WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«Essential selling skills for business owners and non-sales people • Finding leads m Cold calling ш Handling objections • Cosing the sale Michael T. McGaulley Adams Medio Corporation Holbrook, ...»

-- [ Страница 5 ] --

• Записывайте по крайней мере тех, кто посетил ваш стенд. Трудно заставить запи­ саться человека без веской причины. Поэтому многие используют специальные ур­ ны для сбора визиток. Необходимость для посетителя оставить свои координаты диктуется обещанием приза.

• Лучше предложить что-то вроде образца вашего товара, чем что-либо экстраорди­ нарное, вроде бесплатного обеда или загородного уикэнда. Поскольку образец мо­ жет заинтересовать только потенциальных клиентов, такая тактика обеспечивает предварительный отбор претендентов. Это может помочь в решении последую­ щих проблем в сортировке и классификации полученных вами контактов (и изба­ вит вас от сожаления по поводу оплаты обеда кому-то, кто, возможно, никогда не будет вашим клиентом).

• Как альтернативный способ получения новых потенциальных клиентов, пообе­ щайте сделать обзор выставки с обещанием послать результаты по почте. Напри­ мер, вы можете сделать обзор «лидирующих в данном регионе компаний на следу­ ющий год». (Это весьма просто осуществить для всех, кто заполнит вашу анкету и опустит ее в вашу урну для анкет.) Когда вы будете после рассылать результаты, пошлите вместе с ними и свои материалы. Это могут быть ваши брошюры и соп­ роводительные письма с указанием, что вы позвоните в определенное время с Основы эффективных продаж целью обсудить результаты и поделиться вашими идеями, возникшими в результа­ те работы.

Один из самых важных факторов, обеспечивающий длительный успех при участии в выставках, — это качество исполнения представляемых вами материалов. Ваши мате­ риалы производят впечатление на посетителей не только на месте, но и могут служить причиной обращения к вам в течение года или даже более. Некоторые рекомендации:

• Раздавайте копии статей, которые вы написали или которые были написаны о ва­ шем продукте. (Если они были скопированы, позаботьтесь об авторском разре­ шении на их использование.) • Благодаря доступности электронных издательских систем, вы можете самостоя­ тельно изготавливать необходимые вам материалы. Они могут иметь форму ста­ тей с историями о вас и вашем товаре или исследований, посвященных его или ва­ шим качествам. (Естественно, позаботьтесь о получении разрешения на публика­ цию от всех упоминаемых вами лиц и организаций.) Но будьте внимательны: Не поддавайтесь чувству одиночества, когда толпа посети­ телей будет проходить мимо вас, совершенно вас игнорируя. Просто сидите и улыбай­ тесь. Помните: Единственный посетитель, подошедший к вам, стоит того, чтобы его ждать. Особенно, если он станет вашим клиентом.

Бюллетени и другие печатные материалы Настольные издательства открывают множество новых способов поддержки кон­ тактов как с настоящими, так и с потенциальными клиентами. Обычный бюллетень может возыметь магическое действие. Содержимое вовсе не обязано быть полностью составленным вами. Как только вы начнете, то обнаружите, что клиенты часто присыла­ ют вам больше материалов, чем требуется для следующего бюллетеня.

Вы можете использовать ваш бюллетень как повод для совершения звонков своим клиентам или лидирующим в вашей области компаниям. Это сделает известным как имя вашей фирмы, так и предлагаемый вами товар.

Если вы не хотите заниматься этим самостоятельно, можно легко найти желающих делать эту работу не только как поставщиков материалов, но и как редакторов и даже издателей как для вас, так и для членов вашей ассоциации. Это также даст повод выделить лидеров в вашем бизнесе и позвонить им на предмет интервью, что пополнит не только ваши новости, но и опыт.

Написание статей Если вы расположены к писательству, то, возможно, сможете убедить редактора местной газеты или бизнес-журнала выделить вам еженедельное или ежемесячное место.

Не надо недооценивать времени и усилий, необходимых для выполнения этой работы.

Все это может быть очень ценным вложением как способ получить признание и открыть вам двери в местную торговую сеть.

Кроме того, вы обнаружите, что становитесь «нужным человеком», поскольку мно­ гие из тех, кто не обращал на вас раньше никакого внимания, вдруг поймут, что вы можете сослужить им службу в качестве одного из источников их паблисити.

Договариваясь о выделяемом вам месте, убедитесь, что вас профессионально предс­ тавят: «Диана Слейтер, адвокат фирмы Коггинс и Слейтер в Плезентвилле». Без такой бесплатной рекламы ваша работа может стать пустой тратой времени и сил.

204 Майкл Т. МакГалли Поймите, что ваши возможности сами по себе не представляют для редактора ника­ кого интереса. Но если вы специалист и можете изложить свои мысли простым языком, то возможно, что редактора это заинтересует. Например: некий прокурор написал пять­ десят статей, касающихся различных аспектов бизнес-права, семейного права, домовла­ дения и аренды. Он использовал эти статьи для успешной полемики с окружным проку­ рором. Никаким другим путем он не мог достичь подобных результатов и известности.

Если вам не выделяют еженедельного места, обратитесь к форме интервью, что даст вам возможность встретиться с лидерами вашего бизнеса и познакомиться с их идеями и опытом.

Присутствие на мероприятиях масштаба штата и страны Если ваша клиентура принадлежит исключительно вашей местности, то поездка на мероприятие масштаба штата выглядит малооправданной. Но не торопитесь отбрасы­ вать эту возможность. Участие в таких мероприятиях способно прибавить вам доверия со стороны клиентов. Вполне возможно, что оттуда ваше имя скорее попадет в вашу местную газету или бизнес-журнал.

Если предлагаемые вами темы окажутся достаточно интересными, вы вполне може­ те заинтересовать ими ваши местные средства информации. Возможно, они захотят взять у вас интервью, — что откроет перед вами ряд дополнительных возможностей.

Далее, вы можете использовать ваше выступление в качестве одного из материалов, предлагаемых потенциальным клиентам на выставках, в почтовых рассылках и как часть вашего письменного предложения (см. ранее).

Вот вам пример того, как человек сделал себе имя посредством таких инструментов косвенного маркетинга:

Мой хиропрактик, доктор Джо Клаусе, и его жена Каролин (тоже хиропрактик) приехали в город несколько лет назад и быстро добились исключительно успешной практики. Впервые я узнал о них из заметки в местной газете, которая сообщала пациентам о временном перерыве в рабо­ те клиники в связи с проведением тренингов на профессиональных семинарах хиропрактиков.

Заметки были направлены на поддержку существующих пациентов четы Клаусе, но они имели и вторичный эффект. Этот эффект заключался в том, что имя Клауссов делалось узнаваемым.

В самом деле, если их приглашают для проведения тренингов минимум раз в год, значит, они обладают значительной квалификацией!

Для меня это не повод немедленно к ним обратиться. Но это создало обстановку, в которой они стали первыми из хиропрактиков, к кому я мог бы обратиться. Люди, которые, подобно мне, пишут книги, проводят слишком много времени возле своего компьютера.

Обзоры Ранее в главе 6 мы рассмотрели некоторые «горячие кнопки», способные заинтере­ совать ДМ в выделении времени для встречи с вами. Еще один не упомянутый там метод открывания дверей заключается в предложении ДМ разделить результаты исследований и обзоры ранка, созданные вами.

Если вы обещаете клиенту информацию, значит, вы должны выполнить это обеща­ ние с пользой для него. Чаще всего это не представляет особенной трудности, вы ведь уже сделали много работы для себя. То, что вы делали для собственного использования, часто может быть адаптировано к потребностям клиента и вашему предложению.

Запомните также, что работа над обзорами предоставляет вам намного больше перспектив, чем встреча с любым должностным лицом, какое вы только способны встре­ тить. В контексте ваших коммерческих интересов это представляет для вас своеобразный Основы эффективных продаж рычаг. При минимальной изобретательности вы можете воспользоваться результатами обзора, над которым работали ранее. (В этой главе мы уже рассматривали быстрый обзор, который вы могли сделать на выставке.) Действительно, некоторые консалтинговые фирмы широко пользуются этой прак­ тикой, ежегодно высылая своим клиентам обзоры по тем областям, в которых они работают. Обзор преследует несколько целей:

(1) помочь консультантам ориентироваться в потребностях клиентов;

(2) являться своеобразной отмычкой к труднодоступным клиентам в позднейших маркетинго­ вых проектах;

(3) упоминание в пресс-релизах профильных изданий приносит фирме паблисити и способству­ ет привлечению большого числа дополнительных клиентов.

В конце концов, вот вам один показательный пример: одна консалтинговая фирма, специализирующаяся на поставке профессиональной юридической информации, произ­ водит как анализ, так и компоновку данных и периодически продает полные комплекты литературы по тематикам большим юридическим фирмам за несколько сотен долларов за копию. (Не тот мясник, кто готовит свинину, а тот, кто ее рубит!) В целом при минимальной затрате времени и усилий вы можете скомпоновать свой опыт таким образом, что он (1) сможет стать товаром сам по себе и (2) послужит отмычкой в ваших дальнейших маркетинговых усилиях. Если ваши результаты докажут свою практическую ценность, то вы можете стать признанным авторитетом. Это приве­ дет к тому, что вы будете встречать все больше и больше клиентов, которые ищут именно вас.

Замечание: Постройте свою работу над составлением и предложением своего обзора таким образом, чтобы всем стало ясно, что ваш интерес заключается в выяснении тенден­ ций рынка, а не в сборе данных об одной фирме с целью предоставить эти данные другой.

Глава Источники информации о клиентах Для того чтобы перечислить все возможные источники, способные привести вас к вашему клиенту, не хватит и нескольких книг. И все равно, информация в них будет неполной. Поэтому, как мне кажется, я сделаю более разумно, если дам вам основное направление, с которого можно начать, а дальше вам подскажет ваша практика. Сущест­ вуют некоторые «основные» источники, на которые вы могли бы опереться вначале и которые дали бы вам возможность расти в вашей конкретной области бизнеса.

Справочники по маркетингу Американцы ежегодно тратят огромное количество усилий на составление справоч­ ников, полезных в маркетинге.

Многие из основных справочников можно найти в общественных библиотеках. С некоторыми из них вы, вероятно, уже сталкивались, со многими другими — еще нет.

Далее приведен список таких справочников. В дальнейшем при необходимости получить данные по вашей конкретной области бизнеса обращайтесь к библиотекарю. Наверняка существует специальный справочник и библиотекарь поможет вам быстро его найти.

Некоторые из новейших методов, приведенные в этой главе (так же как и упомяну­ тые ранее тактики преодоления Системы Отсева), были предложены моей женой Сьюзан на основании ее опыта консультанта отдела кадров. «Охотникам за мозгами» приходится быть не менее изобретательными, чем продавцам в их деле поиска и вербовки клиентов.

Основные бизнес-справочники • Dun and Bradstreet. D&B выпускает несколько комплектов справочников, которые могут оказаться для вас полезными. Один из их справочников — это Million Dollar Directory, содержащий сведения о фирмах, чей доход превышает 500 000 долларов.

Существует множество других, и вы вполне можете найти среди них тот, который вам нужен.

• Moody's. Эта фирма издает широкий спектр справочников по финансовым аспек­ там конкретных областей бизнеса. Другие выпускаемые ею справочники содержат данные о муниципальных и государственных организациях.

• Standard & Poor's Register. Это каталог, в котором приведены данные о корпораци­ ях, их директорах и членах правления.

• Ежегодные справочники публикуются компаниями Fortune и Forbes. (Работая с их оглавлением, можно найти любую интересующую вас организацию в вашем реги­ оне.) • Списки членов профессиональных организаций, относящихся к вашей области ин­ тересов. Обратитесь как к местным, так и к национальным спискам.

• Из бизнес-справочников полезен Business Information Sources (третье издание выш­ ло в 1993 году), составляемый Лорной Дениелс из Калифорнийского университета прессы.

Основы эффективных продаж Другим ценным информационным ресурсом является Leadsource. Это специальный «обращаемый» справочник, который позволяет вам получить данные по бизнесу, кото­ рым занимается ваш существующий клиент и найти другие компании с такими же интересами. Этот поиск осуществляется через SIC — Standard Industrial Code (стандарт­ ный код предпринимательской деятельности). Например, если одним из ваших клиентов является компания по производству оптического оборудования, то таким образом вы можете выйти на другие компании такого же типа (даже на те, о которых никогда не слышали) или на оптовых торговцев таким товаром. Leadsource также допускает работу не только по SIC, но и по ZIP*, что позволяет искать клиентов в конкретном регионе.

Местные бизнес-справочники • Справочники, выпускаемые Торговой Палатой. Торговую Палату иногда можно встретить и под другой вывеской — окружной (или городской) департамент тор­ говли.

• Подобную информацию можно встретить и в управлении по содействию развития бизнеса (или в любом другом учреждении, выполняющем сходные функции). Поз­ воните туда и поинтересуйтесь их материалами — справочниками, брошюрами, бюллетенями и т. д. Объясните, зачем вы звоните, так как вам могут предложить список потенциальных клиентов из числа компаний, вновь появившихся или пере­ мещающихся в вашем регионе. Это их работа.

• Справочники уровня штата. Обычно они упорядочены по областям бизнеса или профессии.

• Телефонные справочники, включая специализированные справочники по опреде­ ленным областям бизнеса, выпущенные в некоторых городах частным образом.

• R.L. Polk's Street Directory. Это списки постоянных жителей и фирм города и об­ ласти.

• Hainess Criss- Cross Directory. Это «обратный» телефонный справочник, дающий вам возможность по адресу узнать, какая организация существует по этому адресу и узнать их телефон. (Это полезно, если вы занимаетесь «высматриванием дымохо­ дов».) • Имена фирм записываются жирным шрифтом. (Если для вашего района нет таких справочников, поинтересуйтесь у вашего библиотекаря — может быть, есть что-то похожее под другими названиями.) • Список компаний, лидирующих на рынке региона. Некоторые газеты ежегодно публикуют такие списки.

Ваша местная библиотека является самым лучшим местом, где вы можете найти подобную необходимую вам информацию. Кроме того, она поможет вам найти именно те справочники, которые вам необходимы.

Маркетинговые списки Поскольку торговля — основное занятие для большей части населения Америки, вы обнаружите, что практически в любой области, в которой вы хотите работать, уже побы­ вали другие в поисках своих потенциальных клиентов. Как правило, в результате таких поисков составляются списки.

Почтовый код, у нас — индекс. — Прим. перев.

Майкл Т. МакГалли Эти списки обычно применяются в маркетинге с использованием прямых почтовых отправлений, но они так же неплохо подойдут и для того, чтобы стать основой вашего списка потенциальных клиентов.

Например, если вы продаете свой товар врачам, то можете приобрести список вра­ чей, в котором информация отсортирована по любому количеству факторов: месту жительства, специализации, форме практики (одиночная или групповая), доходу, возрас­ ту, подписке на журналы, судимости за незаконную или неправильную практику, нали­ чию собственного или арендованного автомобиля, участию в закупках по почте, товару, который они таким образом приобрели, и сумме сделки.

Это только один пример, но дело в том, что за сравнительно небольшую плату вы можете приобрести нечто большее — список потенциальных клиентов, отобранных и отсортированных в соответствии с теми критериями, которые нужны вам.

