WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«Содержание 10 От авторов 12 Технологии сбалансированного управления 15 Отзыв профессора А.Д.Шеремета 17 Раздел 1. Управление стратегией Об авторах 408 Предметный указатель 411 От авторов ...»

-- [ Страница 2 ] --

Очевидно, что количество ключевых показателей ограничено.

Подобная система коэффициентного факторного анализа широко применяется в рейтинговой оценке компаний, в частности банков.

Краткая справка о компаниях «Альта» и «Виста» ЗАО «Виста» образовано в 1998 г.

ЗАО «Альта» образовано в 2000 г.

и занимается торговлей кухонной и торгует кухонной посудой. Ком посудой. Компания имеет голов пания имеет головной офис в ной офис в Москве и представи Москве и представительства в тельство в Санкт-Петербурге. Об Казани, Самаре и Екатеринбурге щая численность сотрудников — Общая численность сотрудников 120 человек.

составляет 600 человек.

Пример: «Альта» и «Виста» Рассмотрим на примере этих двух компаний как можно провес ти факторный анализ нефинансовых показателей эффективности.

Менеджеры компании «Альта» пытаются выявить сильные и слабые стороны своей фирмы и дать общую оценку эффективности бизне са по сравнению с конкурентом (см. табл. 1.8, цифры условны).

Таблица 1. 8. Пример применения факторного анализа для компаний «Альта» и «Виста» Вес показателя для Субъективная эффективного веде- оценка уровня ния бизнеса в ком- фактора в компа Показатель Вес показателя * пании «Альта» ** нии «Виста» ** Объем клиентской базы (по- 10 10 (100) 4(40) тенциального рынка) Степень удовлетворенности 9 8(72) 7(63) клиентов Срок исполнения заказа 8 3(24) 8(64) Качество товаров 7 6(42) 8(56) Степень вышколенности 6 8(48) 3(18) персонала торговых залов Круглосуточная работа 5 10 (50) 2(10) магазинов Широкая сеть филиалов 4 3(12) 5(20) и складов Эффективная система скидок 3 5(15) 6(18) Таблица 1.8. Пример применения факторного анализа для компаний «Альта» и «Виста» (продолжение) Вес показателя для Субъективная эффективного веде- оценка уровня ния бизнеса в ком- фактора в компа Вес показателя * пании «Альта» ** нии «Виста» ** Показатель Доставка товаров на дом 1(2) 9(18) 1 1(1) Работа с пенсионерами 1(1) 366 Итого * Важность показателя возрастает от 1 до 10.

** Степень эффективности возрастает от 1 до 10.

Как видим, экспертная оценка сравнительной эффективности бизнеса на основании факторной модели позволила сделать не сколько выводов:

• в целом, компания «Альта» более эффективна (366 баллов рей тинга против 308);

• однако по некоторым позициям компания «Альта» уступает своему конкуренту (см. показатели «Сроки исполнения зака за», «Качество товаров», «Эффективная система скидок», «До ставка товаров на дом»).

Внимательно проанализировав результаты сравнения, менедже ры смогут более взвешенно принимать управленческие решения.

Обычно при проведении факторного анализа осуществляют сле- 1.7.3. Шаги по проведению дующие действия:

факторного • определяют набор критериев, по которым будет проводиться анализа сравнение;

• определяют вес каждого критерия (или расставляют их в по рядке приоритетов);

• определяют оценку каждого показателя;

• подсчитывают взвешенную оценку путем перемножения веса и оценки показателя;

• сравнивают средневзвешенные оценки между собой и анализи руют причины, по которым они отличаются.

Краткая справка о компании ''Север-аудит'' ЗАО «Север-аудит» образована в востоке. Общая численность со 1999 г Компания предоставляет трудников насчитывает 720 чело аудиторские и сопутствующие век (см. упоминания о компании аудиту услуги Она имеет офис ''Север аудит'' в подразделах в Москве и представительства в 1.12. 2. и 1.12. 3.) Екатеринбурге Омске и Влади Пример: факторный анализ компании «Север-аудит» Рассмотрим еще один пример применения факторного анализа для компании «Север-аудит», решившей провести сравйение с ос новными конкурентами в регионе, к которым компания относит аудиторские фирмы «большой четверки» и прямого конкурента «Семенов и партнеры» (см табл 1.9.) Таблица 1. 9. Пример факторного анализа для компании «Север аудит» «Большая «Семенов Ключевой фактор успеха Вес, % «Север-аудит» четверка» и партнеры» Качество услуг 10 4 5 Репутация 15 3 5 Сбытовая сеть 3 5 Маркетинг, реклама 3 2 5 Финансовое положение 3 3 5 Издержки 30 5 1 Цена контракта 20 5 1 Обслуживание клиентов 15 5 5 Итого 4 34 2 2 Как видно из результатов анализа, компания обладает многими конкурентными преимуществами. За счет того что издержкам и це не контракта придан самый высокий вес, компания может быть ли дером по издержкам и построить свои маркетинг на том, что при сравнимом качестве услуги компании стоят намного дешевле 1.8. Анализ разрывов (GAP-анализ) Здесь описан один из эффективных методов стратегического анализа — анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово «gар» означает ''разрыв''). С его помощью можно организовать по иск шагов для достижения заданной цели.

Очень часто при постановке стратегических целей людей смуща- 18 1 Приме ноние анализа ет серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что разрывов есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разры для изучения ва приводит к ''приземленности'' при выборе целей и к неуверен маркешнговых ности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно задач найти путь от текущего состояния к желаемому (см рис 1.4.) Увеличение продаж за счет расширения рынка Текущая доля рынка Увеличение продаж за счет конкурентов Рисунок 1. 4. GAP анализ. Объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка. Что выгоднее?

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению зада чи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической це ли компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному (см. рис.1.5.) • С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы мо жем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема про даж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них на до защищаться • С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Ес ли предположить, что все возможные потребители воспользо вались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется аб солютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверх цель».

Рисунок 1.5. Пример использования GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж Перечислим основные причины, мешающие охватить весь по тенциальный рынок.

• Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетво ряют существующие товары, как не обладающие определенны ми функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеи на. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, вы пустив, например, декофеинизированный кофе.

• Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, пото му что те просто не могут их приобрести в нужный момент из за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается гра фик поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом слу чае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

• В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использо вать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем ДВЕ подушечки жева тельной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

• Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продук ции, который продает наша фирма сейчас.

• Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотети ческого спроса на рынке.

• Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.

• Мы определили желательный набор действий — защита теку щей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнитель ного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках кото рых можно искать конкретные решения.

Факты: оценка российского рынка стеклотары По информации газеты «Ведомости» от 28 ноября 2003 г., «...объем российского рынка стеклянных бутылок составляет около 4,5 млрд шт.

в год, импорт занимает на нем около 12%. За последний год рост по требления бутылок в премиум-сегменте составил около 50%... Спрос на бутылки не удовлетворен, и рынок может поглотить еще около 2 млрд бутылок в год.

Пример: проведение анализа разрывов для компании «Медика» Воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических ре шений для компаний «Медика» (см. краткую справку о компании «Медика» в подразделе 1.6.2). Рассмотрим таблицу 1.10.

Таблица 1.10. Пример анализа разрывов для компании «Медика» Спрос Разрыв Инициатива Гипотетический Недостатки Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную товаров группу (например, обезболивающие средства и т. д.) Недостатки Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебны системы сбыта ми заведениями на поставку и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, втом числе инфузионные растворы, перевязоч ные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимый больницам и поликлиникам Таблица 1.10. Пример анализа разрывов для компании «Медика» (продолжение) Разрыв Инициатива Спрос Недостатки Стимулировать применение, для чего проводить научные в использова семинары с лечащими врачами нии товара Bayer Group KRKA, Merz, Гидеон Рихтер Компании Полный конкуренты Biologishe Heimittel Heel GmbH Германия, зарегистрирова ла в России около 40 гомеопатических препаратов (высо кая стоимость — от 5 до 10 дол ) Международный фармацевтический концерн ВЕЛ ЕДА заре гистрировал в России около 20 гомеопатических препара тов (стоимость от 2 до 5 дол ) и пр 1.8.2. Шаги Анализ разрывов включает в себя следующие этапы по проведению 1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начина анализа ется с прогноза состояния компании на планируемый период с разрывов помощью метода экспертных оценок или с применением мате матических прогнозных методов. Данный этап позволяет оце нить, какое положение могла бы занимать ваша компания, про считать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процес се оценки существующего разрыва необходимо выяснить, пре одолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодо ления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его дости жение на несколько переходных этапов, либо растянуть про цесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмот рение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий раз рыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функ ционалыюму, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные катего рии. Таким образом, каждый раздел планирования представля ет собой группу потребностей, оказывающую влияние па пре одоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информацион ные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, адми нистративные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конку ренты, правительственные службы. Источники, ориентиро ванные на рынок, выявляют возможности, основанные на же ланиях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания но вых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр Пример: проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер» Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в под разделе 1.6.5). Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 75% относятся к числу потенциальных потребите лей продукции компании (за исключением маленьких детей, боль ных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенци альная емкоесть рынка — 9 трлн руб Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд руб. или упускаем 8940 млн потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нуж но сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (см. табл. 1.11) Таблица 1.11. Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов Разрыв Задача Инициатива Покупатели, кото- Снижение Найти поставщиков сырья с более низкими ценами рые не могут поз себестоимости Внедрить современные технологические и управлен волить себе про- продукции ческие решения, что позволит снизить издержки дукцию Таблица 1.11. Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов (продолжение) Разрыв Задача Инициатива Покупатели, кото- Улучшение качест Оснащение современным оборудованием рые недовольны ва продукции и ее Использование высококачественного натурального качеством продук- ассортимента сырья ции Покупка еще одной фабрики или аренда дополни тельных цехов Покупатели, кото- Стимулирование Развитие дилерской сети рые не могут ку- продаж Реклама пить продукцию Приобретение новых магазинов компании Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания сущест вующих клиентов, скидки и другие льготы 1. 9. Анализ причин и следствий Изучение отобранной и упорядоченной информации в процессе разработки стратегии направлено на получение как можно более ясною представления обо всех слабых и сильных сторонах де ятельности данной компании, о возможностях, предоставляемых ей соответствующим рынком, а также об опасностях и угрозах, ко торые могут быть связаны с работой фирмы на этом рынке в буду щем. В связи с этим этап анализа причин и следствий представляет собой важный шаг в создании стратегии. В данном подразделе опи саны некоторые приемы такого анализа.

1.9.1. Причинно- В процессе анализа необходимо со всей возможной строгостью следственные учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных диаграммы проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе компании. Гораздо труднее определить и назвать их основные ис точники и конкретные причины.

Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма «Ишикава»[36]. Ее часто используют при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штур мов». С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей ске лет рыбы, работают следующим образом: справа, у основания «хребта», записывают подлежащую решению проблему, а на окон чаниях ответвлений («костях») — конкретные следствия, с которы ми сталкивается данная компания. Дальше на ответвлениях диа граммы — ее «боковых костях», выделяются основные группы при чин, а еще дальше — уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы (см. рис. 1.6).

Рисунок 1.6. Диаграмма «Ишикава» В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действи тельных и возможных проблем, связанных с деятельностью дан ной компании, следует исследовать. Определив проблему (ее запи сывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу. Например, при изуче нии причин затруднений предприятия в стратегических процес сах можно воспользоваться следующей группировкой:

• персонал;

• бизнес-процессы;

• сырье;

• закупки;

• производство.

В зависимости от того, какое следствие мы собираемся анализи ровать, можно составить другой набор группировок. Затем для каждой определенной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграм ме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце процесса сле дует еще раз пересмотреть все существенные для компании про блемы и выделить среди них основные, разрешение которых мо жет лечь в основу вырабатываемой стратегии.

1.9.2. Анализ Когда выделены основные причины, приводящие к появлению причин того или иного следствия, их необходимо проанализировать, что бы однозначно определить: действительно ли найденные и сфор мулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как мы полагаем, оказывает столь существенное влияние на де ятельность компании? И здесь нам на помощь приходит другая тех ника анализа — анализ «пять-почему» (why-анализ)[36]. Эту технику можно использовать в сочетании с вышеописанной «скелетной» диаграммой «Ишикава».

Принцип анализа «пять-почему» крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе мы должны ставить вопрос «почему?». Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкрет ной проблемы? Этот вопрос можно задавать по несколько раз (на пример, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь этих причин.

Аналогично тому, как мы проводили анализ причин, мы можем проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь заданного состояния. Задавайте вопрос «как?» не сколько раз до тех пор, пока не будут возникать новые ответы. Воз можно, это и будет конкретной рекомендацией к действию.

