WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«Essential selling skills for business owners and non-sales people • Finding leads m Cold calling ш Handling objections • Cosing the sale Michael T. McGaulley Adams Medio Corporation Holbrook, ...»

-- [ Страница 6 ] --

• Как и в случае с окладом, вы можете просто потерять деньги, если новый работник оказывается неспособным к торговой деятельности. Теоретически, вы можете взыскать с него задолженность в судебном порядке, но на практике это почти не­ возможно. Размер суммы зачастую настолько мал, что не привлечет интереса юрис­ тов, но, даже если вы выиграете процесс, остается вопрос — способен ли человек отдать вам эти деньги? Он может иметь других, более ранних кредиторов, он мо­ жет просто не иметь денег, он может переехать в другой штат под другую юрисдик­ цию. Все это превращает попытку взыскания денег в судебном порядке кошмар­ ной и абсолютно бессмысленной авантюрой.

3. Комиссионные Комиссионное вознаграждение выплачивается работнику в процентах от цены про­ данного. (В некоторых случаях комиссионная цена основывается на оптовой цене.) Пос­ кольку этот процент зависит от сферы вашей деятельности и от клиентуры, с которой работает данный агент, конкретная процентная ставка обычно согласовывается в инди­ видуальном порядке.

Комиссионные могут иметь прогрессирующий характер. Например, вы можете пла­ тить пять процентов до определенного уровня продаж, затем шесть — до следующей «ступеньки», затем семь — и т. д. Вы можете просто не выплачивать комиссионные, пока не достигнут некоторый заранее оговоренный уровень продаж. (Если вы выплачиваете комиссионные совместно с окладом или задатком, то ваша система может быть построе­ на таким образом, чтобы выплата комиссионных происходила только после погашения задолженности по окладу или задатку.) Некоторые компании практикуют «срезание» комиссионных, чтобы агенты не мог­ ли заработать больше определенной суммы. Это пример своеобразной «щедрости в ме­ лочах». Росс Перот ушел из компании IBM, когда узнал, что если бы он получал неогра­ ниченные комиссионные, то сумма, которую он должен был получить только за февраль, сравнима с его годовым заработком в системе ограниченных комиссионных компании.

Подобная недальновидная система «поощрений» способна привести к потере самых ценных работников. Как сказал один мудрый менеджер, «Назови мне день, когда мои заработки будут ограничены, и я тебе скажу, когда перестану добросовестно относиться к работе».

Майкл Т. МакГалли Преимущества комиссионных вознаграждений • Это здорово мотивирует начинающих. Плыть — или тонуть. Продавать — или не есть.

• Это хорошо мотивирует опытных торговых агентов, нашедших для себя прекрас­ ную возможность творческого самосовершенствования в работе.

• Так как вы обязаны выплачивать комиссионные только после того, как товар про­ дан, это освобождает вас от необходимости выкладывать деньги заранее.

• Поскольку связь между усилиями, успехом и суммой заработка понятна и актуаль­ на, торговец получает прекрасный стимул к работе «с полной выкладкой».

Недостатки комиссионных • Чисто комиссионные вознаграждения фактически превращают ваших агентов в независимых предпринимателей. Они могут работать по совместительству и дейс­ твовать чисто в своих, а не в ваших интересах. Такая система оплат приводит к по­ тере контроля над работниками и не позволяет формировать отношений длитель­ ного сотрудничества между вами.

• Практически полная независимость торговца, происходящая из чисто комиссион­ ной формы выплат, приводит к потере лояльности по отношению к вам и вашей компании. Это явно не тот результат, который будет способствовать вашему ус­ пеху.

• Если комиссионные основаны на валовом доходе (это лучше, чем на прибыли), то в интересах торговца генерировать сделки любой ценой. Если вы оплачиваете тран­ спортные издержки, он не станет экономить на транспорте в угоду возможным сверхсделкам. Такая ситуация, кроме того, не стимулирует агентов к работе с новы­ ми товарами, требующими «раскрутки». Они предпочтут старые проверенные хо­ довые товары. Если комиссионные не учитывают скидок, то практически все аген­ ты будут предлагать скидки своим клиентам. Таким образом они станут повышать объемы своих продаж.

• Как мы знаем, при оплате посредством только комиссионных происходит полная потеря контроля над процессом продаж. Вы не можете диктовать агентам приори­ тетов в их работе, не можете принудить их к ведению деловых дневников, которые могут потребоваться вам в дальнейшем. Вы не можете заставить нужных работни­ ков принять участие в необходимых вам мероприятиях (например, выставках), ес­ ли это не будет отвечать их интересам.

• Оплата только комиссионными сужает рабочий диапазон агентов, ориентируя их в первую очередь на немедленные сделки. Если какой-то клиент требует значитель­ ных вложений времени и усилий, которые могут окупиться лишь спустя некото­ рый промежуток времени, ваши агенты просто не станут им заниматься. Таким об­ разом, есть шанс, что вы останетесь без большинства потенциальных постоянных клиентов.

• В некоторых случаях на работу с оплатой чисто комиссионными идут люди, вовсе не являющиеся хорошими торговцами. Такие люди будут приносить вам и вашей компании только вред. Они будут терять сделки, которые любой другой торговец довел бы до успешного конца, и отсекать от вас ваших потенциальных клиентов.

Чтобы этого избежать, вам придется тщательно проверять их репутацию, рекомен­ дации и т. п.

Основы эффективных продаж • Еще один риск: часто работники, идущие на оплату чисто комиссионными, стре­ мятся к «снятию сливок» с самых простых продаж. Это в ваших интересах на стар­ те, поскольку позволяет заложить финансовый фундамент для дела, но в дальней­ шем это оборачивается против вас, так как не способствует формированию серьез­ ного круга постоянных клиентов. Кроме того, «сниматели сливок» смотрят на кли­ ентов как на одноразовый шанс отхватить хороший куш и не заботятся о форми­ ровании продолжительных отношений.

• Кроме того, оплата чисто комиссионными не может эффективно работать в систе­ ме с разделением труда. Например, если один человек ищет клиентов, а другой с ними работает, то комиссионная оплата вызывает трения как между ними, так и между ними и вами.

Лучший способ использования • Несмотря на очевидные недостатки, чисто комиссионная оплата является идеаль­ ным вариантом в начале вашего бизнеса, поскольку позволяет привлечь к работе тех опытных агентов, которым вы просто не в состоянии платить оклад полностью или частично.

• Такой способ оплаты хорош при формировании команды сильных профессиональ­ ных агентов, в добросовестности и заинтересованности которых вы уверены. Если вы убеждены в том, что эти люди не станут «снимать сливки», что они заинтересо­ ваны в длительном сотрудничестве как с вами, так и с вашими клиентами, — опла­ та комиссионными будет и в их интересах, и в ваших.

Между прочим, многие юридические, бухгалтерские и консалтиговые фирмы полу­ чают оплату практически в виде чисто комиссионных (иногда с небольшим задатком).

Таким образом, многие люди, не являющиеся номинально торговцами, могут получать дополнительное вознаграждение от развития компании. Если в результате их усилий ваша компания развивается, то ежегодное вознаграждение, подчеркивающее их вклад в общее дело, только повысит их интерес к развитию вашего бизнеса.

4. Бонусы Бонус — это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например — продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара. Срок, за который происходит начисление бонусов, может быть различным — от месяца до года.

Бонусы можно предложить как индивидуально, так и группе работников. (Если вы не можете придумать справедливого способа распределения бонусов среди членов груп­ пы, предложите им разделить бонус самостоятельно. Конечно, такая ситуация чревата конфликтами, но зато она обеспечит хорошую обратную связь от тех агентов, которые халатно относятся к исполнению своей работы.) Преимущества бонусов • Бонусы хороши для стимулирования кратковременных усилий и усилий, носящих специальный характер. Примерами вторых могут служить программы поиска но­ вых клиентов.

• Бонусы хороши как средство «раскрутки» нового товара или как средство, поощря­ ющее работников к поиску новых клиентов. Специально назначенные бонусы мо­ гут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверхусилия.

Майкл Т. МакГалли • Программа бонусов способна поднять дух рабочих групп и поощрить их членов к помощи и взаимному обучению.

Недостатки бонусов • Действие бонуса непредсказуемо. Хороший торговец может приложить массу уси­ лий — и все-таки не получить бонус. Плохой торговец может забросить свои ос­ новные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус.

• В зависимости от того, как спланирован бонус, он может стать причиной ненуж­ ной внутренней конкуренции.

5. Специальные призы и награды Награды или призы сильно напоминают бонусы, но они носят более кратковремен­ ный характер — от месяца до квартала. В то время как бонус обычно выплачивается деньгами, награды и призы могут выплачиваться товарами, круизами и т. д.

Награда может выдаваться как абсолютному победителю (то есть тому, кто имеет самые высокие показатели), так и тому, кто достиг самых высоких относительных резуль­ татов (например, превысил свою обычную месячную норму на определенное или наи­ большее число процентов).

Преимущества наград и призов • Эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для кон­ центрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение ново­ го товара или поиск новых клиентов).

• Она также полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.

Недостатки наград и премий • Чтобы правильно стимулировать активность персонала, вам необходимо вводить своеобразные форы. Иначе те работники, у которых просто нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании. Однако создание системы уравнивания шансов — достаточно сложная и неочевидная работа.

• Награды воспринимаются людьми по-разному. Если агенту приходится преодоле­ вать 200 000 миль в год, идеей путешествия его не вдохновишь.

• В ряде случаев соревновательность может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.

6. Доля в прибыли Теоретически — это хороший метод. На практике, однако, очень трудно провести необходимые подсчеты. Кроме того, очень трудно предсказать, как индивидуальные усилия влияют на доход в каждом конкретном случае. Есть еще один недостаток — вам придется раскрыть сотрудникам все финансовые «тайники» вашего дела. А при наличии спорных ситуаций без этого не обойтись.

Основы эффективных продаж 7. Партнерство или доля в собственности Практически это означает, что вы работаете на партнерских отношениях с вашим персоналом и предоставляете работникам долю собственности в компании. Теоретичес­ ки —это великая идея, но на практике это потенциальное бедствие, особенно для малень­ ких и начинающих компаний.

Для большинства предпринимателей партнерство — самое худшее устройство биз­ неса. Вместо того чтобы принимать решения самостоятельно, как единственный полноп­ равный хозяин, вы будете вынуждены получить согласие ваших партнеров. (Существуют способы преодоления этой особенности, например деление совладельцев на «полных» и «ограниченных». Но этот паллиатив просто создает дополнительную работу для ваших юристов.) Во-вторых, партнерские отношения предусматривают вашу ответственность за по­ тери и долги, вызванные неправильными действиями ваших партнеров. Вполне возмож­ но, что ваш партнер не вложит ни копейки в ваше дело, регулярно снимая при этом реальные дивиденты со своего мнимого капитала.

Например, вы награждаете своего лучшего торговца партнерством в вашем деле.

