WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«SAM HILL, GLENN RIFKIN A HarperBusiness Book from HarperPerennial нес т андарт ный подх од СЭМ ХИЛЛ, ГЛЕНН РИФКИН Перевод с английского А л ь п и н а Бизнес Букс Москва 2004 УДК 339.138 ...»

-- [ Страница 6 ] --

Было решено, что количество параллельно осуществляе­ мых индивидуальных программ должно быть ограничено пятнадцатью проектами. В 1997 году ГШБ заработала с по­ мощью программ переподготовки 50 млн. долларов — все­ го за два года этот показатель увеличился на 40%. Тем не ме­ нее Сэссер не перестает беспокоиться о том, какое влияние эти изменения оказывают на торговую марку ГШБ.

«Каждый день я задаю себе вопрос: "Может быть, мы уже достигли предела?" — говорит Сэссер. — Каждый день я ду­ маю о нашей торговой марке, об опасности ее ослабления, о том, кто является нашим клиентом, чего хочет этот клиент, о том, какие другие организации участвуют в каждом нашем проекте. Я не хочу казаться высокомерным, когда отвергаю поступающие к нам предложения. Но мы должны всегда 11. Гарвардская школа бизнеса думать о том, какую часть времени преподавательского со­ става мы можем уделить этой работе».

Бизнес школы бизнеса Специалисты по радикальному маркетингу непрерывно пе­ ресматривают маркетинговый комплекс и находят новые неожиданные решения. Руководители ГШБ, например ее бывший декан Джон Макартур, интуитивно понимали, что учебный городок, даже такой просторный, как гарвардский, вмещает ограниченное число студентов. Он располагает ог­ раниченным количеством аудиторий, в каждой из которых ограниченное количество мест. Обучая специалистов МВА, занимаясь переподготовкой руководителей и консультиро­ ванием, преподаватели Гарвардской школы бизнеса в конце концов исчерпали все возможности для дальнейшего разви­ тия ГШБ.

Однако спрос на продукт Гарвардской школы бизнеса оставался по-прежнему неудовлетворенным. По мнению Макатура, школа не должна была ограничивать свою деятель­ ность территорией учебного городка. Публикация научной и учебной литературы, а также использование новых техно­ логий, таких как видеозапись, интерактивные компьютер­ ные программы и Интернет, могли значительно расширить горизонты ГШБ. Не следовало забывать о существовании огромного количества людей, которые не обладали ни вре­ менем, ни подготовкой, необходимой для поступления в Гар­ вардскую школу бизнеса, но тем не менее страстно желали получить доступ к сокровищнице ее знаний. Логичным про­ должением научной и учебной деятельности ГШБ стало орга­ низованное еще в 1922 году издательское подразделение, которое осуществляло выпуск знаменитого Harvard Business Review. Печать и распространение этого журнала, а также брошюр с учебными ситуациями, которые составляли и пуб­ ликовали преподаватели школы, стало новым и весьма при­ быльным бизнесом ГШБ. В середине 80-х руководители шко 352 Радикальный маркетинг лы осознали, что существует еще одна возможность для рас­ ширения торговой марки, и в ГШБ появилось книгопечат­ ное подразделение. Объектом его интересов стали как науч­ ные труды уважаемых профессоров школы, так и работы других известных специалистов и ученых.

Как ни удивительно, но издательская деятельность в этом бастионе управленческой премудрости долгое время была плохо организована и недостаточно эффективна, при этом к 1992 году данное направление все же приносило школе 40 млн. долларов прибыли ежегодно. Работа по выпуску пе­ чатной продукции была рассредоточена по 15 офисам, и в конце концов Макартур решил, что так дальше продолжать­ ся не может. В 1992 году он объединил все издательские пред­ приятия в единое подразделение, Harvard Business School Publishing, на которое он возлагал большие надежды. Несмот­ ря на широко обсуждавшиеся в прессе первоначальные так­ тические и организационные разногласия, издательское под­ разделение в конце концов превратилось в динамично раз­ вивающееся, прибыльное предприятие. Оно выпускает бо­ лее 7500 различных товаров, помеченных знаком Гарвард­ ской школы бизнеса, и активно использует новые рыночные возможности и развитие технологий для расширения торго­ вой марки и ознакомления общественности с изысканиями преподавателей школы.

Проповедуя новый подход к методике бизнес-образова­ ния, Гарвард использует продукцию своего издательства как дополнительное средство общения со студентами. Растущий ассортимент продуктов Harvard Business School Publishing, который наряду с Harvard Business Review включает в себя брошюры с учебными ситуациями, книги, видеокурсы и мультимедийные средства обучения, информационные бюллетени, а также справочные материалы, доступные для ознакомления в Интернете, эффективно пропагандирует точку зрения ГШБ. Веб-сайт Harvard Business School Publishing обеспечивает ученым всего мира непосредствен­ ный доступ к продуктам ГШБ.

11. Гарвардская школа бизнеса «Совершенствование практики менеджмента является частью миссии школы, — говорит Линда Дойл, президент и генеральный директор издательского подразделения. — Поскольку не у всех есть возможность получать знания не­ посредственно в Гарварде, мы доставляем нашу торговую марку прямо в офисы и дома людей».

Планы подразделения поистине грандиозны. Так, ГШБ выпустила компакт-диски с 15-часовым интерактивным кур­ сом, который получил название «Интерактивный менеджер» (Interactive Manager). Этот состоящий из трех частей курс был разработан профессором Гарвардской школы бизнеса Лин­ дой Хилл. Он рассматривает такие темы, как «Управление изменениями» (Managing Change), «Лидерство» (Leadership) и «Работа с "проблемными" людьми» (Managing the Problem Performer). Основным принципом курса стало использова­ ние методики анализа конкретных ситуаций, которая широ­ ко практикуется и при обучении студентов ГШБ. В его состав включены видео- и аудиосюжеты, а также задания, модели­ рующие процесс общения с подчиненными. Программа позволяет руководителям устанавливать удобный для них темп освоения материала, при этом профессор Хилл снаб­ дила ее комментариями, которые касаются оптимальных способов решения наиболее сложных проблем, а также до­ полнила рядом статей, взятых из Harvard Business Review. При разработке курса были использованы данные, предоставлен­ ные компаниями AT&T, Fidelity, Morgan Stanley Dean Witter, IBM и Chase Manhattan Bank. Впоследствии эти компании закупили этот курс для включения в состав собственных внут­ рифирменных тренинговых программ.

Стремясь шагать в ногу с прогрессом, ГШБ стала исполь­ зовать для продвижения своих курсов Интранет — частные внутрикорпоративные сети, которые обеспечивают более бы­ стрый и надежный доступ к информации. Дойл допускает, что появление новых технологий может привести к вымиранию тех форм передачи информации, в которые ГШБ когда-то вло­ жила немало денег. «И если уж кто-то должен вытеснить их из 23- 354 Радикальный маркетинг употребления, то пусть это будем мы сами», — говорит она.

Тем не менее, подчеркивает Дойл, основная часть дохода изда­ тельского подразделения по-прежнему складывается из при­ былей от продажи Harvard Business Review и брошюр, посвя­ щенных анализу случаев из практики.

Ежегодно Harvard Business School Publishing продает бо­ лее 6 млн. подобных брошюр. Лидерство Гарварда в этом сегменте рынка настолько неоспоримо, что предлагаемые ГШБ примеры разбора конкретных хозяйственных ситуаций стали неофициальным стандартом для всех высших школ бизнеса, которые используют этот метод обучения. Более 2500 таких ситуаций были переведены в цифровой формат и размещены на веб-сайте издательского подразделения Гар­ вардской школы бизнеса.

Внутренние разногласия и редакторские проблемы, сотря­ савшие Harvard Business Review в начале 90-х, не оставили следов на его мировой репутации;

у него по-прежнему нет ни одного серьезного конкурента. Тираж издания и объем возобновляемой подписки, по словам Дойл, растут с каждым годом, и журнал продолжает вносить значительный вклад в расширение границ науки об управлении. Harvard Business Review— больше, чем просто научный журнал, он, скорее, служит своеобразной учебной программой школы бизнеса.

«Часть нашей миссии заключается в том, чтобы выявлять самые важные идеи относительно самых важных проблем, встающих перед руководителями, и рассказывать о них — то есть выполнять обязанности издателя и редактора на рынке идей», — говорит Кларк.

Такова цель книгоиздательского подразделения ГШБ, ко­ торое стало очередным примером естественного расширения границ ее торговой марки. Обнаружив, что титулованные профессора ГШБ вынуждены искать издателей для своих тру­ дов за пределами Гарварда, руководители школы решили, что необходимо предоставить им возможность выпускать свои книги под маркой Гарвардской школы бизнеса. Теперь луч­ шие умы ГШБ, такие как Майкл Портер или Джон Коттер, пе 11. Гарвардская школа бизнеса чатаются в издательстве Harvard Business School Publishing, которое победило конкурентов в споре за право сотрудниче­ ства со столь прославленными авторами. Как и все настоящие «радикалы», Harvard Business School Publishing не упускает ни одного случая укрепить свои позиции. Оно охотно издает кни­ ги ученых, работающих вне гарвардских стен, — Гэри Хэмела и С. К. Прахалада, Чарльза Хэнди и Бенджамина Цандера, — и принимает активное участие в создании бестселлеров, зани­ маясь подбором авторских коллективов.

Дойл утверждает, что точно так же, как и в случае с учеб­ ными программами ГШБ, направления деятельности книго­ издательского подразделения определяются отнюдь не эко­ номическими факторами. Его приоритеты — сохранение качества и целостности торговой марки, поэтому выпускае­ мая им литература имеет четко очерченный круг читателей и неизменно посвящена вопросам совершенствования прак­ тики менеджмента. Верность этим принципам заставляет Harvard Business School Publishing отказываться от огромно­ го количества весьма выгодных предложений. «Ни за какие деньги мы не согласились бы напечатать что-нибудь вроде "Дилберта"»*, — говорит Дойл.

Оставаться на высоте Руководители Гарвардской школы бизнеса прекрасно созна­ ют, какие возможности для расширения торговой марки от­ крывает перед школой развитие новых технологий. Все бо­ лее мощными и интерактивными становятся электронные версии учебных курсов. Появление новой — цифровой — ипостаси ГШБ стало для ее брэнда очередным испытанием на прочность: противоречие между стремлением расширить границы торговой марки и опасением подорвать ее репута­ цию остается проблемой первостепенной важности. Те, кто работает в Гарвардской школе бизнеса, никогда не устают * Дилберт — герой комиксов, которые в сатирическом ключе расска­ зывают о жизни «офисной» Америки.

23 356 Радикальный маркетинг напоминать себе, что от хорошего до посредственного — все­ го один шаг.

По словам Дойл, прибыль, получаемая от деятельности Harvard Business School Publishing, играет решающую роль в обеспечении финансового благополучия школы. (Поступа­ ющие в адрес Гарвардской школы бизнеса пожертвования, несмотря на их внушительный объем, покрывают только 25% ее текущих расходов, поэтому школе приходится само­ стоятельно заботиться о прибыльности своих операций.) Декан Кларк уверен, что при всей своей пользе чтение ста­ тей Harvard Business Review и использование интерактивных мультимедийных курсов не может сравниться с реальным обучением в школе. Опыт, получаемый студентами в стенах Гарварда, и возможность почувствовать себя членом уни­ кального сообщества — это неотъемлемая часть торговой марки ГШБ, и никакие электронные средства в обозримом будущем не смогут заменить непосредственного общения с преподавателями и погружения в неповторимую атмосфе­ ру Гарвардской школы бизнеса. Кларк утверждает, что рабо­ та с электронными средствами только подогревает желание увидеть свое имя в списке студентов ГШБ.

Вместе с тем, присваивая свое имя тысячам продуктов, Гарвардская школа бизнеса рискует покрыть торговую мар­ ку ГШБ налетом обыденности. Трудно претендовать на зва­ ние «только для посвященных», если находящегося в Интер­ нете потребителя отделяет от твоих сокровищ всего лишь щелчок мышки. На карту поставлена целостность брэнда, и в Гарварде это хорошо понимают. Каждый новый проект подлежит всестороннему обсуждению, а эффективная сис­ тема сдержек и противовесов позволяет отклонять любые сомнительные предложения.

«Мы расширяем свой диапазон и стараемся не допустить при этом размывания торговой марки, — говорит Кларк. — Не менее опасной является и другая крайность — нельзя сидеть сложа руки и ничего не делать».

12. Boston Beer Company Рецепт успеха Изменения — полезная вещь, но не забывайте об опасно­ сти потерять лицо.

Джим Кох Успех, пожалуй, является самым серьезным из испытаний, которые могут выпасть на долю представителя радикально­ го маркетинга. Скромный, но серьезно настроенный нови­ чок, взявший на вооружение радикальные методы, может быстро добиться впечатляющих результатов, не попадая на экраны радаров крупных конкурентов. К тому времени, как гиганты обратят на него свой взор, он успеет занять уютную рыночную нишу. Свой главный экзамен нашему «радикалу» придется держать тогда, когда спящий медведь пробудится ото сна. Медведь, с которым пришлось сразиться в 1996 году Джиму Коху, был воистину исполинским.

Джим Кох — основатель и генеральный директор Boston Beer Company, компании, выпускающей Samuel Adams Boston Lager и еще более 15 сортов традиционного пива. «Тра­ диционным», или «особым», называют чисто солодовое пиво, которое небольшими партиями изготавливают сотни не­ больших пивоварен. Кох является пивоваром в шестом по­ колении, он — выпускник Гарвардской школы бизнеса, быв­ ший консультант по вопросам производства и убежденный сторонник радикального маркетинга.

358 Радикальный маркетинг Основав свое дело в 1984 году, Кох сумел создать динамич­ ную, высокоприбыльную компанию и занять весьма привле­ кательную нишу на пивном рынке. Став инициатором разви­ тия сектора традиционного пива, Кох с его Sam Adams факти­ чески изменил ландшафт американского пивного рынка, сви­ детельством чего стали если не показатели продаж, то уж со­ вершенно точно — новое отношение к этому давно известно­ му напитку. Неизменно высокое качество, солидная цена, мяг­ кий богатый вкус Samuel Adams и возможность купить это пиво в любой точке Америки создали особому пиву серьезную репутацию, тем самым обеспечив ему место на полках баров.

Успех Samuel Adams стал поводом для настоящей оргии но­ вых предложений, когда новые сорта и специальные партии сыпались как из рога изобилия. По данным Institute of Brewing Studies из Баулдера, штат Колорадо, рынок особого пива оце­ нивается в настоящий момент в 3 млрд. долларов.

В своем первоначальном бизнес-плане Кох подсчитал, что ежегодная продажа 5 тыс. баррелей пива позволит ему под­ няться над точкой безубыточности. По его прогнозам, чтобы выйти на эти объемы, компании необходимо было от трех до пяти лет. Boston Beer перешагнула эту черту уже через во­ семь месяцев.

Несмотря на то что Кох не скрывает своего презрения к самому понятию «маркетинг» и предпочитает проповедовать преимущества личных продаж, история Boston Beer способ­ на преподать немало маркетинговых уроков, многие из ко­ торых уже взяты на вооружение самими крупными конку­ рентами бостонской компании, стойкими приверженцами традиционного маркетинга. Пиво Sam Adams удостоилось наивысшего признания, о котором мечтает любой специа­ лист по радикальному маркетингу: оно стало объектом при­ стального внимания со стороны лидеров пивного рынка.

