльности.

Выбор «ценностной дисциплины». Выбор одной из рассмотрен ных стратегий М. Трейси и Ф. Вирсема предлагают осуществлять в три этапа. На первом этапе проводится анализ текущей деятельнос ти самой компании, ее конкурентов и потребителей с точки зрения «ценностных дисциплин». На втором — происходит обсуждение воз можных вариантов будущих действий по каждому стратегическому направлению. На третьем этапе специалисты детально прорабаты вают каждое из направлений, и руководство принимает решение.

Теперь определим, каким способом мы будем вести конкурент- 1.15.3. Конкурент ную борьбу. Существует много вариантов, но замечено, что дейст- ные стратегии вия многих компаний напоминают военные. Рассмотрим вариан ты стратегий (см. табл. 1.28).

Таблица 1.28. Варианты стратегий Позиция на рынке Цель Возможные стратегии Лидеры отрасли Цель — поддержание лидиру- Стратегия постоянного наступления.

ющих позиций за счет сниже- Стратегия обороны и укрепления. Страте ния издержек, дифференциа- гия давления на вторые компании. Рас ции, создания новых продук- ширение первичного спроса. Демарке тов тинг Таблица 1.28. Варианты стратегий (продолжение) Позиция на рынке Цель Возможные стратегии Компании, находя- Нельзя копировать стратегию Стратегия вакантной ниши. Стратегия щиеся на вторых лидера. специалиста. Стратегия «у нас лучше, чем ролях у них». Стратегия «послушного последова Необходимо увеличение доли рынка за счет дифференциа- теля». Стратегия «рост за счет приобрете ции на качестве, снижения из- ния». Стратегия характерного имиджа держек, технологическом пре восходстве, лучшем обслужи вании клиентов и инновациях Слабый бизнес Необходимо выяснить причи- Стратегия кругового наступления.

ну кризисной ситуации Стратегия обороны и укрепления.

Стратегия немедленного отступления.

Продажа себя другой фирме.

Стратегия «сбора урожая» Пример: конкурентные стратегии компании «Московский кондитер» В силу своего положений на рынке Москвы, характеризуемого наличием огромного числа конкурентов, среди которые такие ли деры отрасли, как «Большевик», «Рот Фронт», «Россия», «Бабаев ский», «Московскому кондитеру» (см. краткую справку о компании «Московский Кондитер» в подразделе 1.6.5) более всего соответст вует стратегия компании, находящейся на вторых ролях. В этом случае фирма будет выигрывать за счет дифференциации на каче стве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании кли ентов и инновациях. Составной частью данной стратегии является стратегия специалиста: «У нас лучше, чем у них, потому что мы больше знаем о продукции и о клиенте». Выгодной окажется и стратегия характерного имиджа, в нашем случае это имидж произ водителя необычных видов товаров по специальным иностран ным или старорусским рецептам.

Пример: конкурентная стратегия компании «Астра» На данном рынке компания «Астра» (см. краткую справку о ком пании «Астра» в пфдразделе 1.13.1) явно находится на вторых ро лях. Стратегии «рост за счет приобретения» и характерного имид жа для нее вряд ли осуществимы. Наиболее подходящей является стратегия «вакантной ниши», так как компания не может позво лить себе активную борьбу с конкурентами, но является достаточ но мобильной и жизнеспособной. Можно использовать также эле менты стратегии специалиста — сосредоточиться на одной группе товаров, но представить ее максимально.

1.15.4. Стратегии Существует система так называемых эталонных, или базовых, роста стратегий роста, которая включает основные виды стратегий, вы веренные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или не скольких элементов (продукта, рынка, отрасли, технологии):

• стратегия концентрированного (интенсивного) роста, рост по отношению к базовому рынку;

• стратегия интегрированного роста, рост посредством покупки компаний;

• стратегия диверсификации;

• стратегия целенаправленного сокращения.

Данные по стратегиям роста собраны в таблице 1.29.

Таблица 1.29. Стратегии роста Рост Проблемы Результат Интенсивный Развитие рынка Выделение и развитие новых сегментов Как продавать товары на новых Освоение новых каналов сбыта рынках?

Проникновение на новые географиче ские рынки Провоцирование конкурентов на уход с рынка Проникновение Развитие первичного спроса Как развивать продажи на су- Увеличение доли рынка ществующих рынках?

Приобретение рынков Рационализация (оптимизация) рынка Организация рынка Добавление новых характеристик товаров Таблица 1.29. Стратегии роста (продолжение) Рост Проблемы Результат Развитие через товары Расширение товарной гаммы Как развивать продажи на су- Обновление линейки товаров ществующих рынках, предлагая Улучшение качества новые или улучшенные товары?

Приобретение гаммы товаров Рационализация гаммы товаров Интегративный Как развивать продажи путем ин- Интеграция «вперед» теграции с другими компаниями, Интеграция «назад» находящимися в цепочке созда Горизонтальная интеграция ния ценностей для потребителя?

Диверсификация Как увеличить доходы путем вы- Концентрическая диверсификация пуска продукции на других рын Чистая диверсификация ках?

Приведенные выше стратегии роста можно также представить в виде следующей матрицы (см. табл. 1.30):

Таблица 1. 30. Матрица взаимосвязи рынки—продукты Продукт Имеющиеся рынки Новые рынки Имеющиеся продукты Стратегия обработки рынка Стратегия развития рынка Новые продукты Стратегия развития продукта Стратегия диверсификации Пример: стратегия роста компании «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1) Согласно сказанному выше для данной компании имеет смысл проводить стратегию интенсивного роста через развитие регио нального рынка. Так как существует развитая региональная сеть, то, используя ее возможности, можно выделить один или несколь ко географических сегментов (не Москва и Санкт-Петербург) и сконцентрировать свои усилия на них. На данных географических рынках следует найти наименее занятые или наиболее удобные сегменты либо по группе товаров, либо по группе пользователей и начать завоевание рынка с них. Возможно, следует попытаться на ряду с прямыми продажами организовать дилерскую сеть, что поз волит сократить постоянные издержки и уменьшить закупочные цены (увеличение партий товаров). Создание дилерской сети так же позволит реально увеличить оборот компании и прибыль.

Пример: выбор стратегии роста для автокомпании «Грейт» (см. краткую справку о компании «Грейт» в подразделе 1.12.1) В данный момент при обороте 100 млн дол. компания считается лидером отрасли (так, объем одних только экспортро-импортных автоперевозок составляет 3,3 млрд дол., из которых 40% принадле жит российским фирмам). Глобальной целью компании может быть лидерство на национальном рынке грузоперевозок. Страте гия — агрессивный рост и поддержание лидирующих позиций.

Стратегия развития направлена на увеличение доли рынка и при звана охватить широкий круг покупателей. Компании будет трудно стать лидером по издержкам, так как тут предстоит жесткая конку ренция с белорусскими перевозчиками, использующими автотех нику, бывшую в употреблении, и более дешевые трудовые ресурсы.

Поэтому наиболее оптимальным выглядит развитие, направленное на широкую дифференциацию, а именно: предлагать полный спектр услуг, осуществляемых как самой компанией «Грейт», так и с помощью партнеров. Для этого необходимо наладить организацию грузоперевозок и экспедиторского сопровождения, подобрать на иболее выгодные маршруты и способы транспортировки, обеспе чить перевозку широкой номенклатуры грузов — от дорогой техни ки (страхования груза и ответственности, обеспечение сопровож дения груза) до нестандартных (крупногабаритных, опасных, жидких и т. д.). По желанию клиента должно быть организовано страхование груза, таможенное оформление, складирование и хра нение с привлечением сторонних организаций. Надо наладить сервис в области перевозок сборных грузов, аккумулирования на складах, доставки малых партий «до двери». Особое внимание сле дует уделить сфере мультимодальных перевозок, в том числе и все более растущим объемам контейнерных перевозок. Особый упор надо сделать на международных перевозках как наиболее прибыль ном сегменте рынка.

Необходимы создание имиджа на рынке, разработка своего брэн да, что-то вроде «Совтрансавто» времен СССР. Брэнд должен быть узнаваем, надо добиться, чтобы его ассоциировали с надежностью, точностью соблюдения сроков, охватом полной номенклатуры грузов и направлений. Необходимы широкая реклама, прямое при влечение клиентов. Большие усилия придется направить на удер жание клиента, максимально быстрое и корректное удовлетворе ние его потребностей, налаживание долгосрочных отношений.

Для работы на международных рынках необходимо приобретение новых автотраков зарубежного производства, отвечающих совре менным экологическим требованиям и являющихся более эконо мичными и надежными в эксплуатации. При этом необходимо об новление и расширение парка автомобилей, как в количественном выражении, так и по приспособленности для транспортировки осо бых грузов. Наблюдения тенденций на рынке грузоперевозок пока зали, что наиболее востребованными являются контейнеровозы, рефрижераторы, автопоезда большой вместимости и грузоподъем ности, автоцистерны, а также грузовики малой тоннажности для местных перевозок. Для преодоления чрезвычайно больших едино временных капитальных вложений целесообразным является ис пользование системы лизинга при финансировании.