Вы можете приобрести список для одноразового использования по цене меньше десяти центов за имя. За небольшую доплату вам отсортируют этот список, что сэконо­ мит ваше время.

Возможно, что использование этого списка для иных целей, нежели продажи по почте, потребует еще одной небольшой дополнительной доплаты. Хотя, если вы собира­ етесь лично звонить или посещать клиентов, такой список может стоить еще дороже.

В основном, такие списки состоят не менее чем из 1000 адресов. Таким образом, вы заплатите за большее число адресов, чем вам необходимо, или за адреса вне того региона, который вас интересует. Однако получение такого списка за деньги зачастую более оправ­ данно, чем самостоятельный поиск по каталогу, который отнимает огромное количество вашего времени.

Вполне возможно, что адреса источников таких списков приведены на «желтых страницах» телефонного справочника вашего региона либо существует компания, кото­ рая может снабдить вас такой информацией.

С кем торгуют ваши конкуренты?

Исследуя самые важные потенциальные рынки для своего товара, найдите время и поинтересуйтесь тем, кто является вашими конкурентами и кто их самые выгодные клиенты.

Например, вы написали программу учета клиентуры для клиник. Подобная прог­ рамма существовала пару лет назад, но ваша позволяет делать намного больше. Давайте для ясности назовем вашу программу NEWBILL, а программу ваших конкурентов COM­ PEL Вы знаете, что те клиники, которые уже используют СОМРЕТ, являются наиболее вероятными покупателями вашего более продвинутого продукта. Чтобы выйти на таких клиентов, достаточно позвонить по клиникам и тактично поинтересоваться, пользуются ли они СОМРЕТ. Если они им пользуются, вы могли бы зайти к ним и представить свой продукт — более мощный, более выгодный, более дешевый.

Подобным образом вы можете просмотреть каталоги и посетить демонстрационные залы дилеров, чтобы ознакомиться с тем, как в настоящее время продается СОМРЕТ. Вы можете обратиться к ним с предложением поддерживать ваш NEWBILL.

То, что вы однозначно не можете сделать — как по моральным, так и по юридичес­ ким соображениям, — это подкупить кого-то из структуры СОМРЕТ с целью получить список существующих клиентов или узнать дату выхода обновленной версии СОМРЕТ.

Это будут не рыночные исследования, а промышленный шпионаж.

Основы эффективных продаж Предположим, что результаты вашего исследования показали, что ваш товар вне всякой конкуренции. С одной стороны, это прекрасно. Это замечательно — получить неограниченный доступ к рогу изобилия свободного от конкурентов рынка. Но это может стать и кошмарной новостью.

Во-первых, если ваш товар действительно настолько уникален, результатом может стать необходимость приучить рынок к нему. Существует очень мало вещей сложнее, чем маркетинг преждевременно появившегося продукта.

В попытках приблизить тот момент, когда ваш товар кто-то купит, вы можете потратить огромное количество денег и времени на доказательство клиентам необходи­ мости вашего товара. Это может быть просто убыточно. Кроме того, вы можете не располагать нужным временем и средствами для осуществления этой задачи.

Во-вторых, тот факт, что конкуренции не существует, может отражать полную ненужность вашего продукта для окружающего мира. Идея сама по себе не может иметь успеха, если она приходит раньше времени.

В-третьих, возможно, что вы просто просмотрели тех, кто реально удовлетворяет потребности клиентов в чем-то подобном. К примеру, один экономист делал карьеру на прогнозах развития бизнеса для Fortune и был убежден, что имеется огромный потенциал в продаже данных определенного типа растущим фирмам в Sunbelt. Он бросил предыду­ щую работу и создал консалтинговую фирму, которая должна была этим заниматься.

После того как он сжег за собой мосты, он с удивлением обнаружил, что подобную информацию, причем совершенно бесплатно, производит одно из государственных агентств. Несмотря на то что эта информация была похоронена под кучей невразуми­ тельных бюллетеней, на его «более качественный» товар спроса не было. Дареному коню в зубы не смотрят.

Газеты, журналы и другие печатные материалы Здесь, как и ранее, самым лучшим помощником будет библиотекарь местной или специализированной бизнес-библиотеки. (В некоторых регионах существуют бизнес-от­ делы в публичных библиотеках, в других может потребоваться обратиться в библиотеку ближайшего университета или колледжа.) В любом случае, начните с:

Бизнес-издания Fortune, Forbes, Inc. и другие журналы ежегодно публикуют списки самых успешных торговых фирм в различных категориях бизнеса, таких как «самые большие компании», «большие производственные компании», «быстро растущие молодые компании».

Эти списки помогут вам стартовать даже в том случае, если вы находитесь не в том городе, где расположены офисы этих компаний. Предположим, вы создали новое эффек­ тивное средство для мойки окон. В списке Fortune вы отметили General Motors. У GM, вероятно, достаточно много окон, но вам бы не хотелось ехать в Детройт, чтобы в этом убедиться и представить им ваш продукт.

Во-первых, попытайтесь найти в местной телефонной книге региональное предста­ вительство GM или что-либо подобное. Если ничего нет, обратитесь в библиотеку в поисках ежегодного отчета фирмы — там может быть упомянут ваш местный филиал GM. После чего позвоните местным представителям и попытайтесь продать товар им.

Если это получится, вы сможете использовать факт сделки как отмычку для главного офиса GM в Детройте.

Майкл Т. МакГалли Местные газеты и журналы Читайте бизнес-новости. Отмечайте те фирмы, которые расширяются или получают новые контракты. Есть шанс, что они вскоре смогут приобрести вашу продукцию.

Кроме того, выписывайте имена тех людей, которые продвинулись в число руково­ дителей новых отделов и филиалов фирм. Если вы знаете их лично — не робейте, пошлите им поздравительную открытку (естественно, с вашей брошюрой). Если вы их не знаете, отметьте их и попытайтесь встретиться, чтобы выяснить, как и чем вы можете им помочь в их новой деятельности.

Если вы находитесь рядом с большим городом или непосредственно в нем, есть шанс, что газеты или журналы могли опубликовать перечень пятидесяти или ста наи­ более крупных фирм или работодателей (в число которых могут попасть и государствен­ ные агентства и организации).

Вы также обнаружите, что в вашем городе (или в ближайшем большом городе рядом с вами) издаются специальные бизнес-газеты или бюллетени. Статьи, диаграммы и объявления принесут вам информацию об интересующих вас фирмах и агентствах, вклю­ чая информацию о их размере, штате, адресе и главных проектах — зачастую вместе с именем менеджера проекта.

Если вы встретите интересующую вас статью, вы можете связаться с ее автором.

Большинство репортеров найдут пару минут, чтобы обсудить основные проблемы, тен­ денции и т. п. В зависимости от их специализации они могут предоставить вам уникаль­ ную информацию о данной области бизнеса или отрасли производства. Вероятно, они располагают данными о ключевых компаниях и о лицах, которые занимают в них нужные вам должности.

Позже вы можете отплатить за помощь, предоставив такому репортеру свежую неконфиденциальную информацию, представляющую для него интерес. Даже если вы не знаете всей истории целиком, ваш намек может представлять для него огромную цен­ ность. Если вы обладаете счастливым даром компактно и емко излагать свои мысли, репортер может пригласить вас в качестве комментатора для одной из своих статей.

Известность, вызванная одной подобной статьей, может сделать больше, чем недельное обивание порогов.

Возможность продажи может быть создана даже при помощи объявлений о найме.

Во-первых, они дадут вам имена тех компаний, к которым вы можете не обращаться в других поисках, особенно новых фирм и тех фирм, которые переехали в ваш регион слишком недавно, чтобы быть включенными в справочник. Во-вторых, направленность объявлений расскажет вам о том, в какую сторону компания расширяется и какую деятельность ведет.

Другие источники продаж Здесь пригодятся ваши творческие способности и изобретательность. Чтобы пробу­ дить ваше творческое мышление, подкину вам ряд идей.

Ассоциации Если в вашей библиотеке есть Энциклопедия Американских Ассоциаций, изданная Gale Research Co., Book Tower, Detroit, Michigan, обратитесь к ней. Первым делом выясни­ те, какие из приведенных в ней ассоциаций еще существуют. Затем выделите те, которые могут представлять интерес для вашего бизнеса. Почти для каждой профессии существу­ ет соответствующая ей ассоциация, не считая ассоциаций по увлечениям, вероисповеда Основы эффективных продаж ниям и т. д. (Тот же издатель располагает и энциклопедиями по каждому региону. Это дает вам возможность составить список клубов, ассоциаций и профессиональных объединений, имеющихся в вашем городе.) Другой источник — это Американское об­ щество руководителей ассоциаций (American Society of Association Executives), располо­ женное по адресу 1575 I Street NW, Washington, DC.

Весьма полезно позвонить в национальный офис соответствующей ассоциации и поинтересоваться существованием местной организации в вашем регионе. Если такая организация существует, сразу же узнайте имя руководителя, его адрес и телефон. Кроме того, поищите копии выпускаемых ассоциацией журналов и бюллетеней — из них вы можете узнать имена людей, с которыми вам стоит вступить в контакт.

Руководство локального представительства может разрешить вам стать членом ас­ социации или воспользоваться списком ее членов. Кроме того, вы можете предложить им демонстрацию или презентацию вашего товара. Скорее всего, они согласятся, поскольку это позволит им расширить повестку дня для следующего собрания.

«Высматривание дымоходов» Покатайтесь по округе в промежутке между вашими встречами. Поищите «дымохо­ ды» или, что более вероятно в наше время, — коммерческие центры и промышленные зоны, в которых могут находиться офисы вероятных покупателей.

Если будет возможность, припаркуйтесь и ознакомьтесь с перечнем компаний, нахо­ дящихся в данном здании. Названия организаций подскажут вам, можете ли вы найти среди них своих потенциальных клиентов. Если сомневаетесь, загляните в интересующий вас офис и поговорите с секретарем или офис-менеджером. Вы не первый, кто это делает.

Каждый офис как минимум раз в неделю подвергается визиту подобных вам торговцев (а может быть, и каждый день).

Просто скажите что-то вроде: «Я проезжал по улице, заметил красивую табличку с названием вашей фирмы на фасаде здания. Скажите пожалуйста, каким направлением бизнеса из приведенных в Amalgamated Recources вы занимаетесь?» Если вы не нарветесь на какую-нибудь «фирму» ЦРУ (что со мной случилось, когда я предлагал консалтинго­ вые услуги в пригороде Вашингтона) или не попадете на временного или несговорчивого секретаря, то узнаете достаточно для того, чтобы решить, стоит ли иметь с этой компа­ нией дело.

Иногда вас отправят к кому-то другому. Это не время для попыток завести разговор о продаже. Просто получите все интересующие вас данные и уходите. Зачастую этот человек — просто ширма. Он не имеет права сказать ДА, его работа заключается в том, чтобы говорить «Нет, мы не собираемся приобретать ничего из того, что вы нам предло­ жили». Если вы залезете в детали и завязните в них, перед вами закроется дверь к тому человеку, который действительно имеет право заключать сделки и совершать покупки для компании.

На данном этапе для вас является необходимой следующая информация:

• Чем организация занимается и что ей для этого необходимо? Вероятно ли то, что ее может заинтересовать ваше предложение? Лучше узнать это окольным спосо­ бом. Если спросить об этом прямо, человек-ширма может тут же ответить свое обычное НЕТ, избавиться от вас и вернуться к своим делам.

• Насколько велики объемы ее деятельности? Как и в прошлом пункте, ваши глаза и ваш ум — намного лучший источник информации, чем прямые вопросы. Но все же поинтересуйтесь, не является ли этот офис частью большей организации.

212 Майкл Т. МакГалли • Если вам кажется, что организация представляет для вас интерес, вернитесь и по­ пытайтесь узнать имя человека, который имеет право купить у вас то, что вы пред­ лагаете. В небольших компаниях этим человеком обычно является президент ком­ пании, в юридических и бухгалтерских фирмах — старший из партнеров. В более крупных фирмах ситуация намного сложнее. (По причинам, перечисленным в гла­ ве 3, менеджер по закупкам может быть совсем не тем человеком.) Обмен информацией Когда вы работаете, ваш путь могут пересекать другие торговцы, работающие с похожим, но не конкурирующим товаром. Познакомьтесь с ними, поскольку вы сможете оказать помощь один другому. Если тот человек продает только краску, а вы продаете только кисти, вы можете обменяться данными и даже координатами своих клиентов без боязни их потерять.

Рекомендации Когда вы заключаете сделку, не уходите, не попытавшись получить ссылку на других потенциальных клиентов от того человека, который только что совершил покупку. Если он уверен в правильности своей покупки — он уверен достаточно, чтобы подумать о своих знакомых и сотрудниках, которые могли бы совершить такое же приобретение.

Сперва задайте основной вопрос: «К кому еще я мог бы обратиться со своим предложе­ нием?» Запомните первые имена, которые пришли на ум вашему клиенту, после чего конк­ ретизируйте свой вопрос: «Есть ли кто-либо еще в вашей компании, с кем мне имело бы смысл встретиться? Может быть, это люди, занимающие подобную вам должность в других отделах компании?» (Запишите всю полученную информацию.) «Как насчет дру­ гих компаний? Какая-нибудь фирма, чей офис недалеко?» (Запишите и эту информа­ цию.) «А как насчет подобных вам работников в других компаниях?» (Это касается и конкурирующих компаний, но только до тех пор, пока ваше предложение не дает им повода для конкуренции.) После того как вы получите эти указания, проверьте то, как вы можете их использо­ вать: «Будет ли правильным, если я сошлюсь на вас в разговоре с... ?» Если да, то шанс заключить сделку с таким клиентом весьма высок. В этом случае ваш визит (или ваш телефонный звонок) может начинаться так: «Здравствуйте, меня зовут... Мне порекомен­ довал обратиться к вам...» Если люди, купившие ваш товар, в восторге от него, они могут выразить желание позвонить указанным ими клиентам до вашего визита (или даже представить вас лично).

Это — самая сильная рекомендация. Это прекрасно, но не пытайтесь помешать своей удаче. Представьте себе, что у них есть другие обязанности. Такое предложение можно рассматривать скорее как подтверждение, но его отсутствие — ничего не значит. Если ваш покупатель не пользовался никогда раньше вашим товаром, он вряд ли будет тратить свое время, представляя вас кому-либо. Он просто не будет уверен в вашем товаре настолько, чтобы рекомендовать ваш товар кому-либо еще.

Спрашивайте рекомендации даже в том случае, если у вас ничего не купили. Хотя компания может не нуждаться в вашем товаре в данный момент или не иметь денег на его приобретение, тем не менее ДМ, с которым вы встретились и на которого произвели хорошее впечатление, может возыметь желание оказать вам услугу и передать другому клиенту.

Основы эффективных продаж Разговоры, конкурсы, семинары, появления на профильных выставках Эти методы позволяют познакомить с вами окружающий мир и представить ему ваш товар. Хотя вы можете и не совершить ни одной продажи тут же, на месте, — эти усилия способствуют появлению у вас сети необходимых контактов. Результаты могут прийти позже, когда вы начнете использовать программу напоминания по отношению ко всем новым знакомым.