Boston Beer Company, активы которой оцениваются в млн. долларов, является ведущим игроком на рынке особо­ го пива. Ежегодно она варит больше этого напитка, чем пять ее ближайших конкурентов вместе взятых. Хотя Кох не был 12. Boston Beer Company первым, кто наладил серийный выпуск «домашнего» пива, он стал в этом секторе лучшим, и этим он обязан неистовой вере в свой продукт, способности не пугаться ничтожности шансов на успех и новаторскому подходу к стратегии про­ даж, который по большей части был обусловлен скудостью финансовых ресурсов.

Как и другие представители радикального маркетинга, Кох отказывается делегировать функцию маркетинга, следит за тем, чтобы маркетинговый отдел компании оставался не­ большим и компактным, и считает основой маркетинговой стратегии Boston Beer непосредственный контакт с ее потре­ бителями. И если на начальном этапе цель, которую ставил перед собой Кох, казалась многим совершенно недостижи­ мой, сам он, разрабатывая новые пути построения рынка и завоевания сердец покупателей, ни на секунду не усомнился в своем успехе.

Например, Кох не стал вкладывать свои скромные сред­ ства в приобретение помещений и оборудования и решил не строить собственных предприятий. Вместо этого он заклю­ чил договора аренды с уже существующими пивоварнями, например с Pittsburg Brewing Company (производителем Iron City Beer). Он варил пиво по собственным рецептам из соб­ ственных ингредиентов, используя при этом избыточные производственные мощности других компаний, что обеспе­ чивало ему более высокий уровень прибыльности. Ни один из производителей «особого» пива, которые считали, что на­ стоящий обед можно приготовить только на своей кухне, не мог даже помыслить о подобном «контрактном» способе из­ готовления своего продукта.

В самом начале своего пути Кох арендовал складское поме­ щение, принадлежавшее одной разорившейся бостонской пивоварне, и разместил там небольшую часть производства Boston Beer. Позднее он реконструировал эту пивоварню, обо­ рудовал помещения для отдела исследований и разработок и стал приглашать на экскурсию интересующихся покупателей.

Выбор места не слишком соответствовал требованиям орга 360 Радикальный маркетинг низации массового производства. Скорее он был продиктован маркетинговыми соображениями и помогал создать Sam Adams образ старинного бостонского пива. Интуиция подска­ зывала Коху: если он хотел предлагать потребителю большие объемы своего продукта, ему не следовало «зацикливаться» на месте изготовления. Он использовал свой рецепт и свои инг­ редиенты, контролировал уровень качества—и это давало ему право с гордостью продавать собственное пиво.

За неполные десять лет, почти не прибегая к помощи рек­ ламы, он сумел добиться широкого рыночного присутствия своего брэнда. Чтобы добиться подобных результатов, его конкурентам понадобился бы не один десяток лет и сотни миллионов долларов маркетингового бюджета. Samuel Adams быстро перерос первоначальную концепцию своего создателя, который мечтал о том, чтобы покорить сердца бо­ стонских ценителей пива. Популярность Sam Adams вышла за пределы 50 американских штатов;

в мире осталось не так много уголков, в которых посетитель бара, пожелавший вы­ пить пива «Sam», не получит вожделенной порции велико­ лепного янтарного лагера. Воистину мечта маркетолога, во­ плотившаяся в реальность.

Впрочем, на американском пивном рынке, совокупный объем продаж которого в 1997 году составил 192 млн. барре­ лей, лишь мизерные 6% принадлежат особым сортам пива.

Продаваемые Boston Beer 1,25 млн. баррелей — сравните с 96 млн. баррелей, которые поставляет Anheuser-Busch, — со­ ставляют менее 1% этого рынка стоимостью в 50 млрд. дол­ ларов. Boston Beer, работающая в сегменте особого пива, — это та самая часто упоминаемая большая рыба из маленько­ го пруда.

Растревожив гигантского медведя Как бы то ни было, успехи Boston Beer привлекли внимание Anheuser-Busch, компании из Сент-Луиса стоимостью в 11 млрд. долларов. Они вызвали у нее приступ гнева, объек 12. Boston Beer Company том которого до этого становились гораздо более крупные конкуренты. В условиях, когда темпы роста американского пивного рынка сравнялись со скоростью улитки, Anheuser Busch не мог не обратить свой взор на сегмент особого пива, темпы роста которого в предыдущее десятилетие составля­ ли 25-30% в год. На вершине этого сегмента отчетливо выде­ лялся размахивающий флагом «дедушкиных рецептов» Кох, ярый (а по мнению некоторых, просто бесцеремонный) про­ пагандист «лучшего» пива. То есть лучшего, чем Budweiser.

В настоящее время компания Anheuser-Busch контроли­ рует 45% американского пивного рынка. Она открыто зая­ вила о своем намерении в течение следующих 10 лет довести этот показатель до 60%. Натиск Anheuser-Busch привел к краху сотен конкурирующих фирм. По словам Тома Далдор фа, издателя популярного отраслевого журнала Celebrator Beer News, на пороге двадцатого столетия в Соединенных Штатах действовали 3000 пивоварен. После того как гиганты вроде Anheuser-Busch и Miller «гомогенизировали американ­ скую пивную культуру», это число сократилось менее чем до полусотни.

К началу 70-х годов сотни небольших пивоварен, имев­ ших преданных поклонников среди местного населения, исчезли с лица земли или были поглощены одним из более крупных конкурентов. Американские «пивные войны» све­ лись к трехсторонней битве, участниками которой стали А-В, Miller Brewing Company, являвшаяся структурным под­ разделением Phillip Morris, и Coors. Любителям пива не при­ ходилось долго мучаться, делая свой выбор, ибо существо­ вало только два варианта: светлое пиво или легкое светлое пиво. Блестяще используя традиционные маркетинговые тех­ нологии, не жалея денег на мощные рекламные кампании, Anheuser-Busch добилась для марки Budweiser узнаваемос­ ти, сравнимой с узнаваемостью брэндов Coca-Cola и Kodak.

К концу 70-х — началу 80-х годов контроль над пивным рынком Америки полностью захватила большая тройка, воз­ главляемая маркой Budweiser. Девиз ее знаменитой реклам 362 Радикальный маркетинг ной кампании из 60-х годов — «Budweiser: этим все сказа­ но» — как нельзя лучше отражал положение дел на рынке.

Однако в последние годы Budweiser начала страдать от падения объема продаж, который отмечался на протяжении шести лет подряд, и к 1997 году составил в общей сложности 20%. Пытаясь вернуть себе утраченные рыночные позиции, руководство А-В вкладывало огромные средства в рекламу Budweiser, героями которой стали лягушки и прочие амфи­ бии. Конечно, в Anheuser-Busch не могли не заметить тем­ пов роста в сегменте особого пива.

Проигнорировав очевидные аналогии с историей Давида и Голиафа, А-В решила выбрать в качестве своей новой цели рынок традиционного пива, и Boston Beer в частности. Знато­ ки пивной индустрии считали, что Anheuser-Busch двигало не только стремление покорить этот бастион как таковой, но и желание усилить давление на сохранившиеся местные пиво­ варни, существование которых во многом зависело от дохо­ дов, которые они получали от изготовления пива по внешним контрактам. Август Буш IV, тридцатичетырехлетний наслед­ ник А-В и вице-президент по управлению торговой маркой, в апреле 1996 года на страницах журнала Brandsweek отметил, что, согласно полученным компанией данным, многие потре­ бители называют лучшим пивом Samuel Adams. Кроме того, он заявил, что маленькие пивоварни намеренно создают у покупателей не соответствующее действительности представ­ ление о том, кто и где производит предлагаемое ими пиво, и причиняют тем самым ущерб торговой марке Budweiser.

Медведь пробудился и был, без сомнения, очень зол.

«Политика отдельных мини-пивоварен дискредитирует качество нашей продукции, — сказал Буш. — Весьма и весь­ ма сообразительный человек и блестящий специалист по маркетингу, мистер Кох не устает заявлять, что "меньше — значит лучше", что пиво, которое варится небольшими парти­ ями по традиционным рецептам, имеет более высокое каче­ ство... Хочу заметить, что это неплохая платформа для раз­ дувания разговоров, которые могут навредить нам. Мы счи 12. Boston Beer Company таем, что пивовары, которые используют подобные марке­ тинговые уловки, должны, в соответствии с озвучиваемыми ими принципами, обнародовать происхождение своей про­ дукции и имена изготавливающих ее компаний».

А-В включила на полную мощность все механизмы, обес­ печивающие ей связь с общественностью, и привлекла вни­ мание широкого круга средств массовой информации, об­ винив производителей особого пива, и в частности Boston Beer Company, в том, что они обманывают своих потребителей, размещая контракты на изготовление своей продукции на предприятиях местных пивоваренных компаний, например Stroh's. Особенно негативные последствия имел сюжет, по­ казанный каналом NBC в своем тележурнале Dateline. Этот сюжет анонсировался и вышел в эфир во время трансляции игр чемпионата США по бейсболу 96-го года.

Корреспондент Dateline подчеркнул, что Boston Beer Company рекламирует Samuel Adams как пиво, «которое из­ готавливается малыми партиями на основе традиционных рецептов» и производится Boston Beer Company в Бостоне, штат Массачусетс. На этикетке пивной бутылки даже имеет­ ся текст, приглашающий покупателя посетить небольшую старинную пивоварню, которая находится в этом городе.

«Мы приняли это приглашение, — продолжал репор­ тер, — и обнаружили по указанному адресу скромное кирпич­ ное здание, навевающее мысли о предыдущих поколениях пи­ воваров семьи Кох. Здесь есть все, что показывают в реклам­ ных роликах Sam Adams, — небольшие медные котлы, обору­ дование для изготовления пива... Вся загвоздка состоит в том, что по крайней мере 95% пива Sam Adams производится вне стен этой пивоварни... и за пределами Бостона вообще».

Далее корреспондент рассказал, что пиво этой марки ва­ рится по контракту в пивоварнях Нью-Йорка, Пенсильвании и других городов. «Дело обстоит именно так, — констатиро­ вал он. — Покупаемый вами Sam Adams, вероятнее всего, сварен в том же месте, что и более скромные и менее дорогие сорта пива, вроде Old Milwaukee, Stroh's или Little Kings».

364 Радикальный маркетинг Авторы сюжета предоставили слово и Коху, который с первых дней существования компании не скрывал того, что Sam Adams изготавливается на производственных мощнос­ тях других предприятий. Кох выглядел на экране раздражен­ ным и обороняющимся, и с точки зрения специалиста по связям с общественностью его выступление было полной катастрофой. Женщина, выступавшая от имени Anheuser Busch, напротив, держалась сдержанно и убедительно и ут­ верждала, что ее компания хочет лишь добиться того, чтобы реклама и информация на этикетках соответствовали дей­ ствительности. Несмотря на то что сюжет страдал однобоко­ стью и был небезупречен с точки зрения журналистской эти­ ки, его появление нанесло огромный ущерб не только торго­ вой марке Sam Adams, но и всему сегменту пива, сваренного по традиционным рецептам. В результате объемы продаж особого пива значительно сократились, а курс акций Boston Beer Company резко пошел вниз.

Противостояние Этот урок дорого обошелся нашему «радикалу». С самых первых дней существования Boston Beer Company Кох умело создавал различные информационные поводы, используя их для того, чтобы добиться для своей компании такого уровня присутствия, для обеспечения которого с помощью реклам­ ных средств у него просто не хватило бы денег. Кох на протя­ жении столь долгого времени был любимчиком средств мас­ совой информации, что выпад Dateline просто ошеломил его.

Оглядываясь назад, он признает, что совершил тактическую ошибку, согласившись участвовать в этом сюжете, и объяс­ няет ее тем, что недооценил мастерство специалистов Anheuser-Busch по связям с общественностью.

Хотя никто не будет утверждать, что сюжет Dateline был единственным фактором, обусловившим снижение темпов роста рынка, он все же сыграл в этом процессе определен­ ную роль. К 1997 году рынок особого пива оказался перена 12. Boston Beer Company сыщен сотнями наименований, американским производи­ телям приходилось бороться с возобновившейся конкурен­ цией со стороны зарубежных поставщиков. Если теперь и можно было говорить о каком бы то ни было росте этого сег­ мента, то разве что о росте черепашьими темпами. Джим Кох, который в 1995 году выпустил акции своей компании на фондовый рынок, очутился перед лицом серьезных испыта­ ний. Курс акций Boston Beer завяз где-то ниже цены началь­ ного предложения, ее доходы больше не росли, и Кох должен был призвать на помощь всю свою маркетинговую смекал­ ку, чтобы найти выход из этого положения.

Как и подобает настоящему «радикалу», Кох не стал бо­ роться по правилам соперников. Хотя его самолюбие и было уязвлено происшествием с Dateline, он с самого начала по­ нял, что как бы отчаянно ни сражалась Boston Beer Company, ни юридические битвы, ни информационные баталии не да­ вали ей ни единого шанса победить такого монстра, как Anheuser-Busch. Поскольку компании еще не исполнилось и 15 лет, Джиму Коху и его подчиненным, занятым марке­ тингом и продажами, нетрудно вспомнить о корнях Boston Beer. Успех Samuel Adams был обусловлен неукротимой ре­ шимостью команды Boston Beer доставить пиво потребите­ лю и агрессивной тактикой продаж.

Несмотря на то что условия игры претерпели значитель­ ные изменения, Кох уверен, что дорога в будущее проходит через радикальное прошлое: нужно нанимать только страст­ ных энтузиастов, постоянно пересматривать и заново осмыс­ ливать комплекс маркетинга, стараться сфокусироваться и делать акцент на личных продажах, которые получат под­ держку в виде увеличения расходов на работу со средствами массовой информации. Цель любого шага, предпринимае­ мого компанией, — найти очередного любителя пива, кото­ рый захочет примкнуть к армии поклонников Sam Adams.

И здесь у марки Samuel Adams, которой принадлежит мень­ ше 1% американского пивного рынка, есть огромное поле для деятельности.

366 Радикальный маркетинг «Изменения — полезная вещь, но не забывайте об опас­ ности потерять свое лицо, — говорит Кох. — У каждой серь­ езной торговой марки есть ядро, которое всегда остается не­ изменным. Если любителю пива нравится сорт, он хочет быть уверен в том, что основные черты этого сорта всегда будут узнаваемыми. Ему нужно знать, что Samuel Adams в одноча­ сье не превратится в ультрамодную крутую "пивнуху" и не станет разговаривать голосами ящериц или амфибий».

Перед Кохом, который отверг бесчисленное количество предложений о продаже компании, стоит непростая зада­ ча — он должен обеспечить рост доходов Boston Beer в усло­ виях все усиливающейся конкуренции. Как и другие пред­ ставители радикального маркетинга, он связан со своим по­ требителем неразрывными узами, и эти узы позволяют ему видеть, где лежит путь к успеху. Вместо того чтобы спрятать­ ся за стенами офиса и засесть за разработку пятилетнего стра­ тегического плана, Кох вернулся к истокам своих достиже­ ний: он отправился в поход по барам, ресторанам и магази­ нам — беседовать со своими потребителями и наблюдать за ними.