Важным фактором является развитие сотрудничества с иностран ными перевозчиками и экспедиторскими фирмами, использование их развитой инфраструктуры, привлечение их к обслуживанию кли ентов, тесное взаимодействие со страховыми компаниями, тамо женными брокерами, складами временного хранения, обычными складами, выбивание выгодных тарифов, скидок, гарантированных ставок на длительный период, гибкой системы оплаты.

Иное возможное направление — экспансия за счет приобретения других фирм. Так, необходимо развитие региональных представи тельств, в том числе за счет покупки местных предприятий и баз, т. е. приобретение как местной инфраструктуры, так и местных кли ентов. Тем самым можно расширить рынок, оптимизировать про бег грузовиков.

Дополнительное чтение 1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы.

М.: ОАО «Типография "Новости"», 2000.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. Научн.

ред. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.

Под. ред. Ю. Джарова, Р. М. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Юнити, 1997.

8. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг / Пер. с нем.

М.: Высшая школа, 1995.

9. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.:

Питер, 2001.

10. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ.

СПб.: Питер, 1998.

11. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994 12. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы плани рования. М.: Финпресс, 1998.

13. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.:

ЮрИСТЪ, 2002.

14. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 15. Кит У. Стратегический управленческий учет: Пер. с англ. М.:

Олимп—Бизнес, 2002.

16. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учеб ник для вузов. М.: Норма—Инфра—М, 1999.

17. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

18. КругманП. Р., Обстфелъд М. Международная экономика / Пер. с англ. Научн. ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. М.: Юнити, 1997 19. Крылова Г. Д., Соколова М. И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций.

М.: Юнити, 1998.

20. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело, 1992.

22. Минцберг Генри, Алъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы страте гий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.

23. Ноздрева Р. Б., Крылова Г. Д., Соколова М. И., Гренков В. Ю. Марке тинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.

24. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

25. Портер М. Конкуренция. Киев: Вильяме, 2000.

26. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн.

ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

27. Лутц Роберт А. 7 законов Крайслера / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003.

28. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Учебник / Пер с англ Научн ред Л Г Зайцева, М И Соколо вой М Юнити, 29. Тренев Н Н Стратегическое управление Приор, 30. Гуияр Франсис Ж, Келли Джеймс Н Преобразование организа ции М Дело, 31. Хамел Г, Прахалад К К Конкурируя за будущее Создание рын ков завтрашнего дня М Олимп—Бизнес, 32. Марковский В Видение немного мистики в мире бизнеса www top-manager.ru 33. Тарнавскии В Миссия - это мода, увлечение или просто фор мальность? / Управление компанией 2000, № 34. Alexander L D Successfully Implementing Strategic Decisions / Long Range Planning Vol 18 № 35. Bolman К G, Deal T Refraining Organizations Artistry, Choice and Leadership 2nd edition San Francisco Jossey Bass Pubhchers, 36. Andersen Bjorn Business Process Improvement Toolbox, 37. Bussenault C, Pretet M Organisation et Gestion de l'Entreprise Vuilbert, 38. Gervais M Controle de Gestion et Planification de l'entreprise 39. Tost Henry L, Rizzojohn R, Carroll Stephen J Managing Organizatio nal Behavior Blackwell, 40. Mintzberg Henry, Qutnn James Brian, Ghoshal Sumantra The Strategy Process Prentice Hall Europe, 41. Harrington H James Project Change Management New York The McGraw Hill, 42. Porter Michael E Competitive Strategy Techniques for Analizing Industries and Competitiors New York Free Press, 43. Porter Michael E Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Perfomance New York Free Press, 44. Treacy Michael, Wiersema Fred The Discipline of Market Leaders, 45. Certo Samuel С, Peter J Paul Strategic Management Concepts and Applications New-York Random Hous Inc, 46. Wooton Simon, Home Terry Strategic Thinking A Step by Step Approach to Strategy, Раздел Управление по показателям деятельности Если в них нет ника кого смысла, — сказал Король, — то это только, знаете, облегчает дело, ибо тогда и смысла искать не нужно. Но как никак, мне кажется, — продол жал он, развернув листок на коленях и глядя на него одним глазом, — мне кажется, что известное значенье они все же имеют.

Введение На каждом этапе своего развития предприятие стремится к опре деленным целям. Они могут быть различны, так же как и методы их достижения. Для того чтобы оценить близость цели, необходи мо выработать критерии оценки деятельности предприятия.

В настоящее время многие системы оценки результатов деятель ности компаний не соответствуют современным требованиям биз неса. Большинство компаний сосредоточены на исторических фи нансовых результатах, например на росте объемов продаж, прибы ли, дохода на инвестиции. Системы формирования отчетности многих компаний ориентированы на ее внешних потребителей (например, акционеров или регулирующие государственные орга ны) и обеспечивают в связи с этим соответствующую детализацию информации. Для принятия оптимальных решений руководство компаний должно наряду с внешней финансовой отчетностью по лучать внутреннюю управленческую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, характеризующих бизнес-про цессы, персонал, деловую среду (в том числе клиентов и конкурен тов). Кроме того, используемые показатели деятельности излишне подробны. Это приводит к тому, что руководство сосредоточивает внимание не на улучшении деятельности компании в целом, а на получении результатов в локальных областях.

Для традиционного подхода характерен выбор только финансо вых показателей и чаще всего в качестве такого показателя выступа ет чистая прибыль. Этот подход не учитывает того, что увеличение размеров прибыли может быть связано с повышенными рисками или объясняется инфляцией. Современный подход предполагает максимизацию экономической стоимости предприятия как основ ную задачу управления (см. раздел 3).

Современной компании необходима система показателей, бази рующихся как на финансовой, так и нефинансовой информации, которая учитывает изменения во внешней среде.

Несоответствие системы только финансовых параметров совре менным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведению серии исследований в области методик измерения эф фективности деятельности бизнеса с учетом внешних и внутрен них взаимосвязей бизнес-процессов, а также финансовых и нефи нансовых показателей.

В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Норто ном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улуч шения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиен тов. Это пагубно сказывалось в будущем на общем финансовом со стоянии организации. Для решения проблемы и была разработана концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Ее апробировали в ряде организаций, и к концу декабря 1990 г. был подведен итог проделанной работы. Впервые концеп ция сбалансированной системы показателей была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». На основании полученных данных сбалансированная система показателей была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и не финансовые показатели эффективности. Одно из важных отличи тельных свойств сбалансированной системы показателей заключа ется в том, что она не только позволяет четко обозначить страте гию развития организации, но и претворить ее в жизнь.

Сбалансированная система показателей включает в себя и пока затели деятельности (внутренние показатели), отражающие изме нения доли рынка, степень удовлетворенности заказчиков. Знание значений этих показателей дает возможность оперативно прини мать решения, прогнозировать ситуацию.

Замечено, что концентрация внимания менеджеров на постоян но изменяющихся показателях, таких как доля рынка, степень удовлетворенности клиентов, качество продукции, скорость пос тавки, компетентность и дисциплинированность персонала, при водит к благоприятным результатам. А вот прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов может привести к неблагоприятным последстви ям. Например, увеличение объема продаж любой ценой может привести к следующим результатам:

• недовольству клиентов навязанной продукцией, не соответ ствующей их запросам;

• перерыву в доставке продукции из-за недостатка производ ственных мощностей для выполнения всех принятых заказов;

• снижению прибыльности из-за предоставления скидок.

Перефразируя Д.Нортона и Р.Каплана[1], можно сказать, что управление компанией только с помощью финансовых показате лей аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использованием только зеркала заднего вида.

Конечно, важно понимать, с чего мы начали и к чему пришли се годня. Однако знание того, что нас ждет на дороге впереди и за первым поворотом, еще важнее для будущего успеха. Организаци ям требуется система показателей, которая фокусируется на основ ных бизнес-процессах. Продолжая аналогию с ездой на автомоби ле, скажем, что скорость автомобиля, состояние двигателя, уро вень бензина, прогноз погоды, дорога и пробки на ней — это ключевые показатели.

Необходимо принять во внимание тот факт, что показатели де ятельности — это по своей сути только сигналы о результатах. Са ми по себе данные параметры не решают проблем, они только сиг нализируют нам об их существовании, подсказывают, где возникла трудность или был достигнут успех, но никогда не ответят на воп рос, почему это происходит. Более глубокий взгляд на процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

• выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;

• решения, которые руководство принимает для достижения це лей компании;

• анализ воздействий, которые эти решения оказывают на пока затели результатов деятельности.

