WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Содержание 10 От авторов 12 Технологии сбалансированного управления 15 Отзыв профессора А.Д.Шеремета 17 Раздел 1. Управление стратегией Об авторах 408 Предметный указатель 411 От авторов

«Умеющий ступать не оставляет следов / Умеющий говорить не запинается / Умеющий считать не пользуется счетами / Уме ющий закрывать двери закроет без замка / И не откроешь / Умею щий вязать узлы свяжет без веревки / И не развяжешь», — говорит нам Лао-цзы.

В жизни человека есть период, когда он думает, что сил бесконеч но много, что все задуманное осуществимо, стоит только хоро шенько захотеть. То же знакомо и любому бизнесмену — счастли вый период развития и становления, расцвета рыночных возмож ностей и уверенности в безграничности роста. И у людей, и у компаний со временем такая эйфория сменяется знанием и пони манием пределов — пределов сил и возможностей, пределов экс тенсивного роста и территориального расширения.

Вот тут на первый план и выходит умение, о котором говорил нам «Старый ребенок» (так можно перевести с китайского имя Лао-цзы). И только умение — в случае бизнеса, весьма специфиче ское, имеющее не много аналогов с жизнью взрослеющего челове ка, — помогает определить пути роста и развития, дает возмож ность сосредоточиться на главном и отмести постороннее. Это умение — а точнее, владение технологиями успешного управления компаниями, — в отличие от умения, о котором говорит Лао-цзы, постижимо без медитативного уединения под деревом бодхи.

Книга, которую вы держите в руках, рассказывает о наборе уме ний, необходимых для того, чтобы развитие вашей компании не замедлялось тогда, когда исчерпаны самые очевидные резервы роста, такие как неохваченные рынки, дефицитные продукты, пус тые ниши. В такой момент на первое место в конкурентной борьбе выходят компании, умеющие (1) верно идентифицировать свою стратегию и (г) мобилизовать все ресурсы для достижения постав ленных стратегических целей. Термин «баланс», не так давно поя вившийся в словаре современного управления, носит очень важ ный смысл, определяя как «сбалансированную» ту систему управ ления, где достигается равновесное влияние равнозначных факторов, а большее внимание уделяется более важному. Именно потому мы и поименовали эту подборку управленческих методик и приемов «Технологии сбалансированного управления» и призыва ем читателей относиться к представленному именно как к техноло гическому пособию о том, как реализовать сбалансированный под ход к ведению бизнеса.

Приятно отметить, что в этой книге многое сделано впервые в российской литературе по управлению: в одном месте собраны современные технологии стратегического анализа и управления;

проработаны примеры и ситуационные задачи;

в текст включены объемные интервью с менеджерами лучших российских компаний, а также библиографический труд по современной теории управле ния, представленный в списках литературы.

В завершение опять процитируем Лао-цзы: «Познавший людей умен / Познавший себя просветлен / Побеждающий людей силен / Побеждающий себя могуществен / Наделенный достатком богат / Наделенный волей упорен».

Андрей Гершун Микаэл Горский Технологии сбалансированного управления Предлагаемая читателю книга весьма символична по тематике и времени своего появления. В нашем понимании она в значитель ной мере знаменует собой крутой поворот в практике управления наиболее успешными российскими предприятиями и наиболее функционально наполненными некоммерческими организациями.

Попытаемся пояснить этот тезис с помощью небольшого экскурса в историю развития негосударственного сектора экономики Рос сии за последние 12 лет. Этот промежуток времени для большин ства успешных субъектов рынка знаменовал собой бурный рост, сопровождавшийся прохождением следующих фаз развития.

Фаза 1. Собирание и оконтуривание критической массы корпо ративной собственности. Совершенно естественный этап рожде ния предприятия и набора им минимально необходимого для ус пешного функционирования «веса». Значительные усилия трати лись на оборонную (защита от корпоративных захватчиков) и демаркационную (выбор оптимальных организационно-юридиче ских форм жизни) деятельность. Задачи управления на этом этапе в значительной мере сводились к поддержанию управленческих, логистических и производственных процессов, унаследованных предприятием или группой предприятий от советской эпохи.

Фаза 2. Фокусировка управленческих усилий на трансформации процессов предприятия для достижения достаточной конкурен тоспособности и/или приближении модели бизнес-процессов к успешным мировым образцам. На этом этапе развития значитель ное количество успешных предприятий вплотную занялись приме нением технологий управления ресурсами предприятия, внедряя в своих стенах ERP-системы. Применение такого рода технологий не было панацеей от всех бед, но для тех, кто брался за внедрения всерьез и доводил их до логической точки или хотя бы логической запятой, эффект всегда достигался значительный.

Фаза 3. В условиях консолидированной собственности, устояв шейся оргструктуры и относительно отлаженных производствен ных и управленческих процессов, предприятие начинает серьезно задумываться о стратегических ориентирах и том, как подчинить устоявшиеся (и ориентированные на краткосрочную перспективу) схемы управления цели достижения этих ориентиров в конечные сроки. На сцену выходят технологии сбалансированного управле ния, как средство достижения стратегических целей предприятия, гармонично увязанное с успешной работой в кратко- и среднесроч ной перспективе.

Символичность времени появления и тематики представленной на ваш суд книги в том, что ее востребованность как раз и пред определена широким вхождением значительного числа успешных российских предприятий в Фазу 3, описанную выше. Несколько семинаров и конференций 2003 года, посвященных тематике сба лансированных показателей эффективности, в том числе выступ ление профессора Каплана в Москве, показали чрезвычайный уро вень интереса к предмету со стороны собственников и топ-менед жеров ведущих предприятий и холдингов. В 2003 году десятки предприятий начали проекты по реализации технологий сбалан сированного управления, некоторые уже завершили их.

Интересным надо признать и тот факт, что начинают такого ро да проекты не только те бизнесы, что последовательно прошли все представленные выше три фазы развития. В проекты внедрения технологий сбалансированного управления можно входить и «сбо ку», например, еще не имея успешно внедренной ERP-системы.

Однако практически во всех случаях такого рода, продвинувшись глубоко в реализации проекта по сбалансированному управлению и разработав стройную систему показателей эффективности, пред приятие сталкивается с частичной или полной непригодностью старой системы оперативного управления. Это вполне объясни мо, так как все отечественные системы управления оперативной деятельностью предприятия происходят либо из советского спо соба хозяйствования, либо из времен Фазы 1, когда главной зада чей было простое поддержание функционирования. Философией такого рода решений было угождение производственным потреб ностям каждого из подразделений компании по возможности не противоречивым по отношению к другим подразделениям образом.

Неудивительно, что такого рода решения оказались совершенно ор тогональными системе целеполагания, отталкивавшейся от интере сов собственников, от целей эффективного управления предпри ятием или бизнесом в целом. Ощутив непригодность старой систе мы оперативного управления в качестве поставщика первичных Данных для системы сбалансированного стратегического управле ния, предприятие довольно быстро придет к необходимости внед рения ERP-системы, поскольку последние ориентированы на предо ставление обширной информации во множестве разрезов именно в интересах собственников и верхнего эшелона управленцев.

Переход от простого и интуитивно понятного к сложному и не очевидному — другая характерная черта применения технологий сбалансированного управления. Начинаясь чаще всего с формули рования стратегии компании, проект развивается в область разработки показателей эффективности, декомпозирующихся, в свою очередь, на иерархии и снабженных многочисленными требованиями по построению интерфейсов к существующим сис темам для получения качественного информационного полуфаб риката, для реализации аналитической функции и т. д. Дерево про екта ветвится, становится более сложным, конечный результат не всегда виден за мелкими проблемами текущих дел... В такой ситуа ции есть два серьезных рецепта успеха: внешний консалтинг и соб ственная проектная группа, обучаемая и приобретающая опыт в ходе проекта. Однако развивать данную тему в предисловии, не рискуя продублировать материал книги, невозможно.

Резюмируя, надо еще раз отметить, что технологии сбалансиро ванного управления вышли на российскую сцену недавно, но про чно и вполне закономерно. Все большее количество задумыва ющихся о своем будущем и о собственно эффективности управле ния предприятий будет прибегать к этим технологиям как к способу не только остаться на плаву, но и активнейшим образом вести корабль своей компании по заранее проложенному курсу в штормящем море бизнеса. Следовательно, книга, которую вы се годня держите в руках, останется полезным и актуальным пособи ем продвинутого менеджера еще долго.

А.П. Шлыков, генеральный директор САП СНГ и стран Балтии (SAP CIS) Отзыв профессора А.Д. Шеремета Проблематика комплексного экономического анализа деятельнос ти предприятия рассматривается российскими экономистами с нача ла семидесятых годов прошлого столетия (см. главу «Дополнитель ное чтение» раздела 3 «Управление стоимостью» ).

В работах, вышедших из-под пера автора этих строк, М.И. Бака нова, В.Ф. Палия, В.И.Стражева подчеркивается, что главной от личительной особенностью системного анализа экономики пред приятия является акцент на анализе целостных свойств хозяй ственной деятельности, выявление всесторонних связей и зависимостей между различными сторонами и видами этой де ятельности.

Нами многократно подчеркивалось, что сущность экономическо го анализа составляет информационно-аналитическое обеспече ние принимаемых управленческих решений. Его содержание за ключается в использовании научных методов для обоснования ре шений. Хороший подбор необходимой информации, научно обоснованные методы анализа этой информации обеспечивают наиболее оптимальные в данных условиях решения.

В книге, подготовленной авторским коллективом под руковод ством А.Гершуна и М.Горского, вопросы комплексного экономи ческого анализа представлены в увязке к управлению различными аспектами деятельности предприятия — управлению стратегией, ресурсами, персоналом. Детально рассматривается такой подход к управлению компанией как управление по ключевым показателям деятельности. Для руководителей экономических служб особенно важен будет раздел «Управление стоимостью компанией».

Мне, как руководителю кафедры, очень приятно, что написан ная книга стала результатом совместной работы экономического факультета и авторского коллектива. С 2002 года Андрей Михайло вич Гершун и его коллеги ведут у студентов кафедры занятия по стратегическому управлению, управленческому учету и междуна родным стандартам учета.

Одна из важнейших задач Московского университета — обеспече ние и поддержка связи между практиками бизнеса (в данном слу чае практиками бизнес-консультирования) и молодежью, которая учится тому, как организовывать и управлять бизнесом.

Книга «Технологии сбалансированного управления» являет со бой качественную подборку испытанных временем подходов к по строению эффективных систем управления компаниями. И прак тикам бизнеса, и студентам эта книга даст кругозор, необходимый для того, чтобы успешно формализовать и впоследствии реализо вать стратегии бизнеса.

Богатый иллюстративный материал книги: примеры из реально го опыта авторов, описания того, как применяется на практике многое из рассказанного в книге, — делает эту книгу уникальным и достойным подражания образцом литературы по управлению.

В разделе «Управление людьми» этой книги особое внимание уделяется концепции «обучающейся организации». Миссия Мос ковского университета все 250 лет его существования заключается еще и в том, чтобы выпускать «обучающихся специалистов», т. е.

профессионалов, для которых постоянное совершенствование своих знаний является необходимым и достаточным условием для развития.

Уверен, что книга «Технологии сбалансированного управления» может стать основой бизнес-библиотеки как для обучающихся спе циалистов, так и для тех, кто еще только начинает изучать основы управления.

А. Д. Шеремет, заведующий кафедрой учета, анализа и аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, академик Международной академии менеджмента, профессор Раздел Управление стратегией План, что и говорить, великолепный — очень стройный и простой. Единствен ной заторой было то, что она не имела ни малейшего представ ления, как привести его в исполнение...

Введение Для достижения успеха в сложном и динамичном окружении ком паниям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходя их по качес тву, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассор тимента или цене продукции. Это очень тяжело без оперативного получения руководством информации о деятельности компании для своевременного принятия решений, прежде чем они найдут свое отражение в виде финансовых результатов. В то же время да же оперативные действия компании должны быть скоординирова ны и направлены на достижение определенных долгосрочных це лей, иначе есть риск остаться на месте, «утонув» в текучке. Для это го компании необходимо внедрить процесс стратегического управления, которое производило бы постоянный пересмотр от ветов на вопросы:

• Где сейчас находится организация?

• В каком направлении она должна развиваться в будущем?

• Как она собирается попасть в то положение, где ее хочет ви деть руководство?

Понятие стратегии в последнее время приобретает все большую популярность и употребляется в самых разнообразных контекс тах. В современной экономике есть свое представление о страте гии, и оно в каких-то аспектах может отличаться от соответствую щих определений, а также от общепринятых штампов и стереоти пов, которые бытуют в иных областях организованной человеческой деятельности. Тем не менее, когда о стратегии рас суждают применительно к конкретным задачам в сфере бизнеса и управления, ни у кого не возникает сомнений в том, что здесь ак цент ставится именно на разработке долгосрочных целей, кото рые не подразумевают получение быстрых результатов.

В России, перешагнувшей рубеж второго тысячелетия, уже скла дываются реальные предпосылки для широкомасштабного плани рования. В настоящее время с полным правом можно говорить о том, что в стране достигнута относительная экономическая ста бильность. В целом уже сформировались рынки, сложились раз личные экономические механизмы. А поскольку в последнее вре мя на многих российских рынках значительно снизился уровень маржи и объем прибыли, которую получают компании, то все больше и больше бизнесменов задумываются о далеких перспекти вах развития бизнеса.

