WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«SAM HILL, GLENN RIFKIN A HarperBusiness Book from HarperPerennial нес т андарт ный подх од СЭМ ХИЛЛ, ГЛЕНН РИФКИН Перевод с английского А л ь п и н а Бизнес Букс Москва 2004 УДК 339.138 ...»

-- [ Страница 5 ] --

Лестница приоритетов Брэнсона проста и очевидна: со­ трудники, потребители, акционеры. «Если твой персонал недоволен своей работой и недостаточно мотивирован, ни­ какого удовлетворения клиентов тебе не светит, — считает Ричард Брэнсон. — А если твои клиенты не удовлетворены, считай, что твоему бизнесу конец». Довольные сотрудники и потребители, в конечном счете, делают довольными и акци­ онеров, добавляет он.

Брэнсон заботится о своих служащих не только на словах.

Он сообщает всем сотрудникам компании свой домашний адрес и просит рассказывать ему обо всем, что их волнует и беспокоит. Каждое утро он выбирает из горы писем, которы­ ми завален его рабочий стол, послания работников компании и читает их в первую очередь.

Хотя в Virgin не практикуется предоставление фондовых опционов, в компании действует выгодная система участия в прибылях, а также схема обеспечения льготами при меди­ цинском обслуживании, что само по себе способно удержать сотрудников от соблазна поиска другой работы. Однако в разговорах с летчиками или стюардессами Virgin Atlantic речь неизменно заходит о личном общении Брэнсона со сво­ ими сотрудниками. Они вспоминают ежегодные летние праздники, которые он устраивает у себя дома в Оксфордши­ ре, и о том, что, летая маршрутами Virgin Atlantic, он всегда 282 Радикальный маркетинг едет из аэропорта в одном автобусе с экипажем и останавли­ вается в том же отеле. Вечером он приглашает всех на ужин, который традиционно превращается в веселую вечеринку.

На страницах журнала Airways Брэнсон объясняет: «Как же начальник может демонстрировать подчиненным, что отель, в который их поселила фирма, недостаточно хорош для него? Кроме того, останавливаясь в одном отеле с экипажем, я всегда могу рассчитывать на то, что ужин со мной разделят восемнадцать чудесных спутников, а значит, мне не придет­ ся скучать».

Нечасто встретишь руководителя, который отправляется в отпуск в компании десятка-другого рядовых сотрудников своей фирмы;

Брэнсон поступает так каждый год. Лучшие работники, будь то уборщицы или пилоты Virgin Atlantic, получают приглашение отдохнуть на Карибском море и по­ общаться с патроном, посетив остров, который находится в личной собственности Ричарда Брэнсона.

Может, это звучит банально, но верхнюю строчку в шка­ ле ценностей Virgin занимает именно удовольствие. «Если твоя работа не доставляет тебе удовольствия — не чувствуют удовольствия работающие на тебя люди, а в итоге не получа­ ют никакого удовольствия и пассажиры, — говорит Тейт. — Это невероятно важная составляющая бизнеса».

Для авиалиний характерна высокая текучесть кадров, осо­ бенно среди стюардесс. Атмосфера Virgin Atlantic и сложив­ шаяся у нее репутации компании, в которой приятно рабо­ тать, привлекают в Virgin огромное количество потенциаль­ ных работников. Поскольку Virgin Atlantic не имеет коллек­ тивного договора с профсоюзом и является сравнительно молодой авиакомпанией, ей лучше других конкурентов уда­ ется сдерживать рост затрат. Экипажи получают достойную заработную плату, которая, однако, не может претендовать на звание самой высокой по отрасли. Тем не менее существу­ ет огромное количество желающих стать стюардессой или стюардом Virgin Atlantic, и далеко не всем это удается. Мно­ гие стюардессы Virgin Atlantic гораздо моложе своих коллег 9. Virgin Atlantic Airways с других авиалиний, потому что для Virgin опыт не играет приоритетного значения. Главным критерием отбора персо­ нала являются личные качества: серьезных и мрачных типов просят не беспокоиться.

Несмотря на свой «легкомысленный» имидж, Virgin Atlantic не экономит на безопасности и техническом обслу­ живании. Требования Virgin, касающиеся обучения принци­ пам безопасного полета, являются одними из самых строгих в отрасли. Знаменитое чувство юмора Ричарда Брэнсона, конечно, проявляется и здесь — создается сильное впечатле­ ние, что экипаж развлекается и сам получает удовольствие от процесса обучения. Любопытно, что British Airways начала поощрять свои экипажи к тому, чтобы отчасти отказаться от знаменитой британской корректности и проявлять больше личностных качеств. «Радикальности» можно научиться.

Выборочные удары и правильные пропорции Внешний блеск и эффектность любого проекта Ричарда Брэн­ сона — это лишь верхушка огромного айсберга. Его компа­ нии преуспевают потому, что их деятельность основана на здравом деловом смысле и глубоком понимании рынка. Сек­ рет Брэнсона заключается в верности торговой марке Virgin и неутомимой работе по поддержанию ее репутации.

Изменения на рынке авиаперевозок бросают Virgin Atlantic серьезный вызов, и для решения новых проблем уже недостаточно только предоставить пассажирам возможность приятного времяпрепровождения. Если тарифы на трансат­ лантические путешествия в эконом-классе с 1984 года, когда компания начала свои рейсы, существенно не изменились, то цены на билеты бизнес-класса взмыли до заоблачных вы­ сот. Билет бизнес-класса, по словам Тейта, сегодня стоит боль­ ше, чем 10 лет назад стоил билет первого класса. Таким обра­ зом, пассажиры бизнес-класса субсидируют тех, кто летит в классе экономическом.

284 Радикальный маркетинг Поэтому задачей Virgin Atlantic является определение правильного соотношения пассажиров разных категорий.

Управление доходами — вот что сегодня решает судьбу авиа­ компании. Перевозчик может функционировать со стопро­ центной заполняемостью, и, несмотря на это, вылететь в тру­ бу. Принимая во внимание изменившуюся ситуацию, Virgin Atlantic ввела на своих рейсах «экономичный класс-преми ум». Билет «эконом-премиум» стоит дешевле, чем билет в бизнес-класс, при этом его обладателям гарантированы бо­ лее удобные кресла и приоритет в обслуживании по отноше­ нию к пассажирам эконом-класса. Тейт также отмечает, что Virgin Atlantic сознательно планирует убытки в определен­ ные периоды и предлагает так называемые «смешные тари­ фы», которые призваны привлечь служащих турагентств на борт Virgin Atlantic.

«Наша главная задача — дать им на себе почувствовать, что такое Virgin, — говорит Тейт. — Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а затем они сами станут делать нам рекламу, соблазняя клиентов собственными впечатлениями».

Virgin Atlantic также приходится бороться с широко распро­ странившимися системами поощрения постоянных клиен­ тов, которые используют крупные авиакомпании, и с опасе­ ниями в духе «а черт его знает», которые удерживают мно­ гих деловых людей от приобретения незнакомого продукта.

Поскольку Virgin Atlantic не может конкурировать с круп­ ными компаниями в области предоставления бесплатных билетов на полет в любой конец земли, она, в духе истинного радикализма, просто меняет правила игры.

Время от времени, например, 20 пассажиров, которые проживают в одном городе и чаще других пользуются услу­ гами Virgin Atlantic, получают письма со следующим текстом:

«Ричард Брэнсон хотел бы пригласить вас на ужин в самом популярном ресторане города». Счастливчики ужинают с самим Брэнсоном в одном из самых модных мест своего города, и весь следующий день в офисах говорят о том, что первое лицо авиалинии дает ужины в честь своих постоян 9. Virgin Atlantic Airways ных клиентов. Соответственно, возрастает и популярность Virgin Atlantic.

Хотя рекламный бюджет Virgin Atlantic составляет кап­ лю в море соответствующих расходов ее конкурентов, она все же тратит на рекламу на территории США и Великобрита­ нии почти 50 млн. долларов в год. Название компании не указывает на направление ее перевозок, поэтому Virgin при­ ходится постоянно напоминать потребителям о том, кто она такая. Однако, как и другие представители радикального маркетинга, Virgin Atlantic придерживается метода точечных ударов и не устраивает массированных рекламных атак, столь любимых ее конкурентами.

Как говорит Тейт, авиалинии слишком серьезно относят­ ся к самим себе. Рекламные кампании зачастую продвигают авиалинию как конечный продукт самой себя, что, по его мнению, просто абсурдно. «Вам приходилось слышать, что­ бы кто-нибудь говорил: "Давайте-ка купим билет на U.S.

Airways и немножко полетаем туда-сюда"? — спрашивает Тейт. — Поднимаясь в самолет, люди больше всего мечтают о том, чтобы поскорее покинуть его». Еще Тейта очень удив­ ляют рекламные шедевры, главная роль в которых отводит­ ся пассажирскому креслу. По его словам, в конкурсе «на са­ мое популярное кресло» кресло самолета расположилось бы непосредственно по соседству с креслом дантиста.

В отличие от конкурентов, Virgin Atlantic использует рек­ ламу для того, чтобы подчеркнуть свой необычный образ и лишний раз похвастаться своими выдумками. Компания оплачивает некоторое количество телевизионной рекламы, однако основная часть ее рекламного бюджета уходит на пе­ чатную продукцию. «Если бы пассажирам самолета Concorde предложили массаж, маникюр, индивидуальные видеоэкра­ ны и спальные места, они, возможно, не так спешили бы до­ браться до места назначения», — говорится в одном из таких рекламных объявлений.

286 Радикальный маркетинг «Если хочешь пробудить интерес потребителя, реклама должна быть настолько же необычной, насколько необычен твой продукт», — замечает Тейт.

Чтобы ее заметили, Virgin Atlantic ищет нестандартные ходы и решения. В 1998 году продвижению продукта компа­ нии весьма поспособствовал популярный комедийный сери­ ал «Друзья» (Friends). По сюжету герои сериала отправились в Лондон на самолете Virgin Atlantic. Сам Брэнсон сыграл в одной серии небольшую эпизодическую роль. Для обеспе- ;

чения еще большего охвата Virgin оплатила показ рекламных роликов во время демонстрации сериала. Однако, сколько бы ни стоил показ этих роликов, авиалиния одновременно по­ лучила несколько миллионов долларов в виде бесплатной рекламы.

Осознавая ограниченность своего влияния на территории Соединенных Штатов, Virgin Atlantic разработала специаль­ ные рекламные проекты для отдельных местных рынков.

Когда компания готовилась начать полеты в Сан-Францис­ ко, она провела в этом городе исследования по методу фо­ кусных групп и задала представителям туристических агентств и часто летающим пассажирам вопрос о том, что они считают символом Сан-Франциско. Вместо того чтобы на­ звать Рыбачью пристань (Fisheman's Wharf) или мост Золо­ тые ворота (Golden Gate Bridge), большая часть опрошенных вспомнила о двух пожилых леди, близнецах Вивьен и Мэри­ он Браун, которые ежедневно надевали свои лучшие наряды и прогуливались по центральным улицам города, загляды­ вая то в один, то в другой магазин. В итоге Virgin Atlantic выбрала для своей локальной рекламной кампании лозунг «Virgin Atlantic — официальная авиалиния Вивьен и Мэри­ он».

Кампания имела огромный успех, а самой большой по­ хвалой ей стали слова агента по продажам British Airways в Сан-Франциско, которая подошла к Тейту на одном из дело­ вых завтраков и пожаловалась, что предлагала начальству использовать для рекламы образы Вивьен и Мэрион, когда 9. Virgin Atlantic Airways British Airways собиралась ввести два ежедневных рейса из Сан-Франциско в Лондон;

ответом ей было возмущенное:

«Мы не собираемся заниматься локальной рекламой. Вы что, с ума сошли? Знаете, сколько это будет стоить?» В действительности, Брэнсон никогда не упускает возмож­ ности «ущипнуть» тяжеловесного конкурента и делает это с большим удовольствием. В начале 90-х годов British Airways развязала тайную кампанию, направленную на дискредита­ цию Virgin Atlantic. Когда Брэнсон узнал об этом, он немед­ ленно подал на конкурента в суд, обвинив его в клевете. British Airways пришлось выплатить Virgin более 900 000 долларов.

Брэнсон раздал деньги своим сотрудникам, сопроводив их письмом, в котором говорилось: «Спасибо вам всем за вклад, который вы внесли в дело нашей защиты. Ведь самое доро­ гое, что есть у Virgin, — это ее честь и достоинство».

В долгосрочной перспективе успех Virgin Atlantic зависит от того, сумел ли Брэнсон передать свой опыт остальным сотрудникам компании. Как и в случае с другими великими «радикалами», наиболее ценными качествами Брэнсона, воз­ можно, являются его неиссякаемое любопытство и жажда знаний. В интервью журналу Time он сказал, что, начиная новый проект, он каждый раз словно превращается в студен­ та-первокурсника.

«Первые три месяца я отношусь к этому как к новому учебному предмету, — говорит Брэнсон. — Я полностью погружаюсь в новое дело. Я пытаюсь разобраться, в чем при­ чина неудачи других людей и как можно выйти на этот ры­ нок и превзойти конкурентов, расшевелить всю отрасль и предложить потребителю лучший продукт. Процесс обуче­ ния в каком-то смысле является самой увлекательной состав­ ляющей моей работы».

10. EMS Corporation Как IBM победили ее же собственным оружием Идея здесь передается из рук в руки, а не блуждает по ла­ биринтам маркетинговых отделов... В IBM новая идея дол­ жна преодолеть четырнадцать фильтров, прежде чем она достигнет конечного пункта назначения.

Дик Иган Мир наукоемких технологий видел немало специалистов по радикальному маркетингу, от ветеранов отрасли Hewlett Packard, Dell Computer и Apple до пионеров интернет-биз­ неса Netscape, Yahoo и America Online. Короткий жизненный цикл продукта, непрекращающаяся череда технических от­ крытий, небывалые темпы наращивания активов и постоян­ но меняющаяся бизнес-среда делают индустрию высоких технологий прекрасным полем деятельности для первопро­ ходцев и людей, склад ума которых заставляет их радикаль­ но подходить к вопросам маркетинга.

Но успех в этой динамичной стихии зачастую недолгове­ чен. Нередко вчерашние «радикалы» назавтра становятся никому не интересными музейными экспонатами. В жесто­ кой атмосфере дарвиновской битвы за ценностную значи­ мость продукта, долю рынка и норму прибыли устойчивый успех становится труднодостижимой целью. Силы, действу­ ющие на рынке, настолько могущественны, что способны 10. EMS Corporation 289l расшатать даже такое внушительное здание, как IBM, и вне­ запно сосредоточить всеобщее внимание на крохотных фир­ мах-новичках, рыночная капитализация которых может до­ стигнуть многих миллиардов долларов еще до того, как они поставят покупателю первую партию своего товара.

В таких условиях больше шансов на выживание получа­ ют те из представителей радикального маркетинга, которым удается сохранить верность своим радикальным принципам.

Ричард Иган, один из основателей ЕМС Corporation и пред­ седатель совета директоров этой компании, может служить примером такого стойкого «радикализма».

Среди множества широко известных производителей наукоемких продуктов компания ЕМС, расположившаяся в Хопкинтоне, выглядит темной лошадкой. Спрятавшись в отдаленном уголке высокотехнологичных окрестностей трас­ сы Route 128, пересекающей Массачусетс, она потихоньку пасется в секретной нише рынка. Однако за период с 1990 года компания под руководством председателя совета директоров Игана и генерального директора Майкла Руттгерса постепен­ но преобразилась сама и одновременно изменила лицо от­ расли, в которой работает. Придумав новые условия игры, ЕМС бросила вызов общепринятым правилам. Компания превратила системы хранения в гигантский, быстро расту­ щий стратегический бизнес, заставив подвинуться с наси­ женного места саму IBM, которая когда-то удерживала лиди­ рующие позиции на этом рынке. На протяжении десятиле­ тий профессионалы обработки информации придержива­ лись простого принципа: «Никто еще не потерял работу, ку­ пив продукт IBM». Уникальная способность ЕМС Corporation прислушиваться к своим потребителям и предлагать им та­ кие новые эффективные технологии, о которых они могли только мечтать, превратила это правило в анахронизм.

