WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

SAM HILL, GLENN RIFKIN A HarperBusiness Book from HarperPerennial нес т андарт ный подх од СЭМ ХИЛЛ, ГЛЕНН РИФКИН Перевод с английского А л ь п и н а Бизнес Букс Москва 2004 УДК 339.138

ББК 65.290-2 Х45 Перевод Н. Скворцовой Редактор Е. Харитонова Хилл С, Рифкин Г.

Х45 Радикальный маркетинг: От Гарварда до Харлея — уроки де­ сяти компаний, которые нарушали правила и создавали сенса­ ции. — М: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 416 с.

ISBN 5-9614-0010-7 В своей оригинальной и дерзкой книге Сэм Хилл и Гленн Риф­ кин выявляют стратегии, которые позволили компаниям-новато­ рам занять ведущее положение в своем сегменте рынка. Особен­ ностью компаний, использующих радикальный маркетинг, явля­ ется то, что они поддерживают тесную эмоциональную связь со своими потребителями, и это позволяет им находить маркетинго­ вые решения, не затрачивая на это миллионы долларов. Они со­ средоточили свое внимание на долговременной перспективе — ро­ сте и развитии, а не на получении быстрой прибыли. При этом, несмотря на свой нынешний успех, они начинали свой путь с очень скромных стартовых позиций, не имея практически ничего, кроме страстной веры в предлагаемый ими продукт. Эта захватывающая и содержательная книга будет полезна прежде всего тем, кто при­ держивается традиционных подходов, ибо им придется либо учить­ ся у радикалов, либо сдавать им свои рыночные позиции.

Книга ориентирована на специалистов по маркетингу, рекламе и продажам, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

УДК 339. ББК 65.290- Технический редактор А. Бохенек Корректор Е. Харитонова Верстальщик В. Знамеровский Художник обложки А.Антипин Подписано в печать 14.11.03. Формат 84x108/32. Бумага офсетная №1. Печать офсетная.

Объем 13 п.л. Тираж 6000 экз. Заказ № Альпина Бизнес Букс 123060, Москва, а/я Тел. (095) 105-77-16,www.alpina.ru, e-mail: info@alpina.ru Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО «Можайский полиграфический комбинат» 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.

Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме а какими бы то ни было средствами без пись­ менного разрешения владельца авторских прав.

© 1999 by Sam Hill and Glenn Rifkin.

All rights reserved.

ISBN 5-9614-0010-7 (рус.) © Альпина Бизнес Букс, ISBN 0-88730-979-8 (англ.) оформление, Отзывы о «Радикальном маркетинге» «Интересная идея. Потрясающие примеры. Невероятно оригинально. Абсолютно в духе времени».

— Том Питерс «Эта отлично написанная книга раскрывает секреты и будоражит воображение — она расширяет ваш кругозор и служит практическим руководством для желающих создать успешную торговую марку».

— Розабет Мосс Кэнтер, Harvard Business School, автор «Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management» «Работая на своих рынках, представители радикально­ го маркетинга придерживаются особых правил. Эта книга будет полезна прежде всего тем, кто придерживается тра­ диционных подходов, ибо им придется либо учиться у ради­ калов, либо сдавать им свои рыночные позиции».

— Филип Котлер, Профессор международного маркетинга, J. L. Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University «Современный рынок требует от своих участников уме­ ния проталкиваться сквозь толпу и прокладывать новые маршруты. Тем, кто познакомится с историями основных героев этой книги, идея «Радикального маркетинга» уже не 6 Радикальный маркетинг покажется столь радикальной. В наши дни подавляющему большинству коммерсантов следует помнить о существо­ вании подобной стратегии».

— Стюарт Лейн, исполнительный вице-президент по маркетингу и продажам, The Boston Celtics «На современного потребителя со всех сторон обруши­ вается такое количество информации, что радикальный маркетинг вполне может оказаться единственным спосо­ бом привлечь его внимание. Сейчас, как никогда раньше, мир ощущает настоятельную потребность выкинуть старые представления о маркетинге в практике деловых отношений на свалку. Если вы нацелены на результат, то вам стоит добавить в комплекс маркетинга щепотку ра­ дикальности».

— Энджел Мартинес, генеральный директор The Rockport Company «Мой совет руководителям компаний: прежде чем под­ писывать бюджет маркетинга, прочтите эту книгу. (Мой совет тем, кто разрабатывает этот бюджет маркетинга:

прочитайте эту книгу прежде, чем это сделает ваш босс.)» — Рэй Лейн, главный операционный директор Oracle «Живая, увлекательная и поучительная... все остальные книги о маркетинге блекнут на ее фоне. Если в текущем году вы намерены прочитать только одну книгу этой темати­ ки, пусть ею станет именно "Радикальный маркетинг"».

— Нэнси Остин, одна из авторов «A Passion for Excellence» Отзывы «Насущные, жизненные и радикальные идеи;

живые, яр­ кие и глубокие взгляды — и захватывающее, волнующее, мастерское изложение!» — Бенсон П. Шапиро, ранее известный как Малколм П. Макнэйр, профессор маркетинга, Harvard Business School « Д е с я т ь увлекательных историй о компаниях, ко в эпоху новейших информационных средств творчески ис­ пользуют радикальные методики для создания торговых марок и построения отношений с потребителями».

— Дэвид Аакер, автор «Building Strong Brands», профессор маркетинговых стратегий, University of California, Беркли «Книга, которая согреет душу и пополнит банковский счет любого фанатика маркетинга. Читать "Радикальный маркетинг" — одно удовольствие;

с помощью историй из жизни, реальных, а не придуманных примеров он разоблача¬ ет заблуждения делового мира. Каждая его страница — это откровение».

— Джей Конрад Левинсон, автор серии «Guerrilla Marketing» «Маркетинг и управление торговой маркой приобрета­ ют в нашем мире как никогда большое значение. "Радикаль­ ный маркетинг" показывает, как некоторые из самых дина¬ мично развивающихся компаний Америки использовали но­ ваторские маркетинговые стратегии для того, чтобы до­ биться лидирующего положения в своих отраслях. Обяза­ тельное чтение для любого руководителя, который хочет учиться у лучших».

— Патрик Макговерн, председатель совета директоров и основатель IDG 8 Радикальный маркетинг «Эту книгу можно было бы озаглавить "Умный марке­ тинг", потому что ее основная идея отражает одно из важ­ нейших правил современного делового мира. Преуспевает тот, кто не похож на своих конкурентов. Хилл и Рифкин иллюстрируют это правило множеством интереснейших примеров».

— Эл Райе, один из авторов «The 22 Immutable Laws of Branding» «Прекрасные примеры, рассказывающие о компаниях, ко­ торые пересматривают правила и заново изобретают ус­ ловия игры. Учитесь не довольствоваться готовыми отве­ тами, чем бы и где бы вы ни занимались».

— Роберт Кригель, доктор философии, автор «If It Ain't Broke... BREAK IT!» и «Sacred Cows Make the Best Burgers» «Хилл и Рифкин смогли уловить основные принципы эффективного маркетинга, точкой отсчета для кото­ рого всегда является потребитель. Эти принципы тре­ буют от маркетологов повернуться лицом к своим потре­ бителям. Они призывают любить и понимать людей, ко­ торым мы служим, не ограничивать себя рамками гото­ вых формул и включить свое воображение на полную мощ­ ность. Эти советы, безусловно, будут полезны тем, кто работает в условиях быстро меняющегося современного рынка».

— Дэнис Бозежур, вице-президент по международному маркетингу, Procter & Gamble Отзывы «Победишь ты или проиграешь — в наш веб-век опреде­ ляет госпожа Торговая марка. Хилл и Рифкин не просто разъясняют и указывают, они показывают реально суще­ ствующие перспективы. Это просто необходимо прочесть».

— Доктор Джеффри Пэйпоуз, президент и генеральный директор Lotus Development Corporation, автор «Enterprise.com» «Энтузиазму нельзя научить, но его можно пробудить.

"Радикальный маркетинг" демонстрирует, что любая об­ ладающая ограниченными ресурсами компания может при­ менить нетрадиционные методы и даже в условиях самой сильной конкуренции превратиться из "темной лошадки" в настоящую "акулу"».

— Кейт Ферраци, главный директор по маркетингу Deloitte & Touche «"Радикальный маркетинг" рассказывает о настоящем маркетинге;

о понимании клиентов, поиске новых реше­ ний и создании глубоких, эмоциональных привязанностей.

Он показывает, что наиболее успешным маркетинг бы­ вает в тех случаях, когда им занимается первое лицо ком­ пании и при этом он является неотъемлемой частью де­ ятельности каждого подразделения;

что маркетинг — это слишком важная задача, чтобы доверять ее отделу мар­ кетинга».

— Дэвид Ньюкерк, вице-президент Booze-Allen & Hamilton Содержание Благодарности Предисловие Введение 1. Как становятся «радикалами» 2. Кухня радикального маркетинга 3. Grateful Dead Торговая марка на рынке рок-н-ролла 4. Providian Financial Разрабатывая месторождения данных 5. Harley-Davidson Жизнь под оглушительный рев мотора 6. lams Company Революция на рынке кормов для домашних животных 7. Национальная баскетбольная ассоциация Мяч в кольцо мирового рынка 8. Snap-on Tools Мобильная армия торговцев и восемьдесят лет безупречной репутации 9. Virgin Atlantic Airways Стремление к невозможному 10. EMS Corporation Как IBM победили ее же собственным оружием 11. Гарвардская школа бизнеса Высшая степень радикального маркетинга 12. Boston Beer Company Рецепт успеха 13. Уроки радикального маркетинга на службе маркетинга традиционного Эпилог Об авторах Благодарности Ни одна книга не рождается в вакууме. В ее создании участву­ ют многие люди, каждый из которых вносит свой вклад — кто больший, кто меньший, но всегда бесценный и вооду­ шевляющий. Авторы хотели бы поблагодарить Джоэля Кур¬ цмана, который напечатал в Strategy & Business статьи, послу­ жившие катализатором нашего исследования. Мы также хо­ тим сказать «спасибо» нашему редактору Лорен Роуленд, неутомимому и увлеченному бойцу HarperBusiness. Вся ко­ манда HarperBusiness — Эдриан Закхейм, Джоди Андерсон, Мишель Джакоб, Эми Лэмбо и несравненная Лиза Берко¬ виц — была едина в своем желании оказать нам всю необхо­ димую поддержку и заслужила нашу глубокую благодар­ ность.

Мы также хотим выразить признательность Джеки Кол¬ летт, Сэлли Джексон, Лоретто Крейну, Брайану Брауну, Гар­ рету Джонсу, Джойс Гадра, Крису Ромозеру, Рику Секору, Питеру Лэнду, Марку Фредериксону, Деннису Макнелли, Гаю Вашингтону, Джорджу Харра, Линде Харра, Джени Морс, Барри Эдлеру, Леонарду Гингольду, Лори Сэвел, Мар­ ку Боргесу, Бобу Будею, Сунг Парк, Лизе Фильоли, Ричарду Рифкину, Биллу Хэйни, Крису Ледереру, Рею Серафину, Ричу Гулду, Брайану Фишеру и Джону Колазанти за их не­ посредственное участие в создании этой книги. Стив Грей сер, Бен Шапиро, Дэвид Ньюкерк, Милинд Леле и Прафулла Гупта помогли нам сформулировать определение традици­ онного маркетинга и проанализировать его отличия от мар­ кетинга радикального. Барбара Мартц подбадривала нас во время написания книги и помогала своими мудрыми сове­ тами.

На страницах этой книги с благодарностью упомянуты многие из сотрудников Booze-Allen & Hamilton. Тем не ме Благодарности нее Сэм хотел бы еще раз выразить признательность своим бывшим коллегам и всей фирме за ту замечательную рабо­ чую атмосферу, которая натолкнула его на мысль о существо­ вании «радикального маркетинга».

И, наконец, Гленн благодарит всех членов своей семьи за их необыкновенную любовь и поддержку. Сэм дарит свою признательность, и не только признательность, Лиз Апшелл.

Причину она знает сама.

Предисловие Как родилась эта книга Я — профессиональный маркетолог. Аксиомы и теоремы классического маркетинга — это мой хлеб.

Естественно, я кровно заинтересован в незыблемости по­ зиций традиционного маркетинга. Тем более странным мо­ жет показаться мое решение написать книгу о радикальном маркетинге и поговорить о тех, кто добился выдающихся результатов благодаря использованию нестандартных мар­ кетинговых решений, тех, кто подчас открыто бросает вызов таким, как я, и подвергает сомнению истины, которые мы всегда считали непреложными. Как это ни удивительно, но я стал одним из авторов именно такой книги.

А началось все в 1996 году, в модном нью-йоркском рес­ торане. Тогда я работал в известной консалтинговой фирме Booze-Allen & Hamilton. Как директор по маркетингу я дол­ жен был периодически встречаться за обедом с кем-либо из журналистов и «угощать» их историями, представляющими мою компанию в выгодном свете. Как правило, ни той, ни другой стороне эти обеды не приносили ничего, кроме разо­ чарования. Журналистов мало интересуют ваши замыслы и идеи, какими бы революционными они ни были;

мало удо­ вольствия получают они и от попыток собеседника органи­ зовать бесплатную рекламу для своей консалтинговой фир­ мы. Их настоящая цель — выведать какую-нибудь непри­ глядную подробность о жизни вашего клиента. Вы, в свою очередь, абсолютно, просто категорически не желаете выда­ вать никаких секретов. В результате такого общения возни­ кает чувство взаимной неудовлетворенности, подобное тому, что подростки испытывают во время медленного танца.

Предисловии Именно на такой встрече все и произошло. К моменту, о котором идет речь, были исчерпаны как темы для обсужде­ ния, тщательно подготовленные мною, так и все вопросы, интересовавшие моего собеседника, а горячее все не подава­ ли. Скучающий журналист рассматривал свои ногти, я чер­ тил что-то вилкой на белой скатерти. Капельки пота начали выступать на лбу специалиста по связям с общественностью, с тревогой взиравшего на наши пустые, тоскливые лица. В конце концов, желая прервать тягостное молчание, я выпа­ лил: «А как вам такой заголовок: "Зал славы современного маркетинга"? Что, если составить список тех, кто добился в этой области выдающихся результатов?» Журналист заинтересованно поднял глаза. Воодушевив­ шись, я продолжил: «В него могли бы войти Nike, Procter & Gamble, Мадонна, lams, Harley-Davidson, НБА, Providian, Grateful Dead...» «Каким образом, — спросил журналист, — Grateful Dead попали в одну компанию с Procter & Gamble? Это ра­ дикально».

К такому вопросу я не был готов, хотя, несмотря на всю радикальность подобного подхода, ничуть не сомневался в том, что и Grateful Dead, и Harley-Davidson заслужили место в зале славы маркетинга. Журналист продолжил изучение своих ногтей. И статью так и не написал. А я продолжил ра­ ботать директором по маркетингу. И думать о составленном мною списке.

Я пытался понять, как получилось, что в мой список луч­ ших вошли гигант Procter & Gamble, бесспорный мировой лидер в области маркетинга, и скромная фирма по производ­ ству корма для кошек и собак, во главе которой стоит быв­ ший агент по закупкам. Я начал осознавать, что компании, которые, подобно Procter & Gamble, широко используют тра­ диционную маркетинговую схему, не владеют монополией на создание успешных торговых марок. Знаменитые торго­ вые марки подчас рождаются и в совершенно неожидан­ ных — поистине радикальных — местах. Я зачитывал свой 16 Радикальный маркетинг список лучших на конференциях, обсуждал его с коллегами, вносил в него новые имена, потом вычеркивал их, собирал досье на претендентов. Я стал оценивать все компании, с ко­ торыми мне приходилось иметь дело, с точки зрения их ра­ дикальности.

