WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Essential selling skills for business owners and non-sales people • Finding leads m Cold calling ш Handling objections • Cosing the sale Michael T. McGaulley Adams Medio Corporation Holbrook, ...»

-- [ Страница 3 ] --

Допустим, клиент говорит: «Мы не можем позволить себе этого», на что вы отвеча­ ете: «Вы не можете себе позволить обойтись без этого» — и показываете цену в контексте утерянной от неприменения вашего товара прибыли.

Выводы Цена важна, но она редко важна настолько, насколько кажется. Гораздо важнее выгодность. Цена сосредоточена на финансовых затратах, в то время как выгодность демонстрирует цену в контексте того, что будет достигнуто при пользовании вашим товаром.

Проводя презентацию, обязательно продемонстрируйте ДМ, как он сможет вернуть на каждый потраченный доллар 1.01$ (или больше).

Формируя осведомленность ДМ о ценности, всегда говорите о цене в контексте выгодности, и никогда — о цене как таковой. Это подразумевает, что вы должны пользо­ ваться принципом Четырех Шагов:

1. Обзор конкретных потребностей.

2. Обзор конкретных способов удовлетворения каждой из этих потребностей.

3. Представление цены.

4. Немедленный переход от цены к выгоде вашего предложения.

Майкл Т. МакГалли Другие методы демонстрации превышения выгод вашего предложения над ценой:

1. Разделите общую стоимость вашего товара на менее значительные части.

2. Представьте экономию (или выгоду) в форме, наиболее привлекательной для клиента.

3. Упоминайте любые способы экономии, добавляющие выгодность вашему товару.

4. Используйте «пример телефона».

Вполне возможны ситуации, в которых ДМ не захочет смотреть на выгодность, предпочтя разговор о стоимости как таковой. Даже в этом случае трактуйте цену в положительном, а не в оборонительном смысле. Поступайте так:

1. Покажите, что ваш товар более выгоден, чем товар конкурентов.

2. Покажите цену в контексте потерь, источником которых является отказ от вашего предложения.

Глава Обрисуйте вашу позицию ясно и кратко Проясняя связь между Потребностями клиента, предлагаемыми вами Решениями и возможной Выгодой, вы можете применить несколько различных подходов.

1. Используйте таблицы и графические материалы для объяснения связи Потребности > Решения.

Простая таблица, обсуждавшаяся в предыдущей главе, может существенно помочь вам в общении с ДМ. Она предоставит ДМ ментальную схему, в рамках которой он сможет оценить связь между своими потребностями и предлагаемыми вами решениями.

Потребность Решение Выгодность 1. Сократить трудозатраты Компьютер сохраняет не только Экономия в 15 минут на пациенте.

на набор повторяющих- саму информацию о пациентах, Стоимость времени в 15 долла ся данных о пациентах но и формат ее представления, ров/час означает экономию около на страховых карточках, поэтому все, что надо, — это долларов на каждый визит пациента, обновить соответствующие дан­ ные и распечатать на принтере (если это необходимо).

2. Уменьшить время на рас- Программа-корректор компь- Экономия 90 минут в день, или око печатку диктуемых вра- ютера позволяет увеличить ско- ло 22.5 долларов, чом данных. рость работы на 30 процентов.

3. Позволить врачам редак- Компьютер позволяет легко вно- Экономия в 30 минут в день, или 7. тировать и корректиро- сить любые изменения, посколь- долларов, вать записи о пациен- ку вся информация хранится в тах без существенной его памяти, а не на бумаге, нагрузки в виде печат ных работ.

Но не думайте, что если вы просто положите эту таблицу перед ДМ, он тут же вникнет в ее смысл. Вам потребуется приложить определенные усилия, чтобы он не просто просмотрел таблицу, а несколько раз прокрутил ее в своем сознании и действи­ тельно понял, о чем вы хотите ему сказать. Понимание ДМ связи между его Потребнос­ тями, вашими Решениями и Выгодой, которую он может из них извлечь, настолько важно, что вам необходимо достичь в этом вопросе полной ясности. Не допускайте, чтобы ваша таблица оставалась без дела. Используйте ее как наглядное пособие, помога­ ющее вам рассказать ДМ, как именно ваш товар поможет решить его проблемы. Когда это возможно, «эхом» повторяйте слова клиента, которыми тот описывает свои потреб­ ности:

«Вы раньше упоминали, что ваш отдел имел трудности с. Теперь GEM2000 поможет вам устранить эти трудности при помощи ».

Иногда бывает необходимо не только показать, как ваш товар поможет решить проблемы клиента, но и доказать, что он вообще на это способен. Способы, которые вы можете применить при таком доказательстве, будут рассмотрены нами в главе 7.

Майкл Т. МакГапли 2. Продемонстрируйте ваш товар или образцы.

В некоторых случаях проще объяснить связь между проблемой и решением, просто продемонстрировав товар или результаты его применения. Если вы график-дизайнер, продемонстрируйте подходящие образцы ваших работ, выполненных для других кли­ ентов.

Если вы предлагаете консалтинговые услуги, то можете описать свои прошлые сдел­ ки и продемонстрировать примеры из прошлых проектов.

В главе 9 я раскритиковал использование образцов в качестве способа создать у ДМ ощущение потребности в вашем товаре. Если вы ожидаете, что вид вашего товара или образцов создаст у него потребность, вас ждет, скорее всего, разочарование. Здесь я предлагаю другой метод применения ваших образцов — не ждать, что у ДМ появится желание сделать покупку, а доказать, что ваш товар способен делать все то, что, как вы утверждаете, он может делать.

Когда ДМ осознает свою потребность, он сразу же захочет узнать, каким это образом ваш товар сможет ее удовлетворить. Это та точка, в которой ваши образцы (или сам товар) смогут удовлетворить интерес ДМ с гораздо большим эффектом, чем ваши слова или даже иллюстративные материалы.

3. Используйте свои печатные материалы как одно из средств прояснения связи.

Ранее я предлагал вам не вручать свои печатные материалы в начале визита, так как эти материалы могут отвлечь ДМ и он не сможет с должным вниманием отнестись к вашим словам.

Но теперь, когда вы демонстрируете связь между потребностями клиента и возмож­ ностями вашего товара, для этой литературы пришло время. Однако не пытайтесь просто вручить ему ваши материалы и ждать, что они сами собой произведут на него нужное воздействие.

Покажите ДМ соответствующую часть ваших материалов, объясняя, как ваши воз­ можности отвечают его потребностям. Только представьте эти возможности как можно более ярко — не считайте само собой разумеющимся, что ДМ поймет все самостоятельно.

«Как мы уже установили, вы испытываете необходимость в. Как видно из предлагаемых материалов, GEM2000 обладает [заполните возможности], которые позволяют ему выполнить [заполните потребности], которые вам так нужны».

Располагайтесь по одну сторону стола с ДМ Есть еще лучший способ воспользоваться литературой. Она поможет вам в букваль­ ном смысле сесть, по одну сторону стола с ДМ. Вот что я имею в виду и как это сделать:

Письменный стол управляющего — это символ социального статуса и барьер между ДМ и остальным миром. Письменный (или конференц-) стол устанавливает стену, отде­ ляющую нас (по нашу сторону) от них (по ту сторону стола).

Если вы сможете преодолеть или обойти этот барьер и каким-либо образом окаже­ тесь на одной стороне стола с ДМ, вы сможете сформировать, в буквальном смысле, партнерские отношения и, в подлинном смысле, совместно работать над решением его проблем.

Ваша брошюра может служить билетом, который позволит вам попасть по ту сторо­ ну стола. Когда придет ее время (как сейчас, когда вы демонстрируете связь), скажите:

«У меня есть кое-что, что я хотел бы рассмотреть вместе с вами. Не возражаете, если я переся­ ду поближе к вам?» Основы эффективных продаж Вряд ли ДМ будет вам возражать, если в комнате достаточно места. Когда вы окаже­ тесь по одну сторону стола с ДМ, вы обнаружите, что психологический барьер между вами весьма существенно ослаб или даже вообще исчез.

Более подробно вопросы невербального общения, позиционирования себя и клиен­ та и т. п. описаны в главе 29.

Делайте пометки в брошюре, которую вы смотрите с ДМ. Заведите себе привычку выделять интересные темы, подчеркивая и обводя ключевые пункты, имеющие отноше­ ние к данному клиенту. Разработайте специальные диаграммы, примечания и коммен­ тарии для ваших материалов — все, что вам необходимо для доходчивого объяснения того, как ваш продукт справится с потребностями ДМ. Поймите главное: ваша литерату­ ра — своеобразный подарок. Нет причин, по которым эта литература должна оставаться нетронутой. Она создавалась, чтобы вызывать интерес клиента к вам и вашему товару.

Если ваши отметки помогут ДМ запомнить ключевые моменты вашего коммерческого предложения, — черкайте, не стесняйтесь!

Сосредоточьтесь на функциях вашего товара, а не на том, что он собой представляет Еще раз напомню: клиента интересует не ваш товар сам по себе, а те из его функций, которые могут удовлетворить его потребности.

Например: обычно интерес ДМ направлен отнюдь не на технологию, а на практичес­ кие результаты. В частности, его интересуют гарантии того, что он достигнет этих резуль­ татов. Точно то же характерно и для клиентов, не являющихся бизнесменами, — их интересуют возможности вашего товара, а не товар сам по себе.

Ваш товар может иметь много функций, но, представляя его клиенту, в первую очередь сосредоточьтесь на тех из них, которые отвечают его потребностям. Эти потреб­ ности должны быть четко выяснены в течение ваших первых встреч с ДМ. Не торопитесь с представлением тех функций, которые не относятся напрямую к потребностям ДМ и его компании.

Люди и организации совершают покупки исходя из своих собственных конкретных потребностей. Иными словами — они покупают то, что поможет им решить проблемы, которые они видят перед собой. Они не станут совершать покупки про запас, коллекци­ онируя возможности, им не нужные. Обобщая наш подход к заключению сделки, можно четко установить цель, которую вы должны постоянно преследовать: эта цель — конк­ ретные потребности конкретного ДМ.

Просто показать некоторые из вещей, которые может делать ваш продукт, и ждать, что клиенту они понравятся, — совершенно недостаточно. Также недостаточно просто вручить образцы ДМ и ждать, что он тут же поймет связь между своими потребностями и возможностями вашего товара. Ясность в этих вопросах не приходит сама по себе.

Ваше «сообщение за полминуты» С самого начала своей деятельности собирайте информацию о том, каковы наиболее часто встречающиеся потребности у ваших клиентов, а также какие аспекты вашего товара способны их удовлетворить.

Хотя каждая потребность клиента сама по себе уникальна, все они группируются в определенные классы. Поэтому не поленитесь приготовить несколько коротких, не более тридцати секунд, сообщений о тех способах, которыми ваш товар способен удовлетво­ рить потребности каждого из таких обобщенных классов.

Майкл Т. МакГалли Сделайте ваши сообщения ясными. Избавьте их от необычных и трудно произноси­ мых слов, чтобы каждое из этих обращений можно было произнести не напрягаясь за время не более тридцати секунд. Произнося это сообщение, не спешите и не запинайтесь — оно должно звучать абсолютно естественно. (Примечание: Короткие предложения яснее длинных, легче произносятся и звучат натурально и спонтанно.) Плетите сети Когда вы будете проводить связь между вашим товаром и потребностями клиента, исходите из тех конкретных точек, которые уже были согласованы с ДМ. Ваши слова должны «сплести сеть», в которую попадет не только ваш товар, но и его потребности. В этой сети они должны быть рядом друг с другом. Постоянно повторяйте себе: «Моя цель — совершить сделку, а не сделать из клиента эксперта по моему товару». Вам не нужно рассказывать о вашем товаре все. Вам нужно рассказать то, что необходимо конкретному ДМ.

Рассказывая о вашем товаре и о том, как он может удовлетворить потребности ДМ, будьте сфокусированы на этих потребностях. Идите последовательно от точки к точке — от одной потребности к другой. Не увлекайтесь красотой и длительностью своих речей.

Цените время ДМ и сотрудничайте с ним: если ему требуется больше информации или если вы не смогли достаточно прояснить какой-либо из моментов, — он вам даст об этом знать — вербально или невербально.

Выводы Люди совершают покупки, чтобы удовлетворить свои потребности. Для совершения сделки необходимо выполнение нескольких требований. Первое — они должны совер­ шенно четко знать, что у них существует потребность, и знать, какая конкретно. Второе — эта потребность в их глазах должна стоить денег, усилий и времени, которые будут затрачены на ее удовлетворение.

Если клиент покупает ваш товар, — он должен быть совершенно уверен, что этот товар сможет практически удовлетворить его потребности. Ни в коем случае не разделяй­ те того ошибочного мнения, что очевидное вам — очевидно клиенту.

Представляя свой товар, сосредоточивайтесь в первую очередь на практических результатах, которые получит клиент от его использования. Люди приобретают что-либо исходя не из того, что представляет из себя данный товар, а из того, чем он может быть им полезен.

Когда вы будете представлять ваш товар, подчеркните те его особенности, благодаря которым он удовлетворит потребности клиента. Не говорите о том, как ваш товар прек­ расен вообще. Напротив, демонстрируйте его конкретные свойства, которые будут удов­ летворять конкретные потребности покупателя.

Так, рассказывая о каком-либо свойстве вашего товара, тут же проводите связь между ним и той потребностью вашего клиента, которую это свойство призвано удовлет­ ворить. Эти потребности были согласованы вами еще на первых стадиях разговора с ДМ.

Если возможно, используйте подходящие слова самого ДМ — повторяйте сказанные им выражения, описывающие проблемы и их стоимость.

Идите от пункта к пункту. Ваши слова должны «плести сеть». Ваша цель — заклю­ чить сделку, а не читать ДМ лекции о вашем товаре.

Три основных способа, которые позволят вам провести ясную, очевидную связь между потребностями клиента и соответствующими им качествами вашего товара:

Основы эффективных продаж 1. Использование таблиц и графических материалов, демонстрирующих связь Потреб­ ность > Свойство товара.

2. Демонстрация вашего товара или образцов для доказательства того, что товар дейс­ твительно способен выполнять функции, которые, как вы говорите, он может вы­ полнять.

3. Использование ваших печатных материалов как инструмента для выявления связи.

Часть пятая Убеждаем ДМ действовать без промедления Главный вопрос, который мы обсудим в этой части, — это как убедить ДМ действо­ вать немедленно, не тратя времени на «подумать».

До этого момента вы занимались тем, что помогали ДМ осознать важность своей проблемы и предлагали ему свой товар как недорогой и эффективный способ эту проб­ лему решить.

Теперь вам необходимо слегка подтолкнуть ДМ к совершению покупки. Какой конкретно способ вы изберете — будет зависеть от ситуации.

В главах 17—19 мы обсудим некоторые способы, как предложить ДМ совершить покупку. Для любого продавца жизненно необходимо иметь репертуар из нескольких способов предложения покупки товара. Этот репертуар позволит вам предлагать свой товар снова и снова, не опасаясь быть похожим на старую заезженную пластинку или зануду.

В дополнение к этому репертуару мы рассмотрим еще несколько попутных воп­ росов:

• Как узнать тот момент, когда ДМ готов произвести покупку? Иными словами, ка­ кие сигналы, исходящие от ДМ, свидетельствуют о том, что наступил подходящий для заключения сделки момент? (С этим мы познакомимся в главе 17.) • Когда вы предлагаете ДМ совершить покупку, какие конкретные действия вы реко­ мендуете ему совершить? В большинстве случаев эти действия очевидны и сводят­ ся к обычной покупке одного из ваших товаров. Однако в некоторых случаях пря­ мое предложение о покупке будет выглядеть перебором. Вам потребуется совер­ шить ряд промежуточных шагов, прежде чем предложение о покупке будет иметь смысл. Например, вы можете предложить ДМ уделить внимание вашей демонс­ трации своего товара или вы можете задать вопрос о тех финансовых обязатель­ ствах и гарантиях, которые устроили бы ДМ в случае состоявшейся сделки.