На волне успеха, сопутствовавшего системам хранения Symmetrix, ЕМС за период с 1992 года десятикратно увели­ чила объем своих продаж, поднявшись от отметки 386 млн.

долларов почти до 4 млрд. долларов. Ее доходы возросли с 19- 290 Радикальный маркетинг менее чем 30 млн. долларов до 700 млн., которые компания выручила в 1998 году. Согласно информации Business Week, среди крупнейших компаний, работающих на рынке высо­ ких технологий, в 1996 году только Microsoft, Intel и Cisco Systems имели более высокий коэффициент прибыльности, чем ЕМС.

Еще более впечатляющим является следующий факт.

В 1990 году 76% рынка запоминающих устройств для компь­ ютеров класса «мейнфрейм» принадлежало IBM, а рыночная доля ЕМС была настолько мизерной, что просто не поддава­ лась определению. Сегодня ЕМС занимает на этом рынке гос­ подствующие позиции, владея 50% против 27%, оставшихся у IBM. ЕМС затмила IBM и на мировом рынке внешних запо­ минающих устройств, который оценивается в 10 млрд. долларов. Здесь ее доля составляет почти 30%. Она является лидером среди производителей систем хранения вы­ сокого класса. В 1998 году журнал Business Week опубликовал список 50 лучших компаний года, в который вошли предста­ вители разных сфер бизнеса. В нем были упомянуты многие клиенты ЕМС, а на 44-м месте стояло ее собственное имя.

Аналитики предсказывают, что к 2002 году продажи сис­ тем хранения достигнут отметки 35 млрд. долларов, а воз­ можно, и превысят ее. Тем временем темпы роста ЕМС со­ ставляют 30% в год, и весьма вероятно, что менее чем через пять лет активы компании составят 10 млрд. долларов. Хотя большинство, в числе которого была и IBM, не верило в бле­ стящие перспективы ЕМС, аналитики уже сейчас выдвига­ ют предположение о том, что ЕМС Corporation стала «фран­ чайзинговой» торговой маркой и встала в один ряд с такими столпами общества высоких технологий, как Intel, Microsoft, Cisco и Oracle.

Все эти изменения на рынке ЕМС спровоцировала, сде­ лав то, в чем так сильны великие «радикалы», — она отнес­ лась к невозможному как к прекрасной рыночной возмож­ ности. Специалисты по радикальному маркетингу, которые работали в ЕМС, пренебрегли традициями, нарушили статус 10. EMS Corporation кво, нарисовали в своем воображении картину идеального рынка, нашли в небесной тверди щель и застолбили участок.

Важнее всего то, что ЕМС сумела сохранить свой первона­ чальный пыл и осталась верна своему рынку, в то время как конкуренты отчаянно распыляли свои силы и внимание.

История помнит немало высокотехнологичных продук­ тов, которые были обречены на безвестность из-за неудачно­ го выбора маркетинговой стратегии. У ЕМС была отличная идея — и никаких гарантий, что компания сумеет ее продать.

В 1990 году ЕМС Corporation едва начала оправляться от двух­ летнего кризиса, и со стороны казалось, что ее руководители должны были сосредоточить усилия на том, чтобы просто удержать фирму на плаву. Однако, как и все представители радикального маркетинга, они настолько глубоко верили в свой продукт, что не рассматривали неудачу в качестве воз­ можного варианта. Несколько простых, но радикальных ре­ шений полностью изменили мир хранения информации.

Генеральный директор ЕМС, так же как и председатель совета ее директоров, продолжают лично контролировать маркетинговую деятельность компании. Они проводят не­ мало времени вне офисов и часто встречаются со своими потребителями, несмотря на свои столь высокие посты.

В отличие от IBM, которая практически игнорировала поже­ лания своих клиентов, ЕМС стала образцом уважительного отношения к клиентской базе, что и позволило ей сплотить вокруг себя постоянно растущее общество пользователей, от­ дающих предпочтение именно этой торговой марке. В мире, полном всевозможных маркетинговых обещаний, ЕМС по новому взглянула на комплекс маркетинга и сохранила не­ поколебимую верность своему брэнду.

Одолев Голиафа Глубокое понимание своего основного потребителя — про­ фессионала информационных технологий — позволило ЕМС создать линию продуктов, которые идеально отвечали всем 292 Радикальный маркетинг нуждам и потребностям клиентов. Благодаря этому компа­ ния обошла своего гигантского конкурента;

не прибегая к массированной рекламе, ЕМС в рекордно короткое время сумела отобрать у IBM значительную долю рынка.

Чтобы понять, насколько сильно ЕМС изменила рынок систем хранения, стоит предпринять небольшой экскурс в прошлое.

Начиная с 60-х годов на рынке запоминающих устройств работали многие производители вычислительной техники, такие как Digital Equipment Corporation, Sperry, Honeywell, NCR, Data General и Prime Computer. Каждая из компаний выпускала устройства хранения информации, приспособ­ ленные для работы именно с ее ЭВМ. Большинство крупных корпораций устанавливали в своих офисах универсальные вычислительные системы компании IBM. Соответственно, IBM лидировала и по числу продаваемых запоминающих устройств для этих систем. В то время эти периферийные устройства, необходимые для работы компьютерной систе­ мы, представляли собой громоздкие шкафы с электронны­ ми картотеками.

Брэнд IBM считался в центрах обработки данных священ­ ным и неприкосновенным. Приобретать запоминающие уст­ ройства другой фирмы было все равно что покупать стираль­ ную машину без сушки. В сложном мире вычислительных систем устройство хранения было элементом парадоксаль­ ным. С одной стороны, оно служило «семейной сокровищни­ цей», в которой хранились платежные ведомости, счета деби­ торов, инвентарные описи и личные дела сотрудников — до­ кументы, жизненно необходимые для нормальной работы корпорации;

с другой стороны, оно являлось неуклюжей и непонятной приставкой, которая стояла в одном ряду с прин­ тером или факсимильным аппаратом. Исчерпав емкость од­ ного запоминающего устройства, компания попросту звони­ ла торговому представителю IBM и заказывала новое.

На протяжении долгих лет IBM не имела соперников на рынке запоминающих устройств для универсальных ЭВМ, 10. EMS Corporation но в конце концов другие производители поняли, что, тор­ гуя подобным оборудованием, Big Blue* получает валовую прибыль в размере не менее 70%, и ринулись в этот сектор.

Конкуренты, среди которых были, например, Hitachi и Amdahl, выпустили на рынок устройства, аналогичные пред­ лагаемым IBM, которые имели более низкую цену и некото­ рые дополнительные возможности. Что касается технологи­ ческой составляющей, скорость и объем запоминающих ус­ тройств с прямым доступом удваивались в среднем каждые полтора года. При этом в IBM никто не рассматривал данное направление как стратегическое. Это был всего лишь рынок, хотя и весьма прибыльный, присутствие на котором дикто­ валось лишь требованиями глубокого проникновения тор­ говой марки. В гигантской империи, столица которой разме­ стилась в Армонке, устройства хранения были дойной коро­ вой, которая давала неплохой доход. К 1990 году IBM принад­ лежало 76% рынка этих устройств.

На рынке вовсю бушевали компьютерные войны, но хра­ нение данных оставалось спокойным направлением, что вполне устраивало как IBM, так и ее коллег. У менеджеров по обработке данных было не много средств давления на постав­ щиков. Лучший способ сбить цену заключался в том, чтобы перед прибытием торгового представителя IBM выставить на видное место кружку с логотипом Amdahl. Присутствие в офисе следов конкурента могло заставить IBM сделать кли­ енту скидку в несколько миллионов долларов.

Такое положение дел сохранялось на протяжении более чем трех десятилетий. Затем, буквально в одночасье, все не­ ожиданно переменилось. Как это часто случается в компью­ терной вселенной, изменение было спровоцировано новым технологическим решением. Традиционно IBM повышала скорость и емкость запоминающих устройств путем напи­ сания сложных, состоящих из миллионов строк, микропрог­ рамм, которые и приводили огромные диски в движение.

* Прозвище IBM.

294 Радикальный маркетинг Однако в конце 80-х инженеры из крохотной малоизвестной компании ЕМС предложили простое, но радикально нова­ торское решение. Вместо того чтобы составлять новые и но­ вые микропрограммы, зачастую становившиеся причиной бесчисленных сбоев, они решили создать устройства хране­ ния, которые в буквальном смысле состояли бы из сотен не­ больших стандартных дисковых накопителей. Работа этих накопителей обеспечивалась бы с помощью простой микро­ команды, а размещались бы они в компактных корпусах.

Таким образом, ЕМС получила бы продукт, который имел бы меньшие размеры, был дешевле, быстрее, мощнее и во мно­ го раз надежнее, чем аналогичные системы IBM.

Более того, разработав подобное устройство, ЕМС смогла бы поставлять на рынок системы хранения, адаптированные к конкретным нуждам и потребностям клиентов. Для работы с наиболее важными данными можно было предложить вы­ сокопроизводительные дорогостоящие системы, способные обеспечить постоянный доступ к информации. Для хранения архивных данных, к которым пользователи обращались толь­ ко изредка, подошли бы менее дорогие системы с меньшей мощностью. IBM положила в основу своих запоминающих устройств философию «универсального размера», и специа­ листы по информационным технологиям уже давно высказы­ вали недовольство ограниченностью этого подхода.

Появившиеся в 1990 году на рынке продукты товарной линии Symmetrix настолько отличались от привычных уст­ ройств подобного типа, что поначалу конкуренты просто посмеялись над новой идеей. «Symmetrix прошел через ста­ дию отрицания, — говорит Руттгерс. — Поначалу его поку­ пали только отъявленные экстремисты». На презентацию нового продукта в Нью-Йорке из всех приглашенных ана­ литиков и репортеров пришло всего шесть человек. Если IBM и обратила на происходящее внимание, то уж поводов для волнения у нее явно не было.

Снисходительные улыбки, однако, начали исчезать с лиц конкурентов настолько же быстро, насколько быстро они 10. EMS Corporation стали терять своих клиентов. У ЕМС не было денег на широ­ кую рекламу, и тогда компания во главе со своим вице-пре­ зидентом по маркетингу Бобом Ано выработала агрессивную тактику продаж, которая стала радикальным шагом, доселе невиданным в мире хранения данных.

Прежде всего нужно было хорошо себя проявить и заво­ евать доверие. Чтобы заставить клиентов приоткрыть двери для нового продукта, торговые представители ЕМС предла­ гали компаниям для пробы бесплатно установить у себя сис­ темы, которые стоили несколько миллионов долларов. Они называли это «продажей щенят» — стоит только покупате­ лю несколько дней подержать дома симпатичного щеночка, и он уже не сможет расстаться с ним. Только самые крупные клиенты имели шанс подобным образом опробовать обору­ дование, предлагаемое такими фирмами, как IBM. ЕМС же с радостью устанавливала свои системы в офисе любого потен­ циального покупателя. Испытательный срок длился от трех до шести месяцев, по прошествии которых возвратить обо­ рудование обратно желали считанные единицы.

Одним из «обращенных» клиентов стала крупная страхо­ вая компания. Она использовала предоставленное для про­ бы оборудование для обработки данных на конец года — этот грандиозный процесс «перемалывания чисел» обычно зани­ мал не менее двух полных недель машинного времени. С по­ мощью системы Symmetrix компания выполнила эту задачу всего за три дня. Компании, торгующей по каталогу, новая система обеспечила три дополнительных дня для приема за­ казов в рождественский сезон. Именно такая демонстрация продукта «подсаживала» людей на новый продукт — мета­ фора, которую частенько использует Иган.

«Это было все равно что дать им попробовать кокаин, — говорит Иган. —Для того, кто испытал его действие на себе, пути назад уже не было. Наша игла уже торчала в его вене».

Сначала ЕМС ориентировалась на небольшие компании, которые предположительно были меньше подвержены вли­ янию IBM. Кроме того, в этом подходе был и чисто прагма 296 Радикальный маркетинг тический элемент. «Если бы вдруг случилась катастрофа, то пусть уж бы она произошла не у всех на виду», — говорит Ано.

При этом ЕМС ничего не оставляла на волю случая. Свои устройства она оборудовала линией связи с головным офи­ сом Phone Home. Встроенные автоматические системы ди­ агностики фиксируют ошибки и с помощью портативного компьютера и модема предупреждают инженеров ЕМС о назревающей проблеме. В офис клиента приезжают специа­ листы по обслуживанию, которые устраняют возможные неполадки и отбывают обратно, при этом клиент даже и не подозревает о том, что произошло что-то неординарное.

По словам аналитиков, ЕМС включает сервис в стоимость своего продукта;

обслуживание систем ежеквартально при­ носит ей всего 15 млн. дополнительных долларов. С трудом пережив в конце 80-х двухлетний период серьезных сбоев в работе поставленного ей оборудования, компания предпочи­ тает лишний раз выслать на объект армию специалистов и устранить любую возможность возникновения технических проблем.

ЕМС обеспечила не только превосходное соотношение цены и производительности, но и снижение затрат на элект­ роэнергию и значительное уменьшение размеров оборудо­ вания, которое стало неожиданным подарком для центров обработки данных, вечно испытывающих недостаток в поме­ щениях. По примеру дилеров автомобильных компаний ЕМС даже стала принимать в качестве оплаты за свои систе­ мы оборудование IBM, которое она впоследствии с помощью посредников перепродавала на открытом рынке.

Агитация и пропаганда Важнее всего оказалось то, что ЕМС бросила свои силы на перевоспитание корпоративного рынка вычислительной техники. Она объясняла потребителям, что запоминаю­ щие устройства могли иметь стратегическое влияние на успех того или иного предприятия. Вместо того чтобы вкла 10. EMS Corporation дывать деньги в рекламу, Ано организовал серию семина­ ров для менеджеров по информационным технологиям и главных финансовых директоров. На этих семинарах при­ водились убедительные доводы в пользу того, что легкость и быстрота получения информации, которую обеспечива­ ли новые системы хранения ЕМС, могли оказать непосред­ ственное положительное влияние на величину доходов пользователя.

Чтобы привлечь слушателей, ЕМС приглашала выступить на семинаре хорошо известного среди работников отрасли профессионала. Затем, используя реальные данные, получен­ ные от клиентов компании, эксперты ЕМС показывали, что более быстрый доступ к информации, который обеспечива­ ли новые системы хранения, значительно увеличивал пока­ затели продаж и доходов пользователя. Приводимые приме­ ры действительно впечатляли, и ЕМС «получала новых по­ тенциальных клиентов», вспоминает Ано. То, что делала ком­ пания, являлось радикальным отклонением от общеприня­ тых стандартов: попытка перепозиционирования систем хранения, превращения их в стратегическую бизнес-состав­ ляющую и основу конкурентного преимущества еще пять лет назад вызвала бы у окружающих только иронический смех.

Как и у других представителей радикального маркетин­ га, у ЕМС просто не было средств на дорогостоящую рекла­ му. Компания до сих пор имеет самое низкое по отрасли со­ отношение между прибылью и расходами на рекламу. Как и другие представители радикального маркетинга, ЕМС при­ держивается тактики точечных ударов и отказывается вкла­ дывать головокружительные суммы в крупномасштабные рекламные кампании. В 1998 году рекламный бюджет ЕМС составил всего 10 млн. долларов, что является лишь каплей в рекламном море IBM, которая в 1997 году потратила на эти цели 300 млн. Ано подчеркивает, что ЕМС производит сис­ темы, цена которых составляет от 200 000 до 3,4 млн. долла­ ров. «Это дорогостоящий товар, который имеет четко очер 298 Радикальный маркетинг ченную аудиторию покупателей. Нам не нужно, чтобы о нас знал весь мир».

ЕМС также быстро научилась концентрировать имеющи­ еся ресурсы там, где они могут принести наибольшую пользу.