2.1. Стратегические цели Для построения системы стратегического управления необходи мо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компа нии на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивиду альных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

При формулировании стратегических целей важно учитывать следующие аспекты:

• четкие и однозначные формулировки;

• передачу стратегии по всей компании;

• согласование стратегии компании с целями персонала;

• увязывание целей с годовым бюджетом;

• идентификацию и согласование стратегических инициатив;

• выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

Пример: стратегические цели компании «Океан света» Например, для компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3) стратегическими це лями могут быть:

• обеспечение низких цен на продукцию;

• организация быстрого и дружелюбного обслуживания;

• предложение хороших и качественных товаров;

• размещение магазинов в удобных для потребителей местах;

• постоянное улучшение результатов деятельности компании за счет оптимизации процессов управления и повышения качест ва обслуживания.

2.2. Стратегическая карта При составлении сбалансированной системы показателей стра тегия обычно раскладывается по четырем перспективам:

• финансовое положение компании;

• клиенты компании и рынок сбыта;

• внутренние бизнес-процессы;

• развитие компании и ее персонал.

Каждое направление оформляется в виде стратегических карт, содержащих информацию о задачах, которые намеревается ре шить организация;

показателях, помогающих измерить успеш ность решения задач;

целевых значениях показателей;

способах их достижения.

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описываю щий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осущест вление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступ ным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, пре вращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. На рисунке 2.1 при веден пример стратегической карты.

Рисунок 2.1. Пример стратегической карты Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные страте гические цели. Очень важно, что стратегические карты точно объ ясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, про екты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организациям сбалансированно и эффективно обеспечивать поддержку выпол нения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использо вания материальных активов. Как же оценить отдачу нематериаль ных активов? Причинно-следственные связи, указанные в страте гической карте, наглядно демонстрируют, каким образом немате риальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

Материальные активы имеют определенную балансовую стои мость, которая отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных активов обычно невелика, но их ценность может возрасти в результате использования. Стратегическая карта, в ко торой описаны нефинансовые количественные цели, такие как со кращение времени производственного цикла, увеличение доли на рынке, повышение удовлетворенности персонала или клиентов, позволяет описать процесс создания добавленной стоимости.

Таким образом, с помощью стратегической карты можно просле дить, как нематериальные активы (например, наличие квалифици рованных, высокомотивированных работников и клиентских ин формационных баз данных) преобразуются в материальные ре зультаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от реализации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению уровня прибыли). Стратегические карты дают топ-менеджменту возможность комплексно, связно и систематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но, кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечи вают основу создания системы управления для ее реализации са мым эффективным и быстрым путем. Должным образом разрабо танная карта стратегии представляет собой полноценное и логи ческое описание того, как стратегия будет осуществлена.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для опреде ления проекций, целей и показателей, а также причинно-след ственных связей между ними. С переводом стратегии на язык логи ческих закономерностей, заключенных в стратегической карте, организация позволяет каждой бизнес-единице (структурному под разделению) и отдельному сотруднику получить четкое и исчерпы вающее разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению.

Изучая стратегическую карту, отдельные подразделения и со трудники организации начинают понимать свою роль в реализа ции стратегии. Можно создавать стратегические карты на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого со трудника. Следовательно, каждый уровень будет иметь возмож ность видеть свое место на общей стратегической карте.

Организации, успешно внедряющие стратегические карты, разра батывают и используют их для того, чтобы перевести свои страте гии в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть лег ко поняты всеми сотрудниками. Процесс построения карты сделал стратегию «прозрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними и методы оценки реализации этих целей, зафик сированные в стратегической карте, с легкостью определит основ ные положения стратегии данной организации.

Пример: стратегическая карта На рисунке 2.2 приведен пример стратегической карты компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3).

Рисунок 2.2. Стратегическая карта компании «Океан света» Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовые стратегические карты, или так назы ваемые шаблоны, например шаблон карты для предприятия лег кой промышленности, использующего стратегию лидерства по се бестоимости Иными словами, шаблон — это отправная точка в процессе разработки стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретной организации Рисунок 2.3. Пример стратегической карты Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сфор мулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают процесс разработки и конкре тизации качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.

Шаблоны также способствуют развитию причинно-следственно го мышления руководителей, при котором поощряются более ин новационные подходы к осуществлению стратегии. Они также по лезны при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегической карты (см. рис. 2.3).

2.2.1. Проекции Мы можем рассматривать стратегию компании с разных точек стратегических зрения (или перспектив). Каждая из стратегических целей в ука целей занных перспективах может направлять внимание сотрудников на различные элементы деятельности и задавать пути усовершенство вания ее результатов. Собранные вместе, они помогут интегриро вать разнородные мероприятия организации в мощную, концент рированную конкурентоспособную силу.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте содержит четыре составляющие, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации. Каж дая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются индикаторами, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии (см. табл. 2.1.).

Таблица 2.1. Проекции стратегических целей Составляющая Ключевой вопрос Объект стратегии Финансы Как стратегия повлияет на финан- Акционеры совое состояние компании? компании Клиенты Как мы должны выглядеть перед Клиенты нашими клиентами, чтобы реали- компании зовать стратегию?

Процессы Какие процессы стратегически Компания важны?

Развитие Как мы будем поддерживать нашу Будущее компании способность к изменению и со вершенствованию, чтобы реали зовать стратегию?

Между составляющими сбалансированной системы показателей существует четкая причинно-следственная связь, которая отобра жена на рисунке 2.4.

Как мы видим будущее нашей компании?

Каковы наши финансовые цели в отношении достижения нашего видения?

В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?

В отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить наших клиентов?

Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов для того, чтобы преуспеть в наших процессах?

Рисунок 2.4. Взаимосвязь составляющих сбалансированной системы показателей Процесс создания стратегии при создании сбалансированной системы показателей обычно реализуется сверху вниз и осущест вляется в несколько этапов.

• На первом этапе на основе видения, разработанного высшим менеджментом, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансо вые цели и ориентиры.

• Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.

• После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом намечают ся мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), кото рые необходимо провести для создания качественного предло жения потребителю и достижения желательных для собствен ника финансовых результатов.

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значитель ной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудни ков, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все четыре составляющие сбалансированной систе мы показателей должны способствовать реализации единой стра тегии организации. Важно, что все они не претендуют на полноту описания всех бизнес-процессов предприятия. Главное, что совре менная компания должна работать по крайней мере с четырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может рассмотреть и добавить другие, дополнительные направле ния деятельности.

2.2.2. Стратеги- Стратегическая тема — это группировка близких между собой це ческие темы лей и их показателей. Она дает возможность сделать общую стра тегию более понятной. Кроме того, использование стратегичес ких тем позволяет снизить объем информации, отражаемой на од ной стратегической карте. Стратегия организации может иметь несколько стратегических тем, с целями и показателями эффек тивности достижения каждой из целей. Например, стратегичес кие темы могут объединять долгосрочные («создание системы франчайзинга»), среднесрочные («повышение ценности продук тов для потребителей») и краткосрочные («совершенствование операционных процессов») задачи компании.

С помощью стратегических тем можно разрешить различные проблемы, возникающие в деятельности компании. Например, разрыв между достаточно амбициозными целями владельцев ком пании получать более высокую прибыль и теми реальными резуль татами, которые могут быть достигнуты в условиях существующей клиентской базы и осуществляемых затрат. С помощью стратеги ческих тем возможно определить такие направления деятельнос ти, которые позволили бы устранить это расхождение. Для этого, например, можно предложить следующие темы:

• расширение клиентской базы;

• рост дохода в расчете на одного клиента;

• уменьшение средних затрат на клиента.

Для реализации каждой из перечисленных тем устанавливаются промежуточные и долгосрочные цели, а взятые вместе, они долж ны привести к желаемому увеличению прибыли. Отметим, что все темы указывают на необходимость новой политики по работе с клиентами.

После определения основных целей клиентской политики для каждой из трех стратегических тем приступают к постановке це лей основных внутренних процессов, которые положительным об разом сказались бы на развитии качественного предложения пот ребителю и реализации сформулированных стратегических тем.

Каждая из стратегических тем содержит свою собственную страте гическую гипотезу, свой собственный набор причинно-следствен ных связей и иногда даже свою собственную стратегическую кар ту, которая отображает причинно-следственные связи между фор мулировкой стратегических тем и получением конкретных финансовых результатов.

Архитектура стратегии, основанная на стратегических темах, до статочно удобна, ее можно использовать, чтобы предоставить ме неджерам соответствующие полномочия для контроля за реализа цией стратегии.

2. 3. Примеры стратегических целей Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех ос новных составляющих сбалансированной системы показателей:

финансы, клиенты, процессы и развитие.