Если вы слышите НЕТ Начинающие продавцы просто-напросто боятся предлагать ДМ совершить покупку.

Страх, который их останавливает, — это страх получить отрицательный ответ на свое предложение. Однако этот страх ни на чем не основан. Запомните раз и навсегда: отрица­ тельный ответ — отнюдь не самое страшное, что может произойти с торговцем. Самое страшное — это упустить сделку, которая уже практически состоялась.

Предложение покупки всегда риск, притом риск необходимый. Предлагая ДМ зак­ лючить сделку, вы тем самым даете ему понять, что шаги, которые вы хотели сделать, уже завершены и теперь дело только за ним.

До тех пор пока вы не зададите этот вопрос, ничего — то есть абсолютно ничего — хорошего не случится. Чтобы произошло то, что вам нужно, — например, состоялась сделка, — вам необходимо самому предложить ее.

112 Майкп Т. МакГалли Почему НЕТ — это хорошо Если ДМ сразу отвечает ДА на ваше предложение о покупке, — это просто идеальный случай. Однако идеальные ситуации встречаются весьма и весьма нечасто. Вместе с тем даже НЕТ является положительным результатом, поскольку позволяет вам продолжать ваши попытки узнать, что же реально беспокоит ДМ. Однажды услышав НЕТ, вы можете принять этот вызов и начать по-настоящему заниматься бизнесом, изменяя жизнь своих клиентов к лучшему.

Если вы должны услышать НЕТ, то пусть это случится как можно раньше. Чем раньше вы выведете ДМ из состояния нерешительности, тем вернее откроете себе дорогу для дальнейшего продвижения. В зависимости от полученного вами ответа вы либо начнете оформлять сделку, либо станете выяснять ту причину, которая мешает ДМ решиться на покупку. НЕТ, услышанное в начале общения, позволит вам использовать более прямые и эффективные методы для достижения желаемого результата, чем попыт­ ки не допустить негативный выбор клиента как можно дольше. НЕТ открывает путь к достижению ДА.

Даже в наихудшем случае (когда НЕТ непреодолимо), чем раньше вы услышите НЕТ, — тем больше своего времени и сил сбережете для других клиентов. В любом случае, — чем раньше вы предложите ДМ совершить покупку, тем более рационально потратите свое время и силы.

Почему стоит заполнить договор перед встречей с ДМ Многие наиболее удачлицые продавцы имеют обычай заполнять бланк договора купли-продажи перед тем, как отправиться на встречу с ДМ. Хорошо это или плохо? С одной стороны, высвобождается некоторое время (и ваше, и ДМ), а с другой — некоторое количество бланков попадает прямиком в мусорную корзину. Стоит ли так разбрасы­ ваться документами? Практика показывает, что стоит. Преимущества такого «неэконом­ ного» расходования бланков неоспоримы, хотя и не очевидны.

С одной стороны, вам не надо тратить драгоценное время, если ДМ согласен подпи­ сать ваш договор, на заполнение кучи анкетных данных. Более того, идя к ДМ с заранее заполненными бланками, вы тем самым сообщаете ему уверенность в успешном исходе сделки. Ожидания заразительны, и большая часть удачных сделок — это те, в которых торговцы не тратили времени на сомнения.

Планирование до встречи: что мы будем «закрывать» На жаргоне продавцов прояснение или положительное решение чего-либо — как, например, запрос о накладной, предложение о продаже или о любом другом совместном с ДМ действии, называется «закрытие». Можно «закрыть» вопрос, какое-то время оста­ вавшийся «открытым», клиента, договор, — все что угодно.

Перед тем как выходить на связь с возможным клиентом, продумайте основные и резервные причины для своих действий. Перечень этих причин может включать:

• «Закрыть» договор. В идеальном случае вашей первой и основной причиной будет желание совершить сделку. Это идеал, и в большинстве случаев реальность оказы­ вается иной. К примеру, вряд ли какой-нибудь ДМ согласится подписать с вами до­ говор на 50 000 долларов, если он видит вас первый раз. Такой случай может быть чудом, удачей, — но ни в коем случае не правилом. С другой стороны, если вы Основы эффективных продаж 11_ предлагаете нечто недорогое, вряд ли вы будете в состоянии тратить на одного кли­ ента больше одного-двух посещений.

• «Закрыть» согласие ДМ на продолжение цикла продажи вашего товара. Некоторые товары (или некоторые расценки и способы оплаты на товары) требуют не одного, а двух-трех посещений ДМ, в течение которых реализуются некоторые промежу­ точные шаги. Содержанием первого шага может являться представление себя и своего товара, а вместе с тем и первые прикидки нужности товара конкретному ДМ. Намерением следующих шагов может быть более детальный анализ потреб­ ностей ДМ и сбор дополнительных фактов, которые могут оказаться полезными.

На следующих этапах вы можете включать потихоньку свои источники доказа­ тельств, демонстрации, финансовые предложения и т. д.

При сделках, требующих большого числа встреч, вы должны «закрывать» ДМ пе­ ред каждым следующим шагом. ДМ вовсе не должен просто пассивно соглашаться с тем, что вы будете возвращаться снова и снова, — этого недостаточно. Наоборот, ваша цель — сделать так, чтобы он с интересом и энтузиазмом относился к каждо­ му следующему шагу. Сделка — это не та ситуация, когда вы тратите свое время и силы, а ДМ просто при этом присутствует. В конце концов — ведь вы решаете его проблемы.

• «Закрыть» — шанс вернуться в другой раз. Это основная методика при отступ­ лении. Если вы попали к ДМ в неудачный момент, если он не может или не хочет согласиться с вашими условиями, если вы не можете повлиять на причины его от­ каза, — вам необходимо сохранить дверь открытой. Возможно, что, если вы приде­ те некоторое время спустя (или когда изменятся условия, или когда ваш товар бу­ дет соответствующим образом усовершенствован), — удача вам улыбнется. Поэто­ му вам необходимо сохранить свое реноме, оставить после себя благоприятное впе­ чатление и, если удастся, получить приглашение заходить еще.

Торговля — это игра, требующая моментальной реакции. Именно поэтому так важно заранее спланировать ряд последовательных целей, которых вы хотите достичь в каждом конкретном случае. Как далеко вы продвинетесь по этой цепочке, заранее преду­ гадать нельзя, но зато вы заранее обеспечиваете достаточно разнообразный репертуар, чтобы в экстремальной ситуации не быть загнанными в угол. Нет ничего более неприят­ ного, чем из-за собственной непредусмотрительности потерять возможность возврата к ДМ, который может стать вашим клиентом.

Заранее спланировав последовательность целей, которую вы хотите реализовать с данным ДМ, вы можете в любой момент безболезненно отказаться от цели, которая вот именно сейчас недостижима. Если же у вас нет плана, попытавшись добиться невозмож­ ного, вы рискуете показаться надоедливым болтуном и потерять все шансы на дальней­ шую перспективу. Например, если сейчас невозможно заключить сделку, вы можете свернуть в сторону и получить согласие ДМ на проведение демонстрации или недорогой пробы вашей продукции.

Глава Распознаем знаки готовности к покупке Ранее, в главе 4, мы уже уделили внимание признакам, которые указывают на ослаб­ ление сопротивления. Эти признаки, которые вы должны выделять из общего потока информации, поступающего от ДМ, могут встретиться буквально в течение первой же встречи. В случае если вы разговариваете с ДМ по телефону, такими признаками могут служить:

• Изменение манеры или тона разговора.

• Вопросы, которые свидетельствуют об интересе.

• Выражения, которые свидетельствуют о том, что «щит отброшен», так что вам ос­ тается согласовать вопросы времени, в течение которого может быть заключена сделка.

Однако не только эти сигналы могут свидетельствовать о готовности ДМ приобрес­ ти ваш товар: готовый к сделке ДМ прямо-таки ощетинивается огромным количеством самых разнообразных позитивных знаков, вам лишь остается «прочитать» их. Ваша задача — быть бдительным к этим сигналам, поскольку они могут подсказать вам — даже если ДМ сам этого еще не подозревает, — что он готов (или почти готов) совершить покупку. Когда вы научитесь различать эти сигналы, для вас настанут удивительные времена. В некоторых случаях, с которыми вы столкнетесь, признаки будут настолько сильны, что вам даже не потребуется предлагать ДМ купить ваш товар — достаточно будет согласовать детали. Это может быть, когда ДМ своими словами или действиями дает вам понять, что он уже купил ваш товар и вам не надо заниматься ни дальнейшим представлением, ни доказательствами, а просто надо заполнить бланк договора.

Реальные знаки будут довольно сильно зависеть от особенностей конкретного ДМ.

Для того чтобы не ошибиться, вам необходимо быть внимательным. Для начала потре­ буется некоторая «основа», которая приведена ниже:

1. Невербальные сигналы. Если ДМ сидит на стуле прямо, кивая головой и бормоча себе под нос что-то типа «Класс! Это именно то, что надо! Я знаю, как это использовать», — это явно позитивный знак. В этой точке вы спокойно можете прервать свой поток аргументов и оформить сделку.

В главе 29 приведен список некоторых невербальных сигналов, которые вы сможете применить в своей работе.

2. Вопросы и комментарии. Если ДМ начинает задавать вам практические вопросы типа «Как быстро вы мне это доставите?» или «А есть ли у вас такая же штуковина другого [цвета, размера и т. п.]?», — то обычно это хороший признак. Вопросы такого типа показывают, что ДМ уже принял в общих чертах решение о покупке и теперь хочет согласовать детали.

3. Некоторые виды задержек. Если ДМ задает вопросы о том, чем отличается ваш товар от товара ваших конкурентов, это значит, что сам товар ему интересен. Вообще говоря, занятые люди никогда не станут задавать такие вопросы, если они не заинте­ ресованы в вашем товаре. Тот факт, что ДМ интересуется практическими характе­ ристиками вашего товара, свидетельствует о том, что он хочет по крайней мере Основы эффективных продаж 11J узнать что же именно ему предлагают. Это позитивная тенденция, и вам надо быть готовым к тому, чтобы поддержать и развить ее.

4. Попытки торга в деталях сделки. Если ДМ начинает задавать вам вопросы, уместные только в том случае, если сделка уже совершилась, то это очень позитивный знак.

Иными словами, если вы достигнете согласия по данным вопросам, сделка состоится.

Например, ДМ может сказать: «Вы запрашиваете слишком большой срок поставок.

Это будет стоить мне денег. Нельзя ли ускорить доставку?» Если проанализировать то, что стоит за этими словами, то скорее всего оно будет звучать примерно так: «Я готов купить, если вы сможете быстрее доставить мне товар».

В некоторых случаях сигналы, исходящие от ДМ, производятся им неосознанно.

Поэтому вам нужно не только отслеживать их, но и двигаться дальше, к пониманию того, что за ними стоит. К примеру, ДМ не хочет купить ваш товар (по крайней мере, на данном этапе), а просто хочет понять, что же вы ему предлагаете. Если вы это уловите, то сможете перестроиться наилучшим для себя образом.

Практическое задание Если вы хотите облегчить себе жизнь, записывайте признаки готовности к сделке, которые вы встречаете в своей практике. Периодически просматривая такие заметки, вы сможете постоянно освежать в памяти эти сигналы и даже спустя долгий период времени будете готовы к тому, что встретилось вам лишь однажды. Ниже представлен образец таких заметок. Он имеет две функции. Во-первых, организованные таким образом замет­ ки будут дополнять вашу память. Во-вторых, анализируя эти заметки, вы сможете обоб­ щить полученный вами опыт. Это особенно ценно в том смысле, что значение одного и того же сигнала у разных людей может немного отличаться, хотя общий контекст прак­ тически всегда сходен. Если вы сможете обобщить ваш опыт таким образом, чтобы выделить именно этот контекст, в вашем распоряжении окажется целый «язык жестов», что намного усилит ваши коммуникативные возможности. Ведение ваших заметок спо­ собом, представленным ниже, поможет вам достичь обеих целей.

Сигнал ^ т о э т о т с и г н а л может означать Невербальные сигналы:

• Словесные сигналы:

116 Майк л Т. МакГалли • Вопросы/комментарии • Интерес к деталям и т. д.:

• Другое:

Глава Предлагаем ДМ совершить покупку Не существует простого и наилучшего способа предложить ДМ подписать договор либо любое другое соглашение купли-продажи. Сколько людей, столько и подходов. В этой главе мы рассмотрим три наиболее применимых подхода, пригодных к широкому спектру ДМ, а в следующей — еще восемь (но более частных).

Но прежде чем знакомиться с этими методами, давайте рассмотрим две общие стратегии, которые пригодятся вам еще задолго до того, как вы предложите ДМ совер­ шить какие-либо действия.

Две основные стратегии побуждения к действию Позднее в этой главе мы рассмотрим специфические методы предложения ДМ оформить сделку. Перед тем как к ним перейти, нам необходимо ознакомиться с парой стратегий, которыми нам придется воспользоваться до того, как предлагать ДМ офор­ мить покупку.

1. Предполагаем, что ДМ согласен совершить сделку.

Это вполне резонное предположение. Во-первых, вы тратите свое время и время ДМ и прилагаете усилия для того, чтобы определить его реальные нужды. Затем вы, опираясь на свой опыт и познания, предлагаете практичный и недорогой способ удовлетворения этих нужд. Если посмотреть на дело с этой стороны, то заинтересованность ДМ в приоб­ ретении результатов вашей работы очевидна.

Однако для того, чтобы эта заинтересованность стала реальной покупкой, вы долж­ ны действовать следующим образом:

1. Демонстрируйте энтузиазм при помощи энергичного «языка тела». При разговоре сидите прямо, так как эта поза выражает заинтересованность и для большинства людей является синонимом энергичного, делового состояния. Говорите немного быстрее и громче, чем обычно (естественно, в том случае, если вы и в обычной жизни не говорите слишком быстро и громко).

2. Выражайте уверенность и надежду на положительный исход. Избегайте неуверенных и неопределенных выражений. Говорите так, как будто ДМ уже принял все ваши предложения. Это должно звучать примерно как «Когда вы начнете эксплуатировать нашу систему...» вместо «Если вы начнете эксплуатировать нашу систему...».

3. Выражайтесь ясно и энергично. Ваше поведение должно выражать энтузиазм по поводу вашего товара. Говорите так, чтобы этот энтузиазм захватил и ДМ. Не совер­ шайте глупых ошибок — типа невнятного проборматывания вашего предложения, — так как это сразу выдаст вашу неуверенность в качествах собственного товара. Не доходите до того, чтобы какую-то информацию просто декламировать. Может быть, вам приходится ежедневно повторять ее десятки раз, но ДМ от этого страдать не должен. Он-то слышит ее впервые! Помните, что как вы преподнесете информацию, так она и будет воспринята.

4. Разговаривайте с точки зрения инвестирования ваших усилий. Небольшая деталь способна произвести весьма сильное впечатление на ДМ. Если вы придете к нему с 118 Майкл Т. МакГалли уже заполненным бланком договора, вы довольно просто и ловко сообщите ему свою уверенность в том, что сделка состоится. Если при согласовании определенных шагов ДМ с удивлением выяснит, что вы их уже совершили (как, например, с бланком договора), то это прибавит вам веса в его глазах, а вашим с ним отношениям — доверительности.

Развивая последний пункт, можно порекомендовать заранее (еще до встречи с ДМ) разработать детальный план действий по сделке. При указании дат в этом плане желатель­ но указывать календарные даты (типа «первое июня»), а не относительные (типа «пять дней после подписания договора»).

Наличие такого плана произведет самое благоприятное впечатление на ДМ. А если к тому же ваш план разработан специально для организации ДМ, то такое авансирование ваших усилий существенно упростит весь процесс заключения сделки. ДМ расценит эти усилия не только как вашу уверенность в необходимости товара для его организации, но и как свидетельство вашего профессионализма.

