WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«SAM HILL, GLENN RIFKIN A HarperBusiness Book from HarperPerennial нес т андарт ный подх од СЭМ ХИЛЛ, ГЛЕНН РИФКИН Перевод с английского А л ь п и н а Бизнес Букс Москва 2004 УДК 339.138 ...»

-- [ Страница 3 ] --

В 1981 году Вон Билз, генеральный директор Harley Davidson, собрал единомышленников из числа служащих компании, среди которых был и Джефф Блустайн, нашел внешние источники финансирования и выкупил Harley у American Machine and Foundry Company. Если принять во внимание, что в разгаре был экономический кризис, процен­ тные ставки прыгали то вверх, то вниз, а динамика рынка не сулила ничего хорошего, то это был поистине радикальный шаг. Но, как и все радикалы, Билз и его команда настолько твердо верили в выпускаемый ими продукт, что были гото­ вы заложить собственные дома ради спасения торговой мар­ ки Harley. Как уже говорилось, радикалы рассматривают не­ возможное как возможность найти выход, и с этой точки зрения спасение Harley-Davidson представляло собой отлич­ ный шанс, ибо компания действительно находилась в безвы­ ходном положении.

В течение нескольких последующих лет жизнь в компа­ нии, обремененной образовавшимся в результате выкупа семидесятимиллионным долгом, едва теплилась. Ее сотряса­ ли вихри бушующего экономического кризиса и пригибал к земле яростный натиск конкурентов из Японии. В 1981 и 1982 годах компания потеряла более 50 млн. долларов, и к 1983-му перед ней снова замаячила перспектива банкротства.

Компания публично протестовала против того, что японцы продавали свои мотоциклы по демпинговым ценам, и обра­ щалась к президенту Рейгану и конгрессу с требованием ус­ тановить на японские мотоциклы высокие ввозные пошли­ ны. Забавно, но в то же самое время руководители Harley Davidson путешествовали по Японии и изучали знаменитые японские методы организации производства — такие, как управление запасами по системе «точно вовремя» и кружки качества, — чтобы попытаться применить их в задыхающей­ ся от проблем Harley. Японским опытом интересовались и другие американские бизнесмены.

10- 146 Радикальный маркетинг Позднее Билз сказал в интервью New York Times, что пос­ ле нескольких лет обвинений в адрес японских производи­ телей Harley-Davidson наконец признала, что напрасно иска­ ла виноватых на стороне: «Мы осознали, что проблема была в нас, а не в них».

Не многим торговым маркам удается оправиться после подобных передряг. Однако Harley сумела выдержать это испытание и на волне националистических антияпонских настроений, охвативших Штаты в 80-х годах, превратилась в объединяющий символ американской жизнеспособности и настойчивости, в любимого всеми неудачника, которого нужно было подбодрить, чтобы он вновь вскарабкался на вершину успеха. Воспользовавшись этой счастливой вспыш­ кой экономического национализма, команда Harley Davidson прибегла к радикальным маркетинговым мерам.

Усилив контроль за качеством, Harley начала возвращать себе отвернувшихся было поклонников. Отчаянно нуждаясь в дополнительном капитале, компания осуществила в 1986 году первичную эмиссию акций, которая была с энту­ зиазмом встречена на Уолл-стрит. Инвесторы вроде менед­ жеров разных уровней, с незапамятных времен тайно меч­ тавших о собственном «харлее», охотно вкладывали деньги в акции Harley-Davidson.

Бона Билза на посту генерального директора сменил Рич Тиэрлинк, который тоже отличался радикальным подходом к вопросам маркетинга. Он понимал, что Harley выжила толь­ ко потому, что у нее была преданная клиентская база и имя Harley ассоциировалось у потребителей с сотнями счастли­ вых воспоминаний. Он также понимал, как много для ком­ пании значит надежная дилерская сеть, в которую входили более 600 точек по продаже «харлеев». У Harley было немало дилеров, похожих на А. Д. Фэрроу из Колумбуса, штат Огайо, который продал свой первый «харлей» в 1912 году и хранил верность компании, даже когда дела у нее шли совсем неваж­ но. И еще Тиэрлинк знал, что торговая марка Harley сумела выстоять даже в самые черные дни благодаря тому, что вла 5. Harley-Davidson дельцы «харлеев» продолжали любить и беречь своих старых железных коней, несмотря на то что в определенный период компания выпускала мотоциклы не самого высокого каче­ ства. Такую преданность встретишь нечасто, но она помога­ ет свернуть горы. И бывает чрезвычайно заразительной.

Большая часть служащих и рабочих, ежедневно заполня­ ющих офисы и цеха Harley в Милуоки, отдали компании многие годы своей жизни. Все они, по словам Тиэрлинка, душой болеют за то, чтобы торговая марка Harley-Davidson жила и процветала на протяжении долгих, долгих лет. Тиэр линк считает, что каждому из них свойственна «высокая внут­ ренняя мотивация», истоки которой кроются в богатом на­ следии Harley. «У нас были взлеты и падения, — говорит он. — Когда мы забывали о своих традициях, об обязатель­ ствах перед сотрудниками или покупателями и пытались продавать товар, который не соответствовал нашим стандар­ там качества, все наши доли рынка летели к чертям».

Harley тщательно продумала план возрождения, который призван был перестроить и обновить ее торговую марку. Этот план стал настоящим манифестом радикального маркетин­ га. В него вошли следующие пункты:

• резкое повышение стандартов качества;

• возвращение к традиционным формам и конструкци­ ям, которые являются основой торговой марки Harley;

• создание сообщества потребителей и активное участие в его жизни;

• сохранение целостности торговой марки;

• позиционирование, нацеленное на успех.

Поиск собственного пути Клайд Фесслер пришел в Harley-Davidson в 1977 году в каче­ стве управляющего по рекламе и стимулированию сбыта.

В начале 80-х он принял участие в разработке маркетинго­ вой стратегии компании, целью которой было обновление потускневшего имиджа Harley. Фесслер вспоминает четырех ю* 148 Радикальный маркетинг дневную встречу с новым партнером Harley-Davidson, рек­ ламным агентством Carmichael Lynch, которая состоялась в Миннеаполисе в 1981 году. На встрече обсуждались пробле­ мы конкуренции с японскими компаниями Honda, Kawasaki, Yamaha и Suzuki.

«Мы пытались понять, чем японские мотоциклы отлича­ ются от "харлеев". Мы взяли большой лист бумаги и записа­ ли слабости и преимущества каждой из сторон. Деятельность японцев носила глобальный характер, они имели долгосроч­ ные стратегические планы, вкладывали много средств в рек­ ламу и поставляли на мировой рынок широкий ассортимент товаров. Им требовалось не больше полутора-двух лет, что­ бы воплотить новую идею в конкретном изделии».

«Репутация Harley-Davidson была неоднозначной, — про­ должает он. — У нас было богатое прошлое, наши традиции, загадочное обаяние "харлея". Мы стали думать, как мы можем противостоять этим гигантам. Мы посмотрели на то, чего они достигли за пять прошедших лет, и спрогнозировали, что у них будет еще через пять... новые двигатели, новые рамы, новые подвески, новые технологии. И мы решили, что пойдем по другому пути. Если они поворачивают направо, нам нужно по­ вернуть налево. Давайте действовать по-другому и делать то, чего они сделать не смогут, сказали мы. Мы выбрали для себя такую стратегию и придерживаемся ее по сей день».

Снова на коне За то время, пока Harley входила в состав AMF, качество ее продукции настолько упало, что стало объектом для злых насмешек всех тех, кто имел дело с мотоциклами. «Я "харлей" себе купил: милю ехал, пять тащил», — говорилось в одном популярном стишке. К середине 70-х годов дорожные пат­ рульные Калифорнии, например, отказались от использова­ ния «харлеев», потому что мотоциклы этой марки были не­ надежны и у них часто вытекало масло. Положение было на­ столько серьезным, что Harley-Davidson возложила на своих 5. Harley-Davidson дилеров функцию контроля за качеством продаваемых мо­ тоциклов, так как не могла полагаться в этом вопросе на соб­ ственных специалистов.

Чтобы реанимировать торговую марку, компания решила полностью перестроить производственный процесс. «Каче­ ство стало орудием нашего выживания», — говорит Кен Сат тон, вице-президент компании и генеральный директор рас­ положенного в Милуоки завода по производству мотоцик­ летных двигателей. Действительно, именно качество стало главной движущей силой, которая позволила кардинальным образом изменить незавидное положение компании. Harley сократила число офисных работников, модернизировала тех­ нологии производства, разработала новые надежные и высо­ кокачественные двигатели и внедрила японские методы из­ готовления продукции и контроля за качеством. Таким об­ разом, решимость Harley добраться до вершины успеха со­ четалась с активными действиями по возрождению ее тор­ говой марки. Результатом такой политики стал такой высо­ кий спрос на мотоциклы Harley-Davidson, что компания не в состоянии обеспечить его полное удовлетворение.

В середине 90-х годов компания вложила в расширение производства 200 млн. долларов, и в 1998 году в продажу начали поступать мотоциклы, собранные на новом заводе в Канзас-Сити. К 2003 году, когда Harley будет отмечать свой вековой юбилей, компания планирует довести ежегодный объем производства до 200 тыс. мотоциклов. К чести Harley нужно заметить, что компания отказывается жертвовать ка­ чеством ради количества. Постояв у края бездны забвения, команда Harley-Davidson приобрела классический паранои­ дальный менталитет выживших после кризиса. Как и все лучшие представители радикального маркетинга, руководи­ тели Harley считают, что следует делать все необходимое для стабильного развития предприятия, а не гнаться за быстрой выгодой, и тогда неудача тебе не грозит.

«Безусловно, неприятно, что мы заставляем наших поку­ пателей ждать, — говорит Тиэрлинк. — Но мы вовсе не зани 150 Радикальный маркетинг маемся целенаправленным ограничением объема производ­ ства. Мы спрашиваем клиентов, хотят ли они, чтобы качество наших мотоциклов снова упало до уровня 70-х — начала 80-х.

Конечно, это не делает ожидание менее томительным, но по­ могает потребителям понять мотив наших действий».

Как это часто случается с радикалами, Harley, после того как в 1981 году команда Билза выкупила ее у AMF, испыты­ вала серьезную нехватку материальных ресурсов. Поэтому ей пришлось использовать нетрадиционные методы, направ­ ленные на повышение качества выпускаемой продукции и снижения ее себестоимости. Начав с разработки в 1983 году нового двигателя Evolution, Harley последовательно совер­ шенствовала двигатели и другие узлы своих мотоциклов, устраняла ставшие притчей во языцех протечки масла, умень­ шала токсичность выхлопа, улучшала эксплуатационные ка­ чества. «Мы сохраняли внешний вид "харлея", но избавля­ лись от его внутренних дефектов», — заметил один из руко­ водителей Harley-Davidson.

Сейчас мотоциклы изготавливаются строго на основании поступающих от дилеров предварительных заказов, а не в со­ ответствии с прогнозами рыночного спроса. Каждый мото­ цикл, покидающий стены завода, имеет определенный номер, совпадающий с номером счета-фактуры, выставленного кон­ кретному дилеру. Спрос на мотоциклы Harley настолько вы­ сок, что корпорация не может позволить себе иметь больше, чем 20 собственных «харлеев» — по одному каждой модели, — которые она использует для проведения фотосъемок. Такая политика позволила компании не держать на складе большие запасы комплектующих и использовать японский метод «точ­ но вовремя». Поточный метод поставки качественных деталей на заводы Harley-Davidson не только уменьшает количество средств, замороженных в запасах, но и обеспечивает высокое качество технологического процесса.

Размер премии служащего Harley-Davidson зависит не только от финансовых результатов деятельности компании, но и от количества полученных рекламаций. Чем ниже про 5. Harley-Davidson цент брака, тем больше сумма премиальных. Члены проф­ союза, получающие почасовую оплату, также заинтересова­ ны в том, чтобы качество выпускаемой продукции было вы­ соким: ежеквартальная премия выплачивается им только при достижении определенных качественных показателей, кото­ рые были согласованы с профсоюзами.

Секрет надежности «харлеев» объясняется и тем, что про­ изводят их люди, которые влюблены в эту торговую марку.

Половина сотрудников Harley-Davidson проработала в ком­ пании двадцать или более лет и вместе с ней прошла через самые тяжелые испытания. Если вы попадете в Милуоки, за­ гляните на Кэпитал-Драйв, где расположен огромный завод Harley по производству двигателей. Вашим глазам предста­ нет наглядное доказательство преданности работников Harley своей торговой марке: стоянка перед зданием завода запол­ нена сотнями сверкающих «харлеев», каждый из которых принадлежит одному из сотрудников компании. Саттон ут­ верждает, что по меньшей мере 40% из 1100 его подчинен­ ных приезжают на работу на «харлее». Позор тому, кто при­ паркует где-нибудь поблизости «хонду» или «кавасаки».

У конвейеров завода стоят люди, одетые в фирменные «хар леевские» футболки или, по крайней мере, дополнившие свою рабочую форму тем или иным знаком принадлежнос­ ти к любимой компании. Это вовсе не является обязательным требованием — просто они гордятся тем, что работают на Harley. По словам Джоан Бишман, жители Милуоки относят­ ся к тем, кто работает на Harley-Davidson, с большим уваже­ нием.

И хотя достоверных данных по этому вопросу нет, но по слухам сотрудники Harley-Davidson имеют на разных частях тела больше татуировок с логотипом родной компании, чем сотрудники любой другой организации. От них не отстают и клиенты. Вместо того чтобы дистанцироваться от такого не­ однозначного способа проявления привязанности, руково­ дители Harley откровенно радуются ему и даже с удовлетво­ рением упоминают его в годовом отчете компании.

152 Радикальный маркетинг Как это всегда бывает у лучших представителей радикаль­ ного маркетинга, каждого работника Harley-Davidson связы­ вают с потребителями компании неразрывные узы. Прини­ мая то или иное решение, сотрудники компании с легкостью ставят себя на место своего покупателя, потому что многие из них являются такими покупателями на самом деле. «Здесь то и дело можно услышать: "Себе на мотоцикл я эту штуку не поставил бы, поэтому не буду ставить ее и никому дру­ гому"», — говорит Кен Саттон.

Такое отношение было вознаграждено сторицей. «Харлеи» стали гораздо удобнее в эксплуатации и обслуживании. В се­ редине 80-х годов калифорнийский дорожный патруль вер­ нул в свои гаражи мотоциклы Harley-Davidson;

многие по­ лицейские управления в США также стали использовать эти мотоциклы в качестве надежного транспортного средства.

Теперь Harley стремится к тому, чтобы расширить грани­ цы использования торговой марки, продавая лицензии на выпуск фирменной одежды, аксессуаров, игр и игрушек и тому подобных вещей. Основным критерием отбора канди­ датов при этом по-прежнему остается качество. «Основная проблема заключается не в том, что торговую марку имеют самые разные изделия, а в том, что ее могут использовать для распространения некачественных товаров по неоправданно высокой цене, — говорит Кристофер Харт, консультант по вопросам управления из Бостона. — Это подрывает доверие.

Есть у человека "харлей" или нет, но если он поклонник Harley-Davidson, то его связывают с компанией узы доверия.

Если ему навязывать под маркой Harley низкосортное доро­ гостоящее барахло, результатом будет обесценивание торго­ вой марки и ослабление этих уз».

Именно поэтому, утверждает вице-президент по марке­ тингу Джоан Бишман, отдел по выдаче лицензий очень вни­ мательно изучает товары, которые претендуют на получение торговой марки Harley, и выбирает только те, которые соот­ ветствуют собственным стандартам качества Harley Davidson. «Наша компания на рынке уже почти сто лет, и 5. Harley-Davidson желающих напортачить и стать человеком, из-за которого следующие сто лет ее здесь не будет, не находится».