Один консультант (мой знакомый) начинал свой бизнес с участия в конкурсе. Десять лет спустя он обнаружил, что 90 процентов его клиентуры прямо или косвенно появились на его горизонте именно из этого первого выхода в общество.

Тонкости использования обзоров В главе 32 мы коснулись тех методов, при помощи которых вы можете развивать результаты обзоров и использовать их как отмычку к «труднодостижимым» клиентам.

Но будьте творческими в выборе и комбинации методов, не замыкайтесь на тех, которые вы уже знаете. При определенной изобретательности вы сможете использовать результаты обзоров как весьма мощный инструмент маркетинга, если сможете адаптиро­ вать свои находки как основу для разговора с представителями различных групп.

Например, если ваш обзор сфокусирован на особенностях местного бизнеса, Торго­ вая Палата или местный бизнес-клуб будут для вас хорошими клиентами и спонсорами вашего выступления. Если ваш обзор специфичен, попытайтесь организовать презента­ цию в соответствующей профилю организации.

Ваша речь должна быть действительно информативной и определенно не относя­ щейся к классу занудных торговых презентаций. Ваша цель — утвердить себя перед слушателями в роли авторитета в области, которая имеет отношение к вашему товару, и поделиться с ними своими знаниями. Советую упоминать ваш товар как бы мимоходом, случайно, в качестве иллюстрации к излагаемым вами данным.

Я не говорю, что вам нужно держать ваш товар в секрете. Узнайте, кто будет вас представлять, и снабдите этого человека краткими биографическими данными о вас, вашей компании и вашем товаре. Это не только прибавит доверия к вам и вашему товару, но и позволит сделать общение более живым и непосредственным.

Совет: Когда вы будете готовить эту «биографию», постарайтесь изложить все как можно короче, не забывая, однако, подчеркнуть те моменты, которые вы хотите выде­ лить. Сфокусируйте это введение на тех аспектах, которые, как вам кажется, имеют непосредственное отношение к вашей задаче. В противном случае, вы обнаружите, что существенные для ваших бизнес-целей данные, такие как название фирмы, ее адрес, гарантии и рекомендации будут неразличимы на фоне совершенно не относящейся к делу информации. В этом случае ваша «биография» сработает в точности против вас.

Еще один совет: Когда решение о вашем выступлении будет принято и приглашения подготовлены к рассылке, убедитесь, что менеджер по паблисити фирмы-клиента вклю­ чил информацию о вашем имени, названии компании и городе, в котором находится ваш офис. Город особенно важен в том случае, если вы размещаетесь в пригороде столицы. В районе Вашингтона вас могут занести в одну из трех телефонных книг — Вашингтона, Северной Вирджинии и Мериленда. У вас нет никаких причин затруднять клиентам возможность найти вас. (Даже лучше, если в приглашения будет включен полный адрес вашей фирмы.) Майкп Т. ЛЛакГалли Раздавайте материалы — как для того, чтобы присутствующим было легче понимать сказанное вами, так и для того, чтобы позже им было легче вас отыскать. Материалы могут содержать копии используемых вами картинок, чтобы зрителям не приходилось тратить время на зарисовку того, что вы демонстрируете на доске или при помощи проектора. Кроме того, материалы могут содержать краткий конспект или тезисы вашего выступления, — но ни в коем случае не все целиком. Иначе они будут порядком удивлены тем обстоятельством, что вы занимаете их время на то, что они могли бы прочитать самостоятельно.

Во всех материалах, которые вы представляете клиенту, должно быть указано назва­ ние вашей компании, ее адрес и телефон. Классический, но довольно тонкий способ это сделать заключается в использовании верхней строки (в которой обычно стоит номер страницы и название документа) как места для такой «скрытой рекламы». Ниже такой строки уже могут располагаться обычные для такой ситуации реквизиты — название документа, раздела, дата составления, номер страницы и др.

Если вы не хотите использовать визитку в виде верхней строки, напечатайте ее внизу титульного листа и продублируйте на первой странице ваших материалов. Сделайте ее видной, не засоряйте пространство вокруг нее текстом и изображением. Позаботьтесь о том, чтобы она выглядела ясно и четко.

Когда вы нашли технику, способную принести вам успех, найдите пути для расшире­ ния ее на возможно больший круг клиентов. Например, если вы нашли способ заинтере совать своим товаром дантиста, найдите возможность адаптировать его для врачей-фи­ зиологов, физиотерапевтов и любой другой группы ваших потенциальных клиентов.

: л і Глава Как организовать эффективность своих продаж Клиенты будут появляться и исчезать в ваших списках приоритета. Будет накоплен опыт, позволяющий организовать неделю так, чтобы эффективно управлять вашим временем и расписанием поездок и встреч. В этой главе представлена базовая модель, которую вы можете адаптировать к вашей конкретной ситуации.

Здесь мы сосредоточимся в основном на создании расписания обращений к новым клиентам. Однако важно сохранить равновесие и с другими необходимыми действиями.

Продажи будут занимать большую часть вашего времени, но не забывайте и о других задачах, которые должны быть решены вовремя и эффективно. Эти задачи включают:

• «Визиты (или телефонные звонки) вежливости» к вашим клиентам — необходи­ мая операция ля того, чтобы убедиться в качествах своего товара и напомнить о своем существовании.

• Подготовка предложений, работа с корреспонденцией, телефонные звонки и т. п.

• Административная деятельность, типа дополнительных заказов вашим постав­ щикам.

• Поддержание профессиональной подготовки.

Некоторые задачи могут быть решены в промежутке между запланированными встречами. Например, вы можете просматривать справочные материалы, пока клиенты ждут вашего визита, или можете посетить еще одного из ваших клиентов в промежутке между двумя назначенными встречами.

В первой части главы мы дадим базовый обзор связанных с этим задач. Вы можете решить большую их часть на бумаге (используя блокнот или индексные карточки), а если у вас есть компьютер, — сможете решить их с его помощью.

В конце этой главы мы рассмотрим роль системы управления продажами, основан­ ной на использовании компьютера. Однако независимо от того, чем вы пользуетесь — компьютером или бумагой, организованы вы или нет, — эти задачи нужно выполнить.

Модель системы 1. Разметьте вашу территорию.

Достаньте карту региона, в котором вы работаете, и разделите его на квадранты.

Чтобы проиллюстрировать рассматриваемый нами в настоящий момент подход, предс­ тавим, что наша территория состоит из одного города, а время ограничено одной неде­ лей. (С другой стороны, если ваша территория — штат, планирование лучше произво­ дить на более длительный срок — возможно, месяц, с одной ли даже двумя неделями на каждый квадрант.) Квадранты не обязаны иметь одинаковые размеры. Небольшая оживленная деловая часть города может быть одним квадрантом, а намного больший по площади восточный пригород — другим.

Майкл Т. МакГалли Здесь мы используем термин «квадрант» несколько шире, чем обычно. Нет никакой необходимости в том, чтобы он имел углы, а края его были прямыми линиями. Это может быть любая выделенная разумным способом территория. Под разумным способом мы понимаем то, что разметка позволяет минимизировать время, затрачиваемое на поездки внутри квадранта. Если вы работаете на большой территории (например, на территории половины штата), у вас может быть добрая дюжина «квадрантов», или рабочих зон. Они должны группироваться вокруг городов или возле естественных барьеров, например границы между штатами.

Вы можете использовать даже более широкую трактовку понятия «квадрант». Нап­ ример, вы можете собрать в один квадрант врачей, в другой — адвокатов, в третий — индейских вождей и менеджеров предприятий.

2. Распределите клиентов по квадрантам.

Определите каждого клиента в соответствующий квадрант и отметьте этот квадрант на его регистрационной карточке. (Сущность этих карточек мы рассмотрим чуть пого­ дя). Дайте кодовые обозначения этим квадрантам при помощи чисел, местоположения или способа группировки (например, «1», «Запад» или «Цветоводы-очкарики».

3. Составьте календарный план.

При составлении календарного плана на неделю выделите по дню для каждого квад­ ранта. (Понедельник — первый квадрант, вторник — второй и т. д.) По окончании недели передвигайте дни таким образом, чтобы не попадать в один и тот же квадрант в один и тот же день недели.

Запомните, что это всего лишь модель подхода. Вам необходимо адаптировать ее к своим потребностям. Например, если вы работаете в большом регионе, ваш цикл может быть больше одной недели.

4. Договаривайтесь о встречах по квадрантам.

Прежде чем договариваться о встречах, сгруппируйте карточки клиентов по квад­ рантам и каждый раз договаривайтесь о встречах в пределах одного квадранта. Выберите дни на следующих неделях, когда вы будете работать в каждом квадранте, и только после этого организуйте соответствующие встречи.

Если вы составите расписание на две недели вперед, вы сможете заранее определить те числа, когда вы окажетесь в данном квадранте, что позволяет работать с достаточно сложными ситуациями. Предположим, ДМ интересуется вашим товаром, но недоступен в обычные дни, в которые вы его посещаете. Вы можете заранее (минимум за неделю) адаптировать ваше расписание к его нуждам таким образом, чтобы вся остальная работа тоже не пострадала.

Система квадрантов — основной инструмент для составления расписаний большей части ваших рабочих дней. Она позволяет избежать неорганизованную беготню туда-сю­ да через весь город. Однако не подчиняйтесь ей слепо, будьте гибки! Не проходите мимо шанса заключить сделку, если это требует от вас посещения квадранта, намеченного на завтра.

5. Подготовьте ваши карточки данных клиента после достижения договоренности о встрече.

Когда вы добились согласия ДМ на встречу, отметьте это как на ежедневном рабочем календаре, так и на карточке данных клиента.

Основы эффективных продаж После того как вы совершите визит, отметьте его результат и те шаги, которые вам необходимо совершить в связи с ним. Все это должно содержаться в карточке данных клиента.

6. Соблюдайте баланс с другой необходимой деятельностью.

Конечно, деловые визиты с целью продать свой товар — очень важная штука.

Однако пренебрежение другими необходимыми действиями — тяжелая ошибка.

Выделите время (например, раз в две недели) для того, чтобы выполнять эту работу.

(Такой работой может быть чтение корреспонденции, составление отчетов и т. п.) Старайтесь планировать наперед — как на короткий, так и на длинный срок. Пред­ варительно созванивайтесь о встречах, назначенных на следующую неделю. Работайте с проблемами поставок. Разрабатывайте свои предложения и обзоры, которые были вами обещаны. Читайте литературу как по той отрасли, в которой вы работаете, так и о шагах ваших конкурентов.

Методы организации ключевых данных о ваших клиентах Здесь представлена система организации данных как о ваших теперешних клиентах, так и потенциальных потребителях вашего товара. Она организована таким способом, чтобы требовать минимальных усилий для ее поддержания. Если хотите, вы можете ее адаптировать для того, чтобы использовать персональный компьютер. Но если вы реши­ те это сделать, помните, что ваша цель — заключать сделки и общаться с клиентами, а не создать самую совершенную в мире базу данных.

Базовая система включает два ключевых элемента: карточки на потенциальных кли­ ентах и регистры информации на существующих. (Если вы умеете пользоваться компь­ ютером, то вам не составит труда найти программное обеспечение для организации такой базы данных. Но если вы только начинаете, лучше всего начать с простой бумажной системы. Это позволит вам иметь полное представление о всех аспектах такой работы прежде, чем придет время привлекать «высокую технологию» и избавит вас от ошибки при выборе необходимых программ.) Карточии на потенциальных клиентов Приготовьте такие карточки для каждого потенциального клиента. (Для начала это может быть простая карточка формата почтовой открытки. Когда вам станут ясны ваши конкретные потребности, вы можете адаптировать такие карточки к своим нуждам.) Эта карточка должна содержать название и адрес компании, имя, телефон и адрес ДМ, если он отличается от телефона фирмы.

Если источником информации явилась рекомендация, отметьте на карточке, чья.

После того как потенциальный клиент перешел в разряд действительных, поменяйте ярлык на ярлык действительного клиента или пометьте любым удобным для вас спо­ собом.

Кратко сделайте основные записи. Если их количество превышает объем карточки, создайте для клиента отдельный регистр (папку для бумаг или файл в базе данных).

Подробнее это будет описано ниже.

После каждого контакта заносите на карточку новую информацию. Запишите, когда вы начали вести переговоры о встрече, сколько звонков и времени организация этой встречи потребовала и какие результаты принесла. Отмечайте также ваши задачи на каждую последующую встречу и конкретные возражения, с которыми вам придется иметь дело.

218 Майкл Т. МакГалли Например, если ДМ демонстрирует заинтересованность, но для принятия решения ему необходимо получить данные квартального отчета по доходу, договоритесь о дате следующей встречи и запишите эту дату на карточку. Отметьте дату цветным каранда­ шом. (Сделайте для себя краткую запись о содержании данной беседы. Это вам еще пригодится.) Вдобавок, чтобы точно не забыть о назначенной встрече, отметьте ее дату в своем расписании встреч. Это расписание может представлять просто записи в вашем ежедневнике или (в случае более совершенной системы) часть вашего регистра догово­ ренностей.

Сохраняйте эти карточки самым удобным для себя образом. Первый способ — алфавитный, второй — отсортировать их по приоритетности, сгруппировав их в «крас­ ную» (для самых важных клиентов) и «синюю» (для менее важных) папки, и т. д.

Третий способ, который мне нравится намного больше первых двух, — это отсорти­ ровать карточки по квадрантам, на которые вы разбили вашу территорию.

Чтобы отметить высокий потенциал клиента, используйте красную скрепку или наклейку, поместив их на карточку. Помните о правиле большого пальца. В силу этого правила, имеет смысл сосредоточиться на клиентах с наибольшим потенциалом, а не давать им одинаковый с остальными приоритет.

Регистры информации о клиентах Пока вы будете искать своих потенциальных клиентов и превращать их в реальных, вы соберете огромное количество информации. Это могут быть брошюры и другие печатные материалы компаний, записи выступлений, телефонных разговоров и т. д.

Чтобы держать под контролем эти данные, для каждого из потенциальных или реальных клиентов выделите специальную папку. Каждая статья в газете, имеющая отно­ шение к клиенту или области его деятельности, должна вырезаться и занимать свое место в такой папке. Обязательно сделайте на карточке клиента отметку о наличии такой папки, что позволит вам помнить о ней и обращаться к ней каждый раз перед обращением к этому клиенту.

Ежемесячный отчет или сам себе ревизор Одна из выгод предпринимательства — это свобода от необходимости периодически готовить для начальства отчеты о проделанной работе. Однако ведение подобной доку­ ментации может принести вам немалую пользу, так как вы получаете возможность реально оценить, сколько времени и на что вы тратите. Кроме всего прочего, это непло­ хой инструмент для создания мотивации: состязаясь с самим собой, вы можете повышать эффективность своей работы.