Руководители фирмы, которые регулярно общаются со сво ими клиентами, пришли к выводу, что многие из их потре­ бителей увлекаются гольфом. В результате ЕМС провела на территории США серию соревнований, на которые были приглашены как основные заказчики, так и потенциальные клиенты компании. Организация одного турнира стоила от 25 000 до 40 000 долларов, каждое соревнование посещало около 100 человек. В начале каждого из 40 проведенных тур­ ниров Ано обращался к собравшимся с речью, а затем тор­ говые представители играли в гольф со своими покупателя­ ми, получая возможность в течение четырех часов «обраба­ тывать» не имевшую путей к отступлению аудиторию. «Мы смогли донести нашу основную идею до четырех тысяч по­ тенциальных заказчиков, — говорит Ано, — и это обошлось нам гораздо дешевле, чем рекламное объявление в четверть страницы, напечатанное в Wall Street Journal».

По мнению Ано. урок состоит в том, чтобы «повторять свою основную мысль снова и снова, настойчиво возвращать­ ся к одним и тем же главным темам». Такое упорство при несло свои плоды даже быстрее, чем могла предположить сама ЕМС.

«В вопросах хранения данных мы в течение десяти или более лет полностью полагались на IBM, — рассказывает Рич Мэлоун, главный директор по информационным техноло­ гиям крупной финансовой консультационной фирмы из Сент-Луиса Edward Jones, активы которой оцениваются в 1 млрд. долларов. — Мы ничего не слышали о ЕМС. Но эти ребята пришли к нам, и оказалось, что они лучше, чем кто бы то ни было, понимают нашу компанию, нашу философию и наши цели. Они имели четкое представление о нашем биз­ несе и о том, как их продукт может помочь нам в нашей ра­ боте. Теперь мы — на сто процентов клиенты ЕМС».

10. EMS Corporation Формируя новый рынок Как и другие великие «радикалы», ЕМС поднимала ставки раньше, чем конкуренты успевали отреагировать на ее ата­ ку. Пока IBM, Hitachi и Amdahl пытались найти достойный ответ системам Symmetrix, в недрах ЕМС зародилась новая концепция. Руттгерс и его блестящая инженерная команда снова готовились потрясти индустрию хранения данных.

Резкое увеличение объема корпоративных данных, раз­ растание внутрифирменных вычислительных сетей и неук­ лонный рост популярности Интернета породили возникший в начале 90-х годов и существующий до сих пор спрос на мощные запоминающий устройства. Эта тенденция навер­ няка сохранится и в следующем тысячелетии. Системы хра­ нения данных стали тем самым хвостом, который вертит собакой;

теперь скорость «перемалывания чисел» зависит от них даже больше, чем от самих центральных процессоров.

Отталкиваясь от этого факта, ЕМС разработала «открытые» системы хранения данных. Теперь системы Symmetrix мог­ ли работать не только с центральной вычислительной маши­ ны. Доступ к ним был открыт для всех других компьютеров, от «персоналок» до рабочих станций и машин среднего уров­ ня, вне зависимости от установленного на них программно­ го оборудования.

Этот шаг служит примером маркетингового озарения, в основе которого лежит та тесная связь, которую Руттгерс и другие руководители компании установили со своими потре­ бителями. Первые лица ЕМС, в частности Иган и Руттгерс, значительную часть своего времени посвящают встречам с клиентами, обсуждению их нужд и решению их проблем.

Потребители, которые в течение нескольких десятилетий были вынуждены мириться с равнодушием многоуровневой бюрократии IBM, высоко ценят такое внимание высших ру­ ководителей ЕМС.

В отличие от многих других компаний, ЕМС не нужно продираться сквозь отчеты об исследованиях рынка и ряды 300 Радикальный маркетинг чиновников от маркетинга, чтобы услышать своих потреби­ телей и понять их насущные проблемы. В 80-е годы появле­ ние персональных компьютеров привело к тому, что вычис­ лительные операции перестали быть прерогативой специ­ ально оборудованных центров обработки данных. Их пере­ дали в ведение работников отделов и других структурных единиц. Переворот, получивший название «децентрализа­ ции», вверг мир обработки корпоративных данных в хаос.

Пользователи компьютеров в компаниях не имели поня­ тия о том, как сложно создать и поддерживать в рабочем со­ стоянии компьютерную сеть. На протяжении нескольких лет им пришлось бороться с отказами систем, потерей инфор­ мации и невозможностью выполнить данные обещания.

В конце концов круг замкнулся, и кающиеся пользователи снова обратили свой взгляд к центрам обработки данных.

Руттгерс вспоминает разговор с одним менеджером по информационным технологиям из компании John Deer. Рут­ тгерс спросил его, наблюдается ли, по его мнению, процесс «централизации» распределенных систем. Менеджер кивнул, а затем гневно выпалил: «Я просил этих придурков не делать этого. А теперь они хотят, чтобы я все вернул обратно. Будь моя воля, этим ребятам пришлось бы проползти на четве­ реньках сотню ярдов, да по битому стеклу, прежде чем я со­ гласился бы вернуть все в прежнее состояние». Лицо менед­ жера покраснело от возмущения, на его лбу выступили вены.

Для Руттгерса этот разговор стал переломным моментом.

Попав по больному месту, он указал на золотую жилу.

ЕМС увидела в этой ситуации потрясающую деловую возможность, платформу, которую она могла использовать для построения своей торговой марки. Невероятно, но ЕМС стала первой выпускавшей системы хранения компанией, которая предложила решение дилеммы информационных технологий при помощи открытого доступа к сетям хране­ ния. Что еще более важно, используемые ЕМС технологии позволяли модернизировать ранее выпущенные компани­ ей системы, поэтому ее клиентам не пришлось осуществлять 10. EMS Corporation полную замену вычислительного оборудования. Благодаря проведенному обновлению продукт, который потребитель купил три года назад, сегодня стал лучше, чем в день его при­ обретения, что вполне соответствует принципам радикаль­ ного маркетинга. «Потребитель в итоге получает более цен­ ный продукт, чем тот, что он когда-то купил, — говорит Рут­ тгерс. — В этом уникальность нашего товара. Я, например, с уверенностью могу сказать, что мой «ягуар» с годами не ста­ новится лучше».

Когда в 1995 году Руттгерс заявил, что в первый же год ЕМС сумеет продать новых систем на сумму 200 000 млн.

долларов, даже его собственные сотрудники решили, что он сошел с ума. Но Руттгерс помнил, какая боль звучала в вы­ сказываниях измученных клиентов, и знал, что они не пожа­ леют денег на решение этой проблемы.

Действительно, потребители готовы были пойти на зна­ чительные расходы и заплатить даже больше, чем стоили «мейнфреймовые» системы хранения данных, предлагаемые ЕМС. При цене, вдвое превышающей цены других постав­ щиков запоминающих устройств, ЕМС не могла полностью удовлетворить спрос на свой продукт. Популярность откры­ тых сетей хранения росла небывалыми темпами. ЕМС взле­ тела на вершину успеха;

ближайших конкурентов теперь от­ деляли от нее как минимум два года упорной работы.

Дух уличного бойца Для шестидесятидвухлетнего инженера Дика Игана, заядло­ го курильщика и любителя крепкого словца, успех ЕМС — это дело чести. Если личное состояние Игана, которое оцени­ вается в 350 млн. долларов, не является достаточным аргу­ ментом в пользу исповедуемого им радикального подхода к бизнесу, то стремительный взлет ЕМС, несомненно, спосо­ бен развеять любые сомнения. Иган упрям, напорист и энер­ гичен, порой он ведет себя вызывающе. При этом он сохра­ нил в памяти карту минного поля, по которому пришлось 302 Радикальный маркетинг пройти его компании на пути к вершинам славы. К приме­ ру, Иган хорошо помнит, как ЕМС стояла на грани банкрот­ ства, как в офисе компании то и дело звучали цитаты из один­ надцатой главы*, и это служит для него прекрасной привив­ кой от самонадеянности и самодовольства. Наблюдатели, которые следят за деятельностью ЕМС, высоко оценивают деловую хватку и дальновидность Игана, однако отмечают, что бурное развитие компании в этом десятилетии во мно­ гом обусловлено деловыми качествами и организаторским талантом Руттгерса.

При этом сама компания является отражением яркой и противоречивой натуры своего председателя, человека с ду­ шой уличного бойца. В 1995 году, сразу же после того как Джеймс Вандерслайс встал во главе борющегося за выжива­ ние отдела IBM по выпуску систем хранения, он разослал своим сотрудникам служебную записку, в которой утверж­ дал, что IBM скоро «вонзит в глаз ЕМС раскаленную кочер­ гу». Как и следовало ожидать, содержание записки не осталось тайной для сотрудников ЕМС, в том числе и для Игана. Он немедленно воспользовался услугами Federal Express и вы­ слал Вандерслайсу медную каминную кочергу, к которой была приложена карточка со словами: «Я слышал, вы уговаривали своих людей сразить нас раскаленной кочергой. Прилагаю к сему кочергу;

что касается жара, будьте уверены — мы вам его зададим».

С присущей ему изобретательностью Иган поддевает за­ казчиков IBM, которые отказываются рассматривать пред­ ложения других поставщиков. Он дразнит их, называя «ди­ нозаврами», и посылает им голубые подштанники, задняя часть которых украшена буквами «IBM». Такой подарок либо приводит получателя в бешенство, либо веселит его и дает ЕМС шанс приобрести нового клиента.

Хотя некоторые из его заместителей не одобряют подоб­ ных провокаций, вызывающее поведение Игана накладыва * Имеется в виду глава 11 Закона о банкротстве.

10. EMS Corporation ет заметный отпечаток на сотрудников ЕМС, в частности на стиль работы торговых агентов — молодых и настойчивых бывших спортсменов, которые не принимают отказа от сво­ их собеседников.

Автор статьи, которую разместила на своей первой стра­ нице Wall Street Journal, утверждает, что для ЕМС всегда был характерен оригинальный подход к продажам. Размеры де­ нежного вознаграждения торговых представителей не име­ ют верхнего предела, и доля комиссионных в доходах боль­ шинства агентов составляет 65% и более того. Сравните это с 25%, которые получают работники IBM. По данным, предо­ ставленным ЕМС, продукцию компании продают около 600 человек, которые в среднем получают по 250 000 долла­ ров в год и, соответственно, входят в число наиболее высоко­ оплачиваемых специалистов этой профессии. В прошлом году пять лучших продавцов ЕМС заработали более чем по миллиону долларов.

Иган пришел в отрасль, где большинство торговых пред­ ставителей были ветеранами с пятнадцатилетним стажем, и поступил радикально. С самого начала — скорее из-за нехват­ ки средств, чем по какой-либо другой причине — он решил принимать на работу неопытных, но увлеченных и энергич­ ных молодых людей прямо со скамьи местных учебных за­ ведений вроде Boston College или Northeastern. Он выбирал не тянул к земле груз накопленного опыта и не пугала перс­ пектива сразиться с казавшимся непобедимым конкурен­ том — IBM.

Он разместил их в старом телефонном центре, в одной большой комнате, из которой они могли звонить клиентам и предлагать им сделать покупку. Там же Иган повесил боль­ шой колокольчик, из тех, что обычно вешают на шею коро­ вам. Когда кто-либо из сотрудников заключал сделку, он бро­ сался к колокольчику и оповещал о своем успехе коллег. Иган называл происходящее «университетом ЕМС». После не 304 Радикальный маркетинг скольких месяцев работы на телефоне он отправил молодежь объезжать офисы потребителей.

Торговые представители компании были такими же цеп­ кими и напористыми, как и сам председатель ее совета ди­ ректоров. Когда перед ними закрывали дверь, они залезали в окно. Они стали миссионерами и проповедниками ЕМС.

«Одним из самых главных преимуществ моих ребят было то, что они не знали, как сильна IBM и насколько проч­ ны ее позиции на рынке, — вспоминает Иган. — Они пыта­ лись пробить эту стену лбом — раз, другой, десятый. Каж­ дую неделю мне звонили два-три возмущенных покупате­ ля: "Да отцепите же от меня вашего агента! Он просто не дает мне покоя!" Я отвечал: "Черт, извините, я сейчас же с ним поговорю", звонил агенту и говорил: "Так держать, дружи­ ще!"».

Готовность сражаться за каждую сделку, даже если уже было объявлено о победе конкурента, — радикальный под­ ход, который порой может даже грозить неприятностями.

Однако ЕМС использовала его умело и эффективно. Следуя своим радикальным принципам, компания просто измени­ ла принятые правила игры. Руттгерс утверждает, что в пер­ вые годы существования рынка ЗУ его участники придержи­ вались джентльменского соглашения, которое появилось с подачи IBM. Согласно этому соглашению, как только поку­ патель принимал решение в пользу одного из поставщиков, продавцы переставали давить на него. «Мы никогда не при­ держивались этого правила, — говорит Руттгерс. — Мы счи­ тали, что бороться нужно до тех пор, пока клиент не отдаст заказ ЕМС». Как и другие специалисты по радикальному маркетингу, руководители компании понимали, что отлич­ ный продукт сам по себе не может быть гарантией успеха.

Чтобы заслужить доверие и заработать хорошую репутацию, нужно было превратить потенциальных клиентов в клиен­ тов реальных. А тому, кто хотел подвинуть такую внушитель­ ную гору, как IBM, следовало приготовиться к серьезному напряжению сил.

10. EMS Corporation Руттгерс вспоминает рассказ одного клиента из Буффало о том, почему он решил купить оборудование ЕМС. В тот день, когда он собирался принять окончательное решение о размещении заказа, в его кабинет вошла секретарша и сказа­ ла, что ему в очередной раз звонит торговый представитель ЕМС. Клиент, который склонялся на сторону IBM, уже пол­ торы недели пытался отделаться от этого представителя. Сек­ ретарша объявила: «Он сидит в машине, которая припарко­ вана на нашей стоянке. Он просит только пятнадцать минут и готов сидеть и ждать до тех пор, пока вы не сможете с ним поговорить». Торговый агент проделал часовой путь из Ро честера, хотя ему и не назначали встречи. Руководитель, ко­ торый истощил свой запас отговорок, впустил настырного агента и, в конце концов, заключил сделку с ЕМС.

Если заказчик колебался, Руттгерс или Иган нередко лич­ но отправлялись в его офис и старались скорректировать цену так, чтобы склонить чашу весов в пользу ЕМС. Джим Мейер, исполнительный вице-президент Chase Manhattan Bank по технологической инфраструктуре, хорошо помнит состоявшуюся в 1994 году встречу, на которой руководите­ ли банка решили заключить контракт на поставку систем хранения данных с ЕМС, отвергнув предложения Hitachi и IBM. В банк прибыли представители компании, которые огласили свою окончательную цену. Среди них был и сам Иган, и это произвело на Мейера большое впечатление.

Однако Мейер по-прежнему колебался: цена все-таки каза­ лась ему слишком высокой для такого непроверенного иг­ рока, каким была ЕМС.

Когда Мейер сказал, что ему нужно время, чтобы еще раз все хорошенько обдумать, Иган достал сотовый телефон, позвонил в Хопкинтон своему сыну Джеку, который в то время был вице-президентом по маркетингу и продажам, и сказал ему, что снижает цену для того, чтобы немедленно за­ ключить сделку. «Такой поступок, такая гибкость и заинте­ ресованность первого лица без труда выиграли для ЕМС этот контракт, — говорит Мейер. — И Hitachi, и IBM были слиш 20- 306 Радикальный маркетинг ком бюрократизированы, чтобы сделать что-нибудь подоб­ ное». Несмотря на то что Chase является одним из пяти круп­ нейших банков в Соединенных Штатах и ежегодно тратит на информационные технологии 2 млрд. долларов, первые лица Hitachi и IBM ни разу не посещали руководителей банка, как это сделал Дик Иган.

Пусть ваши потребители станут вашим отделом маркетинга Сконцентрировав свои усилия по маркетингу и продажам на нескольких ключевых клиентах, таких как крупные банки, и предоставив этим клиентам полный спектр услуг, всеобъем­ лющую поддержку и даже возможность бесплатного пользо­ вания системами для того, чтобы склонить их на свою сторо­ ну, за полтора года ЕМС из практически никому не извест­ ной структуры превратилась в пользующегося доверием поставщика систем хранения. ЕМС стала тем очевидным от­ ветом, которым когда-то была IBM. При этом ЕМС выбрала самый действенный маркетинговый подход: маркетингом продуктов компании занимаются ее клиенты.