Хотя он и решил потратить более 15 млн. долларов на те­ левизионную рекламу — а для Boston Beer Company такой шаг является поистине радикальным, — основные вложения направлены на увеличение числа хорошо подготовленных торговых агентов. Менее чем за три года Кох более чем удво­ ил количество продавцов, пополнив их ряды энергичными молодыми энтузиастами, готовыми по 16 часов в день об­ щаться с покупателями. Армия торговых представителей Boston Beer Company насчитывает 175 человек, незначитель­ но уступая в численности торговым силам Miller Brewing и занимая третье место в общем списке производителей пива.

Если же принять во внимание размер Boston Beer, то равных ей по этому показателю вовсе не будет.

«По большому счету, — объясняет Кох, — мы никогда не сомневались в качестве нашего пива, поэтому основная за­ дача состоит в том, чтобы приблизить его к потребителю, 12. Boston Beer Company сделать так, чтобы оно стояло на видном месте в каждом баре, ресторане, магазине, чтобы люди пробовали его и не забыва­ ли о том, что оно существует».

Кох, чей агрессивный подход к бизнесу сильно раздражал многих его коллег по «традиционному» пивному цеху, очу­ тился между молотом и наковальней: с одной стороны, его осыпали бранью столпы массового пивоварения, с другой — недовольство выражали представители того самого сегмен­ та, лидером которого он и являлся. Если случай с Dateline и произвел какой-то положительный эффект, то он заключал­ ся в том, что этот эпизод заставил сплотиться всех тех, кто варит пиво по «особым» рецептам. Авторы статей, появив­ шихся в отраслевых изданиях после показа этого телесюже­ та, напоминали приверженцам традиций, кто был их насто­ ящим «врагом», и отдавали должное усилиям Коха, направ­ ленным на пропаганду более качественного пива.

Кроме того, этот инцидент напомнил Коху, что даже если на протяжении 13 лет темпы роста твоей компании ежегод­ но составляют 35%, удача может в одночасье отвернуться от тебя. Лучшие из «радикалов» умеют возвращаться в про­ шлое, сохраняя при этом нацеленность на будущее.

«Соблазн объявить: "Ну вот, мы забрались на вершину, теперь мы должны выглядеть, как крутые парни и вести себя, как крутые парни", — очень велик, — говорит Кох. — На са­ мом деле такая стратегия смерти подобна, ведь эти парни всегда смогут быть самими собой лучше, чем мы сможем быть ими. Некоторые слишком остро реагируют на есте­ ственно присущую любым отношениям цикличность. Люди становятся старше, a Sam Adams остается прежним, и вот начинаются разговоры о том, что это уже совершенно новый этап и нужно отказаться от всего, что когда-то приносило вам успех, и броситься совершенно в другую сторону. А я глубо­ ко уверен в том, что нам нужно продолжать делать то, что сделало нас преуспевающими».

Чтобы понять, почему детище Коха стало преуспевающей компанией, нужно вернуться к истокам и проследить, как 368 Радикальный маркетинг развивалась модель продаж Boston Beer. Ведь историю успе­ ха Джима Коха можно считать букварем радикального мар­ кетинга.

Делай то, что любишь, — и деньги сами придут к тебе В 1984 году, когда тридцатичетырехлетний Кох основал Boston Beer Company, он весьма успешно работал в сфере консуль­ тирования, был сотрудником влиятельной Boston Consulting Group и зарабатывал по 250 000 долларов в год. Как и многие другие представители радикального маркетинга, он решил­ ся на этот шаг не только потому, что увидел неплохую воз­ можность для зарабатывания денег, — он стал заниматься тем, к чему чувствовал призвание. И это неудивительно: его отец, дед и еще несколько поколений его предков были пи­ воварами.

Кох окончил Гарвард и получил степени в области бизне­ са и юриспруденции и вовсе не помышлял о карьере пиво­ вара. Однако когда в конце70-х — начале 80-х западное побе­ режье всколыхнула волна интереса к пиву, сваренному по особым рецептам, Кох вспомнил о своих корнях. Он с инте­ ресом читал о Фрице Мэйтэге, наследнике империи элект­ робытовых приборов, который в 1965 году купил располо­ женную в Сан-Франциско Anchor Brewing Company;

он воз­ родил старые традиции пивоварения, а затем вернул на ры­ нок чисто солодовое пиво.

В конце 70-х, когда на американском пивном рынке без­ раздельно властвовали Anheuser-Busch, Miller и Coors, в Ка­ лифорнии, Орегоне и Колорадо постепенно сформировалось небольшая, но убежденная группа ценителей пива, которая начала варить небольшие партии ароматного пива в соб­ ственных мини-пивоварнях. В 1977 году первая такая пиво­ варня открылась в калифорнийском городе Сонома, а два года спустя был принят федеральный закон, разрешающий изготовление пива в домашних условиях, вследствие чего 12. Boston Beer Company интерес к разработке новых, отличных от массового продук­ та сортов пива резко возрос. В 1982 году очередной закон разрешил организовывать пивоварни при ресторанах. Заро­ дилась новая индустрия.

Находясь за много миль от эпицентра этой революции, в Бостоне, Кох услышал ее отзвук. Потомок пивоваров из Огайо, он давно уже с горечью наблюдал за тем, как пивной рынок Америки становится все более и более единообраз­ ным. Когда-то, до того как эта отрасль была монополизиро­ вана кучкой гигантов, отец и дед Коха варили пиво в малень­ ких пивоварнях неподалеку от Цинциннати. Создавая мас­ совые марки пива, крупные пивоваренные компании игно­ рировали потребности тех любителей, которые искали пиво с более интересным и богатым вкусом. На протяжении мно­ гих лет эти ценители платили более высокую цену и покупа­ ли импортное пиво, при этом, по мнению Коха, получая за свои деньги не так уж и много: чуть больше вкуса в напитке не первой свежести.

Как это часто случается с «радикалами», Кох увидел в этом противоречии свой шанс, свободный объем, который он мог заполнить свежим, душистым пивом высшего каче­ ства. Он любит вспоминать, как забрался однажды на чер­ дак отцовского дома и рядом с пачкой старых журналов обнаружил коробку со старинными рецептами пива, кото­ рыми пользовался еще его прапрадед. Внимание Коха при­ влек один из них. В 60-е годы его отец варил по этому ре­ цепту пиво, в состав которого входил особый хмель, приве­ зенный из Германии.

Заинтересовавшись, Кох решил воспользоваться найден­ ным рецептом и превратил в пивоварню кухню собственно­ го дома в Ньютоне, штат Массачусетс. От высокой влажнос­ ти от стен отвалились обои, но глубокий, богатый вкус полу­ чившегося пива того стоил. Кох сразу понял, что у него есть продукт высшего класса, — теперь оставалось «всего лишь» вывести его на рынок. Создание компании, которая смогла бы продавать это пиво, было задачей совсем другого поряд 370 Радикальный маркетинг ка. Еще в Гарвардской школе бизнеса он твердо усвоил про­ стое, но важное правило: чтобы выйти на существующий рынок, новая компания должна предложить более дешевый или более качественный продукт. Либо первое, либо вто­ рое — в противном случае ты никому не будешь интересен.

Доказательством этого служил опыт нескольких поколений его собственной семьи. Все они, начиная с прапрадеда Коха, варившего пиво в Сент-Луисе, в разное время владели три­ надцатью пивоварнями, тринадцать из которых разорились.

Кох, который в начале 70-х проработал три года инструк­ тором в Outward Bound (школа экстремальных видов дея­ тельности), был знаком с методиками выживания. Отправ­ ная точка была очевидной: не стоит пытаться соперничать с акулами вроде Budweiser или Miller. Своей целью Кох вы­ брал рынок импортного пива. Он решил, что сможет убе­ дить любителей Heineken и Beck's попробовать высокока­ чественное отечественное пиво, пусть даже и немного более дорогое.

Представители радикального маркетинга, как правило, наделены способностью отчетливо видеть все, что происхо­ дит на их рынке, — в то время как сторонние наблюдатели многое упускают из виду. «Радикалы» в самом деле склонны рассматривать невозможное как прекрасную деловую воз­ можность. Кох сразу понял, что качество его продукта на­ столько превышало все то, к чему привыкли американцы, что этот продукт мог сам создавать себе и клиентскую базу, и спрос. В отличие от крупных пивоваренных компаний, ему не приходилось идти на компромиссы, чтобы вывести свой продукт на массовый рынок. Он мог сосредоточиться на сек­ торе, который состоял из покупателей, мечтающих о бокале отличного пива, и заниматься продажами. Кох был уверен, что рынок у его продукта есть, он только не знал, насколько большим был этот рынок.

Все еще числясь сотрудником консалтинговой фирмы, Кох начал делать первые шаги в качестве главы новой ком­ пании. Он вложил в нее 100 000 долларов собственных сбе 12. Boston Beer Company режений и еще 140 000 занял у родственников и друзей. По­ ложив несколько бутылок с еще не имеющим названия пи­ вом в свой портфель и обложив их пакетами со льдом, Кох с замиранием сердца отправился в ближайший бар. Там он подошел к стойке и, обращаясь к мужчине, который выти­ рал стаканы, стал расхваливать свой продукт. Как выяснилось позднее, мужчина был подсобным рабочим (он расставлял на полки стаканы и бутылки) и не знал английского языка.

«Он смотрел на меня так, словно у меня вдруг выросла вто­ рая голова», — вспоминает Кох.

Наконец в зал вышел управляющий, и Кох начал свою агитационную речь по новой. Он убедил управляющего по­ пробовать принесенное пиво. Понюхав содержимое бутыл­ ки и сделав из нее пару глотков, управляющий кивнул и за­ казал 25 ящиков. Так Boston Beer Company заключила свою первую сделку. Для Коха этот момент стал моментом катар­ сиса, наглядной иллюстрацией действенности метода личных продаж. Маркетинг — это шарлатанство, думал он. Все эти изощренные рекламные кампании, демографические иссле­ дования и акции по продвижению товара не приносят ника­ кого толку, если ты не готов встречаться с покупателем ли­ цом к лицу и продавать ему свой продукт.

Годы спустя, в статье, которую напечатал журнал Inc., Кох написал:

Когда я наконец вернулся в этот вечер домой, в моем мозгу родилась теория, касающаяся того, что движущей силой практи­ чески любого бизнеса являются продажи. Именно продажи служат средством осуществления взаимодействия продукта и покупате­ ля и обеспечивают жизненно необходимый контур обратной связи.

Если руководителям чаще приходилось бы покидать кабинеты и заниматься продажей своего продукта, они стали бы гораздо вни­ мательнее относиться к тому, что выпускают их компании. Ког­ да ты стоишь перед покупателем и предлагаешь ему товар, меж­ ду вами нет никого, за чью спину ты мог бы спрятаться.

Убежденный ниспровергатель авторитетов, Джим Кох не признает традиционных маркетинговых методик, отзываясь о них коротко: «Чушь собачья». Как-то раз, выступая на встре 372 Радикальный маркетинг че предпринимателей в Библиотеке Конгресса в Вашингт­ не, Кох провел неожиданную аналогию: «Маркетинг по срав­ нению с продажами — это все равно что мастурбация по срав­ нению с сексом. Маркетингом можно заниматься в одиноч­ ку, запершись в темной комнате. Продажи предполагают об щение с другими людьми, и они дают реальный результат».

Вместо того чтобы штудировать учебники по маркетингу, Кох пытается разгадать секреты психологии покупателя с помо­ щью «Одиссеи» или стихов Т. С. Элиота. Он любит вспоми­ нать, что в Гарвардской школе бизнеса он прослушал лишь годичный курс маркетинга, и то только потому, что этот курс был обязательным. Работая консультантом, он специализи­ ровался на вопросах производства и считает это своим пре­ имуществом.

«Когда я начинал свое дело, мысль о том, чтобы смотреть на мир сквозь жесткие рамки демографии и маркетинговых исследований, просто не приходила мне в голову, — говорит Кох. — Да и, в любом случае, у меня на это не было денег. До сих пор я много общаюсь с покупателями, поэтому мне не надо посещать фокусные группы, чтобы узнать, кто является моим потребителем. Когда-то я проводил немало времени в барах, представляя свой продукт и успевая поговорить с двад­ цатью клиентами за вечер. Стоит проделать это пару сотен раз, и ты получаешь отчетливое представление о том, чего хочет твой потребитель».

По мнению Коха, традиционный маркетинг может быть полезен для таких глобальных марок, как Coca-Cola, Budweiser или зубная паста Crest. Но в большинстве случаев традици­ онный маркетинг — это не что иное, как «дымовая завеса, которая скрывает неспособность понять своего потребителя».

Идея о том, что дорогостоящие маркетинговые исследования могут помочь наладить отношения с покупателем, лишена всякой логики. Исследование рынка не относится к катего­ рии точных наук, его плоды — это скорее основанные на фак­ тах догадки, чем реальные знания. «Все равно что предсказа­ ния астролога», — замечает Кох.

12. Boston Beer Company Несмотря на пренебрежение, с которым Кох относился к формальному маркетингу, его бизнес-план включал в себя целый ряд новаторских маркетинговых шагов, часто продик­ тованных соображениями необходимости. Хотя он страстно желал иметь собственную пивоварню и впоследствии даже вложил почти 3 млн. долларов в потерпевший неудачу про­ ект по созданию таковой, его основной задачей была достав­ ка потребителям пива Sam Adams. Он рассудил, что себесто­ имость пива сравнительно невысока, даже если при его из­ готовлении используется самый отборный солод и хмель: на 95% пиво состоит из воды. В отличие от других производи­ телей традиционного пива, Кох решил не организовывать собственную пивоварню. Вместо того чтобы отвлекаться на строительство и тормозить тем самым развитие компании, он решил доверить производство своего продукта внешним исполнителям.

Вскоре Кох стал объектом осуждения со стороны осталь­ ных участников зарождающегося рынка «особого» пива, ко­ торые считали, что если у пивовара нет своего оборудования, то у него нет и своего продукта. Но, как и другие представи­ тели радикального маркетинга, Кох верил в свой продукт с жаром религиозного фанатика. Он знал, что для потребите­ ля важны качество, вкус и консистенция пива. Где и кем это пиво производится, его не волнует.

Не имея средств на оплату консультантов и исследований рынка, Джим Кох провел собственное ненаучное исследова­ ние. Чтобы выбрать имя для новорожденного лагерного пива, он провел среди любителей этого напитка опрос. Первона­ чально он склонялся к названию New World Boston Lager, но результаты опроса заставили его выбрать имя Samuel Adams (Сэмюэль Эдамс — народный герой Бостона, прославлен­ ный патриот, который по совместительству был еще и пиво­ варом). Кох напечатал пробные этикетки и приставал с рас­ спросами к каждому, кто готов был с ним поговорить, в том числе к бизнесменам, которые оказывались его соседями во время перелетов из одного города в другой. Он опросил бо 374 Радикальный маркетинг лее тысячи человек;

итоги однозначно свидетельствовали о том, что фаворитом является Samuel Adams. «Я подумал: вот недорогой способ решить мою проблему, и где, как не в са­ молете, его применять, — рассказывал Кох в интервью жур­ налу Inc. — Салон самолета обычно заполнен самыми подхо­ дящими людьми — бизнесменами, многие из которых очень уважают пиво».

Смазывая шестеренки рекламной машины Коху был нужен партнер, и он бросил клич. Несколько кол­ лег по Boston Consulting Group вручили ему свои резюме. «Но все эти люди были так похожи на меня», — вспоминает Кох.