В самом верху стратегической карты располагается финансовая 2.3.1. Цели:

составляющая сбалансированной системы показателей органи- финансы зации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результа тивности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания пред полагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать ры ночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руковод ство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;

• увеличение чистого денежного потока;

• повышение рентабельности продукции;

• минимизация себестоимости продукции;

• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;

• повышение рентабельности собственного капитала.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предпри ятия (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2. Показатели стратегических финансовых направлений Стратегические направления Рост дохода Сокращение издержек и расширение структуры и повышение произво Стадия деятельности дительности Использование активов «Сбор уро- Показатель роста объ- Доходы/Персонал Инвестиции(процент жая» ема продаж в сегменте продаж) рынка Исследования и разви Процент дохода от про- тие (процент продаж) даж нового продукта или услуги новым клиентам Устойчивое Доля целевых клиентов Собственные затраты Коэффициент ликвиднос состояние против издержек конку- ти оборотного капитала Перекрестные продажи рентов (денежный цикл) Процент дохода от нового использования уже су- Сокращение издержек R O C E по основным кате гориям активов ществующего продукта Косвенные издержки (процент продаж) Коэффициент использо Прибыльность продукта и вания активов клиента Рост Прибыльность продукта и Себестоимость единицы Окупаемость клиента (единицы производства, Производительность Процент неприбыльных сделки) клиентов Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей орга низации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложен ному видению?

• Каковы стратегические намерения владельцев компании?

• Какую роль играет компания для акционеров?

• Что акционеры собираются делать с компанией в будущем?

• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?

• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?

• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по су ществующим продуктам/клиентам?

• Можно ли создать новые продукты?

• Можно ли найти новое применение продуктов?

• Можно ли найти новых клиентов и рынки?

• Можно ли установить новые связи?

• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имею щие ценность для клиентов?

• Можно ли создать новую ценовую политику?

• Как можно повысить эффективность деятельности компании?

• Как можно оптимизировать структуру затрат?

• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?

• Можно ли снизить себестоимость продукции?

• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?

• Можно ли сократить операционные расходы?

• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использова ния активов?

• Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?

Второй уровень стратегической карты — клиентская составляю- 2.3.2. Цели:

щая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в гла- клиенты зах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании (см. рис. 2.5). Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориен тируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;

• минимизировать число упущенных клиентов;

• увеличить прибыльность операций с клиентами;

• расширить базу клиентов;

• быть признанным лидером на рынке по новым видам продук ции;

• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

Рисунок 2.5. Клиентская составляющая В рамках проработки клиентской составляющей необходимо оп ределить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предло жения для клиента, или покупателя, является весьма непростой за дачей, требующей досконального анализа потребностей клиента.

Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соот ветственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость до ставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и сред него звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преус петь, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?

• Как можно увеличить долю рынка?

• Как удержать старых клиентов?

• Как приобрести новых клиентов?

• Можно ли удовлетворить потребителя?

• Прибыльность операций с клиентами.

• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть сущест венную роль для клиентов компании:

• свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки;

• функциональность;

• отношения с клиентами: услуги, близость отношений;

• имидж: брэнд?

• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидер ство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффек тивное исполнение?

• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень сбалансированной системы показателей — со- 2.3.3. Цели:

ставляющая внутренних бизнес-процессов (см. рис. 2.6). Показа- процессы тели этого уровня в значительной степени определяются клиент ским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутрен ние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурент ном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департа менту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;

• минимизировать уровень запасов;

• снизить число перенастроек оборудования;

• обеспечить высокое качество во всем;

• минимизировать возвраты продукции;

• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует ос новные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели ха рактеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение на меченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Рисунок 2.6. Составляющие внутренних бизнес-процессов (общая модель стоимостной цепочки) Для того чтобы определить стратегические цели компании в со ставляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?

• Как можно использовать синергизм подразделений?

• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значи мыми для компании:

• знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоот ношений с клиентами);

• эффективность выполнения операций и логистики;

• лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

2. 3.4. Цели:

В основании общей стратегической карты лежит составляющая развитие развития, обучения и роста (см. рис. 2.7.). Эта проекция определя ет основные элементы корпоративной культуры, технологии и на выков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;

• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую ор ганизация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и разви тие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспе чить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент.

Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными систе мами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестиро вать средства в повышение квалификации сотрудников, информа ционные технологии, системы и процедуры.

Рисунок 2. 7. Составляющая развития, обучения и роста сбалансированной системы показателей Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;

• удержание персонала;

• умения и квалификация работников;

• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;

• выдвижение инициатив;

• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стара ются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?

• Какие стратегические компетенции следует развить в компа нии?

• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?

• Как создать климат в коллективе, который будет способство вать стратегическим изменениям в компании?

• Как добиться удовлетворенности сотрудников?

• Как сохранить свой персонал?

• Как можно повысить производительность труда?

• Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?

• Как улучшить обмен и управление знаниями?

• Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?

• Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?

• Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?

• Как изменить организацию таким образом, чтобы она развива лась в соответствии с стратегическими целями?

• Как усилить мотивацию сотрудников?

2.4. Финансовые и нефинансовые показатели Сбалансированная система показателей определяет и использует показатели, строящиеся на основе как финансовой, так и нефи нансовой информации. Такую информацию можно брать из внут ренних и внешних источников, с использованием прогнозных и фактических данных (см. табл. 2.3).

Традиционно выделяют финансовые коэффициенты, строящие ся на данных финансовой отчетности, которые по своей сути явля ются «историческими» и не позволяют оперативно управлять ком панией.

Показатели, базирующиеся на нефинансовой информации, мо гут дать более своевременную оценку достигнутого уровня, чем финансовые, и менее подвержены искажениям вследствие влия ния неконтролируемых факторов, таких, например, как воздейст вие рыночных сил.

Таблица 2.3. Примеры показателей Примеры возможных Источник управленческих Показатель информации Интерпретация показателя воздействий Управление запасами Стоимость мини- Пересчитывает- Показывает, какое количест- Изменение уровня хране мально необхо- ся несколько во денежных средств необхо- ния (остатков) запасов, пе димого расчет- раз в месяц на димо «заморозить» в виде ос- реход на использование ного уровня за- базе информа- татка запасов на складе. Раз- системы управления запа пасов ции, полученной мер уровня запасов зависит сами «точно в срок» из системы уче- от точности прогнозов в отно та запасов и шении ожидаемого объема анализа марке- продаж, а также своевремен тинговой базы ной поставки товаров. Повы шение данного уровня являет ся неблагоприятным факто ром, так как приводит к оттоку денежных средств. Снижение уровня может привести к де фициту запасов в случае не регулярной поставки либо за держек Число случаев Отчеты по про- Показывает эффективность Увеличение минимально отсутствия опре- дажам (форми- работы отдела закупок: на- го уровня запасов, улучше деленного вида руются менед- сколько своевременно он ре- ние системы планирова товаров за от- жером по про- агирует на ожидаемые изме- ния закупки товаров четный период дажам) нения спроса. Рост показате ля приведет к сокращению числа клиентов Таблица 2.3. Примеры показателей (продолжение) Примеры возможных Источник управленческих Показатель информации Интерпретация показателя воздействий Продажи Средняя стои- Система учета Показатель позволяет оце мость заказа продаж нить размер закупок, а также затраты на обработку одного заказа. Увеличение этого по казателя приводит к сниже нию накладных расходов Рост числа Отчеты менед- Показатель эффективности Требует увеличения мар клиентов жеров отдела работы отдела маркетинга по кетинговых мероприятии и маркетинга привлечению новых клиен- анализа случаев «потери» тов. Замедление роста кли- клиентов в повседневной ентской базы приводит к рис- деятельности организации ку снижения объема продаж Маркетинг Эффективность Отчет о затра- Показатель позволяет оце вложений тах, отчет о при- нить эффективность проводи в рекламу былях и убытках мой маркетинговой политики Доля рынка Оценки рейтин- Показатель отражает положе- Улучшение работы отдела говых агентств ние компании на рынке. Уве- маркетинга и экспертов личение доли рынка является благоприятным фактором, за исключением случаев, когда затраты на увеличение доли рынка не оправдывают полу чаемых от этого выгод Управление персоналом Уровень зара- Тарифная сетка Данный показатель позволя- Увеличение переменной ботной платы ет оценить стоимость опреде- доли заработной платы определенных ленных категорий персонала (например, поставить за категории пер- в сравнении с другими компа- работную плату менедже сонала ниями на рынке ров по продажам в зави симость от числа произве денных продаж) Таблица 2.3. Примеры показателей (продолжение) Примеры возможных Источник управленческих Показатель информации Интерпретация показателя воздействий Затраты Отчет отдела Данный показатель позволяет Выбор более дешевых спо на поиск нового кадров оценить эффективность спосо- собов поиска новых со сотрудника бов поиска новых сотрудников трудников, точное форму отделом кадров. Рост показа- лирование требований к теля обычно связан с выбором претендентам более дорогих способов поис ка сотрудников (например, ис пользование дорогих агентств) Текучесть Отчет отдела Иллюстрирует качество рабо- Пересмотр кадровой поли кадров кадров ты отдела кадров по найму но- тики, улучшение работы от вого персонала (все принятые дела кадров по найму со на работу люди должны соот- трудников, точно соответ ветствовать своим должност- ствующих требованиям ным обязанностям и подхо- организации. Пересмотр дить по моральным характе- политики по руководству ристикам), а также степень персоналом удовлетворенности сотрудни ков работой в организации.

