WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«SAM HILL, GLENN RIFKIN A HarperBusiness Book from HarperPerennial нес т андарт ный подх од СЭМ ХИЛЛ, ГЛЕНН РИФКИН Перевод с английского А л ь п и н а Бизнес Букс Москва 2004 УДК 339.138 ...»

-- [ Страница 4 ] --

Коллективная база знаний стала основой, которая помог­ ла составить детальные планы, касающиеся как работы с 29 командами, которые входят в состав НБА, так и сотрудни­ чества со 150 компаниями — держателями лицензий и 15- основными спонсорами, такими как Coca-Cola, McDonald's или Nike. Долгосрочные отношения связывают руководите­ лей НБА не только с владельцами клубов, но и с отдельными спонсорами, например компаниями Spalding, Starter или McDonald's. Это дает ассоциации дополнительные возмож­ ности для продвижения своей торговой марки, поскольку старым партнерам не нужно лишний раз рассказывать о том, что НБА отличает надежность, гибкость и готовность риск­ нуть не только ради собственной выгоды, но и в интересах спонсора.

«Безусловно, Дэвид Стерн — это лучший брэнд-менеджер спортивной вселенной и один из лучших брэнд-менеджеров вселенной вообще», — утверждает Дэвид Грин, старший вице-президент по вопросам международного маркетинга компании McDonald's.

214 Радикальный маркетинг Руководящие принципы Подобно многим преуспевающим компаниям, НБА разра­ ботала свод принципов, отражающих ее позицию по вопро­ сам идентификации торговой марки, качества товара, отно­ шений с деловыми партнерами и обратной связи с потреби­ телями.

Кодекс поведения, которого придерживаются игроки и персонал лиги, свидетельствует о том, что НБА осознает свою ответственность перед обществом, в котором она действует.

«Мы старались найти новый подход к решению каждой из этих проблем», — говорит Стерн.

Первое правило, по словам Стерна, требует никогда не забывать, что «торговая марка — это наше дитя, и за ее бла­ госостояние отвечаем мы. Иногда мы можем разделить эту ответственность с другими, по принципу совместной опеки, но мы никогда не отдадим свое дитя на усыновление, потому что никто не будет заботиться о нем так, как оно этого заслу­ живает». Как уже было замечено, всех сторонников радикаль­ ного маркетинга отличает глубокая привязанность к своей торговой марке.

Во вторых, Стерн, как истинный «радикал», понимает, что создание и расцвет лиги были бы невозможны без участия многих организаций. На протяжении многих лет он тщатель­ но выбирает стратегических партнеров и поддерживает с ними тесные деловые связи. НБА является надежным соратником для всех, с кем ее связывают узы сотрудничества;

порой ее лояльность просто не знает границ. Нет такой силы, которая способна заставить НБА разорвать серьезные долгосрочные отношения, если другая сторона продолжает выполнять взя­ тые на себя обязательства. «Как правило, — говорит Стерн, — если мы сотрудничаем с какой-либо организацией, никто не может вот так просто прийти и перекупить ее контракт».

Дэвид Грин считает, что секрет успеха многолетнего парт­ нерства McDonald's и НБА заключается в том, что эти торго­ вые марки имеют много общего. Обе они являются приме 7. Национальная баскетбольная ассоциация ром целостности, постоянства и высокого качества, а такие свойства привлекают к ним потребителей и являются хоро­ шим фундаментом для долгосрочного сотрудничества. «Пре­ имущество долгосрочных отношений в том, что, когда ты знаешь, что у тебя с партнером одинаковые стратегические задачи, ты более охотно идешь на риск, — говорит Грин. — Работая с НБА, мы можем сказать: «Ну-ка, свернем с прото­ птанной дорожки, попробуем расширить границы». Это де­ лает жизнь намного интереснее».

Как и другие добившиеся успеха «радикалы», НБА вни­ мательно следит за тем, как стратегические партнеры препод­ носят ее торговую марку потребителю. Помня о том, какую важную роль телевидение играет в деле создания образа тор­ говой марки, НБА активно участвует в подготовке телетранс­ ляций баскетбольных матчей. В расписание многих руково­ дителей ассоциации входит еженедельное посещение офисов NBC и Turner Sports. На этих встречах принимаются реше­ ния о том, какие игры будут показаны в лучшее время, ка­ ким игрокам режиссеры должны уделить больше внимания, какие новые ракурсы будут использовать операторы. Руко­ водство НБА часто напоминает командам, что в наши дни не существует «местных» трансляций: игру, которую сегодня смотрели только телезрители Бостона, через два-три дня уви­ дят на своих телеэкранах болельщики многих стран.

С экрана светят «звезды» Идея ясна: использовать «звезд» баскетбола для «подсветки» торговой марки НБА. В лиге прекрасно понимают, какой охват обеспечивает телевидение. По словам директора НБА по вопросам маркетинга Рика Уэлтса, если за сезон на игры НБА было продано 20 млн. билетов, это значит, что их посе­ тило всего 5 млн. человек. «Получается, что 95% болельщи­ ков смотрят баскетбольные матчи по телевизору».

Ассоциация объединяет усилия с телекомпаниями и круп­ ными спонсорами, добиваясь того, чтобы и создаваемый об _216 Радикальный маркетинг раз, и характер рекламы отвечали требованиям НБА. К при­ меру, обязанностью спонсоров является размещение боль­ ших объемов рекламы во время трансляции баскетбольных матчей по NBC. Телекомпания предоставляет ассоциации подробный отчет о продажах, что позволяет руководителям НБА совместно с представителями спонсирующих компа­ ний разрабатывать маркетинговые стратегии, которые спо­ собствуют продвижению как продуктов спонсоров, так и тор­ говой марки НБА. Ассоциация ждет от спонсоров «агрессив­ ной» поддержки своего брэнда, в противном случае она от­ казывается от сотрудничества.

Свежие решения Стерн убежден, что богатый опыт сотрудников является клю­ чевым фактором, обеспечивающим успех НБА. Однако он не забывает о том, что стабильность и постоянство имеют и свои оборотные стороны. Пруд, лишенный притока свежей воды, начинает цвести, поэтому НБА старается оставаться откры­ той для новых идей, охотно принимает в свои ряды нович­ ков и никогда не пользуется классическим правилом консер­ ваторов: «Мы поступим так, потому что поступали так все­ гда». Действительно, трудно припомнить случай, когда это правило кому-нибудь сослужило добрую службу. Стерн все­ гда готов пересматривать комплекс маркетинга, он помнит о том, что мир вокруг нас постоянно меняется, и ищет отве­ ты, которые подходят для данной конкретной ситуации, не пытаясь бездумно применять прошлый опыт. Точно так же работают и все остальные сотрудники НБА.

Критики, например, с незапамятных времен предрекают, что баснословные гонорары игроков пустят лигу по миру. На протяжении долгих лет рост рентабельности НБА и примене­ ние инновационной системы раздела прибылей успешно оп­ ровергали эти пророчества. Достойное вознаграждение за тру­ ды получали как игроки, так и владельцы команд. Но в после­ дние годы некоторые молодые баскетболисты начали запра 7. Национальная баскетбольная_ассоциация _ шивать, а иногда и получать долговременные контракты сто­ имостью не менее 100 млн. долларов, что поставило под удар коллективный договор и резко сократило доходы владельцев клубов. Цены на билеты достигли заоблачных высот, и Стерн понимает, что нужно отыскать решение, аналогов которому просто не существовало еще три года назад. По крайней мере, он уже добился того, что и владельцы, и игроки осознали: либо они вместе найдут способ сделать этот бизнес выгодным для обеих сторон, либо вместе же пойдут ко дну.

Стерн пребывает в спокойной уверенности, что выход будет найден, компромисс — достигнут. Основанием для это­ го являются не только прошлые победы НБА. Умение «дер­ жать удар» стало фирменным знаком лиги. Стерн подчерки­ вает, что руководители НБА знают, как нужно работать с прессой, с командами, с болельщиками, с ассоциацией игро­ ков и со всем миром в целом. Как и другие специалисты по радикальному маркетингу, Стерн собрал вокруг себя людей, которые разделяют его взгляды на конкурентную борьбу и так же, как он, беззаветно верят в продаваемый ими продукт.

Когда в 1989 году выяснилось, что в крови у Мэджика Джонсона, игрока Los Angeles Lakers, обнаружен вирус им­ мунодефицита, реакция лиги была немедленной и катего­ ричной. В то время как в обществе не было единого мнения по этому поводу, НБА однозначно выразила поддержку сво­ ему баскетболисту. Люди тогда еще плохо понимали, что та­ кое СПИД, и относились к носителям ВИЧ с опаской и недо­ верием. Некоторые считали, что НБА следовало сначала про­ вести опрос болельщиков и только потом делать официаль­ ное заявление. «Мысль о том, что по такому поводу можно устраивать голосование, показалась нам отвратительной, — вспоминает Стерн. — Первое, о чем мы подумали, — это о том, что, возможно, наша реакция поможет в какой-то мере развеять страхи, связанные с ВИЧ». Безусловно, действуя так и никак иначе, лига не преследовала корыстных целей, но ее поступок помог не только повысить уровень общественной осведомленности о проблеме СПИДа, но и одновременно 218 Радикальный маркетинг способствовал росту популярности НБА, создав ей образ се­ мьи, которая заботится о своих членах.

Как и все настоящие «радикалы», Стерн приветствует любую инициативу, с какого бы уровня организации она ни исходила, и внимательно рассматривает все, даже самые сме­ лые идеи. Главной целью усовершенствований всегда явля­ ется повышение качества продукта, ради него руководители лиги готовы пожертвовать даже объемами сбыта. Участники деловых встреч, словно мяч в игру, вбрасывают на обсужде­ ние все новые и новые предложения. Именно так однажды родилась мысль показывать в прямом эфире ежегодную церемонию вербовки игроков, что превратило рутинную процедуру в высокорейтинговое шоу, ведет которое лично Стерн. В другой раз была высказана идея о том, что можно дополнить ежегодный матч с участием всех «звезд» лиги дру­ гими мероприятиями — конкурсом на лучший бросок сверху или соревнованием по броскам, в котором команда состоит из баскетболиста и баскетболистки, — и устроить целый двухдневный праздник баскетбола.

Приветствуется все, что помогает расширять границы торговой марки и повышает ее авторитет. «Радикалы» зна­ ют, что товар должен быть доступен для потребителя: Grateful Dead, например, продавали билеты на свои концерты по низ­ кой цене, a Snap-On Tools предоставляет механикам, которые желают купить ее инструменты, беспроцентный кредит.

С 1992 года американцы и жители других стран получили возможность принять участие в баскетбольном фестивале.

Фестиваль, который НБА назвала Jam Session, переезжает из города в город и из страны в страну, его площадками стано­ вятся выставочные комплексы, торговые центры и дворцы конгрессов.

Чем больше людей увлекается баскетболом, тем больше потребителей приобретает брэнд НБА. Лига осознает это и активно пропагандирует развитие массового баскетбола. Она организует детские спортивные мероприятия как у себя на родине, так и за рубежом. Совершенно очевидно, что ребенок, 7. Национальная баскетбольная ассоциация _ который в 11 лет азартно пытается попасть в корзину, в 25 с большой вероятностью пополнит ряды фанатов баскетбола.

Кредо НБА звучит вполне в духе радикального маркетин­ га: «Не трать собственные деньги на то, за что можно запла­ тить деньгами другого». Фестивали Jam Session финансиру­ ются с помощью спонсорских взносов и средств, получаемых от продажи фирменных товаров. У простого болельщика было не много шансов достать билеты в Madison Square Garden на матч с участием всех «звезд» НБА, и Jam Session стал для него неплохой альтернативой: два дня веселья и развле­ чений для всех, возможность прикоснуться к настоящему баскетболу и даже поучаствовать в соревнованиях. «Звезды» НБА и женской баскетбольной лиги не только принимали участие в показательных тренировках, но и раздавали авто­ графы, позировали для фотографий и общались со своими поклонниками. Jam Session посетили почти сто тысяч люби­ телей баскетбола, которых объединила любовь к этой игре и преклонение перед маркой НБА.

Расширять, но не размывать Наряду с Harley-Davidson и Гарвардской школой бизнеса НБА служит прекрасным примером умелого расширения границ торговой марки, которое не приводит к ее размыванию. Ес­ тественным продолжением НБА стала женская лига WNBA, появление которой было обусловлено тем, что женский бас­ кетбол достиг той точки развития, когда люди готовы платить деньги за возможность посмотреть на игру баскетболисток.

WNBA проводит свои матчи летом, и владельцы клубов НБА получили лишний повод пригласить зрителей на спортив­ ные арены. Первый сезон WNBA оказался более чем успеш­ ным: матчи женской лиги, которые прошли в восьми горо­ дах Америки, собирали толпы восторженных болельщиков.

Вдобавок к этому WNBA быстро стала пользоваться популяр­ ностью у спонсоров, и на рекламном небосклоне в одночасье зажглись новые «звезды»: в рекламе кроссовок, героями ко 220 Радикальный маркетинг торой раньше были лишь баскетболисты-мужчины, появи­ лись и женщины.

Дэвид Стерн не боится вовлекать лигу в деятельность, которая, на первый взгляд, выходит за рамки ее компетен­ ции, если эта деятельность привлекает интерес потребителей к торговой марке НБА. В 1988 году ни одна компания не за­ нималась выпуском баскетбольных карточек. Стерн решил, что лучший способ завоевать сердца юных потребителей — это предоставить им возможность собирать баскетбольные карточки и обмениваться ими точно так же, как они обмени­ ваются карточками бейсбольными. НБА объединила усилия с компанией-дистрибьютором и организовала выпуск и рас­ пространение баскетбольных карточек. Лига сама обеспечи­ вала изготовление фотографий, контролировала производ­ ственный процесс и взяла на себя финансирование проекта, так как была уверена, что все издержки окупит рост популяр­ ности торговой марки НБА. К настоящему моменту ассоци­ ация подписала лицензионные соглашения с четырьмя ве­ дущими производителями коллекционных карточек.

В конце 1988 года НБА открыла в Нью-Йорке на Пятой авеню свой первый магазин, который также стал первым розничным магазином, который принадлежал североамери­ канской спортивной лиге и продавал товары с ее торговой маркой. На площади в 15 000 квадратных футов продаются товары, произведенные по лицензиям НБА и WNBA, там же с помощью мультимедийных средств посетители могут на­ сладиться лучшими кадрами из обширного видео- и фото­ архива лиги. В магазине даже оборудована баскетбольная площадка, на которой проводятся игры и другие спортивно развлекательные мероприятия.

Взяв в партнеры Hard Rock Cafe, НБА решила попробо­ вать свои силы и в ресторанном бизнесе. На 1999 год запла­ нировано открытие NBA Cafe в Орландо, штат Флорида, а в течение следующих трех лет лига собирается открыть в США и за пределами страны еще 9 подобных заведений.

* Приблизительно 1400 кв. м.

7. Национальная баскетбольная ассоциация НБА не закрывает глаза на имеющиеся недостатки и все­ гда готова совершенствовать свой продукт, чтобы заполучить новых поклонников своей торговой марки. Со временем лига внесла в правила игры изменения, касающиеся трехочковых бросков, сократила время тайм-аутов и ужесточила меры, призванные не допускать насилия на игровой площадке. По словам Билла Догерти, который является вице-президентом НБА по развитию, неприкосновенной в этой игре является только корзина, висящая на высоте десяти футов, остальное при необходимости можно изменить.

Слушая критику в адрес любимого вида спорта, Стерн только улыбается. Когда-то люди жаловались, что баскетбол слишком быстрая игра, — теперь он кажется им недостаточ­ но динамичным. Они требовали добавить к 24 секундам еще 6, а теперь желают, чтобы их сократили до 18. Специалисты по радикальному маркетингу верят в свой продукт, и Стерн не является исключением. Он называет себя консерватором от баскетбола и защищает игру, которая пользуется популяр­ ностью на протяжении уже полувека, от огульных и необду­ манных изменений. Он знает, как и когда нужно реагировать на раздражители.

«Нужно действовать, но действовать с умом, — подчер­ кивает Стерн. — Мы боремся с некорректной игрой, грубы­ ми нарушениями, оскорблениями в адрес игроков и судей, со всем тем, что наносит ущерб репутации баскетбола. У нас есть дисциплинарный комитет, и в него входят люди, кото­ рые по-настоящему любят баскетбол;

они плохо разбирают­ ся в потребительских предпочтениях, но зато знают, как со­ хранить эту игру чистой и красивой».