Денис О'Лири, который когда-то был главным директо­ ром по информационным технологиям, а теперь является исполнительным вице-президентом Chase Manhattan, счи­ тает ЕМС не только представителем маркетинга радикаль­ ного, но и образцом высокотехнологичного маркетинга бу­ дущего тысячелетия. Основа успеха компании в том, что она всегда сохраняет близость к своему потребителю. «Если в три часа ночи у нас возникает проблема с сетями хранения данных, я могу спокойно позвонить Майку Руттгерсу, и он не удивится такому звонку», — говорит О'Лири. По его мне­ нию, Иган и Руттгерс олицетворяют новую, «президентс­ кую» модель продаж, которая получает все большее распро­ странение в секторе высоких технологий. Эта модель пред­ полагает наличие постоянного контакта между первыми лицами высокотехнологичных компаний и их потребите 10. EMS Corporation лями. Иган и Руттгерс — настоящие странствующие рыца­ ри, которые сегодня ужинают с одним клиентом в Вашинг­ тоне, завтра встречаются с другим в Хартфорде, а послезав­ тра беседуют в Чикаго с третьим. «Для них в этом нет ниче­ го особенного, это их метод ведения бизнеса», — говорит О'Лири.

Еще важнее то, что ЕМС, подобно знаменитому грабите­ лю Вилли Саттону, знает, где спрятаны деньги, и держится этих денежных мест. О'Лири отмечает, что девять тысяч аме­ риканских банков ежегодно тратят на информационные тех­ нологии приблизительно 20 млрд. долларов, при этом почти 40% этих расходов приходится на долю пяти самых крупных из них: Citibank, Chase Manhattan, NationsBank, Bank America и First Union. Все пять являются клиентами ЕМС. Более того, все 25 ведущих банков Америки закупают системы хранения именно у ЕМС Corporation. «Согласно новой высокотехноло­ гичной модели, вы не должны тратить время на "обработку" пяти тысяч мелких банков, — говорит О'Лири. — Вы плотно работаете с двадцатью пятью представителями верхней час­ ти списка, а остальные приходят к вам сами».

Отвергнув классическую парадигму Procter & Gamble, ЕМС решила, что ей не нужно завоевывать весь мир. Вместо этого она обратила внимание на то, что в ведущих отраслях, таких как банковское дело, связь и массовая информация, наблюдается тенденция к объединению и укрупнению. Тон здесь задают крупные организации, и ЕМС старается приспо­ собить свое предложение к их запросам. По словам О'Лири, ЕМС обладает уникальной способностью завоевывать дове­ рие своих клиентов, а потом покоренные ею специалисты информационных технологий сами распространяют добрую славу о компании в профессиональных кругах. «Лучшие маркетологи возлагают часть своих функций на своих кли­ ентов, — говорит О'Лири. — Если вы сможете привлечь на свою сторону руководителей будущего, тех, чья деятельность будет определять лицо тысячелетия, они сделают остальную работу за вас».

20 308 Радикальный маркетинг Монни Зербе — вице-президент по технологическим опе­ рациям финансово-консультационной фирмы Paine Webber;

за его плечами — тридцатилетний стаж работы в области информационных технологий. Начав работать в Paine Webber, Зербе превратился в убежденного приверженца ЕМС. В 1995 году он пришел в компанию, центр обработки данных которой был на 100% оборудован устройствами IBM.

Через два года Зербе заменил практически все запоминаю­ щие устройства компании IBM на системы, купленные у ЕМС.

Решение Зербе перейти на оборудование ЕМС было про­ диктовано используемыми компанией технологиями, ее це­ нами и возможностью сотрудничать на таком уровне, кото­ рый был решительно недостижим при работе с IBM. Напри­ мер, как-то раз на деловом ужине Зербе предложил агенту ЕМС по маркетингу необычную схему покупки. Зербе брал на себя обязательство купить в течение шести месяцев опре­ деленное количество товара при условии, что ему будет пре­ доставлена специальная скидка.

ЕМС не только охотно заключила такое соглашение, но и стала использовать эту схему в работе с другими клиентами.

Зербе же получил возможность покупать товар по такой кон­ курентной цене, что отпала всякая необходимость в объяв­ лении конкурса на поставки. «IBM никогда бы не согласилась на подобное предложение, — говорит Зербе. — Они на это просто не способны».

Возлюби потребителя своего Как это часто случается с представителями радикального маркетинга, «радикалы» из ЕМС обнаружили, что первые победы только подогрели их энтузиазм;

успокаиваться на достигнутом было совсем не в духе ЕМС. Чем весомее стано­ вились успехи компании, тем упорнее и изобретательнее работали Иган и его вице-президент по маркетингу Боб Ано.

Когда в компании впервые была зафиксирована выплата 10. EMS Corporation комиссионных, превышавших 1 млн. долларов, Иган вста­ вил формы W2* лучших агентов в рамки и продемонстри­ ровал их на общем собрании сотрудников как образцы для подражания. «Когда кто-то зарабатывает комиссионные, ис­ числяющиеся семизначным числом, хочется, чтобы все уз­ нали, что такое возможно, — говорит Боб Ано. — Успех нуж­ но отмечать».

Руководители высшего ранга в ЕМС составляют для себя список «любимых клиентов» — заказчиков, за работу с кото­ рыми они несут личную ответственность. Помимо пригла­ шений на ужин и телефонных звонков каждый из ответствен­ ных работников использует свои методы для поддержания личного контакта с потребителями. Иган, например, увлечен­ но изучает людей и побудительные причины их поступков и обожает читать. Нередко он посылает понравившиеся ему книги своим покупателям и деловым партнерам. Когда из печати вышли удостоенные впоследствии многих наград мемуары Фрэнка Маккурта «Пепел Анжелы», Иган просмот­ рел список своих клиентов и послал тем из них, кто носит ирландскую фамилию, по экземпляру этой книги в подарок.

Подобные проявления внимания со стороны председате­ ля совета директоров компании, которая оценивается в 3 млрд. долларов, не проходят незамеченными. Несмотря на головокружительный взлет ЕМС, Иган по-прежнему стре­ мится быть в курсе повседневных дел и забот своих клиен­ тов. Октябрь 1997 года был отмечен резким обвалом на аме­ риканской фондовой бирже. Иган связался с руководителем отдела внутренних продаж и попросил его обзвонить дирек­ торов по информационным технологиям всех брокерских контор, с которыми работала ЕМС, — а таковыми являлось большинство из них — и предложить им от имени самого председателя совета директоров любую помощь, необходи­ мую для того, чтобы справиться с системными проблемами, * Американские работодатели ежегодно заполняют на каждого из сво­ их сотрудников форму образца W2, в которой указана общая сумма на­ численных им вознаграждений, а также все сделанные удержания.

310 Радикальный маркетинг вызванными мощной волной поступающих в электронной форме заявок и трансфертов, которая заставила компьютер­ ные системы Уолл-стрит работать на пределе своих возмож­ ностей.

Иган также быстро понял, к чьему мнению прислушива ются его потребители. Очень рано ЕМС составила для себя список самых авторитетных аналитиков, которые были спо собны влиять на состояние дел в отрасли. Компания стала активно участвовать в формировании мнения этих людей.

По электронной почте и факсу эти специалисты стали регу­ лярно получать самые разнообразные материалы о продук­ тах, клиентах, стратегических решениях и показателях про­ даж ЕМС. «Никто не предоставляет мне таких подробных материалов о своей деятельности, как ЕМС, — говорит Дэ­ вид Велланте, опытный аналитик и специалист по системам хранения данных, который работает в International Data Corp.

в Фрамингеме, штат Массачусетс. — Они не упускают ни од­ ного случая отмерить тебе разумную дозу ЕМС. С ними не могут сравниться ни Oracle, ни Microsoft, ни Sun».

Иган действительно настойчив, ему присущи рвение и упорство, характерные для представителей радикального маркетинга. Питер Линч, гуру фондовой биржи и бывший управляющий Fidelity Magellan Fund, одним из первых без колебаний вложил деньги в акции ЕМС. Благодаря ему Fidelity приобрела 8% акций компании. Линч говорит об Игане как о «плотине на миллиард киловатт» с «упрямством, которого хватит на семерых».

В 1997 году Линч и Иган были приглашены на церемо­ нию вручения дипломов в Нортистернский университет.

Оба они были удостоены почетных степеней и сидели на сце­ не на месте для почетных гостей. Когда ведущий объявил перерыв, «Иган спустился со сцены в зал, туда, где сидели выпускники технических специальностей, и начал подбирать сотрудников для своей компании, — вспоминает Линч. — Он поговорил с четырьмя выпускниками и нанял по крайней мере одного из них. Он никогда не останавливается». В дей 10. EMS Corporation ствительности каждый из аналитиков может рассказать свою историю об Игане. Велланте из IDC припомнил, как однаж­ ды он выступал на небольшой конференции, посвященной информационным технологиям, и упомянул в докладе ком­ панию, которая пользовалась системами хранения данных IBM. Когда Велланте закончил свое выступление, Иган, кото­ рый все это время незаметно сидел в уголке, бросился к три­ буне и буквально вытряс из Велланте имя упомянутого кли­ ента IBM. Иган хотел знать, к кому он должен послать своих торговых агентов.

Все дело в продукте Одним из преимуществ Игана стало то, что он вырос в мире обработки данных и прекрасно понимает этих «компьютер­ ных гениев», столь часто являющихся объектом насме­ шек, — менеджеров по информационным технологиям, ко­ торые составляют основную клиентскую базу ЕМС. В офисе Игана, среди разных деловых бумаг хранится маленькая го­ лубая карточка, которую Иган любит показывать своим по­ сетителям. «ВСЕ ДЕЛО В ПРОДУКТЕ!», — написано на кар­ точке. Дик Иган считает, что ЕМС обязана свом успехом имен­ но этой нехитрой заповеди. «Производительность», «надеж­ ность», «уровень обслуживания» или «отказ системы» не яв­ ляются для профессионалов информационных технологий пустыми словами. В основе их суждений и отношений все­ гда лежит продукт.

Будучи специалистом по радикальному маркетингу, Иган знает и болевые точки своих клиентов. Информационные технологии стали проклятьем деловых организаций. Им до­ сталась незавидная роль наиболее важной и наименее понят­ ной функции в современной корпоративной жизни. В тече­ ние последних 30 лет специалисты этой профессии испыты­ вают все возрастающее давление. От информационных тех­ нологий требуют зримой отдачи, реальных осязаемых при­ былей, которые должны окупить триллионы долларов, вкла 312 Радикальный маркетинг дываемые в оборудование и программы. Главный директор по информационным технологиям выслушивает упреки рассерженного первого лица, которого интересует размер прибыли на инвестированный капитал, пропускает через себя бесконечные технические новации и технологические откры­ тия, пытается удержать равновесие во время бурного разви­ тия мировых рынков — словом, отчаянно борется, чтобы отразить удары на всех фронтах.

Директора по информационным технологиям редко ра­ ботают на одном месте больше пяти лет. Это племя осторож­ ных и циничных людей, которые совершенно не склонны рисковать своей карьерой ради каких-то неизвестных ком­ паний с непроверенными продуктами. Производители вы­ числительной техники считали их своими клиентами, но не утруждали себя изучением их реальных нужд. Когда на сце­ ну вышла ЕМС и ее молодые, едва окончившие колледж, тор­ говые агенты начали уговаривать профессионалов информа­ ционных технологий установить не имеющий аналогов, ра­ дикально новый продукт ЕМС в подвластные им центры обработки данных и доверить ему выполнение жизненно важных задач, большая часть дверей с громким стуком за­ хлопнулись перед их носом.

Таким образом, у ЕМС не осталось другого выбора, кроме использования радикальных маркетинговых решений.

В 1989 году Иган нашел Боба Ано, который работал тогда на идущем ко дну гиганте высоких технологий Wang Laboratories, и пригласил его возглавить маркетинговые усилия ЕМС. Ано так описывает ситуацию, в которой оказалась молодая компа­ ния: «Мы были новичками в секторе дисковых накопителей для универсальных машин и хотели продать радикально но­ вый продукт самым консервативно настроенным професси­ оналам в мире... да к тому же мы еще пытались соперничать с IBM. Словом, мы столкнулись с некоторым недоверием».

Ано провел в пяти городах исследования по методу фо­ кусных групп. Он собирал менеджеров по информацион­ ным технологиям и объяснял им сущность нового продук 10. EMS Corporation та компании. Представители более старшего поколения, за­ коренелые поклонники IBM, были настроены скептически.

Более молодые специалисты, выросшие в эпоху персональ­ ных компьютеров, Интернета и новых технологий, сочли новое направление перспективным. Однако ни те, ни дру­ гие не изъявили желания купить что-нибудь. Презентации с приглашением аналитиков, специализирующихся на ин­ формационных технологиях, например из Gartner Group или International Data Corporation, также продемонстриро­ вали отсутствие всякого энтузиазма по отношению к дети­ щу ЕМС. «Я чувствовал себя десятилетним мальчиком, ко­ торый заявляет отцу, что он станет президентом Соединен­ ных Штатов, — вспоминает Ано, — и слышит в ответ снис­ ходительное: "Ну конечно, сынок". Всеобщее отношение к нам выражалось фразой: "Все это очень интересно, но вряд ли это кто-то купит"».

Даже сам Иган и его единомышленники неохотно призна­ вали, что для этого существовали веские причины. ЕМС была основана в 1979 году отставным морским пехотинцем Ига­ ном и его приятелем по колледжу и бывшим управляющим Intel Роджером Марино (буква «М» в названии компании обозначает именно его фамилию);

за ее плечами была бога­ тая и весьма пестрая история.

«Не хотите запоминающие устройства — как насчет офисной мебели?» Иган и Марино организовали компанию по торговле запо­ минающими устройствами в тот момент, когда мир инфор­ мационных технологий стоял на пороге серьезных перемен.

Впереди открывались безграничные перспективы. Хозяйка компьютерной вселенной IBM была атакована «радикалами» тех дней — производителями мини-ЭВМ Digital Equipment Corporation, Data General, Wang Laboratories и Prime Computers. Эти новаторы получали огромные прибыли, про­ давая небольшие, но мощные компьютеры, которые стоили 314 Радикальный маркетинг дешевле, чем машины IBM. Впервые в истории абсолютное превосходство IBM было поставлено под вопрос.

В отличие от этих первооткрывателей, ЕМС была крохот­ ной рыбкой-лоцманом, новичком, метавшимся в поисках какого-нибудь продукта и пытающимся подбирать крошки, которые оставляли пировавшие акулы и киты нового рынка.

В начале своего пути ЕМС продавала товары других произ­ водителей, в том числе и офисную мебель, которую произ­ водил в Калифорнии один из бывших коллег Марино по ком­ пании Intel. У Игана до сих пор сохранился стол из древесно­ стружечной плиты, глядя на который он со смехом вспоми­ нает, как они «выжимали» из этого мебельного бизнеса по 400 000 долларов в год.

Первыми зародившимися в недрах ЕМС продуктами ста­ ли твердотельные платы памяти, которые вставлялись в став­ шие столь популярными небольшие компьютеры. Digital и Prime производили собственные запоминающие устройства и продавали их по монопольным ценам. ЕМС стала произво­ дить более дешевые платы и вышла на этот рынок в качестве независимого продавца. Уже в те годы Иган придерживался радикальных взглядов на маркетинг. Потребители, вспомина­ ет он, волновались, что устройства ЕМС могут вызвать сбой в работе их компьютеров. Иган снабдил свои платы небольшим тумблером, который он назвал «успокоительным переключа­ телем», и крохотной лампочкой. «Мы говорили клиентам:

«Если вам кажется, что наша плата вызывает проблемы, пере­ двиньте переключатель». Между нами говоря, вся роль этого переключателя сводилась к выключению лампочки».

Поскольку платы памяти были твердотельными, они за­ ведомо отличались высокой надежностью, и вероятность сбоя в их работе была просто ничтожна. Однако «успокоительный переключатель» превратил эти платы в дифференцирован­ ный продукт. Для Игана этот случай стал уроком маркетин­ га. Он осознал, что продавец должен понять проблемы поку­ пателя и устранить их, независимо от того, являются они ре­ альными или воображаемыми.

