WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«SAM HILL, GLENN RIFKIN A HarperBusiness Book from HarperPerennial нес т андарт ный подх од СЭМ ХИЛЛ, ГЛЕНН РИФКИН Перевод с английского А л ь п и н а Бизнес Букс Москва 2004 УДК 339.138 ...»

-- [ Страница 2 ] --

Несмотря на контракт с Warner Brothers, в конце 60-х и начале 70-х больших денег Grateful Dead не имела. Участни­ ки группы и техническая команда зарабатывали всего 125 долларов в неделю. Упор делался на свободу творчества, отрицание условностей и эксперименты с галлюциногенны­ ми наркотиками. Неудивительно, что десятки рок-групп не выдержали таких правил игры и сошли с дистанции. Жиз­ неспособность «мертвецов» стала результатом их преданно­ сти своей музыке, любви к своему зрителю и присущей им маркетинговой смекалки. Группа регулярно собиралась для обсуждения своих перспектив, пусть даже местом для этих «стратегических» заседаний и служила всего лишь заросшая грязью квартирка в Хэйт-Эшбери. Как и в случае с другими радикалами, нехватка ресурсов не казалась непреодолимым препятствием, она скорее подстегивала полет фантазии и глубокую веру в свой продукт.

В 1970 году «мертвецы» наняли нью-йоркского юриста по имени Хэл Кэнт представлять интересы группы. После дол­ гих пререканий Кэнт убедил их оформить авторские права не только на музыку Grateful Dead, но и на оригинальные графические изображения и тому подобные вещи. Кэнт по­ мог группе зарегистрироваться в качестве юридического лица и стать владельцем имени, нематериальных активов и интеллектуальной собственности. «Это были необыкновен­ но толковые ребята, — говорит Кэнт. — Они понимали, в чем их выгода, и всегда были готовы действовать. Они обсужда­ ли проблему до тех пор, пока не находили решения, которое Радикальный маркетинг устраивало всех. Если один из них возражал против чего либо, они отказывались от этой идеи».

Незыблемым было только одно: всепоглощающая любовь к музыке. «Все принимаемые решения в первую очередь должны были служить на благо музыки, — утверждает Дэн¬ нис Макнелли, рекламный агент группы. — Многие из них также оказались и удачными деловыми шагами».

А главным оружием Grateful Dead стала непосредствен­ ность. Питер Маккуэйд, возглавляющий Grateful Dead Productions, считает, что торговая марка «мертвецов» осно­ вана на «невероятном доверии», которое объединяло музы­ кантов и их зрителей. «Группа никогда не планировала свои выступления заранее, — говорит Маккуэйд. — Они играли по наитию, решая, что именно исполнить, прямо здесь и сейчас».

Кто-то, как Макнелли, может сказать, что секрет успеха Grateful Dead — в комбинации «одного гения и пяти очень хороших музыкантов, которые были достаточно талантливы­ ми, чтобы очаровывать людей, и достаточно искушенными, чтобы использовать это в своих интересах на протяжении тридцати лет». Однако, приглядевшись повнимательнее, можно увидеть, что деятельность «мертвецов» отвечает не­ скольким важным принципам маркетинга: они управляли своей торговой маркой, сформировали четкий образ этой марки, их предложение было уникальным и непохожим на другие. Подобной стратегией вполне может воспользовать­ ся любой, в особенности если он смотрит на мир с позиции радикального маркетинга.

Неразрывные узы Большинство маркетологов считают, что торговая марка — это больше, чем просто товар. Торговая марка — это связь с потребителем. Настоящая торговая марка — это средство пе­ редачи определенного сообщения, неповторимое послание, которое заставляет покупателя выбрать именно ваш товар.

3. Grateful Dead Для Grateful Dead таким посланием была их музыка, осо­ бый образ жизни и та общность, которая сложилась вокруг неистребимого желания «мертвецов» играть свою музыку «вживую» и каждый раз создавать ее заново. Общаясь со сво­ ими потребителями на многочисленных концертах, участни­ ки группы, они же основные руководители бизнес-проекта, лично занимались маркетингом своей торговой марки. Они отказались от услуг фирм, профессионально занимающих­ ся рекламой, и не допустили того, чтобы между ними и по­ требителями встала бюрократическая машина, пытающая­ ся выполнять функцию маркетинга. Встречаясь со своими зрителями чаще, чем это делала любая другая рок-группа, Grateful Dead обеспечила себе неразрывную связь со своей клиентской базой и сумела превратить эти узы в источник гигантских прибылей.

Подобно другим замечательным представителям ради­ кального маркетинга, члены группы Grateful Dead сами были своими потребителями. В 1998 году бас-гитарист «мертвецов» и их деловой лидер Фил Лэш в интервью га­ зете New York Times сказал: «Нужно холить и лелеять связь группы с "мертвыми головами", ибо они — это мы, а мы — это они».

Как и другие радикалы, в начале своего пути «мертвецы» обладали весьма ограниченными ресурсами и не занимались разработкой сложных планов. У них был продукт — их му­ зыка, была вера в этот продукт и было страстное желание по­ делиться им со зрителями. В уравнении не было неизвестных.

Неудача как возможный вариант не рассматривалась. Мысль о тысячах рок-групп, которые появлялись и исчезали, так и не сумев стать звездами, не тревожила «мертвецов». Они просто хотели играть свою музыку. А когда они стали ее иг­ рать, добиться успеха группе помогли несколько ключевых правил радикального маркетинга:

• «Мертвецы» демонстрировали любовь и уважение к своим потребителям.

80 Радикальный маркетинг • Они проводили большую часть своего времени, обща­ ясь с людьми, которые играли главную роль в жизни группы, — со своими зрителями.

• Они чаще пренебрегали требованиями здравого смыс­ ла, чем подчинялись им.

• Они создали сообщество потребителей.

• Они были преданы своей торговой марке и сумели рас­ ширить границы ее использования, не пожертвовав ее целостностью.

Любить и уважать потребителя Стихийность и мятежность являются очень подходящими качествами для торговой марки, которая нацелена на ключе­ вой сегмент рынка — молодежь в возрасте от восемнадцати до двадцати четырех лет, особенно лиц мужского пола. Же­ лание выйти за рамки общепринятого, столь характерное для молодого поколения, вовсю эксплуатируют Nike, Calvin Klein и другие известные компании, рекламируя продуманную (и весьма дорогую) «естественность» своих кроссовок или шта­ нов. В отличие от их товаров, продукт, который предлагает Grateful Dead — мощное и неподдельное переживание, уни­ кальный эмоциональный опыт, — обладает свойством дол­ говременного воздействия на потребителя. Повзрослев не на один десяток лет и сменив психоделические футболки на бе­ лые рубашки и галстуки, фанаты «мертвецов» по-прежнему высоко ценят этот опыт и считают его важной вехой в своей жизни. Такая привязанность стала возможна только благо­ даря крепким, основанным на взаимоуважении узам, кото­ рые объединили группу и ее клиентскую базу.

Джерри Гарсия, чей музыкальный гений предопределил облик группы и ее звучание, задал и тональность общения музыкантов со своей аудиторией. В книге «Темная звезда» (Dark Star) Кен Кизи, автор «Полета над гнездом кукушки» и один из первых фанатов группы, так объясняет взаимопони­ мание, существовавшее между Гарсией и его слушателями:

3. Grateful Dead _ «Он состоял в родстве со своей аудиторией. Он играл не для них, он играл вместе с ними».

Такой двусторонний поток энергии внезапен и непостоя­ нен. Его вспышки питают успех товаров, подобных фолькс¬ вагенскому «жуку» или нектарам компании Nantucket. Од­ нако, чтобы поддерживать этот огонь на протяжении трид­ цати лет, нужно неустанно улучшать свой продукт и оставать­ ся бесконечно преданным своему зрителю. Уважение и лю­ бовь к потребителю как неотъемлемая часть торговой марки должны проявляться в действиях, а не на словах.

Поэтому, в то время как другие легенды рок-н-ролла, вроде Rolling Stones, стали привлекать к финансированию своих гастрольных поездок крупных спонсоров и взвин­ тили цены на билеты до астрономических величин — 100 долларов или больше, — «мертвецы» заняли оборону, отказываясь даже частично разделить контроль над про­ дуктом Grateful Dead с кем-либо другим, и установили вер­ хний предел цен на билеты для своих концертов на уровне 30 долларов.

В 1983 году, чтобы ограничить возможности для спекуля­ ции и обеспечить всем своим поклонникам равный доступ к билетам, «мертвецы» организовали собственную службу за­ каза билетов по почте. Таким образом, каждый из фанатов группы получил возможность попасть на концерт;

до этого реальные шансы купить билет были только у студентов, го­ товых спать прямо на тротуаре, чтобы с утра оказаться по­ ближе к кассе.

Внимательное отношение распространялось и на персо­ нал. Когда группа находилась на пике своей популярности, компания Grateful Dead Productions насчитывала более работников, занятых полный рабочий день, включая много­ численный технический персонал, который обеспечивал выступления группы во время гастрольных поездок. Даже когда гастроли заканчивались, эти специалисты оставались в штате и продолжали получать заработную плату. Когда прибыли начали неуклонно расти, доходы стали распределять 6- 82 Радикальный маркетинг между сотрудниками. Как и другие сторонники радикально­ го маркетинга, «мертвецы» понимали ценность работников, которые разделяют энтузиазм руководителя относительно продаваемого товара и являются достойными представите­ лями компании.

По словам Макнелли, технический персонал получал за­ работную плату, которая исчислялась шестизначными циф­ рами. «Мертвецы» первыми предложили своим сотрудни­ кам выгодные планы пенсионного обеспечения, медицинс­ кого страхования и участия в прибылях. Работодатели еще даже не задумывались о необходимости присмотра за деть­ ми работников, a Grateful Dead уже оборудовала за сценой отвечающую требованиям безопасности площадку для игр, которой могли воспользоваться дети сотрудников и гостей.

«Текучка кадров, прогулы — такого просто не было», — говорит Макнелли. Рэм Род, руководивший командой тех­ ников, отработал на своем посту 30 лет. Подобная лояльность сотрудников когда-то отличала IBM и AT&T, и с давних пор является характерной особенностью преуспевающих компа­ ний. В индустрии рок-н-ролла внимательное отношение к техническому персоналу было редкостью. Большинство групп нанимали техников только на время гастрольного тура, увольняя их сразу же по окончании гастролей. Для группы же, которая проводила большую часть времени в пути, такое постоянство обеспечило неизменно высокий уровень всех не­ простых операций, без которых немыслима нормальная га­ строльная поездка. В конечном итоге, в самом большом вы­ игрыше оставались зрители.

Кроме того, стремясь довести качество своих выступле­ ний до совершенства, «мертвецы» вложили миллионы дол­ ларов в свою знаменитую Wall of Sound («Стену звука»), ко­ торая, пожалуй, является самой совершенной системой зву­ коусиления в своей области. Дополнительные миллионы ухо­ дили на транспортировку и установку этой системы перед каждым из бесконечных гастрольных концертов Grateful Dead.

3. Grateful Dead Лицом к лицу с потребителями «Мертвецы» давали бесчисленные «живые» концерты и от­ казывались использовать стандартную схему, принятую в звукозаписывающей индустрии. Следовало записать альбом, а затем организовывать гастроли для продвижения этого альбома, посещать радиостанции и трепаться с диск-жокея­ ми. «Мертвецы» поступали иначе. Они просто выступали перед публикой, когда это было возможно и сколько было возможно. Каждый год «мертвецы» устраивали четыре реги­ ональных тура — священных похода с участием поклонни­ ков группы. Ежегодно они продавали приблизительно 2 млн.

билетов и давали не менее 80 концертов в разных точках зем­ ного шара. Ни одна популярная рок-группа не взваливала на себя подобной нагрузки.

И если «мертвецы» играли — то уж действительно игра­ ли. В то время как продолжительность обычного рок-концер­ та составляла не более двух часов и ограничивалась условия­ ми контракта музыкантов, «мертвецы» первыми стали уст­ раивать четырехчасовые представления. Они включали в до­ говоры пункт о том, что им должно быть предоставлено как минимум четыре часа сценического времени, требуя, чтобы машинисты сцены были готовы к продолжительному дей­ ству. А готовность первых лиц компании день за днем об­ щаться со своими потребителями в течение четырех часов и дольше, несомненно, вознаграждалась огромной любовью и преданностью этих самых потребителей.

Совокупный тираж альбомов, проданных «мертвецами», составил несколько миллионов экземпляров, и это принес­ ло группе внушительную прибыль. Однако Grateful Dead никогда не увлекалась студийными записями. «Мертвецы» считали, что эти записи значительно проигрывают «живым» выступлениям по степени непосредственности и по энерге­ тике, и никогда не приурочивали гастролей к выпуску оче­ редного альбома. В результате поколение MTV практически проигнорировало творчество Grateful Dead, что, впрочем, 84 Радикальный маркетинг только добавило притягательности их репутации «отвержен­ ных». Хотя музыканты сочинили и записали целый ряд не­ забываемых песен, таких как Truckin', Friend of the Devil, Dark Star или Uncle John's Band, студийные записи были для «мерт­ вых голов» всего лишь дополнительным удовольствием. На счету группы всего один официальный мегахит — записан­ ный в последние годы существования группы альбом In the Dark (1987) и композиция из этого альбома Touch of Grey.

Ни альбом, ни композиция, впрочем, до вожделенного пер­ вого места так и не дотянули.

Своим путем Гарсию и его товарищей по группе Боба Уэра, Фила Лэша, Мики Харта и Билли Кройцмана объединила вера в уникаль­ ность предлагаемого ими продукта и готовность хранить вер­ ность этому продукту, несмотря на недоумевающие взгляды здравомыслящих доброжелателей. Они первыми пришли в новое музыкальное пространство и объявили его своей соб­ ственностью. Как и другие специалисты по радикальному маркетингу, о которых говорится в этой книге, — lams, Snap on Tools и Boston Beer, — «мертвецы» сделали уникальность своим преимуществом и построили на нем выгодный бизнес.

И хотя Grateful Dead использовали в своих композициях разные музыкальные стили, включая рок, джаз, рокабили, музыку шумового оркестра, кантри и фолк, они, по существу, смогли создать свой собственный стиль, узнаваемый и труд­ ный для подражания. В их звучании было постоянство — по­ стоянство, которого хватило на 30 лет. Как сказал Билл Грэм, который работал с группой в ранние годы ее существования, «они не являются лучшими в том, чем они занимаются, они являются единственными, кто занимается тем, чем они за­ нимаются». Группа обратилась к жанру импровизаций, ко­ торый пользуется популярностью среди современных джа­ зовых музыкантов. «Мертвецы» не репетировали своих вы­ ступлений и не составляли для них программ. В своих пес 3. Grateful Dead нях они плутали, блуждали, заговаривались порой до бессвяз­ ного бреда, потом, петляя, возвращались обратно. Музыкан­ ты могли запланировать для исполнения на концерте пару тройку композиций, а потом сыграть совсем другое, подчи­ няясь сиюминутному желанию. «Это было здорово, — вспо­ минает Макнелли. — Они могли начать песню, а потом оста­ новиться и сказать: "Нее, не эту". Казалось, наблюдаешь за беседой приятелей-музыкантов».

«Это зачаровывало, — добавляет Дэвид Гэнз, автор трех книг, посвященных "мертвецам", и ведущий радиопереда­ чи The Grateful Dead Hour. — Именно это меня сначала и за­ цепило: импровизация в режиме реального времени. Музы­ кальный материал, те конструкции, которые звучали со сце­ ны, оказывали на нас гипнотический эффект. "Мертвецы" отрывались от структурированных форм и отправлялись в свободный полет, и мы странствовали вместе с ними».

Гэнз сравнивает привлекательность этих концертов с при­ влекательностью бейсбольного матча: та же импровизация в заданных рамках. Ты знаком с игроками, знаешь правила и примерно представляешь, чего можно ожидать;

при этом каждая новая игра не похожа на предыдущую. «То же самое можно сказать и о музыке "мертвецов" в ее лучших прояв­ лениях, и за это ей воздавали должное», — говорит Гэнз.