Хотя вы самостоятельно создали весь капитал, теперь начинаете полагаться на партнера в развитии продаж. Но ваш партнер увеличивает свои долги за счет вашего партнерства, что действительно может спровоцировать судебное разбирательство, которое опустошит ваш банковский счет и приведет ваше предприятие к неминуемому краху. Закон гласит, что, поскольку вы внесли 100 процентов капитала компании, вы и ответственны за процентов потерь и 100 процентов счетов, включая те, что появились в процессе судеб­ ного разбирательства. (Конечно, партнер тоже несет ответственность, и теоретически вы можете разделить с ним свою ответственность, но если он банкрот или уехал за границу — у вас нет никаких шансов.) Если ваша компания имеет вид корпорации, вы можете предоставить свою долю с меньшим риском. Однако корпоративная форма намного более сложна, чем большинс­ тво других форм владения. В принципе, юристы могут минимизировать ваши проблемы с распределением собственности внутри корпорации, но не лучше ли было бы направить эти средства на развитие системы продаж? (Однако корпоративные формы владения имеют и свои плюсы — например, неполная ответственность. Поговорите об этом с юристом.) Выводы Существует семь основных методов вознаграждения персонала. При создании своей системы вознаграждений вы должны использовать подходящую вам комбинацию этих методов.

1. Оклад.

2. Задаток.

3. Комиссионные.

4. Бонусы.

5. Награды и призы.

6. Доля в прибыли.

7. Партнерство или доля в собственности.

Часть одиннадцатая Управляем продажами Части с первой по восьмую этой книги посвящены тому, как самостоятельно зани­ маться продажами вашей «самой лучшей в мире мышеловки». В девятой части мы начали рассматривать вопросы, связанные с наймом дополнительных торговцев (а также с вза­ имоотношениями с независимыми дилерами, коммивояжерами и магазинами). Часть посвящена созданию эффективной методики оплаты, включающей в себя механизмы стимулирования работников.

Теперь, в части 11, мы коснемся вашей новой роли как предпринимателя. Эта роль — менеджер коллектива торговцев. Как только вы наймете своего первого работника, все моментально изменится: вы начнете выступать в роли менеджера по продажам.

Ваша цель как менеджера по продажам весьма существенно отличается от вашей цели как продавца. Как торговец, вы были обязаны делать. В качестве менеджера вы должны действовать через других.

Как менеджер (неважно — по продажам или по каким-либо другим обязанностям), вы обладаете одной функцией — совершать действия посредством работающего под вашим началом персонала. Таким образом, ваша роль как менеджера заключается в том, чтобы поднять продажи, влияя на своих работников. Координируя действия других людей и руководя работой в общем, вы как бы размножаете ваше Я.

Замечание: В этом разделе мы обсудим ту часть вашей работы, которая связана с менеджментом по продажам. Когда вы наймете одного-двух первых работников, вы можете как управлять ими, так и продолжать продажи на своей территории. Однако всегда помните, что ваши роли как торговца и как менеджера различны: вы должны действовать через людей, а не вместо них.

Два основных правила успешного руководства людьми Правило первое: не работайте вместо них Запомните, что в той части работы (и на той территории), за которую отвечает ваш торговец, вы менеджер, а не исполнитель. Вот некоторые следствия из этого правила:

• Вы не можете быть везде в одно и то же время. Чтобы при, расширении вашей ор­ ганизации вы смогли справиться с большим числом разнообразных обязанностей, вам необходимо исходить из нескольких аксиом. Если вы достаточно доверяете че­ ловеку, чтобы его нанять, — позвольте ему выполнять свои обязанности. (Это не значит, что вы должны предоставить своим работникам полнейшую свободу и за­ быть о них. Вы обязаны обучать их, обращать внимание на их рекомендации и действия, инструктировать и давать им советы и контролировать качество выпол­ няемой ими работы.) • Если вы будете сверхконтролировать своих людей, это подорвет их уверенность и инициативу и поставит их в прямую зависимость от вас. Вам придется тащить их за собой. Ваша задача — создать условия, в которых они смогут добиться успеха, но в то же время вы должны им дать возможность поэкспериментировать — даже за счет ошибок на первых порах.

9 7- 258 Майк л Т. МакГалли • Вам необходимо наблюдать за тем, что делают ваши люди, давать им ясные оценки их деятельности и наблюдать за тем, чтобы они работали с полной отдачей и эф­ фективно. Но ни в коем случае не поддавайтесь желанию взять их за руку и совер­ шать таким образом каждый шаг. Дайте им шанс и предоставьте свободу выбора:

плыть или тонуть. (Если они тонут, вмешайтесь и окажите необходимую помощь.

Но не берите себе в привычку помогать тем, кто реально не требует помощи.) Правило второе: избегайте старых шаблонов Как менеджер, вы обязаны осуществлять руководство и решать проблемы, которые могут быть решены только на вашем уровне. Однако учтите, что часть проблем лучше всего решается на том уровне, на котором возникает — среди людей, близких к ситуации.

Пусть так и происходит.

Некоторые из этих проблем будут иметь отношение к продажам, в то время как остальные будут относиться к взаимоотношениям внутри коллектива и с клиентами. В большинстве случаев самое лучшее решение — позволить вовлеченным в эти проблемы людям решить их самостоятельно.

Однако это не означает, что вы должны игнорировать возникающие ситуации. Вы должны обязательно быть в курсе происходящего, но не вмешиваться до тех пор, пока ваше вмешательство не требуется. Вопрос: когда вы должны вмешиваться? Вмешивайтесь в случаях, которые могут носить угрозу разрушения отношений с клиентами или внутри вашего коллектива. Кроме того, вмешивайтесь в ситуации, которые не имеют разреше­ ния уже в течение длительного времени и истощают те силы, которые могут быть потра­ чены более продуктивно.

Ваши две принципиальные роли как менеджера Менеджер, как говорят американцы, «носит много шляп», но чаще всего он надевает две из них — администратора и советчика, решающего проблемы.

Первая роль: менеджер по продажам как администратор В качестве администратора ваша функция заключается в сохранении рабочего про­ цесса на ходу. То есть ваши функции заключаются в том, чтобы все необходимые бумаги оформлялись вовремя и чтобы все внутренние вопросы, требующие решения для сохра­ нения работоспособности вашего коллектива торговцев, были вовремя решены. Обычно это означает: (1) решение личных вопросов;

(2) своевременную подготовку и распределе­ ние необходимых бланков, брошюр и других информационных материалов;

(3) работа со всеми подобными «хозяйственными» вопросами, включая распределение рабочих мест в офисе, телефонов, затрат и т. п.

Это все, что можно сказать в этой книге по поводу ваших обязанностей как админис­ тратора, — просто потому, что ваши конкретные действия зависят от специфики вашего бизнеса.

Самое важное для вас — это помнить, что выполнение вами административных обязанностей необходимо для того, чтобы коллектив торговцев мог существовать и эффективно работать. Однако не погрязайте в административном аспекте вашей работы настолько, чтобы это привело к потерям в других областях вашей деятельности.

Основы эффективных продаж Вторая роль: менеджер по продажам как советчик, решающий проблемы Проблемы, с которыми вы столкнетесь в этой роли, — это «человеческие» пробле­ мы. То есть проблемы неравных отношений (и исполнительности) между членами ваше­ го торгового коллектива, а также проблемы людей, которые:

• Работают явно ниже своего потенциала.

• Демонстрируют своими действиями или манерами, что они деморализованы или обескуражены.

• Демонстрируют недостаточное понимание клиента.

• Устойчиво плохо или неполно проводят «бумажную» часть работы, — включая небрежное оформление сделок, отчетов и т. д.

Это только малая часть из числа возможных примеров недостаточной исполнитель­ ности, но даже она показывает, как широк спектр проблем, с которыми вам придется работать.

В главах, содержащихся в этой части, мы проработаем инструментарий, необходи­ мый вам для преодоления случаев недостаточной исполнительности. В главе 42 мы изу­ чим основные вопросы, помогающие произвести диагностику встречающихся труднос­ тей, и научимся применению наиболее подходящих в этих ситуациях «лекарств».

В главах 43, 44, 45 мы рассмотрим конкретное применение каждого из этих главных вопросов вместе с подходящими лекарствами. Наконец, в главе 46 мы двинемся дальше и рассмотрим практические аспекты консультативной работы с вашим торговым персо­ налом.

9* Глава Диагностика случаев плохой исполнительности ваших торговцев Подумайте о чем-то хорошем. Это может быть игра в теннис или на фортепиано.

Или произведение магических действий над вашим компьютером. Или садоводство. Или игры на фондовой бирже.

Как только найдете подходящую тему, подумайте о ней и попытайтесь выяснить, почему вам нравится это делать. Скорее всего, вы найдете три главных компонента во всех подобных случаях:

1. Вы знаете, что делаете и как это делать.

2. Вы хотите это делать.

3. Ничто не мешает вам этим заниматься (например, недостаток времени, которое вам необходимо для этих занятий).

Почему мы говорим об игре в гольф, садоводстве или компьютере? Потому, что если мы посмотрим на эти три момента с другой стороны, то увидим то, в чем торговцы (или любой другой человек, недостаточно хорошо выполняющий свою работу) испытывают трудности, не позволяющие им действовать настолько хорошо, насколько они могут.

То есть если один из ваших торговцев не может выполнить работу так, как вам кажется, он способен, — значит один (или больше) из следующих факторов ему мешает:

1. Он не знает • Что делать.

• Как делать.

• Как это сделать тем способом, которым вы добиваетесь, чтобы он это сделал.

2. Он не испытывает достаточного желания (не имеет мотивации) чаще всего потому, что:

• Недостаточно уверен в своей способности сделать это.

• Совершение этих действий (или правильное их совершение) не стоят того, чтобы прикладывать усилия.

3. Что-то в системе или окружающей среде мешает ему делать это (или делать это достаточно хорошо).

Эти три вопроса, представляющие собой своеобразный проверочный список, позво­ лят вам вникнуть в суть проблемы:

1. Знает ли он, что надо делать?

2. Хочет ли он это делать?

3. Позволяет ли окружающая его среда выполнить эти действия?

Как только вы обнаружите причину недостаточно хорошего исполнения, примените одно из следующих лекарств:

Основы эффективных продаж. 1. Если человек не знает, что или как делать, используйте совет, отзыв или тренинг, — а может быть, даже просто вспомогательные материалы.

2. Если человек не имеет достаточной мотивации, измените подходы, которые вы применяете при мотивации работников, чтобы избежать факторов, ее понижающих.

3. Если система или окружающая среда мешает выполнению работы, измените среду.

Это три основные причины плохого исполнения людьми их работы и соответствую­ щие им лекарства. Каждый из этих пунктов мы рассмотрим детальнее в следующих главах.

I • '. ;

І «... ' -. '• Глава Если они не знают, что или как делать Коротко вспомним предыдущие положения. Если один из ваших торговцев теряет сделки, которые он мог бы заключить, — почти наверняка это связано с одной из рассмотренных выше трех причин. Проведите тестирование при помощи следующего списка:

1. Знает ли человек, что он должен делать и как?

2. Хочет ли он это делать? То есть актуально ли для него и насколько важно для него хорошее выполнение работы? Насколько это его мотивирует выполнять именно ту работу, которая вам необходима?

3. Позволяет ли окружающая его среда выполнить эту работу хорошо?

В этой главе мы сфокусируемся на первом вопросе, рассмотрим причины более детально и исследуем практические лекарства, которые вы можете применить.

Если один из ваших торговцев (или любой ваш подчиненный, не важно — торгует он или нет) выполняет работу хуже своих возможностей, сфокусируйтесь на конкретных действиях, которые вызывают затруднения, и спросите:

• Знает ли он, что надо делать?