Сохраняя близость к потребителю Клэй Мэтайл из lams по выходным посещает выставки со­ бак и кинологические питомники. Дик Иган из ЕМС регуляр­ но приглашает клиентов на дружеский ужин. Будучи насто­ ящим «радикалом», Дэвид Стерн не отстает от них и тоже 222 Радикальный маркетинг прекрасно умеет поддерживать контакт со своими потреби­ телями. По большому счету, он является главным маркето­ логом НБА. Заядлый любитель баскетбола, Стерн посещает за сезон огромное количество матчей и наблюдает за игрой из гущи болельщиков, а не с высоты специальной ложи. Как и другие «радикалы», он сам является потребителем своего продукта. Поклонников НБА можно встретить в самых раз­ ных слоях общества и возрастных категориях, но Стерн счи­ тает, что любовь к игре объединяет и сплачивает их всех. Он целенаправленно старается, чтобы все товары и услуги, кото­ рые предлагает лига, представляли интерес именно для бас­ кетбольных болельщиков.

«Стерн — необыкновенный человек, — говорит Билл Уол тон, один из самых выдающихся игроков за всю историю НБА, который в настоящее время комментирует игры лиги на канале NBC. — Он влюблен в баскетбол и всех в НБА знает по имени. Он не взирает на других с высоты своего положе­ ния, а работает плечом к плечу со всеми».

Подобно другим специалистам по радикальному марке­ тингу, Стерн объединил вокруг себя страстных энтузиастов, исключительно умных и инициативных людей, которые раз­ деляют его любовь к баскетболу. Такой коллектив обеспечи­ вает лиге тесную связь с ее клиентской базой. Даже в те дале­ кие годы, когда материальное положение НБА было незавид­ ным, а перспективы — неясными, Стерн и его команда твер­ до верили в особую ценность своего продукта и рассматри­ вали то, что другим казалось невероятным, как очередную возможность для расширения своего бизнеса.

Их путь, однако, не был простым и легким. Та НБА, во главе которой встал Дэвид Стерн, не была серьезной коммер­ ческой организацией, это была всего лишь очередная спортивная лига. «Мы не знали, чем нам гордиться, потому что нам не с чем было себя сравнивать», — вспоминает Стерн.

НБА тех времен очень похожа на сегодняшнюю НХЛ: она так же старалась обрести свое лицо и понять, вокруг чего можно построить свою торговую марку. (Неудивительно, что на пост ШАХ\ 7. Национальная баскетбольная ассоциация комиссара нынешняя НХЛ пригласила человека, за плечами которого годы работы в НБА.) И Национальная футбольная лига (НФЛ)*, и высшая бейсбольная лига добились успехов в продвижении своих брэндов благодаря выгодным контрак­ там с телекомпаниями и продаже лицензий, и Стерн внима­ тельно изучал их опыт. «Мы были тогда на положении бед­ ных родственников», — говорит он.

Стерн утверждает, что он не строил грандиозных планов обновления лиги. Тем не менее, как и положено настоящему «радикалу», он стал инициатором ряда шагов, которые были направлены на создание и продвижение торговой марки. Для организации, во главе которой стояли юристы, было бы ло­ гично заняться поиском прецедентов, но Стерн выбрал свой собственный путь. Нельзя сказать, что баскетбол в те време­ на совсем не пользовался в Америке популярностью, однако масштабы этой популярности были невелики. За происхо­ дящим в лиге и за карьерой ее «звезд» — Боба Коузи, Билла Рассела, Уилта Чемберлена, Джерри Уэста или Элджина Бей лора — внимательно следили только самые увлеченные фа­ наты. В период, когда команда Boston Celtics на протяжении 13 сезонов оставалась лидером баскетбольной лиги (с 1957 по 1969 год включительно она 11 раз становилась чемпионом НБА), каждую ее игру посещало в среднем немногим боль­ ше 8 тыс. зрителей, при том что зал Boston Garden мог вмес­ тить почти 15 тыс. болельщиков.

Игра с содержанием Дэвид Стерн, подобно другим специалистам по радикально­ му маркетингу, разглядел в своем продукте то, чего не заме­ чали другие. Стерн встал у руля лиги как раз тогда, когда на­ чался бурный расцвет кабельного телевидения. Он быстро понял, что для новых каналов средством борьбы за зрителя станет программа телепередач и что их внимание перемес * Имеется в виду американский футбол.

224 Радикальный маркетинг тится с рейтингов на содержание программ. Как раз это со­ держание Стерн и мог им предложить. Баскетбол, с его дина­ микой, с его почти балетными па и взмывающими к корзи­ не молодыми атлетами, был будто специально создан для телевидения. Он не прятал своих привлекательных, ярких, талантливых игроков за шлемами или бейсболками. Стерн был уверен, что восходящие «звезды» баскетбола — это боль­ ше, чем просто спортсмены. При правильном подходе из них можно сделать любимцев публики, которым удастся поко­ рить не меньше сердец, чем покорили Синатра, Стрейзанд или Барышников. НБА решила, что ее игроки должны не просто бросать мяч в корзину, но развлекать зрителей;

они должны стать героями и кумирами.

Людей привлекает свет «звезд», а в НБА одно поколение кумиров сменяется другим. Билл Уолтон, который дважды в составе своей команды становился чемпионом лиги, утвер­ ждает, что между игроками и их поклонниками возникают особые отношения, подобные тем, что связывали «мертвых голов» с музыкантами Grateful Dead. «И концерты, и баскет­ больные матчи нуждаются в присутствии зрителей, — гово­ рит фанат "мертвецов" Уолтон. — "Мертвецы" знали об этом, понимают это и баскетболисты. Тот, кто выступает, не спосо­ бен выложиться "на все сто", если его не подпитывают энер­ гия и энтузиазм публики. Игрок не может прийти в пустой зал и показать игру высшего класса, точно так же, как "мерт­ вецам" не удавалось воспроизвести в студии ту волшебную атмосферу, которую они создавали на сцене».

Приход Стерна на должность комиссара лиги совпал по времени с началом головокружительных баскетбольных ка­ рьер Лэрри Берда и Мэджика Джонсона;

открывались пер­ вые страницы истории, более захватывающей, чем любая из выдумок Голливуда. 80-е годы стали десятилетием противо­ стояния команд Boston Celtics и Los Angeles Lakers, и два ве­ дущих игрока этих клубов блистали на баскетбольной пло­ щадке и пленяли все новые и новые сердца, увеличивая ар­ мию поклонников баскетбола. Уже ждал своего часа молодой 7. Национальная баскетбольная ассоциация Джордан;

выйдя на сцену, он быстро дал понять, что подни­ мет игру на новую высоту. Кто-то может сказать, что Стерн и НБА всеми своими успехами обязаны этим величайшим героям. Однако «звезды» загорались на небосводе лиги и в прежние годы, но от этого она не становилась более успеш­ ной. Если новому поколению мастеров и достался более бур­ ный шквал аплодисментов, так только потому, что Стерн и его команда соорудили для них сцену и написали сценарий пьесы.

Усердный читатель и пытливый ученик, Стерн просмат­ ривает все издания, которые каким-либо образом связаны со сферой его деятельности, будь то Daily Variety или Direct Satellite Business. Он изучает опыт других спортивных лиг, интересуясь торговыми операциями НФЛ и производствен­ ными мощностями высшей бейсбольной лиги. Он нашел чему поучиться и у Олимпийских игр, увидев в них торго­ вую марку мирового масштаба, умело продвигаемую с по­ мощью спонсоров, специальных мероприятий и продажи лицензий.

Учиться у лучших Но главные образцы для подражания Стерн находил в инду­ стрии развлечений. В частности, примером для него стала компания Walt Disney. С первых дней пребывания на посту комиссара НБА он был уверен, что сможет превратить свою лигу в развлекательный конгломерат, у которого будет боль­ ше общего с Disney, Six Flags или Time Warner, чем с НФЛ.

Сегодня он говорит, что НБА похожа на «компанию Disney, у которой 29 тематических парков».

В действительности Стерну удалось решить даже более сложную задачу, чем копирование модели Disney. Он создал нечто уникальное: многоаспектный спортивно-развлекатель­ ный бизнес, который основан на использовании одной тор­ говой марки. Disney — это и «Король лев», и тематические парки, и телестудия Buena Vista. В широком смысле все они 15- 2 2 6 _ Радикальный маркетинг объединены маркой Disney, однако каждый является отдель­ ным брэндом.

«Мы предлагаем товары длительного пользования, пред­ меты одежды, работаем со спонсорами, распространяем кол­ лекционные карточки, организуем праздники, эксплуатиру­ ем спортивные арены, предоставляем зрелищный материал для кабельного и сетевого телевещания — и все это вращает­ ся вокруг одной-единственной торговой марки — НБА», — говорит Стерн.

В соответствии с этим всем, кто работает в организа­ ции, — каждому из 600 ее сотрудников — постоянно напо­ минают: все, что они делают или не делают, отражается на со­ стоянии их торговой марки. До сознания каждого доводится мысль, которая звучит в унисон с постулатами радикально­ го маркетинга: организуешь ли ты деятельность игроков, обеспечиваешь безопасность, ведаешь финансами или чело веческими ресурсами — что бы ты ни делал, ты управляешь торговой маркой. Если кто-то плохо делает свою работу, стра­ дает торговая марка. Если в зале произошли беспорядки или по швам расползлась ветровка, которую приобрел болель­ щик, это вредит репутации брэнда.

Этот принцип НБА положила в основу своей торговой марки и, что, может быть, еще важнее, своей корпоративной культуры. Стерн может перечислить имена всех менеджеров высшего ранга и сказать, сколько лет каждый из них отдал лиге. Он не утверждает, что подобного постоянства могут добиться и другие организации, но эффективно использует это преимущество в своих целях. Многолетняя совместная работа настроила руководителей НБА на одну волну, и какая бы проблема перед ними ни возникала, будь то признание Мэджика Джонсона о том, что в его крови обнаружен ВИЧ, нападение Денниса Родмана на оператора или попытка Лэт­ релла Спрювелла задушить тренера Карлизимо, все они ре­ агируют на нее совершенно одинаково.

«По большому счету, мы — это сумма наших реакций, — говорит Стерн. — И это особенно верно для бизнеса, в кото 7. Национальная баскетбольная ассоциация ром приходится иметь дело с людьми, а не с неодушевлен­ ными предметами. Было бы приятно иногда поруководить героями мультфильмов. В истории не зафиксировано слу­ чая, чтобы Багз Банни полез драться с оператором, если это не было задумано мультипликатором».

Работа с франшизами Чтобы развивать торговую марку НБА и управлять ею, Стерн должен был сплотить все команды лиги в единое це­ лое. Стоявшая перед ним задача — объединить отдельные независимые клубы вокруг общей идеи и сделать их про­ поведниками этой идеи — требовала немалых усилий и изобретательности. Владельцы клубов играют в деятельно­ сти профессиональных спортивных лиг огромную роль, и часто их чрезмерный индивидуализм и самолюбие идут во вред общему делу. НБА удалось собрать свои клубы в проч­ ный союз, обеспечив жесткий контроль и всеобъемлющую поддержку.

«НБА обладает такой полнотой власти отчасти и потому, что команды сами делегировали ей эту власть, — говорит Эд Левин, вице-президент Citibank, который в прошлом оказы­ вал лиге консультационные услуги. — В начале своей карье­ ры Стерну удалось одержать ряд побед, и владельцы клубов охотно сплотились под его знаменами». Хозяева команд со­ гласились с тем, что на авансцене должны блистать баскет­ бол и баскетболисты, а эго владельцев может разместиться и на заднем плане.

Организационная структура НБА, которая обеспечивает высокую степень централизации при решении определен­ ных вопросов, в остальных аспектах деятельности предостав­ ляет владельцам самые широкие полномочия. Она оптималь­ но приспособлена к тому, чтобы продвигать и защищать тор­ говую марку НБА. Каждый из 29 клубов-франшиз, принад­ лежащих разным владельцам, имеет собственное лицо и сам занимается продвижением своей команды;

НБА же объеди 228 Радикальный маркетинг няет их и создает единый фундамент для их деятельности, что редко удается другим профессиональным лигам.

Лига активно контролирует общий рынок, при этом пред­ полагается, что клубы сами будут активно продвигать свою торговую марку на местных рынках, и шаги команд в этом направлении всячески поощряются. НБА ведет переговоры и заключает контракты, касающиеся прав на показ игр на территории Америки и за рубежом, спонсорской поддерж­ ки и продажи лицензий. Доходы, поступающие от этих сде­ лок, равномерно распределяются между всеми командами.

Подобное разделение, которое все чаще начинает встречать­ ся и в других профессиональных спортивных организаци­ ях, обеспечивает командам лиги стабильное существование, позволяя клубам, которые работают на небольших и не слиш­ ком привлекательных рынках, вроде Сакраменто, Милуоки или Индианаполиса, успешно конкурировать с коллегами из более крупных городов. В результате вот уже в течение 15 лет ни один из клубов НБА не изменил своей прописки.

В 1994 году, когда клуб Minnesota Timberwolves балансиро­ вал на грани банкротства и был готов уйти с рынка, НБА на не­ сколько месяцев откомандировала в Миннеаполис своих луч­ ших юристов и специалистов по маркетингу с заданием обес­ печить покупку франшизы местными инвесторами и не допу­ стить переезда клуба в другой город. К чести владельцев команд, они разглядели, какую курицу с золотыми яйцами выкармли­ вает Стерн, и поддержали его, когда он пошел на смелый шаг и предложил заключить соглашение о разделе прибылей, кото­ рое впоследствии обогатило и хозяев клубов, и игроков.

В НБА существует отдел по обслуживанию команд, кото­ рый помогает клубам в решении самых разных проблем — от заключения договоров о трансляции игр по местному ра­ дио и телевидению до проектирования трибун и разработки схемы размещения рекламы на новой баскетбольной арене.

Дважды в год лига высылает каждому клубу по два толстых каталога, в которых перечислены все услуги, мероприятия и рекламные материалы, которые может заказать любая ко 7. Национальная баскетбольная ассоциация манда. Стюарт Лейн, исполнительный вице-президент по маркетингу команды Boston Celtics, имеет опыт работы в дру­ гих профессиональных спортивных клубах. Он утверждает, что ни в каком другом спорте отдельные клубы не получают от «центра» такой мощной поддержки.

Значительная часть этой поддержки направлена на то, что­ бы помогать командам находить источники дополнительных доходов. Уэлтс, который возглавляет отдел маркетинга НБА, утверждает, что благосостояние каждой команды зависит от того, насколько эффективно она сотрудничает с местными теле- и радиостанциями, а также от того, удается ли ей полу­ чать доход от использования спортивной арены и в дни, сво­ бодные от матчей НБА. В отличие от других лиг, НБА хоро­ шо ориентируется на рынке спортивных развлечений;

она убеждает владельцев команд раздвигать горизонты и превра­ щать свои клубы в развлекательные комплексы, считая, что это поможет им заполнять залы по 250-300 дней в году. За время пребывания Стерна на посту комиссара лиги прода­ ваемость билетов на игры, в том числе и в VIP-ложи, увели­ чилась с 40 до 92%, поэтому рост доходов теперь можно обес­ печить только за счет повышения цен, заключения более выгодных контрактов с теле- и радиокомпаниями или рас­ ширения сферы деятельности.

Поэтому владельцы клубов НБА покупают акции команд, занимающихся другими видами спорта, например мини футболом или даже бейсболом и американским футболом, что позволяет им повышать доходность клубов. Трудно по­ верить, но за период работы Стерна в НБА каждый из ее клу­ бов либо сумел отстроить для себя новое здание, либо полно­ стью переоборудовал уже существовавшее. Сочетание соб­ ственных маркетинговых усилий с использованием сильной торговой марки НБА оказалось для всех команд чрезвычай­ но выгодной комбинацией. С другой стороны, команды яв­ ляются источником того самого содержательного элемента, который лига умело заворачивает в красивую упаковку и продает заморским покупателям.

