WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«Essential selling skills for business owners and non-sales people • Finding leads m Cold calling ш Handling objections • Cosing the sale Michael T. McGaulley Adams Medio Corporation Holbrook, ...»

-- [ Страница 2 ] --

«Мы помогли нескольким юридическим фирмам в нашем регионе сократить их накладные рас­ ходы. Это позволило повысить их рентабельность на 10 процентов. Я хотел бы встретиться с вами для обсуждения вопроса о том, как мы можем помочь вашей фирме».

или «Я работал со многими людьми в Грейт Фоллс в качестве консультанта по вопросам искусства.

Они были заинтересованы в искусстве как с эстетической, так и с инвестиционной точки зре­ ния. Мы могли бы с вами в течение пятнадцати минут решить, насколько вам требуются мои ус­ луги и какую выгоду вы можете из них извлечь».

или «Я разработал тренировочную программу и применил ее в недавней работе с двумя крупными банками на Среднем Западе. В качестве консультанта этих банков я провел обучение касси­ ров, в результате чего продуктивность работы повысилась почти на 15 процентов. Я уверен, что могу быть полезным и для вашего банка. Я бы хотел поговорить с вами в течение пример­ но получаса с целью объяснения предлагаемых мною возможностей».

Однако, скорее всего, вы еще не имеете достаточного позитивного опыта, чтобы на него ссылаться. Что, если вы работали в качестве простого служащего, а не в качестве консультанта или свободного предпринимателя? Один из подходов, применимых в этом случае — модифицировать вашу преамбулу. Так, последнюю модель вы можете переф­ разировать следующим образом:

«Работая в BigBank, я возглавлял группу, которая создала систему обучения кассиров и повы­ сила продуктивность до...» С другой стороны, если вы только открываете свой бизнес и у вас еще нет за плечами успеха, на который вы могли бы сослаться, предложите ДМ потенциальную сферу пот­ ребностей, оставляя ему возможность сделать вывод о соответствии им ваших способ­ ностей:

«Как вы знаете, большинство юридических фирм сталкивается с проблемой, которая приносит много неприятностей. Это вопрос о хранении и доступе к ключевым данным. Мы можем предло­ жить вам решение, которое, с одной стороны, сэкономит вашей фирме солидные деньги в тече­ ние даже только первого года, а с другой стороны, повысит безопасность доступа к этой инфор­ мации».

56 Майкл Т. МакГалли или «Я консультант по вопросам искусства. Я уверен, что вам будет выгодно потратить полчаса на встречу со мной, чтобы обсудить мое предложение. Я считаю, что для вас оно может быть прек­ расным способом вложения капитала».

Кратко подчеркните, что, по вашему мнению, вы можете сделать для организации.

Опять же, для захвата интереса ДМ сделайте ударение на том, что вы можете сделать для организации, в которой работает ДМ, не вдаваясь в детали вашего предложения.

Это должно быть четкое утверждение, обычно не более двух-трех предложений. Вы потеряете внимание ДМ, если будете слишком широко распространяться. Используйте следующую модель:

«Я звоню, имея некоторые идеи насчет того, как наша фирма поможет вам сократить время оборота ваших средств».

Обратите внимание, как построена предложенная модель. Потенциальный клиент интригуется путем упоминания его сферы интересов — «сократить время оборота ваших средств», а следовательно, увеличить оборот наличных денег и рентабельность. Этот пример не детализирует предмет будущих переговоров (техническое колдовство и прог­ раммное обеспечение, которое было вами создано и которое вы надеетесь установить).

Проделанная вами ранее работа по исследованию организации может натолкнуть вас на несколько стартовых идей по поводу того, как и чем вы можете помочь компании:

«Проведя некоторые исследования, я пришел к выводу, что вашей компании тяжело держаться на постоянном уровне спроса на ваш продукт. Это подсказало мне, что...» Или используя предположения о том, в чем могут нуждаться организации, подобные этой, основанные на вашем собственном опыте:

«У меня была возможность помочь нескольким растущим фирмам, сходным с вашей. Как подс­ казывает мой опыт, вы, возможно, столкнетесь с конкретными типичными для растущего предп­ риятия трудностями».

В этот момент не позволяйте себе увязнуть в объяснении деталей вашего предложе­ ния. Оставьте это для личной встречи.

Объясните, что вы звоните для того, чтобы представить информацию, которую ДМ запрашивал раньше.

Если вы звоните, чтобы ответить на запрос определенной информации, сделанный ранее ДМ, воспользуйтесь этим как явным ключом к двери его кабинета. Но чтобы избежать непонимания, ясно укажите, что вы следуете просьбе ДМ, и напомните кон­ текст, в котором просьба была высказана:

«Мы встречались в связи с моим докладом перед членами местной ассоциации ВОЕ на прош­ лой неделе, и вы спросили меня, слышал ли я когда-нибудь о методах, применимых в вашей от­ расли. Вопрос меня заинтересовал, я провел небольшое исследование и пришел к очень инте­ ресным результатам. Я хотел бы встретиться с вами и поделиться своими находками. Как нас­ чет того, чтобы уделить мне один час в конце этой недели или в начале следующей?» Если ДМ спрашивает о деталях Но что, если ДМ спрашивает о деталях? О том, как работает то, что вы предлагаете, или чем ваш подход отличается от подхода конкурентов?

В первом случае вам все же стоит избегать увлекаться деталями, так как вы все равно не сможете заключить сделку по телефону, но потерять возможность сможете. С другой Основы эффективных продаж стороны, вы не можете отказаться отвечать на вопросы, поскольку ДМ, в свою очередь, может отказаться от встречи с вами.

Выход один — говорить, применяя общие фразы, обращая внимание на конечный результат, не вдаваясь в технические детали. Вот модель обращения, которая позволит не задеть ДМ:

«Прежде всего я — человек, решающий проблемы. То, что я предложил секунду назад, только один из многочисленных путей, с помощью которых я мог бы помочь вашей организации. Осно­ вываясь на опыте моей работы, я хотел бы прийти к вам в офис и потратить полчаса на совмес­ тное исследование ваших потребностей. Что для вас более удобно, утро или вечер?» Как бы там ни было, ДМ может просить вас уточнить предложения с тем, чтобы иметь возможность понять, чем вы отличаетесь от своих конкурентов. Если это так, вы почувствуете это по природе задаваемых вопросов. Чем более продуманы вопросы, тем больше вероятность того, что кто-то из ваших конкурентов уже успел «просветить» ДМ.

Если это так, отвечайте сжато, выдвигая на первый план преимущества вашего подхода.

Как можно более точно фокусируйтесь на позитивных конечных итогах применения вашего подхода —легкость применения, повышение продуктивности, квалифицирован­ ности или рентабельности — более, чем на технических нюансах. Для ДМ наибольшее значение имеет не то, что именно собой представляет ваш продукт, а то, чем он может быть полезен ему в его конкретной ситуации.

Оговариваем время встречи На посещение офиса ДМ вам, безусловно, потребуется определенное время. Однако небольшая подготовка поможет вам договориться на то время, которое будет удобно и вам и ДМ.

Благодаря предварительному планированию и наличию в запасе нескольких вариан­ тов удобного для встречи времени вы можете сгруппировать несколько встреч в одной географической зоне так, чтобы избежать бессмысленного циркулирования по городу в промежутке между ними.

Согласовывая время встречи, опытные торговцы обычно предлагают ДМ возмож­ ность выбрать из нескольких вариантов. Это обычный проверенный метод квалифици­ рованного подхода к выбору удобного для обеих сторон времени.

Несколько моделей предоставления выбора:

• Вы предпочитаете встретиться в конце этой недели или в начале следующей?

• Что для вас удобнее — утреннее или вечернее время?

• Что будет более удобным для вас — утром во вторник или днем в четверг?

Старайтесь предложить ряд альтернатив. Так, например, утро одного дня или вечер другого, конец этой недели или начало следующей.

Если вы не можете выбрать удобное для обеих сторон время, предложите полуденное время. Многие ДМ предпочитают обедать за рабочим столом, максимально используя обеденное затишье, свободное от телефонных звонков и других непредвиденных преры­ ваний.