Краткая справка о компании «Домашнее видео» ООО «Домашнее видео» образова- кве девять точек. В ней насчиты но в 2001 г. Компания занимает- вается 50 сотрудников.

ся видеопрокатом и имеет в Мос В качестве примера рассмотрим деятельность компании «Домаш нее видео». Предположим, что эта компания провела опрос своих клиентов, в ходе которого выяснилось, что они недовольны обслу живанием. Проведенный анализ показал, что это обстоятельство связано с несколькими основными причинами.

• Во-первых, выдача видеокассет посетителям производится крайне медленно и занимает слишком много времени.

• Во-вторых, набор имеющихся в прокате видеокассет крайне ограничен и не предоставляет посетителям возможности ши рокого выбора.

• В-третьих, работа обслуживающего персонала оставляет же лать лучшего, и посетители жалуются на отсутствие вежливого обращения.

• В-четвертых, неудачно выбрано местоположение пунктов про ката, и посетителям неудобно до них добираться.

Рисунок 1.7. Анализ причин проблем в видеосалоне компании «Домашнее видео» Если все названные причины обнаруживаются в результате опро са клиентов, это значит, что симптомы имеют весьма явный харак тер и вызывают недовольство клиентов. Можно провести анализ этих причин (как это показано на рисунке 1.7), и тогда выясняется, что основные причины, тормозящие развитие компании, — сла бый уровень ее управления и низкие зарплаты персонала из-за привлечения к работе неквалифицированных сотрудников.

1.10. Анализ внешних факторов Одним из важнейших элементов стратегического управления яв ляется анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, ко торые подстерегают компанию, и возможности, которые нам пре доставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, час тью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро из меняющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджи дают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроок ружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процес сы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от вы бора нашей стратегии.

1.10.1. Как прово- При анализе внешней среды, в границах которой функциониру дить анализ вне- ет компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на шних факторов возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society)[28]. Она позволяет рассмотреть группу вопро сов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько под групп для соответствующего определения и классификации. Како вы же основные факторы, оказывающие влияние на жизнь и де ятельность компании?

• Изменение технологии. Например, всеобщее использование интернета существенным образом изменило характер бизнеса значительного числа компаний.

• Экономическая ситуация в мире, ибо заметные сдвиги, напри мер в российской экономике, существенным образом влияют на развитие всех крупных компаний. Действительно, с изменени ем ставок в отношении доллара к рублю или евро, а также с из менением кредитных ставок становит ся больше общедоступных кредитов, а это расширяет возможности роста компании.

• Рыночная ситуация. В ней также можно выделить несколько групп факторов, а именно появление новых групп покупате лей, смена ценностных ориентиров, влияющих на отношение клиентов к гем или иным запросам и потребностям, факторы, связанные с политическими изменениями (пример России убе дительно показывает, что они могут происходить не только и не столько на уровне всей Российской Федерации, но и на ре гиональном уровне), изменения в законодательстве (введение в действие или упразднение тех или иных законов может са мым радикальным образом повлиять на процветание или де градацию каких-либо видов бизнеса и существенно поменять те правила, в соответствии с которыми они развиваются), оп ределенные изменения в этике бизнеса, демографические, со циальные и культурные факторы, которые также могут воз действовать на развитие данной компании.

Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анали зу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможное ти. Названные причины удобно анализировать с учетом различ ных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компа нию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы • технологии, • экономика, • политика, • законодательство, • окружающая среда, • общество Далее мы проанализируем другие составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимо действии и может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия Здесь можно выделить следую щие компоненты:

• покупатели, • поставщики, • конкуренты, • рынок рабочей силы 1.10. 2 Технологии Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основ ных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность Рассмот рим технологические факторы:

• новые информационные технологии;

• новые стандарты оборудования, • новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функ ционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые из делия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компа нии систематически отслеживают тенденции научно-техническо го прогресса, что положительно сказывается на их деятельности.

Научно-технические разработки изменяют образ жизни потреби теля, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно технические новинки появляются в дизайне, конструировании мо делей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым, оказывая влияние на общую стратегию организации.

Факты: кино в глубинку по спутнику ИНТЕРФАКС. В России осваивается новый способ кинопроката — пе редача электронного кино по спутниковой СВЙЗИ. Об этом рассказал на пресс-конференции Михаил Швыдкой в бытность свою министром культуры РФ. Таким образом, фильмы можно будет показывать в рос сийской глубинке, там, где нет модернизированных кинотеатров и где в советские времена работало порядка 13500 кинопередвижек.

Передача электронных версий фильмов будет осуществляться на экра ны кинотеатров сразу нескольких районов различных российских ре гионов. Швыдкой рассказал, что Министерство культуры уже осущест вило пробный показ электронного кино: с помощью спутниковой свя зи в кинотеатрах Хабаровска демонстрировали картину «А поутру они проснулись».

«Ведомости». 2004 30 января Пример: изменение технологии распространения кинофильмов Таким образом, внедрение электронного распространения кино фильмов потребует других кинотеатров, существенных инвести ций в развитие IT-технологий, но сама передача новых фильмов не будет стоить ничего Рассмотрим примеры вопросов для анализа технологических факторов.

• Как изменились взаимоотношения между вами, вашими со трудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?

• Повлияло ли на ваш бизнес развитие интернета и прочих до полнительных каналов связи?

• Может ли ваша компания внедрять и использовать новые тех нологии (например дистанционное обучение)?

• Появились ли на рынке новые технологии, применение кото рых позволяет вам изготавливать товары более высокого ка чества или увеличивать производительность труда?

• Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появле ния новых технологий?

• Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?

• Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с до ставкой товаров?

• Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?

• Как вы считаете, можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помо щью интернета, находясь в других регионах страны)?

• Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимосш оборудования?

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству 1.10.3 Экономика фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятель ности имеются в регионе • темпы роста отраслей, • динамика развития рынка и его насыщенность, • уровень инфляции и безработицы, • процентные ставки за кредит, • инвестиционная и налоговая политика, • политика в области заработной платы и цен, • налоговая база, • экономическая ситуация в регионе • уровень доходов населения, • темпы роста экономики страны и отрасли, • внешнеторговые барьеры, • таможенная политика Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализиро вать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на неко торые вопросы:

• Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?

• Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые вы дают банки соответственно от учетной ставки?

• Растет ли занятость в вашей отрасли?

• Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работ ников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?

• Как на вас влияет изменение потребительского спроса?

• Какие именно группы населения тратят деньги на произведен ную вами продукцию?

• Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную про дукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими стра нами?

1.10.4. Политика Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизне са. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где полити ческая система находится в фазе становления. Обычно к полити ческим факторам относят:

• политическую ситуацию в стране;

• стабильность;

• лояльность властей;

• протекционизм в отрасли;

• наличие административных барьеров;

• систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиоз ной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитываю щей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Укажем основные:

• Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?

• Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, ко торые исходят от правительства?

• Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают пози тивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то фак торы на основании принятых сверху решений?

• Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?

• Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес?

(Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с оп ределенными странами сильно повлияют на вашу компанию.) • Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические из менения (если они будут связаны с поставщиками необходимо го вам сырья, материалов и пр.)?

• Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех госу дарствах, которые являются рынками для вашей страны?

Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие ви- 1.10.5. Законода ды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточ- тельство но высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказа ло сильное влияние на деятельность предприятий, которым при шлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

При анализе изменений в законодательстве необходимо отве тить на следующие вопросы:

• Какие возможные изменения в существующем законодатель стве могут повлиять на вашу компанию? (Например, измене ния в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безо пасность окружающей среды и т.п.) • Какие законодательные изменения могут осуществлять мест ные органы власти (например, предоставление грантов)?

• Помогает ли вам действующее в настоящее время законода тельство защищаться от конкурентов?

• Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, что бы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связа но с риском?

1.10.6. Окружаю- В настоящее время все большее число компаний уделяет внима щая среда ние состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, свя занных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом пла нировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

• С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?

• Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой по литике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?

• Использует ли ваша компания вторичное сырье?

• Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?

• Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на сво ем предприятии?

• Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, что бы воздействовать на вашу компанию через факторы, связан ные с угрозой окружающей среде?

1.10.7. Демогра- При разработке стратегии развития (особенно в случае долго фические срочной стратегии) многие компании нередко учитывают также факторы демографические факторы. Если компания обеспечивает населе ние такими услугами и товарами, которые дифференцированы ли бо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стра тегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождае мости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие имен но тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей мо лодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают спе цифические особенности регионов, где размещаются данные ком пании или предприятия. Например, может иметь место постоян ный приток или, наоборот, отток населения из региона;

нацио нальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следую щие вопросы:

• Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?

• Увеличивается ли рождаемость?

• Каково процентное соотношение между мужчинами и женщи нами в вашей стране (городе, регионе)?

• Какой процент от общего числа единиц дееспособного населе ния составляют молодые и пожилые люди?

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зави- 1.10.8. Социаль ные факторы сит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятель ность сотрудников данного предприятия;

вопросы, связанные с об щественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность пред приятия:

• демографическая ситуация в регионе;

• половозрастная структура населения;

• средний уровень дохода и прожиточный минимум;

• культурная среда и моральные ценности, религия;

• уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функ ционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жиз ни ваших работников;

степень их вовлеченности в решение внут ренних управленческих задач;

качественные изменения во взаимо отношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии;

внутренние ожидания людей от работы вашей организации;

раз личные риски, опасения и пр.

При анализе социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

• Считается ли ваше предприятие градообразующим?

Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, ко торые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?

Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населе ния, живущим в непосредственной близости от вашего пред приятия?

1.11. Финансы Проводя внутренний анализ деятельности компании, мы можем рассматривать ее с четырех различных сторон:

• с точки зрения финансового состояния;

• с точки зрения маркетинга и положения на рынке;

• с точки зрения бизнес-процессов;

• с точки зрения управления персоналом, используемой систе мы мотивации и обучения.

Начнем внутренний анализ с финансового состояния компании.

1.11.1. Потоки де- В настоящее время выявлено достаточно большое число показате нежных средств лей, позволяющих отслеживать финансовое состояние компаний.

Обычно для реализации внутреннего анализа служит бухгалтерский или управленческий учет. Кроме того, вполне допустимо использо вание разнообразных и широко разработанных методик финансо вого анализа. Здесь важно отметить следующее: осуществляя страте гическое планирование в рамках конкретной компании, необходи мо сосредоточиться на двух аспектах ее функционирования.

Во-первых, мы должны разрешить круг проблем, связанных с эф фективностью деятельности, и найти ответы на ряд вопросов, а именно:

• Насколько успешно идет торговля производимой продукцией?

• Эффективно ли использует компания свои деньги и существует ли реальная возможность достичь более высоких финансовых показателей (такие, например, как возврат на инвестиции)?

• Можно ли свести к минимуму финансовые риски, связанные с развитием данной компании?

Во-вторых, необходимо разрешить ряд проблем, связанных с фи нансовым здоровьем нашей компании, с поддержанием ее ликвид ности, с возможностью правильной кампании потоков денежных средств и другими финансовыми параметрами.

Среди большого числа параметров, характеризующих деятель ность компании, важное место занимает возвратно-задействован ный капитал. При проведении внутреннего анализа на этом пока зателе нередко делают особый акцент, ибо с его помощью можно выяснить, насколько эффективно велась деятельность компании в прошлом. Более того, адекватный анализ этого показателя за не сколько лет позволяет решить, какие стратегии необходимо вы брать при составлении долгосрочных планов.

Этим показателем особенно удобно пользоваться, когда он выра жен в виде произведения двух других параметров: прибыльности компании (она определяется как отношение размера прибыли, ко торую получает компания, к общему объему продаж, т. е. к ее дохо ду) и оборотно-задействованного капитала, или оборота с чистым активом (он показывает, сколько раз оборачиваются деньги компа нии за определенный срок, например в течение года, и рассчиты вается как объем доходов компании, поделенный на общую сумму денег, занятых в обороте).

В зависимости от видов бизнеса этот показатель может быть меньше единицы (например, если товары, которые в принципе пользуются спросом у покупателя, излишне долго задерживаются на складе, в силу чего крайне растягивается цикл продаж). Но бы вает и так, что значение этого показателя существенно превышает единицу, порой даже в несколько раз, что особенно характерно для торговых компаний. Анализируя этот показатель, можно выби рать совершенно разные стратегии. Например, его значение мож но улучшить двумя способами: либо увеличивая прибыльность ком пании, либо сокращая задействованный капитал. Сравнивая при проведении стратегического анализа значения всех перечислен ных параметров за последние несколько лет, можно выбрать наи более адекватный для данной компании стратегический подход.