На зависть дизайнерам Одним из принципов радикального маркетинга является сохранение узнаваемого облика торговой марки. Мало кто может соперничать с Harley в этой области. Подобно Grateful Dead с их неповторимым музыкальным стилем, Harley Davidson никогда не изменяла единожды выбранному на­ правлению. Характерный внешний вид ее мотоциклов явля­ ется постоянным предметом зависти специалистов промыш­ ленного дизайна, которые работают в других областях, и слу­ жит надежным фундаментом для торговой марки Harley. На всемирной выставке дизайна в лондонском Музее Виктории и Альберта достижения американцев были представлены именно мотоциклом Harley-Davidson. «Харлеи» также вхо­ дили в состав экспозиции, которая демонстрировалась в Музее Гугенхайма в Нью-Йорке и пользовалась шумным успехом.

Компания бережно сохраняет свое уникальное наследие.

Когда смотришь на «харлеи», которые сходят с конвейера Harley-Davidson, кажется, будто это те мотоциклы, что были сделаны еще в 1947 году. А сегодня их просто достали из ящиков, где они хранились все эти годы, и — новенькие, блестящие — повезли на встречу со своими будущими хозя­ евами. По словам Фесслера, в начале 90-х годов в компании пытались экспериментировать с новыми футуристически­ ми формами. Однако и клиенты, и дилеры, и сотрудники отнеслись к этим экспериментам крайне прохладно. Еще в 70-х годах немцы, японцы и итальянцы начали поставлять на американский рынок скоростные спортивные мотоцик­ лы обтекаемой формы. Чтобы не упустить свою долю рынка в этом секторе, Harley-Davidson купила небольшую амери­ канскую компанию Buell, занимавшуюся производством спортивных мотоциклов.

154 Радикальный маркетинг Таким образом, Harley ясно обозначил свою привержен­ ность традиционным формам, классическому дизайну 40-х — 50-х годов, в чертах которого воплотилось представ­ ление страстных «байкеров» о том, какими должны быть мо­ тоциклы: яркие каплевидные топливные баки, патентован­ ный V-образный двухцилиндровый двигатель, много свер­ кающих хромированных деталей и масса возможностей для того, чтобы переделать и украсить мотоцикл на свой вкус.

«Они как Барби для взрослых, — говорит страстный поклон­ ник Harley Джордж Конраде. — Самое интересное — это на­ ряжать их так, как тебе нравится».

Даже имена, которые Harley дает своим мотоциклам — Electra Glide, Hydra Glide, Bad Boy, Road King, Softail, — несут в себе отзвук той красоты и элегантности, от которой у настоя­ щих ценителей «харлеев» начинают дрожать колени;

фана­ ты не могут решить, стоить ли гонять на своих железных конях по дорогам или лучше поставить их в гостиной в каче­ стве украшения интерьера.

Японские производители, верные своим маркетинговым принципам, еще в 1979 году решили, что нужно скопировать внешний вид «харлея» и продавать похожие на него мотоцик­ лы в Соединенных Штатах. Рассчитав, что, предлагая мото­ циклы высокого качества по более низкой цене, они смогут завоевать неплохую рыночную долю, японцы ринулись на американский рынок. Нельзя сказать, чтобы их расчет ока­ зался неправильным. За последние 20 лет японские компа­ нии увеличили принадлежащую им долю рынка до 50%, од­ нако эти 50% делят между собой четыре или пять произво­ дителей. Темпы роста рыночной доли Harley-Davidson сдер­ живают не усилия ее конкурентов, а ограниченные производ­ ственные возможности самой компании.

Марк О'Нейл занимает должность управляющего по мар­ кетингу в Cycle-Craft, фирме, которая расположена в Эверет те, штат Массачусетс, и вот уже 40 лет занимается продажей «харлеев». Он отмечает, что человека, покупающего свой пер­ вый мотоцикл, могут соблазнить выгодные предложения или 5. Harley-Davidson доступность мотоцикла в свободной продаже, но покупате­ ли, которые разбираются в мотоциклах, только презритель­ но усмехаются в ответ на уловки конкурентов: «Мягко сте­ лют, да жестко спать». О'Нейл категорично утверждает, что даже неподготовленный человек сразу заметит разницу меж­ ду настоящим «харлеем» и похожими мотоциклами других компаний. «Harley создавал этот образ на протяжении стольких лет, — говорит он. — Невозможно вот так прийти и с ходу повторить его».

Важное условие долгой жизни торговой марки — преем­ ственность в вопросах оформления товара. Вилли Дж. Дэвид­ сон является соединительным звеном, которое связывает сегодняшнюю компанию с ее истоками. Шестидесятишести­ летний Дэвидсон — Вилли Джи, как с любовью зовут его и клиенты, и сотрудники компании, — возглавляет отдел ди­ зайна с 1963 года. Облачившись в черную кожаную одежду и свой знаменитый берет, он круглый год колесит по стране, встречаясь с «байкерами». Они толпятся вокруг него, просят автографы и щелкают фотоаппаратами. Радикалы любят и уважают своего потребителя, и Вилли Джи является нагляд­ ным примером подобного отношения к клиентам. Он дей­ ствительно прислушивается к мнению потребителей. Так, некоторые новые модели, которые имитируют классические элегантные линии мотоциклов 40-х — Hydra Glide и ей по­ добных, например появившаяся в 1997 году Softail, — роди­ лись именно как ответ на пожелания покупателей.

Как рассказывает журнал Financial World, в те времена, ког­ да компания испытывала серьезные финансовые затруднения и не имела средств на разработку и реализацию новых конст­ рукторских решений, Вилли Джи, используя краску и деколь, несколькими искусными штрихами создавал на базе старых моделей новые. Любители отдавали мастерам целые состоя­ ния, чтобы переделать мотоцикл по своему вкусу, и Вилли Джи начал проектировать модели, которые казались выполненны­ ми по индивидуальному заказу. Как и остальные радикалы, работающие в компании Harley-Davidson, он считает, что сек 156 Радикальный маркетинг рет волшебства — в близости к потребителю и верности тра­ дициям. «Это не просто слова, — сказал он в интервью Financial World. — Мы никогда не забывали о наших корнях.

Нам удалось вылепить образ, который знают и любят во всем мире. Он не появился в одно мгновение, а создавался на про­ тяжении девяноста лет. И мы всегда помним об этом». Все трое детей Вилли Джи, продолжая семейные традиции, занимают­ ся разработкой товаров для компании Harley.

«Харлеи» в городе Приверженцы радикального маркетинга хорошо знают, что сила великих торговых марок заключается в том, что они всегда являются центром, вокруг которого объединяется со­ общество потребителей. С самых первых дней своего суще­ ствования, еще на заре XX века, Harley осознавала, что вла­ дельцы мотоциклов испытывают потребность в том, чтобы встречаться и говорить о своем увлечении.

Встав во главе компании, Вон Билз предложил Клайду Фесслеру, который в то время был управляющим по рекла­ ме и стимулированию сбыта, направить эту тягу к совмест­ ному времяпрепровождению в организованное русло. Фес слер, которого всегда отличал радикальный взгляд на пробле­ мы маркетинга, творчески подошел к этому заданию и су­ мел превратить беспокоившие компанию минусы в безус­ ловные плюсы.

С незапамятных времен жители Америки называли мо­ тоциклы Harley словом «hogs», хотя почему к ним пристало это прозвище, никто уже не помнил. Звучало оно откровен­ но неодобрительно: «харлеи» в глазах простого американца были большими, грохочущими, несущимися не разбирая дороги мотоциклами, на которых восседают наглые банди­ ты. Фесслер решил разрушить этот стереотип. В 1983 году он организовал клуб владельцев «харлеев» под названием HOG (Harley Owners Group). Это была блестящая идея, которая вызвала у всех заинтересованных лиц бурю восторгов. HOG 5. Harley-Davidson устраивал мотогонки, проводил различные мероприятия, устраивал рекламные акции и помогал владельцам «Харле­ ев» поддерживать контакт с компанией и с товарищами по увлечению.

Создавая клуб, Фесслер, однако, преследовал и другую цель. Он помнил о существовании еще одного стойкого сте­ реотипа, порожденного событиями полувековой давности, которые имели место в калифорнийском городе Холлистер.

Слово «Harley» ассоциировалось у многих американцев с образом «дикаря» из одноименного фильма. Вид и звук ко­ лонны врывающихся в город «харлеев» для них до сих пор означал, что к ним пожаловали опасные гости — страшная моторизованная банда. По инициативе Фесслера клуб начал активно участвовать в деятельности Фонда борьбы с мышеч­ ной дистрофией, уважаемой и очень известной благотвори­ тельной организацией. HOG проводит акции в поддержку деятельности фонда, за последние 15 лет им было собрано более 25 млн. долларов на исследование проблем мышечной дистрофии. Члены HOG также занимают четвертое место по объему пожертвований, поступающих в ходе ежегодного сентябрьского телемарафона Джерри Льюиса.

В 1984 году на первые организованные HOG мотогонки собралось всего 28 человек. Сегодня членами 940 отделений клуба в разных частях света являются более 365 тыс. человек.

Каждый год клуб проводит на территории США сотни мото­ ралли и мотопробегов, в том числе сентябрьский Posse Run, который стартует в Портленде, штат Орегон, и финиширует в Портленде, штат Мэн.

Компания считает, что ее товар — это положительные эмоции, и подобные встречи дарят их участникам замеча­ тельное чувство единения, любви и тепла, проявления кото­ рого порой удивляют даже ветеранов «харлеевского» движе­ ния. Тиэрлинк вспоминает случай, который произошел в 1993 году в Милуоки, на праздновании девяностолетия ком­ пании. После того как десятки тысяч «харлеев» в колонну по трое проехали по центральным улицам Милуоки, привет 158 Радикальный маркетинг ствуемые тысячами восторженных зрителей, к Тиэрлинку подошел огромный мужчина, который приподнял его над землей, посмотрел ему в глаза и сказал: «Спасибо». «За что?» — спросил Тиэрлинк. «За то, что вы подарили мне па­ рад, который не был устроен в мою честь, когда я возвратил­ ся из Вьетнама», — ответил мужчина.

Harley также очень рано поняла, какие этапы проходят многие поклонники мотоциклов на пути от платонического воздыхателя до действительного члена элитного клуба вла­ дельцев «харлея». Большинство новичков, желающих на­ учиться ездить, покупают сначала небольшой мотоцикл япон­ ских производителей. Очень скоро они меняют его на подер­ жанный «харлей» и, в конце концов, делают решительный шаг и покупают абсолютно новый Harley-Davidson. Фесслер разглядел в этой схеме отличную коммерческую возмож­ ность. В конце 80-х годов он встретился с дилерами Harley Davidson и запустил кампанию под лозунгом «Катайся бес­ платно». Harley обещала всем, кто купит новые Harley Sportster, мотоциклы ученического класса, которые продава­ лись по цене 3395 долларов, через год обменять их на более серьезную модель, полностью засчитав уплаченную за Sportster сумму как часть платежа за новый мотоцикл.

Harley-Davidson сегодня является недешевым удоволь­ ствием: за мотоцикл этой марки придется заплатить от до 17 000 долларов. Однако спрос на «харлей» настолько ве­ лик, что с течением времени цена на них только растет, и за подержанный мотоцикл можно получить больше, чем ты когда-то заплатил за новый. Один из дилеров рассказывал, что не успел он продать клиенту мотоцикл, как тот, не выез­ жая со стоянки, перепродал его другому страждущему, по­ лучив прибыль в 2000 долларов!

Вдобавок к этому любители нередко тратят на переделку «харлеев» суммы, которые значительно превышают продаж­ ную цену самого мотоцикла. Это открывает большие перс­ пективы для торговли запасными частями и различными принадлежностями, необходимыми для осуществления тю 5. Harley-Davidson 159l нинга. Радикалы постоянно пересматривают комплекс мар­ кетинга, и Harley, которая уже успешно производит и прода­ ет запчасти и аксессуары, наращивает свои усилия в этом направлении.

Целостность торговой марки Представители радикального маркетинга успешно расширя­ ют границы использования своей торговой марки, не допус­ кая при этом ее размывания. Отдел по лицензированию, который работает в составе компании, тщательно изучает товары, претендующие на распространение под маркой Harley-Davidson. За последние 15 лет лицензии на использо­ вание знаменитого «харлеевского» щита получили сотни са­ мых разнообразных изделий, в числе которых игрушечные поезда, рождественские украшения, наборы для художествен­ ного творчества, часы и зажигалки. Логотип Harley-Davidson украшает стены популярного манхэттенского кафе и флако­ ны известного в Европе одеколона фирмы L'Oreal. Была даже изготовлена одна партия одетых в стиле Harley кукол Барби.

Финансовое подразделение Harley-Davidson, Eaglemark Financial Services, предлагает поклонникам Harley особую кредитку Visa — не золотую и не платиновую, а хромирован­ ную, — на которую владелец может нанести изображение своего любимого мотоцикла.

Кафе Harley было создано по образу и подобию Hard Rock Cafe и стало одним из самых посещаемых мест на Манхэтте­ не. В 1997 году кафе Harley появилось и в Лас-Вегасе. Фир­ менные магазины Harley-Davidson можно встретить во мно­ гих торговых галереях Америки. Клайд Фесслер говорит, что главным требованием компании к продаваемым под ее мар­ кой товарам является их высокое качество и долговечность.

Harley не хочет разочаровывать тех, кто ездит на ее мотоцик­ лах. Так, например, право использовать логотип Harley на зажигалках было предоставлено не производителю однора­ зовых Bic, а изготовителю солидных Zippo.

160 Радикальный маркетинг Руководители Harley-Davidson понимают, какая тонкая грань отделяет расширение сферы использования торговой марки от беспринципной торговли этой маркой, и призна­ ют, что допускали в этом вопросе ошибки. Они, например, сожалеют о том, что позволили разместить логотип Harley на пачке сигарет. Компания разработала определенную полити­ ку, которой она руководствуется в вопросе выдачи лицензий.

Чтобы получить гордое имя Harley, товар должен представ­ лять одну из следующих категорий: во-первых, это могут быть изделия, которые представляют большую практичес­ кую ценность для клиентов Harley-Davidson (кожаные курт­ ки, сапоги, другие предметы одежды, предназначенные для мотоциклистов);

во-вторых, предметы, которые обеспечива­ ют широкую узнаваемость торговой марки;

в-третьих, ими могут стать игрушки и прочие товары для детей, которые помогают устанавливать связь с будущими потребителями компании.

Противники такого подхода утверждают, что Harley «рас­ продает» и размывает торговую марку, нанося свой логотип на такое количество самых разных изделий. Его сторонники возражают, что торговая марка Harley успешно сохраняет свое собственное неповторимое лицо, и если компания Harley-Davidson будет по-прежнему внимательно относить­ ся к основному направлению своей деятельности, то расши­ рение торговой марки будет только способствовать росту ее популярности. Те, кто придерживается радикальных взгля­ дов на маркетинг, твердо знают, что торговая марки должна постоянно развиваться, иначе она просто перестанет суще­ ствовать. Компания, которая продает такие дорогостоящие товары, как мотоциклы Harley, и хочет, чтобы у нее были кли­ енты в разных слоях общества, должна найти способ сделать свою торговую марку доступной и для тех потребителей, которые не могут приобрести ее основной продукт. И дей­ ствительно, фирменная «харлеевская» майка или «харлеевс кий» щит на пряжке ремня позволяют девушке, ожидающей своей очереди у кассы в супермаркете, или водителю такси 5. Harley-Davidson найти единомышленников и почувствовать себя членами братства Harley. Завязываются разговоры, рекой текут вос­ поминания, раздвигаются границы как сообщества, так и самой торговой марки.

Бишман добавляет, что игрушки со знаком Harley, кото­ рые выпускают Mattel, Kenner и другие производители, яв­ ляются отличным средством для того, чтобы передать любовь к Harley-Davidson младшему поколению;

для компании, сред­ ний возраст клиентов которой неумолимо растет, это явля­ ется важной маркетинговой задачей. Показывая на Барби мотоциклистку, Бишман спрашивает: «Как по-другому дать трехлетней малышке почувствовать, что такое Harley?» При этом Harley-Davidson никогда не забывает, что она — компания, выпускающая мотоциклы, а не игрушки или одеж­ ду, поэтому для нее очень важна грамотная работа с лицен­ зиатами. При составлении собственной программы лицен­ зирования Harley использует опыт признанных специалис­ тов в этом вопросе, например компании Walt Disney. Как расширить сферу применения торговой марки, не отклоня­ ясь слишком далеко от ее основного мотива? Бишман утвер­ ждает, что в центре любого обсуждения всегда остается мо­ тоцикл. Сама Harley редко бывает инициатором таких пере­ говоров, гораздо чаще она отвечает отказом на бесчисленные обращения желающих получить вожделенную лицензию.