Если ДМ заинтересован встретиться с вами, однако никак не может вставить вас в свое деловое расписание, спросите: «В котором часу вы обычно начинаете свой рабочий день?» и предложите встретиться в это время. (Точно так же вы можете предложить встретиться вечером, но это не слишком подходящее время, так как к концу рабочего дня вы оба можете очень устать.) Майкл Т. МакГалли «Должен ли еще кто-нибудь присутствовать?» Несмотря на все ваши предыдущие попытки убедиться в том, что вы вышли на соответствующего ДМ (то есть человека, который имеет все необходимые ПОЛНОАМОЧИЯ, Потребности и Деньги), все-таки есть возможность того, что вы попали не на тот уровень.

Наилучший способ проверить, является ли выбранный ДМ настоящим, —это спро­ сить: «Есть ли еще кто-нибудь, кто должен был бы присутствовать на нашей встрече?» Этот вопрос может заставить человека задуматься о том, кто реально должен при­ сутствовать при обсуждении вашего предложения. Должен ли кто-нибудь со следующего уровня присутствовать на встрече, привнося с собой дополнительные Полномочия или Деньги? Может быть, должен присутствовать реальный пользователь или кто-то из под­ чиненных?

Такое вряд ли случится, но если ваш вопрос заденет ДМ как признак ваших сомнений в его полномочиях, вы можете объяснить ему, что таким образом хотите уточнить количество материалов, требующихся для раздачи присутствующим. Еще один способ снять напряжение — сказать, что вы просто хотели бы знать, перед каким количеством людей вам придется выступать.

Окончание разговора Закончив договариваться о времени встречи, кладите телефонную трубку — как.можно быстрее, но так, чтобы не показаться грубым. Чем больше вы затягиваете разго­ вор, тем больше вероятность, что ДМ передумает и отменит встречу.

Но есть три вопроса, которые надо решить прежде, чем вы повесите трубку.

Убедитесь, что ДМ действительно записал ваш договор о встрече в свой деловой дневник. Вы ведь не хотите приехать на встречу и обнаружить, что о вас забыли, и таким образом потерять день? Один удобный способ решить эту проблему — это повторить вслух назначенное время встречи, чтобы лишний раз подтвердить, что вы оба достигли соглашения, а затем сказать: «Я как раз записываю время встречи в свой дневник: второе марта, вторник, десять часов». Упоминая это, вы подталкиваете ДМ сделать то же самое.

Далее, убедитесь, что ДМ располагает вашим номером телефона — с тем чтобы он мог связаться с вами в случае необходимости. Хотя это и увеличивает риск того, что вас могут вычеркнуть из расписания, но, с другой стороны, вы уменьшаете риск потратить время на бессмысленное путешествие по городу.

Если вам необходимо уточнить, как доехать до офиса ДМ, попросите, чтобы ДМ соединил вас со своим секретарем для решения этого вопроса. Этим вы повысите себя в его глазах, так как с уважением отнеслись к его рабочему времени и не стали отвлекать его лично на решение этого пустякового вопроса.

Если вы не уверены относительно фирмы или ДМ В этой главе мы исходили из уверенности в том, что эта организация реальна в качестве потенциального клиента и что наш ДМ действительно подходящий ДМ. Но что делать, если вы не уверены? Если встреча удобна — в смысле расположения, времени и так далее — может быть, было бы лучше использовать шанс и разобраться, насколько это реально.

Заключение сделок при личной встрече — дорогое удовольствие в смысле вкладыва­ емых времени и средств. Если вы не можете провести эту встречу тогда, когда окажетесь поблизости по другому поводу, вам было бы полезнее задать несколько отсеивающих Основы эффективных продаж вопросов прежде, чем вы начнете договариваться о встрече. Какие это будут вопросы — зависит от особенностей вашего товара. Этот сценарий может подать вам несколько идей по этому поводу. (Т — торговец, ДМ — ДМ).

Т: Мистер Хопкинс? Это Тина Роджерс из TGR Associates. Я звоню вам, так как мне кажется, что мы можем поднять продуктивность работы вашей фирмы за счет снижения офисных нак­ ладных расходов — возможно, на двадцать процентов в течение первого года. Однако, если честно, я не уверена, что на самом деле существует подходящая связь между нашим предло­ жением и вашими потребностями. Мне бы хотелось задать вам несколько коротких вопросов.

Это займет примерно две минуты. Мы можем поговорить сейчас или мне перезвонить вам позже?

ДМ: Можно поговорить сейчас, если это действительно займет пару минут.

Т: Я сделала небольшое предварительное исследование. Разрешите мне начать с проверки тех данных, которые мне удалось получить. Просто, чтобы убедиться, что все точно. Как я пони­ маю, вы — партнер-распорядитель этой фирмы и вашими обязанностями является надзор за всем, что касается операций в офисе. Это действительно так?

ДМ: Действительно. Есть несколько аспектов, которые я уточняю с советом директоров.

Т: Если фирма захочет усовершенствовать свое компьютерное оборудование, войдет ли это в вашу сферу компетентности?

ДМ: В какой-то мере. Если это касается программного обеспечения для офиса — это моя сфе­ ра деятельности — например, бухгалтерская система, обработка письменной информации, и так далее. Однако если это касается программного обеспечения с профессиональной стороны, как, например, специализированное программное обеспечение для дизайна, —тогда это сфе­ ра компетенции моего партнера, он отвечает за профессиональные операции.

Т: Понятно. Думаю, мне стоит поговорить с ним. Партнер, отвечающий за профессиональные операции, — это официальная должность? Не могли бы вы сообщить мне его имя и номер те­ лефона?

Помните, что находясь в поисках информации, вы слишком открываете себя под вопросами человека, с которым разговариваете. В этот момент существует риск, что человек услышит достаточно, чтобы понять, что он не хочет встречаться с вами, даже если вы в конце концов решите, что вам необходимо с ним встретиться. Однако с другой стороны, вы получаете шанс посредством телефонного разговора избежать напрасной траты времени на неподходящую вам встречу.

Выводы Пройдя систему отсева, переходите к стадии «дозвониться, договориться и испа­ риться». В этот момент вы должны кратко представить себя и попросить о встрече. Еще не время пускаться в длительные объяснения или (тем более) пытаться заключить сделку по телефону.

Чтобы быстро разжечь у ДМ интерес к вашему предложению и добиться встречи, вы можете:

1. Объяснить, что, звоня ДМ, вы следуете личному совету кого-то, кого ДМ знает.

2. Кратко подчеркнуть ваши успехи с другими клиентами.

3. Кратко набросать картину, чем вы можете быть полезным организации ДМ, бази­ руясь на своем опыте.

4. Объяснить, что вы звоните по поводу информации, о которой ДМ спрашивал вас раньше.

Избегайте пускаться в детальные объяснения о том, что представляет собой ваш товар или сколько он стоит. Вместо этого постарайтесь сфокусироваться на том, чем он Майкл Т. МакГалли может быть полезен для организации ДМ, объясняя это на общедоступном концептуаль­ ном уровне.

Звоня, будьте готовы предложить ДМ возможность выбирать между несколькими вариантами времени встречи. Это упростит процесс вписывания в график. Кроме того, это позволит вам сгруппировать ваши встречи для большей эффективности.

Если вы не уверены, стоит ли вам встречаться с этим человеком или иметь дело с этой организацией, задавайте вопросы и даже, может быть, расскажите о своем продукте или услуге немного более, чем вы это обычно делаете. Это позволит вам отсеять тех, личные встречи с кем не принесут вам выгоды.

Глава Организация телефонных звонков:

учимся всякий раз В начале своей деятельности вам придется делать достаточно много телефонных звонков. Вы только начинаете заниматься торговлей, и шансов, что вы с первого звонка войдете в личный контакт с ДМ, очень мало. На первых порах вы будете проигрывать свои первые попытки. Время, потраченное на телефонные переговоры, потрачено не зря, так как одна заранее оговоренная встреча принесет больше пользы, чем день, проведен­ ный в бессмысленном накручивании километров по городу и просиживании в чужих приемных в надежде найти кого-нибудь, кто располагает временем вас выслушать.