Кроме таких уже упомянутых нами показателей, как возвратно-за- 1.11.2. Прибыль действованный капитал и оборотно-задействованный капитал, есть и другие показатели. Важнейший из них — прибыль. Одна из основ ных целей любой компании — увеличить значение этого показателя.

Его можно отобразить в виде следующей формулы: цена продавае мого изделия за вычетом прямой себестоимости продаваемого изде лия, помноженная на количество проданных изделий за вычетом постоянных расходов. Эту формулу также можно анализировать с разных точек зрения. По значениям ее компонентов можно с доста точной долей уверенности предсказать, какие именно стратегии бу дут эффективными для деятельности данной компании. Например, приведенная формула наглядно демонстрирует следующее: чтобы повысить прибыльность, нужно произвести несколько действий, например повышая цену продаж и снижая прямые и косвенные рас ходы на себестоимость, увеличивать объемы продаж.

Рыночный механизм устроен таким образом, что изменение од ного из этих показателей влечет за собой изменение другого. Так, например, хорошо известно, что для многих рынков существует обратная зависимость между ценой продажи и количеством про данных изделий. Поэтому, исходя из конкре гных обстоятельств и условий, компания может выбирать ту или иную стратегию.

С одной стороны, можно выбрать стратегию максимизации мар жи, т.е. выигрывать на разнице между ценой продажи и себестои мостью товаров. В этом случае компания, если она не хочет ли шиться своих покупателей, должна найти для них достаточно вес кие причины повышения цены продажи (такими причинами могут быть повышение качества обслуживания, рост производства уни кальных и новых товаров и пр).

С другой стороны, компания может сделать ставку на объем. Да же если себестоимость и цена продажи не сильно различаются между собой, можно попытаться сыграть на снижении цены това ра. Как правило, снижение цены влечет за собой увеличение коли чества продаж, что при соответствующей эластичности рынка приведет к росту прибыли компании.

Из приведенной выше формулы вытекает и целый ряд других стратегий. Так, хорошо известно, что, снижая себестоимость про изводимой продукции, компания получает больше возможностей для маневра, ибо может свободнее варьировать цену и получать, соответственно, большую прибыль.

Однако обратная зависимость наблюдается и в случае излишне низкой себестоимости (если она занижена, то у компании сокра щаются возможности предложить потребителю уникальные харак теристики покупаемых товаров).

Кроме того, рост накладных расходов может коррелировать с уве личением объема продаж, ибо этот рост обычно позитивно влияет на такие сферы деятельности компании, как успешный маркетинг, создание жизнеспособной инфраструктуры и качественной техно логии, увеличение денежных отчислений на научно исследователь ские проекты. И тогда поиск правильной стратегии — это поиск компромиссов и выбор одного из нескольких верных путей, следуя которым компания будет расти и успешно развиваться на рынке.

1.11.3. Устойчи- Имеется еще целый ряд показателей, наглядно отображающих вость финансовое состояние компании. Они отвечают на следующие вопросы: хватает ли наличных денежных средств для своевремен ной оплаты текущих счетов и будут ли вовремя погашены займы, полученные компанией? Обычно для такого анализа используются два показателя: первый рассчитывается как соотношение между долгосрочными займами и суммой полностью задействованных ка питалов. Это соотношение можно назвать показателем рычага, ибо он свидетельствует о том, какая часть бизнеса данной компа нии ведется на деньги владельцев, а какая — на заемные средства.

Одна из существенных проблем всех долгосрочных займов — не обходимость платить проценты по кредитам независимо от полу чаемой прибыли. Поэтому владельцам и руководителям компании всегда следует помнить о том, что при снижении прибыли соот ветмвенно вырастает нагрузка от процентных выплат, что отри цательно сказывается на деятельности компании.

Другой показатель — покрытие кредитов или покрытие процен тов по кредитам — рассчитывается как отношение прибыли компа пии к процентам, выплачиваемым по кредитам. С его помощью владельцы компании могут рассчитать, какая часть их прибыли уй дет на погашение кредитов. Если эта часть существенна, то компа ния идет на серьезный финансовый риск. Существует и такой па раметр, как текущая ликвидность. Он определяется как отношение текущих активов к текущим обязательствам. Его высокое значение указывает на слишком большую величину активов по отношению к обязательствам компании. Важно отметить, что высокое значение этого показателя не должно быть поводом для радости, ибо оно может свидетельствовать о плохом использовании активов. Если же это значение меньше единицы, есть риск того, что компания не сможет вовремя расплатиться со своими долгами. Поэтому вла делььцы компании обязаны формулировать стратегию таким обра зом чтобы в финансах не было существенных провалов.

Показатель быстрой ликвидности рассчитывается как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам. Он дает достаточно наглядное представление о той части денежных средств или акти нов, которую очень быстро можно обратить в денежные средства и использовать для оплаты по текущим счетам. Если компания испы тывает дефицит денежных средств и значение этого показателя слишком низкое, это означает, что в какой то момент руководство будет вынуждено увеличивать займы и брать крупные кредиты для безотлагательного погашения долгов. В этом случае нельзя забы вать о том, что в будущем придется платить большие проценты по этим кредитам, что в неблагоприятных обстоятельствах может при вести к банкротству.

1.12. Рынок При проведении стратегического анализа необходимо рассмот реть факторы, связанные с рынком, на котором работает компа ния, продукты, которая она предлагает рынку, и ее положение на нем В этом разделе мы будем рассматривать как возможности и уг розы, возникающие на рынке, так и сильные/слабые стороны, ко торыми обладает компания при продаже своих товаров или услуг Мы будем анализировать следующие аспекты перечисленных воп росов • определение рынка, • макро- и микросегментация рынка, • определение стадии цикла жизни отрасли и продукции, • определение портфеля продукции, • позиционирование компании на рынке, • отношение компании к конкурентам При анализе рынка нам необходимо обдумать ответы на следую щие вопросы • Каковы основные экономические показатели, характеризую щие отрасль?

• Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и сте пень их влияния?

• Что вызывает изменения в структу ре конкурентных сил отрас ли и какое влияние эти факт оры окажут в будущем?

• Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

• Насколько привлекательна для нас отрасль?

1.12.1 Определе- Один из первых вопросов, которые предстоит решить при прове ние рынка дении стратегического анализа, — на каких рынках работает компа ния Ответ на него стоит сформулировать в виде общих понятий, описывающих «решения», предоставляемые покупателю, а не в тех нических терминах, описывающих используемую технологию При этом использовать следующие презумпции • Товар воспринимается покупателем как польза, которую он приносит Например зубная щетка нужна для очистки зубов, а автомобиль для перемещения по земле • Потребитель нуждается не в товаре как таковом а в решении важной для нею проблемы или выполнении важной для него услуги Например, кусочек бумаги, называемый билетом на по езд, не несет никакой ценности, если мы не получаем услугу — перемещение из одного города в другой.

• Одно и то же решение можно получить с помощью разных тех нологий. Например, написать письмо можно карандашом, перьевой или шариковой ручкой или, на худой конец, гусиным пером.

• С течением времени технологии меняются, а базовые потреб ности покупателей остаются. На протяжении многих тысяче летий потребность в общении между людьми, находящимися в разных городах, обеспечивала обыкновенная почта, пока она не была заменена факсом и интернетом.

Поэтому для компании, ориентированной на работу на рынке, важно определить свой базовый рынок в терминах родовой пот ребности, а не в терминах товара.

Базовый рынок компании может быть определен по четырем из мерениям:

• Каковы потребности, функции или комбинации функций, ко торые нужно удовлетворить? («Что?») • Каковы различные группы потребителей, запросы которых можно удовлетворить? («Кого?») • Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?») • Какова география распределения потребителей продукта («Где?») Определение рынка компании «Автокомфорт» Например, для компании «Автокомфорт» (см. краткую справку о компании «Автокомфорт» в подразделе 1.3.2.), выпускающей обо греватели для автомобилей, рынок может быть определен следую щим образом:

• фу нкции — комфорт от езды в автомобиле, обогрев сидений;

• группы потребителей — индивидуальные пользователи россий ских автомобилей, таксопарки, автохозяйства;

• технологии — коврик с электрической спиралью (возможны химические обогреватели);

• география: Москва и ближнее Подмосковье.

После того как мы определили рынок, важно понять, в каком со стоянии он находится При этом можно попробовать выбрать ха рактеристику, наилучшим образом подходящую рынку • молодая, зарождающаяся, • быстрорастущая, • объединяющая небольшую группу конкурентов, • находящаяся в стадии зрелости/медленного рос га, • стареющая/находящаяся в стадии спада, • раздробленная (фрагментарная), • международная/глобальная, • производящая потребительские товары, • высокотехнологичная/быстро изменяющаяся Важно, что в зависимости от стадии, на которой находится ры нок, мы можем по разному рассматривать наши перспективы рабо ты на нем В ходе анализа рассматривают основные экономические показа тели рынка • размеры, • масштабы конкуренции, • темпы роста и стадия развития, • число конкурентов и их относительные размеры, • количество покупателей и их финансовые возможности, • направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов, • легкость вхождения и выхода из отрасли, • уровень дифференциации товаров конкурентов, • наличие резервов для экономии на производстве, транспорти ровке, маркетинге, рекламных кампаниях, • является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек, • как ведет себя кривая «обучение/опыт», как быстро она сни жается по мере выпуска продукции, • прибыльность отрасли Каждая отрасль меняется, и для нас важно понять характер этих изменении • внедрение новых продуктов, • возрастающая глобализация отрасли, • выход на рынок или уход с него крупных фирм;

• изменение в составе потребителей и способах использования товара;

• изменение влияния факторов неопределенности и риска;

• изменение общественных ценностей;

• изменение структуры затрат и производительности;

• изменения в законодательстве;

• изменения в системе маркетинга;

• переход потребительских предпочтений от дифференциро ванных к стандартным товарам (или наоборот);

• распространение новых технологий;

• стадия развития жизненного цикла отрасли (рождение, разви тие, зрелость, старение);

• технологические изменения.

Факты: готовность к изменениям в отрасли По словам Евгения Терукова, коммерческого директора компании «Веда-Пак» (входит в петербургский холдинг «Веда»), которая в июле 2002 г. открыла завод по производству бутылок в Кингисеппе (Ленин градская обл.), сейчас «ОСТ» закупает у «Веды» часть бутылок для свое го алкогольного производства. «Нам дорог каждый клиент, но мы име ем достаточно диверсифицированный портфель заказов и не понесем потерь из-за открытия группой «ОСТ» собственного стекольного заво да», — говорит Теруков.

«Ведомости». 2003. 28.11.

Пример: характеристика рынка кондитерских изделий Для того чтобы понять, на каком рынке работает компания «Мос ковский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5), мы приведем краткую характерис тику рынка кондитерских изделий.

Как известно, основными покупателями кондитерских изделий являются женщины. Производители сладостей уделяют особое внимание и детям, гак как с появлением в семье ребенка потребле ние кондитерских изделий возрастает, причем носит ярко выра женный сезонный характер. Пик потребления приходится на хо лодное время года, а также на период общенациональных праздни ков: Новый год и Женский день (8 марта).

В настоящее время основными каналами сбыта кондитерских из делий являются небольшие продовольственные магазины (37%).

уличные киоски (17%) и универсамы (13%). Продажи через специ ализированные магазины, принадлежащие тому или иному произ водителю, сократились в 2000—2002 гг. с 14 до 10%.

В России действует около 50 кондитерских фабрик и около крупных кондитерских цехов общей мощностью 2,8 млн. т. в год, од нако в настоящее время используется только 50% отраслевых мощ ностей: 1/3 оборудования является устаревшим (более 30 лет). Как правило, предприятия невелики по размеру и реализуют большую часть своей продукции в собственном регионе. Лишь несколько компаний, таких как «Красный Октябрь», «Рот Фронт» и «Бабаев ский», достигли национального признания. Они наиболее диверси фицированны, с линиями по производству более 150 изделий.

За последние несколько лет российская пищевая индустрия стала свидетелем большого притока иностранных инвестиций в конди терский сектор. Транснациональные компании, такие как Nestle, Mars, Kraft Foods и Cadbury, активизировали усилия по установле нию и расширению своего присутствия на российском рынке путем приобретения кондитерских предприятий, а также за счет строи тельства новых фабрик. Получается, что 25 компаний общей мощ ностью около 1 млн т в год контролируют 35% объема производства и 80% торгового оборота отрасли. Из-за присутствия на российском рынке транснациональных компаний не ослабевает процесс консо лидации отрасли, особенно в секторе шоколадных изделий. В насто ящее время восемь крупнейших компаний контролируют 85% про изводства шоколада и 1/3 всего кондитерского рынка.