Повинуясь внезапному озарению, он решил, что первым наемным работником компании станет работавшая с ним в Boston Consulting секретарша, двадцатитрехлетняя Ронда Колмэн. Она была молода, привлекательна, общительна и по вечерам подрабатывала в качестве бармена и официантки.

Ронда была хорошо знакома с жизнью бостонских баров, чем Кох, не являвшийся завсегдатаем таких заведений, похвас­ таться не мог, и ее знания обеспечивали новой компании как доступ на этот рынок, так и его глубокое понимание без вся­ ких дорогостоящих исследований. Колмэн, четыре года на­ зад окончившая школу секретарей, знала, как работают бары, кто принимает решения о закупках и что необходимо сде­ лать, чтобы там появилось новое пиво.

Как это часто бывает во вновь созданных компаниях, Кох и Колмэн делили между собой все обязанности. Кох выучил­ ся управлять погрузчиком и самолично загружал ящики с пивом в кузов фургона. Колмэн, невыспавшаяся после ноч­ ной смены в баре, приползала в 6.30 на склад, садилась за руль грузовика и отправлялась доставлять товар заказчикам. Про­ ведя целый день в переговорах с потенциальными покупа­ телями, Кох вечером садился в самолет и летел в Питтсбург, чтобы проконтролировать ночную варку очередной партии пива, принять душ, переодеться в номере Holiday Inn и ус 12. Boston Beer Company петь на очередной рейс в Бостон, где ему предстояло снова рассказывать клиентам о достоинствах Samuel Adams.

Третьим сотрудником Boston Beer Company вскоре стала Сэлли Джексон, которая занималась связями с общественно­ стью и специализировалась на обслуживании ресторанно гостиничного бизнеса Бостона. Кох предложил ей занимать­ ся делами Boston Beer Company и пообещал 36 000 долларов в год. Джексон подсчитала, что предложенной суммы едва хватит на оплату ее гонорара, но никак не достаточно для покрытия накладных расходов. Поскольку дополнительных денег у Коха не было, он заплатил ей акциями, и Джексон получила в собственность 2% компании.

Посовещавшись, Джексон и Кох отказались от классичес­ кой схемы продвижения новой компании. Если бы Джексон начала готовить информационные подборки для прессы и лично общаться с журналистами, пресса отнеслась бы к Boston Beer как к еще одной крупной фирме, ничем не отличающей­ ся от сотен давно им известных. Джексон хотела, чтобы они уви­ дели, что Boston Beer Company — это упрямая новорожденная малышка, отчаянно пробивающая себе дорогу на бостонский рынок. Было решено, что Кох станет сам рассказывать пред­ ставителям печати свою историю. При этом вместо того что­ бы обращаться к корреспондентам, которые освещают вопро­ сы питания или стиля жизни, он будет атаковать тех, кто осве­ щает события в мире бизнеса. Таким образом, Boston Beer до­ бьется двойного эффекта: с одной стороны, она получит изве­ стность, с другой — привлечет внимание своей целевой ауди­ тории, мужчин в возрасте от 21 до 49 лет, которые традицион­ но являются основными читателями деловой прессы.

Увлеченность Коха и его дар рассказчика обеспечили ему внимание средств массовой информации. Первой победой стала статья в Business Week. «Моя семья занималась изготов­ лением пива еще в те времена, когда Эберхард Анхойзер тор­ говал мылом», — похвалялся в ней Кох. С помощью Джек­ сон, которая направляла его шаги, Кох на несколько лет стал признанным любимчиком прессы. Его имя мелькало на стра 376 Радикальный маркетинг ницах People, New York Times, Fortune, Wall Street Journal, USA Today, Newsweek, Forbes и других американских газет и жур­ налов. Классический пример радикального маркетинга: ис­ тория Boston Beer стала достоянием десятков миллионов по­ тенциальных потребителей, при этом самой компании не пришлось потратить на это ни одного цента.

Когда компании исполнилось шесть недель, Кох, Колмэн и Джексон выставили Samuel Adams на таком же молодом, как и сама Boston Beer, отраслевом мероприятии — прохо­ дившем в Денвере Большом американском фестивале пива.

По словам Тома Далдорфа, фестиваль задумывался как праз­ дник производителей, занятых в секторе традиционного пива.

В первый год проведения он привлек внимание приблизи­ тельно 30 компаний и собрал около 300 посетителей. Впос­ ледствии фестиваль стал играть значительную роль в жизни этого сегмента пивоваренной отрасли: в 1997 году в нем при­ няли участие 430 компаний, которые представили более сортов пива;

за три дня фестиваль посетило свыше 35 человек.

Кох отнесся к этому мероприятию как к уникальной мар­ кетинговой возможности. Не многие пивоваренные компа­ нии послали на фестиваль руководителей высшего ранга — Кох же проводил там целые дни и с воодушевлением расска­ зывал всем желающим о своем продукте. Он не жалел пива для проведения дегустаций и в подробностях описывал каж­ дому, кто соглашался его выслушать, свойства высококаче­ ственных ингредиентов и особенности технологий, которые использовались при изготовлении Samuel Adams. Неуемная активность Коха, помноженная на отличное качество пива, принесла свои плоды.

Заключительным аккордом фестиваля стало присвоение звания «лучшего пива», обладатель которого был определен по результатам голосования посетителей. В тот первый год этот титул получил Samuel Adams, и ликованию Коха не было предела. Не успел высохнуть клей на первых этикетках с над­ писью «Sam Adams», а Кох уже имел право называть себя 12. Boston Beer Company производителем «лучшего пива в Америке». Неважно, что фестиваль, на котором он получил это звание, был всего лишь затеей находившейся в зачаточном состоянии отрасли «тра­ диционного пивоварения» и никто за пределами этой тесной маленькой группы даже не слышал о его существовании.

В любом случае у Samuel Adams теперь был почетный знак, свидетельство признания, которое можно было активно ис­ пользовать в маркетинговых целях.

Дожидаясь на следующее утро в денверском аэропорту вылета задержавшегося рейса на Бостон, Джексон заметила несколько телефонов-автоматов и тут же приступила к рабо­ те. Бросив монетку в чрево первого телефона, она набрала номер Boston Globe и убедила его корреспондента взять у Джима Коха интервью. Оставив Коха беседовать по первому телефону, она переместилась в другую кабинку и позвонила в следующий очаг массовой информации, затем в следую­ щий — и так до тех пор, пока Кох не обошел все имевшиеся в наличии таксофоны. Прилетев в Бостон, они сели в такси;

радиоприемник, который был включен в машине, вещал о том, что местное пиво стало «лучшим пивом Америки».

Кох с энтузиазмом использовал одержанную победу для продвижения своего продукта. Завоеванный титул появил­ ся на этикетках Samuel Adams, на плакатах, баннерах и дру­ гих рекламных материалах. Став победителем с первого за­ хода, Кох был полон решимость повторить свой успех. «Это звание имело для Джима огромное значение, — вспоминал Далдорф. — Он поставил перед собой задачу получать эту награду из года в год». Компания развивалась, и теперь на фестиваль прибывала уже целая команда Boston Beer. Весе­ лые симпатичные девушки щедро разливали пиво по боль­ шим бокалам, проводили презентации и рассказывали посе­ тителям чудесную историю Samuel Adams.

«Джим превратил Большой американский фестиваль пива в средство пропаганды собственных достижений, — до­ бавляет Далдорф. — Он сделал участие в этом мероприятии одним из приоритетных направлений деятельности компа 378 Радикальный маркетинг нии. Он поступил как настоящий коммерсант: использовал полученное преимущество в качестве трамплина для поко­ рения новых высот». Четыре года подряд Samuel Adams по­ лучал звание «лучшего пива», пока по требованию других участников организаторы фестиваля не отменили розыгрыш этой награды. (В настоящее время на нем проводятся закры­ тые дегустации, по итогам которых жюри, состоящее из ав­ торитетных специалистов, награждает производителей луч­ ших сортов пива золотыми медалями. В 1997 году Boston Beer получила три такие медали.) Коллеги по «традиционному» цеху были не в восторге от агрессивной маркетинговой тактики Коха, и среди таких же, как он, мелких производителей он приобрел не слишком ле­ стную репутацию. В привыкшем к спокойствию и размерен­ ности сообществе пивоваров Западного побережья Коха счи­ тали расчетливым чужаком, который отбирал у добропоря­ дочных производителей пива долю рынка, предлагая поку­ пателю изготовленный на стороне продукт. По мнению не­ которых, Sam Adams вообще не заслуживал звания «тради­ ционного» или «особого» пива. По мере того как дело Коха набирало обороты, а показатели продаж Boston Beer неуклонно стремились вверх, появлялось все больше людей, которые желали, чтобы его настигло заслуженное возмездие.

У самого Коха времени на участие в сварах и перепалках не было. Он продолжал искать новые решения и строить свою торговую марку. Ночью в его голове роились миллионы идей. Он чувствовал себя учителем, который должен расска­ зать любителям янтарного напитка о существовании более качественного пива с более насыщенным вкусом. Объемы продаж продолжали расти, и компания начала получать се­ рьезные прибыли.

Пиво первой свежести Пестуя Boston Beer Company, Кох вывел для себя простое, но важное правило: концентрируйся на ключевых направлени 12. Boston Beer Company ях и не позволяй себе отвлекаться по мелочам. «Для нас это означало следующее, — говорит Кох, — если мы обеспечим каждой партии нашего пива отменное качество и не покла­ дая рук будем приближать Sam Adams к его потребителю, то останемся на коне. Если мы дадим слабину в любом из этих вопросов — пиши пропало».

В Германии, куда Кох отправился, чтобы купить особый сорт хмеля, который входил в состав Samuel Adams, у него появилась новая идея. Он решил познакомить со своим про­ дуктом самых избалованных ценителей пива и попробовать продавать Sam Adams на родине пивоварения. Применяе­ мые Boston Beer Company ингредиенты и методики отвечали требованиям немецкого законодательства, согласно которо­ му для изготовления пива можно использовать только яч­ мень, дрожжи, воду и хмель (дополнительные ингредиенты, такие как рис или кукуруза, которые содержатся, например, в пиве Budweiser, считаются запрещенными). Sam Adams стало первым американским пивом, импортированным в Германию, и Кох поспешил оповестить журналистов об этом знаменательном факте.

В 1987 году Кох продемонстрировал рынку преимущества контрактного пивоварения. Он заключил договор с заводом, который находился на Западном побережье, получив таким образом возможность в течение 24 часов поставлять только что изготовленное пиво в любую точку Соединенных Шта­ тов. Boston Beer не добавляла в свой продукт консервантов, и Кох знал, что после четырех-пяти месяцев, проведенных на полке магазина, пиво Samuel Adams отчасти теряло свою све­ жесть. Boston Beer совершила новый маркетинговый прорыв и первой из производителей пива стала наносить на упаков­ ку дату изготовления, гарантируя, что бутылки с Samuel Adams будут доставлены в точку продажи не позже, чем че­ рез 24 часа с момента изготовления, в противном случае их можно будет вернуть производителю. Возвращению подле­ жало и пиво с истекшим сроком реализации. Стоимость про­ сроченного пива, которое Boston Beer Company принимает 380 Радикальный маркетинг обратно в течение одного года, составляет более 1 млн. долла­ ров, но дело того стоит. Эта политика оказалась настолько эффективной, что практически все конкуренты Boston Beer, в том числе и такие гиганты, как Anheuser-Busch, последова­ ли примеру компании.

Кох действительно не знает покоя. Не имея возможности тягаться с гигантами пивоварения, имевшими огромные рекламные бюджеты, он нашел альтернативные каналы для рекламирования своего продукта. Он выбрал основным но­ сителем радио, что экономило ему средства, а также обеспе­ чивало более широкий охват целевой аудитории, которая в основном состояла из мужчин двадцати с небольшим лет. Он сам сочинял и записывал рекламные ролики, которые всегда были яркими и запоминающимися.

В одном из своих первых выступлений на радио, которое вышло в эфир в 1987 году в дни празднования столетия ста­ туи Свободы, Кох заявил: «Когда Америка приглашала из Ев­ ропы ее бедных и усталых жителей, она не имела в виду евро­ пейское пиво». Кроме того, он поименно назвал некоторых из своих конкурентов, например, Heineken и Beck's, которые до­ бавляли в поставляемое на экспорт пиво дополнительные ин­ гредиенты, что делало его непригодным для продажи в самой Германии. Шпильки Коха заставили этих производителей пе­ ресмотреть рецептуры своих экспортных продуктов.

Кох обожает полемизировать, считая, что дискуссии помо­ гают ему привлекать дополнительное внимание. Он цитиру­ ет рекламного гуру Дэвида Огилви, который однажды сказал:

«В пустой церкви души не спасают». Маркетинговый стиль Коха является отражением его индивидуальности, склоннос­ ти к нестандартным подходам, которая характерна для всех его начинаний. Кох не просто лично занимается продвижением торговой марки, он делает это с огромным рвением и удоволь­ ствием, не упуская ни единой возможности для того, чтобы продать свой продукт. 31 декабря 1992 года Кох покорил вер­ шину горы Аконкагуа, которая расположена в Южной Аме­ рике и является самой высокой точкой земного шара после 12. Boston Beer Company Гималаев. Поднявшись на высоту 23 068 футов* над уровнем моря, он достал бутылку пива Sam Adams и, словно знамя, поднял ее высоко над головой. Кох знал, что, поскольку лет­ ний сезон восхождений на Эверест был уже закрыт, в этот момент на планете не было человека, который находился бы выше него. Это было рекламное действо, достойное самого Ричарда Брэнсона. Вернувшись на родину, Кох с восторгом поделился с журналистами подробностями этой истории.

По мнению Коха, тот, кто хочет создать компанию, подоб­ ную Boston Beer, должен быть готов к тому, чтобы действовать не по правилам и раздвигать границы дозволенного. Одной из самых удачных маркетинговых идей Коха стала тактика рекламирования пива в местах продажи, которая обеспечила высокую узнаваемость его торговой марки. Он стал инициа­ тором проведения вечеров Samuel Adams и «пивных ужинов» в барах и дорогих ресторанах сначала Бостона, а затем и дру­ гих городов Америки. В последнее время эту маркетинговую уловку начали копировать и его конкуренты.

С 1986 года Кох снабжает бары и рестораны выполненны­ ми по индивидуальному заказу пластиковыми стойками для меню и планшет-палатками. Уже более 10 лет Boston Beer за­ прашивает у этих заведений предлагаемые ими меню и бес­ платно печатает их на фирменных картах с логотипом Samuel Adams в количествах, достаточных для обеспечения ими каж­ дого столика и барной стойки. Компания изготавливает бо­ лее 2 млн. подобных меню;

большинство из ее крупных кон­ курентов также воспользовались ее примером. «В 1985 году это было для нас единственной возможностью дать людям понять, что здесь продается Sam Adams», — говорит Ронда Колмэн.

Контакт с потребителем Тридцатилетняя Крис Кайдел, торговый представитель Boston Beer Company, отвечает за обслуживание баров и рес * Около 6969 м.

382 Радикальный маркетинг торанов, расположенных в районе Бостона. Она никогда не уезжает от своего клиента, не расставив в баре или обеденном зале несколько планшет-палаток или карточек с меню. Ее джип доверху загружен всевозможными рекламными мате­ риалами Samuel Adams, начиная от картонных планшет-па­ латок и заканчивая огромными баннерами, стоимостью по 40 долларов каждый, которые компания щедро раздает сво­ им клиентам.