Работать по телефону станет легче и быстрее, когда вы отшлифуете свой подход, но вначале вам придется пройти обучение сразу по нескольким направлениям. Вы будете учиться:

• Как быстро и доказательно передать по телефону свое сообщение.

• Какие «красные кнопки» будут особенно хорошо работать на ваш товар. (Или как адаптировать ваш товар таким образом, чтобы он имел свои «красные кнопки».

Помимо всего прочего, — то, чему вы научитесь благодаря своим ранним попыт­ кам заниматься маркетингом, может заставить вас изменить отношение к своему товару и, возможно, в чем-то изменить его, а также изменить методы своего марке­ тинга.) • Как организовать самого себя и данные, полученные от своих потенциальных кли­ ентов так, чтобы вы могли разумно путешествовать по своей территории.

В этой главе мы рассмотрим первый из перечисленных пунктов — развитие вашей техники телефонного разговора.

Как работать со вторым пунктом (то есть как использовать обратную реакцию клиентов) — зависит от вас, поскольку только вы знаете свой товар и свой рынок.

Третий пункт — организация и представление самого себя как человека, занимаю­ щегося торговлей, — будет раскрыт в главе 34.

Слушание самого себя Когда вы будете кому-нибудь звонить и договариваться о встрече, имейте при себе небольшой магнитофон, чтобы записывать самого себя во время разговора. (Не старай­ тесь записать человека, находящегося на другом конце провода. Это незаконно. Законом запрещается записывать чужие телефонные разговоры, если вы не предупредили об этом человека и не получили его согласия. Кстати, если вы предупредите об этом человека, — это может отвлечь от содержания вашего сообщения. Но никто еще не принял закона, запрещающего записывать на магнитофон самого себя.) После того как вы повесили трубку, отмотайте пленку назад и оцените, как вы звучали. При таком прослушивании применяйте приведенную ниже подсказку. Добавьте собственные идеи.

Майкл Т. МакГалли 1. В общих чертах: Находите ли вы себя профессионалом? Энтузиастом? Как насчет знания своего товара и рынка?

2. Звучите ли вы натурально? Звучите ли вы как человек, говорящий по телефону с другим человеком, или вы больше похожи на одну из тех машин для автоматического маркетинга, которые все говорят, говорят и не способны слушать или вести дис­ куссию?

3. Звучите ли вы таким образом, как будто читаете сценарий? Это плохо. (Неплохая идея иметь перед собой несколько тезисов с ключевыми моментами разговора, но полно­ ценный сценарий — не лучшая идея, так как очень немногие люди могут читать сценарий и звучать натурально и доверительно.) 4. Как звучал ваш голос? Как для мужчин, так и для женщин было бы лучше говорить глубоким резонирующим голосом. Когда необходимо что-нибудь подчеркнуть, го­ лос должен звучать более пронзительно. («Глубокий» и «звучный» — по сути, родс­ твенные термины, главный смысл —звучать естественно и доверительно.) 5. Слышите ли вы улыбку в своем голосе? Несмотря на то что ДМ не может видеть вас по телефону, он может чувствовать улыбку в интонациях речи. Лучший способ добиться улыбки в голосе — это, буквально, говорить с улыбкой на лице. Улыбка повысит ваше настроение и сформирует постановку голоса.

6. Было ли произношение внятно? Если вы обнаружили, что некоторые слова звучали невнятно, представьте, каково было их слышать чужому человеку на другом конце провода.

7. Был ли размер и темп речи подходящими? Надо найти золотую середину между медленным темпом речи (таким, как будто вы только что столкнулись с обсуждае­ мым вопросом) и настолько быстрым, как будто вы бормочете готовый текст, кото­ рый повторяли уже тысячу раз.

Будьте готовы подстраиваться под то, что говорит собеседник. Прислушайтесь к таким фразам, как «О, да, я понимаю» или «Да, да, да», которые являются неулови­ мыми ключами к более быстрому продвижению. Будьте внимательны к сигналам, которые подскажут вам, что вы говорите слишком быстро (например, если ДМ попросит вас повторить то, что вы сказали, и объяснить). Или в случае, когда вы услышите молчание такого свойства, которое свидетельствует о замешательстве собеседника если он упустил вашу мысль.

8. Удалось ли вам персонализировать свою беседу таким образом, чтобы она звучала именно беседой, а не просто разговором с чужим человеком? Обращались ли вы к собеседнику по имени как минимум несколько раз, чтобы подчеркнуть, что вы разговариваете с ним лично? Пользовались ли вы «словами-объединителями», вроде «мы», «нас» и т. д? Они подчеркивают, что вы разделяете разговор.

9. Был ли ваш выбор лексикона удачным? Был ли он понятен? Мы еще рассмотрим детальнее, как подобрать удачные слова для объяснений. В большинстве случаев, это включает применение таких фраз, как «когда мы встретимся», вместо «если мы встретимся».

Также будьте осторожны с использованием внутреннего жаргона и технической терминологии. Если вы разговариваете с человеком, который располагает Полномо­ чиями, Потребностью и Деньгами, он может не знать (не мочь, не хотеть знать) разницы между мегабайтом, мегагерцем и мегафоном. ДМ интересует конечный результат. Технические аспекты для него имеют значение только в смысле получения конечного результата. Вам не стоит терять ДМ до того, как вы встретитесь с ним лично.

Основы эффективных продаж 10. Отвечали ли вы на вопросы или проблемы достаточно уверенно и убедительно?

Держите запись вопросов и проблем, которые повторяются от случая к случаю.

Сформулируйте наилучшие ответы на каждый из них, запишите на бумагу и отрепе­ тируйте до тех пор, пока они не будут звучать гладко и правдоподобно.

Постарайтесь сократить ваши ответы до минимально необходимого количества слов. Помните: время телефонного разговора ограничено и вам не стоит пытаться давать «блестящие» ответы, поскольку ДМ может просто повесить трубку.

11. Наконец, убедительно ли вы звучали? Успешно ли вы договорились о встрече?

Почему? Если нет, почему? Что вы должны были бы сделать лучше?

Часть третья Помогаем ДМ осознать потребность в нашем товаре Главный вопрос, который будет нас интересовать в этой части, — как создать в ДМ желание приобрести наш товар?

В первых главах этой книги мы проработали ранние этапы процесса продажи. В первой части мы научились проводить первоначальные исследования, целью которых являлось определение местонахождения приоритетных потенциальных клиентов.

Помните: для нас ДМ — это человек (или группа) с необходимыми нам позитивны­ ми свойствами — то есть те, кто имеет достаточные Полномочия, Потребности и Деньги, чтобы дать положительный ответ на наше коммерческое предложение.

Во второй части мы проработали технику первого контакта с ДМ: телефонные переговоры о встрече, прохождение через систему отсева и убеждение ДМ встретиться с вами. Кроме того, мы разобрали ряд методов эффективного начала общения с предста­ вителями организации ДМ с целью продажи.

Теперь вся предварительная работа позади. В третьей части вы попадаете в эпицентр процесса убеждения. Здесь мы разберем несколько продуктивных способов начала лич­ ной встречи с ДМ. Затем рассмотрим различные способы убеждения ДМ подписать договор (или совершить какие-либо другие действия в сторону покупки — например, согласиться посетить демонстрацию или презентацию).

Почему люди совершают покупки и как помочь им захотеть приобрести ваш товар Прежде чем перейти к практической стороне вопроса, нам потребуется своеобраз­ ный обзор ситуации купли-продажи. Почему люди совершают покупки? Иначе говоря, почему они покупают предлагаемый вами товар? Что заставляет их совершать такие поступки?

Организации (а следовательно и ДМ, как часть организации) покупают что-либо только после того, как приходят к твердому ДА в качестве ответа на четыре вопроса:

1. Существует ли потребность?

Мы совершаем покупку тогда и только тогда, когда испытываем в чем-либо необхо­ димость. Без ощущения этой необходимости все звонки и свистки, все скидки и специ­ альные предложения, применяемые торговцами, не имеют над нами никакой силы.