В сущности, «мертвецы» продавали не музыку. Они про­ давали искренние, неповторимые переживания, незабывае­ мые впечатления. Это был маркетинг стиля жизни, подобный тому, что использовали Nike или Harley-Davidson. Посколь­ ку музыканты по большей части импровизировали, одна и та же песня на разных концертах звучала по-разному. У груп­ пы в буквальном смысле слова не было двух одинаковых концертов. Каждое выступление было единственным в сво­ ем роде, выбор песен — неожиданным, некоторые из песен не повторялись неделями, другие «всплывали» раз в несколь­ ко лет. Не прислушиваясь к практичным советам и нарушая правила индустрии развлечений, «мертвецы» продолжали свое длинное и загадочное путешествие.

86 Радикальный маркетинг Пол Сантинелли, преданный поклонник Grateful Dead, который живет в Калифорнии и занимается наукоемкими продуктами, говорит, что «мертвецы» открыли новый метод маркетинга, который он называет «метод комка глины». «Бе­ решь комок глины и швыряешь его в стену, и когда он при­ липает, ты снимаешь его и работаешь с той формой, которую он принял». По словам Сантинелли, «мертвецы» «никогда не останавливались на достигнутом;

они не боялись ошибиться и всегда были готовы начать все с начала». Поклонники груп­ пы получили возможность сопровождать «мертвецов» на этом бесконечном пути в поисках совершенства, и такое маркетинговое обращение оказалось чрезвычайно эффек­ тивным.

Элизабет Мур из Procter & Gamble называет такую готов­ ность «мертвецов» совершенствовать свой продукт и прида­ вать ему новую форму «тактикой дискретного изменения».

«"Мертвецы" не старались придерживаться определенно­ го стиля, но, поступая таким образом, они создавали свои собственные, новые музыкальные направления;

а это как раз и есть "дискретное изменение"», — говорит Мур. «Именно товары исключительного качества, будь то порошок Tide или музыка Grateful Dead, и становятся объектом постоянной привязанности потребителей», — добавляет она.

Привязанность также может стать результатом осуществ­ ления стратегических шагов, которые, возможно, бросают вызов общепринятым правилам ведения бизнеса, но при этом наглядно демонстрируют уважение продавца к поку­ пателю. В 80-х годах «мертвецы» приняли безумное, с точки зрения здравого смысла, решение: позволили фанатам запи­ сывать свои концерты на пленку. Пойти на такое в мире, где нелегальные записи лишали музыкантов и звукозаписыва­ ющие компании значительной части прибыли, было равно­ сильно ереси. Но как и другие представители радикального маркетинга, «мертвецы» по-настоящему уважали своих по­ требителей. Джерри Гарсия говорил: «Музыка прозвучала — забирайте ее». Grateful Dead убедила своих поклонников не 3 Grateful Dead злоупотреблять ее доверием;

«мертвые головы» получили разрешение делать записи и обмениваться ими между собой, но они не должны были использовать защищенные автор­ ским правом материалы для получения прибыли. Хэл Кэнт, юрист группы, вспоминает, что они тратили значительные суммы на то, чтобы отыскивать тех, кто нарушал это согла­ шение, и привлекать их к ответственности. Тем не менее по­ давляющее большинство «мертвых голов» уважали требова­ ние музыкантов.

С появлением Интернета образовалось целое виртуальное сообщество обладателей ценных записей. С помощью сотен домашних веб-страниц «мертвые головы» общаются с еди­ номышленниками, вновь и вновь переживая незабываемые моменты.

«Мертвецы» не боялись, что их решение отрицательно повлияет на раскупаемость студийных записей. На самом деле за период с 1981 по 1987 год они просто не выпустили ни одного студийного альбома. Политика открытости, про­ водимая группой, была сродни тактике фирмы Gillette, ко­ торая установила низкую цену на станки для бритья с целью увеличения продаж лезвий для них. Эта политика послужи­ ла основанием для зарождения субкультуры Grateful Dead и стала средством расширения торговой марки. Владельцы самых обширных коллекций становились властелинами все­ ленной Grateful Dead, поэтому решение о свободной записи выступлений группы привело к росту раскупаемости биле­ тов на ее концерты.

Любая популярная торговая марка опирается на костяк из самых верных и преданных клиентов. Для «мертвецов» такой точкой опоры стали поклонники, которые записывали их вы­ ступления. Чтобы эти фанаты не мешали остальным зрителям наслаждаться концертом, группа даже выделила для них спе­ циальную зону позади пульта звукооператора. Такое отноше­ ние, в сочетании с новыми возможностями, предоставляемы­ ми Интернетом, породило огромную армию коллекционеров, которые обмениваются записями и вместе поклоняются лю­ 88 Радикальный маркетинг бимой группе. Сантинелли утверждает, что, предаваясь своей страсти, он вместе с другом собрал коллекцию пленок объе­ мом в 1600 часов звучания и потратил 20 000 долларов на ком­ пьютерное оборудование и еще 5000 долларов на обору­ дование для цифровой обработки звука.

Однако пленки были только началом. Концерты «мертве­ цов», носили такой необычный характер, что образ группы стал покрываться налетом таинственности. Истинные «мер­ твые головы» создавали журнал для каждого выступления, прямо на концерте занося в блокнот, какие песни были ис­ полнены, в каком порядке и как они звучали. Регистрации подлежали все нюансы, все ноты, на которых сфальшивил Гарсия, и строчки, которые он позабыл. «Мертвые головы» типа Сантинелли неделями изучали списки воспроизведения, пытаясь угадать, какие композиции они услышат на очеред­ ном шоу, сравнивая то, что исполнялось в одном и том же зале год назад или 20 лет назад. Сыграют ли «мертвецы» Saint Stephen, старый хит, который последний раз звучал со сцены в 1979 году? «Я просто терял голову, — вспоминает Санти­ нелли. — Каждое шоу, каждый список исполненных песен от­ личала своя динамика». Великие группы становятся объек­ том страсти, которая со стороны может показаться просто не­ лепой. Но именно фанатики, будь то приверженцы мотоцик­ лов, любители домашних животных или поклонники рок „ музыки, являются отличными проповедниками торговой марки. Проявлением их любви может быть как покупка ак­ ций, так и татуировка с логотипом любимой компании или ценная коллекция пленок.

Нестандартностью мышления «мертвецов» были обуслов­ лены и другие удачные решения, касающиеся ведения биз­ неса. В отличие от большинства рок-групп, музыканты Grateful Dead никогда не требовали от организаторов концер­ тов крупных авансов. Они брали риск на себя, но при этом их гонорары вдвое превышали средние суммы, которые зап­ рашивали их коллеги. В конечном счете такая тактика оказа­ лась для группы весьма выгодной.

3. Grateful Dead Кроме того, «мертвецы» никогда не бросали тех, с кем они работали, в трудной ситуации. Если концерт приходилось отменять из-за погодных условий или других проблем, груп­ па переносила свое выступление на другую дату.

Создание сообщества Популярные торговые марки должны дарить своим потреби­ телям чувство общности и сопричастности. Мало кто преус­ пел в этом деле больше, чем «мертвецы». Grateful Dead стала неотъемлемой частью жизни для целой нации «мертвых го­ лов», добившись результатов, о которых профессиональным маркетологам остается только мечтать. Уже в первые годы су­ ществования группы «мертвецы» осознали, как важно поддер­ живать связь с этим сообществом и обладать информацией о его составе. Они начали собирать базы данных для использо­ вания в маркетинговых целях задолго до того, как эта идея пришла в голову специалистам традиционного маркетинга.

Стив Браун, страстный поклонник группы и один из ос­ нователей компании Grateful Dead Records, вспоминает, что первая база данных, содержащая сведения о «мертвых голо­ вах», была создана в начале 70-х годов. В книге Блэра Джек­ сона «Вдоль по дороге» (Goin' Down the Road), которая была опубликована в 1992 году и посвящена группе Grateful Dead, приводится рассказ Брауна:

Примерно в это время мы решили установить более прочную связь с «мертвыми головами». Мы использовали выход долгоиграю­ щей пластинки Skull and Roses (1971) как повод для начала кампа­ нии Dead Freaks Unite («Фанаты Grateful Dead, объединяйтесь!»).

Эта акция оказалась чрезвычайно успешной — нам удалось соста­ вить список адресатов, в котором было 30 000 имен. Мы был и убеж­ дены, что прямая почтовая рассылка и выпуск информационных бюллетеней являются эффективными средствами коммуникации группы с ее поклонниками. Чтобы наладить контакты с еще боль­ шим количеством людей, после выпуска альбома Wake of the Flood мы решили послать представителей Grateful Dead Records сопро­ вождать группу в ее гастрольном турне. Наш план сработал: за время гастролей в 1974 году мы сумели собрать еще 50 000 адресов.

90 Радикальный маркетинг Гастрольные туры стали центром, вокруг которого спла­ чивалось зарождающееся сообщество. Каждый раз вокруг концертной площадки возникал целый город. Сам концерт для «мертвых голов» был только частью общего священно­ действа.

Тридцатишестилетний директор по продажам Джей Но¬ вак из Фреймингема, штат Массачусетс, — ярый поклонник Grateful Dead. «В этом было какое-то чувство всеобщего еди­ нения, ощущение, что все мы часть одного целого, — гово­ рит Новак. — Такого не бывает на других концертах, где при­ сутствуют 30 тыс. индивидуумов. Ты мог за неделю посетить шесть концертов "мертвецов" в Boston Garden и каждый раз встречать там одних и тех же людей, одетых в одни и те же одежды, беседующих на одни и те же темы. Именно это чув­ ство причастности влекло меня туда».

«Концерты "мертвецов" являли собой акт трансформа­ ции, незабываемый духовный опыт, — добавляет Ребекка Адаме, социолог из Университета Северной Каролины в Гринсборо, которая работает над книгой, озаглавленной "Мертвые головы": общность, одухотворенность и дружба" (Deadheads: Community, Spirituality, and Friendship). — Для поклонников группы эти концерты были больше, чем при­ ятное времяпрепровождение;

они позволяли им ощутить связь с другими "мертвыми головами" и с самими "мертве­ цами". Они знали, что их эмоции здесь разделяет множество людей, похожих на них самих, и это было источником потря­ сающего чувства общности и единства».

Захваченные этим чувством общности, десятки тысяч вполне благоразумных в остальном людей на протяжении 30 лет всеми фибрами души — и кошелька — поклонялись лю­ бимой группе. Их страсть граничила с пылом религиозных фанатиков или раболепием сектантов. Здесь зарождались дру­ жеские узы, которые связывали людей на всю жизнь, и фор­ мировалось сообщество потребителей, которое может служить объектом зависти для любого, даже самого удачливого марке­ толога. Преуспевшие дети эпохи «беби-бума» — биржевые 3. Grateful Dead маклеры, юристы, врачи и ученые — приходят на заседания советов в галстуках от Джерри Гарсии или с кружкой Grateful Dead в руке и с удовольствием обмениваются «кислотными» воспоминаниями о концертах, которые «мертвецы» давали в 60-х, 70-х и 80-х. Второе и даже третье поколение «мертвых голов» продолжают боготворить группу.

Эклектичность, или, как говорят некоторые, изощрен­ ность музыки Grateful Dead обеспечивала группе внимание интеллектуалов и людей хорошо образованных. Со време­ нем эти «мертвые головы» заняли заметные и хорошо опла­ чиваемые места в обществе. Поклонниками группы, по соб­ ственному признанию, являются, например, вице-президент Эл Гор, сенатор от штата Вермонт Патрик Ли и бывший гу­ бернатор Массачусетса республиканец Уильям Уэлд. Доходы этих политиков, юристов, врачей, ученых и предпринима­ телей с годами становились все выше и выше, и наши интел­ лектуалы с удовольствием тратили деньги, покупая билеты на концерты Grateful Dead и товары с логотипом любимой группы.

Самые ревностные фанаты за годы существования Grateful Dead посетили без преувеличения сотни концертов.

Они сопровождали группу в гастрольных поездках, спали на тротуарах, приобретали билеты на десятки выступлений в рамках одного гастрольного тура, скупали в неимоверных количествах товары с символикой «мертвецов» и проводили бессчетные часы, сравнивая списки исполненных компози­ ций, отыскивая новые и новые нюансы в том, какие песни выбирали «мертвецы» и в каком порядке их пели.

Подобная любовь и преданность стала источником суще­ ственных прибылей как для самой группы, так и для некото­ рого количества коммерческих предприятий, бизнес которых был основан на использовании имени Grateful Dead. «Мерт­ вецы» занимали одно из первых мест по объему валового дохода среди музыкальных групп. Выступая на главных сце­ нах Америки, они продавали билетов на сумму от 50 до 75 млн. долларов ежегодно.

92 Радикальный маркетинг Территорию вокруг места проведения концерта непре­ менно оккупировали торговцы, предлагающие майки с раз­ водами и вегетарианские буррито и выручающие многие миллионы дополнительных долларов. В начале 90-х годов, после десятилетий неумелого решения вопросов о выдаче лицензий и организации торговых предприятий, группа пригласила опытного менеджера Питера Маккуэйда, кото­ рому было поручено осуществлять все эти коммерческие операции под флагом Grateful Dead Merchandising. В настоя­ щее время доход от продажи товаров с маркой Grateful Dead составляет более 60 млн. долларов в год;

группа получает 30% от этой суммы, что намного больше того, что ей отчисляли раньше.

Бенсон П. Шапиро, консультант и бывший преподаватель маркетинга Гарвардской школы бизнеса, говорит, что секрет создания торговой марки — в наслаждении, которое поку­ патель должен получать как от приобретения продукта, так и от обладания им. Значительная часть этого наслаждения свя­ зана с удовлетворением от процесса вступления в определен­ ную группу и сознанием принадлежности к ней. «Принад­ лежность к определенной группе служит для субъекта источ­ ником глубокой радости и удовольствия, — утверждает Ша­ пиро. — Кто такие "мертвые головы"? Это люди, которые в 60-х выходили на демонстрации протеста, а теперь стали юристами с Уолл-стрит. Время от времени они бесплатно за­ нимаются каким-нибудь делом о нарушении гражданских прав, поддерживая тем самым свою репутацию в своих соб­ ственных глазах. Однако еще важнее для них оставаться "мер­ твыми головами". Это помогает привнести смысл в жизнь, которая стала размеренной и стабильной и такой непохожей на их бурную молодость».

Ребекка Адаме считает, что импровизационный характер выступлений «мертвецов» и их нежелание повторяться яв­ ляются основными моментами, обусловившими появление сообщества «мертвых голов». Отправляясь в гастрольное турне, музыканты, как правило, ориентируются на недавно 3 Grateful Dead выпущенный альбом и стараются придерживаться записан­ ного на нем репертуара. От вечера к вечеру программа кон­ церта практически не меняется, поэтому поклонники не ви­ дят смысла посещать несколько концертов в рамках одного тура. «Мертвецы» отказались от этой формулы и никогда не повторяли исполненную программу дважды, что заставля­ ло их фанатов приходить на концерты вновь и вновь, не­ однократно встречая одних и тех же людей. Подобным же об­ разом, говорит Адаме, и многие решения группы давали «мертвым головам» лишний повод познакомиться друг с другом.

Увлеченность фанатов творчеством группы подсказала «мертвецам» еще одну возможность для маркетинга своей торговой марки. Они создали огромную базу данных, в ко­ торую вошли сведения о сыгранных концертах и програм­ мы выступлений, и стали распространять ее в печатном виде и на дискетах.