По словам Колмэн, которая руководит все расширяющей­ ся службой продаж компании, торговые агенты знают, что они не должны покидать клиента, не сделав для него что-ни­ будь полезное, будь то вручение планшет-палаток, помощь в починке поврежденной линии розлива или занятие с офи­ циантами, посвященное особенностям нового сорта, предла­ гаемого Boston Beer Company. Задача Кайдел — сделать так, чтобы доля продуктов Boston Beer в общем объеме продава­ емого каждым клиентом в розлив пива категории «особое» составила не менее 30%. В последние годы, с ростом числа производителей пива «по традиционным рецептам», доби­ ваться этого становится все труднее. Даже у себя дома, в Бос­ тоне, торговой марке Samuel Adams нелегко справляться с возросшей конкуренцией. Клич торговых агентов Boston Beer — «Вперед и с лагером!» (Lead with Lager). Он является напоминанием о том, что флагманом компании по-прежне­ му остается Samuel Adams Boston Lager, которому должны быть обеспечены достойные позиции на рынке.

Крис Кайдел молода, привлекательна и энергична;

по мень­ шей мере 40% торговых представителей Boston Beer являются женщинами. В то время как крупные производители пива, такие как Anheuser-Busch и Miller, пользуются услугами дист­ рибьюторов, Boston Beer предпочитает работать напрямую с клиентами. Кайдел едет в один из бостонских ресторанов, что­ бы убедиться, что линия розлива нового пива Boston Cream Ale, предлагаемого ее компанией, работает нормально. Она дого­ варивается с управляющим о том, чтобы провести занятие с официантами, и обещает приехать на следующий день и рас 12. Boston Beer Company сказать им о новом сорте. При ресторане действует бар, кото­ рый пользуется большой популярностью у местных студен­ тов и приезжающих в город гостей: ведь он предлагает посе­ тителям целых 18 сортов разливного пива. Кайдел проделала здесь большую работу: четыре линии розлива принадлежат Boston Beer, и лишь одна предлагает Bud Light.

Аналитики с Уолл-стрит, отслеживающие состояние дел в пивной отрасли, единодушны во мнении, что Boston Beer имеет самую подготовленную и эффективно действующую службу продаж. Каждые три-четыре месяца торговые пред­ ставители компании проходят недельный курс повышения квалификации, на котором изучают технику продаж, прин­ ципы работы с клиентами и другие дисциплины. «Нашим конкурентным преимуществом являются торговые аген­ ты», — говорит Ронда Колмэн. Эти рядовые продаж напоми­ нают проповедников-мормонов, вторит ей Том Далдорф из Celebrator Beer News. Увлеченные, умные, энергичные, они работают по 16 часов в сутки, проводят «пивные ночи» и со­ ставляют для Коха и Колмэн подробные отчеты о своей дея­ тельности.

«Благодаря Джиму "особое" пиво стало доступным любо­ му жителю Америки, оно продается во всех розничных ма­ газинах и в большинстве баров. И все это потому, что он от­ лично понимает правила изготовления и продвижения пива и успешно применяет их на практике, — говорит Далдорф. — Производители "традиционного" пива должны благодарить Коха за то, что он показал им, как нужно продавать этот про­ дукт. Если бы не он, этот рынок еще долго состоял бы из оди­ ночек, которые бы тихо варили пиво и предлагали его своим соседям».

Расширение без размывания Boston Beer отчетливо осознавала необходимость расширять границы торговой марки, сохраняя при этом ее целостность и чистоту. Вскоре после удачного дебюта Samuel Adams Boston 384 Радикальный маркетинг Lager компания начала экспериментировать с новыми сор­ тами пива, в частности, она первой среди коллег прибегла к такому способу расширения брэнда, как предложение «сезон­ ных» сортов, что оказалось весьма успешной идеей. Ассор­ тимент Boston Beer пополнили Honey Porters, Cream Stout, Octoberfest, Winterlager, и компания постоянно ищет новые варианты, желая удовлетворить стремление потребителя попробовать что-то новенькое.

В 1994 году Кох вновь раздвинул границы, предложив по­ купателям самое крепкое пиво в мире;

похожий на коньяк напиток крепостью в 35 градусов назвали Triple Bock. Пиво, которое на вкус напоминает старый портер или херес, разли­ вается в небольшие синие бутылки емкостью 250 мл, на кото­ рых 24-каратным золотом нанесено имя Samuel Adams. Одна бутылка стоит 4 доллара, ящик —100 долларов. Несмотря на то что Triple Bock пока не принесло компании прибыли, оно остается предметом особой гордости Коха, который охотно объясняет, что побудило компанию к созданию такого пива.

В транслируемых по радио рекламных роликах он похваля­ ется тем, что из-за высокого содержания алкоголя пиво Triple Bock запрещено к продаже в девяти американских штатах.

«Исследования рынка никогда не натолкнут вас на мысль, что мир жаждет покупать пиво по 100 долларов за ящик и пить его порциями по полторы унции*, — говорит Кох. — Опросите миллион любителей пива, поинтересуйтесь, нужен ли им такой напиток, и они ответят "нет". Дело не в этом. Со­ здание подобного пива, каким бы странным это ни показа­ лось, было для нас совершенно логичным шагом — ведь мы считаем своей миссией расширение представлений о пиве.

Как пивовары мы выбрали для себя такую платформу. Если пиво для тебя — это серьезно, если ты хочешь получать от своей работы удовольствие и выпускать перспективные сор­ та этого напитка, ты рано или поздно придешь к такому ре­ шению».

* Около 44 мл.

12. Boston Beer Company Для Коха список новых возможностей просто неисчерпа­ ем. В 1995 году у него родилась идея о проведении конкурса домашнего пива. По замыслу Коха, пивовары-любители дол­ жны были представить на него образцы сваренного в домаш­ них условиях напитка. Boston Beer обещала разлить лучшие сорта по бутылкам и продавать под торговой маркой Longshot. К участию в конкурсе было заявлено более 1600 сор­ тов пива. Жюри, состоявшее из 65 экспертов, выбрало трех победителей, которые получили 5000 долларов денежной премии и авторские права на представленные ими сорта.

Если у Коха появлялся продукт, который, по его мнению, не соответствовал общей направленности брэнда Samuel Adams, он решал проблему путем создания дочерних ком­ паний. Один из технологов Boston Beer несколько лет уго­ варивал Коха сварить светлое пиво в традициях штата Оре­ гон, среди ингредиентов которого были бы американские сорта хмеля и которое имело бы ярко выраженный северо­ западный колорит. Кох в конце концов уступил, однако вместо того чтобы продавать это пиво под торговой мар­ кой Samuel Adams, он организовал дочернюю фирму в Портленде, штат Орегон, и назвал ее Oregon Ale and Beer Company. Новое пиво хорошо продавалось как на местном рынке, так и в других частях Америки. Вместе с тем его по­ явление привело в ярость сплоченное сообщество орегонс­ ких пивоваров, которые были возмущены тем, что Boston Beer пользуется методами контрактного производства, и тем, что она посягнула на звание производителя традиционного орегонского пива.

Испытание успехом Упрочившая свое благосостояние Boston Beer продолжает оставаться объектом как восторженных похвал, так и ожес­ точенных дискуссий, а Джим Кох очутился перед лицом не­ избежной для любого «радикала» проблемы. Значительный рост рынка традиционного пива привел к изменению пра 386 Радикальный маркетинг вил игры. Больше 10 лет Boston Beer направляла свои усилия на то, чтобы привить Америке новое отношение к пиву, и результатом ее усилий стал бурный рост этой отрасли. По мнению Коха, времена семимильных шагов прошли, и те­ перь компанию ожидает стабильное, равномерно развитие, база для которого была заложена в предыдущие годы.

«Мы нашли свою нишу, а ниша — это ограниченное про­ странство, — говорит Кох. — Ее границы защищают нас от "крутых парней", но в то же время они сдерживают и нас са­ мих». Кох утверждает, что они с Колмэн с самого начала по­ нимали, что, ориентируясь на аудиторию, которая ищет более качественное пиво, компания рано или поздно достиг­ нет своего предела. «Это нормально, — говорит Кох. — Луч­ ше быть номером один для 1% потребителей, чем номером пять для 90%. Номером пять в таком раскладе является Stroh's».

Резкое расширение предложения на рынке «особого» пива стало проблемой для брэнда Samuel Adams, основную кли­ ентуру которого составляли люди, сделавшие поиск новых ощущений стилем своей жизни. Перед Кохом стояла задача вернуть «испытателей» в лоно Boston Beer, не переставая при этом пополнять армию поклонников Sam Adams за счет ново­ обращенных. По мнению Колмэн, в конце 90-х компания оказалась на распутье. Ей предстояло найти ответ на вопрос:

что дальше? Все знают, что Sam Adams — это отличное пиво, которое пользуется популярностью, и что из этого?

Колмэн считала, что торговая марка нуждается в перепо­ зиционировании и омоложении своей целевой аудитории.

Она отмечала, что Кох всегда активно интересовался каждым аспектом деятельности компании, от принятия финансовых решений до внесения изменений в рецепты продукта;

его проницательность и энтузиазм играли огромную роль в деле развития компании. Однако для дальнейшего продвижения торговой марки требовалась стройная маркетинговая стра­ тегия, для создания которой одной интуиции Коха было уже недостаточно.

12. Boston Beer Company To, что произошло дальше, может стать важным уроком для сторонников радикальных маркетинговых подходов. Кох скрепя сердце отказался от категорического неприятия тра­ диционного маркетинга. Четыре года назад Boston Beer, ко­ торая на протяжении 10 лет вообще не имела отдела марке­ тинга как такового, обзавелась вице-президентом по разви­ тию торговой марки. Вице-президент, имевший опыт тради­ ционного маркетинга в секторе пивоварения, получил зеле­ ный свет на расширение маркетинговой деятельности ком­ пании. Кох дал согласие на использование методов, о кото­ рых еще несколько лет назад и речи быть не могло. В Boston Beer появилось то, к чему он всегда питал отвращение: иссле­ дования рынка, фокусные группы, работа с приглашенны­ ми консультантами и 15-миллионный бюджет на теле- и ра­ диорекламу. Основные принципы радикального маркетин­ га, в том числе непосредственное участие первого лица в при­ нятии маркетинговых решений, а также небольшой размер и компактность маркетинговых структур, пали под напором традиционных технологий.

Неприятным, но предсказуемым итогом этих усилий ста­ ло полное фиаско нового вице-президента. В 1998 году по­ терпевший поражение маркетолог с позором покинул Boston Beer Company. Он сумел создать отдел маркетинга, прилеж­ но выплачивал огромные гонорары приглашенным консуль­ тантам и благополучно заключил договор с влиятельным рекламным агентством — только все это отнюдь не помогло увеличить объем продаж. Свернув в наезженную маркетин­ говую колею, Boston Beer заразилась типичной болезнью ги­ гантских корпораций, отягощенных большими маркетинго­ выми отделами: каждая отдельная группа маркетологов стре­ мится оптимизировать именно свой участок работ, что, как правило, приводит к ослаблению торговой марки в целом.

Кох пришел в ужас, когда из отдела маркетинга посыпа­ лись предложения о создании новых упаковок, украшенных снеговиками и парусниками, и о проведении рекламных ак­ ций с раздачей спутниковых тарелок. «При чем тут мы? При 25 388 Радикальный маркетинг чем тут Sam Adams? — возмутился Кох. — Что мы пытаемся сказать потребителю? Что связывает нас со спутниковыми тарелками? Со снеговиками? В нашей радиорекламе то шумно лакают пиво прямо с пола, то играют на ложках... Какое это имеет к нам отношение?» По словам Коха, когда он делал все сам, графика была не­ уклюжей, формулировки — грубыми, но реклама выполня­ ла свою задачу, потому что доходчиво и ясно выражала ин­ дивидуальность компании. И соответствовала образу ее тор­ говой марки.

Интуиция подсказывала Коху, что маркетинговая задача компании — «вернуть свое лицо». Он снова взял управление функцией маркетинга в свои руки;

все маркетинговые реше­ ния теперь должны утверждаться лично Кохом. «Я один по настоящему понимаю, что такое Sam Adams. Я его создал, — говорит Кох. — Комиссии редко приходят к единодушному мнению. Комиссия — это средство достижения компромис­ са. A Samuel Adams не нужны компромиссы».

Не так-то просто выбить почву из-под ног «радикала», ну а если он все-таки споткнулся и потерял равновесие, он, как правило, возвращается на позиции, которые когда-то обес­ печили ему успех. Кох опять стоит у маркетингового руля компании и философски реагирует на усиление конкуренции и изменение экономической обстановки. Так, в 1996 году, когда Anheuser-Busch запустила свою широкомасштабную пропагандистскую кампанию, Кох пошел в магазин, купил трилогию про «звездные войны» и просмотрел все три филь­ ма в один присест. Он счел, что битва производителей «тра­ диционного» пива с А-В имеет много общего с этой истори­ ей: группа повстанцев взрывает Звезду смерти (Звезда смер­ ти — территория А-В, где запрещены все сорта пива, кроме Budweiser и Bud Light), но во второй части, «Империя нано­ сит ответный удар», плохие парни (А-В) ожесточенно пресле­ дуют хороших парней.

Особенно внимательно Кох смотрел третью часть «Звезд­ ных войн». Если трилогия и содержала ответ на его вопрос, 12. Boston Beer Company то его нужно было искать именно здесь. По мнению Коха, то, что происходит с Люком Скайуокером, который теряет руку в поединке с Дартом Вейдером, очень напоминает ситуацию, в которой находится Boston Beer Company. Сил, которые обес­ печили первоначальный успех, оказалось недостаточно для того, чтобы перейти на новый, более высокий уровень;

Люк растерян, он оторван от Силы и не может решить, по какому пути нужно идти. Из этой истории Кох вынес убеждение в необходимости отбросить гордыню, вернуться назад, учить­ ся и приобретать новые навыки, необходимые для новых побед.

«Нам нужно было проглотить свою гордость и вернуть­ ся назад, — говорит Кох. — Наши успехи не были следстви­ ем наших природных добродетелей. Мы преуспели потому, что попали в нужное течение. Мы двигались в нем и одно­ временно направляли его. Если я буду вести этот корабль дальше, мне нужно обновлять свои знания, меняться и ра­ сти и одновременно пытаться понять, что же такое Boston Beer Company. Компромиссного решения у этого вопроса быть не может».

Хотя Кох и признает некоторую эзотеричность своих концепций, он утверждает, что ответы нужно искать не в учебниках по маркетингу, а в метафорах. «Чтобы понять, что происходит, надо обратиться к первым главам "Одиссеи" и выяснить, о чем думал Телемах, отправляясь на поиски сво­ его отца. Или прочитать написанную Элиотом "Любовную песнь Дж. Альфреда Пруфрока" и разобраться, почему Пруфрок кажется нам таким неприятным. Да, это отлича­ ется от общепринятых подходов. Но постигнуть, почему люди снова стали курить сигары, оперируя лишь категори­ ями рассудка, невозможно. Тут дело в образах. Так что об­ ращайтесь к тем, чей хлеб — метафора, а не к тем, кто кор­ мится маркетингом».