Всякий раз, когда я встречался с журналистами, я заводил разговор о том, чьи достижения в области маркетинга дос­ тойны места в зале славы. Возможно, этому перечню так и суждено было бы остаться всего лишь списком имен, если бы не редактор журнала Strategy & Business Джоэль Курцман и помощник заведующего редакцией журнала Fortune Хэнк Гилман. Именно по просьбе Курцмана опытный журналист Глен Рифкин обратился к этой теме и проанализировал мар­ кетинговую стратегию, которую использовали Grateful Dead.

Гилман же поручил корреспонденту Эрин Дейвис написать статью о тех, кто был упомянут в моем списке.

Публикация о Grateful Dead вызвала горячий отклик как среди журналистов, так и среди читателей. Тема была подхва­ чена другими изданиями, а лондонская Financial Times по­ святила ей целый очерк. Профессионалы, работающие в сфе­ ре маркетинга, звонили Курцману, чтобы выразить свое вос­ хищение глубиной и актуальностью данного материала. Этот успех заставил Курцмана заказать для своего журнала серию аналитических статей о специалистах в области радикально­ го маркетинга.

Окончательно убедил меня в том, что все это больше, чем просто любопытная история, один телефонный звонок. За неделю до того, как статья Дейвис должна была появиться в печати, Эрин позвонила мне в Гонконг. Сонно прижимая к уху телефонную трубку, я услышал ее возбужденный голос:

«Откуда вообще появился этот список? Это поразительно: все перечисленные в нем компании имеют сумасшедшие тем­ пы роста и немыслимо высокие показатели рентабельности!» Я вскочил с постели. Было ясно, что радикальный марке­ тинг — это больше, чем тема для разговора, помогающего заполнить паузу между закусками и горячим. Мои изыска Предисловие ния и аналитические материалы, которые Рифкин писал для Strategy & Business, явно подтверждали выдвинутое мною когда-то предположение. О его обоснованности свидетель¬ ствовали и данные, которые готовился опубликовать Fortune.

Моя идея оказалась даже более глубокой, чем я ожидал.

При всем при этом я понимал, что для тщательного ана¬ лиза данной темы требовались свободное время и незауряд¬ ный журналистский талант. Я не располагал ни тем, ни дру¬ гим, и поэтому мне очень повезло, что Глен Рифкин, заняв¬ шись разработкой проблемы по заказу Strategy & Business, увлекся ею не меньше меня. Мы были едины в желании най¬ ти истоки успеха тех, кто использовал нестандартные марке¬ тинговые решения. Нам нужно было понять, в чем сущность их радикальности. Мы хотели забраться в их шкуру и узнать, как они добились того, что имели.

Так началась наша совместная работа, которая продлилась целый год. Мы перерыли горы литературы и побеседовали нe с одной сотней специалистов как в Соединенных Штатах, так и в Великобритании, чтобы уточнить наш список и со­ ­­ать информацию о тех, кто был в него внесен. Результатом наших трудов и стала эта книга. Мы писали ее с удовольстви¬ ем. Надеемся, что для вас ее чтение станет одновременно приятным и полезным времяпрепровождением.

Сэм Хилл Чикаго, ноябрь 1998 года Введение Что такое «радикальный маркетинг»?

Почему, говоря о радикальном маркетинге, мы называем Мадонну, а не Spice Girls? Почему Grateful Dead, а не Kiss или Milli Vanilli? Отчего не Microsoft, a Amazon.com, не Reebok, a Nike? Откуда в нашем списке организации, которые, по мне­ нию многих, вообще не имеют никакого отношения к мар­ кетингу? Гарвардская школа бизнеса, например? А уж если говорить о школах бизнеса, то почему именно Гарвардская, а не Нортвестерская? Как объяснить то, что в старомодном Budweiser обнаружены скрытые признаки радикализма, а Miller, со всей раскрепощенностью и энергетикой своей пос­ ледней рекламной кампании, остается тайным оплотом тра­ диционного маркетинга?

Почему Гуччи, установивший на Манхэттене знаменитый рекламный щит высотой в пятьдесят футов, не радикален?

В чем радикальность Ральфа Лорена, который раньше дру­ гих модельеров понял, что рубашки и постельное белье мож­ но продавать рядом, если и то, и другое — товары класса люкс?

Отчего в наш список не вошел Майкл Левей, создатель пер­ вых рекламно-информационных роликов? Или концерн Du Pont, который опередил компании ЗМ, Nutrasweet и Intel, введя в обиход понятие «марочных компонентов» (вспомни­ те хотя бы тефлон)? А как же Procter & Gamble? Разве фирма, в недрах которой зародилось управление торговой маркой, фирма, которая стояла у истоков жанра мыльных опер, фир­ ма, которая в одиночку борется с засильем купонов, не под­ ходит под определение «радикальной»? Несомненно, всех, кого мы перечислили, отличает новаторский подход к мар­ кетингу своих товаров. Все они добились оглушительного успеха, для чего им подчас приходилось так или иначе нару Введение шать установленные правила игры. И, однако, только неко­ торые из них демонстрируют нам пример по-настоящему радикального маркетинга. Что же это такое — «радикальный маркетинг»?

Тяга к нововведениям, успешность, умение нестандартно мыслить — все это еще не гарантия того, что перед нами спе­ циалист по радикальному маркетингу. «Радикалов» отлича­ ет особый взгляд на рынок, на котором они работают, и ме­ тоды, которые они используют (или не используют). Те, кого мы называем «радикалами», чаще всего скептически относят­ ся ко всяческим исследованиям рынка. Основу их маркетин­ гового плана составляет прежде всего непосредственное об­ щение с потребителями. В таких компаниях никогда не бы­ вает огромного отдела маркетинга, а те немногие, кто рабо­ тает в этом отделе, беззаветно влюблены в тот товар, который они продают. Они очень избирательно используют возмож­ ности рекламы, применяя технику, которую военные назва­ ли бы «нанесение точечных ударов» — сильных, коротких и высокоточных. Генеральный директор в таких компаниях лично контролирует функцию маркетинга.

Те, кто исповедует традиционный подход, напротив, ув­ лечены проведением различных маркетинговых исследова­ ний. Фундаментом их маркетинговых планов является рек­ лама, реклама и еще раз реклама. В отделах маркетинга та­ ких компаний работают профессиональные маркетологи.

Несмотря на весь свой блеск, Procter & Gamble относится именно к этой группе. В интервью газете Financial Times Боб Хэрболд, главный операционный директор корпорации Microsoft, прежде возглавлявший отдел маркетинга в Procter & Gamble, сказал, что при работе на потребительском рынке «весь маркетинг сводится к донесению образа продукта до потребителя при помощи телевидения».

Как будет показано в главе 2, радикальный подход к марке­ тингу характеризуют десять принципиальных отличительных признаков. Все они являются важными и имеют глубокий смысл. Однако существует ряд еще более значительных отли­ 20 Радикальный маркетинг чий. Все новации в методике и технике выполнения функции маркетинга — это, по большей части, не что иное, как логичес­ кое продолжение чего-то гораздо более серьезного. Главная разница заключается в том, как те, кто занимается радикаль­ ным маркетингом, относятся к рынку и к самим себе.

В последнее время такие слова, как «видение», «ценности» или «энтузиазм», так часто встречаются в литературе, посвя­ щенной бизнесу, что нам просто неловко повторять их еще раз. Как бы то ни было, беседы с деятелями традиционного маркетинга оставляли у нас неизгладимое впечатление и лег­ кое сомнение в собственной умственной полноценности.

Когда же мы разговаривали с теми, кто исповедует радикаль­ ный маркетинг, мы испытывали восхищение от масштабно­ сти их достижений и завидовали их увлеченности. Проана­ лизировав эти впечатления, мы получили три основных ин­ гредиента радикального маркетинга.

Во-первых, радикальный маркетинг отличается от тради­ ционного отношением продавца к своим потребителям.

Здесь нет места тому снисходительно-циничному тону, ко­ торый слишком часто преобладает в офисах маркетологов.

«Радикалы» относятся к тем, кому они продают свой продукт, с сердечностью и уважением, что обеспечивает им прямую связь со своими клиентами. Можно было бы отмахнуться от этой особенности как от милого пустячка, если бы не одно «но». «Радикалы» отлично знают рынок, на котором работа­ ют, и дружеская связь со своими потребителями дает им ог­ ромное преимущество: для успешной разработки товара и его продвижения радикальному маркетингу не требуются тол­ пы профессиональных маркетологов и многомиллионные ассигнования на исследования рынка.

Во-вторых, те, кто занимается радикальным маркетингом, убеждены, что пришли на свой рынок надолго. Такой подход имеет большое значение не только при принятии повседнев­ ных, оперативных решений о выделении средств на те или иные цели. Он распространяется и на гораздо более принци­ пиальные моменты, будь то неизменно приветливое и доб­ Введение рожелательное обращение к своим клиентам или максималь­ ное внимание к качеству выпускаемого продукта. Соблазн словчить и обмануть покупателя сводится практически к нулю, если знаешь, что завтра тебя снова ждет встреча с тем же самым покупателем.

В третьих, большинство «радикалов» обладают ограничен­ ными ресурсами. На первый взгляд, в таком положении дел мало приятного. Однако мощный импульс, в основе которо­ го лежит вера в своего потребителя и преданность своему делу, сталкиваясь с недостатком материальных ресурсов, обеспечивает волшебный результат, имя которому — гран­ диозная инновация. Хотя круг приверженцев радикального подхода вовсе не ограничивается мелкими компаниями — скорее даже наоборот, — на удивление большой процент наших «радикалов» испытывал определенную нехватку ре­ сурсов на том или ином этапе своей деятельности. Это зас­ тавляло их находить свежие решения, которые ознаменова­ ли поворотный пункт в развитии предприятия.

Глубоко изучив проблему радикального маркетинга, мы пришли к выводу, что секрет его успеха — это тесная связь со своим потребителем, бесконечная преданность своему делу и готовность по максимуму использовать то немногое, чем ты располагаешь.

Как пользоваться этой книгой Трудно найти другой такой же объект чрезмерного интереса со стороны маркетинга, как сам маркетинг. Маркетинг ли­ цом к лицу, скрытый маркетинг, маркетинг изнутри и сна­ ружи, маркетинг отношений, целевой маркетинг, прямой, непрямой, агрессивный маркетинг, прогрессивный марке­ тинг... Тысячи книжных полок прогнулись под тяжестью томов, предлагающих разнообразные маркетинговые рецеп­ ты. Одни из них весьма полезны, другие — не очень. Когда мы писали эту книгу, мы старались учесть все уроки, кото­ рые содержатся в этих книгах.

22 Радикальный маркетинг Мы хотели, чтобы наш анализ деятельности тех, кто зани­ мается радикальным маркетингом, получился точным и по научному беспристрастным. При том, что каждый из них уже добился потрясающего успеха, «радикалы» не застрахованы от превратностей смены экономических циклов и колебаний рынка, от непрошенного пристального внимания конкурен­ тов-гигантов, да и от ошибочных управленческих решений тоже. Любая дорога в бизнесе имеет свои кочки и ухабы. Ког­ да мы заканчивали работу над рукописью этой книги, неко­ торые из наших героев столкнулись с серьезными трудно­ стями: НБА, например, пришлось объявить локаут.

«Радикалы», как правило, не привыкли почивать на лав­ рах, благодаря чему они более защищены от драматичных падений. Так или иначе, мы не стремились подогнать их ис­ тории под наши предположения или преподнести их в более выгодном свете. Нашей целью было представить каждый случай честно и максимально объективно.

Кроме того, мы хотели, чтобы эта книга была интересна как широкому кругу читателей, так и старшим менеджерам и профессиональным маркетологам. Для этого мы включи­ ли в нее подробный разбор наиболее интересных случаев из практики деятелей радикального маркетинга и рассмотрели возможность применения этого опыта в крупных организа­ циях со сложной структурой управления маркетингом. На­ деемся, что ее прочтут и руководители высшего звена, кото­ рые до сих пор не участвовали в продвижении товаров своей фирмы так активно, как можно (и нужно) было бы. Хочется верить, что перед следующим собранием, посвященным разработке маркетингового плана компании, толпа возбуж­ денных управленцев будет брать зал штурмом. Наша книга будет полезна для профессионалов любого профиля и уров­ ня. В конце концов, каждый из нас управляет по крайней мере одной товарной маркой — своей собственной. В непрерыв­ но изменяющемся мире, который заставляет нас постоянно с кем-то соперничать, заниматься маркетингом собственной персоны приходится ежедневно. Радикальный маркетинг Введение может дать ответ на многие наши вопросы, ведь мы должны продвигать самих себя, опираясь больше на свой энтузиазм, чем на специальное образование или неограниченные мате­ риальные ресурсы. Но больше всего нам хотелось бы, чтобы эта книга внесла свой вклад в подготовку нового поколения деловых людей, которые станут играть по правилам ради­ кального маркетинга.

В главе 1 мы пытаемся ответь на вопрос, что такое ради­ кальный маркетинг, и сравниваем его подход с классически­ ми маркетинговыми схемами. В главе 2 перечислены десять принципов радикального маркетинга — десять основных правил, которых придерживались наши герои. Несмотря на то что мы изо всех сил старались не превращать эту книгу в учебник, мы считаем, что уроки, которые дают нам «радика­ лы», достаточно лаконичны и содержательны и могут быть использованы любой организацией, стремящейся дойти до вершин успеха. И если для этого нужна программа, то десять сформулированных здесь правил будут отличным отправ­ ным пунктом для ее создания. Главы 3-12 посвящены анали­ зу деятельности тех компаний, которые мы выбрали для изу­ чения. И, наконец, в главе 13 мы познакомим вас с «ради­ кальными консерваторами», профессионалами традицион­ ного маркетинга, которые блистательно сумели использовать в своей работе находки радикальных маркетологов. Стоит только захотеть!

1.

Как становятся «радикалами» В 1982 году Клайду Фесслеру предложили организовать клуб.

Фесслер в тот момент являлся руководителем отдела рекла­ мы и стимулирования сбыта и работал в производившей мотоциклы компании Harley-Davidson Motorcycle Company.

Тринадцать менеджеров расположенного в Милуоки пред­ приятия только что выкупили его акции у учредителя — фирмы AMF — и были готовы биться за будущее компании до последнего. А битва предстояла нелегкая: десять лет отча­ янно сопротивлявшаяся бешеному натиску японцев, скован­ ная путами неизменно ошибочных управленческих реше­ ний, компания Harley-Davidson практически лежала на смертном одре.

Снижение качества, жестокая конкуренция, сокращение рынка сбыта сильно пообтрепали торговую марку Harley, когда-то являвшую собой символ свободолюбия, мятежнос¬ ти и здорового американского индивидуализма. Компания Harley-Davidson, последний из американских производите­ лей мотоциклов, которых в лучшие времена насчитывалось более двухсот, явно подошла к точке финального отсчета. У компании остался всего один последний шанс на переход из режима выживания к новой эре процветания.

Фесслер вместе с некоторыми другими сотрудниками отвечал за разработку маркетинговой стратегии компании.

Всегда готовый пойти на риск, отказывающийся поклонять­ ся общепризнанным идеалам бунтарь, он был ярким пред 1. Как становятся «радикалами» ставителем новой команды, которая поставила перед собой нелегкую цель — воскресить былую популярность марки Harley.

В дополнение к другим обязанностям Вон Билз, стоявший тогда во главе компании, поручил Фесслеру организовать на базе предприятия клуб для владельцев мотоциклов Harley.

Проекту, который мог показаться второстепенным на фоне глобальных усилий, направленных на борьбу за существова­ ние, предстояло стать основным маркетинговым оружием Harley-Davidson.

И Фесслер понял это. Понял потому, что не только рабо­ тал в компании Harley-Davidson, но и сам был одним из ее клиентов — бородатым, затянутым в кожу мотоциклистом, любившим носиться по улицам вместе с другими владель­ цами «харлеев» и разделявшим чувство глубокой привязан­ ности, которое они испытывали по отношению к своим двух­ колесным товарищам.