• Как надо это делать?

• Каким точно образом я хочу, чтобы это было выполнено?

Скорее всего, поначалу вы будете склонны к: «Конечно же, он должен знать, что делать! В конце концов, это опытный продавец, и работает он в этой области последние пять лет».

Понимаю, но лучше оставьте это.

• Вопреки всему торговому опыту, этот человек может испытывать проблемы, свя­ занные с переходом в новую область бизнеса или к новому товару.

• Он может терять сделки без поддержки менеджера по продажам, которая оказыва­ лась ему на его предыдущей работе.

• Он может испытывать определенные трудности при переходе от продажи про­ дукции к продаже нематериальных услуг.

• Он может быть озадачен тем, что подход к торговле, делавший его звездой в прош­ лом, не работает в вашей ситуации по причинам, которые для него не ясны.

• Опытный техник, вынужденный заниматься продажами, может не знать, как вос­ пользоваться своим опытом так, чтобы выйти на возможных клиентов.

• Он знает, как делать работу по-своему, но не знает, как ее сделать тем способом, ко­ торым вы хотите, чтобы она была сделана. Или не знает, как подстроиться под тре­ буемый вами стиль.

Это только некоторые из возможных причин, по которым опытные и знающие торговцы на практике могут не знать, как выполнить требуемую вами работу.

Этот список может быть намного длиннее, если вы работаете с новичками (или относительно новичками) в торговле, вашем товаре или в вашей области бизнеса. Они могут знать большую часть того, что требуется для успешного выполнения работы, но упускать при этом один или два важных момента.

Основы эффективных продаж Тест для определения того, что это проблема типа «Не знаю» Очевидно, что если люди не проходили обучение, или не имеют торгового опыта, или не разбираются в технических аспектах вашего товара, — скорее всего, они испыты­ вают недостаток в необходимых им навыках и знаниях. (Вы уверены, что тщательно прочитали эту книгу и проработали все задания? Говорили ли вы с ними о ключевых элементах? Строите ли вы свое с ними общение так, чтобы у них была причина работать по этой методике с клиентами?) В большинстве случаев люди знают большую часть того, что им необходимо, но имеют мало навыков или брешь в своих знаниях. Начните с определения той области (или тех областей), в которой кто-либо из них испытывает затруднения. В большинстве случаев даже самые непродуктивные работники могут выполнять некоторые (или даже большинство) своих рабочих действий как минимум хорошо. (Это похоже на то, что большинство людей знает о пользе для здоровья занятий гольфом, знает, как наносить удар, как определить расстояние, но не могут правильно принять мяч. Им просто нужны небольшой конкретный инструктаж и побольше практики.) Сконцентрируйтесь на одной из специфических трудностей (например, «неспособ­ ности закрыть сделку», или даже более определенно — «неспособности эффективно применить в процессе закрытия сделки план действий»). Запомнив это, задайте следую­ щие шесть вопросов:

1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия, если ему за это заплатят 10 000 долларов?

Если он не сможет сделать это правильно даже при условии немедленного получения 10 000 долларов, — он действительно не знает, что и как надо делать. Если он может сделать это правильно за 10 000 долларов, — это определенно не случай забывчивости или незнания. В противном случае, он знает, что и как надо делать, но не хочет (или что-то в системе или окружающей среде ему препятствует).

2. Получает ли этот человек конкретную реакцию на то, что он делает правильно, а что нет?

«Конкретная реакция» — это не что-то вроде «Вы не задаете нужных вопросов».

Применимая конкретная реакция это вот что: «Вы предложили клиенту. Вы записали его ответ? Что в этом ответе было для вас хорошо? Что, если бы вы его спросили ?» Кроме того, конкретная реакция дается индивидуально. Общая реакция, которую вы даете всем членам группы, не всегда полезна отдельному ее члену, поскольку каждый может посчитать, что ошибка совершена другими, а не им.

3. Уверены ли вы в том, что подчиненный точно знает, что от него требуется или каким образом вы хотите, чтобы работа была выполнена?

Очень просто считать, что вы ждете ясных вещей от членов своего коллектива и ясно им это сообщили. Но уверены ли вы, что с самого начала даете им ясные инструкции?

Продолжаете ли давать им ясные, конкретные отзывы в процессе их работы? Построены ли ваши отзывы на контрасте между вашими ожиданиями и реальными действиями людей? Вы сообщаете эти отзывы индивидуально (а не группе), чтобы они были правиль­ но восприняты нужным человеком?

4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?

Если требуемые вами действия могут совершаться одним человеком и не могут другими, это значит, что успешный работник обладает опытом, которого у других нет. Но 264 Майкл Т. МакГалли если никто не может это делать (или делать с неизменным успехом), — проблема не в обучении или вашей реакции. Может, это вообще невозможно сделать.

Например, если вы продаете свою лучшую в мире мышеловку, другие могут учиться этому у вас. Но даже если вы — или ваш лучший продавец — не может ее продать, проблема явно не в обучении тому, как торговать этим товаром. Проблема может заклю­ чаться в цене, силе конкуренции, в забвении интересов клиента, в плохом качестве вашего товара. То есть если никто не может сделать это правильно, — есть вероятность, что это просто неосуществимо и следует произвести изменения на более глубоком уровне.

5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает, что делать, как делать и где делать?

«Не знаю как» может быть обычным алиби, но может оказаться и реальным фактом.

Не приучайтесь отбрасывать этот ответ в сторону.

6. Проводились ли тренинги для наработки умений и знакомились ли ваши подопечные с чужим (хотя бы и вашим) опытом этого конкретного действия?

Даже самые лучшие продавцы не могут распространять успешность одного действия на другое. Хотя продажа акций и продажа вашего товара имеют много общего, конкрет­ ному человеку может потребоваться специализированный «переходный» тренинг для того, чтобы он смог перейти с одного товара на другой.

7. Располагают ли люди возможностью практики и применения знаний и навыков как частью учебной программы?

В тонком деле продаж разговоры и лекции на тему успешных действий не заменяют собственного опыта практических действий. Следствие: если вы или ваш эксперт по продажам проводите обучение своего персонала, не допускайте обучения только путем прослушивания или даже просматривания того, как кто-то другой выполняет нужные действия.

Основывайтесь на нескольких практических упражнениях, подобных ролевым иг­ рам или учебным ситуациям, и добейтесь того, чтобы каждый был вовлечен в практичес­ кую часть учебного процесса.

8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык мог «подрастеряться»?

Вам придется часто сталкиваться с тем, что ваши учебные программы тренируют навыки в специальных техниках для определенного типа ситуаций с клиентами. Трудно противостоять тому, что ваши люди могли долгое время не иметь возможности приме­ нить свои новые знания на практике.

Лекарство для тех случаев, когда трудно удерживать новые знания и навыки Если ваши люди не знают, что делать или как выполнить определенные действия, решение довольно очевидно: помогите им учиться. Однако то, как вы должны им по­ мочь, — не всегда ясно.

• Если вы будете им что-то рассказывать — это может быть совсем не тем, что мо­ жет их научить.

Основы эффективных продаж • Они могут уже «знать», что нужно делать, но испытывать проблемы с практикой для превращения их «знаний» в практический опыт. (Например, они могут знать десять способов завершения сделки — в том смысле, что могут рассказать об этом по памяти. Однако это совсем не то же самое что использовать эти методы уверен­ но и красиво лицом к лицу с клиентом.) • Посылка их на формальные учебные курсы может не принести никакого результа­ та. Они могут уже знать 99 процентов всей необходимой им информации, но не иметь возможности сложить все это вместе правильным образом.

• Они могут не знать, что что-то делают не так, или не знать точно своих ошибок, со­ вершенных в той работе, которая была в основном успешной.

• Они могут выполнять работу и совершать определенные действия в соответствии с некоторыми стандартами, которые не отвечают вашим ожиданиям того, что и как должно быть сделано.

Основные инструменты для решения проблем недостатка знаний и навыков Не будет большой ошибкой предположить, что ваши новые продавцы не являются специалистами по эффективному применению Клина Торговли. Вы отправляетесь с ними на визит к клиенту — и никаких сомнений: они не могут правильно составить нужную последовательность вопросов.

У вас есть целый спектр возможностей, позволяющих восполнить этот пробел в знаниях и навыках ваших работников. (Подобный подход применим и как инструмент, помогающий решить любые другие проблемы, связанные с недостатком знаний и уме­ ний).

А. Тренинг — формальный или неформальный.

Тренинг может состоять в отправке ваших торговцев на курсы по искусству торгов­ ли (возможно, в местном общественном колледже или на специализированных курсах, проводимых профессионалами).

Проблема, связанная с большинством таких формальных тренингов, — фиксиро­ ванное™ контекста. Ваши торговцы могут пройти эти курсы и не получить того, что устранит их конкретные трудности. (Этого не произойдет, если вы направите ваших людей на курсы по специальной тематике, например «Продажа с использованием вопро­ сов». Но такие курсы проходят редко, в большинстве случаев в составе обширных совмес­ тных тренинговых программ.) В этом случае неформальный тренинг может быть наилучшим подходом. Вы можете обсудить необходимые темы на собрании вашей команды торговцев (если ваша органи­ зация достаточно велика, чтобы собирать такие собрания). Кроме того, вы можете отос­ лать конкретного человека к нужному ему месту этой книги. Еще лучший вариант — собрать всех вместе, обсудить необходимые темы и провести людей через короткие практические ролевые игры — это позволит им научиться применению техник как из этой книги, так и из вашего опыта (или из обоих источников).

Б. Демонстрации.

Намного лучше, пока вы разговариваете индивидуально с вашим работником, про­ вести демонстрацию Клина Торговли на примере того, как бы вы работали с реальным клиентом. Вы можете организовать ролевую игру на двоих, что позволит вашему продав­ цу в дальнейшем применить эту технику в своей работе.

Майкл Т. МакГалли Но даже лучшие из демонстраций не всегда оказывают магическое действие. Воз­ можно, присутствующий просто не понимает, что ему показывают. Он может испытать замешательство от того, что его работа выставлена на обозрение. Кроме того, демонс­ трации проходят быстро и ключевые моменты могут проскользнуть мимо его внимания, так что ему не хватит времени на то, чтобы осознать и осмыслить увиденное.

Вот почему демонстрации обычно объединяются с другими методами, такими, как практические занятия с немедленным обсуждением, а также помощь в работе. Мы рас­ смотрим это ниже. (Еще одна возможность: Повторите демонстрацию, замедлив ее ход или перескакивая через малозначительные стадии, повторно показывая и разъясняя, что вы делали и почему.) Как сделать ролевые игры и демонстрации более эффективными Обеспечьте такую структуру и перепек- гайте затягивать объяснения, сдерживайте тиву обучения, чтобы участники рассматри- поток слов. Не перегружайте сотрудников вали каждое обучающее действие в этой информацией.

