WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«Essential selling skills for business owners and non-sales people • Finding leads m Cold calling ш Handling objections • Cosing the sale Michael T. McGaulley Adams Medio Corporation Holbrook, ...»

-- [ Страница 4 ] --

Однако иногда такой шквал возражений используется для того, чтобы замаскировать что-то, о чем, возможно, ДМ стесняется говорить. Это может быть связано с тем, что, вопреки его предыдущим заявлениям, он все-таки не имеет достаточных Полномочий, Потребности и Денег. Или, возможно, в организации происходит перестановка сил и его положение внезапно оказалось незащищенным, так что он не может ничего купить, даже говорить об этом не хочет.

Майкл Т. МакГалли Выводы В этой главе мы сфокусировались на ответах на ранние возражения. Это в точности те возражения, которые вы обычно слышите в начале встречи (или когда звоните, чтобы договориться о встрече).

Основная структура разрешения этих возражений такова: Зондирование, Трансфор­ мация, Положительный Отклик, Следующий Шаг. (Несмотря на то что каждый шаг в этой схеме очень важен, не допускайте насилия над процессом: например, если ДМ спешит, вы можете исключить стадию Трансформации, чтобы продвигаться дальше в соответствии с его темпом.) Конкретные ранние возражения, к которым стоит подготовиться:

1. «Вы только потратите свое время».

2. «Я не заинтересован».

3. «Вы обратились не к тому человеку».

4. «Поговорите об этом с моим подчиненным».

5. «Я слишком занят».

6. «Не пытаетесь ли вы продать мне что-нибудь?» 7. «Скажите мне по телефону, что вы предлагаете. Скажите, сколько это стоит».

8. «Перешлите мне вашу информацию по почте. После этого мы поговорим».

9. «Мы уже испытали товар, подобный вашему, и не испытываем в нем интереса».

Упражнение для применения Сконцентрируйтесь на нескольких из этих возражений, сделайте ударение на тех, которые наиболее вероятны для вас. Перечитайте модельные сценарии, приведенные выше, «переведите» их на язык, соответствующий вашему товару или предлагаемой вами услуге и вашему стилю разговора.

Отрепетируйте эти ответы, как мысленно, так и проговаривая вслух, с тем чтобы они быстро всплывали в памяти и вы могли произносить их легко и комфортно.

Глава Подход к стержневым возражениям В главе 22 мы рассмотрели базовую модель реагирования на любые возражения и трудные вопросы: Зондирование, Трансформация, Положительный отклик, Следующий Шаг. Далее, в главе 23 мы сфокусировались на способах ответов на ранние возражения — своего рода шлагбаумы, которые ДМ или его Система Отсева могут использовать, чтобы избежать личной встречи с вами.

В этой главе мы обратимся к методам решения более поздних, или стержневых возражений. Эти возражения или колебания сфокусированы на сути проблемы — на фундаментальном вопросе о том, будет ли ДМ совершать покупку.

Вы можете столкнуться с этими стержневыми возражениями на любой стадии тор­ гового процесса, но обычно они проявляются после того, как вы предложили ДМ совер­ шить покупку или сделать некоторые другие покупочные обязательства.

Так как здесь мы рассмотрим конкретные стратегии для обезвреживания возраже­ ний, помните, что ваши ответы всегда должны укладываться в общую структуру Четы рехшаговых ответов: Исследовать, Перефразировать, Ответить в позитивном направ­ лении, Продвигаться дальше.

Слова, используемые ДМ для выражения стержневого возражения, могут быть раз­ личными. Иногда возражение высказывается не столько словами, сколько невербальны­ ми сигналами. В последующих пунктах вы обнаружите некоторые из этих индикаторов, однако будьте открыты для других намеков, с которыми можете встретиться в своей работе.

1. Ощущение потребности у клиента может быть не настолько сильным, чтобы мотивировать его подписать платежку.

Индикаторы: Нет явной заинтересованности или только тепловатый энтузиазм, вы­ ражаемый фразами вроде: «Ну, я не знаю» или «Может, немного позднее, так как сейчас у нас достаточно много более важных потребностей».

Низкий энтузиазм может также выражаться с помощью невербальных сигналов, таких, как, например, минимальный контакт глазами, мало энергии в голосе, явная скука или отвлечение внимания, откидывание корпуса назад в кресле или общая неуверенность манер.

Другими индикаторами могут быть отсутствие каких бы то ни было вопросов или комментариев, минимальные или равнодушные ответы на задаваемые вами вопросы и общее поведение в стиле «ну и что».

Лекарство: Используйте методику Четырех Шагов для выявления настоящего возра­ жения — Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг.

Если проявляется конкретное возражение, реагируйте соответственно.

Если проблема четко не проявляется, вернитесь назад к Клину Торговли и при помощи соответствующей последовательности вопросов постарайтесь развить или уси­ лить у ДМ ощущение потребности в вашем товаре. Делая это, вы можете попытаться развить осведомленность ДМ, более углубляясь в практическое значение тех потребнос­ тей, которые вы только что обсуждали. С другой стороны, вы можете поискать добавоч­ ные потребности.

156 Майкл Т. МакГалпи 2. Клиент сомневается в том, что ваш товар обладает настоящей ценностью.

Индикатор: Фразы вроде «Я не думаю, что мы можем оправдать цену», или «Слиш­ ком дорого», или «Откровенно говоря, я не думаю, что нам стоит вкладывать в это деньги».

Лекарство: Вернитесь и прокрутите опять последовательно вопросы Клина (глава 10), чтобы более развить осведомленность ДМ о различных типах выгоды, предлагаемой вашим продуктом или услугой, как это может помочь этой конкретной организации.

3. ДМ распознал свою потребность, но сомневается, что ваш товар может удовлетворить ее.

Индикаторы: Фразы типа: «Довольно привлекательная упаковка, но я не уверен, что оно сможет работать на нас» или «Как я могу быть уверенным, что он будет делать то, что вы обещаете?» Другие индикаторы включают серию технических вопросов, которые сфокусирова­ ны на конкретных деталях вашего предложения. Это является сигналом того, что потен­ циальный клиент проверяет, имеет ли ваш продукт способности, полностью соответству­ ющие всему, что вы обещали.

Лекарство: Используйте методику Четырех Шагов — Зондирование, Трансформа­ ция, Положительный Отклик, Следующий Шаг, — чтобы найти конкретную область сомнений. Затем предложите убедительный довод, соответствующий этому затруд­ нению.

Какого рода убеждающие доводы применять — зависит как от обстоятельств, так и от тех сомнений, которые высказываются ДМ:

• Одним из доказательных доводов может быть демонстрация вашего продукта в действии, чтобы показать как он работает или как он сможет удовлетворить конк­ ретную потребность.

• Или вы можете продемонстрировать образец вашего продукта.

• Или подходящим доказательным доводом может быть письменное предложение, показывающее, как вы представляете обещанную вами экономию средств.

• Ссылки на идентичные организации, которые успешно использовали ваш товар или услугу в решении похожих проблем, также могут послужить хорошим доказа­ тельным доводом.

В части 7 представлены указания по большинству типов убедительных доводов, имеющихся в распоряжении, а так же — как и когда их использовать.

4. Несмотря на то что ДМ распознал наличие важной потребности, он все еще не уверен, что ваш товар является лучшим из существующих средств для ее удовлетворения.

Индикаторы: Фразы вроде: «Насколько я помню, Microsoft всегда была лучшим поставщиком, и я не очень-то хочу изменений» или «Мы наблюдали за Remco Whizzer.

Чем ваш товар отличается от них?» Вдобавок серия технических вопросов может выявить, что клиент сравнивает ваш товар с тем, что он уже успел изучить, — это означает, что он проводит исследование с целью покупки товара, подобного вашему. Значит, потребность вполне понятна ДМ, и в настоящий момент главным вопросом обсуждения становится то, является ли ваш товар единственным, который может лучше всех и выгоднее всех удовлетворить эту потреб­ ность.

Основы эффективных продаж Лекарство: Постарайтесь мягко выяснить, кто еще из ваших конкурентов занесен в список ДМ и почему. Эта информация даст вам некоторые подсказки о том, какие именно качества товара его интересуют.

Нацеливайте ваши ответы соответственно. Трансформируйте ваше понимание. От­ ветьте в позитивном направлении, детализируя на конкретных особенностях, в которых ваш продукт лучше, чем наиболее заинтересовавший ДМ конкурирующий товар.

Когда вы формируете Положительный Отклик, не впадайте в другую крайность — не погрязайте в технических деталях, обоснуйте только общий контекст. Представляя ваши доказательства, поддерживайте контекст в общих выражениях, затем предложите вернуться к деталям, которые докажут ваши общие утверждения. Используйте модель:

«GEM 4000 приводит к увеличению выхода продукции на 30 процентов больше, чем Remco Wiz zer. Например, независимая лаборатория изучала в сравнении два раздела — GEM 4000 вы­ пускает в среднем 130 единиц за час в течение восьмичасового промежутка времени, в то вре­ мя как Remco Wizzer, которая обещает в своей рекламе 100 в час, на самом деле выпускает только 80 в час. Кроме того, Wizzer ломался трижды в течение периода испытаний».

5. ДМ нравится ваш товар и он ощущает реальную потребность в нем, но он жалуется на отсутствие свободных денег.

Недостаток денег или неудовлетворительный приход наличных денег могут быть реальными препятствиями. Однако довод «нет денег» часто используется в качестве фантома, чтобы прикрыть более глубокие препятствия или чтобы избавиться от вас.

Используйте методику Четырех Шагов (Зондирование, Трансформация, Положитель­ ный Отклик, Следующий Шаг), для того чтобы выявить, в чем тут дело. Полезные вопросы при исследовании этого возражения включают:

• «Изменит ли это ситуацию, если мы договоримся об аренде с тем, чтобы сократить единовременную выплату?» • «Мы имеем экономичную модель, которую я с удовольствием представлю вашему вниманию. Возможно, завтра в это же время?» Если больше ничего не остается, вы можете попробовать следующее: «Предполо­ жим, — чисто гипотетически, я снижу цену вдвое. Купите ли вы в этом случае?» (Это полезно в качестве способа исследования при подозрении на фантомное возражение.

Однако проясните с самого начала, что это всего лишь «предположение». Вы ведь не хотите, чтобы ДМ думал, что вы действительно предлагаете такую большую скидку.) 6. Клиент говорит в ответ: «Мне это нравится, но сейчас—нет».

Существуют ситуации, когда прямо сейчас — действительно не слишком подхо­ дящее время для покупки. Однако намного чаще ответ «не сейчас» является фантомным возражением, которое вы должны разрешить для того, чтобы разобраться, что же на самом деле кроется под нежеланием ДМ совершить покупку.

Проверяя эту версию, используйте примерно следующие вопросы:

«Мы исследовали факты и обнаружили, что это нововведение может сэкономить вашей ком­ пании более 2 000 долларов в месяц. С такой возможностью экономии, как вы можете коле­ баться, если каждый последующий месяц будет означать потерю этих 2 000 долларов?» Настоящей причиной отказа от принятия решения в пользу покупки может быть низкий приток наличности или тот факт, что вы прибыли в неудачный период годового покупочного периода. Если причина в этом, — оставьте двери открытыми, договорив­ шись о дате повторной встречи.

158 Майкл Т. МакГалли 7. «Финальное» возражение.

Иногда вы замечаете, что, расправившись с одним вопросом или возражением, встречаете тут же новое. Несколько возражений еще можно ожидать, но непрекращаю­ щийся поток обычно означает, что ДМ старается ускользнуть от принятия решения.

Здесь приведен способ, как превратить одно из этих возражений в последнее возражение ДМ.

Фактически, вы используете модифицированную форму методики Четырех Шагов для ответа на возражения: Зондируете, чтобы найти корень проблемы, и Трансформиру­ ете эту проблему, используя собственные слова «так, чтобы вы могли лучше понять ее».

Как только вы перефразировали возражение, сделайте указание, что вы соглашаетесь с ДМ относительно важности этого возражения. Вы можете даже усилить важность вопроса, сказав что-то вроде «Я понимаю, насколько важно это затруднение. Я согласен, что оборудование не будет слишком ценным для вас до тех пор, пока оно не смо­ жет (что-либо, соответствующее вашему продукту)».

Продолжайте далее, говоря: «Фактически, это единственная вещь, которая стоит между нами, не так ли? Если мое оборудование сможет сделать (что-либо, относящееся к возражению), тогда вы, вероятно, купите его? Я прав?» Обычно ДМ должен согласиться.

Затем развивайте идею дальше, прося ДМ объяснить причину его сомнений. «Прос­ то для того, чтобы прояснить мое понимание, почему именно это свойство так важно для вас?» Вашей задачей сейчас является выяснить, на самом ли деле это возражение основное, базовое. Вы, вероятно, получите один из трех перечисленных типов ответов:

• Он может объяснить, почему именно этот спорный вопрос является очень важ­ ным для него. В этом случае он становится связанным ситуацией. Ответьте на воз­ ражение, используя методику Четырех Шагов, и закончите предложением офор­ мить сделку. Это совершенно естественный для вас шаг с тех пор, как ДМ допус­ тил, что он совершит покупку, если вы покажете, что ваш продукт может спра­ виться с трудностями.

• Или, пока он будет объяснять важность этого затруднения, он коснется реального затруднения. Он, возможно, не осознавал этого до нынешнего момента, так что слушайте внимательно как то, что он говорит, так и то, что он подразумевает, — чтобы выявить его скрытое возражение. Затем используйте методику Четырех Ша­ гов, чтобы ответить на это возражение.

• Или, в процессе объяснения, почему это так важно для него, он поймет, что его ко­ лебания звучат глупо, когда выражаются словами, и прекратит обсуждение. Дви­ гайтесь дальше, поднимая вопрос о контракте или другой форме действия в сторо­ ну покупки.

Поддержка самого себя и своего продукта в памяти ДМ Если вам приходится ждать, ищите способы напоминания ДМ спустя последующие недели или месяцы, что вы все еще существуете и хотите заключить сделку. Например, в ходе вашей деятельности вы можете натолкнуться на газетную вырезку в издании, не выходящем в городе ДМ, то есть которую ДМ мог не видеть и которая соответствует его работе или отрасли. Пошлите ее вместе с вашей визитной карточкой и короткой помет­ кой: «Вам для информации» или «Подумал, что вы можете счесть это интересным».

Кроме того, обязательно высылайте ДМ копии ваших новых брошюр или каталогов, как только они вышли из печати, сопровождая их короткими персональными пометка Основы эффективных продаж 1_ ми. Пометка не должна быть длинной, просто что-то вроде: «Это наша новая брошюра.

Как вы можете заметить, мы разработали несколько новых особенностей с тех пор, как мы с вами беседовали в октябре. Я припоминаю, что вы говорили, что планируете это на ваш следующий финансовый год, который начнется в июне. Я свяжусь с вами в это время».

Выводы Основной структурой разрешения возражений и вопросов является Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик и Следующий Шаг. Помните об этом как о базовой модели. Используя этот каркас, вместе со специфическими ответами, рассмот­ ренными в этой главе, будьте готовы встретить общие стержневые возражения, такие, как:

1. Осведомленность ДМ о потребности в вашем продукте не достаточна, чтобы моти­ вировать его подписать контракт.

2. Клиент не уверен, что ценность товара соответствует его стоимости.

3. Несмотря на то что клиент осознал наличие этой потребности, он не убежден, что то, что вы предлагаете, может полностью удовлетворить ее.

4. ДМ понимает, что потребность существует, но он не уверен, что предлагаемое вами решение является лучшим.