Эти шаги создавали дополнительные стимулы, которые привели к стремительному росту объема продаваемых би­ летов. Даже когда «мертвецы» состарились, а Гарсия, терзае­ мый болезнями и пристрастием к наркотикам, начал путать ноты, забывать слова и плохо понимать происходящее, кон­ церты группы не потеряли своей притягательной силы. «Даже если Джерри без конца портачил и гнал лажу в понедельник, во вторник он мог спеть какую-нибудь песню так красиво, что у людей на глазах выступали слезы, — рассказывает Но¬ вак. — "Мертвецы" могли играть плохо вечер, второй, но тре­ тий или пятый концерт вполне мог оказаться "тем самым", и никто не хотел его пропустить».

Шапиро говорит, что необходимо сохранять определен­ ный образ торговой марки, а это не такая уж простая задача.

«Если торговая марка получает слишком широкое распро­ странение, она теряет свое неповторимое лицо, — объясняет он. — "Мертвецы" же внимательно следили за тем, чтобы вы­ пускаемые пластинки и компакт-диски не опошляли образ группы и не делали его скучным и прозаическим. Это очень 94 Радикальный маркетинг важная вещь;

нужно поддерживать ощущение непохожести и неповторимости».

Внимание группы к коммерческой деятельности, выпуск каталога ее товаров и продажа через розничные каналы вся­ ческих атрибутов с логотипом Grateful Dead кто-то может счесть торжеством меркантилизма. Однако такой подход не заставил «мертвых голов» изменить отношение к своим ку­ мирам, потому что, по словам Шапиро, «фанаты восприни­ мают это скорее как приглашение присоединиться, почув­ ствовать себя членом общины, чем как проявление торгашес­ кого духа».

Расширение торговой марки без ее размывания Как и другие профессионалы радикального маркетинга, Grateful Dead сумела найти новые и чрезвычайно эффектив­ ные способы, которые позволили расширить границы исполь­ зования торговой марки, но не привели к ее размыванию.

Начиная с самых первых шагов, направленных на популяри­ зацию группы, и заканчивая нынешним грандиозным планом по сооружению Terrapin Station, «мертвецы» постоянно демон­ стрируют необыкновенное мастерство, расширяя свою тор­ говую марку и сохраняя при этом ее целостность. В 1972 году, например, Grateful Dead стала одной из первых групп, осно­ вавших собственную студию звукозаписи. Подобная идея ка­ залась в то время достаточно радикальной, однако этот шаг позволил «мертвецам» продолжать играть музыку, которая им нравилась, и контролировать качество своих записей.

«Мертвецы» также были среди первых, кто начал активно торговать товарами, украшенными символикой собственной группы: футболками, плакатами и наклейками. В начале 70-х годов жена ударника Билла Кройцмана, Сассила, стала изго­ тавливать и продавать фирменные футболки Grateful Dead.

Позднее она продала этот бизнес Биллу Грэму, который включил его в состав своей торговой компании Winterland 3. Grateful Dead Productions и получил в итоге весьма прибыльное коммер­ ческое предприятие. В течение 18 лет компания Грэма пользовалась эксклюзивным правом на распространение товаров Grateful Dead, выплачивая «мертвецам» установлен­ ный процент от объема продаж. В 1992 году группа решила вернуть себе контроль над торговлей фирменными товара­ ми, чтобы обеспечить целостность торговой марки и увели­ чить приносимые ею доходы.

Участники группы никогда не пытались контролировать происходящее вокруг их концертных площадок. На протя­ жении многих лет они не мешали предприимчивым фана­ там получать прибыли, заботясь только о том, чтобы те не использовали для этого материалы, защищенные авторским правом. На парковках велась оживленная торговля. Со вре­ менем, однако, «мертвецы» пришли к выводу, что они мог­ ли бы получать с каждого выступления как минимум на 250 000 долларов больше. Но вместо того чтобы вытеснить остальных из этого прибыльного бизнеса, группа решила пойти по другому пути: «мертвецы» собрали лучших и сде­ лали их своими деловыми партнерами.

«Эти люди искренне уважали как торговую марку, так и музыку Grateful Dead, — говорит Питер Маккуэйд. — Не было никакого смысла нанимать новых людей для работы в компании, когда мы могли успешно сотрудничать с теми, кто так высоко ценил нашу группу».

Одним из таких сотрудников стал Грег Бербэнк. В сере­ дине 80-х ему исполнился двадцать один год, он бросил кол­ ледж и стал продавать на парковках вокруг мест выступле­ ний Grateful Dead наклейки и футболки с психоделической раскраской. Однажды вечером, когда он продавал свой товар, он почувствовал, как кто-то тронул его за плечо. Обернув­ шись, он увидел человека из команды «мертвецов», который пригласил Грега и его компаньона побеседовать с предста­ вителями группы. «Вместо того чтобы подать на нас в суд за торговлю контрафактной продукцией, они сделали нас чле­ нами своей команды», — вспоминает Бербэнк.

96 Радикальный маркетинг Сегодня его компания Liquid Blue, расположенная в Лин­ кольне, Род-Айленд, является одним из крупнейших облада­ телей лицензии на право распространения товаров с маркой Grateful Dead на территории США. Ежегодно компания по­ ставляет в розничные магазины страны товары с символи­ кой группы на сумму приблизительно 4 млн. долларов. «Про­ дукцию Grateful Dead всегда отличало высокое качество, — говорит Бербэнк. — "Мертвецы" всегда старались предло­ жить зрителям лучшее шоу и лучшие товары. Согласно обя­ зательному условию группы, качество товаров должно соот­ ветствовать качеству музыки».

Под руководством Маккуэйда Grateful Dead Merchan­ dising добилась значительных успехов. Ежеквартально выпус­ каемые каталоги и бюллетени для поклонников не только являются средством доставки торговой марки Grateful Dead сотням тысяч «мертвых голов», но и служат поддержанию постоянной и непрерывной связи между группой и ее потре­ бителями. Несмотря на жалобы некоторых состарившихся хиппи, "мертвые головы" в большинстве своем не видят противоречия между торговой практикой группы и ее нон­ конформистскими корнями.

После смерти Джерри Гарсии, например, бесплатный те­ лефон компании звенел не переставая, а объем продаж за следующие шесть месяцев подскочил на 25%. На протяже­ нии нескольких недель компания регистрировала по 15 тыс.

звонков в день. В обращении к читателям своего каталога участники группы заявили, что скорбят из-за смерти Джер­ ри, и отметили, что «"мертвые головы" выразили желание получить что-либо... хоть что-нибудь... запись композиции, сувенир, талисман, какой-нибудь предмет... который бы мог утешать и вдохновлять их, напоминая им о старых добрых временах».

Подобно другим представителям радикального течения, группа нашла способы расширения границ использования торговой марки, которые не требовали вложения собствен­ ных средств «мертвецов». Неожиданно, но решительно шаг 3. Grateful Dead нув на массовый рынок, Grateful Dead добилась такой попу­ лярности, какую в 1967 году невозможно было вообразить.

Сотни лицензированных компаний продают товары Grateful Dead на территории США, предлагая их в полуподпольных лавках, в магазинах Neiman Marcus и торговых точках Дис­ нейленда. В конце 80-х годов компания Ben & Jerry's Ice Cream представила новый сорт мороженого, который назывался Cherry Garcia — в честь ведущего гитариста «мертвецов».

Мороженое Cherry Garcia быстро стало одним из самых про­ даваемых продуктов этой компании. (К сожалению, Ben & Jerry's не позаботилась получить предварительное со­ гласие на использование имени Гарсии, но после некоторых юридических препирательств компания согласилась выпла­ тить роялти. Все остались довольны, в особенности — «мерт­ вые головы». Гарсия, страдавший тяжелым диабетом, не мог попробовать мороженое, которое носило его имя. Но сама идея ему понравилась. «По крайней мере, не моторное мас­ ло»,— сказал он.) Разнообразная символика Grateful Dead — «череп и розы», «танцующий мишка», «украденное лицо» — украшает бес­ счетное количество товаров, от безалкогольного вина до одеж­ ды для младенцев. Некоторые из этих знаков были навеяны атрибутами из наркотического прошлого «мертвецов», вро­ де бумаги для приема наркотиков («танцующий мишка»), но по иронии судьбы стали пользоваться большим спросом на массовом рынке;

об их происхождении давным-давно ник­ то и не вспоминает. Майки Grateful Dead стали настолько распространенным товаром, что теперь их носят и те, кто никогда не слышал об этой группе, утверждает Ребекка Адаме.

«Я то и дело встречаю людей, одетых в футболки с "танцую­ щим мишкой", — говорит она. — Многие из них даже не по­ дозревают, что за футболки на них надеты. Им просто нра­ вится этот медведь, потому что он забавный. А настоящие "мертвые головы" таких маек уже не носят».

Благодаря тому что Grateful Dead Productions удается со­ хранять целостность торговой марки, такой побочный эф 7- 98 Радикальный маркетинг фект не оказал негативного влияния на взаимоотношения компании с ее основными потребителями. Поклонники груп­ пы считают подобную популярность занятной и даже раду­ ются тому, что общество безмолвно выразило свое одобре­ ние их страстной привязанности, не сумев разрушить при этом ее таинственной и загадочной ауры.

Тем временем «мертвые головы» зарабатывают неплохие деньги — и тратят их на покупки. По словам Маккуэйда, с момента создания компании в 1992 году ее доходы ежегодно увеличиваются на 25%, а объем продаж по почте в 1998 году превысил 8 млн. долларов. Маккуэйд признает, что смерть Гарсии и распад группы оказали влияние на динамику биз­ неса;

прекращение гастрольной деятельности лишило ком­ панию значительных прибылей. Тем не менее, говорит он, продажи сейчас велики как никогда, и он планирует найти но­ вые каналы сбыта для своей торговой марки, например про­ давать товары через Nordstrom и другие магазины, пользу­ ющиеся популярностью у поколения «беби-бума».

«Я буду жить» Что же будет дальше, теперь, когда группы как таковой боль­ ше нет? Если учесть, что смысл существования Grateful Dead заключался в выступлениях перед зрителями, то можно счи­ тать, что «мертвецы» действительно умерли. Но Маккуэйд считает, что их торговая марка имеет прекрасные перспек­ тивы роста и срок ее жизни вовсе не ограничен. Он указыва­ ет на то, что деньги, которые «мертвые головы» тратили, по­ купая билеты на концерты, теперь пойдут на покупку фир­ менных товаров и записей.

Понимая, что музыка является основным элементом в формуле их успеха, участники группы были достаточно пре­ дусмотрительны, чтобы на протяжении 30 лет записывать свои бесчисленные концерты и студийные сессии. В результате они получили архив, в котором содержится более 2,5 тыс. пленок.

Эти пленки хранятся в новом, оборудованном по последнему 3. Grateful Dead слову техники, пожарозащищенном хранилище. Музыканты группы и технический персонал тщательно изучают их, отби­ рая пригодные для дальнейшего использования материалы.

«Мертвецы» планируют продолжать выпускать новые запи­ си до тех пор, пока в наличии имеется качественный музыкаль­ ный материал. Снижать планку качества для своего продукта группа не собирается: ее участники прекрасно разбираются в секретах сохранения клиентской базы и хранят верность сво­ ей торговой марке. Проект Terrapin Station также свидетель­ ствует о намерении Grateful Dead предлагать своим потреби­ телям только настоящие ценности.

В интервью, которое Фил Лэш, бас-гитарист и бизнес-ли­ дер группы, дал New York Times по поводу Terrapin Station, он сказал: «Мы не собираемся просто показывать старые "живые" концерты до тех пор, пока не иссякнет как музыкальный ма­ териал, так и интерес зрителей. На наши концерты люди шли не только послушать музыку — их привлекало еще и чувство общности и единения, которое они там испытывали. Мы хо­ тим создать место, которое станет воплощением наших музы­ кальных и культурных достижений, где люди смогут соби­ раться вместе, где будет звучать новая музыка».

Обширный архив группы позволяет ей приобретать но­ вых друзей, в то время как самой ее фактически уже не суще­ ствует. Музыка «мертвецов» завоевывает следующие поко­ ления: теперь уже дети и даже внуки «мертвых голов» тратят свои деньги на товары с маркой Grateful Dead. Игрушечный медведь Grateful Dead, по словам Грега Бербэнка, бьет все рекорды по продажам, являясь второй самой любимой иг­ рушкой такого типа после Beanie Babies. Чтобы не упустить пальму первенства, Beanie Babies выпустили собственного игрушечного медвежонка, который одет в майку с развода­ ми и носит имя «Гарсия».

Ныне здравствующие члены группы организовали соб­ ственные проекты, и гастрольные поездки их новых команд наверняка будут подогревать интерес как к товарам, так и к музыке «мертвецов». Прибавьте сюда флер таинственности, 7* 100 Радикальный маркетинг который окутывает образ рано ушедшей из жизни рок-звез­ ды, вроде Джона Леннона, Элвиса Пресли, Бадди Холли или Джими Хендрикса. Нет никаких сомнений в том, что в эту галерею будет добавлен и портрет Джерри Гарсии — и соот­ ветствующие цифры продаж станут наглядным доказатель­ ством этого.

Бен Шапиро считает, что «мертвецы» сделали больше, чем просто организовали рок-группу, — они основали целое об­ щество. Они были достаточно дальновидны, чтобы сузить рамки этого общества до оптимальных размеров. «Удиви­ тельно, какое огромное влияние могут иметь торговые мар­ ки. Люди так к ним привязываются!» Как и другие великие радикалы, «мертвецы» занимаются обновлением своей марки. Grateful Dead Records записывает и распространяет собственные компакт-диски, и «мертве­ цы», которые всегда стремились быть ближе к своему поку­ пателю, имеют возможность продавать эти диски по низким ценам — 15 долларов за двойной альбом, например. При этом они получают более высокий доход. Репутация компании привлекает других музыкантов, которые хотели бы восполь­ зоваться ценным опытом работы с торговой маркой, накоп­ ленным группой за 30 лет напряженного труда.

В последние годы жизни Гарсия, известный и как худож­ ник, основал собственную торговую марку. Под этой маркой продавались дорогие галстуки, украшенные рисунками му­ зыканта. Эти галстуки завоевали в Соединенных Штатах ог­ ромную популярность;

говорят, что один из них видели даже на президенте. Теперь в магазинах продается и новая линия галстуков, которая не имеет отношения к личной торговой марке Гарсии, а также изделия из шелка, мужское белье и обувь. По словам Питера Маккуэйда, «футболки по-прежне­ му останутся важной позицией, но акцент несколько сместит­ ся. Наш потребитель повзрослеет, станет более искушенным;

и только собрат по увлечению узнает в изысканном галстуке, который будет надет на солидном деловом человеке, знак принадлежности к племени «мертвых голов»».

3. Grateful Dead Еще одним шагом в этом направлении станет планируе­ мое Маккуэйдом создание в рамках торговой марки линии стильных товаров для широкой розничной продажи. Он хо­ чет продавать товары вроде наборов дорогих полотенец с психоделической раскраской, используя в качестве каналов распространения такие розничные магазины, как Nordstrom.

Принадлежность этих товаров к марке Grateful Dead будет не столь очевидна, но они будут пользоваться большим спро­ сом среди поклонников группы.

Маккуэйд добавляет, что он рассматривает и возможнос­ ти выхода на рынки других стран. Несмотря на то что «мер­ твецы» выступали в основном на территории Соединенных Штатов, имя Grateful Dead хорошо известно и за рубежом.

«Большой интерес к творчеству группы проявляют япон­ цы, — говорит он, — и мы надеемся, что найдем в Японии огромный рынок для наших товаров».

Грег Бербэнк считает, что создание новых продуктов спо­ собствует постоянному развитию торговой марки. Он отме­ чает, что имена давно покинувших сцену исполнителей, вро­ де Джими Хендрикса или Doors, до сих пор обеспечивают высокий спрос на товары, которые продаются под их торго­ вой маркой. «До того как Хендрикс умер, он гастролировал на протяжении всего четырех или пяти лет, — говорит Бер­ бэнк. — Grateful Dead прикоснулась к сердцам миллионов людей;

даже некоторые четырнадцатилетние пацаны в наши дни считают, что "мертвецы" — это круто. Этот поезд в пути уже 30 лет, и ему вряд ли грозит прибытие в тупик».