Составление планов, в особенности долгосрочных, имеет смысл лишь в том случае, когда компания успешно справляется со всеми возможными затруднениями и постоянно наращивает свой потен циал. А для того чтобы реально повысить эффективность своего функционирования, бизнес нуждается не только в значительных инвестициях. Наряду с модернизацией производства и вложенями в повышение профессионального уровня персонала необходимо создавать и внедрять новые системы управления. Стоимость тако го рода проектов достаточно высока и едва ли вернется в кратко срочной перспективе. Поэтому, решая конкретные задачи, связан ные с инвестициями, формированием организационной структу ры и прочим, необходимо смотреть далеко вперед. Однако надо отдавать себе отчет в том, что мы не можем совершенно достовер но предсказывать будущее. Таким образом, фактор неопределен ности всегда сопровождает проекты по разработке стратегии. По этому всякий раз при построении стратегии надо помнить, что строить придется на шатком основании.

Как бы то ни было, история знает немало примеров того, как чело вечество довольно успешно справлялось с этой проблемой и нахо дило различные способы практического осуществления долгосроч ных проектов. Однако лишь в 70-е годы XX столетия на Западе по явились первые научно обоснованные теории, непосредственно ориентированные на разработку бизнес-стратегий, т. е. стратегий управления бизнесом на долгосрочный период. Правильно сформу лированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации эффективным способом на ос нове внутренней компетентности, предвидения изменений во вне шней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

Внятно сформулированная стратегия может выполнять для орга низации роль объединяющего стержня, позволяющего в первую очередь оценить приоритеты в распределении ресурсов. От стра тегии может зависеть очень многое в развитии компании. Остано вимся на этом и зададим следующие вопросы:

• Как вы считаете, знаете ли вы стратегию своей компании?

• Является ли она у вас формализованной или находится только в головах руководителей?

• Каким образом определяется стратегия вашей компании?

Кроме того, важно понимать, что хорошо разработанная страте гия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Реализация стра тегии представляет собой большое количество задач, таких как:

• превращение стратегии в действия оперативного управления;

• донесение стратегии до каждого сотрудника, причем в сбалан сированном виде;

• нечеткость стратегии.

Любая компания — это не только организационная структура с определенным набором производственных и бизнес-процессов, товарных групп со своими покупателями и другими характеристи ками, но и совокупность отношений между людьми, корпоратив ная культура, традиции и многие другие факторы, которые обус ловливают успешную работу. От чего зависит будущее компании, с какими проблемами ей придется столкнуться завтра, через год, че рез десять лет? Чтобы адекватно ответить на подобные вопросы, необходимо правильно их поставить. Для этого, собственно гово ря, и создана теория стратегического управления. И для того что бы перейти к ее обсуждению, определим прежде всего набор тер минов, с которыми мы будем работать.

1.1. Стратегические термины Далее в этой книге будет часто использоваться целый ряд поня тий, имеющих отношение к разработке стратегии. Мы решили по яснить их значения и ввести определения некоторых терминов, так как в различных источниках они используются по-разному.

Попытаемся с помощью метафоры изобразить содержание глав 1.1.1. Основные стратегические ных стратегических терминов.

термины • Миссия — чтобы начать двигаться, надо выбрать направление.

• Видение — чтобы знать, куда мы движемся, надо поставить се бе цель.

• Стратегия — какой путь, какую траекторию выбрать для того, чтобы достичь цели?

Стратегия — это складывающийся из нескольких этапов путь, ко торый должна пройти компания от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое мы планируем и предвосхи щаем. Обычно стратегию представляют в виде суммы трех групп компонентов.

Стратегия — это план, интегрирующий в некоторое согласован ное целое следующие элементы:

• главные цели организации;

• политику/ценности/философию/идеологию;

• предпринимаемые действия.

Цель определяет, какие результаты и когда должны бить достиг нуты.

Стратегические цели — это главные цели, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность струк туры в целом.

Политика — это правила или директивы, определяющие грани цы действий организации.

Программа — это направленная на достижение главных целей пошаговая последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие пе ред организацией задачи в определяемых политикой организации рамках.

Стратегическая альтернатива — это вариант развития событий, которые могут наступить в результате принятия тех или иных дол госрочных решений.

Стратегический анализ — это процедура поиска и отбора страте гических альтернатив.

Для того чтобы увязать стратегические цели и оперативные действия, компания может использовать сбалансированную систе му показателей, позволяющую непрерывно отслеживать изменяю щиеся факторы, влияющие на деятельность компании.

Приведем следующую аналогию: чтобы уехать из столицы, необхо димо выбрать определенное направление, например: «Мы едем на север!». Это — миссия. Чтобы знать, куда двигаться, необходимо по нять, к чему мы стремимся, например: «Мы стоим на Дворцовой площади в Санкт-Петербурге, любуемся зданиями Эрмитажа и Гене рального штаба, лицо чувствует порывистые дуновения ветра с Не вы, и ровно в полдень до нас доносится выстрел пушки из Петропав ловской крепости!». Это — то, к чему мы стремимся. Это — видение.

И наконец, самое важное: какой путь мы выберем, чтобы достичь этой цели? В нашей метафоре выбранный нами путь — это страте гия. Поедем ли мы поездом или полетим самолетом, от выбранно го решения зависит многое. А вдруг нелетная погода? В качестве одной из стратегических целей в данном примере мы можем рас сматривать наше нахождение на Дворцовой площади. Ценным для нас будет наше ощущение, которое мы хотим получить от поездки.

Наше настроение и желание получить эстетическое удовольствие от созерцания прекрасной архитектуры и будет тем направляю щим компасом, который поможет нам добраться до Северной сто лицы, даже если не будут летать самолеты. Ведь туда можно дое хать и на поезде, не так ли?

А вот в качестве инициативы выступят уже конкретные дей ствия, направленные на достижение нашей стратегической цели.

Например, поехать поездом — это инициатива, которая, в свою очередь, может быть декомпозирована до более мелких действий:

посмотреть расписание, купить билет, приехать на вокзал вовремя и т. д. А ведь может быть и еще один путь: например, позвонить другу, поделиться с ним своим желанием и услышать в ответ: «О как здорово! Я как раз собираюсь туда сегодня на машине — соста вишь компанию!».

Кстати, при разработке стратегии мы столкнулись с нескольки ми вариантами действий: поехать поездом, самолетом или автомо билем. Это и есть стратегические альтернативы. Для того чтобы искать такие альтернативы, мы будем проводить стратегический анализ, который рассмотрим позже. Обычно каждая стратегичес кая альтернатива требует тщательной проверки. На принятие ре шения будут влиять многие факторы, такие как цена, удобство, время. Для сравнения альтернатив мы будем пользоваться фактор ным анализом, который также рассмотрен в этой книге.

1.1.2. Намерения Один из основополагающих законов экономики можно сформу владельцев лировать следующим образом: бизнес создается для удовлетворе ния потребностей его владельцев/акционеров. Таким образом, один из важнейших факторов, напрямую влияющих на развитие предприятия, — намерения его владельцев, ожидаемые результаты деятельности.

На первый взгляд может показаться, что стратегическая цель вла дельцев предприятия сводится к получению прибыли, но на самом деле так бывает не всегда. Многие предприниматели приобретают свои компании не только ради получения прибыли (см. рис. 1.1).

Действительно, зачем владельцам нужна компания? На этот воп рос можно найти много различных ответов. Рассмотрим несколь ко вариантов.

• Актив для перепродажи. Компания была приобретена как ак тив для ее последующей перепродажи. В этом случае стратеги ческая задача заключается в повышении ее рыночной стоимо сти, и, соответственно, все решения, принимаемые руковод ством, следует рассматривать через призму оценки изменения ее рыночной стоимости.

• Инвестиционный проект. Компания может быть для акцио неров одним из нескольких инвестиционных проектов. В этом случае стратегическая цель состоит в повышении прибыльно сти или возврата инвестиций, который обычно измеряется по казателем «возврат на инвестиции» (ROI).

• Работающие акционеры. Часто владельцы небольших и сред них компаний сами работают в этих компаниях, и фирма явля ется для них не столько инвестиционным проектом (так как другие альтернативы инвестиции средств часто просто не рас сматриваются), сколько стабильным источником получения заработной платы и дивидендов. В этом случае главной целью становится сбалансированный рост предприятия и стабиль ное получение прибыли.

• Другие задачи. Компания может быть приобретена из других соображений, например, чтобы захватить определенную долю рынка у конкурента или получить недостающее звено в техноло гической цепочке. Тогда стратегической целью предприятия может стать скорейшее сворачивание производства.

Кроме того, изначальные ожидания будущих владельцев могут быть совершенно иными. Например, предприятие могут купить, чтобы его демонтировать, расчистить территорию, которую оно занимает, а на его месте построить новый объект, представля ющий интерес с точки зрения выгодного вложения капитала. Та кое намерение владельца подразумевает наличие определенных стратегических целей, осуществление которых с необходимостью повлечет за собой целый ряд мероприятий: увольнение всех со трудников, вывоз и продажу всех активов, имеющихся на предпри ятии, его снос, расчистку и уборку территории.

Другим примером стратегической цели может служить приобре тение предприятий и компаний ради их перепродажи. В этом слу чае стратегической целью компании будет повышение ее стоимо сти. При этом следует обратить внимание на следующее обстоятель ство: указанная цель может идти вразрез с другой стратегической целью — получение прибыли. Повышение капитализации предпо лагает модернизацию или приобретение производственных мощ ностей, а также значительные вложения в нематериальные активы (приобретение тех или иных торговых марок, реорганизация биз нес-процессов, внедрение различных компьютерных систем и пр ), что требует затрат, т е ведет к снижению прибыли Обратимся к другому примеру В настоящее время в России есть много предприятий, на которых владельцы занимают посты рабо тающих директоров, основной доход которых составляют диви денды В этом случае основная цель компании — стабильное разви тие, стабильное получение прибыли Мы привели всего лишь несколько наиболее типичных приме ров стратегических целей, тогда как на практике можно столкнуть ся с огромным числом вариаций Например, владельцы некоторых компаний, поставив своей стратегической целью осуществить пер вичное размещение акций (IPO, Initial Public Offering), вкладыва ли деньги в различные рискованные, но крайне выгодные с точки зрения достижения поставленных целей проекты Выгода в дан ном случае заключалась в том, что стоимость акций значительно возрастала за счет активной презентации в прессе, за счет удачно го набора бизнес направлений или других факторов Иногда предприятия приобретают для того, чтобы «закрыть» вертикальные цепочки в холдингах Например, некая компания производит крайне дефицитную или уникальную, но неприбыль ную продукцию, и какой-нибудь холдинг, для которого важна имен но эта продукция, покупает эту компанию В таком случае стратеги ческой целью холдинга будет уже не прибыль, а достижение высо ких производственных показателей Существуют и другие сценарии Многие западные компании, ра ботающие на российском рынке, ставят целью для своих предста вительств отнюдь не получение чистой прибыли, а захват рынка Вся полученная прибыль реинвестируется с целью обеспечения ведущих позиций на рынке Такая ситуация особенно явно прояв ляется на рынке медицинского оборудования Хотя у российских медицинских предприятий (поликлиник, больниц) в настоящее время катастрофически не хватает денежных средств, зарубежные производители продают им импортное оборудование на крайне выгодных условиях, а потом получают дополнительную прибыль (на расходных материалах, гарантийном сопровождении, обслу живании и другом). Соответственно западные компании, которым сейчас удается захватывать рынок в большем объеме и поставлять свою аппаратуру все возрастающему числу наших поликлиник, и в дальнейшем будут получать основную прибыль хотя бы даже с те кущих платежей 1.1.3. Мис Оценив намерения владельцев (акционеров) компании, мы пере ходим к миссии. Миссия — это видение компанией своего предна значения в рамках общества. Это такое направление ее деятель ности, которое решает самые разные проблемы потребителей.

Вербальные формулировки, выражающие миссии различных компаний, по своему стилю и характеру могут очень сильно отли чаться друг от друга. Иногда эти формулировки бывают предельно краткими и совпадают с маркетинговыми девизами (Миссией ком пании вполне может быть удовлетворение конкретных нужд по требителя, например изменение уровня и качества жизни, приоб ретение высококачественных продуктов, получение высококачес твенного питания и т д ). Есть и более развернутые формулировки миссии (они четко определяют цели и задачи компании, круг ее клиентов, уровень ее установок и ожиданий). При этом нередки случаи, когда подобные формулировки имеют слишком общий ха рактер. Например, строительная компания определяет свою мис сию следующим образом: «Мы хотим, чтобы общение заказчиков со строителями было легким и приятным и чтобы удовольствие, кото рое заказчик непременно получит от результата работы, не омрача лось в процессе ее непосредственного исполнения». Подчас форму лировки миссий звучат почти анекдотично, например миссия ком пании, производящей подшипники «Мы побеждаем трение!» Для чего вообще необходима миссия! Люди, работающие в ком пании, должны со всей ответственностью осознавать следующее обстоятельство их деятельность не ограничена сугубо бесстраст но-профессиональным выполнением возложенных на них обязан ностей, напротив, делая свою работу, они делают что-то полезное и нужное для потребителя, общества и в конечном счете для чело вечества в целом. В одной старинной притче прохожий спросил у двух работников, таскающих камни «Что вы делаете?» И один из них в ответ лишь грубо проворчал «Иди своей дорогой! Разве не видишь, я таскаю камни!» Другой же остановился, вскинул голову вверх и с гордостью воскликнул «Разве не видишь? Я строю Храм!» Мудрость этой притчи в наше время подтверждена метода ми научной экспериментальной психологии производительность труда у людей, «строящих Храм», гораздо выше, чем у профессио налов-функционеров, которые просто «таскают камни». Чем выше уровень развития общества, тем важнее для него духовная мотива ция, которая на порядок выше «слишком человеческого» желания удовлетворить потребность в хлебе насущном Для того чтобы компания продолжала стабильно наращивать 1.1.4. Виде свои потенциал, недостаточно просто задать определенное на правление ее предполагаемому развитию в будущем Здесь необхо Димо учитывать и психологический фактор Видение — это описание желаемого состояния предприятия в бу дущем. Проблема видения также имеет психологическую подопле ку, ибо человек, перед которым поставлена конкретная задача, должен иметь совершенно ясное и достаточно развернутое пред ставление о том, что именно он делает, ради чего и с какой целью.