231 Радикальный маркетинг Старый источник новых доходов Руководители лиги, которые всегда мыслят категориями ра­ дикального маркетинга, быстро обнаружили, что НБА может извлекать из своего основного продукта дополнительные прибыли. Компании, которые пытаются отвоевать свою долю мирового рынка, с завистью смотрят на НБА. Ей удалось стать самой «телетранслируемой» спортивной организацией в мире;

в настоящее время ее игры регулярно смотрят более 600 млн. телезрителей из 196 стран. За год по различным те­ леканалам демонстрируется более 1100 матчей НБА, и толь­ ко 120 из них становятся частью программы американских кабельных и коммерческих телестанций. Таким образом, почти 90% эфирного времени НБА приходится на долю не­ насытной зарубежной аудитории.

«Конечно, выводить на мировой рынок новый продукт — задача не из легких, — говорит Уэлтс. — Но нам-то ведь не нужно вкладывать деньги в дополнительные производствен­ ные мощности. У нас уже есть 1100 эпизодов и 10 тысяч ча­ сов увлекательной игры, и все, что нам нужно, — это перене­ сти их на видеопленку». Он, например, считает, что игры НБА будут интересны миллионам китайских зрителей. Прежде чем открывать свое представительство в Китае, лига плани­ рует подготовить почву с помощью массированного телеуда­ ра. «Как только мы займем прочное место в сетке телевеща­ ния, спрос на потребительские товары будет нам обеспе­ чен», — утверждает Уэлтс.

Стоит иностранным телекомпаниям только начать рабо­ тать с НБА — и они быстро входят во вкус. Во время игр чем­ пионата НБА или на матчах с участием всех «звезд» площад­ ку окружают камеры с логотипами телестанций самых раз­ ных стран, от Исландии до Македонии.

НБА также не забывает, что для того, чтобы диск стал зо­ лотым или платиновым, исполнитель должен хотя бы время от времени выступать перед публикой «вживую». Поэтому при поддержке своих самых верных спонсоров, таких как 7. Национальная баскетбольная ассоциация McDonald's или Coca-Cola, лига организует показательные матчи, а также выездные игры регулярного сезона за преде­ лами Соединенных Штатов. Руководители НБА знают, напри­ мер, о том, какими заядлыми баскетбольными болельщика­ ми являются жители Мехико, поэтому несколько игр сезона проводится именно в этом городе. Мехико, возможно, ста­ нет родным городом тридцатой команды, которая появится в составе НБА. Повышению осведомленности о торговой марке способствуют и совместные маркетинговые акции, подобные ежегодному чемпионату McDonalds, который пе­ реезжает из города в город, из страны в страну, и в котором участвует команда — чемпион текущего сезона НБА.

Стерну, который, как дирижер, отвечает за гармоничное звучание всего этого многоголосого хора, приходится хоро­ шо разбираться не только в тонкостях баскетбола, но и в про­ блемах спутникового телевидения и методах продвижения товаров. Он говорит, что широкий круг чтения дает ему бо­ гатую пищу для размышлений. То там, то здесь он находит новые кусочки головоломки, которые нет-нет да и складыва­ ются в общую картинку, позволяющую сделать очередной шаг в сторону улучшения его продукта. «Если ты живешь в изменяющемся мире и не обращаешь внимания на то, что в нем творится, до тех пор, пока не споткнешься обо что-то, ты не имеешь возможности своевременно реагировать на все происходящее, — говорит Стерн. — Вопросы могут оставать­ ся прежними, а вот ответы на них постоянно меняются.

В 1998 году отвечать нужно не так, как ты это делал в 1983-м».

Так, в свое время лигу покинула ее первая телезвезда, Джулиус Эрвин, но на смену ему сразу же пришли Лэрри Берд и Мэджик Джонсон. Когда пришла пора уйти и Джон­ сону с Бердом, злопыхатели было подняли свои головы, но эстафету подхватил Майкл Джордан. Безусловно, неминуе­ мое расставание с Джорданом станет для лиги серьезным ударом. После того как Джордан в июне 1998-го в шестой раз привел чикагский клуб на вершину чемпионата НБА, его фото появилось на обложке журнала Fortune. По оценкам 2 3 2 _ Радикальный маркетинг Fortune, Джордан заработал для лиги, ее деловых партнеров и производителей рекламируемых им продуктов более 10 млрд. долларов.

Wall Street Journal отмечает, что с 1984 года, когда Джор­ дан пришел в Chicago Bulls, доходы НБА выросли более чем в 10 раз, достигнув отметки 2 млрд. долларов. В 1997 1998 годах игры с участием команды из Чикаго привлекали к телевизору на 60% больше зрителей, чем остальные матчи чемпионата. 20% от общего объема продаж товаров, распро­ страняемых под торговой маркой НБА, составляют товары с логотипом Chicago Bulls, а по количеству проданных видео­ материалов Джордан обогнал Шакила О'Нила, который за­ нимает в этом рейтинге второе место, более чем на миллион копий. «Буйволы» являются главной достопримечательнос­ тью лиги, и если они играют выездной матч, их соперники могут быть уверены, что зал будет заполнен до отказа.

Однако Стерн недаром считается специалистом по управ­ лению изменениями. Он сам поднимает вопрос о «постджор дановском» будущем НБА: «Может ли профессиональная спортивная организация, подобная нашей, утверждать, что расставание с величайшим из баскетболистов, а возможно, даже и с величайшим из спортсменов вообще, не окажет не­ гативного влияния на ее деятельность? Я не собираюсь сто­ ять перед вами и морочить вам голову — конечно, окажет».

Но, продолжает Стерн, NBC и Turner Sport недаром заплати­ ли 2,7 млрд. долларов за контракт, срок действия которого определенно превышает возможную продолжительность спортивной карьеры Джордана. Это значит, что они верят в НБА и ее продукт и не сомневаются в ее перспективах. Лига не скрывает того, что она готовит на смену Джордану целую плеяду молодых талантливых игроков, среди которых — Грант Хилл, Кевин Гарнетт, Коуб Брайант и другие.

Стерн понимает, что развитие бизнеса носит циклический характер и даже самым великим и удачливым порой прихо­ дится переживать не лучшие времена, как это случалось с General Motors, IBM или Xerox. Он выбрал в качестве образ 7. Национальная баскетбольная ассоциация ца для подражания Джека Уэлча, председателя совета дирек­ торов и президента General Electric. «Я слежу за достижения­ ми General Electric, и когда я слышу, как Уэлч говорит, что он хочет быть первым или вторым номером во всех областях, в которых они работают, и вижу, что его компания преуспева­ ет, я думаю: "А почему бы и нет? Разве мы не сможем добиться такого же успеха?"» Ничто не пугает «радикалов» больше, чем статус-кво и инертность, которая так часто парализует крупные органи­ зации. Стерн повторяет вслед за героем популярного мюзик­ ла «Аренда»: «Я из Нью-Йорка, страх — моя жизнь». Стерн заразил всех в НБА своим страхом — страхом перед самодо­ вольством и успокоенностью;

неприятие этих явлений стало рабочим принципом его организации. В офисе НБА на Пя­ той авеню жизнь бьет ключом, а Стерн не устает повторять своим подчиненным: «Вчера у нас был отличный день, но сегодняшний, безусловно, станет кошмаром, если мы не улуч­ шим что-нибудь, не найдем свежего решения, если не будем реагировать». Стерн считает, что если ты двигаешься в мете­ орном потоке, защищенный от ударов лишь тонкой оболоч­ кой успеха, то «нужно быть готовым уворачиваться и петлять, и неожиданно бросаться вперед, чтобы оторваться от пресле­ дователей, а иначе ты неминуемо пропадешь».

8. Snap-on Tools Мобильная армия торговцев и восемьдесят лет безупречной репутации Наши клиенты не тратят времени на поиск необходи­ мых товаров. Мы сами привозим им все, в чем они нужда­ ются.

Роберт Корног Продавать гаечные ключи и электродрели может каждый. Но для тех, кто мыслит понятиями радикального маркетинга, очевидно, что на самом деле покупатель нуждается не в инст­ рументе, а в решении своих проблем. Поэтому когда Snap on Tools продает клиенту гаечный ключ, она имеет в виду хо­ рошо затянутые болты, а когда дрель или сверло, она думает об аккуратно проделанных отверстиях.

«Радикалы», каковым является Snap-on Tools, также пони­ мают, что основная задача продавца заключается в том, что­ бы наладить особые отношения с потребителями, установить связь, которая на протяжении долгих лет будет заставлять их отдавать предпочтение определенной торговой марке, убе­ дит их в своей способности обеспечить эффективное реше­ ние возникающих у клиентов проблем.

Такие отношения не создаются посредством массирован­ ных рекламных кампаний и многоуровневых служб марке 8. Snap-on Tools тинга. Секрет торговых марок, успешно поддерживающих долгосрочные отношения с потребителем, в том, что они все­ гда открыты для новых идей и поддерживают тесный кон­ такт со своей основной клиентской базой.

Вряд ли удастся найти компанию, которая поддерживает со своими клиентами более тесные отношения, чем компания Snap-on Tools. С момента своего основания в 1920 году Snap on придерживается двух простых правил: выпускать инстру­ менты самого высокого качества и делать их максимально доступными для потребителя. Потребителями же Snap-on яв­ ляются 1 250 000 авто- и авиамехаников со всех концов земли, которые твердо знают, что лучшие рабочие инструменты про­ изводит компания Snap-on Tools. Целая армия дилеров на вез­ десущих легко узнаваемых фургонах с логотипом Snap-on обеспечивает еженедельную доставку этих инструментов пря­ мо в гаражи и мастерские клиентов компании.

Эта простая формула оказалась на удивление эффектив­ ной. Активы Snap-on Inc. в настоящее время оцениваются в 1,7 млрд. долларов. В 1997 году доходы компании достигли рекордной отметки 150 млн. долларов. Ей принадлежало 60%;

от общего (3 млрд. долларов) объема продаж на рынке мо­ бильной торговли инструментами для ремонта автомобилей.

Несмотря на наметившееся в 1998 году замедление темпов роста, ставшее причиной некоторого сокращения производ­ ства и реструктуризации компании, Snap-on сохраняет свои лидирующие позиции. Рыночная доля ее ближайшего кон­ курента Mac Tools, который является подразделением кор­ порации Stanley, составляет всего 13%. Торговая марка, ко­ торая готовится отметить свое восьмидесятилетие, пользу­ ется среди специалистов образцовой репутацией. «Snap-on Tools для инструментов — это все равно что Xerox для копи­ ровальных машин», — говорит Том Морабито, главный ме­ ханик и владелец небольшой мастерской по ремонту грузо­ виков Amtruck из Бостона.

Отношение механиков к инструментам Snap-on в чем-то сродни эмоциональной привязанности, которую владельцы 236 Радикальный маркетинг «харлеев» испытывают к своим железным коням, или фана­ тической увлеченности «мертвых голов». Snap-on Tools пред­ лагает своим клиентам настоящее качество и использует для этого метод, который кто-то может счесть давно устарев­ шим, — метод личных продаж. За всю историю своего су­ ществования компания не потратила на рекламу своей тор­ говой марки ни цента, потому что предпочитает продвигать свой продукт в ходе непосредственного общения с каждым из потребителей.

В эпоху цифровых технологий, неотъемлемой частью которой стали обезличенные методы продвижения — от те­ лемаркетинга до Интернета — Snap-on продолжает полагать­ ся на своих дилеров, которые пять раз в неделю рано утром запускают двигатели своих белых фургонов с логотипом Snap-on Tools и отправляются по знакомым адресам. Дилер обслуживает 200-300 покупателей, и каждому из них он на­ носит свой еженедельный визит. «Наши клиенты не тратят времени на поиск необходимых товаров, — говорит Роберт Корног, председатель совета директоров и генеральный ди­ ректор компании Snap-on. — Мы сами привозим им все, в чем они нуждаются».

Корног говорит, что Snap-on считает себя фирмой рознич­ ной торговли. Следует признать, что она является одной из самых успешных компаний такого класса в мире. Показатель деятельности розничных компаний — это объем продаж с квадратного метра, а один фургон Snap-on, площадь которо­ го в среднем составляет 160 квадратных футов, приносит не менее 400 000 долларов валового дохода. Получается, что Snap-on Tools намного опережает даже таких монстров, как Bloomingdale или Sears. «Это выглядит старомодно, — гово­ рит Корног, — но зато вместо магазинчика на углу и посто­ янных издержек в виде заработной платы, налогов и наклад­ ных расходов мы предлагаем покупателю все, что ему необ­ ходимо, прямо в точке продажи».

Безусловно, такую радикльную модель бизнеса трудно скопировать, и для потенциальных конкурентов это являет 8. Snap-on Tools ся серьезным входным барьером. Однако, несмотря на всю уникальность своего подхода, Snap-on может преподать сту­ дентам радикального маркетинга много полезных уроков, пригодных для использования в самых разных сферах дея­ тельности.

Соблазнитель в белом фургоне Сбытовые методы Snap-on могут показаться кому-то уста­ ревшими, но они вызывают глубокий отклик в сердцах по­ требителей. Эти передвижные лавки, заполненные товаром от Snap-on Tools — ручными инструментами, электропри­ борами, ящиками для хранения инструментов и диагности­ ческим оборудованием на сумму свыше 100 000 долларов, — возвращают их к давно ушедшим временам, когда продавец мороженого, молочник и семейный доктор регулярно сту­ чали в каждую дверь. Поэтому клиенты Snap-on с детским восторгом встречают дилеров Snap-on, раз в неделю появля­ ющихся на пороге их гаражей.

«Приезжает этот парень из Snap-on Tools, и у него, как у волшебника из сказки, полный сундук всяких замечательных вещей, — рассказывает Рэй Мальоцци, владелец автомастер­ ской в городе Кэмбридж, штат Массачусетс, который вместе со своим братом Томом ведет на канале NPR популярную програм му Car Talk. — Для людей вроде меня, зарабатываю­ щих себе на жизнь ремонтом автомобилей, визит дилера Snap-on Tools — это праздник, а инструменты, которые он продает, для нас все равно что яркие игрушки для ребенка».

Если люди пользуются услугами личного терапевта, бухгал­ тера, юриста или парикмахера, почему бы, подумали в Snap on, не предложить им и личного поставщика инструментов?

Воспользовавшись этой проверенной временем форму­ лой, Snap-on Tools, как и другие великие «радикалы», создала не просто торговую марку, а целую культуру. В то время как другие производители инструментов размещают свои заво­ ды за пределами Америки, Snap-on продолжает изготавли 238 Радикальный маркетинг вать весь свой товар на территории своей страны. Snap-on Tools стала первой компанией, которая ввела пожизненную гарантию на все свои механические инструменты. Впрочем, случай воспользоваться этой гарантией выпадает считанным единицам, так как продукцию Snap-on традиционно отлича­ ет чрезвычайно высокое качество. Надежность и удобство в использовании достигается за счет применения самых луч­ ших материалов, ручной обработки и соблюдения эргономи­ ческих требований. Многие механики рассказывают, что на­ боры Snap-on, которыми они пользуются по 25 лет, до сих пор выглядят как новенькие и ничуть не потеряли своих ра­ бочих качеств. Snap-on Tools, как и Harley-Davidson, lams или Boston Beer, понимает, что за высокое качество люди готовы платить высокую цену. Как ни странно, спонтанная покупка инструментов вовсе не является редкостью, и часто поводом для такой покупки становится именно то, что на инструмен­ те стоит клеймо Snap-on Tools.

Подобно другим представителям радикального течения, Snap-on никогда не изменяет своей торговой марке. Компа­ ния не поддавалась искушению увеличить объем продаж, обеспечить дополнительные источники дохода и расширить свой рынок за счет выпуска «облегченного» или «уцененно­ го» варианта Snap-on. Она всегда поддерживала свою репу­ тацию на самом высоком уровне.

Snap-on также объединил вокруг своей торговой марки и особое сообщество потребителей. Для настоящего механика Snap-on Tools является символом профессионализма, кото­ рый отличает его от вооруженных ключами Sears или отвер­ тками Black & Decker любителей, копающихся по выходным под капотом семейного «форда». На любом автосервисе в любом уголке Соединенных Штатов вы найдете красный фирменный ящик Snap-on, заполненный самыми разными инструментами из 15-тысячного ассортимента, который компания предлагает своим клиентам.