«Эта торговая марка имеет замечательные перспекти­ вы, — добавляет Питер Маккуэйд. — Все указывает на то, что впереди у нее долгая, счастливая жизнь».

4. Providian Financial Разрабатывая месторождения данных Анализ данных дает представление о том, что потре­ бители покупают на самом деле, а не на словах.

Шайлеш Мета Для тех, кто придерживается радикального подхода, очень характерно отсутствие образования и опыта работы в облас­ ти маркетинга. Успешному продвижению их торговых ма­ рок во многом способствует то, что головы радикалов не за­ биты общеизвестными правилами и предвзятыми мнения­ ми о том, что и как нужно делать. Выдвигая свежие и зачас­ тую радикальные предложения, они потихоньку изменяют и само представление о маркетинге.

Ярким примером подобного свободомыслия и решимо­ сти поступать по-своему является Шайлеш Мета, председа­ тель совета директоров и президент компании Providian Financial. Компания эта базируется в Сан-Франциско и зани­ мается оказанием финансовых услуг.

Путь Меты в мир банковских и финансовых услуг был не­ сколько менее окольным, чем дорога, которая привела его в стан радикального маркетинга. Инженер по образованию и ученый по призванию, Мета влюблен в количественный ана­ лиз. Его «рай на земле» расположен в бэк-офисе, где установ­ 4. Providian Financial лены компьютерные системы и хранятся неисчерпаемые со­ кровищницы данных о потребителях. Сокровищницы, в ко­ торые большинство компаний заглядывает только мимохо­ дом.

Мета — это Мидас информационного царства, который превращает статистические данные и кредитные истории сво­ их клиентов в настоящее золото. Как и многие другие пред­ ставители радикального маркетинга, он отказался от традици­ онных методов рекламы и управления торговой маркой. Он построил свою империю прямого маркетинга на тщательном анализе поведения потребителей — «инженерном подходе к прямому маркетингу», как он сам это называет. В том, чем занимается Providian, нет особых секретов. Успех компании обеспечивают кропотливые каждодневные усилия, которые большинство ее конкурентов считают излишними.

Для Меты основная формула кажется очевидной: найди подходящего кандидата, изучи его лучше, чем конкуренты, и преврати в своего клиента;

следи, чтобы он выплачивал полученные кредиты, — и продолжай работать с ним, полу­ чая стабильный поток добавленной стоимости.

На первый взгляд, Providian трудно причислить к пред­ ставителям радикального маркетинга. Если сосредоточить­ ся на аналитической составляющей деятельности компании, увлеченность и энтузиазм ее сотрудников могут остаться незамеченными. Однако средства анализа необходимы Providian Financial как раз для того, чтобы лучше понимать своих клиентов. Рассмотрев, как сотрудники Providian ис­ пользуют это понимание в работе, мы увидим, насколько радикально подходит компания к вопросам продвижения своего продукта.

Радикальность Providian заключается в том, что ее марке­ тинговая деятельность направляется учетно-счетными опе­ рациями и основывается на таких инженерных принципах, как моделирование данных и построение цепей обратной связи. Они являются исходной точкой для создания всех продуктов и принятия всех маркетинговых решений. Управ 104 Радикальный маркетинг ляющие верхнего звена постоянно изучают имеющиеся дан­ ные и работают бок о бок с отделом обслуживания и марке­ тинга, стремясь выявить возможные точки получения при­ были и избежать серьезного риска неплатежей. Таким обра­ зом, сотрудники Providian, которые работают с клиентами, могут предлагать им более выгодные условия и быть увере­ ны, что эти предложения технически осуществимы.

Если учесть все вышесказанное, то Providian Financial яв­ ляется классическим представителем радикального марке­ тинга, каким мы описали его в главе 2. Мета лично контро­ лирует маркетинговую деятельность компании. Он отказал­ ся от фокусных групп и традиционных методов исследова­ ния рынка, предпочитая им непосредственный контакт с покупателем. Он использует нестандартные решения и не тратит денег на рекламу. В его компании не существует тако­ го понятия, как бюджет маркетинга. Его сотрудники являют­ ся его сподвижниками, они столь же страстно увлечены ко­ личественным анализом, как и сам Мета. А его решение ра­ ботать с теми сегментами рынка, которые всем остальным казались абсолютно непривлекательными, — пример того, что невозможное он рассматривает как еще один шанс для развития собственного дела.

Раздвигая пределы возможного С помощью прямой почтовой рассылки Providian ежегодно обращается к сотням миллионов потенциальных потребите­ лей, предлагая им оформить кредитную карту;

каждый из этих людей входит в состав тщательно отобранной целевой аудитории компании. Если потенциальный клиент отклика­ ется, Providian осуществляет детальную проверку кредито­ способности кандидата. После этого один из 725 представи­ телей компании по работе с клиентами лично звонит претен­ денту. С помощью сложных компьютерных моделей специ­ алисты по количественному анализу, которые работают в компании, прогнозируют возможность убытков и определя­ 4. Providian Financial ют, как повлияет на финансовый профиль человека измене­ ние определенных экономических условий. Компьютеры рассчитывают максимальный объем кредитной линии и минимальную процентную ставку, которые компания смо­ жет предложить данному клиенту. Такая предварительная подготовка позволяет Providian максимально раздвинуть границы допустимого риска и обеспечить высокую прибыль­ ность своих операций.

Представитель компании по работе с клиентами видит на мониторе своего компьютера полную кредитную историю клиента, составленную на основе данных, которые предоста­ вили три различных бюро кредитной информации. Обладая этими сведениями, он начинает продвигать свой товар. За­ дача Providian заключается в том, чтобы собрать максималь­ но возможную «долю кошельков». Если какой-то клиент имеет счета по обслуживанию кредитных карт в нескольких банках, Providian стремится объединить их в единый счет в Providian Financial.

Вооруженная всеми необходимыми данными, Providian может адаптировать предлагаемый ею товар к требованиям клиента непосредственно в момент обсуждения. Это позво­ ляет ей, как и другим представителям радикального течения, устанавливать тесную связь со своим потребителем. Ведь для каждого клиента компания готовит специально разработан­ ное предложение, которое учитывает финансовые потребно­ сти конкретного человека. Один потребитель предпочтет не платить ежегодный денежный взнос и захочет получать пре­ мии в виде «авиамиль», другому нужно увеличить кредит­ ную линию. Почти всем нравятся простые, понятные схемы, почти каждый желает разложить по полочкам все свои фи­ нансовые операции.

Providian хорошо знает свою клиентскую базу. Компа­ ния ориентируется на потребителей, которые готовы брать более крупные кредиты под более высокие проценты, и из­ бегает тех, кому кредитные карты нужны просто для удоб­ ства, кто ежемесячно полностью выплачивает свой баланс.

106 Радикальный маркетинг По мнению Providian, идеальным клиентом является пред­ ставитель среднего класса, владеющий недвижимостью, доход которого составляет от 30 000 до 75 000 долларов;

он серьезно относится к составлению личного бюджета и кон­ тролирует движение наличности. У него, скорее всего, нет крупного накопительного счета, и он рассматривает кредит­ ную карту как удобное средство для получения кредита, который он с полной ответственностью намеревается вер­ нуть.

Мета понимает, что значит для людей возможность полу­ чить кредит;

в особенности для тех людей, чьи обстоятель­ ства выходят за рамки общепринятых требований об огра­ ничении риска, и кто, соответственно, не может найти банк, готовый ссудить им деньги. Учитывая это, Providian предла­ гает максимально допустимый размер кредитной линии и компенсирует уровень риска более высокими ставками про­ цента и платой за обслуживание. Кроме того, Мета знает: ко всему, что связано с деньгами, человек относится очень эмо­ ционально. Пусть его клиенты не сорят тысячами, но им не хотелось бы, чтобы к ним относились, как к людям второго сорта. Поэтому компания предоставляет им возможность получить золотые и платиновые карты. Их владельцы гото­ вы доплачивать определенную сумму за дополнительные преимущества и престиж, которые они получают, приобре­ тая подобную карту.

«У людей есть эмоциональные потребности. Часто люди очень трепетно относятся к своему статусу, — говорит Мета. — Им нравится доставать из бумажника золотую кре­ дитку, и они хотят, чтобы с ними обращались, как с милли­ онерами». Мета почерпнул эти истины не из текстов по пси­ хологии, а из тестов Роршаха, в которых он использовал со­ бранные им данные. Если все представлять в количественной форме, а затем тщательно изучать результаты, выявляются общие схемы, в том числе и поведенческие. Мало кто в мире финансов может сравниться с Метой в мастерстве разгады­ вания этих схем.

4. Providian Financial Маркетинг без границ Работая в полной безвестности — поскольку Providian начи­ налась как организационная единица внутри большой стра­ ховой компании, — Мета упорно оттачивал свое умение рас­ познавать скрытые схемы, разрабатывал алгоритмы и стро­ ил в Плезантоне, штат Калифорния, современное здание для размещения своей будущей армии. Как и другие радикалы, он тщательно отбирал самых лучших и самых способных менеджеров по управлению рисками, специалистов по коли­ чественному анализу и инженеров по эксплуатации из тех, кого он мог переманить в Providian. Вокруг этого ядра он построил образцовую организацию, в которой не существу­ ет внутренних границ. Маркетинг в ней не выделяется как отдельная функция, но является составной частью любой деятельности.

В большинстве финансовых организаций те, кто занима­ ется продажами, постоянно конфликтуют с теми, кто управ­ ляет выдачей кредитов. Маркетинг хочет больше кредитов, кредитование хочет больше управления. В Providian для мар­ кетинговой деятельности и для работы с кредитами необхо­ димо обладать одной и той же суммой навыков. В основе все­ го здесь лежат вычисления, и специалист по маркетингу, ко­ торый не обладает глубокими познаниями в области матема­ тики и статистического анализа, не имеет шансов выжить в Providian Financial. Здесь просто не существует границ меж­ ду разными видами деятельности, так как все объединены одной целью — продать кредит.

По словам Меты, компания продает услуги, а не торговые марки или товары. Классический управляющий торговой маркой не смог бы найти своего места в линейной маркетин­ говой структуре Providian Financial. В Providian те, кто зани­ мается маркетингом, не тратят время на составление планов развития брэнда или переговоры с рекламными агентства­ ми. Они являются компетентными аналитиками и отлично умеют осуществлять развернутый анализ поведения клиен­ 108 Радикальный маркетинг та с использованием всех имеющихся систем, поэтому не нуждаются в переводчике, который станет посредником меж­ ду ними и их клиентской базой.

В компании всячески поощряются любые проявления предпринимательского духа. Свежие идеи являются здесь той валютой, которая обеспечивает всеобщее признание и про­ движение по службе. Эта атмосфера порождает массу разра­ ботанных сотрудниками новаций, которые становятся для компании источниками новых прибылей. Так, было предло­ жено использовать покрытие из тонкого листового золота, чтобы у клиентов Providian были «настоящие» золотые кар­ ты;

прикреплять чистый бланк для денежного аванса к каж­ дому счету за операции по кредитной карте, чтобы, оплачи­ вая текущие счета, покупатели могли сразу же занять новые суммы;

ввести должность «персонального банкира» — пред­ ставителя, который работает с наиболее крупными заемщи­ ками Providian и помогает им консолидировать получаемые ссуды и все их кредитные карты в один удобный для управ­ ления счет. Профессионалам маркетинга остается только позавидовать такой продуктивности.

Анализ как способ получения прибыли Руководители компании утверждают, что в формуле успеха Providian нет ничего сверхъестественного. С момента своего образования Providian Financial положила в основу своей деятельности количественную модель, эффективную обра­ ботку которой обеспечивают компьютерные средства анали­ за. Программные средства позволяют отслеживать тенден­ ции поведения отдельных потребителей и прибыль, которую получает компания, работая с каждым из них;

уровень обслу­ живания и ценообразование напрямую зависят от этих по­ казателей. Добавьте сюда еще такие важные условия, как стро­ жайший контроль над затратами и внимательное отношение к работе по погашению задолженностей.

Задача не кажется легкой. Она и не является таковой.

4. Providian Financial Однако, встав у руля Providian, Мета немногим более чем за десять лет превратил небольшую, никому не известную компанию по обслуживанию кредитных карт, прибыли кото­ рой не превышали 1 млн. долларов, а активы составляли всего 100 млн. долларов, в серьезного игрока на рынке финансовых услуг. Сейчас число обслуживаемых компанией клиентов до­ стигло шести с лишним миллионов, а ее прибыли — 300 млн.

долларов. Активы Providian оцениваются в 12 млрд. долларов.

Конечно, существуют такие гиганты, как недавно объединив­ шие свои силы Citigroup и BankAmerica, чей совместный биз­ нес по обслуживанию кредитных карт на территории Соеди­ ненных Штатов оценивается в 800 млрд. долларов. На их фоне Providian выглядит карликом. Однако ей удалось отыскать завидную нишу. Отказавшись от массированной рекламы и усилий по построению собственной торговой марки, компа­ ния получила возможность направлять все имеющиеся сред­ ства на создание потребительской стоимости. Это позволяет ей не просто предоставлять своим клиентам кредит, но и обеспе­ чивать индивидуальные условия кредитования, которые ник­ то другой предложить им не может.

С учетом своего размера Providian Financial стабильно является одной из самых рентабельных компаний по работе с кредитными картами. Выделившись из состава страховой компании, в 1997 году Providian выпустила свои акции на фондовый рынок. Их стоимость за один год возросла в два с лишним раза, в двадцать раз превысив стоимость чистых активов. Компания превратилась в фаворита аналитиков с Уолл-стрит и стала неплохим объектом для поглощения, до которых так охочи акулы финансового рынка.

Придерживаясь действительно радикального взгляда на вопросы маркетинга, Providian добилась таких успехов, не имея отдела маркетинга как такового, не затратив ни цента на рекламу своей торговой марки, да просто не позаботив­ шись о том, чтобы вообще создать эту марку, хотя отличи­ тельным признаком участников рынка, на котором она ра­ ботает, являются узнаваемые и широко разрекламирован 110 Радикальный маркетинг ные торговые марки. Мета считает, что для тех, кто занима­ ется обслуживанием кредитных карточек, понятие «привер­ женность потребителя торговой марке» является пустым зву­ ком. Visa остается Visa, получена она через Citicorp или через Wells Fargo. Сама Visa тратит сотни миллионов долларов на продвижение своего продукта — так зачем это делать Providian Financial? Можно просто воспользоваться плодами ее усилий.

Но важнее — и радикальнее — всего то, что Мета лично направляет все маркетинговые усилия компании, не позво­ ляя прослойке управленцев от маркетинга встать между со­ бой и своим потребителем. Профессионалы классического маркетинга сочтут убеждения Меты еретическими, но его это ничуть не волнует. Он не часто общается с прессой и не лю­ бит публичных выступлений, потому что его вполне устраи­ вает положение дел, при котором Providian незаметна на эк­ ранах радаров конкурентов. Он не собирается привлекать внимание соперников к золотой жиле, на которую напал.

Охватить неохваченных Работая в сфере, где продуктом является кредит, а источник доходов — управляемый риск, Мета рискнул выйти на те рынки, которые не привлекали большого внимания признан­ ных заимодателей вроде Citicorp, Chase Manhattan или MBNA. Подобно другим представителям радикального тече­ ния, Providian находит новые рынки сбыта благодаря внима­ тельному изучению рынков имеющихся. Так, пытаясь уве­ личить процент утверждаемых кредитов, специалисты ком­ пании обнаружили новый источник получения прибыли.

Мета — прагматик до мозга костей и стремится пореже сталкиваться с такими явлениями, как «безнадежный долг», «просрочка платежа» или «списание непогашенной ссуды».