Только безликий функционер, проявляющий необходимый мини мум интереса к своей деятельности, может удовлетвориться тупы ми и жесткими директивами, как в известном анекдоте: «Будешь копать от забора до обеда!». Но большинство людей нуждаются в ясно сформулированной цели, которая адекватно вписывается в рамки определенной системы ценностей и соответствует духов ным запросам общества. Гораздо лучше выглядит цель, поставлен ная следующим образом: «Копать от обеда и досюда».

Чтобы сотрудники компании работали как можно эффективнее, их деятельность должна протекать в строгих рамках изначально определенных владельцами целей, установок и ожиданий, кото рые в совокупности составляют горизонт действительных и воз можных достижений компании в будущем. Имея этот горизонт пе ред глазами, люди будут очень четко представлять себе, какой мо жет (должна, призвана) стать их компания в обозримый период времени. То состояние, которого компания предположительно до стигнет через несколько лет, и называют видением. Обычно оно определяется на определенный срок (1—2 года, 3—5 или 10 лет), в зависимости от горизонта планирования, на который ориентиру ются владельцы. Само собой разумеется, что мы не можем просчи тать видение с математической точностью, учитывающей каждую штатную единицу, каждый рубль, каждый час работы и т. д., но все же в общих чертах нам доступен прогноз целого ряда факторов.

Так, например, мы имеем право с достаточной долей уверенности утверждать, что в обозримый период времени компания будет зани мать вполне определенное положение на рынке, что она будет обла дать теми или иными современными технологиями, будет опирать ся на различные элементы организационной структуры и пр.

Однако для того чтобы компании перейти от реализованного в настоящее время состояния к предвосхищаемому владельцами ви дению, ей необходимо преодолеть определенный путь. К сожале нию, классический подход к данной проблеме здесь не работает, ибо для ее решения недостаточно всего лишь иметь четкую схему последовательных и согласованных действий. Любая неожидан ность может разрушить самый строгий и логически безупречный стратегический план.

Приведем несколько примеров видения. «Мы самый крупный производитель муниципального жилья!» Здесь видение выражено достаточно лаконично. Но оно может быть более развернутым и включать в себя такие элементы, как позиционная структура орга низации: «Мы — дистрибьюторы» или «Мы — владельцы рознич ной сети». Видение порой содержит элементы маркетинговой по литики. Тогда, например, в нем указываются каналы, которые бу дут в основном использоваться для сбыта. Видение может включать мнение той группы потребителей, на которую ориенти руется данная компания. Оно может включать в себя группы това ров и пр.

Стратегия в самом широком смысле — это план или модель, опре- 1.1.5. Стратегия деляющая долговременное развитие организации.

Эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: 1) основные цели (или задачи) де ятельности;

2) наиболее существенные элементы политики, на правляющие или ограничивающие поле деятельности;

3) последо вательность основных действий (или программ), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Поскольку стратегии определяют общее на правление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели.

Эволюция целей также является неотъемлемой частью формули рования стратегии.

Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключе вых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направления яв ляются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Некоторые из них требуют больших в удельном отно шении ресурсов по сравнению с остальными. Однако возможны та кие схемы (паттерны) распределения ресурсов, чтобы в достаточ ной мере обеспечить ими каждое направление, независимо от коэф фициента «относительные издержки/доходы». Деятельность всех подразделений должна быть скоординирована таким образом, что бы организация придерживалась избранного паттерна действий.

В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу.

По какой причине компания нуждается в стратегии? Нередко бы вает так, что из-за отсутствия согласованности в действиях отдель ных сотрудников (или даже целых отделов) в компании складыва ется ситуация, созвучная той, что описана в басне Крылова «Ле бедь, рак и щука», в которой все действующие лица двигались в разных направлениях. Например, компания имеет отдел прямых продаж и сбытовую сеть (есть компании, которые действуют через дилеров и дистрибьюторов). При отсутствии четкого разграниче ния полномочий подразделений отдел прямых продаж фактиче ски начинает конкурировать со сбытовой сетью. В долгосрочной перспективе это может привести к следующему: действиями отде ла прямых продаж сбытовая сеть разрушится, а это в корне проти воречит интересам компании. Поскольку в настоящее время в мире любые ресурсы ограничены (денежные, материальные, организаци онные, людские и т. д.), любая компания должна консолидировать все наличные ресурсы, чего можно добиться только с помощью чет ко сформулированной стратегии. При движении к общим перспек тивным целям, эти стратегии выступают в качестве объединяющего фактора. В этой связи будет уместно вспомнить еще и такое опреде ление стратегии: упорядочение и распределение ограниченных ре сурсов организации наиболее эффективным способом на основе внутренней компетенции в предвидении изменений во внешней среде и с учетом возможных контрдействий конкурентов.

Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но порой и с вовсе неизвестными факторами. Чаще всего ни один аналитик не сможет дать вам точный прогноз относительно того, как поведут себя противоборствующие силы при взаимном столкновении, ка кое воздействие окажут природа и эмоции человека, как скажутся на них ответные действия умного, целеустремленного и наделен ного хорошим воображением оппонента.

Суть стратегии — военной или дипломатической, в бизнесе, спор те или политике — состоит в том, чтобы выстроить позицию, до статочно сильную (и потенциально гибкую), для того чтобы орга низация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиден ным вмешательствам внешних сил.

Как у военных существует множество эшелонов стратегии (об щая, региональная, полевая, стратегия пехоты и применения ар тиллерии), так и в любой организации должна быть иерархия вза имосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий, более или менее завершенных и соответствующих заданному уровню децент рализации. В то же время любая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. И хотя по понятным при чинам задача достижения полной согласованности между собой всех главных стратегий большой организации явно превосходит человеческие силы любого руководителя, все же важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена сис тематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласо ванности с общими принципами.

1.1.6. Стратеги- Стратегические цели — это конкретно обозначенные и зафикси ческие цели рованные в виде ряда параметров и показателей целевые состоя ния организации и составляющих ее элементов. Они могут частич но входить в структуру предполагаемого видения (примеры: «ком пания занимает определенное место на рынке», «компания обладает теми или иными современными технологиями» и т. д.) или же сами по себе выступать в качестве промежуточных страте гических целей. Так, например, если какая-либо компания хочет добиться ведущего положения на российском рынке, ей необходи мо последовательно осуществлять такую политику, которая позво лит ей выдвинуться на первые места в тех регионах, где она соби рается развернуть свою деятельность. Если же компания имеет на мерения стать крупным вертикальным холдингом, требуется поэтапно приобретать и создавать предприятия, входящие в опре деленные группы.

Краткая справка о компании Группа ИСТ ЛАЙН Группа ИСТ ЛАЙН объединяет Начало созданию Группы ИСТ компании, специализирующиеся ЛАЙН было положено в декабре на управлении аэропортом и пре- 1993 г., когда первая компания доставлении авиационных услуг. будущей группы вышла на россий В структуру Группы входят управ- ский рынок международных гру ляющая компания, предприятия, зовых авиаперевозок. В Группе обеспечивающие работу аэропор- ИСТ ЛАЙН работают около 20 тыс.

тового комплекса «Домодедово», сотрудников 288 специальностей, а также Агентство воздушных со общений ИСТ ЛАЙН.

В качестве примера приведем информацию, размещенную на веб-сайте группы ИСТ ЛАЙН:

26 декабря 2002. Хроника деятельности авиакомпании «Сибирь» в 2002 г.

Новосибирск, 26 декабря 2002 г. — По предварительным итогам 2002 г. авиакомпания «Сибирь» совершит 20768 рейсов, что на 34% больше, чем в 2001 г. За год предполагается перевезти 2 701 тыс. пас сажиров и 18914 т грузов. Пассажиро- и грузооборот авиакомпании в 2002 г. составит соответственно 7693 млн пкм и 750,2 млн ткм. Налет воздушного парка «Сибири» за текущий год возрастет на 33% по отно шению к 2001 г. и составит 74068 летных часов. Объемы работ пре высят уровень показателей 2001 г.:

• по пассажирообороту на 42%;

• по грузообороту на 41%;

• по количеству перевезенных пассажиров на 41%;

• по количеству перевезенных грузов на 34%.

Однако невозможно ограничиться одними только стратегичес- 1.1 7.

кими целями. Следует наметить и конкретные пути их достиже- политика ния, а для этого всякая стратегия должна включать в себя тщатель но продуманную программу поэтапных действий и мероприятий, инициативы, различные стратегические планы. В соответствии с этой программой компания и будет реально воплощать в жизнь все элементы предвосхищаемого видения.

Кроме того, стратегия включает элементы политики ценности, или философию компании. Руководитель должен понимать, что он не сможет обеспечить своих сотрудников инструкциями и цен ными указаниями на все случаи жизни, но должен попытаться со здать в компании благоприятный для совместной работы психоло гический климат, особую деловую атмосферу. Такое органичное, психологически корректное пространство само по себе будет гене рировать неписаные законы и негласные правила, на которые и будут ориентироваться сотрудники и руководители компании. Та кие неписаные правила в силу своей гибкости помогут найти вы ход из любой нестандартной ситуации. Можно сказать, что эле менты политики ценности можно уподобить стрелке компаса, ука зывающей нужное направление, ибо они представляют собой удобные инструменты для ориентирования.

Рассмотрим пример стратегического проекта «Строительство египетских пирамид».

Прежде чем изучать каждый из элементов стратегического управления в отдельности, будет полезно обратиться к примеру од ного из крупнейших в истории стратегических проектов — к стро ительству пирамиды Хеопса.

Краткая история проекта Геродот (История, II, 124) рассказывает, что сооружение Боль шой, пирамиды длилось 30 лет, из которых 10 лет заняло строи тельство дороги для подъема каменных блоков, 20 же лет велось строительство самой пирамиды. При постройке гробницы Хеопса в течение каждого трехмесячного строительного цикла непрерыв но работало по 100 тыс. человек.

Пирамида Хеопса является первой целиком законченной пирами дой, угол наклона стен которой является наиболее правильным ре шением для конструкций такого типа. Ее высота достигает 146,59 м, длина каждой из четырех сторон основания — 230,35 м. На сооруже ние пирамиды понадобилось 2 590 тыс. м. куб. глыб камня, нагромож денных на поверхности величиной около 54 тыс. м. куб. (см. рис. 1.2.).

Согласно современным научным данным на осуществление этого проекта понадобилось около 20 лет, и о его успешном завершении наглядно свидетельствует гигантская пирамида, которую может созерцать любой турист, посетивший Египет. Изучив организа цию ее строительства, мы увидим абсолютно те же элементы стра тегического планирования, что и в наши дни. Во-первых, имело место намерение инициатора и владельца этого специфического предприятия — фараона, сделавшего свою сугубо частную инициа тиву по сооружению собственной гробницы общественно значи мой. Во-вторых, у проекта была четкая миссия — увековечить имя фараона и прославить богов Египта, возвеличив страну и ее богов в глазах всех подвластных ей народов;

в-третьих, видение, пред восхищавшее достижение результата (самая большая пирамида в мире) уже в самом начале проекта;

в-четвертых, стратегия, в пер вую очередь определявшая конкретные стратегические цели стро ительства (очевидно, что в начале работы была создана инфра структура, а уже потом — определенные технологии, впоследствии использованные в строительстве);

и, наконец, стратегическая цель — построить именно эту конкретную пирамиду. Кроме того, в данном процессе были задействованы многочисленные програм мы. Поскольку строительство требовало огромных затрат рабочей силы, было организовано бесперебойное снабжение водой, продо вольствием, одеждой, орудиями труда и прочими вспомогательны ми материалами. Помимо этого, в ходе осуществления проекта функционировали определенные бизнес-процессы и был органи зован строгий учет.

Особого внимания заслуживает тот факт, что здесь явно просле живаются и элементы политики (разумеется, в нашем понимании этого стратегического термина). В качестве основного элемента политики в данном случае выступала религия. Ибо как целокупное единство магии, метафизики, ритуальной практики и идеологии она охватывала все реально значимые в обществе ценности и объ единяла людей, так или иначе занятых на строительстве. Отсюда мы видим, что любой успешный стратегический проект содержит (или, во всяком случае, должен содержать) все упомянутые страте гические элементы.

1.2. Миссия В данном подразделе мы рассмотрим такой важный элемент стратегического управления, как миссия компании. На конкрет ных примерах известных фирм будет показано, какую роль в стра тегическом управлении играет формулирование миссии.

1.2.1. Определе- Одна из главных обязанностей высшего руководства компании — ние миссии сформулировать основные принципы ее деятельности и дать чет кое определение миссии компании, чтобы каждый сотрудник имел ясное представление о том, чем она занимается, какие цели пресле дует и какие пути выбирает для достижения поставленных целей.

Задача формулирования миссии компании включает в себя не только определение видов бизнеса и рынков, с которыми связана ее деятельность. В нее необходимо включить также те способы и методы, с помощью которых компания собирается развиваться в будущем и разрешать встающие перед ней проблемы. Это одна из важнейших прагматических задач (пусть кому-то она и покажется слишком абстрактной), стоящих перед высшим руководством ком пании. В дальнейшем, уже на базе полностью формализованной миссии компании, можно более детально разработать конкретные тактические стратегии, стратегические планы компании и другие документы.

Миссия компании служит обоснованием ее стратегических це лей. В настоящее время нет строгого и однозначного подхода к вопросу о структурировании целей, которые может и должна ста вить перед собой любая компания. До сих пор не выработано об щее мнение о том, какого рода цели требуют обязательного вклю чения в формулировку миссии и, наоборот, какие из них не следу ет указывать вообще, как эти цели должны быть упорядочены и соотнесены друг с другом.