Вот небольшой пример, который вы можете адаптировать к своим нуждам:

Основы эффективных продаж Ежемесячный список визитов, звонков и прочей деловой активности Месяц:

Действия Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя Продажи Визиты и звонки Демонстрации Презентации Предложения Визиты и звонки поддержки Общение и другие косвенные методы Компьютер и продажи Программные продукты, способные вам помочь в бизнесе, изменяются настолько быстро, что нет смысла их здесь перечислять. Пока книга выйдет из печати, половина из них исчезнет с рынка, а вторая половина изменится до неузнаваемости. Не говоря о том, что появятся новые программы. (По оценкам экспертов из журнала Mobile Office, объемы продаж программ для бизнеса возрастут с 413 миллионов долларов в 1991 году до 2,5 миллиардов в 1997. Может быть, вам покажется интересным попробовать себя в таком быстрорастущем бизнесе?) Далее приведен перечень ключевых моментов, которые вы должны иметь в виду, если решите приобрести программы для развития вашего бизнеса. (На новом жаргоне это носит название «автоматизации продаж», «sales force automation», сокращенно — SFA.) Самый важный при покупке программы вопрос — какие конкретно функции вы хотите на нее возложить? Что именно она должна для вас делать? (Нет смысла перепла­ чивать за суперверсию, обладающую рядом совершенно не нужных вам свойств, наличие которых учетверит время на овладение программой.) Среди требований, которые вы хотите предъявить вашей программе, вероятно, будут следующие:

• Помощь продавцу (вам или вашему работнику) в сохранении данных о клиенте.

(Обычно это называется «менеджмент деловых встреч».) • Вышеприведенное, плюс возможность автоматического составления деловых пи­ сем.

• Вышеприведенное, плюс возможность ведения календаря деловых встреч и ежед­ невника для напоминания торговцу о необходимости выйти на контакт с тем или иным клиентом.

• Все вышеприведенное, плюс возможность передачи информации о продажах и клиентах в другие отделы компании, такие как отдел производства, отдел доставки, бухгалтерию и т. д., без использования промежуточных этапов для передачи дан­ ных.

Другие соображения:

• Обеспечивает ли программа составление отчетов о продажах — таких как отчеты о потенциальных и совершенных сделках и об активности продавца — в том форма­ те, который отвечает вашим требованиям? (Прежде чем отвечать на этот вопрос, Майкл Т. МакГалли решите, какие данные вам действительно необходимы для дальнейшей обработки.

Не включайте какие-то данные в работу только на том основании, что программа может их выдать.) • Насколько проста в использовании эта программа? (Вам и вашим торговцам необ­ ходимо торговать, а не сражаться с компьютером.) • Насколько эти программы гибки? Допускают ли они адаптацию к вашим потреб­ ностям? А если ваши потребности изменятся? Может ли эта программа увеличить эффективность ваших продаж? Можно ли использовать ее в компьютерной сети, чтобы различные торговцы и даже отделы вашей компании могли использовать общие данные?

• Совместима ли она с другими программами, которыми вы пользуетесь, такими как текстовые процессоры и т. п.

Правильно подобранная комбинация портативного компьютера и программного обеспечения позволит коммивояжерам возить с собой все необходимые данные, вплоть до каталогов, и обновлять эти данные ежедневно. Это обеспечит небывалую оператив­ ность и точность представления данных клиенту. В комбинации со специальными прог­ раммами компьютер может стать средством для проведения презентаций, позволяя кли­ ентам просматривать короткие компьютерные фильмы, демонстрирующие ваш товар в работе.

Чтобы узнать, какие программы из имеющихся в наличии отвечают вашим требова­ ниям, начните с изучения подходящих журналов, таких как компьютерные и бизнес-из­ дания. Желательно ориентироваться на возможно более свежие номера.

Журналы, в особенности компьютерные, имеют тенденцию появляться и исчезать, и поэтому трудно сказать, каким из них следует отдать предпочтение. Один из журналов, получивших известность в 90 годах, — Success — достаточно популярен, чтобы вы могли найти его где-нибудь поблизости. Особенно полезен майский выпуск журнала, тради­ ционно содержащий подборку материалов для торговцев. Вдобавок к остальной несом­ ненно полезной информации, он содержит данные по программному обеспечению, пред­ назначенному для бизнеса. Кроме того, журнал позволяет заказать выбранные вами программы и книги по почте, что очень ценно, если ваш местный дилер не может вам помочь в их приобретении.

Однако прежде, чем вкладывать деньги в новую программу, проверьте, какое обес­ печение было включено в поставку вашего компьютера. К примеру, пакет Microsoft Works снабжен большим количеством шаблонов, включая средства управления базой данных о клиентах, базу ключевых контактов и даже шаблон для составления штатного расписания. Такие пакеты, включаемые в поставку компьютеров, могут быть (возможно, с небольшой перенастройкой) всем, что вам понадобится, пока вы не получите первый миллион долларов прибыли.

Глава Инструменты продаж: офис, компьютеры, оборудование для торговли и т. п.

Эта глава посвящена некоторым практическим аспектам — во-первых, необходимо­ му вам оборудованию, и во-вторых — тому, что должно вас сопровождать в процессе работы.

Обязательное и необязательное оборудование 1. Визитки, адресные этикетки, конверты. Без этого вы просто не сможете заниматься бизнесом. Это та область, в которой вы можете немного пофантазировать и за сравнительно небольшую плату усовершенствовать свой имидж при помощи нем­ ного лучшей бумаги, графического дизайна и броской композиции.

Прикладывайте визитки ко всем рассылаемым вами материалам — к каждому пись­ му, брошюре, буклету. Каждый раз, нанося визит клиенту, оставляйте визитки сек­ ретарю, офис-менеджеру и ДМ. Давайте визитку каждому, с кем вы встречаетесь и с кем потенциально можно делать бизнес. Пусть только одна из ста визиток приведет к контакту с нужным человеком или продаже —она стоит копейки и такое вложение денег оправдано.

2. Брошюры и другие материалы, используемые вами при продажах. Не старайтесь в самом начале обеспечить себя материалами на самой лучшей бумаге. Не вкладывайте в это сверх меры столь нужные вам деньги. То, что на ваш взгляд (или на взгляд вашего дизайнера) является важным, может совершенно не иметь значения с точки зрения реального клиента. Чтобы проверить ваши идеи с клиентами, в течение первых месяцев поработайте с материалами, напечатанными на обычной бумаге.

(Ваш маркетинговый подход и даже ваши цены можно изменить.) В большинстве случаев, встречающихся в торговле, рекомендация уже состоявшихся клиентов будет иметь намного больший вес, чем самый вычурный дизайн с прекрас­ ными фотографиями на превосходной бумаге. С самого начала у вас не будет реко­ мендаций, так что постарайтесь их получить. Если вы знаете, что клиент доволен вашим товаром, попросите у него выразить свою благодарность в письменном виде.

Единственный хорошо составленный документ такого рода может быть одним из самых значительных аргументов, имеющихся в вашем распоряжении. Включайте его копию в свои материалы — он будет работать на вас.

3. Офисное помещение. Офис, в особенности в хорошем месте, — достаточно важный фактор для большинства клиентов, поскольку демонстрирует вашу стабильность.

Однако в настоящее время бума предпринимательской деятельности офис постепен­ но теряет свое значение, особенно если вам не требуется специальное помещение для встреч с клиентами либо если вы работаете в одиночку.

Если вам необходим специальный адрес для бизнес-корреспонденции, обратитесь в почтовую сервисную службу. Вам выделят «почтовый ящик» (в нашей стране — Майкл Т. МакГалли абонентский ящик), окажут услуги по подключению к пейджинговой связи, смогут получать на ваше имя факсы — в зависимости от того, что вам требуется. Вполне возможно, что вам смогут при необходимости сдать в аренду конференц-зал, обес­ печить услугами секретарей и т. д.

Примечание: «высокотехнологические» визитки Сегодня номер факса на визитке — MciMail, CompuServ, GEnie и др. Если у обычное явление. Все большее и боль- вас есть такие каналы связи, обязательно шее число людей помещают на визитки указывайте их. Чем больше будет у ваше свои адреса в электронной почте. Некото- го клиента возможностей настичь вас, тем рые из них сообщают свои адреса сразу в больше вероятность того, что он захочет нескольких сетях — internet, FIDO, BitNet, к вам обратиться.

4. Компьютеры. Сейчас уже трудно представить, как можно выжить на рынке, не используя компьютер. Даже если бы я больше времени тратил на консультации вместо написания книг, мне все равно пришлось бы купить компьютер и соответс­ твующие программы, в основном для подготовки корреспонденции и предложений, создания рекламных и презентационных материалов и т. д. (Плюс, как уже указыва­ лось ранее, компьютер, снабженный нужными программами, может оказать нема­ лую помощь в организации работы с клиентами.) Если у вас уже есть компьютер, поищите пути интегрирования его в ваш маркетинг.

Если у вас нет компьютера, встает вопрос — стоит ли его покупать только ради использования в маркетинге? Это зависит от вашего бюджета. Вам может понадо­ биться три месяца работы, чтобы заработать на компьютер. Если сомневаетесь — лучше не покупайте, чтобы не ставить под удар текущую деятельность, которая может успешно продолжаться еще довольно долгое время.

5. Войсмэйл (голосовая почта). У вас должно быть несколько способов быть достижи­ мым по телефону. Если клиенты не смогут дозвониться до вас, то можете быть уверены, что они у вас ничего не купят. Будете ли вы использовать обычный автоот­ ветчик или что-то более сложное — зависит от ваших нужд (и вашего кошелька). Но что-то такое иметь необходимо.

Ваши аксессуары (джентльменский набор) Всем известна пословица — встречают по одежке. Это значит, что ДМ будет судить о вас по тому, как вы выглядите и какими материалами вы располагаете. Если вы выгля­ дите организованно и профессионально, то ДМ, скорее всего, решит, что ваша компания достаточно надежна и сможет выполнить свои обязательства.

Обратное — больше чем случайность. Если вы будете выглядеть неорганизованным, не будете располагать необходимыми материалами (или они будут хаотически перемеша­ ны) — ДМ не станет даже смотреть на ваш товар.

Каждый день, в каждом городе срывается огромное количество сделок — просто потому, что торговцы забывают вовремя пополнить запас брошюр и бланков перед визитом к клиенту. Другие сделки срываются потому, что торговцы опаздывают на встречу, очень часто — потому, что у них не было времени заплатить за парковку.

Чтобы вы могли избежать этих досадных недоразумений, далее приведен контроль­ ный список для проверки вашего рабочего «дипломата». Дополните его всем необхо­ димым.

Основы эффективных продаж • Карточки учета всех клиентов (при необходимости — регистры информации на клиентов), с которыми вы должны сегодня встретиться.

• Карточки учета клиентов (и при необходимости — регистры информации) на всех, с кем вы можете встретиться. Имеются в виду встречи в рамках программ «визи­ тов поддержки» и «встреч по интуиции».

• Брошюры, образцы и т. д.

• Запасы визиток, бланков оформления сделок и т. д.

• Клипборд*, бумага, запасная ручка, скрепки, блок самоклеящихся листков бумаги для заметок.

• Калькулятор.

• Мелочь для парковки, метро, телефона.

• Материалы для чтения во время ожидания.

• Карта местности (или иметь в машине).

• Деловой дневник с планом встреч на неделю, с телефонами всех клиентов, кото­ рым можно позвонить или нанести визит сегодня.

Вот два предложения от моей жены Сьюзан:

• Для женщин — пара запасных чулок, на случай, если ваши порвутся.

• Для мужчин — запасной галстук на случай пятен от небрежного приема пищи. (Ес­ ли вы едок-грязнуля, носите также нагрудник или салфетки. Хотя мы и не рекомен­ дуем их применение во время бизнес-ленчей с потенциальными клиентами.) Я не включил в этот список приспособления, попадающие под марку высокой тех­ нологии, — портативный компьютер (который может включать информацию о клиен­ тах вместо карточек и т. д.), сотовый телефон, пейджер и т. п.

Пластиковая или кожаная папка со специальным зажимом для листов бумаги.

' Часть девятая Расширение торговой организации До этого момента мы рассматривали методики продаж. Мы делали упор на том, как вы, будучи начинающим или самостоятельным предпринимателем, можете начать свою торговлю один на один с клиентами.

Но при напряженной работе и благоприятных обстоятельствах у вас появится шанс расширить свою организацию. Поэтому в этой части мы рассмотрим, как расширить торговые операции с одного человека — вас — до большего числа, независимо от того, наймете вы одного нового работника или нескольких.

Расширение — это большой и даже пугающий шаг. Несколько лет назад в одной утренней программе Мэри Кэй Эш, основательница косметической компании Мэри Кэй сказала, что одним из самых трудных решений, которые она когда-либо принимала, было определить — оставаться ли маленькой организацией, чтобы она могла ее полностью контролировать, или расшириться, что значит отказаться от контроля и довериться другим.

Первое основное решение: расширять торговлю в рамках своей организации или воспользоваться услугами сторонних продавцов При определении того, как расширять торговые возможности, у вас есть два выбора:

либо нанимать собственный штат продавцов, либо заключать контракт с другими орга­ низациями или людьми, которые займутся маркетингом вашей продукции. Разнообразие торговых организаций и сетей в Соединенных Штатах включает:

• Дилеров • Оптовиков • Коммивояжеров (путешествующие продавцы), которые имеют дело с разными то­ варами, но берут их только на комиссию.

• Операции по каталогу.

Подойдут ли вам люди со стороны, и если да, то какой тип лучше — зависит от многих факторов, включающих: (1) какой это продукт;

(2) его цена;

(3) располагаете ли вы одним продуктом или рядом товаров (в ассортименте).

Предположим, вы распространяете один или несколько типов нового комплекта кухонных принадлежностей, розничная цена которого, скажем, десять долларов каждый.

•По этой цене вряд ли будет прибыльным для вас или вашей команды путешествовать по стране, посещая владельцев частных магазинов.

В этой ситуации наиболее подходящей стратегией маркетинга должна быть, вероят­ но, такая — продавать вашу утварь через один или более национальных почтовых ката­ логов, отправляя ее людям, чей род занятий относится к кухне.

С другой стороны, хорошим каналом маркетинга мог бы быть договор с дилерами региональной сети или магазинами. Это позволило бы вам наладить оптовые операции по всей территории страны. Кроме того, вы могли бы заинтересовать даже какой-нибудь торговый телевизионный канал в продаже вашей продукции.

8 7- 226 Майкл Т. МакГалли Если же вы решите торговать через внешние каналы — какой из них самый лучший — каталоги? дилеры? оптовики? Никто не может определенно ответить на этот вопрос.

Только проведенная вами лично проверка обеспечит самый лучший ответ. Поговорите с ними или напишите каждому из них, расскажите о вашем товаре и узнайте, может ли ваш товар их заинтересовать? Могли бы они продавать его по цене, которая даст возможность и вам и им получать прибыль? Если нет, что они предлагают?

Развитие системы продаж внутри организации Но достаточно о внешних каналах реализации. Сейчас мы сфокусируемся на другом выборе — расширении вашего собственного штата продавцов. Вы действительно можете расширить (или создать) такой штат вместо того, чтобы доверять дилерам, коммивояже­ рам и так далее. (На практике, однако, если вы торгуете, привлекая большие маркетинго­ вые силы, вам все равно понадобится собственный штат торговцев, который будет про­ давать ваш товар этим большим фирмам).