Однако на протяжении долгого времени анализируя, почему некоторые клиенты отказываются от предложений Providian, он и его сотрудники постоянно обращали внимание на нео­ 4. Providian Financial боснованность ограничения нижнего предела рынка. Обще­ принятые правила предоставления кредитов предусматрива­ ли наличие определенной границы, и работать с потребителя­ ми, которые находятся за этой границей, считалось неразум­ ным. Но дух радикальности, царивший в Providian, заставлял работников компании снова и снова задаваться вопросом: «А почему?» В конце концов Мета решил, что вычеркивать из списка потенциальных потребителей просто глупо.

Совместно со своими сотрудниками он разработал новый алгоритм, с помощью которого Providian отыскивала, при­ влекала и удерживала потребителей, чьи обстоятельства не соответствовали стандартным условиям предоставления кре­ дита. Были созданы модели, позволявшие компании без осо­ бого риска работать с этими потребителями и извлекать из этого неплохие прибыли. Например, клиент должен был «обеспечить» свой счет путем открытия другого, сберегатель­ ного счета на сумму до 1000 долларов, который служил зало­ гом для кредитной карты.

Теперь Providian сделала эту группу высокого риска, ко­ торая традиционно считалась непривлекательным объектом для оказания финансовых услуг, своей целевой аудиторией.

В числе клиентов компании — недавно приехавшие в США иммигранты, которые хотят получить свой первый кредит, и те, кто пережил банкротство и пытается начать свою кре­ дитную историю с чистого листа. 25 млн. семей, которые, согласно стандартным банковским требованиям, не имеют права на получение кредита, стали ядром, вокруг которого Providian сумела создать весьма выгодный бизнес. Полнос­ тью контролируя этот сектор, компания ежегодно демонст­ рирует рекордные темпы роста. Для компании Providian Financial данное направление является самым динамично развивающимся. Providian является ведущим игроком на рынке «обеспеченных» — то есть требующих залога в виде сберегательного счета — кредитных карт. Более миллиона клиентов компании пользуются именно такими кредитны­ ми картами.

112 Радикальный маркетинг Providian Financial имеет огромную лояльную клиент­ скую базу, что является огромным достижением для фирмы, которая работает на высококонкурентном рынке банковских услуг;

ведь после того как Providian превратила бывших из­ гоев в кредитоспособных потребителей, ее конкуренты азарт­ но включились в борьбу за обладание их счетами. Однако для клиентов Providian характерна привязанность к своей ком­ пании.

Такая привязанность позволила скрытному Мете стать одним из самых высокооплачиваемых менеджеров страны и обеспечила ему место среди представителей радикального бизнеса. Его деятельность заслужила высокую оценку экспер­ тов, которые называют его «гением» и ставят его имя в один ряд с именами Томаса Эдисона и Генри Форда. То, что Мета прославился как «гений маркетинга», кажется удивительным, когда узнаешь, каким необычным был его путь в мир бан­ ковских операций.

Свой взгляд на вещи Шайлеш Мета родился в Бомбее. Отец его торговал алмаза­ ми. В 49 лет Мета закончил курс обучения в Индийском тех­ нологическом институте и получил степень в области маши­ ностроения. Чтобы продолжить обучение, он приехал в Со­ единенные Штаты и поступил в Case Western Reserve University в Кливленде. Мета был блестящим студентом и быстро получил как степень магистра, так и степень док­ тора в области исследования операций и компьютерных наук. Выдающиеся математические и технические способ­ ности Меты не остались незамеченными: Bell Labs и дру­ гие солидные компании настойчиво предлагали ему стать их сотрудником. Однако он решил делать карьеру в отрас­ ли, которую многие сочли бы совершенно неподходящей для инженера.

Обучаясь в Case Western, Мета получил от крупнейшего в Огайо банка Cleveland Trust заказ на выполнение исследова­ 4. Providian Financial тельского проекта. Руководителям банка нужен был студент магистратуры, который разобрался бы в том, что они рассмат¬ ривали как проблему перевозок. На дворе стоял 1973 год, и объявленное арабскими странами эмбарго на поставки не¬ фти было в полном разгаре. Мета получил задание проана­ лизировать громоздкую систему доставки, существовавшую Cleveland Trust. Банк имел 83 отделения в округе Кайахога;

ежедневно 13 автомобилей объезжали эти отделения, соби­ рая корреспонденцию, в которой находились тысячи выпи­ санных клиентами чеков. Озабоченные ростом цен на бен­ зин банкиры хотели знать, насколько эффективно водители использовали рабочее время и имеющиеся ресурсы и нельзя ли было уменьшить издержки, сократив пробег машин и сэкономив на дорогостоящем топливе.

За 7 долларов в час Мета взялся найти ответ на эти вопро­ сы, сочтя, что это самая подходящая задача для того, кто спе­ циализируется на исследовании операций. Мета обладал по­ разительной способностью находить решения, которые дру­ гим просто не приходили в голову. На занятиях по матема­ тике в университете он решил задачу по теории графов, ко­ торая на протяжении 100 лет считалась нерешаемой. Потря­ сенный преподаватель позволил Мете использовать найден­ ное решение в его докторской диссертации при условии, что Мета выполнит все необходимые курсовые работы.

Изучая ситуацию в Cleveland Trust, Мета понял, что основ­ ­ой проблемой является оборачиваемость — то есть время, которое проходит от момента обработки чека до момента начисления денег на счет, — а вовсе не объем потребления бензина. Филиалы банка ежедневно получали по почте тыся­ чи чеков. Необходимо было как можно быстрее обработать каждый из них и сократить время оборачиваемости. Суммы чеков, которые поступали в местное отделение Федераль­ ного резервного банка до определенного часа, зачислялись на счет в тот же день, и этот день учитывался при начислении банковского процента. В течение одного дня Cleveland Trust обрабатывал чеки, доставленные из иногородних филиалов, 114 Радикальный маркетинг на сумму 100 млн. долларов. Мета подсчитал, что вследствие несвоевременной обработки чеков банк ежедневно теряет по 200 долларов с каждого миллиона.

Для Меты решение было очевидным: проанализировав информацию, он обнаружил, что некоторые крупные фили­ алы получают намного больше чеков, чем другие.

Он предложил новую схему сбора и доставки корреспон­ денции, в основу которой было положено количество чеков, получаемое каждым из филиалов. Разработанный им марш­ рут следования транспорта позволял ежедневно доставлять в Федеральный резервный банк максимально возможное количество чеков. Если большая часть чеков попадала в Фе­ деральный резервный банк в тот же день, то Cleveland Trust получал значительную прибыль за счет сокращения време­ ни оборачиваемости.

Банкиры были потрясены и восхищены. Мету всеобщее возбуждение позабавило. В его откровениях не было ничего сверхъестественного, необходимо было всего лишь потра­ тить время и сопоставить имеющиеся данные. Но в 70-х го­ дах техническая составляющая банковского процесса была организована из рук вон плохо;

банки удручающе отставали от других организаций по использованию компьютеров и количественной информации для получения стратегическо­ го преимущества. Руководители Cleveland Trust немедленно предложили Мете должность в банке. Мета согласился.

«В этом нет ничего сложного», — решил он. Обладая знани­ ями об организации производственного процесса в про­ мышленных компаниях, он мог многому научить своих кол­ лег по работе в банке. «Здесь меня будут считать гением», — подумал он и принял предложение.

На протяжении следующих 13 лет Мета осуществлял кон­ троль за технологическими операциями банка и накапливал опыт работы на рынке финансовых услуг, который позже стал отправной точкой его успешного руководства Providian.

В 1986 году он перешел в Providian, которая тогда называлась First Deposit Corporation, на должность главного операцион­ 4. Providian Financial ного директора с перспективой в течение двух-трех лет стать генеральным директором.

Providian входила в состав страховой компании, которая называлась Capital Holding. Основателем этого подразделе­ ния, занимавшегося обслуживанием кредитных карт, был еще один эксцентричный финансовый гений по имени Энд­ рю Кар. Кар придумал для Merrill Lynch новый вид счета — счет управления наличностью, который являлся объединен­ ным посредническим счетом, обеспечивающим клиенту как ведение текущих операций, так и работу со сберегательны­ ми вкладами и картами Visa с ежемесячным предоставлени­ ем единой выписки. Этот счет стал настоящим прорывом в деле использования новых технологий для кредитования потребителей;

многие банки поспешили предложить своим потребителям подобную услугу.

Кар продолжил вводить новшества и когда стал работать в Providian. Он первым предложил потребителям пользо­ ваться карточкой Visa без ежегодной оплаты за обслужива­ ние и с возвратом 1% от стоимости сделанных покупок. Став­ ка процента для этой карточки была поднята до неимовер­ ных 21%, кроме того, клиент должен был взять заем на сум­ му от 1000 долларов в налично-денежной форме или в виде сберегательного счета. Такие условия оказались привлека­ тельными для клиентов, которым было необходимо получить кредит;

сиюминутная потребность в деньгах перевешивала все сомнения насчет процентных ставок и условий. Кар так­ же был первым, кто установил минимальную сумму плате­ жа на уровне всего 2% от баланса, позже этот шаг повторили практически все, кто работает с кредитными картами. Если обслуживание кредитных карт всегда считалось одним из самых выгодных направлений в банковском деле, то работа с такими кредитками приносила еще больше прибыли.

Несмотря на все эти нововведения, Providian развивалась черепашьими темпами. В крошечном бизнес-подразделении работало 80 человек, его активы составляли менее 100 млн.

долларов, а получаемые прибыли были ничтожны. Тем не 116 Радикальный маркетинг менее Мета увидел в компании огромный потенциал. Он перешел работать в Providian в момент, когда потребитель­ ское кредитование как таковое находилось в процессе пере­ хода от работы по старинке к системе, основанной на исполь­ зовании высоких технологий. Это давало мелким «выскоч­ кам» вроде Providian шанс проявить себя. Придя в компанию, Мета больше всего был поражен тем, как много талантливых людей было среди ее сотрудников. По его мнению, именно интеллектуальный капитал банковского учреждения способен увеличить получаемые прибыли во много и много раз. Что­ бы нанять и удержать умных людей, нужно тратить немалые деньги. Однако умные люди с лихвой отрабатывают эти зат­ раты, генерируя новые идеи, более эффективно организуя технологический процесс и добывая информацию, которая позволяет увеличить получаемые компанией прибыли.

Однако, если бы Мета не выработал маркетинговый план и не сумел осуществить его, ни материальные, ни интеллек­ туальные сокровища не смогли бы принести компании ни­ какой пользы. Подобно другим представителям радикально­ го течения, Мета оценивал конкурентную ситуацию с точки зрения новатора, у которого были великие идеи, грандиоз­ ные планы и ограниченные ресурсы. Самые сильные торго­ вые марки, такие как American Express или Citicorp, выстра­ ивались в течение многих лет. Мета понимал, что на созда­ ние мегабрэнда времени у него нет. Крупные региональные банки, вроде BankAmerica и ВапсОпе, располагали обширной сетью филиалов, и Providian было не по силам добиться та­ кого же охвата.

Мета спрашивал себя: «Как поступить, если ты не можешь похвастаться такими преимуществами? Внедрение новых продуктов само по себе ситуации не меняет. Оно дает неболь­ шой толчок, но для устойчивого развития этого мало. Самые замечательные открытия можно скопировать. American Express создал Platinum Card — теперь платиновые карточки предлагают и шестьдесят других компаний. Что же может стать преимуществом для тебя?» 4. Providian Financial Посиделки с печеньем и молоком Поиски ответа на этот вопрос привели Мету туда, откуда он начал свой путь к карьерным вершинам, — в офисы, скры­ тые от взгляда клиента. С тех пор, как Мета окончил универ­ ситет, прошло более десяти лет, но в этих комнатах мало что изменилось. На столах громоздились горы бумаг, за стола­ ми сидели в основном студенты магистратуры, потому что все обладатели степени МВА работали непосредственно с клиентами, занимаясь выдачей кредитов и предоставлением других финансовых услуг. Бэк-офисы находились, по сути дела, во власти поставщиков компьютерной техники, кото­ рые устанавливали производимые ими средства аппаратно­ го и программного обеспечения и отбывали восвояси, остав­ ляя ошеломленных работников отдела информационных технологий составлять из множества разнородных кусочков единую систему.

Большинство банкиров считали все, что не связано с об­ служиванием клиентов, неблагодарной и не достойной осо­ бого внимания работой. Мета же понял, что здесь сокрыты залежи ценной информации. Он решил, что конкурентное преимущество его компании будет создаваться именно в этих скрытых от посторонних глаз комнатах, среди компь­ ютеров и дисководов. «Вся проблема в грамотной реализа­ ции идеи, — говорит Мета, — но если все делать правильно, то скопировать подобное преимущество гораздо труднее, чем самый сложный продукт».

Как и другие радикалы, Мета знал, что качество является залогом успеха. Он поставил перед собой задачу: создать са­ мую совершенную систему обеспечения технологического процесса в сфере финансовых услуг и найти самых лучших и самых талантливых специалистов, которые и будут рабо­ тать с этой системой. Первым делом Мета нанял Дэвида Б.

Смита, специалиста по контролю за системами и управлению рисками, за плечами которого было 12 лет работы в BankAmerica. Дэвид Смит выстроил в Плезантоне новый бэк­ 118 Радикальный маркетинг офис Providian. Ему пришлось создавать этот офис с нуля, но именно это обстоятельство и стало для Providian огром­ ным преимуществом.

Пока конкуренты, обремененные устаревшими инфра­ структурами, направляли свои усилия на оптимизацию или даже снижение расходов на содержание технических служб, Мета, который считал службу обеспечения ключевым объек­ том для инвестиций, вкладывал в создание технического офиса новые и новые средства. Он сам проводит по два дня в неделю вдали от расположенной в Сан-Франциско штаб квартиры Providian, вместе с работающими в Плезантоне менеджерами изучая данные, которые нескончаемым пото­ ком поступают от специалистов по количественному анали­ зу. «Именно здесь я кую свое конкурентное преимуще­ ство», — говорит Мета.

На посетителей плезантонского офиса глубокое впечатле­ ние производит не только организация технологического процесса компании, но и энтузиазм ее руководителя. «Для него нет большего удовольствия, чем, нагрузившись короб­ ками с печеньем и молоком, приехать сюда и провести пол­ дня, тщательно изучая данные по тридцати последним слу­ чаям банкротств и пытаясь определить, как можно было пре­ дугадать эти банкротства, — рассказывает Шарлот Чембер¬ лен, финансовый аналитик Jefferies & Company из Лос-Анд­ желеса. — Каждый байт информации находит свое приме­ нение. Все записывается, учитывается и анализируется, все служит делу увеличения прибылей».

По словам Смита, в основу своей деятельности Providian положила поведенческое тестирование. За одну неделю пред­ ставители компании обзванивают от 20 до 70 тыс. человек.

Если компания планирует почтовую рассылку объемом в 5 млн. отправлений, то предварительно она в качестве проб­ ного шара посылает клиентам 50 тыс. писем с незначительно отличающимися от основного предложениями. Полученные ответы поступают в исследовательский центр, где они под­ лежат тщательному изучению. Таким образом Providian oп­ 4. Providian Financial ределяет, какие кредитные линии, ценовые предложения и пакеты услуг вызывают наибольший интерес потребителей.

Смит утверждает, что через такой процесс «скоростной раз­ работки» прошли все предлагаемые компанией продукты, в том числе и обеспеченные кредитные карты, популярность которых стремительно растет.

Внимание Providian сосредоточено не на продукте, а на рынке — например, сегменте высокого риска, — поэтому компания снова проверяет и перепроверяет свои предполо­ жения о том, что может заинтересовать потребителя, оттачи­ вая и полируя появляющиеся гипотезы. Например, когда представитель беседует с потенциальным клиентом по теле­ фону, он точно придерживается имеющегося сценария раз­ говора и отмечает, что сработало, а что — нет. В случае если звонок оказывается неудачным, фиксируется даже, какие именно слова говорил представитель в тот момент, когда его собеседник положил трубку.