Для владельцев мастерских и механиков со стажем Snap on — это знак качества и символ высокого статуса. Они с лю 8. Snap-on Tools бовью и гордостью собирают свои наборы инструментов на протяжении всей жизни, приобретая по одному или по два предмета, словно коллекционеры произведений живописи или редких книг. Как правило, мастерские не обеспечивают механиков инструментами, и мастера покупают их самосто­ ятельно. За годы работы большинство механиков вкладыва­ ет в оборудование по 30 000 долларов и больше. Для моло­ дых специалистов инструмент от Snap-on является предме­ том мечтаний, талисманом, который должен помочь им стать мастерами своего дела. Механики выбивают на инструмен­ тах свои имена и до блеска полируют инструментальные ящики, делая это с тем же удовольствием, с каким они нати­ рали бы воском раритетный «корвет».

«Философия Snap-on предельно проста: они делают самое лучшее оборудование и решают ваши проблемы, — говорит Мальоцци. — У них чертовски высокие цены, но зато их ин­ струменты работают гораздо лучше других».

В 60-х годах, например, инженеры Snap-on по просьбе Военно-морского флота США разработали гаечный ключ нового типа, который захватывал боковую поверхность гай­ ки или головки болта, а не цеплялся за углы. Такой ключ не сбивал углов у «упрямых» болтов или гаек, как это делали обычные гаечные ключи. Новый запатентованный ключ очень облегчил труд механиков и сразу стал пользоваться у них огромной популярностью. Когда на рынке появились неминуемые подделки, профессионалы ценой крови и пота обнаружили, что «профильный ключ» выполняет свои зада­ чи только в том случае, если он сделан из стали самого высо­ кого качества и с соблюдением самых минимальных допус­ ков. Одним словом, Snap-on держит свой рынок «на замке».

«Тех, кто пользуется хорошими инструментами, легко отличить от тех, кто пользуется плохими, — говорит Кор ног. — У того, кто применяет дешевый инструмент, сбиты пальцы и порезаны руки. Он заваливает работу, потому что у него все время что-то с чем-то не совпадает. И он постоян­ но ругается».

240 Радикальный маркетинг Взаимное доверие и обоюдная необходимость Как и все представители радикального маркетинга, Snap-on старается сделать свой продукт доступным не только для привилегированных слоев. Оборудование и инструменты от Snap-on стоят недешево — по крайней мере, на 10% дороже, чем аналогичный товар у конкурентов, и порою в два раза дороже, чем изделия, предлагаемые в магазинах Sears. Одна­ ко Snap-on уже давно выработала уникальную кредитную политику, направленную на повышение доступности ее про­ дукта для потребителя.

Фургон Snap-on Tools является для механиков не только передвижным розничным магазином, но и мобильным от­ делением банка. Дилеры понимают, что многие из их клиен­ тов не могут позволить себе купить дорогостоящий инстру­ мент. Некоторые из механиков не только не могут взять кре­ дит, но даже не имеют текущего счета в банке. Поэтому диле­ ры предлагают клиентам взять инструмент и расплачивать­ ся за него постепенно, при помощи еженедельных взносов.

Причем процентов за этот кредит дилеры не взимают. Ком­ пания имеет отделение финансовых операций, которое зани­ мается вопросами кредитования и сдачи в долгосрочную аренду крупного дорогостоящего оборудования. При прове­ дении таких операций учитываются среднерыночные про­ центные ставки и обеспечиваются достаточно привлекатель­ ные условия кредита. Однако большая часть годового объе­ ма продаж компании, который составляет 1,7 млрд. долларов, складывается из смятых десяти- и двадцатидолларовых бу­ мажек, которые еженедельно вручают дилерам сотни благо­ дарных механиков.

Дилеры также принимают от клиентов старые инструмен­ ты Snap-on и вычитают часть их стоимости из цены покуп­ ки. При этом молодым механикам они продают подержан­ ные инструменты, предварительно отреставрировав их за свой счет на заводах Snap-on Tools.

8. Snap-on Tools Эти удивительные деловые связи основаны исключитель­ но на взаимном доверии и обоюдной необходимости. Для начинающих специалистов, получающих по 200 долларов в неделю и мечтающих о том, как когда-нибудь они сами ста­ нут владельцами гаража и откроют свое собственное дело, предложения Snap-on становятся кирпичиками, из которых можно сложить фундамент для осуществления этой мечты.

Дилеры же, в свою очередь, признают, что в существующей системе заложен некий элемент риска, и бывали случаи, ког­ да некоторые клиенты сбегали, не выплатив стоимости по­ лученных инструментов.

Однако дилеры утверждают, что такое происходит край­ не редко, и потери такого характера составляют мизерный процент от объема продаж. Абсолютное большинство кли­ ентов относятся к выплате долгов в высшей степени созна­ тельно и ответственно. Они быстро осознают, что Snap-on помогает им зарабатывать на жизнь, и вовсе не желают пор­ тить свою репутацию. В любом городе или городке все рабо­ тающие в сфере автосервиса хорошо знают друг друга, и о случаях мошенничества всем сразу становится известно.

Snap-on считает, что ее кредитная политика является ре­ шающим фактором в деле построения отношений между компанией и ее потребителями. Возможность купить товар в кредит и удобство получения этого кредита — a Snap-on ча­ сто даже не устраивает проверки кредитоспособности поку­ пателя — свидетельствуют о доверии и долгосрочных связях с клиентами, которые всегда отличали деятельность компа­ нии на рынке инструментов. Многие механики обязаны соб­ ственными успехами тому, что когда-то дилер Snap-on Tools предложил им покупать инструменты Snap-on в кредит.

Воспевать клиентов, чествовать дилеров За 80 лет, которые компания Snap-on работает на рынке, она установила тесные дружеские связи со всеми членами авто­ мира. «Радикалы» любят и уважают своего потребителя;

не 16- 242 Радикальный маркетинг является исключением и Snap-on, которая делает все возмож­ ное, чтобы выразить свое отношение к своим клиентам и их профессии. Вместо того чтобы тратить сотни миллионов дол­ ларов на рекламу собственной торговой марки, Snap-on пред­ почитает воспевать добродетели своих потребителей и вос­ хвалять шеститысячную армию своих дилеров.

Вполне радикальной, например, была идея о том, что по­ высить свое присутствие на рынке можно, если привлекать внимание общественности не к себе, а к своим клиентам. Хотя рекламные бюджеты Snap-on всегда были мизерными по сравнению с суммами, которые затрачивают на эти цели гиганты вроде Sears, Black & Decker или Stanley, компания решила направить часть средств на то, чтобы поблагодарить своих покупателей.

В 1994 году Snap-on Tools запустила кампанию, с помо­ щью которой она хотела отдать должное профессии автоме­ ханика. Snap-on сочла, что ее потребители незаслуженно пользовались дурной славой. Стараниями Голливуда и средств массовой информации они получили неприглядную репутацию невежественных и бессовестных мошенников и плутов. Компания сумела изменить этот стереотип, распро­ странив серию рекламных плакатов, девизами которых ста­ ли фразы вроде «Когда ты впервые понял, что такое хороший автомеханик?» или «Не так-то просто быть механиком». Даже не отличавшиеся сентиментальностью и острые на язык ав­ томеханики с благодарностью восприняли этот жест. Встав­ ленные в рамки плакаты Snap-on Tools до сих пор украшают стены многих гаражей и автомастерских Америки.

Только энтузиасты Теплота, с которой Snap-on относится к своим потребителям, безусловно, впечатляет. Но еще более тесные отношения свя­ зывают компанию с ее дилерами. Несмотря на то что струк­ тура Snap-on Tools характеризуется крайней степенью децен­ трализации, фирме удалось создать гибкую корпоративную 8. Snap-on Tools культуру, которая объединяет как сотрудников компании, так и ее дилеров. Чтобы поставить свою франшизу на ноги, ди­ леру приходится потратить на приобретение фургона, обо­ рудования и прочие цели не менее 150 000 долларов. Наряду с финансовыми затратами новое дело требует и серьезных «душевных вложений». Здесь и проверяется на прочность нить, которая связывает дилера и компанию: в деле остается только тот, кто глубоко предан этому бизнесу.

Snap-on прилагает много сил к формированию своей ди­ лерской сети и поддержанию партнерских отношений со всеми ее участниками. Пусть дилеры Snap-on не носят тату­ ировок с логотипом компании, как это принято у сотрудни­ ков Harley-Davidson, но большинство из них откровенно гор­ дятся тем, что работают со Snap-on Tools. Многие дилеры Snap-on представляют уже второе или третье поколение од­ ной семьи, занимающейся этим бизнесом. Один из дилеров на протяжении 50 лет обслуживал автомехаников Сент-Луи­ са, а затем передал дело своему внуку. В 1997 году по итогам голосования, проводимого журналом Entrepreneur, Snap-on Tools была названа лучшей франчайзинговой компанией в классе выездного обслуживания, а в общем списке из более чем 800 франчайзинговых предприятий заняла пятое место.

Компания давно осознала, что все ее дилеры ощущают себя независимыми предпринимателями, которые хотят самосто­ ятельно обеспечивать прибыльность своего предприятия.

Поскольку дилерская сеть является становым хребтом ком­ пании, Snap-on поощряет это стремление к независимости и поддерживает своих дилеров, предоставляя им широкие воз­ можности для повышения квалификации и обеспечивая по­ мощью технических специалистов и специалистов по пря­ мым продажам. Организационная структура компании, включающая в себя пирамиду региональных менеджеров по сбыту, оптимально приспособлена для облегчения работы дилеров;

неизменно высокое качество изделий Snap-on и вер­ ность фирмы конкретному сегменту рынка также имеют для дилеров немаловажное значение.

16* _244_ радикальны^^щкетинг Несмотря на то что повседневные контакты между диле­ рами и компанией носят ограниченный характер, дилеры не чувствуют себя оторванными от нее, потому что знают, что в любых вопросах, будь то планирование маршрута посеще­ ния потребителей или приглашение технического эксперта для продажи сложной диагностической системы, компания готова оказать им необходимую помощь и поддержку. За последние годы Snap-on значительно усовершенствовала процессы производства и распределения, создав одновре­ менно новую информационную систему, которая позволя­ ет дилерам с помощью портативного компьютера связывать­ ся с региональным дистрибьюторским центром и получать данные о наличии товара, состоянии счетов и последних ры­ ночных тенденциях.

«Понимаешь, что ты хорош настолько, насколько хоро­ ша компания, которая стоит за тобой, — говорит Джозеф Холмс ван Мейтер-младший, который на протяжении пос­ ледних 16 лет работает дилером Snap-on Tools в Нью-Джер­ си. — Если тебе не обеспечена помощь и техническая поддер­ жка, ты просто не выживешь».

Сорокачетырехлетний ван Мейтер, который является од­ ним из лучших дилеров Snap-on, проработал на доставке то­ варов практически всю свою жизнь. У его родителей была молочная ферма в Нью-Джерси, и он еще подростком раз­ возил молоко клиентам этой фермы. Закончив колледж, он устроился на работу в компанию Chrysler, однако через че­ тыре года оставил ее. «Это был просто какой-то кошмар, — вспоминает он. — Такая работа точно не для меня».

Ван Мейтер вернулся к разъездной торговле, на этот раз в качестве дилера Snap-on Tools. Его отец продал свою ферму и занялся перевозками, став одним из клиентом Snap-on. Ван Мейтер-младший решил, что сотрудничество со Snap-on — это хорошая возможность для построения собственного биз­ неса, где он сам будет решать, когда, как и что нужно делать.

Когда ван Мейтер стал дилером компании, его отец тоже по­ ступил на работу в Snap-on Tools.

8. Snap-on Tools По прошествии 16 лет бизнес ван Мейтера стал одной из самых успешных франшиз Snap-on. В 1997 году объем его продаж достиг рекордного уровня в 600 000 долларов. Он закупает инструменты по оптовым ценам и продает их по розничным, методично объезжая потребителей по тщатель­ но разработанному маршруту. В числе его покупателей не только автосервисы, но и мастерская по ремонту велосипе­ дов, слесарь, авиамеханики из аэропорта Ньюарк и импор­ тер экзотических пород дерева.

«Мои клиенты могут сверять по моему прибытию часы», — говорит ван Мейтер. Snap-on помогла ему наметить маршрут, после чего ван Мейтер сам уточнил и отработал его до совершенства. Он перенял у материнской компании ради­ кальный взгляд на вопросы маркетинга и организовал соб­ ственную программу стимулирования потребителей. Лучшим своим клиентам он дарит элегантные фирменные куртки и приглашает их провести вместе с ним день на ипподроме. Он постоянно возит в своем фургоне более 2000 артикулов про­ дукции Snap-on Tools — от 75-центового щупа для проверки зазора в свечах зажигания до диагностической системы стоимо­ стью 40 000 долларов — и утверждает, что широта имеющего­ ся ассортимента имеет в его бизнесе решающее значение.

«Торговля инструментом — это особый бизнес, — объяс­ няет он. — Нельзя заказать товар по Интернету. Когда я при­ езжаю в гараж, где стоит полуразобранная машина, я чаще всего заключаю сделку благодаря тому, что у меня есть имен­ но тот инструмент, который нужен механику прямо сейчас, или я могу доставить его в течение часа».

С ван Мейтером солидарно бесчисленное множество ди­ леров Snap-on Tools. Все они характеризуют отношения, свя­ зывающие их с компанией, как «семейные», несмотря на то что их повседневные контакты со Snap-on ограничиваются парой сообщений, которые дилер находит с утра в ящике своей электронной почты.

Компания удержалась от соблазна распространить свою деятельность на новые рынки, например строительство или 246 Радикальный маркетинг ремонт помещений (хотя у Snap-on есть линия медицинских инструментов), и отказалась пользоваться каналами рознич­ ного распределения, которые могли бы отобрать долю про­ даж у дилеров. На протяжении всей своей истории Snap-on ни разу не приняла ни одного решения, которое могло бы оказать негативное влияние на бизнес ее дилеров.

В то же время компания ищет новые возможности для роста и развития. Так, она открыла выставочно-торговый розничный центр в Альбукерке, Нью-Мексико, и изучает то, как влияет его деятельность на общие показатели продаж Snap-on Tools. Открытие магазина стало для Snap-on шагом в непривычном направлении, но компания считает, что рез­ кий подъем интереса к сложному высокотехнологичному оборудованию не позволяет дилерам компании, как прежде, продавать все товары Snap-on Tools непосредственно из сво­ их фургонов. Фургоны просто недостаточно велики, чтобы вместить все новые диагностические системы. Дилерам не­ обходим центр, куда можно было бы посылать клиентов на обучение и где им могли бы продемонстрировать все воз­ можности новых цифровых технологий. Snap-on также хо­ тела проверить ценность своей торговой марки в глазах по­ требителя. Корног рассказывает, что дилеры получают про­ центы со всех покупок, которые их клиенты делают в центре.

Розничная надбавка за товары, проданные новым покупате­ лям, также распределяется между дилерами компании.

По словам Корнога, центр в Альбукерке и два других цен­ тра, строительство которых запланировала Snap-on Tools, должны продемонстрировать, до каких пределов компания может расширять свою торговую марку без того, чтобы спро­ воцировать ее размывание. Как утверждает Джеймс Лукас, специалист, который анализирует деятельность компании для NatWest Securities, дело того стоит. Лукас считает, что по­ требность в подобных центрах будет возрастать по мере рас­ ширения ассортимента продукции, выпускаемой Snap-on, в особенности линии диагностического оборудования. Основ­ ная задача состоит в том, чтобы как можно чаще давать кли 8. Snap-on Tools ентам почувствовать силу торговой марки Snap-on. «Продви­ гая товар на рынке, где основную часть игроков составляют мужчины, не следует упускать из виду особенности мужской психологии, — говорит Лукас. — Тестостерон является на­ дежным союзником продавца».

Пять вместо пятидесяти История Snap-on Tools неразрывно связана с историей авто­ мобильной промышленности Америки. Этапы развития фирмы отражают те стадии, через которые прошло амери­ канское общество в своем «автомобильном романе». Хотя Snap-on и имеет репутацию консервативной компании со Среднего Запада, она использовала вполне радикальную стра­ тегию продвижения: тщательно просчитанный риск, в осно­ ву которого было положено глубокое понимание сущности собственного бизнеса.