Расширяя ваш внутренний штат, вы встретитесь с несколькими проблемами. Эти проблемы будут подробно рассмотрены ниже:

• Кого нанимать? Как нанимать лучше всего? (Это будет рассмотрено в этой части.) • Как организовать зарплату и систему поощрений продавцам, чтобы заставить их хотеть работать для вас (с ударением на обоих словах «хотеть» и «работать»)? Если квалифицированные торговцы не захотят к вам присоединиться — вы не достигне­ те прогресса. Кроме того, необходима система оплаты, которая поможет продав­ цам чувствовать себя настолько уверенно, что у них не будет мотивации проявлять интерес к сотрудничеству с другими. (Мы рассмотрим систему поощрений в части.) • Как управлять вашим торговым штатом (будь это один человек или сеть, достига­ ющая национальных размеров). Раз уж вы берете одного человека, вы становитесь менеджером (управляющим). Вы можете управлять методом проб и ошибок, пыта­ ясь «на ощупь» добиться успеха. Либо вы будете делать это правильно и поможете людям и организации использовать их потенциал полностью. (Мы рассмотрим эти вопросы в 11 части.) Глава Определение работы, которую вам нужно выполнить Одно из основных утверждений, приведенных в предыдущих частях этой книги, гласит, что для того, чтобы продавать эффективно, вы должны начать с определения (с помощью покупателя) существующих проблем и только после этого предлагать ваш товар в качестве решения этих проблем.

Теперь подход остается во многом тот же, но с поворотом на 180 градусов: при найме людей, вы сперва должны определить свою цель (т. е. что должно получиться в результа­ те) и только после этого думать о фактическом механизме найма.

Очевидная тема, зачастую остающаяся без должного внимания, —как начинающий предприниматель может обнаружить некомпетентность своего персонала. Вы встречаете кого-то с репутацией «суперторговца» и кто как раз случайно без дела. Или у вас есть шурин, о котором сообщают, что он великий продавец. Вы в состоянии обалдения от просмотра и оценки бесчисленных претендентов поддаетесь импульсу и говорите: «На­ нимайте». Но это только снимает ваше напряжение, и то на время.

Позднее вы осознаете, что в действительности вам вообще не нужен торговец, что вы должны были нанять кого-то с иными навыками.

Или, будучи все еще переутомлены (как бывают все новые предприниматели), вы встречаете человека, который является вашей копией. Кого-то, с именно таким соедине­ нием опыта и мастерства, как у вас. Кажется, мечта стала явью, и вы снова говорите:

«Нанимайте». Но проходят недели и месяцы, и вы понимаете, что сделали заурядную и грубую ошибку найма в собственном образе. Теперь оба — в ы и ваша копия —хотите работать в лаборатории, мечтая о больших новых разработках, но продавать их некому.

Или, может быть, вы оба пойдете продавать и некому будет делать административную рутинную работу, решать организационные вопросы —такие, как погрузка товаров, ведение счетов и так далее.

Определение ваших потребностей Определяя, какого человека вам действительно нужно нанять, сосредоточьтесь на нуждах, а не на человеке.

Мы будем упоминать здесь выражение «нанимать на работу», но это не означает неизбежное добавление людей в вашу ведомость на зарплату. Хотя вы можете обнару­ жить, что вам надо «нанять» кого-то, будьте готовы взять его как человека со стороны по контракту или как консультанта, а не как полноправного работника (одно предупрежде­ ние относительно «контрактных» работников: существуют определенные тесты, исполь­ зуемые Внутренней Службой Доходов, чтобы определить, является ли он независимым от налоговых обязательств, поэтому проверяйте вашего человека на предмет налогов.) Чтобы сделать обсуждение проще, давайте предположим, что вы действуете один, подумывая о расширении штата сотрудников. Предлагаемые принципы применимы независимо от числа работников — двое, десять или двадцать. (Если вы уже достигли размере General Motors, я не думаю, что вы найдете здесь что-нибудь новое.) 8* 228 Майкл Т. МакГалпи 1. Что действительно является потребностью? Какую именно работу нужно выполнить?

Может быть, вам действительно нужно добавить какой-нибудь новый тип продажи.

Но, с другой стороны, может быть — вы самый лучший торговец на этой сцене, и что вам действительно нужно, так это чтобы кто-нибудь вернулся в офис или на производствен­ ную линию, чтобы снять маленькие проблемы, которые удерживают вас от работы по продажам в желательной для вас степени. Или, может быть, вы знаете, что ваша реальная сила — это творчество, или администрирование, или финансовая деятельность, — и вы не хотите тратить время на продажи (или не делаете это достаточно хорошо).

Возможно, вы испытываете потребность в торговцах, наносящих визиты клиентам.

В этом случае, возможно, что вам в действительности необходим маркетолог по страте­ гическим вопросам. Вместо того чтобы добавлять одного продавца или даже целую армию для выхода в поле, возможно, как раз время взять как работника или консультанта кого-нибудь, кто может работать с панорамой стратегического плана, указывая вам, что пришло время отойти от прямой продажи конечным пользователям и вместо езды с товаром по всей стране работать через дилеров, оптовиков или каталоги, которые мы обсуждали во вступлении к этой части.

Короче говоря, более важным для вас вопросом является выполнение важной рабо­ ты, которую фактически некому делать, а не поиск человека для выполнения определен­ ной (возможно, совершенно не нужной) работы. Вот те вопросы, ответы на которые вам необходимы: кто-то может делать то, на что у вас не хватает времени? Что вы делаете недостаточно хорошо? Чему вам нужно обучиться, но у вас нет на это времени? Или вам нужен кто-то, чтобы сотрудничать на другом уровне, добавив уровень предвидения и опыта, которые вы, как новый предприниматель, даже не надеетесь иметь?

Например: новый предприниматель, изобретатель товара широкого спроса стои­ мостью в пятьдесят долларов, пришел в исследовательскую фирму, чтобы найти хороше­ го менеджера для национальных продаж. Но Зондирование, проведенное с помощью старшего консультанта по исследованиям, обнаружило, что основная проблема предпри­ нимателя заключается в отсутствии стратегического маркетинга, поскольку его торговые усилия были недостаточно устойчивы, чтобы реагировать на благоприятные возможнос­ ти без всеобщего плана. Хотя продажи и были хорошими, но они были ниже, чем могли бы быть при вложенных усилиях и доллларах.

2. Если вы собираетесь добавить один или больше типов продаж, какая работа — или работы —требуется?

Давайте примем, что вы хорошо подумали и решили, что да, вам действительно нужны новые работники для торговли. Следуют такие соображения. Что именно будут делать новые продавцы? Будут ли они:

• Продавать «внутри» (то есть оставаться на вашем месте и продавать товар покупа­ телям, которые придут через дверь магазина).

• Продавать «в поле», то есть выходить, чтобы найти покупателей и продавать ваш товар по их месту работы или жительства.

• Заниматься продажами по телефону, как при помощи звонков «наугад», так и аги­ тируя тех, кто позвонил за информацией по вашему товару.

Ясно, что каждому подходу будут соответствовать разные типы людей. И совсем другой тип будет соответствовать тому случаю, когда работа происходит по всем трем направлениям. В этом случае нужен человек, который может легко понять ваш бизнес и без проблем перейти на другие рынки или методики продаж.

Основы эффективных продаж Пример: Джер начал продавать компьютеры, обучаясь в колледже. После его окон­ чания он расширил продажу в розничном магазине. Так как бизнес менялся, большинс­ тво людей совершало покупки в розничном магазине. Он нанял различных людей в штат магазина..

Но, поскольку он терял более прибыльные категории клиентов, ему пришлось до­ бавлять в штат торговцев, работающих «в поле». Он обнаружил, что им требовались другие навыки, совершенно отличные от тех, которые остались от работы в магазине.

Частично потому, что работа требовала поиска клиентов. Частично потому, что более выгодные клиенты интересовались системами и сетевыми приложениями в большей степени, чем большинство розничных клиентов.

После этого он добавил специалиста по телемаркетингу, который должен был искать клиентов и поддерживать продажи недорогих товаров (как, например, комплектующие).

Этот специалист по телемаркетингу должен обладать массой навыков, отличных от тех, которые имеют работающие как в магазине, так и «в поле».

3. Какие умения, знания, личные характеристики требует эта специфическая работа.

В идеале, вы ищите человека, который имеет не только опыт и навыки торговли, но и технические знания в области вашего товара плюс другие положительные качества, такие, как внешний вид, манеры, «стиль» и так далее.

Это идеал. В зависимости от удачи и состояния рынка рабочей силы, вы можете найти этого «совершенного» человека. Но чаще всего, вы должны выбрать человека с наилучшим балансом различных факторов. Три таких фактора подходят к каждой облас­ ти. Добавьте другие факторы, которые соответствуют вашей отрасли или другим требо­ ваниям.

• Опыт и умение продавать. Но предупреждаю: Пока ваша торговая ситуация не прояснится, имеются доводы за и против найма торговца со значительным опы­ том. Мы обсудим это ниже.

• Личные характеристики и способности. Среди этих факторов такие, как способ­ ность задавать вопросы и слушать, быстро обучаться, адаптироваться к новым ус­ ловиям, хорошо представлять товар и демонстрировать определенную энергию и энтузиазм (а также исподволь внушать доверие и уверенность).

• Знание специфики продукта и отрасли. Может иметь различные формы:

° Технические знания продукта или услуги. Например, программист, который помогал вам проектировать пакет программного обеспечения или информа­ ционную услугу, которую вы сейчас продаете, имеет технические знания в этой области. Даже программист, который не работал над проектом, должен, вероятно, иметь достаточно технического опыта, чтобы понимать его. Но помните, что знания того, как продукт сделан и как он работает, не переходит автоматически в способность достаточно четко помогать потенциальным клиентам осознать их нужду или помочь им увидеть, как ваш продукт может делать необходимую им работу.

° Технические знания отрасли или общих областей, будь это область электро­ ники или печатания, транспортировки или какая-либо еще. Можно знать фактически все, что только можно о конкретной области, но все же не иметь реального ощущения того, как должен соответствовать ваш продукт потреб­ ностям, реально существующим у ваших клиентов.

230 Майк л Т. МакГалли ° Знания местного рынка, конкуренции и конкурентного продукта. Это полез­ но, когда знания могут представить ваш продукт с точки зрения помощи ва­ шим клиентам и сравнения с конкурирующими товарами.

0 Контакты в этой области или отрасли. Знание того, кто есть кто, может быть реальным положительным качеством маркетолога. Но не все контакты рав­ ноценны. Определите, относятся ли эти контакты к уровню ДМ или к ие­ рархии более низкого уровня.

Создаем описание должностных обязанностей Если вы работали в большой бюрократической организации, давайте отбросим тер­ мин «описание работы». Это словосочетание придумано специально, чтобы скрыть прос­ тое и немногосложное содержание под ворохом трескучих слов. Это позволяет получать зарплату большому числу бездельников, при этом ни за что не отвечать персонально. А что еще можно от них ожидать? Большинство из таких описаний нужны исключительно юристам, и не столько для действительного описания должностных или функциональ­ ных обязанностей сотрудников, сколько для защиты интересов их работодателя в случае трудовых конфликтов.

Как начинающему предпринимателю, вам нужно развивать другой вид описания работы, которая полезна и реально существует в мире, поскольку оно описывает, какие потребности должны быть удовлетворены реально существующими работами. Эти опи­ сания имеют отношение (в известной степени) к нижней черте прибыльности. Сюда нужно включить следующее:

Просуммируйте то, что действительно нужно в вашей новой торговой работе. Для этого сначала составьте список или конспект идей о требуемых навыках и способностях сотрудников. Затем воплотите этот список в форму письма. Это письмо служит вашим описанием работы и может быть использовано в разных направлениях. (Я предлагаю использовать форму письма, поскольку большинство людей находят, что его легче напи­ сать и прочитать, чем официальное описание служебных обязанностей. В качестве аль­ тернативы вы можете составить только конспект — при условии, что он будет понятен не только вам.) При этом вы обнаружите, что само действие записывания слов на бумагу помогает сосредоточиться и объяснить ваши мысли о типе человека (или умений), который вам нужен для работы.

Письмо также служит в качестве базовой точки при поиске и отборе кандидатов.

После того как вы встретили кого-нибудь, кто, кажется, подходит — вернитесь и снова прочитайте письмо с описанием работы, которую необходимо выполнять. Действитель­ но ли этот кандидат удовлетворяет всем критериям?

Если нет, возникает две возможности: либо это не тот человек (и тогда вы злитесь на самого себя), либо письмо описания работы должно быть пересмотрено. Оно — не надпись на камне, это только рабочий инструмент, который вы можете и должны пос­ тоянно настраивать.

Письмо описания работ также служит как полезный инструмент при разговоре с ведущими кандидатами о том, что именно вы от них ожидаете. Заниматься торговлей — это не только торговать. Обычно это также включает другие обязанности, такие, как ведение своевременных документов (отчетов), и даже требование одеваться так, чтобы это хорошо отражалось на имидже компании.

Письмо описания работ может быть основой для окончательных переговоров с лучшими кандидатами — так, чтобы вы и она или он договорились о конкретных обязан Основы эффективных продаж 231^ ностях, ответственности и вознаграждении за работу. Вы можете, даже на этой поздней стадии, пересмотреть письмо описания работ, чтобы отразить идеи, внушенные этими кандидатами, или адаптировать работу, чтобы вложить капитал в уникальные способнос­ ти этой личности.

В конечном счете письмо описания работ, на котором вы основываете наем новых работников, может быть базой для приближающегося обзора, который нужно предста­ вить покупателям. Вы можете, когда нужно, вести переговоры по изменениям в нем (как, например, вознаграждений, относящихся к работе), чтобы отразить реальные силу и слабость этого человека или изменения в организации. (Например, когда компания растет, вы можете добавить специальных сотрудников для выполнения определенных обязанностей — таких, как телефонная сторона маркетинга, — и это должно быть отра­ жено в обязанностях вашего персонала.) Контрольный список возможных элементов письма описания работ Для начала несколько ключевых точек, которые вы можете включить в письмо описания работы. Здесь только начальные пункты, поэтому уверенно добавляйте собс­ твенные конкретные требования. Кроме продажи, какова суть этой работы? Есть ли другие аспекты, как, например, эти:

1. Установка. Отвечает ли продавец за установку продукции и ввода в действие согласно правилам?

2. Обучение клиентов пользованию проданным продуктом?

3. Если товар поломался, — отвечает ли продавец за ремонт или организацию ремонта?

4. Надеется ли продавец активно продавать маленькие периферийные компоненты, относящиеся к главному продукту? (Например, если вы продаете копировальные машины или принтеры, обладает ли коммивояжер достаточными правами, чтобы продавать картриджи? Что, если у клиента закончится тоиер и он сделает внезапный вызов — собирается ли продавец отнестись к доставке тонера как к приоритетной задаче?) 5. Помощь. Будет.ли продавец помогать персоналу стенда или киосков на торговых выставках, проводить беседы, презентации и так далее?

6 Какую ответственность несет торговец во время другой деятельности, имеющей отношение к клиенту, как, например:

• Периодические звонки с целью заботы о покупателях (для того чтобы быть уверен­ ным, что все хорошо, сохранить контакт и напоминать им, что ваша фирма сущес­ твует и ждет дальнейших заказов).

• Общение с клиентом — такое, как игра в гольф и так далее. Если да, то кому при­ надлежит время, потраченное на это, — компании? А расходы, — тоже компании?