В московском регионе производством выпечки занимаются око ло 5500 небольших фирм, крупные кондитерские фабрики. При мерно около 30% продукции составляет импорт. В силу специфи ки (производство тортов, пирожных, выпечки) конкуренция зару бежных компаний не так сильна. В то же время изделия крупных кондитерских фабрик и кондитерских цехов известных рестора нов популярны у потребителя и пользуются преимущественным спросом. Отметим, что 70% продаж «Красного Октября» и 80% продаж «Бабаевского» приходится на Москву.

Критические факторы успеха работы на рынке «Московский кондитер» В настоящее время к ключевым факторам успеха любого произ водства можно отнести его тесную взаимосвязь с реализацией. Ос новная проблема производств реального сектора состоит в том, что большая часть прибыли оседает в торговле. Стратегически верным было создание сети фирменных магазинов. Это позволило обхо диться без посредников и работать с конечным потребителем.

Кроме того, с точки зрения теории конкурентных преимуществ существуют три возможности:

• лидер по цене;

• лидер по качеству;

• диверсификация продукции.

В данном случае была выбрана стратегия диверсификации про дукции, так как предприятие производит три вида продукции, каж дый из которых имеет подвиды: торты, пирожные, выпечка.

Это позволяет предпринимать какие-то маневры в ответ на изме нение спроса и предпочтений потребителей.

Последнее, что можно отнести к факторам успеха, — это техноло гия, так как, чтобы быть лидером по производству, необходимо иметь высокий уровень техники и технологии, а также соответ ствующие мощности.

Описание рынка автоперевозок для компании «Грейт» Краткая справка о компании «Грейт» ОАО «Грейт» образовано в 1997 г.

ность сотрудников составляет и занимается грузовыми автопе- человек (см. упоминания о компа ревозками. Офисы компании рас- нии «Грейт» в подразделах 1,12.3, положены в Москве, Омске и 1.15.1).

Нижнем Тагиле. Общая числен Текучесть кадров в компании — 17% в год. Удельная стоимость подготовки и переподготовки кадров — 5000 дол. в год. Годовой оборот компании 100 млн дол. Годовая прибыль 10 млн дол. Ниже приведены основные характеризующие рынок показатели, пост роенные на основании данных 2001 г.

Спрос на грузовые перевозки во многом определяется двумя фак торами: динамикой и структурой изменения объемов производ ства в стране, а также платежеспособностью предприятий и орга низаций всех отраслей экономики. Грузовые перевозки — это один из наиболее «рыночных» секторов экономики. Российский опыт подтверждает известную закономерность, согласно которой рост рыночной экономики сопровождается, а в определенной мере и обусловливается опережающим развитием автотранспорта. И по нятно почему. Грузопотоки, генерируемые развивающимися рын ками товаров и услуг, первыми осваиваются наиболее отзывчивым быстрым и гибким видом транспорта: автомобильным. Ежедневно автотранспортом перевозится около 17 млн т грузов. Эта цифра почти в шесть раз превышает аналогичный показатель железнодо рожного транспорта.

В отличие от других видов транспорта автотранспорт во все воз растающем объеме перевозит международные грузы. Это обусловле но его маневренностью, скоростью, возможностью доставки това ров от двери отправителя до двери получателя без перегрузки. Авто мобильный транспорт стал незаменимым средством и при смешанных перевозках. В 2001 г. общий объем международных ав томобильных перевозок, выполненных отечественными и зарубеж ными компаниями, составил 19,2 млн т, что на 7,3% больше анало гичного показателя 2000 г. Рентабельность в среднем по отрасли со ставляет 5%, и эта цифра, скорее всего, занижена.

Объем перевозок грузов автомобильным транспортом в 2001 г. со ставил 6,2 млрд т, примерно 104,4% от уровня предыдущего года.

Динамика роста российского автомобильного парка — одна из са мых высоких в мире. Тем не менее процесс роста происходит в усло виях существенного отставания от мирового уровня потребитель ских и экологических показателей отечественных автомобилей и используемого топлива. Не ликвидировано существующее многие годы отставание в развитии и техническом состоянии дорожной се ти. В парке грузового автотранспорта сохраняется значительная до ля (свыше 50%) автомобилей устаревших моделей, срок эксплуата ции которых превысил 10 лет. Все также невысок удельный вес (14— 15%) новых автомобилей, выпущенных позже 1996 г. Ежегодное об новление парка грузовых автомобилей не превышает 5%. Его струк тура далека от оптимальной. Доля малотоннажных автомобилей (грузоподъемностью до 2 т) и большегрузных (свыше 15 т) составля ет 3,6 и 8,5%, что не отвечает потребностям грузоперевозок. Таким образом, состояние и функционирование автомобильного транс порта характеризуются рядом серьезных недостатков и негативных тенденций. Чтобы их устранить, нужны значительные объемы капи таловложений. Помимо того, есть настоятельная необходимость в совершенствовании законодательной и нормативно-правовой базы, осуществлении институциональных реформ и финансовом оздоров лении предприятий, а также в усилении государственной под держки отдельных секторов автотранспортной отрасли.

Основные проблемы отрасли таковы:

• нечеткость законодательного, нормативного, правового и ме тодического обеспечения, определяющего развитие и функ ционирование автомобильного транспорта в Российской Фе дерации;

• неустойчивое финансовое состояние отрасли и, как следствие, существенный спад инвестиционной активности, в первую очередь в части приобретения транспортных средств;

• неудовлетворительное состояние парка автомобильного транспорта: до 50% автотранспортных средств эксплуатируют ся свыше амортизационных сроков, сильно изношены и требу ют больших затрат на ремонт и содержание, • низкий технический уровень большинства отечественных ав томобилей, • низкая эффективность действующих систем государственного регулирования и поддержки Ниже приводится прогноз развития отрасли, который сделан на основании прогнозных оценок и ожидаемых результатов развития Министерства транспорта РФ до 2010 г. Объемы автомобильных пе ревозок грузов спрогнозированы на основе анализа состояния и тенденций развития экономики страны, внешней торговли и транс портных связей с другими государствами Объем перевозок грузов автомобильным транспортом до 2010 г может быть увеличен не ме нее чем на 33-35% или с 6,2 до 8,3 млрд т. При этом парк грузовых автомобилей возрастет с 3,3 до 3,9-4,0 млн единиц.

В связи с возрастающей ролью автомобильного транспорта во внешнеэкономической деятельности и увеличением во внешнетор говом обороте страны доли высокоценной экспортно импортной продукции, объем перевозок грузов в международном сообщении возрастет не менее чем на 65—70%, с 19 до 30-32 млн.т. Будут широ ко применяться высокоэффективные транспортно-логистические технологии. Объемы транспортируемых грузов по интермодаль ным системам, в универсальных и специализированных контейне pax и в транспортных пакетах возрастут не менее чем в 2,5 раза и со ставят 53-55% и 115-120 млн.т. По терминальной технологии, с осуществлением комплексной механизации погрузочно разгрузоч ных и складских работ в международном и междугородном сообще нии ожидается выполнение перевозок не менее 80 млн. т.

Создание сети узловых транспортно экспедиторских предпри ятий, контрольно диспетчерских пунктов и центров оперативного управления для обеспечения загрузки порожних автомобилей на междугородных и других маршрутах обеспечит повышение коэффи циента использования пробега с 48-50 до 80—85%, что позволит со кратить транспортные издержки на этих перевозках на 30—35%. Ре ализация системы информационно телекоммуникационного обес печения, а также и других высоких технологий транспортных процессов, по оценке специалистов, позволит сократить автотранс портные издержки не менее чем на 8—10% Критическими факторами успеха в данном случае являются • наличие современного автопарка, • наличие современной логистической инфраструктуры, • налаженные информационно-логистические технологии • способность привлекать значительные финансовые ресурсы;

• возможность предложить полный спектр услуг по транспорти ровке;

• обученный, высокопрофессиональный персонал.

1.12.2. Стадии Было бы в высшей степени наивно ожидать какой-либо стабиль развития рынка ности от той среды, в которой возникают и действуют компании.

И за пределами компании, и внутри нее постоянно происходят многообразные сдвиги, которые зачастую оказывают на нее силь ное влияние. Особенно важные изменения связаны с рынком. Ис следования экспертов показывают, что рынки большинства това ров развиваются по схожим законам, в силу чего в их развитии можно выделить несколько основных стадий. Обычно такого рода классификации называют S-кривой. Каждая стадия развития рын ка заметно воздействует на функционирование компании и соот ветственно требует применения разных стратегий.

Как любая система, рынки и продукты проходят обычно несколь ко жизненных этапов, каждый из которых — создание, развитие, зрелость и упадок — характеризуется своими особенностями. Важно отметить, что каждая из перечисленных стадий характеризуется це лым рядом различных факторов, которые мы раскроем ниже.

Начальная фаза — создание (возникновение и формирование) рынка (продукта). В этот момент продукт продается в малом объ еме. Во время периода роста объем продаж увеличивается. На ста дии зрелости объем продаж стабилизируется, прибыли начинают снижаться. В период стагнации объем и прибыль резко уменьша ются (см. рис. 1.8).

Рисунок 1.8. Стадии жизненного цикла продукта Цикл рынка соответствует циклу жизни продукта.

Примерз стадии жизненного цикла продуктов компании «Московский кондитер» Цикл жизни продукта показывает изменений объема продаж и прибыли на протяжении существования товара. Он состоит из пя ти ярко выраженных этапов. Вторая фаза — развитие — представ лена двумя этапами: выведение на рынок и рост (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5).

Таблица 1.12. Стадии жизненного цикла продуктов компании «Московский кондитер» Стадия Описание Примечание Разработка и В ходе этой фазы компания находит и воплощает в Можно сказать, что этот выведение жизнь идею. В это время объем продаж равен нулю, этап компания прошла, на рынок а затраты растут по мере приближения к заключи- так как занимает опреде тельным стадиям процесса. ленную нишу на рынке и получает прибыль Этот этап сопровождается медленным ростом объ ема продаж. Прибыль отсутствует из-за высоких расходов на маркетинговые мероприятия Рост Период быстрого завоевания рынка и увеличения Этот период компания прибыли также пережила, так как она не получает сверхпри были и рынок стабилен Зрелость Рост объема продаж замедляется, поскольку основ- Именно на этом этапе на ная масса потенциальных покупателей уже привле- ходится компания в на чена. Уровень прибыли остается неизменным или стоящее время снижается из-за увеличения расходов на маркетин говые мероприятия по защите товара от конкурентов Упадок Спад объема продаж и сокращение прибылей Это еще впереди Стадии развития отрасли. Основные факторы, на которые ока зывают влияние стадии развития рынка, приведены в таблице 1. Таблица 1.13. Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии цикла жизни рынка/продукта Развивающаяся Растущая Зрелая Умирающая Фактор отрасль отрасль отрасль отрасль Доминирующий Инновации Дифференциация Затраты Денежные фактор средства Таблица 1.13. Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии цикла жизни рынка/продукта (продолжение) Развивающаяся Растущая Зрелая Умирающая Фактор отрасль отрасль отрасль отрасль Основные Маленькие Увеличиваю- Большие объемы.

факторы объемы. щиеся объемы.

Высокий Низкий уровень Доминирующий уровень стандартизации. дизайн. стандартизации.

Кастомизации. Сегментация Снижение рынка затрат.

Функциональ ность. Контроль со стороны Контроль со стороны производителей потребителей Продажи Маленький рост Быстрый рост Стабильный Объем продаж объем продаж снижается Покупатели Небольшое чис- Увеличивающее- Большое число Число покупате ло покупателей ся число покупа- покупателей, лей снижается телей, пробую- повторно приоб щих продукты и ретающих про услуги дукты и услуги Конкуренты Небольшое чис- Вход новых Конкурентная Уход с рынка час ло конкурентов конкурентов борьба ти конкурентов за удержание доли рынка Условия Кривая обучения Борьба за долю Фокус на эффек- Избирательное на рынке тивность и низ- фокусирование кие затраты Развивающаяся отрасль. На самых ранних стадиях жизненного цикла рынка/продукта всегда существует масса неопределеннос тей. Все, что касается развития определенных технологий, продук ции и рынков, с одной стороны, связано с серьезным риском, с другой — с наличием многообразных возможностей для тех, кто от крыл здесь свой бизнес.