2. Достаточно ли она значительна, чтобы оправдать затраты на ее удовлетворение?

Мы постоянно сталкиваемся с огромным количеством потребностей. Мы не можем удовлетворить все эти потребности разом. Поэтому только те потребности, которые для нас действительно важны и актуальны, становятся приоритетными и могут служить поводом для покупки.

Следовательно, одна из наиболее важных задач продавца состоит в том, чтобы не только помочь клиенту осознать свою потребность в товаре, но и вызвать у него желание 3 7- 66 Майкл Т. МакГалли удовлетворить свою потребность. Поэтому первая цель, над которой вам придется рабо­ тать, — это развитие у ДМ осознания потребности (если его еще нет) или усиление уже существующего осознания.

3. Сможет ли предлагаемый товар действительно удовлетворить эту потребность?

Когда потребность и ее значение очевидны ДМ, наступает время, подходящее для объяснения того, что ваш товар может сделать для удовлетворения этой потребности.

Совершать покупки просто так — не в интересах ДМ. В чем он действительно заинтере­ сован, так это в обнаружении путей удовлетворения наиболее важной для него потреб­ ности. Ваш продукт будет интересным только в том случае, если он полезен в смысле удовлетворения этой потребности.

Следовательно, чтобы заключить сделку, вам придется прояснить связь между кон­ кретной потребностью клиента (которую вы только что исследовали вместе с ним) и конкретными путями, которыми ваш продукт может ее удовлетворить. (Более детально способы установления этой связи мы рассмотрим в главе 13.) 4. Будет ли этот способ удовлетворения потребности лучше или выгоднее других подходов?

Заключая сделку, вам придется столкнуться с вопросом о цене товара. Несмотря на кажущуюся важность этого вопроса, практика торговли показывает, что важность цены самой по себе невелика. Что действительно важно, так это окупаемость затрат — то есть та выгода, которую клиент получит из вложения своих денег в ваш товар. Чтобы проде­ монстрировать такой аспект цены, вам нужно показать, что ваш товар на каждый потра­ ченный доллар принесет хотя бы один доллар и один цент (или, что еще лучше, один доллар и двадцать пять центов). (Способы демонстрации этого факта будут рассмотрены в главе 14.) «Другие подходы» —это, по сути дела, предложения ваших конкурентов. Конкурен­ цию могут создавать такие же торговцы, как вы сами. Своеобразную «конкуренцию» вам может составить тенденция ДМ ничего не делать и его стремление сохранить статус-кво.

В качестве главной стратегии при разговоре с ДМ на эту тему лучше всего использо­ вать умолчание. Не упоминайте конкурентов до тех пор, пока ДМ не поднимет вопрос о других подходах, не станет задавать вопросы или высказывать возражения. Как только такой момент наступил, вы должны подчеркнуть отличия вашего подхода от конкуриру­ ющего и показать, что ваш — лучше.

Ваша основная задача как торговца — помочь ДМ рассмотреть ситуацию в контексте этих четырех вопросов и оценить приемлемость положительного ответа на каждый из них. Ответить ДА на все четыре вопроса — это, по сути дела, означает ответить ДА на вопрос ДМ «Должны ли мы купить этот товар?».

Эта часть посвящена рассмотрению методов, помогающих ДМ прийти к положи­ тельным ответам на первые два вопроса:

1. Существует ли потребность?

2. Достаточно ли она значительна, чтобы оправдать затраты на ее удовлетворение?

Четвертая часть будет сфокусирована на третьем и четвертом вопросах.

Глава Личная встреча с ДМ: начало До этого момента мы занимались выяснением местонахождения ДМ и организацией нашей с ним встречи. Теперь мы совершим скачок во времени в тот день, на который она назначена.

Прежде чем отправляться в офис ДМ, было бы не лишним позвонить и подтвердить назначенную встречу. Короткий звонок напомнит ДМ о встрече с вами, а вы убедитесь в том, что он будет на месте, когда вы приедете. Если вы не застанете его по телефону, то переназначьте встречу на другое время.

Совершая телефонный звонок для подтверждения встречи, вы получаете дополни­ тельные преимущества. Во-первых, это мягко подчеркнет, что вы цените свое время.

Во-вторых, такая демонстрация вашей уверенности даст понять ДМ, что вас стоит выс­ лушать.

Когда следует делать этот подтверждающий звонок? Если ваша встреча назначена на утреннее время, позвоните накануне днем. Если же встреча назначена на дневное время, позвонить можно утром в тот же день.

«Это Джереми Триплетт из QMS Associates. Я звоню, чтобы уточнить мою встречу с мистером Харди сегодня в половине третьего. Она внесена в график? Отлично, я буду в половине треть­ его у вас».

Когда вы совершаете этот звонок, попросите, чтобы вас соединили с секретарем ДМ (имя которого вы уже должны знать). Нет необходимости беспокоить самого ДМ. Сек­ ретарь имеет в своем распоряжении расписание встреч ДМ и проверит все сам.

Какие подсказки можно встретить в приемной Когда вы прибудете, дайте секретарю или охраннику вашу визитную карточку и скажите, что ДМ должен ожидать вашего прихода в это время. (Визитные карточки являются недорогим способом представления. Носите с собой пачку визиток и кладите их в карман пиджака или другое легкодостижимое место.) Пока вы ожидаете, оглянитесь в офисе в поисках полезных подсказок:

• Окиньте приемную быстрым взглядом в поисках корпоративных публикаций, та­ ких, как внутренние информационные письма, брошюры, годовые отчеты, под­ шивки газетных вырезок. Это часто может подсказать, что особенно важно для компании в этом году. Возможно, будет полезно упомянуть полученные таким об­ разом данные во время вашей с ДМ беседы.

• Хотя проведенное до встречи с предполагаемым ДМ исследование уже должно бы­ ло дать информацию по этим темам, было бы все-таки полезно все перепроверить на месте. Все, что вы найдете в приемной этого уважаемого человека, может быть гораздо более информативным, чем то, что вы наблюдали в фойе или в комнате для приема посетителей.

• Будьте внимательны к информации, которую несет мебель офиса и его общий вид.

Например, если мебель в офисе выглядит как трофеи Второй мировой войны, — подумайте, как вы можете применить в своей презентации такие слова, как «эконо­ мия», «сохранение средств» и т. п. И наоборот — если офис оборудован по послед 1 * 68 Майкл Т. МакГалли нему слову техники, это подскажет вам сделать ударение на том, что ваш товар — одно из последних достижений прогресса.

Визитные карточки, брошюры и другие торговые материалы Пока вы пожимаете руку ДМ, было бы неплохо дать ему свою визитную карточку.

Таким образом вы будете уверены в том, что ДМ имеет у себя перед глазами ваше имя и название вашей фирмы и не будет отвлекаться, пытаясь их вспомнить в течение разго­ вора.

Однако ни в коем случае не давайте ДМ (а также охраннику или секретарю) ни одной вашей брошюры или другого образца письменных материалов вашей фирмы. Если вы это сделаете, ДМ проведет оставшуюся часть встречи, читая их. В этом случае вы обнару­ жите, что разговариваете с темечком ДМ, склонившегося над вашей литературой.

Намного лучшее применение для вашей литературы — применить ее в качестве инструмента продажи в течение вашей презентации. (Смотри главу 16.) Вы начинаете: пройдитесь по «красным кнопкам», которые уже сработали в телефонном разговоре Во время вашего предварительного телефонного разговора с ДМ вам потребовалось всего несколько секунд, чтобы подстегнуть его интерес и убедить его согласиться на встречу.

Но скорее всего, возникший у ДМ интерес успел остыть за то время, что прошло с момента вашего телефонного разговора. Может, за прошедший период времени ДМ успел отфутболить сотни других телефонных звонков, и сейчас он очень смутно помнит и вас и то, почему ему показалось хорошей идеей потратить время на личную встречу с вами. Придавленный сейчас другими заботами, он, возможно, ищет повод, чтобы закон­ чить встречу как можно быстрее и заняться теми проблемами, которые ему кажутся более важными.