5. ДМ может выглядеть расположенным к тому, что в предлагаете, но он жалуется, что не имеет в своем распоряжении денег.

6. В конце концов клиент говорит: «Мне это нравится, но я не хочу покупать сейчас».

Упражнение для применения Первое задание: Опять же, сфокусируйтесь на двух или трех наиболее вероятных для вас возражениях. Адаптируйте те модели ответов, которые приведены выше в соответс­ твии с вашим товаром и личным стилем. Отрепетируйте ответы так, чтобы вы могли произносить их комфортно и убедительно.

Второе задание: В процессе торговли, возьмите себе в привычку кратко описывать ключевые индикаторы — как вербальные, так и невербальные — для этих и других возражений. Так же, если вы натолкнетесь на новые возражения, запишите и их, затем разработайте вашу собственную модель ответов.

• '. •.. 1,<~>1 Глава Как вести себя с другими проблемами Дм I Несмотря на то что «другие проблемы», которые мы рассмотрим в этой главе, не являются возражениями в обычном понимании этого слова, все та же методика Четырех Шагов (Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг) по­ могает разобраться в корне проблемы.

1. Вы слышите непрекращающийся поток возражений.

Это выглядит таким образом, что, как только вы разрушаете одно возражение, ДМ сразу выдвигает следующее, затем следующее. Поток похожих маловажных возражений, бросаемых одно за другим, обычно сигнализирует о наличии более глубокой проблемы, с которой вы еще не разобрались.

Для того чтобы продвинуться вперед, необходимо пробить эту стену возражений пункт за пунктом и провести Зондирование для определения действительной причины.

(Часто ДМ сам не осознает, в чем состоит эта крайняя проблема, однако у него есть смутное ощущение беспокойства в отношении ситуации.) Иногда клиент обрушивает на вас этот поток возражений потому, что стесняется признаться, что не имеет столько Полномочий для покупки, на сколько он претендовал вначале, или что правила игры внутри организации изменились со времени вашего первого разговора таким образом, что его полномочия сократились.

Или, может быть, имея все необходимые Полномочия, Потребности и Деньги, он беспокоится об экономическом климате в организации в ближайшие несколько месяцев.

Как вам быть с этим потоком возражений? Как всегда — Зондирование, Трансфор­ мация, Положительный Отклик, Следующий Шаг.

Однако в этом случае вам придется быть более гибким и творчески подходить к вашему исследованию. Например, вы можете начать с лобового противопоставления колебаниям, надеясь разблокировать стержневое затруднение ДМ:

«Вы демонстрируете такое разнообразие спорных вопросов, что я чувствую: есть гораздо более глубокое затруднение, которое вас беспокоит».

Если это не срабатывает, изобразите комбинацию из интуиции и опыта и скажите что-то вроде: «Я чувствую, что за вашими колебаниями кроется тревога о том, каким образом ведутся ваши дела. Может ли это быть стержнем проблемы?» Если клиент соглашается, в том смысле что действительно ваше предположение отражает коренную причину, постарайтесь ответить на это в позитивном направлении.

Не переходите на оскорбительный тон.

Итак, если проблема состоит в экономическом факторе, вы можете показать, как экономия от установки вашего товара может более чем окупить его стоимость. Таким образом, покупка будет иметь смысл, ссылаясь на существующее экономическое направ­ ление.

Основы эффективных продаж 161^ 2. Столкнувшись с серией фантомных возражений, вы понимаете, что этот человек не располагает достаточными Полномочиями, Потребностью и Деньгами.

Индикаторы: Вы проводите презентацию и чувствуете интерес со стороны ДМ.

Однако затем вы наталкиваетесь на поток возражений — одно идет вслед за другим.

Просмотрите перечисленные ниже возражения. Возможно, человек в конце концов скажет: «Я не могу принять решение» или «Я не могу самостоятельно принять решение».

Иногда ДМ может внезапно обнаружить, что он не имеет достаточных полномочий, как он предполагал ранее. Возможно, ваше предложение застанет его врасплох, превысив его покупочный лимит. Или, возможно, он был ущемлен в полномочиях изменившейся подводной политикой внутри организации и понимает, что будет благоразумнее обра­ титься на более высокий уровень для принятия решения о закупке.

Лекарство: Если вы в ходе переговоров обнаружили, что собеседник на самом деле не имеет достаточных Полномочий, Потребности или Денег, есть два возможных выхода:

1. Вы можете ретироваться со встречи на этом уровне и заново установить контакт в этой же организации на более высоком уровне.

Но не спешите перепрыгивать через вашего нынешнего собеседника, — вы можете задеть его и потерять союзника. Он может не быть ДМ, однако он может быть важным человеком, влияющим на окончательное решение, —ДИ. Или, вернувшись сюда же через несколько месяцев, вы обнаружите, что человек, которого вы обошли, сидит в кресле ДМ.

2. Если вы попытаетесь продвинуться на более высокий уровень, захватив с собой этого человека, это обычно срабатывает намного лучше. Это дает вам возможность обра­ титься прямо к ДМ и в то же время позволяет вашему нынешнему собеседнику быть замеченным старшим менеджером таким способом, какого он, возможно, никогда не получил бы самостоятельно.

Чтобы уладить эту заминку, вы можете сказать:

«Я согласен с вами, и я бы с удовольствием встретился с мистером Джексоном. Я бы хотел, чтобы вы пошли со мной на эту встречу. Должен ли я договориться о встрече с мистером Джексоном или вы предпочитаете сделать это сами?» Если ваш нынешний собеседник соглашается договориться о встрече со старшим менеджером, договоритесь о времени, когда вы сможете снова связаться с ним и подтвердить дату. Осведомленность о том, что вы снова свяжетесь, снижает вероят­ ность откладывания со дня на день. Как бы там ни было, если вы пару раз постараетесь обратиться к этому же собеседнику и каждый раз будете обнаруживать, что он все еще не договорился о встрече, сделайте следующий шаг и предложите самостоятель­ но договориться о встрече.

3. По некоторым причинам вы и ДМ действуете друг другу на нервы.

Вы можете нейтрализовать враждебность, просто сообщив, что вы обескуражены этим обстоятельством:

«Мистер Роберте, я чувствую, что по некоторым причинам мы с вами идем не в ногу. Я не знаю, почему так случилось, но я бы хотел исправить это».

Возможно, это связано с тем, что ДМ не собирается с вами вообще ничего делать.

Возможно, вы пришли сразу после того, как ДМ провел неприятное время со своим инспектором.

6 7- 162 Майкл Т. МакГапли Если вы не можете спасти ситуацию достаточно быстро, может быть, будет лучше, если вы «обрубите концы» и отправитесь подальше, может быть в другую, более перспек­ тивную организацию или к кому-нибудь еще в этой же организации.

Иногда все, что надо сделать, —это вернуться и попробовать начать сначала в другой раз.

Не перепоручайте вашу торговлю Если ваша продажа пр<: іа уро- будет не в с эстоянии отразить все возрэже вень выше внутри организации, будьте уве- ния и вопрос рены. что вы продвигаетесь вместе с ней С другой стороны, менеджер с более ниэ Можете сразу считать ваше послание по- кого уровня не склонен быть очень агрессив терянным, если вы І дь ным от нача ла до конца или напористым в попробовать совершить ;

прода- плане принятия положительного решения. В жу. Не имеет значения, насколько вдохнов- конце концо в, что вполь енно, для лен этот другой человек — реальность тако- него главно*• делать свою работу, а не эак ва, что он не знает ваш продукт и его воз- лючать одел можности так же хорошо, как вы Он просто 4. Может выясниться, что ДМ не в духе, враждует с вашей организацией или настороженно относится к риску иметь дело с небольшими предпринимателями.

Если существуют сомнения, нет смысла прятать голову в песок. Постарайтесь найти истинную причину сомнений вашего клиента. Вынесите их наружу таким образом, чтобы вы могли справиться с ними. Используйте методику Четырех Шагов: Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг.

5. Вы понимаете, что человек психологически не способен принять решение.

Нет легкого решения для этой ситуации. Когда это возможно, вы можете постарать­ ся направить решение на более высокий уровень в организации, помогая нерешительно­ му лицу найти кого-нибудь, на кого он может свалить ответственность, — возможно, это его босс, или комиссия, или производственный отдел.

Позвольте ДМ перепоручить решение кому-нибудь из своих подчиненных, напри­ мер тому, кто является достаточно сильным, чтобы заполнить вакуум воли.

6. Вы обнаруживаете, что на самом деле организация не нуждается в том, что вы предлагаете.

Если вы уверены в этом, смиритесь как можно раньше. Это сэкономит бесценное время, как ваше, так и ДМ.

Даже более того, это защитит ваш профессионализм. Поведение, выстраивающее доброжелательность и доверие между вами и клиентом, может пригодиться вам позднее, когда либо ваш товар, либо их потребности изменятся.

В любом случае, оставляйте дверь открытой для последующего возвращения. Ос­ тавьте им для информации вашу литературу. Предложите занести их в список ваших адресатов для высылки новостей о вашим товаре, специальных предложений и т. д.

И, как обычно, попросите их посоветовать вам другие организации или людей, которые, по мнению ДМ, могут заинтересоваться вашим товаром.

Часть седьмая Представляем наши доказательства • • - ' • • В этой части мы сконцентрируемся на использовании «источников доказательств».

Что такое источники доказательств? В основном, это все, что помогает вам в доказатель­ стве любой части дела, которое вы делаете для ДМ.

Что именно вам придется доказывать, будет зависеть от того, что выявилось в ходе вашего общения с ДМ и остальными. Напомним отправные точки, полученные нами ранее: организации и ДМ внутри организаций покупают только тогда, когда утвердитель­ но отвечают на четыре вопроса:

1. Мы смотрим в глаза реальным потребностям? (У нас есть в этом необходимость? Нам это нужно?) 2. Это достаточно важно, чтобы оправдать трату наших денег?

3. Действительно ли предлагаемый товар удовлетворит наши потребности?

4. Будет ли это лучшим или экономным решением наших проблем или есть другие подходы?

ДМ может быть готов немедленно сделать знак, не требуя дальнейших доказатель­ ств. Или напротив, ДМ конкретно может указать на то, что требует доказательства. Но если ДМ не может этого сделать, тогда эти четыре вопроса повторяются, предлагаются соответствующие области, которые могут требовать более подробного доказательства.

Таким образом, может возникнуть необходимость доказать, что:

1. Потребность существует реально.

2. Удовлетворение этой потребности стоит вкладываемых средств.

3. Ваше предложение действительно удовлетворит потребности ДМ.

4. Предложение удовлетворяет потребности ДМ лучше или более выгодно, чем любой другой подход, который можно создать как внутри организации, так и получить у ваших конкурентов.

Но имеется еще одна вещь, которую следует доказать, прежде чем сделка будет совершена:

5. Что вы и ваша организация надежны, опытны, профессиональны, что можно вам доверять, что вы останетесь в бизнесе достаточно долго для того, чтобы по крайней мере выполнить свои обязательства по настоящему договору.

Чтобы выяснить, какая из этих (или других) позиций не прояснена до конца, вам необходимо в разговоре с ДМ задавать соответствующие вопросы, внимательно выслу­ шивая ответы и обращая внимание не только на смысл того, что он говорит, но и на то, как он это делает. Это позволит вам предугадать вопросы, которые еще не обсуждались, но тем не менее требуют обсуждения. После того как вы определитесь с кругом спорных вопросов, вам необходимо выбрать соответствующий источник доказательства. Среди наиболее общих источников, которые могут оказаться для вас полезными, можно указать следующие:

1. Примеры вашей работы или образцы продукции, произведенной с применением вашего товара или услуги.

2. Демонстрация вашей продукции или работы вашей фирмы в действии.

6* 164 Майкл Т. МакГалли 3. Конкретные примеры ваших успешных проектов, отзывы удовлетворенных покупа­ телей, могущие служить реальными образчиками возможностей вас и вашей про­ дукции.

4. Письменные предложения, содержащие данные по стоимости услуг и гарантиям возврата денег, срокам, гарантам и т. п.

В главах этой части мы будем рассматривать то, когда и как применять такие ваши источники доказательств, как презентации, демонстрации и предложения. Применяйте те же подходы, которые мы использовали в других видах источников доказательств.

Первый решающий шаг перед развитием доказательства:

достижение «джентльменского соглашения» Прежде чем вы вложите время и труд в развитие любого источника доказательств, убедитесь, что вы получили согласие от ДМ по трем ключевым позициям:

1. Что ключевые лица, и в частности ДМ, будут присутствовать на вашей презентации своих доказательств. Это означает, что они будут вовлечены в процесс предъявления вами ваших аргументов и получат от вас объективную информацию о вашем пред­ ложении.

2. Несомненно, что любые доказательства (от кого бы они ни исходили) должны быть правильно нацелены. Нет никакого смысла доказывать А, если ДМ интересуется способностью вашего продукта производить действие Б.

3. Если вы обладаете «джентльменским соглашением», в котором оговариваются спор­ ные вопросы, то их разрешение может автоматически привести к покупке товара.

Конечно, если вы предлагаете ДМ такие условия в самом начале, есть риск, что он просто не пойдет на это. Такое соглашение — слишком большой аванс с точки зрения многих ДМ.

С другой стороны, развитие источников доказательства (таких, как письменные предложения) требует от вас вложения своего времени и сил. Кроме того, время, которое вы тратите на такую работу, можно считать в известной мере потерянным — ведь вы не можете работать с другими клиентами. ДМ не может разумно обосновать затраты вашего времени в том случае, если он реально не заинтересован в вашем товаре.

Чтобы такие затраты вашего времени были обоснованы, ДМ должен выполнить по меньшей мере три условия:

1. Быть лично вовлеченным — и физически присутствовать, а не только перепоручать присутствие подчиненным — при представлении вами ваших доказательств, незави­ симо от того, что они собой представляют. Это может быть демонстрация, презен­ тация, коммерческое предложение либо что-то еще.

2. Заранее однозначно определить круг вопросов, по которым необходимо прояснить суть предлагаемого вами товара или услуги.

3. Приобрести то, что вы предлагаете, если он получит удовлетворительные ответы на свои вопросы.

Если ДМ не поддержит вашу идею о «джентльменском соглашении»?

Что, если ДМ не устроит такая постановка вопроса? Тогда лучше быть реалистом с самого начала: если ДМ не пожелает взять на себя обязательств по приобретению, спро Основы эффективных продаж сите себя, а имеет ли смысл вообще предлагать ему какие-либо доказательства? Такая постановка вопроса вполне оправдана, по крайней мере до тех пор, пока вы не имеете представления о тех «подводных камнях», которые могут препятствовать в совершении нужного ему приобретения.

Настаивание на «джентльменском соглашении» — это искусный и эффективный путь обеспечения серьезного к себе и своим усилиям отношения со стороны ДМ. Кроме того, это позволяет проверить, действительно ли ДМ настолько богат, авторитетен и заинтересован, как он это утверждает.

Если ДМ отказывается от заключения такого соглашения, попробуйте определить, почему. Если повлиять на причину отказа в ваших силах — действуйте.

Однако если все, что вы слышите от ДМ, — это продолжительные и туманные выражения, то самый лучший путь — отбросить этот вариант и двигаться дальше. После достижения этой точки все дальнейшие усилия уйдут в никуда, а ваши действия потеряют смысл. Поберегите их лучше для других клиентов.

Некоторые торговцы считают, что не надо вообще ничего говорить клиенту, пока он сам не попросит продать ему что-либо. Мне кажется, что это порочный путь. Во-первых, такое прохладное отношение с вашей стороны к собственному товару производит впе­ чатление о его низком качестве. Если товар хорошо идет, то на него всегда обращают внимание, и торговцы — в первую очередь.