В начале прошлого века завершалась эра перевозок с помощью конной тяги, и на рынке одновременно действовали несколько конкурентов. Каждый из них был уверен в преимуществах либо бензиновых двигателей, либо двигателей, работающих от сгора ния дерева или угля, либо двигателей, использующих энергию электричества. Поэтому развитие получило каждое из этих на правлений. Но сейчас, в начале XXI века, мы видим, что из четы рех направлений фактически осталось только два двигатели ра ботающие на бензине и на электрической энергии.

В самом начале развития компьютерного рынка мало у кого из производителей, занятых в этой отрасли, было ясное представле ние о том, какими будут компьютеры будущего. Поэтому развива лись такие разные системы стандартов, как Apple, Atari, Acorn, Olivetti, IBM-совместимые компьютеры и многие другие, о кото рых давно уже забыли. При этом в начале развития индустрии все перечисленные виды компьютеров имели схожие характеристи ки. На этой ранней стадии развития рынка компании в основном конкурировали в эффективности продвижения новой продукции Обычно компании вынуждены учиться эмпирически, используя ''метод проб и ошибок''. Поскольку на ранней стадии развития фирмы объем продаж обычно невелик, она мало озабочена себес тоимостью и в основном сосредоточена на удовлетворении по требностей покупателей на том или ином рынке. Основные при знаки этой стадии — малые объемы продаж и соответственно низ кий объем производства. В результате все производимые на данном рынке продукты плохо стандартизированы, и конкурирую щие компании выпускают несовместимые между собой виды про дукции. Кроме того, на данном этапе очень сильно влияние потре бителя, ибо вся производимая продукция выпускается с таким рас четом, чтобы как можно быстрее привлечь внимание по возможности наибольшего числа потенциальных клиентов Растущая отрасль. Когда новая продукция, производство кото рой связано с конкретным рынком или отраслью, постепенно начи нает привлекать внимание потребителей, это вызывает оживление среди конкурентов. Обычно соперничество между группами това ров (например, между бензиновыми и электрическими двигателями для автомобилей или между различными стандартами видеозаписи) ведет к стандартизации, ибо у покупателей уже возникает потреб ность в постоянно растущем количестве унифицированных/сов местимых продуктов. В некоторых случаях технологическое либо рыночное доминирование определенных видов товаров на рынке приводит к тому, что остаются только один или два основных стан дартизированных продукта (Например, Polaroid, который мгно венно завоевал рынок, обеспечив потребителей фотоаппаратом для быстрой проявки, или же операционная система Windows).

Если отрасль начинает со стандартизации, это явно указывает на необходимость смены стратегического фокуса компании. Наступа ет момент, когда важнее уже не поставлять на рынок все новые и новые товары и услуги, а стремиться к постепенному изменению продуктовой линии. Обычно компании начинают сегментировать рынки, основываясь на различиях между продуктами и уменьше нии затрат. Еще до того момента, когда товар или услуга становит ся стандартизированным, компания должна переключиться на другие задачи. Ей придется пренебречь заботой о новизне своих рыночных предложений и заняться поиском конкретных преиму ществ, снижая затраты и повышая эффективность существующего производства. На этой стадии (ее характеризует рост объема про даж) важную роль играют маркетинг и научные разработки. С од ной стороны, здесь осуществляется стандартизация, а с другой сто роны, компании уже пытаются выйти на новый уровень и начина ют специализироваться на конкретных основных группах производимых продуктов, которые сначала необходимо выделить путем сегментирования растущего рынка.

Зрелая отрасль. Когда уровень спроса падает, компании снова могут поменять конкурентные стратегии. В зрелых отраслях конку ренция обычно строго ориентирована, т. е. в фокусе внимания про изводителей уже не новизна продукции, а экономия на затратах, эф фективность производства и улучшение качества производимых то варов. Если продукция, которая изготавливается в зрелой отрасли, приносит хорошую прибыль, то этот успех связан прежде всего с по вышением эффективности производства, своевременной стандар тизацией продукта и с изменением подходов к маркетингу и прода жам. На этой стадии в первую очередь необходимо сокращать вре мя, затрачиваемое на разработку новых продуктов, с тем чтобы выпускать продукцию, качество которой постоянно улучшается. Та кой ход стимулирует интерес реальных и потенциальных потреби телей.

Чем меньше времени затрачивается на разработку нового про дукта и на его введение на соответствующий рынок, тем больше можно сэкономить на затратах и тем быстрее компания реагирует на изменения потребительских предпочтений.

Когда рынок переходит в стадию зрелости, компании обычно стремятся к стандартизации своих продуктовых линий. На этой стадии развития рынка организации хотят стать как можно более крупными, функционально организованными и бюрократичными.

Теперь они крайне редко идут на любые радикальные изменения в производимой продукции и концентрируют свое внимание пре жде всего на стабильности, формализации и оптимизации затрат.

Обычно эта стадия характеризуется значительными объемами продаж, высокой степенью стандартизации продуктов на рынке, борьбой за снижение себестоимости. Теперь рынок контролирует ся не столько потребителями, сколько производителями, прини мающими стандартные решения, ибо на этой стадии развития они стремятся не к радикальным нововведениям, а к постепенному и постоянному улучшению качества производимых продуктов и к эффективности функционирования компании.

Умирающая отрасль. Стадию зрелости обычно сменяет стадия умирания. Для нее характерны следующие признаки: снижение объема продаж и, разумеется, уменьшение числа потребителей со ответствующих услуг и продуктов, предлагаемых в данный момент на рынке. Остается гораздо меньше конкурентов, способных удов летворить запросы покупателей. Из-за снижения объема продаж компаниям уже не так выгодно предоставлять клиентам свои услу ги и товары. Поэтому они стараются разделить на сегменты остав шихся потребителей и сфокусировать внимание только на тех, ко торые способствуют получению прибыли. При этом часть покупа телей оказывается в невыгодном положении: из-за того, что рынок умирает, они уже не могут удовлетворять свои запросы и потреб ности, связанные с данной отраслью и с данным рынком, и вынуж дены искать нужную продукцию где-то еще.

Пример: цикл жизни продуктов аудиторской компании «Север-аудит» Задача определения стадий жизненного цикла аудиторских услуг осложнена следующими факторами (см. краткую справку о компа нии «Север-аудит» в подразделе 1.7.3.):

• Аудит является обязательным мероприятием для организаций с акционерной формой собственности. Это означает, что ры нок сбыта аудиторских услуг будет существовать всегда и его рост и упадок зависят от уровня макроэкономической деловой активности.

• Для стандартных консалтинговых решений (бюджетирование, стратегическое планирование, логистика и др.) также сложно выделить стадии жизненного цикла. Рынок привязан к состоя нию деловой активности в экономике.

• Для новых консалтинговых решений можно выделить стадии создания, развития, зрелости и упадка. Примерами могут слу жить недавно возникшие популярные концепции (сбалансиро ванная система показателей, управление знаниями и другие).

Тем не менее проведем сравнительный анализ по жизненному циклу двух продуктов компании «Север-аудит»: проведение обяза тельного аудита и внедрение системы управленческого учета (см.

табл. 1.14).

Таблица 1.14. Сравнение жизненных циклов двух продуктов компании «Север-аудит» Внедрение системы управленческо Этап Проведение обязательного аудита го учета Разработка Продукт полностью разработан и вы- Пакет услуг по внедрению управлен и выведение веден на рынок. В то же время спе- ческого учета полностью сформиро на рынок цифика аудита заключается в стан- ван. Компания обладает необходи дартизации и жестком нормативном мым штатом подготовленных специа регулировании данного вида услуг. листов и инструментарием (методики, Поэтому данный продукт постоянно стандарты, документация). Продукт на претерпевает некоторые изменения чинает активно выводиться на рынок.

в связи с изменением и развитием Компания видит в активном продви законодательной базы жении данного комплекса услуг один из своих стратегических приоритетов Рост Период активного роста рынка ауди- Компания планирует расширять торских услуг уже миновал. состав входящих в данный комплекс услуг Рынок потребления аудиторских ус луг в части обязательного аудита стабилен. В то же время рынок ини циативного аудита постоянно расши ряется в силу развития и усложнения бизнеса, развития системы налого обложения и др.

Зрелость Можно говорить, что рассматривае- Компания планирует достичь данного мый нами продукт находится именно этапа не ранее чем через пять лет. Она на этой стадии предполагает, что в ближайшее пяти летие спрос на данный продукт будет активно расти, достигнув своего мак симума в ближайшие пять—семь лет Упадок Трудно выделить эту стадию для дан- Компания рассматривает возмож ного вида услуг ность достижения данного этапа от дельными составляющими продукта (отдельными услугами, входящими в общий комплекс) в разное время. Ак тивное развитие управленческих тех нологий приводит к появлению новых методов и инструментов, которые ак тивно приходят на смену устаревшим 1.12.3. Конкурен Далеко не все компании проводят анализ деятельности своих ция на рынке конкурентов и их влияния на рынок. Однако в современных усло виях организация должна обязательно знать в лицо своих основ ных соперников, проводить детальный анализ результатов их де ятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали.

Предприятия должны знать своих конкурентов, как самих себя.

А это значит, что надо отслеживать информацию о деятельности соперников точно так же, как и свою (включая их деятельность на рынке и ее результаты, предложения продукции, ее продвиже ние), и иметь как можно больше информации о внутренних опера циях, инвестициях, финансировании, структуре и конкретных со трудниках. Если компания намерена опередить своих конкурен тов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны про тивников. Одной из самых больших опасностей в условиях конку рентной борьбы является риск не распознать новых потенциаль ных соперников на раннем этапе, пока они не обрели силу.

Однако с получением информации о состоявшихся и потенци альных конкурентах могут возникнуть значительные трудности.

И даже когда эти сведения добыты, необходимо задать себе воп рос, насколько они достоверны и, следовательно, полезны. Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприят ные возможности и опасности, с которыми фирма может встре титься в отрасли. Портер предложил для этого модель пяти сил.

Ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Изменив свою стратегию, организация воздействует на эти силы в свою пользу. Например, возможны следующие приемы:

• изолировать компанию насколько это возможно от основных сил конкуренции;

• повлиять на законы конкуренции в выгодном для себя направ лении;

• обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе.

Основные конкурентные силы. Один из ведущих специалистов по стратегии — М. Портер в своей книге «Конкуренция»[25] предло жил модель, которую можно использовать для анализа соперни чества на рынке. Данная концепция построена на том предположе нии, что способность фирмы реализовать свое конкурентное пре имущество на базовом рынке зависит как от уровня прямой конкуренции, так и от роли конкурентных сил. Портер предложил рассматривать конкуренцию в рамках пяти групп (см. рис. 1.9):

• угроза со стороны существующих производителей;

• угроза со стороны новых игроков;

• угроза со стороны поставщиков;

• угроза со стороны покупателей;

• угроза со стороны возможных производителей новых това ров/услуг.

Рисунок 1.9. Анализ конкурентных сил Анализ влияния можно производить по группам (см. табл. 1.15).

Таблица 1.15. Анализ влияния по группам Группа Влияние Существующие Конкуренты могут перехватывать клиентов или демпинговать конкуренты Новые игроки Компании-новички могут снижать цены (демпинговать) или предла на рынке гать новые комбинированные или специализированные продукты.

На пути таких игроков необходимо воздвигать барьеры для входа в отрасль Поставщики Поставщики-монополисты могут, поднимая цены, ограничить выпуск сырья для нашей продукции Покупатели Пользуясь конкуренцией и доступностью информации, покупатели могут заставить нас снижать цены Товары/услуги-заме- Продукты-заменители могут привести к снижению спроса нители на наши товары По мнению Портера, именно эти пять основных сил определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, а их взаимодейс твие — потенциал рентабельности товарного рынка.

Пример: анализ конкурентов аудиторской компании «Север-аудит» Таблица 1.16. Пример анализа конкурентов компании «Север-аудит» (см. краткую справку о компании «Север-аудит» в подразделе 1.7.3) Конкурентные силы Характеристика Угроза появления в Издержки входа в отрасль сравнительно невелики. Для организации отрасли новых кон- консультационной компании не требуется больших финансовых вложе курентов ний. Достаточно зарегистрировать юридическое лицо, арендовать офис, купить оргтехнику — и можно начинать работу Способность постав- В данной отрасли нет поставщиков, стоимость услуг которых существен щиков добиваться но влияла бы на деятельность компании. Отчисления арендодателю, снижения цен на их плата за пользование интернетом и мобильной связью характерны для продукцию экономики в целом и не являются специфичными для данной отрасли Таблица 1.16. Пример анализа конкурентов компании «Север-аудит» (см. краткую справку о компании «Север-аудит» в подразделе 1.7.3) (продолжение) Конкурентные силы Характеристика Способность покупа- Крупные покупатели действительно могут оказывать влияние на цену телей добиваться предлагаемых услуг. Однако к фирме «Север-аудит» это вряд ли относит снижения цен ся: судя по средней стоимости контракта (18 тыс. дол.), которая ниже среднеотраслевой (25 тыс. дол.), крупных клиентов у нее нет Угроза появления на В условии не оговорено, каким консалтингом занимается фирма: уп рынке услуг замени- равленческим, налоговым, маркетинговым или IТ-консалтингом.