Имеется ли предел расходов на развлечения, чтобы обязать торговца вернуть затра­ ты в случае превышения этого предела? Если это данное компанией время, то сколько времени нужно?

• Поддерживать посещаемость и членство в профессиональных и гражданских груп­ пах. Дано ли это время компанией? Кто платит за членские взносы и обеды?

Выводы Не нанимайте на работу человека только потому, что он или она похожи на торгово­ го суперагента. Вместо этого вкладывайте время и усилия в размышления о том, какая Майкл Т. МакГалли работа удовлетворит ваши потребности. Вместо торговца вам, возможно, необходим кто-то другой, чтобы выполнять иные обязанности (что позволит вам совершать больше продаж —или наоборот). Отметьте следующие вопросы:

1. Что является фактической потребностью? Какая конкретная работа должна удовлет­ ворить эти потребности?

2. Если вы собираетесь добавить один или больше типов продаж, какая работа — или работы — потребуются?

3. Какие умения, знания, личные характеристики и так далее требует конкретная работа?

Обычно будут складываться комбинации факторов, подобных этим:

• Опыт и умение продавать.

• Личные характеристики и способности.

• Знания о специфике продукта и отрасли, включая:

0 технические знания продукта или услуги, которую вы продаете;

° технические знания области и отрасли;

° знания конкуренции и местного рынка;

« ° контакты в области или отрасли.

Письмо описания работы помогает оформить ваши мысли, а также поможет вам в достижении других целей, включая определение ваших требований к нанимаемым на работу, формирование базы для окончательных переговоров перед наймом, и послужит вам в качестве материалов, на которые вы можете ссылаться при разработке конкретных графиков выполнения в будущем.

• ' u " f Глава Ищем кандидатов на роль продавца Сделав эскиз письма описания работ, вы должны иметь конкретное представление — какого вида умения и способности вы ищите. Теперь пора начинать разрабатывать «меню» кандидатов, из которого вы должны выбирать.

В этой главе мы рассмотрим некоторые практические способы разработки этого меню кандидатов с разумными затратами и некоторые основные факторы, необходимые вам для того, чтобы сузить меню до нескольких претендентов.

Однако помните, что выбор критериев, когда он отражен в письме описания работ, — является предметом ревизии. Они могут претерпеть сильные изменения в соответс­ твии с теми возможностями, которые может вам предоставить современный рынок рабочей силы.

• Способы поиска кандидатов 1. Сеть.

Как вы, вероятно, знаете из опыта собственных поисков в недалеком прошлом, самый продуктивный метод найти хорошую работу — это закинуть сеть среди друзей и знакомых в отрасли или регионе, хитро (но не очень хитро) распространяя слух, что вы ищете работу.

Сеть в равной степени полезна и сейчас, когда вы являетесь нанимающей стороной.

Высылая приглашения людям, которых вы знаете в вашей области, вы во многом увели­ чиваете шансы найти подходящих людей, обладающих знаниями, которые придут с известными рекомендациями и документами об образовании. (Может даже случиться, что люди, у которых вы попросите рекомендации, сами являются свободными, чтобы иметь возможность присоединиться к вам.) Закидывая сети на кандидатов, не останавливайтесь на людях, которых вы знаете.

Первые визиты — только первый шаг. В ваших первоначальных визитах при «забрасы­ вании сети» задавайте два типа вопросов:

• Кто из их знакомых в области торговли (или других умений, относящихся к марке­ тингу) ищет приложение своим возможностям? Независимо от того, имеют ли они возможность дать вам имена потенциальных кандидатов или нет, — продолжайте спрашивать.

• Есть ли кто-нибудь еще, кто, как они полагают, мог бы также дать некоторые реко­ мендации? (Если они скажут да, выясните, можно или нет упомянуть их имя, когда вы выйдете на контакт с указанным ими человеком.) Как вы видите, сеть потенциальных новых работников фактически во многом похо­ жа на сеть для составления списка клиентов, как это было описано в первой части этой книги. Многие из обсуждаемых техник (и информационных источников) в равной степе­ ни полезны, когда вы забрасываете сеть, чтобы найти хороших торговцев.

Между прочим, некоторые люди, с которыми вы будете разговаривать при поиске, может быть, захотят поработать в качестве «контролеров на предмет реалистичности», обеспечивая вас обратной связью о том, насколько уместно и имеет ли отношение к 234 Майкл Т. МакГалли реальности ваше письмо описания работ. Не каждый сможет тратить свое время, обсуж­ дая его детально, — но большинство с удовольствием будет отвечать на вопросы.

Кто и где попадется в сети — зависит от специфики вашей области или отрасли, но вот несколько общих начальных пунктов:

• Люди, с которыми вы работали раньше, перед тем как уйти на собственную работу.

• Люди, которых вы знаете из профессиональных ассоциаций, то ли региональных, то ли национальных.

• Люди из других гражданских или религиозных групп (при условии, конечно, что вы не работаете в слишком специализированной области).

• Поставщики вашего нового бизнеса. Например, если вы производите продукт, а за­ тем имеете дело с различными снабженцами (которые, возможно, хотят уйти из специализированных отделов своей фирмы в розничную торговлю офисным обо­ рудованием, ищут перемены или могут познакомить вас с другими, кто знает боль­ ше об этой области) — они могут оказаться вам полезны.

• Банковские служащие могут оказать вам услугу, хотя они не всегда имеют возмож­ ность говорить свободно из-за интересов клиентов, пользующихся доверием.

• Преподаватели и инструкторы, которые работают в вашей области. Начинайте с вашей школы, но не смотрите учреждения возле места, где вы в данный момент располагаетесь.

• Ваши лучшие конкуренты. Узнайте имена людей, занимающихся продажей и мар­ кетингом в организациях конкурентов, потому что этот народ может как раз сей­ час быть готовым перейти в меньшую компанию, где они увидят больше благопри­ ятных возможностей и лучшее будущее. Учтите также всех продавцов, которым позволили уйти из этих компаний. Причиной может послужить корпоративный метод сокращения штатов, а вовсе не их способности. Это может даже значить, что они были настолько компетентными, что кто-то сверху попросту выжил их.

• Другие успешные маленькие компании с подобным продуктом могут тоже быть источником обученных, целеустремленных продавцов, которые хотят попытать счастья в новом деле.

• Даже суперзвезды вашей профессии — люди, которых вы не знаете лично и о кото­ рых только слышали или читали, — часто могут быть заинтересованы попасть в ва­ шу сеть. Прежде всего, они могут прельститься надеждой, что вы ищите их для со­ вета. Кроме того, они могут оценить удобный случай саморекламы и отплатят за это благожелательностью. Они также могут напутствовать вас и разрешат восполь­ зоваться их авторитетом.

2. Позвольте кандидатам найти вас.

Раз уже вы начали процесс забрасывания сети — пусть он работает обоими путями.

Вы только начинаете искать путь к хорошим кандидатам, но они тоже начнут искать свой путь к вам, через те же самые сети.

Как только вы начнете процесс забрасывания сети, распространится слух, и искатели работы начнут вас посещать. Имейте фильтрующее описание того, что вы ищите, вместе с перечнем квалифицирующих вопросов. Это поможет вам отсортировать тех, у кого высокий потенциал, от тех, кто не совсем подходит. Несмотря на то что вы не хотите отвергать кого-либо слишком быстро, все же наиболее эффективно для обеих сторон, если вы сможете отсеять неподходящих кандидатов, прежде чем они или вы потратите зря необходимое время или усилия.

Основы эффективных продаж Анализ, который вы провели при подготовке письма описания работ, должен дать вам материал для этих квалифицирующих вопросов.

Но не будьте предубежденными, — кандидаты могут подсказать вам то, что действи­ тельно стоит искать. Будьте особенно открытыми к кандидатам, которые имеют силу позвонить вам и присутствие духа задать полезные, убедительные вопросы. Это две основные способности эффективных продавцов. Хотя эти кандидаты могут казаться первоначально неподходящими по профилю, который вы ищете, слушайте: они могут открыть вам другие навыки или области опыта, которые помогут удовлетворить ваши потребности. Другие потенциальные клиенты могут найти путь к вам на основе собствен­ ного поиска или откликнуться на рекламу, которую получили вы, ваш продукт или услуга. Хотя визиты следуют порой с неожиданной стороны, будьте готовы к новым возможностям, которые они могут открывать. Опять же, тот факт, что эти люди имеют смелость позвонить, — является хорошим индикатором того, что у них достаточно энергии, энтузиазма и намерения преуспеть с вами.

3. Размещение объявлений о работе.

Объявления, конечно, стоящая попытка, но оно открывает вас миру и мир может наводнить вас ответами — и только немногие из них будут отвечать вашим потреб­ ностям.

В каких изданиях объявлять, зависит от ваших уникальных обстоятельств. Напри­ мер, если вы ищете продавца, чтобы помочь расширить садово-снабженческий магазин или чтобы обслуживать коммерческий строительный рынок, — вероятно, не следовало бы платить за то, чтобы разместить объявление в национальном садоводческом журнале.

С другой стороны, если вы даже и купили эфирное время на местной радиостанции, лучше искать коммерческого директора через национальный профильный журнал.

Предположим, вы живете в городе средних размеров (скажем, от двухсот до пятисот тысяч жителей) и хотите дать рекламу о том, что вам нужны первые продавцы. Продукт не настолько специфический, чтобы вам нужно было использовать торговый (професси­ ональный) журнал. Вы решаете поместить объявление в местной газете. Должно ли это быть классическое объявление (которое относительно дешево разместить) или отдельное объявление на первой полосе газеты (стоящее, вероятно, несколько сотен долларов)?

Учтите другой вопрос: Какой день самый лучший для выхода вашего объявления — воскресенье или другой день недели? Ответ во многом зависит от местных обычаев.

Наблюдайте, что делают другие. Как общее правило — воскресная газета будет наилуч­ шей, поскольку она достигает самого широкого круга читателей;

кроме того, в воскре­ сенье у людей больше времени читать объявления — и откликаться.

Выход в прессе классического объявления — это выстрел из пушки. Вы стреляете в темноту, поскольку не будете сильно вдаваться в детали, и отвечающие будут стрелять обратно в темноту, и многие из них не достигнут цели.

Хорошее большое (в рамочке) объявление может задержать взгляд людей, у которых нет необходимости менять работу и они не тренируются в способностях быть самыми лучшими кандидатами. Большое объявление в рамке даст вам также наилучшие благоп­ риятные возможности описать детальнее то, что вы ищете.

Для примера проверьте любую воскресную газету большого города или Wall Street Journal. Обратите внимание на то, что некоторые названия компаний рекламируются открыто, тогда как другие играют втемную, собирая ответы в почтовый ящик и, возмож­ но, в мусорную корзину. В большинстве случаев эти объявления размещаются в разделе «найм» или в классифицированном разделе — хотя они и относятся к типу больших (в Майкл Т. МакГалли рамке, с большим шрифтом) — потому, что именно здесь их просматривают искатели работы.

Чтобы выделиться из общего ряда объявлений о работе, сделайте стиль объявления оригинальным (ни в коем случае не стандартные фразы, которые обычно используют в объявлениях о работе). Описывайте точно тот тип человека, который вам нужен, и координаты вашей компании.

Составляя список ваших требований, подумайте еще раз о том, что вам действитель­ но нужно. Например, это конкретная и реальная необходимость или только стенографи­ ческий (и не обязательно точный) способ описания определяющих умений и качеств?

Если да, тогда вот список этих умений, который может включать: «легко обучаемый», «способность вобрать в себя техническую информацию в области здравоохранения», «способность хорошо взаимодействовать со старшим менеджером», «способность ис­ пользовать базы данных в области как техники, так и бизнеса для управления маркетин­ гом».

Для этого типа объявлений (или любых других) у вас есть несколько вариантов получения ответов. Вы можете включить почтовый адрес для ответов — вашего офиса или абонентский почтовый ящик.

Если вы смелы и хотите получить перечень кандидатов очень быстро, поместите ваш рабочий номер телефона в объявлении и скажите, что вы будете у телефона в определен­ ное время с этого воскресенья и один или два вечера на неделе, скажем, с б до 9. Если есть настроение, вы можете попросить их прислать резюме или принести резюме на первую встречу.

Вот модель объявления для найма на работу — обработайте его. Оно было предло­ жено моей женой Сьюзан, бывшим исполнительным консультантом по исследованиям.

Оно кажется довольно простым, но содержит достаточное количество «кодовых слов», используемых охотниками за головами.

«Небольшая, быстро растущая, агрессивная компания компьютерных услуг ищет коммерческого представителя с умениями, включающими, и. Мы предлагаем работу в динамичной команде со своим окружением и растущим потенци­ алом, и ищем кого-нибудь, имеющего документ, отмечающий успехи в этой или свя­ занной с ней области. Зарплата плюс комиссионные. Ответы направлять по адре­ су: ».

Это кажется слишком общим, но наличие ключевых слов обеспечивает выявление интереса только со стороны нужных людей. «Маленькая, но быстро растущая», (имеется удобный случай движения наверх, если вы присоединитесь к нам);

«агрессивная» (готовь­ ся работать очень много, чтобы поддержать остальных);

«динамичная» (нет суровых иерархических и бюрократических процедур;

если вам нужна книга правил по работе, не беспокойте нас, потому что мы хотим, чтобы кто-то помог нам создать компанию, идущую своим путем);

«окружение команды» (пожалуйста, не типа «одинокий волк» или «примадонна»);

«растущий потенциал» (если вы приклеены к колее, в которой сейчас находитесь, мы можем предложить вам шанс расширить ваши умения;

это может также означать, что деньги на старте не будут ослеплять, — но, если вы хороши в работе и мы процветаем, значит, будете процветать и вы);

«документ, отмечающий успехи» (мы ищем победителей;

может также значить, что, если у вас еще нет этого великолепного докумен­ та, мы все-таки выслушаем вас, если вы сможете убедить нас в вашем потенциале).

4. Позвольте рекрутским фирмам искать вас.

Основная сложность в случае привлечения фирм—«охотников за головами» — это стоимость их услуг. Подсчитайте плату такой фирме — около 30 процентов жалованья Основы эффективных продаж первого года нового сотрудника плюс издержки. Эти 30 процентов обычно уходят из вашего кармана заранее: это не что-то, что вы можете списать на кандидатов, которых вы в конечном счете наймете.

Но и преимуществ много. Прежде всего, поисковые фирмы с репутацией обычно дают гарантию: если человек, которого вы наймете по их рекомендации, уходит (или увольняется) в первые шесть месяцев или около этого, — они или возместят оплату, или, чаще, найдут вам замену без дополнительной оплаты.

Рекрутские фирмы обычно делятся на две категории: фирмы «приглашенных» и фирмы «случайность».

Как следует из названия, фирмы приглашенных запрашивают своих кандидатов заранее. Обычно они ориентируются на должностных лиц и управляющих, зарабатыва­ ющих в год от 50—70 тысяч долларов или около этого (хотя это может меняться в зависимости от области и отрасли). Фирмы приглашенных благозвучно именуют себя «поисковыми консультантами».

Фирмам «случайность» платят, если только они найдут кого-нибудь подходящего.