Всегда, даже в самые черные для компании дни, «харлей» был больше чем просто мотоциклом. Он являлся символом определенной идеологии, образа жизни, которые исповедо­ вали его владельцы. В 50-х годах «харлей» считался мотоцик­ лом для тех, кто вне закона, игрушкой для бандитов вроде «Ангелов ада», но смог избавиться от подобной нелестной репутации. Пусть те, кто ездил на «харлеях», не прочь были выпить пива и носили черные кожаные куртки и сапоги, но они были честными трудягами, не привыкшими вступать в конфликт с законом. Фесслер знал, что владельцы мотоцик­ лов Harley-Davidson любят собраться вместе, промчаться большой компанией по дорогам, устроить гонки, — а также обожают посидеть и поговорить о своих мотоциклах и своей жизни. Клуб Harley-Davidson должен был восстановить уте­ рянную связь между компанией и ее потребителями. Что еще важнее, он должен был стать сообществом единомышленни­ ков и объединить племя «харлеев».

В своем воображении Фесслер рисовал себе клуб, который будет непохож на другие. Этот клуб будет оказывать своим 26 Радикальный маркетинг членам необычные услуги, например предоставлять возмож­ ность арендовать мотоцикл марки Harley в любом городе, где бы они ни оказались. У него будет множество филиалов, и каждый клиент компании сможет стать членом региональ­ ного отделения. Совместно с ведущими благотворительны­ ми организациями клуб станет проводить гонки на мотоцик­ лах в разных уголках страны. А называться он будет Harley Owners Group (Клуб владельцев «харлеев»), или HOG, как раз так, как часто называли мотоциклы Harley. Слово «hog»* на­ водило на мысль об оглушительно грохочущих мотоциклах, на которых носятся, не разбирая дороги, наглые уличные банды. Однако Фесслер верил, что можно придать этому сло­ ву новую окраску, если придумать для членов клуба отличи­ тельный знак, который они смогут с гордостью носить.

Клуб владельцев «харлеев» HOG был официально учреж­ ден в 1983 году. Фесслер встретился с дилерами компании Harley-Davidson и выбрал в каждом регионе или крупном городе по одному представительству, которое должно было стать базой местного отделения HOG. Для распространения сведений о деятельности клуба издавались информационные бюллетени, позднее появился и специальный журнал. Весной 1984 года Фесслер и Билз присутствовали на первом органи­ зованном клубом ралли в калифорнийском городе Гардения.

На соревнования пришло всего двадцать восемь человек. Для Фесслера это стало настоящим ударом, ведь его целью было создать организацию, объединяющую ни много, ни мало триста клубов на территории всех Соединенных Штатов, организацию, которая могла бы похвастаться тем, что ее чле­ нами являются не менее 100 000 человек. Начало явно было скромным. Но, несмотря на все финансовые передряги, ком­ пания Harley-Davidson не отказалась от идеи создания клуба.

Билз и другие руководители компании всегда старались ока­ зывать клубу HOG необходимую поддержку, а Фесслер про * Одно из значений hog — лихачить, ездить, нарушая правила. Кроме того, так называют на американском сленге старый громоздкий автомо­ биль или мотоцикл. — Здесь и далее прим. пер.

1. Как становятся «радикалами» должал верить в теорию «поля мечты», утверждавшую, что «если ты вспашешь и засеешь поле, рано или поздно всходы появятся».

И они появились. Конечно, создание клуба было лишь од­ ним из целого ряда важных, порой неожиданных стратегичес­ ких решений, которые заложили основу для возрождения компании Harley-Davidson. Так или иначе, компания вышла победителем из схватки с забвением, став более сильной и преуспевающей, чем когда-либо, а популярность клуба со вре­ менем превзошла самые смелые ожидания его создателя.

Вместо того чтобы тратить большие деньги на проведе­ ние сложной и дорогостоящей рекламной кампании, Harley Davidson использовала для «раскрутки» клуба свою дилерс­ кую сеть. Агенты по продажам распространяли информаци­ онные бюллетени, плакаты — и добрую молву о новом клубе для всех, кто считает, что «харлей» — это больше, чем просто мотоцикл. В настоящее время число региональных отделе­ ний клуба, как на территории США, так и за рубежом, почти достигло тысячи, членами этих отделений являются более 350 000 человек. Клуб стал центром притяжения, вокруг ко­ торого сплотились самые преданные, надежные, постоянные клиенты компании. Каждый год под эгидой клуба проводят­ ся многочисленные гонки на мотоциклах, а раз в пять лет клуб устраивает грандиозное празднование дня рождения Harley Davidson, все заботы по организации которого ложатся на плечи работников компании и энтузиастов из клуба HOG.

Если HOG является примером сознательного и мастерс­ кого использования нетрадиционных маркетинговых ходов, то сама стратегия, выбранная компанией Harley-Davidson, — это проявление того, что мы называем «радикальный мар­ кетинг». Представители этого течения достигли исключи­ тельных результатов, не прибегая к помощи громоздкого механизма традиционного маркетинга. Без сомнения, сегод­ ня корпорация Harley-Davidson получает высокие доходы и вкладывает значительные средства в разработку современ­ ных маркетинговых программ и сложнейших рекламных 28 Радикальный маркетинг технологий. В 1984 году, однако, возможности компании были сильно ограничены, но она сумела использовать их по мак­ симуму. Несмотря на то что компания Harley-Davidson от­ казалась от традиционных маркетинговых штампов, широ­ ко применяемых такими знаменитыми торговыми марка­ ми, как Procter & Gamble, Coca-Cola или Walt Disney, — а мо­ жет быть, и благодаря этому, — ей удалось достигнуть свое­ го нынешнего положения. Многие компании — привержен­ цы идеи радикального маркетинга, не имея возможности со­ ревноваться с монстрами традиционного маркетинга в тол­ щине кошелька и доступе к иным ресурсам, смогли, тем не менее, добиться замечательных результатов. Успех этих ком­ паний отнюдь не случаен.

Некоторые из используемых ими приемов — например, управление торговой маркой или высокоэффективные про­ граммы формирования приверженности покупателя к кон­ кретной марке товара — относятся к арсеналу классического маркетинга. «Радикальность» этих компаний выражается в совершенно новом подходе к давно известным маркетинго­ вым стратегиям.

«Радикалы» — кто они?

Задавшись целью отыскать примеры радикального марке­ тинга, мы обнаружили, что его принципы используют в сво­ ей деятельности люди самых разных профессий — инжене­ ры, рок-музыканты, юристы, ученые, консультанты, техно­ логи, биографии которых сильно отличаются от послужных списков профессиональных маркетологов. Если их что-либо и объединяет, так это только незаурядные умственные спо­ собности. Еще одно интересное наблюдение: в большинстве своем эти люди не имели за плечами никакой предваритель­ ной подготовки в данной области;

каждый из них в некото­ ром смысле изобрел собственные принципы маркетинга.

Возможно, это не простое совпадение. Свободные от груза формального образования, они смогли привести свои орга­ 1. Как становятся «радикалами» низации к вершинам успеха именно потому, что не прини­ мали во внимание заумные маркетинговые теории и пренеб­ регали требованиями здравого смысла.

И хотя все они были бунтарями по натуре, к принципам радикального маркетинга они пришли просто потому, что другого выбора у них не было. Жестко ограниченные в пла­ не использования денежных ресурсов, но вдохновленные верой в производимый ими продукт и одержимые идеей его продвижения, они сумели вытащить козырь в игре с очень высокими ставками, которая в ином случае была бы им про­ сто не по карману.

Пусть Клайд Фесслер не располагал миллионами долла­ ров для проведения широкомасштабной рекламной кампа­ нии, пусть на его столе не теснились папки с отчетами о де­ мографических характеристиках потенциальных потребите­ лей, но у него было нечто гораздо более важное. Он глубоко понимал душу покупателя Harley-Davidson, чувствовал ее на уровне интуиции. Сейчас Фесслер вспоминает, что еще в на­ чале 80-х годов руководство компании, изрядно потрепан­ ной жестокой конкуренцией со стороны японских произво­ дителей мотоциклов, было уверено, что секрет выживания — в том, чтобы не принимать правил конкурентной борьбы.

«Мы твердо решили, что если конкуренты повернут напра­ во, мы немедленно повернем налево, — говорит Фесслер. — Это правило стало нашим руководящим принципом, кото­ рого мы придерживаемся и по сей день».

Не прибегая к помощи массированных рекламных кам­ паний, отказавшись от дорогостоящих маркетинговых тех­ нологий и методов стимулирования сбыта, Harley-Davidson осторожно шла по непроторенному, но сознательно ею вы­ бранному пути к возвращению былой рентабельности. Со­ средоточив внимание на качестве, традициях и тесных эмо­ циональных узах, которые связывают владельцев «харлеев» с их двухколесными конями, Фесслер совместно с командой Harley-Davidson привел компанию, находившуюся на грани банкротства, к рекордным уровням продаж и доходов. Теперь 30 Радикальный маркети нг спрос на мотоциклы марки Harley-Davidson намного превы­ шает предложение. И причиной изменения ситуации в луч­ шую сторону, действительно, стало то, что компания пово­ рачивала налево в то время, когда конкуренция требовала, чтобы она повернула направо.

Клайд Фесслер в своей деятельности использует то, что мы назвали «радикальным маркетингом». Специалистами в об­ ласти радикального маркетинга являются и Шайлеш Мета из Providian Financial, Ричард Брэнсон из Virgin Atlantic, Клэй Мэтайл из lams Company, Дэвид Штерн из Национальной баскетбольной лиги, Джим Кох из Boston Beer, участники груп­ пы Grateful Dead и другие герои этой книги. В качестве дока­ зательства их способности продвигать свой товар на рынке и популяризировать свою торговую марку при помощи не­ стандартных методов можно использовать любые показате­ ли деятельности компаний, в которых они работают: удер­ живаемая доля рынка, курс акций, коэффициент прибыль­ ности, известность и популярность. Без сомнения, профес­ сиональные маркетологи сочтут такие доводы вполне убеди­ тельными.

Стоит только начать разговор о радикальном маркетин­ ге — и на вас обрушится поток подходящих примеров и кан­ дидатур. Как насчет Ben & Jerry's, или Dell Computer, или L.L. Bean? А Ту со своими вездесущими Beanie Babies? В дей­ ствительности, в пантеоне великих торговых марок Амери­ ки целый зал нужно отвести для тех из них, которые своим успехом обязаны выдающимся специалистам по нестандар­ тному маркетингу. Фил Найт из Nike и Стив Джобс из ком­ пании Apple, Опра Уинфри и Мадонна— никто из них не мо­ жет похвастаться корочками МВА в области маркетинга или опытом работы в маркетинговом отделе Procter & Gamble. Все они в начале своего пути не имели больших финансовых средств или какой-либо поддержки со стороны. Но каждый глубоко верил в уникальность продукта, который он собирал­ ся продавать, и не допускал даже мысли о возможной неуда­ че. Они все поворачивали налево, несмотря на то что здра­ 1. Как становятся «радикалами» вый смысл убеждал их повернуть направо — или, более того, вообще вернуться назад.

Как оказалось, поступали они так не напрасно.

Подобно любому другому залу славы, наш не смог вмес­ тить всех достойных, но вот те, кого мы не могли не назвать:

The Grateful Dead Providian Financial Harley-Davidson The lams Company Национальная баскетбольная лига (National Basketball Association) Snap-on Tools Virgin Atlantic Airways EMC Corporation Гарвардская школа бизнеса (Harvard Business School) Boston Beer Company Больше, чем просто интуиция Возможно, кто-то из дипломированных специалистов отмах­ нется от примеров радикального маркетинга со словами: «Да бросьте, у этих людей хорошо развита интуиция — вот и все».

А кто-то с завистью подумает, что нашим героям повезло, они случайно наткнулись на золотую жилу — подходящую стра­ тегию, и им просто хватило ума понять это. Вряд ли такое мнение является справедливым. Очевидно, что так же, как мы, думают и лучшие маркетологи Америки. Маркетинго­ вые «гуру» из Нью-Йорка и Детройта потянулись в Милуо¬ ки, чтобы на месте изучить опыт компании Harley-Davidson;

крупнейшие консультанты по финансовым операциям жаж­ дут узнать секрет маркетинговой стратегии компании Providian, поставившей себе на службу новейшие технологии;

а руководители Boston Beer могут заслуженно гордиться тем, что такой гигант, как Anheuser-Busch, не нашел ничего луч­ ше, как позаимствовать у них идею рекламного слогана о 32 Радикальный маркетинг качестве. Признанные специалисты в области маркетинга из Procter & Gamble и других известных компаний открыто за­ видуют изобретательности, которая помогла «раскрутить» свою торговую марку «мертвецам» (участникам группы Grateful Dead).

Упомянутая рок-группа Grateful Dead смогла создать тор­ говую марку, которая пользуется огромной популярностью уже в течение тридцати лет. «Мертвецы» были верны одному музыкальному направлению, их композиции невозможно было перепутать с композициями других исполнителей. Му­ зыканты сумели наладить контакт с многочисленной армией поклонников, которые выбрали для себя имя «Мертвые голо­ вы» (Deadheads), и мастерски использовали все лучшие аспек­ ты этих личностных взаимоотношений для продвижения тор­ говой марки Grateful Dead. Наверное, ни один из членов груп­ пы не смог бы объяснить, как зародилось племя «мертвых голов» (которое до сих пор живо и, более того, продолжает расти) и почему это полчище фанатиков (в буквальном смыс­ ле слова) сопровождало группу во всех ее зарубежных гаст­ рольных поездках, тем не менее музыканты осознавали важ­ ность существования такой поддержки. Именно это понима­ ние и легло в основу маркетинговой стратегии Grateful Dead, которая позволила группе создать бизнес с годовым оборотом в 100 млн. долларов. Еще более невероятным (однако от этого он не становится менее реальным) кажется тот факт, что про­ дажа товаров под маркой Grateful Dead до сих пор приносит огромные прибыли, несмотря на то что после смерти Джерри Гарсии в 1995 году группа прекратила свое существование.

Как правило, секрет успеха тех, кто прибегает к радикаль­ ному маркетингу, заключается в том, что они выбирают по­ требителя, которого хорошо понимают, и выстраивают с ним прочные долговременные отношения. Успех Мадонны — легенды не только поп-музыки, но и радикального маркетин­ га — в немалой степени связан с ее удивительной способно­ стью раз в несколько лет кардинально менять свой сценичес­ кий образ и заново открывать себя для публики. В действи­ 1. Как становятся «радикалами» тельности эта способность основана на глубоком понимании психологии своего потребителя и замечательном умении предугадывать те перемены, которые вот-вот должны про¬ изойти в его жизни. Разбитная певичка диско, сугубо прак тичная женщина, Эвита и, наконец, последнее перевоплоще¬ ние — обратившаяся к духовным исканиям, увлеченная йо¬ гой молодая мать-одиночка... Раз за разом Мадонна созна¬ тельно находила новые краски для своего портрета и завое¬ вывала новых поклонников, не теряя при этом любви и ува¬ жения уже имеющихся. Каждое такое перевоплощение слу¬ жило очередным толчком для развития ее карьеры. В итоге Мадонна, в отличие от многих, сумела стать больше чем про¬ сго «звездой одного хита». Она заслуженно считается поп идолом мирового класса, и ее торговая марка блестяще вы¬ держала проверку временем.

Когда-то малоизвестная, страдающая ожирением черноко¬ жая ведущая утренней программы на чикагском телевидении Опра Уинфри — теперь одна из самых богатых и влиятель¬ ных женщин Америки. Опра смогла занять достойное место в империи массовой информации благодаря тому, что созда­ лa тесную, искреннюю и глубоко личную связь со зрителя­ ми — потребителями ее товара. Ток-шоу Опры разительно от¬ личалось от всех существовавших ранее передач этого жанра.

Она не просто талантливая актриса, продюсер и бизнес-леди.