В связи с этим хорошо было бы потратить несколько мгновений в начале беседы, чтобы снова захватить внимание ДМ и достичь состояния предыдущего успешного звон­ ка. Это можно сделать следующим образом:

1. Повторите генерирующие интерес утверждения, которые вы использовали в телефонном разговоре.

То, что вы сейчас говорите, не обязательно должно быть дословным повторением вашего телефонного разговора — лучше повторите суть вашей беседы, чтобы быстро напомнить те «красные кнопки», которые ранее позволили захватить интерес ДМ. Но будьте очень кратки. Это обычно не должно занимать более чем пару предложений:

«Как я уже сообщал в нашем телефонном разговоре на прошлой неделе...» 2. Если необходимо, кратко сошлитесь на какую-нибудь историю из вашей успешной практики — это позволит поднять интерес.

Вот модель, которую можно адаптировть для вашей ситуации:

«Недавно у нас была возможность помочь ряду проектных фирм в этой области бизнеса. Нап­ ример, для Brown and Hennessey мы сэкономили около тысячи долларов в месяц только на их конторских расходах. Stone and Feeney собирались нанять дополнительно еще одного секрета­ ря, однако применение нашей разработки сделало это излишним. Опять же — большая эконо­ мия за счет прямого фонда заработной платы и даже в смысле свободного места в офисе».

Основы эффективных продаж «Уверен, что мы можем быть не менее полезны и для вас. Поэтому я хотел бы начать с нес­ кольких вопросов. Они помогут нам определиться, в чем мы могли бы оказаться наиболее по­ лезными для вас и вашей организации».

Будьте готовы к возможным непредвиденным колебаниям и сомнениям.

Иногда в самом начале разговора ДМ может выдвинуть возражения вроде следу­ ющих:

• Вы только потеряете свое время.

• Я решил, что мы не заинтересованы.

• Моя работа — юридическая практика, так что я предоставил решать вопрос о ва­ ших системах моему офис-менеджеру.

• Мы уже исследовали эту идею и решили, что нам это не подходит.

• У нас нет денег.

Отвечать на эти колебания следует таким же способом, каким вы реагируете на любые возражения. В главах 22 и 23 мы разберем базовую модель ответа на вопросы и возражения. В главе 23 мы конкретно разберем, как вести себя с подобными «ранними» возражениями.

Ледоколы Я рекомендую вам прямой и деловой подход: представить самого себя, освежить в памяти ДМ причины, побудившие его к встрече с вами, и затем, если необходимо, кратко сослаться на уместную историю об одном из ваших успешных проектов.

Однако вы должны знать, что существует и другая школа (и другая точка зрения) о том, как начинать разговор. Некоторые продавцы предпочитают начинать с применения так называемых «ледоколов», надеясь построить теплые взаимоотношения еще до начала делового разговора. Для этого они используют первые минуты встречи на болтовню о погоде или движении на улице, о гольфе или о рыбацких трофеях, которые они видят на стене.

Но поставьте себя на место ДМ — и вы, вероятно, поймете, что «ледоколы» — не слишком хорошая идея. ДМ пригласил вас поговорить о деле, а не о погоде или девицах.

Учитывая сегодняшний темп работы, мало кто может позволить себе тратить время на праздные разговоры с незнакомыми людьми.

С другой стороны, такое начало разговора представляет вас как человека, относяще­ гося к делу несерьезно. Даже хуже — вас могут счесть примитивным манипулятором. ДМ знает, зачем вы здесь, и оценит по достоинству тот факт, что вы перешли к делу сразу же и не тратите попусту его рабочее время.

В то же время существуют некоторые ситуации (и некоторые национальные особен­ ности), где использование «ледоколов» уместно и порой необходимо. Например, если вы уже знакомы с ДМ по другим каналам — возможно, через церковь, гражданские или профессиональные организации, по гольф-клубу, — несколько слов не помешают. Это же касается некоторых территорий (особенно, маленьких городков, в которых ритм жизни медленнее и люди склонны больше интересоваться друг другом), где небольшие отвлечения в начале встречи могут быть приемлемы и небесполезны.

Если вы сделали выбор и решили применять «ледоколы», будьте внимательны к сигналу, показывающему, что ДМ уже готов перейти к делу. Иногда изменение положе­ ния тела из расслабленного в напряженное свидетельствует об изменении интереса. Дру­ гим сигналом может послужить изменение выражения лица с приветливо улыбающегося на официальное.

70 Майкл Т. МакГалли Для большей информации о том, как следует читать невербальные сигналы, подава­ емые ДМ, читайте главу 29 «Посылаем и принимаем невербальные сигналы».

Выводы Приезжайте в офис ДМ заранее, чтобы иметь возможность найти подсказки, кото­ рые укажут вам главные темы, важные для этой организации в текущем году.

Не считайте, что ДМ все еще помнит, почему он согласился встретиться с вами.

Используйте первые несколько мгновений на представление самого себя и повторного захвата интереса. Подходы, которые вы можете адаптировать для достижения этой цели, включают:

1. Повторение генерирующих интерес утверждений, которые вы применили в ходе телефонного разговора.

2. Краткая ссылка на какую-нибудь историю о своем бизнес-успехе, имеющем прямое отношение к вашему коммерческому предложению.

Будьте готовы достойно отреагировать на любые отказы и колебания ДМ в отно­ шении встречи.

Как правило, избегайте начинать разговор с «ледоколов». Помимо нескольких вес­ ких причин —например, личное знакомство с ДМ или обычаи региона — уважайте время ДМ и приступайте сразу к делу.

Глава Осознание ДМ актуальности своих потребностей: развиваем и усиливаем Как мы указывали во вступлении к этому разделу, организации (и ДМ, как их предс­ тавители) совершают покупки только тогда, когда они сознательно или подсознательно приходят к четкому положительному ответу на четыре вопроса:

1. Существует ли потребность?

2. Достаточно ли она значительна, чтобы оправдать затраты на ее удовлетворение?

3. Сможет ли предлагаемый товар действительно удовлетворить эту потребность?

4. Будет ли этот способ удовлетворения потребности лучше или выгоднее других под­ ходов?

В этой главе мы рассмотрим влияние первых двух вопросов на ваш подход к продаже своего товара или услуги. Перед покупкой вашего товара потенциальный клиент должен быть убежден в том, что имеет дело с проблемой (испытывает потребность), которую ваш товар может решить. Кроме того, эта проблема должна быть настолько важна, чтобы в нее стоило вкладывать время и ресурсы.

Как правило, поначалу ДМ не испытывает сильного ощущения необходимости в чем-либо новом. Положение дел может быть не блестящим, но вполне удовлетворитель­ ным. Поэтому, чтобы заключить сделку, вам придется или создавать (начиная с нуля), или усиливать это ощущение потребности.

Чтобы достичь этого, помогите ДМ разобраться, какие из неудовлетворенных пот­ ребностей являются ценными — как прямо, так и опосредованно.

В некоторых случаях, ДМ может уже быть осведомлен о существующих проблемах.

Но будьте осторожны: даже если ДМ и другие члены организации уже осознали свои потребности, все равно лучше потратить усилия на укрепление этого ощущения. Это только повысит их готовность заключить с вами сделку.

Как для развития, так и для усиления ощущения потребности применимы три основ­ ных метода.

1. Позвольте вашему товару (или рабочему образцу) говорить самому за себя.

Преимущества: Некоторые товары легко продают сами себя (как минимум, при определенных условиях). Мороженое в стаканчиках и автомобиль с откидным верхом солнечным весенним днем попадают именно в эту категорию. Они создают свое собс­ твенное ощущение «потребности»: видеть их — значит хотеть их. Точно так же, если ваш товар попадает на горячий рынок в подходящее время, он тоже может сам себя продать.

Недостатки: Если вы надеетесь, что ваш товар продаст сам себя, то рискуете «оказать­ ся запертым на улице с односторонним движением» (в том случае, если осознание ДМ потребностей компании не достигает достаточного уровня в момент, когда он видит ваш товар).