Во-вторых, отсутствие «джентльменского соглашения» с ДМ перекладывает весь риск на ваши плечи. Вы тратите свое время и прикладываете усилия, в то время как ДМ не обязан даже присутствовать на представлении вами своих доказательств. Люди (и особенно бизнесмены) мыслят в денежных категориях. Если все издержки на вашей стороне, а ДМ не тратит ни цента своих денег и ни минуты своего времени, то для него все ваши усилия не будут иметь никакого смысла. В то же время, если он будет нести часть расходов по работе над сделкой, то положительный результат будет для него предпочти­ тельным.

г Глава Ваша презентация как источник доказательств Совершенно бесполезно просто посылать по почте ваши источники доказательств, или отправлять их в офис ДМ, и при этом считать, что они волшебным образом произ­ ведут свое действие. Если вы поступаете именно так, то это значит, что рано или поздно вы просто окажетесь на дне — и никакой удачный случай не будет в силах вам помочь.

Персонально представляя свои источники доказательств, вы гарантируете то, что ДМ будет заниматься ими в уместное для этого время, а не отложит на потом. В большин­ стве случаев личная вовлеченность позволит вам получить очень быстрый ответ или по крайней мере вы всегда будете знать, в какую сторону идут ваши дела. Вас невозможно засунуть под гору корреспонденции, как ваше письмо, например, поэтому на вас будут вынуждены прореагировать. Это является определенным фактором принуждения, и в какую сторону вы его используете — зависит от вашего желания.

Кроме того, личная вовлеченность позволяет моментально реагировать на любые изменения в отношении к вам со стороны ДМ, разрешать возникающие вопросы, а при соответствующих предпосылках — и организовать удобную для продажи ситуацию.

Одно из отличий презентации от других рекламных акций заключается именно в том, что вы оказываетесь вовлечены в процесс формирования мнения покупателя о вашем товаре. Это позволяет вам активно влиять на покупателя, до минимума сводя воздействие ложной и искаженной информации о вашем товаре. Презентация — это нечто большее, чем просто прогулка с ДМ и вручение ему ваших предложений. Ваша презентация — это лучший шанс организовать продажу. Она позволяет вам гарантиро­ ванно донести до ключевых лиц ваши предложения без искажений и недопонимания и гарантированно получить от них ответ.

Далее приведены несколько советов, способных превратить вашу презентацию именно в такой мощный инструмент по организации продаж.

1. Закладывайте базу предварительно, вместе с ключевыми ДИ.

ДИ — это люди, которые не обладают достаточной степенью ответственности, что­ бы принимать решения, но имеют достаточно высокий авторитет, чтобы быть в состо­ янии повлиять на решение ДМ. Иногда такое влияние — это не столько вопрос автори­ тета, сколько вопрос активности.

Как правило, именно ДИ заинтересованы в определенных изменениях, поскольку именно они выполняют ключевую работу. В основном это начальники отделов, которые пользуются или хотят воспользоваться вашим продуктом, финансовые советники ДМ, наиболее опытные специалисты и консультанты, секретари и т. д. — то есть люди, обладающие определенным положением в организации.

Обычно ДИ находятся ниже на иерархической лестнице, чем ДМ, однако бывает и наоборот. Вполне возможна ситуация, когда начальник ДМ выступает в роли ДИ.

Поэтому, как только на вашем деловом горизонте замаячит возможность заключить сделку, немедленно связывайтесь с ДИ, особенно с теми, кто будет работать с вашей продукцией или пользоваться вашими услугами, и обсуждайте с ними свои идеи. Это Основы эффективных продаж важно по двум причинам — во-первых, вы проявляете свое расположение к ним (и зарабатываете их расположение к вам), а во-вторых, устанавливаете нужные вам связи и получаете дополнительную информацию как о ДМ, так и о впечатлении, производимом вашим товаром. Если их что-то беспокоит, то лучше всего заранее обсудить с ними все спорные вопросы —это позволит вам подготовить ваше предложение настолько, что ДМ потребуется приложить минимум усилий для принятия решения о покупке.

Дальнейшее улучшение может быть достигнуто путем включения ДИ в состав «ком­ паньонов», то есть людей, принимающих участие в адаптации вашего продукта к конк­ ретному приложению. Таким образом вы не только уберете все подводные камни со своей дороги, но и приобретете союзников, которые могут вам помочь в решающий момент.

Несмотря на такую тщательную подготовку, вам следует помнить, что решение о том, покупать ваш товар или нет, и даже о том, проводить ли консультации с ДИ, зависит от ДМ. Вы можете намекнуть на желательность их присутствия, но не перестарайтесь.

Если ДМ хочет принять решение без ДИ, то ваше требование консультироваться с ним только оттолкнет его от вас.

2. Добейтесь того, чтобы ДМ сам предложил вам провести презентацию.

Ранее, в результате предварительных переговоров с ДМ, вы получили его согласие на выделение времени для проведения презентации вашего товара и ваших предложений.

(См. в предисловии к этой части.) Теперь, когда ваши предложения готовы (или почти готовы), обратитесь к ДМ за конкретным временем и датой для проведения этой презентации. Попытайтесь выпро­ сить у него как можно больше времени — это в ваших интересах, но при этом ориенти­ руйтесь на промежуток времени от двадцати до сорока пяти минут, в зависимости от стоимости вашего товара и степени нужности его для ДМ. Это самые характерные дли­ тельности для презентаций. В случае, если времени достаточно для подробного обсужде­ ния, приготовьтесь к тому, чтобы ответить на все возможные вопросы.

Когда вы будете договариваться о встрече, с самого начала дайте понять, что это время должно быть свободно от всего, не относящегося к теме вашего предложения, — телефонных звонков, рабочих совещаний и т. д. Например, ваш звонок может звучать так:

«Мне требуется порядка тридцати минут. Было бы весьма желательно, чтобы в это время нас не беспокоили телефонными звонками. Как вы думаете, когда вы сможете найти такое время?» Будьте готовы к ответу типа: «Совершенно необязательно устраивать встречу. Прос­ то вышлите мне материалы по почте, я просмотрю их и верну вам очень быстро».

Не верьте. Вы уже затратили время и усилия на подготовку предложения. Эти усилия могут окупиться только при личной встрече. Не позволяйте себя сбивать таким вот образом. Даже если ДМ действительно хочет прочитать ваши материалы, он никогда этого не сделает — помешают более неотложные дела.

Однако попытки прямо противодействовать такому ответу, типа заявлений «ну вы же обещали...» — совершенно неэффективная тактика. Единственное, что вам может помочь, — это небольшая тактичная хитрость. Вы можете утверждать, что некоторые аспекты вашего предложения требуют обязательного прояснения со стороны специалис­ тов, работающх с ДМ, что у вас в запасе есть набор альтернатив, которые зависят от общих моментов достигнутых договоренностей. Иными словами, вам надо дать понять ДМ, что ваше предложение настолько серьезно, что его нельзя выразить на бумаге, и настолько необходимо, что стоит потратить время хотя бы для того, чтобы его выслу 168 Майкл Т. МакГалли шать. Однако обязательно следуйте одному правилу: обещайте только то, что действи­ тельно сможете сделать!

Прежде чем идти на встречу, обязательно поинтересуйтесь у ДМ, кто на ней будет присутствовать.

Обязательно должен присутствовать ДМ —как лицо (или группа лиц), обладающее Полномочиями, Потребностью и Деньгами. Никогда не начинайте презентацию, пока ДМ (или часть группы ДМ) отсутствует, даже если вам для этого потребуется ждать месяц или больше.

Несмотря на то что выбор присутствующих на презентации остается за ДМ, вам может показаться необходимым присутствие некоторых ДИ. Это могут быть люди, уже принесшие вам определенную пользу, либо те, кто заинтересован в принятии вашего предложения. Упомяните их имена, сопроводив это комментарием типа «этот человек предложил несколько потрясающе эффективных идей».

3. В процессе подготовки сосредоточьтесь на основных коммерческих предложениях.

В процессе подготовки презентации выделите несколько решающих позиций из тех, которые вы хотите предложить ДМ. Они станут «горячими кнопками» вашего предложе­ ния, которые будут привлекать внимание покупателя и надолго ему запоминаться. Скон­ центрируйтесь на них. Гораздо лучше представить несколько ясных и продуманных выражений, легких для восприятия и понимания, чем огромное количество туманных фраз.

Подготовьтесь к разговору таким образом, чтобы говорить с точки зрения именно этих основных пунктов. Ваша цель — добиться полного контроля над своим материалом в процессе презентации. Если вы теряете контроль за своими материалами, если вы не помните своих основных позиций, то как вы рассчитываете на то, чтобы ДМ и ДИ это помнили?

4. Ваше собственное время.

Вы приложили собственное время и усилия для изучения проблем, стоящих перед организацией ДМ. Вы заключили «джентльменское соглашение» с ДМ о предоставлении вам времени и возможности ознакомить ключевых лиц организации с вашими выводами и предложениями. Возможность такой встречи — своеобразная плата за ваш труд.

Это время целиком принадлежит вам. Поэтому действуйте как хозяин ситуации, а не как ученик на экзамене. Не ДМ делает вам одолжение, выслушивая вас, а вы предостав­ ляете ему возможность ознакомиться с результатами вашей работы.

Первый шаг на пути «присвоения» этого времени — это сразу по прибытии к ДМ напомнить, что по договоренности это время целиком в вашем распоряжении. Следую­ щий шаг — это контроль за всеми информационными материалами, которые вы приме­ няете. Отдавайте копии своих документов — диаграммы, предложения, таблицы и т. д.

— присутствующим только после того, как уже обговорили с ними все детали и спорные вопросы. Это позволит вам управлять их вниманием и более рационально использовать отведенное вам время. Если вы раздадите их слишком рано, внимание присутствующих будет распылено между тем, что вы говорите, и теми материалами, которые вы раздали.

В результате они будут слушать вас невнимательно.

Управлять вниманием аудитории для вас — первейшая необходимость. Если вы этого добьетесь, то сможете сфокусировать ДМ и всех присутствующих на ключевых моментах именно так, как это нужно. С другой стороны, те материалы, которые вы принесли и еще не раздали, лучше держать вне области обозрения своих оппонентов. Сам Основы эффективных продаж > факт того, что им что-то принесли, будет отвлекать их внимание. Они попытаются сразу завладеть печатной информацией. Кроме того, ДМ сможет тут же усомниться в необхо­ димости вашей презентации — ведь он будет знать о том, что у вас есть печатные материалы. С его точки зрения, намного лучше было бы просто передать их ему для ознакомления. Если же прямо на презентации люди будут заниматься чтением ваших материалов, это ему не понравится. В самом деле, какой смысл собирать людей и выде­ лять время для того, чтобы прочитать несколько листков? Имеет ли смысл устраивать в рабочее время избу-читальню для управляющего звена организации?

При оформлении материалов используйте различные визуальные эффекты. С их помощью вы сможете сфокусировать внимание именно на тех материалах, которые содержат основные моменты вашего предложения. Если вам придется выступать перед большой аудиторией, лучше в процессе дискуссии применить диапроектор и слайды.

Если вы будете работать с небольшой группой людей — в три-четыре человека, — то идеальными будут цветные листовки формата А4.

Для того чтобы решить, как именно оформить материалы, за несколько дней до встречи свяжитесь с секретарем и узнайте у него размеры помещения и число пригла­ шенных.

Если вам необходимо использовать иллюстрации в процессе обсуждения, будьте осторожны. Не объединяйте их с текстом, поскольку вместо того, чтобы слушать вас, ваши оппоненты будут просто читать ваши материалы.

5. Уложитесь в отведенное вам время.

Если ДМ выделил вам столько времени, сколько вы запросили, и все это время было в вашем распоряжении, то в ваших интересах в него уложиться. Если вы этого не сделаете, то здорово потеряете в своем реноме.

Почему мы обращаем внимание на непрерывность этого блока времени? Потому, что если в течение этого промежутка времени ДМ отвлекался на телефонные звонки, то вы вполне можете рассчитывать на компенсацию этого потерянного для вас времени.

Если сам ДМ не может додуматься до этой простой мысли, то вы вполне можете ему намекнуть на нее примерно так: «Я рассчитывал на получасовую длительность нашей встречи, однако на звонки мы потратили порядка десяти минут. Поэтому некоторые важные вопросы, требующие обсуждения, остались не освещены. Не кажется ли вам, что имеет смысл задержаться на эти десять минут, чтобы закончить обсуждение?» 6. Заканчивайте, предлагая купить.

Предложение о заключении сделки в конце вашей презентации —это один из самых естественных способов окончания. Если такого предложения не последует, презентация будет выглядеть незавершенной. С точки зрения ДМ и остальных присутствующих, вы не ответите на ряд интересующих их вопросов: «Куда мы будем двигаться дальше?», «Что нам делать с этой информацией?», «Что бы вы хотели, чтобы мы сделали?» В большинстве случаев наилучший способ сделать такое предложение — это в конце презентации представить план действий по приобретению вашей продукции. Ранее, в главе 18, мы уже приводили пример такого плана.

Если вы примете решение действовать именно таким образом, то в конце презен­ тации продемонстрируйте детальный план действий по приобретению вашего товара с указанием ваших действий, действий покупателя, сроков, ответственных лиц и т. д. Для обозначения сроков лучше пользоваться реальными датами (типа 12 июня), а не относи­ тельными (типа «десять дней после заключения сделки»).

Майкл Т. МакГалли Будьте готовы к тому, что в процессе согласования реальные даты изменятся и что возможны изменения в действиях сторон. Дискуссия о датах и действиях сторон — один из признаков заинтересованности ДМ и присутствующих в заключении сделки. Это указывает на то, что в общих чертах они уже «купили» ваше предложение и остается только согласовать детали договора.

Итоги Если вы хотите потратить время и силы на разработку своего предложения, то получите от ДМ обещание присутствовать на вашей презентации. Презентация — это ваш шанс за относительно небольшой промежуток времени определить возможность сделки, установить ключевые позиции, обсудить спорные вопросы и разрешить сом­ нения.

1. Сохраняйте контакты с ключевыми ДИ и вообще со всеми, кто может оказать вам помощь. Они окажутся неоценимыми союзниками в момент, когда будет прини­ маться решение о приобретении вашего товара. Держа их в курсе процесса перего­ воров, вы тем самым не даете им возможности забыть о необходимости им вашего товара.

2. Добейтесь назначения специального времени для проведения вашей презентации.

Приготовьтесь к тому, что ДМ попросит вас отказаться от презентации и прислать ваши материалы ему по почте. Ни в коем случае не соглашайтесь. Имейте наготове ответ, вроде: «Вам самим будет довольно тяжело совершить необходимый выбор без моей консультации. Кроме того, в процессе совместного обсуждения могут возник­ нуть новые идеи или, возможно, будут подняты проблемы, которые до сих пор не обсуждались».

3. Сосредоточьтесь на вашем ключевом коммерческом предложении. Донести эту ин­ формацию до ДМ — действительно важная цель, чтобы имело смысл на ней сосре­ доточиться. Если возникнут дополнительные вопросы, вам их обязательно зададут.

4. Обязательно оговорите эксклюзивность предоставляемого вам блока времени. Для начала попросите ДМ, чтобы он позаботился об отсутствии телефонных звонков и встреч в это время. Сохраняйте контроль над вашими печатными материалами.

5. Сделайте все, чтобы уложиться в отведенный вам отрезок времени. Однако если ДМ прерывает его телефонными звонками или другими делами, не постесняйтесь потре­ бовать от него дополнительного времени в качестве возмещения потерянного.