Уинфри понимает, как важно поддерживать органичную связь с клиентами, и именно такой контакт она положила в основу своей торговой марки. Операторы чикагской компании Dial Harper Productions, принадлежащей Уинфри, — и лично Опра — сердечно приветствуют всех позвонивших им кли¬ ентов и в самой дружелюбной манере помогают им сделать вой выбор. Другие звезды шоу-бизнеса скрывают свое «я» за слоями грима и спинами агентов по связям с общественнос¬ тью. Уинфри же превратила проблему лишнего веса, которая преследовала ее на протяжении всей жизни, в неисчерпаемую тему для обсуждения на собственном шоу, обеспечив ему со¬ переживание и неизменный интерес со стороны женщин — 34 Радикальный маркетинг своей главной целевой аудитории. Одновременно она изучи­ ла и другие возможности для использования этой проблемы в интересах бизнеса, обратив внимание на рынки диетических продуктов и сферу фитнеса.

Чем «радикалы» отличаются от «консерваторов»?

Хотя те, кто придерживается правил традиционного марке­ тинга, могут по достоинству оценивать достижения марке­ тинга радикального, часто они не знают, как применить эти достижения в тех условиях, в которых работают. По сути, чтобы понять, что такое радикальный маркетинг, нужно пред­ ставлять себе, что такое маркетинг нерадикальный. Традици­ онный маркетинг:

• Требует размаха. Маркетинг, который используют в компаниях Procter & Gamble, Philip Morris, General Motors, Coca-Cola, Walt Disney и им подобных, — это изощренное искусство сильного воздействия, мощный двигатель не только торговли, но и самой культуры нашей нации. Чтобы заставить вертеться все эти коле­ са, таким организациям приходится мыслить с разма­ хом: масштабные проекты, огромные рекламные бюд­ жеты, гигантские аудитории. Пятьдесят крупнейших рекламодателей США в 1997 году потратили на рекла­ му почти 28 млрд. долларов. Рекламная кампания од­ ной только Procter & Gamble стоила 2 млрд. долларов!

Anheuser-Busch выложила за каждый тридцатисекун¬ дный ролик, показанный во время трансляции игр Суперкубка 1999 года, сногсшибательную сумму в 2 млн. долларов. Тем самым она практически удвоила подобный рекорд, поставленный во время предыду­ щего Суперкубка. Pepsi Cola, которая решила перекра­ сить банки и бутылки со своей газировкой в ярко-го­ лубой цвет, запустила в 1997 году на американском 1. Как становятся «радикалами» рынке массированную маркетингово-рекламную кам­ панию, которая обошлась ей в 500 млн. долларов. Го­ дом раньше она затратила такую же сумму на то, что­ бы провести подобную акцию за пределами Соединен­ ных Штатов. Прежде чем новый дизайн упаковки был утвержден, в Новом Орлеане, Де-Мойне и на террито­ рии Европы были проведены крупномасштабные пробные маркетинговые акции. И все это для того, чтобы изменить оформление банок с газированной водой!

• Не отличается простотой. Яркий пример традицион­ ного маркетинга в его концентрированном проявле­ нии — «война двух кол»: Pepsi Cola и Coca-Cola. Стол­ кнув лбами две громадные маркетинговые машины, вооруженные фундаментальными маркетинговыми теориями и методиками, она демонстрирует как луч­ шие, так и худшие стороны традиционного маркетин­ га. В этой войне многие сражения происходят на раз­ ных уровнях одного отдела маркетинга — молодые бойцы делят корпоративные ресурсы. Это война за долю рынка, битва демографических данных, масштаб­ ных и глубоких маркетинговых исследований, умело­ го приобретения площадей и времени в средствах мас­ совой информации и изобретательной, но безумно дорогой рекламы.

• Выбирает в качестве мишени центр огромного «мас­ сового» рынка. Для многих из тех, кто занимается тра­ диционным маркетингом, управление торговой мар­ кой, реклама и маркетинговые исследования — это составляющие стратегии молниеносной войны. Испо­ лины традиционного маркетинга не ищут подходов к какому-либо узкому сегменту рынка, они рассматри­ вают размещение рекламы как работу с демографичес­ кими совокупностями: шесть минут в Sienfeld show, целевая аудитория — белые мужчины в возрасте от до 40 лет, с тем, чтобы вечером в четверг обеспечить 36 Радикальный маркетинг охват 25 млн. семей. Покупка рекламного времени и рекламных площадей превратилась, по сути, в товар­ ный бизнес, сходный с покупкой свиных желудков или фьючерсов на поставку соевых бобов на Чикагской товарной бирже. Даже сегодня, когда развитие новых технологий обусловило массовый переход к повсеме­ стному изготовлению товара, отвечающего требовани­ ям конкретного заказчика, в эпоху персонализирован­ ных почтовых рассылок, заключения сделок через Интернет и индивидуальных продаж, профессиональ­ ные маркетологи продолжают тратить бешеные день­ ги на получение огромного количества разнообразных данных, потом загружают эти данные в огромную пушку и палят из нее, надеясь куда-нибудь попасть. Как однажды сказал Джон Уоннамейкер, «Я знаю, что по­ ловина моей рекламы никому не нужна;

не знаю толь­ ко, какая именно половина».

• Оторван от потребителя. Чем крупнее маркетинговая структура, тем больше в ней бюрократических слоев, отделяющих маркетолога от потребителя. Когда такая сильная торговая марка, как зубная паста Crest, вдруг начинает терять долю рынка, бюрократическая систе­ ма Procter & Gamble не позволяет компании оператив­ но реагировать не только на выпады более проворных конкурентов, но и на запросы журналистов, цель ко­ торых — донести информацию до потребителя.

В 1997 году New York Times хотела взять у представите­ лей компании интервью, посвященное ситуации с па­ стой Crest. Procter & Gamble понадобилось две недели, чтобы прийти к решению, что ответственные сотруд­ ники комментировать эту проблему не будут. Крупные корпорации часто создают гигантские отделы марке­ тинга, отвечающие за сопровождение конкретных тор­ говых марок. При этом в руки молодых специалистов, которые отделены от основной клиентской базы шес­ тью-семью слоями бюрократии, попадают ценные 1. Как становятся «радикалами» корпоративные активы. «Ваша торговая марка — это ценные активы, от которых во многом зависит успех или неуспех вашего бизнеса, — заметил в интервью газете Financial Times Раймонд Перье, директор по оценке товарных марок компании Interbrand (фирма оказывает консалтинговые услуги в области работы с товарными марками). — Никто не доверит двадцати­ трехлетнему юнцу из отдела маркетинга имущество стоимостью в 20 миллиардов долларов, но многие ком­ пании, которые нацелены на глобальное присутствие на рынке, именно так поступают со своими торговы­ ми марками».

• Стремится использовать готовые формулы. Сколько лет существует профессия маркетолога, столько же лет продолжается поиск универсальной маркетинговой формулы. Каждый гордый обладатель корочек МВА без запинки выдаст вам маккартиевские 4Р — promotion, price, product and place (продвижение, цена, товар, размещение) — нехитрую мантру, с помощью которой маркетинговые гуру раскладывают все мар­ кетинговые штучки в аккуратные стопки. Искушенные специалисты, прошедшие школу большого маркетин­ га в Цинциннати и Нью-Йорке, используют более сложные уравнения, которые, тем не менее, все равно остаются формулами. Одной из самых популярных является формула для товаров широкого потребления.

Подавляющее большинство всех маркетинговых пла­ нов построено вокруг этой простой формулы (рас­ шифровка которой встречается не так часто): SOM = =NPD + Promo + Adspend + ACV. SOM в этом уравне­ нии обозначает «долю рынка» (share of market), NPD — это «разработка нового товара» (new product development), в некоторых маркетинговых структурах также обозначаемая как «товар дельта» (product delta), Promo и Adspend — продвижение и расходы на рекла­ му, a ACV — общий объем товара (all commodity 38 Радикальный маркетинг volume), взвешенное распространяемое количество, определяемое по методике А. С. Neilsen Company. В об­ щих чертах эта формула работает следующим образом.

Конечная цель маркетинга — завоевание определен­ ной доли рынка. Получение доли рынка обеспечивает выполнение четырех условий: регулярное предложе­ ние новых продуктов, интенсивное продвижение (с помощью купонов, акций типа «купи два и получи один в подарок» и т.п.), настойчивая реклама и повсе­ местное распространение. Вполне разумное утвержде­ ние, не так ли? Однако позже мы убедимся, что те, кто занимается радикальным маркетингом, умудряются постоянно ставить его под сомнение и добиваются ус­ пеха, отказываясь от каких бы то ни было формул во­ обще.

Обладая всеми вышеперечисленными свойствами, тради­ ционный маркетинг часто бывает бесполезным или затрат­ ным, а порой сочетает оба недостатка одновременно. Что не говорит, впрочем, о том, что он не способен обеспечить ус­ пех: если относиться к традиционному маркетингу как к чет­ кой и точной науке, он может стать очень действенным ору­ дием.

Филип Котлер, автор книги «Управление маркетингом», которая стала любимым учебником преподавателей в шко­ лах бизнеса, пишет:

Настоящий маркетинг — это не искусство продать то, что ты произвел, а умение определить, что нужно производить! Это искусство выявить и понять потребности клиента и найти реше­ ния, которые принесут удовлетворение потребителям, доход про­ изводителям и прибыли держателям акций. Маркетинговые но­ вации заключаются в том, чтобы добиться удовлетворения кли­ ента, предлагая новые товары, повышая качество продукта и обес­ печивая сервисное обслуживание. Невыполнение этих требований не может быть компенсировано никаким объемом рекламы, стиму­ лированием сбыта или умением торговать.

Лучшие из профессионалов традиционного маркетинга придерживаются такого понимания своего «искусства» и ус 1. Как становятся «радикалами» пешно применяют его на практике. Не случайно Coca-Cola является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, а Микки-Маус стал дорогим другом нескольких поколений малышей. Деятельность маркетинговых гигантов, подобных Coca-Cola и Disney, точно соответствует описанию, приведен­ ному в книге Котлера: они способны понять запросы клиен­ та и подобрать решения, которые обеспечат удовлетворение потребителям и горы прибыли корпорациям.

Как выясняется, те, кто занят радикальным маркетингом, тоже согласны с изложенными Котлером принципами и стре­ мятся определить потребности покупателя и найти эффек­ тивные решения, которые помогут удовлетворить эти по­ требности. Разница в том, что радикальный маркетинг дос­ тигает столь же, а подчас и более впечатляющих результатов с минимальными издержками. Компании, использующие радикальный маркетинг, очень часто имеют исключительно тесную связь со своей клиентской базой. Во главе таких ком­ паний, как правило, стоят харизматические мечтатели, кото­ рые подбирают работников по своему образу и подобию.

Когда объем продаж и доходы начинают стремительно рас­ ти, некоторые «радикалы» обращаются к традиционному маркетингу. Часть из них, как Apple, забывают о радикаль­ ном прошлом и доходят до того, что сажают в кресло руко­ водителя профессиональных маркетологов (вроде Джона Скалли из Pepsi). Другие, как Nike, сохраняют связь со свои­ ми радикальными корнями, но добавляют в свой арсенал традиционные маркетинговые методы. И у тех, и у других есть чему поучиться.

Во введении мы назвали три основные отличительные черты радикального маркетинга:

1. Крепкая и тесная связь с определенной целевой аудито­ рией. Эти узы дают «радикалам» глубокое понимание того сегмента, в котором они работают, — настолько глубокое, что очень часто такие компании могут позво­ лить себе пропустить несколько сложных и дорогосто­ 40 Радикальный маркетинг ящих этапов маркетинга, таких как маркетинговые ис­ следования или управление торговой маркой.

Так, Клэй Мэтайл, президент lams Company, которая вы­ пускает высококачественный корм для домашних животных, в самом начале своего пути решил, что его клиентом являет­ ся собака или кошка, а не ее владелец. Здоровое животное, его шелковистая шерсть, блестящие глаза и долгий срок жизни обеспечат лучшую продаваемость товара, чем любая реклам­ ная кампания. Он сделал ставку на то, что стоит только завод­ чикам, владельцам питомников, ветеринарам убедиться в подобном результате, как молва о нем разнесется далеко.

Поэтому, когда в 1970 году Мэтайл начал работать в lams, по субботам и воскресеньям он стал посещать кинологические выставки и усердно раздавать заводчикам и владельцам со­ бак образцы продукции. Упаковывали эти образцы члены его семьи, включая малолетних детей.

Крупные производители поставляли на рынок низкосорт­ ный, изготовленный из сои сухой корм. В ответ Мэтайл предъявил высокие требования как к качеству своего продук­ ту, так и к культуре производства. Интуиция подсказывала ему, что владельцы домашних животных согласятся платить более высокую цену за более качественный корм. «Главным клиентом для нас всегда являются собаки и кошки, — гово­ рит Мэтайл. — Наши товары всегда должны соответствовать самым высоким стандартам качества». При Мэтайле компа­ ния lams выросла с 16 млн. долларов в 1982 году до более чем 500 млн. долларов в 1997-м.

Компания Snap-on Tools за 78 лет своего существования почти не пользовалась помощью рекламы. Зато раз в неде­ лю многие гаражи и станции техобслуживания навещали знакомые фургоны Snap-on: дилеры компании поддержи­ вали тесную связь с ее основными потребителями — авто­ механиками. В 1994 году, однако, Snap-on, высокоприбыль­ ное предприятие, активы которого оценивались в 1,7 млрд.

долларов, потихоньку запустила свою первую рекламную кампанию стоимостью 2 млн. долларов. Фирма решила от 1. Как становятся «радикалами» дать дань уважения своим клиентам, профессия которых за­ частую пользовалась в обществе нелестной репутацией.

(Хотя Anheuser-Busch платила столько же за один трид¬ цатисекундный ролик, показанный во время трансляции Суперкубка, для Snap-on подобная сумма означала серьез­ ное вложение.) Обнаружив, что кинокомпании и средства массовой ин­ формации на протяжении долгого времени изображали ав­ томехаников людьми недобросовестными и нечестными, Snap-on решила оспорить этот образ с помощью серии пла­ катов. Эти плакаты рисовали механиков совсем в другом све­ те — как профессионалов, которые гордятся своей работой.

«Не так-то просто быть механиком» — таков девиз реклам­ ной кампании, которую фирма на протяжении вот уже трех лет проводит на страницах популярных журналов и специа­ лизированных торговых изданий. 1,1 млн. автомехаников в Соединенных Штатах и до нее пользовались инструментами Snap-on, но кампания задела чувствительную струну. Она помогла поднять престиж автомехаников, дала им ощуще­ ние гордости за свою профессию. Это помогло еще более укрепить те узы, которые связывают компанию и ее клиен­ тов. Дилеры рассказывают, что видели вставленные в рамку страницы с рекламой Snap-on висящими на стенах гаражей, автосервисов и отделов обслуживания в торговых центрах.

В действительности «радикалы» так хорошо знают свой рынок потому, что являются его частью. Вместо того чтобы изучать секреты манипулирования рынком, они изучают сам рынок, находясь непосредственно в его гуще, а это совсем другое дело. Традиционный маркетинг в последние годы становится все более и более оторванным от своих потреби­ телей и рынка. Никого не удивит, если на собрании где-ни­ будь в Нью-Джерси тридцатилетний белый мужчина, вырос­ ший в богатом американском пригороде и зарабатывающий 125 000 долларов в год, будет предлагать стратегию продви­ жения гигиенических товаров, предназначенных для живу­ щих в Майами семидесятилетних афро-американок с низ 42 Радикальный маркетинг ким доходом. Все его знания об этой целевой аудитории по­ черпнуты из обобщенных результатов количественных ис­ следований и данных, полученных при работе с фокусными группами. Этот пример может показаться смешным, но именно так часто и происходит в жизни.

Корпорации, владеющие известными торговыми марка­ ми, как правило, отличает скорее интеллектуальное, чем эмо­ циональное понимание рынка. Они слишком доверяют дан­ ным фокусных групп, исследований и чересчур полагаются на рекламные кампании. Шайлеш Мета, возглавляющий Providian Financial, утверждает, что в составе фокусной груп­ пы люди говорят одно, а делая покупки в реальной жизни, неизбежно ведут себя совершенно по-другому. Подобный урок дорого обошелся компании Coca-Cola, в середине 80-х представившей на суд публики «новую коку». Во время фо­ кус-групп и дегустаций потребители уверяли, что предпочи­ тают — и будут покупать — именно «новую коку». В реаль­ ности покупать ее они не стали. Эта дорогостоящая катаст­ рофа показывает, как опасно, когда производитель отделен от целевого потребителя данными всевозможных исследо­ ваний.