После того как Генри Форд произвел свою «конвейерную революцию» и наводнил рынок Америки желанными и не­ ожиданно доступными автомобилями, в стране начал разви­ ваться и вторичный рынок. В 1919 году, когда американские производители начали выпускать разные модели автомоби­ лей, Джозеф Джонсон, молодой управляющий компании из Милуоки, занимавшейся изготовлением инструментов, сде­ лал важное открытие. Он понял, что Америке потребуются специалисты, которые смогут ремонтировать эти автомоби­ ли, и, поскольку аналогичные детали разных моделей, как правило, отличались одна от другой, этим специалистам по­ надобятся более универсальные приборы, чем те, которые в то время способен был предложить им рынок.

Торцовый ключ, например, существовал в виде неразъ­ емного инструмента, у которого головка была намертво при­ креплена к ручке. Механикам приходилось покупать множе­ ство торцовых ключей разного размера с разной формой ручки, для того чтобы иметь возможность ремонтировать разные типы машин. Джонсон нашел решение этой пробле 248 Радикальный маркетинг мы. Что, если предложить механикам 5 видов ручек, к каж­ дой из которых можно при необходимости присоединить одну из 10 различных головок? Таким образом, будет обес­ печена функциональность 50 разных ключей!

Джонсон поделился своими мыслями с коллегой Уилья­ мом Зайдеманном, и вместе они решили, что было бы глупо не использовать такую идею. Они ушли с работы и изгото­ вили опытный образец нового ключа. Так как головка ключа фиксировалась на ручке, как бы «защелкиваясь» {snapping on) на ней, Джонсон и Зайдеманн назвали зарождающуюся ком­ панию Snap-on Wrench Company. Первым слоганом компа­ нии стала фраза «Пять вместо пятидесяти».

Чтобы потребители смогли оценить новый радикальный продукт, они должны увидеть его. Поэтому компаньоны от­ правили в путь двух своих первых коммивояжеров, Стэнто на Палмера и Ньютона Табла. Табл и Палмер не сомневались в том, что продают товар класса «люкс», поэтому раздобыли кусок зеленого сукна, каким покрывают столы для бильярда.

Они разворачивали его в каждой автомастерской, располо­ женной на чикагской Мичиган-авеню, и на глазах у изумлен­ ных механиков раскладывали на нем сверкающие инстру­ менты принципиально нового типа. За первые 16 дней им удалось продать 650 наборов.

Молодая компания развивалась, и когда в 30-е годы на­ ступило время Великой депрессии, Snap-on, как истинный «радикал», нашла способ удовлетворять потребности поку­ пателей и в изменившихся условиях. Коммивояжеры Snap on попросили клиентов заполнить «листки пожеланий», в которых указывалось, какие инструменты они купили бы, если бы у них были деньги. Понимая, что инструменты, ко­ торые пылятся на складе, все равно не могли принести ком­ пании никакой пользы, Snap-on решила выделить борю­ щимся за существование рабочим кредиты.

Поддержав своих клиентов в трудное время и позволив тем, кто был не в состоянии сразу оплатить покупку, ежене­ дельно вносить деньги маленькими порциями, компания 8. Snap-on Tools заработала добрую славу, завоевала значительную долю рын­ ка и донесла свой товар до гораздо большего количества по­ купателей, чем это смогли сделать конкуренты. Такая стра­ тегия принесла неожиданные результаты: к окончанию Де­ прессии Snap-on подошла со скромным, но тем не менее плюсовым балансом, кроме того, она обогатила свои архивы данными по учету закупок, статистикой продаж по регионам и маршрутам распространения. Кроме того, был заложен фундамент для создания будущей модели продаж.

После Второй мировой войны, когда отложенный спрос спровоцировал бурный рост американской экономики, Snap-on обнаружила новый радикальный способ распрост­ ранения своей продукции. Гражданские потребители на­ столько активно покупали инструменты, что компания на­ чала продавать избыточные запасы своим коммивояжерам, которые не мешкая загружали их в свои легковушки и мик­ роавтобусы и отправлялись прямо по адресам клиентов.

Этот метод, который и лег в основу бизнес-модели Snap-on Tools, удовлетворял две ключевые потребности: он обеспечи­ вал доставку инструмента прямо в мастерские к уставшим, заработавшимся механикам, у которых просто не хватало вре­ мени на то, чтобы доехать до магазина, и давал агентам воз­ можность увеличить свой заработок, побуждая их к разработ­ ке маршрутов прямой доставки товара каждому потребителю.

Все это время Snap-on оставалась верна своему главному принципу — выпускала только инструменты самого высо­ кого качества, ручной работы, с использованием самых луч­ ших сортов металла и сплавов, и только на заводах Америки.

Идея была простой: механики пользовались этими инстру­ ментами по 8-10 часов в день, они работали в самых небла­ гоприятных условиях, поэтому инструменты должны были эффективно выполнять свои функции и оставаться удобны­ ми, прочными и надежными. Эта идея помогала Snap-on до­ нести до американского общества мысль о том, что клиенты компании — это профессионалы, работа который является такой же важной составляющей американской культуры и 250 Радикальный маркетинг американского образа жизни, как и работа врачей. Как и вра­ чи, они заслуживали самого лучшего оборудования, которое позволяло бы им хорошо делать свое дело.

Назад в будущее Snap-on, штаб-квартира которой теперь располагается в го­ роде Кеноша, штат Висконсин, настойчиво движется по не­ легкому пути, который выбирают лучшие из представителей радикального маркетинга: она остается верной своей перво­ начальной идее и с успехом приспосабливается к переменам, которые происходят в ее целевой отрасли.

За последние десять лет индустрия автосервиса претерпе­ ла существенные изменения, добавив к привычной наладке двигателя или замене масла комплексное диагностическое обслуживание и регулировку становящихся все более слож­ ными высокотехнологичных автомобильных систем. Snap on тоже превратилась в компанию, широко использующую последние достижения науки, которая уделяет все большее внимание диагностическому оборудованию и информаци­ онным технологиям.

Мировые производители автомобилей комплектуют свои детища не только сложными высокотехнологичными узла­ ми, но и уникальными элементами, специально подобран­ ными для каждой марки или модели. Для обслуживания та­ ких узлов и элементов требуются специальные инструмен­ ты. Появляются все новые модели, а старые модели совер­ шенствуются, и бортовой компьютер современного автомо­ биля гораздо сложнее того оборудования, которое когда-то использовалось для управления полетом ракет на Луну. Эти изменения оказали значительное влияние и на работу дилер­ ских сервисных центров, а в независимых мастерских, кото­ рые обслуживают автомобили всех моделей и всех произво­ дителей и нуждаются во все новых и новых инструментах, способных выполнять вновь возникающие задачи, они про­ сто посеяли панику и смятение.

8. Snap-on Tools В 1990 году только 18% систем автомобиля были компь­ ютеризированными. Сейчас этот показатель вырос до 90%, и Snap-on адаптировалась к изменившимся условиям. При­ обретая акции других компаний и расширяя существующие производственные мощности, Snap-on сумела завоевать ли­ дирующие позиции на этом рынке и предупредила своих дилеров, что будущее компании — это уже не только зубило или отвертка, но и микрочип.

Сегодня почти половина продаваемых компанией продук­ тов имеет программную составляющую, и положение Snap on на рынке позволяет сказать, что она продолжает оставаться самым популярным поставщиком оборудования для автоме­ хаников. Компания использует достижения техники для того, чтобы расширять свое предложение в области диагностичес­ кого оборудования. В 1998 году Snap-on начала продавать ShopKey — интегрированную компьютерную систему управ­ ления работами, которая способна объединить все диагности­ ческие стенды и информационно-управляющие продукты в единое целое. Серьезно занявшись разработкой высокотехно­ логичного диагностического оборудования, компания не толь­ ко расширила границы использования своей торговой мар­ ки, но и увеличила свои доходы. В то время как новые системы Snap-on позволяют обнаружить проблему, для ее решения по прежнему необходимы ручные и электрические инструмен­ ты. Таким образом, одно направление стимулирует продажи другого направления, и компания оказывается в двойном выигрыше. «Не проходит дня, чтобы мы не узнали чего-то нового, — говорит Мальоцци, — поэтому нам постоянно тре­ буются все новые и новые инструменты».

Пересматривая комплекс маркетинга Когда Snap-on расширила свой ассортимент и начала выпус­ кать электронное оборудование, использовавшаяся на протя­ жении многих лет модель продаж перестала удовлетворять компанию. «Диагностические приборы и интегрированные _252_ Радикальный маркетинг информационные системы нельзя продавать так же, как гаеч­ ные ключи, — говорит Марти Силверман, консультант ком­ пании Booz-Allen & Hamilton из Чикаго. — Здесь речь идет уже не о том, чтобы дать почувствовать, как инструмент ложится в руку, как он удобен и отполирован. Нужно показать функци­ ональные возможности сложного оборудования, а для этого дилеры должны понимать принципы его действия».

Чтобы решить эту проблему, компания дополнила свой штат мобильной командой технических специалистов, в рас­ поряжении которых более 300 специально оборудованных фургонов. По просьбе дилеров они посещают мастерские клиентов, проводят консультации и обучают покупателей эффективно использовать новые приборы. Статистика пока­ зывает, что эта идея оказалась удачной. Современный авто­ мобиль становится все более «умным», и сложность всех его узлов — от АБС до управляемых бортовым компьютером датчиков, установленных практически в каждом отделе дви­ гателя или шасси, — способствует росту продаж сложного электронного оборудования.

Ван Мейтер 16 лет развозит по Нью-Джерси товары Snap on Tools. Казалось бы, клиенты должны были уже купить все, что им нужно, но нет — поток заказов не иссякает. «За одну неделю мои клиенты делают как минимум сто покупок, — говорит ван Мейтер. — Просто удивительно, с чем только не приходится работать маленьким независимым мастерским.

Трансмиссии, переключатели, давление в линиях — все кон­ тролируется компьютерами. Даже поддоны для датчика дав­ ления масла могут выпускаться в трех или четырех размерах.

Практически каждый день автомеханику приходится сталки­ ваться с незнакомой или обновленной деталью».

Прогресс автомобилестроения значительно усложнил жизнь автомехаников и одновременно поднял ставки в игре производителей инструментов. Давно прошли те дни, когда они торговали только гаечными ключами и отвертками.

Продажа сложных наукоемких товаров, таких как компью­ теризированные диагностические системы, обеспечивает ста 8. Snap-on Tools бильный доход, стимулируя продажи не только инструмен­ тов, но и программного обеспечения и сопутствующих тех­ нологий. По словам Корнога, Snap-on всегда знала: секрет успеха в том, чтобы помогать клиентам зарабатывать день­ ги. С первых дней работы компании это было ее главным принципом.

Этот принцип кажется простым и вполне очевидным.

Однако преимуществом Snap-on, которая работает на весь­ ма насыщенном предложениями рынке, является то, что компания хорошо представляет, что творится в душе у неза­ висимого автомеханика, когда в три часа дня у него на подъемнике стоит пятигодовалая «тойота» клиента, двигатель которой по непонятной причине хрипит и задыхается, как безнадежный астматик. Для работников независимой мас­ терской поговорка, связывающая время и деньги, особенно справедлива. Стоимость одного нормочаса в таких мастерс­ ких за последнее время значительно возросла, хотя и не дос­ тигла расценок авторизованных сервисов. При этом механик может потратить полдня на поиск причины неисправности, и в пять часов дня ему придется объясняться с очень недо­ вольным клиентом.

И вот на сцене появляется дилер Snap-on. Он вылезает из за руля своего фургона и предлагает механику решение всех его проблем: систему вакуумной очистки, которая прогоня­ ет чистящую жидкость через топливные инжекторы и про­ мывает двигатель автомобиля. Дилер использует чихающую «тойоту» для демонстрации возможностей системы. После промывки двигатель работает как часы. Впечатленный вла­ делец сервиса не раздумывая покупает систему, оставляя решение финансовых вопросов «на потом».

Звучит неправдоподобно? Однако Мальоцци утверждает, что такие истории происходят в действительности, и не так уж редко. Мальоцци рассказывает о старом дилере Snap-on Тони Пино. Теперь он ушел на покой, а когда-то регулярно приезжал в гараж Мальоцци и служил для него живым во­ площением торгового стиля Snap-on Tools.

254 Радикальный маркетинг «Он никогда не спешил, — вспоминает Мальоцци. — По­ наблюдав, как ты копаешься под капотом машины, пытаясь справиться с упрямой деталью, он подходил и говорил: "У нас есть инструмент, который может тебе помочь". Инструмент действительно помогал, и ты покупал его — даже не спросив о цене». Мальоцци занимается ремонтом автомобилей более 25 лет. По его словам, за это время он приобрел инструмен­ тов Snap-on на сумму около 100 000 долларов. При этом он до сих пор пользуется гаечными ключами и отвертками из своего первого набора инструментов.

Сын Пино, Стив, тоже стал дилером Snap-on Tools. За свою рабочую неделю он посещает 300 мастерских и авторизован­ ных сервисных центров, расположенных в районе Аллстон Брайтон Бостона и близлежащем пригороде под названием Уотертаун, в котором он сам родился и вырос. Snap-on для Пино — это не просто компания, а словно бы член семьи. Трид­ цать лет управлял фургоном Snap-on Tools отец Стива, диле­ рами компании являются его брат, брат его жены и ее отец.

Стив Пино, как и ван Мейтер, имеет шестнадцатилетний дилерский стаж. Выкрашенный в белый цвет двадцатичеты­ рехфутовый фургон, который под завязку забит инструмен­ тами Snap-on общей стоимостью приблизительно 150 долларов, стал для Пино орудием построения процветающе­ го бизнеса: в удачные годы объем его недельных продаж со­ ставляет от 7000 до 9000 долларов.

Пино проводит за рулем своего фургона до 60 часов в не­ делю, объезжая самые глухие закоулки и промышленные зоны рабочей части Бостона. Он приспосабливается к изменению демографической ситуации, и сегодня его клиентура расцве­ чена всеми цветами этнической радуги. На каждой остановке его окружают уроженцы Ямайки, Таиланда, Вьетнама, Ирлан­ дии или Африки, которые с вожделением взирают на содер­ жимое фургона, на полу, стенах и даже потолке которого пред­ ставлены самые разнообразные инструменты и оборудование.

Протягивая «десятки» и «двадцатки» в оплату долга за приобретенное ранее, механики мечтательно, как дети в ма 8. Snap-on Tools газине игрушек, поглядывают на очередной набор головок или эргономичную отвертку. Инструменты становятся боль­ ше чем орудиями труда, они превращаются в предмет стра­ сти и обожания. «Они как драгоценности, как сверкающие украшения, — говорит Мальоцци, — повышают твою само­ оценку и помогают произвести впечатление на клиентов».

На каждой остановке Пино открывает свой портативный компьютер и проверяет персональный счет покупателя. Он не только контролирует платежи и кредиты, но и ведет лист запросов. Если потребитель высказывает желание приобре­ сти со временем тот или иной инструмент, Пино заносит этот артикул в список, чтобы клиенту не приходилось вспоми­ нать, что же он собирался купить. Дилер заходит в мастерс­ кую, перебрасывается шуточками с острыми на язык меха­ никами, дает им почувствовать в руках приятную тяжесть нового набора головок или ключа — и еще до обеда умудря­ ется продать значительное количество товаров.

Стив Пино является для своих клиентов символом торго­ вой марки Snap-on. Конкуренты — вроде Mac, Mateo, SPX или Cornwall — не имеют подобной дилерской сети, поэто­ му им не удается установить с механиками доверительных отношений, какими могут похвастаться Пино и его коллеги.

Автомеханики — гордый народ, и если они почувствуют, что дилер компании их не уважает, они просто откажутся от то­ варов предлагаемой им торговой марки. Успех Пино свиде­ тельствует о том, что между ним и его клиентами существует взаимопонимание, и о том, что он влюблен в инструменты, которые продает.

«Я сам "подсел" на эти инструменты, — говорит он. — Я просто обожаю свой товар».

Новые источники дохода Snap-on имеет множество конкурентов, с которыми сопер­ ничает та или иная линия товаров компании, однако ни один из них не обеспечивает такой же широкий охват рынка, как 256 Радикальный маркетинг Snap-on Tools. Руководители Snap-on, хотя и действуют ос­ торожно, не боятся покупать более мелкие компании с целью выхода на новые рынки и увеличения рыночной доли. Snap on Tools успешно вынесла свою бизнес-модель за пределы Америки и работает на территории других стран. Компания уже является вторым по величине производителем ручного инструмента в Европе;

то, что Snap-on изготавливает свой товар там, где и продает его, позволяет ей более гибко реаги­ ровать на изменение ситуации.