Сравнивая миссии разных организаций, можно заметить, что все перечисленные элементы не только допускают массу вариаций, но нередко сильно меняются на определенных этапах развития од ной и той же компании. Для практики бизнеса характерен следую щий парадокс: с одной стороны, руководители многих компаний осознают несомненную важность определения основных стратеги ческих целей, с другой стороны, существует очень мало фирм с хо рошо структурированным набором целей, а те, которые им облада ют, далеко не всегда полностью удовлетворены результатами сво ей деятельности. Объяснить этот парадокс довольно просто. Дело в том, что разработка адекватного (или хотя бы приемлемого) на бора стратегических целей — сложная и трудоемкая задача. А для того чтобы сотрудники данной компании как можно быстрее усво или принципы и базовые элементы внедряемой методики (при этом необходимо уложиться в крайне жесткие временные рамки), их объяснение приходится существенно упрощать. К тому же на бор стратегических целей для каждого бизнеса уникален, ибо в та ком наборе осуществляется синтез суждений разных менеджеров, проведенный с учетом специфических особенностей функциони рования той или иной конкретной компании.

За последние несколько лет в России значительно активизиро вался процесс определения и формализации миссий, многие из ко торых были опубликованы. (Такого рода документы обычно фигу рируют под названием «Миссия, политика, стратегия и филосо фия компании».) При разработке формальных и содержательных элементов миссии наши соотечественники обычно не придержи вались какого-то единого стиля или подхода. Однако в наиболее сложные по своему составу заявления о миссии включены основ ные принципы деятельности компании, а также цели и ценности ее высшего руководства. Вероятно, в некоторых случаях цель, ко торую преследует факт публикации документов с описанием мис сии, носила сугубо внешний, «косметический» характер: придать организации солидный вид и тем самым повысить уровень ее соци альной респектабельности. Как бы то ни было, уже сами попытки адекватно сформулировать миссию свидетельствуют о следующем:

руководители большинства российских компаний верят, что мис сия может стать реальной опорой их деятельности и способство вать ее успешному развитию.

Все главные составляющие миссии любой компании отражаются в ценностях, конвенциях и обязательствах высшего менеджмента.

При этом те или иные представления о предназначении компании и определение миссии могут быть обусловлены личными целями, ценностями и интересами высшего руководства. Эти группы со ставляющих (цели и ценности) в зависимости от того, как они сформулированы, могут взаимодействовать между собой, и зачас тую их бывает трудно отличить друг от друга.

Компании, организации и предприятия не изолированы от об щества, а являются его порождением, и общество поддерживает их до тех пор, пока они выполняют свою функцию и служат своему предназначению. Одно из самых глобальных предназначений ор ганизованного бизнеса заключается в эффективном использова нии экономических ресурсов для удовлетворения насущных нужд потребителей. Очевидно, что, выполняя это предназначение и стараясь как можно более эффективно удовлетворять запросы кли ентов в соответствии с адекватно установленными ценами на соот ветствующие товары и услуги, компании могут добиваться высо ких результатов и увеличивать свою прибыль, которая неизменно выступает в качестве мощного мотивирующего фактора. Общеиз вестно, что фундаментальное предназначение любого вида бизне са — получение прибыли при эффективном использовании ресур сов. Однако компании обычно не включают в свои миссии заявле ния о том, что получение прибыли стоит на первом месте и составляет их главное предназначение.

Современное общество требует, чтобы крупные компании, выпол няя свое экономическое предназначение, в то же время уделяли внимание социальным программам и реально способствовали улуч шению качества жизни. Хотя и нет единого мнения о том, что, соб ственно говоря, улучшает качество жизни и каким образом должны поступать компании, многие из них (в основном иностранные) осознают насущные потребности сообщества и включают их в свои миссии. Приведем несколько типичных фраз, которые американ ские компании включают в свои миссии: «В соответствии со своими убеждениями мы обязаны быть хорошими гражданами нашей стра ны», «Мы считаем, что должны быть добропорядочными граждана ми и поддерживать проекты нашего общества». Формулировка мис сии может звучать и по-другому, если она отражает личные цели, ценности и интересы высшего руководства компании. Например:

«Наша цель — стать лидером в своей индустрии и всегда удовлетво рять высшим техническим стандартам качества».

Сейчас распространена следующая точка зрения на миссию: пер вая обязанность компании — предоставлять обществу наилучший и современный сервис в соответствии с адекватно установленными ценами, которые устраивают потребителей.

Миссия компании может включать и цели, определяющие стиль ее руководства. Например: «Нашими руководителями должны быть талантливые, профессионально подготовленные и опытные в своем деле люди», «Наши руководители должны обладать здра вым смыслом и глубоким пониманием возложенных на них задач».

Иногда миссия компании содержит элементы этической полити ки. Многие западные компании стали включать в свои миссии по ложения о строгом соблюдении стандартов качества и о соблюде нии этических норм в отношении своих сотрудников. Иногда тако го рода заявления означают решительный отказ компании от совершения неэтичных действий (например «не давать взятки для продвижения своих решений»).

Мы уже говорили о том, что в миссию могут быть введены лич ные цели высшего руководства компании, в подавляющем боль шинстве случаев не получающие никакого вербального выраже ния. Однако для тех сотрудников компании, которые их осознают, цели руководства служат мощным мотивационным фактором. На пример, президент компании хочет, чтобы она стала самой круп ной в рамках данной индустрии. В некоторых случаях цель может быть выражена неявно. Так, компания предполагает добиться бо лее высоких производственных характеристик (увеличение объ ема продаж, активов, прибыли, количества сотрудников и офисов на территории страны) по сравнению с теми, которые имели мес то при прежнем генеральном директоре.

Основные стратегические цели, предназначение или структура компании могут быть выражены на разных уровнях абстракции.

Приведем образец вербального выражения миссии на достаточно высоком уровне абстракции: «Мы занимаемся сервисом». В тече ние долгого времени такая миссия — «Our business is service» («Наш бизнес — услуги») — была у компании AT&T. Лозунг одной из ста рейших американских компаний DuPont звучит так: «Все лучшее для жизни — с помощью химии». Лозунгом компании IBM долго служила такая миссия: «Наша цель проста — мы хотим быть лучшей во всем мире компанией, предоставляющей услуги населению».

Цели, оформленные в виде девиза, можно рассматривать как ос новное предназначение компании, ее философию или как реклам ные лозунги, призванные поддерживать на должном уровне ее имидж.

Многие миссии определяются в терминах производимой продук ции и соответствующих ей рынков. Вот примеры таких миссий:

«Мы поддерживаем жизнеспособный бизнес», «Мы производим и продаем свою продукцию», «Мы удовлетворяем потребности строи тельной и производственной индустрии».

Формулируя миссию, надо также исходить из того, какую продук цию и для каких рынков производит компания. Если определить миссию в терминах продукции, но при этом не указать соответ ствующий ей рынок, то она будет слишком широкой и, как след ствие, бесполезной. Допустим, миссия компании звучит так: «Мы — производители самолетов». Это заявление носит столь общий и рас плывчатый характер, что с таким же успехом можно было бы декла рировать просто производство неких товаров. Действительно, мож но производить самолеты гражданской авиации, истребители, реак тивные самолеты, а можно выпускать сувениры или игрушечные самолеты для детей. Именно поэтому наряду с производимой про дукцией необходимо определить и рынок, на который она ориенти рована, например: «Мы производим кондиционеры для автотранс порта».

Иногда миссия некоторых компаний имеет расширенное содер жание: кроме производимой продукции и соответствующего рын ка в нее включают способы производства и дистрибуции товаров, каналы сбыта, используемые технологии, связи с другими видами бизнеса, а также специфические либо уникальные характеристи ки, присущие деятельности данной компании.

Обусловливая в той или иной степени общее руководство страте гическим планированием, миссия имеет прямое отношение к фор мулированию различных производственных стратегий и выявле нию основных направлений бизнеса.

Миссия компании обычно указывает конкурентную область, в ко торой она будет работать. Кроме того, она может иметь решающее значение при распределении ресурсов, когда необходимо рассчи тать, каким образом будут размещаться затребованные средства компании. Миссия может определять даже размеры компании.

При наличии сформулированной миссии гораздо проще разраба тывать стратегические задачи. Благодаря наличию миссии перед компанией открываются новые возможности, причем далеко не всегда позитивные. Поэтому руководству следует проявлять осо бую бдительность, ибо в результате изменения миссии положение дел в компании может радикальным образом поменяться как в луч шую, так и в худшую сторону.

Можно привести массу примеров правильно сформулированной миссии, но возникает вопрос: в каком случае мы можем с уверен ностью сказать, что она сформулирована верно? Ответить на этот вопрос не так просто, ибо правильность формулировки миссии можно проверить только после того, как на ее основе будут приня ты те или иные решения.

Миссия рождается в процессе многократного и многоступенча того синтеза суждений, авторы которых принимают в нем прямое либо косвенное участие. Но ценность мнений, которыми опериру ют люди и общество, невозможно проверить на корректность или некорректность. Суждение можно либо принять как правильное, либо опровергнуть как неправильное с помощью какого-то другого ценностного утверждения. Чаще всего логику бизнеса диктуют фак ты. И до тех пор, пока мы не получим конкретные данные, у нас нет никаких реальных оснований для вердикта о правильности или не правильности той или иной миссии или ценностного суждения.

Самое трудное при создании миссии — ее формулировка, тем бо лее что к этой задаче нет стандартного подхода. Компании очень сильно зависят от системы ценностей высшего руководства. (По этой причине миссии редко меняются без прямого указания гене рального директора.) В крупных организациях миссии создаются путем широкого обсуждения среди сотрудников и высшего руко водства. В случае небольшой компании генеральный директор мо жет сам определить миссию, не обращаясь за помощью к своим ра ботникам. Если руководство авторитарно навязывает миссию со трудникам компании, то это может привести к куда более серьезным последствиям, чем в том случае, когда имеет место об щее широкое обсуждение.

Большую часть миссий создают на высоком уровне абстракции, ибо назначение и функция миссии — не предлагать конкретные действия, а высветить мотивационные факторы, направления, имидж компании, ее ценности и философию. Слишком подробная миссия, как правило, не бывает эффективной. Кроме того, чрезмер ная жесткость и детализация при ее формулировании подрывает креативность. Чересчур конкретное определение миссии вызывает протест и соответственно сбои в системе, так как она начинает со противляться тем нововведениям, которые планирует провести ру ководство компании. Напротив, при недосказанности миссия остав ляет много свободного пространства, позволяющего сотрудникам и руководителям интерпретировать ее содержание в соответствии со своим уровнем понимания и в зависимости от степени профессио нальной подготовки и ответственности. Недосказанность миссии предоставляет компании больше возможностей для адаптации биз неса к возможным изменениям в деловом окружении. Иными сло вами, при наличии общего и в меру широкого определения миссии гораздо проще проявлять гибкость в сложных для компании ситуа циях. И все-таки непосредственная формулировка миссии во мно гом зависит от личного вкуса тех, кто ее составляет. Например, ес ли компания в основном ориентирована на производство конди терских изделий «Вишня в шоколаде», ее миссию вполне можно расширить, чтобы она охватывала гораздо больший объем продук ции. В этом случае новая версия миссии будет звучать так: «Мы производим шоколадные конфеты (а не только «вишню в шокола де»)». Но если расширенная версия миссии декларирует, что дан ная компания — крупнейший производитель шоколада во всей Юго-Восточной Азии, то это будет непомерно обобщенная мис сия. В то же время многие процветающие компании имеют доволь но широкие миссии, и они не испытывают от этого никаких не удобств. Здесь дело в том, что фактически миссия служит для компа нии своего рода зонтиком, под которым разрабатываются конкретные стратегические цели, а уже затем на их основании не посредственно решается, чем должна заниматься компания на том или другом уровне своей деятельности.

Насколько необходимо записывать миссию компании? Обычно среди менеджеров любой организации существует соглашение о том, что миссию лучше зафиксировать письменно, ибо тогда к ее формулировке при необходимости можно будет вернуться. В то же время вербализованная и записанная версия миссии может вызвать недопонимание и даже сопротивление у сотрудников различных уровней. Как бы то ни было, крупным компаниям лучше фиксиро вать свои миссии, поскольку это будет способствовать установле нию консенсуса среди сотрудников. Если они придерживаются раз личных точек зрения по тем или иным важным вопросам, то необ ходима миссия, сформулированная на высоком уровне абстракции.

Адекватно сформулированная и записанная миссия будет не только способствовать достижению собственных целей компании, но и значительно улучшит ее имидж. На практике часто случается, что небольшие или начинающие фирмы не разрабатывают свою мис сию и тем более не записывают ее, но, развиваясь и вырастая, они осознают насущную необходимость этого.

В последние годы наличие миссии и видения стало практически обязательным атрибутом деятельности компании. В 1992 г. лишь 41% компаний, входящих в рейтинг «Business Week 1000», опреде лились с миссией, в 2001 г. эта доля приблизилась к 90%.

Исследование, проведенное в США в 1992 г., дало следующие ре зультаты:

• 47% промышленных и 65% сервисных компаний считали своей главной задачей достижение лидирующих позиций на рынке;

• соответственно 68 и 42% — повышение ценности компании для акционеров;

• соответственно 53 и 46% ~ получение прибыли;

• соответственно 66 и 31% — предоставление товаров/услуг вы сшего качества.