Такое внимание к мельчайшим деталям процесса взаимо­ действия с потребителем является характерной особеннос­ тью радикального маркетинга. Вместо того чтобы полагать­ ся на данные фокусных групп или ограниченных маркетин­ говых исследований, которые проводят приглашенные кон­ сультанты, Providian использует собственные методы анали­ за, позволяющие ей выйти за стены офиса и приблизиться к своим потребителям. Мета солидарен в этом с Клэем Мэтай¬ лом из lams, Ричем Тиэрлинком из Harley и Джимом Кохом из Boston Beer: тесную связь с покупателями не заменишь маркетингом и рекламой. Не многие из 70 тыс. звонков за­ канчиваются заключением сделки, но все они служат неис­ тощимым источником новых знаний о потребителях Providian.

Этот принцип оказывает влияние на все стороны деятель­ ности компании. «Когда существующая инфраструктура рассчитана на тестирование данных и достоверную интерпре­ тацию результатов этих проверок, когда в этом процессе принимает участие каждый работник компании, это создает 120 Радикальный маркетинг определенную атмосферу, культуру воплощения идей в жизнь, — говорит Смит. — В других, более крупных органи­ зациях, где не существует подобной системы тестирования, человек из отдела маркетинга может прийти в отдел по вы­ даче кредитов с блестящей идеей, и там ему объяснят, поче­ му эта идея не так уж хороша. Но когда ты проверил свою идею на практике и можешь сказать: "Процент надежности составляет столько-то, прибыльность такова", темой разго­ вора становятся уже не достоинства и недостатки твоей идеи, а то, насколько быстро ее можно воплотить в жизнь».

Командный центр в Плезантоне позволяет Providian осу­ ществлять то, к чему руководители многих корпораций мо­ гут только стремиться, — поддерживать личный контакт с огромной клиентской базой. Все старшие менеджеры ком­ пании принимают активное участие в непосредственном анализе получаемых данных и работе с потребителями. Они даже сами составляют сценарии, которые представители ком­ пании используют для телефонных разговоров с клиентами.

Развенчивая аксиомы классического маркетинга Сэт Бэрэд является исполнительным вице-президентом Providian и отвечает за работу с обеспеченными кредитны­ ми картами. На его счету восемь лет работы в American Express плюс еще восемь лет, отданных международной консалтин­ говой фирме Bain & Company. Бэрэд говорит, что ему при­ ходилось много слышать о том, как важно учитывать мне­ ние потребителя и сокращать число иерархических уровней организации, однако мало где эти идеи действительно воп­ лощались в жизнь. В Providian же, по его словам, эти прин­ ципы определили модель построения бизнеса и заложили основы корпоративной культуры.

Иерархическая структура компании до предела упрощена, а сотрудничество и совместная работа горячо приветствуют­ ся. «Даже на самых верхних этажах управления мы слышим 4. Providian Financial голос потребителя», — говорит Бэрэд. Так, каждую пятницу руководители высшего звена проводят совещания, на которых обсуждают жалобы, поступившие от клиентов. Цель этого об­ суждения, рассказывает Бэрэд, не в том, чтобы ответить на обращения — этим занимаются другие, — а в том, чтобы, рас­ смотрев частные ошибки, понять, как можно улучшить суще­ ствующий продукт. Старшие менеджеры регулярно запраши­ вают и изучают сотни файлов с данными по случаям банк­ ротств, анализируют информацию и пытаются выявить те сигналы (скажем, развод семейной пары), которые могут пре­ дупредить о возрастающем риске банкротства и тем самым помочь его избежать. При получении такого сигнала предста­ вители клиентского отдела будут более внимательно следить за состоянием конкретного счета, чаще связываться с его вла­ дельцем и искать пути уменьшения риска неплатежа.

На такие озарения, считает Бэрэд, способны только руко­ водители серьезного масштаба, которые просматривают сот­ ни файлов, понимают общие тенденции и вооружены зна­ нием всех деталей. Большинство конкурентов надеются по­ лучить подобные результаты, обратившись к услугам сторон­ ней консультационной фирмы, которая проведет исследова­ ние рынка и поработает с фокусными группами. Такие ис­ следования неизменно влекут за собой рекламные кампании в средствах массовой информации, цель которых — вывес­ ти на рынок новые продукты, удержать имеющихся клиен­ тов, создать торговую марку и увеличить долю рынка. Все эти усилия по увеличению доли рынка напоминают ловлю рыбы с помощью дрифтерной сети — столь же малопроизводи­ тельно и чрезвычайно дорого. Providian эти методы из свое­ го маркетингового арсенала исключила.

Мета давно уже считает, что в традиционных орудиях маркетинга очень много изъянов. Он настаивает на том, что демографические данные не являются надежным показате­ лем и предсказателем покупательского поведения. Вполне возможно, а скорее даже очень вероятно, утверждает Мета, что два совершенно одинаковых, с демографической точки 122 Радикальный маркетинг зрения, человека — одного и того же пола, возраста, уровня доходов, проживающие в одной местности — имеют абсо­ лютно разные нужды и потребности. Не много пользы при­ носят и фокусные группы.

В первые годы своей работы в Providian Мета нанял спе­ циалиста по традиционному маркетингу, в послужном списке которого упоминались такие компании, как Citybank, Phillip Morris и Bank of America. Чтобы понять, каким потребитель хочет видеть депозитный счет денежного рынка, этот специ­ алист предложил провести исследования по методу фокусной группы. Приглашенные в фокус-группу люди — типичные представители различных демографических слоев — убеди­ тельно доказывали, что потребителей привлекают минималь­ ные требования при максимально высоких процентных став­ ках. Но Мета, который уже тогда мыслил радикально, сомне­ вался в достоверности этих данных. Он вмешался в разговор и задал его участникам неожиданный вопрос: а каким депо­ зитным счетом они пользуются в настоящий момент? Про­ центы, которые получала большая часть присутствовавших, вспоминает он, даже близко не дотягивали до обозначенных как обязательные величин. А ведь среди рыночных предло­ жений можно было найти счета с более высокой процентной ставкой — почему же выбор опрашиваемых пал не на них?

«Когда люди участвуют в фокусной группе, они начина­ ют мыслить по-особому, — объясняет Мета. — Они стара­ ются быть рассудительными и благоразумными, поскольку их высказывания молчаливо оценивают другие члены груп­ пы. Но, делая покупки, они часто поступают совершенно не­ логично. Только изучая реальные данные, можно понять, что они покупают на самом деле, а не на словах».

Мета счел некорректными и традиционные модели, ко­ торые организации потребительского кредитования исполь­ зовали для определения рынков сбыта и разработки продук­ та. Большинство его конкурентов сначала выбирали продукт, а затем проводили фокусные группы и исследования рынка, которые должны были подтвердить необходимость разработ­ 4. Providian Financial ки этого продукта. Не доверяя фокусным группам, Мета ре­ шил, что сначала нужно выбрать рынок, на котором будешь работать, а затем предлагать на этом рынке товары, которые действительно пользуются спросом у потребителя.

«Мы занимаемся продажей услуг, — говорит Мета. — Наша основная задача — отыскать наиболее рациональный и прибыльный способ предоставления денег. Не каждый потребитель мечтает получить весь комплекс предлагаемых нами услуг по минимальной цене. Кто-то предпочтет авиа­ милям скидку на товары, а кто-то скажет: "Пусть будут мили"». Именно понимание этих особенностей позволило Мете найти свою рыночную нишу и построить в этой нише весьма прибыльный бизнес. Для Меты, например, очевиден тот факт, что разные люди вкладывают в понятие «низкая цена» разный смысл. Для одного низкой является ставка в 9%, другому достаточно низкими кажутся и 12%. Как же решить проблему ценообразования?

Конкуренты Меты все больше и больше внимания обра­ щают на цены, по которым они предлагают свои продукты, но все дело в том, что потребителей цена интересует гораздо меньше, чем самих банкиров. «Если взять кредит на сумму 2000 долларов, то разница между ставкой в 9 или 12% соста­ вит приблизительно полтора доллара в неделю — меньше, чем стоит чашка кофе, — говорит Мета. — Для банкира эта разница имеет огромное значение. Но для потребителя это не заслуживающая внимания мелочь. Он скажет: "Уж лучше воспользоваться вашей картой и всеми ее преимуществами, чем метаться из банка в банк в попытках сэкономить полто­ ра доллара"». Однако, участвуя в фокусной группе, тот же самый потребитель, скорее всего, будет утверждать, что вы­ берет ту карту, годовая процентная ставка по которой состав­ ляет 9%, — ведь он хочет выглядеть рассудительным в гла­ зах других членов группы.

В Providian обнаружили, что на самом деле для потреби­ теля, как правило, важнее всего простота. «Нам всем не хва­ тает времени, — говорит Мета. — Время стало дорогостоя­ 124 Радикальный маркетинг щим товаром для потребителей любого возраста, имеющих любой уровень доходов. Тем, у кого денег много, нужно вре­ мя, чтобы эти деньги тратить;

остальным время требуется для того, чтобы их зарабатывать. Потребители говорят: "Я готов платить больше денег, если это сделает мою жизнь проще и добавит немного свободного времени"».

По мнению Меты, мощным конкурентным преимуще­ ством Providian является то, что компания не только предла­ гает клиенту объединить все ссуды в общий кредитный счет, но и позволяет приспособить этот счет к потребностям кон­ кретного потребителя.

И хотя некоторые финансовые аналитики негативно от­ носятся к тому, что выбранный компанией целевой сегмент характеризуется высокой степенью риска, Мета, как истин­ ный радикал, настаивает, что Providian просто ищет новые возможности для получения прибыли.

Мета утверждает, что норма убыточности Providian не намного отличается от норм убыточности крупных банков.

Что еще более важно, компания не просто контролирует нор­ му убыточности, но и получает доходы, соответствующие степени риска, на который она идет. Избегая работать с теми, кто использует кредитную карту только как средство для оплаты повседневных покупок и ежемесячно выплачивает все, что потратил, Providian получает такую высокую маржу, которой могут похвастаться не многие из ее конкурентов. Это позволяет компании спокойно работать на рынках, которые другие фирмы считают непривлекательными. «Тот, кто хо­ чет зарабатывать деньги на кредитовании, должен уметь рис­ ковать», — говорит Мета.

Отказ от бюджетирования Профессионалу классического маркетинга трудно будет по­ нять и стойкое предубеждение, с которым в Providian отно­ сятся к маркетинговым бюджетам и квотам, определяемым при помощи разнообразных динамических таблиц. Но взгляд 4. Providian Financial радикалов на бюджеты маркетинга сильно отличается от об­ щепринятой точки зрения. Сэт Бэрэд утверждает, что все эти бюджетные планы, столь широко используемые в работе банков и крупных компаний по оказанию финансовых услуг, на практике становятся документами, которые обязывают маркетолога тратить деньги. Наличие таких документов не способствует развитию творческой атмосферы и духа пред­ принимательства, которыми так дорожат в Providian.

«Ответственный за работу с золотыми кредитками American Express в начале года располагает бюджетом в 20 млн. долларов, который предполагается потратить на рас­ ширение рынка сбыта и привлечение новых потребите­ лей, — рассказывает Бэрэд. — Практически во всех компа­ ниях, которые придерживаются традиционных взглядов на маркетинг, эти 20 миллионов являются подтверждением оп­ ределенного статуса: они выделяют того, кто ими распоряжа­ ется, из числа других. Этот человек получает мандат на рас­ ходование указанной суммы».

Решение о том, что необходимо потратить ту или иную сумму, принимают в начале финансового года или квартала, отталкиваясь от намеченных результатов. В сфере обслужи­ вания кредитных карт, например, общепринятым мерилом успеха считается число кредиток, которые были выданы по­ требителям. Именно этот показатель аналитики используют при определении финансовых достижений компании, при этом они не обращают внимания на то, насколько прибыль­ ной была ее деятельность. Итак, American Express определя­ ет, сколько золотых карточек должно быть выдано потреби­ телям в IV квартале, и маркетологи компании стремятся во что бы то ни стало выполнить план, даже если для этого при­ дется раздавать бесплатные карточки мужьям и женам кли­ ентов или использовать другие ухищрения, которые не при­ носят компании никакого дохода.

В Providian привычка мыслить техническими категория­ ми и широкое использование компьютерных моделей за­ ставляют людей действовать по-другому. Решения о том, что 125 Радикальный маркетинг именно предложить клиентам и сколько писем с предложе­ ниями разослать, принимаются ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Если Бэрэд тратит больше, чем ожидалось, это не является поводом для критики. «Никто не станет подвер­ гать сомнению принятое мною решение, при условии, что оно является экономически выгодным, — говорит он. — В большой компании я буду героем, если истрачу только 19 из отпущенных мне 20 миллионов. Здесь я скорее могу ожидать вопроса: "А что бы ты мог сделать, если бы у тебя было еще 19 миллионов?"».

Поэтому руководители Providian не пытаются определить в начале года, какое количество почтовых отправлений необ­ ходимо послать потребителям. Вместо этого Бэрэд и его ко­ манда постоянно изучают поступающую информацию, фик­ сируют показатели отклика, процент завершения сделок и доходность капитала, производят квалифицированную оцен­ ку доходности и чистой приведенной стоимости кредитных карт и, регулярно собираясь вместе, определяют объем по­ чтовой рассылки на текущую неделю.

Работа в рамках подобной системы, с использованием тщательно продуманных и хорошо отработанных моделей, не требует строгого планирования маркетинговых шагов и предварительной разработки бюджета. В отличие от боль­ шинства «консерваторов», которые предпочитают не заост­ рять внимания на собственных ошибках, сотрудники Providian тратят немало времени на анализ уже реализован­ ных решений, стараясь понять, что сработало, а что — нет.

Инженеры называют это контуром обратной связи. «Ну ка, вспомним, что мы придумали в апреле месяце, — гово­ рит Бэрэд. — Да, это было кошмарное решение;

пусть оно станет для нас уроком. Попытку можно считать неудачной только в одном случае — если она вас ничему не научила.

Чаще всего ваши эксперименты не приводят к появлению выдающегося продукта, но зато вы получаете возможность понять, чего делать не стоит, и избавить себя от удара грабля­ ми по лбу в будущем».

4. Providian Financial Вдобавок Providian лучше, чем конкуренты, разбирается в структуре собственных издержек и понимает, как эти из­ держки можно регулировать. Сотрудники компании осозна­ ют, что они занимаются разработкой чисто финансового продукта;

они не производят ни зубной пасты, ни стираль­ ного порошка. Они также понимают, что уже благодаря раз­ мерам Citicorp и эффекту масштаба оформление и обслужи­ вание кредитных карт обходится ему гораздо дешевле.

Но, как отмечает Бэрэд, конкурентные преимущества есть и у Providian: наличие собственной ниши, уникальная корпоративная культура и умелое использование вычисли­ тельной техники. «В крупных компаниях для принятия од­ ного решения часто необходимо преодолеть множество куль­ турных барьеров», — говорит он. В больших корпорациях, подобных American Express или Citicorp, часто создают ог­ ромные отделы маркетинга для продвижения отдельной тор­ говой марки или продукта. Таким образом, компания дове­ ряет свое ценное имущество группе молодых специалистов, которые к тому же находятся на расстоянии шести-семи иерархических уровней от основной клиентской базы.

Что, возможно, еще важнее, крупным игрокам просто недостает радикальности, чтобы попытаться шагнуть на ры­ нок, на котором работает Providian. Кто-то игнорирует этот рынок по соображениям престижности, для кого-то оказы­ ваются слишком высокими входные барьеры — те сложные технологии и комплексные инфраструктуры сбора данных, которыми пользуется Providian.