Коротко говоря, если у ДМ нет ощущения потребности (или оно достаточно слабо) или если ДМ не может рассмотреть непосредственную связь между потребностями ком­ пании (как он их себе представляет) и тем, как ваш товар может удовлетворить эти потребности, — вы вполне можете услышать примерно следующее: «Выглядит неплохо.

Майкл Т. МакГалли Отличная идея. Ну и что?». Если вам «повезет» натолкнуться на такого рода блок, вернуть беседу в нужное русло будет очень и очень непросто.

В общем, расчет на то, что товар продаст себя сам, — может сработать, но это очень рискованная стратегия. Кроме того, если ваш товар не произведет впечатления на ДМ, у вас не будет фундамента для поддержки других попыток. Основная трудность, связанная с надеждой на «самопродажу» вашего товара, состоит в том, что логическая схема ДМ ограничена оценкой вашего товара в общих чертах. Таким образом, он может видеть решение (ваш продукт), но то, зачем ему это решение нужно, — ему может быть просто непонятно.

Поскольку нам уже ясно, что начало встречи — не самое подходящее время для демонстрации самого товара, давайте зададимся вопросом: какое же время для этого подходит? Самое лучшее время — после того как потребность в товаре будет обоснована.

Для начала необходимо помочь ДМ рассмотреть его проблему и затем — взглянуть на возможности ее решения. Только после этого можно демонстрировать, каким образом ваш товар может эту проблему решить. (Более подробно об этом — в четвертой части.) 2. Расскажите клиенту о проблеме.

Преимущества: Если ДМ восприимчив и если это сделать умело, — можно достичь половины стоящих перед вами целей. Вы сможете двигаться прямо к демонстрации предлагаемого вами решения, без дальнейшей предварительной подготовки и обработки ДМ.

Недостатки: Если это сделано неумело, вы рискуете оттолкнуть от себя ДМ или спровоцировать его на оборону. Оборонительная позиция, которую он займет, заблоки­ рует дальнейший прогресс ваших отношений. Люди (особенно крупные чиновники) не любят выслушивать от кого-то, что в сфере их влияния что-то происходит не лучшим образом. Они могут начать защищаться и перестанут вас слушать — что бы вы после этого ни говорили.

Взгляните на следующее утверждение: «Вы действительно нуждаетесь в предлагае­ мом мной программном обеспечении, так как дела в вашем отделе кадров в полном беспорядке». Не правда ли — слишком прямолинейно? Скорее всего ДМ станет защи­ щаться (и скорее всего, откажется слушать вас дальше). Даже если это будет сказано не так прямолинейно, вы все равно рискуете задеть ДМ ровно настолько, чтобы потерять возможность заключения сделки.

Но если вам удастся деперсонализировать и обобщить свои замечания, — то, воз­ можно, вы и дальше сможете говорить о проблемах и потребностях ДМ без того, чтобы он вас возненавидел. Один из способов добиться такого отношения — говорить, исполь­ зуя общую фразеологию, без указания на эту конкретную организацию или ДМ. Нап­ ример:

«Мы заметили, что многие наши клиенты испытывали трудности с (добавьте в соответс­ твии с ситуацией)».

или «Довольно часто случается так, что развивающиеся небольшие компании зачастую рискуют оказаться в очень невыгодном положении из-за (дополните в соответствии с теми проб­ лемами, которые решает ваш товар или услуга)».

В дополнение, если ДМ ответит с интересом, вы можете смело продвигаться дальше и спро­ сить:

«Не находите ли вы подобные проблемы в вашей собственной фирме или у других владельцев небольших фирм, с которыми вы знакомы?» Основы эффективных продаж Другой подход, который позволит вам прямо вести беседу с ДМ без того, чтобы вызвать его негодование, — применение так называемых «информационных презента­ ций». Что это такое? Например, консультант, который занимается тем, что помогает фирмам подчиняться правительственной регуляции, может открыть встречу небольшим обзором этой области, указывая, как трудна эта сфера деятельности и как дорого может обойтись компаниям небрежность в подчинении. Чтобы прояснить идею без «тыкания пальцем» в конкретного человека, он может «рассказать и показать», используя нагляд­ ные пособия. Такими пособиями могут служить, например, газетные вырезки о том, какие штрафы были вынуждены оплатить отказавшиеся подчиниться компании. Далее он может рассказать несколько историй о тех компаниях, которые смогли избежать подобных проблем с его помощью. (Внимание: убедитесь, что достигли ясности прежде, чем станете ссылаться на конкретные имена.) 3. Задавайте правильно поставленные вопросы. Формулируйте вопросы таким образом, чтобы ДМ сам рассказал вам о проблемах.

Самый лучший момент продать что-нибудь — сразу после того, как ДМ рассказал вам о своей конкретной проблеме или даже указал, как ваш товар может помочь, да еще и окупить самого себя в других областях применения.

Но все, что в состоянии сказать вы, не сравнится по силе и правдоподобности с тем, что ДМ самостоятельно сообщит вам о своих потребностях. С другой стороны — если вы подтолкнете дискуссию в правильном направлении, ДМ не только расскажет о своих потребностях, но и объяснит, почему организации выгодно решить эти проблемы (а следовательно — купить ваш товар) именно сейчас.

Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? На самом деле, чтобы заставить ДМ сделать это — не требуется ни магии, ни колдовства. Вам просто нужно быть терпеливым и внимательно слушать... и уметь задавать правильные вопросы.

В некоторых случаях даже не требуется подстегивать своими вопросами ДМ — особенно если предполагаемый клиент сам пригласил вас прийти и сделать презентацию.

В этом случае ДМ по всей вероятности уже проанализировал проблемы своей органи­ зации и готов искать пути их решения. Теперь все, что вам необходимо, — это слушать ДМ и сортировать получаемые данные, чтобы найти те, которые более всего вам под­ ходят.

Гораздо чаще встречаются ситуации, в которых вам придется брать на себя активную роль и проводить ДМ через серии последовательных вопросов. (Мы разберем несколько таких методик в следующей главе.) Недостатки: Работа в режиме вопрос-ответ требует времени. Поэтому этот способ может быть не особенно применим в продаже недорогих товаров. В то же время, некото­ рые ДМ могут быть слишком нетерпеливыми и торопливыми, чтобы позволить вам тратить время на интересующие вас вопросы. Поэтому вы должны быть готовы задавать правильные, но, в то же время, достаточно гибкие вопросы, чтобы успеть перейти к другому подходу, если не сработает этот.

Задаем вопросы: Клин Торговли Если вы работаете с ДМ в режиме вопрос-ответ, вам придется найти способ соответ­ ствовать двум противоречивым требованиям. Первое — самому осознать проблемы и конечные потребности ДМ.

Второе (равное по важности первому) — провести клиента через процесс анализа. В общих чертах вы можете быть уверены в необходимости вашего товара ДМ. Но вам Майкл Т. МакГалли придется разбираться с конкретными, а не общими потребностями конкретной, а не обобщенной организации. Основываясь на своем опыте общения с другими клиентами, вы можете в целом представить, каковы потребности данного ДМ. Следовательно, пот­ ребности клиента вам ясны, но... только вам.

Убедитесь, что ДМ мысленно проходит вместе с вами все этапы процесса анализа.

Очень важно получить ответы на все возникающие вопросы и пройти все этапы анализа совместно. Некоторые вопросы и ответы могут оказаться настолько же важными, нас­ колько и трудно произносимыми. Но не забывайте, что вы уже проходили все ступени этого аналитического процесса — тогда как ДМ делает это впервые.

Задавая вопросы, вы управляете мышлением ДМ, — а значит, ему приходится ду­ мать по-новому, основываясь на непривычных для него позициях. Взглянув (с вашей помощью) на свои проблемы в непривычном ракурсе, ДМ может и сам подсказать вам ряд аргументов в пользу заключения сделки. Если ДМ упомянет доводы в пользу вашего предложения, вы сможете позднее повторить эти слова в качестве ее «авторитетной» поддержки. Все, что ДМ говорит вам о своих потребностях и вытекающих из этого выводах, следует иметь в виду как намного более веские доводы, чем все, что можете сказать вы.