перспективе конкретных ситуаций и дости- Внимательно следите за реакциями при жения заданного результата в своей ра- сутствующих — беспокойству, свидетель боте ствующему о непонимании какой-либо по Когда только возможно — показывайте, зиции;

признакам понимания и отсутствия а не говорите. необходимости в дальнейшем обсуждении;

Выделяйте главные элементы, на кото- — и реагируйте соответственно, рые нужно обратить внимание: научите ва- Обеспечьте возможность для незамед ших работников «искусству видеть». лительной практики при содействии специа «Саморедактируйте» ваши демоне- листа и немедленную реакцию как на пра трации, будьте самокритичны и прагматич- вильные, так и на неправильные действия, но-ориентированы в демонстрациях. Избе- Не скупитесь на похвалу.

В. Практика с немедленной реакцией.

Проще всего, не обременяя себя разъяснением огромного множества тонкостей, сказать: «Все. Я вам показал, как это делается, —идите и примените это завтра в работе с клиентами».

Но таким образом ничего не добьешься. Даже если человек смог воспринять суть вашей демонстрации (что очень маловероятно по причинам, которые будут рассмотрены ниже), возможность того, что он все запомнит и сможет применить на практике позже, равна нулю.

Во-первых, даже если вы повторили демонстрацию несколько раз, вы не можете рассчитывать на то, что торговец видел ключевые моменты, которые вы хотели ему показать. Люди часто сосредоточиваются на второстепенном и пропускают важное. Или они не могут отделить от всего хода те моменты демонстрации, в которых они допускают ошибки и отклоняются от принятых требований. (Это правило — звезды бейсбола ни­ когда не становятся хорошими тренерами, поскольку все, что они делают, для них естес­ твенно, и рассказать, как это происходит, они не могут.) Вот почему очень важно сочетать вашу демонстрацию с предоставляемой ученикам возможностью попрактиковаться в вашем подходе и получить немедленный отзыв. Это дает им шанс не отрываться от того, что они видят, и получить ощущение того, как действия и слова соединяются в одно целое.

Но не позволяйте им действовать по-своему. Дайте им шанс опробовать это, пока они рядом с вами, что позволит вам немедленно их поправить и дать необходимые советы. Таким образом, получая немедленную реакцию, ваши ученики уверены в том, что Основы эффективных продаж в данный момент они действуют правильно. Если ваши ученики хотят создать новый образ действий, вам сперва надо убедиться в том, что это правильный образ действий.

Однако имейте в виду, что на все ваши действия люди также выдают незамедлитель­ ную (и неумышленную) реакцию, которая показывает, насколько ясно и эффективно вы демонстрируете и объясняете свой материал. (Запомните: Если ученик не научился — учитель не научил.) Если вы чувствуете, что ваша демонстрация была хороша, но ученик не может правильно повторить ваши действия, —не огорчайтесь. Допустите, что причиной может являться отсутствие должного внимания с его стороны. Или что он недостаточно спосо­ бен (хотя, если это так, зачем вы его наняли?) Скорее всего, он просто отражает то, что он видел и не понял или не увидел.

Если у вас достаточно времени и средств, попробуйте сделать демонстрацию и часть практики, засняв их на видео, а затем обсуждая с участниками моменты, которые были хороши и которые требуют дополнительной проработки. (Не удивляйтесь, если их реак­ ция на свое изображение на экране будет острой, или даже болезненной.) Реагируйте с пользой • Реагируйте конкретно;

фокусируй- закрыть сделку ты сказал. Ты тесь на частных моментах. заметил, как клиент отодвинулся от Полезная реакция «Ты сделал хо- т е б я в м е с т е ^ стулом? Как ты дума л л, „ л д и,;

«,,„Гк,.„ r,„„. =T.r,«r, ' е ш ь >. почему? Что тебе нужно было риши /л, но ишиося при выпил- — нении Б» сделать, чтобы компенсировать это?» Бесполезная реакция: «Ты всегда. помещайте реакцию в контекст про теряешь свои сделки». исшедшего. Если работа была вы • Делайте объективные замечания, полнена правильно на 90 процентов, без угроз и наказаний. сперва упомяните об этом, а уже по Полезная реакция: «Я чувствовал, т о м сосредоточивайтесь на деталях, что твоя первая попытка была ела- • Формируйте реакцию как на правиль бой, поскольку. Вместо этого ные, так и на неправильные дейс тебе надо было ». твия. Отсутствие новостей — обыч _,. _ но плохая новость.

Бесполезная реакция: «Это была самая плохая попытка, какую я • Будьте терпеливы. Правильная тех только видел в моей жизни!» н и к а может быть очевидна для вас, _ но не для того, кто изучает это впер • Соединяйте свою реакцию с практи- в ы е " • ' ческими моментами: «При попытке Г. Помощь в работе (дополнительные материалы).

Полезная помощь в работе может принимать самые разные формы. Пилоты авиа­ линий постоянно применяют материалы в виде контрольных списков (по крайней мере, я надеюсь на это). Работники сервис-центров пользуются руководствами и диаграммами процессов. Лекторы готовят заранее конспекты и цитаты, позволяющие им выдерживать нужное направление. Юристы и врачи используют опросники — на бумаге или на экране компьютера, — чтобы увериться в том, что они собрали всю необходимую информацию и рассмотрели все возможности в каждом конкретном случае.

Иллюстрации и таблицы, которые вы приготовили в первых частях книги, — это материалы, призванные помочь работе продавца. Например, в главе 11 мы составили таблицу, содержащую список примерных вопросов, подходящих к каждой стадии Клина Торговли. Вам предлагалось преобразовать эти примерные вопросы в подходящие для Майкл Т. МакГалли вашего товара ситуации. В результате у вас появились материалы в форме памятного списка, помогающие в работе.

Если вы хотите продвинуть такую помощь в работе на шаг дальше, напечатайте в подобном формате список вопросов, которые были вам актуально полезны в вашей практике с вашим товаром. Это может стать инструментом, помогающим новым торгов­ цам понять, как правильно задавать вопросы.

Что, если несколько дней они будут испытывать необходимость в небольшой помо­ щи в виде списка вопросов? Помогите им внести эти материалы в практику переговоров так, чтобы пользоваться ими открыто. Например, готовясь к встрече с покупателем или ожидая в приемной, они могут просматривать эти заметки. Кроме того, можно выдать каждому из них специальную папку-clipboard, где листы удерживаются специальными зажимчиками или пластиковыми прозрачными карманами как на левой, так и на правой стороне. Материалы можно держать слева, чтобы во время общения с клиентом продавец мог делать пометки на листах с правой стороны разворота, сверяясь с диаграммой или таблицей слева. Позже, когда ваши сотрудники окончательно разберутся в материале и запомнят все тонкости, эти подсказки уже не понадобятся больше.

Если вы работаете в технической области, то можно разработать специальную анкету или таблицу, которую продавец будет заполнять вместе с клиентом. Такой вид помощи применяется довольно часто. Например, в отделе кредитов любого банка вам предложат заполнить обширную анкету, чтобы получить информацию, необходимую для решения вопроса о предоставлении вам кредитных средств. Анкеты разные в зависимости от суммы. Некоторые юридические фирмы применяют подобные методы, чтобы помочь своим сотрудникам получить полную информацию как о клиенте, так и о его деле.

Выводы В главах 43,44 и 45 мы вместе создадим такие вспомогательные формы для помощи в работе менеджера по продажам. Применяйте их вместе с тремя главными вопросами и соответствующими лекарствами. Вот вам первый «ломтик» этой таблицы, а вся она приводится в конце главы 45.

Ключевой вопрос: Знает ли сотрудник торгового отдела, что он должен делать, как он может это сделать и как сделать это в соответствии с вашими требованиями?

Сверяйтесь со следующими признаками:

1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия, если ему заплатят 10 000 долларов?

2. Получает ли этот человек подсказки: что он делает правильно, а что нет?

3. Уверены ли вы, что человек точно знает ваши требования к результату, а также способу выполнения этой работы?

4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?

5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает, что делать, как делать и где делать?

6. Проводились ли тренинги по поводу этого конкретного действия? Знают ли участни­ ки ваше мнение об их действиях во время обучения?

7. Включена ли в учебную программу возможность практики и применения новых знаний и навыков?

Основы эффективных продаж 8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык мог «подзабыться»?

Применяйте следующие лекарства:

A. Тренинг — формальный или неформальный.

Б. Демонстрации.

B. Практика с немедленной реакцией.

Г. Помощь в работе.

Глава Если мотивация или отношение к работе мешают хорошим продажам Напоминаю: Если некоторые из ваших торговых агентов не работают в полную силу или совершают ошибки в некоторых областях, определите сущность затруднений, задав следующие вопросы:

1. Знает ли человек, что он должен делать и как?

2. Хочет ли он это делать? То есть важно ли для него хорошее выполнение работы и готов ли он делать это так, как вы от него требуете?

3. Позволяет ли окружающая его среда выполнить эту работу хорошо?

Эта глава посвящена второму из перечисленных факторов: Человек, не желающий выполнять работу или делать это хорошо, поступает так обычно из-за недостатка моти­ вации, неправильного отношения к работе (включая низкий моральный уровень и отсут­ ствие уверенности) или неподходящих стимулов.

Легче всего считать эти мотивационные факторы само собой разумеющимися. В большинстве случаев мы можем думать: «Конечно, у них есть стимул к работе! Какая еще мотивация им нужна? Зарплата должна заставить их делать работу. А что до морали и отношений — они взрослые люди и профессиональные торговцы — достаточное осно­ вание для того, чтобы собраться и продолжить работу».

Теоретически это имеет смысл, но если люди работают не в полную силу, нам придется искать действительную причину проблемы.

Может быть, практика вознаграждений удерживает их от повышения уровня их работы. Или они обеспокоены тем, что зарабатывают меньше, чем рассчитывали при поступлении к вам на работу.

Может быть, они обескуражены тяжелым и скучным трудом. Ежедневно им прихо­ дится стучаться в двери многих фирм, — но без того успеха, который они ожидали.

Несмотря на то что люди часто бывают одиноки, торговля — это действительно профес­ сия одиночек. Возможно, они чувствуют определенную изоляцию и не понимают, что торговля — это работа со многими НЕТ ради нескольких ДА, которые и делают это занятие стоящим. Возможно, они не поняли, что ваш товар требует более долгого цикла продажи, чем они думали. Следовательно, вознаграждение будет, но позже, чем ожида­ лось.

Возможно, ваша система вознаграждений щедра, но неправильно построена. Может быть, она награждает за плохую или ненужную работу и не награждает (а может, даже наказывает) за хорошую. Может, ваши торговцы работают достаточно хорошо, но про­ дают не те товары, которые вы хотите (например, с более высокой наценкой), или не находят новых клиентов, нарушая долгосрочную стабильность вашего предприятия.

Основы эффективных продаж 271^ Тесты для определения того, относится ли данный случай к сфере мотивации, отношений или неподходящей системы стимулирования 1. Осознается ли важность выполнения работы (или определенных действий) хорошо?

В некоторых случаях, исследуя происшедшее, вы можете обнаружить, что причиной является отсутствие конкретного вознаграждения за хорошо сделанную работу. Может быть, вы даже неумышленно наказываете за хорошее исполнение.

Например, в некоторых организациях, если торговец превышает в этом году норму, то в следующем этот результат станет новой нормой. Теперь, чтобы выполнить эти минимальные требования, он должен работать гораздо больше (а это может быть нелег­ ко, если рыночные условия изменились в худшую сторону). Это выглядит как преднаме­ ренное наказание и не стимулирует дальнейшего повышения продаж.