Главной темой любой встречи с потенциальными лицензиа­ тами является то, в какой мере предлагаемый продукт или услуга привлекают внимание своего потребителя к мотоцик­ лам. Например, на протяжении нескольких лет ходят разго­ воры о создании тематического парка Harley. Бишман гово­ рит, что если бы компания решила построить такой парк, то она постаралась бы, чтобы в нем можно было по-настояще­ му ощутить душу Harley — скажем, промчавшись на «хар лее» по скоростной трассе.

Размышляя о проблеме превращения минусов Harley в плюсы, Фесслер также пришел к выводу, что легионы поклон­ ников «харлея», одетых в черные кожаные куртки и черные 11 - 162 Радикальный маркетинг же футболки, способствуют закреплению образа бандита мотоциклиста;

при этом Harley мог предложить своим кли­ ентам только эти мрачные одежды. Тогда компания стала продавать право на размещение своего логотипа на голубых джинсах, футболках, бейсболках и различных предметах обу­ ви, продаваемых через такие торговые сети, как Sears и JC Penney. «Мы продавали лицензии на использование на­ шего имени потому, что у этого имени высокая цена, — го­ ворит Фесслер. — Люди готовы платить дополнительные деньги за одно это имя».

В 1986 году Фесслер официально представил новое под­ разделение компании — Harley-Davidson Motor-Clothes, ко­ торое пошло по пути фирмы Land's End*. Harley-Davidson Motor-Clothes предоставляет возможность заказать по ката­ логу, а также приобрести у дилеров компании самые разные предметы одежды — от черных кожаных курток до нарядов для малышей или изящного нижнего белья для женщин.

Костюмы для езды на мотоцикле сшиты из толстых и проч­ ных тканей и отлично подходят не только для мотоциклис­ тов, но и для летчиков или автомобильных фанатов — «со­ зданы для людей, которые хотят, чтобы одежда стала отраже­ нием их силы, свободолюбия и индивидуальности», как го­ ворит Фесслер.

Бизнес, который в 1988 году стоил 20 млн. долларов, к 1996 году вырос до 100 млн. долларов. За год покупатели из разных уголков мира приобретают 7 млн. предметов одеж­ ды с маркой Harley-Davidson. «Людям нравится наш лого­ тип, и это помогает нам менять имидж Harley», — рассказы­ вает Фесслер о том, как он меняет минусы на плюсы.

Свет люминесцентных ламп, масляные пятна, запах бен­ зина — помещения, в которых дилеры продавали мотоцик­ лы, плохо подходили для торговли одеждой. Осознав, что * Компания Land's End начинала свою деятельность как производитель одежды для яхтсменов, однако со временем расширила ассортимент това­ ров, и сейчас в ее каталогах можно найти разнообразную одежду для муж­ чин, женщин и детей, которую отличает удобство и функциональность.

5. Harley-Davidson офисы дилеров мало похожи на модные бутики, Блустайн решил, что их нужно переоборудовать с учетом вновь доба­ вившихся функций. По заказу Harley был разработан про­ ект магазина, в котором было удобно продавать не только мотоциклы, но и другие предлагаемые компанией товары.

Затем Harley-Davidson предложила всем 600 дилерам, кото­ рые продавали ее мотоциклы на территории США, перестро­ ить свои помещения и обещала этому начинанию свою под­ держку. Поскольку перестройка должна была осуществлять­ ся за счет дилеров, некоторые из них не слишком обрадова­ лись такому предложению, однако после завершения строи­ тельства практически сразу же стало ясно, что деньги были потрачены не зря. Большинство дилеров окупили свои вло­ жения уже через два года и сочли, что идея реконструкции была очень удачной. Марк О'Нейл из Cycle-Craft утвержда­ ет, что если дилеры стремятся удовлетворить спрос покупа­ телей, то у них просто нет другого выбора, кроме как расши­ рять свои магазины.

«Ассортимент растет с каждым годом, — говорит О'Нейл. — Когда 10 лет назад я пришел в этот бизнес, мы могли предложить только несколько видов курток, сапог и перчаток. Теперь список наших товаров огромен, и он посто­ янно пополняется. В нем есть игрушечные поезда, машины для приготовления попкорна, кофеварки... Клиенты готовы купить все что угодно, лишь бы это "все" было украшено логотипом Harley-Davidson».

Плечом к плечу с дилерами Даже в самые тяжелые для Harley-Davidson дни компания не теряла связи с теми, кто продавал ее продукт потребителю.

Как и все представители радикального маркетинга, Harley уделяет огромное внимание каналам розничного распрост­ ранения своей продукции и относится к дилерам как к чле­ нам огромной семьи Harley-Davidson. На территории США имеется шестьсот точек по продаже «харлеев» (всего Harley п* 164 Радикальный маркетинг Davidson имеет одну тысячу авторизованных дилеров), и большая часть из них сотрудничают с компанией на протя­ жении нескольких десятилетий. Во многих местах уполномо­ ченные фирмы теперь возглавляют дети и внуки тех, кто когда-то начинал торговать мотоциклами Harley. Harley Davidson стремится более активно продвигать свою продук­ цию на международном рынке, хотя дефицит товара и не­ сколько затрудняет реализацию этой задачи. Осенью 1997 года компания открыла представительство в Саудовс­ кой Аравии, и практически все выделенные на эту страну мо­ тоциклы были проданы в первые же несколько дней.

Компания внимательно прислушивается к мнению сво­ их дилеров по любым вопросам — от конструкции мотоцикла до проблем маркетинга. Ежеквартально Harley собирает кон­ сультативный совет, в состав которого входят десять предста­ вителей из числа дилеров, а раз в год, в июле, проводится конференция, на которой дилеры обсуждают разнообразные проблемы и знакомятся с новыми моделями мотоциклов.

В работе этой конференции принимают участие все руково­ дители компании.

Harley организует подготовку специалистов по техничес­ кому обслуживанию мотоциклов, что особенно важно пото­ му, что конструкция двигателей и других узлов «харлеев» становится все более сложной. Шесть лет назад компания впервые пригласила желающих стать студентами Универси­ тета Harley-Davidson, и теперь каждый год дилеры собира­ ются на базе Harley, чтобы прослушать трехдневный курс на тему «Как управлять бизнесом» или, например, «Преем­ ственность руководства».

Компания обеспечивает своим дилерам рекламную под­ держку, предоставляя им видеопродукцию, вспомогатель­ ные материалы, средства агитации для размещения на мес­ тном рынке. Harley-Davidson выпускает журналы, The Enthusiast и Hog Tales, которые также распространяются че­ рез дилерскую сеть компании. Кроме того, существует пе­ редвижной музей Harley-Davidson, который дилер может 5. Harley-Davidson пригласить в свой город для участия в каком-либо мероп­ риятии.

Дилеры, в свою очередь, служат посредниками между компанией и отделениями клуба HOG, организуют соревно­ вания мотоциклистов на местном уровне и прокат мотоцик­ лов, а также принимают участие в общенациональных рек­ ламных кампаниях. «Мы поддерживаем постоянную связь со своими дилерами и всегда можем рассчитывать на их по­ мощь, — говорит Бишман. — Именно они осуществляют непосредственный контакт с покупателями».

Консультант Крис Харт утверждает, что Harley-Davidson никогда не забывает о том, что дилеры пришли на помощь компании тогда, когда она отчаянно нуждалась в их поддер­ жке. В середине 80-х, после того как менеджмент выкупил Harley у AMF, «качество выпускаемых мотоциклов было про­ сто отвратительным, и компания была вынуждена просить дилеров приводить "харлеи" в порядок, — говорит Харт. — Дилеры прошли вместе с Harley через огонь и воду, и никог­ да не требовали за свою преданность отдельной награды».

Они сохранили верность торговой марке Harley и тогда, когда у компании возникли проблемы с удовлетворением все возрастающего спроса на ее мотоциклы. Harley-Davidson не может указывать дилерам, за какие суммы следует продавать ее продукцию, она может лишь назвать рекомендуемую роз­ ничную цену. Некоторые дилеры пользуются тем, что кли­ ентам приходится ждать своих «харлеев» по 18 месяцев, и поднимают торговую наценку до 5 тыс. долларов и больше.

Но, по словам Бишман, в основном уполномоченные фир­ мы все же сдерживают рост цен, стремясь сохранить добрые отношения с потребителями. Она говорит, что в начале 90-х ситуация была намного хуже: некоторые модели доставля­ лись покупателю только через два-три года после оформле­ ния заказа, а многие дилеры не имели в магазине ни одного образца, который они могли бы показать интересующемуся клиенту. В 1996 году компания направила все свободные ре­ сурсы на расширение производства, пойдя даже на такой шаг, 166 Радикальный маркетинг как сокращение рекламного бюджета до... нуля. Каждый год объем выпускаемой продукции увеличивается на 10-15%, в 1998 году вошли в строй два новых завода Harley, однако спрос продолжает расти опережающими темпами. Бишман подчеркивает, что компанию ничуть не радует существую­ щий дефицит, который дает потребителям повод обратить внимание на предложения конкурентов.

«Загадка обаяния "харлея" вовсе не в том, что его нелегко купить, — говорит Бишман. — Мы настойчиво стремимся к тому, чтобы решить эту проблему».

Конечно, основной доход дилерам приносит сервисное обслуживание и торговля запасными частями и аксессуара­ ми, поэтому мало кто из них имеет причины для недоволь­ ства. Компанию и ее дилеров связывают прочные, долговре­ менные, симбиотические отношения. Harley понимает, что дилер — это канал для общения компании с ее потребителя­ ми. Для многих владельцев «харлеев» магазины, торгующие товарами Harley, стали вторым домом, местом встречи с дру­ зьями. «Некоторые заходят к нам каждый день, просто хоть часы проверяй», — рассказывает О'Нейл из Cycle-Craft.

Оставаясь радикалами Как и все владельцы популярных торговых марок, Harley Davidson обнаружила, что побочным эффектом успеха явля­ ется повышенное внимание со стороны конкурентов. Очень быстро образовалась очередь из иностранных производителей, которые жаждут отхватить кусок от рыночного пирога. Они разглядели, что работа в секторе тяжелых дорожных мотоцик­ лов сулит серьезные прибыли, и поняли, что недостаток про­ изводственных мощностей делает Harley уязвимой.

Профессиональные маркетологи утверждают, что в насто­ ящий момент существуют предпосылки к переделу рынка дорожных мотоциклов. Они считают, что конкуренты Harley могут усыпить бдительность ее самых преданных привер­ женцев, создать мотоцикл, который будет достаточно «кру 5. Harley-Davidson тым», чтобы стать наступательным орудием, и обойти Harley Davidson с флангов. Если им удастся найти мотоциклистов, которым не нужен именно «харлей», то можно будет создать новое сообщество. Это, однако, не пугает генерального дирек­ тора Harley-Davidson Блустайна. Он говорит, что одно дело — скопировать продукт, и совсем другое — создать осо­ бый стиль жизни, воспроизвести полный спектр Harley, от самого мотоцикла и предметов одежды до мотогонок и уни­ кальной репутации. «Мы убедились: секрет в том, чтобы пред­ лагать все это вместе;

а скопировать образ жизни не так-то просто».

Еще одна общая черта радикалов: все они — смелые люди.

Руководителям Harley хватает мужества, чтобы хранить вер­ ность принципам, которые позволили компании стать тем, чем она стала, не менять направления и не принимать пра­ вил, навязываемых конкурентами. «Худшее, что может сде­ лать сейчас Harley — это начать поступать так, как эти пар­ ни», — говорит Джордж Конраде, большой поклонник ком­ пании. Он считает, что торговая марка Harley-Davidson стала частью американской культуры и что таких тесных дружес­ ких отношений с клиентами, как у Harley, нет ни у одного производителя мотоциклов, а также и ни у одной автомобиль­ ной компании.

«Просто удивительно, насколько компании удалось сбли­ зиться со своими потребителями, — продолжает Конраде. — Она многое потеряет, если оторвется от той клиентской базы, которую она так хорошо понимает».

Чтобы удержать завоеванные позиции, Harley вновь на­ чала размещать печатную рекламу как в специальных жур­ налах для любителей мотоспорта, так и в таких популярных изданиях, как Rolling Stone, Sports Illustrated, Playboy и Popular Science. При этом рекламная кампания фирмы носит целе­ вой и продуманный характер, что позволяет Harley-Davidson тратить на нее крайне незначительные суммы. Эти суммы просто несравнимы с рекламными бюджетами крупных кон­ курентов Harley, таких как Honda или Yamaha.

168 Радикальный маркетинг Тиэрлинк, Блустайн и другие руководители Harley Davidson никогда не забывают, что успех — штука каприз­ ная. «Жадность, самонадеянность и самодовольство для нас гораздо опаснее, чем самые сильные конкуренты», — гово­ рит Тиэрлинк. Вполне в духе радикального маркетинга глав­ ным своим девизом руководство компании выбрало фразу «Мы не настолько хороши, как о нас думают».

Все правильно: когда дело доходит до радикального мар­ кетинга, они намного лучше.

6. lams Company Революция на рынке кормов для домашних животных Мы считаем себя посланниками, которые прибыли в этот мир с миссией спасения всех его кошек и собак.

Клэй Мэтайл Какой бы товар ни предлагали «радикалы», будь то рок-му­ зыка или гаечные ключи, они настолько безгранично верят в свой продукт, что их убежденность порой граничит с фа­ натизмом. Не является исключением из этого правила и Клэй Мэтайл, председатель совета директоров и генераль­ ный директор lams Company. Он продает свой корм для до­ машних животных с пылом истинного миссионера и глу­ бокой верой в то, что lams призвана «спасти кошек и собак этого мира».

Энтузиазм «радикалов» оказывается заразительным, и они быстро приобретают единомышленников среди других участников рыночных отношений, причем делают это, не прибегая к помощи стратегического управления торговой маркой и дорогостоящих рекламных кампаний, столь люби­ мых приверженцами традиционного маркетинга. Компании lams, которая еще в 50-х годах вышла на рынок высококаче­ ственных и дорогих кормов для собак и кошек, со временем удалось изменить облик этой отрасли.

170 Радикальный маркетиы Еще в 70-х годах владельцы домашних животных по большей части довольствовались тем, что, покупая в супер­ маркете продукты для себя, прихватывали и мешок Dog Chow или 9-Lives для своего любимца. В 80-х lams, которая проповедовала важность качественного питания для здоро­ вья животных, убедила многих покупателей в том, что не­ обходимо посетить специализированный магазин, отдать в два или три раза больше денег и привезти домой яркий цветной пакет с надписью lams. Неплохо также купить корм с экзотическим названием Eukanuba, предлагаемый той же компанией. Американский рынок кормов для домашних животных оценивается специалистами в 10 млрд. долларов, и более двух миллиардов из этих десяти приходятся на про­ дукты высшего качества. Фирма Davenport & Company из Ричмонда, штат Вирджиния, ежегодно публикует «Отчет Максвелла» — обзор, посвященный состоянию этого рын­ ка и перспективам его развития. Согласно данным отчета, в 1997 году общий рост рынка кормов для домашних живот­ ных составил приблизительно 7%, и наиболее активно раз­ вивался именно сегмент кормов класса «премиум».

Используя стратегию «народного маркетинга», когда слава о преимуществах товара передается из уст в уста, lams поднялась до седьмой строчки в американском списке круп­ нейших производителей корма для домашних животных.

При этом до середины 80-х, когда фирма вышла на обще­ национальный рынок, ее рекламный бюджет составлял все­ го 12 000 долларов: она оплачивала одно рекламное место в ежемесячном журнале Dog World. lams находится в частном владении, ее главный офис расположен в Дейтоне, штат Огайо.