Рост этого показателя являет ся тревожным фактором для организации, так как приводит к увеличению расходов на обу чение новых сотрудников, уве личению потерь, связанных с неправильной работой, нездо ровому климату в коллективе 2.5. Построение сбалансированной системы показателей Сбалансированная система показателей — это механизм превраще ния стратегии компании в последовательность действий, направ ленных на достижение поставленных целей, причем на всех уров нях управления компанией. Она улучшает систему управления, при водя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная систе ма показателей выдвигает на первый план более важные и интегри рованные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиент скую базу, внутренние процессы, работников и систематическую де ятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

2.5.1 План Одной из задач сбалансированной системы показателей является построения сба- перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко по лансированной ставленных целей и задач, а также показателей, определяющих системы показа степень их достижения, в рамках четырех основных составляю телей щих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обуче ния и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие ос новные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенци альным инвесторам? (Финансовая составляющая.) Миссия и видение компании Миссия и видение Каково наше видение будущего?

Стратегия компании Как мы собираемся достичь Стратегия нашего видения будущего?

Аспекты Как мы будем декомпозировать нашу стратегию?

Стратегические цели Как мы поймем, что мы достигли цели?

Критические факторы Что важно для дости жения стратегических целей?

Показатели Как мы сможем изме рить наше движение в нужном направлении?

План действий Что мы должны сделать?

Рисунок 2. 8. План построения сбалансированной системы показателей • Какой компания представляется своим покупателям? (Клиент ская составляющая.) • Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес процессов.) • Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эф фективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.) Обычно процесс построения сбалансированной системы показа телей происходит по плану, показанному на рисунке 2.8.

Каждая область может быть разбита на более мелкие единицы, вплоть до отдельного работника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В подразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированных показате лей, но все они должны сводиться в общую ведомость.

Процесс построения сбалансированной системы показателей мы продемонстрируем на примере компаний, занимающихся произ водством обогревателей для автомобилей (см. табл. 2.4 и 2.5).

Таблица 2.4. Примеры стратегий Стратегия 1 Стратегия Если компания ориентируется на поставщиков Компания работает в той же отрасли, но ориен отечественных автомобилей, для захвата рын- тируется на владельцев автомобилей иност ка необходимо предложить надежное и эконо- ранного производства мичное решение, возможно, не обладающее В случае если фирма ориентируется на вла какими-то особенными функциями, кроме дельцев дорогих автомобилей, которых скорее обогрева. Такое устройство может включаться всего не устроит простая модель, то для них и выключаться одной кнопкой. В этом случае нужно выпускать обогреватели с дополнитель логично избрать стратегию «лидерства по стои ными функциями, например с регулятором мости». Одной из задач может быть снижение обогрева или даже с датчиком температуры и себестоимости производимых обогревателей.

автоматическим отключением Для того чтобы быть конкурентоспособными, Обычно цена не играет важной роли при выбо руководство приняло решение достичь сниже ре таких товаров, а главным для покупателей ния себестоимости на 10% являются отличительные особенности автомо Критическим фактором успеха при снижении биля. Таким образом, компания выбрала для себестоимости является сокращение затрат на себя стратегию дифференциации по функцио сборку обогревателей, которая может быть из нальности товаров. В качестве стратегической мерена с помощью показателя «себестоимость цели руководство поставило увеличение узна сборки» и составляет 30 р. Руководство компа ваемости торговой марки нии поставило задачу достичь значения 27 р.

В качестве способа оценки узнаваемости тор Снижения стоимости можно добиться, напри говой марки были выбраны опросы, проводи мер, внедрением нового, более экономичного мые автомобильными журналами оборудования Таблица 2.5. Примеры элементов стратегий Элемент стратегии Стратегия 1 Стратегия Миссия Зимой в каждой машине Не просто тепло, а комфортно должно быть тепло Видение Мы — поставщики обогрева- Поставщик эксклюзивных телей для отечественных авто- обогревателей мобилей Стратегия Лидерство по стоимости Дифференциация Стратегическая цель Снизить стоимость Увеличить узнаваемость производства на 10% торговой марки Критический фактор успеха Низкая стоимость сборки Большое число покупателей Показатель Себестоимость сборки Узнаваемость торговой марки в опросах Целевое значение 27 руб. 40% от опрошенных (по дан ным автожурналов) Инициатива Установить новое, более эко- Провести рекламную кампа номичное оборудование нию для торговой марки 2.5.2. Критиче- Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализа ские факторы ции стратегии, конкурентные возможности, результаты деятель успеха ности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стре миться к этому), чтобы быть конкурентоспособной[4].

Критические факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей.

Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для побе ды в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха.

1. Факторы, зависящие от технологии:

• качество проводимых научных исследований (особенно важ но в высокотехнологичных отраслях);

• возможность инноваций в производственном процессе;

• возможность разработки новых товаров;

• степень овладения существующими технологиями.

2. Факторы, относящиеся к производству:

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии за счет масштабов производства и т. д.);

• качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

• высокая степень использования производственных мощнос тей (важно в капиталоемких отраслях);

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к эко номии на издержках транспортировки;

• доступ к квалифицированной рабочей силе;

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;

• возможность выполнения заказов потребителей.

3. Факторы, относящиеся к реализации продукции:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компа нии;

• низкие расходы по реализации;

• скорая доставка.

4. Факторы, относящиеся к маркетингу:

• доступная для клиентов система технической помощи при по купке и использовании продукции;

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое чис ло ошибок и возвратов);

• разнообразие моделей/видов продукции;

• искусство продаж;

• привлекательный дизайн/упаковка;

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реа лизации новых продуктов).

5. Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам • особый талант (очень важен при оказании профессиональ ных услуг), • ноу хау в области контроля за качеством, • компетентность в области дизайна (особенно важна в текс тильнои промышленности), • степень овладения (знание) определенной технологией, • способность (умение) создавать эффективную рекламу, • способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство 6. Факторы, связанные с организационными возможностями • уровень информационных систем, • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыноч ную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия реше ний, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок), • большой опыт и ноу хау в области менеджмента 7. Прочие факторы • благоприятный имидж/ репутация компании у покупателей, • общие низкие затраты (не только производственные), • выгодное расположение (особенно важно для розничной тор говли), • приятные в общении, доброжелательные служащие, • доступ на финансовые рынки(особенно важен для молодых компаний, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях), • наличие патентов 2.5.3. Ключевые Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключе показатели вые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение Например, для оценки критического фактора «скорость обработ ки» компания может выбрать время отклика на заказы клиентов в часах, длительность производственных процессов в днях, а циклы разработки новой продукции — в месяцах, что позволяет измерять достижение данного фактора Аналогичным образом можно оценить критические факторы ус пеха, характеризующие внешнюю бизнес-среду, внутренние про цессы (такие, как разработка новых видов продукции, цепочка поставок, руководство организацией в целом, инвестирование и финансирование), а для них — показатели деятельности, имеющие количественное выражение Такие показатели позволяют отслеживать ход реализации стра тегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися усло виями, а также обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

При этом система показателей деятельности будет по-прежнему включать в себя финансовые параметры. Помимо прибыли, необ ходимо постоянно контролировать изменение таких показателей, как рост объемов продаж, меры рентабельности, прибыль на ак цию, доход от привлеченных активов, собственный капитал, чис тый денежный поток.

Достаточно ограниченный набор суммарных показателей может характеризовать большинство критических факторов успеха дея тельности, важных с точки зрения высшего руководства. Поэтому необходимо разработать иерархию таких показателей.

Спускаясь вниз по организационной структуре, мы можем отме тить, что менеджеры среднего звена, отвечающие за горизонталь ные бизнес-процессы, нуждаются в параметрах, которые являются для них наиболее значимыми.

При выборе конкретного набора показателей главное для орга низации — осознать, что среди всего их многообразия только не сколько являются действительно решающими. Именно на них должно быть обращено максимальное внимание. В систему можно включить несколько вторичных параметров, требующих контро ля, которые со временем могут приобрести большее значение.