10. EMS Corporation Крупные производители вычислительной техники еже­ годно устраивали конференции «групп пользователей». Кли­ енты получали возможность встретиться, познакомиться с перспективными разработками, посетить презентации и уви­ деть, что предлагают на рынке другие компании. Иган счел, что ЕМС пора появиться на публике, поэтому он решил при­ нять участие в ежегодной конференции пользователей Prime Computer, которая проводилась в Новом Орлеане. Самый внушительный стенд в выставочном зале, конечно, принад­ лежал компании Prime. Иган арендовал большую площадку прямо по соседству с этим стендом. Он позвонил сыну и до­ чери и попросил их пропустить несколько дней работы и учебы. Сын и дочь Игана оделись в специально купленные по этому случаю шикарные деловые костюмы и приступи­ ли к работе на стенде ЕМС.

«У нас был солидный стенд, мы выглядели элегантно и профессионально, и посетители думали, что мы представля­ ем какую-то важную фирму, — смеясь, вспоминает Иган. — Prime была огорошена. Они сами почти ничего о нас не зна­ ли, но к концу конференции имя ЕМС стало известно прак­ тически всем клиентам Prime». Больше Prime не позволяла ЕМС участвовать в своих мероприятиях, но и одного толчка новичку хватило, чтобы начать бурно расти и развиваться.

Борьба с катастрофой Начало 80-х годов стало периодом стабильного и динамич­ ного развития: компания успешно работала в секторе допол­ нительных запоминающих устройств. В 1986 году ЕМС осу­ ществила первый выпуск акций. Одновременно она начала работу над запоминающим устройством нового типа, кото­ рое должно было состоять из множества маленьких, недоро­ гих дисковых накопителей и обеспечивать более высокую скорость и производительность. Учитывая, что ЕМС делала основной упор на доступную цену своего продукта, Иган ре­ шил, что компания может сэкономить значительные сред 316 Радикальный маркетинг ства на стоимости опытно-конструкторских работ и произ­ водства, если будет покупать основные компоненты для сво­ их устройств у другого производителя.

Ядром новой системы хранения данных, разработанной ЕМС, стали быстродействующие дисковые накопители, ко­ торые компания закупила у гиганта японской электрони­ ки — компании NEC. К несчастью, «чистые комнаты» япон­ ской компании оказались недостаточно чистыми, а контроль за качеством — недостаточно строгим. В накопители попали частички пыли, которые превратились в крошечные бомбы замедленного действия. По прошествии нескольких дней, месяцев или лет они заявляли о своем присутствии и прово­ цировали полный отказ системы.

Дефект был неявным, и никакие испытания не помогали выявить бракованные компоненты. Дисковод мог несколь­ ко месяцев работать без единого сбоя, а затем неожиданно отказать. От 10 до 20% продаваемых компанией систем ока­ зывались неисправными. ЕМС закружилась в вихре про­ блем: она старалась выяснить причину отказов, доставляла разъяренным клиентам новые системы и пыталась удер­ жаться от падения в бездну банкротства — и все в одно и то же время.

«Роджер и я проводили за работой дни и ночи», — гово­ рит Иган. Каждый второй звонок был от возмущенного по­ требителя, и Иган с Марино лично выезжали в офисы клиен­ тов и помогали заменить старое оборудование на новые сис­ темы. Одновременно они лихорадочно искали другого по­ ставщика дисковых накопителей. «Мы делали все, что мог­ ли, но ситуация просто ставила нас на колени», — вспомина­ ет он.

Первоначальное публичное предложение акций позволи­ ло ЕМС выручить 60 млн. долларов. К моменту устранения последствий катастрофы, который наступил в 1989 году, ком­ пания потеряла 55 млн., что чуть было не заставило ее испы­ тать на себе действие одиннадцатой главы. ЕМС терпела убыт­ ки в течение пяти кварталов подряд. «Помню, один из ана 10. EMS Corporation литиков сказал, что для того, чтобы встать на ноги, нам пона­ добится семь кварталов. Я ему не поверил;

но он оказался прав, — рассказывает Иган. — Я чувствовал себя виноватым перед нашими клиентами. Ведь они поверили нам, постави­ ли на карту свою карьеру и отказались от продуктов IBM».

К счастью для ЕМС, сбои в работе дисководов, в особен­ ности дисководов IBM, были привычным явлением, поэто­ му пользователи относились к таким авариям достаточно снисходительно. Иган и его коллеги выезжали к каждому клиенту, раздавали оборудование, восстанавливали подпор­ ченные отношения — и умудрились не потерять ни одного заказчика. Тем не менее случившийся кризис изрядно подо­ рвал силы компании, затормозил ее развитие и оставил ее в весьма неустойчивом положении.

В 1988 году Иган прозорливо решил, что компании не хватает профессионального менеджмента. Он пригласил в ЕМС Майка Руттгерса, в активе которого была полученная в Гарварде степень МВА и опыт масштабного оперативного руководства, в частности работа в фирме Raytheon. Перед Руттгерсом была поставлена нелегкая задача: создать эффек­ тивную структуру управления и превратить ЕМС в серьез­ ную организацию.

Руттгерс осуществил радикальную перестройку всей организационной структуры, практически превратив ЕМС в новую компанию. За его плечами было 13 лет технического руководства проектами Raytheon, в том числе разработкой ракет типа Patriot, и он знал, как нужно реализовывать планы и как, по меткому замечанию одного из аналитиков, «пора­ жать все цели одной стрелой».

Как и в случае с другими представителями радикального маркетинга, своим возрождением ЕМС оказалась обязана не только умело проведенной реструктуризации, но и тому, что она выбрала для этого шага подходящий момент. Не обо­ шлось здесь и без удачного стечения обстоятельств. В дни, когда компания еще только начинала осознавать привлека­ тельность сегмента базовых накопителей, Иган познакомил 318 Радикальный маркетинг ся с инженером по имени Моше Йанаи. Йанаи когда-то слу­ жил в израильской армии и был командиром танкового эки­ пажа, а потом занялся разработкой вычислительной техни­ ки, и у него были интересные идеи относительно запомина­ ющих устройств. Йанаи работал в Уолтеме, штат Массачусетс, и возглавлял группу разработчиков компании Nixdorf Computers. Nixdorf пыталась создать IBM-совместимую уни­ версальную вычислительную машину, однако в конце кон­ цов закрыла этот проект. Иган предложил Йанаи и его коман­ де работать на ЕМС.

Именно Йанаи принадлежала идея создания принципи­ ально новой системы хранения данных, которая впослед­ ствии легла в основу товарной линии Symmetrix. И именно Йанаи использовал подсказку Руттгерса о тенденциях разви­ тия рынка и спроектировал открытые сети хранения. Все «радикалы» рано или поздно осознают, что обязательное ус­ ловие успеха — это отличный продукт;

маркетинг — неваж­ но, радикальный или традиционный, — это всего лишь упа­ ковка, которая не имеет ценности, если внутри нее нет высо­ кокачественного товара.

«Моше предложил ряд технических решений, которые противоречили прописным истинам, — и попал в самую точку, — говорит Велланте из IDC — Без Моше компании не удалось бы стать тем, чем она является сейчас».

Незаметность — дорога в небытие Оборудование компании ЕМС пользуется заслуженной по­ пулярностью, но мир высоких технологий помнит немало замечательных продуктов, которые потерпели неудачу только потому, что не получили должной маркетинговой поддерж­ ки. Крупнейшие игроки, от Xerox или Apple до Digital Equipment, неоднократно демонстрировали примеры того, как передовые технологии оказываются бесполезными из-за того, что их авторы не могут обеспечить им достойного мес­ та на рынке.

10. EMS Corporation Информационные технологии — совершенно особая от­ расль, развитие здесь, как правило, имеет скачкообразный характер. Каждое достижение становится импульсом, кото­ рый может продвинуть тебя вперед только на определенное расстояние. Как только компания решает, что у нее все пре­ красно, она делает первый шаг на пути к забвению. Жизнен­ ный цикл продукта в этом секторе в добрых пять раз короче, чем в любом другом. ЕМС знает, что может потерять завое­ ванные позиции за 24 месяца: IBM, например, внесла нако­ пители в список своих приоритетных направлений и готова бороться за этот рынок с яростью голодного тигра, которого изгнали из принадлежащих ему охотничьих угодий.

Этот факт не дает Игану спать спокойно, несмотря на стре­ мительный рост собственного капитала его компании. ЕМС вложила более 1 млрд. долларов в разработку программного обеспечения. К 2000 году она планирует инвестировать в это направление еще 1 млрд. долларов, так как руководители компании считают, что будущее хранения данных — новые программные решения, а не новые аппаратные средства.

Значительный рост объема продаж стал возможен благода­ ря появлению новых прогрессивных продуктов, таких как программа управления данными или программа аварийно­ го восстановления, которая позволяет вести одновременную запись всей информации на два конструктивно независимых диска. Но Иган требует от восьми сотен инженеров, работа­ ющих в ЕМС, новых и новых идей.

В погоне за новыми идеями ЕМС оборудовала современ­ ный информационный центр. Ежемесячно этот центр при­ нимает более ста посетителей — заказчиков ЕМС, которые встречаются с ведущими инженерами компании. Руководи­ тели отделов ИТ, чья работа напрямую зависит от качества продуктов ЕМС и предоставляемой компанией технической поддержки, делятся своими пожеланиями относительно ха­ рактеристик программного и аппаратного обеспечения, а специалисты ЕМС реализуют эти пожелания на практике.

Четыре из шести последних крупных программных нови 320 Радикальный маркетинг нок, выпущенных компанией, были разработаны на основе предложений потребителей.

Иган обожает рассказывать о том, как он приводил упи­ рающихся клиентов в информационный центр и усаживал их за один стол с разработчиками, готовыми взять на замет­ ку любые соображения, касающиеся того, каким должен быть новый продукт ЕМС. Иган уверен, что новые идеи чаще все­ го рождаются в общении с потребителем, и если техничес­ кие специалисты компании имеют возможность поддержи­ вать контакт с покупателями, поток новых продуктов никог­ да не иссякнет. «Идея здесь передается из рук в руки, а не блуждает по лабиринтам маркетинговых отделов, — говорит Иган. — Я обсуждал это с одним из наших сотрудников, ко­ торый раньше работал в IBM. Он подсчитал, что в IBM новая идея должна преодолеть четырнадцать фильтров, прежде чем она достигнет конечного пункта назначения».

Ано умеряет его энтузиазм, указывая на то, что отноше­ ния между разработчиками и маркетологами, как правило, носят несколько натянутый характер и это враждебность ощущается и в большинстве компаний, который занимают­ ся высокими технологиями. Он отмечает, что при разработ­ ке продукта просто невозможно учесть все просьбы потре­ бителя, и инженеры склонны считать, что, если они погово­ рили с одним покупателем, они поняли, чего хотят все заказ­ чики. Поэтому здесь необходимо посредничество маркето­ логов, которые переводят, обобщают и структурируют выс­ казывания потребителей. Все дело в том, говорит Ано, что заказчики часто сами не до конца понимают, что им нужно.

Специалисты по радикальному маркетингу не устают зада­ вать клиентам вопросы. Они все время пытаются докопать­ ся до самых глубин, понять особенности бизнеса своих по­ требителей и благодаря этому определить их реальные по­ требности. Получив эту информацию, маркетологи «перево­ дят» ее на язык, понятный инженерам-разработчикам.

«В ЕМС эта схема отлажена до мелочей», — говорит Ано, ко­ торый покинул компанию в 1996 году.

10. EMS Corporation Однако, предостерегает Ано, «не стоит полагать, что тебе известны все ответы. Не многие великие планы удается пре­ творить в жизнь». Опыт ЕМС показывает, что большая часть ее грандиозных планов не сработала так, как это было заду­ мано. Темпы развития бизнеса оказались во много раз выше прогнозируемых, и руководители компании постоянно ана­ лизировали ситуацию, выясняя, что получилось, старались закрепить положительный эффект, а затем испытывали но­ вые решения. Большинство высокотехнологичных компаний страдает одним и тем же недугом: они испытывают новый план, и если их предположения не находят подтверждения, они просто перестают пробовать. По словам Ано, большая часть компаний, работающих в секторе высоких технологий, не привыкли корректировать свои планы;

они упорствуют в своих заблуждениях и пребывают в уверенности, что неправ клиент. «Многие крупные компьютерные фирмы слишком долго не могут отказаться от идей, которые оказались неудач­ ными», — говорит он.

Самонадеянность и успокоенность — редкие гости в сте­ нах ЕМС, ведь большинство сотрудников фирмы успели поработать в компаниях, которые потерпели неудачу. Сей­ час жизнь в районе Route 128 бьет ключом, здесь появляют­ ся новые рабочие места и возникают сотни новых предпри­ ятий. Но пустые офисы, где когда-то строили свои планы Digital Equipment, Data General, Wang Lab, Prime Computer и Apollo Computer, служат суровым напоминанием о том, что бывшие лидеры теперь прекратили свое существование, куп­ лены конкурентами или превратились в бледную тень свое­ го былого величия.

В ЕМС помнят, что, возможно, где-то затаилась другая ЕМС, которая ждет своего часа, чтобы поступить с ними так, как они поступили с IBM. В 1998 году ЕМС запустила широ­ комасштабную и вполне традиционную маркетинговую кампанию, ознаменовав ее начало выходом трехстранично го рекламного материала в Wall Street Journal. Девиз кампа­ нии, «Effect ЕМС», вызывает явные ассоциации со слоганом 21 - 322 Радикальный маркетинг «Intel Inside», который помог Intel добиться высокой узнава­ емости своей торговой марки.

При этом ЕМС потратила на эту кампанию всего 10 млн.

долларов, что не идет ни в какое сравнение с миллиардными суммами, которые вкладывают в рекламу и продвижение своего товара гиганты компьютерной индустрии. Иган и Руттгерс считают, что рост инвестиций в управление корпо­ ративными знаниями, распространение Интернета и все увеличивающееся внимание к компьютерным сетям пред­ приятий обещают производителям накопителей значитель­ ные прибыли и ЕМС сумеет использовать силу этого прили­ ва для того, чтобы подняться выше, чем ее конкуренты. Ра­ дикальный подход к вопросам маркетинга позволит торго­ вой марке ЕМС встать в один ряд с самыми известными брэндами мира высоких технологий.

«Мы всегда знали, что выпускаем хороший продукт, — говорит Руттгерс. — Но в мире высоких технологий так много хороших продуктов! Секрет в том, чтобы набраться терпе­ ния и суметь разыграть свою карту, а еще — нужно по-на­ стоящему внимательно прислушиваться к своему потреби­ телю».

11. Гарвардская школа бизнеса Высшая степень радикального маркетинга Мы расширяем свой диапазон и стараемся не допустить при этом размывания торговой марки. Не менее опасной является и другая крайность — нельзя сидеть сложа руки и ничего не делать.

Декан Ким Кларк Превращение торговой марки в золотой стандарт соответ­ ствующей индустрии обычно бывает результатом блестящего использования традиционных маркетинговых технологий.

Классики маркетинга с мировыми именами — Coca-Cola, Walt Disney, Kodak, IBM и McDonald's — обладали бездонны­ ми карманами и не жалели денег на массированные реклам­ ные кампании и широкомасштабные пропагандистские ак­ ции, которые и обеспечили этим торговым маркам завидный статус наиболее узнаваемых и уважаемых брэндов в мире.

Иногда таких высот достигают и представители радикаль­ ного маркетинга. Однако они добиваются лидирующих по­ зиций в своей отрасли или рыночной нише, не вкладывая в продвижение своего продукта головокружительных сумм и не располагая гигантскими рекламными бюджетами. Гар­ вардская школа бизнеса (ГШБ), например, не только сфор­ мировала рынок школ бизнеса;

по прошествии 90 лет она со­ хранила за собой звание самой успешной и самой уважаемой 21* 324 Радикальный маркетинг торговой марки на этом рынке. Из стен школы вышло не одно поколение блестящих руководителей, она служит неис­ сякаемым источником новых знаний по теории управления и пользуется громадным авторитетом как в академических, так и в деловых кругах. На протяжении более чем 50 лет дея­ тельность ГШБ оказывает серьезное влияние на облик не толь­ ко американского, но и мирового бизнес-сообщества. Подоб­ но Boston Beer Company с ее «домашним» пивом и lams с кор­ мами класса «премиум», Гарвардская школа бизнеса нагляд­ но показала миру, что такое МВА, и сделала этот «продукт» основой весьма прибыльного бизнеса.