Сконцентрировав все усилия на работе со своим основ­ ным рынком, компания получила существенное преимуще­ ство перед конкурентами, которые разбрасываются, пытаясь охватить как можно больше сегментов. При этом, оттачивая собственную бизнес-модель на протяжении более чем деся­ ти лет, Providian выработала собственные критерии для оцен­ ки степени риска, которые не купишь ни в одном бюро кре­ дитной информации. Ее конкуренты чаще всего просто не хотят тратить время и средства на то, чтобы понять, как по 128 Радикальный маркетинг лучать прибыли в этом сегменте рискованного кредитова­ ния. «Здесь приходится учиться методом проб и ошибок», — говорит Бэрэд.

Сможет ли Providian удержать завоеванные позиции, про­ должая расти и развиваться прежними потрясающими тем­ пами? Сохранить независимость в финансовом мире, в ко­ тором найдется немало желающих проглотить удачливого конкурента? Возможно, самые суровые испытания у Меты еще впереди. Он сознательно избегает публичных выступле­ ний. «Стараюсь, чтобы мои идеи были оригинальными и не слишком доступными для копирования», — говорит Мета.

Работая среди конкурентов, всегда готовых присвоить или скопировать хорошую идею, Providian сумела опередить остальных потому, что твердо придерживается своих ради­ кальных принципов. Корпоративная культура компании поддерживает в молодых и талантливых сотрудниках Providian желание искать и находить новые эффективные методы работы. «Я готов платить за интеллектуальный капи­ тал высокую цену, — говорит Мета. — Если у тебя работает умный человек, умнее, чем тот, который занимает такую же должность у конкурента, твои шансы на успех значительно повышаются».

В особенности если таким человеком является президент компании.

5. Harley-Davidson Жизнь под оглушительный рев мотора Там, где все конкуренты поворачивают направо, мы бу­ дем поворачивать налево.

Клайд Фесслер Если смысл радикального маркетинга состоит в том, чтобы сплотить потребителей вокруг своей торговой марки, то одно из самых ярких его проявлений имело место 13 июня 1998 года. 50 тыс. мотоциклистов на оглушительно ревущих «харлеях» нескончаемой рекой из черной кожи и сверкаю­ щего хрома проследовали по трассе Interstate 94 по направ­ лению к центру Милуоки, отметив таким образом 95-летний юбилей компании Harley-Davidson. Это было удивительное зрелище, впечатляющее своими масштабами и несущее силь­ ный эмоциональный заряд;

наглядное свидетельство того, что обладание «харлеем» делает человека членом совершенно уникального сообщества.

Harley-Davidson отмечает свой день рождения один раз в пять лет, и раз за разом эти празднования приобретают все более массовый характер. В честь 95-й годовщины владель­ цы «харлеев» были приглашены принять участие в мотопро­ беге по территории США, который стартовал из пяти разных точек и финишировал в родном городе Harley — Милуоки.

9- 130 Радикальный маркетинг Девиз пробега звучал так: «Приезжайте домой!», и дилеры компании совместно с Клубом владельцев «харлеев» извес­ тили всех поклонников мотоцикла, что их ждут на праздни­ ке, который задумывается как «семейное торжество». Все номера в гостиницах на сотни миль вокруг Милуоки были забронированы еще за год до юбилейной даты, а 13 июня в Милуоки собрались 125 000 владельцев «харлеев» на своих железных конях (только 50 тыс. из них получили право уча­ ствовать в параде). В течение двух дней город чествовал лю­ бимого корпоративного гражданина.

Поскольку руководители Harley-Davidson придержива­ ются радикальных взглядов на принципы маркетинга, ник­ то из них не нарядился в костюм и галстук и не пошел встре­ чать праздничную процессию на трибуну для зрителей. Все руководители высшего ранга, от председателя совета дирек­ торов Рича Тиэрлинка до генерального директора Джеф­ фри Блустайна, и еще сотни работников компании приня­ ли самое активное участие в мотопробеге и проделали на своих «харлеях» весь путь от одной из отправных точек до финиша в Милуоки. Руководителей, менеджеров, а также и большинство из пяти с половиной тысяч работников ком­ пании связывают с торговой маркой Harley неразрывные узы, потому что они не просто производят и продают эти мотоциклы, но и сами являются их владельцами. Они по­ нимают, что «харлей» — это больше, чем мотоцикл, это образ жизни, произведение искусства, это объект душевной привязанности и знак принадлежности к особой общности людей.

В действительности история компании Harley-Davidson являет собой образцовый пример радикального маркетин­ га. Об удивительном возрождении компании, которая суме­ ла преодолеть кризис 80-х годов и превратилась в фаворита Уолл-стрит и символ неистребимого американского упор­ ства, написано немало. Все, чего сумела достичь Harley Davidson, компания сделала благодаря глубокому понима­ нию сущности своей бессмертной торговой марки и непо­ 5. Harley-Davidson колебимой вере в нее, а также благодаря блестящему управ­ лению этой торговой маркой в дни, когда перспективы ее казались совсем незавидными.

Внятные и решительные шаги, которые предпринимало руководство компании, основывались на простом и понят­ ном тезисе, общем для всех торговых марок экстра-класса, от часов Rolex до машин Ferrari: замены лучшему не суще­ ствует. Направления меняются, символы статуса постепен­ но теряют свое значение, супермены рынка спотыкаются.

А те, кто действует по законам радикального маркетинга, ос­ таются на вершине успеха, потому что отказываются играть по правилам конкурентов. Подобно барабанщику Торо, они упорно шагают под музыку, которая играет именно для них, как бы тихо и далеко она ни звучала.

В последнее десятилетие иностранные производители увеличивали свои прибыли за счет продажи скоростных спортивных мотоциклов, имеющих обтекаемые, футуристи­ ческие формы. Harley же в ответ постаралась еще более скон­ центрироваться на своем прошлом и усилить акцент на тра­ диции. Дизайн мотоцикла, навевающий воспоминания о 40-х и 50-х годах, разработал Уилли Дж. Дэвидсон, который воз­ главляет конструкторское бюро компании и является внуком одного из ее основателей, а также пользуется среди знатоков «харлеев» славой, соизмеримой со славой иной рок-звезды.

Связь Дэвидсона с прошлым компании стала путеводной звездой ее будущего. Он все время в дороге, он беседует с покупателями, гоняет на мотоцикле вместе с владельцами «харлеев» и внедряет в жизнь их предложения.

Многие строили предположения относительно природы популярности Harley-Davidson, отмечая его уникальный ди­ зайн и характерный «голос», говоря о чувстве мятежности и независимости, которое он несет с собой, о том, что он явля­ ется символом здорового американского индивидуализма;

но никто так и не смог объяснить, в чем секрет его привлекатель­ ности. Руководители компании утверждают, что никогда даже и не пытались разгадать загадку «харлея». «Если тайне найти 9* 132 Радикальный маркетинг объяснение, то она перестанет быть тайной», — замечает ге­ неральный директор Harley Джефф Блустайн. Он считает, что обаяние «харлея» уходит корнями в природу человеческого духа, являясь отражением неизбывной жажды свободы и тяги к приключениям, которые испокон веков были частью чело­ веческой натуры. «Такое нельзя просто взять и придумать в офисе на Мэдисон-авеню»*, — говорит Блустайн. Зато мож­ но использовать в своих интересах, как это делает не только сама компания Harley-Davidson, но и многие другие фирмы.

Например, эксперты Мэдисон-авеню считают «харлей» та­ кой крутой штукой, что компания получает миллионы дол­ ларов в виде бесплатной рекламы, поскольку ее мотоциклы появляются на бесчисленных плакатах и в бессчетных роли­ ках, посвященных другим объектам — машинам, предметам одежды и даже Нью-Йоркской фондовой бирже. Ежемесяч­ но маркетинговый отдел компании регистрирует как мини­ мум пять заявок на использование мотоцикла «харлей» в рекламных продуктах различных фирм. В то время как орга­ низации платили по миллиону долларов за 30 секунд рекла­ мы во время трансляции Суперкубка 1997 года, сто «Харле­ ев» разместились на поле совершенно бесплатно — в каче­ стве участников шоу, которое развлекало зрителей в переры­ ве между таймами. Вице-президент Harley-Davidson по мар­ кетингу Джоан Бишман утверждает, что ее постоянно осаж­ дают знаменитости, которые хотели бы стать официальным лицом Harley. Поскольку Harley-Davidson не размещает ро­ ликов на общенациональном телевидении, а объем ее печат­ ной рекламы крайне ограничен, Бишман вежливо отклоня­ ет все полученные предложения.

Чем же объясняется подобный ажиотаж вокруг мотоцик­ ла? Руководители Harley-Davidson прекрасно поняли приро­ ду эмоциональных уз, которые связывают владельцев «Хар­ леев» со своими мотоциклами. Все усилия компании, связа­ *Мэдисон-авеню на Манхэттене считается своеобразной Меккой рек­ ламы в Соединенных Штатах. Здесь расположены представительства мно­ гих рекламных и маркетинговых компаний.

5. Harley-Davidson ны ли они с разработкой, производством или продвижени­ ем собственного продукта, имели своей целью сохранение этой таинственной ауры и укрепление этих удивительных уз.

Harley-Davidson, например, зарегистрировала в патентном ведомстве США как торговую марку звук мотора мотоцикла «харлей», это знаменитое отчетливое «па-та-то, па-та-то, па­ та-то», которое выговаривает его патентованный V-образный двухцилиндровый двигатель. Harley-Davidson считает, что конкуренты, которые вовсю копируют дизайн «харлея», пы­ таются воспроизвести и голос его мотора, а этот голос, по мнению руководителей компании, является таким же уни­ кальным атрибутом их продукта, как внешний вид мотоцикла или его двигатель. Если NBC зарегистрировала в качестве торговой марки три ноты своих позывных, a MGM — ис­ пользуемый ею львиный рык, то почему бы и Harley не сде­ лать то же самое?

Для многих людей рев «харлея» — это классический при­ мер превышения допустимого уровня шума. Но для тех, кто влюблен в мотоциклы Harley-Davidson, это зов страсти. Кро­ ме того, это еще и отличный пример того, как работают со своей торговой маркой выдающиеся представители ради­ кального маркетинга. Как и другие радикалы, Harley сумела переосмыслить образ своего продукта, избавив его от мно­ гих негативных коннотаций и придав ему положительное звучание. Многие годы слово «харлей» заставляло вспоми­ нать о зловещих байкерских бандах;

чтобы избавиться от это­ го стереотипа, компания учредила международный клуб и стала сотрудничать с уважаемыми благотворительными орга­ низациями. Укреплять связь с потребителями ей помогают ежегодные мотопробеги и слеты мотоциклистов, которые проходят, например, в Дейтон-Бич или в Стургисе, штат Се­ верная Дакота.

В ответ на яростный натиск зарубежных конкурентов Harley-Davidson решила еще больше внимания уделять во­ просам качества (и это при том, что спрос на ее товар и так намного превышает предложение), сделать свой продукт цен 134 Радикальный маркетинг тром сплоченного сообщества и объединить в этом сообще­ стве как покупателей, так и сотрудников Harley и ее дилеров.

Такая стратегия превратила Harley-Davidson в торговую марку, для которой не существует границ. Ее поклонниками являются люди разного пола и возраста, с разным уровнем образования и доходов, представители разных национально­ стей и приверженцы противоположных политических взгля­ дов. Какой другой товар является объектом глубокой привя­ занности как «ангелов ада», так и воротил большого бизнеса вроде покойного Малколма Форбса, который во время обе­ денного перерыва любил прокатиться на своем «харлее» по Уолл-стрит?

Маленькая реклама, большое имя Насколько авторитетна торговая марка Harley-Davidson?

Можно поискать ответ на этот вопрос в мире цифр, хотя, конечно, цифры — это только часть удивительной истории «харлея». В 1997 году компания Harley-Davidson Inc., кото­ рая в 1985-м стояла на пороге банкротства, двенадцатый раз подряд объявила, что уровень продаж за прошедший год побил все рекорды. Доходы компании по сравнению с пре­ дыдущим годом возросли на 21% и составили 1,8 млрд. дол­ ларов. Было продано 132 000 мотоциклов, что на 11,4% боль­ ше, чем в 1996 году. Дилеры компании заявили, что с легко­ стью могли бы продавать вдвое больше, если бы производ­ ственные мощности компании обеспечили поставку такого объема продукции.

Подобно другим представителям радикального направ­ ления, Harley-Davidson не считает крупномасштабные вло­ жения в рекламу необходимым условием успеха. В 1997 году расходы Harley на рекламу составили всего 1 млн. долларов, что ровно на 1 млн. больше того, что было потрачено на эти цели в 1996-м. (Сравните с затратами фирмы Toyota, кото­ рая израсходовала на рекламу одной модели Camry почти 100 млн. долларов.) 5. Harley-Davidson Harley не выделяет гигантских бюджетов на рекламу, ко­ торая призвана возбуждать интерес к ее торговой марке, по­ тому что в этом просто нет нужды. Спрос на мотоциклы на­ столько высок, что дилеры постоянно сообщают, что желаю­ щим купить «харлей» приходится ждать своей очереди це­ лый год, а то и больше. Даже супруге председателя совета директоров Harley пришлось оформлять заказ на покупку нового мотоцикла, который предназначался в подарок ее мужу, почти за год до его дня рождения.

Неудивительно, что биржевая стоимость акций Harley достигла завидных высот: каждые 10 000 долларов, которые были вложены в Harley-Davidson в 1986 году, когда пере­ живавшая не лучшие дни компания выпустила свои акции на фондовый рынок, к концу 1997 года превратились в 312 500 долларов. Большинство сотрудников Harley Davidson, а также многие из клиентов компании являются ее акционерами.

Однако настоящим свидетельством радикальности Harley-Davidson мы считаем ее приверженность правилам, которые были перечислены в главе 2, от внимательного от­ ношения генерального директора к вопросам маркетинга до создания сообщества потребителей и сохранения верности своей торговой марке.

Притягательная сила сообщества Несмотря на то что Harley-Davidson имеет долгую и бога­ тую историю, золотым веком для компании стали после­ дние 15 лет, когда ее торговая марка нашла себе новых по­ клонников в лице повзрослевших детей поколения «беби бума». Долгие годы они грезили о собственном «харлее» и, наконец, стали зарабатывать достаточно, чтобы позволить себе осуществить эти мечты. В один прекрасный момент «харлей» перестал быть мотоциклом для «синих воротнич­ ков», типичных работяг, которые на протяжении долгих лет составляли основную клиентскую базу компании. Призна­ 136 Радикальный маркетинг ки возрождения становились все очевиднее, цены на мото­ циклы росли, демографический профиль ее потребителей менялся.

Средний возраст и средний доход владельцев «харлеев» резко увеличились, а в мотогонках Harley-Davidson неожи­ данно стали принимать участие многочисленные юристы, инвестиционные банкиры и руководители высшего звена, которые водили дружбу с длинноволосыми механиками и обменивались с ними полученными впечатлениями. Знаме­ нитости вроде Джея Лено, Арнольда Шварценеггера или Бил­ ли Джоэла, которые покупали «харлеи», делились с торговой маркой частичкой своего обаяния. Как и другие представи­ тели радикального маркетинга, Harley-Davidson не только сумела создать большое сообщество, но и наделила его жиз­ ненно необходимым качеством — способностью к взаимо­ пониманию.

Когда на территории Marcus Dairy в Денбери, штат Кон­ нектикут, воскресным утром собирается обычная компания приятелей-мотоциклистов, невозможно понять, кто из них президент корпорации, а кто — подрядчик по установке сан­ техники. Они встречаются для того, чтобы полюбоваться на мотоциклы и послушать истории о гонках и мотопробегах, и их вовсе не интересует социальное положение или резюме собеседника. Руководители крупных фирм утверждают, что езда на мотоцикле помогает снимать напряжение. Она тре­ бует полной концентрации, является источником неповтори­ мых ощущений и позволяет на время забыть о проблемах и заботах большого бизнеса.

Регина Берстон окончила Гарвардский университет и ра­ ботает консультантом. Она живет в Сан- Ансельмо, штат Ка­ лифорния, и обожает ездить за рулем «харлея». Регина гово­ рит, что поклонниками мотоцикла часто становятся энергич­ ные предприимчивые натуры, потому что они любят риско­ вать, а гонки предоставляют им такую возможность. «Запах опасности, солнце и ветер в лицо... В этом есть что-то чувствен­ ное и первобытное».