Управляющие торговыми марками, стремящиеся сделать быструю карьеру, — те, кто входит в «Клуб менеджера меся­ ца», как назвал их Роджер Энрико из Pepsi, — часто стремят­ ся стать директорами и не испытывают глубоких чувств по отношению к продукту, с которым им, возможно, придется проработать не более двух — трех лет. Более того, поглощения и слияния крупных компаний возводят все новые и новые бумажные барьеры между теми, кто занимается маркетин­ гом, и конечным потребителем. Новации и прогрессивное мышление вязнут в рутине, по мере того как канал получе­ ния интересных идей превращается в нечто более всего на­ поминающее запутанный лабиринт.

За долгие годы существования маркетинга были разрабо­ таны тысячи методик, направленных на определение и ис­ пользование особенностей психологии и поведения потреби 1. Как становятся «радикалами» теля. В отличие от представителей традиционного маркетин­ га, «радикалам» не нужно выискивать эти особенности, по­ тому что они встречаются с ними в жизни. Спросите у Клай­ да Фесслера из Harley-Davidson. Или прислушайтесь к сло­ вам Джима Коха, основателя Boston Beer Company, который в интервью журналу Inc. говорил:

Я ничего не имею против представителей племени маркето­ логов, — сказал Кох, основавший в 1984 году компанию по произ­ водству пива Samuel Adams Boston Lager, которое стало самым продаваемым «особым» пивом. Многие из них сердечны, умны и изобретательны. Они относятся к числу самых блестящих пред­ ставителей бизнес-сообщества. Если бы они еще вышли из своих кабинетов и попробовали продать тот товар, который они рас­ хваливают! Понимаете, ведь потребитель — а я говорю о чело­ веке, который сидит в баре и решает, какого пива выпить, — не думает о рынках. Он не думает о рыночных нишах. Эти поня­ тия существуют только в умах людей, которые используют их в своих интересах. Для меня реально существует только пиво и человек, который его пьет. А для того парня, сидящего в баре, рекомендация бармена значит больше, чем вся реклама, которую он видел. Когда бармен говорит: «Хочешь совет? Попробуй Sam Adams — чертовски хорошее пиво», — эффект от его слов гораз­ до больше, чем от рекламы стоимостью в 500 млн. долларов.

2. Акцент нарост и развитие, а не на получение прибыли.

Выходя на рынок, «радикалы» с присущим им опти­ мизмом уверены, что они будут расти, и строить, и со­ здавать новую стоимость. Среди рассматриваемых ими сценариев нет места провалам и поражениям.

Основу маркетинговых планов традиционно составля­ ют исследования, демографические данные и статистичес­ кий анализ, а также разметка и выкраивание маркетинго­ вых сегментов, призванные определить целевую аудито­ рию компании. Нередко эти исследования выполняют при­ глашенные фирмы-консультанты, которые вырывают цифры из контекста, тем самым не уменьшая, а увеличи­ вая расстояние между товаром и его покупателем. Вера Джима Коха, Клэя Мэтайла и их коллег по радикальному маркетингу в свой продукт (Samuel Adams — самое вкус 44 Радикальный маркетинг ное, самое высококачественное пиво;

корм lams — действи­ тельно самый полезный корм для кошек и собак) так вели­ ка, что в их рассуждениях просто не остается места неудаче.

Эти предприниматели часто начинают практически с голой идеи, но они быстро понимают, что для развития бизнеса требуется время и что на первом этапе рост компании важ­ нее получения прибыли. Джим Кох приводит лучший со­ вет, который он когда-либо слышал: «Джим, ничто хорошее не происходит быстро». Эту житейскую премудрость про­ шептала на ухо старшекласснику Джиму его школьная под­ ружка. Как утверждает Кох, «это очень даже полезный со­ вет для того, кто создает компанию».

В 1984 году Кох в прямом смысле слова ходил из бара в бар с бутылками Samuel Adams, пытаясь заинтересовать барменов новым сортом пива. Он поставил перед собой цель за срок от трех до пяти лет достичь объема продаж в тыс. баррелей, что составляло немногим более часовой про­ изводительности компании Anheuser-Busch. У него был дол­ госрочный план и твердое намерение выполнить этот план до конца.

Все это не говорит о том, что анализ бесполезен. Напро­ тив, некоторые из наших радикальных героев просто супер¬ аналитичны. Мета из Providian, например, первым разрабо­ тал программы индивидуализированного маркетинга на основе статистических данных о поведении отдельных лиц.

Но поверхностный анализ абстрактного рынка вряд ли при­ несет компании много пользы. Такой анализ не может заме­ нить истинного понимания своего потребителя и его побу­ дительных мотивов.

«Радикалы» гораздо более преданы своей идее, чем «кон­ серваторы». Они не меньше сторонников традиционного подхода хотят преуспеть, но смотрят на этот процесс с совер­ шенно иной точки зрения. Сегодня профессиональные мар­ кетологи четко осознали, как важно «правильно подать рек­ ламу», — иначе зритель через пять секунд просто нажмет кнопку на пульте. Они с удивлением убедились в том, как 1. Как становятся «радикалами» хрупок и призрачен священный Грааль увеличения доли рынка, и обнаружили, что покупатели падки на всевозмож­ ные скидки и акции, которые с успехом конкурируют с таки­ ми добродетелями, как преданность и непоколебимая вера в конкретную торговую марку.

Радикальные маркетологи понимают сущность своего товара так, как ее никогда не понять профессиональному управляющему торговой маркой, не имеющему глубокой эмоциональной связи со своим продуктом. Дэвид Стерн из НБА, например, спокойно реагирует на всевозможные по­ трясения, то и дело случающиеся в его баскетбольной им­ перии: выходки Денниса Родмана, хулиганские действия Лэтрелла Спрювелла, уход таких звезд, как Лэрри Берд, Мэджик Джонсон или даже сам Майкл Джордан. Стерн по­ нимает, что товаром является сама игра, живая и динамич­ ная, которая во многом складывается из таланта и индиви­ дуальности многочисленных игроков. НБА вкладывает деньги не в отдельных игроков и не в сиюминутные проек­ ты, а в баскетбол, у которого большие перспективы. Неда­ ром мировая популярность этой игры растет небывалыми темпами.

Такая нацеленность в будущее обычно сочетается у «ра­ дикалов» с бескомпромиссной требовательностью к каче­ ству товара и уровню обслуживания потребителей. ЕМС Corporation, желая заполучить нового клиента, бесплатно ус­ танавливает у него на несколько месяцев свои кластеры на­ копителей и высылает на объект специалистов по эксплуа­ тации, обеспечивающих наладку и бесперебойную работу системы. Когда в лондонский аэропорт Хитроу прибывает опоздавший на несколько часов самолет Virgin Atlantic Airways, вполне вероятно, что у выхода его пассажиров встречает сам Ричард Брэнсон, неутомимый президент компании, который желает лично принести извинения за неудобство и вручить билеты на новый полет самолетом Virgin Atlantic или подарочные сертификаты магазина Virgin Megastore.

46 Радикальный маркетинг 3. Ограниченность ресурсов и, как следствие, очень скром­ ный (значительно меньше среднего) маркетинговый бюджет. Нехватка средств заставляет «радикалов» очень внимательно относиться к имеющимся ресурсам и не распылять их. Она толкает их на поиск смелых нестан­ дартных решений и новых маркетинговых концепций.

Профессионалам классического маркетинга не так-то легко настроиться на подобный лад. На просторах мас­ сового рынка царят цинизм и пресыщенность, а кор­ поративные бюрократические структуры не слишком дружественны к проявлениям творческого или пред­ принимательского духа. Несмотря на все разговоры о «демассификации», классический маркетинг по-пре­ жнему делает упор на количество в ущерб качеству.

Организации, использующие традиционный подход к маркетингу, не размениваются на мелочи. В каком-ни­ будь гиганте по производству товаров широкого по­ требления маркетингом одной торговой марки занима­ ются человек десять. Все они отвечают за навязывание населению одного-единственного сорта зубной пасты или картофельных чипсов. Нижестоящий менеджер в той же организации может иметь под своим единолич­ ным контролем рекламный бюджет в 75 млн. долларов!

Кох, выводя на рынок пиво Samuel Adams, не мог выде­ лить отдельного бюджета для рекламы. На протяжении де­ сяти лет его компания вообще не имела отдела маркетинга.

Кох продвигал свое пиво с помощью метода прямых про­ даж и самой непосредственной связи с общественностью.

Он переходил из бара в бар, соблазнял, упрашивал и выма­ ливал для своего пива строчку в меню. Огромные корпора­ ции зачастую тратят миллионы долларов на маркетинговые исследования и консультации по поводу названия нового продукта. Кох же напечатал несколько пробных бутылоч­ ных этикеток, лично опросил множество любителей пива в барах и ресторанах и в итоге выбрал для своего пива имя Samuel Adams.

1. Как становятся «радикалами» Джим Кох понимал, что ему не по силам тягаться в мощ­ ности рекламы с конкурентами-гигантами. Поэтому он сде­ лал ставку на работу с общественным мнением. Кох смог добиться того, что десятки газет и журналов напечатали ста­ тьи о его компании. Не имея рекламного бюджета, все сво­ бодные деньги он потратил на недорогое, но эффективное средство — продвижение товара в местах продажи, которое обеспечивало информированность покупателей. Именно Boston Beer первой предложила барам и ресторанам специ­ альные стойки для меню. Рестораны посылали Boston Beer свои меню и карты напитков, и компания изготавливала планшет-палатки* и стойки для меню с логотипом Samuel Adams. Сегодня компания за год производит более двух мил­ лионов карточек меню.

Даже когда ресурсов становится достаточно, «радикалы» продолжают рассуждать и действовать отлично от гигантских маркетинговых машин. В 1996 году Harley-Davidson получи­ ла чрезвычайно высокие прибыли и при этом потратила на рекламу ровно ноль долларов. В компании рассуждали так:

спрос на товар настолько высок, что каждый выходящий с фабрики мотоцикл уже имеет своего владельца. Какой смысл тратить деньги на рекламу? Руководители фирмы были уве­ рены, что их торговая марка достаточно сильна, чтобы в те­ чение короткого периода времени удержаться на рынке без помощи дорогостоящих рекламных кампаний. Поэтому все свободные средства они направили на расширение произ­ водства.

Радикальный маркетинг не стремится заменить марке­ тинг традиционный — отнюдь нет. «Взять и отменить все правила» — это глупый совет. Фирма Nike, которая в нача­ ле своей деятельности была ярким представителем ради­ кального маркетинга, теперь ежегодно тратит на рекламу только в Соединенных Штатах более 150 млн. долларов. При этом она по-прежнему способна быстро реагировать на * Карточка, сложенная в виде домика, обычно ставится на столик.

48 Радикальный маркетинг изменение ситуации и сохраняет верность радикальному подходу. Первая рекламная кампания Nike с Майклом Джорданом, которая стартовала в 1980 году, имела оглуши­ тельный успех. Она продемонстрировала, что президент фирмы Фил Найт хорошо понимает, сколько волнующих минут дарит американцам спорт, и полностью разделяет их чувства. Кампания под девизом «Just do it» стала не только шедевром рекламного искусства, но и свидетельством веры Найта в свой продукт. Эта вера была с ним и в те далекие дни, когда его «маркетологами» были бегуны на длинные дистанции, и когда за эскиз знаменитого «свуша»* ему при­ шлось выложить целых тридцать пять долларов. Огромный рекламный бюджет не мешает Nike на протяжении двух десятков лет сохранять тесную связь с потребителями сво­ ей торговой марки.

Как показывают наши исследования, радикальный мар­ кетинг — это не отказ от правил. Это участие в совершенно новой игре, для которой ты можешь придумать собственные правила. Иногда для нее можно использовать ту же самую площадку, на которой играли до этого. Несмотря на то что наши герои разнятся стилем работы и используемыми ре­ сурсами, уроки, которые можно извлечь из их опыта, одина­ ково применимы для продвижения как супов и шампуней, так и высшего образования и финансовых услуг. Без сомне­ ния, эти уроки будут полезны предпринимателю, у которо­ го нет ничего, кроме мечты и небольшого начального капи­ тала, и владельцу небольшой компании, который думает о ее расширении. «Радикалы» никогда не забывают о том, что они тоже начинали с малого. Методы радикального маркетинга доказали свою эффективность и для тех, кто вошел в список 500 лучших компаний, составляемый Fortune, — возьмите хотя бы Nike или Anheuser-Busch. Здесь есть чему поучиться и президентам, и руководителям высшего звена, и менедже­ рам по маркетингу крупных компаний.

* Фирменный знак компании Nike.

1. Какстановятся«радикалами» В конце концов, у мировой элиты всегда можно чему-то научиться, даже если свои стратегии ее представители разра­ батывали и реализовывали в самых неожиданных местах — на харлеевском ралли в Стургисе, Северная Дакота, или в бостонской пивной, — а не в зале заседаний на Мэдисон-аве­ ню. На какой бы стадии развития ни находился ваш бизнес, эти методы наверняка станут ценными и воодушевляющи­ ми и для вас.

2.

Кухня радикального маркетинга Изучение радикального маркетинга мы начали с разговора о тех, кто им пользуется, и о факторах, которые оказывают наиболее существенное влияние на их деятельность, — тес­ ной связи со своим потребителем, нацеленности на перспек­ тиву и ограниченности ресурсов. Описательный анализ по­ могает понять, почему «радикалы» добились успеха. Однако его недостаточно, чтобы извлечь из этого опыта уроки и по­ пытаться применить их на практике. Для такой цели требу­ ется руководство, которое можно использовать в процессе принятия каждодневных практических маркетинговых ре­ шений. Мы назвали это руководство «Правила радикально­ го маркетинга».

Мы суммировали результаты своих изысканий, тщатель­ но изучали их, снова и снова обсуждали их со многими людь­ ми, работающими в различных областях бизнеса и промыш­ ленности. Мы также обращались к руководителям органи­ заций, о которых собрали много материала, за новыми дан­ ными, уточнениями, разъяснениями и дополнительными подробностями. Мы хотели понять, почему они стали «ради­ калами» и как они применяют и развивают свои уникальные методики. В итоге мы пришли к выводу, что наши «звезды» могут преподать нам много уроков, десять из которых явля­ ются самыми важными.

2. Кухня радикального маркетинга Десять правил радикального маркетинга 1. Руководитель компании должен активно участвовать в маркетинговом процессе.

Круг вопросов, требующих внимания современного руко­ водителя, чрезвычайно широк. Ведущие деловые журналы, от Harvard Business Review до Fortune, постоянно рекомендуют ру­ ководителям лично контролировать состояние дел в различ­ ных проблемных зонах, от коммуникации служащих до стра­ тегического планирования или компьютерной проблемы 2000 года. Предложение активно участвовать в маркетинговой деятельности организации может показаться очередным бес­ полезным притязанием на драгоценное время первого лица.

Притязание — да, но отнюдь не бесполезное.

Для руководителей, которые используют в работе прин­ ципы радикального маркетинга, одна функция не подлежит делегированию ни при каких обстоятельствах. И этой функ­ цией является маркетинг. Все «радикалы» понимают, что корпорации могут существовать без акционеров, и даже, в нашу эпоху виртуальных компаний, без сотрудников, но ни один бизнес не может существовать без потребителей.