Или посмотрим на организацию, где вознаграждение ограничивается так, чтобы продавец не смог зарабатывать больше менеджера. В этом случае значимость хорошего выполнения работы отрицательна. Непреднамеренным результатом может быть не толь­ ко понижение продуктивности, но и протест против системы, который приведет к еще большему падению объема продаж.

Вот еще один пример организации, неосознанно упускающей вознаграждения за хорошо выполненную работу.

Кондитерская компания выпустила совершенно новый тип леденцов. Они приобре­ ли известность, и дети по всей стране стремились именно к этим конфетам. Эти леденцы были настолько дешевы в производстве и приносили такую прибыль, что можно было сравнить их с бриллиантами, сделанными из сахара. Обсуждение ситуации на совете директоров показало, что конфеты не всегда есть в магазинах, — несмотря на то, что каждый ребенок в стране в возрасте от двенадцати лет и младше (а в некоторых случаях и от девяносто двух) хотел их купить. Выяснение причины показало: продавцы просто не желают прикладывать усилий для продажи конфет оптовикам. Почему? Потому что система вознаграждений компании не давала им никаких стоящих стимулов делать это.

Торговый персонал не был заинтересован в успехе компании, потому что комис­ сионные строились исходя из тоннажа, а не выгодности конкретного товара или стоимос­ ти сделки. Система вознаграждений, основанная на весе, имела смысл при продаже фасованных товаров — в банках или коробках — просто потому, что раньше казалось нелепым рассчитывать комиссионные за продажу одной банки томатного супа.

Небольшие коробки невесомых леденцов невыгодно было продавать! Дети и взрос­ лые в Кливленде или Далласе избежали сладкого шока — конфеты не могли тягаться с банкой супа! Именно тягаться — они весили меньше... С точки зрения торговцев, это было разумно — не делать ничего, что нанесло бы удар по их доходам от других поставок.

2. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие затраченные время и усилия?

Вознаграждение за работу в целом может быть адекватным, но оценка отдельных действий или направлений работы может быть не только неадекватной затраченным усилиям, но даже негативной.

Вот пример: Производитель одного из старых текстовых компьютеров решил, что его торговцы недостаточно озабочены продажей некоторых очень выгодных позиций — вроде красящей ленты для принтера. Управление компании решило, что причиной явля­ ется потребность торгового персонала в обучении, и они пригласили меня как консуль­ танта разработать специальную, ориентированную на их товар программу.

Майкл Т. МакГалли Как и во всех своих консалтинговых проектах, я начал с выходов на работу вместе с торговцами. (Как консультант, я давно уже знал, что полезные данные приобретаются на практике, а не в разговорах с изолированным от мира руководством компании).

Как только я начал приходить на работу с торговцами, стало ясно, что учеба, это последнее, в чем они нуждаются. Они уже знали, как продавать ленты и прочие расходные материалы. Проблема была в том, что они не хотели их продавать — по двум причинам.

Во-первых, руководство компании решило, что поскольку стоимость этих товаров относительно невелика, не стоит назначать за них комиссионное вознаграждение. Поэто­ му торговцы ничего не получали от их продажи. Эти сделки даже не учитывались бы при расчете затрат рабочего времени торговца.

Более того, торговцы были явно дестимулированы к попыткам продавать ленты.

Если он продавал ящик лент, клиент думал, что этот торговец занимается поставками лент и тому подобного. Часто случалось, что торговец оказывался под угрозой срыва выгодной сделки: клиент считал, что этот специалист занимается только лентой, и все остальное и выгодное закупал на стороне. В результате, если торговец начинал продавать ленты, — он терял возможность эффективно продавать другие товары — и не получал за это никакого вознаграждения.

Решение напрашивалось само: создать отдельный сектор для реализации расходных материалов по телефону, — и который в дальнейшем прекрасно работал с учетом пред­ ложенной системы стимулирования успехов.

3. Испытывает ли сотрудник затруднения в связи с неопределенностью результата его усилий? Иначе говоря — теряет ли он терпение, необходимое для ожидания при длительном цикле продажи?

Это особенно имеет значение по отношению к людям, которые пришли в торговлю после другой работы, где плата и рабочее время были установлены и рабочие функции четко определены.

4. Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным при неудачах? Отождествляет ли он себя с неудачником, угнетаемым осознанием своей неспособности к успешным продажам?

Торговля не подходит некоторым впечатлительным людям;

непрекращающийся процесс хождения по приемным и получение отказов подавляет их. Таким людям лучше уйти как можно раньше и найти работу по их способностям, чем терять месяцы и годы на неправильно выбранную карьеру.

Но не все, кого преследуют неудачи, не могут быть торговцами. Некоторое количес­ тво неудач — это норма. Потенциально каждый, кто успешен сегодня, может потерпеть неудачу завтра. Некоторые из самых успешных продавцов, с которыми я работал в качестве консультанта, отмечали, что несколько раз они отчаивались настолько, что хотели бросить торговлю. Но они оставались и преодолевали эту фазу.

Значительная часть вашей работы как менеджера заключается в том, чтобы сохра­ нить в ваших людях необходимую им для работы мотивацию и уверенность.

Главные лекарства Достаточно очевидно, что лекарства должны соответствовать случаю. В этом разделе мы проведем обзор методов преодоления трех выделенных нами препятствий, — связан­ ных с недостаточной мотивацией, морального характера и основанных на неверном Основы эффективных продаж стимулировании. Сейчас мы рассмотрим лекарства, применимые при четырех главных случаях, рассмотренных ранее.

A. Изменение системы вознаграждений с целью лучше отразить конкретные особенности продаж или клиентов.

К примеру, если ваш персонал предпочитает работать только с уже существующими клиентами и не ищет новых возможностей, обратитесь к системе вознаграждений. Воз­ можно, она не обеспечивает стимула, делающего дополнительные усилия стоящими того, чтобы найти нового клиента, вступить с ним контакт и заключить сделку.

Наверное, торговцы могут заботиться о будущем в интересах компании и занимать­ ся поиском новых клиентов самостоятельно — без всякого вознаграждения с вашей стороны. Но поставьте себя на их место. Если бы вы нанялись на работу в молодую компанию (без желания получить долю в ее собственности), — думали бы вы о будущем или были бы склонны к быстрым и легким сделкам, позволяющим получить хорошие деньги уже в следующем календарном месяце?

Б. Адаптирование системы вознаграждений другим образом —таким, как увеличение ставки с целью уменьшения беспокойства персонала о ближайшем будущем.

Например, это может быть полезно при работе с начинающими торговцами. Если система вознаграждений полностью (или почти полностью) основана на комиссионных, то теоретически — это не лучший способ создания мотивации. В случае оплаты комис­ сионными — как рекомендует теория, — торговцы становятся предпринимателями сами по себе и четко видят связь между каждой сделкой и своей зарплатой.

Это теория, и она хорошо работает в случае уверенных, опытных торговцев. Но работа на таких условиях может быть непродуктивна в случае торговцев, еще не ставших «тиграми». Вместо того чтобы убеждать клиента удвоить объем закупки, такие люди могут остановиться в своем развитии, минимизируя риск срыва продажи. Вместо иници­ ативы и поиска новых прибыльных клиентов они будут стремиться к простым, неболь­ шим, гарантированным и комфортным сделкам.

Кроме того, покупатели в чем-то похожи на собак, — они прекрасно чуют страх. Они мгновенно замечают недостаток уверенности торговца и чаще всего ассоциируют его с недостатком уверенности в качестве товара и способности агента выполнять свою работу.

В результате сделка гибнет.

Таким образом, будьте готовы изменить вашу смесь. Пусть торговцы получают больший процент в виде гарантированной ставки. Допустим, это деньги из вашего ко­ шелька (и этот кошелек, особенно если вы только начинаете дело, не бездонен). Если вы достанете из него слишком много, он может опустеть навсегда, поэтому будьте внима­ тельны. Однако определенная гарантия безопасности, которую обеспечивает такое «изв­ лечение», может произвести радикальные изменения в уверенности и эффективности ваших агентов.

B. Вложите время и усилия в консультирование и тренинг ваших неуверенных и непродуктивных работников.

Наем торговцев и ожидание отдачи от них требуют вложения денег, времени и в известном смысле зависит от удачи. Вложить дополнительное время и усилия в обучение уже имеющихся у вас торговцев — намного продуктивнее, чем начинать весь цикл сначала.

Майкл Т. МакГалли Г. Совместная деятельность опытных торговцев с начинающими.

В большинстве случаев начинающим полезно поработать в паре с опытным, успеш­ ным практиком — с точки зрения приобретения как опыта, так и уверенности в том, что ваш товар может успешно продаваться.

Но этот метод одинаково полезен и для старых торговцев. Многие из них говорили мне что-то вроде: «Я не знал в действительности своих методов, пока не начал им обучать новичков». Опытные торговцы могут приобрести в таком близком партнерстве не мень­ ше, чем те, кого они опекают.

Выводы В главах 43, 44 и 45 мы построили систему, призванную помочь вам в вашей работе менеджера по продажам. Она основана на совместном использовании трех главных вопросов диагностики неудач и соответствующих им лекарствах. Здесь приведен второй «ломтик» этой таблицы. (Полная таблица приведена в конце следующей главы.) Ключевой вопрос: Хочет ли человек делать это?

Ориентируйтесь по следующим признакам:

1. Существует ли заинтересованность в выполнении работы (или в выполнении опре­ деленных действий) хорошо?

2. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие затраченные время и усилия?

3. Есть ли у этого человека конкретные трудности при работе с неопределенностью продаж, иначе говоря — теряет ли он терпение, необходимое для ожидания при длительном цикле продажи?

4. Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным? Отождествляет ли он себя с неудачником?

Применяйте следующие лекарства:

A. Изменение системы вознаграждений с целью лучше отразить конкретные особеннос­ ти продаж или клиентов.

Б. Адаптирование системы вознаграждений другим образом — таким, как увеличение ставки с целью уменьшить беспокойство персонала.

B. Вложите время и усилия в консультирование и тренинг ваших неуверенных и непро­ дуктивных работников.

Г. Совместная деятельность опытных торговцев с начинающими.

Глава Если что-нибудь в рабочем окружении или системе препятствует реализации торговли Если кто-то из ваших торговцев не способен продавать так хорошо, как должен был бы (или если они не способны выполнять определенные действия так же хорошо, как другие задания), определите причину проблемы, задавая следующие вопросы:

1. Знают ли они, что делать и как делать?

2. Хотят ли они делать это? Это значит, существует ли реальная заинтересованность в исполнении работ должным образом? Как она поддерживается?

3. Есть ли что-нибудь в системе или среде, что препятствует хорошей работе?

В этой главе мы рассмотрим следствия положительного ответа на третий вопрос.

Порой вы просто увидите, что причина состоит в наличии помехи со стороны системы или окружения. В других случаях, вы придете к этому, исключая вопрос 1 (Знают ли они, что делать?) и 2 (Хотят ли они делать это?) в качестве причины неудач.

Тесты, определяющие соответствие неудач системным или средовым факторам 1. Существуют ли противоречивые или конкурирующие требования к рабочему времени торговцев или их вниманию? Отвлекают ли их другие обязанности?

2. Хорошо ли они организовали сами себя и свои торговые материалы и оборудование? Сталкиваются ли они с проблемами, связанными с организацией их рабочего времени и территории? Достаточно ли в их распоряжении необходимых образцов, брошюр, бланков договоров и т. д.?