6. Заканчивайте, предлагая купить. Ваша цель — не просто рассказать о своих идеях, а заключить сделку. Пока вы не предложите этого, ничего не случится.

Глава Используем демонстрации в качестве источника доказательств Запомните, что вы применяете ваши источники доказательств, такие как демонс­ трации, предложения и формальные презентации, только с одной целью: показать, что ваш товар позволяет удовлетворить жизненно важные потребности клиента.

Ваш товар может иметь очень широкий спектр функциональных возможностей, но лишь небольшая часть из них имеет значение для клиента. Обычно эти возможности отвечают тем нуждам, которые выяснились в процессе прошлых контактов с ДМ.

Так, если ДМ согласится, что удовлетворение каких-то потребностей является для него жизненно необходимым, вы должны продемонстрировать способность вашего то­ вара удовлетворить эти потребности, как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения стоимости. (Это должно быть частью джентльменского соглашения, о котором мы говорили во вступлении к этой части.) Напоминаю: демонстрация должна демонстрировать, а не являться разновид­ ностью шоу. Не давайте свободы своему языку. Пусть ваш товар и его возможности говорят за вас.

Шесть ключевых стадий демонстрации или формальной презентации Давайте представим, что мы закончили все предварительные стадии переговоров, и сегодня наконец настал день нашей демонстрации.

Демонстрации и формальные презентации во многом схожи, и то, что мы здесь будем обсуждать, применимо и к тем, и к другим. Различие между ними заключается в том, что при демонстрации вы должны продемонстрировать ДМ ваш товар в работе, а в случае формальной презентации — ознакомить их с коммерческим предложением, доку­ ментацией, отчетами и результатами ваших прошлых клиентов и т. д.

Когда группа, состоящая из ДМ и ключевых ДИ, соберется вместе, вы можете прис­ тупать. Во время такой встречи вам необходимо провести их через шесть ключевых стадий. (Это объясняется тем, что проще пройти в дверь, чем пролезть в форточку. Эти стадии — и есть те двери, через которые вы должны провести представителей клиента.

Иногда несколько стадий удается объединить в одну, но каждая из них — существенно необходима и не стоит ее сбрасывать со счетов.) 1. Создайте контекст встречи, раскрывая потенциальные выгоды.

Сделать в самом начале вашего выступления заявление, раскрывающее выгодность вашего товара, —это почти наверняка «поймать клиента». Такое заявление должно быть кратким — одна-две фразы, не больше. Оно должно пояснить клиентам, что вы хотите им предложить и что ваш товар реально способен сделать для организации ДМ.

Пример подобного заявления приведен ниже. Обратите внимание, что оно составле­ но прямо и точно. Кроме того, оно раскрывает то, что ваш товар способен сделать для клиента, а не то, что он собой представляет или как он устроен.

172 Майкл Т. МакГалли «Я хочу продемонстрировать вам миникомпьютер GEM4000 для применения в бизнесе... в част­ ности, показать, насколько он повышает вашу производительность при составлении как месяч­ ного отчета, так и еженедельных финансовых итогов».

2. Установите и подтверждайте цели. Проверяйте полноту. Если требуется, добавляйте любые другие подходящие предложения.

Вот образец, который вы можете адаптировать под свои нужды:

«На основании наших прошлых встреч я делаю вывод, что следующие три задачи имеют для вас большое значение: Первая...» При любой возможности поместите эти безусловно важные задачи на отдельном листке или вставьте в ваши печатные материалы, чтобы представители клиента все время о них помнили.

Ваш следующий шаг — это вопрос: «Можно ли в список этих задач добавить еще что-нибудь?» Если существуют дополнительные цели, впишите их в ваш список. Впослед­ ствии, когда вы будете доказывать соответствие вашего товара этим задачам, отмечайте «закрытые» цели, — демонстрируя таким образом, как проблемы клиентов решаются одна за другой. (Более подробно см п.4 ниже.) В большинстве случаев дополнительные цели являются просто уточнением ранее согласованных (которые были напечатаны на ваших материалах заранее) или как мини­ мум могут быть адаптированы под них.

Однако со вниманием выслушивайте каждую задачу. Возможно, что некоторые из них находятся вне сферы вашей демонстрации или даже вне сферы вашего бизнеса. В этом случае сразу расставьте все по своим местам: «Вы подняли совершенно новую задачу, которая не фигурировала в наших более ранних обсуждениях. В рамках сегодняш­ ней демонстрации показать пути ее решения нельзя, но это возможно позднее». Скорее всего, ДМ окажет вам невольную поддержку, сделав замечание вроде:«Ничего страшного, мы здесь собрались не по этому поводу. Я думаю, что имеет смысл продолжить без обсуждения этой проблемы».

Вполне возможно, что в процессе обсуждения ДМ сам предложит новую задачу, выходящую за рамки согласованной тематики. Вы сильно рискуете, настаивая на заранее согласованном с ним плане. К счастью, есть лучшее решение.

Оно состоит в том, чтобы остановиться на этой задаче и разработать ее так, как вы обычно работаете с возражениями — то есть по технологии «Зондирование, Трансфор­ мация, Положительный Отклик, Следующий Шаг».

При Зондировании в первую очередь попытайтесь выяснить, почему эта новая задача вдруг показалась ДМ важной.

Возможно, вы сможете продемонстрировать, как тот же результат достигается дру­ гим путем при помощи вашего товара. Если новая задача не настолько проста, чтобы вы могли с ходу предложить решение, попытайтесь выяснить, насколько она важна. Вы можете обнаружить, что это просто пожелание типа «хорошо бы иметь» или «а это там есть?».

Возможно, вам удастся показать, что это не стоит внимания собравшихся. Ваши вопросы могут легко снять проблему: когда встанет вопрос о ее важности, она может улетучиться сама собой.

В любом случае, разрешайте это и двигайтесь дальше. Если вы можете решить эту проблему, говорите ДА. Если не можете — говорите НЕТ. После чего верните демонстра­ цию на путь, показывающий, как ваш товар способен решить поставленные перед ним задачи.

Основы эффективных продаж Не позволяйте себе залипнуть ни на одном из этих вопросов, возражений или допол­ нительных целей. Разрешайте их и немедленно продолжайте двигаться дальше.

3. Получите подтверждение ранее достигнутых соглашений.

«Ранее мы заключили соглашение, согласно которому в случае, если я смогу продемонстриро­ вать способность GEM4000 решить поставленные вами задачи, вы приобретете его для приме­ нения в своих интересах. Собираетесь ли вы следовать условиям этого соглашения?» В большинстве случаев вы получите положительный ответ, поскольку все предвари­ тельные детали были согласованы вами ранее. Но если ответ, который вы получите, будет отрицательным, постарайтесь выяснить причину. Действуйте так, как было описано выше.

Однако, как и во всех случаях, связанных с возражениями и колебаниями, не поз­ вольте себе увязнуть. Если вы вернетесь немного назад, есть шансы, что эти причины отпадут сами собой или забудутся. Но если вы позволите им взять верх, о сделке можно даже не мечтать.

4. Контролируйте ход демонстрации.

Задачи, которые вы ранее согласовали с ДМ (и которые являются частью вашего с ним джентльменского соглашения), должны быть теми пунктами, вокруг которых пост­ роено введение к вашей демонстрации. Не поддавайтесь искушению ознакомить ДМ со всеми возможностями вашего товара — его интересует только то, что его интересует.

Наоборот, постройте введение к демонстрации так, чтобы продемонстрировать то, как ваш товар решает поставленные им задачи.

Когда вы заканчиваете введение, обязательно поинтересуйтесь у присутствующих, все ли из сказанного вами было им понятно. Убедитесь, что они ясно понимают то, как представленные вами аспекты товара отвечают их потребностям.

Если они чего-то не понимают, колеблются или не соглашаются с вами, сделайте паузу и постарайтесь выяснить главные причины их смущения. Обязательно поработайте над этими причинами, прежде чем двигаться к следующей цели.

Сравнивая текущее положение дел и возможности предлагаемого вами товара, гово­ рите максимально прямо и конкретно. Например:

«В настоящий момент создание месячного отчета требует, по вашим оценкам, в среднем человеко-часов. Кроме того, эта работа прерывает всю остальную деятельность в соответству­ ющих отделах. Это касается и специальных работ, проводимых в конце каждой недели. Систе­ ма GEM4000 позволит уменьшить эти затраты времени до 25 человеко-часов конторской рабо­ ты и 10 человеко-часов — административной. Это довольно существенная экономия».

Когда представители клиента будут удовлетворены вашим доказательством того, что предлагаемый товар способен решить данную задачу, «отключите» их от тех материалов, которые уже не требуются. Дайте им ясно понять, что этот пункт требований уже удов­ летворен. Только после этого переходите к следующей задаче, обязательно сфокусировав на ней внимание всей группы.

Совет: в процессе демонстрации обращайтесь с продуктом с большим уважением.

Прикасайтесь к нему так, как будто это бесценное фамильное наследие. С образцами и документами, которые вы используете, обращайтесь так же бережно и уважительно.

Никогда ничего не бросайте на стол. Наоборот, ведите себя так, как будто ваши бумаги — хрупкий античный пергамент, а ваши образцы сделаны из тончайшего китайского фар­ фора. Это будет прекрасной невербальной демонстрацией ценности вашего товара.

174 Майкл Т. МакГалли 5. Работайте с вопросами, комментариями и возражениями.

При работе с возражениями и вопросами применяйте подход, описанный нами ранее. Всегда применяйте схему: Зондирование, Трансформация, Положительный Отк­ лик. Как только это сработало, — ни на чем не застревая,— Следующий Шаг. Для дополнительной информации познакомьтесь с главой 24 — там описано, как преодоле­ вать существенные возражения.

Вполне вероятно, что люди, с которыми вы провели предварительную работу (ДИ), будут делать благоприятные для вас замечания. Не позволяйте этим замечаниям остаться незамеченными. Подхватывайте их, поддерживайте и развивайте в подходящем для вас направлении. Например, начальник отдела говорит:

«Это нам требуется уже достаточно давно — работа с задолженностями по (что-либо)».

Ответьте на это так:

«Абсолютно верно, мистер Джонс. Мы с вами говорили об этом во время нашей прошлой встре­ чи. Вы тогда обратили внимание на следующие позиции:...» 6. Заканчивайте сделкой или другим выгодным вам действием.

Предложение заключить сделку на этой стадии базируется на достигнутом вами ранее с ДМ джентльменском соглашении. Приобретение клиентом вашего товара будет совершенно естественным действием. Однако, в некоторых случаях, действие может носить иной характер. Например, это может быть соглашение о совместной работе над планом закупки нескольких экземпляров вашей продукции.

Если вы предложите представителям клиента совершить такое действие, коротко опишите все цели, согласованные ранее. После описания каждой, сделайте небольшую паузу. Дайте ДМ возможность подтвердить тот факт, что ваша демонстрация убедила его в соответствии вашего товара поставленным задачам. Например:

«Как было показано несколько минут назад, GEM4000 является эффективным средством для достижения... Согласны ли вы с тем, что он отвечает задаче?» Когда ДМ подтверждает свое согласие с вашими словами, еше раз отметьте соответ­ ствующий пункт на вашем перечне требований.

Действуйте и дальше в подобной манере. Быстро пройдите по всем задачам, которые ставятся перед вашим товаром, кратко напоминая, как ваш товар способен их решить.

После того как вы это сделаете, заключение сделки будет являться лишь логическим продолжением всего произошедшего ранее. Будьте уверены, что сделка уже состоялась и остается только согласовать детали. (Надежда на то, что сделка действительно состоится, основана на предпосылке, что, поскольку приобретение вашего товара влечет за собой такие несомненные выгоды, ДМ в большинстве случаев будет согласен.) Один из лучших способов, позволяющих вам надеяться на конечное согласие ДМ, заключается в соответствующем построении вашего плана действий. Включите упомина­ ние о покупке в ваш план действий, направленных на заключение сделки. Пусть через все ваше выступление как бы мимоходом сквозит мысль: «Когда вы купите этот товар...» (Подготовьте такой план действий и сделайте его своеобразным фоном встречи. Повесь­ те плакат с планом на стену или, если это больше подходит, как бы случайно забудьте вынуть из проектора слайд с этим планом. Пусть он побудет фоном вашей беседы с представителями клиента.) Дополнительные идеи о том, как закрыть сделку, описаны в главе 19. Обратитесь к ней.

Но предположим, что ДМ не идет на заключение сделки, несмотря на ваше доказа­ тельство всех позиций, оговоренных с ним ранее в джентльменском соглашении. Для Основы эффективных продаж преодоления такого сопротивления используйте следующий ход. Спросите его, что из доказанного вами доказано неудовлетворительно. Попросите ДМ конкретно указать на те пункты, которые требуют дополнительного внимания.

Работайте с нежеланием точно так же, как с возражениями. Зондирование, Транс­ формация, Положительный Отклик, Следующий Шаг. При Зондировании определите ту точку, в которой ДМ потерял с вами контакт. Сфокусируйтесь на ней и преодолейте ее.

Не отвлекайтесь ни на какие другие вопросы и цели.

Выводы Цель вашей демонстрации — не показать все функциональные возможности вашего товара, а продемонстрировать тот факт, что он действительно отвечает наиболее живот­ репещущим потребностям клиента.

Демонстрация демонстрирует, то есть показывает. Не давайте воли своему языку.

Пусть ваш товар (или ваши образцы) говорит сам за себя.

Во время демонстрации вам нужно пройти через шесть ключевых фаз (или «две­ рей»). Вот они:

1. Создайте контекст встречи, раскрывая потенциальные выгоды.

2. Установите и подтверждайте цели. Проверяйте полноту. Если требуется, добавляйте любые другие подходящие предложения.

3. Получите подтверждение ранее достигнутых соглашений.

4. Контролируйте ход демонстрации.

5. Работайте с вопросами, комментариями и возражениями.

6. Заканчивайте сделкой или другим выгодным вам действием.

Глава Письменные предложения как источник доказательств Письменное коммерческое предложение может иметь размер в сотни страниц, а может — всего в одну. При выборе его размера, стиля, оформления, исполнения главное помнить, что письменное предложение — это тоже источник доказательства.

Таким образом, ваше письменное предложение должно иметь тот размер и такую степень деталировки, которые необходимы для убеждения ДМ, — и (в идеале) ни страни­ цей больше.

Достигаем предварительных договоренностей При подготовке письменных предложений самое главное — определить моменты, которые требуют доказательства. Эффективные письменные предложения — то есть предложения, обладающие способностью убеждать, — всегда строятся в расчете на кон­ кретного клиента. Не на среднего клиента, не на типичного клиента, а на конкретного клиента с его конкретным ДМ. Язык таких предложений всегда компактен, информати­ вен, конкретен.

При выяснении того, на чем должно быть сконцентрировано ваше предложение, не пытайтесь что-либо придумывать и угадывать. Спросите у ДМ прямо, какие пункты требуют доказательства, и работайте именно над ними.

Еще раз обратите внимание на три ключевых момента, которые должны являться частью вашего с ДМ джентльменского соглашения, необходимого вам перед началом работы над письменным предложением:

1. Ключевые лица, в особенности ДМ, должны присутствовать на вашей формальной презентации своего предложения.

2. Конкретно узнайте, какие именно позиции требуют доказательства.

3. Самое главное в джентльменском соглашении — добейтесь договоренности, сог­ ласно которой, в случае если вы сумеете рассеять сомнения ДМ по указанным им вопросам, он будет согласен на заключение сделки.