С момента своего образования в 1908 году Гарвардская школа бизнеса последовательно придерживается принципов, близких всем представителям радикального маркетинга: она четко понимает свое предназначение и хранит верность сво­ ей миссии, хорошо знает своего потребителя и поддержива­ ет с ним неразрывную связь, а также постоянно контроли­ рует развитие торговой марки ГШБ. Как и остальные «ради­ калы», школа не просто сумела создать рынки для своего то­ вара — она внимательно следит за их состоянием и опера­ тивно реагирует на происходящие изменения.

Гарвардская школа бизнеса — весьма преуспевающая некоммерческая организация. Ее фонды оцениваются в 820 млн. долларов, а операционный бюджет составляет 200 млн. долларов, что намного превосходит соответствую­ щие показатели конкурентов. Огромная, безукоризненно ухоженная территория ГШБ, которая раскинулась на шесть­ десят акров*, является объектом зависти других учебных за­ ведений подобного типа. Но главное богатство Гарвардской школы бизнеса — список ее выпускников, справочник самых влиятельных людей делового мира, в котором перечислены первые лица транснациональных корпораций, лучшие топ менеджеры, предприниматели, консультанты и руководите­ ли венчурных компаний.

* 24 гектара.

11. Гарвардская школа бизнеса В последние годы начальное жалование выпускника Гар­ вардской школы бизнеса в среднем составляет более 145 долларов в год. Ни одна из конкурирующих школ не может похвастаться такими цифрами. Стремительно растет изда­ тельское подразделение ГШБ, которое завоевало репутацию L. L. Bean сферы высшего образования в области бизнеса.

Каталог ГШБ содержит 7500 наименований — от бестселле­ ров деловой литературы до исследований конкретных хозяй­ ственных ситуаций и многочисленных интерактивных ком­ пьютерных средств обучения. Разработанная школой про­ грамма обучения руководителей высшего звена стала при­ мером новаторского подхода к делу расширения торговой марки. Ежегодно эта программа приносит доход в размере 50 млн. долларов. Еще один чрезвычайно удачный проект по расширению границ брэнда — прославленный журнал Harvard Business Review, публикации которого на протяжении долгих лет пользуются непререкаемым авторитетом среди специалистов по теории управления.

Свойственное некоторым стремление приписать успехи торговой марки Harvard Business School исключительно вли­ янию имени «Гарвард» вполне объяснимо. Однако в действи­ тельности достижения ГШБ объясняются радикальным под­ ходом к вопросам создания, расширения и защиты своего брэнда, которого школа придерживается на протяжении всей своей почти вековой истории. Гарвардская школа бизнеса может преподать немало уроков даже самым убежденным приверженцам традиционных взглядов.

Оставаясь на вершине Как и другие великие брэнды, Гарвардская школа бизнеса возведена в ранг иконы, и ее место во главе списка высших школ бизнеса кажется неоспоримым и незыблемым. Укрыв­ шись за увитыми плющом стенами, она, на первый взгляд, просто не замечает выпускаемых время от времени в ее ад­ рес критических стрел и удивительно легко оправляется от 326 Радикальный маркетинг последствий случающихся потрясений. Со стороны все вы­ глядит легким и простым: обеспеченная постоянным солид­ ным доходом организация с богатыми традициями, из кото­ рой непрерывным потоком выходят незаурядные специали­ сты, быстро выдвигающиеся на самые серьезные и влиятель­ ные посты мировой экономики. Получая дипломы, которые гарантируют своим владельцам самые привлекательные места работы и астрономический доход, благодарные питом­ цы ГШБ вливаются в бесконечный круговорот, направляя в Гарвард как пожертвования, так и своих знакомых и детей, которые получают возможность вращаться среди достойней­ ших и умнейших. (Приемная комиссия уделяет детям вы­ пускников особое внимание, однако им ни в коем случае не гарантируют автоматическое поступление. Они должны со­ ответствовать предъявляемым требованиям — ведь поддер­ жание репутации торговой марки является первостепенной задачей.) В действительности ГШБ, как и Providian, ЕМС, Harley Davidson и другие специалисты по радикальному маркетин­ гу, добивалась своего успеха настойчиво и целенаправленно.

Она завоевала прочное положение на рынке не столько бла­ годаря интуитивной прозорливости, сколько за счет того, что все ее руководители последовательно концентрировали свои усилия на поддержании блеска и репутации вверенной их заботам торговой марки. Все управляющие школы уделяли огромное внимание качеству предлагаемого ГШБ продукта и поддерживали тесную, неразрывную связь со своей кли­ ентской базой, со дня зачисления клиента в студенты школы и на протяжении всей его последующей жизни.

ГШБ добилась серьезных успехов на трех направлениях, которые расцениваются как приоритетные каждой великой торговой маркой: (1) содержание и качество предлагаемого продукта неизменно отвечают самым высоким требовани­ ям рынка, что признают даже люди, далекие от этой сферы деятельности;

(2) продукт стал центром, вокруг которого объединилось сообщество потребителей — огромная сеть 11. Гарвардская школа бизнеса выпускников, которые поддерживают и продвигают друг друга на протяжении всей своей жизни;

(3) был создан об­ раз, репутация которого увеличивает ценность не только ос­ новного предлагаемого продукта, но и всего, что имеет к нему отношение.

Лицо многих компаний «радикального» лагеря определя­ ет характер одной динамичной личности, которая, как Ричард Брэнсон из Virgin Atlantic или Клэй Мэтайл из lams, являет­ ся ядром и движущей силой организации. Торговая марка ГШБ обязана своей репутацией новаторскому подходу цело­ го ряда деканов, большинство из которых сами были выпу­ скниками ГШБ или Гарвардского университета. Эти люди не просто управляли торговой маркой, они были настоящими хранителями миссии и защитниками брэнда, и каждый из них сумел расширить границы использования торговой марки, сохраняя при этом верность ее основным ценностям.

Как и первые лица перечисленных нами компаний-«радика лов», деканы ГШБ лично руководили маркетинговой деятель­ ностью своей организации и категорически отказывались делегировать эту обязанность и поручить маркетинг заботам многочисленных бюрократических структур. Управлением торговой маркой занимается в ГШБ каждый из двух сотен преподавателей школы, которые обладают глубоким пони­ манием культуры и идеологии этого брэнда и которые ежед­ невно, входя в классные комнаты, вносят свой вклад в разви­ тие торговой марки ГШБ.

Торговая марка ГШБ привлекает талантливых молодых ученых, которые жаждут получить шанс поработать в этой школе. «У меня было два предложения, из Гарварда и из Бер­ кли, и я не раздумывала ни секунды, — говорит преподава­ тель Гарвардской школы бизнеса Сьюзан Фурнье, которая изучает маркетинг отношений и приверженность к торговой марке. — Я знала, что, придя сюда, я смогу узнать то, чего не узнаю ни в каком другом месте. ГШБ считается лучшей тор­ говой маркой в этой отрасли;

я бы назвала ее "классикой". Она может похвастаться богатыми традициями, родословной и 328 Радикальный маркетинг умелыми руководителями, которые сохраняют истинный дух этого брэнда на протяжении долгих лет».

Сохраняя связь Управление торговой маркой ГШБ происходит и далеко за пределами классных комнат. Отдел работы с выпускниками знает о том, как складывается жизнь большинства из 66 тыс.

питомцев школы, он следит за их карьерным и профессио­ нальным ростом, за тем, как они участвуют в жизни обще­ ства. Это большой, но элитарный клуб, членство в котором, как правило, обеспечивает неограниченный рост доходов и значительное влияние в деловом сообществе.

В 1997 году каждый из выпускников ГШБ получил в сред­ нем четыре предложения работы, что является рекордным показателем для высших школ бизнеса. Регулярно устраива­ емые и охотно посещаемые деловые ужины и встречи, кото­ рые организуют в разных городах планеты местные объеди­ нения выпускников, позволяют бывшим учащимся ГШБ сохранять связь с торговой маркой ГШБ. В последние годы клубы выпускников начали устраивать обеды-телеконферен­ ции. Спутниковая связь позволяет их участникам, находя­ щимся в десятках разных городов, слышать и видеть докла­ ды профессоров ГШБ, которые выступают на территории учебного городка в Бостоне. Заплатив 100 долларов, выпуск­ ник ГШБ может пообщаться с однокашниками, узнать что то новое и проявить свою преданность торговой марке ГШБ.

Список выпускников школы является даже более убеди­ тельным свидетельством авторитетности этой торговой мар­ ки, чем упоминание в перечне «достойных наибольшего вос­ хищения компаний» на страницах журнала Fortune. Поинте­ ресуйтесь, где учились руководители самого высшего ранга, занятые в любой из отраслей экономики, — и Гарвардская школа бизнеса, без всякого сомнения, будет представлена лучше, чем любая другая школа бизнеса. Примером «про­ дукта» Гарвардской школы бизнеса может служить Стив Ка 11. Гарвардская школа бизнеса уфман, пятидесятишестилетний генеральный директор Arrow Electronic. Активы его компании, расположенной в Мелвилле, штат Нью-Йорк, и занимающейся поставкой элек­ тронных компонентов, оцениваются в 7,7 млрд. долларов.

Кауфман закончил ГШБ в 1965 году. Он учился вместе с Луи В. Герстнером-младшим, действующим председателем совета директоров и генеральным директором IBM, и Арту­ ром Мартинесом, главой Sears. Кауфман, который родился и вырос в Бостоне, изучал инженерное искусство в МТИ*, ра­ ботал в небольшой обрабатывающей компании в Мичигане, некоторое время провел в Kennecott Copper, а затем на про­ тяжении одиннадцати лет являлся консультантом McKinsey & Company. Продолжая завоевывать карьерные вершины, он перешел в Midland Ross, а через три года был приглашен в Arrow. Это произошло пятнадцать лет назад. В 1986 году он стал председателем совета директоров компании, а в 1994-м — ее генеральным директором.

ГШБ продолжает играть важную роль в жизни Кауфмана даже спустя более чем 13 лет после выпуска. Он восемь раз возвращался в школу, чтобы прослушать разнообразные курсы для руководителей высшего звена, а после выхода на пенсию планирует читать в Гарвардской школе бизнеса лек­ ции. Кауфман считает, что своими профессиональными ус­ пехами он во многом обязан своей альма-матер.

Он говорит, что сама структура обучения помогала выра­ ботать схему решения проблем — «учила фокусироваться и использовать комплексный подход», — которую он продол­ жает применять в своей каждодневной работе. Годы учебы в ГШБ приучили его мыслить согласно этой схеме, выявлять проблему и определять ключевые вопросы и элементы, ко­ торые требуют основного внимания. Знакомство с более чем пятью сотнями случаев из практики различных компаний, занятых в разных сферах бизнеса, заложило основу для его собственной «базы данных». По мере необходимости он ис * Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology).

330 Радикальный маркетинг пользует знания из этой «базы данных» для решения про­ блем, с которыми сталкивается в своей профессиональной деятельности.

Кроме того, дружеские отношения, которые связали его с людьми, подобными Герстнеру или Мартинесу, служат до­ полнительным источником информации и дают возмож­ ность получить нужные рекомендации, что также оказывает огромное влияние как на профессиональную, так и на лич­ ную жизнь Кауфмана. Наименее осязаемым, но весьма ре­ альным достоянием выпускника этой школы является репу­ тация обладателя диплома ГШБ. «Правильно это или нет, справедливо или несправедливо, но многие люди судят о тебе по твоему происхождению, — говорит Кауфман. — Гар­ вардская школа бизнеса может похвастаться богатой истори­ ей, и когда люди узнают, что у тебя за плечами учеба в ГШБ, это производит на них весьма благоприятное впечатление.

Честно говоря, это очень помогает».

От «организатора» до предпринимательской элиты Подобно коллективу серьезной консультационной фирмы или инвестиционного банка, профессорско-преподаватель­ ский состав школы представляет собой динамичное сообще­ ство партнеров. Его члены оперативно обмениваются посту­ пающей к ним информацией;

частые дискуссии и склонность к интроспекции спасает преподавателей школы от ловушек самоуспокоенности и самодовольства. Любой из деканов или старших преподавателей Гарвардской школы бизнеса заве­ рит вас, что право на удачу нельзя получить «по праву рож­ дения», и никто не может гарантировать вам успех. «Если твоя цель — создать первоклассную программу МВА, то ты не мо­ жешь позволить себе иметь посредственную исследователь­ скую программу или второразрядную библиотеку, — гово­ рит Линда Дойл, президент и генеральный директор Harvard Business School Publishing Unit. — Нашим лейтмотивом яв 11. Гарвардская школа бизнеса ляется желание быть лучшими во всем, и именно этот комп­ лексный подход делает нашу торговую марку такой сильной».

Как и любая компания, ГШБ испытывает на себе влияние периодических колебаний рынка, которые время от време­ ни заставляют ее перерабатывать целые блоки учебной про­ граммы и изменять свою организационную структуру. ГШБ нашла свою золотую жилу, предложив знаменитую програм­ му «Организатор», слушатели которой стабильно пополня­ ли штаты крупных корпораций. Не останавливаясь на дос­ тигнутом, она продолжает генерировать новые идеи и про­ екты. Именно преподаватели Гарвардской школы бизнеса стояли у истоков таких учебных дисциплин, как венчурный капитал или консалтинг в области менеджмента. В последние годы ГШБ уделяет много внимания изучению основ пред­ принимательства и информационным технологиям;

и то, и другое направление до сих пор страдают от отсутствия серь­ езной теоретической базы.

В то время как сотни выпускников ГШБ, подобно Герст неру из IBM, Мартинесу из Sears, Кауфману из Arrow Electronics или Рэймонду Гилмартину из Merck, в прямом смысле слова обеспечивают присутствие ГШБ в офисах са­ мого высшего ранга, от 40 до 50% питомцев школы со вре­ менем начинают свое собственное дело или встают во главе только что созданных компаний. Остальные по большей ча­ сти выбирают работу в консалтинговых или венчурных ком­ паниях, а также в инвестиционных банках. В ГШБ некоторая самоуверенность и заносчивость свойственна только студен­ там;

зная, что они — лучшие из лучших и умнейшие из ум­ нейших, они спешат заявить о себе и показать, на что они способны.

В 1980 году в штате ГШБ был только один профессор, ко­ торый читал слушателям курс по предпринимательству. Се­ годня, когда школой руководит декан Ким Б. Кларк, для пре­ подавателей, занимающихся этой проблемой, выделено 18 полных ставок. Еще не менее десяти специалистов прово­ дят научные изыскания, посвященные вопросам предприни 332 Радикальный маркетинг мательства. В 1997 году 185 выпускников ГШБ получили ра­ боту в компаниях, расположившихся в районе залива Сан Франциско. Стэнфордская школа бизнеса, которая находит­ ся в сердце этого предпринимательского региона, всего на считанные единицы опередила ГШБ по этому показателю.

В то же время для более глубокого изучения бизнеса, связан­ ного с использованием высоких технологий, ГШБ открыла исследовательский центр в Силиконовой долине.

Претерпевает изменение структура курсов, меняется ха­ рактер анализируемых проблем — школа реагирует на про­ цессы глобализации, столь характерные для современного делового мира, и старается сделать свою учебную програм­ му более интернациональной. Кроме того, студентам пред­ лагаются для разбора ситуации, отражающие еще одну но­ вую тенденцию — все возрастающую роль женщины в биз­ несе. Следуя принципам радикального маркетинга, ГШБ обеспечивает стабильно высокое качество продукта благода­ ря тому, что сама идет навстречу изменениям, а не пытается их игнорировать. При этом она сохраняет лицо своей торго­ вой марки, потому что пропускает все инновации через одни и те же проверенные временем фильтры.