2. После того как вы задали вопрос ДМ, сидите тихо. Ждите ответа. Задав вопрос, вы передаете эстафетную палочку ДМ. Не имеет значения, как долго он будет размышлять над ответом.

Как только вы предложили ДМ подписать договор, замолчите. Задав вопрос, вы отсылаете мяч на сторону корта ДМ. Вы задали ему вопрос — теперь пусть тишина поможет вам получить ответ.

Ваше молчание дает ДМ время подумать. Кроме того, оно является своеобразным прессом, поскольку большинство людей тяготится тишиной. Не старайтесь освободить ДМ от этого пресса. В конце концов, длительность этого молчания зависит только от него самого. Облегчить этот пресс ДМ может самостоятельно, просто ответив на ваш вопрос, — и он это знает.

В большинстве случаев эта тишина и прессинг на вашей стороне, поскольку они вынуждают ДМ принять решение. Если ваши усилия имели смысл, тогда ДМ просто вынужден будет ответить ДА. В этой висящей тишине он просто не в силах будет сказать вам НЕТ.

Но даже если он ответит НЕТ, вы можете совершенно естественным образом поин­ тересоваться, почему. Когда вы зададите этот вопрос, опять призывайте на помощь тишину — просто молчите, ожидая ответа, — сколько бы времени это ни потребовало.

Если вы вмешаетесь в эту тишину со своими вопросами, то избавите ДМ от необходимос­ ти принять решение или дать ответ на ваш вопрос.

Кроме того, если ДМ не хочет раскрывать свои карты, прессинг вашего молчания может прорвать его молчание, и зачастую вы сможете услышать истинную причину его колебаний. Эти причины могут быть весьма отличны от всего, что ДМ говорил ранее.

Некоторые люди говорят НЕТ просто по привычке, безо всякого на то обоснования.

Ваше молчаливое ожидание ответа способно прорвать эту привычку.

Основные методы завершения сделок 1. Простое прямое предложение.

Иногда позитивные признаки настолько сильны, что нет надобности что-то гово­ рить, сделка как будто сама идет к вам в руки. Простейший способ «закрыть» сделку в этом случае — выполнить следующие действия:

Основы эффективных продаж 1_ • Перечислите ключевые позиции, возникшие в разговоре с ДМ, еще раз укажите на его потребности и способы, при помощи которых ваша продукция может их удов­ летворить.

• Проверьте полноту. Еще раз убедитесь в том, что по всем поднятым вопросам дос­ тигнуто обоюдное согласие. Лучше всего это сделать, задав ДМ вопрос типа «Какие вопросы требуют дополнительного обсуждения?» Если ДМ указывает на такие воп­ росы, переходите к их разрешению, потом опять начинайте с пункта 1. Действуйте таким образом до тех пор, пока не останется ничего, что вы бы не обсудили.

• Предлагайте подписать договор о продаже.

Практическое задание:

простое прямое предложение Прежде чем продолжить чтение, убедитесь в том, что этот подход к завершению сделки вам понятен. Разработайте как минимум два различных пути использования простого прямого предложения оформить сделку (или совершить любое другое дейс­ твие, направленное на приобретение вашего товара).

Напишите разработанные вами фразы на свободном месте, выделенном ниже по тексту. Поскольку вам придется применять их и в дальнейшем, убедитесь в том, что вы можете произнести их достаточно свободно. Произнесите их несколько раз вслух и, если потребуется, внесите в них изменения. Вам необходимо добиться, чтобы они звучали свободно и естественно. Используйте короткие, легкие для запоминания фразы из слов, которые вы обычно употребляете.

Версия 1:

Версия 2:

2. Итоги и рекомендации.

Несмотря на то что этот способ может показаться похожим на прямое простое предложение, между ними есть некоторое отличие. Прямое предложение может исполь­ зоваться тогда, когда у ДМ не возникает сомнений в правильности приобретения. В этом случае согласовываются, как правило, чисто технические вопросы вроде формы оплаты, сроков и т. д. В данном же случае такой определенности нет, и вам придется продавать не сколько товар, сколько свои рекомендации. Вы будете в основном согласовывать вопро­ сы эффективности и выгодности вашего товара.

Сжато подведите итоги основных потребностей ДМ и отвечающих им способов, которыми ваш товар может их удовлетворить. Затем проверьте полноту полученной картины, задав вопрос типа «Есть ли еще что-либо, что может помешать нам работать дальше в этом направлении?» (Или другой вариант этого вопроса: «Что еще нужно добавить?» или «Есть ли вопросы, которые требуют дополнительного обсуждения?») Продолжайте работу со всеми вновь возникающими вопросами до тех пор, пока они не исчерпаются, а затем предлагайте совершить действие, которое вас интересует. Нап­ ример:

120 Майк л Т. МакГалли «В целом, мистер Баркер, мы обсудили ваши потребности по повышению эффективности рабо­ ты вашего секретариата и пришли к выводу о необходимости снижения расходов на наем вре­ менно работающих клерков. Система GEM4000 способна решить обе эти задачи. Она способна поднять производительность труда секретаря как минимум на 20 процентов, что снизит необхо­ димость во временных работниках на 15 процентов. Если предложенный мной метод вас устро­ ит, мы можем ввести в действие GEM4000 уже к концу следующей недели. Устраивает ли вас это предложение, или вы хотите сократить сроки установки системы?» Практическое задание:

итоги и рекомендации Поэкспериментируйте с развитием этой методики в направлении, подходящем для вашего товара. Используйте вышеприведенный пример в качестве образца, набросайте три-четыре ключевых момента, которые наиболее вероятны при разговоре с вашими клиентами, затем сформируйте для них тексты, подобные образцу. Завершите ваши разработки предложением о покупке. Не забывайте, что в своих разработках вам необхо­ димо упоминать как потребности клиентов, так и пути их удовлетворения. Если это является для вас важным, приведите цифры, иллюстрирующие выгодность или стои­ мость сделки.

Вопросы Потребности Пути удовлетворения Стоимость/выгодность 1.

2.

3.

Ваши рекомендации по приобретению товара:

3. План действий (или расписание по внедрению).

Здесь мы также подводим итоги потребностей клиента и способностей нашего това­ ра удовлетворить их. Однако в отличие от предыдущих двух пунктов мы предлагаем не товар и не его качества, а план по внедрению нашего товара. Преимущества такого подхода как инструмента продаж состоят в следующем:

1. Вы демонстрируете свою уверенность в том, что приобретение вашего товара имеет для ДМ определенный смысл. ДМ будет впечатлен и заинтригован тем, что вы пошли на создание плана по внедрению еще до того, как было принято решение о покупке им вашего товара.

2. Это выглядит прямо и детально — так, как любит большинство бизнесменов. ДМ отметит ваш профессионализм, поскольку расписание покажет ему, что вы в курсе того, что предлагаете, а ваш план убедит его, что вы способны сдержать свое обе­ щание.

3. Такой способ представления своего товара вытащит на поверхность все «подводные камни», стоящие на вашем пути, и вы сможете разобраться с ними раньше, чем они разберутся с вами. Кроме того, принятие вашего плана подразумевает согласие ДМ Основы эффективных продаж на приобретение вашей продукции, что очень быстро приводит к выяснению того, будет ли ДМ на что-то решаться или нет.

Для реализации этого метода вам потребуется напечатанный план, похожий на приведенный ниже. Только не забудьте изменить его согласно своим нуждам и характе­ ристикам вашего товара.

В своем плане всегда используйте конкретные календарные даты типа «первое апре­ ля», а не относительные вроде «десять дней после первой встречи». Если даже вы будете вынуждены изменить эти даты после обсуждения с ДМ, все равно они смогут вселить в ДМ вашу уверенность в совершенно естественном и неизбежном заключении сделки.

Графа «Ответственная сторона» еще раз подчеркнет продуманность вашего плана.

Кроме того, она ясно покажет ДМ, что вы будете делать и какое сотрудничество потребу­ ется вам от организации ДМ. Если нужно, включите в план упоминание о шагах, которые должна сделать организация ДМ. Это могут быть приемо-сдаточные работы, резервиро­ вание каких-либо ресурсов либо что-то еще, что требует выделения для вас рабочего пространства у заказчика. В примере, представленном ниже, SELL Co. — это фирма-про­ давец, a BUY Inc. — потенциальный покупатель.

Действие Ответственная сторона Дата Обучение персонала за­ SELL Co. проводит тренинг персонала, 23 апреля.

BUY Inc. обеспечивает помещение и трех работ­ казчика.

ников, которых следует обучить.

Подготовка рабочих BUY Inc. подготавливает место для оборудова- 30 апреля, мест. ния и подводит электричество.

Доставка и установка SELL Co. доставляет и устанавливает 3 едини- 1 мая.

оборудования. цы оборудования.

Начальный период ра­ BUY Inc. начинает работу на оборудовании, ра- 2—5 мая.

боты под руководством ботают 3 специалиста, прошедшие курс обуче­ исполнителя. ния.

Специалисты SELL Co. присутствуют на местах для помощи и консультаций.

Регулировка и адапта­ SELL Co. проводит все работы в течение 24 ча- 5—30 мая.

ция к требованиям за­ сов.

казчика, если это необ­ ходимо.

Окончание работ, сдача На оборудовании начинает работать исключи- 1 июня.

заказчику. тельно персонал BUY Inc.

Практическое задание Попытайтесь адаптировать этот метод к вашему товару. Подумайте, какие реальные действия должны быть совершены и сколько времени они займут. Какие действия вам необходимо осуществить для установки вашего оборудования, какие ответные шаги должен предпринять для этого покупатель?

Майкл Т. МакГалли Действие Ответственная сторона Дата Итоги Помните, что, предлагая ДМ совершить покупку, следует пользоваться двумя стра­ тегиями:

1. Предполагайте, что ДМ заинтересован в заключении сделки.

2. После того как вы сделаете предложение, замолчите. Ждите ответа ДМ, как бы долго ваше ожидание ни длилось. Пусть тишина работает на вас.

Для того чтобы выразить свою уверенность в благополучном исходе сделки, исполь­ зуйте следующие моменты:

1. Язык тела. Пусть ваша поза и ваши жесты демонстрируют ваш энтузиазм и уверен­ ность.

2. Построение фраз. Говорите «Когда вы купите» вместо «Если вы купите».

3. Разговаривайте с точки зрения инвестирования ваших усилий. Демонстрируйте вашу уверенность в заключении сделки. Например, приходите к ДМ с заполненным блан­ ком договора.

Будьте внимательны к тем сигналам, которые вы получаете от ДМ. Начните с тех сигналов, которые были описаны в этой главе, но будьте готовы к тому, что вам встретят­ ся и другие сигналы:

1. Язык тела ДМ и другие невербальные сигналы, выдающие его заинтересованность и энтузиазм.

2. Вопросы и комментарии ДМ, подразумевающие его желание двигаться дальше.

3. Интерес ДМ к обсуждению вопросов, имеющих смысл только в том случае, если сделка состоится. Независимо от того, сознательно или подсознательно задает он эти вопросы.

Не существует простого и всеобъемлющего пути предложить сделку так, чтобы ее не отклонили. В любом случае вам потребуется репертуар, включающий в себя различные подходы, ориентированные на различные ситуации, — это позволит вам предлагать свой товар еще и еще, не опасаясь отпугнуть ДМ своим занудством. В этой главе были приве­ дены три таких подхода, достаточные для того, чтобы стартовать. Некоторые другие подходы обсуждаются в следующей главе.

Тремя вашими начальными подходами являются:

1. Простое прямое предложение.

2. Итоги и рекомендации.

3. План действий по внедрению.

Глава Другие способы подтолкнуть ДМ к заключению сделки Позвольте напомнить вам о том, что предлагая ДМ совершить покупку, вы должны пользоваться следующими двумя стратегиями:

1. Предполагайте, что ДМ заинтересован в заключении сделки.

2. После того как вы сделаете предложение, замолчите. Ждите ответа ДМ, как бы долго ваше ожидание ни длилось. Пусть тишина работает на вас.

В главе 18 мы с вами познакомились со следующими тремя основными способами предложения ДМ совершить сделку:

1. Простое прямое предложение.

2. Итоги и рекомендации.

3. План действий по внедрению.

В этой главе мы продолжим процесс ознакомления с методами предложения сделки и рассмотрим восемь дополнительных методов. В начале вашей карьеры коммерсанта вам вовсе не обязательно мастерски владеть всеми этими подходами. Мастерство прихо­ дит с практикой. Вы должны начать работу с трех основных методов и, только овладев ими, переходить к дополнительным.

Одно из исследований, проведенных компанией Xerox, утверждает, что в среднем только одна из шести попыток предложить сделку ДМ оказывается результативной. Для вас отсюда следует вывод о том, что не следует бояться услышать НЕТ в ответ на свое предложение. Более того, можно смело утверждать, что НЕТ — самый типичный ответ на подобное предложение. Просто продолжайте спрашивать. Как сказал один из продав­ цов, «каждое услышанное вами НЕТ приближает вас к заветному ДА».

4. Техника использования сходных ситуаций.

Ситуация, в которой вы оказались в данный момент с данным ДМ, вовсе не уникаль­ на. Когда-то, где-то, с кем-то это уже случалось. Вам нужно просто собирать информа­ цию о различных ситуациях, которые имели место с другими торговцаи и в других организациях.

Вы можете избрать негативный подход, описывая ДМ те трудности, которые возни­ кали на пути компаний, отказавшихся от вашего товара. Но (и это самое лучшее) вы можете избрать и позитивный путь. Вы можете рассказать ДМ о тех компаниях, которые приобрели ваш товар и получили от этого несомненную выгоду. Этот путь лучше тем, что позволяет ДМ отождествиться с успехом, который способен ему принести ваш товар, и заранее ощутить все выгоды его применения.

Этот метод еще лучше работает, если в предлагаемых вами примерах фигурируют известные люди и компании. Кроме того, указание конкретных имен и организаций придает вашим аргументам больше веса.

Весьма полезно не просто рассказывать ДМ байки про образцовых покупателей, а указывать конкретные детали, которые могут иметь для него значение. Однако нельзя переусердствовать в деталировке: достаточно по одному предложению на каждую пот Майкл Т. МакГалли ребность ДМ, которую ваш товар может удовлетворить. Слишком детальное и затянутое изложение просто утомит ДМ. Если ДМ действительно интересуется вашим товаром и его возможностями, то вы вполне можете рассчитывать на его внимание. Но этим вни­ манием нельзя злоупотреблять. К примеру, это может звучать так:

«Несколько небольших финансовых компаний, подобных вашей, приобрели наше программное обеспечение. По их оценкам, оно окупилось уже к концу первой недели. Представители некото­ рых из них говорили мне, что жалеют, что не приобрели его раньше. Мы можем установить и настроить наши программы под конкретные потребности вашей компании в течение двух не­ дель. Устраивают ли вас такие условия, или вы хотите заказать срочную установку?» Еще лучше, если вы укажете на конкретных клиентов, — однако, чтобы это не повлекло за собой неприятностей, предварительно получите у них соответствующее разрешение.

Практическое задание Если вы занимаетесь бизнесом в одиночку, вам довольно трудно будет подобрать подходящие примеры. Однако, несмотря на это, идея вести журнал всех своих клиентов — очень неплоха. Даже если вам придется сослаться на что-либо спустя год или два, такой журнал поможет вам освежить свою память.

Еще более важно вести такой журнал, если вы работаете в компании с другими сотрудниками, поскольку это позволяет каждому знать то, что сделано остальными.

Иногда, в спешке современного бизнеса, эта возможность может оказаться для вас бес­ ценной, хоть о ней часто забывают.

5. Последний шанс.

Существует мало доводов против настойчивости с клиентом, который хочет купить ваш продукт. «Сегодня последний день продаж», «На складе остался последний экземп­ ляр по старой цене», «Наша цена повысится на 5 процентов в начале следующего месяца» — это достаточно эффективная мотивация для того, чтобы клиент захотел совершить сделку немедленно.