В зависимости от специфики деятельности каждая организация должна выработать свой собственный набор ключевых показате лей, соответствующих важнейшим факторам успеха (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6. Примеры показателей для решающих факторов успеха Финансы Совокупные активы Совокупные активы в расчете на одного сотрудника Доходы/совокупные активы Доходы в расчете на одного сотрудника Доходы от новых продуктов/клиентов Прибыль/совокупные активы Прибыль в расчете на одного сотрудника Таблица 2.6, Примеры показателей для решающих факторов успеха (продолжение) Клиенты Число клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов Процессы Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость складских запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами Развитие Текучесть кадров Время на обучение Среднее время отсутствия Ежегодные затраты на обучение на человека Индекс удовлетворенности сотрудников Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или да же годовыми.

Необходимо отметить, что в сбалансированной системе показа телей различают те показатели, которые измеряют полученные результаты, и показатели, которые отражают процессы, способст вующие получению этих результатов. Обе категории должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей ма шин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

2.5.4 Целевые Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл ус значения тановить целевые значения показателей, которые количественно показателей оценивают эти факторы. Целевые показатели — это своеобраз ные эталоны, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, понятно:

чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полез но иметь эталоны сравнения.

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ори ентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по по казателям. Во всех случаях тщательное изучение результатов со перников позволяет наметить целевые значения для нашей компа нии. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми кон курентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса.

Целевые значения показателей устанавливают как на долгосроч ный, так и на краткосрочный период. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии реше ний по корректировке планов.

Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показате лей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план дей ствий выглядит, как траектория движения к ориентиру, разверну тая во времени.

Пример: целевые значение показателей компании «Московский кондитер» Рассмотрим пример целевых значений роказателей для компа нии «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5).

Таблица 2.7. Примеры целевых значений показателей для компании «Московский кондитер» Целевое значе Составляющая Цель Показатель ние Инициатива Финансы Снижение Чистая прибыль Увеличить Соответствую себестоимости на 20% щая программа Клиенты Повышение Частота Раз в два месяца Программа рас качества обновления ширения ассорти обслуживания ассортимента мента Таблица 2.7. Примеры целевых значений показателей для компании «Московский кондитер» (продолжение) Целевое значе Составляющая Цель Показатель ние Инициатива Процессы Снижение Количество Снижать Программа количества возвратов на 50% в год управления брака качеством Развитие Повышение Процент 1-й год — 50% План квалификации обученных 2-й год — 75% обучения сотрудников сотрудников 3-й год — 90% персонала 2.5.5. Инициати- Стратегия реализуется через инициативы и программы, в кото вы и планы рых она конкретизирована до отдельных целей. Стратегические действий инициативы играют ключевую роль в распределении людских и финансовых ресурсов. Например, через инициативы может быть установлена связь между бюджетом и стратегией.

После того как в каждой из четырех составляющих определены цели, возникает вопрос: что нужно сделать в первую очередь для их достижения? Для сокращения разрыва между поставленными задачами и текущим состоянием руководителям необходимо выде лить приоритетные направления, куда в первую очередь будут на правлены инвестиции и где может быть разработан план действий по устранению имеющихся разрывов.

Стратегическая инициатива — программа конкретных действий для достижения тех или иных стратегических целей и целевых значений показателей.

Разработка инициатив — творческий процесс, для оптимизации которого можно воспользоваться одним из следующих способов:

• разработать программу, предусматривающую дополнитель ные, «недостающие» показатели;

• разработать программу, предусматривающую непрерывный процесс совершенствования (эволюционный путь);

• разработать программу стратегических инициатив, включаю щую радикальные изменения важнейших факторов, способст вующих достижению поставленных целей (революционный путь).

В большинстве случаев сразу же после разработки сбалансиро ванной системы показателей обнаруживается недостаток сведе ний по крайней мере для 20% показателей. В связи с этим данная программа будет направлена на сбор недостающей информации.

Руководители должны определить, требуется ли проводить непре рывный процесс совершенствования, такой, как, например, внедре ние системы комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management), или достаточно будет произвести реинжини ринг отдельных бизнес-процессов. Программа комплексного управ ления качеством применяется к уже существующим процессам и предполагает систематическое решение проблем, связанных с уменьшением и в конечном счете с полным устранением недостат ков этих процессов (например, несвоевременные поставки, про стои, брак, недостаточная квалификация сотрудников).

Нередко в организациях возникает необходимость в разработке совершенно новых путей достижения поставленных целей, по скольку решение локальных задач уже не подходит для реализации стратегических планов, рассчитанных на 3—5 лет. В этом случае оптимальным является радикальный способ преобразования клю чевых бизнес-процессов. Такие проекты в основном могут пресле довать цель значительного сокращения временного цикла выпол нения заказа или повышения квалификации персонала. Процесс разработки и отбора инициатив требует большой тщательности, чтобы не допустить их пересечения или дублирования.

2.6. Примеры показателей Сбалансированная система показателей должна включать в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели, сгруппи рованные по четырем составляющим. Примеры таких параметров приведены в данном подразделе.

Очевидно, что организация жизненно заинтересована в своем 2.6.1. Показате финансовом развитии и результатах. Среди групп ключевых пока- ли: финансы зателей, используемых для оценки финансовых результатов, мож но выделить следующие:

• различные показатели прибыли (чистая прибыль, валовая прибыль и др.);

• показатели рентабельности финансово-хозяйственной де ятельности организации (рентабельность продаж, рентабель ность активов);

• анализ рентабельности инвестиций и эффективности управле ния активами организации (прибыль на инвестированный ка питал — ROI), показатель прибыли на акционерный, или собст венный, капитал — ROE и др.);

• показатели ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности и др.);

• показатели деловой активности (коэффициент оборачивае мости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и др.);

• анализ структуры капитала, платежеспособности и финансо вой устойчивости организации (отношение заемного капитала к собственному, коэффициенты покрытия и др.);

• показатели рыночной стоимости организации (рыночная ка питализация, добавленная экономическая стоимость — EVA, справедливая рыночная стоимость — FMV).

В качестве финансовых показателей часто используют (список не исчерпывающий):

• доходность собственного капитала;

• рентабельность продаж;

• экономическую добавленную стоимость, созданную предпри ятием;

• производительность труда;

• фондоотдачу основных средств;

• доход от основной деятельности;

• прибыль на использованный капитал;

• прибыль на инвестиции;

• экономическую добавленную стоимость (чистая прибыль от основной деятельности до вычета налогов минус норма про цента);

• рост объема продаж;

• рост доходов;

• долю доходов (в процентах), полученных за счет новых про дуктов или услуг;

• рентабельность каждого вида продукта, услуги, региона про даж или отдельно взятого клиента;

• чистый доход с единицы продукции;

• чистый доход отдельного контракта;

• чистый доход от отдельного вида услуги;

• доход, приходящийся на одного работника;

• издержки производства на единицу продукции;

• общие, коммерческие и административные расходы в процен тах от совокупных издержек или доходов;

• оборачиваемость запасов;

• среднее время сбора дебиторской задолженности;

• оценку резерва потенциальных потерь от плохих дебиторов;

• другие показатели.

Практически каждый из перечисленных параметров является финансовым, т. е. отражаемым в финансовых отчетах или вычис ляемым на основе данных, представленных в финансовой отчет ности компании или приложениях к ней.

Финансовые достижения определяются как успешной операци онной деятельностью, ради которой создавалось предприятие, так и взвешенной инвестиционной политикой, цель которой — обес печение высокой оборачиваемости активов. Немаловажным фак тором успеха является и продуманная деятельность по привлече нию финансовых ресурсов третьих лиц.

Пример: список показателей компании «Океан света» Приведем в качестве примера список показателей компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3), ставящей перед собой следующие цели, которые могут быть измерены финансовыми показателями:

• снизить срок оборачиваемости запасов до двух месяцев;

• обеспечить рост валовой прибыли на 15% в год и рост чистой прибыли по каждой группе прибыли на 5%.

Большинство организаций нуждается в оценке степени удовлетво- 2.6.2. Показате ренности своих клиентов. Это может быть сделано на основании та- ли: клиенты ких критериев, как качество и скорость обслуживания, своевремен ная доставка, гибкость, ассортимент продукции, разработка новых видов товаров, цена реализации. Значение этих критериев для орга низации зависит от вида рынка, на котором она осуществляет свою деятельность, а также от потребителей (крупнооптовые или средне оптовые покупатели, физические лица). Кроме того, необходимо выработать критерии анализа прибыльности клиентов и каналов сбыта. Интервью и опросы постоянных партнеров в процессе раз работки ключевых показателей деятельности организации позво лят учесть их мнение и потребности.

Часто компании упускают из виду потребителей, которые пре кратили обращаться к ним, или потенциальных заказчиков, кото рые еще не пользовались их услугами. В действительности группы этих потенциальных клиентов превышают по численности базу ак тивных покупателей. Установление причин оттока потребителей или отказов от выполненных заказов может значительно увели чить размер клиентской базы компании.