Девиз Коха — не ищи готовых решений. Тот, кто исполь­ зует стандартные руководства, доступные всем и каждому, получает стандартные ответы, доступные каждому и всем.

390 Радикальный маркетинг Руководства могут приносить пользу и служить источником информации, информация может быть обширной и разно­ образной, но в конечном итоге, говорит Кох, «ответы долж­ ны рождаться внутри тебя, там, где царит дух, метафора, мифология, образ... Твои чувства. Я глубоко уверен, что ре­ шения приходят именно оттуда, особенно если эти решения касаются таких предметов, как Sam Adams».

13.

Уроки радикального маркетинга на службе маркетинга традиционного Потребитель по-прежнему способен отличить пустое заигрывание от серьезных отношений. Он может не обра­ тить на это внимания, а может и обратить.

Роберт М. Макмэт Осталось ответить на единственный, но очень важный воп­ рос: ограничена ли сфера применения радикального марке­ тинга только кругом небольших, действующих в узком сег­ менте рынка, компаний, которые находятся на начальном этапе своего существования, или же этот опыт будет полезен и для профессионалов традиционного маркетинга, обслужи­ вающих зрелые, высокоразвитые, рекламоемкие предприя­ тия? Мы считаем, что никаких ограничений не существует, а маркетологи, которые отказываются от использования ради­ кальных методов, становятся более уязвимыми для нападе­ ний со стороны агрессивных «радикалов» и упускают отлич­ ные возможности для организации новых проектов.

В стане традиционного маркетинга имеются представи­ тели, способные пройти «испытание татуировкой»;

назовем их «радикальными консерваторами». В своей деятельности они умело сочетают лучшие элементы радикальной модели и примитивную мощь традиционных маркетинговых тех 392 Радикальный маркетинг нологий, что позволяет им занимать лидирующие позиции на своих рынках. Компания Nike, например, начинала свой путь как типичный «радикал»: кучка спортсменов-бегунов продавала своим коллегам кроссовки, извлекаемые из недр лавки-микроавтобуса. Теперь Nike стоит 9 млрд. долларов.

В 1997 году рекламный бюджет компании составил более 150 млн. Однако маркетинговые решения по-прежнему при­ нимает генеральный директор компании, Фил Найт. «Nike Towns» — это не просто центры розничной торговли, а ско­ рее способ общения с покупателями. Молодых и энергичных торговых представителей компании, которых часто называ­ ют Ekin (прочитанное в обратном направлении Nike), легко отличить в толпе по татуировкам с фирменными «свушами».

Еще один «радикальный консерватор» — это Budweiser.

Впечатляющие размеры и гигантский бюджет маркетинга не могут затмить той страсти, которую владельцы компании питают к своему детищу. Производство пива стало делом жиз­ ни многих поколений этой семьи, и каждый младенец из рода Буш рождается со вкусом пива на губах. Август Буш III проде­ монстрировал, сколь большое значение он придает вопросам маркетинга, когда поручил контроль над этой функцией сво­ ему сыну и наследнику. При этом он сам продолжает держать руку на маркетинговом пульсе компании и принимает актив­ ное участие в этом аспекте ее деятельности. Развернув широ­ комасштабную кампанию против Sam Adams и других пред­ ставителей рынка «особого» пива, Budweiser в то же время за­ имствует некоторые весьма радикальные приемы из тех, с помощью которых Кох атаковал своего огромного конкурен­ та. Молодой вице-президент компании по маркетингу, Август Буш IV, проводит немало времени в барах и ресторанах, где общается со своими потребителями. Bud скопировала и весь­ ма успешно использует изобретенную Boston Beer Company тактику «датирования срока свежести». Anheuser-Busch также организовала грандиозную рекламную кампанию (без учас­ тия земноводных), которая призвана продемонстрировать высокие стандарты качества Budweiser.

13. Уроки радикального маркетинга... Скептики могут справедливо возразить, что и Budweiser, и Nike имеют сильные радикальные корни, в частности, обе­ ими компаниями управляют владельцы, а не наемные менед­ жеры-профессионалы. Таким образом, остается открытым вопрос: могут ли профессиональные коммерсанты, причем не имеющие радикальных корней, стать «радикальными консерваторами»?

Несколько лет назад большой популярностью пользова­ лись шутки из серии «про лампочку». «Сколько психиат­ ров, — спрашивалось в одной из них, — нужно, чтобы поме­ нять электрическую лампочку?» Предсказуемый ответ гла­ сил: «Один. При условии, что лампочка действительно хочет измениться». То же самое справедливо и в отношении про­ фессионалов классического маркетинга. Достаточно и одно­ го, если есть настоящее желание. К несчастью, нельзя сказать, чтобы представители традиционного маркетинга с энтузи­ азмом перенимали радикальные методики. На каждого «ра­ дикального консерватора» приходится множество «консер­ вативных», которые категорично отказывают радикальному маркетингу в понимании.

Возьмем, к примеру, компанию Apple Computer, которая в 1984 году сменила радикальный подход на традиционный, пригласив на пост генерального директора Джона Скалли из Pepsico. Убежденный приверженец традиционных взглядов, Скалли сделал упор на профессионализм и искоренил ради­ кальных дух из офисов Apple. Причиной широко обсуждав­ шихся бед компании стало сочетание целого ряда факторов, и было бы несправедливо объяснять ее проблемы только неуклюжим переходом от успешного радикального к безус­ пешному профессиональному маркетингу. Однако нельзя отрицать, что клише традиционного маркетинга не смогли спасти Apple. Неудивительно, что в поисках нового капита­ на для давшего течь корабля совет директоров обратил свои взгляды на Стива Джобса, одного из основателей компании и настоящего специалиста по радикальному маркетингу. Если уж Скалли, который последние 20 лет заслуженно считается 394 Радикальный маркетинг одним из величайших специалистов классического марке­ тинга, потерпел неудачу, пытаясь заменить радикальный маркетинг его традиционным вариантом, это что-то да го­ ворит как о первом, так и о втором.

Фиаско Quaker Oats Можно вспомнить немало случаев, когда уверенные в успехе профессиональные маркетологи выходили на сцену с наме­ рением очистить вверенную им территорию от радикальных идей, а в итоге обнаруживали себя в значительном отдалении от тех рубежей, которые они намеревались покорить. В каче­ стве примера можно привести историю Quaker Oats и Snapple.

В роли самонадеянного генерального директора в этой истории выступает Уильям Смитбург из компании Quaker Oats, который, казалось, имел веские основания для того, чтобы быть уверенным в себе. В 1983 году Quaker выложи­ ла 238 млн. долларов за компанию Stokely's. Вместе с ком­ панией она получила права на сравнительно скромную тор­ говую марку напитка Gatorade. Отраслевые аналитики по­ тешались над этой сделкой и упрекали Quaker Oats в том, что она, бесспорно, переплатила. Quaker Oats, однако, менее чем за 10 лет превратила 100-миллионный бизнес в компа­ нию стоимостью 1,3 млрд. долларов, став третьим по вели­ чине производителем напитков в Соединенных Штатах.

Успех предприятия был основан на использовании класси­ ческого профессионального маркетинга. Quaker Oats взяла малоизвестный, ориентированный на узкий сегмент, рас­ пространяемый через супермаркеты брэнд и вложила сот­ ни миллионов долларов в рекламу и спонсорские акции.

Гигантская армия торговых представителей отвоевывала для Gatorade дополнительные метры на полках супермар­ кетов, а отдел разработок обеспечил непрерывный поток новых продуктов, методично модифицируя каждую из пе­ ременных, о которых рассказывают на факультетах марке­ тинга, — вкус, цвет, размер упаковки и так далее. Gatorade 13. Уроки радикального маркетинга... стал настоящим «хитом», по крайней мере в Америке, где не существовало сильной конкуренции в секторе напитков для занимающихся спортом.

Поэтому когда в ноябре 1994-го Quaker Oats решила за­ платить чудовищную сумму в 1,7 млрд. долларов и приоб­ рести компанию Snapple, Смитбург не обратил внимания на упреки аналитиков, которые в очередной раз усомнились в разумности действий Quaker. Ранее в том же году журнал Beverage World сообщал, что и Pepsi, и Соке ответили отказом на предложение купить Snapple за 25 млн. долларов, но это также не смутило Quaker Oats. He остановило чикагского ги­ ганта пищевой индустрии и то, что ко времени этого погло­ щения сегмент чайных напитков, в котором как раз и рабо­ тала Snapple, достиг достаточного размера, чтобы привлечь наконец внимание Pepsi и Соке, и оба этих титана предложи­ ли рынку собственные версии подобного продукта.

Quaker Oats считала, что формула, преобразившая Gatorade, сработает и в случае со Snapple. Но это было очень, очень серь­ езным заблуждением. Эта ошибка стоила Смитбургу, его пра­ вой руке Филу Марино и первому руководителю нового под­ разделения Quaker Oats Дону Уззи их постов. Что еще хуже, за нее дорого заплатили и акционеры компании, так как объем продаж Snapple упал с 700 млн. долларов до заключения сдел­ ки до 500 млн. долларов спустя год после нее. За два года, в те­ чение которых торговой маркой управляла Quaker Oats, под­ разделение потеряло 100 млн. долларов прибыли. В 1997 году Смитбург был вынужден подать в отставку, a Quaker в конце концов выбросила белый флаг и продала Snapple фирме Triarc.

И опять, так же как в случае со Скалли и Apple, дело, по всей видимости, было не в плохом маркетинге. Quaker Oats была и остается достаточно успешной компанией по производству потребительских товаров. Одну четверть своих доходов она направляет на маркетинг и стимулирование продаж, на ее сче­ ту целый ряд удачных маркетинговых проектов, подобных Gatorade, и это позволяет сказать, что в компании работают опытные и искусные профессионалы маркетинга. Неверно 396 Радикальный маркетинг было бы предположить, что они просто плохо ориентируются на рынке напитков. Когда, например, Марино покинул Quaker Oats, его тут же пригласили на работу — сначала в Dean Foods, а чуть позже и в саму Pepsi, где он был объявлен преемником генерального директора Роджера Энрико. Скорее всего, про­ блема состояла именно в другом маркетинге. Все изменения, задуманные Quaker Oats, — в области рекламы, ассортимента, каналов распределения — просто не сработали.

История Snapple широко освещалась средствами массовой информации, от Direct Marketing до New York Times, и вполне достойна включения в учебник по предпринимательству. Три друга детства в 1972 году решили собрать 30 000 долларов и организовать компанию, которая стала бы заниматься распро­ странением стопроцентно натуральных фруктовых соков на территории города Нью-Йорка. Шесть лет спустя они основа­ ли собственную торговую марку, Snapple, и приступили к про­ изводству собственного продукта. К 1987 году они предлагали на рынке газированные и чайные напитки с натуральными ароматизаторами и расширили регион своего присутствия, включив в него не только северо-восточные районы, но и За­ падное побережье. На момент перехода под контроль Quaker Oats у Snapple было 50 заводов, она занимала лидирующие по­ зиции в быстрорастущем сегменте натуральных чайных на­ питков и делала первые шаги в направлении международно­ го рынка.

Всего этого компания добилась благодаря типично ради­ кальному подходу к вопросам маркетинга. Между Snapple и ее покупателями существовала глубокая симпатия, почти любовь, что характерно для отношений «радикалов» и их клиентов. Snapple не просто прошла «испытание татуиров­ кой», но стала в нем суперчемпионом: журнал Direct Marketing рассказывал, что на втором фестивале в Вудстоке можно было видеть огромное количество людей с татуиров­ ками «Snapple», а одна супружеская пара из Нью-Джерси выбрала Снэппл в качестве второго имени для своего ново­ рожденного сына.

13. Уроки радикального маркетинга... Quaker Oats это не впечатлило. Первым звонком, который свидетельствовал о полном пренебрежении к радикальной формуле Snapple, стало немедленно предпринятое новыми хозяевами сокращение персонала Snapple с 270 до двух де­ сятков человек. Еще серьезнее было то, что Quaker решила изменить и систему распространения. По словам Forbes, толь­ ко после завершения сделки Quaker Oats поняла, что система распределения продукции, используемая Snapple, отличает­ ся от системы распределения Gatorade. И отличается ради­ кальным образом.

Многочисленные автопоезда, строго придерживаясь чет­ кого графика, доставляли паллеты Gatorade на огромные скла­ ды, которые обслуживали крупные торговые сети. Товар Snapple попадал в магазины благодаря усилиям трех сотен независимых дистрибьюторов, которые колесили по стране на своих фургонах. Одним из первых решений, которые приняли в Quaker Oats, стал перевод самых крупных и при­ быльных клиентов — супермаркетов — на обслуживание с помощью сложной, разветвленной, компьютеризированной системы распределения Gatorade. В качестве компенсации за потерю этих клиентов Quaker Oats предложила дистрибью­ торам Snapple право на продажу Gatorade. Для этих мелких коммерсантов подобный обмен был равносилен финансовой катастрофе. Неистовый энтузиазм, заставлявший их по 12 ча­ сов в день доставлять Snapple всевозможным покупателям, от магазинов Safeway до мелких уличных торговцев, быстро угас. Для удобства обслуживания супермаркетов Quaker Oats также сократила ассортимент с 50 до 35 наименований и предложила новые виды упаковки — групповая упаковка и пластиковые бутылки. Все эти шаги были очень логичными и профессионально грамотными, и каждый из них подры­ вал основы негласного соглашения, которое Snapple заклю­ чил со своими сотрудниками и потребителями.

Объемы продаж Snapple начали неуклонно снижаться — реакция на перемены в системе распределения, — и Quaker Oats быстро потеряла терпение. В «доквакеровские» времена 298 Радикальный маркетинг маркетинг и разработка продуктов Snapple практически пол­ ностью лежали на плечах тех самых потребителей, которые непрерывно звонили и писали в компанию, внося самые разные предложения, от свежих маркетинговых идей до но­ вых вкусов и ароматов. Заведующий редакцией Direct Marketing Грег Гаттузо рассказывал: «Поклонники обеспечи­ вали Snapple таким объемом информации о рынке, над об­ работкой которого большинству отделов маркетинговых исследований пришлось бы трудиться годами. Фанаты, в числе прочего, требовали выпускать больше напитков, не содержащих кофеина, и диетических напитков, увеличить размер бутылок, ввести упаковку на 12 единиц товара и уменьшить количество клея на этикетках».

Вместо того чтобы выбрать лицом компании лакирован­ ный образ, вроде рекламировавшего Gatorade Майкла Джор­ дана, Snapple использовал в этой роли Венди Кауфман, уп­ равляющую отдела заказов. Она не отличалась особой эле­ гантностью, но зато была абсолютно искренней. Благодаря серии недорогих телевизионных роликов Кауфман стала известна как «Венди, леди Snapple», отвечающая на письма реальных покупателей. При этом она действительно начи­ нала свою карьеру, отвечая на письма. На протяжении мно­ гих лет Кауфман лично читала каждое адресованное Snapple письмо, пока объем получаемой почты не стал слишком боль­ шим. По словам директора по национальному маркетингу Snapple Марианн Фаррел, маркетинговая стратегия компа­ нии была основана на «любви потребителя к ее продукту».