Если вы выполняете роль менеджера по продажам, вы должны время от времени проводить полный рабочий день с каждым из ваших торговцев. (Как часто это происхо­ дит — зависит от личных особенностей.) Когда вы работаете в паре с агентом, смотрите не только на торговые способности. Будьте внимательны ко всему рабочему окружению, внутри которого он работает.

Когда вы собираетесь сопровождать кого-то из своих торговых агентов, постарай­ тесь сделать ему «приятный» сюрприз своим присутствием. Торговому представителю это может сперва не понравиться, и он может спросить: «Не могли бы мы сделать это, допустим, в следующую среду? Сегодня не совсем обычный день». На самом деле, это скорее всего самый обычный день, и именно это приводит его в замешательство. Если ваше присутствие дезорганизует его работу, — это именно то, что вам следует учесть.

В этой главе мы обсудим несколько методов консультирования и обучения ваших продавцов без того, чтобы их деморализовать. Забегая немного вперед, зададимся, тем не менее, вопросами:

Майкл Т. МакГалли • Имеют ли они в своем распоряжении брошюры, бланки договоров и другие мате­ риалы, необходимые каждому продавцу? Не забывают ли они их захватить? Или, может быть, некоторые необходимые предметы — такие, как брошюры или образ­ цы — затерялись в вашей собственной системе и агенты не могут месяцами полу­ чить их на руки?

• Где они проводят свое рабочее время? Когда вы сопровождаете своего торговца, постарайтесь представить себя чужим человеком — кем-то, кто может оценить си­ туацию объективно, как независимый консультант.

Не полагайтесь на эмоции, собирайте факты. Фиксируйте реальное количество вре­ мени, потраченное на телефонные разговоры, на транспорт, бумажную работу и так далее. (Вы не должны заниматься этим постоянно — но все же достаточно часто, чтобы оно могло служить в качестве проверки реального положения вещей.) Не находите ли вы, что путешествие от одного потенциального клиента к другому занимает необычное количество рабочего времени? Может ли это быть изменено за счет реорганизации территории? Или торговый агент нуждается в рекомендациях по более компетентной организации работы?

С мелочами могут быть связаны большие различия. Я понял это, когда однажды сопровождал пару торговых представителей Xerox в одном и том же городе в течение двух дней. Первый представитель потратил массу времени и энергии на борьбу с уличным движением и попытки найти место для парковки. «Компания дает нам всего 90 долларов в месяц на парковку и прочие расходы, и этого всегда не хватает, — поэтому я вынужден тратить свое время, чтобы не превысить лимита расходов», — объяснил он.

Человек, с которым я имел дело на следующий день, легко справился с двумя незап­ ланированными дополнительными встречами. Он больше использовал короткие пути, предпочитая платить пошлину за платные участки пути, если это позволяло избежать нескольких светофоров. И он не колеблясь переплачивал за автостоянки и гаражи, вместо того чтобы путешествовать в поисках свободных метров. «Конечно, я трачу больше, чем мне выдается на расходы ежемесячно, и поэтому доплачиваю из своего кармана. Но эти расходы окупаются — за пару долларов я покупаю себе дополнительное время на встре­ чах с клиентами. Я считаю, что занимаюсь бизнесом не для того, чтобы экономить копейки, а для того, чтобы заключать сделки на серьезные деньги».

• Работают ли они планомерно или испытывают кризисы? Теоретически — лучше работать по плану. Однако с другой стороны — нереально предугадать природу бизнеса или ожидания потенциальных клиентов. Возможен ли лучший путь? Мо­ жете ли вы перестроить всю систему для сведения кризисов к минимуму? Можете ли вы нанять кого-то, кто бы справлялся с кризисами? («Кризис» может означать поддержку ключевых покупателей в состоянии нарастающих покупок и удовлетво­ рения от вашей работы. Так ли это плохо?) 3. Отвлекают ли продавцов дополнительные обязанности?

Главная обязанность продавцов — торговля. Однако во многих организациях по­ бочные или «дополнительные» обязанности имеют тенденцию занимать все больше и больше времени, отвлекая торгового представителя от встреч с клиентами. Некоторые из этих дополнительных обязанностей имеют высокий приоритет, другие нет. Может быть, некоторые важные побочные обязанности могут исполняться кем-нибудь другим, чтобы освободить продавца для выполнения им своей работы.

Возможно, испытывая антипатию к некоторым побочным обязанностям, вы свали­ ли их на окружающих. Они могут включать:

Основы эффективных продаж • Периодические визиты поддержки к клиентам с целью убедиться, что покупатели остались довольны (и заключить новые сделки).

• Посещение собраний торгового персонала.

• Ведение необходимых записей.

• Проведение маркетинговых исследований — таких, например, как отзывы клиен­ тов на ваш товар, информация о шагах конкурентов и развитии тенденций в от­ расли.

Это всего лишь несколько из полезных побочных обязанностей. В большинстве своем — это задания, которые должны быть выполнены. Однако занимаемое ими время может превысить самые мрачные ожидания. Торговые агенты могут не осознавать этого, или могут так привыкнуть к отвлечениям, что будут воспринимать их нормальной частью жизни.

Например, те несколько часов в неделю, которые вы предполагали уделять повтор­ ным визитам поддержки своих клиентов, могут разрастаться, если клиенты станут требо­ вать все более и более изощренного сервиса. Вы могли рассчитывать на подготовку одного человека в организации клиента по использованию вашего программного обеспе­ чения. Однако может случиться, что клиент вырос или учредил постоянную перестановку персонала, так что теперь каждый месяц должен обучаться новый человек.

Поскольку больше некому это делать — ваш торговец откладывает работу и тратит полдня (или даже больше) каждый месяц —время, которое должно было быть потрачено на работу. (Если это так, тогда уточните отношения с клиентами или подумайте о найме служащего, который будет специализироваться на проведении этого обучения с тем, чтобы освободить торговцев для их работы.) Или если вы торгуете с розничными магазинами, вы можете обнаружить, что хозяин магазина обращается к вашему торговому представителю с просьбой помочь разобраться с этими проклятыми полками в торговом зале или встретиться с его продавцами после окончания рабочего дня. Решение в данном случае то же: проясните ожидания или добавьте специалиста, чтобы освободить торговцев.

Обеспечение ваших рабочих мест на отраслевых выставках и подготовка к участию на них являются важными заданиями, которые уводят продавца с поля его деятельности — встреч с клиентами. Является ли эта работа достаточно ценной тратой времени — не обязательно решить в первые же несколько месяцев существования предприятия, но над этим вопросом стоит подумать.

Постоянные «критические ситуации» могут быть одной из издержек первых шагов в выбранном вами направлении бизнеса. Но они ведут к потерям значительного количес­ тва времени.

Даже ведение бумажной работы может отнимать много времени. В последние нес­ колько лет большие компании установили компьютеры для торгового персонала с расче­ том, что оборудование непременно поможет сберечь время агентов.

Как бы там ни было — некоторые компании обнаружили, что их торговые силы погрязли в системе: слишком большие потоки данных или повышенные требования администрации компании к учету и статистике привели к потерям огромного количества времени. В итоге время, предназначенное для встреч с клиентами, тратится на отбивание чечетки на клавиатуре компьютера, да еще и в автомобиле, во время неизбежных город­ ских пробок.

Майкл Т. МакГапли 4. Улавливают ли торговые агенты разницу между официальной и неофициальной политикой?

Поддержание рабочих записей и ввод данных часто находятся в центре конфликта приоритетов, поражающего ваши лучшие торговые силы. Иногда случается, что тща­ тельное выполнение обязательной (но не основной) работы отнимает все время, которое необходимо на торговые встречи.

5. Окупается ли торговое время?

Вполне возможно, что, если вы уделяете внимание статистике сделок, у вас появится новый взгляд на состояние дел. В некоторых случаях, дешевые и невыгодные продукты требуют гораздо больше времени для продажи, чем намного более выгодные. Это значит, что лучшей стратегией было бы переместить ответственность за эти недорогостоящие товары с торговых агентов на альтернативные рыночные каналы. Вы можете попробо­ вать продажи по телефону или по почте или даже отдать их другой торговой органи­ зации.

6. Нужны ли вам контролеры?

Вы можете быть основателем Лучшей Компании Мышеловок, ее главным инжене­ ром и ее национальным (и единственным) менеджером по продажам. Вы можете обла­ дать парой сетей, торгующих вашим товаром в ваших интересах. Какова бы ни была ситуация, наличие должности контролера устанавливает отношение к такому фактору, как использование времени, и влияет на работу и отношения торговцев.

Одно практическое замечание: Когда вы сопровождаете вашего выездного торгово­ го агента, работайте с ним полный день. Если вы начинаете свой рабочий день с ним в часов утра, затем покидаете его после ленча из-за «важных дел, которые надо сделать в офисе», — это производит на него определенное впечатление.

Если у вас нет должности контролера, присмотрите на его роль опытного торгового агента.

7. Чувствуют ли себя торговцы ограниченными описанием их работы?

Изолирует ли их это описание от необходимости исполнения любых заданий, которые не были конкретно упомянуты в нем?

8. Существует ли хороший, продуктивный командный дух?

9. Располагают ли ваши торговые представители соответствующим контролем над своими расписаниями и ресурсами?

Зарекомендовавшие себя профессионалы должны иметь максимальную степень сво­ боды в расстановке приоритетов и выполнении работы таким образом, какой они счита­ ют лучшим. Менее опытные люди будут нуждаться в большем руководстве.

Однако, рассматривая этот спорный вопрос о контроле над расписанием, учитывай­ те влияние «критических ситуаций» (как реальных, так и тех, которые являются резуль­ татом плохого планирования) — они могут разрушать продуктивное рабочее время.

Лекарства А. Разрушение всех барьеров, которые препятствуют работе.

Системы — включая систему данных — существуют для облегчения работы и не являются шаблоном, обязательным для применения.

Основы эффективных продаж Б. Если необходимо, пересмотрите и перестройте поток бумаг и ведение записей, которые вам необходимы.

Если вы видите вашего торговца, сидящего в машине и заполняющего бланки в течение продуктивного рабочего времени, подумайте, не может ли ваша система работать с меньшей степенью контроля и меньшими затратами времени.

В. Изменение системы вознаграждений.

Система вознаграждений должна быть направлена на товары и клиентов, которые являются наиболее выгодными для компании. Кроме того, используйте направленное присуждение премий или соревнования для успешного выполнения конкретных предло­ жений, особенно в случае ограниченных сроков.

Г. Подумайте о персонале для продаж по телефону.

Если вы заметите, что торговцы чрезмерно погрязли в обслуживании клиентов или продаже недорогих, невыгодных товаров, — эти люди позволят вам разгрузить их.

Если вы — маленькая организация, в качестве этого «телефонного персонала» мож­ но использовать соответственно поощряемых торговцев, которые будут оставаться в офисе определенное количество часов в неделю и заниматься телемаркетингом недоро­ гих товаров, вместо того чтобы тратить дорогое время на личные встречи.

Д. Оговорите территории или области ответственности.

Если некоторые обязанности или некоторые клиенты теряются из-за трений между торговыми агентами, ситуация требует прояснения. Возможно, вам следует создать по­ литику компании, делающую обязанности каждого более ясными.