Очень важно понять, какая доля прибыли организации формиру ется в результате работы на отдельных рынках, а какая — в резуль тате сотрудничества с конкретными клиентами. Часто компании могут проанализировать прибыльность по группам бизнеса, по ви дам продукции, но не способны предоставить информацию о при быльности каждого отдельного клиента.

Показатели клиентской составляющей в основном являются не финансовыми. Они представляются в управленческой отчетности компании и не публикуются в финансовых документах. Это:

• доля рынка, контролируемая компанией;

• рост продаж за счет имеющихся клиентов;

• рост продаж за счет новых потребителей;

• число клиентов, перешедших к конкурентам;

• число клиентов, перешедших от конкурентов;

• срок, необходимый для разработки и запуска в производство новых продуктов (новых услуг);

• своевременность поставок продукции;

• сроки выполнения одного заказа;

• доля брака (%);

• число случаев возврата товаров;

• число гарантийных ремонтов за период;

• скорость послепродажного обслуживания;

• скорость обслуживания одного клиента.

Пример: стратегические цели ресторана быстрого обслуживания В качестве примера приведем возможные стратегические цели для ресторана быстрого обслуживания, измеряемые показателями клиентской составляющей:

• снизить, среднюю скорость обслуживания одного клиента до одной минуты;

• увеличить число посадочных мест на 10% за год;

• снизить число жалоб клиентов на плохое обслуживание на 25%.

2.6.3. Показате- После выявления ключевых бизнес-процессов определяются ха ли: процессы рактеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эф фективности. Так, за показатель эффективности производствен ного процесса принимают число и частоту поломок производ ственной линии, процент забракованной продукции и др.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы — двигатели будущей эффек тивности — должны рассматриваться в этой составляющей прежде всего.

В упрощенном виде компания может представить себя как некое связующее звено между поставщиками и заказчиками. В идеале происходит преобразование высококачественных, своевремен ных и низкозатратных вложений в такие же высококачественные, оперативные и высокодоходные результаты. Контроль за этими вложениями и результатами является ключевым фактором для ана лиза внутренних процессов компании. На более детальном уровне эти преобразования можно разделить на ряд стадий, таких как:

• освоение рынка;

• разработка новых видов продукции;

• закупка;

• производство, или внутренние операции;

• дистрибуция;

• реализация;

• обслуживание.

Компании требуется выявить из этого ряда наиболее значимые процессы и отслеживать их более внимательно. Например, для фармацевтической компании или компании, занимающейся высо кими технологиями, принципиально важный фактор успеха — это разработка новой продукции. Следовательно, контроль за ассорти ментом новых видов продукции будет превалирующим процессом.

Если же ключевые факторы — это скорость и рентабельность про изводства, то важными будут такие процессы, как контроль за вре менем производственного цикла, запасами и затратами.

Часто время реагирования на запросы клиентов является наибо лее важным показателем. Обычно в качестве приоритетных выде ляются следующие параметры:

• удовлетворенность клиентов (как внутренних, так и внешних);

• качество;

• скорость;

• гибкость;

• производительность;

• новаторство;

• стоимость.

Примеры нефинансовых показателей для различных областей приведены в таблице 2.8. Ожидаемые значения этих показателей могут сильно варьироваться в различных отраслях.

Таблица 2.8. Нефинансовые показатели деятельности организации Оцениваемая область Показатель Качество об- Число жалоб служивания Доля повторяющихся заказов Время ожидания для клиента Число поставок, сделанных точно в заказанное время Производство Время наладки оборудования Запланированные дневные запасы Точность выполнения производственного графика Процент выпуска, требующий доработки/переделки Время производственного цикла Маркетинг Изменение доли рынка Рост объема продаж Число клиентов, обслуживаемых одним сотрудником отдела продаж за период Время обслуживания клиента, затрачиваемое одним сотрудником отдела продаж Прогнозируемый объем продаж по сравнению с фактическим Количество покупателей Персонал Текучесть кадров Количество прогулов Пропуски из-за несчастных случаев/болезней Время обучения одного сотрудника Хочется отметить, что большинство этих показателей также яв ляются нефинансовыми.

Пример: эффективность бизнес-процессов компании «Океан света» Компания «Океан света» (см. краткую справку о компании «Оке ан света» в подразделе 1.2.3) может измерять эффективность сво их бизнес процессов с помощью следующих параметров • дважды в год обновлять на 25% ассортимент товаров, • снизить среднее время окупаемости проектов до полугода, • ежегодно 10% прибыли реинвестировать в обновление основ ных средств 2.6.4. Показате Сотрудники компании являются одной из заинтересованных сто ли: развитие рон, участниками организации, обеспечивающими ее успех и вы живание в условиях конкуренции Поэтому система показателей деятельности должна включать критерии эффективности управле ния людскими ресурсами, такие как • число претендентов на вакансии компании, • затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника, • среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника, • оценка компетентности и повышения квалификации сотруд ников, • гибкость распределения должностей, • новаторские и творческие предложения (среднее количество за период), • дисциплинированность (среднее число прогулов, дней, пропу щенных по болезни, за период), • средний стаж работы в организации, • показатели средней текучести кадров за период, • результаты обработки опросов мнения сотрудников (число по ложительных ответов), • степень удовлетворенности сотрудников, • текучесть кадров, • рост производительности труда в компании, • средняя зарплата персонала компании, • добавленная стоимость в расчете на одного сотрудника, • средняя продолжительность цикла переподготовки одного со трудника, • число рационализаторских предложений на одного сотрудника, • число внедренных рацпредложений и изобретений сотрудни ков компании, • доля сотрудников имеющих персональные производственные задания, связанные с исполнением стратегии компании, • доля процессов в компании, предусматривающих оценку ка чества (в том числе и по стандартам ISO), • доля сотрудников, имеющих непосредственные контакты с клиентами, • доля сотрудников, прошедших переподготовку в отчетном пе риоде Пример: стратегические цели компании ''Океан света''' Например, компания «Океан света» (см. краткую справку о ком пании «Океан света» в подразделе 1.2.3.) может поставить перед со бой следующие стратегические цели, которые будут измеряться показателями из этой группы • обеспечить переподготовку 80% персонала, • обеспечить среднюю зарплату в целом на 20% выше, чем по от расли • снизить текучесть кадров до 5% в год 2.7. Пример сбалансированной системы показателей Краткая справка о компании «Кабельный завод» ОАО «Кабельный завод» образо Центральный офис предприятия вано в 1995 г Завод занимается находится в Москве кроме того производством и продажей кабе имеется офис в Санкт-Петербурге леи и расположен а подмосков Общее число сотрудников — ном городе Электросталь человек (см рис 2 9 и табл 2 9) Рисунок 2.9. Стратегическая карта для ОАО «Кабельный завод» Таблица 2.9. Показатели для ОАО «Кабельный завод» Составляющая Цель Показатель Финансы Повышение стоимости компании Добавочная акционерная стоимость (Shareholder Value Added, SVA) Увеличение объема реализации Доход Прибыль Клиенты Повышение маркетинговой активности Число маркетинговых мероприятий Увеличение доли значимых клиентов Доля реализации значимых клиентов Таблица 2.9. Показатели для ОАО «Кабельный завод» (продолжение) Составляющая Цель Показатель Процессы Улучшение качества продукции Процент отклонений Процент брака Повышение эффективности внутрен- Внутренний R O I них проектов Создание системы управления Процент выполнение проекта качеством (на основе стандартов сертификации по IS0- серии IS0-9000) Расширение производственных мощ- Производственные площади (м ) ностей Внедрение ERP-системы Число пользователей ERP-системы Развитие системы планирования Точность прогноза (план/факт) 2.8. Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей Краткая справка о компании «Тротуар-Холдинг» ЗАО «Тротуар-Холдинг» образова- • магазин стройматериалов «До но в 2000 г. В «Тротуар-Холдинг» рожка», с которого начиналась компания, выступающий ныне входят следующие предприятия:

• управляющая компания «Тро- в качестве лишь одного из ди леров в сети Торгового дома.

туар-Холдинг»;

Общая численность сотрудников • Сафроновский завод тротуар 700 человек (см. упоминание о ной плитки;

компании в подразделах 6.6.6, • дистрибьюторская компания 5.7.6,5.8.1—5.8.3).

«Торговый дом ''Тротуар"», об ладающая собственной дилер ской сетью;

2. 8.1. Цели Мы уже привыкли к тому, что тротуары и пешеходные улицы во проекта многих городах покрывают не асфальтом, а тротуарной плиткой, сделанной из декоративного бетона. Многообразие конфигураций и богатая цветовая гамма делают тротуарные плитки очень попу лярными, а высокие морозо- и износостойкость обеспечивают многолетний срок службы даже в условиях города. Растущий спрос на тротуарную плитку и увеличение числа муниципальных проек тов послужили причиной создания еще в начале 1990-х годов рас сматриваемого холдинга. В первые годы своего существования это был небольшой магазинчик на окраине Москвы с романтичным названием «Дорожка», где торговали строительными материала ми. К концу десятилетия фирма превратилась в крупного дистри бьютора тротуарной плитки с обширной сбытовой сетью. В 2000 г.