С другой стороны, даже если вы в общем уверены в будущих ответах ДМ, ответы каждого конкретного ДМ или каждой конкретной организации могут вас озадачить.

Использование диалога, построенного по типу вопрос-ответ, в качестве ведущей торговой тактики — довольно редкий случай. Чтобы эта тактика принесла успех, вам необходимо последовательно применять хорошо продуманные серии вопросов, которые должны вывести на поверхность фактическое положение дел и логически привести ДМ к тому решению, которое вам необходимо.

Более подробно мы рассмотрим способы торговли с помощью задавания правиль­ ных вопросов в следующей главе.

Выводы Если вы хотите заключить сделку, ваш ДМ прежде всего должен знать о существую­ щей проблеме и о том, что она достаточна серьезна, чтобы вкладывать деньги в ее решение.

Для того чтобы помочь ДМ осознать наличие проблемы и ее значение, вы можете выбрать одну из трех основных стратегий:

1. Вы можете дать вашему товару возможность говорить самому за себя. Иногда прос­ той показ того, что вы имеете, или рабочего образца является достаточным, чтобы создать ощущение потребности и, следовательно, заключить сделку. Но это доста­ точно редкий случай. Если товар сам по себе не может сделать этого, — ваша сделка имеет шанс сорваться.

2. Вы можете прямо сказать клиенту о его проблемах. Иногда это срабатывает. Но иногда это отталкивает ДМ и заставляет его защищаться, что блокирует дальнейший прогресс.

3. Вы можете задавать наводящие вопросы, заставляя таким образом клиента самосто­ ятельно рассказать вам о своих проблемах. Этот метод требует больше времени, чем два предыдущих. Однако «развязать клиенту язык» — обычно наиболее продуктив­ ный подход, поскольку ДМ приобретает реальное ощущение ситуации и находит «собственное» решение своих проблем.

Глава Продаем, задавая вопросы:

Клин Торговли В предыдущей главе мы рассмотрели три основных метода развития или укрепления осознания ДМ потребностей, которые вы предлагаете ему решить. Вы можете:

1. Рассчитывать, что ваш товар сможет продать сам себя. Для этого нужен товар, который сам по себе может генерировать ощущение потребности в нем — так, порция мороженого в стаканчике сама по себе создает желание ее съесть.

2. Указать клиенту на его проблемы.

3. Задавать наводящие вопросы, которые заставят ДМ самостоятельно сказать вам о своих проблемах и их значении.

Первый и второй подход имеют очень серьезные недостатки. Когда вы их применя­ ете, вы, фактически, проталкиваете свой товар. Ваше представление товара быстро выро­ дится в противопоставление вас и вашего товара личности и потребностям ДМ. Начиная разговор о своем продукте до того, как вы действительно выслушаете проблемы ДМ, вы незаметно ставите ваши собственные интересы на первое место — перед интересами клиента, с которым собираетесь заключить сделку. Тем самым вы противопоставляете себя клиенту. Это понижает ваши шансы на сделку — даже с самым безусловно необхо­ димым ДМ товаром.

Третий подход позволяет избежать этих трудностей. Попросив ДМ описать вам общую картину, а затем проявить потребности, вы вступаете в диалог. Благодаря этому диалогу приходит ощущение общего достижения осознания фактов, причиняющих проблемы, и общее ощущение «прав собственности» на найденное решение. Шансы повышения доверия к вам со стороны ДМ очень велики. Это ощущение взаимного доверия позволит распознать проблему и вместе прийти к тому решению, которое вы предлагаете.

В полезности такого диалога по типу вопрос-ответ для обеих сторон — как вас, так и вашего клиента — нет ничего магического. Что делает его эффективным — так это то, что, опираясь на обобщенные вопросы, вы переходите от широкого контекста к обсуж­ дению конкретных целевых проблем.

Образец вопросов, которые следует задавать для развития или усиления осознания потребности, похож на клин — широкий вверху, он оттуда, сверху, и направляется, от обобщающих перспектив к одной точке, определяющей конкретные потребности и вы­ воды. (На деле, может быть полезным пройтись по этим вопросам по второму кругу для изучения нескольких различных потребностей.) Майкл Т. МакГалли Клин Торговли Обзорные вопросы. В расширенной верхней части клина ваши вопросы сосредоточены на широких, общих проблемах. В основном ваши вопросы должны быть направлены на получение общего представления о происходящем — так, чтобы вы могли постепенно наце­ литься на конкретную область внутри организации, кото­ рая может ощущать потребность в ваших услугах.

Цель обзорных вопросов — получить основную ин­ формацию о потенциальном клиенте, которая позволит вам в дальнейшем ориентироваться в сути проблем кон­ кретного ДМ.

Кардинальные обзорные вопросы: Какие подходящие для вас и вашего товара области деятельности характер­ ны для клиента? Какова общая ситуация в этих областях?

Сфокусированные вопросы. Когда вы полу­ чили общее представление о ситуации, вы можете все больше и больше фокусироваться на конкретных препят­ ствиях, трудностях или узких местах в организации рабо­ ты тех сфер, которые вас интересуют. Эти препятствия приведут вас к конкретной, специфической, очевидной потребности в вашем товаре.

Получив на первом этапе способность ориентировать­ ся в ситуации, вы должны найти конкретную потребность, которую может удовлетворить ваш товар. Найдя ее, вы должны так построить свои вопросы, чтобы ДМ ее тоже нашел — якобы самостоятельно.

Кардинальный сфокусированный вопрос: Какие пре­ пятствия, трудности, узкие места, возникающие в органи­ зации клиента, требуют вмешательства вашего товара?

Ценовые вопросы. В конце концов ваши вопро­ сы останавливаются на выбранной вами проблеме как таковой. Какие трудности проистекают из этой неудовлет­ воренной потребности? Каковы их ближайшие и отдален­ ные последствия? Что будет необходимо для решения проблемы/удовлетворения потребности?

Для того чтобы добиться заключения сделки, необхо­ димо развивать у ДМ осознание как самой проблемы, так и возможности ее решения. Вопрос, требующий отдель­ ного рассмотрения, — ценность удовлетворения этой потребности (говоря иначе: каковы будут затраты, если не удовлетворить эту потребность). Ваши ценовые воп­ росы поднимут эту тему, а собранные таким образом данные вы сможете потом использовать, чтобы проде­ монстрировать способность вашего товара окупить само­ го себя, решив проблему.

Приглядимся внимательнее...

Наглядный образ, приведенный выше, демонстрирует общий взгляд на Клин Тор­ говли. Сейчас мы рассмотрим все три типа вопросов детальнее.

Обзорные вопросы На этой стадии вы составляете обзорную карту обширной области (то есть органи­ зации). Выясняете, каким образом в ней протекает работа. Вы ищете первые признаки Основы эффективных продаж потенциально проблемных областей, которые, возможно, стоит исследовать детальнее.

Каковы эти проблемные области — зависит от осбенностей вашего товара.

Хорошо поставленные обзорные вопросы раскрывают как основные факты, так и ощущение контекста. Они обычно носят открытый характер, то есть построены таким образом, чтобы отвечающий имел возможность порассуждать. Ответы должны снабдить вас ориентирами, которые вы расставите на своей «карте местности».

Вот вам пример, который вы можете адаптировать под свою конкретную ситуацию.

Подобное вступление может открывать вашу с ДМ'беседу. Оно дает возможность перей­ ти к вопросам, которые заставят ДМ рассказать о своих потребностях. (Это соответствует самому началу встречи, как только вы поздоровались и уселись в предложенное кресло.) «Как я уже упоминал в нашем телефонном разговоре, у меня была возможность помочь нес­ кольким мелким промышленникам, работающим в этой области, повысить их продуктивность в среднем на 10 процентов. Я здесь потому, что убежден в применимости моего подхода и для вашей компании. Возможно, вы дадите мне краткий обзор, каким образом вы в настоящее вре­ мя удерживаете соответствие между спросом и выпуском продукции. Эта информация необхо­ дима, чтобы я смог более целенаправленно представить вам свое предложение».

В своем вступлении вы можете направлять вопросы на то, что вам уже удалось изучить, например «В частности, я обратил внимание на то, что ваша организация ».