Каркас вашего предложения Как уже было упомянуто в начале этого раздела, требующие доказательства момен­ ты обычно сводятся к одному (или более) из пяти следующих утверждений:

1. У клиента есть определенная потребность.

2. Эта потребность стоит того, чтобы на ее удовлетворение затратить определенную сумму.

3. Ваш товар способен удовлетворить эту потребность (или целый спектр потребнос­ тей).

4. Он удовлетворит ее лучше и выгодней для клиента, чем любой другой альтернатив­ ный подход как внутри организации ДМ, так и среди ваших конкурентов.

Основы эффективных продаж 5. Вы и ваша организация надежны, вам можно доверять, вы профессиональны, опыт­ ны, компетентны и не собираетесь покидать бизнес в течение как минимум времени, требующегося для выполнения обязательств по сделке с ДМ.

Успешные предложения, как правило, находятся внутри «золотого треугольника», углами которого являются:

• Потребности и нужды клиента.

• Предлагаемые вами решения.

• Стоимость ваших решений для клиента.

В определенных случаях имеют значение и некоторые другие факторы, но большин­ ство сделок совершены при помощи этих трех. В случае небольших предложений Проб­ лема, Решение и Стоимость могут выступать в качестве заголовка разделов. В случае обширных предложений — в качестве заголовков подразделов внутри каждого раздела, посвященного определенной группе потребностей, которую вы предлагаете удовлетво­ рить. Если вы с небрежением отнесетесь к какой-нибудь из этих трех граней предложе­ ния, оно моментально потеряет значительную часть своей силы.

Элементы, используемые совместно с каркасом вашего предложения Три базовых элемента — Проблема, Решение и Стоимость — являются не только основой вашего коммерческого предложения, но и той логической структурой, на кото­ рой должно строиться ваше доказательство.

Ваши коммерческие предложения должны вписываться в эту структуру. Многие формальные предложения требуют оформления в виде отдельных секций или тематичес­ ких разделов с заголовками. (В настоящем обзоре «формальные предложения» — это нечто отдаленно напоминающее короткие письменные предложения объемом до пяти страниц.) При разработке вашего предложения рассматривайте эти элементы как ворота, а не как стадии. Это означает, что они являются не просто включенными в текст темами.

Наоборот, их функция заключается в том, чтобы представитель клиента «прошел сквозь» каждый из них и не вернулся назад, в исходную точку. Вы можете пройти в некоторые «ворота» только в том случае, если прошли через все предыдущие.

Большие предложения обычно содержат множество из перечисленных ниже эле­ ментов. (Учтите, что это — всего лишь обобщенный образец такого письменного пред­ ложения. Он должен быть адаптирован к каждой конкретной ситуации. Не чувствуйте себя обязанным включать в рассмотрение каждую из обсуждаемых категорий, особенно если стоимость вашего товара не оправдывает такой деталировки. И наоборот, если это необходимо, включайте в круг рассматриваемых вопросов новые, существенно вам необ­ ходимые — например, технические характеристики.) 1. Обложка или титульный лист.

На первой странице должны содержаться ключевые данные, включая перечень пред­ ложений, дату (с точностью хотя бы до месяца или года), ваше имя, адрес, телефон.

Вы сможете сделать ваш документ более приятным, если поместите на обложку логотип клиента. Его можно просто скопировать с их рекламы, символики или почтовых отправлений.

В случае документов для государственных организаций может потребоваться вклю­ чение граф для RFP (Request for Proposal — Запрос на Предложение) или подобных ему Майкл Т. МакГалли данных. Если вы отвечаете на запрос госорганизации (в частности, имеющий RFP), — читайте его внимательно. Сражаться с бюрократической машиной бесполезно, необхо­ димо научиться ей подыгрывать. Вы должны играть по их правилам. Имейте в виду, однако, что пока ваше предложение лежит где-нибудь в сейфе, правила могут изменить­ ся. Тривиальнейшая оплошность может разрушить предложение, исключительно выгод­ ное по всем остальным параметрам.

2. Краткий обзор.

Общее правило, существующее в этой области, гласит: в случае если размер докумен­ та превышает 10 страниц, отведите одну из них для перечисления основных идей и рекомендаций.

3. Содержание.

В случае если ваш документ имеет размер более чем 10 страниц, включите в него страницу с содержанием.

4. Предыстория.

Этот раздел должен содержать причины, побудившие вас подготовить данное пред­ ложение. Например: «Это предложение является результатом дискуссии с профессором Арнольдом Портером, президентом компании Megasystems Inc.» или «Это предложение является ответом на RFP N94-46578 Департамента Архитектуры».

5. Примененная методология.

Это необязательный раздел, который можно включать в тех случаях, когда вам пришлось провести определенные исследования — например, исследования структуры клиентов фирмы.

Этот раздел можно использовать для повышения убедительности ваших материа­ лов. Если вы не только предлагаете к рассмотрению определенные результаты, но и показываете, как вы их достигли (не важно, понятны ли ДМ ваши пояснения), ДМ воспримет это как свидетельство вашей уверенности в их истинности.

6. Перечень задач.

Здесь необходимо перечислить те задачи, которые вы согласовали с ДМ во время предварительных переговоров, предшествовавших составлению вашего предложения.

Опишите их ясно, поскольку это цели, которые вы согласовали с интересами клиента, а не придумали сами.

Следующие четыре элемента имеют отношение к «трем китам» логики вашего доказательства: Проблеме, которая беспокоит клиента, предлагаемому вами Решению и Стоимости вашего решения для клиента.

7. Текущие методы решения задач, применяемые клиентом.

В большинстве случаев этот раздел не требует значительной детализации. Исключе­ ние, пожалуй, составляют те случаи, когда ДМ не осведомлен о реальной ситуации в этой области на настоящий момент.

Однако, даже если ДМ находится в курсе происходящего, имеет смысл детализиро­ вать этот раздел, если это поможет вам показать контраст между теперешним положени­ ем дел и предлагаемым вами решением.

Примечание: Этот раздел довольно часто объединяют с одним из нижеследующих в один общий раздел.

Основы эффективных продаж 8. Проблемы/потребности, создаваемые текущим методом.

В этом пункте вы обрисовываете проблему и описываете, как она решается в насто­ ящее время. Здесь не разгоняйтесь. Вы не консультант по решению всевозможных голо­ воломок, поэтому описывайте только то, что имеет отношение к вашему товару. Ваша цель — продать товар, а не решить за клиента все его проблемы.

Текущий метод, который вы описываете, может включать в себя применение товара конкурента. Кроме того, он может быть вообще не тем методом, который способен решить данную проблему.

Если источником вашего анализа является дискуссия с ДМ, укажите на это прямо, чтобы он вспомнил о происшедшем.

Если это относится к делу, прямо укажите, как вы узнали о данной проблеме. Источ­ никами обычно являются дискуссия с ДМ, разговоры с персоналом компании, анализ доступных вам Документов и обзоров.

9. Метод, который предлагаете вы.

Опишите предлагаемое вами решение. Ясно покажите, как ваш товар сможет ре­ шить поставленную задачу. Постарайтесь объяснить это в терминах задачи — это будет и эффектнее, и понятнее. Ваше объяснение должно быть простым и нацеленным на решаемую задачу. Никаких общих фраз! Если ваш товар хорош, а предложение составле­ но по-деловому, вы продадите его без проблем. Если нет — вам не помогут никакие соловьиные трели.

В сопоставлении вашего предложения потребностям клиента будьте максимально конкретны. Конечно, вы прекрасно понимаете, как ваш товар удовлетворяет эти потреб­ ности, но это вовсе не значит, что это очевидно для ДМ. Поэтому вам необходимо ясно и точно показать связь между каждым аспектом потребностей клиента и соответствующе­ го ему аспекта вашего предложения.

Если возможно, продемонстрируйте эту связь визуально, примерно так, как это было сделано в главе 13:

Потребность Решение Выгодность 1. Сократить трудозатраты Компьютер сохраняет не только Экономия в 15 минут на пациенте.

на набор повторяющих­ саму информацию о пациентах, Стоимость времени в 15 долла­ ся данных о пациентах но и формат ее представления, ров/час означает экономию около на страховых карточках. поэтому все, что надо, — это долларов на каждый визит пациента.

обновить соответствующие дан­ ные и распечатать на принтере (если это необходимо).

2. Уменьшить время на рас­ Программа-корректор компь­ Экономия 90 минут в день, или око­ печатку диктуемых вра­ ютера позволяет увеличить ско­ ло 22.5 долларов.

чом данных. рость работы на 30 процентов.

3. Позволить врачам редак­ Компьютер позволяет легко вно­ Экономия в 30 минут в день, или 7. тировать и корректиро­ сить любые изменения, посколь­ долларов.

вать записи о пациен­ ку вся информация хранится в тах без существенной его памяти, а не на бумаге.

нагрузки в виде печат ных работ.

10. Цена плюс предлагаемая выгода.

В главах 14 и 15 мы уже рассматривали метод представления стоимости товара, который заключается в предложении цены и сразу после этого — предложения той прибыли, которую может извлечь клиент. Это позволяет ему перешагнуть через рассмат 180 Майкл Т. МакГалли ривание цены самой по себе и перейти к оценке отношения цена/прибыль. Не менее важен такой подход и при подготовке письменного предложения. Если вы еще раз обратитесь к техникам, обсуждавшимся в этих главах, то без труда сможете адаптировать их к применению в письменном виде.

Помните: При показе выгодности вашего товара завышайте косвенные издержки.

По возможности ясно продемонстрируйте способность вашего предложения сократить этот вид затрат. Например, если ваше предложение ясно показывает, что персонал, работающий у клиента, неоправданно велик, так и говорите. Не ждите, пока он сам это заметит.

Сравните издержки всех стадий предлагаемого вами решения с издержками всех стадий действующей в настоящее время методики, которую применяет ДМ. Таким обра­ зом вы можете показать ему общую выгодность вашего предложения.

Иногда бывает полезно продемонстрировать эффективность вашего предложения при помощи таблицы, подобной приведенной ниже. Адаптируйте ее к вашему конкрет­ ному предложению так, чтобы она отражала выгоды от применения вашего товара.

Например, вместо граф «Издержки в настоящем» и «Возможные издержки» можно использовать графы, отражающие выгодность применения вашего товара по сравнению с товаром ваших конкурентов. Если ДМ пытается смотреть не на вас, а в другую сторону, это вернет его на путь истинный.

Пункт Издержки в Возможные Разница (за год) настоящем (за год) издержки (за год) Рабочие издержки Издержки оборудования Экономия (за год) Общие издержки 11. План действий (рабочее расписание).

Одна из возможностей запрограммировать быстрый успех вашего предложения это включить в свое предложение график ввода в действие вашей продукции (или кален­ дарный план по оказанию услуг) с конкретными датами и сроками. Естественно, что все эти даты останутся неизменными только в том случае, если ДМ примет решение о заключении сделки не откладывая. (Методы применения такого плана описаны в гла­ ве 18, пункт 3.) Чтобы ваш план выглядел более персональным (то есть демонстрировал, что он был разработан специально для организации ДМ), используйте конкретные даты типа « марта», а не относительные «21 день после завершения сделки». (Внимание: при установ­ ке этих ключевых дат обязательно сверьтесь с календарем на предмет праздников и выходных. Все-таки эти дни выпадают из рабочего расписания.) Приложения Составьте предложение таким образом, чтобы оно было прямо и конкретно. Ника­ ких отвлечений. Все дополнительные и справочные материалы должны быть вынесены в приложения. Это сделает ознакомление с вашим предложением более приятным. Вот некоторые темы, которые могут быть помещены в приложении:

Основы эффективных продаж A. Возможности/персонал/квалификация.

Задача этого раздела — продемонстрировать тот факт, что ваша компания распола­ гает персоналом, имеющим необходимое образование и опыт для реализации вашего предложения. В некоторых ситуациях вы можете включать в предложение данные о людях, отвечающих за конкретные части работы, а также их послужной список.

Б. Ссылки/другие клиенты.

Если это в ваших интересах, включите в этот раздел названия других организаций, пользующихся вашим товаром. Если вы это делаете — включите имя, должность и телефон человека из этой организации, к которому ДМ может обратиться за справкой.

Однако прежде чем предлагать ДМ такой список, проверьте корректность включен­ ных в него данных. Позвоните по указанным телефонам и убедитесь, что ваши прошлые клиенты все еще довольны вашей работой.

B. Дополнительные детали (техническая информация).

Это место для диаграмм, спецификаций и прочей подобной информации. Сюда включаются данные, поддерживающие ваше предложение, но не являющиеся главными аргументами, предоставляемыми к рассмотрению ДМ.

Сопроводительное письмо Обычно не следует отсылать свое коммерческое предложение по почте. Как правило, предложения, посылаемые по обычной почте, имеют такой же эффект, как брошенные в мусорную корзину. (Вы должны добиться назначения презентации с вашим личным участием таким образом, чтобы ДМ воспринял это как находку. В качестве одной из целей ваша презентация должна иметь немедленное заключение сделки. Для более детальной информации обратитесь к главе 26.) Но если вам все же придется отправить сей труд по почте, составьте специальное сопроводительное письмо — в качестве своеобразного жеста вежливости. Такое письмо — это специальный документ, написанный на бумаге с вашими реквизитами (если у вас есть такая «гербовая» бумага). Он должен быть вложен в посылаемый вами пакет, но не включаться в письменное предложение.

Как правило, такое письмо состоит из двух-трех абзацев примерно следующего содержания: «Здесь находится коммерческое предложение, о котором мы с вами говори­ ли. Благодарю вас за помощь и содействие в получении требующихся мне данных. Спустя некоторое время я нанесу вам визит. Будьте так добры позвонить мне после ознакомле­ ния с этими материалами».

Глава Посылаем и принимаем невербальные сигналы Цель всех предпринимаемых вами усилий, будь то поиск клиентов, демонстрации, коммерческое предложение или что-либо еще, — вступить во взаимодействие с клиен­ том. Чаще всего это взаимодействие носит характер непосредственного общения.

Если вы хотите избежать огромного числа ошибок и разочарований, всегда помните о том, что общение происходит в двух направлениях. С одной стороны, вы сообщаете ДМ, ДИ и остальным свои идеи и предложения, с другой — вам необходимо получить от них ответ. Чтобы эта вторая часть не была оставлена на волю случая, вам необходимо уметь воспринимать сигналы, которые посылает ваш собеседник, независимо от того, сознательно он делает это или бессознательно.

Ответная реакция собеседника может проявляться на разных уровнях. Согласно одному из исследований, только семь процентов всей информации, которую мы получа­ ем в разговоре, передается при помощи слов. Остальные 93 процента приходятся на интонации, жестикуляцию, мимику, позу и другие «побочные» способы передачи инфор­ мации. Эти способы носят название невербальных.

В этой главе мы познакомимся с невербальными аспектами общения с клиентами.

Поскольку на эту тему написано огромное количество книг, мы коснемся лишь очень узкого круга вопросов, в основном имеющих отношение к ситуациям продажи, более конкретно — к демонстрациям и презентациям.

Заражаем своей уверенностью Презентации и демонстрации — достаточно волнующие мероприятия, особенно в начале вашей карьеры бизнесмена. Стрессовая обстановка, сопровождающая большинс­ тво таких встреч, может привести к тому, что вы будете выглядеть по-любительски.