было принято решение приобрести один из заводов по производ ству тротуарной плитки в поселке Сафроново, с которым фирма работала ранее. Затем все предприятия преобразовались в хол динг с управляющей компанией.

Одной из многих проблем «Тротуара» является трудность мони торинга долгосрочного развития компаний, входящих в холдинг, т. е. отсутствие или недостаточная эффективность механизма кон троля над выполнением стратегического плана. Владельцы и руко водители высшего звена компании пытаются предвидеть ситуацию на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения.

Однако проблема состоит именно в отсутствии инструмента, позво ляющего отслеживать выполнение стратегии во всей ее полноте.

В начале 2002 г. компания приступила к проекту создания модели стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей, для осуществления которого была приглашена ко манда консультантов. Реализация подобных проектов обычно за нимает длительное время — от нескольких месяцев до нескольких лет, поэтому было принято решение в качестве первой его фазы выстроить процесс управления на базе сбалансированной системы показателей (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10. Этапы проекта № Этап Ожидаемая продолжительность этапа 1 Ознакомление с предприятием От недели до нескольких месяцев 2 Вводный семинар по стратегическому управ- Два-три дня лению и сбалансированной системе показа телей (ССП) 3 Анкетирование Неделя 4 Интервьюирование владельцев и руководи- Неделя телей предприятия 5 Описание/разработка стратегии и создание От двух—трех недель до нескольких месяцев стратегических карт Таблица 2. 10. Этапы проекта (продолжение) № Этап Ожидаемая продолжительность этапа 6 Составление и выбор показателей для ССП Неделя 7 Составление ССП для подразделений Две—три недели 8 Интеграция с системой бюджетирования Несколько недель 9 Интеграция с системой мотивации Несколько недель 10 Внедрение информационной системы Несколько месяцев для ССП 11 Организация презентации информации Две—три недели 12 Проведение работ по ознакомлению работ- Одна—две недели ников со стратегией компании и ССП 13 Пересмотр ССП Раз в три месяца 2.8.2. Ход проекта: В начале проекта консультантов ознакомили с предприятием обследование и При этом в первый день заместитель директора по экономике ознакомление прочитал краткую лекцию о структуре холдинга (см. рис. 2.10 и с предприятием 2.11) и его основных бизнес-процессах.

Управляющая компания «Тротуар Холдинг» Сафроновский Магазин завод Торговый дом Магазин Строительное «Сафроновская тротуарной «Тротуар» ''Дорожка''' подразделение плитка» плитки Рисунок 2.10. Структура «Тротуар-холдинга» Основной бизнес-процесс выглядит на первый взгляд достаточ но просто: завод производит плитку, а Торговый дом, будучи дист рибьютором, распространяет ее среди дилерской сети. В ближай шее время в холдинге запланированы некоторые изменения, кото рые были подробно обсуждены во время проведения интервью и «мозговых штурмов» на следующих этапах проекта.

Рисунок 2.11. Схема управления холдингом во время обследования Например, в настоящее время рассматривается включение в группу строительного предприятия, которое сможет заниматься укладкой тротуаров, и создание магазина «Сафроновская плитка» на территории завода.

В первый же год после приобретения завода холдинг столкнулся с рядом проблем, существенно снижавших эффективность работы вновь образованной структуры. Основными из них являлись • продажи заводом плитки напрямую покупателям, что создава ло ненужную конкуренцию с Торговым домом (для снятия этой проблемы и было решено создать при заводе магазин), • проблемы качества производимой продукции;

• конфликт между продажей Торговым домом собственной про дукции и плитки других производителей, • длительный процесс реорганизации взаимосвязей между пред приятиями, входящими в холдинг Большинство этих и других затруднений были вызваны непонима нием рядовыми сотрудниками стратегии развития холдинга, разра ботанной руководством. Одной из причин, по которой предыдущие владельцы избавились от завода, являлся кризис, вызванный ориен тацией на выпуск широкой номенклатуры тротуарных плиток. Это требовало закупки определенных компонентов, что повышало стои мость плитки и делало цену неконкурентоспособной.

Другая проблема заключалась в том, что завод не имел собствен ной сбытовой сети, а вся готовая продукция раскупалась лишь не большим числом компаний-посредников. Поэтому еще одной стра тегической задачей, поставленной перед холдингом, была разработ ка эффективной системы взаимодействия между предприятиями, входящими в него. Выполнение этой задачи потребовало ликвиди ровать некоторые недостатки, имевшиеся в первые месяцы суще ствования холдинга, например исторически плитка продавалась на заводе по ценам существенно ниже рыночных, что создавало определенные проблемы. Так, в конце лета один из дилеров обра тился с жалобой на то, что потенциальный покупатель плитки, уз нав адрес завода, приобрел там крупную партию напрямую, что ли шило дилера его комиссионных. Обиженный партнер пообещал вообще больше не работать с продукцией завода, и его с трудом удалось оставить в дилерской сети. Для предотвращения таких конфликтов в дальнейшем на территории завода планируется от крыть магазин «Сафроновская плитка», который будет входить в холдинг на правах дилера и придерживаться цен, установленных Торговым домом. При этом завод не сможет продавать свою про дукцию другим покупателям, кроме Торгового дома.

Территориальное размещение предприятий, входящих в хол динг, часто не позволяет достаточно подробно ознакомиться с их работой, а это затрудняет понимание консультантами специфики анализируемых структур.

Во время этого этапа проекта прочитан ознакомительный курс 2.8.3. Ход проекта:

вводный семи- лекций по основам стратегического управления и системе сбалан нар по страте- сированных показателей, в котором были изложены теоретичес гическому управ- кие основы, а также примеры решений, применявшихся на других лению и сбалан- российских и иностранных предприятиях. Такой семинар обычно сированной сис занимает два-три дня, и его желательно проводить для руководите теме показателей лей высшего звена. Важно, что, с одной стороны, он должен быть общим, для того чтобы дать понятие о стратегическом управле нии, с другой — опираться на опыт других предприятий.

По окончании обучения владельцам предприятия, а также всем 2.8.4. Ход проекта: руководителям подразделений были розданы анкеты, в которых анкетирование предлагалось описать стратегию компании так, как ее понимают респонденты. Среди вопросов, включенных в анкету, были следу ющие:

• Имеет ли ваша организация четко сформулированную страте гию развития?

• Кто ваши приоритетные клиенты?

• Опираетесь ли вы на стратегию при принятии решений о вы пуске новых видов товаров, выходе на новые рынки?

• Случалось ли вам собираться командой управленцев и обсуж дать вопросы будущего развития компании?

На данном этапе проекта от руководителей требуется тщатель ное заполнение анкет. Иногда этот процесс приходилось совме щать со следующим этапом — проведением интервью, так как у топ менеджеров не всегда находилось время на заполнение анкетных форм.

Анализ полученных анкет показал, что все респонденты понима ют стратегию предприятия по-разному. Так, расхождения во мне ниях вызвали следующие вопросы:

• Нужно ли расширять ассортимент выпускаемой продукции (например, за счет увеличения объемов выпуска цветной плит ки) или сосредоточиться на стандартных позициях?

• Следует ли продавать товары напрямую на территории завода или только через торговую сеть?

• Нужно ли обеспечивать доставку до покупателя и создавать транспортное подразделение или продавать плитку самовыво зом?

• Следует ли бороться за рынок путем снижения цены или за счет улучшения качества или расширения ассортимента выпус каемой продукции?

Для разработки стратегии после анкетирования был проведен 2.8.5. Ход проекта:

ряд интервью с управленцами высшего звена для ознакомления с интервьюирова ние владельцев и намерениями руководства холдинга. На этом этапе было получено руководителей формализованное описание стратегии. Один из первых вопросов, предприятия с которым консультанты обратились к владельцам компании, зву чал так: какие намерения существуют насчет предприятий, входя щих в холдинг, в будущем? Так как для приобретения завода был получен долгосрочный кредит, то первоочередной задачей стало выведение холдинга на норму рентабельности. В принципе вла дельцами также рассматривались некоторые другие варианты ин вестиций в различные предприятия. Кроме того, среди основных стратегических задач холдинга были названы следующие:

• формирование холдинговой структуры в соответствии с по ставленными планами;

• расширение дилерской сети;

• снижение цены на плитку за счет выбора наиболее выгодных моделей и снижения количества нестандартных мелких зака зов.

Важной проблемой для холдинга является построение много уровневой схемы, когда каждое из предприятий, входящих в него, выполняет определенную функцию (см. табл. 2.11).

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.