Е. Подумайте о пересмотре описания работы в соответствии с системой вознаграждения, чтобы яснее подчеркнуть свои задачи.

Выводы В главах 43,44 и 45 мы построили рабочее пособие для вас как торгового менеджера, которое связывает вместе три ключевых вопроса диагностики с подходящими решения­ ми. Это третий «ломтик» этой таблицы. (Полная таблица приведена дальше.) Ключевой вопрос: Есть ли в системе или окружении что-либо, что мешает или препятствует хорошей работе?

Присмотритесь к следующим признакам:

1. Существуют ли противоречивые требования ко времени или энергии торговцев?

Отвлекаются ли они другими обязанностями?

2. Хорошо ли они организовали себя и свои торговые материалы? Хорошо ли они организовали свою территорию? Имеют ли они все необходимые образцы?

3. Улавливают ли они связь между официальной и неофициальной политикой?

4. Окупается ли их торговое время?

5. Нужны ли вам ревизоры?

6. Чувствуют ли торговые представители себя ограниченными описанием своей работы?

Чувствуют ли они, что описание работы изолирует их от обязанности выполнения любых заданий, которые конкретно не упомянуты в нем?

7. Есть ли хороший дух команды?

Майкл Т. МакГалли 8. Располагают ли торговые представители соответствующим контролем над своим расписанием и ресурсами?

Примените эти лекарства:

A. Разрушьте все барьеры, которые мешают работе.

Б. Если необходимо, пересмотрите и упростите поток отчетности и ведение записей.

B. Измените систему вознаграждений.

Г. Подумайте о персонале для продаж по телефону.

Д. Проясните территории и области ответственности.

Е. Подумайте о пересмотре описания работы и плане компенсаций.

Распознавание и решение человеческих проблем Чтобы соединить все вместе, просмотрите следующую таблицу. Она объединяет три главных вопроса диагностики плохого исполнения людьми их работы с типичными признаками и соответствующими лекарствами.

Перечень: Распознавание и Решение Проблем с персоналом Ключевой вопрос: Знает ли этот человек, что делать и как это делать таким образом, как я хочу?

Обратите внимание на эти индикаторы:

1. Может ли человек выполнить задание должным образом, если он получит за это 10 000 дол­ ларов?

2. Располагает этот человек конкретной обратной реакцией, указывающей, что он или она дела­ ет правильно и неправильно?

3. Вы уверены, что человек точно знает, что вам требуется или каким образом вы хотите, что­ бы работа была выполнена?

4. Может ли кто-нибудь хорошо выполнить задание? Выполняет ли кто-нибудь его достаточно последовательно?

5. Говорят ли вам люди, что они не знают, что делать, как делать или когда делать?

6. Было ли адекватное обучение и обратная реакция в этом конкретном задании?

7. Была ли возможность практики или применения навыка или знания как части обучения?

8. Достаточно ли давно проводилось обучение для того, чтобы была уверенность в навыках и знаниях?

Примените эти лекарства:

A. Обучение, формальное и неформальное.

Б. Демонстрации.

B. Практика с немедленной обратной реакцией.

Г. Помощь в работе.

Ключевой вопрос: Хочет ли этот человек делать то, что необходимо?

Присмотритесь к признакам:

1. Существует ли заинтересованность в хорошем выполнении работы (или выполнении этого конкретного задания)?

Основы эффективных продаж 2!И 2. Соответствует ли вознаграждение потраченным усилиям и времени?

3. Имеет ли этот человек конкретные трудности с неопределенностью продажи и достаточно ли у него терпения, чтобы дождаться результата при длительных циклах продажи?

4. Чувствует ли себя продавец потерянным в случае неудачи? Страдает ли его самооценка от неудач в торговле?

Примените следующие лекарства:

A. Внесите изменения в систему вознаграждений для лучшего соответствия конкретным осо­ бенностям продаж или потенциальных клиентов.

Б. Адаптируйте систему вознаграждений другим способом — например, увеличение доли га­ рантированной ставки по отношению к гонорару с целью снижения беспокойства персонала.

B. Потратьте время и усилия на обучение и консультации ваших самых слабых работников.

Г. Организуйте совместную работу опытных продавцов с начинающими.

Ключевой вопрос: Есть ли что-нибудь в системе или окружении, что мешает или препятствует торговле?

Характерные признаки:

1. Существуют ли противоречивые требования к времени и энергии торговых представителей?

Отвлекают ли их другие обязанности?

2. Хорошо ли они организовали самих себя и свое торговое снаряжение? Хорошо ли они орга­ низовали свои территории? Располагают ли они всеми необходимыми образцами?

3. Понимают ли они связь между официальной и неофициальной политикой?

4. Окупается ли их торговое время?

5. Нужны ли вам ревизоры?

6. Чувствуют ли торговые представители себя скованными описанием работы? Чувствуют ли они, что описание работы изолирует их от необходимости выполнять любые задания, которые не были упомянуты в нем?

7. Чувствуется ли хороший продуктивный дух команды?

8. Располагают ли торговые представители соответствующим контролем над своим расписани­ ем и ресурсами?

Попробуйте эти средства:

A. Разрушьте любые барьеры, которые препятствуют работе.

Б. Если необходимо, переосмыслите и перестройте поток бумажной отчетности и методы веде­ ния записей.

B. Модифицируйте систему вознаграждений.

Г. Подумайте о привлечении персонала для продаж по телефону.

E. Проясните территории и области ответственности.

F. Подумайте о ревизии описания работы и комплексного плана.

Глава Отправляемся к покупателю — инструктаж и консультации Чтобы рассмотреть эту главу в контексте с другими, проведем быстрый обзор. Как менеджер по продажам, вы обязательно должны придерживаться двух основных правил, — не важно, работаете вы с одним человеком или с огромной армией торговых агентов.

Правило 1: Не делайте работу за них.

Правило 2: Не навязывайте старые шаблоны.

Как менеджер, вы обязаны играть две ключевые роли.

Первая роль:

Менеджер по продажам как администратор;

вы следите за своевременным выпол­ нением всей необходимой работы, за тем, чтобы необходимые бумаги были надле­ жащим образом оформлены, и т. д. Это важно, но не позволяйте себе в этом увязнуть.

Вторая роль:

Менеджер по продажам как консультант и решающий проблемы;

на этой части вашей работы мы и сосредоточимся в этой главе.

При инструктировании и решении проблем исполнительности будут полезны следу­ ющие три вопроса:

1. Знает ли человек, что и как делать?

2. Хочет ли он это делать? Существует ли в настоящий момент заинтересованность в правильном выполнении работы, достаточная для того, чтобы люди выполняли необходимую работу?

3. Существуют ли в системе или в окружающей среде препятствия, мешающие выпол­ нению работы?

Что делает хороший инструктор Все инструкторы, которых я знал, делятся на три большие категории: первые побуж­ дают к действию с помощью страха, вторые пытаются заинтересовать с помощью разго­ вора, поощряющего людей работать старательно. Но как страх, так и слова могут забы­ ваться прежде, чем работа будет выполнена.

Вот почему я предлагаю вам, как менеджеру по продажам, изучить третий стиль инструктажа, который направлен на расширение способностей членов коллектива. Од­ ним из лучших представителей этой категории инструкторов был Джон Вуден. Вот как журнал «Психология сегодня» описывает его мастерство инструктора и способность предъявлять быстрые, практичные примеры и схемы:

«Применение им моделирования является, вероятно, примером величайшего искусства. Очень редко его демонстрации длятся больше, чем пять минут, но они обладают такой ясностью, что оставляют в памяти образ, подобный целой книге».

Основы эффективных продаж Когда вы должны проводить инструктаж или консультацию В качестве менеджера по продажам вы можете проводить инструктаж и давать консультации в любом из четырех случаев:

• По дороге на деловую встречу.

• При личном общении с торговцем (это лучше делать в неформальной обстановке, например, в кафе лучше, чем в офисе, где ваши социальные роли будут ограничи­ вать доверие и открытость).

• В ходе собраний вашего торгового персонала.

• При любом удобном случае, когда вы решаете вопросы и проблемы, возникающие у ваших людей по ходу дела.

Инструменты инструктажа В предыдущих трех главах мы уже обсуждали большинство этих инструментов при рассмотрении вопросов, диагностирующих причины плохого выполнения работы и средств для устранения этих проблем. В конце предыдущей главы они были представлены в виде таблицы. Проводя консультации, соединяйте эти вопросы и методы таким обра­ зом, чтобы решить конкретные проблемы конкретного человека.

Памятка для инструктажа В предыдущей главе мы рассмотрели некоторые особенности рабочей среды, на которые вам необходимо обратить внимание при совместном с вашим агентом выходе в поле. Это такие вопросы, как: достаточно ли у агента торговых материалов, эффективно ли он использует свое время и т. д.

Теперь мы переходим от обстоятельств (среды и фона) к реальному мастерству продаж. Наша цель — помочь торговцам преодолеть слабости и ошибки в их подходах, а также дать возможность поработать с опытным человеком во время планирования и выполнения эффективных коммерческих визитов. Это не просто конкретная задача на повышение продуктивности, а отладка всего процесса продажи — до, во время и после визита.

Пусть этот контрольный список послужит вам тематическим конспектом при осу­ ществлении совместных продаж. Добавьте в этот черновой вариант все, что сочтете нужным.

Предварительное планирование Прежде чем вы отправитесь с визитом к клиенту, обговорите с торговцем его план.

Задайте ему вопросы, подобные этим:

• Почему мы наносим визит этому клиенту? Каков потенциальный объем сделки?

• Вы уверены, что этот человек действительно является ДМ с соответствующими Полномочиями, Потребностями и Деньгами?

• Имеются ли в этой организации важные ДИ? Благосклонны ли они к товару?

• Что предшествовало этому визиту? Встречались ли вы раньше с ними? С каким ре­ зультатом? Какой был у ДМ тон во время обсуждения встречи — заинтересован­ ный или нейтральный?

• Какой подход вы планируете? Почему?

Майкл Т. МакГалли • На каком товаре вы сосредоточитесь? Думаете ли предложить несколько товаров?

Почему вы отобрали именно этот (эти)?

• Какое действие вы планируете предложить ДМ в конце визита? Какова ваша глав­ ная цель? Вспомогательные цели?

Перед визитом обсудите с агентом, как он представит вас ДМ и какую роль в визите вы будете играть.

Если вы идете туда с намерением просто понаблюдать за работой своего агента, то лучше всего, если вас представят как «Мистер X из моей компании». Если вас представят как «Мистер X, мой менеджер» или «Мистер X, основатель компании» — динамику визита, скорее всего, следует изменить. Скорее всего, ДМ переключит все свое внимание на вас и перестанет замечать вашего торговца, что сведет на нет цель вашего визита:

посмотреть на своего человека в действии.

В этой главе мы рассмотрим ситуацию, в которой вы, как менеджер по продажам, играете роль инструктора при нанесении совместного визита. Это совсем не то же самое, что «коллективная продажа». При коллективных продажах обычный агент приглашает другого человека (или группу людей) в качестве специалиста для ассистирования в от­ дельные моменты важных действий.

В ситуации коллективной торговли агент должен представить вас и других участни­ ков встречи с указанием должности и причины вашего появления. При коллективном визите вы, ваш агент и другие участники должны играть каждый свою роль. Эти роли необходимо отрепетировать заранее.