И «приглашенным» фирмам, и фирмам типа «случайность» хочется содрать с вас примерно 30 процентов оцененного ежегодного дохода поступившего на работу канди­ дата, хотя в некоторых случаях есть возможность поторговаться.

Хотя гонорар охотникам за головами кажется высоким, оценим его такими факто­ рами:

• Вы экономите время. Пригласив поисковую фирму, вы вольны заниматься своими делами вместо того, чтобы бегло просматривать резюме и производить интервью бесчисленных кандидатов.

• Вы увеличиваете вероятность получить необходимых людей с первой попытки. По­ исковые фирмы опытны в подборе людей на работу, тогда как ваш опыт лежит в другой области. Если вы ошиблись, пройдет несколько месяцев, и все станет понят­ но. При этом, если вы ограничили испытательный срок, спокойно можете встре­ чать долги по комиссиям от ожидаемых продаж, и даже судебный процесс о любой причине. Его вполне может выиграть хороший юрист. А заплатит фирма-рекрутер.

• Ваши наибольшие преимущества заключаются в выполнении нужных работ. В ка­ честве части услуг хорошие фирмы—«охотники за головами» предлагают полный предварительный анализ вашей деятельности. Работая с вами, они помогут вам оп­ ределить потребности, требующие удовлетворения. (Ваше письмо описания работ начинает этот процесс, но эксперты поисковой фирмы могут продолжить его дальше.) • Ваши дополнительные преимущества заключаются в получении индивидуально подобранного для вас работника. Поисковые консультанты видели тысячи лиц с обеих сторон и имеют хорошо отточенное чувство того, какая подобранная лич­ ность будет, а какая не будет работать. Например, если они чувствуют, что вы — смелый, духовно раскрепощенный предприниматель со стилем управления «сядь в самолет», они должны уберечь вас от найма — вопреки резюме — чрезмерно ори­ ентированного на безопасность человека.

• Многие поисковые фирмы специализируются на одной или нескольких областях — таких, как электроника, строительство, транспорт, гражданское право, марке­ тинг и так далее. Это означает, что вы не должны указывать им на основных игро­ ков в вашей области. Они уже настроены и, вполне вероятно, лучше вас знают, кто есть кто и кто ищет перемен. Они могут также иметь кипу резюме в картотеке (или компьютере), что сокращает требуемое для поиска время. И, если у вас уни 238 Майкл Т. МакГалли кальная потребность, они знают, где начинать закидывать сеть. Если вы работаете в специализированной области (например, проектирование программного обеспе­ чения), «охотник за головами», у которого эта специальность на прицеле, может быть наилучшим решением для всех ваших проблем. В качестве помощи, попро­ буйте обратиться в Executive Search Consultants, 230 Park Avenue, Suit 1549, New York, NY 10169.

Ищите не «самое лучшее», — а самое лучшее для вашей ситуации Если вы начинающая компания, основательно ищущая менеджера по продаже или старшего продавца, вы, вероятно, будете искать кого-нибудь по крайней мере с веритель­ ной грамотой, которая может быть:

• Заверенным документом о работе в начинающей компании, и расширении ее. Вы хотите кого-то, кто уже успешно делал это по крайней мере один раз. Вы не може­ те позволить себе взять человека, который начнет учиться так, как это делали вы.

• В идеале, этот заверенный документ будет включать сведения о похожем продукте, росте его продаж с нуля до некоторой приличной цифры за достаточно короткий промежуток времени —по крайней мере, пару лет. Это необязательно должен быть продукт, даже отдаленно похожий на ваш, но это должен быть новый про­ дукт, и он должен быть в той же самой базовой области: продукты для потребите­ лей, электроника и так далее. Запись об успехах личности как менеджера продаж для начинающей косметической фирмы может не быть свидетельством способнос­ ти сделать то же для новой консультационной компании или изготовителя меди­ цинского оборудования и наоборот.

Специалист, сделавший карьеру на подъеме начинающей фирмы до уровня боль­ шой, стабильной компании, может не согласиться на переход к хрупким новым действи­ ям, где он или она опять испытает недостаток не только в чувстве стабильности, но также и в премиях, поддержке и другим льготам, которыми он или она обычно пользуются.

Выводы Раз уж у вас есть чувство того, какую работу вам нужно выполнить и какие умения и способности вы ищите, ищете кандидатов через такие каналы:

1. Забрасывание сети.

2. Позвольте кандидатам найти вас (обратная сеть).

3. Размещение объявлений о работе.

4. Предоставьте поиски фирмам—«охотникам за головами».

Если вы маленькая, начинающая фирма, —помните, что «идеальные» кандидаты, приходящие из больших фирм, могут иметь серьезные проблемы при адаптации к пос­ тоянным изменениям, выполнению непривычных обязанностей и погоне за удобными возможностями. Не вычеркивайте этих людей, но убедитесь, что они понимают, куда пришли и что приносят в жертву.

Глава Отбор среди кандидатов Сейчас у вас уже создана сеть или вышли в печати объявления о работе. Пришли ответы, и следует начинать сокращать список. Предварительный отсев обычно базирует­ ся на четырех основных факторах:

1. Письменные документы, которыми снабжают вас различные кандидаты, включая резюме, закрытое письмо и, возможно, подтверждающие материалы, содержащие свидетельства их прошлых успехов в маркетинге.

2. Ваш первоначальный телефонный контакт.

3. Ваши встречи тет-а-тет. Мы думаем о них как об интервью, но лучше рассматривать их как визит к вам кандидатов по поводу продаж. Некоторые могут быть беседами, другие могут быть демонстрациями их умения продавать или презентациями их результатов работы.

4. Рекомендации, при условии включения таковых от прошлых работодателей и, воз­ можно, даже от предыдущих клиентов. Найдите время проверить эти рекомендации.

Когда вы позвоните, всегда спрашивайте: «Если бы вы могли сделать это снова, вы бы еще раз наняли этого человека? Почему? Почему нет?» Беседа с кандидатами Имеются целые полки книг по поводу интервью с кандидатами на работу, поэтому нет смысла дублировать эти советы здесь.

Самое важное, что нужно запомнить, это то, что наем продавцов в действительности не похож на наем людей для любых других видов работ — таких, как секретари, контро­ леры и техники. Людей наняли делать эту работу, тогда как продавцов наняли продавать.

Для продавцов основным критерием должен быть такой — как хорошо они продают вам себя.

Другими словами, нанимая продавца, вы нанимаете не просто члена коллектива.

Вместо этого, думайте о себе как о покупателе, поскольку вы учитываете покупку торго­ вых услуг этого человека. Обдумывайте наперед, посмотрите на него или на нее, как будто они уже наняты и сейчас пытаются продать вам продукт или услугу, которая является сутью вашего предприятия. Как бы ваши покупатели посмотрели на них?

• Хорошее ли впечатление производит этот человек при разговоре по телефону — внушает ли он доверие, энтузиазм? Он заинтересует вас при встрече? Если вы «тя­ желый человек» и, возможно, подбрасываете некоторые возражения, является ли он гибким и достаточно настойчивым?

• Если человек посылает письменные документы, такие, как резюме, является ли это эффективным «торговым инструментом»? То есть отражает ли оно зацепку для вы­ явления вашего интереса, или это просто резюме для отписки?

• Когда вы впервые встречаете этого человека, появляется ли у вас чувство, что он представляет образ, который вам хочется ассоциировать с вашим продуктом или услугой? Доверяйте первым впечатлениям (но не замыкайтесь на них). Человек ка 240 Майкл Т. МакГалли жется вам приятным или надменным? Он хорошо одет, и одет для бизнеса, а не для обложки Vanity Fair? Что говорит язык его тела?

• Хорошо ли он осведомлен с техниками из этой книги, есть ли у него способность хорошо слушать и пытается ли он узнать, что вы ищете — так, чтобы у него была ясная цель, которая соответствует его способностям?

• Если вы даете человеку короткий тест на продажу, есть ли у него способность при­ менить к себе неожиданный продукт или неожиданное обстоятельство? (Есть ста­ рый тест менеджера для продажи — вручить кандидату карандаш или ваш образец и сказать: «Продай это мне». Это, в общем, хорошая идея. Но пытайтесь подойти с чем-то новым, с чем кандидаты, вероятно, не репетировали. Если же вы дали этот вид теста, наблюдайте особенно внимательно за способностью использовать даже элементарную версию Клина Продаж: задает ли он правильные вопросы? Или просто начинает разговаривать?

• Полностью ли он использует свой лучший шанс? Прежде всего — это единствен­ ная, самая важная «продажа», которая будет совершена в его карьере с вашим пред­ приятием, поскольку, если он не совершит продажу и не получит работу, он никог­ да не получит шанс продавать что-либо еще для вашей фирмы.

• Наконец, есть ли у человека документ об успехах в прошлых работах, относятся ли они к продаже или нет? Успех порождает успех. Успех в качестве химика, напри­ мер, необязательно предсказывает успех в продаже химических препаратов, — но неудача его как химика является более точным предсказанием вероятной неудачи и в продажах.

Предосторожности:

1. Проверьте рекомендации, затем проверьте еще раз. Гораздо легче жениться, чем развестись, и гораздо легче купить что-нибудь, чем это продать. Легко нанять, но может быть чертовски трудно жить с последствиями — и потом еще труднее уволить.

2. То, как трудно будет уволить, зависит от таких факторов, как размер компании, в какой юрисдикции вы располагаетесь (и, следовательно, что говорят законы) и какие гарантии вы дадите вначале. Если имеется прогресс в продажах (с ожидаемыми комиссионными), это может в дальнейшем усложнить процесс.

3. Даже если вы работаете один, можно заплатить за консультацию профессионалам, прежде чем нанимать нового работника, чтобы быть уверенным, что вы действуете в соответствии с законами и правилами. Как альтернатива, поищите ярмарку вакан­ сий в вашей местности или общественном колледже и поработайте там полдня.

Глава Прием на работу/встреча для ориентации Сейчас мы в точке, где вы сократили поиск до ведущего кандидата —человека №1 в «меню», которое вы разрабатывали. Вы можете позвонить этому человеку и сказать, что он получил работу, но обычно лучшая идея — устроить финальную встречу, чтобы подтвердить взаимное понимание, — особенно в отношении трех главных факторов.

1. Согласование понимания предстоящей работы.

Вы уже имели дискуссию на эту тему раньше, но, вероятно, в общих словах. Вы, возможно, работали с письмом описания работ и, возможно, даже поделились проектом письма с кандидатом. Но по мере понимания того, что эта работа должна в себя включать, приоритеты могут быть изменены. Этот кандидат или другой может дать вам новые идеи, которые вы решили объединить. Имеет смысл перед расширением предложения прос­ мотреть описание работы и получить гарантии в полном согласии и взаимопонимании.

2.Ясное понимание плана вознаграждения, по которому человек будет работать.

Вы будете обсуждать по крайней мере общий конспект пакета вознаграждений, но сейчас время рассмотреть специфику. Ваши ранние обсуждения могут иметь природу переговоров с различными предложениями и контрпредложениями, движениями туда и обратно — как результат, каждый из вас может иметь слегка различные идеи. Либо, опять же, вы можете обучиться с помощью встреч с другими кандидатами с момента вашей первой встречи с этим человеком.

3. Ясное понимание других вопросов, которые вы считаете уместными.

В дополнение к этим двум основным факторам, могут быть другие вопросы, кото­ рые вы считаете в равной степени важными, чтобы разрешить их в этой точке перегово­ ров. Здесь даны только некоторые, чтобы с них начать, — добавьте к ним необходимое из вашего собственного опыта. Объяснение этих факторов должно быть особенно важно молодым торговцам — особенно если это одна из первых работ после окончания учебно­ го заведения.

• Ваши ожидания относительно одежды. Должен ли человек одевать бизнес-костюм, когда он заходит к клиенту? Несмотря на то что вы можете реально диктовать стиль (без внушительной и оплаченной униформы), вы можете объяснить, имеют ли ваши ожидания тенденцию, например, к консервативному бизнес-стилю. Или вам лучше подходит дизайн, который может раздражать потенциальных клиентов, привыкших к общепринятой бизнес-одежде. (Ваши продавцы могут доказывать, что это вовсе не дело клиентов, какую одежду они выбирают. Но тогда нечего наре­ кать на то, что клиент имеет также свободу не принимать их всерьез, если их одеж­ да не соответствует его представлениям, как должны выглядеть деловые люди.) • Ваши ожидания относительно автомобилей. Ради имиджа фирмы и вашего про­ дукта вы будете ожидать, что человек по крайней мере будет держать машину чис Майкл Т. МакГалли той. Если вы будете развозить покупателей в своей машине (а так и следует посту­ пать с ценными покупателями), то спортивная двухдверная машина не годится. Ес­ ли вас будут обеспечивать автомобилем, то объясните ожидания относительно не­ го, используя свой конспект работы, или воспользуйтесь помощью других води­ телей.

• Ваши ожидания рабочего времени. Хотя вы нанимаете торговцев, чтобы произво­ дить продажи, а не отсиживать время, — с новыми людьми разумно установить определенные параметры, такие, как сколько времени они проводят на работе и так далее. Вы, возможно, захотите установить ожидания относительно таких ве­ щей, как посещаемость собраний.

Будьте готовы уйти, если необходимо Обстоятельства встречи, оговариваемые условия и сила убеждений, как вас, так и кандидата, — все это может проходить гладко, а может превратиться в серьезный торг и переговоры.

Прежде чем приступать к встрече, решите заранее, насколько для вас важно — нанимать этого особенного кандидата. Если этот человек не выше других на голову, будьте готовы, если необходимо, отказаться от него. Бывает неприятно, если вы пришли к положительному решению и все же не взяли этого продавца. Но может быть гораздо большей неприятностью обнаружить себя рядом с человеком, который не разделяет вашего понимания работы и ее приоритетов.

Ориентирование новых продавцов Если вы нашли с новым человеком общий язык, тогда вам нужно будет ориентиро­ вать его на работу и на ваши ожидания. Это может иметь место сразу по найму этого человека или в течение одного или двух первых дней работы. Среди тем, которые вы захотите затронуть при этом, такие:

1. Этическая политика. Если у вас все еще нет политики, по крайней мере подтвердите ожидание основных принципов. Вот пример для начала:

• Фирма не прощает любой незаконной деятельности.

• Мы не делаем подарков будущим клиентам, хотя разрешается купить для покупа­ теля ленч, стоимость которого будет (или нет) возмещена.

• Мы работаем с клиентами в течение долгого срока и не делаем ничего, чтобы под­ вергать риску эти отношения.

• Если клиент оспаривает цену, вы уполномочены решить на месте в пользу клиента, если идет речь не более чем о 50 долларах (например). Если речь идет о скидке сверх этого, скажите клиенту: «Я буду держать связь с вами, чтобы обсудить это в пределах 24 часов и тотчас же известить вас о решении руководства».

2. Льготы, предоставляемые компанией, включающие охрану здоровья, политику сво­ бодного времени, политику отпусков и так далее.

3. Политика упущений, прощаемые и непрощаемые погрешности в работе.

4. Специальная забота о клиентах: как часто нужно посещать и что должно быть выяснено.

5. Административные процедуры и другая бумажная работа, включающая получение товаров.

6. Как устанавливается продукт;

если нужно, какую работу включает:

Основы эффективных продаж • Время.