В то же время генеральный директор Snap-on Tools Роберт Корног признает, что в ближайшие пять лет компании при­ дется выходить на новые рынки, чтобы расширять границы торговой марки и продолжать развиваться. Подобно Harley Davidson и НБА, Snap-on продает лицензии на использова­ ние своего торгового знака производителям футболок, шляп и курток. Компания также рассматривает другие возможно­ сти расширения торговой марки, стараясь при этом не до­ пускать ее размывания. Вряд ли в Манхэттене когда-нибудь появится Snap-on Cafe, однако экспериментировать в рам­ ках своей бизнес-модели Snap-on Tools не боится. Так, она подписала договор с Национальной футбольной лигой и по­ лучила право размещать логотипы футбольных команд на пользующихся огромной популярностью трещоточных от­ вертках Snap-on. Другой договор позволил ей выпустить па­ мятный ящик для инструментов, цвет, отделка и дизайн ко­ торого были позаимствованы у классической модели автомо­ биля Chevrolet Bel-Air 1957 года выпуска.

Серьезной возможностью для увеличения доходов мог­ ло бы стать использование авторитета Snap-on для обслужи­ вания родственных автосервису отраслей, например жилищ­ ного строительства или ремонта. Хотя выход Snap-on на рынок инструментов для домашнего мастера кажется есте­ ственным решением, Корног считает, что этот рынок вряд ли является подходящим объектом для деятельности Snap on Tools. «Мы хорошо знаем людей, которые с помощью нашего инструмента зарабатывают себе на жизнь, — гово 8. Snap-on Tools _ рит он. — Работа с ними для нас гораздо важнее, чем обслу­ живание мастеров-любителей».

Очарование великих имен, подобных Rolex, Mercedes-Benz или Armani, не знает границ, и Snap-on Tools является чле­ ном этого элитарного клуба. Текущая задача Snap-on — по­ высить доступность своей торговой марки, не нарушив при этом работу дилерской сети.

«Большинство людей желают покупать лучшее из того, что они могут себе позволить, — неважно, идет ли речь о маши­ нах, часах, костюмах или теннисных ракетках, — говорит Кор ног. — Позволить себе приобретать элитные товары может абсолютное меньшинство. Однако купить отличный инстру­ мент и почувствовать себя настоящим богачом может прак­ тически каждый. Snap-on — это достойный выбор, и нам ос­ тается только донести наш товар до потребителя».

9. Virgin Atlantic Airways Стремление к невозможному Ричард Брэнсон—это Дон Кихот делового мира: чем боль­ ше мельница, тем сильнее его желание расправиться с ней.

Дэвид Тейт Как мы уже сказали в главе 2, одно из правил радикального маркетинга требует, чтобы первое лицо компании лично воз­ главляло маркетинговые усилия предприятия. Хотя все ру­ ководители, о которых рассказывает эта книга, принимают самое активное личное участие в продвижении своей торго­ вой марки, никто из них не может сравниться в этом с Ри­ чардом Брэнсоном, председателем совета директоров и ге­ неральным директором Virgin Atlantic Airways.

Ричард Брэнсон, сорокавосьмилетний британский мил­ лиардер и основатель обширной империи под названием Virgin, по мнению журнала Times, является «кудесником имиджа». Отчаянный ниспровергатель авторитетов, который ворвался на сцену сначала британского, а чуть позже и миро­ вого бизнеса, напрочь игнорируя требования здравого смыс­ ла и безрассудно атакуя армию гигантов, окопавшихся в са­ мых разных — от записи музыки до производства колы — областях, Ричард Брэнсон стал Ф. Т. Барнумом* коммерции * Барнум (Barnum), Финеас Тейлор (1810-1891) — известный американ­ ский предприниматель, основатель названного его именем музея редкос­ тей в Нью-Йорке. Его имя стало нарицательным для обозначения успеш­ ного бизнесмена.

9. Virgin Atlantic Airways XXI века. Ричард Брэнсон — харизматическая личность, в ко­ торой талант постановщика массовых представлений пре­ красно сочетается с острым деловым чутьем.

Как заметил однажды Барнум, «чтобы тебя заметили, нуж­ но пошевелить ушами». Начиная с 1969 года, когда девятнад­ цатилетний Брэнсон основал в Лондоне Virgin — торгово посылочную фирму по распространению музыкальных за­ писей, — он неистово «машет ушами», ни на секунду не пре­ рывая свой виртуальный рекламный марафон, который со временем превратил Virgin в конгломерат стоимостью 4 млрд. долларов. Сейчас Virgin входит в число известнейших международных торговых марок. Как отмечает Times, это, возможно, самый известный брэнд, который Британия по­ дарила миру после триумфа Rolls-Royce.

Virgin в большей степени, чем какая-либо другая органи­ зация, является отражением личности своего основателя и руководителя. В компании занято свыше 12 тыс. сотрудни­ ков, и для всех них «работа на Virgin» и «работа на Ричарда» (уточнять фамилию вовсе не обязательно) — понятия рав­ нозначные. Как молодые, так и пожилые жители Соединен­ ного Королевства считают Брэнсона национальным героем и восхищаются не только его деловыми достижениями, но и неординарным взглядом на вещи и неповторимым стилем.

Как и имя Ричарда Брэнсона, торговая марка Virgin ассо­ циируется с пренебрежением к авторитетам, отказом от об­ щепринятых правил и неудержимым весельем, которое не­ возможно сымитировать по совету с Мэдисон-авеню. Что, возможно, еще более интересно — в отличие от других тор­ говых марок, образ которых строился на таких эфемерных характеристиках, Virgin не стала брэндом-однодневкой. На протяжении вот уже почти 30 лет Брэнсону удается поддер­ живать этот бунтарский дух и использовать его в качестве двигателя торговли. Ричард Брэнсон — непревзойденный мастер тщательно продуманных рекламных трюков. Его умные и эксцентричные выходки приносят торговой марке Virgin сотни миллионов долларов в виде бесплатной рекла 17* 260 Радикальный маркетинг мы. Представляя весной 1998 года в Нью-Йорке новый на­ питок Virgin Cola, он, например, проехался по Пятой авеню на боевом танке;

на следующее утро все телестанции вклю­ чили в свои утренние программы интервью с «нарушителем спокойствия».

Virgin, впрочем, — это не просто дитя шумной рекламы.

Увлеченность и гибкий ум Брэнсона сделали фирму нагляд­ ным пособием по созданию и продвижению собственной торговой марки.

Брэнсон преуспевает в самых разных сферах деятельнос­ ти — от продажи колы или презервативов до оказания фи­ нансовых услуг и пошива свадебных нарядов. Кто-то может решить, что он добивается успеха исключительно благодаря силе воли и уникальному динамизму своей личности. В дей­ ствительности стабильной популярностью своей торговой марки Virgin обязана целому ряду важных факторов. Как говорит сам Брэнсон, в отличие от большинства торговых марок, которые как бы «зафиксировали» выбранный образ раз и навсегда, Virgin находится в постоянном развитии.

С каждым очередным проектом, каким бы нехарактерным для компании он ни казался, торговая марка Virgin приоб­ ретает новые черты. «Обращение к новому виду деятельно­ сти приводит скорее к обновлению нашей торговой марки, чем к расширению ее границ в привычном понимании это­ го термина, — написал Брэнсон, размышляя о проблемах по­ строения торговых марок. — Наша организация уникальна:

мы являемся брэндовой венчурной компанией».

Virgin не просто обеспечивает венчурное финансирова­ ние проектов. Она предоставляет как приобретаемым Брэн­ соном отсталым предприятиям, например British Rail, так и вновь созданным компаниям, в которых Virgin получает значительную долю и которым она дает свое имя, мощную поддержку в области товарно-знаковой политики и управ­ ленческой работы. Чтобы сохранить лицо торговой марки и обеспечить ее жизнеспособность, Virgin обычно оставляет за собой не менее 51% акций. При этом Брэнсон отказывается Э. Virgin Atlantic Airways от создания единого головного офиса Virgin и внимательно следит за тем, чтобы структура управления оставалась пре­ дельно простой и децентрализованной и характеризовалась минимальным количеством иерархических уровней. Его единственным требованием к любому из подразделений ком­ пании является гармоничное сочетание четырех главных ценностей: качества, конкурентоспособности, новаторства и хорошего настроения.

Virgin Atlantic Airways, активы которой оцениваются в 1,5 млрд. долларов и которая является жемчужиной в коро­ не брэнсоновской империи, пожалуй, стала самым ярким представителем торговой марки Virgin. Успехами многих своих предприятий Брэнсон обязан опыту, который он по­ лучил, создавая и развивая Virgin Atlantic.

Virgin Atlantic — одна из немногих компаний, которые находятся в полной собственности Брэнсона, и его безуслов­ ная любимица. В 1992 году Брэнсон продал Virgin Records компании Thorn-EMI, получив за свое детище почти 1 млрд.

долларов. После этого основным центром его внимания ста­ ла авиакомпания. По мнению некоторых, это произошло благодаря тому, что сфера деятельности Virgin Atlantic рази­ тельно отличалась от специализации всех других фирм Брэн­ сона, а также потому, что шансы на успех этой авантюры были невелики.

Вопреки мрачным прогнозам, которые высказывали в том числе и ближайшие деловые партнеры Брэнсона (они были просто возмущены тем, что он решил рискнуть благо­ получием всей группы компаний ради такого сомнительно­ го бизнеса), Virgin Atlantic быстро превратилась в стабиль­ ное высокоприбыльное предприятие. В настоящее время она является второй по величине магистральной авиалинией Британии. Самолеты компании летают в Нью-Йорк, Нью арк, Орландо, Сан-Франциско, Лос-Анджелес, Майами, Бос­ тон и Вашингтон, а также в Южную Африку, Гонконг, Афи­ ны и Токио. Virgin Atlantic была удостоена многих престиж­ ных наград и званий, присуждаемых профильными журна 262 Радикальный маркетинг лами, такими как Conde Nast Traveler, Travel and Leisure, Executive Travel, и стала достойным конкурентом старой доб­ рой British Airways.

Успех авиакомпании стал очередным доказательством того, что Ричард Брэнсон — это много больше, чем просто блестящий специалист по связям с общественностью (хотя, конечно, тот факт, что его хорошая приятельница принцесса Диана ходила на тренировки по аэробике в толстовке с лого­ типом Virgin Atlantic, сыграл свою роль в деле популяриза­ ции нового предприятия). Как и другие специалисты по ра­ дикальному маркетингу, Брэнсон обладает сверхъестествен­ ной способностью видеть деловые возможности там, где их не замечают другие, находить сильных управленцев, которые разделяют его взгляды на методы ведения бизнеса, и поддер­ живать энтузиазм своих служащих, никогда не забывая об их нуждах и потребностях.

Virgin Atlantic также заставила Брэнсона по-иному взгля­ нуть на торговую марку Virgin. До 1984 года, в «доавиацион ные» времена, Virgin имела в Соединенном Королевстве ре­ путацию популярного и неагрессивного брэнда. Именно обращение к теме авиаперевозок послужило толчком для появления новой маркетинговой теории, разработанной Брэнсоном, которую он назвал теорией «большого злого вол­ ка». «Мы стали направлять свои усилия на завоевание тех рынков, где покупатели не получали за свои деньги соответ­ ствующего обслуживания, а продавцы отличались успокоен­ ностью и самодовольством», — написал Брэнсон в одном из очерков, вошедших в книгу Brand Warriors, посвященную вопросам маркетинга. Именно этих надменных и «надутых» продавцов Брэнсон и называет «большими злыми волками».

«Чем бы ни занимались такие "злые волки", Virgin спо­ собна превзойти их и предложить потребителю более каче­ ственный товар, — говорит Брэнсон. — Virgin приносит до­ верие, дружелюбие, новаторское мышление туда, где рань­ ше таких понятий не существовало. Это формула нашего ус­ пеха, благодаря которой каждое новое предприятие делает 9. Virgin Atlantic Airways нашу торговую марку сильнее и сильнее». Следуя этому принципу, Virgin стала символом качества и уважения к по­ требителю и превратилась в «любимца публики».

В эпоху развития цифровых технологий, когда в глобаль­ ной бизнес-сети ежедневно зарождаются новые проекты, взгляды Брэнсона перестали казаться странными и необыч­ ными. Распространение виртуальных корпораций, широкое использование возможностей Интернета и растущее увлече­ ние слияниями и поглощениями делают брэнсоновский опыт управления все более ценным для большинства руко­ водителей высшего ранга. Не каждый президент или гене­ ральный директор захочет в рекламных целях пересекать Атлантический океан на воздушном шаре или скоростном катере, как делает это Брэнсон, но любое первое лицо может воспользоваться ключевым правилом Virgin: предлагать ка­ чественный продукт, поддерживать конкурентоспособность, быть восприимчивым ко всему новому и приносить людям радость. Кроме того, можно воспользоваться примером Брэнсона и перенять от него любовь к непосредственному общению с потребителем и исключительную целеустремлен­ ность.

То, что другим кажется нереальным, Брэнсон совершен­ но серьезно рассматривает как очередную деловую возмож­ ность. Упоминания о невозможности чего-либо достаточно, чтобы заставить Ричарда Брэнсона «ввязаться в драку». Дэ­ вид Тейт, глава американского отделения Virgin Atlantic, на­ зывает Брэнсона «Дон Кихотом делового мира: чем больше мельница, тем сильнее его желание расправиться с нею».

Подобно всем великим предпринимателям, Брэнсон не боится провала. Но, в отличие от большинства из них, он от­ казывается ограничивать себя рамками одного хорошо изу­ ченного бизнеса. В то время как остальные стараются зани­ маться только тем, что давно стало близким и знакомым, Ричард Брэнсон свято верит в то, что «тот, кто научился уп­ равлять, способен управлять любым предприятием. Если ты успешно руководишь звукозаписывающей компанией, ты 264 Радикальный маркетинг сможешь руководить и авиалинией, и банком;

если ты явля­ ешься хорошим руководителем банка, ты сумеешь возгла­ вить компанию по производству газированных напитков».

Когда в 1984 году Брэнсон решил заняться авиаперевоз­ ками, его идея могла показаться поспешной и опрометчивой.

Однако он подошел к вопросу с позиций радикального мар­ кетинга и обновил старую формулу. С точки зрения делово­ го человека, его план был абсолютно безрассудным: более опытные профессионалы уже пытались осуществить подоб­ ные проекты, но потерпели неудачу. Брэнсон разглядел де­ ловую возможность, взглянув на проблему с точки зрения потребителя (смотреть на мир по-другому «радикалы» по­ просту не умеют).

В 1997 году в интервью журналу Airways Брэнсон расска­ зывал:

Мне, как деловому человеку, приходилось много путешество­ вать. За самым редким исключением, эти путешествия оставля­ ли не слишком приятное впечатление. Сотрудники авиалиний при­ выкли считать, что занимаются перевозками. Поскольку у меня был опыт работы в индустрии развлечений, я посмотрел на этот бизнес с другой стороны. Частенько вам приходится проводить в полете добрую половину суток, и все это время вы вынуждены си­ деть, уставившись в стену. Ну, может быть, кроме того момен­ та, когда стюардесса бросит вам на колени кусок курицы, подава­ емой на обед. Но авиакомпания должна развлекать, поднимать на­ строение, предлагать разные способы приятного времяпрепровож­ дения. Основывая Virgin Atlantic, я в каком-то смысле пытался со­ здать идеальную авиалинию для самого себя. А когда стараешься создать идеальную авиалинию для самого себя, она имеет все шан­ сы понравиться и остальным.

Типичный образ мыслей классического «радикала». Брэн­ сон не получил образования в области маркетинга и никогда не работал в какой-либо иерархической структуре, поэтому он свободен от груза маркетинговых правил и привычных клише. Он охотно «взбалтывает» смесь элементов маркетин­ га, отмахивается от исследований рынка плакатом «Черт с вами, все знаем сами» и отказывается прислушиваться к до­ водам здравого смысла.