Первоначальная нервозность, характерная практически для всех подобных мероприя­ тий, может привести к тому, что вы потеряете визуальный контроль над ситуацией, будете суетиться, размахивать руками, говорить слишком долго, или наоборот — слиш­ ком быстпо и сбивчиво, булете слишком назидательны или слишком заискивающи — одним словом, вы предстанете перед клиентами как испуганный непонятно чем человек, кото­ рому вряд ли стоит доверять и который, вполне возможно, даже не имеет понятия о том, о чем говорит. К такому выводу их приведут невер­ бальные сигналы, которыми будет сопровож­ даться ваше выступление: бегающие глаза, не­ четкая невнятная речь, неадекватная реакция на комментарии, непроизвольные попытки прессинга... Это совсем не то впечатление, кото­ рое способно породить доверие клиента к вам и вашим словам.

Основы эффективных продаж Эта часть книги сфокусирована на невербальном аспекте общения в контексте де­ монстраций и презентаций. Несмотря на это, все изложенное распространяется на всю ситуацию продаж. Отнеситесь с особенным вниманием ко всем нюансам невербальных сигналов на протяжении всего цикла продажи.

«Квалифицированные торговцы сознательно формируют доверие со стороны клиента посредс­ твом медленных, широких жестов;

относительно спокойной мимики;

прямого взгляда;

медлен­ ного, ровного, глубокого дыхания;

звучного, гибкого голоса с приятным тембром;

слегка припод­ нятого подбородка и спокойной жестикуляции»*.

Стремитесь к тому, чтобы клиент верил вам на основании тех невербальных сигна­ лов, которые вы ему посылаете. При первой же возможности сделайте видеозапись одной из своих демонстраций или презентаций. Используйте ее, чтобы проанализировать свое поведение и то впечатление, которое оно оказало на ваших собеседников. Обратите внимание на то, каким образом построено восприятие клиентом вас и ваших действий.

Вот некоторые моменты, которым вы должны обязательно уделить внимание:

• Голос. Чем более глубокий и резонирующий голос, тем лучше — пока это звучит натурально. Это так же справедливо для женщин, как и для мужчин. Резонирова­ ние усиливает доверие к вам клиента и улучшает контроль.

• Темп разговора. Вначале общения постарайтесь говорить медленно — это также по­ вышает доверие. Однако не старайтесь говорить слишком медленно — клиент просто устанет вас слушать. С другой стороны, когда вы переходите к демонс­ трации своего товара, повышение темпа позволяет вам внушить свой энтузиазм в отношении предлагаемого. Если вы не переигрываете, и ваш голос звучит нату­ рально, это вызовет у клиента повышение интереса к вашему товару.

• Энергичность. Запишите свой голос на кассету и прослушайте. Звучит ли ваш го­ лос утвердительно, энергично, уверенно? Или устало, расслабленно, депрессивно и вяло?

• Поза и жестикуляция. Станьте прямо (как будто вы в армии и ваш сержант скоман­ довал вам «смирно»). Контролируйте свои жесты. Следите за тем, чтобы ваши ру­ ки двигались медленно, уверенно и красиво. Ни в коем случае не делайте резких, коротких, порывистых и неуверенных движений.

• Передвижения. Ходить или не ходить во время демонстрации — по этому поводу не может быть никаких определенных рекомендаций. Вместе с тем, чем меньше вы будете перемещаться, тем лучше. Клиент вынужден следить за вами, и лишние пе­ ремещения только усиливают сумятицу у него в голове. Он может решить, что ваш товар слишком сложен в эксплуатации (а иначе, зачем вы так «танцуете» вок­ руг него), что вы неопытны, болтливы, или может потерять уверенность в качестве вашего товара. Если вам все же нужно пройти в другую часть комнаты, двигайтесь неторопливо и спокойно. Пусть вы потеряете секунду-другую, зато не приведете клиента в замешательство и разочарование.

Куда стать, чтобы стоять правильно?

В какой позиции вы должны находиться относительно клиента? А вы и клиент относительно вашего товара? Насколько это важно? Вы демонстрируете клиенту обору Из статьи «Разговор при помощи языка жестов» (The marketing Magazine, 15 декабря 1969г). — Прим.

автора.

184 Майкл Т. МакГалли дование или результаты его работы? Здесь приведены некоторые основные рекомен­ дации, применимые независимо от того, что вы продаете.

Во-первых, всегда занимайте выгодную вам позицию относительно клиента. Если вы общаетесь с ДМ в его офисе, стол между вами может стать не только физическим барьером, но и психологическим. Устранение такого психологического барьера оказыва­ ется весьма полезным на многих уровнях. Если вы и ваш клиент находитесь «по одну сторону», у вас намного боль­ ше шансов заключить сделку.

Один из способов достижения этого заключается в применении брошюр и образцов. Такие материалы можно использовать как повод для того, чтобы обогнуть стол и сесть рядом с ДМ. Так или иначе, вам намного удобнее работать с материалами сидя рядом, чем по разные сторо­ ны стола. Некоторые ДМ могут предложить вам устроить­ ся за столом заседаний. Если этого нельзя избежать, поста­ райтесь сделать все, чтобы стол не стал барьером между вами. Или, в случае если офис ДМ достаточно велик, ДМ может расположиться на диване, предложив вам сесть на стул. Постарайтесь сесть как можно ближе к ДМ, но не переусердствуйте — если вы попытаетесь тоже сесть на диван, это будет воспринято скорее как свидетельство плохого тона.

Эта идея — находиться по одну сторону с ДМ — приложима и к таким ситуациям, как демонстрации и презентации. Если большую часть времени вы обращены лицом к клиенту, ваша презентация скорее походит на лекцию, что создает между вами психоло­ гический барьер.

Если вы оба стоите, постарайтесь отвернуться слегка в сторону (лучше в сторону вашего товара или представляемых материалов), но ни в коем случае не стойте лицом к лицу с клиентом. Таким образом вы снимаете антагонизм ситуации и сообщаете клиенту, что на самом деле вы работаете вместе, а не против друг друга.

Если вы проводите демонстрацию для группы, постарайтесь стать как бы одним из них — иначе вы будете выглядеть как школьный учитель. Чтобы этого достичь, время от времени сокращайте дистанцию между вами и группой или даже время от времени садитесь рядом с ними на стул, если это возможно.

Фокусируем внимание клиента В центре внимания ДМ и его группы обязательно дол­ жен находиться ваш товар, образцы или другие источники доказательства, которые вы используете. Если вы хотите повысить эффективность своей презентации, не суетитесь, поскольку это рассеивает внимание ваших слушателей.

Уберите со стола (или со стенда) посторонние предметы — это усилит впечатление, производимое демонстрацией, а зрители станут более непринужденны и расслабленны.

Следующие комментарии взяты из заметок, которые я делал при подготовке серий учебных материалов по искус­ ству продаж для компании Xerox Corporation:

Основы эффективных продаж «В другой раз я посетил демонстрацию, проводимую одним из торговых представителей, и по­ пытался посмотреть на нее сточки зрения клиента. Самое сильное впечатление, которое у ме­ ня осталось от этого эксперимента, — это то, как меня усадили на стул, стали передо мной и прочитали лекцию, как будто я был студентом, а торговец — профессором. Кроме того, в про­ цессе демонстрации он должен был показать, как установить один из блоков на продаваемое устройство, но стал при этом почему-то совсем с другой стороны.

В результате я просто не знал, куда смотреть: на него, на устройство или на блок. Я метался глазами из стороны в сторону, пытаясь ничего не упустить, и в результате пропустил большую часть того, что мне говорилось.

Немного позже я посетил другую демонстрацию. Ее устраивал один из торговцев, сотрудничав­ ший в течение 20 месяцев с компанией Xerox Corporation и стабильно являвшийся вторым но­ мером в команде. Отличие от прошлого случая было разительным. Я заметил, что мое внима­ ние все время было сфокусировано именно там, где надо, и это доставляло мне чувство ком­ форта. В результате прекрасно организованной и проведенной работы он добился того, что смог провести меня вокруг машины, продемонстрировав ее со всех сторон. Он показал мне аб­ солютно все — от управления до подключения устройства к сети, — не вызвав у меня ни ма­ лейшего чувства дискомфорта».

Куда поставить и как подвинуть ДМ?

Продолжая разговор, начатый выше, можно сказать, что лучше всего, когда клиент стоит все время на протяжении демонстрации. Даже если ваш товар настолько мал, что может поместиться на поверхности стола, — все равно попросите присутствующих встать и подойти поближе, чтобы они «не упустили свой шанс прикоснуться».

Вероятность того, что стоящий клиент «заснет», очень мала. Кроме того, ему легко присоединиться к вам, чтобы самому опробо­ вать образец в работе, — а это очень удобно.

Если вам необходимо переместить ДМ (или группу) с места на место, задайте вопрос типа: «Не хотите ли взглянуть на это?» Ни в коем случае не пытайтесь прямо командовать клиентами. Невербальные сигналы, которые вы им подаете, сами укажут, что и когда надо делать, и говорить почти никогда не придется.

Если вы сделаете шаг в ту сторону, в ко­ торую вам необходимо сдвинуть ДМ, сопро­ водив это приглашающим жестом рукой, он обязательно потащится за вами, чтобы запол­ нить образовавшийся психологический вакуум. Еще лучше это работает в том случае, когда вы начинаете двигаться и не прерываете при этом свою речь.

Развивая далее такие «молчаливые» методы управления клиентом, можно перейти к указанию, например, кнопки на вашем оборудовании, которую клиент должен нажать самостоятельно. Таким образом вы не только сможете управлять действиями клиента, но и еще больше заинтересуете его в своей продукции, позволив не только увидеть, как она работает, но и поработать на ней самому.

В некоторых случаях вы даже можете вести ДМ, слегка придерживая его за локоть.

Осторожно: Внимательно отслеживайте реакции партнера по общению! Некоторые люди раздражаются из-за прикосновений незнакомцев.

186 Майкл Т. МакГалли Слушаем... глазами Успешные демонстрации и презентации состоят больше чем из сообщаемой вами информации и производимых вами действий. Как минимум, вы должны уловить реак­ цию ДМ и остальных присутствующих и правильно на нее отреагировать.

К примеру, остекленелые взгляды и неизменное выражение лиц ваших слушателей означает, что вы потеряли их внимание или нагнали на них скуку. Может быть, вы слишком вдаетесь в детали или сконцентрировались на аспекте, который их не интересу­ ет. А может быть, вы рассказываете о совершенно не нужных им свойствах вашего товара. Вот несколько способов преодолеть эту ситуацию:

Если клиент снял очки, — Любой жест или манера пове­ это может служить как сиг­ дения составляет только налом интереса, так и часть общения. Вам необхо­ признаком недоверия.

димо рассматривать любые Это может означать, что сигналы в общем контексте ему нравится то, что вы го­ происходящего. Посмотрите ворите, и он этим впечат­ на несколько примеров, кото­ лен. Выражение лица — рые проиллюстрируют это ут­ это один из важнейших верждение:

ключей к чтению невер­ бальных сигналов.

Если ваш ДМ трет глаза или переносицу, это означает, что он потерял интерес к об­ щению с вами.

Если ДМ трет подборо­ док — это обычно хоро­ ший знак. Как правило, он сообщает о том, что клиент задумался о поль­ зе вашего товара. Замед­ лите речь, чтобы у него было больше времени подумать.

Если ДМ сидит, подперев голо­ ву рукой, — это признак скуки.

Либо вы слишком медленно развиваете вашу демонстра­ цию, либо говорите о вещах, не представляющих для него инте­ реса.

Основы эффективных продаж • Ускорьте темп, чтобы вновь пробудить интерес.

• Измените контекст на представляющий для клиента интерес.

Это в точности те темы, важность которых была установлена ва­ ми ранее в процессе предварительной подготовки и согласована с ДМ.

• Задавайте вопросы — это усилит вовлеченность присутствующих в происходящее. Это своеобразное «вливание свежей крови» в ва­ шу презентацию. Этот метод также позволит вам оценить инте­ рес и уровень восприятия покупателем того, что вы ему сообщае­ те. Возможно, вы углубились в тонкости технической реали­ зации, которые совершенно не интересуют клиента.

При работе на невербальном уровне вы можете почувствовать, что клиент защищается, закрыт и нечувствителен к вашим словам, задолго до того, как он сам об этом догадается. Возможно, он рассматривает ваше поведение как своеобразный вызов.

Покупатель, сложивший руки на груди, сообщает вам таким способом, что он закрыт, замкнулся и невосприим­ чив к вашим словам.

Правда, сложенные руки могут означать и то, что они | мерзнут или просто клиент не знает, куда их деть. Однако, если вы сможете сделать так, чтобы он открыл руки, — к вам откроется и его сознание. Попросите его что-либо по­ держать — листок бумаги, какие-нибудь образцы или что то в этом роде. Очень неудобно — держать что-либо со сложенными руками. Такое предложение может заста­ вить его открыться.

Другой вариант — попросите его поработать с вашим товаром. Естественно, для этого ему придется разомкнуть руки!

Если вам нечего предложить клиенту, попробуйте прямой вариант: «Я вижу, что не могу правильно ори­ ентироваться в ваших интересах. Подскажите, пожа­ луйста, что для вас важнее всего, и мы это обсудим.

Таким образом мы сбережем и силы, и время».

(Намагничиваем» ДМ Зачастую можно определить степень интереса ДМ к ваше­ му товару по тому, насколько близко он к вам приближается.

Когда ДМ наклоняется или делает шаг вперед по направле­ нию к вам, это является выражением высокой степени интере­ са. Возможно, в этот момент он уже готов приобрести ваш товар.

Если клиент приближается к вам — не отходите, держитесь рядом с ним.

Майкл Т. МакГалли Чем больше ДМ приближается к вам или вашему товару во время демонстрации, — тем больше он им интересуется. Осно­ вываясь на этом интересе, можно даже проскочить несколько стадий и попытаться предложить ему оформить покупку.

Обратное тоже верно: Чем дальше ДМ отклоняется от вас и вашего товара, тем меньший интерес он испытывает. Вам нужно вновь «намагнитить» его. Переместите его внимание на что-либо, что его интересует, или даже придвиньтесь к нему, предлагая взглянуть на очередной образец.

Еще один метод пробудить интерес — задать ДМ вопрос, чтобы вновь вовлечь его в беседу. Например: «Как по-вашему, какое из этих свойств будет на первых порах самым полезным?» Предостережение: Не становитесь слишком близко. Одно дело — просто встать рядом с ДМ. Совсем другое — прижаться к нему. Это правило не относится к типу «услышал — сделал». Вам необходимо чувствовать оптимальную дистанцию. Если ДМ отступил — немного отступите и вы. Скорее всего, он двинется за вами.

:

Часть восьмая Всякая всячина Темы, которые мы рассмотрим в этой части, вряд ли можно рассмотреть где-либо еще. Одна из этих тем — как применить косвенные подходы в маркетинге для того, чтобы стимулировать спрос, добиться доверия покупателей и сделать свой товар узнаваемым в своем регионе.

Другая тема — как работать с клиентами после того, как они что-то у вас приобрели.

Ваша цель — сделать так, чтобы после первой покупки клиенты остались довольны и стали вашими постоянными покупателями. Кроме того, они должны стать источниками положительных отзывов о вас и вашей компании.

Помимо этого, мы рассмотрим такой вопрос, как работа с респондентами, не став­ шими клиентами.

Наконец, мы предложим нечто вроде практического руководства по некоторым сторонам вашего бизнеса, включая организацию эффективных продаж.

Глава Письма-напоминания и другие способы проявления заботы о клиенте С одной стороны, клиенты покупают ваш продукт или профессиональную услугу. Но с другой стороны, они не менее заинтересованы и в том, чтобы приобрести ваше постоян­ ное участие. Это не менее важно, чем товар. Клиентам нравится, если в случае необходи­ мости вас легко отыскать.