Она прошла путь от бизнеса стоимостью в 16 млн. долла­ ров, владеющего скромной торговой маркой регионально­ го масштаба в 1982 году, до производителя, объем продаж ко­ торого составил 500 млн. долларов в 1997-м. Сегодня продук­ ция lams продается в 70 странах мира. Компания является од­ ним из самых динамично развивающихся участников миро 6. lams Company вого рынка корма для домашних животных, который оцени­ вается в 25 млрд. долларов.

И сверкающее офисное здание lams в Дейтоне, и ее науч­ ный городок в маленьком Льюисбурге, штат Огайо, могут служить примером для всех, кто занимается разработкой, изготовлением и распространением высокотехнологичных продуктов, а также оказанием сопутствующих услуг. Процве­ тание фирмы объясняется целым рядом причин, однако не последнюю роль здесь сыграла простая, но радикальная тео­ рия, сформулированная основателем компании Полом Йам сом и на практике доказанная Мэтайлом: люди готовы поку­ пать корм для кошек и собак по очень высокой цене, если они искренне уверены, что этот корм действительно улучшает самочувствие их четвероногих друзей.

Как и другие представители радикального маркетинга, lams добилась успеха и потому, что функция маркетинга в ней, безусловно, возложена на плечи генерального директора;

потому, что она сплотила вокруг своей торговой марки сооб­ щество единомышленников;

потому, что она сохраняет уни­ кальность своего брэнда;

и самое главное — потому, что она постоянно демонстрирует любовь и уважение к своим потре­ бителям, собакам и кошкам всей планеты.

Не «чудесный завтрак для крошки», а «полноценное питание для кошки» В то время как люди с Мэдисон-авеню создали уже целый мир, населенный говорящими кошками и собаками, вслух мечтающими о том, каким соусом будет приправлен их обед, lams отказывается от сюсюканья и ужимок и выбирает сво­ им девизом полноценное питание как основу отличного са­ мочувствия животного. Дайте заводчикам, владельцам зоо­ магазинов, ветеринарам увидеть блестящую шерсть, креп­ кие мышцы и ясные глаза их подопечных, убедиться в том, насколько активнее они стали, — и молва разнесется на мно­ гие мили вокруг. Хозяин, который действительно любит сво 172 Радикальный маркетинг его питомца, с радостью заплатит двойную цену, лишь бы дать ему самое лучшее.

Для Мэтайла это было очевидно. «Я рано понял, — гово­ рит он, — что самое главное — это продукт. Когда у тебя есть отличный продукт, тебе сойдет с рук, даже если ты где-то что то сделаешь не так... Конечно, ты постараешься не ошибать­ ся, но если ты производишь отличный продукт и гарантиру­ ешь его высокое качество, то желаемый результат тебе в лю­ бом случае обеспечен».

Как это часто случается у представителей радикального маркетинга, материальным воплощением успеха компании стали огромные прибыли, которые позволили lams восполь­ зоваться и традиционными маркетинговыми методами, включая рекламу на телевидении и исследования рынка.

Однако суммы, которые lams выделяет на эти цели, кажутся ничтожными на фоне соответствующих затрат ее конкурен­ тов, например Ralston-Purina. lams гордится тем, что, несмот­ ря на постоянные уговоры начать поставлять свой товар в популярные супермаркеты, она сохраняет тесную связь со своими потребителями, используя для этого отлаженные маркетинговые средства и каналы распределения.

Президент и главный исполнительный директор lams Том Маклеод имеет классический послужной список специалиста по маркетингу: небольшой срок работы в Procter & Gamble, лет в Pepsico и 7 лет на посту генерального директора Sara Lee Bakeries. Он пришел в lams в 1990 году — по его словам, пото­ му, что его привлекала возможность выйти за рамки тради­ ционного маркетинга и вернуться в мир «настоящих продаж», где с клиентом встречаешься лицом к лицу. С тех пор как Мак­ леод стал работать вместе с Мэтайлом, он тоже стал придер­ живаться нетрадиционных взглядов на маркетинг.

«Не нужно много ума, чтобы нанять пару выпускников Гарварда со степенью МВА или ребят из Procter & Gamble, снабдить их рекламным бюджетом в 50 млн. долларов, обра­ титься в Saatchi & Saatchi* — и вот она, твоя маркетинговая * Известное рекламное агентство.

6. lams Company стратегия. Это может сделать любой, — говорит Маклеод. — А вот приехать в питомник и, рискуя запачкать ботинки в собачьем дерьме, войти в вольер и уговаривать хозяина пе­ ревести его подопечных на корм lams — на такое способен далеко не каждый. Это нелегкий труд. При всем моем уваже­ нии к конкурентам, они в основном используют первый ва­ риант: вкладывают большие деньги в телерекламу, пригла­ шают на работу парней из Гарварда. Они вряд ли будут лич­ но убеждать каждого потребителя. Это и есть наш барьер для доступа».

Неудивительно, что lams была замечена. Один из круп­ нейших конкурентов компании, Ralston-Purina, в 1985 году попыталась купить lams, однако Мэтайл отказался продать ее. После этого Ralston-Purina вышла на рынок кормов клас­ са «премиум» с собственной торговой маркой и активно пытается расширить свою рыночную долю. Основной кон­ курент lams, также работающий в сегменте кормов высшего класса, компания Hill's Science Diet (объем продаж в 1997 году составил 900 млн. долларов, рыночная доля — 8%), еще в году была куплена Colgate Palmolive, что превратило lams в единственного независимого игрока на поле, на котором па­ сутся такие мамонты-конгломераты, как Ralston-Purina, Nestles, H.J.Heinz и M&M/Mars.

Конкуренты — и большие, и малые — с завистью взира­ ют на достижения компании lams, в основе которых лежит безусловный приоритет качества и удивительная способность продвигать свои торговые марки. Очень часто конкуренты рекламируют свои продукты, сравнивая их с продуктами lams (и затрачивают на это по 40-90 млн. долларов в год).

Таким образом, компания получает несчетные миллионы долларов в виде бесплатной рекламы.

«Они прекрасно понимают потребителя и принципы ра­ боты на рынке, — так отзывается о lams вице-президент по маркетингу одной из конкурирующих компаний. — Конеч­ но, продукт lams и вправду очень хорош, но главное оружие этой компании — способность убедить потребителя в том, 174 Радикальный маркетинг что ее корм для домашних животных отличается особой пи­ тательностью».

Собственная точка зрения О таких результатах честолюбивый и неугомонный двадца­ тидевятилетний Мэтайл, который пришел в lams в 1970 году, мог только мечтать. Однако с самого начала он был настроен весьма решительно. Если разработка совершенно нового типа высококачественной еды для кошек и собак — это зас­ луга диетолога с мировым именем Пола Йамса, то именно Мэтайл стал тем человеком, который взял в свои руки штур­ вал управления, выкупил компанию в 1982 году и заложил основу ее бурного роста.

Мэтайл — классический пример радикального маркето­ лога, истинного лидера, который настолько верит в свой про­ дукт, что просто не задумывается о возможной неудаче. Ког­ да в 1975 году lams оказалась на грани банкротства, Мэтайл не бросился искать новое место работы, а выкупил у Пола Йамса 50% акций компании. В то время как «радикалы», вро­ де Мэтайла, стараются нанимать на работу фанатиков и эн­ тузиастов, он сам является фанатиком и энтузиастом, кото­ рого в свое время нашел Йамс.

Мэтайл, который родился и вырос на ферме возле Боу­ линг-Грин в Огайо, всегда любил животных и многое о них знал. Однако он не задумывался о работе в фирме по произ­ водству кормов для домашних животных до тех пор, пока приятель не предложил ему посетить lams и поговорить с основателем компании. Мэтайл был агентом по закупкам в Campbell Soup, и его не очень устраивала эта работа. Поэто­ му он решил исполнить просьбу друга и отправился на собе­ седование в Дейтон. Увиденное в Дейтоне Мэтайла абсолют­ но не впечатлило. «Я подумал, что это нелепая шутка, — вспо­ минает он. — Крохотное предприятие, всего пять сотрудни­ ков. В цеху чем-то воняло, корм выглядел ужасно, упаковка была какой-то странной».

6. lams Company Но тут Йамс, бывший агент по продаже товаров Procter & Gamble, которому был нужен человек для управления lams, тихонько вынул из рукава свою козырную карту. Еще в те дни, когда Йамс торговал мылом, он понял, как можно завоевать сердце клиента. И он вручил Мэтайлу мешок кор­ ма lams для собак — на пробу. В то время у самого Мэтайла собаки не было, но он заехал на ферму к отцу и оставил корм его чахлому, апатичному псу по имени Квини. «Отец скор­ мил бы Квини все что угодно, только бы это было бесплат­ но», — говорит Мэтайл. После этого Мэтайл выбросил lams из головы и не вспоминал о ней до тех пор, пока снова не навестил отца месяц спустя. Из родительского дома на­ встречу ему выбежала собака, шерсть которой блестела, а глаза сияли, и начала скакать и резвиться, словно щенок.

«Просто хоть на выставку отправляй, — рассказывает Мэ­ тайл. — Я спросил отца, не завел ли он нового пса. "Нет, — ответил отец. — Это все тот корм, который ты мне оста­ вил"».

Мэтайл заинтересовался. Что могло так преобразить со­ баку всего за четыре недели, думал он? Он стал собирать ин­ формацию о lams;

все покупатели и поставщики рассказы­ вали ему примерно одно и то же. Ему говорили, что Пол Йамс — гениальный специалист в области питания живот­ ных. Он увлеченно изучает влияние аминокислот и проте­ инов, входящих в состав кормов, на состояние животных и гордится тем, что разработал высококачественный корм для собак, который он назвал «lams 999» — потому, что корм этот «почти идеален».

В отличие от Мэтайла, Пол Йамс не лелеял наполеоновс­ ких планов. В 50-х годах, пытаясь создать в масштабах своего региона прибыльный бизнес по продаже корма для собак, Йамс обнаружил дополнительную возможность увеличить свои доходы. Он стал производить пищевые добавки для норок. Выращивание норок было тогда очень популярным занятием, и многочисленные звероводы постоянно искали корм, способный сделать роскошные шкурки, которым суж 176 Радикальный маркетинг дено было превратиться в шубы и шапки, еще роскошнее.

Йамс предложил пищевую добавку с высоким содержанием жиров и протеинов, и это сработало. Скоро продажа корма для норок стала приносить ему хорошую прибыль. Посещая своих клиентов, он заметил, что сторожевые собаки, которые охраняли фермы, выглядели исключительно бодрыми и здо­ ровыми. У них была блестящая шерсть и крепкие мускулы;

пятнадцатилетние псы носились, как годовалые щенки. Зве­ роводы утверждали, что они дают собакам тот же корм, что и норкам.

У Йамса в голове словно вспыхнула лампочка. Он начал работать над созданием собачьего корма, в котором было бы много жиров и протеинов. Согласно существовавшей в те дни точке зрения, предельно допустимое содержание жиров в корме для собак составляло 10%, а протеинов — 25%. Но ведь собаки на фермах получали рацион, который на 20-25% со­ стоял из жиров и на 45% — из протеинов, и это шло им толь­ ко на пользу. На протяжении следующих десяти лет Йамс эк­ спериментировал с ингредиентами, и в конце концов ему удалось создать рецепт, который положил начало целой ли­ нии высококачественных кормов для собак под названием «lams». Йамс отказался от использования белков раститель­ ного происхождения, которые пользовались большой попу­ лярностью у производителей корма для домашних живот­ ных, и предпочел включить в свой рецепт животные белки.

Он рассудил, что собаки и кошки — плотоядные животные, поэтому для хорошего самочувствия им необходимо есть мясо.

Сырьем для производства корма всегда служили отхо­ ды пищевой промышленности, соответственно, в него час­ то попадали сомнительные ингредиенты, многие из кото­ рых были собакам и кошкам совсем не по вкусу. Йамс на­ стаивал на использование только сырья и материалов самого высокого качества. После того как однажды основной по­ ставщик подвел его, продав ему низкосортные продукты, он организовал на своем предприятии систему жесточайшего 6. lams Company контроля качества, которая стала неотъемлемой частью кор­ поративной культуры.

Из-за того, что Иамс всегда покупал для своего корма толь­ ко самые высококачественные ингредиенты — сегодня он платит за тонну сырья на 100 долларов больше, чем его бли­ жайшие конкуренты, — цена на его товар значительно пре­ вышала цены на аналогичные продукты. Тем не менее ему удалось заполучить хотя и небольшую, но преданную кли­ ентскую базу. К 1970 году сорокачетырехлетний Пол Иамс стал владельцем небольшой, но преуспевающей компании, которая за наличный расчет продавала свой продукт на тер­ ритории Огайо, Индианы и Кентукки. Он чувствовал себя уставшим и искал кого-нибудь, кто бы взял на себя текущее управление делами фирмы.

Образование рынка После того как Мэтайл стал свидетелем чудесного преображе­ ния старой собаки с отцовской фермы, его судьба была реше­ на. Он снова поехал к Йамсу — для того, чтобы обговорить условия работы. Мэтайл был глубоко впечатлен тем, как корм lams повлиял на состояние Квини. «Эта собака стала для меня воплощением всех бодрых и веселых собак этого мира, — рассказывает он. — Не знаю, будут ли они жить доль­ ше, если кормить их качественной едой, но что они будут бо­ лее счастливы в течение отпущенного им срока — это точно».

Переход в lams сделал Мэтайла сторонником радикаль­ ного маркетинга. У компании не было лишних средств, ее производственные возможности были ограничены, а кана­ лы распределения неразвиты. Мэтайл быстро понял, что, каким бы высоким ни было качество, обладание превосход­ ным продуктом еще не решало всех проблем. Замечательные товары могут списать со счетов своих производителей мно­ жество оплошностей, но даже такие товары нужно уметь продать. Если о твоем товаре никто не знает, толку от него столько же, сколько от упавшего в лесу дерева. Пол Иамс 12- 178 Радикальный маркетинг никогда не уделял вопросам формирования рынка столько же внимания, сколько доставалось проблемам разработки более качественной еды для собак. Мэтайл же был уверен, что сумеет добиться стабильного роста, если только продемон­ стрирует владельцам собак — а позднее и кошек — то, чему он сам стал однажды свидетелем.

С тех пор как Мэтайл пришел на работу в lams, он начал воплощать в жизнь основной принцип радикального мар­ кетинга. Все свободные дни он проводил вдали от дома: посе­ щал выставки собак, встречался с заводчиками, заезжал в питомники, беседовал с ветеринарами — и раздавал образ­ цы корма lams, которые его жена и дети упаковывали в под­ вале их собственного дома. Труднее всего было договорить­ ся с ветеринарами. Hill's, которая начинала как производи­ тель консервированной конины, вышла на рынок собачьего корма в 1948 году. Она взяла в партнеры канзасского вете­ ринара, который разрабатывал проблему рациона для боль­ ных собак. Торговая марка Hill's Science Diet дебютировала в 1968 году и получила большую поддержку со стороны вете­ ринарных врачей. Компания обеспечивала 36-тысячную ар­ мию американских ветеринаров образцами своей продук­ ции, кроме того, они получали дополнительные прибыли, продавая товары Hill's в своих офисах.

lams решила сконцентрировать свои усилия на владель­ цах питомников и заводчиках. Мэтайл считал, что они могли стать отличными посредниками, поскольку именно эти люди, наряду с ветеринарами, были авторитетами в вопро­ сах кормления кошек и собак. К их мнению прислушива­ лись — а значит, стоило потратить силы, чтобы добиться их расположения.

lams, точно так же как и ее заклятый конкурент Hill's, по­ нимала, как важно завоевать сердце и желудок щенка или котенка с самых первых дней его жизни. Попытка перевести капризного любимца, особенно из семейства кошачьих, на другую диету может стать пыткой — и зачастую пыткой без­ результатной. Снабжая заводчиков, ветеринаров и владель 6. lams Company цев зоомагазинов рекламными материалами, в том числе и бесплатными образцами корма, lams превращала людей в преданных клиентов еще до того, как они приносили своего нового питомца домой.