5. Harley-Davidson Порой закоренелые приверженцы традиций насмехают­ ся над этими «Rubbies» (rich, urban bikers — богатые горожа­ не-мотоциклисты) и упрекают Harley в том, что он продает свою душу обеспеченной толпе. Руководители компании, однако, никогда не сомневались в том, что привлечение но­ вых слоев потребителей пойдет Harley-Davidson только на пользу. Но они с самого начала решили, что лучший способ расширить свою аудиторию — не забывать о своей миссии.

«Мы продаем удовольствие, — говорит Тиэрлинк. — Мы не обслуживаем какую-то отдельную группу. Наши потребите­ ли — очень разные люди, они зарабатывают на жизнь самы­ ми разными способами, но все они являются членами одной большой семьи Harley-Davidson. Если бы все люди на земле научились ладить между собой так же, как ладят владельцы "харлеев", было бы просто здорово».

Страстные энтузиасты Как другие представители радикального направления, Harley Davidson не имеет сложной и громоздкой маркетинговой структуры. Бишман говорит, что уже более четырех лет в ее отделе работают всего 12 человек. «У нас такая замкнутая ком­ пания», — смеется она. При этом Harley проводит масштаб­ ные мероприятия, вроде празднования своего 95-летия, и опирается при этом исключительно на свои силы. Большин­ ство крупных фирм поручают организацию подобных тор­ жеств специализированным компаниям;

а руководство Harley обратилось к сотрудникам и сформировало из добро­ вольцев более 80 комитетов, которые в течение трех лет за­ нимались подготовкой этого праздника.

Радикалы очень внимательно относятся к подбору пер­ сонала, они стремятся, чтобы персонал, точно так же, как и потребителей, связывали с компанией неразрывные узы. В итоге их сотрудники, как правило, становятся страстными энтузиастами, которые просто боготворят свою торговую марку. Каждый из работников Harley-Davidson считает себя 138 Радикальный маркетинг лично ответственным за судьбу брэнда Harley и делает все, чтобы сохранить его блеск и великолепие. Этот подход ока­ зался настолько действенным, что в 1995 году в компании был упразднен отдел по работе с торговой маркой. Сотруд­ ники Harley не только позируют в качестве моделей, демон­ стрируя одежду для мотоциклистов во время съемок для ка­ талога, но и проводят экскурсии по цехам, где рождаются «харлеи», а также принимают участие в проводимых клу­ бом HOG мотогонках. Проходя мимо конвейера, тут и там видишь рабочих, одетых в фирменные «харлеевские» фут­ болки. «Специальный отдел по развитию торговой марки нам просто ни к чему, — говорит Бишман. — Здесь каждый занимается ее развитием».

Harley-Davidson — это крупное промышленное предпри­ ятие, все его работники в обязательном порядке становятся членами профсоюза. Тем удивительнее уровень согласия и взаимопонимания, которым характеризуются отношения между рядовыми сотрудниками и их руководителями. Не все поступающие на работу в компанию являются владельцами «харлеев», но большинство новичков, так или иначе, испы­ тывают теплые чувства по отношению к Harley. В любом слу­ чае очень скоро все они становятся ярыми поклонниками Harley-Davidson и ее продукта.

Практически к каждому поступающему в отдел кадров резюме прилагается сопроводительное письмо, в котором рассказывается о родственнике, проработавшем в компании много лет, или о личных впечатлениях от общения с «Харле­ ем» — сотни историй, которые свидетельствуют о том, что жизнь компании стала частью жизни общества. В должност­ ные обязанности тех, кто работает в Harley-Davidson, входит посещение мотогонок и других проводимых компанией мероприятий;

вместо того чтобы жаловаться на дополнитель­ ную нагрузку, сотрудники наперебой предлагают свои кан­ дидатуры, как только появляется шанс выполнить подобное поручение. Перспектива встретиться с настоящим рабочим с завода Harley приводит клиентов в восторг. Ежегодно за 5 Harley-Davidson вод по сборке мотоциклов в Йорке, штат Пенсильвания, при­ нимает 60 тыс. посетителей, еще 25 тыс. экскурсантов посе­ щают завод по производству двигателей, который располо­ жен в Милуоки. В роли гидов выступают сотрудники компа­ нии, которые с гордостью показывают гостям место, где рож­ дается Harley-Davidson.

«Если мы когда-нибудь потеряем это чувство, мы поте­ рям и торговую марку Harley-Davidson, — говорит Биш¬ ман. — Если покупатель не будет ощущать, что мы гордимся нашим продуктом, он тоже не станет им гордиться».

Прочь из душного офиса Руководители Harley отказались от использования фокусных групп и исследования возможностей рынка. Они изучают своих потребителей изнутри, гоняя вместе с ними на мото­ циклах. Блустайн, который в 1997 году сменил Тиэрлинка на посту генерального директора, работает в компании уже двадцать четвертый год. Во время празднования девяносто пятого дня рождения Harley-Davidson он возглавлял колон­ ну мотоциклистов, которая проделала путь от Йорка, штат Пенсильвания, до Милуоки. Боссы компании участвуют не только в мероприятиях, которые организует сама Harley Davidson. В марте Тиэрлинк приезжает во Флориду на Дей¬ тонскую неделю мотоциклиста, а в августе посещает знаме­ нитые мотогонки в Стургисе, Северная Дакота, и отыскать в толпе этого бухгалтера по образованию, который одет в ко­ жаные одежды, так же непросто, как найти Вальдо в игре «Где же Вальдо?». Он ничем не отличается от клиентов своей ком­ пании, потому что сам является одним из них.

В действительности, как и другие представители ради­ кального маркетинга — Дик Иган из ЕМС, Джим Кох из Boston Beer, Клэй Мэтайл из lams или Дэвид Стерн из NBA, — Тиэрлинк разделяет душевную привязанность сво­ их клиентов к продукту, который выпускает его компания.

Для него, как и для любого его сотрудника или клиента, впол­ 140 Радикальный маркетинг не естественно оседлать свой Heritage Springer* и промчать­ ся на нем 70 миль, чтобы попасть на утреннюю встречу в Мэдисоне. И нет для него большей радости, чем пообщаться с настоящими фанатами, в гаражах у которых стоит по два, три, четыре «харлея», и поговорить с ними про мотоциклы.

Джордж Конраде прежде был одним из руководителей службы маркетинга в IBM, теперь он работает в Кэмбридже, штат Массачусетс, и возглавляет BBN Corporation. Конраде давно неравнодушен к «харлеям» и является счастливым обладателем трех мотоциклов. Когда он работал в IBM, он встречался со многими менеджерами Harley-Davidson, по­ скольку Harley была одним из клиентов его компании. Кон­ рад всю свою жизнь был фанатичным поклонником мото­ циклов Harley, но акции Harley он решил приобрести после того, как познакомился с Тиэрлинком и его командой и про­ катился вместе с ними на мотоциклах. «Я не знаю никого, кто бы понимал своего потребителя так, как понимают его руко­ водители Harley. Мало кто уделяет столько внимания взаи­ моотношениям с клиентами», — говорит Конраде.

В конце 80-х годов Конраде познакомил с ребятами из Harley своего коллегу Майкла Армстронга, и тот быстро по­ полнил ряды фанатов «харлея». В 1990 году Конраде и Арм­ стронг по приглашению Тиэрлинка прилетели в Милуоки и посетили цеха Harley-Davidson. Затем им предоставили по мотоциклу, и вместе с командой менеджеров компании они отправились в путь. Им предстояло проехать 300 миль и, добравшись до завода IBM в Рочестере, штат Миннесота, ос­ мотреть его производственные мощности. Эта встреча потре­ бителя с поставщиком была совсем не похожа на привычные переговоры, но, несомненно, оставила в памяти всех участ­ ников неизгладимые впечатления.

Для Армстронга, который сейчас работает генеральным директором AT&T, эта поездка стала незабываемым событи­ ем. «Въезжаешь в маленький городок, ты и еще много таких * Модель мотоцикла Harley-Davidson.

5. Harley-Davidson же мотоциклистов, и этот особый, неповторимый рокот сра­ зу дает всем знать, что прибыли "харлеи", — вспоминает Армстронг. — Мальчишки и взрослые мужчины оборачи­ ваются, и смотрят на тебя, и улыбаются. И ты можешь точно сказать, что в этот момент они думают: "Хотел бы я быть за рулем этого мотоцикла!"».

Как это было Как и другие великие радикалы, компания Harley-Davidson за свою долгую жизнь неоднократно меняла свой облик. Ей удалось сделать то, чем могут похвастаться не многие из дав­ но известных фирм. Она сумела сохранить то хорошее, чем гордилась еще много лет назад, и заставила мир забыть о плохом, перелистнув мрачные страницы своей истории.

Нынешняя Harley-Davidson — это, по существу, новая ком­ пания, которая пережила свое очередное, и наиболее порази­ тельное, перерождение в начале 80-х. При всем при том Harley по-прежнему окружает таинственная аура ее бурного прошлого, и руководители компании с удовольствием ис­ пользуют легенды и предания о «харлее» в качестве основно­ го маркетингового орудия.

Harley начала использовать радикальные маркетинговые методы только в 1981 году, когда в компанию пришла новая команда старших менеджеров, деятельность которых стала наглядным пособием по достижению успеха. Если кому-то нужны доказательства того, что самые зрелые и обременен­ ные традициями фирмы могут вливаться в ряды радикаль­ но мыслящих, то Harley является отличным примером этого.

В первые годы существования Harley-Davidson заслужил славу крепкого и надежного мотоцикла и стал популярен как в кругах любителей, так и среди профессиональных гонщи­ ков. Во время Второй мировой войны «харлеи» использова­ лись в качестве военных транспортных средств, и после ее окончания возвращающиеся домой ветераны предпочитали ездить на мотоциклах именно этой марки.

142 Радикальный маркетинг По иронии судьбы, «харлеи» стали любимым средством передвижения как полицейских подразделений, так и мно­ гочисленных вновь образованных мотобанд. Такая ситуация породила маркетинговое противоречие, с которым компа­ нии пришлось бороться на протяжении многих лет. В те дни Harley-Davidson являлся стандартом, по которому мерили любой мотоцикл: четкие линии, обилие хромированных де­ талей и широкий выбор дополнительных аксессуаров для украшения. В этот период появилось множество кустарных мастерских по переделке мотоциклов. Немногочисленные, но страстные любители «раздевали» своих железных коней, оставляя только самые необходимые детали, чтобы обеспе­ чить им максимально высокую скорость. При этом мотоцикл приобретал достаточно своеобразный внешний вид, который мало кого привел бы в восторг. Эти «чопперы», или, как их стала называть пресса, hogs, сделали и так небезупречную репутацию «харлея» еще более сомнительной.

Было ясно, что мотоциклы для американцев перестали быть просто транспортным средством, каким они были в довоенные годы. Они превратились в символ свободы, не­ повиновения и индивидуализма, в какой-то степени заменив ковбойскую лошадь с Дикого Запада. A Harley-Davidson, боль­ шой, мощный и голосистый, стал для растущей армии энту­ зиастов олицетворением классического мотоцикла.

Случай, который произошел в 1947 году во время ежегод­ ного ралли Американской ассоциации мотоциклистов в Хол листере, штат Калифорния, взволновал всю страну и на не­ сколько десятилетий определил образ «харлея» в глазах Аме­ рики. Около пятиста напившихся мотоциклистов ворвались в крошечный городок на севере Калифорнии и начали бить окна, крушить рестораны и бары и терроризировать мест­ ное население. Пятьдесят полицейских с трудом взяли ситу­ ацию под контроль. Несколько человек было ранено, многие задержаны. Репортер из журнала Life сфотографировал од­ ного из «мотобандитов». Откровенно нетрезвый, он сидел за рулем своего «раздетого» «харлея» на вершине горы из пус 5. Harley Davidson тых пивных бутылок. Пьяно уставившись в объектив каме­ ры, он поднимал над головой две бутылки с пивом. К огром­ ной досаде Harley-Davidson, снимок был напечатан на облож­ ке популярного журнала.

Этот случай стал событием общенационального масшта­ ба и широко обсуждался в средствах массовой информации.

В 1954 году огромную популярность получил фильм The Wild Ones («Дикари»), главную роль в котором сыграл мо­ лодой Марлон Брандо. Сюжет этого фильма напоминал о том, что произошло в Холлистере. В Америке начали зарож­ даться новые и новые мотобанды, наибольшую известность среди которых получили «Ангелы ада». Все они передвига­ лись на «харлеях». Хотя фанаты езды на мотоцикле были по большей части типичными работягами, курильщиками и любителями пивка, они не являлись ни бандитами, ни сму­ тьянами. Однако очень скоро при виде любой большой груп­ пы затянутых в кожу мотоциклистов горожане начинали го­ товиться к самому худшему, что, конечно, только упрочива­ ло уже имевшуюся дурную славу. Героями вышедшей в году кинокартины Easy Rider («Беспечный ездок») стали два торговца наркотиками, которые путешествовали по Амери­ ке на своих «харлеях». Это еще больше укрепило образ «пло­ хого парня», который закрепился за этим мотоциклом.

Несмотря на отрицательные стереотипы, Harley-Davidson никогда не отклонялась от выбранной однажды цели: произ­ водить мощный надежный мотоцикл для увлеченных людей.

Более того, руководители компании не могли не заметить, что слава изгоя отчасти добавляла «харлею» особую привлека­ тельность. Образ «плохого парня» придавал торговой марке особый шарм и пробуждал мятежника в душе клиентов Harley, большинство из которых были мужчинами. «Harley является отражением того, о чем мечтают многие американ­ цы, — говорит Бенсон П. Шапиро, консультант и бывший преподаватель Гарвардской школы бизнеса. — Эти мечты слегка порочны, немного добродетельны, а для торговой марки подобный образ является чрезвычайно привлекатель 144 Радикальный маркетинг ным». И идеально подходящим с точки зрения радикально­ го маркетинга.

К концу 50-х Harley принадлежала большая часть рынка тяжелых дорожных мотоциклов и мотоциклов для исполь­ зования в подразделениях полиции. Однако на пороге был золотой век автомобилестроения, и продажи американских мотоциклов начали неуклонно снижаться.

К середине 60-х годов из 214 американских производите­ лей мотоциклов на плаву осталась одна только Harley Davidson. Неэффективное семейное управление и неожидан­ но хлынувший на американский рынок поток дешевых и ка­ чественных японских мотоциклов Honda, Kawasaki, Suzuki и Yamaha поставили Harley на порог банкротства. Компанию спасла American Machine and Foundry Company (AMF), ко­ торая в 1969 году купила ее за 21 млн. долларов.

Сберечь торговую марку Избавив Harley от угрозы банкротства, AMF все же не смог­ ла вдохнуть в компанию новую жизнь. К чести AMF, она вло­ жила миллионы долларов в производственные мощности Harley-Davidson. К 1973 году Harley выпускала 37 тыс. мото­ циклов в год, а ее товарооборот составил 122 млн. долларов.

Однако усилия AMF привели к перепроизводству «харлеев», которое сопровождалось значительным снижением качества.

«Харлей» и до этого имел репутацию мотоцикла с порой протекающим и несколько капризным двигателем, но теперь от Harley-Davidson стали отворачиваться даже самые верные поклонники, которые боготворили своих железных коней и часами возились с ними в гаражах, по локоть в моторном масле и смазке.

В конце 70-х American Machine and Foundry Company, на­ конец, зашла слишком далеко, решив вместо имени Harley Davidson ставить на мотоциклы марку AMF. Объем продаж резко сократился, и AMF начала подыскивать, кому бы про­ дать свое неудачное приобретение. Высшее руководство 5. Harley-Davidson Harley было просто поражено подобным высокомерием и абсолютным непониманием сущности торговой марки.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.