В 1997 г. к примеру, лидерами хотели стать только 2 2% компа ний, повышение ценности для акционеров являлось приоритетом в 38% миссий, а получение прибыли — лишь в 18% миссий.[33] Миссии бывают разные, и в этом можно убедиться, изучив при меры, приведенные в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Примеры миссий Миссия Компания Мы мобилизуем вашу внутреннюю энергию и фокусируем ее на дости Human Approach жении одной из основных целей вашей организации — развитии Содействие росту стоимости бизнеса предприятий — наших клиентов Про-Инвест Консалтинг Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении Eastman Kodak Мы изготавливаем офисное оборудование XEROX Мы помогаем повысить производительность труда конторских учрежде нии МАГ КОНСАЛТИНГ Помогать клиентам в построении системы управления и учета для по вышения эффективности Корпорация Защищенное качество, защищенное здоровье «Довгань» Интернет-провай- Наша миссия — предоставлять независимость вашему выбору, откры дер NetClub вая новые возможности для вашего бизнеса уже сейчас;

обеспечивать полный, надежный и бескомпромиссный доступ для всех, реализуя не отъемлемые права каждого человека на доступ к информации. Интернет сегодня — это жизненная необходимость каждого сознательного чело века, и мы считаем, что ваш выход в Сеть должен быть как можно более доступным и простым в использовании. Многие профессионалы уже вы брали информационную свободу, став клиентами NetClub Маидас Мы производим глушители для выхлопа Мы обеспечиваем полное обслуживание автомобилей Microsoft Business Помогать партнерам и клиентам в построении быстрорастущего, при Solutions быльного и надежного бизнеса, обеспечивая их новейшими информа ционными и управленческими технологиями Интересно, что во второй половине 1990-х годов у большинства западных компаний появились новые приоритеты. Прежняя став ка на завоевание лидерской позиции на рынке (при обеспечении высшего качества товаров и услуг) путем получения прибыли и по вышения рыночной стоимости компании сменилась иной установ кой: удовлетворение потребностей клиентов за счет высокого ка чества продуктов. Добиться этого компании намереваются благо даря новой организационной философии (об этом упоминается в 32% миссий) и заботе о своих сотрудниках (35%)[33].

Краткая справка о компании «Традиция» 000 «Традиция» образовано в расположен в Санкт-Петербурге.

2000 г. Компания является инно- Общая численность работников вационным лидером в сфере ин- составляет 150 человек.

фокоммуникаций. Офис компании Пример: миссия компании «Традиция» Сложные задачи — простые решения Свою миссию как инновационного лидера в сфере инфокомку никаций компания реализует, разрабатывая и внедряя высокотех нологичные бизнес-модели, занимаясь обновлением и оптимиза цией бизнес-процессов в традиционных отраслях, развивая техно логии информационного комфорта и безопасности.

Стратегия развития нашего дела определяется построением парт нерских отношений с заказчиком за счет снижения совокупной стоимости владения и повышения конкурентоспособности его бизнеса.

Сегодня основные направления развития, продукция и услуги компании относятся к сфере разработки, производства и внедре ния систем массового информационного обслуживания, интерак тивных аудио- и видеокоммуникаций, управления производством и торговлей, базирующихся на открытых стандартах и технологи ях интернета.

Виды При разработке миссии можно выбрать один из вариантов опре миссий делений, приведенных ниже.

• Миссия-предназначение —узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей;

причины возникновения и смысла су ществования предприятия.

• Миссия-ориентация — широкое, развернутое изложение сис темы ценностей, которых придерживается руководство и пер сонал фирмы, дающее хотя бы в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношениях с потребителями и парт нерами.

• Миссия-политика — концентрация главных целей и более чет кое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т. е. видение будущего состояния фирмы.

• Миссия-описание продуктов — может быть построена на ос нове как продуктового, так и рыночного определения бизнеса компании.

Исследования миссий 220 британских компаний, проведенные в 1997 году показали следующее:

• в 83 миссиях из 100 подчеркивалось, что именно предлагает компания потребителю (сфера деятельности, основные про дукты, их качество);

• в 67% всех миссий — на кого ориентируется компания (изуче ние и удовлетворение потребностей клиента).

Ниже приведены примеры продуктового и рыночного определе ния миссий нескольких зарубежных компаний (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2. Примеры миссий зарубежных компаний Миссия От определения предназначения ор-...к определению миссии на основе ганизации на основе предлагаемых потребностей рынка и потребителей Компания продуктов и услуг...

SAS Авиакомпания Транспортировка людей и грузов XEROX Мы изготавливаем офисное оборудо- Мы помогаем повысить производитель вание ность труда конторских учреждений Human Комплексное консалтинговое сопро- — Resources вождение клиентов в вопросах управ Service ления человеческими ресурсами Standard Oil Мы продаем бензин Мы обеспечиваем энергией средства транспорта Hoover Мы производим Мы помогаем создавать более чистое и пылесосы здоровое окружение Эффективная миссия включает в себя не перечень предлагаемых 1.2.3 Требования продуктов или услуг, а четкую формулировку конкретных потреб- к миссии ностей заказчика, которые организация стремится удовлетворить.

Для достижения этой цели заявление о миссии должно однознач но определять, кто является основными клиентами организации, а также как организация планирует с ними работать.

Существует несколько требований, предъявляемых к заявлению о миссии:

• Заявление о миссии должно отражать ценности, убеждения и философию организации. Оно должно показывать не то, что делает компания, а то, что она собой представляет.

• Заявление о миссии должно быть четким, кратким и понятным всем сотрудникам. Если люди не понимают миссии, они не мо гут ее использовать в качестве руководства для своей деятель ности и принятия решений.

• Заявление о миссии должно ясно указывать на направление де ятельности организации и определять фокусировку организа ции в отношении ее рынков, заказчиков и продукции.

• Заявление о миссии должно мотивировать организацию, явля ясь источником энергии и вдохновляющей идеей.

• Наконец, заявление о миссии должно отражать характерную область компетенции организации, отделяя ее от конкурентов в тех аспектах, которые клиенты распознают и оценят, если стратегические задачи будут выполнены.

Краткая справка о компании «Океан света» ЗАО «Океан света» — создано в для решения крупных дизай 1999 г. Группа компаний «Океан нерско-архитектурных задач;

света» занимается оптовой торгов- • освещение музеев, художест лейосветительными приборами. венное оформление помеще При этой она специализируется на ний, отвечающее требованиям следующих видах товаров: сохранности экспонатов.

Группа компаний «Океан света» • осветительные приборы, при состоит из управляющей компа званные работать в торговых нии, двух заводов и трех сбыто помещениях, таких как торго вых организаций. Торговый дом вые точки, ярмарки, рестора расположен в Москве. Также ны, гостиницы и т. д. (в основ имеются две сбытовые организа ном это подвесные или встраи ции, расположенные в Новоси ваемые в потолок светильники, бирске и Германии, где осущест прожекторы);

вляются только продажи. Общее • осветительные приборы для число сотрудников — 2600 чело внутреннего убранства, такие век (см.. упоминания о компании как подвесные и напольные «Океан света» в подразделах 2.1, светильники, бра и аксессуары;

2.2, 2.6.1, 2.6.3, 2.6.4, 2.9.2, 3.3, 3.4.2, 3.6—3.10, 3.13.1, 3.13.8).

• изготовление эксклюзивных осветительных приборов, со здаваемых по особым проек там, инновационным по содер жанию и предназначенным Пример: разработка миссии компании «Океан света» Особое значение компания придает мероприятиям по продвиже нию товаров: это и ТВ-реклама, и ежегодное участие в крупнейших международных выставках, и предоставление в достаточных коли чествах полиграфических материалов — каталогов, листовок, на клеек, плакатов для оформления точек продаж.

Компания «Океан света» разработала следующую миссию:

«От обеспечения клиентов современными осветительными приборами до комплексного решения проблем. Развитие бизнеса путем завоевания уважения и доверия со стороны потребителей и общества. Качество продукции — качество бизнеса — качество жизни общества».

В качестве девиза был выбран лозунг: «Сделаем мир светлее!».

Проанализируем миссию компании. Она довольно конкретна, потому что:

• названа сфера деятельности компании — торговля осветитель ными приборами;

• обрисована глобальная цель — достижение высоких стандар тов качества во всех областях;

• ясно показано, каким путем компания собирается достичь по ставленной цели: развитие бизнеса путем завоевания уважения и доверия со стороны потребителей и общества.

Но при этом устремления компании сформулированы слишком широко и подразумевают наличие самых разных проектов, подво дящих к одному глобальному результату;

направление развития также изложено чересчур общо, что дает большую свободу в выбо ре конкретных путей достижения поставленной цели.

Может ли разработка миссии привести к конкретным изменени- 1.2.4. Влияние ям в компании? Да, конечно, но только если эта работа не проведе- миссии на формально. Миссия компании отнюдь не слоган. Высшее звено менеджмента должно осознать необходимость ясной и понятной миссии;

осуществить ее поиск, чтобы она удовлетворяла всех выс ших менеджеров, и грамотно ее сформулировать.

Допустим, миссия разработана. Достаточно ли этого для того, чтобы она начала работать на компанию? Нет, это только начало пути. Направление выбрано, теперь следует объяснить менедже рам среднего и низшего звена и остальному персоналу, почему именно по этому пути следует идти, что их ждет, и обозначить цель или цели. Миссия «заработает» только в том случае, если она направлена на совершенствование и ускорение развития внутри фирменных отношений, привлечение каждого работника к форму лированию основных стратегических целей во всех направлениях деятельности компании.

Можно сказать, что миссия компании призвана заставить всех сотрудников двигаться по выбранному направлению осознанно и согласованно. Одно из удачных определений миссии компании дал Ли Ван Бремен, американский профессиональный управляю щий ассоциациями: «Хорошая формулировка миссии воплощает стратегическую ориентацию организации. Формулировка появи лась — значит, можно ставить задачи и цели, а также составлять конкретный план действий для их достижения».

Краткая справка о компании JFC Компания JFC,образованная в Фруктовые терминалы находятся 1994 г., занимается поставной, в Санкт-Петербурге, Москве, Краснодаре, Екатеринбурге, Но предпродажной подготовкой и восибирске и Челябинске. Общая распределением свежих фруктов численность персонала 1000 че и овощей по всей территории Рос ловек.

сии. Головной офис компании расположен в Санкт-Петербурге.

Пример: миссия компании JFC Зачастую вместе с миссией формулируются и основные принципы (политика, философия, способы), в соответствии с которыми будет действовать компания. Рассмотрим это на примере компании JFC, которая занимается поставками фруктов и овощей в Россию.

Миссия компании:

• Создание национальной компании-дистрибьютора, реализую щей услугу по продвижению и продаже качественной продук ции от производителя до потребителя.

• Стимулирование потребления фруктов и овощей с помощью пропаганды здорового образа жизни (здоровое питание — ос нова здорового образа жизни).

• Обеспечение прибыльности сотрудничества всех партнеров.

Наше кредо:

• Мы стремимся всегда делать свою работу лучше всех, исполь зовать последние технологические достижения и новаторские управленческие решения.

• Мы всегда открыты и честны друг с другом и с нашими партне рами.

• Мы постоянно в движении, у нас хватит сил и энергии изме ниться к лучшему.

• Еще находясь на пути к ближайшей вершине, мы планируем путь к последующим.

Наши принципы:

Мы хотим, чтобы все сотрудники компании:

• заботились о своем здоровье и здоровье своих близких, пропа гандировали здоровый образ жизни, в том числе и личным примером;

• всегда выполняли свои обязанности на высочайшем уровне компетентности;

• могли принимать ответственные решения, были инициатив ными и неравнодушными к судьбе компании;

• были открыты для новых знаний, информации, новостей о грядущих событиях, актуальных проблемах и тенденциях раз вития;

• доверяли другим и сами были бы достойны доверия;

• бережно относились к имуществу компании.

Сотрудники любого ранга должны соблюдать принятые в компа нии принципы поведения, не создавать себе специальных приви легий в ущерб остальным, относиться к своим коллегам как к кли ентам и партнерам.

Наш девиз: «Свежие фрукты для здоровья людей!».

1.3. Видение В 1996 г. в Америке была издана книга под названием «Корпора тивная мистика», значительная часть которой посвящена видению и методам работы с ним. Сотрудники и коллеги Уолта Диснея, про анализировав причины феноменального успеха созданной им ком пании и методы его работы, пришли к выводу, что умение созда вать видение и работать с ним — главная составляющая успеха.

Очевидно, что «мистика работает». Поэтому следующим элемен гом в системе стратегического у правления является видение, о ко тором мы поговорим далее.

Видение — это описание желаемого состояния предприятия в бу дущем. При формировании видения можно использовать различ ные горизонты планирования, например 1 год, 3 года, 5 или лет. Гениальные руководители могут доступно описать свое виде ние В начале XX столетия Генри Форд придумал следующую фор мулировку «Я создам автомобиль для широких масс Он будет так дешев, что станет доступен любому человеку со средней зарпла той. Автомобиль позволит владельцу и его семье проводить время на природе. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприни маться как норма. Это выльется в создание большого числа хоро шо оплачиваемых рабочих мест» В 1984 г Хикман и Сильва дали видению такое определение «Ви дение представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фак тов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей» Иногда видение может быть сформулировано очень кратко, но ем ко, например как у компании Coca-Cola: «Сделать напиток Соке до ступным для любого потребителя в любом уголке земного шара».

Краткая справка о компании «Большой Урал» 000 «Большой Урал» занимается добавками. Головной офис ком оптовой и розничной торговлей пании расположен в Пермской строительными материалами, ла- обл., г. Чайковский. Общее число кокрасочной продукцией, про сотрудников насчитывает 14 че мышленной химией, кормовыми ловек.

Пример: видение компании «Большой Урал» «Торгово-промышленная компания «Большой Урал» видит себя наиболее авторитетной компанией в своем географическом регио не, предлагающей исчерпывающий ассортимент товаров и услуг в деле обеспечения корпоративных производителей строительны ми материалами, лакокрасочной продукцией, промышленной хими ей и кормовыми добавками». Что под этим понимают в компании?