Компания продолжает искать дополнительные возмож­ ности для покорения сердец и умов потребителей. В 1996 году lams решила включить в состав своего целевого рынка при­ юты для животных и стала спонсором всеамериканской про­ граммы Pet Adoptathons. Более 700 приютов приняли учас­ тие в различных акциях, которые были направлены на то, чтобы убедить людей не покупать животных, а «усыновлять» брошенных бедолаг. lams предоставила всем новым хозяе­ вам наборы «на первое время», в состав которых вошел и корм для домашнего животного, и литература о принципах его правильного питания.

Вместо того чтобы тратить колоссальные средства на рек­ ламу, lams направила имеющиеся ресурсы на создание служ­ бы помощи потребителям, цель которой — предоставлять советы и рекомендации нуждающимся в этом владельцам животных. Компания первой из производителей кормов для домашних животных стала указывать на упаковке своего продукта номер бесплатного телефона, по которому покупа­ тели могли обратиться с вопросами и предложениями. Со­ трудники отдела по обслуживанию потребителей ежегодно отвечают на 300 тыс. звонков, поступающих по бесплатным телефонным линиям. Более 80% позвонивших получают от компании бесплатные купоны или образцы корма в специ­ альных упаковках Puppy Packs и Kitten Kits. Секретное ору­ жие отдела маркетинга — группа помощи потребителям начиналась в 1980 году с одного человека. Сейчас она состоит из 27 специально обученных штатных сотрудников, работа­ ющих на полной ставке, и нескольких ветеринарных врачей, прибывающих по вызову. Офис службы открыт 6 дней в неделю, по 12 часов в день. Для ветеринаров и заводчиков у компании существуют отдельные бесплатные телефонные номера.

12 180 Радикальный маркетинг Хотя по документам деятельность этой группы проходит как «обслуживание потребителей», ее основная задача — про­ свещение. При каждом удобном случае она проповедует уче­ ние о правильном питании кошек и собак. Все позвонившие по ее номерам получают письмо и брошюры о принципах здорового питания домашних животных. lams является вла­ дельцем популярного интернет-сайта, который также посвя­ щен вопросам питания животных.

Невозможное возможно Как и другие специалисты по радикальному маркетингу, lams считает необходимым тщательно изучать рынок, на котором он работает, и использовать полученные знания в качестве действенного маркетингового инструмента. Несмотря на все новые и новые свидетельства того, что рацион животного дей­ ствительно влияет на его самочувствие, lams продолжает ос­ таваться объектом нападок отдельных конкурентов, которые утверждают, что вся эта шумиха вокруг дорогих кормов lams — не более чем рекламный трюк. Если собака будет есть Dog Chow, а не lams, настаивают эти критики, ее жизнь не станет короче, а сама она будет не менее здоровой. Зачем же тогда платить бешеные деньги, покупая корм lams? В то время как некоторые специалисты считают, что научно доказать положи­ тельный эффект кормов класса «люкс» невозможно, lams, вполне в духе радикального маркетинга, рассматривает невоз­ можное как очередной шанс проявить свою предприимчи­ вость. Компания использует свои научно-исследовательские лаборатории для изучения проблем питания, медленно, но верно собирая доказательства в поддержку своей точки зре­ ния. О своих открытиях она охотно рассказывает как в науч­ ных, так и в специализированных коммерческих изданиях.

lams, которая с давних пор считает просвещение клиен­ тов мощным средством конкурентной борьбы, знает, как парировать выпады противников. В начале 1998 года компа­ ния собрала целый ряд неоспоримых аргументов, которые 6. lams Company заставили журнал Consumer Reports впервые за 20 лет напеча­ тать опровержение собственной статьи, в которой приводи­ лись ошибочные и неверные сведения о положении дел на рынке кормов для домашних животных.

В Америке, где более 64 млн. семей держат по крайней мере одну из 70 млн. кошек или 57 млн. собак, нельзя недо­ оценивать силу уз, связывающих владельцев с их питомца­ ми, lams, точно так же как его конкуренты, никогда не забы­ вает об этом. При Мэтайле компания стала считать своими клиентами скорее самих кошек и собак, чем их хозяев. В то время как гиганты, занимающиеся изготовлением кормов для домашних животных, добиваются успеха в очеловечива­ нии животных (кот Борис из рекламы Kit-e-Kat или говоря­ щие собаки, которые обожают мясной обед Chappi), lams направляет все свои силы на то, чтобы сделать продаваемый под ее торговой маркой товар еще качественнее.

Компания тщательно проверяет своих поставщиков, она никогда не использует в качестве ингредиентов отходы пи­ щевой промышленности, вроде жил или куриных голов.

Благодаря жесткому контролю lams может гордиться ста­ бильным качеством своего продукта, в то время как для от­ расли в целом характерны периодические колебания этого показателя. В течение долгого периода компания обсуждает с федеральными властями проблемы маркировки и терми­ нологии, которая используется на упаковке товара. В настоя­ щее время lams добивается ужесточения требований относи­ тельно предоставления потребителю информации о том, ка­ кие субпродукты входят в состав конкретного корма для до­ машних животных.

Новаторство как способ получения прибыли Секрет lams отчасти заключается в том, что компания, подоб­ но другим преуспевающим «радикалам», постоянно ищет новые пути для удовлетворения потребностей своих клиен­ тов. Такой подход позволяет ей открывать дополнительные 182 Радикальный маркетинг источники получения прибыли. lams, например, первой стала учитывать при составлении рациона образ жизни и возраст домашнего животного, разработала специальные рецепты для щенков и котят, для животных, ведущих активный образ жизни, и для малоподвижных кошек и собак, диеты для круп­ ных и мелких пород.

Компания 40 лет пропагандировала преимущества сухо­ го корма, но в конце концов пришла к выводу, что ей не уда­ стся уговорить мир отказаться от консервов. В 1991 году lams начала выпускать и консервированный влажный корм. Осоз­ нав, что 65% владельцев кошек и 35% владельцев собак регу­ лярно дополняют высококачественный сухой корм малопи­ тательными баночными консервами, купленными в супер­ маркете, президент lams Том Маклеод принял решение вый­ ти на рынок консервированного корма. Чтобы решиться на это, компании понадобилось несколько лет, поскольку Мэ тайл был категорически против такого шага;

он пошел на ус­ тупки только после того, как специалисты из отдела исследо­ ваний и разработки продуктов доказали ему, что смогут сде­ лать консервированный корм достаточно питательным, что­ бы он соответствовал стандартам торговой марки lams. Те­ перь потребители сухого корма lams могут покупать и кон­ сервы, выпущенные любимым производителем.

Научные исследования и разработки являются основой маркетинговой стратегии lams, и компания не жалеет средств на их проведение. В 1985 году Мэтайл пригласил в компанию молодого талантливого ученого Диану Хиракаву, которая только что защитила в Университете Иллинойса диссертацию по вопросам питания кошек и собак. Ее усиленно зазывали на работу и конкуренты lams, например Ralston-Purina. Хи ракава согласилась посетить Дейтон по совету своего настав­ ника, который когда-то сам работал исследователем в ком­ пании Purina и разработал формулу Dog Chow. Мэтайл при­ вез Хиракаву в Льюисбург и, остановившись у офиса ком­ пании, указал на простиравшиеся далеко на запад кукуруз­ ные поля.

6. lams Company «Эти сотни акров принадлежат мне, — сказал Мэтайл. — Если вы станете работать у нас, вы сможете построить на них научно-исследовательский комплекс». Хиракаву это предло­ жение поразило, и в итоге, после еще одного разговора с на­ ставником, она согласилась работать в lams. «В других ком­ паниях к вам приходит человек из отдела маркетинга и гово­ рит: "Изготовьте этот продукт, и пусть он выглядит, как ку­ риная ножка или кусок сыра". В lams я получила шанс внести настоящий вклад в науку о питании животных», — говорит Хиракава. На второй день после ее поступления на работу Мэтайл прислал в ее кабинет архитектора, и они вместе на­ чали работу над проектом первой очереди научно-исследо­ вательского комплекса, на строительство которого было вы­ делено несколько миллионов долларов. Сегодня подрядчи­ ки продолжают посещать все расширяющийся научный го­ родок lams: идет строительство седьмой очереди исследова­ тельского комплекса. Под началом Хиракавы работают исследователей и лаборантов, к услугам которых самое совре­ менное оборудование, что является предметом зависти мно­ гих ученых, занятых в области разработки кормов для жи­ вотных.

Мэтайл предоставил Хиракаве полную свободу действий, для того чтобы перевернуть казавшийся в течение 50 лет не­ зыблемым взгляд ветеринаров на проблемы кормления жи­ вотных. Хиракава говорит, что более 50% выделяемых ей де­ нег уходит на долгосрочные исследования;

этот показатель в четыре раза превышает средние данные по отрасли. Отделу исследований и разработок не приходится подстраиваться под требования отдельных организационных единиц, которые мечтают о быстрой окупаемости вложений. По Мэтайлу, мис­ сия компании состоит в том, чтобы определять мировые тен­ денции в области кормления кошек и собак, и здесь его уст­ ремления совпадают с желаниями Хиракавы. По ее инициа­ тиве, например, lams начала изучать особенности питания от­ дельных пород — радикальный шаг, направленный на расши­ рение торговой марки. Возможно, недалек тот день, когда на 184 Радикальный маркетинг прилавках зоомагазинов появится специальная диета для не­ мецких догов или особый корм для чихуахуа. Хиракава рас­ сказывает, что у немецких догов часто возникают проблемы с костями, и ветеринары традиционно рекомендуют давать им богатый кальцием и фосфором корм. Однако ее исследования показали, что это — наихудший возможный вариант. На са­ мом деле нужно действовать с точностью до наоборот: реше­ ние проблемы состоит в сокращении доз кальция и фосфора для обеспечения более медленного роста щенка.

Вторая торговая марка: Eukanuba Занимаясь разработкой новых продуктов и расширением границ одной торговой марки, lams продолжает пожинать плоды невероятного успеха другой. Eukanuba на сегодняш­ ний день является самым радикальным детищем компании, которое появилось на свет в результате использования ран­ них идей Пола Йамса. Eukanuba как торговая марка — это нарушение всех канонов классического маркетинга. Здесь и труднопроизносимое название (ю-ка-ну-ба), и отсутствие четкой дифференциации продукта, и позиционирование, которое, казалось бы, грозит уничтожением ведущей торго­ вой марки компании. Мэтайл признается, что подобная кон­ цепция никогда бы не могла зародиться в его голове. Однако он сумел заставить ее работать. Будучи сторонником ради­ кального подхода к маркетингу, lams отличается нешаблон­ ным мышлением и готовностью пересматривать комплекс маркетинга.

lams начала выпускать Eukanuba в начале 70-х, когда Пол Йамс открыл новый способ обработки белка, который содер­ жится в мясе птиц, и разработал новую формулу более пита­ тельного концентрированного корма. Он содержал намного больше белков и жиров, чем обычный корм для собак, кото­ рый производила lams.

Компания изготавливала новый корм на том же самом оборудовании, на котором производила сухой корм для но 6. lams Company рок, и не особо афишировала свое новое творение. Она рас­ фасовывала его в пакеты для молока, окрашенные в пурпур­ ный и зеленый цвета, и продавала небольшими партиями.

В то время уровень в 25% протеинов и 16% жиров намного превышал общепринятые показатели для собачьего корма, а стоил новый корм в три раза дороже, чем другие подобные продукты. Несмотря на странное звучание и отрицательные отзывы окружающих, Пол Йамс настоял на том, чтобы дать своему детищу имя Eukanuba. Это слово засело у него в па­ мяти с 40-х годов;

по слухам, его изобрел композитор Хоаги Кармайкл, который использовал его для выражения непрев­ зойденности чего-либо.

Мэтайл начал продавать новый продукт, но тот не пользо­ вался особым спросом. Чтобы этот корм покупали, нужно было, чтобы он кардинально отличался от всех других. Мэ­ тайл стал уговаривать Йамса еще больше увеличить содер­ жание белков и жиров и попал в точку. Покупатели прояви­ ли к новому варианту интерес.

В середине 70-х Мэтайл совершил целый тур по городам Америки, посещая выставки Американского клуба собако­ водов. Он знакомил владельцев собак и специалистов с но­ вым кормом Eukanuba. Мэтайл считал, что Eukanuba нужно позиционировать как высококачественный специализиро­ ванный продукт для чистокровных собак, которые участву­ ют в выставках и используются в племенной работе. Мэтайл предлагал заводчикам испробовать Eukanuba на их подопеч­ ных. Раз за разом новый корм показывал блестящие резуль­ таты. На одной из выставок, проходившей в Атланте, добер­ ман, который упорно отказывался есть сухой корм, добрал­ ся до образца Eukanuba, прогрыз упаковку и в один присест проглотил все шесть унций* корма.

Как только молва о чудесной новинке стала распростра­ няться, спрос на новый продукт начал быстро расти, причем темпы этого роста удивили даже самого Мэтайла. Уже в пер * Приблизительно 170 г.

186 Радикальный маркетинг вый год после появления на рынке Eukanuba обогнала по объему продаж lams Plus, популярную версию корма lams.

Eukanuba стала сенсацией;

особенно ее полюбили специали­ сты по разведению собак. Очень скоро они перевели своих питомцев на новый корм. До сих пор заводчикам приходи­ лось дополнять рацион племенных собак салом или яичны­ ми желтками, которые были богатым источником необходи­ мых им жиров. Некоторые собаки отказывались от таких добавок, и их приходилось кормить насильно. В Eukanuba содержалось много жиров, при этом корм имел замечатель­ ный вкус — и собак больше не приходилось заставлять есть желтки или сало. Таким образом, Eukanuba завоевала твер­ дые рыночные позиции и стала второй торговой маркой ком­ пании.

lams и Eukanuba бок о бок продаются в специализирован­ ных магазинах;

общий объем продаж компании поровну делится между двумя торговыми марками. Тем не менее, увидев на полке Eukanuba, многие покупатели до сих пор задают вопросы: что означает это название, кто выпускает этот продукт и чем он отличается от lams?

Мэтайл признает, что некоторая путаница имеет место, и говорит, что, если бы начать все сначала, он, скорее всего, дей­ ствовал бы по-другому. При этом он убежден в том, что Eukanuba нацелена на определенный сегмент, который име­ ет для компании большое значение. По его словам, lams — это продукт класса «премиум», предназначенный для тех потребителей, которые являются объектами сильной эмоци­ ональной привязанности: для собак и кошек, которых счита­ ют «членами семьи». Люди, которые покупают lams, хотят быть уверены, что он полезен для их питомцев, но их не ин­ тересует, в чем именно заключается эта польза.

Eukanuba, которая стоит на 20% дороже, чем lams, рассчи­ тана на тех специалистов, которые ориентированы на резуль­ тат, — собаководов, охотников, участников выставок. Они хотят в подробностях знать состав используемого ими кор­ ма. Именно поэтому компания не так давно изменила дизайн 6. lams Company упаковки Eukanuba, придав ей более «серьезный» вид и раз­ местив на ней дополнительную информацию о содержании питательных веществ.

Что еще более важно, Мэтайл интуитивно понимает за­ коны рынка: «Если принцип ясен, рано или поздно кто-ни­ будь попытается повторить твой успех, станет нападать, по­ этому есть смысл взять и атаковать самого себя первым».

С учетом ограниченности каналов распределения, использу­ емых компанией, lams рассматривает подобную стратегию «раздвоения» как своеобразную меру безопасности — так сказать, страховочную сетку — на случай, если у одной из торговых марок возникнут какие-либо проблемы. Это как деньги, спрятанные на черный день под матрацем, — чтобы Мэтайл мог спокойнее спать ночью. На сегодняшний день ни одна из торговых марок не дает компании поводов для беспокойства. «В нашей отрасли есть только одна компания, которая может похвастаться двумя крупными популярны­ ми торговыми марками класса "премиум", и эта компа­ ния — наша, — говорит Маклеод. — Основная задача lams — сохранять эти брэнды в том виде, в котором они существу­ ют сейчас».