Использование этой близости к потребителю было важной чертой Snapple, которая проявлялась и в первое время после перехода компании под крыло Quaker Oats. В 1995 году Дейв Элцинга, управляющий по маркетингу группы Snapple, гово­ рил: «Почти вся наша реклама является результатом изучения более чем 3000 писем, видеокассет и поделок, которые мы еже­ недельно получаем от фанатов напитка». Примерно тогда же Quaker Oats воспользовалась базой данных поклонников Snapple, которая содержала 250 000 имен, и организовала имев 13. Уроки радикального маркетинга... ший шумный успех фестиваль Snapple, на который съехались фанаты со всей страны. Идею проведения фестиваля компа­ ния также почерпнула из письма потребителя.

Однако рекламные традиции Snapple вскоре уступили ме­ сто более привычному и отшлифованному подходу. Резуль­ татом этого перерождения стала весьма неудачная рекламная кампания. Она вызвала недоумение не только у поклонников Snapple, но и у остальных зрителей. Порожденная фантазией Спайка Ли* кампания, лозунг которой звучал как Threedom is Freedom**, по словам профессионального маркетолога Смит бурга, должна была расширить контингент поклонников Snapple, не меняя при этом «вызывающего» образа торговой марки. В действительности она стала хрестоматийным приме­ ром того, как опасно заменять искреннюю симпатию к потре­ бителю покровительственным взглядом сверху вниз и снис­ ходительным похлопыванием по плечу.

Изменилось не только содержание, изменились и спосо­ бы его передачи. Как и большинство представителей ради­ кального маркетинга, «доквакеровская» Snapple придержи­ валась тактики точечных рекламных ударов. В 1993 год ком­ пания потратила на рекламу 30 млн. долларов, повторив про­ центное соотношение предыдущих 12 лет. Вместо того что­ бы обращаться к грубой силе вещательного телевидения, Snapple старалась использовать более направленные сред­ ства, например кабельное телевидение. Она размещала свою рекламу в радиопередачах Ховарда Стерна и Раша Лимбо.

Quaker Oats, которая тратила на рекламу одного продукта в 10 раз больше, чем это делала Snapple, подобный подход по­ казался неудовлетворительным. Как только бразды прав­ ления перешли в руки Quaker Oats, непредсказуемые Руш и Ховард получили отставку. На смену им пришли передачи, ориентированные на массового зрителя. Расходы на рекла­ му выросли вдвое. С точечными ударами было покончено, наступила эпоха ковровых бомбардировок.

* Известный американский режиссер.

** Букв. «Быть третьим — значит быть свободным».

400 Радикальный маркетинг И опять-таки слишком просто было бы объявить причи­ ной всех несчастий Snapple переход от радикального марке­ тинга к традиционному. В конце концов, следует признать, что торговая марка испытывала определенные трудности и до того, как стала собственностью Quaker Oats, и этим отчасти и объяс­ нялось решение о продаже. Тем не менее смена маркетинго­ вой формулы, безусловно, сыграла здесь свою роль. Пробле­ му, несомненно, усугубило и высокомерие Quaker Oats. Как справедливо отметил Forbes, рецепт маркетинга от Snapple был известен задолго до перехода компании под крыло Quaker.

В мае 1994 года Брюс Оман представил в Beverage World се­ рьезный анализ «особого подхода» Snapple. Более того, в году Beverage World назвала Snapple «торговой маркой года».

Вся отрасль понимала причины популярности Snapple и знала формулу ее успеха. Однако маркетинговая элита Quaker Oats ничтоже сумняшеся отказалась от полученного наследства.

Пожалуй, самый вдумчивый «разбор полетов» Snapple принадлежит перу Роберта М. Макмэта, ведущего блистатель­ но озаглавленной колонки American Demographics «О чем они только думали?». Случай со Snapple напомнил Макмэту о дру­ гой истории, свидетелем которой он стал в первые годы своей карьеры. «В 50-е годы фирма по производству средств для чистки серебра Goddard сумела установить уникальные отно­ шения со своими потребителями. Ее [рекламную] кампанию отличали не броскость или размах, а продуманность... Объе­ мы продаж Goddard удваивались год за годом до тех пор, пока ее не купила S.C.Johnson, которая навязала торговой марке свои маркетинговые ценности — массовое производство, отгруз­ ку паллетами и мышление крупными категориями. Goddard и по сей день поставляет на рынок свои средства для чистки, но теперь она стала бледной тенью самой себя». Далее Макмэт замечает: «Потребитель по-прежнему способен отличить пус­ тое заигрывание от серьезных отношений. Он может не обра­ тить на это внимания, а может и обратить».

В качестве эпилога скажем, что, по сведениям Гленна Кол­ линза из New York Times, новый собственник Snapple — ком 13. Уроки радикального маркетинга... пания Triarc — отказалась от политики, не дававшей дистри­ бьюторам возможности работать с супермаркетами, верну­ ла срок разработки новых продуктов, растянутый Quaker до года, к первоначальным нескольким месяцам и возвратила в компанию Венди. Сообщение Коллинза заканчивается сло­ вами: «По мнению специалистов, пока все свидетельствует о том, что Triarc удалось вновь поставить Snapple на ноги».

План Saturn Историю Snapple можно счесть свидетельством того, что профессиональные маркетологи просто не в состоянии по­ стигнуть премудрости радикального маркетинга, равно как и того, что радикальный подход неприменим для крупномас­ штабных, массовых проектов. В действительности оба эти утверждения не соответствуют действительности, и доказа­ тельства тому обнаруживаются там, где этого меньше всего можно было бы ожидать.

В 1994 году Business Week рассказала об удивительном событии. 24-25 июня 44 тыс. автомобилей Saturn съехались в расположенный в штате Теннесси город Спринг-Хилл, где когда-то появился первый американский завод по выпуску автомобилей этой марки. Позже об этом сообщила и Brandweek, которая добавила, что в мероприятиях местного масштаба приняли участие еще около 100 тыс. автовладель­ цев. 2000 сотрудников завода (всего там работает 8 700 чело­ век) встречали каждого из 30 000 гостей и доставляли их на специальных автобусах к месту празднования. Они обеспе­ чивали работу выставочных стендов, а также провожали по­ сетителей в палатку, где на кожу любого желающего наноси­ ли татуировку «Saturn». (Татуировки были временными и легко смывались специальными средствами. Как-никак, Saturn — это семейный автомобиль, а не бунтарский «хар­ лей».) По словам представителя Saturn Дона Хадлера, на праз­ дник прибыли гости из таких отдаленных мест, как Аляска, Гавайи и Тайвань.

26- 402 Радикальный маркетинг Большинство из нас способно понять, что заставляет 100 тыс. человек ехать в Дейтона-Бич или Остин, или Милу­ оки для того, чтобы похвастаться своими мотоциклами. Труд­ нее уразуметь, зачем 3000 человек съезжаться со всех концов Америки на пикник, который устроен в честь американской машины средних размеров, выпускаемой General Motors, — которая, к тому же, честно говоря, не представляет собой ни­ чего особенного.

По утверждению преподавателя Беркли Дэвида Аакера, который внимательнейшим образом изучил феномен Saturn, эта история началась 7 января 1985 года, когда председатель совета директоров Роджер Смит объявил о намерении GM разработать и выпустить на рынок «изготовленный в США автомобиль, который станет мировым лидером по качеству, стоимости и степени удовлетворенности потребителя». Эта машина увидела свет пятью годами позже, в 1990-м.

К 1992 году, всего через два года после своего появления и несмотря на относительно небольшую дилерскую сеть, Saturn стал десятой наиболее продаваемой торговой маркой из двух­ сот представленных на американском рынке, а если не учиты­ вать продажи крупными партиями и в обмен на старые авто­ мобили, то даже четвертой. В двух независимых отраслевых исследованиях дилерские соглашения Saturn были названы самыми высокоценимыми франшизами в Соединенных Шта­ тах после Lexus. Через год после появления машины на рынке осведомленность о торговой марке выросла с 1 до 79%. Более 95% владельцев Saturn заявили, что с удовольствием пореко­ мендуют эту машину своим знакомым;

в этом Saturn оставил позади даже такие брэнды, как Lexus и Mercedes. Другими сло­ вами, Saturn — это крупная победа GM в текущем десятиле­ тии, а также одно из величайших достижений по созданию торговой марки в истории всех времен и народов. Эта исто­ рия кажется еще более поразительной оттого, что произошла она в Америке, а действующим лицом ее стала компания General Motors, известная своим консерватизмом и привер­ женностью традициям. Фактически Saturn — это суперзвезда 13. Уроки радикального маркетинга... радикального маркетинга, которая зажглась с подачи самой традиционной маркетинговой машины.

Аакер объясняет успех Saturn двумя причинами. Во-пер­ вых, и это совершенно логично, Saturn — это хорошая ма­ шина. «Слишком широко распространилось заблуждение, касающееся того, что брэнды можно создавать исключитель­ но посредством рекламы, при отсутствии продукта и серви­ са, которые в действительности обеспечивают качество и цен­ ность;

иллюзия того, что образ — это «вопрос» рекламы, — пишет Аакер. — На самом деле именно продукт определяет образ торговой марки. Edsel, выпускавшийся в 50-х, был бы сегодня символом качества, если бы только компания в тот первый год предложила покупателям отличный товар. Удач­ ные маркетинговые и рекламные решения не могли ском­ пенсировать низкого качества продукта».

Saturn стал удивительным по своей уникальности товар­ ным предложением: впервые в истории, сообщал журнал Automotive News, миру был обещан полностью утилизируе­ мый автомобиль. Более того, Saturn не просто был отличным продуктом — за ним стояла вся Saturn Company. Компания давала гарантию возврата денег за свой товар. Ее сотрудники со страстью одержимых бросались устранять любую неисп­ равность, реальную или вымышленную. Не только из-за рекламы, но и благодаря свидетельствам очевидцев, компа­ ния заслужила добрую славу производителя, который опе­ ративно отзывает неисправные автомобили. Говорили, что инженеры Saturn даже вылетали в отдаленные уголки, чтобы на месте отремонтировать дефектное сиденье.

Но вторым фактором успеха стал радикальный марке­ тинг. Маркетинговый план Saturn был очень прост. Один из ведущих членов команды, занимавшейся выводом автомо­ биля на рынок, сотрудник рекламного агентства Hal Riney, вспоминал: «Для начала мы определили два руководящих принципа. Во-первых, мы намеревались продавать «обеспе­ чение», а не только автомобиль. Под «обеспечением» мы под­ разумевали все, что связано с приобретением автомашины.

26 404 Радикальный маркетинг Во-вторых, мы никогда не разговаривали со своими потре­ бителями на «автосленге». Мы говорили с ними уважитель­ но, осмысленно и откровенно. Добрую службу нам, несом­ ненно, сослужило то, что мы расположились в Калифорнии, вдали от очага мышления «по-детройтски»».

Как подметил Аакер, обосновавшись в Калифорнии, ко­ манда Saturn оказалась на передовой вторжения японских производителей. Вместо того чтобы запереться в Детройте, одном из немногих мест в Америке, где американские ма­ шины все еще сохранили лидирующие позиции, она выбра­ лась за его пределы и получила возможность отслеживать реальные умонастроения американского потребителя.

Основой маркетинговой стратегии Saturn стало создание тесных отношений с потребителем и формирование привер­ женности к торговой марке. Девиз Saturn «Отличная компа­ ния, отличная машина» — это не просто красивые слова. Ком­ пания последовательно демонстрирует многие черты, прису­ щие представителям радикального маркетинга: любовь к сво­ им покупателям и близость к ним, внимательное — как если бы от этого зависела судьба Saturn — отношение к подбору персонала, устремленность в будущее и — самая радикальная характеристика, если речь идет о производителе автомобилей, — сочетание традиционной и «народной» рекламы.

Определяющим моментом для Saturn, пожалуй, стал от­ зыв продукции, который компания осуществила в 1993 году:

неожиданно обнаружилось, что все 350 000 автомобилей, изготовленных до апреля 1993 года, имели неправильно за­ земленный провод. Вместо того чтобы стать, как это могло случиться, катастрофой, отзыв превратился в блестящую маркетинговую акцию. Во-первых, Saturn отозвала машины по собственной инициативе, не дожидаясь распоряжения властей. В 50% автомашин дефект был исправлен в течение первых двух недель. Аакер подчеркивает, что конкуренты Saturn отзывали свою продукцию только по решению пра­ вительства, и за 12 месяцев смогли устранить неисправность только у 33% автомобилей. Самым важным оказалось то, что 13. Уроки радикального маркетинга... дилеры Saturn сумели превратить отзыв машин в праздне­ ство, блестяще использовав его как повод для того, чтобы по­ общаться со своими потребителями, пригласить их на бас­ кетбольный матч или на пикник и вернуть им не только от­ ремонтированные, но и тщательно вымытые машины. Для владельцев Saturn все происходящее стало не неприятной процедурой, а еще одним подтверждением надежности тор­ говой марки, прекрасным доказательством ее преданности своим клиентам в настоящем и в будущем.

Еще одной интересной деталью этой истории стало то, как Saturn использовала маркетинг и рекламу. Ad Age рассказыва­ ет, что Saturn начала работать с Hal Riney за два с лишним года до того, как на рынке появились первые автомобили этой мар­ ки. Руководители Saturn хотели, чтобы у рекламного агентства было достаточно времени для того, чтобы полностью погру­ зиться в проект и до конца понять, кто является потребите­ лем Saturn и что компания хочет этому потребителю сказать.

Задумка сработала замечательно — настолько замечательно, что Riney со временем стало фактически куратором торго­ вой марки и защитником интересов потребителя. Любопыт­ но, что имени Riney первоначально не было среди имен агентств, которые претендовали на обслуживание счета ком­ пании. На самом деле в Riney сомневались, стоит ли участво­ вать в конкурсе. По словам Дона Хадлера, который в то вре­ мя был вице-президентом Saturn по маркетингу и продажам, «они интересовались, не шутка ли это». В агентстве понима­ ли, что 100-миллионный рекламный бюджет, выделяемый для запуска Saturn на рынок, хотя и является ошеломляющей суммой по меркам радикального маркетинга, однако вовсе не так уж велик, если речь идет о продвижении автомобиля, тем более — о выводе на рынок новой марки.

В действительности единственной причиной, по которой этих денег хватило на выполнение поставленной задачи, стало то, что Saturn использовала приемы радикального маркетин­ га для того, чтобы заставить людей активно передавать инфор­ мацию о новой машине из уст в уста. Кроме того, в комплексе 406 Радикальный маркетинг маркетинга Saturn рекламе отводилось менее значительное, чем это обычно принято, место. Компания зарекомендовала себя как самый искусный мастер в налаживании связей с об­ щественностью из числа крупнейших автопроизводителей.

Если верить Хадлеру, это «произошло совсем не случайно».

Однако несмотря на сравнительно скромный бюджет и интенсивное использование других средств коммуникации, реклама, тем не менее, осталась важной частью комплекса маркетинга. В лице Hal Riney компания нашла маркетингово­ го партнера, который быстро понял стратегию автомобильной компании и свою роль в выполнении этой стратегии. В дей­ ствительности перед агентством не ставилось цели увеличить продажи машин. Оно должно было поддерживать содержа­ тельный диалог с особой категорией потребителей — той, что не получала удовольствия от возможности поторговаться и не любила игр в духе «Ого! Да ты в самом деле крутой парень!