Если вы не способны оказывать определенную поддержку своим клиентам после покупки, у вас нет шансов в бизнесе. Вместо того чтобы каждая сделка имела потенциаль­ ную возможность развернуться в длительное сотрудничество, вы фактически обрубаете все концы.

Письма-напоминания ДМ, предоставляя время для проведения нужного вам собрания, идет вам навстречу (по крайней мере, так он думает). Чтобы «ответить» на эту «учтивость», вам необходимо использовать краткие письма-напоминания. (Еще один способ отблагодарить ДМ — по подписании контракта выразить ему благодарность.) Такие напоминания —не просто благодарность. Это еще один превосходный способ склонить клиента к повторной покупке (и сделать его постоянным клиентом) или отк­ рыть закрывшиеся было за вами двери.

Благодаря современной тенденции к образованию постоянных деловых связей и компьютерным технологиям, составление и рассылка таких писем не представляет боль­ шой трудности. Вы можете соединить с образцом вашего письма конкретную запись в базе данных, в результате чего автоматически получите на выходе полностью готовое к посылке сообщение. Большая часть рассылаемых вами писем будет иметь стандартную форму, хотя вы можете и изменять ее в целях обсуждения конкретных вопросов, согла­ сованных при личной встрече с клиентом.

Письма-напоминания следует начинать с благодарности к ДМ за то, что он выделил в своем загруженном расписании время для встречи с вами. Затем коротко просуммируй­ те результаты вашей встречи с ДМ, обязательно упомянув его потребности и то, как ваш товар способен их удовлетворить. Не забудьте включить упоминание о выгоде, которую он извлечет из пользования вашим товаром. Если необходимо, упомяните о всех действи­ ях, которые были согласованы с ДМ (например, вы должны провести исследование и ответить на вопросы ДМ). Ответьте на все вопросы, которые требуют ответа в настоящий момент.

Вам необходимо делать записи после каждой встречи с ДМ (и после каждого разго­ вора с ним по телефону). Если вы не делаете записей, то к концу рабочего дня у вас в голове будет каша — и не будет ни малейшего представления о деталях договора с каждым из клиентов. Как и к прочей посылаемой вами корреспонденции, к каждому письму обязательно прикладывайте свою визитку. Даже если вы уже вручили пару таких визиток, они могли потеряться. Визитки для того и придуманы, чтобы их раздавать, поэтому не экономьте на них.

Основы эффективных продаж 1И Совет: При составлении письма вам необходимо иметь точный адрес ДМ и правиль­ ное написание его имени. Поэтому постарайтесь в первую же встречу получить у него визитку с корректными данными. Если что-то из этой информации будет указано некор­ ректно, вас ждет немалый конфуз.

Вот пример такого письма, который вы можете адаптировать к своим собственным нуждам:

«Шапка» вашего письма Дата Господину ДМ-у Президенту АО ДМ Ул. ДМ ДМтаун Уважаемый господин ДМ!

Позвольте поблагодарить вас за время, потраченное на беседу со мной, в ходе которой мы с вами обсуждали потребности вашей организации в текущем году и которые включают:

• Желание увеличить выпуск продукции на 20 процентов • Стремление не увеличивать штат работников • Задачу свести капитальные капиталовложения к минимуму Как я говорил вам, GEM2000 поможет вам в осуществлении поставленных целей.

• Как показывают результаты наших клиентов, установка и эксплуатация GEM2000 позволяют до­ биться увеличения выпуска продукции на 15 процентов. Низкие эксплуатационные расходы наше­ го оборудования, а также те 11 процентов рабочего времени, которое он экономит, пзволяют по­ тенциально рассчитывать на более чем 20 процентное увеличение объема производства.

• GEM2000 управляется одним человеком, в то время как оборудование конкурентов требует двух, а то и трех работников. Это позволяет избежать необходимости в увеличении штата.

• Возможна продажа GEM2000 на условиях лизинга, что позволяет сократить разовые капиталь­ ные вложения до минимума с последующей оплатой за счет произведенной продукции.

Внедрение GEM2000 позволяет повысить производительность труда при сокращении затрат на производство. Как было оговорено ранее, финансовый расчет закупки и внедрения GEM будет подготовлен и представлен к вашему рассмотрению в четверг, 12 августа, к 11 часам в вашем офисе.

Еще раз выражаю вам благодарность за потраченное вами время и за вашу заинтересован­ ность. Надеюсь, что ваша фирма пополнит ряды клиентов нашей компании.

Искренне ваш, А. Продавец «Поддерживающие» визиты-напоминания Клиент купил ваш продукт. Правила хорошего тона в бизнесе требуют от вас поддер­ живать с ним отношения и далее. Для этого вам необходимо время от времени навещать его. Тем самым вы не только убеждаетесь в том, что ваша продукция работает так, как это нужно клиенту, но и постоянно находитесь в курсе его дел и потребностей. Такая забота о клиенте приводит к тому, что он остается доволен вашей продукцией и вашими усили­ ями, что позволяет вам заключать с ним сделки вновь и вновь, не говоря о том, что он будет направлять к вам все новых и новых респондентов. И это естественно, ведь он будет вас рекомендовать как ответственного и серьезного партнера.

Майкл Т. МакГалли Такие визиты носят обычно краткосрочный характер. Даже если по каким-то при­ чинам ДМ не сможет вас принять — оставьте свою визитку секретарю. Он обязательно проинформирует ДМ о вашем визите. Если вы позвоните на следующий день, вас обяза­ тельно примут.

Хотя «незваные визиты» — не самый лучший способ завязывать отношения, для поддержания отношений они подходят прекрасно. Даже если у ДМ не будет возможности вас увидеть, вы сможете эффективно продемонстрировать свой интерес и свою поддер­ жку. Секретарь или офис-менеджер обязательно проинформирует ДМ о вашем визите.

Глава Возвращение утерянных и колеблющихся клиентов В начале этой книги мы уже писали о правиле большого пальца. Оно гласит, что процентов прибыли обычно приносят 20 процентов клиентуры. Стоит потратить время и силы на поиск этих 20 процентов, поскольку только они способны сделать ваше пред­ приятие действительно прибыльным.

Проблема заключается в том, что в начале своей деятельности вы не сможете этого сделать. Вначале, пока вы еще не в состоянии отличить важных клиентов от временных, для вас важна каждая сделка. Лишь потом, с течением времени, вы наберете необходимый опыт и сможете выбрать эти 20 процентов.

Предположим, что вы уже некоторое время занимаетесь бизнесом и у вас есть список клиентов, с которыми вы работали. Предположим, что некоторых из них вы уже потеря­ ли. Ясно одно. Вашими настоящими клиентами должны быть те, кто имеет наибольший потенциал для длительного взаимовыгодного сотрудничества. С этой точки зрения, даже утерянные клиенты представляют намного больший интерес, чем вновь прибывшие.

Таким образом, вам надо сохранить отношения с теми клиентами, которые, казалось бы, уже потеряны или еще колеблются. Это не будет напрасной тратой времени и сил, и вот почему:

• Пять продаж новым клиентам приносят столько же прибыли, сколько одна прода­ жа — старому. На каждый доллар расходов, которые вы несете при получении за­ каза от вашего старого клиента, приходится около пяти долларов, которые необхо­ димо потратить на нового.

• Вероятность продажи новому клиенту составляет примерно 1/16, в то время как старому — 1/2 или 1/3. Это подтверждено специальными исследованиями. (Если вы ведете счет своим сделкам, то конкретные цифры могут быть различны. Одна­ ко будучи просуммированы за достаточно продолжительный промежуток време­ ни, они дадут похожий результат. Гораздо проще повторить уже состоявшуюся продажу, чем создать новую.) • При правильном подходе даже бывшие клиенты (в том числе те, которые остались вами недовольны) — оказываются прибыльнее новых.

Эти аргументы влекут за собой ряд ключевых для вашего маркетинга выводов.

Первый вывод Клиент всегда прав В этом нет ничего сногсшибательного. Во все времена этим руководствовались все компании, которые хотели выжить на рынке и добиться успеха. Однако у этого вывода есть и другой аспект: если клиент требует уступки, вам будет дешевле сделать ему эту уступку, чем найти нового.

Хорошая идея — позволить торговцам самостоятельно принимать решения о пре­ доставляемых скидках в установленных вами пределах. Естественно, этот предел должен 7 7- Майкл Т. МакГалли зависеть от стоимости товара. Если спор выходит за эти пределы, торговец должен гарантировать клиенту, что вопрос будет решен вами (или вашим менеджером по прода­ жам) в течение определенного периода времени (обычно 24 часов).

Лучший способ выиграть в споре с клиентом Начните с установки контекста. Сообщите клиенту что-то вроде: «Вы являетесь очень ценным с нашей точки зрения клиентом. Поэтому я хочу заключить сделку к вашему удовлетворению. Я рассчитываю на то, что мы будем продолжать наше с вами сотрудничеств о ».

Затем отдайте ход клиенту. «Чтобы я мог быть справедливым, мне бы хотелось оказаться на вашем месте. Давайте поменяемся на время местами. Если бы вы были на моем месте, как бы вы решили этот вопрос?» Некоторое количество клиентов может злоупотребить этим предложением, но боль­ шинство придут к действительно взвешенному решению. Зачастую это решение будет им даже менее выгодно, чем то, которое вы приготовили. Из-за того способа, которым вы апеллировали к их чувству справедливости, они будут ощущать связь с вашей компанией.

И поскольку это будет их собственный выбор, они не будут чувствовать себя неудовлет­ воренными вами. Шанс, который вы получаете таким образом, заключается не только в том, что вы выигрываете спор, но и в том, что клиенты сами становятся вашими союзни­ ками. Возможно, они даже будут вас рекомендовать своим знакомым.

Конечно, если решение клиента для вас неприемлемо, вы можете вести переговоры.

Но прежде, чем начать, спросите, не лучше ли вложить эти деньги в этого клиента, чем искать нового.

Второй вывод Делайте ставку на поддержку уже существующих клиентов Причина очень многих несостоявшихся сделок — не плохое качество товара, а недостаточная поддержка, предлагаемая клиенту по заключении сделки. Вот список ос­ новных шагов, которые вы можете предпринять после продажи (если необходимо, до­ бавьте дополнительные пункты, отражающие вашу конкретную ситуацию):

• После того как товар прибыл к клиенту, проверьте его вместе с ним. Хорошо ли он работает? Есть ли какие-то проблемы или вопросы? Еще раз поблагодарите клиен­ та за заказ, заверьте его, что он может обращаться к вам с любыми вопросами, предложите немедленно связаться с вами при любых проблемах.

• Периодически обращайтесь к клиенту. С одной стороны, вы всегда будете в курсе того, как ваш товар работает, с другой — будете напоминать клиенту о своем су­ ществовании. Кроме того, таким образом вы дадите понять ему, насколько ценно для вас сотрудничество с ним. (Один молодой адвокат на семинаре по маркетингу, проходившем в Вашингтоне, сказал, что большинство заказов пришло к нему че­ рез людей, с которыми он поддерживал связь в течение двух суток после заверше­ ния сделки.) • Особое внимание уделяйте тем клиентам, о которых вы давно ничего не слышали.

Даже если ваш товар снабжен годичной (или даже пожизненной) гарантией, обра­ щайтесь к ним минимум раз в год. Узнайте, как ваш товар себя ведет.

Основы эффективных продаж Третий вывод Не вычеркивайте «пропавших» клиентов Коммерция — это игра в проценты. Конечно же, вы не сможете продавать свой товар одному и тому же клиенту всю жизнь. Но это не значит, что вы должны отказы­ ваться от клиента, если он вас покинул.

Если вы работаете с клиентами так, как описано выше, вы должны чувствовать, когда кто-то из них пытается ускользнуть к вашим конкурентам. Это дает вам возможность вовремя среагировать. Ключом к решению этой проблемы является методика, которую мы использовали для работы с возражениями: Зондирование поможет вам найти причи­ ну, Трансформация поможет вам найти новый контекст в ваших отношениях, а Положи­ тельный Отклик послужит вам рабочим методом к продолжению сотрудничества.

Чтобы создать действительно Положительный Отклик, вам придется понести неко­ торые дополнительные маркетинговые расходы (это могут быть не только деньги, но и время и т. д.), иначе вам придется искать другого клиента на замену данному вместо того, чтобы усиливать с ним связь. Чтобы достичь этого, можно использовать:

• Скидки, касающиеся долгосрочных соглашений и крупных заказов.

• Бесплатные образцы, например, новых или улучшенных товаров.

• Бесплатную или более дешевую модернизацию и т. п. (в зависимости от того, что представляет собой ваш товар).

Но что делать, если клиент не просто вас покинет, но, уходя, «хлопнет дверью»?

Подождите какое-то время и снова обратитесь к нему. Работайте с ним по уже известному нам алгоритму: Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг.

Нет смысла игнорировать тот факт, что что-то произошло. Когда вы снова встрети­ тесь (или позвоните по телефону) с клиентом, начните примерно так: «Я понимаю, что наше с вами сотрудничество прервалось по какой-то причине. Мне хотелось бы погово­ рить с вами об этом и, если это возможно, возобновить наши с вами отношения. Но даже если вы на это не согласитесь, мне хотелось бы знать причину случившегося, хотя бы для того, чтобы вновь не повторять эту ошибку. Можем ли мы с вами обсудить эти вопросы?» Если клиент согласится, то самое лучшее — организовать встречу. Телефонные переговоры в этом случае намного менее эффективны. Обычно вам предложат на выбор несколько вариантов: «Вас устроит завтра утром или лучше в начале следующей недели?» (Если он скажет, что не хочет разговаривать с вами, спросите, почему: «Вам не подходит время? Может, мы сможем встретиться позже?») Если бывший клиент (дальше мы будем называть его ДМ) согласится на разговор, задайте ему вопрос, требующий развернутого ответа. Это позволит ему высказать все свои обиды. (То, что вы полагаете причиной раскола, может вообще не относиться к делу.) «Что вы думаете о происшедшем? Что заставило вас прекратить с нами отноше­ ния?» Если вам нужна дополнительная информация, используйте технику Зондирования.

Используя полученную вами информацию, Трансформируйте свою позицию по отноше­ нию к клиенту. Сделайте это и проверьте, насколько эффективны изменения. Только после этого приносите извинения и объясняйте свои действия в отношении клиента.

Однако не старайтесь строить обширных объяснений — это может выглядеть как само оправдывание и породить у клиента новые сомнения. Просто упомяните об этом и принесите свои извинения. (Ваше извинение может быть построено следующим обра­ зом: «Извините, мы просто не поняли друг друга». Такая форма смягчает чувство ущем 7* ч 196 Майкл Т. МакГалли ленности без необходимости что-то конкретизировать. Хотя, если неправы были именно вы, обязательно признайтесь в этом — это располагает.) После того как вы объяснитесь и принесете свои извинения — сформируйте Поло­ жительный Отклик. Здесь вы выходите за пределы объяснений и извинений и предлага­ ете позитивные средства к исправлению ситуации. Это может быть попытка сделать правильно то, что раньше было неправильно, предложение скидки или что-либо еще, что заставит клиента вернуться к вам. Некоторые примеры:

«Мы сожалеем, что это произошло. Наше искреннее желание заключается в том, чтобы вы бы­ ли удовлетворены нашим товаром и нашим сервисом. Позвольте спросить: что бы вы сделали на моем месте такое, что могло бы вас удовлетворить?» Или:

«Вы выразили неуверенность в наших стараниях установить оборудование так, как, по-вашему, следовало бы. Возможно, мы действительно сделали это не так хорошо, как могли бы. Я хотел бы сделать вам следующее предложение: если вы приобретете улучшенную модель GEM2000-B, мы могли бы предоставить вам 70-процентный кредит по оплате. Вдобавок к это­ му, я лично буду координировать установку и последующее сопровождение нашего продукта. С одной стороны, вы получите обновленную версию нашего товара, с другой стороны, мы исполь­ зуем обратную связь от вас для совершенствования нашей работы. Может ли это предложение вас заинтересовать?» Четвертый вывод Осознайте, что потерянные и колеблющиеся клиенты могут стать идеальными консультантами для вас и вашего товара, маркетинговой политики и конкурентоспособности.