телей Поэтому ответить на этот вопрос сложно. Однако, скорее всего, данная угроза характерна для отрасли, где вариантов предлагаемых услуг до вольно много Степень ожесточен- Вероятно, наиболее значимая конкурентная сила. В отрасли действуют ности борьбы между общепризнанные лидеры («Большая четверка», Accenture, McKmsey, существующими кон- Boston Consulting Group), на долю которых приходится свыше 60% про курентами даж и, видимо, еще больший процент крупных клиентов. На оставшийся объем рынка приходится около 190 конкурентов Пример: анализ конкуренции на рынке компании «Московский кондитер» Таблица 1.17. Результаты анализа рынка кондитерских изделий (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5) Анализ Результат Рыночные Географическое положение рынка — город Москва тенденции Емкость рынка 4 млрд дол. в год Число потенциальных потребителей на рынке — 12 млн человек Изменения в законодательстве (изменились некоторые положения налогово го законодательства) Отрасль находится на стадии зрелости В последнее время на рынке появилось много импортной продукции, завезен ной из ближнего и дальнего зарубежья Появляется все больше и больше мелких конкурентов на рынке (преимущест венно в розничной торговле) Таблица 1.17. Результаты анализа рынка кондитерских изделий (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5) (продолжение) Анализ Результат Рыночные Лидер по производству продукции тенденции «Середнячок» по продажам Компания занимает лидирующее положение по качеству и технологиям Компания имеет положительную репутацию в глазах потребителей Оборот компании 12 млн дол. за предыдущий год Ассортимент выпускаемой продукции: торты, пирожные, выпечка Анализ Количество конкурентов на рынке 20 тыс.

конкурентов На рынке существует ряд крупных производителей и продавцов и множество мелких торговых точек конкурентов В основном конкуренты ориентируются на покупателей со средними доходами Качество продукции конкурентов дифференцировано, существует продукция высокого и низкого качества Ассортимент продукции на рынке широкий. На рынке существуют конкуренты, предоставляющие покупателю как широкий выбор товаров, так и узкий На рынке существуют предприятия с хорошей репутацией и известной торго вой маркой, а также ряд мелких малоизвестных фирм Некоторые конкуренты предоставляют покупателю дополнительный сервис (из готовление кондитерских изделий под заказ, доставка на дом, скидки и др.) Положение конкурентов на рынке дифференцировано: существуют компании со стабильной долей рынка, компании, пытающиеся захватить большую долю рынка, а также предприятия, уходящие с рынка Стратегические шаги конкурентов на рынке также дифференцированы Анализ рынка кондитерских изделий, на котором работает ком пания «Московский кондитер», позволяет сделать следующие вы воды.

Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность при быльности компании. В данной ситуации этот риск достаточно вы сок. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Проникновение в рассматриваемую отрасль не представляет особого труда, следова тельно, число фирм в ней будет расти.

Второй конкурентной силой является соперничество существую щих в отрасли фирм. В связи с высокой конкуренцией в данной от расли компании «Московский кондитер» следует применять такие средства конкурентной борьбы: более низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания по требителей, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых продуктов. Необходимо разработать успешную стра тегию, которая обеспечила бы превосходство над конкурентами и укрепила позиции перед покупателями.

Третьей силой является возможность клиентов диктовать цену на товар. Она представляет угрозу давления на цены из-за возрос ших потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупа тели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Кли енты наиболее сильны в ситуациях, когда:

• поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они крупные;

• покупатели делают закупки в больших количествах;

• отрасль зависит от покупателей в большей части своей де ятельности;

• покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конку ренцию в отрасли;

• для покупателей приобретения у разных компаний экономи чески рассматриваются как единое целое;

• покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Все эти условия выполняются для рынка кондитерских изделий в Москве, следовательно, действие этой силы на компанию «Мос ковский кондитер» достаточно велико.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуж дая компании снизить количество поставляемой продукции, а сле довательно, и прибыль. Действие этой силы незначительно, так как в Москве очень много поставщиков, поставляемые продукты имеют много заменителей, и фирмы могут переключиться с одно го вида на другой, не понеся при этом больших затрат.

Пятой конкурентной силой является угроза появления продук тов-заменителей. Существование полностью заменяющих продук тов представляет серьезную конкурентную угрозу, ограничиваю щую цены фирмы и ее прибыльность. Продукты компании «Мос ковский кондитер» имеют много заменителей, бороться с этой проблемой можно путем расширения ассортимента существующей продукции и разработки новой.

Изменения конкуренции на рынке. При анализе рынка важно определить, как изменяется конкуренция на рынке, растет она или затухает. Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

• уравнивание размеров и объемов производства;

• затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

• приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководите лей фирм на рынке сильно различаются между собой;

• затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

• крупные компании, действующие в других отраслях, приобре тают разоряющуюся компанию в данной индустрии;

• одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка за счет конкурентов;

• снижение цен для увеличения объема продаж;

• медленный рост спроса;

• увеличение числа компаний на рынке.

Пример: анализ конкуренции для компании ''Медика'' Приведем тенденции в изменений конкуренции на фармацевти ческом рынке, сформулированные на основании расчетов ЦМИ «Фармэксперт», www. pharmvestnik.ru (см|. краткую, справку о компа нии «Медика» в подразделе 1.6.2):

• объем рынка в ценах производителя за II квартал 2002 г. сни зился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 4%, производство лекарственных средств российскими ком паниями упало на 5%, импорт — на 6%, в то время как экспорт вырос на 29% (73% в страны СНГ);

• происходит выравнивание размеров и объемов производства компаний;

• согласно имеющимся фактическим данным объем националь ного рынка снижается;

• затраты покупателей при переходе с лекарства одной компании на препарат того же типа, произведенный другой компанией, невелики. Кроме того, при усилении государственного контро ля за качеством фармацевтических средств спрос на отечествен ные препараты (в силу их меньшей стоимости) растет;

• с учетом того факта, что фармацевтический бизнес требует от компаний создания «кредитной истории», число фирм, рабо тающих на рынке, относительно постоянно.

На основании приведенных выше данных можно сделать вывод о том, что конкуренция на российском рынке усиливается.

Анализ стратегий конкурентов. Перед тем как предпринимать свои шаги, хорошо бы посмотреть на действия конкурентов. Мо жет быть, они движутся в том же направлении. Для проведения ана лиза действий конкурентов можно воспользоваться таблицей 1.18.

Таблица 1.18. Анализ стратегий конкурентов Аспект конкуренции Вероятная стратегия конкурентов Масштаб Местный Региональный Национальный Межнациональный Мировой Стратегические на- Быть доминирующим лидером мерения Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка) Переместиться в десятку лидеров Переместиться на одну-две ступени вверх Одержать победу в борьбе с определенным лидером Удержать позиции Просто выжить Цели достижения оп- Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутренне ределенной доли на го роста рынке Экспансия за счет внутреннего роста Экспансия за счет приобретения других фирм Удержание существующей доли рынка Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по при были Таблица 1.18. Анализ стратегий конкурентов (продолжение) Аспект конкуренции Вероятная стратегия конкурентов Конкурентная пози- Становится сильнее, изменяется ция/ситуация Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию Компания пытается изменить свое положение на рынке Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками Компания меняет свою позицию, чтобы обеспечить себе защиту Тип стратегии В основном наступательная В основном оборонительная Комбинация стратегий наступления и обороны Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска Консервативная стратегия следования за кем-то Конкурентные стра- 1. Лидерство по издержкам тегии 2. Упор на дифференциацию продукции на базе качества, обслужива ния, технологического превосходства, ассортимента продукции, имид жа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик 3. Концентрация: покупатели с высокими доходами, покупатели с низ кими доходами, географическая ниша, покупатели с особыми потреб ностями, ниша по другим критериям Пример: анализ конкурентов на рынке автоперевозок компании «Грейт» (см. краткую справку о компании «Грейт» в подразделе 1.12.1).

Угроза со стороны потенциальных новых игроков на рынке вполне реальна. Можно ожидать появления небольших компаний «частников», обладающих небольшим автопарком подержанных грузовиков иностранного производства и тем не менее удовлетво ряющих европейским экологическим стандартам, которые берут ся за разовые небольшие заказы, предлагая демпинговые цены.

Они работают по системе «диспетчеров» либо через транспортно экспедиторские фирмы, — примерно так устроена деятельность бе лорусских и латвийских перевозчиков. Угрозу представляет и со здание собственных транспортных компаний, обеспечивающих собственные грузоперевозки, большими торговыми и производ ственно-промышленными холдингами. Для сравнения, в России порядка 10500 автопоездов, в то время как на Украине — 11 тыс, Литве — 12 тыс, Польше — 18 тыс, Болгарии — 20 тыс. Таким обра зом, Россия, по мировым меркам, недостаточно снабжена соб ственным автогрузовым транспортом. В то же время есть сущест венные ограничения по входу на рынок, а именно лицензирова ние, получение разрешения на осуществление международных перевозок, участие в международных организациях и ассоциациях грузоперевозчиков, значительные инвестиции в капитал, наем персонала, привлечение клиентов.

Большое влияние на рыночную конкуренцию оказывают постав щики топлива и ГСМ, а также производители автотехники, обору дования и комплектующих. При относительно большом числе пос тавщиков наблюдается слаженность их политики в области уста новления цен, причем их большой разброс отсутствует. Цены жесткие, практически не существует возможности влиять на пос тавщиков. Но есть возможность диверсификации автопарка, авто мобили импортного производства — для международных перево зок, отечественного и белорусского производства — для перевозок по странам СНГ, а также использование гибких финансовых схем по приобретению автотехники и оборудования (аренда, лизинг).

Велика конкуренция за покупателя услуг при большом числе иг роков — автотранспортных предприятий (порядка 1500) на рынке.

Потребителям услуг легко сменить поставщика практически с ну левыми затратами. Велика также неоднородность клиентов от крупных промышленных предприятий-экспортеров и торговых се тей до небольших фирм с нерегулярными и небольшими объемами перевозок. Самые привлекательные — предприятия с большим и регулярным объемом перевозок, здесь маленькая маржа компенси руется оптимизацией логистических схем и стабильностью денеж ного потока. На малых клиентах можно заработать большую мар жу, но возможны простои и пустые пробеги грузовиков. Идеаль ный вариант — сбалансированность тех и других групп потребителей услуг. Большое внимание требуется уделять сохране нию клиента, обеспечению лучшего сервиса и надежности перево зок. Прогнозируется плавный рост спроса на грузоперевозки.

Возможно появление и услуг-заменителей. При росте экономики и международной интеграции следует ожидать роста авиаперево зок дорогих и нестандартных грузов, контейнерных перевозок с использованием железнодорожного и морского транспорта, но, по прогнозам, 90% роста грузоперевозок должен поглотить авто транспорт как наиболее гибкий и быстрый по сравнению с желез нодорожным и морским и более дешевый по сравнению с авиаци онным. По сути серьезной угрозы замены не существует.

Соперничество между существующими компаниями очень жест кое, выиграют те, кто предложит клиентам лучший сервис, надеж ность доставки и точность в соблюдении сроков транспортиров ки. Существует много небольших компаний, возникших из бывших автобаз, отсюда можно прогнозировать процессы слияний и по глощений, борьбу за увеличение доли рынка за счет конкурентов.

Необходимо развивать дополнительные услуги, как то: страхова ние грузов, организация хранения и перетарки, аккумулирование грузов, содействие таможенному оформлению. Следует активно ко оперироваться с другими автомобильными перевозчиками, глав ным образом региональными (в том числе и с мелкими — передача им заказов и поглощение), и с морскими и железнодорожными транспортными компаниями для обеспечения полного комплекса услуг доставки грузов «от двери до двери». Существует серьезная конкуренция с восточноевропейскими и прибалтийскими пере возчиками на международных направлениях.

Привлекательность рынка. При разработке рыночной страте гии важно определить, является ли отрасль привлекательной и ка ковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыль ности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов, предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции исследуемой компании на рынке:

• Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероят ное изменение?

• Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов?

• Может ли компания защищаться от влияния факторов, делаю щих отрасль малопривлекательной?

• Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении ус пеха в другой отрасли, где работает компания?

• Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения?

1.13. Клиенты Рассмотрим такие ключевые вопросы, как целевой сегмент рын ка и клиенты компании.

Макро- и микросегментация. При работе на рынке часто возни- 1.13.1. Сегмента ция кают следующие вопросы:

• Какие товары входят на рассматриваемый рынок?

• Каковы основные группы поставщиков?

• Каковы основные группы покупателей?

• Какие основные потребности удовлетворяются на рынке?

• Какие основные технологии используются на рынке?

• Каковы основные каналы сбыта?

Для поиска ответов на эти вопросы очень полезно провести сег ментацию рынка, т. е. разбить его на части. При этом можно пре следовать две цели:

• определение и выбор рынков, на которых планирует работать компания. Такой процесс называется макросегментацией;

• определение групп с максимально схожими характеристика ми, воздействие на которые можно определить аналогичными методами. Это называется микросегментацией.

В качестве критериев сегментации могут выступать:

• товары;

• поставщики;

• покупатели;

• потребности покупателей;

• технологии;

• каналы сбыта.

Обычно сегментирование рынка приводит к результатам, пере численным ниже:

• формируется новое видение основных рынков. Сегментация позволяет обновить информацию, пересмотреть сложившиеся мнения и оценки;

• улучшается понимание запросов потребителей, процессов со вершения покупки и отношения к продукту и покупательского поведения;

• вырабатывается объективная оценка сильных и слабых сторон компании;

• определяются приоритеты в сегментах и целевых рынках для более полного использования всех аспектов конкурентного преимущества;

• используется при разработке конкретных маркетинговых про грамм.

Пример: сегментация рынков компании «Московский кондитер» (см. краткую справку О компании «Московский кондитер» в под разделе 1.6.5).

Рынок кондитерских изделий в Москве поддается четкой сегмен тации. Можно выделить следующие его составные части:

• недорогая продукция для людей со средним уровнем дохода;

• элитные кондитерские изделия;

• кондитерские изделия на заказ, в том числе для обслуживания праздников и банкетов.

Исходя из этого анализа, компания должна либо сосредоточить ся на обслуживании одного из перечисленных сегментов — страте гия концентрации, либо применить стратегию дифференциации продуктов для охвата большей доли рынка.

Алгоритм сегментации. Сегментация может проводиться с ис пользованием следующей последовательности шагов:

• Построение сетки сегментации рынков. На этом этапе произ водится выбор критериев, по которым будет производиться сегментация. С помощью заданного критерия весь рынок раз бивается на сегменты, для которых определяются значения рассматриваемых величин, например, объем продаж, доля рынка и др.

• Анализ значимости сегментов. Вполне возможно, что при раз биении рынка одни части получились слишком большими, а другие настолько маленькими, что на основании полученной информации нельзя сделать существенных выводов и принять адекватных решений. В этом случае надо пересмотреть крите рии разбиения рынка на части, чтобы распределение сегмен тов было более равномерным и существенным для принятия стратегических решений. Вполне возможно, что некоторые мелкие сегменты можно объединить, а большие — напротив, проанализировать и разбить на несколько маленьких.

• Поиск новых сегментов рынка. Вполне логичным шагом явля ется анализ существующих сегментов рынка и поиск новых, еще не охваченных товарами/услугами, производимыми на шей компанией.

• Анализ эволюции рынка. Как любая экономическая система, рынок тоже живет и изменяется. Одновременно это происхо дит и с сегментами. Важно проследить тенденции изменения рыночных сегментов, для того чтобы правильно выстроить долгосрочную стратегию компании.

Краткая справка о компании «Астра» ЗАО «Астра» образована в 1994 г.

рахани, Омске и Комсомольске Компания занимается производ на-Амуре. Общая численность ством бытовой техники и компью сотрудников — 700 человек теров. Головной офис компании (см.упоминания о компании расположен в Санкт-Петербурге, «Астра» в подразделах 1.13.2, представительства имеются в Аст 1.15.1,1.15.3).

Пример: влияние социальных факторов на стратегию компании «Астра» При проведений сегментации рынка сбыта для компании «Астра» большое значений имеют социально-демографические факторы.

• При сегментации по социально-демографическим признакам выявлено, что покупателями бытовой электроники и компью теров могут быть мужчины и женщины, независимо от возрас та, принадлежности к той или иной социальной группе, обра зования, семейного положения и национальности.

• Сегментация по экономическим признакам выявила, что боль шинство покупателей бытовой электроники и компьютеров имеют средний душевой доход.

• Сегментация по психологическим и культурным признакам ус тановила, что при покупке бытовой электроники и компьюте ров на выбор влияет не только реклама, но и имидж производи теля.

• Сегментация по потребительским признакам свидетельствует, что поскольку основными потребителями бытовой электрони ки и компьютеров являются люди со средним душевым дохо дом, то на выбор изделия большое влияние оказывает цена. Ка чество изделия и сервис обслуживания также играют решаю щую роль при выборе покупки.

Фирма «Астра» должна ориентироваться на новый целевой сег мент, выделенный по психологическому признаку: люди с высоки ми требованиями к дизайну и качеству, хозяйственной рассуди тельностью, которые хотели бы удовлетворить свои потребности, осуществив покупки у фирмы «Астра».

Проведение сегментации рынка в компании «Медика» (см. краткую справку о компании «Медика» в подразделе 1.6.2.) Для разработки новой стратегической программы развития ру ководством компании было принято решение о проведении иссле дования фармацевтического рынка регионов и стратегической сегментации рынка. Цель данной работы компания определила как получение необходимой информации для расширения ассор тимента продукции и разработки дифференцированных марке тинговых стратегий для дальнейшего развития.

С учетом специфики продукции была разработана следующая схема проведения сегментации рынка.

1. Выделение значимых факторов дифференциации рынка, та ких как:

• поведение потребителей;

• мотивация поведения;

• социально-демографические характеристики;

• стиль жизни потребителя.

2. Построение различных моделей сегментации при текущем уровне потребления.

3. Выделение и описание сегментов:

• экономические характеристики рынка/продуктов;

• активность конкурентов;

• описание товаров и товаров-заменителей;

• отношение к брэндам компании;

• лояльность.

При проведении сегментации по видам продукции установлено, что структуру потребности в лекарственных препаратах обуслов ливает прежде всего структура заболеваний населения. Потреби тельский рынок региона в сфере лекарственных средств для лече ния заболеваний системы кровообращения, болезней нервной системы, костно-мышечной системы, онкологических заболева ний удовлетворяется в основном за счет импортных препаратов.

Цены на зарубежные препараты в 3—5 раз превышают цены на их отечественные аналоги. Ниже приведены основные сегменты фармацевтического рынка региона.

Итоги сегментации по покупательскому поведению отражены в таблице l.19.

Таблица 1.19. Результаты сегментации по потребительскому поведению Доля (%) сегмента Название Вопросы Варианты в насе № сегмента респондентам ответов лении в рынке 1 Рынок кардиоло- Беспокоят ли вас лично сер- Раз в год 51 гических препара- дечно-сосудистые заболева- или реже тов ния? Если да, то как часто?

Несколько раз в году Несколько раз в месяц Несколько раз в неделю и чаще 2 Выбирают лучшие Всегда выбираю самый луч- Всегда, 43 товары ший продукт, сколько бы он почти всегда ни стоил 3 Выбирают недоро- Всегда выбираю относитель- Всегда, 43 гие товары но недорогой, но хороший то- почти всегда вар 4 Долго выбирают Не жалею времени и сил, что- Всегда, 35 товары бы найти самый подходящий почти всегда товар 5 Предпочитают из- Всегда отдаю предпочтение Всегда, 13 вестные товары традиционным, хорошо зна- почти всегда комым товарам 6 Предпочитают Из двух одинаковых товаров Всегда, 5 отечественные всегда выберу отечествен- почти всегда товары ный, а не импортный Чаще всего 7 Не терпят Не выношу очередей и тол- Всегда, 7 очередей кучки, лучше переплатить, ку- почти всегда пить что-то другое 8 Согласны стоять Я готов к очередям... Всегда, 16 в очередях почти всегда Чаще всего Таблица 1.19. Результаты сегментации по потребительскому поведению (продолжение) Доля (%) сегмента Название Вопросы Варианты в насе № сегмента респондентам ответов лении в рынке 9 Покупают только Никогда не куплю то, что мне Всегда, 7 полезные для здо- не полезно, как бы я ни лю- почти всегда ровья товары бил этот продукт 10 Внимательно Практически всегда внима- Всегда, 17 обдумывают по- тельно обдумываю покупку, почти всегда купку взвешиваю все за и против 11 Доверяют Внимательно слежу за рекла- Всегда, 38 рекламе мой, она дает мне важную ин- почти всегда формацию о товарах Чаще всего 12 Не доверяют Никогда не обращаю внима- Всегда, 11 рекламе ния на рекламу, не верю ей почти всегда 13 Волнует мнение При покупке всегда забочусь Всегда, 39 окружающих о том, что обо мне подумают почти всегда окружающие Чаще всего 14 Не волнует мне- При покупке никогда не забо- Всегда, 7 ние окружающих чусь о том, что обо мне поду- почти всегда мают окружающие Чаще всего Особенности процесса сегментации кратко освещены в интер вью с одним из руководителей компании.

Вопрос. Какая информация в первую очередь необходима для про ведения сегментации рынка?

Ответ. Этот процесс может включать в себя географическую, де мографическую сегментацию, сегментацию по виду продукции, по фирмам-заказчикам, по основным конкурентам и т. д. В любом слу чае, конечно, приходится анализировать большой объем инфор мации, проводить дополнительные исследования и применять различные аналитические процедуры. Одним из источников ин формации, используемой при сегментации рынка компании, слу жат отзывы потребителей о качестве, фирменной марке, цене, ор ганизации сервисного обслуживания, рекламе и способам продви жения на рынок.

Вопрос. Часто, проведя дорогостоящие исследования, компания практически не использует в своей работе их результаты. Насколь ко необходимо, например, проведение сегментации рынка?

Ответ. Недавно осуществленный анализ деловой активности американских компаний показал, что неудачи их рыночной де ятельности в первую очередь связаны с такими причинами, как:

• неправильный выбор рыночного сегмента, на который на правлялись маркетинговые усилия фирмы;

• чрезмерная сегментация, которая приводит к избыточной, экономически неоправданной дифференциации продукции;

• повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее или даже более перспектив ных категорий потребителей.

Как видите, практика бизнеса доказывает важность и необходи мость стратегических исследований и стратегического планирова ния. Доля предприятия на конкретном товарном рынке (рыноч ная квота предприятия) является важнейшим фактором его ком мерческого успеха. Увеличение рыночной доли сопровождается, как правило, ростом доли прибыли (рост доли рынка на 10% обес печивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%) Вопрос. Не могли бы вы проиллюстрировать эти положения конк ретными решениями, которые были приняты в результате прове денного анализа?

Ответ. Не выдавая коммерческой тайны, могу сказать, что в ре зультате мы изменили свою ассортиментную политику;

мы более четко увидели портрет, можно сказать, создали портретную гале рею как своих потребителей, так и конкурентов.

Вопрос. Какие специфические для вашего бизнеса характеристи ки сегментов анализировались?

Ответ. Например, климатические условия;

традиционные мето ды лечения, применяемые в конкретной местности;

распростра ненность профессиональных заболеваний и даже численность ос новных религиозных конфессий данного региона. Изучаются предпочтения специалистов, существующие культурные различия, различия в традициях медицинской практики.

Помимо этого, фармацевтический бизнес во многом зависит от таких факторов, как:

• общий бюджет здравоохранения;

• система контроля цен;

• разрешительные и ограничительные перечни;

• система социального страхования;

• система совместных платежей за лекарственные препараты и др.

Я привел здесь данный перечень, чтобы показать, насколько ин дивидуальными могут быть компоненты и направления исследова ний для каждого бизнеса.

Вопрос. Какие недостатки, по-вашему, присущи данному методу?

Ответ. Прежде всего недостатком проведения сегментации мож но назвать высокие затраты, связанные, например, с дополнитель ными исследованиями рынка, с составлением вариантов маркетин говых программ.

Вопрос. Ваша компания регулярно проводит данные исследования.

Изменилась ли методика проведения сегментации за это время?

Ответ. Да, изменилась. Выявление критериев сегментации стало в большей мере основываться на результатах специальных обследова ний (в том числе опросов населения). Стали использоваться ситуа ционные специфические признаки (имеющие отношение к конк ретному товару). Большое значение мы уделяем психологическим критериям, объясняющим потребительское поведение. Пришло по нимание того, что потребительское поведение объясняется не од ним, а множеством факторов, что, в свою очередь, приводит к ис пользованию множественных критериев сегментации.