Практически во всех организациях с радикальным под­ ходом к маркетингу первые лица настолько глубоко вовле­ чены в маркетинговый процесс, что «консерваторам» это просто кажется немыслимым. Председатель совета директо­ ров компании Harley-Davidson Ричард Тиэрлинк и ее пре­ зидент Джефф Блустайн частенько гоняют на мотоциклах вместе со своими потребителями, посещают гонки, приво­ зят с этих мероприятий новые идеи и превращают их в мар­ кетинговые планы. Клэй Мэтайл лично участвовал в разра­ ботке нового фирменного знака lams, нарисовав свой эскиз прямо на салфетке во время делового обеда. Шайлеш Мета регулярно заглядывает в бэк-офисы Providian Financial с па­ кетом молока и коробкой печенья. Вместе со старшими ме­ неджерами он просматривает информацию о клиентах, раз­ рабатывает новые товары и вынашивает новые маркетинго­ 4* 52 Радикальный маркетинг вые идеи. Ричард Брэнсон прибыл на открытие Virgin Atlantic Airlines, облачившись в костюм авиатора 20-х годов.

Традиционно же участие руководителя в маркетинговом процессе, если таковое вообще имеет место, сводится к про­ смотру десятка планов по развитию торговых марок в тече­ ние одного-двух дней в год.

У «радикалов» президент компании фактически является и президентом по маркетингу.

2. Жестко ограничьте размеры создаваемого отдела мар­ кетинга и проследите за тем, чтобы из маленького и ком­ пактного он не превратился в огромный и раздутый.

Если руководители высшего уровня активно занимают­ ся маркетингом, то между ними и рынком не должна обра­ зоваться прослойка из многочисленных ответственных лиц.

Обычно это легче сказать, чем сделать. Для большинства орга­ низаций и функций создание все новых и новых уровней является естественным процессом. Организационная пира­ мида растет на глазах, по мере того как вице-президенты на­ нимают директоров, директора нанимают менеджеров, ме­ неджеры нанимают сотрудников, сотрудники нанимают помощников. В маркетинге, с его ежеминутной потребнос­ тью в решении мелких организационных вопросов, такие пирамиды возводятся особенно быстро.

Хочется, конечно, уверить себя в том, что можно делеги­ ровать функцию маркетинга и поручить изучение потреби­ теля своим подчиненным. Они обратятся в компанию по маркетинговым исследованиям, сотрудники которой побе­ седуют с покупателями и дадут вам ответы на все вопросы.

Соблазнительно думать, что вы можете поддерживать связь с потребителями, изучая отчеты об этих маркетинговых ис­ следованиях.

Заманчивая картина — но совершенно нереальная. Ин­ формация — то блюдо, которое надо подавать горячим. Филь­ тры, через которые она обычно проходит, кажутся совсем не­ значительными, что делает их вдвойне опасными. Это как 2. Кухня радикального маркетинга игра в испорченный телефон: вы садитесь в круг и шепотом передаете следующему то, что сказал вам предыдущий. Фра­ за, проделавшая путь от начала до конца, уморительно иска­ жается. Пересказ маркетинговых данных делает с ними то же самое. Для больших организаций в порядке вещей иметь пять или даже десять уровней, разделяющих клиента и руководи­ теля, который принимает значимые маркетинговые реше­ ния. Такое количество фильтрующих слоев может коренным образом изменять получаемые результаты.

Именно поэтому компания Джима Коха в первые десять лет существования вообще не имела отдела маркетинга, а компания Providian интегрирует маркетинг во все аспекты своей деятельности, вместо того чтобы поручать эту функ­ цию отдельному департаменту.

3. Выбирайтесь из своего офиса и встречайтесь с самыми важными людьми — потребителями.

Даже работая в компактной организации, можно достаточ­ но отдалиться от своих потребителей и смотреть на них сквозь выполненные кем-то маркетинговые исследования и обобщенную кем-то информацию. Для тех, кто использует радикальный маркетинг, близость к потребителю является жизненно необходимым условием. «Радикалы» предпочита­ ют данным, которые собраны с помощью посредников, дан­ ные, полученные из первых рук. Вместо того чтобы читать отчеты об исследованиях, они читают письма клиентов. Они слушают, что покупатели сами говорят о своих проблемах.

Они идут еще дальше, наблюдая за своими потребителями там, где те живут или делают покупки.

Напротив, большая часть специалистов по маркетингу никогда не встречается с покупателями, за исключением тех случаев, когда их разделяет толстое стекло с односторонним зеркальным покрытием, и маркетолог, удобно устроившись в кресле, наблюдает за тщательно направляемой структури­ рованной дискуссией, которую ведут собравшиеся в комна­ те для проведения фокус-групп «потребители». (Нередко 54 Радикальный маркетинг участники фокусной группы — это не совсем те потребите­ ли, которых имеют в виду маркетологи, заказывая исследо­ вание. Рост популярности фокус-групп приводит к тому, что становится все труднее найти подходящих добровольцев.

Часто в комнате по другую сторону зеркала сидят оплачива­ емые полупрофессионалы.) К несчастью, многие маркетологи высшего ранга не утруждают себя даже и наблюдением за ра­ ботой фокусных групп, ограничиваясь просмотром кратко­ го отчета.

«Радикалам» этого, безусловно, мало. Джим Кох из Boston Beer обретается в барах. У каждого из руководителей ЕМС, включая председателя совета директоров Дика Игана и пре­ зидента Майка Руттгерса, есть список любимых клиентов, с которыми они встречаются, общаются по телефону, которым дарят книги и оказывают другие знаки внимания. Они вы­ езжают в офисы потребителей и почти каждый вечер пригла­ шают кого-нибудь из своих покупателей на дружеский ужин.

Клэй Мэтайл и Том Маклеод из lams по субботам и воскресе­ ньям посещают кинологические выставки и собачьи питом­ ники. Grateful Dead были знамениты тем, что проводили в дороге больше времени, чем любая другая группа, и уделя­ ли огромное внимание качеству своих «живых» выступле­ ний. Дэвид Стерн смотрит баскетбольные матчи с трибуны стадиона, а не из ложи для важных персон. Проницатель­ ность - следствие понимания, а понимание — это резуль­ тат общения.

Для тех кто занимается радикальным маркетингом, «ли­ цом к лицу» — это мантра.

4. С осторожностью используйте данные маркетинговых исследований.

Близость к клиенту не только повышает качество марке­ тинга, но и устраняет необходимость в проведении широко­ масштабных маркетинговых исследований. В действитель­ ности отношение «радикалов» к традиционным методам ис­ следования рынка варьируется от полного неприятия до ос 2. Кухня радикального маркетинга торожного скептицизма. За исключением нескольких наибо­ лее радикальных «радикалов», вроде Джима Коха или Шай¬ леша Меты, мало кто станет утверждать, что исследование рынка как таковое не имеет смысла. Большинство считает, что ценность такого исследования, как и любого другого инстру­ мента, зависит от того, как его использовать. Если оно слу­ жит дополнением к глубокому интуитивному пониманию рынка, то является хорошим подспорьем. Если понимание рынка отсутствует и его пытаются подменить маркетинго­ вым исследованием, результаты, скорее всего, будут неуте­ шительны.

Проблема маркетинговых исследований состоит в том, что они оперируют средними величинами. Они предоставляют маркетологу информацию о том, чего хочет «средний потре­ битель». Но «средних потребителей» в жизни не существует.

Как говорится в старой пословице, «одни любят горячий чай, другие — чай со льдом, но мало кому нравится чай комнатной температуры». История маркетинга знает много примеров того, как товары или услуги, которые должны были удовлет­ ворить потребности среднего покупателя, — вроде автомоби­ ля Rambler, разработанного American Motors, — оборачива­ лись грандиозным провалом. (Вы не можете вспомнить тако­ го автомобиля? Как раз об этом мы и говорим...) Радикальный маркетинг использует исследования рын­ ка не так, как это делает маркетинг традиционный. «Радика­ лы» черпают новые идеи непосредственно у своих потреби­ телей, а когда нужно проверить эти идеи, то потребителям задают вопросы. Результаты маркетинговых исследований как таковые не обеспечат вам полного понимания нужд сво­ его клиента, но могут снабдить вас полезной дополнительной информацией.

5. Принимайте на работу только энтузиастов.

Одним из плюсов маленького отдела маркетинга явля­ ется то, что сотрудников в такой отдел руководитель фир­ мы может набрать лично. При этом основное внимание он 56 Радикальный маркетинг обратит не на диплом об образовании, а на способности и отношение к делу. В компаниях, которые мы изучали, ра­ ботают не маркетологи. Там работают миссионеры. Лич­ ность руководителя часто накладывает свой отпечаток на всю его организацию. В офисе по обслуживанию клиентов НБА работают такие же фанатики баскетбола, каким явля­ ется и сам Стерн, который получает удовольствие от про­ движения любимой игры. Первым сотрудником Boston Beer стала бывшая секретарша Коха, которая была достаточно молода, чтобы представлять себе атмосферу местного бара, и разделяла энтузиазм своего начальника относительно их товара. Инженеры, приходящие на работу в Providian, под­ вергают сомнению вековые аксиомы, а специалисты по ко­ личественному анализу из этой компании просто обожают добывать данные, которые становятся базой для разработ­ ки новых проектов. Среди них нет сколько-нибудь опытных маркетологов. Зато каждый фанатично влюблен в своего по­ требителя и свой продукт. Приглашая на работу следующее поколение «радикалов», они хотят видеть у них не только навыки и умения, но всепоглощающую преданность целям и идеалам компании.

Отношение к своему товару — это очень важный момент.

Даже самым лучшим профессионалам трудно продавать то, во что они не верят.

Не так давно нам довелось присутствовать на деловой встрече. Руководители автомобильной компании из Австра­ лии пытались решить вопрос позиционирования не очень успешно продаваемого автомобиля. Объемы его продаж не­ уклонно сползали вниз, доля рынка с каждым годом стано­ вилась все меньше и меньше. Миллионные ассигнования на усовершенствование и рекламу этой машины к положитель­ ному результату не приводили. На собрании, о котором мы рассказываем, присутствовали руководители отделов марке­ тинга, продаж, НИОКР, а также представители рекламного агентства и даже сам президент отделения, что само по себе говорит о сложности ситуации.

2. Кухня радикального маркетинга Ораторы разливались соловьями, говоря о том, какой это замечательный автомобиль и как много все присутствующие делают для его продвижения. В конце концов виноватыми во всех бедах были объявлены покупатели, которые не способ­ ны понять, чего себя лишают. И тут президент отделения вдруг задал отрезвляющий вопрос: «А теперь ответьте мне честно: на каком автомобиле ездили бы вы, если бы не явля­ лись работником нашей компании?» Один робкий голос, второй... Когда все находившиеся в комнате высказались, оказалось, что из двадцати человек тринадцать купили бы БМВ. Остальные выбрали бы «Феррари», «Сааб» или внедо­ рожник. Только один сотрудник, менеджер по связям с об­ щественностью, сказал, что он приобрел бы машину, выпу­ щенную его компанией, и, несмотря на весь его нарочитый энтузиазм, это утверждение звучало совсем неубедительно.

В ходе дальнейших расспросов выяснился любопытный факт. Все эти люди, которым было по сорок-пятьдесят лет, считали, что автомобиль, о котором идет речь, — это маши­ на для «стариков», а не для таких, как они.

Компания продолжила свои маркетинговые усилия, но к улучшению ситуации это так и не привело. Объемы продаж по-прежнему уменьшаются. Мы сильно подозреваем, что они будут сокращаться до тех пор, пока на ответственных постах в компании не появятся люди, которые действительно поверят в этот автомобиль и полюбят тех, кто должен на нем ездить.

До той поры вся страстность, с которой пытаются продать эту машину, будет фальшивой — а в маркетинге, как и в любви, сымитировать страсть практически невозможно.

6. Любите и уважайте своих потребителей.

Клэй Мэтайл из lams сказал однажды в интервью журна­ лу Forbes: «Я знаю, кто покупает производимый нами корм для собак. Эти люди очень похожи на нас». Фил Лэш из Grateful Dead в газете New York Times так отозвался о «мерт­ вых головах»: «Мы — это они, а они — это мы». Декан Гар­ вардской школы бизнеса Ким Кларк называет выпускников 58 Радикальный маркетинг своими «лучшими агентами по продаже». Занимаясь изуче­ нием темы радикального маркетинга, мы то и дело обраща­ ли внимание на то, с какой любовью и уважением «радика­ лы» говорят о своих клиентах.

Более того, все герои этой книги видят в каждом из своих потребителей отдельную личность. Очень просто считать покупателей статистическими единицам и рассматривать их как однородную массу. Но компания Snap-on видит в мил­ лионе своих клиентов миллион индивидуальностей. Такой — не статистический, а человеческий — подход очень важен.

Несложно также упустить из виду тот факт, что успех даже самых широко распространенных торговых марок обеспечи­ вает сравнительно небольшая группа потребителей. Гарт Хол¬ берг, автор книги «Потребители не созданы равными» (All Consumers Are Not Created Equal), подсчитал, что если опреде­ ленный йогурт покупают 100 млн. семей, то более половины общего дохода торговая марка получает за счет одного милли­ она самых преданных из них. Выстраивая свои отношения с клиентами, «радикалы» никогда не забывают об этом.

Когда Snap-on использует деловые издания для того, что­ бы отдать должное нелегкому труду американских механи­ ков, она делает это не только для увеличения доли рынка. Ее плакаты не похожи на средства маркетинга, они больше на­ поминают искренние письма от старого друга. Именно так их и воспринимают. Когда «мертвецы» разрешили своим поклонникам записывать свои концерты на пленку и даже предоставили им для этого специальное место, все в мире зву­ козаписи сочли их сумасшедшими. Ведь они отдавали бес­ платно то, что можно было продать! Однако, позволив фана­ там делать записи и даже меняться ими (с условием, что ник­ то не будет извлекать из этого коммерческой выгоды), «мер­ твецы» продемонстрировали, что они любят своих поклон­ ников и доверяют им, и это доверие окупилось сторицей.

Хорошо сказал об этом один из наших бывших коллег по консультационному бизнесу. По его мнению, «каждый звонок покупателя — это дар божий». Любое обращение, пусть даже 2. Кухня радикального маркетинга оно было простой жалобой, он рассматривал как возможность узнать что-то новое, наладить обратную связь. Точно так же думают все, кто занимается радикальным маркетингом.

7. Создавайте сообщество потребителей.

«Радикалы» стараются, чтобы их потребители чувствовали себя членами единого сообщества, центром которого являет­ ся любимая торговая марка. Наиболее блистательно эту идею воплотили в жизнь Harley со своим Клубом владельцев «хар¬ леев», Grateful Dead с «мертвыми головами» и Snap-on Tools, создавшая уникальную дилерскую сеть. Чувство общности, как и страсть, должно быть искренним. Марк О'Нейл возглав­ ляет отдел маркетинга самого большого в мире агентства по продаже мотоциклов Harley, расположенного в Бостоне. Он называет своих клиентов «семьей». Марк говорит о том, как важно быть внимательным не только к состоятельным клиен­ там, которые покупают «стиль жизни в комплекте», приобре­ тая за 20 000 долларов изготовленный по индивидуальному заказу мотоцикл и все сопутствующие атрибуты, но и к тем, кто «приезжает раз в неделю вместе с детьми, чтобы купить одну-единственную хромированную гайку».

Члены сообщества гордятся своей принадлежностью к нему. Они носят майки, бейсболки и перстни, украшенные логотипами, с достоинством достают фирменные красные ящики для инструментов, прикрепляют на бампер специаль­ ные наклейки и даже делают татуировки. Безусловно, татуи­ ровка — это достаточно болезненная процедура, результат которой остается с вами на долгие годы, и такой шаг говорит о многом. Сотрудники и клиенты компании Harley-Davidson обожают татуировки. Компания даже посвящает две страни­ цы своего годового отчета обсуждению татуировки как пока­ зателя ценности торговой марки в глазах потребителя. Но владельцы «харлеев» не одиноки в подобных проявлениях лояльности. Для многих «мертвых голов» символом стали изображения красных, белых и голубых черепов с молнией или ухмыляющегося черепа в венке из роз. У поклонников 60 Радикальный маркетинг Virgin это знак «V», у фанатов Nike — «свуш». Даже у менее известных компаний есть эмблемы, которые с гордостью де­ монстрируют их потребители.