9. Virgin Atlantic Airways Ричард Брэнсон — умный, жесткий, подчас жестокий де­ ловой человек, который открыл уникальную формулу биз­ неса и использовал ее для построения торговой марки Virgin.

Главным достоинством Брэнсона является то, что миллион­ ное состояние не мешает ему поддерживать тесную эмоцио­ нальную связь с потребителями, которая основана на его удивительной способности видеть мир глазами «простого парня». Такая способность встать на позицию своего клиен­ та характерна для лучших представителей радикального мар­ кетинга. Эти неподдельные и драгоценные узы нельзя сыми­ тировать или заменить результатами маркетинговых иссле­ дований и фокус-групп.

Британцы не слишком жалуют напыщенных акул бизне­ са, но Брэнсон, который с очевидным удовольствием выбрал для себя роль «симпатяги» и «своего парня», пользуется среди соотечественников огромной популярностью. Он одевается в пестрые свитера, прост и неизменно дружелюбен в общении, что приятно отличает его от типичного чопорного британско­ го магната. Точно так же, как Клэй Мэтайл из lams или Рич Тиэрлинк из Harley-Davidson, Брэнсон считает основным ус­ ловием своего успеха общение с потребителями. В первый год работы Virgin Atlantic он ежемесячно обзванивал по 50 пасса­ жиров авиакомпании, чтобы в дружеской беседе поинтересо­ ваться их впечатлениями от полета. Несмотря на то что его личное состояние превышает 1 млрд. долларов, он не прячет­ ся за слоями маркетинговой бюрократии. Чтобы понять, как идут дела в его компаниях, ему не нужны конъюнктурные сведения, данные фокус-групп и биржевые котировки.

Одной из причин, по которой он отказался превратить Virgin Atlantic в открытое акционерное общество, стало не­ желание тратить время на обоснование своих безумных идей.

Он предпочитает проводить его в общении с потребителя­ ми. Регулярно пересекая океан на самолетах Virgin Atlantic, Брэнсон неизменно развивает в полете бурную деятельность.

Он разносит напитки, пожимает руки пассажирам и тормо­ шит их простецким «Ну, как у нас дела?».

266 Радикальный маркетинг Живущий в Лондоне консультант Booz-Allen & Hamilton Дэвид Ньюкерк занимается изучением индустрии путеше­ ствий. Он провел ряд сравнительных исследований, касаю­ щихся способности понять потребителя, и пришел к выво­ ду, что лучше всего понимают психологию клиентов те ру­ ководители, которые общаются с ними без посредников.

Мало кто может сравниться в этом с Ричардом Брэнсоном.

«Он постоянно беседует со своими потребителями, — гово­ рит Ньюкерк. — Помогай вам Бог, если вы летите с ним в одном самолете. Вам наверняка не удастся вздремнуть».

О неугомонном характере Брэнсона рассказывают тыся­ чи историй, многие из которых постепенно превращаются в легенды. Одна из стюардесс припомнила на страницах Airways такой случай: «Как-то раз во время полета пассажир пожаловался на то, что в самолете неисправен туалет. Когда я наконец смогла добраться до этого туалета, я обнаружила в нем Ричарда, который лежал в насквозь промокшей одежде прямо на полу и усердно занимался ремонтом сантехники».

Если самолет Virgin Atlantic прибывает в пункт назначе­ ния со значительным опозданием, в аэропорту уставших пассажиров часто встречает сам Брэнсон, который приносит им свои извинения и вручает подарочные сертификаты фир­ менного магазина Virgin Megastore или купоны на получе­ ние скидки при покупке авиабилета.

Возможно, создалось впечатление, что Брэнсон лично управляет самолетами, разносит обеды и разгружает багаж.

На самом деле за его плечами стоят 6 тыс. сотрудников Virgin Atlantic. Впитав приоритеты и ценности, которые легли в основу империи Virgin, они превратились в настоящих эн­ тузиастов своей торговой марки. Если стюардессы Virgin Atlantic улыбаются пассажирам и шутят гораздо чаще, чем их коллеги из British Airways, это происходит потому, что им действительно нравится их работа, потому, что они по-насто­ ящему любят свою компанию, и потому, что им платят не только за то, чтобы они сопровождали пассажиров в полете, но и за то, чтобы они их развлекали.

9. Virgin Atlantic Airways «Прямая связь с клиентом — лучший способ сделать ве­ ликое открытие в области бизнеса, — говорит Ньюкерк. — Ф. Т. Барнум тоже не упускал случая поговорить со своими клиентами, поэтому он так глубоко понимал их психологию».

Новое лицо старого продукта Основная составляющая авиалинии — самолеты, которые перевозят людей из одного города в другой. Пассажиры, си­ дящие в креслах этих самолетов, по большей части предпоч­ ли бы находиться в другом месте. На земле. В пункте своего назначения. Неприветливый наземный персонал, суровые стюардессы, безвкусная еда, наушники, от которых болит голова, и дурацкие фильмы, удручающая теснота в салоне — все это усугубляет мрачное настроение клиентов.

В то время как большинство авиакомпаний либо не по­ нимают этого факта, либо отказываются обращать на него внимание, Virgin Atlantic положила его в основу своего по­ требительского предложения. Брэнсон рассудил так: если авиапассажир, как правило, напуган, раздражен и утомлен, если ему приходится тратить немалые деньги и при этом мириться с возможностью опоздания или отмены рейса, Virgin Atlantic попытается смягчить эти негативные момен­ ты, старательно развлекая и ублажая своего клиента. Virgin будет предлагать больше возможностей для приятного вре­ мяпрепровождения на борту самолета и станет проявлять к своим пассажирам максимум внимания как в воздухе, так и на земле. Цены на билеты Virgin будут весьма доступными, однако главным конкурентным преимуществом компании станет отнюдь не дешевизна. В эпоху ценовых войн и дис­ контных авиалиний, которые наводнили рынок в 1984 году, эта концепция была поистине радикальной. Она и сейчас остается таковой.

Подобные рассуждения были достаточно зыбким фунда­ ментом для создания новой авиакомпании, однако в них был весь Брэнсон. В основе любого проекта корпорации Virgin 268 Радикальный маркетинг лежит та же философия «ублажения потребителя». В 70-е годы британский «хиппи-капиталист» Брэнсон основал Virgin Records, которая стала звукозаписывающей компанией со­ вершенно нового типа. Он подписывал контракты с абсолют­ но неизвестными музыкантами, перед которыми захлопы­ вали двери остальные фирмы грамзаписи. Одним из таких музыкантов был, например, Майк Олдфилд. В 1973 году Virgin успешно распродала весь пятимиллионный тираж его альбома Tubular Bells. Co временем Virgin Records стала ше­ стой по величине независимой звукозаписывающей компа­ нией в мире;

в число ее «подопечных» вошли Sex Pistols, Бой Джордж, Rolling Stones, Фил Коллинз, Питер Гэбриэл и Дже­ нет Джексон.

Брэнсона, однако, привлекает все новое, и запуск нового проекта доставляет ему гораздо больше удовольствия, чем управление стабильным прибыльным предприятием.

В 1983 году к нему обратился Рэндольф Филдс — американ­ ский юрист, обосновавшийся в Англии. Филдс предложил Брэнсону вложить деньги в новую трансатлантическую авиа­ линию, которая будет совершать рейсы по «золотому» мар­ шруту «Лондон — Нью-Йорк». Брэнсон загорелся и с голо­ вой окунулся в новое дело, не обращая ни малейшего внима­ ния на возмущенные протесты своих деловых партнеров.

Прорабатывая вопрос создания авиалинии, Брэнсон и Филдс обратились к молодому специалисту по проблемам авиаперевозок Дэвиду Тейту, за плечами которого был опыт работы в печально известной обанкротившейся в 1982 году авиакомпании Laker Airways. Тейт заявил Брэнсону, что его планы неосуществимы. «Отлично! Именно это я и надеялся услышать, — обрадовался Брэнсон. — В таком случае, мы беремся за дело».

А Барнума в Брэнсоне разбудил сам сэр Фредди Лейкер.

«Фредди Лейкер усадил меня перед собой и сказал: "Если ты собираешься бросить вызов Pan Am, TWA и British Airways, ты должен сам стать живой рекламой. Отправляйся в аэро­ порт и имей в виду, что, если ты прибудешь на церемонию 9. Virgin Atlantic Airways открытия авиакомпании, одевшись, как пилот, твои фотогра­ фии попадут на первые страницы газет. Если же на тебе бу­ дет обычный деловой костюм, самое большее, на что ты мо­ жешь рассчитывать, — пара строчек мелкими буквами. За­ помни: фотографам нужны сюжеты для фотографий;

они приезжают на одно из твоих мероприятий, и ты получаешь свой единственный шанс. Если ты не обеспечишь им сенса­ цию и не дашь повода сделать снимок, который напечатают на первой странице, в следующий раз они тебя просто про­ игнорируют"».

Двадцать девятого февраля тысяча девятьсот восемьдесят четвертого года Брэнсон и Филдс, облаченные в летное сна­ ряжение времен Первой мировой войны, объявили собрав­ шимся о создании Virgin Atlantic Airways. Британские газе­ ты «заглотили наживку» и разместили на своих страницах многочисленные фотографии и статьи, посвященные этому событию. Таким образом, едва успев появиться на свет, авиа­ компания получила широкую известность, причем ей не пришлось заплатить за это ни гроша. В те дни мало кому приходило в голову, что шумно разрекламированной авиа­ линии еще только предстоит обзавестись хотя бы одним са­ молетом. Если конкуренты и обратили на эскапады Брэнсо­ на какое-то внимание, то их реакцией было удивление и уми­ ление действиями дилетанта, которые, несомненно, казались обреченными на провал.

Рэндольф Филдс Тейта вовсе не впечатлил, но вот борода­ тый лондонский хиппи Брэнсон, местом жительства которо­ го был плавучий дом, ему определенно понравился. «Этот парень настолько ненормальный, что, пожалуй, и впрямь может заставить эту идею работать;

даже если это ему и не удастся, попытка в любом случае принесет нам чертовски много удовольствия», — думал Тейт. Ему хватило проница­ тельности, чтобы понять, что, хотя Брэнсон ничего не смыс­ лит в авиаперевозках, успех авиалиний в новом десятилетии будут определять не столько специалисты по транспорту, сколько профессионалы маркетинга. Отличный сервис, не 270 Радикальный маркетинг ожиданные и тщательно продуманные льготы и дополни­ тельные услуги, дружелюбный и обожающий свою работу персонал — вот что могло обеспечить победу над конкурен­ тами. Если кто-то и мог зажечь такое пламя, этим человеком, несомненно, был Ричард Брэнсон.

Тейт стал первым американским сотрудником Virgin Atlantic и возглавил Северо-Американское отделение компа­ нии. С самого начала всем в Virgin Atlantic было ясно: авиа­ линия не сможет конкурировать с гигантами вроде British Airways, если не будет в корне отличаться от них. Представи­ телям радикального маркетинга не свойственна склонность к подражательству. Когда давний конкурент British Airways, компания British Caledonian, возобновила полеты по марш­ руту Лондон — Нью-Йорк, ее руководители заявили, что их рейсы будут «такими же удобными, как и рейсы British Airways». «В чем смысл вашего предложения, если вы всего лишь обещаете быть таким же хорошим, как и ваш конку­ рент? — вопрошает Тейт. — Зачем мне покупать ваш билет?

Вместо того чтобы доверяться авиалинии, которая пытается копировать British Airways, я лучше полечу на самой British Airways». Неудивительно, что авиакомпания British Airways со временем поглотила своего подражателя British Caledonian.

Хотя Virgin Atlantic позиционировала себя как «дисконт­ ную авиалинию», она не могла конкурировать лишь с помо­ щью низких цен. Сэр Фредди Лейкер уже попробовал эту стратегию и проиграл. Новая авиалиния должна была рази­ тельно отличаться от соперников, стать необычной, удиви­ тельной и действительно новой. Virgin Atlantic упразднила в своих самолетах первый класс и обеспечила первоклассный сервис пассажирам бизнес-салона. По замыслу руководите­ лей компании, сборы за места в бизнес-салоне позволяли Virgin Atlantic дотировать остальные билеты и предлагать дополнительные услуги и пассажирам эконом-класса. Брэн­ сон назвал бизнес-класс Virgin Atlantic «высшим классом» (Upper Class). Коллеги с трудом уговорили его не давать эко­ ном-классу название «низшее сословие» (RiffRaff).

9. Virgin Atlantic Airways Несмотря на отчаянную битву за доступ к терминалам, Брэнсон не смог добиться самых выгодных условий. Он по­ лучил разрешение летать из Гэтвика, удаленного лондонско­ го аэропорта, в Ньюарк, штат Нью-Джерси, а не в нью-йорк­ ский аэропорт Кеннеди, о котором мечтал. Первый самолет Virgin Atlantic до нее арендовала аргентинская авиакомпания.

Вопрос о его получении был окончательно решен только за неделю до первого рейса, а прибыл он в Лондон вообще лишь 18 июня. Накануне первого показательного полета механи­ ки весь день занимались отладкой его двигателей. А разре­ шение на продажу билетов на территории Соединенных Штатов новая авиалиния получила ровно за день до первого регулярного рейса.

Тем не менее 22 июня 1984 года, через пять месяцев после основания Virgin Atlantic, в небо взлетел первый самолет, на хвосте которого расплескался ярко-красный логотип Virgin.

На борту самолета гостей в количестве 440 человек, среди которых были друзья, знаменитости и, конечно, представи­ тели прессы, ожидали духовой оркестр, а также официанты от Maxim's в белых фраках, иллюзионисты, певцы, отец Брэн­ сона и 70 ящиков шампанского, которое текло рекой на про­ тяжении всего полета. Из динамиков раздавался новый хит Мадонны Like a Virgin. Тим Джексон, автор книги «Richard Branson, Virgin King» (1996) рассказывает, что Брэнсон оста­ вил дома свой паспорт, и в Ньюарке ему долго не разрешали покинуть самолет.

О воздушной вечеринке рассказали средства массовой информации многих стран, и молодая авиалиния получила миллионы долларов в виде бесплатной рекламы. Несколько дней спустя Virgin все же разместила в нью-йоркских газе­ тах платное рекламное объявление: «Ешьте, пейте и летай­ те — с английской девственницей!* В Лондон за 159 долла­ ров». Продажей билетов занималась крупнейшая североаме­ риканская компания по распространению билетов Ticketron.

* Игра слов. Одно из значений слова Virgin — девственница.

272 Радикальный маркетинг Начало явно было удачным. А реклама авиалинии в после­ дующие 15 лет не стала более политкорректной.

За кулисами Virgin Atlantic Брэнсон демонстрировал не­ дюжинную деловую хватку и отвагу, которые стали одной из ключевых составляющих его успеха. По словам Джексона, Брэнсон не смог найти общего языка с несговорчивым и конфликтным Филдсом, и по прошествии короткого време­ ни, умело маневрируя, вытеснил того из бизнеса и стал еди­ ноличным руководителем авиалинии. Идея создания Virgin Atlantic не принадлежала Ричарду Брэнсону, но успех или провал компании зависели только от него.

Заполняя вакуум Если Virgin Atlantic действовала радикально на земле, то уж в воздухе она была суперрадикальна. Устоявшиеся строгие авиатрадиции настойчиво и последовательно подвергались сомнению. С детским упрямством Брэнсон отказывался со­ глашаться с прописными истинами. «Почему это нужно де­ лать так, а не иначе?» — спрашивал он, заходила ли речь о традиционном меню для пассажиров или о том, как развле­ кать их во время полета. Будучи истинным «радикалом», Брэнсон отказывался принимать во внимание аргументы из серии «Потому, что так поступают все».

Представители радикального маркетинга находят обшир­ ное поле для деятельности там, где конкуренты строят свою работу по принципу «все равно никто не делает лучше». По­ требитель скрепя сердце пользуется услугами таких постав­ щиков, однако любви и привязанности по отношению к их торговой марке и продукту он наверняка не испытывает.

Огромные размеры конкурентов не пугают Брэнсона;

чем крупнее конкурент, тем больше и его ахиллесова пята, счита­ ет наш герой. Ввязавшись в игру именно на таком поле, Virgin воспользовалась отсутствием потребительской привержен­ ности и быстро сумела завоевать симпатии клиентов, сфоку­ сировавшись на их нуждах. Для этого компании пришлось 9. Virgin Atlantic Airways обеспечить своим пассажирам сервис, который начали об­ суждать на вечеринках, в кабинетах руководителей высшего ранга и около автоматов с питьевой водой.