Практическое задание Собирайте выражения, обладающие свойствами «последнего шанса». Включайте в свою коллекцию выражения не только из своей практики, но и из реклам, которые вы просматривали и читали. Как другие торговцы (даже работающие в бизнесе, далеком от вашего) создают обстановку настоятельности? Можете ли вы адаптировать их подходы к своей практике?

6. Выбор из нескольких альтернатив.

Здесь мы представляем ДМ две и только две альтернативы, построенные таким образом, что, выбирая одну из них, ДМ вынужден ответить ДА на наше основное пред­ ложение.

Этот подход хорош тогда, когда ДМ нерешителен по натуре либо когда большее количество альтернатив способно его поглотить без остатка, да так, что он не сможет выбрать ни одной из них. Благодаря ограниченному числу альтернатив помогите ему сосредоточиться и сделать выбор.

При выборе альтернатив решите, сосредоточить ли внимание ДМ на центральных, или же на побочных характеристиках.

Основы эффективных продаж 1. Центральные характеристики. Это те характеристики, которые затрагивают суть вашего предложения: «Как вы думаете, какое из свойств А и Б более для вас подхо­ дит?» 2. Побочные характеристики. Здесь вы концентрируетесь на выборе из менее важных характеристик, при этом выбор любой из них подразумевает согласие ДМ на покупку того, что вы предлагаете. В последнее время вы часто встречались с этим методом.

Вспомните, как при покупке новой машины торговец интересовался у вас, автомо­ биль какого цвета вы хотите приобрести: мутно-зеленый или лазурно-синий.

Вы правы, если думаете, что выбор из альтернатив кажется манипуляцией и прессин­ гом ДМ. Если вас это смущает, лучше никогда им не пользуйтесь. С другой стороны, если вы попытаетесь его применить, — вас ждет приятный сюрприз. Вы будете поражены тем, насколько легко можно достичь цели без антагонизма со своим клиентом. Многие просто будут воспринимать ваше предложение как исключительно подходящее. Другим понра­ вится ваше внимание к отдельным качествам продукта, что позволит им более эффектив­ но выбрать «свой» вариант из предложенных вами альтернатив.

Практическое задание Когда вы пытаетесь завершить сделку выбором из нескольких альтернатив, обратите внимание на звучание вашего голоса. Вы должны говорить совершенно естественно и понятно. Чтобы это стало возможным, подготовьте список альтернатив заранее, чтобы вам не пришлось придумывать их на месте.

Выпишите на бумаге альтернативы, которые вы можете предложить клиенту, и потренируйтесь в их произнесении. Форма для записи ваших альтернатив приведена ниже. Разработайте по меньшей мере два варианта для каждого типа альтернатив.

Центральные характеристики:

1.

2.

Побочные характеристики:

1.

2.

7. Продажа при помощи бланка договора.

Чтобы эта методика хорошо сработала, вы должны ориентироваться на нее с самого начала визита. Как только вы сядете за стол с ДМ, выньте свежий бланк договора и положите его так, чтобы ДМ мог его видеть. Как только вы узнаете потребности ДМ, внесите их в документ. (Помните: вся стандартная информация о клиенте — такая, как название и адрес фирмы, —должна быть внесена в форму заранее, до визита.) По окончании представления вашего предложения НЕ спрашивайте ДМ о его же­ лании заключить сделку. Наоборот, задайте вопрос, который подразумевает, что согласие на заключение, сделки уже получено. Например: «Требуется ли мое присутствие при получении вами товара?» или «Чья будет доставка — наша или ваша?» Подобным же образом, когда бланк будет заполнен, НЕ спрашивайте ДМ его согла­ сия на сделку. Наоборот, попросите его просто поставить подпись под договором.

Майкл Т. МакГалли Практическое задание Выпишите на бумаге, отредактируйте и отрепетируйте как минимум два варианта вопросов, положительный ответ на которые подразумевает согласие на сделку. В вашем исполнении они должны звучать абсолютно естественно. Затем точно так же поработайте над предложением подтвердить договор подписью (или любым подобным предложени­ ем, равносильным заключению сделки).

1.

2.

8. Вопрос ребром.

Предположим, что ДМ задает вопрос, касающийся вашего товара. Например: «Вы успеете доставить его к концу месяца?» или «А нет ли у вас такого же, но голубого? Я хочу, чтобы это обогатило цветовую гамму моего офиса».

Вместо того чтобы моментально ответить «Да, конечно», примените в качестве ответа вопрос, накладывающий условие на то требование, которое выдвигает клиент. К примеру, отвечайте не просто «Да, конечно», а что-то вроде: «Я обязательно позабочусь о том, чтобы выполнить ваши условия, если вам действительно так необходим этот товар непременно в соответствии с высказанными только что пожеланиями».

Если ДМ начнет убеждать вас в том, что голубой (или не важно какой) цвет ему жизненно необходим, — гарантируйте поставку в соответствии с его требованиями.

После чего моментально переходите к оговариванию сроков доставки, формы расчетов и т. д. В этом случае вам не требуется спрашивать у ДМ согласия на заключение сделки — фактически, он его уже дал. (Вы имеете право предположить его согласие на основании того, что он фактически попросил доставить ему ваш товар голубого цвета.) Дополнительное преимущество: Этот метод позволяет отделить серьезных клиентов от тех, кто беседует с вами только для того, чтобы заполнить свое время.

Это работает, и обычно довольно хорошо, но только в том случае, если вы можете удовлетворить требования ДМ. Но даже если вы не можете этого сделать, все равно не говорите НЕТ. Попытайтесь выяснить, насколько для него важно оговариваемое условие.

Может оказаться, что это не слишком-то и важно, и тогда вам удастся обойти неудобное требование. Если же оно действительно важно, ваше зондирование поможет выявить истинно важную компоненту требования. (К примеру, ДМ хочет не столько голубой цвет, сколько любой отличный от уже имеющихся в его офисе.) Практическое задание Какие вопросы ребром, заданные вам ДМ, позволят применить этот метод заверше­ ния сделки? В качестве предположительного направления рассмотрите вопросы, касаю­ щиеся деталей товара, доставки, оплаты и т. д.

Выпишите некоторые из таких вопросов в таблицу, подобную приведенной ниже. Во второй колонке отметьте методы, позволяющие вам использовать окончание «вопрос ребром». Даже если выполнение требований ДМ не составляет для вас труда, никогда не давайте прямых ответов типа «Да, конечно». Ваша цель — дать понять клиенту, что для выполнения его требований вы будете прикладывать специальные усилия. В этом случае он просто обязан приобрести ваш товар. Вы ставите условие потому, что должны быть уверены: клиент действительно приобретет ваш товар и ваши «дополнительные усилия» не пропадут даром.

Основы эффективных продаж (Конечно, это достаточно хитрая и манипулятивная техника. Несомненно, подобные вопросы будут вами ставиться в тех ситуациях, когда от вас действительно потребуются дополнительные усилия. В любом случае, будьте с этой техникой осторожны, поскольку она вполне может оттолкнуть ДМ от вас.) Возможные вопросы или требования клиента Как вы сможете наложить на них свои условия 9. «Баланс аргументов».

Этот метод особенно показан в тех случаях, когда вы работаете с нерешительным ДМ или с таким ДМ, который отвечает на ваши вопросы очень туманно — настолько, что вы не можете добиться от него конкретных возражений, чтобы «вцепиться в них своими зубами».

Выньте лист бумаги. Проведите посередине линию сверху вниз. У вас получится две колонки. Заголовок левой — «Аргументы ЗА». Заголовок правой — «Аргументы ПРО­ ТИВ».

Аргументы ЗА Аргументы ПРОТИВ Г. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

Затем установите контекст общения примерно следующим способом: «Эта таблица покажет нам те проблемные места, от которых зависит решение вопроса — будете ли вы работать с GEM4000 или нет. Согласны с ней поработать?» Как только вопрос будет поставлен таким способом, сфокусируйтесь на аргументах ЗА. ДМ уже будет готов к тому, чтобы вместе с вами заполнять этот список. Запишите все, что он может предложить по этому поводу. После того как он перестанет перечислять пришедшие ему на ум аргументы, предложите свои — в том числе те, которые он просто забыл упомянуть.

Когда позитивная часть будет полностью заполнена, перейдите вместе с ДМ к пере­ числению аргументов ПРОТИВ. Поскольку это его аргументы против приобретения вашего товара, никакой помощи от вас не требуется.

По окончании составления списка перечень аргументов ЗА будет в большинстве случаев значительно длиннее перечня ПРОТИВ (если вы, конечно, не помогали ДМ атаковать свои собственные позиции). Укажите на такое несоответствие длин списков и предложите оформить сделку примерно такими словами: «Правильный выбор кажется очевидным, не так ли?» 128 Майкл Т. МакГалли Но что, если ДМ продолжает колебаться? В данный момент вы, как минимум, распо­ лагаете точным перечнем причин, удерживающих его от покупки, — они уже находятся в вашем списке. Тщательно исследуйте вместе с ДМ каждую из них, позиция за позицией, используя Четырехшаговый Процесс преодоления возражений, описанный в шестой части этой книги.

«Спасение на водах» Методы заключения сделки, которые будут описаны ниже, применимы в тех случаях, когда сделка выглядит уже безнадежно потерянной.

10. «Отсечение» возражений.

Этот метод основан на описанном в шестой части четырехшаговом методе преодо­ ления возражений. Детальное описание приведено в конце главы 24.

11. «Погибшая сделка» или «Детектив Коломбо».

Этот метод получил название от знаменитого старого сериала про детектива Колом­ бо в неизменном непромокаемом плаще. В течение всех серий Коломбо допрашивал подозреваемых, но ничего от них не добивался. В конце концов он шаркающей походкой направлялся к двери, потерпев «очередное поражение». Подозреваемые расслаблялись, думая, что все уже позади. На полпути к двери Коломбо оборачивался и задавал финаль­ ный вопрос — основной вопрос, на который он хотел получить ответ. Подозреваемые, расслабившись и забыв о самоконтроле, делали фатальное для них признание.

Используйте этот метод, когда все остальное не сработало: ДМ прекратил обсужде­ ние, высказав определенное НЕТ, и сделка сорвалась. Упакуйте назад в дипломат все свои материалы, встаньте, направьтесь к двери. Но перед тем, как взяться за ее ручку, остано­ витесь как бы в раздумье, сделайте паузу и скажите: «Я чувствую, что я должен изви­ ниться».

Скорее всего, ДМ будет шокирован таким поворотом событий и спросит вас, почему это вдруг у вас появилось такое чувство? Ответьте что-то вроде: «Потому что где-то или в чем-то я ошибся и не смог вам ясно продемонстрировать выгоды от применения своего товара. Я думаю, что если бы лучше относился к своим обязанностям, вы бы увидели выгоду и не испытывали бы сомнений. Мне неприятно об этом спрашивать, но не могли бы вы указать мне то место, в котором я совершил ошибку? Что я должен делать лучше?

Может, я не смог ответить на какой-то из ваших вопросов?» Реакция некоторых ДМ более чем очевидна: «Пошел вон отсюда!!!» Однако в боль­ шинстве случаев ДМ будет расположен дать вам несколько советов и указаний.

Слушайте внимательно и постарайтесь уловить тот смысл, который стоит за произ­ несенными словами. Например, если ДМ скажет, что причиной его отказа является банальный недостаток средств, это может означать, что ваша ошибка была допущена при представлении альтернативного порядка расчетов или вы упустили дешевый план введе­ ния в эксплуатацию вашего товара.

Или, если ДМ скажет, что его компания предпочитает иметь дело с зарекомендовав­ шими себя фирмами, реальная проблема может заключаться в том, что вы недостаточно ясно доказали, что вам и вашей фирме можно доверять. Как следствие, ДМ усомнился либо в качестве вашего товара, либо в вашем состоянии выполнить условия сделки. А может быть, он считает, что ваша компания пропадет с рынка раньше, чем поставит ему уже оплаченный им товар.

Основы эффективных продаж Еще раз повторяю: слушайте внимательно, так как это очень значимая для вас информация. Учитесь на ней прежде, чем отправитесь к другим клиентам. Однако если вы достаточно ловки, то можете использовать полученные вами данные для того, чтобы сделать финальную попытку спасти сделку:

«Я ценю вашу помощь. Я вижу, что, как вы сказали, фактор стоимости был одним из основных.

И я хочу попросить у вас прощения за то, что недостаточно ясно представил вам нашу лизинго­ вую программу. Я просто забыл рассказать об этом детально. При поставах по лизингу мы мо­ жем установить вам свой товар всего за ».

Практическое задание Чтобы эффективно использовать эту методику, вы должны чувствовать себя абсо­ лютно комфортно и естественно. Любая наигранность, натянутость, неудобство будут фатальны. Это значит, что вы должны основательно попрактиковаться перед тем, как применить ее на практике. Репетируйте (негромко — можно даже в уме) не только свои слова, но и жесты, мимику — пока все это не будет выглядеть абсолютно естественно.

Выводы Ничего — то есть абсолютно ничего — не случится, пока вы не предложите ДМ подписать договор. Когда вы сделаете такое предложение, вы можете услышать в ответ НЕТ. Но лучше всего услышать НЕТ как можно раньше, пока у вас есть время, чтобы найти возможность это НЕТ обойти.

Предлагая заключить сделку (или выполнить какие-либо другие шаги к приобрете­ нию вашего товара), следуйте двум основным принципам:

1. Действуйте в предположении, что ДМ заинтересован в заключении сделки с вами.

2. После того как предложите ДМ заключить сделку, замолчите. Пусть тишина рабо­ тает на вас. Дождитесь ответа ДМ — сколько бы времени вам ни пришлось ждать.

Среди наиболее эффективных способов заключить сделку в главе 18 рассмотрены следующие:

1. Простое прямое предложение.

2. Выводы и рекомендации.

3. План действий.

В главе 19 — следующие:

4. Использование сходных ситуаций.

5. Последний шанс.

6. Альтернативный выбор 7. Продажа при помощи бланка договора.

8. Вопрос ребром.

9. Баланс за и против.

10. Отсечение возражений.

11. Метод Коломбо.

5 7- Часть шестая Преодолеваем вопросы, возражения, колебания В этой части книги мы рассмотрим следующий вопрос: «Как в конкретной ситуации реагировать на вопросы и отказы ДМ таким образом, чтобы не упустить сделку?» То, что в ходе первой (а возможно и второй, и третьей) попытки предложить ДМ сделку вы услышите НЕТ либо веский аргумент в пользу отказа от немедленного приоб­ ретения, — жизненный факт. Это происходит в большинстве случаев. (Вспомните упо­ мянутое выше исследование компании Xerox, обнаружившее, что обычная продажа про­ исходит только на шестой попытке торгового агента заключить сделку.) Но это также означает, что во многих — если не в большинстве — случаях упорные возражения, с которыми вы сталкиваетесь, и даже категорические НЕТ используются ДМ в качестве «пробных шаров».

В этом случае сознательный или подсознательный ход мыслей ДМ может быть примерно таким: «Легче всего сказать НЕТ. НЕТ сохраняет «статус кво»;

так меньше риска. Кроме того, если этот торговец примет мое НЕТ, — скорее всего он не настолько сильно верит в свой товар, насколько пытается меня в этом убедить. Если он недостаточ­ но энергичен, чтобы бороться за него, то почему я должен покупать?» Возражения вроде «Мы не можем себе этого позволить» или «Мы уже работаем с вашим конкурентом» могут быть только поводом, позволяющим ДМ отказать вам в сделке. Но в большинстве случаев возражение является завуалированным вопросом, имеющим целью вывести вас на разговор, позволяющий ДМ увидеть и услышать вашу реакцию. Даже категоричное НЕТ может означать тонкий, ни к чему не обязывающий способ натолкнуть вас на идею привести больше аргументов в поддержку того, что вы предлагаете.

Явное возражение, которое вы слышите, может иметь несколько значений:

• «Дайте мне больше информации, основываясь на которой я смогу принять реше­ ние».

• «Скажите мне, как реагировать на данное возражение, поскольку я знаю, что услы­ шу его от других».