Если один из клиентов внезапно вас покидает, не старайтесь немедленно спасать ситуацию. Прислушивайтесь к любым подсказкам, которые только сможете услышать.

Если клиент говорит, что чувствует ваш товар «неэффективным», он может подразуме­ вать, что вы предлагаете нечто чрезмерно сложное, вроде Мерседеса вместо велосипеда.

Кроме того, это может означать, что наступило время спада в производстве или есть слухи, что кто-то из конкурентов собирается понизить цены.

Прислушайтесь ко всем подсказкам еще до того, как обратитесь к клиенту. Возмож­ но, информация о «подводных течениях» окажется для вас жизненно важной.

Пятый вывод Осознайте, что большая часть ваших неудач происходит не из плохого качества ваших товаров, а из несовершенства ваших отношений с клиентами.

Если клиент жалуется на то, что ваш товар слишком сложен, плохо работает, слиш­ ком неэффективен, —часто он пытается сказать совсем о другом. Такие жалобы вызваны тем, что вы «забрали деньги и тут же исчезли, оставив его один на один с неизвестным товаром», по крайней мере с точки зрения клиента.

На более глубоком уровне клиент сообщает вам, что вы недостаточно хорошо рас­ сказали ему, как пользоваться вашим товаром, как преодолеть сложности, которые, возможно, возникают при пользовании им, какую выгоду он реально может из него извлечь и какие нормы требуется соблюдать для безопасного пользования им.

Основы эффективных продаж Шестой вывод Каждый контакт с клиентом, независимо от его отношения к вам, — удобный случай для продажи Даже если вам приходится разбирать жалобы очень недовольных клиентов, подхо­ дите к ним с положительной точки зрения. Смотрите на это не как на оборону (пытаясь минимизировать потери), а как на шанс не только вернуть клиента, но и расширить свои продажи и даже, возможно, найти новых клиентов. Используйте наш обычный четырех­ ступенчатый процесс: Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следую­ щий Шаг. Эта методика должна стать вашей главной «козырной картой» в работе. Следу­ ющий Шаг, который вы предлагаете клиенту, — это действия, направленные на покупку.

Если вы работаете с довольным клиентом, вы можете предложить ему очередную сделку, если клиент недоволен, — вы можете уладить дело до того, как он потребует возмещения.

Пробуждение «спящих» клиентов Если ваш товар требует контроля раз в участие в конкурсе по выращиванию расте одну-две недели, вам достаточно просто ний из этих семян. Внизу приглашения было поймать тот момент, когда клиент попытает- ненавязчивое напоминание в виде сплетни о ся переметнуться к конкурентам. Но что, если ценах на старые дома в округе, ваш товар требуется покупателю раз в год, а Это были не только семена, не только то и в пять? В этом промежутке клиент может сплетни, не только конкурс — это был целый просто забыть о вас. ворох добрых услуг плюс напоминание о том, С этой проблемой часто сталкиваются ри- что она помнит обо мне как о своем клиенте, элтеры*. Допустим, вы помогли клиенту ку- Результат — она не только приобрела рекла пить новый дом (или помогли продать но- му в моей новой книге (о которой еще ничего вый). Запомнят ли они вас, если им придет не знала), но и получила от меня пару новых пора переехать куда-то еще? Как вы можете клиентов.

им напомнить о своем существовании так, Возможно, конкурс на лучшее фото сада чтобы это не выглядело навязчиво? — это не то, что подходит к вашему товару.

Мой кандидат на звание Лучшего Риэлте- Но вполне возможно, что ему подойдет дру ра В Мире— Кэрол Хаули из ERA/Five Star, гой конкурс. В любом случае, запомните эту город Рестон, Вирджиния. Она нашла и по- идею пробуждения «спящих» клиентов. Она могла мне приобрести дом около шести лет нам еще понадобится в следующей главе, назад, когда я переехал в Рестон. В этом году посвященной использованию косвенных инс я получил пакет семян с ее именем, адресом трументов в маркетинге, и фото, а также с приглашением принять Выводы Существующие удовлетворенные клиенты — это ваш самый лучший шанс увели­ чить свои продажи. Однако «потерянный» или колеблющийся клиент — не менее важен.

Возможно, вернуть клиента назад намного легче и дешевле, чем искать новых. Вот шесть ключевых соображений, которые помогут вам в этом деле:

1. Клиент всегда прав. Часто выгодней сделать скидку, чем потерять клиента и искать нового.

2. Делайте ставку на поддержку уже существующих клиентов.

3. Не вычеркивайте «пропавших» клиентов.

Риэлтер — специалист по операциям с недвижимостью. — Прим. ред.

198 Майкл Т. МакГалли 4. Осознайте, что потерянные и колеблющиеся клиенты могут стать идеальными кон­ сультантами для вас и вашего товара, маркетинговой политики и конкурентоспособ­ ности.

5. Осознайте, что большая часть ваших неудач происходит не из плохого качества ваших товаров, а из несовершенства ваших отношений с клиентами.

6. Каждый контакт с клиентом, независимо от его отношения к вам, —удобный случай для продажи.

Глава Применение непрямых методов маркетинга Эта глава посвящена альтернативным способам приобретения расположенных к вам ДМ.

Рекомендации Лучшей рекомендацией является удовлетворенный клиент. При заключении сделки всегда интересуйтесь, к кому еще вы могли бы обратиться. (Обязательно согласуйте с ДМ вопрос использования его или ее имени в качестве ключика к новому контакту).

• Попросите рекомендацию даже в том случае, если сделка не состоится. Даже если сегодняшний клиент не смог приобрести ваш товар, он может быть настолько к вам расположен, что «передаст» вас своим друзьям из других организаций.

• При хорошем раппорте (т. е. доверительном контакте) ДМ может захотеть перез­ вонить другим ДМ, чтобы представить вас и ваш товар. Иногда это будет совпа­ дать с его интересами. В частности, он может не только представить вас, но и завер­ бовать таким образом своего человека в другой организации.

Почта как инструмент маркетинга В этой книге мы сосредоточены в основном на непосредственных продажах, лицом к лицу с клиентом. Маркетинг с использованием почты — это отдельная тема, и мы не будем касаться ее детально. Имеется несколько позиций, в которых маркетинг по почте способен усилить ваш традиционный прямой маркетинг.

К примеру, почта идеально подходит в тех случаях, когда клиент маловероятен в смысле успешного заключения сделки. В этом случае личная встреча может быть пустой тратой времени и сил. Пошлите ему ваши информационные материалы, а затем по телефону поинтересуйтесь, испытывает ли клиент интерес к приобретению вашей про­ дукции. Кроме того, таким способом вы сможете определить покупательный потенциал клиента еще до первого к нему визита, что сбережет вам массу времени и денег.

Совет: Даже в случае, если клиент не соответствует вашим критериям отбора, вклю­ чите в ваши материалы отдельное письмо, в котором будет указано, что вы позвоните в такой-то день и такое-то время, например, в понедельник, 22 января, в 12-00. Поступая так, вы значительно повышаете вероятность того, что ДМ позаботится незамедлительно прочесть вашу брошюру.

Каждый отдельный экземпляр материалов, который вы помещаете в почтовое отп­ равление, должен содержать название вашей компании, ее адрес и телефон. Особенно это важно, если вы дилер или представитель другой компании. В этом случае есть шанс, что вашего имени нет на брошюре и клиент может найти контакт напрямую с производите­ лем, оставив вас за бортом.

200 Майкл Т. МакГалли Семинары Вы можете использовать семинары, конкурсы и короткие лекции. Самый простой способ — предложить клиентам что-то из репертуара местного колледжа или Торговой Палаты. С другой стороны, вы можете организовать семинар самостоятельно, помещая объявления в газеты и бизнес-новости или рассылая приглашения непосредственно ве­ роятным посетителям. Вы можете проводить семинары в вашем офисе или в конференц зале местного мотеля.

Подумайте о возможности объединения ваших маркетинговых усилий с усилиями других лиц или фирм. Например, если ваш проект связан с недвижимостью, вы можете объединить программу своего семинара с небольшим банком. Это может быть не только интересно для ваших потенциальных клиентов, но и полезно для вас лично. Банк мог бы финансировать размещение рекламы семинара, а вы, в свою очередь, могли бы пригла­ сить представителя банка вести семинар вместе с вами. Кроме того, вы могли бы помес­ тить имя и логотип банка вместе с вашим именем и логотипом на стенде в месте прове­ дения семинара. С одной стороны, это сэкономит ваши деньги и добавит вам доверия со стороны клиентов. С другой стороны — позволит банку найти себе клиентов из числа приглашенных.

Еще один подход: провести бизнес-курсы в местном государственном колледже или продолжительную программу обучения в местной школе. Обязательно представьтесь как профессионал: «Линда Фарр — брокер по недвижимости из фирмы Farr&Cudahey, Пли зантвилль».

Вы даже можете проводить семинары дома — либо у себя, либо на территории «спонсора», обеспечивающего вам помещение и, возможно, часть клиентуры. (Спонсор мог бы взять часть прибыли, если вы берете плату за семинары). Насколько эффектив­ ным будет ваш семинар, зависит от вашего товара. Он может быть эффективен, если связан с тренингом, способствующим карьере посетителей, если представляет собой консультации по определенной тематике или если связан с ремонтом квартир. Единс­ твенный способ проверить такую идею — попробовать.

Если ваш бизнес связан со строительством или с ремонтом зданий, вы можете поговорить о спонсорстве с местными строительными организациями или магазинами стройматериалов. Вы можете провести семинар на их базе или даже включить упомина­ ния о них в вашей рекламе. Если вы занимаетесь созданием интерьера помещений, вы могли бы провести семинар совместно с каким-либо местным магазином, торгующим обоями и плиткой. Если вы консультант в компьютерном бизнесе, договоритесь с фир­ мой, торгующей компьютерами. При поиске возможных вариантов подумайте о том, какого типа предприятия связаны с вашим бизнесом? Именно они могут испытывать наибольший интерес в сотрудничестве с вами.

Насколько эффективен будет семинар, зависит от многих факторов. Главный из них — ваша способность и возможность вести семинар. Во-первых, необходимо время, что­ бы подготовить нужные вам материалы. Во-вторых, нужен талант, чтобы расшевелить аудиторию. Запуск рекламы и аренда помещения без должной подготовки могут подор­ вать ваши финансы.

Второй ключевой момент — какие конкретно черты вашего товара будут представ­ лены посетителям вашего семинара. С одной стороны, вы хотите возбудить интерес и вам необходимо показать себя профессионалом. С другой стороны, вы ведь не хотите просто проболтаться, что намереваетесь продать свой товар именно этой аудитории?

Сперва определите свою цель. Вы хотите чему-то научить клиентов или организовы­ ваете это мероприятие, чтобы создать у них потребность в вашем товаре?

Основы эффективных продаж К примеру, вы можете увидеть объявление о бесплатных семинарах, которые прово­ дит один из местных биржевых маклеров. Если вы их посетите, то обнаружите, что единственная преследуемая им цель — создать в вас обеспокоенность по поводу вложе­ ния ваших средств. Таким образом он пытается склонить вас к сотрудничеству с ним как с квалифицированным специалистом. Вполне возможно, что вы сможете применить это к своему бизнесу.

Одно предупреждение: если вы собираетесь организовать семинар, это надо делать профессионально. Непрофессионально проведенные семинары являются отрицательной рекламой и скорее отталкивают клиентов, чем привлекают их.

Оценка семинара Хотя это и не является существенно необходимым, попросите посетителей дать оценку вашему семинару, прежде чем они разойдутся по домам. Иначе у вас есть шанс, что вы их больше никогда не соберете.

Иногда это очень полезно. Такая оценка преследует две цели. Первая — получить от посетителей обратную связь, которая позволит вам более объективно судить о качестве проведенного вами семинара. Вторая — если семинар прошел успешно, вы можете приобрести новых клиентов и получить новые идеи о развитии вашего бизнеса.

Посмотрите на следующий пример опросника. Как и большинство примеров в этой книге, он может быть адаптирован к вашим конкретным требованиям:

Оценка семинара Благодарим вас за посещение нашего семинара, посвященного использованию обо­ рудования GEM. Просим вас оценить значение этого семинара для вас. Оценки должны быть проведены по шкале от 0 (совершенно ненужно) до 5 (чрезвычайно необходимо).

1. Отвечают ли темы, поднятые на семинаре, вашим сегодняшним потребностям?

0 1 2 3 4 Оценка:

2. Как вы оцениваете тот способ, которым был изложен материал семинара?

0 1 2 3 4 Оценка:

3. Оцените удобство расположения семинара (комната, место проведения и т. п.).

0 1 2 3 4 Оценка:

4. [Сюда добавляйте требующиеся вам в вашей ситуации вопросы.] 5. Какие темы вы могли бы предложить для следующих семинаров?

А.

Б.

В.

6. Есть ли у вас предложения по улучшению GEM или его маркетинга?

7. Можете ли вы предложить других людей или фирмы, которые были бы заинтересо­ ваны встречей с представителем GEM либо в приглашении на следующий семинар?

Если да, то можно ли на вас сослаться?

Имя Должность, Фирма, (адрес, телефон и т. п.) 1.

2.

3, 202 Майкл Т. МакГалли Еще раз благодарим вас за присутствие на нашем семинаре. Мы с нетерпением ждем новой встречи с вами. Если у вас есть какие-то дополнительные вопросы или коммен­ тарии, позвоните нам, пожалуйста, по телефону Необязательно: Ваше имя: Телефон:

Замечание: В интересах экономии места я сократил размер опросника. Расширьте его по своему усмотрению. Не экономьте на бумаге, увеличьте пространство между строчками. Это будет немного дороже, но, оставляя много места, вы поощряете людей давать подробные ответы. Это в ваших же интересах. Один новый клиент или одна новая идея окупят удорожание опросника с лихвой.

Показы на профильных выставках Участие в профильных выставках способно создать вам спрос и известность. Нужно ли будет платить за участие в выставке, будет зависеть от конкретной ситуации. Вот несколько замечаний, которые вы можете использовать на первых порах:

• Посетите по крайней мере одну подобную выставку, чтобы посмотреть на то, как пользуются выставкой подобные вам фирмы. Обычно они устанавливают стенд с одним или двумя столами. Более серьезные участники также используют разнооб­ разные поворотные мини-стенды, на которых выставляют свои образцы.

• Посмотрите, какие виды брошюр, каталогов и других информационных материа­ лов обычно используются. Соберите комплект материалов одного из участников (как можно более близкого к вашему профилю). Что вы можете предложить ва­ шим потенциальным клиентам — посетителям выставки? Будет ли предложение бесплатного образца полезным и эффективным? Поможет ли это в будущем вести продажи? Увеличит ли это весомость ваших деловых предложений?

• Определите главные цели участия в выставке. Обычно (исключая недорогие това­ ры) цель — получить как можно больше новых потенциальных клиентов без не­ медленного оформления сделок. Следовательно, позаботьтесь о том, чтобы у вас была возможность собрать и сохранить о них необходимую информацию.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.