Декан Гарвардской школы бизнеса Кларк отмечает, что качество торговой марки имеет для ГШБ первостепенное значение;

каждое принимаемое решение должно в конечном счете способствовать повышению ее авторитета. Умение рас­ ширять торговую марку, сохраняя при этом ее целостность, является отличительной чертой специалистов по радикаль­ ному маркетингу. Великие «радикалы» сохраняют верность своему брэнду. Так, несмотря на то что притягательность имени «Гарвард» делает ГШБ адресатом многочисленных выгодных предложений, от выпуска книг и других товаров до организации специализированных курсов, большинство из этих предложений руководство школы отклоняет.

Кларк рассказывает, как одна влиятельная консалтинго­ вая фирма предложила использовать программу переподго­ товки руководителей высшего звена, предлагаемую ГШБ, в 11, Гарвардская школа бизнеса качестве основы специальной восьминедельной подготови­ тельной программы для начинающих работников этой ком­ пании. ГШБ получила шанс заключить крупный и весьма вы­ годный контракт, который на протяжении многих лет обес­ печивал бы ей стабильный поток прибыли. «С финансовой точки зрения, это было настоящее золотое дно, — говорит Кларк. — Однако его разработка стала бы большой ошибкой».

В середине 90-х годов, когда отдел переподготовки руко­ водителей высшего звена задумал заняться разработкой спе­ циальных образовательных программ для конкретных ком­ паний, Кларк выдвинул условие: решение выйти на этот рынок не должно быть продиктовано желанием пополнить и без того находящиеся в прекрасном состоянии счета шко­ лы. Специальные курсы, разрабатываемые для отдельных предприятий, должны были обогащать преподавателей шко­ лы новыми знаниями и предоставлять им возможность ра­ ботать совместно с руководителями этих предприятий над решением трудных и интересных проблем. Подобный про­ ект в итоге должен был способствовать более полному и глу­ бокому пониманию конкретного бизнеса, в противном слу­ чае его осуществление являлось нецелесообразным. Упомя­ нутая выше консультационная фирма фактически желала получить «облегченный» вариант гарвардской программы МВА, концентрат ее основного курса, и Кларк решительно отверг это предложение.

Центр притяжения Зачисление на постоянную штатную должность может стать источником самоуспокоенности, но все 193 преподавателя Гарвардской школы бизнеса осознают ответственность, ко­ торую накладывает на них то, что они являются представи­ телями столь серьезной торговой марки. Главной особенно­ стью этой торговой марки стал чрезвычайно высокий уро­ вень преподавания. По словам одного из преподавателей, классные занятия — это «киль, который позволяет кораблю 334 Радикальный маркетинг двигаться вперед». ГШБ не только собирает в своих аудито­ риях лучших студентов, но и с давних пор как магнитом при­ тягивает туда лучшие ученые умы. При этом одного выдаю­ щегося интеллекта для работы в школе недостаточно. Гарвард, известный своей уникальной методикой обучения на конк­ ретных ситуациях, с давних пор предъявляет строгие требо­ вания к качеству преподавания. Радикальное отличие ГШБ от других высших учебных заведений, которые считают при­ оритетной научно-исследовательскую деятельность профес­ сорского состава, заключается в том, что здесь преподавате­ ли в первую очередь должны уметь передавать свои знания студентам.

«Ни одно известное мне учебное заведение не уделяет столько внимания мастерству преподавателей, — говорит Кауфман. — Акцент делается на умении общаться с аудито­ рией, интеллектуальных способностях и искусстве препода­ вания. Возможно, именно в этом и заключается самый важ­ ный секрет торговой марки ГШБ».

Новые преподаватели проходят тщательную подготовку.

Для них проводятся летние семинары, которые помогают им во всеоружии встретить свой первый осенний семестр. В те­ чение учебного года они также посещают еженедельные се­ минары для преподавателей. Несколько раз в неделю профес­ сора приходят в аудитории в 6 часов утра, чтобы вместе с коллегами подготовиться к занятиям, которые начинаются в 9.00. Кроме того, к каждому из новичков прикрепляют не одного, а несколько наставников, один из которых курирует исследовательское направление, другой — дает советы отно­ сительно публикации научных трудов, а третий просто по­ могает погрузиться в атмосферу Гарварда.

В основу своей торговой марки Гарвардская школа биз­ неса положила культуру, которая развивалась на протяжении всей ее вековой истории. «Здесь все вращается вокруг одно­ го центра притяжения», — говорит Сьюзан Фурнье. Стрем­ ление к совершенству является общим и всепоглощающим.

Если прогноз погоды обещает в районе Бостона снежную 11. Гарвардская школа бизнеса бурю, преподаватели ГШБ остаются ночевать в своих офи­ сах или общежитиях. Пропуск занятий из-за непогоды или по причине назначенной частной консультации считается абсолютно недопустимым явлением.

Как и другие добившиеся успеха представители радикаль­ ного маркетинга, управляющие ГШБ относятся к своей тор­ говой марке с благоговейным, почти невротическим внима­ нием. «Мы так тщательно заботимся о своей торговой марке и защищаем ее, — говорит Бенсон Шапиро, консультант по маркетингу, который закончил Гарвардскую школу бизнеса в 1965 году и на протяжении вот уже 27 лет является одним из преподавателей школы, — потому что впечатление о нас складывается из самых мелких деталей. Люди судят о нас и по тому, как мы отвечаем на телефонный звонок, и по тому, как оформлена наша территория». Школа так внимательно относится к своей торговой марке, что даже выпустила бро­ шюру, 20 страниц которой посвящены вопросам использо­ вания герба Гарвардской школы бизнеса.

Гибкий подход Даже когда школа упускала из виду важные тенденции раз­ вития рынка — а такое за время ее существования случалось несколько раз, — она быстро находила силы и ресурсы для того, чтобы исправить ошибки и вернуть себе лидирующие позиции.

В 80-е годы конкуренты из Стэнфордской, Уортонской школ бизнеса и Бизнес-школы Келлог поставили перед со­ бой задачу оспорить первенство Гарвардской школы бизне­ са. Они пересматривали учебные планы, изменяли структу­ ру целых курсов и сумели отвоевать значительную долю рынка, соревнуясь с ГШБ в новаторском подходе и качестве подготовки специалистов. ГШБ всегда являлась одним из самых передовых учебных заведений своего класса, и это, несомненно, делало ее объектом самого пристального вни­ мания, которое особенно усилилось в последние годы.

336 Радикальный маркетинг Гарварду ни разу не удалось возглавить список лучших школ бизнеса, который, начиная с 1988 года, раз в два года публикует журнал Business Week. Деловая пресса охотно об­ суждает слабые места в деятельности школы, указывая на недостатки ее учебного плана и подвергая сомнению управ­ ленческие решения, которые принимают руководители это­ го столпа американского капитализма. Вместе с тем даже корреспондент Business Week Джон Бирн, который отслежи­ вает ситуацию на рынке бизнес-образования, признает, что все обозрения и критические статьи не оказывают серьезно­ го влияния на торговую марку ГШБ.

«Этот брэнд настолько силен, что ему удается с легкостью компенсировать любые стратегические ошибки руковод­ ства, — говорит Бирн. — Несмотря на то что за десять лет го­ лосования она ни разу не получила звание лучшей, это никак не повлияло на ее репутацию».

В Гарварде к результатам голосований относятся достаточ­ но серьезно. В 1988 году ГШБ занимала в рейтинге Business Week вторую позицию, а в 1990 году спустилась на строчку ниже;

это стало поводом для серьезной переоценки собствен ной деятельности и пересмотра стратегических направлений, которые школа осуществила в 1993 году. Однако и без вся­ ких голосований ГШБ постоянно анализирует свои успехи и неудачи. Умение отчетливо видеть достоинства и недостатки стало составной частью продукта Гарвардской школы бизне­ са. Так, уровень кандидатов на поступление в ГШБ не имеет себе равных. По словам Кларка, с каждым годом средний балл претендентов становится все выше и выше, кандидаты обла­ дают все более выраженными качествами руководителя и серьезным опытом работы.

Секреты торговой марки Насколько велика притягательность торговой марки ГШБ?

Школа просто не в состоянии полностью удовлетворить су­ ществующий спрос. Ежегодно она получает более 50 000 за 11. Гарвардская школа бизнеса просов об условиях поступления. В 1997 году официальные заявления о поступлении подали 7 500 соискателей, желаю­ щих занять одно из 880 доступных мест. ГШБ высылает уве­ домления о приеме тысяче кандидатов, и почти 90% из них приезжают в Гарвард, чтобы пройти курс обучения. Ни одна школа бизнеса не может похвастаться подобными показате­ лями. Не желая почивать на лаврах, ГШБ выясняет причины неявки оставшихся 10%. Кларк утверждает, что кое-кто дела­ ет выбор в пользу конкурентов, однако большинство просто решают продолжить трудовую деятельность, рассчитывая на продвижение по карьерной лестнице.

Каждый из получивших почетное звание студента Гар­ вардской школы бизнеса становится объектом внимательно­ го наблюдения не только на протяжении двух лет обучения, но и после выпускной церемонии. Выпускник ГШБ — как хо­ рошее вино, качество и ценность которого с годами только увеличивается;

истинные возможности каждого класса мож­ но оценить лет через двадцать после окончания школы. Оче­ видно, в 2015 году облик делового мира будут определять люди, закончившие ГШБ в 1995 году.

Несмотря на то что Гарвардской школе бизнеса присущи все бюрократические издержки, характерные для мира на­ уки, ей в большинстве случаев удается шагать в ногу с прак­ тикой деловых отношений и принимать участие в решении реальных проблем современного менеджмента. Формируя свой собственный рынок, ГШБ не боялась идти наперекор правилам и традициям. ГШБ всячески поощряла желание преподавателей заниматься консультированием, что превра­ щало их в непосредственных участников бизнес-процессов.

Этот радикальный шаг стал очередным свидетельством не­ разрывной связи ГШБ со своим потребителем.

Внимание Гарвардской школы бизнеса к практическим задачам бизнеса всегда шло вразрез с академическими тра­ дициями. В то время как большинство магистратур, как пра­ вило, концентрировались на чисто теоретических проблемах, уделяя основное внимание узкоспециализированным иссле 338 Радикальный маркетинг Смелый эксперимент Гарвардский университет с его прославленными медицин­ ским и юридическим факультетами с давних пор служил до­ казательством того, что профессиональное образование яв 11. Гарвардская школа бизнеса ляется занятием, достойным серьезного научного заведения.

Однако зародившаяся на пороге нового столетия идея орга­ низации высшей школы бизнеса была поистине радикаль­ ной. В 1881 году фабрикант из Филадельфии Джозеф Уортон пожертвовал университету Пенсильвании 100 тыс. долл. на финансирование базовой программы обучения бизнесу.

В 1900 году в Дартмутском колледже была открыта первая высшая школа бизнеса (Amos Tuck School). Но официальное признание начинание, считавшееся поначалу абсурдным и нелепым, получило лишь восемь лет спустя, с приходом на этот рынок представителей Гарварда.

В эпоху лавочников и баронов-разбойников слова «биз­ нес» и «образование» не часто встречались в одном предло­ жении. Несмотря на то что на рубеже веков в Америке по­ явилось огромное количество независимых школ бизнеса, университеты не желали признавать специалистов такой не­ научной, нефундаментальной дисциплины достойными уче­ ной степени. Деловые люди изучали свое ремесло на практи­ ке, прямо на рабочем месте, через кровь, пот и слезы рабочей недели. В аудиториях могли преподавать основы бухгалтер­ ского учета, но путь в кресло директора проходил через за­ водские ворота или двери контор — вверх по тернистой до­ роге проб и ошибок.

Как бы то ни было, право на существование высшего про­ фессионального образования доказывал опыт медицинско­ го и юридического факультетов Гарвардского университета, которые на протяжении многих лет считались столпами со­ ответствующих научных дисциплин. На протяжении более десяти лет — начиная со времени президентства Чарльза Элиота, а затем и при сменившем его на этом посту профес­ соре политологии А. Лоуренсе Лоуэлле — в Гарварде витала идея организации подобной программы для подготовки спе­ циалистов в области бизнеса. Некоторые профессора и сту­ денты университета высказывались в пользу того, что изуче­ ние теории управления и бизнеса, в частности таких доми­ нирующих отраслей, как железнодорожные перевозки или 340 Радикальный маркетинг текстильная промышленность, могло бы стать еще одним направлением деятельности университета.

Лоуэлл, который был одним из первых представителей радикального маркетинга, хорошо понимал всю сложность стоявшей перед ним проблемы. В 1907 году он написал: «Я думаю, нам стоит сделать то, чего никто еще не делал;

однако будет лучше, если мы станем делать это в условиях, которые с наибольшей вероятностью гарантируют нам успех».

Решено было, что степень магистра на новом факультете смогут получить лишь те, кто прошел подготовку по про­ грамме изучения гуманитарных, естественных или техничес­ ких наук. Целью школы бизнеса было воспитание и образо­ вание будущих руководителей, а ни в коем случае не узких специалистов. Она должна была стать не школой маркетин­ га или финансов, или управления производством, но местом подготовки администраторов широкого профиля.

Еще более радикальным было то, что, по замыслу Лоуэл­ ла, преподаватели школы должны были обладать глубокими знаниями не только теории, но и практики деловых отноше­ ний. Можно ли, думал Лоуэлл, поддерживать тесную связь с миром реального бизнеса и обеспечивать полноценную про­ фессиональную подготовку студентов, не изменяя при этом философии Гарварда и оставаясь серьезным и уважаемым научным центром? Желание совместить приземленность «науки о зарабатывании денег» с полетом академической мысли и высоким качеством преподавания казалась в то вре­ мя не чем иным, как опасной ересью. Не удивительно, что Лоуэлл назвал эту попытку «смелым экспериментом».

Как бы то ни было, осенью 1908 года Высшая школа дело­ вого администрирования открыла свои двери для первых 24 студентов. Преподавательско-профессорский состав шко­ лы насчитывал 15 человек, часть которых одновременно яв­ лялись сотрудниками коммерческих предприятий. Впервые в своей истории Гарвард принимал студентов, главной целью которых было получить степень магистра делового админи­ стрирования.

11. Гарвардская школа бизнеса С самых первых дней новому факультету предстояло са­ мостоятельно решать как научные, так и финансовые пробле­ мы. Испокон веков каждый факультет в Гарварде был неза­ висимой организацией. Безусловно, имя «Гарвард» являлось серьезным маркетинговым преимуществом, однако ГШБ предстояло расти, добиваться признания и финансовой ста­ бильности, и в этом она могла рассчитывать только на соб­ ственные силы.

Застолбив участок Одним из главных факторов, способствовавших успеху ГШБ, стало наличие абсолютно невозделанного рынка, который предоставлял растущему отряду одаренных и пытливых людей — преподавателей и студентов — широкое поле для экспериментов. Пока большинство престижных универси­ тетов десятилетиями отказывались признавать существова­ ние этого рынка, Гарвард упорно шлифовал свой продукт, увеличивал рыночную долю и отваживался на такие риско­ ванные шаги, которые при других обстоятельствах были бы просто безрассудными.

Еще в середине 50-х годов обладание степенью МВА счи­ талось сомнительным преимуществом. К тому времени Гар­ вард успел завоевать уже почти 25% рынка бизнес-образова­ ния, что делало влияние этой торговой марки в своем секто­ ре сравнимым с влиянием таких гигантов, как Coca-Cola или General Motors. Так, в 1949 году в Соединенных Штатах на­ считывалось всего 3900 обладателей степени МВА, которые получили ее в одной из 100 американских школ бизнеса. Каж­ дый шестой из них был выпускником Гарварда. Следующие десятилетия стали для МВА, так же как и для всей американ­ ской экономики, периодом бурного развития и покорения заоблачных высот.