• «Я почти убежден, но мне нужен еще один аргумент, чтобы оправдать мое ДА».

• «Дайте мне еще немного доказательств того, что ваш товар действительно может удовлетворить мои нужды».

Таким образом, возражения часто являются знаками интереса ДМ к вашему товару.

Однако верно и обратное — то, что звучит как вопрос, реально может быть замаскиро­ ванным отказом. Например, клиент, который спрашивает «Ваш компьютер может де­ лать...?», реально может подразумевать следующее:

«Я думаю, что компьютер вашего конкурента лучше, потому что он может делать это. Я задаю вопрос, чтобы дать вам шанс доказать неверность моего предположения».

5* Глава Выясняем подтекст вопросов и возражений Начинающие торговцы иногда впадают в соблазн игнорирования возражений кли­ ента либо пытаются отмахнуться от них с помощью своего рода быстрого ответа, дейс­ твуя при этом согласно известной поговорке «С глаз долой — из сердца вон». Они руководствуются тем, что, замалчивая или «заминая» вопрос, смогут отвлечь от него ДМ.

Но это ошибка. Вы можете отойти как можно дальше от забот ДМ, — но его реальные проблемы никуда при этом не денутся. И, вероятно, его опасения усилятся — потому что это выглядит как ваше нежелание или неспособность с ними справиться. Эта глава посвящена намного более плодотворной методике ответа на возражения ДМ.

Четырехшаговый Процесс реагирования на вопросы и возражения Некоторые вопросы и возражения настолько просты, что вы можете быстро и прямо на них ответить и двигаться дальше.

Под «легкими» вопросами и возражениями мы с вами будем понимать то, что относится к сильным сторонам вашего товара, или то, с чем вы можете быстро справить­ ся без дополнительного анализа. Например, если возражение относится к недоразумению насчет цены, которое вы можете разрешить, просто указав на позицию в каталоге, — сделайте это и продолжайте дальше:

«В случае положительного ответа мы гарантируем установку нашего оборудования с оплатой в рассрочку в течение трех лет. Согласно вот этому обзору в Industry Times — это самый продол­ жительный срок в данной отрасли. Я оставлю вам экземпляр. Давайте теперь перейдем к воп­ росу о...» При работе с более сложными вопросами и возражениями я рекомендую вам систе­ матично применять Четырехшаговый Процесс, который будет детально рассмотрен в этой книге на многочисленных примерах. Вот четыре стадии этого процесса:

1. Зондирование. В основном сводится к выслушиванию причин, заставляющих ДМ колебаться.

2. Трансформация. Вы подытоживаете ваше понимание причин колебания ДМ и про­ сите его подтвердить справедливость этой перефразировки.

3. Если ДМ подтверждает правильность вашего понимания, вы формируете Положи­ тельный Отклик на эти колебания, показывая, как ваш товар преодолевает их при­ чины.

4. Затем вы совершаете Следующий Шаг к следующей теме, не застревая более на этой проблеме.

Первый шаг — Зондирование — тема этой главы. Технология остальных трех шагов будет рассматриваться в следующей главе.

Основы эффективных продаж Зондирование: поиск сути возражения Когда ДМ возражает или говорит НЕТ, — не позволяйте себе думать, что знаете подтекст, лежащий за этим. Причина того, что данный клиент возражает, не обязательно совпадает с типичной причиной, которую вы слышали всю неделю от других клиентов.

Нередко ДМ самостоятельно называет причину своих колебаний. Эта заявленная причина может быть, а может и не быть настоящей причиной, — но, как минимум, это уже начало. (Часто ДМ может и сам не понимать, что в действительности лежит за его колебаниями.) Иногда в процессе вашего предложения оформить сделку ДМ отвечает вопросом или комментарием — вместо ясного ДА или НЕТ. Возможно, ДМ пытается выиграть время для размышления или хочет оговорить дополнительные условия.

Например, если вы предложите ДМ подписать договор, а он противодействует, спрашивая о том, предоставляете ли вы сервис в другой области, — это может означать заинтересованность в закупке, но только в случае предоставления этого сервиса. Это показывает, насколько для вас важно знать подтекст реакции ДМ: почему он задает вопрос вместо того, чтобы просто ответить на ваше предложение.

Вот почему, если ДМ задает вопрос или высказывает возражение, — повремените с ответом до тех пор, пока не будете уверены в том, что знаете точно, почему это его заботит. Даже если вы слышали подобные возражения уже много раз раньше — все равно причина данного запроса может существенно отличаться от причин, имевших место раньше, вероятно, из-за некоторых особых обстоятельств, о которых вы не подозреваете.

Предположим, что ДМ говорит: «Мы не можем себе это позволить». Первой реакци­ ей неопытного продавца будет попытка спасти сделку быстрым предложением о скидке.

Но это всего лишь бессмысленная попытка ухватиться за соломинку, поскольку вы в действительности не знаете, что ДМ подразумевает под этими словами. «Не можем себе это позволить» может означать что угодно из множества различных значений. Для того чтобы эффективно ответить, вы должны знать, какое из значений присутствует в данном случае.

• «Не можем себе это позволить» может означать: «У нас не осталось денег в бюдже­ те на этот год». Если это так, то нет никакого смысла предлагать скидку — по край­ ней мере до тех пор, пока вы точно не установили значение, которое данный кли­ ент вкладывает в свои слова.

Если же вы пойдете дальше и предложите скидку, не зная, что подразумевает кли­ ент, вы без надобности удешевите свой товар. Вы отдадите прибыль, которую мог­ ли бы иметь. В любом случае — цена со скидкой в этом году будет отправной точ­ кой для переговоров в следующем году. Так что скидка именно в этом году просто мешает, поскольку утратит свое действие на момент сделки.

• У другого ДМ «не можем себе это позволить» может означать: «Вы еще не убедили меня в ценности вашего товара. Вам не удалось обосновать необходимость более высокой стоимости вашего товара по сравнению со стоимостью товара ваших кон­ курентов». В этом случае ценовая скидка может помочь — но, вероятно, не так эф­ фективно, как указание на дополнительные свойства, благодаря которым ваш то­ вар лучше товара вашего конкурента.

Эти примеры показывают, насколько важно получить от ДМ конкретную причину возражений перед тем, как на них отвечать. Для того чтобы узнать эту причину, вы должны провести Зондирование. Чем больше данных вы получите от ДМ, тем выше ваши шансы найти главную суть возражения и тем самым найти самый эффективный ответ.

Майкл Т. МакГалли Другой ответ, который вы можете услышать: «Ваш товар слишком дорог». Но до тех пор, пока вы не узнаете, что данный ДМ имеет в виду под «слишком дорог», — вы будете действовать наугад. Проведя Зондирование, вы можете обнаружить, что в действитель­ ности ДМ хотел сказать, что ваш товар оценен нормально. Он имел в виду нечто иное, чем высокая цена. «Этот товар слишком дорог» означает, что в той форме, в какой вы его предлагаете, он стоит 12 000 долларов, в то время как закупочный лимит данного ДМ составляет всего 10 000. Все, что стоит свыше 10 000 долларов, должно быть одобрено на более высоком уровне. Поэтому для данного ДМ 12 000 долларов — это слишком дорого, чтобы совершить сделку под свою ответственность без длительного процесса согласова­ ния. Но это может означать, что пара закупок стоимостью по 6 000 долларов каждая не будет проблемой.

Как только вы точно узнаете, что имеет в виду данный ДМ под выражением «слиш­ ком дорого», — у вас появится шанс заключить сделку немедленно, просто изменив условия вашего предложения. Например, вместо предложения о закупке комплекта то­ варов вы можете перейти к предложению о закупке двух различных наименований, каждое из которых стоит меньше, чем 10 000 долларов.

«Мне нужно подумать» Самый популярный ответ ДМ — «Мне нужно подумать, прежде чем я смогу это подписать». Это кажется достаточно резонным ответом, и вы можете склониться к тому, чтобы отступить сейчас и прийти позже. На первый взгляд это кажется нормальным шагом, но обычно это плохая идея. Проблема в том, что выражение «Мне нужно поду­ мать» обычно является оправданием, чтобы избежать обдумывания. Эта фраза часто используется, подсознательно или нет, как замедлитель для ухода от принятия решения, которое должно быть сделано сразу.

Отнеситесь к этому возражению как и к любому другому. Начните с Зондирования:

«Может быть, я могу вам помочь? Скажите, над каким аспектом вам нужно больше подумать?» ДМ может высказать вам конкретную причину, и вы можете продвинуться дальше, ответив на нее.

Однако ответ ДМ может быть нечетким — обычно из-за того, что в действительнос­ ти он сам нечетко знает, над чем хочет подумать. В такой ситуации очень помогает более конкретное Зондирование. Чтобы добиться нужного вам результата, предложите на рас­ смотрение вероятную область, например: «Вы хотите обдумать вопрос стоимости това­ ра?» Если ДМ скажет «Да, цена — это то, над чем нужно подумать», сконцентрируйтесь на этом как на возражении. Проведите Зондирование, выясняя детали, а затем работайте с этим как с возражением (т. е. Трансформируйте, сформируйте Положительный Отк­ лик, сделайте Следующий Шаг).

Если ДМ скажет «Нет, это не вопрос стоимости», продолжайте, заговорив о другой возможной причине;

например, так: «Может быть, это беспокойство по поводу га­ рантии?» Если опять не то, продолжайте движение, предлагая одну возможность за другой до тех пор, пока не исчерпаете все резонные возможности (не больше, чем четыре или пять).

В этот момент (после того, как вы проработали эти четыре или пять резонных возможностей) скажите что-то эффектное, например:

«Ну вот, мы с вами установили, что причина колебаний лежит не в цене, не в гарантии, не в рас­ писании доставок, не в финансировании. Из своего опыта я знаю, что это главные причины ко­ лебаний клиентов, но в данном случае ни одна из них не подходит. Скажите мне, г-н Льюис, Основы эффективных продаж есть ли какая-либо реальная причина, из-за которой нельзя подписать контракт сегодня? Мы можем продолжить и двигаться к заключению сделки?» Фиктивные возражения Иногда настоящая причина может быть спрятана за одним или несколькими «фик­ тивными возражениями». Например, клиент может высказать озабоченность, которая на первый взгляд имеет отношение к цене, но в действительности — это просто прикрытие.

Оно может потребоваться ему для сокрытия факта, что он не чувствует достаточной потребности, чтобы оправдать покупку.

Кроме того, фраза «слишком дорог» может в действительности быть способом, с помощью которого ДМ хочет сообщить вам о своих сомнениях по поводу способности вашего товара реально удовлетворить потребности, которые у него существуют. Именно поэтому ваш товар кажется ему слишком дорогим — ДМ ведь еще не знает, получит ли он отдачу от своего вложения.

Иногда возражение по поводу цены (или другое фиктивное возражение) является своеобразной дымовой завесой, при помощи которого ДМ пытается скрыть тот факт, что он не имеет достаточных полномочий для сделки с вами, о которых он заявил ранее.

Теперь он стыдится признать, что ввел вас в заблуждение, — и поэтому прячется за фиктивным возражением.

Возможно, вы можете приспособиться к рамкам его полномочий, переструктуриро­ вав ваше предложение путем разбиения его по сегментам. Если это невыполнимо, вы можете опереться на этого человека в процессе подъема на шаг или два по должностной лестнице в поисках человека с необходимыми для покупки вашего товара полномо­ чиями.

Между прочим, если вы решите идти вверх по должностной лестнице, попытайтесь вовлечь в это человека, с которым в данный момент работаете. Хотя этот человек в действительности не есть ДМ, он все-таки может быть важным ДИ и тогда поможет вам совершить продажу. Кроме того, переступая через его голову, вы можете настроить его против себя.

Зондирование: вопросы ДМ и реальная причина их возникновения Вы можете очень сильно повысить эффективность продаж, применяя Четырехша говый Подход для ответов на поднимаемые ДМ вопросы. Прежде всего потому, что вопросы очень часто являются завуалированными возражениями.

Далее, — найдя причину возникновения вопроса, вы получаете возможность более точно адресовать ваше коммерческое предложение по отношению к конкретным нуждам данного потенциального клиента. То, ЧТО ДМ спрашивает, — важно, но еще более важно то, ПОЧЕМУ ДМ задает этот вопрос.

Предположим, что ДМ интересуется наличием у вас товара зеленого цвета. Или спрашивает, как скоро вы можете осуществить поставку. Или спрашивает насчет того, можете ли вы начать немедленные консультации по проекту. Ваш ответ на любой из этих вопросов может быть: «Да, конечно». Но не торопитесь с ответом. Вместо этого выясни­ те, почему ДМ этим интересуется. Является ли это реальной потребностью, просто при­ шедшей в голову мыслью или способом оттянуть время, необходимое для принятия решения?

Майкл Т. МакГалли К примеру, вы можете ответить: «Почему вас интересует именно зеленый цвет?», Или «Какие сроки доставки вас интересуют?», Или «Каким образом немедленное начало может быть для вас полезным?» Если ДМ ответит «Знаете, подумав еще раз, я полагаю, что это не имеет никакого значения», —тогда вы можете продолжать и не тратить на это время. Но если он говорит:

«Оборудование зеленого цвета является частью нашего корпоративного имиджа и нам пришлось отказать вашему конкуренту, потому что у него не было модели зеленого цвета», — это значит, что вы обладаете ключевой для продажи позицией (если, конечно, вы можете это осуществить). (Если нет, вы можете продолжить Зондирование, чтобы изучить важность именно этого цвета. Стоит ли подгонять цвет под заказ, чтобы оконча­ тельно договориться о продаже.) Вдобавок, умелое Зондирование может заставить ДМ самостоятельно высказать свою оценку серьезности проблемы и ее стоимости. Запишите эти замечания ДМ для того, чтобы в нужный момент воспользоваться ими в качестве доказательства выгоднос­ ти вашего предложения. Кроме того, вы можете воспользоваться позже этими заявлени­ ями в качестве инструмента, который позволит вам убедить ДМ принять решение немед­ ленно.

Зондирование: придаем своему ответу большую важность Если вы вместо того, чтобы немедленно ответить на вопрос ДМ, проведете Зондиро­ вание с целью выяснить его причину, то получите некоторое преимущество. Оно заклю­ чается в том, чтобы точно сфокусировать ваш ответ. Кроме того, вы сможете обставить свой ответ условиями, что поможет ему выглядеть более значительным.

Делая паузу для Зондирования, вы создаете впечатление привязки вашего условия к ответу, что делает вашу договоренность с ДМ более важной. Итак, вы можете произнести после паузы: «Из того, что я услышал, я могу понять, почему вам нужна эта помощь прямо сейчас. Я найду способ организовать мой распорядок так, чтобы начать работу над этим завтра же». Или: «Да, теперь я понимаю, почему зеленый цвет так для вас важен. Я лично прослежу, чтобы специально для вас изготовили изделие зеленого цвета».

Когда ДМ изменяет причины Иногда, изучая вопросы или возражения предполагаемого клиента, вы получаете разные ответы при каждой последующей попытке узнать причину. Как только вы разоб­ рались с одной, появляется следующая. Меняющиеся причины или меняющиеся возра­ жения обычно означают, что вы еще не добрались до главной причины. Продолжайте «копать». Вы даже можете работать с этим в открытую, заявив:

«Вы назвали несколько разных причин ваших колебаний по поводу приобретения моего това­ ра. Из моего опыта это обычно значит, что есть еще более глубокая причина. Иногда человек может даже не осознавать, в чем она заключается. Можем ли мы теперь поговорить об этом?» Или:

«Что, в конце концов, удерживает вас от немедленного заключения сделки?» Простейшее Зондирование Цель Зондирования — заставить ДМ говорить, чтобы вы могли узнать причину, задерживающую осуществление продажи. Вы можете перевернуть эту ситуацию и ис­ пользовать ее в качестве метода Зондирования:

Основы эффективных продаж «Скажите мне, что нужно для того, чтобы эта продажа осуществилась?» Такой вопрос, будучи заданным ДМ, может быть очень полезен как в расследовании сути проблемы, так и в извлечении из ДМ новых данных. Полезные варианты могут быть такими:

«Что мы можем изменить, чтобы сделать это для вас более полезным?» Или:

«Окажите мне, пожалуйста, некоторую помощь: оказавшись на моем месте, какие изменения произвели бы вы в товаре (цена и т. д.), чтобы сделать его более полезным для таких организа­ ций, как ваша?» Или:

«Как вы думаете, что удовлетворит вот эти ваши нужды в наступающем году?» Практическое задание:

разработка собственных методов Зондирования В процессе Зондирования возражений ДМ (а также колебаний или категоричного НЕТ) в большинстве случаев вы будете задавать вопросы в духе «Почему?», или «Почему нет?», или «Почему вы так считаете?».