Мне придется поговорить с менеджером, чтобы он дал согла­ сие на эту сделку», неизменно сопутствующих процессу по­ купки нового автомобиля. Сотрудники Riney быстро поняли свою задачу, а поскольку агентство отвечало за все типы ком­ муникаций — от общенациональной рекламы до рекламных объявлений каждого дилера и внутрифирменных связей, — на всех уровнях Saturn смогла организовать искреннее, непри­ нужденное и последовательное общение со своими сотрудни­ ками и потребителями. Одним из примеров, получивших широкую известность, стал случай, когда агентство Riney на­ ложило вето на предложение дилера провести розыгрыш ав­ томобиля потому, что эта акция не соответствовала идеологии Saturn. Вместо этого компания устроила конкурс, в ходе кото­ рого реальные и потенциальные владельцы «сатурнов» полу­ чили шанс выиграть поездку в Спринг-Хилл и принять учас­ тие в изготовлении своей будущей машины.

Заслугой Riney также является принятое компанией ре­ шение отказаться от классической формулы GM и Toyota, согласно которой автомобили получали вычурные имена, та­ кие как Cressida или Lumina. Вместо этого Saturn стала обо 13._Уроки радикального маркетинга... значать модели своих машин простыми, понятными номе­ рами. Это решение было практичным (оно позволяло не рас­ пылять и без того скромный рекламный бюджет между раз­ личными продуктами компании) и одновременно принци­ пиальным: Saturn проповедовала простой, открытый стиль общения и не старалась впечатлить своих покупателей наду­ манными красивостями.

Какими бы серьезными ни были вышеперечисленные достижения Riney, его главным вкладом, пожалуй, стала рек­ лама как таковая. Рекламные ролики Riney показывали ре­ альных потребителей, которые рассказывали реальные исто­ рии. Мало того, что это были не актеры, а простые люди;

что еще более удивительно, агентство отказалось ограничить их круг типичными представителями массового рынка. Вмес­ то того чтобы снимать только мужчин поколения «беби бума», Riney запечатлело целый калейдоскоп людей, среди которых была, например, старушка, которая использовала свой «сатурн» для того, чтобы подвозить приятельниц на партию «бинго». Осмелившись выйти за пределы ядра мас­ сового рынка и обратиться к покупателям без наигранного оживления и шумихи, Riney и Saturn с помощью рекламы сумели добиться удивительной связи с потребителями. Одна из бывших сотрудниц Riney говорит, что на ее памяти был только один случай, когда компанию связывали с клиентами такие же прочные узы, как в случае с Saturn, — этой компа­ нией была когда-то Apple.

Профессиональных маркетологов успех Saturn просто ошеломил. Обозреватель журнала Brandweek Джон Биссел назвал «Сатурнсток», подобный Вудстокскому фестивалю праздник компании Saturn, «удивительным». Он восхищал­ ся: «Еще более удивительно то, что идея этой акции роди­ лась в недрах General Motors, оплота традиционного и кон­ сервативного маркетинга». Он очень точно подметил основ­ ное значение успеха Saturn: вместо традиционного подхо­ да, который заключается в том, чтобы выбрать в качестве целевой аудитории тех, кто товаром не пользуется, и умо 408 Радикальный маркетинг лять их попробовать этот продукт в надежде, что кому-ни­ будь из них он понравится, Saturn устремила свой взгляд на уже имеющихся потребителей, постаралась добиться их привязанности и сделала ставку на то, что эти потребители помогут ей привлечь новых клиентов. Saturn первой из ав­ томобильных компаний воспользовалась открытием Bain & Company, гласившим, что 80% прибылей фирма получа­ ет за счет уже имеющихся у нее клиентов, при этом на ра­ боту с данной категорией приходится всего лишь 20% мар­ кетинговых расходов. Биссел цитирует Дэвида Шоулза из Rapp Collins Worldwide: «Они осуществили то, что хотел сделать каждый из нас». Хадлер считает, что одним из самых важных достижений Saturn стало осознание того, что «пер­ вичной аудиторией рекламы должны быть владельцы авто­ мобилей, дилеры и сотрудники компании. Если ты досту­ чишься до их сердец, они расскажут о твоем продукте ог­ ромному количеству людей».

Реймонд Серафин, который в то время работал в Ad Age, a сейчас является сотрудником DMB&B, пришел к похожему выводу: «Победа Saturn — это воодушевляющий успех, — писал он, — хрестоматийный пример того, как можно пост­ роить торговую марку, сосредоточившись на том, как потре­ бители относятся к продукту и компании, которая стоит за этим продуктом. Всего этого Saturn добилась в условиях не­ стабильной экономической ситуации и конкуренции со сто­ роны более чем сорока других торговых марок».

Извлекая уроки Сможет ли успех Saturn стать примером для других предста­ вителей традиционного маркетинга? Кто-то с сомнением качает головой. Многие открыто отвергают рецепты Saturn.

General Motors явно продолжает полагаться на традиционную рекламу. Более поздние статьи Ad Age заявляют о несостоя­ тельности маркетинговых подходов компании Saturn и ут­ верждают, что «замены традиционной рекламе по-прежне 13. Уроки радикального маркетинга... му не существует. Автомобильные компании знают, как ра­ ботать со "своим" типом покупателей, и их реклама вызыва­ ет в массах отклик». На самом деле они, скорее, не знают, как работать с этими покупателями. В начале 1998 года впервые за несколько десятков лет доля GM на американском рынке упала ниже отметки 30%, хотя после этого она вновь несколь­ ко увеличилась.

Определенное неприятие позиций Saturn со стороны жур­ нала, пишущего о рекламе, в общем-то, вполне объяснимо. Но даже те, кто не имеет столь ярко выраженных личных интере­ сов, не торопятся признавать за радикальным подходом пра­ ва на существование. В 1994 году Джек Фэлви опубликовал в журнале Sales and Marketing Management статью, в которой выразил общее мнение противников такого подхода: «Стрем­ ление привлечь покупателя... и купить себе высокое место в рейтинге удовлетворенности клиентов посредством любви и вложения крупных сумм в сервисное обслуживание не может быть поддержано». Фэлви приходит к заключению, что «нет необходимости в том, чтобы изобретать "вполне достойную" альтернативу». Потрясающее заявление: опытный професси­ онал категорически отвергает самую знаменитую историю успеха автомобильной промышленности 90-х.

Не слишком оптимистичен и сам Аакер. «В недрах General Motors имеется множество недовольных тем, что Saturn полу­ чила ресурсы, которые пригодились бы и на других направ­ лениях;

многие склонны объяснять успех Saturn количеством денег, а не тем, как эти деньги были использованы. Изменить любую организацию очень сложно, a GM — это не просто "лю­ бая" организация. Весь вопрос в том, найдет ли она достаточ­ но сил и желания для осуществления перемен». Один из ра­ ботников компании мрачно замечает: «Сказать по правде, даже если считать прибыльный год за десять, вложения, сделанные в проект Saturn, окупить будет нелегко». Кроме того, сообща­ ется, что Saturn переведена из Калифорнии в Детройт.

Мы придерживаемся более оптимистической точки зре­ ния, чем профессор Аакер и другие скептики. Маркетинг и 410 Радикальный маркетинг реклама, в частности, отличаются удивительным консерва­ тизмом, при том что в основе их деятельности лежат творче­ ство и поиск новых решений. Маркетинг цепляется за одну единственную организационную модель, управление торго­ вой маркой, на протяжении 68 лет, а за архаичную и очевид­ но несовершенную систему выплаты комиссионных агент­ ствам и еще дольше. Новшества, если они и появляются, пробивают себе дорогу с большим трудом. Как ни прискорб­ но, большинство маркетинговых открытий двух последних десятилетий, несмотря на сопровождавшую их шумиху, — это всего лишь новый декор для все той же старой маркетин­ говой модели: маркетинг «изнутри наружу» с использовани­ ем баз данных, индивидуальные программы по формирова­ нию приверженности потребителя и так далее.

Несмотря на все это, изменения имеют место.

Медленно, но верно лучшие представители традиционно­ го маркетинга начинают использовать радикальные реше­ ния. Не многие из них назовут себя «радикалами», но те же Том Маклеод из lams или Дэвид Тейт из Virgin являются примерами подобного обращения. Многие консультанты пытаются убедить своих клиентов отказаться от старого «дрифтерного» подхода к вопросу завоевания потребителей.

И клиенты прислушиваются к их доводам.

Мини-революции происходят повсюду. Бывший агент по продаже замороженных продуктов Питер Брэбек-Летмат был назначен генеральным директором всемирно известного ги­ ганта пищевой промышленности Nestle вскоре после того, как он радикально изменил маркетинговую стратегию этой ком­ пании. Несколько лет назад, будучи вице-президентом по стра­ тегическому бизнесу, Брэбек-Летмат решил организовать Casa Buitoni Club, который стал смелым экспериментом по нала­ живанию каналов индивидуального общения со столь важным для Nestle массовым рынком. Впервые появившийся на тер­ ритории Великобритании, Casa Buitoni Club представлял со­ бой стратегическую инициативу, целью которой являлось со­ здание сообщества потребителей вокруг принадлежащей ком 13. Уроки радикального маркетинга... пании торговой марки — пасты Buitoni. Nestle собрала солид­ ную базу данных со сведениями о любителях итальянской кухни и вовлекла эту группу потребителей в оживленный ди­ алог. В январе 1998 года Ad Age писал: «Члены клуба всегда могут обратиться к Buitoni с вопросами, касающимися любо­ го аспекта итальянской кухни. Они принимают участие в раз­ работке новых продуктов и создании новых рецептов». Не ус­ покаиваясь на достигнутом, Брэбек-Летмат ставит подобную задачу и перед другими подразделениями Nestle: «Мы долж­ ны как можно лучше узнать наших потребителей». Теперь Nestle занимается разработкой таких же проектов и для дру­ гих продуктов и стран их распространения.

Casa Buitoni Club — вероятно, самый, если не считать Saturn, масштабный радикальный эксперимент, осуществ­ ленный классическим профессионалом массового рынка. Но отнюдь не единственный. R. J. Reynolds и Philip Morris также собрали огромные базы данных со сведениями о своих по­ стоянных покупателях и разработали специальные програм­ мы. BellSouth экспериментирует с новыми, ориентирован­ ными на определенный сегмент, проектами. А многие из тех, кто прошел школу Saturn, теперь разбросаны по разным подразделениям GM от Детройта до Токио и занимают клю­ чевые посты в маркетинговой иерархии компании. Все они помнят о существующих возможностях, и в глазах каждого горит «радикальный» огонек. Дон Хадлер, который, скорее всего, содрогнется, если его назовут «революционером мар­ кетинга», считает, что у радикального маркетинга есть буду­ щее. «Да, — говорит он, — Saturn станет больше походить на GM. Но процесс будет идти и в обратном направлении. Saturn и сама будет оказывать на GM определенное влияние». Хад­ лер замечает, что, хотя он и перебрался в Детройт, у него по прежнему есть офис и в Спринг-Хилл.

Если даже GM смогла дать миру урок радикального мар­ кетинга— Saturn... только подумайте, чего способны добить­ ся вы.

Эпилог Несмотря на то что мы рассказали в этой книге только о де­ сяти компаниях, совершенно очевидно, что они не являются единственными представителями радикального маркетин­ га в современном деловом мире. В действительности движе­ ние «радикалов» завоевало уже достаточно сильные позиции и стремительными темпами продолжает расти. Сдерживаю­ щим фактором для нас послужила не ограниченность спис­ ка кандидатур, а, скорее, нехватка времени и сил для того, чтобы изучить и изложить все показательные случаи.

Наш первоначальный список был составлен на основе собственного опыта авторов, полученного как во время ра­ боты в консультационной фирме, так и в ходе журналист­ ской деятельности. Однако по мере тщательного изучения дополнительных источников мы обнаруживали все новые и новые имена, имеющие непосредственное отношение к на­ шей теме: Printmark International, Yahoo, Safeskin, Sonic Toothbrush, Southwest Airlines, Amgen, Mayo Clinic, Broker Restaurants, IDG Books, Amazon.com, Consumer Financial Services, Waremart Foods, Bank of Boulder, Redmond Products.

Удивительно, насколько разнообразной оказалась эта груп­ па, в которую вошли представители совершенно непохожих отраслей: от здравоохранения и высоких технологий до роз­ ничной торговли и финансовых услуг. «Радикалам» неведо­ ма и географическая концентрация, столь характерная, ска­ жем, для сферы высоких технологий;

они энергично зани­ маются построением сильных брэндов на всем пространстве от Бостона до района Залива, от Сан-Антонио, штат Техас, до Рочестера, штат Миннесота.

Эпилог Неожиданно серьезный вклад в копилку имен «радикаль­ ных маркетологов» внесли и крупные руководители и уче­ ные, с которыми мы обсуждали содержание данной книги.

Практически каждый из них был готов порекомендовать нам новых кандидатов. Управляющий страховой компанией на­ звал New Balance Athletic Shoes;

консультант из Лондона пред­ ложил нам обратить внимание на Билли Грэма и указал на разницу между его стратегией и традиционным подходом его собратьев, таких как 700 Club;

агент по подбору высших ру­ ководящих работников рассказал нам о быстрорастущей консалтинговой фирме Cambridge Technology Partners, гла­ ва отдела маркетинга которой (в прошлом специалист по тор­ говле потребительскими товарами и составитель речей) ока­ зался самым настоящим мастером по построению торговой марки. Бен Шапиро, консультант и бывший преподаватель маркетинга Гарвардской школы бизнеса, отдал свой голос за Dell Computer Corporation. Порой казалось, что любой наш собеседник знаком, по крайней мере, с одним представите­ лем радикального маркетинга. Мы пришли к выводу: племя «радикалов» столь многочисленно, что способно обеспечить желающих материалом для двух, а то и трех книг.

В мире, где потребители становятся все более и более ос­ ведомленными, где цены на размещение рекламы неуклон­ но стремятся ввысь, а традиционные формулы маркетинга теряют уникальность и своеобразие, заставить окружающих услышать ваш голос и добиться конкурентного преимуще­ ства с помощью старых маркетинговых рецептов становит­ ся все трудней. То, что мы сегодня называем «радикальными методами», в один прекрасный день, вероятнее всего, станет общепринятой практикой. И это прекрасно, ибо маркетинг, в лучших своих проявлениях, — это диалог с потребителя­ ми, полный страсти и творчества, диалог, который является фундаментом тесных и долговременных отношений.

Об авторах Сэм Хилл является одним из основателей ком­ пании Helios Consulting Group, которая помога­ ет топ-менеджерам решать сложные маркетин­ говые задачи. Почти двадцать лет работает в сфе­ ре маркетинга и сотрудничает с ведущими кор­ порациями из разных стран мира. До органи­ зации Helios был партнером и главным дирек­ тором по маркетингу Booze-Allen & Hamilton и вице-председателем компании DMB&B, входя­ щей в двадцатку ведущих рекламных агентств мира. Публиковал свои статьи в Harvard Business Review, Strategy & Business, Fortune и Financial Times. Живет в городе Виннетка, штат Илли­ нойс, с женой и двумя детьми.

Гленн Рифкин — опытный журналист, специ­ ализирующийся на бизнес-тематике и актив­ но сотрудничающий с New York Times. Являет­ ся одним из авторов книги «The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation», печатается в Harvard Business Review, Fast Company, Boston Globe, Forbes, ASAP и Strategy & Business. В настоящее время занимает пост старшего редактора в Knowledge Universe Publishing. Живет в Экто не, штат Массачусетс, с сыном.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.