• Стать наиболее авторитетной компанией это характеризует стремление организации добиться высокой репутации в своей области и среди своих клиентов. В результате такая высокая оценка деятельности, несомненно, скажется на уровне прибы ли. При описании своих стремлений предпочитаем использо вать слово «авторитет», а не «деньги», подчеркивая тем самым свои приоритеты в бизнесе • Исчерпывающий ассортимент это свидетельствует о жела нии существенно разнообразить свой ассортимент товаров и разработать «полный» комплекс информационных услуг для клиентов По мнению работников компании, понимание сво их клиентов в сочетании с творческим подходом и профессио нальным исследованием мнений клиентов более важно, неже ли любой из видов средств коммуникации • Корпоративные производители это определяет конкретный сегмент рынка, на который ориентируется компания Цели компании • добиться высокого авторитета, как можно чаще включаться в конкурентную борьбу за выгодные заказы от престижных пред приятии и побеждать в ней, • добиться разносторонности своего сервиса за счет предостав ления отсрочек платежа, расширения ассортимента товаров, предоставления гибкой системы скидок, • концентрироваться на обслуживании постоянных клиентов, • достичь по крайней мере 40-процентного роста торгового обо рота и получить 20% чистой прибыли, • получить удовлетворение от своей работы Видение — важная предпосылка будущего роста компании и вы бора перспективных направлений ее развития Видение позволяет четко осознать роль, которую призваны сыграть те или иные эле менты стратегии, то, как они будут способствовать достижению целей стратегического и финансового развития компании Корпо ративное видение объявляет, что представляет собой компания, к чему она стремится, каких потребителей обслуживает и какие вы годы им предоставляет Видение торговой марки определяет, как компания будет использовать свою марку для соответствия корпо ративному видению, защищать корпоративные ценности и выпол нять декларации о миссии.

В начале 1950-х годов видение компании Sony выглядело так «Стать самой известной в мире компанией, внесшей весомый вклад в изменение мирового имиджа японских продуктов, «просла вившихся» низким качеством • Мы создадим самые популярные продукты в мире • Мы будем первой японской компанией, вышедшей на американ ский рынок и создавшей собственную дистрибьюторскую сеть.

• Через 50 лет наша торговая марка станет известна во всех угол ках мира и будет служить символом инноваций и качества...

«Сделано в Японии» будет звучать гордо».

Видение, если его правильно применять, — очень полезный инс трумент для осуществления изменений внутри организации. Важ но отметить, что создание видения опирается на намерения руко водства, обеспечивающие прорыв в будущее, возможности, предо ставляемые рынками, и устремления сотрудников компании.

Что дает видение? Оно строит мост между настоящим и гряду щим, является целью, которая привлекает, описывает будущее со стояние, которое не существует и никогда не существовало, объ единяет рынки, организацию и людей. Все это заряжает компанию энергией.

Хорошо разработанное видение даст следующие эффекты:

• поможет людям осознать свою важность;

• придаст ценность обучению и повышению компетентности;

• объединит людей и даст им почувствовать принадлежность к команде;

• сделает работу вдохновенной, осуществляемой без нажима, ра ди достижения общей цели;

• создаст в организации целостность, открытость, креативность и желание рисковать;

• вдохновит людей на мысли о долговременных результатах;

• даст людям возможность понять общий замысел;

• будет стимулировать осмысление в терминах обновления.

При создании видения необходимо учитывать следующее:

• решить, что именно в этом видении будет воодушевлять людей;

• сфокусировать видение на стратегических преимуществах, ко торыми обладает или будет обладать компания;

• сделать видение достаточно простым, чтобы его можно было использовать для принятия решений;

• обеспечить видению максимально широкую поддержку;

• формулировать его в настоящем времени.

Видение компании обычно оформляется как документ на не скольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

• предлагаемые товары и услуги;

• клиенты;

• месторасположение;

• технологии;

• отличительные качества и конкурентные преимущества;

• философия компании;

• социальная ответственность;

• предварительные долгосрочные цели.

Краткая справка о компании «Автокомфорт» 000 «Автокомфорт» была основа- прошедших соответствующую их на в 1999 г. Основным видом де- профилю подготовку;

их средний ятельности компании является ус- возраст составляет 30 дет.

тановка и обслуживание климати- В состав компании «Автокомфорт» ческого оборудования для входят: цех по производству обо отечественных автомобилей и ав- гревателей для автомобилей;

ав томобилей зарубежного произ- тоцентр «Автокомфорт» и сеть ма водства. Офисы компании распо- газинов розничной продажи за ложены в Москве, Екатеринбурге пасных частей (см. упоминание о и Нижнем Новгороде. Сегодня в компании «Автокомфорт» в под ней работают 95 сотрудников, разделе 1.12.1).

Пример: разработка видения компании «Автокомфорт» Приоритетным направлением деятельности компания выбрала производство и продажу обогревателей для автомобилей, а также установку обогревателей в собственном автоцентре.

Девиз компании «Автокомфорт»: «Ваша комфортная езда — наша забота».

Фирма ориентируется на следующие группы клиентов: автодиле ры, автомастерские, крупные таксопарки, а также компании, зани мающиеся автотюнингом. В далекой перспективе она надеется за интересовать своей продукцией автозаводы и стать их штатным поставщиком.

Компании имеет недорогое помещение на Ярославском шоссе рядом с Северянинским мостом, где есть офис, склад, цех по про изводству и автоцентр для установки обогревателей. Руководство планирует использовать несложные технологии по сборке и упа ковке обогревателей из комплектующих, что потребует приобре тения соответствующей линии и нескольких станков. Дизайн и технические спецификации на обогреватели были разработаны сторонней организацией по заказу компании Отличительные качества и конкурентные преимущества невы сокие затраты на аренду помещения и оборудования, а также уста новившиеся хорошие контакты с покупателями и дилерами Самые главные характеристики, на которых сосредоточивается компания, — это высокая оценка качества и безопасность произво димого оборудования На ближайшие три года были поставлены предварительные дол госрочные цели • стать лидером на рынке обогревателей, • полностью автоматизировать производство обогревателей Для лучшего понимания намерений высших руководителей ком пании (а это должны быть именно они) в отношении видения с ни ми были проведены индивидуальные интервью. В дискуссиях же на эту тем) участвовала вся управленческая команда компании, в том числе председатель совета директоров, исполнительный ди ректор и президент, финансовый директор, все вице президенты и другие ключевые менеджеры При формировании видения торговой марки были выделены че тыре элемента глобальная цель марки, целевой рынок, для кото рого она предназначается, точки отличия марки от конкурентов и общие финансовые цели, ответственной за которые будет марка. В результате была выработана следующая формулировка, в которой было отражено, чем марка компании будет отличаться от конкури рующих брэндов и как организация попытается достичь постав ленных руководством стратегических целей «Наша компания стремится занять лидирующие позиции в пос тавках как частным, так и коммерческим потребителям автомо бильных климатических систем и связанных с ними товаров и ус луг на рынке России. Наша марка обеспечивает достижение целей компании и целей наших клиентов более инновационными, про стыми и надежными способами. Наша марка должна ассоцииро ваться у потребителей с высочайшим уровнем сервиса, а наши ра ботники — вызывать доверие пользоваться репутацией вниматель ных и образованных сотрудников. Наши усилия будут направлены на развитие долгосрочных отношении с актуальными и потенци альными клиентами обеспечение стабильно высокого качества товаров и услуг.

Компания «Автокомфорт» сформулировала свое корпоративное видение следующим образом «Основная компетенция компании — климатические системы для автомобилей» Наличие в фирме высококвалифицированных специалистов поз воляет решать разнообразные задачи (установка кондиционеров и предпусковых подогревателей, ремонт всей климатики, установка подогрева дизельного топлива, оклейка стекол, установка сигнали зации и дополнительного оборудования). Главным преимущест вом работы с компанией является комплексный сервис, предлагае мый клиентам по конкурентоспособной цене и выполняемый на высоком профессиональном уровне как со стороны сотрудников, так и со стороны привлекаемых компаний партнеров 1.4. Процесс разработки стратегии В настоящее время существует довольно много различных подхо дов к разработке стратегии. В данном подразделе мы рассмотрим наиболее распространенный из них Процесс разработки включает в себя три основных этапа 1.4.1. Порядок разработки • Сбор внутренней информации (представление о том, что про стратегии исходит внутри компании), а также внешней информации (представление о том, что происходит на соответствующем рынке) • Идентификация и формализация идей и подходов, которыми должна будет руководствоваться компания при намеченной разработке или изменении стратегии • Составление плана, в соответствии с которым компания долж на будет перейти из одного состояния (без стратегии) в другое (уже с разработанной стратегией) На этапе сбора информации могут быть применены разнообраз ные методики внутреннего и внешнего анализа. Широкое приме нение находят такие общеизвестные методы, как SWOT анализ, анализ рынка и целевых групп покупателей, а также целый ряд приемов внутреннего анализа процессов, происходящих в компа нии, например анализ цепочки создания стоимости Портера, раз личные способы анализа организационной структуры компании и происходящих в ней бизнес-процессов.

При разработке стратегии важно понимать, в каком направлении в настоящий момент движется компания и как со временем будет меняться рынок. В связи с этим необходимо уметь вовремя принять правильное решение, тщательно отобрать возможные варианты развития организации, а также адекватно определить миссию и ви дение, от которых в значительной степени зависит ее состояние в будущем. Между нынешним положением той или иной компании и ее видением налицо существенный разрыв, поэтому создан целый ряд методов, призванных найти средства к его ликвидации. В ка честве примера назовем анализ разрывов (GAP-анализ), с помо щью которого находят и разрабатывают варианты и способы пере хода о г настоящего к будущему.

При внешнем и внутреннем анализе необходимо исследовать различные факторы, проблемы и возможности, предоставляемые внешней средой, в пределах которой функционирует компания, а также рассмотреть иного рода факторы, связанные с внутренней жизнью компании и поддающиеся контролю и регулированию.

Стратегия рождается и формируется для разных предприятий неодинаково. Дело в том, что разнообразие существующих подхо дов к созданию и реализации стратегии позволяет специалистам и консультантам выбирать их по своему предпочтению. В этой книге мы предлагаем следующий порядок разработки и реализации стра тегии компании (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3. Порядок разработки и реализации стратегии компании Шаг Содержание работ 1 Определение стратегических намерений владельцев и акционеров по отношению к бу дущему компании 2 Изучение основных внешних и внутренних факторов, влияющих на развитие компании.

Оценка ее положения и выделение способностей, рассмотрение состояния рынка.

Оценка сильных и слабых сторон компании. Определение благоприятных возможнос тей и потенциальных угроз развитию 3 Анализ вариантов и сценариев развития, возможных в будущем. Определение основ ных ключевых компетенций компании, которые надо развивать в будущем. Поиск и оценка основных стратегических альтернатив развития компании Формулировка миссии компании и видение ее развития через несколько лет. Опреде ление основных стратегических целей компании Определение способов достижения поставленных целей Формализация стратегии. Проверка ее на непротиворечивость Создание сбалансированной системы показателей, адекватно отражающей стратегию развития компании Таблица 1.3. Порядок разработки и реализации стратегии компании (продолжение) Содержание работ Шаг реализации стратегии. Увязка системы планирования и бюджети Построение системы рования компании с выбранными показателями. Повышение заинтересованности со трудников компании в достижении стратегических целей связи и формулировка выводов из этой связи. Необходимо учиты Получение обратной вать, что, возможно, обратная связь на этом этапе заставит вас вернуться назад и да же пересмотреть миссию и видение компании Как можно убедиться на приведенных ниже примерах, процесс разработки стратегии часто происходит в каждой компании по своему и немного отличается от приведенного выше списка шагов.

Дело в том, что организации находят и используют удобные для них способы разработки стратегии.

1.4.2. Критерии Стратегия, которая позволит эффективно управлять предпри удачно разрабо ятием, должна отвечать ряду требований. Главное из них — вы танной стратегии бранные стратегические ориентиры должны реально использо ваться руководством. Это может вызвать изменения в корпоратив ной культуре организации, поэтому при разработке стратегии должен учитываться и человеческий фактор.

Набор управленческих показателей должен помочь руководству лучше понять важнейшие элементы своей ответственности и спо собствовать своевременному реагированию на изменяющиеся ус ловия.

В процессе размышления над управленческими показателями не обходимо задать себе серию фундаментальных вопросов:

• Какие элементы деятельности требуется отслеживать?

• Почему их надо отслеживать?

• Как будет использоваться информация?

• Какие решения на основе этой информации можно принять?

• Когда или с какой периодичностью необходимо отслеживать информацию?

• Как отслеживать информацию?

По завершении разработки стратегии необходимо обязательно задать следующие вопросы:

• Соответствует ли разработанная стратегия ситуации в ком пании?

• Дает ли разработанная стратегия возможность достичь и раз вивать стабильное конкурентное преимущество?

• Повышает ли разработанная стратегия производительность работы компании?

Стратегию можно считать удачной только при положительных ответах на перечисленные вопросы.

1.5. Сбор информации Для разработки стратегии необходимо собрать и проанализиро вать большой объем информации. Данный подраздел описывает различные источники и способы получения всех необходимых све дений.

5.1. Основные Все возможные источники информации можно разделить на вне источники шние и внутренние.

информации К внешним источникам относятся следующие:

• обзоры рынка;

• аналитические статьи;

• реклама;

• статистика;

• заказные обзоры;

• интернет;

• журналы;

• базы данных;

• заказные исследования;

• эксперты;

• информация об уже проведенных исследованиях.

Внутренние источники:

• финансовая отчетность;

• статистика производства, продаж, качества;

• отчеты о проведенных ранее обследованиях;

• различные статистические данные и пр.