Но иногда такие вопросы кажутся слишком прямыми и могут произвести на ДМ впечатление допроса или попыток загнать его в угол. Один из способов избежать этого — следить за тем, как вы выглядите и звучите в процессе Зондирования. Выработайте чувствительность к тону и громкости вашего голоса, а так же к вашему словарному запасу. Думайте о себе как о консультанте, который работает с ДМ по анализу проблемы, а не как о прокуроре, который допрашивает свидетеля происшествия.

Другой способ уйти от образа «следователя, проводящего допрос» — выработать набор альтернативных вопросов, которые помогут вам проводить Зондирование более мягко и разнообразно. Вот несколько вопросов, которые я считаю полезными;

добавьте другие, которые подходят к вашему товару и вашему личному стилю.

• «Не для вас? Почему вы так считаете?» • «Вы говорите, что не заинтересованы из-за. Скажите мне, почему важно для вас?» • «Я понимаю, что вы спрашиваете, но я чувствую, что есть еще более глубокая при­ чина. Можем ли мы поговорить об этом?» Глава Трансформация j Положительный Отклик и Следующий Шаг — прочь от возражений В предыдущей главе мы рассмотрели основные подходы реагирования на возраже­ ния и вопросы, которые поднимают потенциальные клиенты.

На легкие вопросы и возражения отвечайте прямо и быстро и идите дальше. (Легкие вопросы — это те, которые касаются сильных сторон вашего товара, и те, которые не требуют дополнительного анализа.) В случае более сложных возражений и вопросов очень полезно работать, применяя Четырехшаговый Процесс:

1. Зондирование, позволяющее получить больше данных о причинах возражений и колебаний ДМ.

2. Трансформация. На этой стадии вы подытоживаете ваше понимание проблем ДМ и спрашиваете его, точно ли ваши выводы отражают его позиции.

3. Если вы получили подтверждение, то сформируйте соответствующий Положитель­ ный Отклик, показывая, как ваш товар справляется с проблемой, являющейся при­ чиной колебаний ДМ.

4. Совершайте Следующий Шаг к следующей теме, не останавливаясь больше на этой проблеме.

В предыдущей главе мы рассмотрели первый из этих шагов, Зондирование. Сейчас мы рассмотрим технологию трех оставшихся шагов.

Трансформируйте интересы ДМ так, как вы их понимаете На фазе «Трансформации» вашей главной целью является:

• Сузить проблему насколько это возможно, чтобы у вас была четкая, управляемая цель, на которой вы сможете сосредоточиться.

• Поместить эту конкретную проблему в контекст, который позволит ДМ увидеть, что в худшем случае это второстепенный вопрос.

Проводя Трансформацию, подытожьте ваше понимание сути вопроса или возраже­ ния ДМ. Попытайтесь сжать это до предложения или двух.

В процессе Трансформации обычно помогает изложение проблемы в форме вопро­ са, поскольку вопросы в большинстве случаев звучат четко и сжато. Например, вы може­ те сказать:

«Позвольте мне убедиться в том, что я правильно понимаю вашу проблему. Вы сказали, что считаете новую гарантийную программу, которую представил Конкурент X, очень важным фак­ тором в принятии решения о закупке. Я думаю, что невысказанный вопрос касается того, захо­ чет ли моя компания предложить что-либо подобное. Это правильное понимание вашей проб­ лемы?» Трансформация, особенно в форме вопроса, может показаться ненужным старани­ ем, но обычно это дает больше, чем отдачу. Во-первых, она заставляет и вас, и вашего Основы эффективных продаж 1J потенциального клиента обратить больше внимания на то, что в сущности было сказано и что подразумевалось. Такого рода пристальное внимание, скорее всего, не возникло бы, если бы вы просто повторили слова ДМ.

Во-вторых, при Трансформации возражения у вас есть шанс его «обезоружить».

Например, если клиент возражает, что ваш товар «слишком дорог», то ваш перефразиро­ ванный вопрос может быть таким: «Правильно ли я понимаю то, что вы сейчас сказали.

Имеете ли вы в виду, что товар кажется слишком дорогим в сравнении с теми преиму­ ществами, которые он дает?» Если клиент соглашается, говоря «Да, это то, что я имел в виду», — вы нашли причину для переоценки ценности вашего предложения, которая покажет, как выгоды вашего предложения перевешивают затраты.

Второй вариант — ДМ может ответить, что вы не совсем поняли его точку зрения:

«Нет, я имел в виду, что ваш товар представляется слишком дорогим по сравнению с товаром ваших конкурентов». От этой точки вы можете двигаться в каком-либо из нескольких направлений. Один из подходов — это попробовать Трансформировать ваше собственное понимание проблемы, работая далее с этим утверждением.

Другой подход: вы можете вернуться на шаг и Прозондировать эту тему для того, чтобы выяснить, какие конкуренты являются самыми важными для ДМ или как именно ДМ оценивает стоимость конкурентных товаров. Если вы этим займетесь, то удостоверь­ тесь, что метод, который применил ДМ для сопоставления, сравнивает апельсины с апельсинами. Например, ДМ может рассматривать только прямые затраты, упуская из виду общий эффект прямых и непрямых выгод вашего предложения.

Еще пример: Предположим ДМ говорит: «До меня дошли слухи, что ваш товар быстро теряет работоспособность, если им постоянно пользоваться».

Вы можете Трансформировать это заявление — и в то же самое время обезоружить его, сказав: «Ваши главные сомнения, насколько я их понимаю, заключаются в следую­ щем: предоставляет ли моя компания солидную гарантию и есть ли у нас сервисная служба, которая может немедленно помочь вам в случае каких-либо проблем с нашим товаром? Ответ на оба вопроса утвердительный».

Когда вы совершаете Трансформацию, выражайте ясно для ДМ то, что вы делаете и почему. Вот некоторые «сигнальные» фразы, которые помогут вам связать перефрази­ ровку с контекстом;

добавьте к списку свои фразы, которыми вам удобно пользоваться:

• «Позвольте мне убедиться, что я правильно понимаю ваш вопрос: Верно ли, что...».

• «То, что я понял из вашего вопроса, означает, что...».

• «Итак, если мы понимаем друг друга, то вы сказали, что...».

По возможности Трансформируйте не только слова, которые были реально сказаны, но также и то впечатление, которое передалось вам: «Я чувствую (или улавливаю), что вы склонны ».

Положительный Отклик на интересы ДМ Вам может показаться, что между Зондированием и Трансформацией вы потратите слишком много времени прежде, чем даже подойдете к решению собственно проблемы.

Однако на практике прояснение сомнений клиента не занимает много времени. В любом случае, результат стоит потраченных усилий, ведь, проясняя ситуацию и получая подт­ верждение ДМ по поводу своего понимания названных проблем, вы приобретаете преи­ мущество ясной— и точной — цели.

Майкл Т. МакГалли Попытка ответить на нечеткое и размытое замечание вроде «Ваш товар слишком дорог» — впустую потраченное время, поскольку эта фраза настолько широка, что вы даже не можете за нее ухватиться, а тем более с ней справиться. Означает ли замечание ДМ «слишком дорог» то, что ваш товар стоит больше, чем товар ваших конкурентов?

Или клиенту кажется, что он не стоит этих денег? Или то, что у клиента нет денег? Или «слишком дорог» — трюк, направленный на получение скидки?

Чем более точно сфокусирована проблема ДМ, тем более конкретны вы можете быть в своем ответе. Здесь по-настоящему помогает Зондирование с дальнейшей Трансформа­ цией в качестве способа определения настоящей проблемы. Если вы сможете сузить фразу «слишком дорог» до чего-то более управляемого, вроде «Ваш товар стоит на 10% дороже, чем похожий товар у другого продавца» или «Он стоит на 1000 долларов больше, чем сумма, на которую мои полномочия позволяют мне совершать закупки», — вы можете сформировать Положительный Отклик по этому узкому вопросу.

Как только у вас будет четкое понимание главной проблемы клиента, отвечайте непосредственно на эту проблему. Работайте с этой проблемой искренне, но не застревай­ те на ней. Давайте четкий ответ, справляйтесь с проблемой и идите дальше.

Формируем Положительный Отклик Тем не менее когда вы реагируете на вопросы или возражения потенциального клиента, важно, чтобы ваш Отклик был Положительным. Оборонительная реакция — это ошибка. Вы просто передадите ДМ настроение типа «Да, мой товар не безупречен, и в связи с этим много я сделать не могу, но, может быть, вы все равно его купите?» (Даже если ваши слова не настолько оборонительны, один только тон голоса и невербальная коммуникация могут иметь такой же эффект воздействия.) Чтобы выработать привычку реагировать положительно, начните с небольшого домашнего задания. Представьте, какого рода возражения могут возникнуть в процессе общения с предполагаемым ДМ, и выработайте ясные и краткие ответы. Если ваш товар хорош, — будьте готовы объяснить, насколько он хорош в данной области. Если у него есть какой-либо недостаток, постарайтесь высветить в противовес этому недостатку все остальные преимущества.

Во-вторых, обратите внимание на невербальные сигналы, которые вы создаете при помощи своих ожиданий и манеры ответа. Когда возникает вопрос или возражение, отвечайте на него с положительным предположением, что ДМ с легкостью примет ваш ответ. Выработайте умственную установку, что ваш товар настолько качественный, что любое возражение, критика или вопрос могут поднять только маловажную проблему, с которой вы можете легко справиться и идти дальше.

Еще один аспект Положительного Отклика — осознать невербальные сигналы, ко­ торые вы создаете посредством тона вашего голоса, языка телодвижений, выражения лица, энергии и энтузиазма. Это всего лишь привычки, и вы можете измениться через осознание того, что они есть, — плюс небольшие усилия.

Попробуйте таким образом: понаблюдайте за собой, когда вы в «потоке», увлечены, и отделите тональность и манеры, которые естественно проявляются у вас в такие момен­ ты. Выясните перед зеркалом, как они выглядят со стороны, и даже попытайтесь описать их письменно. Затем сделайте сознательное усилие повторить эти манеры в момент, когда вы не чувствуете себя естественно уверенными. Это действует — по крайней мере снача­ ла. Затем новые, более положительные модели поведения станут для вас нормой.

Основы эффективных продаж Следующий Шаг Обычно самый лучший способ совершать Следующий Шаг после Положительного Отклика на конкретное возражение или вопрос — это предложить ДМ приобрести ваш товар. Продолжайте, полагаясь на предположение, что ваш ответ на возражение рассеял все повисшие сомнения. Таким образом, с вашей стороны совершенно логично предло­ жить подписать договор, как только вы разобрались с конкретным возражением.

Итак, если ДМ согласен, что вы рассеяли его сомнения, вы могли бы отреагировать так: «Отлично. Я могу записать вас на установку оборудования с начала следующей недели. Это достаточно быстро?» Не настаивайте на проработке каждого аспекта, который вы запланировали обгово­ рить. Если ДМ готов купить сейчас, дайте ему эту возможность. Не говорите много, лишая его возможности сказать ДА. Реагируйте на реплики без лишней говорливости, а затем попросите сделать заказ.

Если вы любите поговорить, вас всегда будет преследовать риск «выболтать себя» из продажи. Особенно если путем долгих объяснений вам удастся раздуть из маленькой проблемы большую. Эта проблема могла быть всего лишь случайно пришедшей на ум мыслью ДМ, и не в ваших интересах увеличивать ее, уделяя слишком много своего внимания такому пустяковому вопросу. Дайте короткий ответ по существу и идите дальше.

Узнаем, когда можно сделать Следующий Шаг, — чтобы справиться с возражением Как вы узнаете, что адекватно справились с конкретным возражением клиента?

Во-первых, будьте чувствительны к сигналам ДМ, вербальным и невербальным. (В качес­ тве источника дополнительной информации прочитайте главу 29.) Во-вторых, проверьте достаточность вашего ответа, задав клиенту вопрос вроде:

«Это отвечает на ваш вопрос?».

Ответ ДМ и будет той обратной связью, которая вам нужна. Если вы неадекватно справились с проблемой, ДМ скажет НЕТ — или, как минимум, будет колебаться. Отне­ ситесь к этому колебанию как к возражению и повторите цикл — Зондирование, Транс­ формация и Положительный Отклик, заполняя при этом пробелы, допущенные вами при первой попытке обсуждения. Затем делайте Следующий Шаг — обычно заканчивая предложением покупки или другого нужного вам действия.

Цель усилий — получить заказ, а не дать исчерпывающую торговую презентацию.

Презентация — это только способ для достижения цели.

Вопросы как сигналы к покупке В некоторых случаях, анализируя вопрос или возражение потенциального клиента, вы обнаружите, что он подсознательно уже готов к заключению сделки.

Например, вы можете столкнуться с вопросом: «Как скоро вы можете установить ваше оборудование?» А вот пример явного возражения: «Это нам не даст ничего хороше­ го. По времени у нас слишком скоро настанет горячий сезон, чтобы рисковать, полагаясь на что-то новое».

Очень вероятно, что и вопрос и возражение передают нам сообщение со следующим смыслом: «Я заинтересован купить, но можете ли вы ускорить процесс и сделать это без всяких задержек и проволочек? Хороший сезон на носу, и я не могу позволить себе простоев».

142 Майкл Т. МакГалли Как начинающий торговец, вы можете соблазниться немедленным ответом на этот вопрос в той форме, в какой он был и задан: «Конечно, мы можем помочь, даже если ваш сезон уже начался». Но это может завести вас в тупик.

Лучше будет провести Зондирование перед тем, как пытаться решить эту проблему.

Допустим, вопрос ДМ звучит так: «Как скоро вы можете начать?» Прозондируйте причи­ ну вопроса, спросив: «Как скоро вам это нужно?» Сделайте это, помогая потенциальному клиенту сконцентрироваться на вопросе, который, скорее всего, является всего лишь последним неясным замешательством перед подписанием контракта.

Допустим, вы услышали следующее возражение: «У вас хороший товар, но в данный момент мы не можем его приобрести. Скоро настанет наш горячий сезон, и мы не можем позволить себе пробовать что-то новое». Проведите Зондирование проблемы, определив конкретную позицию ДМ. При этом примените вопросы вроде: «Когда начинается ваш горячий сезон?» и «Как вы думаете, каким образом этот новый подход мог бы повлиять на работу в настоящее время?» Заставляя потенциального клиента быть более конкрет­ ным, вы, вероятно, столкнетесь с одной из двух реакций:

• ДМ выразит конкретную проблему, с которой вы можете справиться.

• ДМ признает, что вопрос/возражение был завуалированным сигналом о готовнос­ ти купить;

он полностью уже настроен сделать покупку, при условии, что вы може­ те рассеять это последнее смутное сомнение.

Овладеваем Процессом Четырех Шагов Четырехшаговый Процесс — Зондирование, Трансформация, Положительный От­ клик, Следующий Шаг — представляет собой общую стратегию для работы с возражени­ ями или вопросами на каждом этапе, начиная со встречи с системой отсева ДМ или его секретарем и заканчивая окончательными возражениями перед заключением соглаше­ ния о продаже.

Для эффективного применения Четырехшаговый Процесс должен стать автомати­ ческим действием. Чтобы сделать его вашей второй натурой, репетируйте в уме вымыш­ ленные сцены с вымышленными покупателями.