Здесь мы рассмотрим другую ситуацию, в которой вы участвуете как инструктор и наблюдатель, а не партнер по работе. Помните о том, что тренер в спорте не играет вместо игроков — и вам следует поступать точно так же, как тренеру по продажам. За исключе­ нием экстремальных ситуаций, у вас нет никаких причин для того, чтобы покинуть свою роль наблюдателя и вмешаться в беседу.

Это значит, что вы должны разрешить вашему агенту работать в его собственном стиле, и если нужно — даже совершать ошибки. Если вы вмешаетесь и начнете контро­ лировать процесс, ваш агент потеряет как свое лицо перед клиентом, так и уверенность в своих силах. Вам самим придется вести остаток беседы, и вы ничего не узнаете о сильных и слабых сторонах вашего агента. (Конечно, если вы видите крупную сделку, которая в будущем сулит вашей компании большую выгоду, — можете отойти от этого правила и вмешаться в процесс. Лучше пожертвовать короткой сделкой прямо сейчас, чем потерять длительное сотрудничество в перспективе.) во время визита Наблюдайте. Если вы ведете записи, делайте это не слишком явно. Делайте короткие записи в ключевые моменты, тогда ДМ подумает, что вы записываете его слова.

Обсуждение после визита Важно: При анализе визита не начинайте с рассказа своему агенту того, что он сделал хорошо, а что плохо. Вместо этого поинтересуйтесь его мнением по этому вопросу.

Выслушайте то, что он вам расскажет. Смысл этого маневра: Если разговор начнете вы, он найдет это угрожающим и потратит много энергии на защиту себя от ваших нападок.

Он не будет внимательно вас слушать и не сможет ничему научиться.

Но если вы дадите ему возможность самостоятельно критиковать себя, то обнаружи­ те, что он намного более открыт к вашим комментариям. Если агент выговорится, он воспримет ваши слова не как атаку, а как попытку сообща решить его проблемы.

Основы эффективных продаж Далее, выслушивая оценку агента по поводу прошедшего визита, вы сможете загля­ нуть в его мысли и получите намного более реальную картину его сильных и слабых сторон.

Вот некоторые вопросы, с которых вы можете начать анализ визита:

• Каково общее впечатление от визита? Хорошо ли он прошел?

• Если сделка не была достигнута: Был ли ДМ благосклонен к нам и нашему товару?

Если нет, то почему? Если нет, как можно исправить положение?

• Если бы у вас была возможность повторно совершить этот же визит, что бы вы сделали так же? Что по-другому?

• Наблюдались ли противоречия в словах ДМ и других присутствующих?

• Какие невербальные сигналы были достаточно ясными, какие нет?

• Получали ли вы от ДМ другие незаметные сигналы, например о том, что он хотел закончить визит раньше, чем вы, или что он посчитал, что вы оказываете на него давление?

• Каков должен быть следующий шаг в работе с этим потенциальным клиентом?

• Сообщил ли вам ДМ какие-либо полезные сведения: о товаре и его цене, конкурен­ тоспособности, новых потенциальных областях применения или рынках сбыта?

Когда ваш работник выскажет свою точку зрения, вы можете предложить ему аль­ тернативные методы, которые работают лучше. Будьте заботливы и рассудительны — вы ведь не хотите, чтобы ваша реакция напоминала игру в «салочки»!

• Начинайте подводить итоги с того, что агент сделал правильно. Будьте особенно внимательны с новичками. Найдите комплименты, которые их поддержат. Старай­ тесь добиться того, чтобы человек опирался на свои сильные стороны, — это нам­ ного лучше, чем дразнить его потоком критики.

• Подводя итоги встречи, следуйте указаниям в главе 43 (где описано, что делать, ес­ ли человек не знает, что или как он должен делать). Будьте конкретны, обрисовы­ вая вашу позицию с точки зрения конкретных задач, забудьте о подходе «вины и наказания», и будьте, будьте терпеливы.

• Дайте человеку возможность ответить на ваши слова. Пусть он задает вопросы, чтобы прояснить вашу точку зрения. Используйте короткие ролевые мини-игры, поясняющие предлагаемый вами подход.

• Заканчивайте разговор, развивая свои советы в общей перспективе, чтобы агент мог видеть их как составляющие общей корпоративной работы, которую он делает по крайней мере хорошо.

С другой стороны: Как тренера, вас интересует независимость торговца и его само­ достаточность. Один из способов — установить обычай, по которому каждый приходя­ щий к вам с проблемой торговец обязан вместе с ней принести и два-три варианта решения с обоснованием, включающим позиции как за, так и против каждого.

Финал Не каждый создан для торговли. Не каждый, кто умеет продавать, подходит для работы в вашей компании. Если вы не очень удачливы в выборе людей, настанет момент, когда вам придется с кем-нибудь расстаться.

Есть как хорошие, так и плохие способы увольнения людей. Самый плохой для обеих сторон способ — это намекнуть и ждать, когда они догадаются о вашем желании рас Майкл Т. МакГалли статься с ними. Может быть, вы уже встречались с такими намеками (и может быть, именно в результате одного из них вы и стали предпринимателем).

Некоторые из наиболее общих намеков включают отстранение человека от участия в собраниях коллектива или перемещение его офиса (если он у него есть) куда-нибудь в Сибирь;

применяется также урезание или замена его охотничьих угодий, лишение допол­ нительных заработков, мелкие придирки, пренебрежение и прямые выпады с оскорбле­ нием достоинства.

Ряд неприятностей — даже если оставить в стороне вопросы этики бизнеса и вопрос о том, следует ли так обращаться с людьми, — обязательные следствия этого метода.

Неприятность первая: такие намеки редко эффективны. Человеку, которого вы собирае­ тесь уволить, очень трудно отделить случайные события от целенаправленных намеков.

Вторая проблема: такой образ действий демонстрирует вашу слабость. Менеджер, не способный откровенно и ясно сообщить подчиненному свое решение, может потерять уважение окружающих, а может быть, и свое собственное.

Третья — раз компания избрала такой путь намеков, все и все становятся подозри­ тельными. Развивается паранойя, вместе с враждебностью, клеветой и другими мелочны­ ми чертами человеческого характера. Это становится препятствием, мешающим нор­ мальному выполнению работы.

Как уволить человека правильным образом? Первое — поддерживайте с вашим агентом обратную связь. Это позволит ему развить ощущение своих слабых мест и принять меры к их проработке. Второе — если все же увольнение неизбежно, скажите ему об этом прямо, чтобы и вы и он не застревали на этом.

Специальное примечание: Знайте, что, если вы работаете в средней или большой компании, в ней может существовать внутренняя политика увольнения. Кроме того, существуют государственные правила увольнения. И тем и другим нужно подчиняться.

Но вы можете подчиняться этим правилам и все же уволить работника порядочным и эффективным способом, который я описал выше.

Послесловие По роду своей деятельности редакторы стремятся оставить за собой последнее слово — в конце концов, кто-то должен ведь просмотреть книгу, прежде чем она выйдет в свет.

Обычно читатель ничего не знает об этом слове — просто он видит окончательную работу редактора.

Но здесь и теперь я намерен дать слово редактору этой книги Дику Стэйрону. Все это время мы рассматривали вопросы КАК торговать. При этом очень важно не считать само собой разумеющимся ответ на вопрос ДЛЯ ЧЕГО мы торгуем. Я не знаю лучшего ответа, чем Первое Правило Стэйрона:

«Нет ничего тревожного в том, чтобы компания торговала все лучше и прибыль ее росла. Не надо беспокоиться».

Что еще вы хотели бы знать?

Какими торговыми секретами вам хотелось бы поделиться?

Спасибо за то, что вы купили и прочли мою книгу. Надеюсь, она докажет свою полезность.

Теперь мне хотелось бы попросить вас о помощи. Вышлите, пожалуйста, ваше мнение об этой книге. Напишите ответ на несколько вопросов:

1. Помогла ли вам эта книга (и в чем конкретно)?

Основы эффективных продаж 2. Что еще вам хотелось бы узнать (или узнать более подробно)? Как можно улучшить приведенные в книге подходы?

3. Хотите ли вы дать совет другим в области маркетинга (или менеджмента), включая те вещи, которые вы изучили методом проб и ошибок?

4. Что нужно знать в первую очередь тем, кто приходит в бизнес (или в торговлю)?

Сейчас я еще не знаю, как буду использовать ваши отклики. Можно отразить их в виде новой книги для начинающих бизнесменов, бюллетеня и т. д. Как уже было сказано в этой книге — «решение» появится как ответ на актуальные потребности.

Решите сами — включать ли свое имя, адрес компании и т. д. (Одна вещь, которую я определенно НЕ сделаю, — это продажа вашего имени в списки рассылки для продаж по почте, хотя могу предложить вам знакомство с последними товарами, которыми я занимаюсь.) Если вами не будет указано обратное, я оставляю за собой право распоряжаться вашими откликами по своему усмотрению в следующей книге или другом проекте.

Следовательно, либо не посылайте мне ничего «опасного», либо указывайте, что этим не следует пользоваться. По юридическим причинам я хочу вам посоветовать прислать мне разрешение на использование ваших материалов в моих проектах вместе с юридически­ ми правами на использование любых цитат и идей. (Если вы не хотите дать такое разре­ шение — ясно это укажите.) Если же вы хотите, чтобы я не упоминал ваше имя и название вашей организации, укажите это. (С другой стороны, я не могу гарантировать, что укажу их.) К сожалению, я не могу ответить на вопросы в индивидуальном порядке. (Среди других причин и та, что я могу просто не знать ответа!) Вы можете связаться со мной по e-mail: MTMcGaulle@AOL.com или через издательство:

Michael McGaulley, Selling с/о Adams Publishing 260 Center Street Holbrook, MA Заранее благодарен. Успехов и процветания!

Издательство "СОФИЯ" заинтересовано в творческом сотрудничестве с авторами, переводчиками, центрами: астрологическими, оккультными, эзотерическими;

с частными лицами, а также с реализаторами книг.

Телефон в Киеве: (044) 573-90- Пункт розничной продажи: Инженерный переулок, 4Б, магазин «Обрій» тел. 290-04- E-mail: SophyaInfo@sophya.kiev.ua Москве: 109172, Москва, а/я 55, Новоспасский пер., 3/1, телефон (095) 912-02- В России наши книги можно заказать по адресу:

113054 Москва, а/я 35, «Книга — почтой», телефон (095) 230-37-66, «Пост-пресс» Для получения полного каталога книг фирмы «София» (с краткими аннотациями), просьба прислать конверт формата А4 (21x29,7 см) с соответствующей почтовой маркой (вес каталога 100 г) по следующим адресам:

в Украине: 252030, Киев, а/я 370/ в России: 109172, Москва, Новоспасский пер., 3/1, а/я 55^ Коректура О. Введенська О. Ладікова-Роєва Т. Зєнова Оригінал-макет I. Петушков Підписано до друку 22.10.97 р. Формат 70x100/16.

Папір офсетний N 1. Гарнітура "Міньон". Ум.друк. арк. 18, Ум.фарб.-відб. 18,00 Обл.-вид.арк. 19,10. Зам. 7-224.

Ціна договірна. Тираж 4000.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.