Так работают «радикалы» Поскольку Мэтайл не является дипломированным маркето­ логом, он понятия не имеет о тех негласных рамках, которые порой диктует принятие традиционных маркетинговых ре­ шений в крупных компаниях. Корпоративная культура lams предполагает, что каждый сотрудник должен проявлять ини­ циативу и активно работать на благо общего дела. Бухгалтер Марти Уокер, который пришел в компанию в конце 70-х, впервые ответил на телефонный звонок клиента просто по­ тому, что никого другого поблизости не оказалось. Как и все остальные, он учился маркетингу в процессе общения с по­ требителями. Не так давно Уокер был назначен старшим вице-президентом lams по продажам и маркетингу.

188 Радикальный маркетинг Сейчас в компании работают 1400 сотрудников, но клас­ сическая организационная структура, подразумевающая наличие ответственных за развитие торговых марок и мно гоуровневневого отдела маркетинга, в lams по-прежнему не приживается. Те, кто придерживается радикальных взглядов, считают, что отдел маркетинга должен быть маленьким и компактным. Именно таков отдел маркетинга lams.

Уокер вспоминает одну молодую женщину, которая же­ лала получить место в отделе маркетинга. Она имела опыт работы в Procter & Gamble, где занимала пост брэнд-менед­ жера. Хотя ей было совсем немного лет, она распоряжалась рекламным бюджетом в 60 млн. долларов, что составляло 80% от всех средств, выделенных на стимулирование продаж ее торговой марки. «Мы ей отказали, — говорит Уокер. — Люди, которые прошли школу классического маркетинга, у нас не приживаются». По его словам, если lams будет тратить столько средств на рекламу, то у нее не останется денег на стимулирование сбыта в местах продажи и направленный маркетинг. Но lams была для этой женщины неподходящим местом работы не потому, что здесь не выделяют на рекламу привычных для нее сумм, а потому, что здесь придержива­ ются радикальных принципов, которые чужды привычной для нее традиционной маркетинговой культуре, настоянной на слоях бюрократического управления.

По правде говоря, «радикалы» зачастую применяют ра­ дикальный подход потому, что просто не умеют действовать по-другому. Поскольку в 1975 году в lams работало всего 12 человек, позвонившему в компанию, скорее всего, отве­ тил бы сам Мэтайл. Тогда бюджет, выделяемый на цели мар­ кетинга, составлял «чудовищную» сумму в 15 000 долларов.

Мэтайл всегда лично участвовал в продвижении своего то­ вара: в 1979-м он сам наклеил на упаковку корма первый купон, который давал право на скидку в 25 центов, в 1980-м дал указание напечатать на пакете номер бесплатного теле­ фона lams. До середины 80-х весь отдел маркетинга lams фактически состоял из одного Мэтайла.

6. lams Company Пересматривая комплекс маркетинга Несмотря на призрачные шансы на успех, Мэтайл решитель­ но выбрал для компании необычную стратегию распростра­ нения продукта. Поскольку полки супермаркетов оккупиро­ вали конкуренты, lams создала собственные каналы прода­ жи, обратившись к заводчикам, владельцам питомников, организаторам кинологических и фелинологических выста­ вок, ветеринарам и хозяевам специализированных магази­ нов. Выбрав такие нестандартные каналы распределения, lams нашел не только торговые площади, но и приобрел в лице их владельцев единомышленников. У компании появилась ог­ ромная армия влиятельных торговых представителей, мно­ гие из которых разделяли страсть и энтузиазм сотрудников lams.

Мэтайл с самого начала понимал, что зоомагазины и дру­ гие специализированные торговые точки нуждаются в това­ ре, который, в отличие от золотых рыбок или попугайчиков, заставит покупателя приходить в магазин снова и снова и обеспечит рост клиентской базы. Корм lams являл собою удачное сочетание высокого качества, которое давало продав­ цу повод гордиться предлагаемым товаром, и серьезной тор­ говой марки, которая гарантировала стабильный бизнес.

Мэтайл знал: чтобы корм lams не затерялся в толпе кон­ курирующих продуктов, его упаковки должны разительно отличаться от пакетов других производителей. Категорично отвергнув набившие оскомину вариации на тему «щеночки и котятки», lams создала для своего продукта узнаваемую яркую упаковку. Компания использовала для надписей за­ кругленный, приятный для глаза шрифт, который очень нра­ вился покупателям-женщинам, а по статистике 75% от обще­ го объема продаж корма для домашних животных приходит­ ся именно на долю женщин. Мэтайл уговорил Пола Йамса отказаться от «самого чудовищного из всех, что мне доводи­ лось видеть, пурпурно-зеленого пакета». Чтобы Йамс не рас­ страивался, Мэтайл предложил использовать зеленый цвет 190 Радикальный маркетинг на упаковках lams и родаминово-красный, который впослед­ ствии стал фирменным цветом компании, на пакетах Eukanuba. Позднее, в сотрудничестве с крохотным (в его штате состояло всего два человека) рекламным агентством из Дейтона, Мэтайл решил, что корм для щенков будет прода­ ваться в пакетах желтого цвета, который и мужчины, и жен­ щины воспринимают одинаково, а корм для кошек станут фасовать в ярко-оранжевые пакеты. По мере расширения торговой марки палитра цветов становилась все богаче и превратилась в отличительную черту компании lams.

Именно Мэтайл в 1978 году нарисовал в своем офисе на салфетке знакомый теперь многим логотип в виде отпечатка собачьей лапы. Сначала рисунок использовали как точку над буквой «I», с которой начиналось слово «lams» на упаковках нового корма для щенков. С годами, однако, он стал самосто­ ятельным логотипом, и теперь его можно увидеть на всех рекламных и упаковочных материалах lams. Мэтайл не по­ лучал образования в области графического дизайна, но зато он, как и другие преуспевающие специалисты в области ра­ дикального маркетинга, умеет смотреть на свою компанию глазами ее клиентов, а это жизненно важный талант. Мэтайл понимает, что оформление продукта — это способ передачи определенного послания, которое должно создавать ощуще­ ние теплоты, надежности и постоянства.

Позднее, например, отдел маркетинга предложил слегка изменить логотип — отпечаток лапы, и Мэтайл одобрил но­ вый вариант;

однако что-то продолжало его беспокоить. Со­ четание отпечатка и прямоугольной рамки резало глаз.

Поразмыслив несколько дней, он предложил чуть-чуть под­ править рисунок, закруглив углы окружавшей отпечаток рамки. Все, от членов совета директоров до брэнд-менедже­ ров, согласились, что это было именно то, что нужно: лого­ тип стал производить более приятное впечатление и гораздо лучше соответствовал образу компании.

Можно сказать, что разработка упаковок для кормов lams — это классический пример использования принципов 6. lams Company радикального маркетинга. Располагая ограниченными кана­ лами распределения и малой толикой ресурсов по сравнению с тем, чем располагали гигантские конкурирующие органи­ зации, Мэтайл сумел воплотить в жизнь мечту любого уп­ равляющего торговой маркой: создал настолько узнаваемую упаковку, что потребителю не нужно читать надписей на па­ кете, чтобы понять, что перед ним продукт lams. Еще важнее то, что эта упаковка стала символом доверия, которое клиен­ ты испытывают к продуктам компании. Многие монстры традиционного маркетинга тратят миллионы и миллионы долларов на то, чтобы добиться подобного эффекта, и очень часто — без особого успеха.

Вдобавок Мэтайл не стеснялся использовать всякие экст­ равагантные способы рекламы. В 70-х годах машины, достав­ лявшие потребителям продукцию lams, были целиком вы­ крашены в ярко-пурпурный цвет, точно совпадающий с цве­ том упаковок с кормом. Трудно было не обратить внимания на такую машину. В 1987 году, несмотря на ограниченность бюджета, lams заказала серию телевизионных роликов и в течение всего восьми недель демонстрировала их по кабель­ ному телевидению — просто чтобы дать розничным торгов­ цам возможность гордиться тем, что продаваемый ими про­ дукт рекламируют по телевидению.

А в начале 80-х, вместо того чтобы расширять собствен­ ную сбытовую сеть, lams подписала соглашения с независи­ мыми распространителями, что позволило ей увеличить ко­ личество штатов, в которых можно было купить продукцию компании, с трех до девяти. Когда слава о корме lams вышла за пределы этих девяти штатов, Мэтайл организовал прямую доставку заказов всем желающим. Заказы, которые весили меньше 300 фунтов*, отправлялись при помощи единой по­ сылочной службы UPS, те, что весили больше, доставлялись посредством обычного грузового транспорта. Конечно, это была временная система, но она позволила компании про * Приблизительно 136 кг.

192 Радикальный маркетинг держаться до тех пор, пока Мэтайл не создал инфраструкту­ ру, которая десятью годами позже обеспечила изготовление и распределение продукции lams как на территории всех Соединенных Штатов, так и за ее пределами.

Вместо того чтобы тратить деньги на рекламу, lams на­ правляла их на изготовление огромных стеллажей для вы­ кладки товара, которые могли вместить до 900 фунтов* кор­ ма. Часто компании удавалось уговорить владельцев мага­ зинов выделить по три ряда полок длиной в 60 футов** под размещение растущего ассортимента продуктов lams. Ме­ неджеры компании по сбыту часто посещали магазины, уст­ раивая демонстрации товаров, обучая торговый персонал и организуя рекламные акции. «Нам нужно было, чтобы наш продукт "бросался в глаза", — говорит Уокер. — Мы предла­ гали хозяевам магазинов: "Вы выделяете торговые площади под наш корм — мы обеспечиваем подготовку вашего пер­ сонала;

если после этого вам не удается продать наши това­ ры, мы забираем их и возвращаем вам деньги"».

Уокер рассказывает, что в начале своего пути lams стара­ лась привлечь к сотрудничеству каждый известный ей спе­ циализированный магазин, даже если это была совсем кро­ хотная торговая точка. «Для одного торговца день, когда мы разместили стеллажи со своей продукцией в его магазине, стал великим днем... В одночасье стоимость его собственнос­ ти увеличилась ровно в два раза», — вспоминает он, смеясь.

Как и многим другим «радикалам», компании случалось и попадать впросак, не слишком умело воспользовавшись тра­ диционными маркетинговыми средствами. Как-то lams орга­ низовал в одном из зоомагазинов рекламную акцию. В мест­ ной газете было напечатано объявление о том, что каждый, кто принесет в магазин пустую упаковку из-под любого кор­ ма для собак, бесплатно получит пакет с кормом lams. «Мы не ожидали, что люди с таким энтузиазмом откликнутся на * Приблизительно 408 кг.

** Приблизительно 183 м.

6. lams Company наше предложение;

в ходе акции мы раздали весь товарный запас, имевшийся на складе», — говорит Уокер.

На краю Как это часто случается с «радикалами», lams пришлось прой­ ти через серьезное испытание, своеобразный момент исти­ ны. Был период, когда компания находилась на грани банк­ ротства, однако она сумела выстоять и в конце концов стала еще сильнее и увереннее в себе, чем прежде, — именно пото­ му, что осталась верной торговой марке lams и не изменила своим принципам. На четвертый год пребывания Мэтайла на посту руководителя lams, в 1973 году, в стране разразился нефтяной кризис. Арабские страны объявили эмбарго на поставки нефти, у американских бензозаправок выстроились длинные очереди, а президент Никсон ввел ограничения на рост цен и заработной платы.

Были заморожены цены на потребительские товары, цены на сырье и оплата труда, однако для некоторых сельскохозяй­ ственных продуктов, таких как мясо, свиной жир или кост­ ная мука, были сделаны исключения. lams приходилось про­ давать свою продукцию по старым ценам, в то время как сто­ имость основных ингредиентов выросла в три раза. Цены на мясо и костную муку поднялись до 450 долларов за тонну, что на 250 долларов превышало стоимость одной тонны со­ евого сырья, которое использовали конкуренты lams.

Компания и ее руководители оказались перед выбором:

изменить формулу и сохранить прибыли или продолжать использовать высококачественные ингредиенты и терпеть убытки. В нарушение всех законов бизнеса и согласно зако­ нам радикального маркетинга Мэтайл и Йамс решили не отказываться от того, что стало залогом успеха компании, и надеяться на скорое размораживание цен.

1973 год компания закончила с убытками — впервые в своей истории. «Мы были почти разорены, — вспоминает Уокер. — Издержки просто съедали нас живьем». В какой-то 13- 194 Радикальный маркетинг момент цены на сырье поднялись настолько, что себестои­ мость одного пакета корма lams Plus оказалась на 50 центов выше его оптовой цены.

Однако эта финансовая катастрофа сыграла огромную роль в истории компании. Она стала наглядным примером того, как важно сохранять чистоту продукта и уважать сво­ их покупателей. «Как ни странно, но это лучшее, что могло с нами случиться;

хотя, конечно, в то время мы так не дума­ ли, — вспоминал годы спустя Пол Йамс. — Наши конку­ ренты схитрили и начали использовать кукурузную клей­ ковину. У заводчиков по всей стране стали возникать про­ блемы. В 1974 году на кинологических выставках половина участников кормили своих собак только кормом lams Plus.

К нам стали поступать заказы со всех концов страны — люди знали, что мы обеспечивали настоящее качество. Это была переломная точка в истории компании, но мы в тот момент могли думать только о том, сколько денег мы ежедневно теряли».

Собаководы живо обсуждали то, как lams повела себя во время нефтяного кризиса, и то, что компания оказалась вер­ на своим принципам, значительно укрепило ее репутацию в среде профессионалов. Они убедились, что на lams и ее про­ дукт всегда можно рассчитывать. Компания не рекламиро­ вала свои добродетели, но ее честность обеспечила ей при­ быль на вложенные капиталы. Эту идею Мэтайл сделал кра­ еугольным камнем корпоративной культуры lams.

Пережив последствия нефтяного кризиса, в 1975 году компания столкнулась с новой проблемой. Пол Йамс решил, что этот бизнес его больше не интересует. Йамс пользовался популярностью в качестве консультанта по вопросам пита­ ния пушных зверей, у него были неплохие сбережения, а кризис, заморозивший цены и заработные платы, чуть было не разорил принадлежащую ему компанию. Он решил, что будет лучше просто закрыть lams, чем развивать этот бизнес дальше.

6. lams Company Мэтайл рассказал о случившемся своей жене, Мэри. «Мне нравится это дело, — сказал он ей. — Я не хочу из него ухо­ дить».

Он уговорил Йамса продать ему половину борющейся за жизнь компании, балансовая стоимость которой на тот мо­ мент составляла 200 000 долларов. Он выписал Йамсу чек на 75 000 долларов, 25 000 долларов отдал наличными и стал совладельцем lams. Co стороны Мэтайла это был действи­ тельно смелый шаг. Процентные ставки стремительно рос­ ли, а тридцатипятилетний предприниматель и глава моло­ дой растущей семьи взял на себя обязательство ежегодно выплачивать по 15 000 долларов в качестве процентов за по­ лученный кредит. И это в то время, как все его жалование составляло те же 15 000 долларов!

«Я мог рассчитывать только на премиальные, а премиаль­ ные зависели от показателей деятельности компании, — вспо­ минает Мэтайл. — Я решил, что надо действовать радикаль­ но. Нам нужно было построить новый завод, исследователь­ ские лаборатории, для этого пришлось бы взять новые кре­ диты». Однако половина компании все еще принадлежала Йамсу, а тот совершенно не желал обременять lams долгами.

Дебаты по этому поводу продолжались в течение шести лет, до тех пор, пока Мэтайл не выкупил вторую половину ком­ пании и Йамс не удалился на покой в Аризону.

Освободившись от бывшего компаньона, Мэтайл напра­ вил все усилия на развитие торговой марки, при этом он ак­ тивно использовал те положительные ассоциации, которые возникали у потребителей, когда они слышали название lams.

На отметке в 16 млн. долларов рост объема продаж компа­ нии приостановился. Тем не менее Мэтайл, воодушевленный успехами в деле радикального продвижения своих товаров, верил, что к 1990 году он будет владельцем бизнеса стоимос­ тью в 100 млн. долларов. В действительности он вдвое пере­ крыл эту планку, достигнув показателя в 200 млн. долларов и во много раз увеличив свой личный капитал. Сегодня жур 13' 196 Радикальный маркетинг нал Forbes включил Мэтайла, состояние которого оценивает­ ся в 450 млн. долларов, в список 400 самых богатых людей.