Для работы с возражениями, которые возникают на раннем этапе, воспользуйтесь материалом главы 23. Для реагирования на существенные или более поздние возражения применяйте материалы главы 24.

Глава Применяем Четырехшаговый Процесс Еще раз повторим наши выводы. Вопросы и возражения показывают, что клиент как минимум заинтересован. Может быть, он еще не убежден, но по крайней мере испыты­ вает достаточный интерес, чтобы изучить ваш товар детальнее. Возражение может быть завуалированным вопросом. Даже НЕТ, которое вы слышите от ДМ, может быть тестом, проверяющим вашу реакцию: есть ли у вас достаточно веры в ваш товар, чтобы продол­ жать бороться?

При работе с возражениями и со всеми, кроме самых простых, вопросами, Четырех­ шаговый Процесс поможет вам изменить мышление клиента лучше, чем прямое опро­ вержение:

1. Проведите Зондирование, чтобы узнать настоящую суть возражения или вопроса.

Соответственно, если вы услышите прямое НЕТ, поинтересуйтесь «Почему?» или «Почему нет?» Не действуйте в ложном направлении, полагая, что вам известна причина этого НЕТ. Не думайте, что ДМ поднимает вопрос по той же причине, что и ваши прошлые клиенты.

2. Трансформируйте проблему так, как вы ее понимаете. Трансформация заставляет и вас, и ДМ обратить больше внимания на то, что каждый из вас имеет в виду. Кроме того, при Трансформации проблемы у вас есть шанс обезоружить ее и перейти в области, в которых вы особенно сильны.

3. Сформируйте Положительный Отклик на проблему. Реагируйте ясным и убедитель­ ным образом. Не задерживайтесь на одной позиции или одной проблеме, тем самым позволяя процессу застопориться. Отреагируйте, затем идите дальше.

4. Делайте Следующий Шаг. Обычно наилучший способ идти дальше —это предложить ДМ заключить сделку.

Короче говоря, убедитесь, что вам известна настоящая причина, по которой ДМ говорит НЕТ. Если вы столкнетесь с набором различных причин на тему НЕТ, продол­ жайте Зондирование, пока не доберетесь до главной. (С другой стороны, убедитесь в том, что ДМ говорит ДА исходя из правильных соображений, — иначе вы можете потерять этого потенциального клиента для будущего сотрудничества.) Практическое задание Сконцентрируйтесь на некоторых из самых важных (или распространенных) возра­ жений, с которыми вы сталкиваетесь при общении с потенциальными клиентами. (Если вы еще не занялись продажами, попытайтесь представить те, с которыми вы можете столкнуться.) Возможно, среди них будут три самых распространенных варианта (в каж­ дой конкретной ситуации это может звучать по-разному):

A. «Ваш товар слишком дорог».

B. «Мы всегда пользовались (название определенного товара конкурента)».

C. «На рынке есть много похожих товаров. Чем ваш товар от них отличается?» На следующих нескольких страницах мы вместе проработаем эти варианты при помощи Четырехшагового Процесса. Я привожу свою модель для работы с ними на всех ступенях.

144 Майкп Т. МакГалли На оставленном свободным месте приведите свою адаптацию этой модели под ваш конкретный товар или ситуацию. Затем не спеша, в уме, отрепетируйте ваш ответ, дости­ гая легкости произношения и плавности перехода от одной ступени к следующей.

А. Возражение: «Ваш товар слишком дорог для нас».

••. • •. •. • Зондирование:

Моя модель: «Когда вы говорите «слишком дорог», что вы имеете в виду?» (Если нужно, узнай­ те более конкретно, предложив несколько альтернатив, таких как: «Вы имеете в виду, что он до­ роже по сравнению с товарами конкурентов?») Ваша Интерпретация:

Трансформация:

Моя модель: «Давайте убедимся, что мы понимаем друг друга. Вы имеете в виду, что мой то­ вар стоит на долларов больше за единицу, чем товар вашего текущего поставщика?» Ваша интерпретация:

Положительный Отклик:

Моя модель: «Позвольте мне ответить на это двумя позициями. Во-первых, если вы купите пять или больше единиц за один раз, я могу продать его по той же цене, что и у моего конкурен­ та. Во-вторых, как мы выяснили ранее, мой товар удовлетворяет ваши главные потребности, что также делает и товар вашего текущего поставщика. Но мы идем дальше и удовлетворяем еще одну потребность, которую не может удовлетворить товар, которым вы в данный мо­ мент пользуетесь».

Ваша интерпретация:

Следующий Шаг:

Моя модель: «Итак, с нашим товаром вы достигнете значительно большего, чем с товаром, ко­ торым вы пользуетесь сейчас. Кроме того, при покупке пяти единиц сразу мы полностью конку­ рентоспособны по цене. Если вы купите десять единиц за раз, я могу вам предложить еще большую скидку — это будет вам стоить всего 90 долларов за единицу. Что для вас предпочти­ тельнее в данный момент: пять единиц по 100 долларов каждая или десять по 90 долларов?» Ваша интерпретация:

В. Возражение: «Мы всегда пользовались (название определенного товара конкурента)».

Зондирование:

Моя модель: «Почему вы считаете XYZ более предпочтительным?» (Если необходимо, спроси­ те детальнее, например: «Это касается размера? Легкости обращения?») Ваша интерпретация:

Трансформация:

Моя модель: «Позвольте мне удостовериться в правильности понимания вашей позиции: Вы склонны закупать XYZ, а не нашу модель, поскольку считаете, что у XYZ более низкие эксплуа­ тационные затраты. Это так?» Ваша интерпретация:

Основы эффективных продаж Положительный Отклик:

Моя модель: «Мы предлагаем два подхода, гарантирующих фиксированный уровень долгосроч­ ных экплуатационных затрат. И он для нашего товара на 20% ниже, чем у XYZ. Во-первых, мы предлагаем эксплуатационный контракт с затратами, гарантированными в течение года на уровне $. Во-вторых...» Ваша интерпретация:

Следующий Шаг:

Моя модель: «На основании этих фактов вы и сами видите, что наше предложение лучше. Мой товар выполняет для вас работу и сберегает долларов в месяц только на прямых рабочих затратах. В совокупности с эксплуатационным контрактом, ваши затраты на содержание гаран­ тированно попадают в оговоренные рамки. Принятие нашего предложения целесообразно с чисто деловой точки зрения. Мы можем установить оборудование и запустить его в работу до пятнадцатого числа. Это будет достаточно быстро?» Ваша интерпретация:

С. Возражение: «На рынке есть много похожих товаров. Чем ваш товар от них отличается?» Зондирование:

Моя модель: «Если бы вам пришлось выбирать одного из этих конкурентов, к которому из них вы были бы наиболее склонны?» (Следует ответ ДМ.) «Почему? Что вы находите в этом конку­ ренте особенно интересное или приемлемое для себя?» Ваша интерпретация:

Трансформация:

Моя модель: «Возвращаясь назад, как я понимаю, в Gen X вам подходит больше всего два главных фактора: гарантия в течение двух лет и низкая стоимость обслуживания, которая, как вы понимаете, составит менее тысячи долларов в месяц. Я достаточно точно выразил ваши ощущения?

Ваша интерпретация:

Положительный Отклик:

Моя модель: «Итак, я очень рад, что могу сообщить вам, что мой продукт, DYNA-15, также пред­ лагается с двухгодичным гарантийным обслуживанием, которое, как я покажу вам через мину­ ту, намного лучше гарантийного обслуживания Gen X. Кроме того, мы предлагаем вспомога­ тельное сервисное обслуживание за невысокую цену в течение следующих пяти лет. Согласи­ тесь, что двухлетняя гарантия, плюс пятилетнее постгарантийное контрактное обслуживание, которые будут защищать вас в течение семи лет, а не двух, ставит нас на голову выше Gen X, не так ли?» (Если вы получили положительный ответ, на этом можно закрыть обсуждение воп­ роса. Или, если это больше подходит к ситуации, продолжите, перейдя ко второму вопросу без закрывания этого.) «Вот кое-что еще. Вы казали, что низкая цена эксплуатации товара очень важна для вас. Сов­ сем недавно мы провели изучение среди наших потребителей, во сколько им обходится исполь­ зование DYNA-15. И как вы думаете, что мы обнаружили? В среднем стоимость эксплуатации составляет менее чем 980 долларов в месяц, что на полные 20 процентов ниже рекламируе­ мой стоимости эксплуатации Gen X. Сэкономленные за счет этих 20 процентов средства будут для вас не лишними, не так ли?» Ваша интерпретация:

Майкл Т. МакГалли Следующий Шаг:

Моя модель: «Из приведенных данных становится очевидным, что общие качественные харак­ теристики DYNA-15, плюс превосходство перед Gen X по гарантийному обслуживанию и конт­ рактному послегарантийному обслуживанию, делают наш прибор идеально подходящим к ва­ шей потребности. А низкая стоимость эксплуатации делает его еще более привлекательным.

Вы хотите остановиться на двухлетнем гарантийном обслуживании или предпочтете защитить себя на будущие семь лет, заключив контракт на обслуживание?» Ваша интерпретация:

Комментарии Запомните, что при ответе на возражения не следует углубляться в детали (например, чем гарантийное обслуживание DYNA-15 лучше гарантийного обслуживания Gen X).

Очень важно прорабатывать четыре шага как можно быстрее, — чтобы ДМ просто двигался по течению, отвечая на вопросы.

Если ДМ захочет узнать больше деталей насчет гарантийного обслуживания (или любого другого вопроса), — отнеситесь к этому как к просьбе о доказательствах. В седьмой части этой книги мы рассмотрим, как использовать источники доказательств.

Глава Отвечаем на возражения и сомнения, возникающие на ранних стадиях Возражения, тревога, сомнения и вопросы являются естественной и повседневной частью жизни в торговле, поэтому при встрече с ними не впадайте в панику. В этом случае следует внимательно выслушать клиента, выяснить, что на самом деле он имеет в виду, ответить в позитивном направлении и сразу продвигаться дальше.

Освежим в памяти: Процесс Четырех Шагов Вспомните базовый Четырехшаговый Процесс, позволяющий отвечать на вопросы и возражения:

1. Постарайтесь найти настоящий смысл возражения.

2. Трансформируйте высказанное сомнение своими словами, выразив этим свое пони­ мание причин беспокойства клиента (обычно в вопросительной форме). Запомните:

в некоторых случаях (особенно, когда потенциальный клиент выглядит расстроен­ ным или спешащим), возможно, лучше было бы пропустить Трансформацию.

3. Ответьте на сомнения клиента в позитивном направлении.

4. Продвигайтесь дальше без увязания в деталях. В большинстве случаев лучший способ совершить Следующий Шаг — попросить ДМ предпринять определенные действия к заключению сделки.

В этой главе мы, основываясь на проведенной вами предварительной работе, рас­ смотрим несколько конкретных возражений, с которыми вы можете столкнуться на ранних стадиях контакта, как с ДМ, так и с его Системой Отсева. (Вы можете натолкнуть­ ся на эти возражения как во время вашего первичного телефонного разговора, так и в начале личной встречи с ДМ.) Для указаний, как быть с более поздними или существенными возражениями, обра­ титесь к главе 24.

1. «Вы только теряете время».

Расправляясь с любыми возражениями, используйте технику Четырех Шагов. Пос­ тарайтесь выяснить, почему ДМ уверен, что вы только потеряете свое время. Может быть, он просто старается отпугнуть вас. Однако, на самом деле, он может испытывать и серьезную обеспокоенность, например:

• Он может не быть соответствующим ДМ, так как ему недостает Полномочий, Пот­ ребности или Денег. Или вы могли ошибиться в роли этого подразделения органи­ зации, и оно совершенно не имеет отношения к покупке того типа обслуживания, который вы предлагаете.

• Он может не иметь денег на покупку, возможно, из-за временных проблем с оборо­ том наличных средств, или потому, что сейчас не лучшее время бюджетного пе­ риода.

• Организация недавно приобрела конкурирующий товар.

Майкл Т. МакГалли Если все это правда, тогда, может быть, и в самом деле вам не стоит продолжать, во всяком случае, не сейчас. Однако не сдавайтесь слишком легко, так как это могут быть надуманные возражения — проверенная методика ДМ избавляться от продавцов. Про­ верьте твердость ДМ, как в этой модели:

«Я понимаю, что ваш бюджет в этом году крайне ограничен, однако, смею вас уверить: то, что я предлагаю, оправдает потраченное вами время. Я был бы очень рад встретиться с вами в лю­ бой удобный для вас момент. Что более предпочтительно — утро или вечер?» 2. «Я не заинтересован».

Проведите Зондирование и Трансформацию, чтобы выяснить, в чем выражается этот недостаток интереса, затем сформируйте Положительный Отклик и делайте Следу­ ющий Шаг до того, как вы утонете в этом единственном спорном вопросе. В своем Положительном Отклике вы можете сделать ударение на ваших преимуществах или упомянуть прошлые успехи с другими клиентами.

Может случиться, ваше расследование покажет, что «не заитересован» на самом деле означает «не заинтересован в трате времени на продавцов». Тогда вы можете сказать:

«Откровенно говоря, мистер Джордан, большинство юристов, с которыми мне доводилось встречаться, точно так же избегали тратить время, как и вы. Для любого профессионала время — деньги. Поскольку это совершенно верно, и именно потому что ваше время дорого, я обра­ щаюсь к вам. Я упоминал минуту назад, что мы помогли Bell and Haupt сэкономить пятьсот дол­ ларов ежемесячно на секретарском времени. О чем я не упомянул, так это сколько рабочего времени юристов было также сэкономлено — примерно несколько дюжин часов ежемесячно.

Не хотите ли потратить полчаса сейчас, чтобы иметь возможность экономить по несколько дю­ жин часов ежемесячно в ближайшем будущем?» Или «Я понимаю, как вы себя чувствуете, мистер Грэхем. Я, в общем-то, и не рассчитывал, что вы заинтересуетесь до того, как узнаете, сколько всего полезного может принести вам это приоб­ ретение. Но такое знание требует обсуждения при личной встрече — это в ваших интересах, как мне кажется. Что будет лучше — завтра или на днях?» 3. «Вы обращаетесь не к тому человеку».

Постарайтесь выяснить, почему ДМ говорит это. Возможно, вы и в самом деле обратились не к тому, кому надо. Возможно, в этой компании работают два мистера Робинсона и вы обратились именно к тому, который не имеет никакого отношения к вашей специальности.

Но гораздо чаще для ДМ такой ответ — всего лишь повод отослать вас к более низкому чину, к кому-нибудь из своих подчиненных, кто имеет более тесное отношение к техническим деталям. В таком случае, ДМ может построить фразу таким образом: «Мое дело практиковать юриспруденцию (или управлять заводом), и я предоставляю решать вопросы с оборудованием своему офис-менеджеру».

Мы рассмотрим, как разобраться с этой ситуацией в следующем пункте.

4. «Поговорите об этом с моим подчиненным».

Не забывайте, почему вы встречаетесь именно с ДМ, а не с его подчиненным: ваше исследование привело вас к тому, что Полномочия, Потребности и Деньги находятся именно здесь. Возможно, ваша информация была ошибочной, возможно, достаточные Полномочия, Потребности и Деньги находятся на уровень выше.

Перед тем как двигаться, используйте минутку, чтобы проверить это:

«Я с удовольствие встречусь с мистером Бейтсом. Однако не могли бы вы ответить: в случае, если он решит, что мое предложение подходит вам, есть ли у него полномочия? Располагает ли он достаточным бюджетом для этого типа работ?» Основы эффективных продаж Если да, тогда все просто: обращайтесь к подчиненному, так как в этом случае мистер Бейтс выступает в роли ДМ с Полномочиями, Потребностью и Деньгами.