Новации начались с первого рейса и продолжаются по сей день. Когда конкуренты, например, стали показывать в тече­ ние шести-семичасовых полетов по одному художественно­ му фильму, Virgin Atlantic воспользовалась новейшими до­ стижениями проекционных и видеотехнологий и стала пред­ лагать своим пассажирам просмотр разнообразных филь­ мов, музыкальных клипов, комедийных сериалов и прочих видеопрограмм практически на протяжении всего полета.

В то время как клиенты других перевозчиков, скрипя зуба­ ми, надевали некачественные дешевые наушники, Virgin вспомнила об идее Sony Walkman и предоставила своим кли­ ентам наушники нового типа — удобные, обтянутые мягким материалом, — и даже предложила пассажирам по оконча­ нии полета забирать их с собой. Тейт предварительно изучил проблему и пришел к выводу, что гораздо выгоднее разда­ вать наушники пассажирам, чем платить за их утилизацию.

Этот шаг не только продемонстрировал новаторство и изоб­ ретательность Virgin Atlantic, но и создал ей репутацию за­ ботливого и щедрого хозяина. Ничто так не радует путеше­ ственника, как получение бесплатного подарка.

Стюардессы Virgin Atlantic угощают вином всех, кто на­ ходится в самолете, а не только пассажиров бизнес-класса.

Традиционный набор из цыпленка и говядины, который предлагает большинство авиакомпаний, Virgin Atlantic до­ полнила третьим блюдом — спагетти. «Это не стоило нам ни одного дополнительного цента, — говорит Тейт. — Просто немного больше внимания».

Все эти изменения коснулись пассажиров как бизнес-са­ лона, так и эконом-класса. Тейт отмечает, что многие авиа­ компании смотрят на пассажиров, летящих экономическим классом, как на «стадо», для которого имеет значение лишь цена билета. «В какой-то степени это правда, — говорит Тейт. — Однако среди летающих эконом-классом есть нема 18- 274 Радикальный маркетинг ло людей, достаточно практичных, чтобы выбрать того по­ ставщика, который обеспечит им за ту же цену более высо­ кий уровень обслуживания».

С развитием технологий Virgin Atlantic первой из авиа­ перевозчиков установила персональные видеоэкраны в спин­ ку каждого кресла. На протяжении всего полета она предла­ гает своим клиентам обширную программу самых разнооб­ разных занятий, среди которых программирование и видео­ игры для детей. Большинство экипажей с содроганием смот­ рят на детей, занимающих места в самолете, думая о шуме и дополнительных хлопотах, с которыми связано их пребыва­ ние на борту. Сотрудники же Virgin Atlantic с радостью при­ ветствуют юных путешественников и выдают им рюкзаки, полные сладостей и разных забавных мелочей, которые по­ могают скоротать время до прибытия в пункт назначения, предлагают им поиграть в видеоигры. «Мы любим ребяти­ шек, — говорит Тейт. — В особенности потому, что каждый из них, как правило, прибывает в сопровождении двух взрос­ лых людей».

Впереди Однако чтобы по достоинству оценить все прелести Virgin, нужно купить билет в переднюю часть самолета — в «выс­ ший класс». Брэнсон обнаружил, что именно там он может развернуться по-настоящему. Предложив первоклассное об­ служивание по ценам бизнес-класса, Virgin Atlantic сразу же получила признание деловых людей, которые с удовольстви­ ем пользуются всеми ее нововведениями. По словам Тейта, Virgin «не рассматривала свой бизнес как перевозку пасса­ жиров из пункта А в пункт Б;

скорее, она воспринимала его как развлечение гостей на высоте тридцати пяти тысяч фу­ тов».

Консультант из Booz-Allen Дэвид Ньюкерк утверждает, что Брэнсон сумел подобрать ключ к секретам путешеству­ ющих деловых людей и разгадать их сокровенные желания.

9. Virgin Atlantic Airways Большинство руководителей имеют такой напряженный рабочий график, что авиаперелет является для них чуть ли не единственной возможностью отдохнуть и расслабиться.

Предоставив пассажирам «высшего класса» массу возмож­ ностей для приятного отдыха, Virgin Atlantic удовлетворила эту потребность своих клиентов и эффективно использова­ ла ее для получения прибыли.

Многие из изобретений Virgin Atlantic, среди которых, например, спальные кресла, получили впоследствии широ­ кое распространение и на других магистральных авиалини­ ях. Кресла в салонах «Высшего класса» полностью расклады­ ваются, и пассажиры, которым к тому же предлагают вос­ пользоваться одеялами и бесплатно вручают уютные спаль­ ные костюмы, могут отдыхать со всеми удобствами. В под­ локотник каждого кресла встроен переключатель шестнадца тиканального интерактивного видео- и аудиоплейера, кото­ рый дает возможность наслаждаться самыми разнообразны­ ми фильмами, музыкальными и развлекательно-образова­ тельными программами. Пассажирам предлагается четыре варианта обеда (в том числе вегетарианский), кроме того, в любое время им готовы принести мороженое или горячие булочки.

На нижнем уровне Boeing 747, используемых Virgin Atlantic, расположены бар и салон отдыха, где пассажиры могут с комфортом пообщаться между собой. Во время по­ лета им предлагает свои услуги косметолог, который может сделать маникюр, массаж головы и шеи и провести сеанс ароматерапии. В экипажах Virgin Atlantic, как правило, на три-четыре стюардессы больше, чем в экипажах конкурен­ тов, поэтому команда Virgin имеет возможность уделять сво­ им пассажирам гораздо больше внимания. Фрэнк Лонерган, топ-менеджер из Сан-Франциско, которому часто приходит­ ся летать в Европу и Азию, утверждает: «Бизнес-класс Virgin намного превосходит первый класс любой другой авиаком­ пании. Virgin — это единственная авиалиния, которая дей­ ствительно превращает полет в удовольствие».

18* 276 Радикальный маркетинг Чтобы держать марку, Virgin Atlantic заказала в 1997 году 16 новых реактивных лайнеров Airbus A340, которые долж­ ны быть изготовлены к 2002 году. Они будут оборудованы отдельными комнатами отдыха с двуспальными кроватями, душевыми кабинами и залом для физических упражнений.

Пассажиры получат даже возможность принять ванну. «Это возможно на круизных теплоходах и в поездах. Почему же нам не предложить это в самолете? — заявил Брэнсон на стра­ ницах Wall Street Journal, которая напечатала статью, посвя­ щенную росту сексуальной активности пассажиров во вре­ мя авиарейсов. И добавил: Мы не из тех, кто возмущенно барабанит в дверь туалета».

Брэнсону и Тейту также хватило радикальности, чтобы осознать, что в зависимости от продолжительности полета пассажир до 40% времени проводит в общении с наземны­ ми службами. В то время как конкуренты попросту игно­ рировали этот факт и принимали ответственность за обслу­ живание потребителя только после того, как пассажир про­ шел процедуру регистрации, Virgin Atlantic решила поло­ мать устоявшиеся традиции и предложить своим клиентам сервис в буквальном смысле слова «от порога до порога».

Практически с самого начала руководители Virgin Atlantic решили не задействовать для регистрации пассажи­ ров посторонние организации. «Мы поняли, что сможем контролировать уровень сервиса только в случае, если этим будут заниматься наши люди, — объясняет Тейт. — Мы вложили серьезные деньги в их обучение и предъявляем к ним не совсем привычные требования, такие, например, как зрительный контакт с пассажиром или подаренная ему улыбка».

Пассажир «высшего класса» может бесплатно воспользо­ ваться услугами лимузина (чаще всего это новенький Range Rover) или мотоцикла с водителем, которые доставят клиен­ та от порога его дома или офиса прямо в аэропорт. Восполь­ зовавшись идеей ресторанов быстрого обслуживания, Virgin Atlantic ввела в некоторых аэропортах систему регистрации 9. Virgin Atlantic Airways «на ходу». Пассажир, которого водитель Virgin Atlantic везет, скажем, в аэропорт Хитроу, вручает ему свой билет. Водитель связывается с аэропортом по рации и сообщает ответствен­ ному за регистрацию имя пассажира, номер рейса и пункт назначения. По прибытии в Хитроу водитель останавлива­ ется у терминала Virgin Atlantic и вручает служащему ком­ пании багаж, паспорт и билет пассажира;

служащий отправ­ ляется в офис. Через минуту он возвращается с паспортом и посадочным талоном и приглашает пассажира проследовать в Virgin Club — зал ожидания для пассажиров «высшего клас­ са». Водитель высаживает клиента у ближайшего к Virgin Club входа, в зале которого пассажир с комфортом дожидается посадки на рейс. Таким образом, клиентам не приходится ни переносить с места на место свои чемоданы, ни терять время у стойки регистрации.

Virgin Club уже на земле «готовит» клиентов к удоволь­ ствиям, которые ждут их на борту самолета. Компания откры­ ла такие залы во всех аэропортах, из которых она совершает рейсы, и превратила их в настоящие центры отдыха. Поми­ мо традиционных бесплатных напитков Virgin Atlantic пред­ лагает своим пассажирам возможность хорошо поесть, вос­ пользоваться услугами маникюрши, парикмахера и масса­ жиста, принять душ, послушать в специально оборудован­ ной комнате музыку, сыграть в гольф или расслабиться в тишине оранжереи. Когда начинается посадка, пассажиров приглашают пройти в самолет, где их продолжают всячески развлекать и ублажать.

В аэропорту прибытия пассажира встречает другой лиму­ зин, который и доставляет его к месту конечного назначения.

Конкуренты Virgin не видят смысла в бесплатных лимузи­ нах. Они утверждают, что большинство компаний оплачи­ вают своим сотрудником стоимость транспортировки в аэро­ порт и из него, поэтому пассажиры не нуждаются в такой льготе. Тейт парирует, что ответственные за организацию командировок начали обращать внимание на новую услугу и, поскольку стоимость деловых поездок все чаще становит 278 Радикальный маркетинг ся неприлично высокой, многие выбирают Virgin Atlantic отчасти и потому, что она обеспечивает бесплатный трансфер.

Еще важнее, по словам Тейта, тот факт, что введение бесплат­ ной доставки способствовало резкому снижению числа не явившихся пассажиров. Люди, которым ничего не стоит за­ казать билет за две с половиной тысячи и не приехать в аэро­ порт, чувствуют себя неловко, когда им приходится отправ­ лять обратно приехавший за ними лимузин. Вместе с тем водитель лимузина может по просьбе клиента сообщить об отказе от места в самолете.

Virgin не упускает ни одной возможности установить об­ ратную связь со своим потребителем. В лимузине, который везет прилетевшего пассажира из аэропорта, обязательно раздается телефонный звонок. Клиент поднимает трубку и слышит приятный голос: «Здравствуйте. Я звоню по просьбе Ричарда Брэнсона. Хорошо ли вы долетели?» Последовательные радикалы Поскольку «радикалы» настаивают на осуществлении стро­ гого контроля за деятельностью всего предприятия и стре­ мятся не упустить из виду ни одной детали, размер компа­ нии и координация работы всех ее подразделений является для них очень важным вопросом. Действуя на рынке, насе­ ленном такими гигантами, как British Airways, United или American, Virgin Atlantic сознательно предпочитает оста­ ваться небольшой авиалинией. В течение первых двух лет весь ее авиапарк состоял из одного-единственного самоле­ та. Затем начался медленный и тщательно контролируемый процесс расширения. Virgin постепенно приобретала новые самолеты и добавляла новые маршруты. Сегодня ее лого­ типом украшены двадцать два самолета. В компании рабо­ тают 6 тыс. человек;

за год она перевозит более 3 млн. пасса­ жиров.

«Мы выбирали маршруты, которые обеспечивали нам круглогодичную ежедневную заполняемость широкофюзе 9. Virgin Atlantic Airways ляжных самолетов, и продолжаем придерживаться этого правила до сих пор, — говорит Тейт. — Нас не привлекают рынки, подверженные сезонным колебаниям, и мы храним верность основным ценностям нашего брэнда. Многие пе­ ревозчики начинают отклоняться от главных направлений бизнеса, и тогда пассажиры теряют четкое представление о том, на что они могут рассчитывать. Мы же всегда последо­ вательны в своем предложении».

По словам Тейта, несмотря на общепринятую точку зре­ ния и существующую среди крупных игроков тенденцию к консолидации, небольшой размер стал серьезным конку­ рентным преимуществом Virgin Atlantic. «Тормозной путь лайнера QEII равен шести милям, а для разворота ему нуж­ но пространство размером с Род-Айленд, — говорит Тейт. — Мы же можем изменить направление на пятачке размером с десятицентовую монету, и в этом конкурентам очень нелег­ ко тягаться с нами».

Так, British Airways не может ввести дополнительные ус­ луги только на направлениях, которые она делит с Virgin Atlantic. Она должна предлагать их на всех своих рейсах или не предлагать вообще;

в противном случае потребитель British Airways, который летит из Лондона в Джакарту, по­ лучит менее качественный продукт, чем тот, что путешеству­ ет из Лондона в Нью-Йорк. Последовательность является ключевым фактором для индустрии авиаперевозок, и не­ удовлетворенные ожидания становятся источником много­ численных жалоб, которые поступают от часто летающих пассажиров.

В 1996 году Virgin Atlantic приобрела бельгийскую авиа­ компанию, дала ей имя Virgin Express и вышла на рынок внутренних европейских авиаперевозок. Тейт утверждает, что Virgin хотела бы организовать внутренние перевозки и на территории Соединенных Штатов, однако этим планам ме­ шает действующий в США закон, согласно которому иност­ ранный авиаперевозчик не может владеть контрольным па­ кетом акций американской авиалинии. Брэнсон отчаянно 280 Радикальный маркетинг борется с устаревшим, по его мнению, законом, a Virgin Atlantic тем временем рассматривает возможность привле­ чения к этому проекту партнера в лице какой-либо амери­ канской авиакомпании.

Не поставит ли такой шаг под угрозу как преимущества Virgin, так и проверенную временем формулу Брэнсона? На местных маршрутах выбор перевозчика, как правило, опре­ деляется временем вылета и ценой билета, а не качеством сервиса и дополнительными услугами. Способность Брэнсо­ на показывать свой продукт лицом может потерять здесь свое решающее значение. Этот вопрос рано или поздно встает пе­ ред каждым представителем радикального маркетинга: как долго он может расширяться без опасений выйти за рамки своей формулы успеха? И что случится, если он перейдет эту грань?

«Поле деятельности лучших коммерсантов всегда ограни­ чено четкими рамками. Выход за эти рамки является в той или иной степени рискованным шагом», — говорит Нью керк.

Идеальная формулировка, чтобы заставить Брэнсона принять брошенный вызов и ринуться в бой. Virgin Atlantic уверена, что ее философия применима для всех маршрутов, как магистральных, так и местных. В эпоху слияний и альян­ сов британская «выскочка», по словам Тейта, с восторгом приветствует каждое новое объединение.

«Если всю территорию Соединенных Штатов обслужива­ ют только три авиалинии, думаете, они будут заниматься нововведениями или пытаться улучшить свой продукт? Да зачем им это?! — восклицает Тейт. — Они поделят между собой Америку: "Вам эту часть, нам — вот эту", — и что оста­ нется делать пассажиру? Такое развитие событий нам только на руку. Наш сервис на этом фоне будет выглядеть еще при­ влекательнее. Эта ситуация дает нам прекрасную возмож­ ность выйти на рынок местных перевозок». Тейт уверен, что пассажиры по достоинству оценят новый высокий уровень обслуживания, который будет предлагать им Virgin.

9. Virgin Atlantic Airways Все дело в людях Специалисты по радикальному маркетингу подбирают для работы в своих компаниях страстных энтузиастов. Этих лю­ дей отличают преданность своему делу и глубокая вера в выпускаемый продукт, и именно такое отношение является залогом долгой и счастливой судьбы конкретной торговой марки. Каждый экипаж Virgin Atlantic, от капитана до стю­ ардессы, не меньше самого Брэнсона болеет душой за дело Virgin. Сотрудники компании дорожат своей работой, любят ее — и быстро становятся проповедниками своей торговой марки.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.