• Кто должен присутствовать, кто должен быть в списках.

• Обучение пользователя.

• Ответственность клиента — такая, как обеспечение рабочего места, персонал, дру­ гая помощь. Устранение препятствий таким образом, чтобы ваша работа была про­ должена на время.

7. Как продукт обслуживается: ремонт, гарантия, политика возврата.

8. Проблемы, касающиеся автомобиля, если уместно: как и где парковать, а также штрафы и платежи, которые могут быть возмещены компанией.

9. Дорожные расходы.

10. Общие расходы: какие из них возмещаются и как их обосновывать. Какие нужны документы и квитанции. Какие полномочия (разрешения) нужны для расходов сверх установленного лимита.

11. Внутренняя связь: использование службы ответов, телефонные звонки и так далее.

12. Определение торговой территории: по географическому или другим принципам.

13. Просмотр текущих бумаг от торгового заказа до поставки продукта и счета покупа­ телей.

14. Ваши ожидания относительно ведения документов продавцами и другие области самоорганизации.

vt >,, і Часть десятая Разрабатываем систему вознаграждений Эта часть посвящена обзору ключевых моментов, необходимых при разработке системы вознаграждений ваших работников. Мы рассмотрим методики, которые вы должны будете скомбинировать для создания максимально эффективной системы. В конце этой главы мы построим своеобразный каркас, который вы сможете использовать при разработке системы вознаграждений, ориентированной на ваши нужды и возмож­ ности.

При создании коммерческого ядра вашей фирмы следует обратить внимание не только на людей, которых вы отбираете, но и на систему вознаграждений за успешно проделанную работу. Система поощрений — это один из ключевых элементов моти­ вации ваших работников. А степень их заинтересованности в своей работе — это ваши объемы продаж.

История развития маркетинга показывает, что хорошо построенная система поощ­ рений — один из ключей к привлечению на работу самых лучших торговых агентов.

Лучшие торговые агенты предпочитают оплату в виде комиссионных, а не в виде ставки (возможно, даже высокой) —такая система оплаты подчеркивает их профессиональную квалификацию и достигнутые успехи. Такие люди стремятся быть похожими на бизнес­ менов — и имеют на это полное право.

Хорошие торговцы в душе всегда немного спортсмены. Как сказал миллиардер X. Л. Хант (Н. L. Hunt), «Деньги — это просто счет в игре».

С другой стороны, плохо составленная система вознаграждений способна привести к развалу работы. Причины могут быть различны:

• Отсутствие притока людей, которые реально умеют продавать.

• Отсутствие четких требований и потеря мотивациия.

• Неминуемое сопротивление со стороны ваших лучших работников, если они уви­ дят, что система поощрений работает против них.

Универсальной системы вознаграждений не существует. Такая система не может быть разработана «вообще», поскольку она обязана отвечать конкретным особенностям вашего дела: (1) количеству наличных денег перед выдачей зарплаты;

(2) длительность цикла покупки;

(3) приоритетной в данный момент тактике продаж (например, соотно­ шение старые/новые в общем числе проданных товаров) и т. д.

Глава Характерные особенности правильно построенной системы вознаграждений Правильно построенная система вознаграждений отвечает следующим четырем тре­ бованиям:

1. Хорошая система поощрений отвечает общему направлению и задачам вашей стратегии маркетинга.

Сделка сделке — рознь. Например, если вы хотите, чтобы ваши агенты прилагали больше времени и усилий к поиску новых клиентов, ваша система вознаграждений должна их к этому стимулировать. Сделать это можно, предусмотрев больший процент за сделку с новым клиентом, чем со старым. Точно так же можно стимулировать агентов к большей активности по продаже нового товара. Новые товары почти всегда идут хуже старых, привычных. Сделайте так, чтобы проценты за продажу нового товара превышали проценты за продажу старого, — и ваши люди «раскрутят» любую новинку (если, конеч­ но, ее вообще можно раскрутить).

2. Хорошая система вознаграждений должна быть настолько ясна, чтобы агенты видели конкретную отдачу от затрачиваемых ими времени и усилий.

Предположим, рабочее время подходит к концу. У агента есть еще один клиент, которого можно посетить. Если агент сможет увидеть четкую связь между сделкой с этим клиентом и увеличением своего вознаграждения в эту зарплату на конкретную сумму, то у него будет ясная мотивация к действию. Но если он такой связи не увидит, то, скорее всего, визит к клиенту будет отложен как минимум до следующего рабочего дня. Или, что еще хуже, — если он не будет иметь конкретную формулу для оценки суммы заработан­ ных им денег, — его деловая активность резко снизится.

3. Хорошая система поощрений «кормит орлов и морит голодом индюков».

Эффективная система вознаграждений поощряет лучших агентов к продолжению работы в компании, а худшим — позволяет осознать свою ненужность. В результате они как правило уходят попытать счастья в другом месте.

4. Хорошая система вознаграждений настолько проста, что не требует чрезмерных затрат времени и усилий на внесение необходимых изменений в платежную ведомость.

Если вы продаете что-то простое — например, вашу «самую лучшую в мире мыше­ ловку», — постарайтесь обойтись без высшей математики. Чем проще формулы для расчета вознаграждений, — тем эффективней они действуют на ваш персонал. К сожале­ нию, хорошие формулы редко умещаются на обороте почтовой открытки.

Некоторое облегчение может принести использование компьютера или программи­ руемого калькулятора. В настоящее время существует достаточно много программ для расчета вознаграждений по формулам, и их число все растет и растет.

Одной из лучших таких программ является VI Сотр, разработанная VI Comp Mana­ gement, Inc. (21 Worthen Road, Lexington, MA 02173, 800-INCENTIVES (800-462-36840), Основы эффективных продаж или 617-674-2624). К сожалению, стоимость таких программ составляет от 25 000 долла­ ров и выше. Возможно, она подойдет вашему бизнесу.

В качестве альтернативы можно обратиться к поставщикам программного обеспе­ чения в вашем городе. Может, у них есть что-то более дешевое и подходящее к вашим условиям. К тому моменту, когда вы будете читать эту книгу, на рынке появится множес­ тво новых программ и цены на них могут существенно измениться. Может быть, такой поставщик (или ваш друг, разбирающийся в компьютерах) сможет написать программу специально для вас или посоветовать что-то конкретное, что может вам подойти.

Кроме того, интересующие вас данные можно отыскать в журнале Sales and Marke­ ting Management. Каждый номер журнала содержит рекламу таких программ (и множес­ тва других не менее полезных в торговле). Помимо этого, в журнале печатается много статей о методиках продаж и управлении торговым персоналам. Чтение этого журнала будет для вас несомненно полезным занятием, — даже если вы работаете в одиночку, и независимо от того, работаете вы с новым товаром или старым. (Sales and Marketing Management Magazine, Subscription Service Department, P.O. Box 7719, Riverton, NJ 08077.

Подписка на один год — 48 долларов.) Факторы, которые необходимо учитывать при проектировании системы поощрений Давайте рассмотрим основные методы вознаграждения работников. У каждого из этих методов существуют как слабые, так и сильные стороны. Если вы хотите создать эффективную систему вознаграждения, вам обязательно необходимо знать как те, так и другие и комбинировать эти методы в необходимых вам качествах и пропорциях. В процессе сравнения этих методов отследите эффекты их применения в следующих об­ ластях:

1. Стимулирующий (или мотивационный) эффект. Насколько хорошо этот метод вознаграждения стимулирует агентов к выполнению нужных вам действий? Когда и как они должны выполняться?

2. Ваша способность к управлению персоналом, приоритетами и т. д. Политика исполь­ зования чисто комиссионных выплат лишает вас возможности прямого управления вашими торговцами. Вы не можете прямо указать им, как они должны действовать, на каких клиентах им нужно сосредоточиться и т. д. Агенты, получающие только комиссионные, в действительности являются предпринимателями, на базе вашей фирмы реализующими свой маленький бизнес. Если они сосредоточиваются на уже известных клиентах, «снимая сливки», то вам придется выбирать — идти у них на поводу или положить конец этой неуправляемой ситуации.

С другой стороны, если вы платите персоналу ставку, то фактически вы покупаете их время. В такой ситуации вы можете прямо диктовать им подходы, которые следует использовать в работе, приоритеты и многое другое. Однако, если ваша система оплаты не включает бонусов и поощрений, вам грозит опасность халатного отноше­ ния персонала к своей работе. Одна и та же сумма выплачивается как за хорошую, так и за плохую работу, и у вас нет стимула, чтобы заставить людей более ответствен­ но относиться к своему делу.

3. Легкость применения. Чтобы ваша система вознаграждений была применима на практике, она должна быть достаточно простой. Слишком сложные системы требу­ ют больших затрат времени, что в первую очередь бьет по вашим доходам. Кроме того, она должна быть понятна вашему персоналу. Как уже указывалось, способность Майкл Т. МакГалли вашего агента в любой момент времени рассчитать заработанную им сумму является одним из мощнейших факторов, стимулирующих его активность.

4. Возможность для агентов заранее рассчитать сумму заработка. Хорошие торговцы стремятся к инициативе в работе, и им по вкусу получать процент от собственных продаж. Как и у каждого человека, у них есть фиксированные расходы, например закладные, кредитные выплаты, счета за медобслуживание и т. д. Если такой торговец в состоянии правильно рассчитать сумму своего заработка, он может предусмотреть ее в своем бюджете и полностью сконцентрироваться на продажах. Что касается эффекта — не удивляйтесь, если такой работник сможет разделаться со своими долгами за месяц-полтора.

5. Сколько наличных потребуется выплатить из вашего кармана или бюджета ком­ пании? Это особенно важно, если вы только начинаете свое дело. Есть ли у вас наличные, чтобы выплатить зарплату и т. д. без первых продаж? Можете ли вы рисковать, обязываясь выплачивать твердую зарплату тем, кто еще ничего не произ­ вел и не заработал для фирмы?

6. Степень мотивации, заставляющая торговца стоять на страже интересов компании, в особенности — долгосрочных интересов.

7. Лояльность по отношению к компании и уменьшение шансов ухода с работы. Наем и обучение новых работников — весьма дорогостоящая операция. Создавать систему вознаграждений, которая не способна удержать ваших лучших работников, — не в ваших интересах.

8. Вероятный эффект удовлетворения клиента вашим товаром и вашей компанией.

Наихудшая из возможных ситуаций — если ваша система поощрений подталкивает торговцев к заключению одноразовых сделок любой ценой. Это политика большой дубины. В первую очередь она способствует отчуждению клиентов от вас и вашего товара.

Примечание: В основе эффективной системы вознаграждений, очевидно, должна лежать комбинация из двух типов выплат. Первый — это постоянная часть (ставка, аванс и т. п.), второй — переменная часть, прогрессирующая вместе с ростом эффективности работы торговца. Эта переменная, или «обусловленная» часть может быть достаточно многообразной, например комиссионные плюс бонусы в конце года, которые как бы подводят итог вашей оценке работы агента. В дальнейшем она может быть дополнена специально присуждаемой наградой или премией.

Самый сильный мотивирующий фактор До сих пор мы делали упор на чисто финансовых методах мотивирования работни­ ков. Однако существует еще один фактор, являющийся не менее эффективным мотиви­ рующим стимулом. Это — ваше признание заслуг работника. Некоторым людям трудно совершить это действие. Им легче выписать чек, чем просто искренне сказать: «Молодец!

Прекрасная работа!» Однако именно признание вдохновляет многих, если не большин­ ство торговцев и порождает лояльность и «дух фирмы».

Хорошие торговцы знают, что они могут заработать сколько угодно и где угодно.

Единственное, в чем они сомневаются, — встретят ли они там признание и уважение.

Основы эффективных продаж Выводы Правильно построенная система вознаграждений отвечает следующим четырем тре­ бованиям:

1. Она отвечает общему направлению и задачам вашей стратегии маркетинга.

2. Она настолько ясна, чтобы агенты видели конкретную отдачу от затрачиваемых ими времени и усилий.

3. Она «кормит орлов и морит голодом индюков».

4. Она настолько проста, что не требует чрезмерных затрат времени и усилий на внесение необходимых изменений.

В следующей главе мы рассмотрим основные способы вознаграждения, такие как зарплата, комиссионные и т. п. Комбинируя эти способы в вашу систему вознаграждений, отслеживайте эффекты в следующих областях:

1. Стимулирующий (или мотивационный) эффект.

2. Ваша способность к управлению персоналом, приоритетами и т. д.

3. Легкость применения.

4. Возможность для агентов заранее рассчитать сумму заработка.

5. Сколько наличных потребуется выплатить из вашего кармана или бюджета ком­ пании?

6. Степень мотивации, заставляющая торговца стоять на страже интересов компании, в особенности — долгосрочных интересов.

7. Лояльность по отношению к компании и уменьшение шансов ухода с работы.

8. Вероятный эффект удовлетворения клиента вашим товаром и вашей компанией.

Самым сильным стимулом зачастую будет ваше признание и высокая оценка хоро­ шо сделанной работы.

Глава Обзор основных способов вознаграждения Существует семь основных методов вознаграждения персонала. Комбинируя эти способы, вы создадите эффективную систему вознаграждений, которая поможет вам в достижении своих целей. Эта глава посвящена анализу этих методов, их сильным и слабым сторонам и особенностям применения каждого из них. При создании своей системы вознаграждений используйте подходящую вам комбинацию этих методов. Нап­ ример, вы можете предложить своим работникам оклад плюс систему бонусов или ко­ миссионных от продаж сверх определенного объема.

1. Оклад Оклад —это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или поме­ сячных выплат. Сумма выплат может изменяться в зависимости от рабочих часов, но она не зависит от количества продаж, которые совершил агент.

Преимущества оклада • Система легко управляется.

• Стимулирует лояльное отношение служащих к компании.

• Предсказуема как для работников, так и для работодателя.

Недостатки оклада • Как работодатель, вы замыкаетесь на платежной ведомости. Произошла продажа или нет — вы платите.

• Согласившись выплачивать оклад, вы рискуете производительностью труда новых работников. Вы им платите независимо от того, заработали они эти деньги или нет.

• Гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, при­ вести к самодовольству. Если продавец не может повлиять на сумму, которую он у вас зарабатывает, у него пропадает стимул к повышению эффективности своего труда.

Лучший способ использования • Оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверен­ ными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициа­ тивность продавцов к нулю. Зато менеджер в состоянии легко контролировать вре­ мя, отношение и подход к работе своих подчиненных.

• Оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить под­ счет комиссионных.

Основы эффективных продаж 2. Задаток «Задаток» — это аванс от ожидаемых комиссионных. Это похоже на заем с ежене­ дельным вручением заработанной суммы. Теоретически «заем» должен быть возвращен из комиссионных, когда они будут заработаны.

Преимущества заема • Задаток выравнивает доход продавца так, что он может рассчитывать по крайней мере на определенную сумму.

• Задаток дает новым работникам для начала немного наличных, что позволяет им преодолеть период, пока не начнутся реальные продажи.

Недостатки задатка • Как и в случае с окладом, обязательство выплатить задаток означает, что вы долж­ ны сразу выложить деньги. Если вы только начинаете и ваши средства ограниче­ ны, — это может быть проблемой.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.