Но если тот ДМ, к которому вы обратились, сразу оставляет за собой контроль над окончательным решением, делайте все что угодно, чтобы поддержать вашу собственную прямую связь именно с ним. Одна из наиболее неприятных ситуаций, в которую вы можете попасть, как человек, занимающийся маркетингом, это когда вы теряете конт­ роль над вашей торговлей и обнаруживаете, что вы вынуждены надеяться на третью роль в ведении вашего торгового предложения.

Помните, что подчиненный — это кто-то, кто имеет право сказать НЕТ или передать ваше сообщение так, как он его интерпретировал. Ваши шансы заключить сделку весьма невелики, если вы позволите самому себе быть исключенным из цикла общения, так что ваш доступ к настоящему ДМ будет непрямым.

Однако вы не можете прямо отказываться, если ДМ пытается отправить вас к своему подчиненному. Вместо этого, задавайте вопросы: постарайтесь выяснить, почему ДМ думает, что лучшим уровнем контакта для вас будет кто-нибудь, располагающийся на более низком уровне в организации.

Возможно, он убежден, что подчиненный более подходит вам, так как он более тесно сталкивается с технической стороной вопроса и, следовательно, лучше почувствует пот­ ребность в вашей услуге.

Однако, не имея Полномочий и Денег, подчиненный может быть только ДИ (чело­ веком, влияющим на решение). ДИ с его прямой, насущной осведомленностью о потреб­ ностях является хорошим членом команды. Однако, чтобы вы смогли успешно заклю­ чить сделку, вы обязаны продолжать общение с ДМ, который контролирует Полномочия и Деньги в этом вопросе.

Здесь приведена модель объяснения этой ситуации и убеждения ДМ остаться прямо и персонально включенным:

«Если откровенно, мистер Гейнес, причина, по которой я обращаюсь к вам, такова, что, как мы заметили, крупные чиновники в вашей должности имеют склонность быть более осведомленны­ ми об общих потребностях компании. Их широкий взгляд на вещи делает их способными уви­ деть, как конкретная работа может оказать широкое и комплексное влияние на различные под­ разделения. Я согласен с тем, что мистер Крафт должен присутствовать, но я также настаи­ ваю, чтобы вы остались персонально вовлеченным, если можно».

Когда вы все представите в таком свете, скорее всего, ДМ согласится. Это даст основания продолжать доступ. Но если ДМ не согласится с этим, обеспечьте себя по крайней мере последним доступом к ДМ, так, что именно вы, а не подчиненный будете тем, кто вернется к ДМ для подведения итогов всего, что было обсуждено, и дадите рекомедации.

«Если мистер Крафт и я сделаем несколько важных открытий, я бы хотел договориться о пов­ торной встрече с вами, чтобы мы могли посмотреть, чего же мы достигли, и обсудить те реко­ мендации, которые я сочту подходящими. Можем ли мы предварительно назначить время для этой последующей встречи с вами? Возможно, через две недели?» Благодаря получению от ДМ такого рода обязательств сразу, до того как вы отпра­ витесь прямиком вниз, вы подстраховываетесь по ряду направлений.

Во-первых, вы проверяете, не является ли эта отправка вас к подчиненному простой попыткой избавиться от вас. Обеспечивая себя возможностью вернуться к ДМ, вы полу­ чаете возможность прояснить ситуацию. Если ДМ прячется за спиной подчиненного, потому что он не может сказать ДА, лучше узнать об этом сейчас, до того, как вы потратите время и силы попусту.

Майкл Т. МакГалли С другой стороны, оставляя себе возможность вернуться к важному лицу, вы подс­ тегиваете подчиненного. Этот подчиненный вряд ли станет избегать вас или ставить вас на последнее место в списке его приоритетных задач, если он знает, что вы будете отчитываться прямо перед ДМ.

Поддерживайте этот канал к ДМ открытым, пока работа прогрессирует. Вы можете сделать короткий телефонный звонок или послать письмо, и то и другое будет информи­ ровать его и напоминать о договоренности. Например, может быть вполне удобным напоминать ему о ваших следующих шагах и об их результатах. (Но не заваливайте ДМ частностями.) Поддерживая этот продолжающийся канал в активном состоянии, вы сможете легко восстановить полноценный контакт, когда будете готовы продемонстрировать ваш про­ дукт или представить письменные предложения.

Если ДМ не согласится продолжать прямой контакт с вами Не думайте, что вы знаете настоящую причину. Постарайтесь проникнуть в мысли ДМ. Возможно, избегая говорить об этом определенно, ДМ негласно полностью перекла­ дывает полномочия заключить сделку на подчиненного. Но не принимайте эту передачу на веру. Проверьте это, задавая вопросы по типу:

«Если мистер Ригсби найдет наш товар полезным, какова будет процедура покупки? Сможет ли он использовать свои собственные полномочия?» Если вам ответили ДА — тогда обращайтесь к мистеру Ригсби. Если нет, постарай­ тесь снова назначить как минимум примерное время, когда вы сможете сделать свою презентацию этому ДМ после окончания вашей работы с мистером Ригсби.

«Я позвоню мистеру Ригсби, чтобы договориться о встрече, как только покину ваш офис. После того как он сможет увидеть мой товар, я хотел бы иметь возможность вернуться к вам вместе с ним, чтобы доложить вам о наших находках. Можем ли мы договориться уже сейчас о предва­ рительном времени для такой встречи с вами? Может быть, через две недели? Будет ли это удобно?» Если ДМ все еще говорит НЕТ — как по поводу договора о следующей встрече с вами, так и по поводу передачи покупательных полномочий подчиненному, — тогда вам стоит подумать о том, стоит ли прикладывать усилия или лучше обратиться к другим клиентам.

Нерасположенность ДМ договариваться с вами о последующей встрече обычно означает одну из трех вещей, ни одна из них не обещает ничего хорошего. Возможно, он определил, что просто не заинтересован в вашем товаре или услуге. Или, возможно, он подсознательно боится принимать решение и перекладывает ответственность на подчи­ ненного, продолжая держать Полномочия и Деньги при себе. Или он просто не хочет говорить вам «нет» прямо в глаза и надеется, что вы поймете его намек и уйдете, когда подчиненный сделает эту грязную работу за него.

Ни одна из этих возможностей не означает ничего позитивного в том смысле, что потраченные вами время и силы окупятся заключением сделки.

Итак, в сложившейся ситуации, должны ли вы идти далее любым путем, представ­ лять ваш товар подчиненному, в надежде, что он настолько хорошо передаст ваше послание ДМ, как это сделали бы вы? Конечно, надежда умирает последней, однако шансы настолько малы, что вряд ли это будет полезно. Никто не сможет сделать и половину вашей работы по продаже так, как это сделали бы вы, так зачем же тратить время зря? Возможно, лучше стоит использовать это время на поиски лучшего потенци­ ального клиента.

Основы эффективных продаж 151^ 5. «Я слишком занят».

Постарайтесь выяснить, что на самом деле кроется под этим «очень занят». Возмож­ но, ДМ на самом деле имеет в виду, что он временно ограничен во времени. Если это так, отвечайте:

«Я понимаю, что, возможно, застал вас в критический момент. Возможно, будет удобнее, если я перезвоню вам. Возможно, в середине следующей недели, или срок в две недели вас устроит больше?» Предложение альтернатив для выбора в этом случае просто необходимо;

в против­ ном случае ДМ, вероятно, скажет: «Я позвоню вам, как только все уладится». Скорее всего, вы никогда не дождетесь звонка. Никогда не позволяйте контролю над назначени­ ем времени следующего звонка ускользать из ваших рук.

С другой стороны, возможно, ДМ постоянно перегружен непрекращающимся пото­ ком работы. Это дает вам возможность блестяще начать с того, что вы предлагаете способ облегчить этот груз:

«Я понимаю, что вы заняты. Большинство успешных в бизнесе лиц крайне перегружены. Факти­ чески, я хотел бы встретиться с вами с конкретной целью —облегчить вашу жизнь. Я могу пока­ зать вам, как можно избавиться от рутинных занятий, которые съедают большую часть вашего рабочего времени. Я прошу вас потратить сегодня всего полчаса вашего времени с тем, чтобы сохранить много времени в будущем. Это звучит привлекательно, не так ли?» 6. «Не собираетесь ли вы продать мне что-нибудь?» Это отпугивающий маневр для слабых продавцов. Не пугайтесь. Нет ничего незакон­ ного или аморального в попытке заключить сделку.

Однако вопрос застает вас врасплох. Вы не можете отрицать, что пытаетесь заклю­ чить сделку, так как на самом деле вы для этого и обращаетесь. Вот один хороший способ ответить на такой вопрос:

«Откровенно говоря, было бы крайне преждевременно предлагать вам сделку прямо сейчас.

Что я хотел бы порекомендовать для начала, так это встретиться лично, чтобы обсудить вашу нынешнюю ситуацию, и то, как наши возможности могут принести пользу вашей организации».

или «Да, я пытаюсь продать вам кое-что. Я пытаюсь продать вам повышение вашей рентабельнос­ ти».

Обратите внимание на непредсказуемость этих ответов, так как они предлагают не «товар», а результат. Кто может обоснованно отказаться поговорить о путях повышения рентабельности? Или о сокращении стоимостей или общих расходов?

7. «Скажите мне по телефону, что вы предлагаете. Скажите мне, сколько это стоит».

Так как ДМ не может подписать платежное поручение по телефону, вы, следователь­ но, не можете заключить сделку по телефону. Однако вы можете потерять ее, как только ДМ услышит достаточно, чтобы решить не встречаться с вами.

Просьба застает вас врасплох. В самом деле, вы не можете просто так отказаться говорить, так как ДМ, в свою очередь, откажется встретиться с вами. Здесь приведены несколько моделей, которые помогут вам уладить эту заминку:

«Мистер Велш, мы занимаемся решением проблем наших клиентов, а не всучиванием им ско­ бяных изделий. До тех пор пока мы не встретимся и не обсудим ваших потребностей, я не буду иметь возможность узнать, что мы можем рекомендовать вам и сколько это будет стоить».

Или 152 Майкл Т. МакГалли «Мы консультирующая фирма, и большинство наших рекомендаций связаны с использованием оборудования для обработки информации, однако в очень разнообразных контекстах. Мне не­ обходимо встретиться с вами и обсудить ваши потребности, перед тем, как я смогу быть более точным».

Телемаркет как стратеп ни Предупреждение никогда не пытаться фону тогда, когда личная встреча необхо заключить сделку по телефону — отно- дима.

сится ктем товарам или у> -орые Если ваш товар или услуга относится к требуют личной встречи: чтобы быть эф- тем вещам, которые можно продать по фективно проданными. телефону, тогда і э это направ Однако есть некоторые вещи, которые ление: обычно, это обходится гораздо де могут быть успешно проданы по телефо- шевле. чем личные встречи (Телемаркет ну. — и некоторые другие, которые могут подходит для продажи недорогостоящих быть успешно проданы только по теле- товаров или товаров широкого потребле фону. ния, когда стержень вашего торгового со В соответствующей ситуации, теле- общения состоит в том, что ваш товар не фонный маркетинг (или < тинг») таї й, каку конкурентов.) может быть очень результативной и вы- Но если ваш товар или сервис требует годной стратегией Он может быть єдине- личной встречи с клиентом, тогда вы мо твенным подходом для вас. Я предосте- жете только потерять ваши шансы по те регаю против попыток продавать по теле- лефону, но не заключить сделку.

8. «Перешлите мне информацию по почте, тогда и поговорим».

Некоторые ДМ предпочитают сначала прочитать, прежде чем встречаться с продав­ цами;

они уверены в том, что это сделает дискуссию при личной встрече более продук­ тивной. Это разумно, — с их точки зрения.

Однако не забывайте, что вы продаете не товар, а решение проблемы. Этого доста­ точно, но это невозможно передать с помощью брошюры так четко, как можете сделать вы лично. Брошюры не могут задавать вопросы, которые откроют новые возможности.

Ваши брошюры могут только помочь ДМ увидеть, что собой представляет ваш продукт. Очень немногие брошюры могут помочь им увидеть, что этот продукт может сделать для них так, как это сделали бы вы.

«Я понимаю вашу позицию, мистер Томпсон, и, конечно, я могу переслать вам брошюру. Одна­ ко предлагаемые нами услуги направлены на конкретные потребности клиентов, так что я уве­ рен, что личная встреча была бы более эффективна. Это могло бы дать мне возможность проа­ нализировать всю область ваших конкретных потребностей. Когда мы встретимся, я оставлю вам брошюру. Более того, я смогу представить вам несколько дополнительных идей, направ­ ленных на ваши конкретные потребности».

Далее добавьте, не делая паузы для его ответа:

«Я могу захватить свои брошюры и встретиться с вами во вторник утром или в среду сразу пос­ ле ленча. Что более удобно для вас?» Или «Просматривая свой календарь, я обнаружил, что я буду в вашем районе в четверг днем. Если бы мы смогли встретиться в течение нескольких минут, я бы принес брошюры вам лично. Это было бы быстрее, чем пересылать по почте, и я смог бы ответить на все интересующие вас вопросы».

Если ДМ продолжает настаивать на «Пришлите сначала брошюры», не хлопайте дверью. Согласитесь выслать ему все, что он хочет, но проясните, что вы последуете вслед за вашей литературой очень скоро:

«Я с удовольствием вышлю вам информацию сегодня. Тогда мы сможем встретиться позднее на этой неделе, после того как у вас будет возможность просмотреть ее».

Основы эффективных продаж Это очень важно, дать понять с самого начала, что вы появитесь вслед за высылае­ мыми вами материалами. Некоторые люди используют «пошлите литературу» как способ избавиться от продавца. Давая понять с самого начала, что вы последуете за своей лите­ ратурой очень скоро, вы отсортировываете тех, кто искренне заинтересовался, от тех, кто просто пытается избавиться от вас. Вы не хотите отворачиваться ни от кого, просто нет смысла тратиться на почтовые расходы, если предполагаемый ДМ не может принять решение.

9. «Мы уже испытали подобный товар и просто не заинтересованы».

Постарайтесь выяснить, что это за «подобный товар» и почему было принято реше­ ние не в его пользу.

Как только вы поняли причину их отказа, расцените именно ее как возражение, Трансформируйте ее и сформируйте Положительный Отклик. Продемонстрируйте так­ же, чем ваш продукт в общем отличается от другого продукта или как он обходит те трудности, с которыми ДМ столкнулся ранее.

Когда вы исследуете, возвращаясь к тому времени, когда организация ДМ испыты­ вала что-нибудь (возможно, другой товар), вы можете обнаружить, что ДМ отвечает как-то неопределенно. Возможно, он просто не помнит достаточно четко, что именно тогда было не так. Или, может быть, он использует «уже попробовали это» в качестве способа избавиться от вас.

Если ДМ не может четко ответить, когда вы спрашиваете, почему предыдущий испытательный срок не был удовлетворительным, сделайте следующий шаг: Задайте решающие вопросы, покрывающие наиболее вероятные причины, затем опровергни­ те их.

Вы можете спросить: «Не цена ли (на конкурентный товар) смутила вас?» ДМ может ответить: «Да, вы правы. Это было просто слишком дорого».

Ответ: «Тогда, вам, очевидно, будет интересно, что наша новая Модель Десять стоит на тридцать процентов дешевле и, обычно, окупает себя в течение первого года, повышая производительность».

Если вы наталкиваетесь на серию последовательных возражений Исследуйте каждое из этих возражений. Однако если вы продолжаете получать следующие возражения, как только разобрались с предыдущим, что-то не так. Клиент может иметь два или три, или иногда, даже пять возражений или сомнений. Если их оказывается больше, это показывает, что происходит что-то более глубокое.

Вы можете адресоваться к спорному вопросу непосредственно:

«Мы обсудили уже несколько ваших возражений, и мне кажется, я ответил достаточно удовлет­ ворительно на каждое из них. Однако, когда я сталкиваюсь с таким количеством возражений, это обычно сигнализирует о том, что проявляют себя какие-то более глубокие сомнения. Не могли бы вы помочь мне понять, что бы это могло быть?» Это может подстегнуть ДМ открыться и поднять наболевший спорный вопрос.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.