Веруя и проповедуя К концу 1989 года компания подошла с рекордными резуль­ татами. Однако члены совета директоров беспокоились, что Мэтайл был слишком занят решением повседневных про­ блем и мог поэтому упускать из виду важные стратегичес­ кие возможности. Причины для беспокойства действитель­ но были: темпы роста компании замедлились, к тому же кон­ куренты начали все более серьезно интересоваться рынком кормов класса «премиум», и Мэтайл согласился, что ему ну­ жен помощник.

Будучи истинным «радикалом», Мэтайл предъявлял к новому руководителю самые высокие требования. Казалось, решая вопрос о его назначении, он определял будущее своей компании. Мэтайл искал настоящего фанатика, страстного энтузиаста, другими словами — человека, похожего на него самого. Он обратился к рекрутеру, который специализиро­ вался на подборе руководителей самого высокого ранга;

тот предложил Мэтайлу на выбор трех человек. По иронии судь­ бы, кандидат, заинтересовавший Мэтайла больше всего, имел классический послужной список профессионала традицион­ ного маркетинга. lams же никогда не была подходящим ме­ стом для тех, кто привык работать «по правилам».

Так или иначе, но и во время совершенно нетрадицион­ ной процедуры отбора Том Маклеод сумел произвести на Мэтайла благоприятное впечатление. За плечами у кандида­ та были годы работы в Pepsico и Sara Lee, но для Мэтайла было важно, что тот ответит на вопросы, которые, по воспомина­ ниям Маклеода, «чертовски близко подходили к грани доз­ воленного». Однако проблема политкорректное™ мало вол­ новала работодателя. Он твердо знал, что ему нужен человек родом со Среднего Запада, из большой семьи, любящий жи­ вотных и — более традиционное требование — обладающий 6. lams Company опытом работы на международном рынке. Мэтайл собирал­ ся начать продажу кормов lams за пределами Соединенных Штатов и искал человека, который сможет контролировать этот процесс.

Том Маклеод вырос в Канзас-Сити, штат Миссури, у его родителей было шестеро детей, и он держал дома несколько собак, которых просто обожал. Он был вундеркиндом марке­ тинга: в 29 лет он стал вице-президентом Wilson Sporting Goods, одного из отделений Pepsico, в 32 получил пост прези­ дента Pepsico Canada, в 34 возглавил Sara Lee Bakeries. Несмот­ ря на то что в его резюме были перечислены бастионы тради­ ционного маркетинга, столь ранний взлет молодого дарова­ ния свидетельствовал о скрытых радикальных наклонностях.

В возрасте 41 года Маклеод почувствовал, что устал от интриг и обязательств, сопутствующих работе в акционерной компа­ нии открытого типа. Он хотел либо подыскать себе место в частной фирме, либо открыть собственное дело.

Маклеод ничего не знал о рынке высококачественных кормов для домашних животных и никогда не слышал о lams до того момента, когда ему предложили пройти собеседова­ ние. Он не пожалел 10 000 долларов, чтобы досконально изу­ чить вопрос, затем посетил ряд зоомагазинов и узнал, что думают их владельцы о корме lams. Несколько раз он бесе­ довал с Мэтайлом. Особенно большое впечатление на Мак леода, который не понаслышке был знаком с процессом из­ готовления продуктов питания для людей, произвел завод lams в Льюисбурге. «Там было чуть ли не чище, чем на моих заводах Sara Lee, — говорит Маклеод. — Это было уникаль­ ное производство, и, будучи одним из высокомерных пар­ ней, работавших с продуктами питания для людей, я никак не ожидал увидеть ничего подобного там, где делали корм для домашних животных. Я был заинтригован».

Но, как и 20 лет назад, когда это произошло с Мэтайлом, решающее слово здесь сказали собаки. Пока велись затянув­ шиеся переговоры, Маклеод начал давать двум своим лабра дорам корм lams. За четыре недели их черная шерсть из туе 198 Радикальный маркетинг клой и матовой превратилась в живую и блестящую. Когда теперь Маклеода спрашивают, что могло завлечь преуспева­ ющего специалиста по традиционному маркетингу в lams, он отвечает: «Лучший продукт для кормления собак и кошек, который я когда-либо видел. Я понял, что его будет легко про­ давать — не только в Америке, но и за ее пределами. Ведь со­ баки, живущие во Франции, в Австралии или на Тайване, ничем не отличаются от собак, которые гуляют по улицам Чикаго».

Прежде чем принять окончательное решение, Мэтайл, который очень доверяет интуиции своей жены, заставил Маклеода пройти через «тест Мэри». «Когда-то это было един­ ственным критерием, по которому я отбирал себе сотрудни­ ков, — говорит Мэтайл. — Я просто приглашал их на ужин и давал Мэри возможность побеседовать с ними. Ее характе­ ристики гораздо точнее, чем итоги всех этих психологичес­ ких тестов».

За семь лет, которые прошли с тех пор, как Мэтайл разде­ лил с Маклеодом бремя управления lams, компания стала в три раза больше. Она продолжает развиваться, и темпы ее роста значительно выше средних темпов роста по отрасли.

На сегодняшний день компании принадлежит 3% внешнего рынка, и она входит в число самых динамично развивающих­ ся производителей корма для домашних животных во всем мире, и в особенности в Тихоокеанском регионе.

Мэтайл признает, что рыночная ниша специализирован­ ных кормов, долгое время не интересовавшая основных про­ изводителей, теперь становится объектом их пристального внимания. Гиганты, вроде Ralston-Purina, разработавшей линию продуктов Pro Plan, или Kal Kan — структурного под­ разделения M&M/Mars — с товарным предложением Pedigree, начали агрессивно продвигать собственные продук­ ты класса «премиум» с помощью тех же самых каналов рас­ пределения, которыми пользуется и lams. He испытывая не­ достатка в средствах, они могут быстро отхватить от рыноч­ ного пирога значительный кусок. Однако Мэтайл не теряет 6. lams Company оптимизма. Он считает, что его конкуренты не могут похва­ статься тем, что понимают этот рынок так же хорошо, как lams, поэтому им предстоит гораздо более тернистый путь.

По мнению Тима Филлипса, ветеринара и редактора жур­ нала Pet Food Industry, Purina для большинства людей стала торговой маркой, которая ассоциируется с образом супер­ маркета. Он не уверен, что компании удастся изменить это представление и добиться успеха в сегменте кормов «преми ум». «Как можно утверждать, что "этот продукт лучше, чем обычный корм из супермаркета", если большая часть выпус­ каемых тобой продуктов как раз и продается в супермарке­ те? — вопрошает Филлипс. — Трудно быть всем для всех».

Тем не менее настали времена, когда lams пришлось стол­ кнуться с такой сильной конкуренцией, какой ей еще не до­ водилось испытывать. Как это почувствовал на себе и Джим Кох из Boston Beer Company, успех делает тебя центром все­ общего внимания, в том числе непрошенного — со стороны самых сильных и самых умелых конкурентов. Вице-прези­ дент по маркетингу одной из крупных конкурирующих ком­ паний заявил, что всем известным торговым маркам нужно выходить на рынок, на котором работает lams, потому что именно там наблюдается самый интенсивный рост. Он счи­ тает, что одна и та же компания может иметь как дешевые торговые марки для супермаркетов, так и дорогие торговые марки, которые распределяются через специализированные магазины, и приводит в пример фирму Toyota, которая па­ раллельно продает как автомобили Lexus, так и автомобили Corolla. Toyota не афиширует тот факт, что является произ­ водителем Lexus, но это не мешает ей пожинать плоды успе­ ха этой торговой марки. Такие тенденции делают положение lams менее безоблачным.

«На каком бы рынке ты ни работал, если конкуренция возрастает, следует более четко дифференцировать свою тор­ говую марку и свое торговое предложение, — говорит он. — Приходится разрабатывать новые товары и поднимать планку».

200 Радикальный маркетинг lams никогда не забывала об этом. Еще до того как конку­ ренты всей своей мощью обрушились на ее рынок, компания начала предлагать все новые и новые продукты и модифика­ ции в рамках обеих своих торговых марок. Сейчас lams про­ дает в Америке и за ее пределами около ста различных про­ дуктов. Компании удается и поднимать планку всякий раз, когда конкуренты подбираются слишком близко. Когда одна из конкурирующих фирм практически скопировала рецепт Eukanuba, компания переработала его, увеличила питатель­ ность корма и снова оказалась недосягаемой. «Мы не клянем­ ся своим формулам в вечной любви, — говорит Диана Хира¬ кава. — Если обстоятельства того требуют, мы изменяем их».

lams не отказывается и от традиционных методов марке­ тинга, например рекламы на телевидении или исследования рынка. Горе тому, кто отмахнется от lams как от неотесанной деревенщины со Среднего Запада, ничего не смыслящей в бизнесе и коммерции. Компания выделяет значительные средства — хотя и отказывается назвать точные цифры — на проведение опросов потребителей и других маркетинговых исследований. Но, подобно другим приверженцам радикаль­ ного маркетинга, при разработке своих планов lams больше полагается на внутренние источники информации, а данные опросов и исследований использует только в качестве допол­ нения.

В духе истинного радикализма lams строит свои реклам­ ные кампании по принципу «точечного удара». В 1998 году на каналах кабельного телевидения появился ряд новых ро­ ликов lams. Однако, по словам Уокера, львиная доля марке­ тингового бюджета уходит на проведение рекламных акций в местах продажи;

на рекламу в средствах массовой инфор­ мации выделяется всего 8% бюджета. На фоне шума, кото­ рый производит реклама крупнейших конкурентов lams, голос компании больше похож на тихий шепоток. Так, в только Ralston-Purina вложила в рекламу более 300 млн. дол­ ларов. Вместе с тем Мэтайл понимает, что lams не может по­ чивать на лаврах и что в современных условиях одной доб­ G. lams Company рой славы уже может быть недостаточно. Таким образом, рекламная деятельность теперь приобретает большее значе­ ние, чем она имела в прошлом.

Маркетинговые усилия lams подкрепляются и тем, что за 25 лет компания заработала репутацию сознательного члена общества. В 1997 году, например, руководство завода lams, который расположен в крошечном городе Аврора, штат Не­ браска, отказалось от получения налоговой льготы. И без того испытывавший финансовые затруднения город должен был выплатить заводу 92 825 долларов. Работниками завода lams являются 140 жителей Авроры, что делает это предприятие крупнейшим работодателем в городе, население которого составляет всего 4000 человек. За ошибку, которую городс­ кие финансовые службы допустили при подсчете корпора­ тивного налога, пришлось бы заплатить деньгами, выделен­ ными на нужды школы. Директор завода связался с цент­ ральным офисом, и Мэтайл безо всяких колебаний согласил­ ся с тем, что деньги нужно оставить городу.

Компания не собиралась предавать этот случай гласнос­ ти, но о нем узнала местная газета, которая опубликовала за­ метку о добром поступке lams. Эта история попала на ленты телеграфных агентств, и на следующее утро о том, что про­ изошло в Небраске, рассказали в передаче Good Morning America телеканала ABC и в программах CNN. Свидетель­ ством восхищения американцев, которые по достоинству оценили такое проявление гражданской сознательности, ста­ ла лавина телефонных звонков и посланий, полученных ком­ панией по электронной почте.

Не сворачивая с выбранного пути Несмотря на все достижения lams, среди тех, кто интересует­ ся вопросами кормления домашних животных, по-прежне­ му немало скептиков. Многие поколения кошек и собак про­ жили счастливую, а порой и долгую жизнь, питаясь корма­ ми вроде Dog Chow или Cat Chow. «Правильное питание — 202 Радикальный маркетинг это отчасти наука, а отчасти религия, — считает Том Фил липс. — Существует немало теорий относительно того, что может обеспечить животному здоровье, счастье и долголетие.

Однако достоверных научных фактов, подтверждающих ту или иную из них, как не было, так и нет». Как и следовало ожи­ дать, Мэтайл отказывается слушать циников. Он полагается на свое чутье, которое подсказывает ему, в чем нуждаются его потребители — собаки и кошки — и какие узы связывают владельцев домашних животных со своими питомцами.

Мэтайл понимает, что lams — это не просто компания. lams стала центром, вокруг которого сплотились люди, твердо уверенные в том, что корм lams — это лучшее, что они могут дать своим любимцам.

Популярность lams возрастает, и те самые супермаркеты, которые когда-то захлопывали свои двери перед носом Мэ­ тайла, сегодня обращаются к нему с предложениями о сотруд­ ничестве. Мэтайл, однако, продолжает, как и раньше, пользо­ ваться специализированными каналами распределения.

Даже самый продвинутый супермаркет, в котором представ­ лены полторы тысячи наименований кормов для кошек и собак, не выделит lams для размещения его продукции боль­ ше шести-семи погонных футов. А компания не может пой­ ти на то, чтобы предлагать покупателям только две или три из многочисленных разновидностей своего товара.

«Что мы должны будем выбрать? — спрашивает Мэ­ тайл. — Супермаркетам нужны товары, которые обеспечи­ вают быструю оборачиваемость. А как же быть с нашим кор­ мом для старых животных, или для щенков — с тем, что со­ ставляет лицо торговой марки и делает ее неповторимой?» Мэтайл наслаждается свободой, которую дает ему едино­ личное владение компанией, и не имеет ни малейшего наме­ рения превращать lams в акционерное общество. Компания зарабатывает немало денег, и поскольку Мэтайлу не прихо­ дится четыре раза в год делить прибыли с держателями ак­ ций, он может направлять все средства на выполнение своей миссии. Мэтайл верит, что наступит день, когда в ответ на 6. lams Company вопрос о самом лучшем корме абсолютное большинство владельцев животных не задумываясь назовет lams.

Компания будет расти и дальше, уверенно заявляет он, и что бы ни делали конкуренты, они не смогут этому поме­ шать. Мэтайл убежден в том, что можно удвоить рыночную долю lams, которая в данный момент составляет 5%, если продолжать настойчиво и последовательно работать с теми, кто играет ключевую роль в деле распространения продукта компании, например с ветеринарами и владельцами специ­ ализированных магазинов.

«Поступай так, как нужно, и выпускай то, что нужно, знай своего потребителя и удовлетворяй его нужды, добавь к это­ му хороших людей, хорошую организацию и культуру — и твоя компания будет расти и развиваться, — говорит Мэ­ тайл. — Наши основные цели нельзя выразить в цифрах. Да, мы хотим, чтобы наши темпы роста выражались двузначным числом. Да, у нас есть контрольные показатели. Но главное мерило успешности компании — то, как она выполняет свою миссию, и это гораздо более действенный подход».

7. Национальная баскетбольная ассоциация Мяч в кольцо мирового рынка Мы поняли — это живая торговая марка.

Дэвид Стерн В то время как динамичные, быстро изменяющиеся рынки являются головной болью для руководителей традиционной закалки, специалисты по радикальному маркетингу исполь­ зуют капризы и причуды рынка в качестве источника про­ цветания. Поскольку чаще всего в начале пути весь их багаж состоит из неопределенности, сомнений да страстной предан­ ности своему продукту, они привыкают не пугаться крутых поворотов и неожиданных препятствий;

они скорее архитек­ торы, которые сами проектируют свое будущее, чем спаса­ тели, задача которых — устранять выявленные проблемы.

Возьмем в качестве примера Дэвида Стерна. В начале 1998 года юрист и комиссар Национальной баскетбольной ас­ социации Стерн принимал гостей на празднике, устроенном в честь всех «звезд» его лиги в Нью-Йорке. Пока пышные тор­ жества, оживляемые присутствием знаменитых киноактеров и выдающихся баскетболистов — как действующих, так и уже отыгравших свое, — шли своим чередом, представители прессы в количестве 1800 человек пытали Стерна: не кажется ли ему, что у НБА большие проблемы?

7. Национальная баскетбольная ассоциация Как ассоциация переживет уход из большого спорта Май­ кла Джордана, который является лицом НБА? Не считает ли Стерн, что качество игры заметно понизилось? В свете того, что валовой доход, получаемый ассоциацией, растет, а при­ были падают, не планируют ли руководители лиги и владель­ цы команд пересмотреть коллективный договор и существу­ ет ли возможность объявления локаута? Что Стерн собира­ ется делать в случае, если арбитр отменит его решение на год отстранить от игр Лэтрелла Спрювелла, который напал на тренера собственной команды?