Вопрос. Что вы считаете главным результатом проведения страте гической сегментации рынка?

Ответ. Для меня как руководителя отдела маркетинга это разра ботка конкретных маркетинговых программ, с помощью которых будет внедряться стратегия сегментирования, и определение меха низмов контроля реализации этих программ. Углубленное понима ние рынка превращается в стратегические решения и указывает выход на наиболее привлекательные группы покупателей.

Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном 1.13.2. Портфель продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продук- (матрица БКГ) та. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые нахо дятся в различных стадиях своего развития.

Матрица БКГ. Одним из методов анализа является «Матрица БКГ» — матрица «рост-доля рынка», разработанный ведущей кон салтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ, Бостон Консалтинг Груп)г8. Матрица БКГ акцентирует внимание на дви жении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (см. рис. 1.10), по го ризонтальной оси фиксируются значения относительной доли рын ка, по вертикальной — темпов роста рынка. Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превыша ет единицу;

если этот показатель равен 2, значит, доля рынка, при надлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника.

Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, кото рый генерирует положительные денежные потоки, что служит по казателем ожидаемого роста доходов.

Возможные стратегии:

• «Звезда» - сохране ние лидерства • «Собака» - уход с рынка • «Знак вопроса» инвестирование и селективное развитие • «Дойные коровы» получение макси мальной прибыли Рисунок 1.10. Матрица БКГ В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, пред полагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

• выход на рынок (товар-«вопросительный знак»);

• рост (товар-''звезда'');

• зрелость (товар-«дойная корова»);

• спад (товар-«собака'').

При этом денежные потоки и прибыль компании также меняют ся: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепен ным снижением.

С помощью матрицы БКГ мы можем проанализировать ассорти мент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждо го продукта и спланировать распределение финансовых потоков между ними.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с ее самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырас тет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос — когда прекратить финансиро вание этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе ля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенци альный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок.

В отношении «вопросительных знаков» стратегия предоставляет нам выбор:

• либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

• либо направлять ресурсы на более перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-сино нимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары «звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекатель ность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо под держание «звездности» требует существенных затрат для обеспе чения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким обра зом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

Пример: выбор стратегии для компании «Астра» Компания «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1) имеет несколько подразделений в регионах и планирует в ближайшее время создание новых. Согласно прове денному анализу перспектив новые бизнес-единицы займут сектор «вопросительные знаки» матрицы БКГ — для их создания потребу ются средства. Но в случае удачи новые подразделения могут пе рейти в сектор «звезд», что принесет фирме прибыль, покрываю щую все предыдущие издержки.

Характеристическая особенность «вопросительного знака» — низкая доля рынка в быстрорастущей отрасли. В такой ситуации надо либо, изыскивая средства, наращивать мощности и стано виться «звездой», либо уходить с рынка. Собственных средств от «вопросительных знаков» на развитие не хватает, поэтому нужна поддержка «дойных коров». Фирма принимает решение ориенти ровать свою рыночную стратегию на увеличение расходов, повы шение качества товаров, для того чтобы успеть отвоевать значи тельную долю рынка до того, как к продукции фирмы иссякнет потребительский интерес, или уйти с рынка.

«Звезда» означает высокую долю рынка в быстро развивающейся отрасли. Стратегическая бизнес-единица занимает лидирующее положение на рынке. Продажа бытовой электроники и компьюте ров приносит большие доходы, но большую их часть фирма вы нуждена тратить на рекламную кампанию, выставки, ярмарки, т. е.

на поддержание своего преимущества. Доля рынка, принадлежа щая компании, превышает единицу. При этом маркетинговая стра тегия ориентируется на снижение цен, расширение ассортимента товаров. Для данного предприятия может быть предложена стра тегия концентрированного роста. Она заключается в изыскании путей увеличения объемов сбыта своих товаров с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого фирма может:

• стимулировать потребителей за счет предоставления скидок, зачетов;

• пытаться привлечь новых потенциальных покупателей;

• попытаться «заманить» к себе покупателей, предложив им бо лее низкие цены, или успешно продвигая свой товар как луч ший в своем роде.

Стратегия предполагает установление низких цен, способствую щих привлечению большого числа потребителей и завоеванию большой доли рынка.

Торговля бытовой электроникой и компьютерами на уровне ре гионов является перспективным бизнесом. Данные стратегичес кие бизнес-единицы будут занимать сектор «дойных коров», быст ро пройдя путь от «вопросительного знака» через позицию «звезд» к «дойным коровам». Эти стратегические бизнес-единицы прине сут фирме стабильную долю рынка в отрасли, устойчивое лидиру ющее положение и высокую, также устойчивую прибыль.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по ме ре перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, то вары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая зна чительные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих по зиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не озна чает, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкурен ция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходи мы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования но вых приобретений, удовлетворения потребности в капитале за хватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабе ющие собаки».

Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные при чины поддерживать их, например если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы».

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривле кательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабею щим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вари ант может принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует ком паниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяй ственных зонах:

• оберегать и укреплять «звезды»;

• избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохра нения;

• установить жесткий контроль капиталовложений в отноше нии «дойных коров»;

• «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных усло виях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматрива ет два случая исхода для товаров:

• позиция «звезды» ослабевает, она становится «трудным ребен ком» и по мере замедления роста отрасли превращается в «со баку»;

• «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уров ня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

• чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

• недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

• распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вмес то концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ (см. рис.

1.11) было выявлено несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии.

Возможные стратегии:

• Траектория новатора — активно занимаясь научными исследо ваниями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды».

Потом, используя доминирующее положение на рынке и со храняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную ко рову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкла дываются в новые научные исследования.

Рисунок 1.11. Анализ направлений деятельности (матрица БКГ). Как будут развиваться события для наших продуктов?

• Траектория последователя — компания тщательно выбирает новые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, до бивается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд») и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

• Траектория неудачи — увы, не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды». По некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

• Траектория посредственности — неудачный выбор продукта или стратегическая слабость компании не позволяет ей вос пользоваться преимуществами, предоставляемыми обладани ем доли рынка.

При анализе рынка часто бывает очень важно представить себе 1.13.3. Позиция на рынке существующих конкурентов, с тем чтобы определить возможности и угрозы, которые представляет их взаимное расположение на рынке. По словам М. Портера, ''стратегия — это создание уникаль ной и ценной позиции посредством разнообразных действий''[43].

От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют самые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну компа нию от другой?» существенно зависит вид разрабатываемой стра тегии.

Для анализа конкурентного положения на рынке можно восполь зоваться следующей диаграммой (см. рис. 1.12).

• Уровень цены/качества:

высокий/средний/низкий - Географический масштаб деятельности:

местный/региональный/ национальный • Степень вертикальной интеграции:

отсутствует/частичная/полная • Ассортиментный набор продукции:

широкий/узкий • Использование каналов распределения:

один/несколько/все • Набор предлагаемых сервисных услуг:

отсутствует/ограниченный/ полный спектр услуг Рисунок 1.12. Позиционирование компаний на рынке В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым мы проводим сравнение. Ниже приводятся примеры таких критериев и их значений (см. табл. 1.2о).

Таблица 1.20. Критерии сравнения Критерий Значение Уровень цены/качества Высокий Средний Низкий Географический масштаб деятельности Местный Региональный Национальный Таблица 1.20, Критерии сравнения (продолжение) Критерий Значение Степень вертикальной интеграции Отсутствует Частичная Полная Ассортиментный набор продукции Широкий Узкий Использование каналов распределения Один Несколько Все Набор предлагаемых сервисных услуг Отсутствует Ограниченный Полный спектр услуг В качестве размера круга обычно выступает какой-нибудь другой анализируемый критерий, например объем продаж.

Для того чтобы отследить тенденции и изменения в позициони ровании соперников, принято с помощью стрелок указывать на стремления нашей и конкурирующих компаний к той или иной стратегической рыночной нише.

При анализе позиционирования конкурентов, как и при проведе нии сегментирования, очень важно выбрать такие критерии, кото рые наиболее наглядно показывали бы место соперников на рын ке, а не создавали плотно сбитые кластеры, где трудно что-либо различить.

Для сравнительного анализа также удобно воспользоваться фак торным анализом (см. табл. 1.21).

Таблица 1.21. Пример факторного анализа Критерий сравнения Вес, % Мы Конкурент 1 Конкурент Качество/характеристики товара 10 3 2 Репутация/имидж 10 2 2 Производственные возможности 10 4 3 Таблица 1.21. Пример факторного анализа (продолжение) Критерий сравнения Вес, % Мы Конкурент 1 Конкурент Грамотное использование техноло- 5 5 4 гии (технологические навыки) Сбытовая сеть 5 1 1 Маркетинг/реклама 5 2 2 Финансовое положение 5 1 5 Издержки в сравнении 35 3 5 с конкурентами Обслуживание клиентов 15 1 3 Общая взвешенная оценка 100 2,55 3,5 1, В этом случае в колонке слева указываются критерии, по кото рым производится сравнение. Затем отражаются их относитель ные веса и далее расставляются оценки, например, по пятибалль ной шкале. После перемножения веса и оценок результаты сумми руются. В итоге можно получить относительное положение нашей компании с учетом выбранных критериев и их весов, а также про анализировать причины такого положения. Для этого необходимо рассмотреть наши оценки с точки зрения факторов с наиболее вы сокими весами.

Анализ положения компании на рынке. Анализируя сегодняш нее положение компании на рынке, в том числе и с помощью инс трументария, приведенного в этой главе выше, можно ответить на следующие вопросы:

• Какова рыночная доля и место компании в отрасли?

• Повышаются или понижаются размеры прибыли и какова она в отношении к показателям конкурентов?

• Какова тенденция изменения возврата на инвестиции (ROI)?

• Растут ли продажи компании быстрее, чем рынок в целом?

• Какова репутация компании в глазах потребителей?

• Является ли компания лидером в технологии, инновациях, ка честве обслуживания потребителей?

Конкурентные роли. Можно выделить несколько типовых со стояний компаний в отрасли, в зависимости от которых следует применять ту или иную стратегию:

• доминирующий лидер (глобальный, национальный, регио нальный, местный);

• лидер;

• агрессивный претендент;

• верный последователь;

• слабый разоренный кандидат на уход с рынка;

• застывший на полпути.

Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды. Для опреде- 1.13.4. Портфель ления привлекательности отрасли и учета долговременной перс- (матрица General пективы привлекают модели, использующие концепцию жизнен- Electric) ного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называе мой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE) как альтернативный подход, в котором устра нена часть недостатков матрицы БКГ[20]. Эта девятиклеточная мат рица расположена в двумерной системе координат — отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта.

При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив приведенную ниже таблицу 1.22.

Таблица 1.22. Определение отраслевой привлекательности Отрасль Показатель Вес, % 1 2 3 Емкость рынка и его предполагаемый рост Сезонные и циклические колебания Технологическое состояние Интенсивность конкуренции Возможности и угрозы Потребность в капитале Доходность отрасли Таблица 1.22. Определение отраслевой привлекательности (продолжение) Отрасль Показатель Вес, % 1 2 3 Социальные и политические факторы, фак- торы окружающей среды, государственное регулирование Общая взвешенная оценка Для оценки конкурентного предложения используется следую щая таблица 1.23. Список критериев и их веса перед проведением анализа должны быть уточнены.

Таблица 1.23. Оценка конкурентного предложения Отрасль Показатель силы/конкурентной позиции Вес, % 1 2 3 Доля рынка (относительно лидера) Относительный уровень издержек Отличительные качества товара Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров Знание потребителей и рынков Степень освоения технологий Имидж Уровень менеджмента Уровень прибыльности относительно кон- курентов Общая взвешенная оценка Определив взвешенные значения, можно установить их позицию наследующей матрице (см. рис. 1.13):

• Удержание зани маемой позиции • Улучшение зани маемой позиции • Восстановление по терянной позиции • «Сбор урожая» • Уход c рынка Рисунок 1.13. Многокритериальная матрица В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположи лась компания, можно предпринять следующие действия:

• Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням при влекательности рынка товара и конкурентоспособности фир мы. Рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

• В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущест ва находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестиро вание, как в случае «собак».

• Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурен тное преимущество слабое, но привлекательность рынка боль шая. Стратегия — селективный рост. Это типичная ситуация «вопросительного знака».

• В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество зна чительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «Низкой активности»: защита своего положения без сущест венных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Матрица предлагает несколько общих стратегий:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо вать за эволюцией рынка;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.