К 1997 году обучение по программе МВА предлагали в Америке почти 1000 школ бизнеса;

армия магистров де­ лового администрирования в этом году пополнилась 342 Радикальный маркетинг 85 000 студентов. Гарвард в 1997 году выдал 882 диплома МВА, и хотя его рыночная доля сократилась до 1%, паль­ ма первенства по количеству выпускников по-прежнему осталась за ним. Став первым игроком рынка высшего бизнес-образования, Гарвард сумел завоевать настолько внушительные позиции, что оказался практически недо­ сягаем для конкурентов. Число ныне здравствующих пи­ томцев Гарвардской школы бизнеса (с учетом тех, кто про­ слушал курс переподготовки для руководителей высшего звена) насчитывает 66 000 человек, в мире действует клубов выпускников ГШБ;

соответствующие показатели ее именитых соперников в шесть с лишним раз скромнее.

Это влиятельное сообщество президентов, председателей советов директоров и прочих сильных мира сего — питом­ цев знаменитой альма-матер, — ежедневно вносит свой ве­ сомый вклад в расширение ее торговой марки. Слава об их успехах выходит далеко за пределы залов заседаний и дирек­ торских кабинетов, и в ее лучах имя Гарвардской школы биз­ неса начинает сиять еще ярче — причем школе не приходит­ ся платить за подобную рекламу ни единого цента.

Джон Бирн из Business Week одно время собирал инфор­ мацию о том, где учились наиболее авторитетные топ-ме­ неджеры, ставшие руководителями крупнейших корпора­ ций;

его база данных насчитывала около 500 имен. «Гарвард неизменно лидировал с большим отрывом, — говорит Бирн. — Вы только посмотрите на список выпускников Гар­ вардской школы бизнеса! При всей своей непохожести ее питомцы являются удивительно яркими и одаренными личностями».

Конечно, как и другим «радикалам», ГШБ пришлось прой­ ти долгий путь к вершинам успеха. На этом пути ей не раз случалось оступиться, да и теперь она не застрахована от не­ удач. Первые годы существования школы стали годами проб и ошибок. Это был период становления, столь характерный для вновь образованной структуры, которая пытается обре­ сти собственное, ни на кого не похожее, лицо.

11. Гарвардская школа бизнеса Обретая собственное лицо Только к 20-м годам ГШБ начала постепенно превращаться в ту святыню американского бизнес-образования, какой она является и по сей день. В то время деканом школы был Уол­ лес Б. Донхэм. Когда Гарвардская школа бизнеса получила от банкира Джорджа Бейкера пожертвование в 5 млн. дол­ ларов, Донхэм осмотрел окрестности Бостона и выбрал за­ болоченный участок неподалеку от Кембриджа. В 1925 году он приступил к строительству обширного учебно-жилого комплекса в неоготическом стиле, стены которого должны были подняться прямо напротив основной территории Гар­ вардского университета, на другом берегу реки Чарльз.

Возможно, мечтателем Донхэмом двигала гордыня, а быть может, его решение стало проявлением глубокой веры в тор­ говую марку ГШБ. Так или иначе, но сегодня раскинувший­ ся на 60 акрах учебный городок Гарвардской школы бизне­ са, состоящий из 29 зданий и располагающий собственной библиотекой, столовыми, спортивными залами, общежити­ ями и капеллой, является предметом зависти всех осталь­ ных школ бизнеса, да и многих университетов тоже, и этот факт также помогает привлекать в стены школы лучших из лучших.

Кроме того, именно Донхэм, с его радикальными воззре­ ниями, стоял у истоков знаменитого «ситуационного» мето­ да обучения, ставшего фирменным знаком ГШБ. Основыва­ ясь на собственном опыте обучения на юридическом факуль­ тете и желая избавиться от сухого, менторского стиля препо­ давания, который господствовал в аудиториях ГШБ, он пред­ ложил перейти к интерактивным способам освоения знаний.

Теперь студенты и их наставники вместе искали пути реше­ ния различных проблем, взятых из деловой практики реаль­ ных компаний. Донхэм воплощал идеи радикального мар­ кетинга и за пределами классных комнат. В 1922 году он ус­ пешно расширил границы торговой марки ГШБ, организо­ вав выпуск журнала Harvard Business Review.

344 Радикальный маркетинг В годы Второй мировой войны Гарвардская школа бизне­ са изменила свою специализацию и стала готовить управля­ ющих производством и специалистов по материально-тех­ ническому снабжению для военных предприятий. Благода­ ря ее усилиям, например, статистический контроль в ведом­ стве военной авиации осуществлялся настолько эффектив­ но, что во многом определил исход авиационного противо­ стояния с Германией.

Но даже сосредоточив внимание на военной тематике, специалисты по радикальному маркетингу, работавшие в ГШБ, продолжали искать пути для дальнейшего расширения торговой марки. Они работали над планом новой образова­ тельной программы для руководителей высшего звена. Та­ кая программа была отличным способом удовлетворения все возрастающего спроса и одновременно способствовала рос­ ту сообщества выпускников ГШБ. Первый шаг в этом направ­ лении был сделан в 1943 году. 70 бизнесменов, в числе кото­ рых были управляющий танцевальной студией и художник, приехали в Гарвард, чтобы получить административные на­ выки, необходимые для управления деятельностью оборон­ ных предприятий.

Класс, на который пролился долларовый дождь Несмотря на все победы, одержанные ГШБ в первой поло­ вине XX века, в торговую марку международного класса она превратилась только по окончании Второй мировой. В Гар­ вард хлынул поток юных ветеранов войны, двадцатипяти­ летних закаленных бойцов, которые в буквальном смысле сумели спасти мир и теперь были готовы испытать свои силы на другом поле битвы — американском рынке. Про­ веренное в боях, расчетливое, уверенное в себе, это новое поколение студентов сделало прежде непонятную и мало­ уважаемую степень МВА пропуском в мир процветания и успеха.

11. Гарвардская школа бизнеса В 1986 году вышла из печати книга Лоренса Шеймса «Big Time», в которой рассказывается о замечательном выпуске ГШБ 1949 года. Шеймс пишет:

В те времена профессиональное администрирование было для простого человека почти такой же малопонятной материей, как квантовая физика;

при этом оно казалось предметом гораздо бо­ лее важным. МВА гарантировала постижение глубин почти свя­ щенного знания и делала это в исторический момент, когда не только рыночная цена, но и престиж навыков управления подня­ лись на небывалую высоту. Вера — дитя озарения;

скептицизм же развивается постепенно. В 1949 году вера в новые рациональные законы администрирования — в американский менеджмент — была молодой, абсолютной и не запятнанной никакими сомнениями.

Таким образом, когда Соединенные Штаты охватил пос­ левоенный бум, Гарвардская школа бизнеса неожиданно пре­ вратилась в объект вожделений многих людей. Гарвардский класс стал считаться действительно высшим классом. Про­ шедшие через войну молодые люди, которые пришли в ГШБ осенью 1947 года, оказались настолько упорными и одарен­ ными, что многие из них впоследствии заняли кресла руко­ водителей в таких крупных корпорациях, как Xerox, Johnson & Johnson, Capital Cities и Bloomingsdale's. Уровень доходов и степень влиятельности этих людей позволили журналу Fortune назвать выпуск 1949 года «классом, на который про­ лился долларовый дождь»;

эта фраза прозвучала в статье, посвященной 25-й ежегодной встрече выпускников Гарвард­ ской школы бизнеса, которая состоялась в 1974 году.

И это было только началом.

В последующие десятилетия авторитет и влиятельность ГШБ росли с неотвратимостью, с которой рвутся вверх цены на «рынке быков». Бизнес превратился в динамичную силу, которая определяла направления развития общества и изме­ няла привычный облик мира. Среди людей, которые играли в этих процессах важную роль, было немало выпускников Гарвардской школы бизнеса. К тому времени, когда большин­ ство конкурентов начали делать первые шаги на рынке выс­ шего бизнес-образования, Гарвард уже обеспечил себе серь 346 Радикальный маркетинг езное конкурентное преимущество, которое и по сей день гарантирует ему лидирующие позиции. ГШБ достигла мар­ кетинговой нирваны, получив репутацию той самой торго­ вой марки, имя которой является синонимом качества и про­ износится с таким же почтением и благоговением, как и имена Rolex или Mercedes-Benz.

Преимущество ГШБ обеспечивал ее продукт, а продуктом этим были выпускники школы. Питомцы Гарвардской шко­ лы бизнеса прославили свою альма-матер во всех уголках земного шара. Ким Кларк утверждает, что половину из 60 тыс.

выпускников Гарвардского университета, живущих за пре­ делами Соединенных Штатов, составляют бывшие студенты ГШБ. Гарвардская школа бизнеса стала моделью, которую использовали для организации многих зарубежных школ бизнеса, например школы Insead во Франции.

Вполне естественно, что ГШБ внимательно следит за дос­ тижениями своих питомцев: какие посты они занимают, сколько времени они работают на одном месте, насколько активно участвуют в деловой и общественной жизни. Кларк не отказывается принимать во внимание данные всевозмож­ ных опросов и рейтингов, однако считает, что «мерилом ус­ пеха Гарвардской школы бизнеса являются достижения ее выпускников».

Усиливая торговую марку:

программы переподготовки Представители радикального маркетинга умеют расширять свой товарный ассортимент, не нанося при этом ущерба це­ лостности своего брэнда. Разработав программы повыше­ ния квалификации для руководителей высшего звена, Гарвардская школа бизнеса получила новый продукт и бле­ стяще справилась с задачей расширения торговой марки.

Эти программы прекрасно дополнили основной курс обу­ чения, обеспечили стабильный рост прибылей и раскрыли новые грани торговой марки ГШБ, сохранив при этом все 11. Гарвардская школа бизнеса ее отличительные черты. С самого начала осуществления подобных программ, первой из которых была стартовавшая в 1940 году Программа совершенствования администра­ тивных навыков (Advanced Management Program, AMP), ГШБ использовала свою репутацию для того, чтобы при­ влечь руководителей высшего звена, имеющих немалый опыт работы, в учебные аудитории Гарварда. Заплатив вну­ шительную сумму, они получали возможность познако­ миться с новыми методиками ведения бизнеса. Сегодня обучение по программе AMP, которая со временем была частично переработана и сокращена (теперь она длится недель вместо прежних 13) стоит 40 500 долларов, и ни одно из 160 мест в весеннем или осеннем наборе никогда не ока­ зывается незанятым.

Рынок повышения квалификации топ-менеджеров в Со­ единенных Штатах в наши дни оценивается в 4 млрд. долла­ ров, и темпы роста мировой экономики, характерные для 90-х годов, способствуют дальнейшему увеличению спроса.

Школы бизнеса, которые когда-то занимали на этом рынке лидирующее положение, теперь контролируют только 25% его, уступив оставшиеся 75% корпоративным отделам пере­ подготовки, частным тренинговым компаниям и независи­ мым консультантам.

Подобное изменение рыночной ситуации стало серьез­ ным испытанием для торговой марки ГШБ. В последние годы Гарвардская школа бизнеса игнорировала очевидные тенден­ ции развития рынка и упускала имевшиеся возможности для работы с руководителями высшего звена, в результате чего потеряла значительную часть своей рыночной доли. Напри­ мер, хотя топ-менеджеры ясно давали понять, что они не могут позволить себе провести за партами целых 13 недель, ГШБ упрямо отказывалась сократить свою программу. Кон­ куренты тем временем завлекали их четырехнедельными курсами. Такой интеллектуальный снобизм, который, воз­ можно, был не чем иным, как неудачной попыткой сохранить академическую чистоту, в начале 90-х подставил Гарвардскую 348 Радикальный маркетинг школу бизнеса под огонь критиков, которые упрекали ее в недостаточно активном продвижении курсов переподготов­ ки руководителей высшего уровня.

Когда десять лет назад начал развиваться рынок индиви­ дуализированных курсов — специальных программ, подго­ товленных по заказу конкретного клиента, — ГШБ не про­ явила к этому направлению никакого внимания, так как счи­ тала, что подобная коммерциализация может подорвать ака­ демическую репутацию школы. Пока преподаватели Гар­ вардской школы бизнеса, большинство из которых являют­ ся владельцами преуспевающих консультационных фирм, вели дискуссии о достоинствах подобных программ, конку­ рирующие школы бизнеса — Уортон, Нортвестерн, Дьюк — проводили агрессивную маркетинговую политику, что по­ зволило им завоевать серьезную долю рынка. «А ведь Гар­ вард мог бы стать на этом рынке монополистом», — говорит корреспондент Business Week Джон Бирн.

Но, как и другие представители радикального маркетин­ га, Гарвардская школа бизнеса придерживалась собственной повестки дня. Как бы странно ни звучало это утверждение применительно к школе бизнеса, соображения экономичес­ кого характера не имели для ГШБ решающего значения.

Определяющим фактором являлась миссия школы и, соот­ ветственно, целостность ее торговой марки. Программа, ко­ торая не имела ценности с точки зрения осуществления мис­ сии Гарвардской школы бизнеса, лишалась права на получе­ ние торговой марки ГШБ. Гарвардская школа бизнеса отка­ залась пожертвовать качеством ради количества;

предлагае­ мые ей курсы читали профессора Гарварда, а не приглашен­ ные со стороны временные сотрудники. Слушатели про­ грамм должны были приезжать в Бостон и жить на террито­ рии школы, потому что секрет притягательности и силы Гар­ вардской школы бизнеса заключается в непосредственном общении преподавателей и студентов. Таким образом, заоч­ ная форма обучения просто не рассматривалась в качестве возможного варианта.

11. Гарвардская школа бизнеса Раздвигая границы торговой марки Мудрость, помогающая понять, когда нужно быть впереди остальных, а когда стоит позволить соперникам первыми пройти по шаткому мостку, является плодом накапливаемо­ го десятилетиями опыта. В 1995 году, когда Кларк стал дека­ ном ГШБ, приоритетным направлением считалось развитие программы МВА. Популярность МВА была столь высока, что приемной комиссии приходилось отказывать очень многим талантливым и прекрасно подготовленным кандидатам.

В Гарварде даже начали задумываться, не следует ли увели­ чить количество ежегодно зачисляемых в школу студентов с 850 до, предположим, 1200 человек. Кларк в конце концов от­ казался от этой идеи. Вместо этого он обратился к Эрлу Сэс серу, который был профессором менеджмента и старшим помощником декана по вопросам переподготовки руково­ дителей, с предложением расширить программу переподго­ товки.

Сэссер привлек к проекту консультационную фирму McKinsey & Company, которая изучила положение дел на рынке. Было очевидно, что курсы общего менеджмента, с давних пор составлявшие основную часть предлагаемых школой программ, потеряли свою былую привлекатель­ ность. Основной рост наблюдался в секторе индивидуализи­ рованных курсов и более коротких, узко ориентированных программ, которые обеспечивали компаниям-заказчикам ощутимую отдачу.

Было разработано несколько новых программ. В рамках одной из них, названной «Менеджер широкого профиля» (General Manager), свежеиспеченные менеджеры проходят трехнедельную подготовку в стенах ГШБ, затем возвращают­ ся на свои рабочие места и в течение двух месяцев работают над решением поставленных перед ними конкретных про­ блем. Через два месяца они снова приезжают в Гарвард и на протяжении еще трех недель обсуждают результаты своей деятельности и наметившиеся изменения.

350 Радикальный маркетинг Стремясь уделить большее внимание международным аспектам деловых отношений, в 1998 году школа организо­ вала программу под названием «Руководитель мирового масштаба» (Program for Global Leadership). Ее структура сход­ на со структурой предыдущего курса. Студенты проходят трехнедельное обучение в Сингапуре, затем возвращаются в свои офисы и два месяца работают в составе виртуальной команды. Завершающим этапом становятся три недели пре­ бывания в Гарварде.

Постепенно ГШБ начала завоевывать позиции на рынке индивидуализированных курсов, сотрудничая с такими кли­ ентами, как Compaq Computer, Novartis и World Bank. Сэссер подчеркивает, что к подобным программам предъявляются очень строгие требования. Условием заключения договора является заинтересованность в проекте первого лица компа­ нии-заказчика и активное участие в нем руководителей выс­ шего звена. Курс должен быть посвящен решению масштаб­ ных задач и предоставлять преподавателям школы матери­ ал для научных исследований и разработок. Как уже указы­ валось ранее, школа без колебаний отвергает даже самые выгодные предложения, если они не соответствуют перечис­ ленным требованиям.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.