Представители радикального маркетинга любят органи­ зовывать различные мероприятия — концерты, фестивали, мотогонки, встречи выпускников, семинары, краткосрочные баскетбольные курсы. Их участниками могут быть несколь­ ко любителей животных, собравшихся за столом в зоомага­ зине, или 50 тыс. мотоциклистов, с ревом несущихся по трассе 1-94 в Милуоки. Такие встречи играют огромную роль в деле построения сообщества. «Радикалы» также уделяют большое внимание распространению фирменной одежды, наклеек и прочих атрибутов, которые указывают на принадлежность потребителя к определенной группе.

8. Пересматривайте комплекс маркетинга.

Из всех разногласий, существующих между радикальным и традиционным маркетингом, ни одно не вызывает столько споров, как вопрос о комплексе маркетинга. Сколько денег нужно тратить на маркетинг и какой процент маркетинговых долларов должен уходить на рекламу, минуя другие, более направленные средства маркетинговых коммуникаций?

Для «радикалов» маркетинг — это непрерывный процесс, они тратят большое количество денег, времени и сил на об­ щение со своими потребителями. Однако их рекламные бюджеты редко поражают количеством нолей. Некоторые, как, например, Providian, вообще не выделяют на нужды мар­ кетинга отдельного бюджета. По их мнению, такие бюджеты играют роль «разрешительного документа» и провоцируют сотрудников тратить деньги даже тогда, когда в этом нет не­ обходимости, — или, наоборот, служат «потолком», который не позволяет использовать столько средств, сколько нужно.

Если радикальный маркетинг пользуется рекламой, она, как правило, имеет вид коротких, резких импульсов, — мы называем этот метод «точечной рекламой». Для традицион­ ного маркетинга, напротив, характерны безумно дорогие 2. Кухня радикального маркетинга «рекламные бомбардировки», непрерывно обрушивающие на покупателя громадный объем рекламной информации.

Ярким примером использования такой методики служит покупка рекламного времени во время трансляции Супер кубка-99, когда рекламодатель платит 2 млн. долларов за один тридцатисекундный ролик, а на следующий день лихо­ радочно листает USA Today и New York Times, спеша узнать, насколько хорошо аудитория приняла эти ролики. Подобная стратегия может казаться волнующей творческим отделам рекламных агентств или молодым специалистам по работе с торговой маркой, но эффективность ее вызывает сомнения.

Радикальный маркетинг предпочитает задействовать средства индивидуальной или направленной коммуникации:

прямую почтовую рассылку, страницы в Интернете, рекла­ му в местных СМИ, финансирование дворовых турниров по баскетболу и т.п. Целью индивидуального маркетинга явля­ ется диалог с покупателем. Вместо того чтобы ездить из бара в бар, уговаривая барменов продавать Sam Adams, Джим Кох мог бы поместить объявление в газете, но эффект от такого шага был бы несравненно меньшим.

Мы вовсе не хотим сказать, что реклама является един­ ственным средством традиционного маркетинга и что ради­ кальный маркетинг не пользуется рекламой вообще. На прак­ тике сторонники как традиционного, так и радикального те­ чения используют сочетание разных методов. Даже такой яростный критик традиционного подхода к рекламе и мар­ кетингу, как производитель пива Sam Adams, разместил на сетевом телевидении серию симпатичных рекламных роли­ ков. Приверженцы традиций, в свою очередь, постепенно отказываются от крупномасштабной, массовой рекламы в пользу четко нацеленных и индивидуализированных спосо­ бов передачи информации.

Kraft и TCI, например, не так давно объявили о намере­ нии совместно разработать «современные передвижные микромаркетинговые рекламные носители, которые обеспе­ чат распространение направленных информационных сооб­ 62 Радикальный маркетинг щений с охватом аудитории на уровне отдельных семей».

В переводе на нормальный язык это значит, что семьи, в ко­ торых есть подростки, увидят рекламу о средстве против прыщей, а семьи, в которых есть престарелые бабушки и де­ душки, получат информацию об услугах по уходу за стари­ ками на дому. А — кто бы мог подумать! — Кит Рейнхард, глава огромного рекламного агентства DDB Needham, лич­ но отвечающий за работу с компанией McDonald's, сказал в интервью газете Wall Street Journal буквально следующее:

«Нам нужно перестать зацикливаться на телевидении». Да, мир маркетинга определенно меняется.

Тем не менее разница между двумя подходами по-пре­ жнему велика. Традиционный маркетинг непоколебимо уве­ рен в эффективности широкомасштабной рекламы. Основ­ ными требованиями к рекламе являются охват и периодич­ ность: если определенное количество людей будет с опреде­ ленной частотой видеть твою рекламу, кто-нибудь из них не­ пременно купит твой товар. При этом на потребителей смот­ рят как на цели в тире. Никто не видит в каждом из них от­ дельную личность. Недавно в рекламных журналах были напечатаны очень выразительные картинки: из автомобиля выгружают упакованных в оберточную бумагу покупателей мишени.

Такой обобщенный подход совершенно не свойствен ра­ дикальному маркетингу. «Радикалы» не стремятся охватить большие группы потребителей в надежде, что кто-то из них заинтересуется и купит рекламируемый товар. «Радикалы» определяют основную группу наиболее лояльных покупате­ лей, вокруг которой они строят свой бизнес и разрабатыва­ ют свою маркетинговую стратегию. Они общаются с этой группой. Описывая своих потребителей, они не оперируют демографическими единицами (домохозяйки в возрасте от тридцати восьми до пятидесяти двух лет, имеющие одного ребенка подросткового возраста), но говорят об их потреб­ ностях и особенностях поведения (любители кошек, соиска­ тели кредита из группы риска и т.д.).

5. Кухня радикального маркетинга Те, кто придерживается традиционного подхода, рассмат­ ривают индивидуальный маркетинг в качестве дополнения к рекламе. Для «радикалов» дополнением является сама рек­ лама.

9. Идите наперекор требованиям здравого смысла.

В условиях продолжающегося дробления и, как кто-то это назвал, «демассификации» рынка даже крупные компа­ нии начинают сомневаться в целесообразности дорогосто­ ящих маркетинговых решений. И уж совсем очевиден тот факт, что со стороны мелких компаний было бы абсолют­ ной глупостью пытаться переиграть их на этом поле. Конеч­ но, Давид одолел Голиафа, но не в рукопашной же схватке!

Небольшие компании, располагающие ограниченными ресурсами, могут победить своих мощных соперников, только если будут играть по новым правилам. А чтобы убе­ диться в том, что ты действительно придумал что-то новое, нужно спросить об этом специалистов. Если специалисты утверждают, что твоя затея совершенно невыполнима, зна­ чит, ты на верном пути.

Дэвид Тейт, руководитель американского отделения Virgin Atlantic, говорит: «Когда Ричард Брэнсон слышит сло­ во "невозможно", у него загораются глаза». Все деловые парт­ неры хором доказывали авантюристу Брэнсону, что новая трансатлантическая линия никому не нужна. Сэр Фредди Лэйкер уже пытался организовать нечто подобное и потер­ пел неудачу. В ответ Брэнсон просто взял и превратил неосу­ ществимое предприятие в высокоприбыльное. И сделал это далеко не в первый раз.

Молодой человек по имени Джим Кох работал консуль­ тантом по производству в престижной Boston Consulting Group и получал неплохое жалование — более 100 тыс. дол­ ларов. Принятое им решение влезть в пивной бизнес можно объяснить только приступом маркетингового безумия.

Опыт сотен небольших пивоварен, разорившихся к тому мо­ менту, показывал, что преуспеть на этом поприще было не­ 64 Радикальный маркетинг возможно — по крайней мере, после того, как в начале 70-х компания Philip Morris купила Miller Brewing и развязала описанные в трудах Дж. М. Коннора из университета Педью «пивные войны». Стратегия Philip Morris состояла в том, что­ бы вложить огромные деньги в рекламу и быстро стать са­ мым крупным игроком на рынке пива, получив возмож­ ность увеличить рекламные бюджеты, и, соответственно, добиться большего роста, — и так до бесконечности. Подоб­ ное поведение компании привело к тому, что изготовление и продажа собственного пива стали слишком дорогим удоволь­ ствием. «Пивные войны» продлились более двух десятков лет.

Компания Budweiser была одним из немногих конкурентов Philip Morris, достаточно крупных для того, чтобы продол­ жать игру по новым правилам. Ее ответный удар был мощ­ ным и незамедлительным. Другие не смогли оказать достой­ ного сопротивления. Когда дым над полем боя рассеялся, оказалось, что около трехсот мелких пивоварен прекратили свое существование. Несмотря на все это, Кох основал новую компанию по производству пива.

Достойную конкуренцию плану Коха по части безрассуд­ ства и невыполнимости может составить лобовая атака, с ко­ торой Дик Иган и его крошечная ЕМС устремились на мон­ стра IBM. Или решение Дэвида Стерна поставить на ноги умирающую НБА. Или попытка Клэя Мэтайла одержать победу над гигантской маркетинговой машиной из Сент Луиса, имя которой — Ralston Purina. Всем героям этой кни­ ги в тот или иной момент их жизни говорили, что они сошли с ума и пытаются осуществить неосуществимое. Такая ситу­ ация их ничуть не обескураживала. Скорее, она им даже нра­ вилась.

«Радикалы» легко пренебрегают требованиями здравого смысла и не желают ограничивать себя рамками житейской мудрости. Когда они слышат слова: «Любому понятно, что единственно возможное решение — это...», у них загорают­ ся глаза. Они не верят, что смысл маркетинга можно свести к примитивным формулам.

2. Кухня радикального маркетинга Они не боятся нарушать правила, каких бы аспектов дея­ тельности эти правила ни касались: рекламы, разработки продукта, продвижения товаров, ценообразования или рас­ пределения. Так, основное правило распределения гласит:

«Чем больше, тем лучше». Часто по этому поводу цитируют Цуга Ивестера из Coca-Cola, который заявил, что его цель состоит в том, чтобы «любого человека планеты от банки или бутылки с кока-колой отделяло расстояние не более вытяну­ той руки». (И очень может быть, что сказал он это не просто ради красного словца.) Автомат по продаже кока-колы мо­ жет соседствовать с магазином, где также торгуют этим на­ питком, — «консерваторов» такая внутренняя конкуренция не волнует. Чем больше, тем лучше.

Сторонники радикального маркетинга, однако, редко придерживаются этого правила. Чаще всего «радикалы» со­ знательно ограничивают каналы распределения, стараясь подбирать на роль дистрибьюторов людей, которые являют­ ся их единомышленниками. lams, Grateful Dead, Snap-on, Гар­ вардская школа бизнеса, Harley-Davidson — все они отказа­ лись использовать те каналы распределения, которые обеща¬ ли увеличение объема продаж, но не соответствовали опре­ деленным требованиям.

Возможно, наши герои всегда готовы к поиску нестандар­ тных решений потому, что многие из них не имеют формаль­ ного образования в области маркетинга. Тем, кто прошел соответствующее обучение, отказаться от стереотипов гораз­ до сложнее. Как-то одному из авторов этой книги позвонил руководитель недавно созданной компании из Сан-Францис­ ко. Он хотел обсудить составленный им маркетинговый план, который необходимо было представить на утверждение со­ вета директоров. Обсуждение длилось почти час. План был вполне удачным, а с учетом поправок, которые мы в него внесли, он стал еще лучше. Автор плана весьма вежливо по­ благодарил за помощь, но в его голосе явно звучала нотка разочарования. После нескольких наводящих вопросов он, в конце концов, выпалил: «А где ответ? Какое конкретное 5- 66 Радикальный маркетинг число я должен вписать?» Как и большинству менеджеров, привыкших к точности и аналитическому подходу программ МВА, ему нужна была простая формула.

И такая формула действительно существует. Ее исполь­ зуют почти все профессиональные маркетологи, и нередко она срабатывает: проблема решается исключительно за счет объема задействованных ресурсов, ценой существенных из­ держек. Очень существенных издержек.

10. Будьте верны своей торговой марке.

«Радикалы» одержимы идеей целостности своей торговой марки и зациклены на вопросе качества. lams почти дошла до банкротства, отказываясь использовать для изготовления сво­ его корма дешевые заменители. «Мертвецы» перевозили с одной площадки на другую тонны аппаратуры и армию тех­ ников, чтобы не зависеть от качества звучания арендованного оборудования. В то время как звезды рок-н-ролла поднимали стоимость билетов на свои концерты до заоблачных высот, билеты на «мертвецов» продавались по старым ценам. Harley сократила свой рекламный бюджет до ноля и направила сэко­ номленные средства на увеличение выпуска продукции и улуч­ шение ее качества. ЕМС встраивает в свои системы автомати­ ческие датчики, которые предупреждают инженеров компа­ нии о возможных сбоях в работе оборудования;

на место тут же выезжают специалисты по техническому обслуживанию и устраняют проблему. Клиент даже может не знать о том, что произошло. Гарвардская школа бизнеса отказывается от мно­ гомиллионного контракта на проведение обучения руководи­ телей одной из компаний на том основании, что работа над таким проектом ничего не дает в плане расширения знаний и не способствует повышению качества преподавания.

Сторонник радикального маркетинга скорее согласится прекратить деятельность своей компании завтра, чем пойдет на снижение требований к качеству ее продукции сегодня.

Говорить о значении качества, организовывать на предпри­ ятиях кружки качества, нанимать консультантов по качеству 2. Кухня радикального маркетинга и подавать заявки на соискание престижной премии Deming Prize* очень легко. Но каждый «радикал» на том или ином этапе своей деятельности рисковал всем, что имел, лишь бы не допустить снижения качества выпускаемой продукции. Те, кто занимаются радикальным маркетингом, понимают, что экономить на качестве — это все равно что жульничать с ди­ етой: рано или поздно последствия компромисса станут оче­ видными.

Кроме того, для «радикалов» понятие целостности торго­ вой марки не ограничивается высоким качеством продукта.

Оно предполагает сохранение ее лица, преданность ее идеа­ лам. Профессиональные маркетологи нередко проводят оп­ росы потребителей, а затем пытаются подогнать сложивший­ ся образ торговой марки под высказанные пожелания, то есть осуществляют так называемое «перепозиционирование».

Однако если перепозиционирование проходит неудачно или вдруг появляется новый управляющий, мнение которого не совпадает с мнением старого, лицо торговой марки подвер­ гается изменениям снова и снова, что приводит к его полно­ му размыванию. Например, Xerox, которая когда-то была из­ вестна как «компания по производству копировальных ап­ паратов», а затем сменила свой имидж, став «компанией, ко­ торая облегчает работу с документами», теперь пытается пе­ репозиционироваться в «компанию — хранителя знаний».

Расширение торговой марки может усугубить эту проблему.

В погоне за увеличением числа покупателей торговая марка становится все менее и менее оригинальной, теряет своеоб­ разие и самобытность. Товарные линии, которые в начале своего существования отличались четким позиционировани­ ем, теряют эту точность и начинают приобретать общие чер­ ты, как это произошло с грузовиками Chevrolet и GMC.

Радикальный маркетинг действует по-другому. Вместо того чтобы заниматься расширением торговой марки или продукта в надежде привлечь новых клиентов, «радикалы» * Присуждается за достижения в области управления качеством.

5* 68 Радикальный маркетинг разрабатывают новые продукты для уже имеющихся клиен­ тов, для тех потребителей, которых они хорошо понимают.

«Мертвецы» продают своим поклонникам не только билеты на свои выступления, но и компакт-диски, одежду и продук­ ты питания. Virgin торгует всем, начиная от музыкальных записей и заканчивая путешествиями. Маркетологи-«ради калы» остаются верными одной потребительской группе и стремятся предложить своим покупателям новые товары.