К процессу сбора полезной информации можно привлечь и со трудников компании. Это можно делать в форме беседы, интер вью, а также при анкетировании.

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае успешное создание стратегии неизменно предваряется определен ными предпосылками, которые должны быть созданы в ходе скру пулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанали зировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевоз можные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные те мам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, ко торую дают соперники, ибо нередко она указывает на стратегичес кие направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обра титься к статистической информации, которую собирают различ ные специализированные агентства. Она обычно содержит сведе ния о среднем уровне (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельнос ти компаний и о различных финансовых параметрах). С помощью этой информации проводят сравнение показателей данной компа нии и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разную инфор мацию, особенно маркетинговую. Получаемая информация порой носит аналитический характер (например, данные каких-либо ана литических исследований, тематика которых представляет пря мой либо косвенный интерес для анализа положения дел в данной компании). Однако зачастую приобретенную информацию ис пользуют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы (на пример, какова узнаваемость торговой марки, насколько положи телен имидж данной компании, на какие группы может быть сег ментирован рынок). Такого рода информация бывает бесплатной (при анализе соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачиваемой (при заказе обзоров, исследований, ис пользовании коммерческих баз данных, например базы данных, которая содержит статистику движения товаров в России).

В качестве внешних источников информации часто выступают эк сперты, которые в данной отрасли специализируются на составле нии общих прогнозов и проведении исследований. Но получить ис черпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос. Кроме того, полезно навести справки и узнать, не проводил ся ли в прошлом поиск информации, подобный вашему. Всегда сле дует помнить о такой возможности и искать готовые аналитические выводы, сделанные кем-то ранее для другой компании. Вполне веро ятно, что некогда в данной отрасли уже заказывали аналогичный об зор, поэтому нелишне ознакомиться с этой информацией заранее.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компа нии информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл вы яснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Бла годаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить, как зто будет показано выше, некоторые стратегические задачи на основе опре деленных значений тех или иных финансовых показателей.

Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитиче ских методов по этой информации составляют всевозможные кор реляции, кластеры, группы покупателей. Таким образом, при об работке известных сведений фактически получаются новые.

Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо та кая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблема тичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управле ния, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором сум мируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об иссле довании сделан на высоком профессиональном уровне, в нем, не сомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать те тенденции и стандартные подходы, существующие среди различных видов информации.

В то же время необходимо отмечать любые необычные явления, например резкие взлеты либо, наоборот, падения значений инте ресующих показателей. Дело в том, что таким путем можно обнару жить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

1.5.2. Анкетиро- Осуществляя проект, цель которого — создание стратегии, компа вание ния встает перед необходимостью провести сбор информации, к ко торому придется подключить довольно большое количество сотруд ников. Однако сбор и последующая обработка информации, полу ченной с помощью интервью, отнимает слишком много времени.

Если на интервью обычно отводится не более полутора часов, то его обработка занимает примерно в четыре раза больше времени.

Поэтому и получил столь широкое распространение метод анкети рования, ибо с его помощью можно основательно и всесторонне подготовиться к интервью и сэкономить время на его обработку.

Анкета — это составленный и особым образом подобранный пере чень вопросов, подлежащих ответу (например: оцените сильные и слабые стороны вашей компании, охарактеризуйте основные груп пы покупателей, назовите важнейшие направления деятельности компании). Существуют специальные анкеты для разработки стра тегии, которые включают в себя много различных пунктов и разде лов. В дальнейшем мы остановимся на этой теме более подробно.

При составлении анкет очень важно включать в них только те пункты, которые имеют непосредственное отношение к данной компании. Нередко анкеты содержат с виду одни и те же вопросы, однако их назначение состоит в том, чтобы осветить совершенно разные предметные области, которые можно классифицировать по определенному признаку или функции (различные виды про дукции, группы клиентов, производство и пр.). Ибо стратегия ком пании может существенным образом меняться в зависимости от ориентации на разные группы потребителей. Так, если в деятель ности компании существует два основных направления — рознич ные продажи и продажи через дилерскую сеть, то нет ничего не обычного в том, что критерии и стратегические цели для этих двух направлений будут отличаться самым радикальным образом.

Анкета позволяет собрать информацию, исходя из которой (после соответствующей обработки) можно довольно адекватно предста вить и оценить средний уровень понимания сотрудниками страте гии. Крайне редко можно встретить компанию, персонал которой обладает строгим, ясным и однозначным пониманием применяе мой руководством стратегии. Обычно сотрудники (причем не толь ко рядовые служащие, но даже руководители среднего и высшего звена) имеют о ней смутное представление, в силу чего зачастую да ют неадекватные ответы на вопросы анкеты.

При использовании метода анкетирования обычно поступают сле дующим образом. Примерно 10 ведущих сотрудников компании за полняют анкеты, затем полученные результаты сводят воедино и анализируют двумя способами. Во-первых, отслеживают и выделя ют повторяющиеся ответы по признаку частотности и смысловой идентичности. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что одна и та же проблема волнует большую часть сотрудни ков компании. Во-вторых, ищут и анализируют противоречивые и взаимоисключающие ответы. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что у компании нет четкой и однозначной стратегии для того или иного направления ее деятельности, в силу чего менеджеры в стратегически важных ситуациях вынуждены (а зачастую и привыкли) поступать по своему усмотрению.

Метод анкетирования имеет много достоинств. Его единствен ное неудобство связано с тем, что анкеты, как и интервью, отнима ют время. (Заполнение стратегической анкеты трудоемко и иног да может занять несколько часов, на что обычно болезненно реа гируют руководители высшего звена компании.) Однако с этим неудобством можно справиться. Если анкеты помогают сэконо мить время на интервью, то для максимального облегчения про цесса их заполнения (и соответственно для экономии времени), анкетирование, как правило, предваряют небольшим семинаром.

Необходимость такого семинара и проведение интервью с сотруд никами компании диктуются следующим соображением. Согласно данным современной экспериментальной психологии у разных лю дей восприятие одних и тех же терминов может существенно разли чаться. Поэтому в ходе семинара его ведущий объясняет принципы и важнейшие термины стратегического управления, а также разби рает по пунктам основные положения анкеты (для сотрудников ком пании будет особенно ценно, если в анкетах нашла отражение спе циализированная тематика, например базовые стратегии, основ ные стратегические термины и пр.).

1.5.3. Интервью При разработке стратегии сбор большей части информации осу ществляется с помощью интервью. Однако для того чтобы интер вью было максимально эффективным, к нему необходимо соответ ствующим образом подготовиться и однозначно определить его це ли, объекты и иные параметры. Если для вашего респондента все обсуждаемые вопросы, связанные со стратегией, составляют туман ную область смутных представлений без четких ориентиров, то он, скорее всего, будет отклоняться от заданной темы и соответственно давать неадекватные ответы. Поэтому при подготовке к интервью необходимо заранее и как можно более строго сформулировать це ли и подготовить основные вопросы для обсуждения. Лучше дать со беседнику возможность предварительно ознакомиться с ними, что бы он пришел на интервью хорошо подготовленным, с подобран ной по конкретным темам информацией, которая существенно облегчит процесс и сделает его максимально эффективным. В про тивном случае, вам придется тратить время на разъяснение специ альной или достаточно специфической терминологии, и вы не по лучите той информации, ради которой проводите интервью. Ибо в данном случае собираемая информация в основном связана с конк ретными оценками, которые дает компетентный собеседник.

Желательно начинать интервью с вопросов общего характера, чтобы респондент и интервьюер могли подстроиться друг под дру га и ощутить себя достаточно комфортно. Прежде всего следует ознакомить собеседника с целью интервью и, если это необходи мо, дать ему общее представление о структуре задаваемых вопро сов. Только после этого можно приступить к делу. Иногда по ходу интервью возникает необходимость в точных данных. Поэтому, если заранее составлены определенные графики, схемы или таб лицы, работать с респондентом гораздо легче, ибо можно придер живаться четкой структуры, а не блуждать в потемках.

Завершая интервью, спросите у собеседника, какие темы, по его мнению, не прозвучали, какие важные проблемы не получили долж ного освещения. В самом конце, при подведении итогов, обязатель но в сжатом виде перескажите все основные тезисы полученной от него информации. Это делается для того, чтобы окончательно удос товериться, правильно ли вы его поняли. В силу самой природы языковой коммуникации, а также специфики речевой и мыслитель ной деятельности всегда существует возможность искажения изна чального смысла высказывания при его передаче собеседнику. Кро ме того, искажения могут возникнуть в процессе переформулирова ния тех или иных деталей, которые сообщил собеседник. Поскольку при разработке стратегии искажения недопустимы, по ходу интер вью следует проявлять максимальное внимание не только к тому, что говорит респондент, но и к тому, как он говорит.

Практика свидетельствует о малой эффективности сбора инфор- 1.5.4. Групповые мации в том случае, если интервью принимает характер работы с встречи и «мозго вые штурмы» группой. Максимально допустимое количество респондентов — два человека. Если их будет больше, то в процессе проведения интер вью большая часть присутствующих обречена на молчание. Поэто му необходимо стремиться к тому, чтобы интервью носило строго индивидуальный характер.

Отказ от группового интервью при сборе информации отнюдь не означает, что работа с группой столь же малоэффективна и при создании стратегии. Напротив, для поиска и практического внед рения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а также Для решения возникающих стратегических проблем, работа в не больших группах (4—5 человек) обычно бывает чрезвычайно эф фективной и дает хорошие результаты. В литературе, указанной в библиографии, метод «мозгового штурма» освещен детально и всесторонне, поэтому мы, рассчитывая на подготовленного чита теля, не будем объяснять, что такое «мозговой штурм», а также как, когда и для чего изобретен этот метод.

В настоящее время «мозговой штурм» стал одним из самых эф фективных и широко применяемых методов, которые используют при разработке стратегии. Однако и здесь важно помнить следую щее в ходе данного процесса приходится ставить так много вопро сов, что далеко не всегда разумно (да и возможно) решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при создании cтpa тегии очень важно найти и установить динамическое равновесие между индивидуальной работой (анкетирование и проведение ин тервью) и групповой («мозговые штурмы»).

1.6. SWOT-анализ Любая работа над стратегией начинается с всестороннего изуче ния рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться.

Отравной точкой для подобного обзора может послужить SWOT анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — один из са мых распространенных видов анализа в стратегическом управле нии и маркетинге.

1.6. 1. Назначение Аббревиатура SWOT произошла от названий четырех факторов, метода рассматриваемых в процессе проведения анализа • Strengths — сильные стороны, • Weaknesses— слабые стороны, • Opportunities — возможности, • Threats — угрозы При этом важно понимать следующее • сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части де ятельности компании, которые она может контролировать, • возможности (О) и угрозы (Т) — это те факторы, которые нахо дятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития Таким образом, SWOT анализ позволяет выявить и структуриро вать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менедже ры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компа нии с возможностями которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении орга низация должна развивать, свой бизнес, и в конечном счете опре деляют распределение ресурсов.

SWOT анализ является промежуточным звеном между формули рованием миссии компании и определением конкретных стратеги ческих целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку силь ных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относи тельно среднеотраслевых показателей или по отношению к пока зателям стратегически важных конкурентов SWOT анализ призван обнаружить, определить и отобрать ос новные приоритеты, проблемы и возможности, предоставляемые внешней средой, в пределах которой функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании, которые она должна раз вивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В ниж ней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изме нением положения текущих дел на рынке Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя».

При этом анализ можно осуществлять как для организации в це лом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или кон кретного продукта, т е для любых областей, например для услуг или для сравнения с конкурентами Сильные стороны. При разработке стратегии компании силь- 1.6.2. Элементы ные стороны имеют приоритетное значение в достижении конку- SWOT-анализа рентных преимуществ. Сильные стороны дают шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться ли дерства в рыночной конкуренции Что может быть преимуществом? Это:

• адекватные финансовые источники, • высокая компетентность, • высокий уровень квалификации персонала, • высокое искусство конкурентной борьбы, • высокое качество продукции, • доступ к уникальным ресурсам, • известность торговой марки, • лучшие производственные мощности, • надежная сеть распределения;

• наиболее эффективная в отрасли реклама;

• передовая технология;

• признанный рыночный лидер;

• проверенное надежное управление;

• проверенный и надежный поставщик;

• современное оборудование;

• уникальная технология;

• хорошее понимание потребителей;

• ценовое преимущество;

• четко сформулированная стратегия.

Слабые стороны. При анализе слабых сторон компании следует иметь в виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. Так, лишние производственные мощнос ти порой рассматриваются как слабость, но если есть планы расши рения предприятия, то это уже является преимуществом компании.

Какие слабые стороны есть у нашей компании? Это:

• высокая себестоимость продукции;

• высокая степень износа оборудования;

• высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми кон курентами;

• недостаток финансирования;

• недоступность финансов, необходимых для изменения страте гии;

• низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

• низкий уровень сервиса;

• отсутствие анализа информации о потребителях;

• отсутствие четко выраженной стратегии, непоследователь ность в ее реализации;

• плохая репутация компании на рынке;

• потеря глубины и гибкости управления;

• потеря некоторых аспектов компетентности;

• рыночное искусство ниже среднего;

• слабая политика продвижения на рынок;

• слабая сеть распределения;

• слабый участник рынка;

• узкий ассортимент выпускаемой продукции;

• устаревшие технология и оборудование.

Возможности. SWOT-анализ позволяет провести инвентариза цию существующих возможностей и узких мест компании, кото рые должны быть учтены в процессе стратегического планирова ния. При этом рыночные возможности анализируют, например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажа ми существующего.