Стерн, руководитель спортивной организации мирового класса и искусный специалист радикального маркетинга, не пасовал перед градом нелицеприятных вопросов. В его отве­ тах сочеталась как искренность, так и осмотрительность на­ стоящего политика, которые Стерн постоянно демонстриро­ вал на протяжении всех 14 лет, в течение которых он блиста­ тельно возглавлял профессиональный баскетбол Америки.

Если Стерна и огорчал тот факт, что проводимое в разгар се­ зона ежегодное торжество, хозяином которого на этот раз стал родной город баскетбольной лиги, было омрачено подобным негативным вниманием со стороны средств массовой ин­ формации, он не показывал вида. Никто, и в первую очередь сам Стерн, не собирался игнорировать тот факт, что НБА столкнулась с целым рядом неотложных проблем. И эти проблемы с легкостью могли бы потопить менее крепкий корпоративный корабль.

Стерн, который до назначения в 1984 году на пост комис­ сара успел поработать генеральным консультантом лиги и вице-президентом по вопросам развития, на протяжении 20 лет выслушивал мрачные пророчества, предрекающие НБА скорую кончину. Тем временем дышавшая когда-то на ладан баскетбольная лига преображалась, обретая славу са­ мой известной торговой марки мирового спорта. Усилия Стерна и профессиональное управление брэндом сделали НБА авторитетной организацией. Свидетельством ее успехов служит то, что в погоне за титулом самого популярного 206 Радикальный маркетинг спорта в мире баскетбол наступает на пятки футболу, а в воз­ растной категории от 15 до 18 лет уже перегнал его.

Таким образом, деятельность Стерна стала катализатором невероятного преображения. Статистика позволяет получить самое общее представление о том, чего добилась баскетболь­ ная лига. В 1998 году НБА получила от продажи билетов и прав на показ игр по телевидению более 2 млрд. долларов, что бо­ лее чем в 7 раз превышает сумму в 255 млн. долларов, кото­ рую ей удалось собрать в 1987 году. Значительный вклад в благосостояние ассоциации вносят 150 держателей лицензий и 15-20 спонсоров. В 1997 году продажа на территории Аме­ рики и за ее пределами товаров, имеющих отношение к НБА, принесла валовую прибыль, превышающую 3 млрд. долларов.

Это в 10 с лишним раз больше, чем те 300 млн., которые были получены за десять лет до того. Неплохие показатели для орга­ низации, основные трудовые ресурсы которой — всего 348 человек: по 12 человек в каждой из 29 команд.

В ноябре 1997 года НБА подписала с NBC и Turner Sport Broadcasting четырехлетний контракт на беспрецедентную сумму в 2,7 млрд. долларов. С начала 90-х годов две крупные телевизионные сети, одна коммерческая, другая — кабель­ ная, выделяют для трансляции баскетбольных матчей лучшее время. Только у приверженца радикальных взглядов мог зародиться план, согласно которому Боб Костас с NBC дол­ жен приглашать телезрителей смотреть игры НБА на кон­ курирующем канале. Не правда ли, значительный шаг впе­ ред по сравнению с 1979 годом, когда по условиям контракта с кабельной телестанцией ассоциация получила 400 000 дол­ ларов, и по сравнению с началом 80-х, когда игры чемпиона­ та НБА телевидение показывало только в записи?

Чтобы сотворить такое чудо, Стерн, подобно другим про­ фессионалам радикального маркетинга, должен был в рав­ ной степени обладать талантом, прозорливостью и умением выбрать подходящий момент. Как заметил однажды Брэнч Рики*, удача — дитя расчета. Когда Стерн встал у руля НБА, ^Знаменитый бейсболист.

7. Национальная баскетбольная ассоциация ассоциация не располагала такими ресусами, которые име­ ются у нее сейчас, поэтому широкомасштабная реклама и другие традиционные средства маркетинга были для нее не­ досягаемой роскошью. И тогда Стерн решил играть по соб­ ственным правилам.

Становление торговой марки Как это принято у сторонников радикального маркетинга, между потребителями НБА и ее продуктом существует глу­ бокая эмоциональная связь, которая выходит далеко за пре­ делы игровой площадки. Ассоциации удалось достичь того, о чем мечтает любой уважающий себя маркетолог: НБА — это символ качества, динамизма, хорошего настроения, о ней говорят и думают с уважением и восхищением. Это сообще­ ство людей, которых, так же как и владельцев «харлеев» или фанатов Grateful Dead, объединяет общая страсть. Это клуб, членом которого мечтают стать не только американцы.

С первых дней пребывания на посту руководителя НБА Стерн мечтал о том, чтобы вывести лигу на международный рынок. Он начал открывать представительства НБА за рубе­ жом. Посланцы НБА должны были пробуждать в местном населении интерес к баскетболу и искать спонсоров как в сред­ ствах массовой информации, так и среди местных произво­ дителей. Сегодня в штате НБА имеется более 200 региональ­ ных представителей, офисы которых расположены в Тайване, Сингапуре, Барселоне, Гонконге, Токио, Мельбурне, Париже, Лондоне, Торонто, Мехико и Майами. Ни одна из профессио­ нальных спортивных лиг, в том числе и футбольная, не пред­ принимает столь активных усилий по продвижению собствен­ ной торговой марки на международной арене.

Иностранные профессионалы стали нередкими гостями практически во всех спортивных лигах Америки, но НБА и здесь оставила далеко позади и хоккеистов, и бейсболистов.

Ее специалисты не упускают из виду ни одного уголка зем­ ного шара, стараясь вовремя заметить восходящих «звезд».

208 Радикальный маркетинг 10% игроков баскетбольной лиги приехали в Соединенные Штаты из других стран, в НБА играют представители более чем 20 национальностей. Стать участником матчей НБА меч­ тают не только американские, но и хорватские и нигерийские школьники.

Никто не удивится, увидев в Боснии или Мехико двенад­ цатилетнего мальчишку в толстовке с надписью Chicago Bulls.

Даже футбол, при всей его мировой популярности, не имеет единой организации, подобной НБА, которая является аре­ ной борьбы 350 лучших баскетболистов мира. Небывалый рост популярности игры даже в таких странах, как Япония, которая не может похвастаться богатыми баскетбольными традициями, свидетельствует об успешности маркетинговой стратегии НБА. Японская телекомпания NHK транслирует три баскетбольных матча еженедельно — по словам Терри Лайонса, вице-президента НБА по связям с международной общественностью, не во всех родных городах команд НБА телевидение выделяет на баскетбол такое количество эфир­ ного времени.

«НБА — это наиболее крупный экспортер из числа спортивных организаций, — говорит репортер Дражен Брай ич, который пишет о спорте в вечерней хорватской газете Vecernji List. — В Хорватии самым популярным спортсме­ ном является Майкл Джордан».

Именно эти выдающиеся успехи и сделали НБА объектом пристального внимания окружающих. Каждый скандал с уча­ стием баскетболистов или объявление о том, что очередная «суперзвезда» покидает большой спорт, рассматривается сред­ ствами массовой информации как знак грядущего упадка НБА.

В последнее время поводом для усилившейся журналистской критики стало резкое увеличение выплачиваемых игрокам гонораров и сопутствующее повышение стоимости билетов.

Локаут, о котором владельцы заговорили в июле 1998 года и который поставил под угрозу проведение следующего баскет­ больного сезона, стали сравнивать с изнурительной забастов­ кой, сотрясавшей высшую бейсбольную лигу в 1994 году.

7. Национальная баскетбольная ассоциация Стерн справедливо полагает, что он все это уже видел. С тех самых пор, как он начал работать в ассоциации в 1978 году, он постоянно сталкивается с проблемами, которые, если ве­ рить слухам, неизбежно должны отправить НБА ко дну. Были и сложности в отношениях с клубами, и упреки в том, что баскетбол скучен и непонятен, и скандалы по поводу пристра­ стия отдельных игроков к кокаину. Одно время особо уче­ ные мужи даже утверждали, что репутация баскетбола стра­ дает от обилия чернокожих игроков на площадке, которое отталкивает белого зрителя. Позднее, когда и финансовое положение, и репутация лиги значительно улучшились, по­ водом для очередной вспышки страстей служил уход из спорта той или иной суперзвезды.

Всегда в развитии Стерн считает, что управлять динамичным брэндом можно, только если быстро и эффективно реагировать на все про­ блемы, которые разрастаются со скоростью снежного кома.

«Мы поняли, — говорит Стерн, — что это живая торговая марка. Поэтому, если один из игроков принимает наркоти­ ки, это не порочит брэнд НБА. А вот если вся лига при этом прячет голову в песок, это как раз ложится на нее позорным пятном».

Основной продукт НБА — это обутый в кроссовки муль­ тимиллионер, которому, возможно, нет еще и двадцати, или, может, едва перевалило за тридцать. Он подвержен травмам, его продают и покупают, его талант может иссякнуть, и у него могут быть самые разные привычки и наклонности. В такой ситуации торговая марка, по Стерну, «складывается не в ре­ зультате выполнения тщательно продуманных планов, а ско­ рее является суммарным итогом действий, предпринимае­ мых в ответ на события, которых ты не только предвидеть, но даже и представить себе не мог».

При всей кажущейся пассивности и оборонительности этой формулы, НБА стала одной из самых активных и ини 14- 210 Радикальный маркетинг циативных спортивных организаций. Она первой ввела си­ стему разделения доходов, установила партнерские отноше­ ния с телестанциями, стала выдавать лицензии на проведе­ ние развлекательных мероприятий и продажу фирменных товаров, упорядочила франчайзинговые соглашения и доби­ лась успеха в деле глобализации своего продукта. НБА умело расширяет границы торговой марки. Она выдает лицензии на использование логотипов ее команд, занимается продажей видеоматериалов, а в 1997 году организовала по своему об­ разу и подобию женскую баскетбольную лигу — WNBA. По мнению Стивена А. Грейзера, профессора Гарвардской шко­ лы бизнеса и специалиста по маркетингу спортивных орга­ низаций, Стерн и его команда проявили потрясающую даль­ новидность, когда в начале 80-х задумались о ценности тор­ говой марки в глазах потребителя. Многие руководители спортивных лиг и компаний тогда просто не знали о суще­ ствовании такого понятия.

Хотя термины «ценность торговой марки» и «управление брэндом» в то время еще не вошли в словарь делового чело­ века, Стерн уже тогда стал первым комиссаром высшей спортивной лиги, который понял, что НБА — это торговая марка, которая может зарабатывать деньги, а не просто куч­ ка отдельных клубов. Благодаря ему НБА стала одним из са­ мых узнаваемых и успешных брэндов во всем мире.

Ведомый интуицией Разговоры о том, как в 1984 году он сел за стол и разработал детальный план, который и привел НБА к вершинам успеха, вызывают у Стерна только улыбку. Как и другие «радикалы», он просто доверял своей интуиции и эффективно использо­ вал имевшиеся ресурсы.

Стерн сосредоточил свое внимание на работе со спонсо­ рами и телевизионными станциями, заключив несколько стратегических альянсов. Он считал, что такое долгосрочное сотрудничество поможет укрепить и расширить торговые 7. Национальная баскетбольная ассоциация марки всех заинтересованных сторон. Партнерские отноше­ ния, связавшие НБА как с телесетями, так и с крупными спон­ сорами (Nike, Reebok, Coca-Cola, McDonald's), позволили ас­ социации получить широкую известность, не потратив на «раскрутку» торговой марки ни цента собственных денег.

Стерн также обнаружил, что продвижению торговой мар­ ки НБА в ряде случаев способствуют мероприятия, к кото­ рым сама ассоциация формально не имеет никакого отноше­ ния. Так, за время пребывания Стерна на посту руководите­ ля НБА значительно возросла популярность студенческого баскетбола, и «Финал четырех», который проводит Нацио­ нальная студенческая спортивная ассоциация NCAA, стал одним из самых широко освещаемых телевизионными стан­ циями спортивных событий. Таким образом, телевидение знакомило зрителей с будущими «звездами» НБА. Молодые таланты, вроде Гранта Хилла, Кейта ван Хорна или Тима Дун­ кана, превращались в любимцев публики еще до того, как надевали футболки с надписью «НБА».

В 1989 году Международная федерация баскетбола FIBA разрешила профессиональным баскетболистам принимать участие в Олимпийских играх. Созданная после этого из «звезд» НБА «Команда мечты» (Dream Team) завоевала золо­ тые медали Олимпиады-92 в Барселоне. Собрав на площад­ ке таких прославленных игроков, как Майкл Джордан, Мэд­ жик Джонсон, Лэрри Берд, Чарли Баркли, команда стала сен­ сацией мирового масштаба и породила волну восторгов, не уступавшую по масштабам приступу «битломании». По сло­ вам Мэджика Джонсона, «Dream Team сделала баскетбол та­ ким, каким его знают во всем мире».

Его воздушество Огромной долей своего успеха НБА обязана случаю, который свел в 1984 году «на площадке» Стерна, Майкла Джордана и компанию Nike. Даже самые «продвинутые» фанаты порой забывают о том, что Джордан взлетел на вершину славы не 212 Радикальный маркетинг только благодаря своим баскетбольным талантам, но и во многом благодаря нетрадиционным маркетинговым мето­ дам и смелой рекламе компании Nike. Параллельный рост популярности НБА, Джордана и Nike — это вовсе не простое совпадение, а проявление эффекта синергии: упоминание любой из этих трех фигур неизменно вызывало в умах по­ требителей ассоциации с двумя оставшимися, и рост ценно­ сти одной торговой марки способствует укреплению автори­ тета других.

Мало кто помнит, что на момент подписания контракта с Джорданом и разработки первой модели баскетбольных кроссовок Air Jordan компания Nike переживала нелегкий период. Два года подряд Nike терпела убытки, и ей пришлось уволить со своих предприятий четыре сотни рабочих. Сегод­ ня компания является лидером среди производителей спортивной обуви, ее рыночная доля в Соединенных Штатах составляет 44%, а образ Nike неразрывно связан с баскетбо­ лом и НБА. В 1985 году Стерн, пусть и неумышленно, поспо­ собствовал коммерческому успеху компании, запретив Джор­ дану выходить на площадку в первых черно-красных крос­ совках Air Jordan, поскольку правила НБА строго регламен­ тировали форму одежды игроков. В ответ на решение Стер­ на тысячи болельщиков ринулись в магазины за Air Jordan, и уже в первый год объем продаж новой модели составил 100 млн. долларов.

Nike, Reebok, Converse, Adidas и другие производители обуви часто используют баскетбольную тематику для про­ движения своих товаров. Это позволяет НБА получать сотни миллионов долларов в виде бесплатной рекламы. Для рядо­ вого болельщика рекламные кампании, нацеленные на про­ движение кроссовок, анонсирование телепрограмм или под­ держание авторитета НБА, сливаются в единое целое, резуль­ татом которого становится позитивный образ всех задейство­ ванных торговых марок, и в первую очередь НБА.

Баскетбольная лига накопила богатейший опыт работы в этом направлении. Стерн и многие члены его команды тру 7. Национальная баскетбольная ассоциация дятся вместе по пятнадцать и более лет;

багаж их знаний мо­ жет вызывать зависть у многих организаций, как спортив­ ных, так и занимающихся деятельностью иного рода. Мно­ гие топ-менеджеры работают в НБА так давно, что помнят, как вступал в свои права почти каждый из хозяев 29 ее клу­ бов. Благодаря такой стабильности радикальные взгляды Стерна и его команды на вопросы маркетинга находят под­ держку со стороны основной составляющей НБА — владель­ цев баскетбольных команд.

«Мы понимаем друг друга с полуслова, — говорит Стерн о своих коллегах. — У нас работают люди, которые знают эту лигу, знают владельцев, знают команды — и поэтому нам не приходится постоянно кого-то обучать или изобретать вело­ сипед. Если бы раз в четыре года наши офисы освобождали и сажали туда новых людей, вряд ли успехи лиги были бы столь же впечатляющими».

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.