Когда мы смотрим на свой список, нам кажется особенно интересным не то, как логичны все действия представителей радикального маркетинга. В конце концов, все они — весьма преуспевающие компании. Поразительно то, как хорошо сочетаются разные элементы их стратегии. Гораздо легче со­ здать сообщество потребителей и обеспечить верность тор­ говой марке, если в компании работают фанатики, а не про­ сто специалисты по маркетингу. Если брать на работу энту­ зиастов и ограничивать размеры отдела маркетинга, то от­ падает необходимость в проведении маркетинговых иссле­ дований. Когда «радикалы» отказываются от исследования рынка, у них не остается другого выбора, кроме как покинуть стены офиса и общаться со своими потребителями лицом к лицу. И т.д. и т.д...

В следующих главах мы расскажем вам о десяти замеча­ тельных торговых марках, лучших из тех, что нам довелось встретить за годы нашей работы, — а это в общей сложности сорок с лишним лет. Истории этих торговых марок проде­ монстрируют вам правила радикального маркетинга в дей­ ствии. Вы увидите, как используют эти правила компании разного размера, работающие в разных отраслях и находя­ щиеся в разных конкурентных ситуациях. Мы надеемся, что это поможет вам понять, в чем состоит суть радикального подхода и как применить этот подход для продвижения ва­ шего товара, услуги или торговой марки.

3. Grateful Dead Торговая марка на рынке рок-н-ролла Нужно холить и лелеять связь группы с «мертвыми го­ ловами», ибо они — это мы, а мы — это они.

Фил Лэш Сама сущность радикального маркетинга делает возможным его применение как большими, так и маленькими организа­ циями, которые могут заниматься самой разнообразной де­ ятельностью. Часто примеры его успешного использования можно встретить в самых неожиданных местах. Grateful Dead*, например, скорее всего покажется странным канди­ датом на внесение в список образцовых бизнес-проектов. Рок¬ н-ролльная группа, к тому же уже не существующая, — не та организация, от которой ожидают находок в области работы с товарной маркой.

Тем не менее группа Grateful Dead, которая на протяже­ нии целых тридцати лет была одним из рок-идолов, настоль­ ко нетрадиционно подошла к делу создания собственной тор­ говой марки, что эта марка пережила распад группы и про­ должает существовать и развиваться. Когда Джерри Гарсия, музыкальный и духовный лидер «мертвецов», умер в возра­ сте пятидесяти трех лет в 1995 году, это означало не только * Дословно «Благодарные мертвецы».

70 Радикальный маркетинг конец творческой деятельности группы, но и конец целой эпохи. Несмотря на это, торговая марка Grateful Dead не те­ ряет популярности и завоевывает новые позиции и после смерти Гарсии. Ее процветание обеспечивают обширный и радикальный маркетинговый план, который разработала компания Grateful Dead Productions, с давних пор занимаю­ щаяся делами Grateful Dead, и неутолимое желание фанатов группы продлить ее жизнь.

Уроки, которые можно извлечь из деятельности Grateful Dead, универсальны. Они одинаково полезны для тех, кто занимается маркетингом музыкальных групп, и для тех, кто продает парфюмерию или автомобили. Grateful Dead дей­ ствительно являются специалистами по радикальному мар­ кетингу, опыт которых достоин серьезного внимания. Заро­ дившись в психоделические 60-е, группа в конце концов превратилась в нечто большее, чем просто объединение та­ лантливых музыкантов, композиции которых имели свой собственный неповторимый стиль. Дополнив удачное стече­ ние обстоятельств тщательно продуманной стратегией веде­ ния бизнеса, Grateful Dead сумела создать деловую модель, которая, по мнению профессионалов музыкальной индуст­ рии, совершенно противоречила здравому смыслу. Группа стала обладателем чрезвычайно успешной, легко узнаваемой торговой марки, равной по притягательности марке Harley Davidson, и получила армию поклонников, которые называ­ ли себя «мертвыми головами» и могли поспорить в предан­ ности своему божеству с членами какой-нибудь религиозной секты.

Торговая марка Grateful Dead продолжает жить и сегод­ ня, несмотря на то что теперь она лишена доходов от прода­ жи билетов на концерты. Во многих отношениях «мертве­ цам» можно позавидовать. В современном деловом мире не так-то много находящихся в частной собственности высоко­ прибыльных, не обремененных долгами компаний с трид­ цатичетырехлетней историей, которыми, подобно Grateful Dead Productions, по-прежнему владеют и управляют их ос 3. Grateful Dead нователи. Отсутствие финансовых проблем и необходимос­ ти адаптироваться к смене собственника или руководителя делает прогнозы компании на будущее в высшей степени оптимистичными.

Предлагая все новые и новые продукты Ныне здравствующие члены группы и их консультанты по­ нимают, что самую популярную торговую марку можно — и нужно — время от времени изобретать заново, как это де­ лают Мадонна или НБА. Этот секрет позволяет лучшим удер­ живаться на вершине успеха даже в тех случаях, когда осталь­ ным не остается ничего, кроме как закрыть свою лавочку и несолоно хлебавши отправиться восвояси. Чтобы торговая марка не вышла из моды, акулы традиционного маркетинга, вроде Pepsi или McDonald's, тратят сотни млн. долларов на ее обновление. Со смертью Джерри Гарсии группа Grateful Dead лишилась своего музыкального стержня и идейного вдохновителя, но поток товаров, предлагаемых группой сво­ им потребителям, вовсе не иссяк. В действительности случи­ лось как раз обратное: члены группы и организованная ими бизнес-структура нашли способ дать новую жизнь торговой марке Grateful Dead и обеспечить ее процветание.

Grateful Dead Productions, разместившаяся на ничем не примечательной территории в 32 тыс. кв. футов в Новато, штат Калифорния, превратилась в L. L. Bean для любителей рок-музыки. Компания выпускает журнал для фанатов и ка­ талог товаров в одном издании и рассылает его по 150 тыс.

адресов. Поклонникам Grateful Dead предлагается более 500 фирменных товаров, от мячиков для гольфа и компакт дисков до зубных щеток и одежды для малышей. Служащие компании, одетые в фирменные футболки, окрашенные в «психоделические» цвета, отправляют не менее тысячи посы­ лок в день;

в 1998 году они продали товаров на сумму, пре­ вышающую 8 млн. долларов. Это только малая часть от тех 60 млн., которые Grateful Dead, звукозаписывающие компа­ 72 Радикальный маркетинг „ нии и держатели лицензии выручают за продажу товаров с логотипами группы. Компания Grateful Dead Productions ежегодно зарабатывает более 20 млн. долларов, которые скла­ дываются из поступлений от продажи фирменных товаров и лицензионных выплат.

Благодаря неимоверному количеству гастрольных выс­ туплений — «мертвецы» на протяжении 30 лет давали по 80, а то и больше, концертов в год — и умению найти и сплотить вокруг себя команду талантливых профессионалов, группа стала непревзойденным специалистом в области маркетин­ га, организации и продвижения разнообразных концертов.

Распад группы не привел к увольнению этих преданных и высококвалифицированных работников. Grateful Dead на­ шла применение их опыту и смогла превратить его в еще один источник доходов. Была организована новая бизнес единица, предоставляющая консультационные и маркетин­ говые услуги в области продажи концессий, организации га­ стролей и рекламно-пропагандистской деятельности. Она работает не только с новыми группами, в состав которых вошли бывшие «мертвецы», но и с такими музыкантами, как Бонни Райтт, Gipsy Kings или Maxwell, а также занимается делами некоторых спортивных организаций, например фут­ больной команды Oakland Raiders.

Студия Grateful Dead Records продолжает выпускать ком­ пакт-диски и видеокассеты, используя собранный за многие годы архив группы. В этот архив вошли тысячи записей, которые были сделаны во время выступлений «мертвецов».

Студия также занимается производством компакт-дисков других музыкантов: группы Allman Brothers, Дэвида Крос­ би, Грэма Нэша. Grateful Dead Productions осуществляет уп­ равление имуществом Джерри Гарсии, включая приносящий немалые прибыли бизнес по изготовлению галстуков, кото­ рый Гарсия организовал в последние годы своей жизни.

Кроме того, компания считает, что у фанатов Grateful Dead должно быть место для поклонения любимой группе. 60 млн.

долларов решено потратить на возведение комплекса 3 Grateful Dead Terrapin Station (по названию альбома, записанного группой в 1977 году). Terrapin Station будет расположен в Сан-Фран­ циско — городе, в котором «мертвецы» впервые собрались вместе. Хотя New York Times и назвала этот проект «Дисней­ лендом для "мертвых голов"», ныне здравствующие члены группы категорично утверждают, что он не будет похож на тематический парк или «Планету Голливуд». На территории в 65 тыс. кв. футов (более 6 000 кв. метров) разместятся кон­ цертный и танцевальный залы, музей, исследовательский центр и парк развлечений. Она станет идеальным местом встречи «мертвых голов» и самым большим из когда-либо существовавших мемориалов, посвященных одной музы­ кальной группе. Организаторы ожидают, что после откры­ тия Terrapin Station, которое предположительно состоится в 2000 году, его ежегодно будут посещать не менее миллиона человек. С религиозным блеском в глазах «мертвые головы» будут стекаться в свою Мекку.

Неплохой бизнес для группы, которая уже прекратила свое существование, не правда ли? Тем более если принять во внимание то, что на счету этой группы нет ни одного хита первой величины и что, несмотря на всю свою популярность, она имела достаточно ограниченную аудиторию.

Grateful Dead является одним из самых ярких представи­ телей радикального течения, потому что она сосредоточила свои маркетинговые усилия на предложении конкретной по­ требительской ценности, в основу которой легла преданность самобытному музыкальному стилю и близкие теплые отно­ шения с покупателями. В отличие от признанных профессио­ налов традиционного маркетинга, например Procter & Gamble, Grateful Dead никогда не прибегала к массированным реклам­ ным кампаниям. «Мертвецы» просто нашли свою нишу и спокойно разрабатывали ее. Такую стратегию группы по дос­ тоинству оценили даже самые консервативные маркетологи.

«У "мертвецов" есть свой имидж, они обладают торговой маркой, имеющей ценность в глазах покупателей, и пользу­ ются доверием потребителей, — говорит Элизабет Мур, ме­ 74 Радикальный маркетинг неджер по корпоративным коммуникациям отделения Procter & Gamble в Цинциннати. — Они занимались удовлет­ ворением реальных потребностей и никогда не предлагали товаров-заменителей. Я вижу в этом явные аналогии с про­ дуктом, который продаем мы». Все аналогии, однако, закан­ чиваются, если посмотреть на то, как «мертвецы» продают этот продукт.

Ради главной цели Как и многие другие представители радикального маркетин­ га, Grateful Dead отказалась от мишуры и внешних эффек­ тов и сосредоточила свои усилия вокруг одного ключевого элемента — правило, о котором слишком часто забывают даже самые большие организации. По существу, история «мертвецов» является хрестоматийным примером того, что маркетинг в узком сегменте предполагает зависимость фор­ мы от содержания.

Со дня основания группы все ее участники точно знали, каким должен быть их «продукт» и для какой аудитории он предназначен. Со временем члены группы стали зарабаты­ вать значительные суммы денег и пользоваться всеми бла­ гами, которые они обеспечивают, однако это не заставило их изменить свои приоритеты и поставить во главу угла денеж­ ный вопрос. Итоговая строка баланса не имела «права голо­ са» в вопросе о том, какую продукцию должна выпускать их музыкальная фабрика. Двигателем и катализатором всех их решений и стратегий всегда оставалась музыка.

Grateful Dead совершенствовала профессиональное мас­ терство, но оставалась последовательной и хранила верность своей «торговой марке». Она выбрала группу потребителей, поддерживала с ней тесную связь и не стремилась к расши­ рению. Группа Jefferson Airplane* превратилась в Jefferson Starship** и, подавшись в массовую культуру, начала запи­ * «Самолет Джефферсона».

** «Космический корабль Джефферсона».

3. Grateful Dead сывать композиции в стиле «поп» в надежде, что это помо­ жет ей подняться на вершины популярности. Результат не заставил себя ждать: группа почила в бозе. «Мертвецы» же намеренно и целенаправленно придерживались однажды избранного стиля. Они не искали широкой популярности.

Однако, не стараясь понравиться всем, они сумели зарабо­ тать больше, чем многие группы, которым сопутствовал шумный успех.

Хотя Grateful Dead уходит корнями в антиматериалисти­ ческую бунтарскую эпоху «секса, наркотиков, рок-н-ролла», несколько ее участников оказались прекрасными бизнесме­ нами и быстро поняли, что популярность может быть источ­ ником неплохих доходов. В 1973 году группа была зарегист­ рирована как юридическое лицо и постепенно превратилась в серьезное коммерческое предприятие, у руля которого вста­ ли «мертвецы». Каждый участник группы получил равную долю в прибыли и равное право голоса при обсуждении всех деловых вопросов. Первым важным решением стала дого­ воренность о том, что если один из музыкантов решит поки­ нуть группу или умрет, то его доля акций будет возвращена Grateful Dead. Этот принцип обеспечивал централизацию руководства и позволял группе выполнять свою миссию, не отвлекаясь на споры с непосвященными акционерами.

Несмотря на равнодушное отношение свободного худож­ ника Гарсии к презренному металлу, его группа осознавала силу своей популярности и возможности своей торговой марки. Все ее участники, включая самого Джерри, в конце концов по достоинству оценили то материальное вознаграж­ дение, которое они получали за свое творчество, и поняли, что, если они будут лично управлять всеми аспектами своей ком­ мерческой деятельности, результат не ограничится потоком дополнительной прибыли. Они смогут контролировать ка­ чество всей своей продукции, начиная от музыки как тако­ вой и заканчивая продажей билетов или фирменных футбо­ лок. А главное, это позволит им упрочить узы, связывающие их с потребителями.

76 Радикальный маркетинг Возможно, из-за нарочито отталкивающего имиджа груп­ пы, ее непредсказуемости у многих сложилось неверное представление о степени деловой хватки ее участников. В ра­ бочем порядке они принимали решения — ограничить цены на билеты или сделать упор на гастрольную деятельность в ущерб работе в студии, — которые противоречили осново­ полагающим принципам музыкальной индустрии, но обес­ печивали «мертвецам» глубокую привязанность их поклон­ ников и стабильное развитие торговой марки Grateful Dead.

Превращение в радикалов Не все радикалы обладают врожденным деловым чутьем, но все они являются способными учениками. Grateful Dead была всего лишь одной из множества достаточно известных групп, появившихся в районе Калифорнийского залива в середине 60-х. В ее музыке, как и в музыке Jefferson Airplane, Big Brother and the Holding Company с участием Дженис Джоплин и Creedence Clearwater Revival, сконцентрировались все эти навеянные ЛСД эксперименты, которыми тогда так увлека­ лась беспокойная американская молодежь. Музыка эта так­ же стала заманчивой альтернативой полированной мелодич­ ности Beatles, возглавлявших таблицы популярности в те дни.

Подобно любителям «харлеев», «мертвецы» являлись пред­ ставителями радикального движения, высшей ценностью для которого была свобода самовыражения и отрицание всячес­ ких правил. Пожалуй, для Лета любви и хиппи-движения не придумать символа лучше, чем Grateful Dead.

Поначалу «мертвецы» не отличались деловым чутьем, но в безрассудные 60-е кислотного рока музыкальная индустрия сама находилась в зачаточном состоянии, и большую часть правил и основополагающих принципов еще только пред­ стояло сформулировать. Это была эра психоделических нар­ котиков, сексуальных экспериментов и диссидентского фи­ лософствования. Агентов и режиссеров звукозаписи в стро­ гих костюмах не всегда ожидал теплый прием, и обсуждение 3. Grateful Dead деловых вопросов не занимало много времени. На раннем этапе существования Grateful Dead один непорядочный ме­ неджер украл у «мертвецов» 100 000 долларов, то есть прак­ тически все деньги, которые лежали у них на счету. «Не стоит и говорить, что в начале нашего существования мы доволь­ но долгое время не слишком-то хорошо ориентировались в море бизнеса, — сказал участник группы Боб Уэр в интер­ вью, опубликованном в книге Роберта Гринфилда «Темная звезда» (Dark Star). — Бог знает, сколько денег мы потеряли».

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.