Каковы наши рыночные возможности? Это:

• благоприятный сдвиг в курсах валют;

• возможность обслуживания дополнительных групп потреби телей;

• доступность ресурсов;

• низкая активность конкурентов;

• ослабление ограничивающего законодательства;

• появление новых технологий;

• расширение ассортимента возможных товаров;

• рост спроса;

• рост уровня доходов населения;

• снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;

• стабилизация внешних условий бизнеса;

• уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок.

Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, конку рентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением зако нов или возникновением каких-либо других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

Какие угрозы существуют для нашей компании? Это:

• замедление роста рынка;

• изменение вкусов покупателей;

• неблагоприятный сдвиг в курсах валют;

• ожесточение конкуренции;

• появление иностранных конкурентов с товарами низкой стои мости;

• появление на рынке альтернативных товаров;

• появление на рынке новых конкурентов;

• появление новых законодательных ограничений;

• рост налогового бремени;

• снижение рождаемости;

• ужесточение требований поставщиков;

• чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Краткая справка о компании «Медика» Компания «Медика» является рос- • кардиологические препараты, сийским представительством • антисептики, крупной транснациональной фар- • инфузионные растворы, мацевтической компании.

• гомеопатические препараты, Список товаров, которые произ • перевязочные материалы, водит и реализует компания «Ме • гигиенические товары.

дика», включает в себя 3500 на Офис компании расположен в именований, сгруппированных в Москве. Общая численность со семь номенклатурных групп:

трудников 200 человек (см. упоми • мази, нания о компании «Медика» в под • антибиотики, разделах 1.8.1,1.12.3,1.13.1).

Пример: SWOT-анаяиз компании «Медика» (см. табл. 1.4) Гомеопатические препараты фирмы — безусловные лидеры рын ка, конкуренции которым не будет в течение 10 лет. Мази компа нии не обладают конкурентными преимуществами в России по сравнению с аналогичными препаратами других фирм. Антисепти ки фирмы не могут реализовываться на российском рынке в связи с юридическими ограничениями.

Основные показатели деятельности компании «Медика» в 2002 г.:

• объем продаж — 75547 тыс. упаковок (754 млн. руб в иностран ной валюте — 26000 тыс. дол.);

• доля компании «Медика» на российском рынке фармпрепара тов—4,5%;

• ассортимент — более 3500 наименований (из них брэндов — 38,9%).

Стратегия компании «Медика» предусматривает в ближайшие пять лет рост активности на рынках стран дальнего зарубежья. Раз работан целый комплекс мер, с помощью которых будут достигну ты поставленные цели. Планируется принципиальное изменение структуры продуктового портфеля. Приоритет будет отдан новым препаратам и брэндам. Их доля в общем объеме продаж к 2005 г.

будет доведена до 60%.

Таблица 1.4. Пример SWOT-анализа для компании «Медика» Слабые стороны Сильные стороны Широкий ассортимент (компания производит Номенклатурная группа — мази — недоста 3500 наименований). Технологические воз- точно развита (рынок есть, а конкурентных можности и научные разработки (гомеопати- преимуществ нет) ческие средства — новое направление меди цины). Достижения компании в области го меопатии позволят сохранить преимущество в течение 10 лет Возможности Угрозы Несмотря на широкий ассортимент внутри Юридические ограничения групп товаров, номенклатурный набор на рос- на реализацию антисептиков сийском рынке невелик (всего семь, из кото- на российском рынке рых антисептики на российском рынке не мо гут реализовываться вообще) SWOT-анализ может проводиться по: 1.6.3. Предмет SWOT-анализа • компании в целом;

• отдельным бизнес-направлениям;

• отдельным рынкам, на которых компания функционирует;

• отдельным товарно-рыночным комбинациям.

Например, можно проводить SWOT-анализ в следующих областях:

• продажи: маркетинг, дистрибуция, продвижение, поддержка;

• управление: системы, экспертиза, ресурсы;

• операции: производительность, мощности, процессы;

• продукты: услуги, качество, цены, особенности, диапазон, кон курентоспособность;

• финансы: ресурсы, результаты;

• НИОКР: усилия, направление, ресурсы;

• затраты: производительность, закупки;

• системы: организация, структура.

При проведении SWOT-анализа следует определить период ис следования: текущий, краткосрочная или долгосрочная перспек тива. При этом важно учитывать временной интервал, для которо го мы проводим SWOT-анализ. Ведь то, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем, и наоборот.

При анализе текущего периода изучаются существующие силы и слабости компании, текущая рыночная ситуация. Для периодов следует выделить и проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения их потенциала и определить возможнос ти и трудности будущего развития компании или предмета SWOT анализа (направления, виды продукции). При этом также произво дится прогнозная оценка развития рыночной ситуации.

1.6.4. Примене- В этой книге SWOT-анализ неявно, но активно используется при ние SWOT-анали- создании стратегии и поиске стратегических целей. Мы предлага за при разработ ем вначале рассмотреть влияние внешней среды и рынка и опреде ке стратегии лить те возможности и угрозы, которые можно получить. Затем аналогичным образом исследуем внутреннее состояние компании и определим ее сильные и слабые стороны. Кроме того, мы пред лагаем постоянно искать факторы, дифференцирующие компа нию от других дистрибьюторов. Далее, для постановки стратеги ческих целей мы предлагаем задать себе следующие вопросы (см.

табл. 1.5):

Таблица 1.5. Способы постановки стратегических целей Фактор Способ постановки стратегической цели Проблемы сла- Как избежать своей слабой стороны?

бых сторон Как обратить слабую сторону в преимущество?

Как развить компанию, чтобы стать лидером в рассматриваемом вопросе?

Сильные стороны Как развивать и использовать свои сильные стороны?

Дифференцирую- Как развивать свои дифференцирующие факторы, чтобы максимально щие факторы выгодно выделяться в глазах клиентов и поставщиков?

Возможности Как максимально эффективно использовать предоставляющиеся возможности?

Угрозы Как избежать угроз'ы со стороны внешней среды или рынка?

Как минимизировать потери, создаваемые угрозой?

Как превратить угрозу в предоставляющуюся возможность?

Сильные стороны компании — это наш шанс использовать благо приятные рыночные возможности. При разработке стратегии сильные стороны компании имеют приоритетное значение в до стижении конкурентных преимуществ.

Слабые стороны компании — это то, что делает нас уязвимыми, но знание этих факторов поможет создать стратегию защиты от уг роз, исходящих, как уже было сказано, от рыночного окружения, конкурентов, рисков внедрения новой технологии, ужесточаю щихся законов и т. д. Выявление угроз позволяет заранее принять необходимые меры защиты.

При сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка сначала рассматривается сочетание наиболее су щественных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

При поиске возможных вариантов решения задач удобно вос пользоваться данными рисунка 1.3.

Рисунок 1.3. SWOT-анализ — это диагностическая процедура оценки состояния компании и тенденций ее развития При этом необходимо сопоставить внутренние особенности де ятельности организации (сильные и слабые стороны) с ее внешни ми аспектами (возможности и угрозы), для того чтобы сфокусиро ваться и найти решение поставленных стратегических задач.

В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и уг роз можно оценить состояние нашего бизнеса (см. табл. 1.6).

Таблица 1 6. Состояния бизнеса и их характеристики Состояние Характеристика Идеальный бизнес В высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, спо собность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые — отсутствуют или незначимы Рискованный Благоприятные возможности при больших опасностях, значительное бизнес влияние на фирму внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользовать ся благоприятными возможностями Зрелый бизнес В равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям Проблемный бизнес Низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами 1 6 5 Проблемы При применении SWOT-анализа существует риск как недооцен применения ки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, SWAT-анализа приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создавае мый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальней шем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

• проблемы с первичной информацией, характеризующей фир му и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);

• проблемы с экспертными оценками (субъективность, недоста точная компетентность);

• излишнее увлечение количественным анализом в ущерб ка чественному;

• акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходи мо для подробного анализа компании, среды и стратегическо го планирования.

Краткая справка о компании «Московский кондитер» 000 «Московский кондитер» об- фабрику в Москве. Общее коли чество сотрудников —120 чело разовано в 1997 г.

Компания занимается производ- век (см.упоминания о компании ством и продажей кремовых кон- «Московский кондитер» в подраз дитерских изделий. Свою продук- делах 1.8.2,1.12.1,1.12.2,1.12.3, 1.13.1,1.14.1,1.15.1,1.15.3, цию она поставляет в розничные 2.5.5, 2.9.5).

магазины. Компания имеет одну Пример: SWOT-анализ компании «Московский кондитер» Число потенциальных потребителей — 12 млн человек. Емкость рынка — 4 млрд дол. в год. Количество конкурентов на рынке — около 3500 тыс. (в том числе небольшие пекарни). Оборот за пре дыдущий год составил 12 млн дол. Компания имеет одну фабрику и семь магазинов.

«Московский кондитер» выпускает торты, пирожные и выпечку.

Компания является лидером по производству вышеуказанной кон дитерской продукции и «середнячком» по продажам. Она действует в условиях сильной конкуренции, так как число соперников на рын ке достигает 5500. В основном это мелкие фирмы, обслуживающие узкий сегмент рынка, например ближайший район или несколько своих клиентов. Это означает, что у ООО «Московский кондитер» есть высокий потенциал для роста и дальнейшего развития с целью получения прибыли и захвата рынка. В то же время на московском рынке есть несколько крупных известных кондитерских фабрик и велика конкуренция со стороны импортного товара (см. табл. 1.7).

На основании анализа состояния рынка и положения дел в ком пании «Московский кондитер» был проведен SWOT-анализ:

Таблица 1 7 Пример SWOT-анализа для компании «Московский кондитер» Сильные стороны Слабые стороны Высокая квалификация сотрудников. Доста- Большинство марочных названий малоиз точные финансовые ресурсы. Лидер по прода- вестно. Маленькая доля рынка в крупных жам в отдельных районах Москвы. Наличие районах Москвы (центр города). Недостаточ собственной производственной линии и сис- ная компетентность в вопросах организации темы сбыта продукции. Полная компетент- сбытовой деятельности. Нет стратегии пове ность в вопросах производства кондитерских дения на рынке. Относительно небольшие изделий. Хорошая технология расходы на рекламу и продвижение продук ции. Слабое представление о рынке. Слабый маркетинг. Узкая производственная линия Таблица 1 7. Пример SWOT-анализа для компании «Московский кондитер» (продолжение) Возможности Угрозы Относительная стабилизация в экономике Более широкий выход на рынок Москвы инос улучшает финансовое положение населения и транных конкурентов с более низкими ведет к увеличению покупок, не являющихся издержками. Изменение потребительских предметом первой необходимости. Примене- вкусов и предпочтений. Медленный рост ние технологии, основанной на использова- объема рынка в Москве. Постоянная реклам нии натуральных компонентов, без использо- ная атака со стороны множества конкурентов.

вания стабилизаторов и добавок, что ведет к Появление новых конкурентов. Пропаганда большей конкурентоспособности с импортом здорового образа жизни и здоровой пищи и привлекает покупателей. Развитие оптовой торговли. Расширение сети магазинов и раз витие дилерской сети На основании проведенного SWOT-анализа в компании были приняты следующие решения:

• обновить марки выпускаемой продукции, оставив наиболее по пулярные у покупателей;

наладить выпуск различных видов продукции под одним марочным названием;

разработать план рекламных мероприятий каждой марки продуктов;

• расширить ассортимент выпускаемой продукции с учетом ин тереса потребителей к натуральным продуктам и оригиналь ным, эксклюзивным рецептам;

• разработать план работы с крупными супермаркетами в цент ре Москвы по реализации продукции, изготовленной по ори гинальным рецептам, и выполнению индивидуальных заказов;

• заключить договоры о поставке продукции с крупными пред приятиями;

• расширить сеть торговых точек;

• расширить сеть магазинов;

• рассмотреть возможность создания мини-кофеен и кондитер ских отделов в крупных торговых центрах;

• провести анализ региональных рынков;

• разработать план мероприятий по развитию дилерской сети.

1.7. Многокритериальный анализ В данном подразделе описаны наиболее часто применяемые ме тоды многокритериального анализа, результаты которого исполь зуются на практике при принятии решений.

Для проведения анализа могут использоваться некоторые мето- 1.7.1. Общие методы анализа ды, которые адекватны не только для компании в целом, но и для любого ее подразделения, продукта или проекта. К таким методам относятся SWOT-анализ, анализ разрывов, факторный анализ. Мы будем активно использовать их в нашей книге при разработке стратегии.

Факторный анализ — один из механизмов экспертной оценки эф фективности конкретного бизнеса и отдельных ключевых аспек тов этой эффективности. Он позволяет сравнивать различные зна чения показателей в ситуациях, когда одновременно существуют много критериев, по которым можно проводить такое сравнение.

Можно, например, воспользоваться факторным анализом, если необходимо сопоставить две компании или два продукта. Как пра вило, для таких операций используются только качественные оценки. А факторный анализ позволяет, с одной стороны, перевес ти сравнение в область количественных оценок, а с другой сторо ны, определяет основные причины отклонений. По результатам факторного анализа можно понять, какие области бизнеса стоит развивать, чтобы добиться превосходства над конкурентами.

В дальнейшем мы будем использовать факторный анализ для оценки привлекательности рынков, сравнения наших продуктов с продуктами конкурентов и для проведения других сопоставлений.

Традиционно рейтинг успеха рассчитывается по следующей фор- 1.7.2. Описание факторного муле:

анализа где — соответствующее моменту времени значение конкретного показателя R — итоговый рейтинг успеха на эту дату;

— вес параметра в интегральной оценке успеха;

п — коли чество показателей, из которых складывается интегральная оценка.

Этот метод базируется на предположении, что успех компании определяется несколькими ключевыми факторами успеха (ключе выми показателями эффективности деятельности), причем каж дый из них имеет свой вес: чем важнее показатель, тем он больше.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.