В большинстве случаев ДМ проведет краткий обзор за несколько минут. В зависи­ мости от того, проявятся ли таким образом обещающие подсказки, вы можете расши­ рить обзор, задавая вопросы, требующие пояснений, или нацеливаться на выяснение внезапно всплывающих и тут же замалчиваемых тем. (Имеются в виду любые намеки на проблему в той области, которая соответствует вашему товару, то есть потенциальную область проблем, в которой вы можете применить ваши предложения.) Осторожно: Не стремитесь как можно скорее оборвать обзор, даваемый ДМ. Как только вы начинаете переговоры, появляется искушение перепрыгнуть на обсуждение того, что вам уже известно о проблемах, с которыми сталкивается ваш потенциальный клиент, и то, какими путями ваш товар или услуга может помочь. Однако, если вы перепргнете к разговору о предлагаемых вами решениях еще до того, как будет создано ощущение общего понимания проблемы между вами и ДМ, вы наверняка потеряете его доверие. Ведь вы совершите психологический кульбит, который ему просто пока не под силу.

Если вы подавите искушение опередить события и вместо этого позволите ДМ продолжать, — скорее всего, на поверхность всплывут сразу несколько различных потен­ циально выгодных проблем или множество ранее неизвестных аспектов одной конкрет­ ной потребности. К примеру, вы можете услышать один намек, связанный с необходи­ мостью увеличить эффективность рабочего процесса ДМ, другой — связанный с избы­ точной стоимостью рабочей силы, третий — исходящий из соображений о том, как ваш клиент может усовершенствовать обслуживание его собственных потребителей. Все три возможности могут показать вам различные подходы демонстрации того, как ваш товар может удовлетворить потребность.

Другой типичный обзорный вопрос: «Каким разделом работы вы занимаетесь? Не можете ли вы дать мне обзорное понятие о ваших операциях?» Сфокусированные вопросы Пока ДМ дает вам общий обзор, прислушивайтесь к намекам, которые могут указать вам на потребности, подходящие для вашего товара. С опытом вы разовьете ощущение, которое позволит вам ловить не только намеки, но и намеки намеков, соответствующие 78 Майкл Т. МакГалли вашим интересам. Более того, с опытом у вас появится интуитивное чувство, «чутье», на подходящие проблемные области — даже в совершенно новых для вас областях бизнеса.

Концентрируйтесь на каждой области по очереди. Если вы упорно преследуете каж­ дую область, более узко фокусируйте ваши вопросы с целью выяснения, действительно ли проблема существует как таковая.

Возвращаясь для выяснения полученного вами намека, вы можете сказать что-то вроде: «Вы упомянули, что испытываете некоторые затруднения с отгрузкой. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?».

В данный момент вы хотите направить ДМ на изложение фактов, которые делают потребность в вашем товаре очевидной. Какую конкретную форму принимает эта оче­ видность — зависит от вашего товара и того, чем он может помочь пользователю. Если вы продаете серию программного обеспечения, которое упрощает складской учет и бух­ галтерские проводки и минимизирует требуемую бумажную работу, — тогда вы будете прислушиваться к намекам на трудности, связанные с этой сферой деятельности.

Отмечайте для себя эти намеки — как мысленно, так и письменно. Постарайтесь уловить полезные вам выражения и факты, упомянутые ДМ, с тем чтобы позднее повто­ рить их. В этом случае нет большего авторитета, чем его слова. Допустим, ДМ упоминает о ежемесячной необходимости нанимать временных работников на одну неделю для подготовки отчета. Оценивая затраты, связанные с этой ситуацией, поинтересуйтесь как прямыми (жалование), так и непрямыми (обучение работников) статьями расходов.

Выражайте затраты в цифровой форме — это позволит позже сопоставить их с ценой вашего товара.

На более поздних стадиях вы можете указать, что предлагаемое вами программное обеспечение окупит само себя за счет одной только экономии на этих затратах: «Вы упомянули, что. Мы можем помочь вам в этом, так как ».

Разрешите ДМ заниматься описанием своих трудностей и проблем как можно доль­ ше. При этом вам придется задавать вопросы, необходимые, чтобы направить ДМ в нужное русло и узнать необходимые вам детали. Это должно быть сделано в тоне беседы.

Как можно реже перебивайте ДМ — иначе это будет походить на допрос и вызовет у него защитную реакцию.

Далеко не каждый намек подводит к тем потребностям, которые вам необходимы.

Некоторые из них окажутся тупиковыми в плане демонстрации очевидной необходимос­ ти в вашем товаре. Если так получится, оставьте этот намек и перейдите к другому. «Вы также упоминали, что. Не могли бы мы поговорить об этом немного подробнее?» Если намек продолжает выглядеть многообещающе, продолжайте развивать вопро­ сы в этом направлении. Постарайтесь, если это необходимо, исследовать его, задавая как можно больше вопросов, — с тем чтобы ДМ смог четко определить, почему это является потребностью и почему она так важна. Существование проблемы и ее важность могут быть очевидны для вас, а не для него. Однако не забывайте, что вы эксперт по вашему товару, в то время как ДМ может не иметь о нем ни малейшего представления. Поэтому, если вы стремитесь к заключению сделки, — дайте ДМ почувствовать эту потребность как можно сильнее.

Один из способов, как мы уже упоминали, — просто сообщить ДМ о его потребнос­ тях и их значимости. Однако подобное заявление имеет свои недостатки. В большинстве случаев ДМ недооценивает то, что говорит ему продавец. Кроме того, некоторые ДМ могут почувствовать себя задетыми, если им кто-нибудь указывает на вещи, сделанные неправильно, или на проблемы, которые игнорируются.

Вот почему очень важно продолжать задавать вопросы, которые заставят ДМ самого сказать вам о том, какое значение имеют нерешенные проблемы, во сколько они еще Основы эффективных продаж обойдутся, оставаясь нерешенными. Эта стоимость, в зависимости от ситуации, может выражаться в долларах, неудобствах, раздражении (отвлечении) или любых других фор­ мах.

Не прекращайте слушать после раскрытия одного намека. Когда вы установите одну четкую потребность в вашем товаре, может появиться искушение прыгнуть вперед и просто продемонстрировать, как ваш товар может решить эту проблему. Однако чем больше потребностей может удовлетворить ваш товар, — тем выше ваши шансы заклю­ чить сделку. Как только первая проблема определена, я откладываю ее в моей голове и продвигаюсь дальше, определяя вторую, третью потребности. Только после того, как определены все или большинство потребностей, я перехожу к демонстрации того, как мой товар может удовлетворить наиболее важные из этих проблем. (Кстати, третья или пятая потребность может оказаться наиболее мощной в плане перспективы продажи.) Типичный сфокусированный вопрос: «Ранее вы упоминали, что иногда испытываете проблемы, когда секция SMG перегружается. Когда это может случиться? Как часто это случается?» Ценовые вопросы Эти финальные вопросы должны проверить важность проблемы (или сферы пот­ ребностей) и развить осознание последствий.

Смысл этих заключительных вопросов состоит в том, чтобы заставить потенциаль­ ного клиента собственными словами выразить, насколько полезно может быть для орга­ низации удовлетворение той потребности, которую вы только что исследовали с по­ мощью ваших вопросов.

Как только ДМ сформулировал степень важности этой проблемы, вы получаете возможность процитировать это позднее в качестве веского обоснования в поддержку рекомендуемого вами способа решения. («Как вы сказали ранее, мистер Свенсон, у вас есть проблемы с ».) На этой стадии вы также должны задавать вопросы о денежном эквиваленте стои­ мости проблемы, так как эта информация может быть очень ценной позднее, когда вы будете демонстрировать выгодность для ДМ вашего предложения. (Мы рассмотрим методы установления ценности в главе 14.) Типичные ценовые вопросы: «Предположим, вы смогли исключить еженедельные проблемы в секции SMG. Как это отразится на остальной части накопительной сети? Во сколько вам обходятся эти проблемы? Вы сказали, что в результате этих проблем вы иногда вынуждены выводить вторую смену на сверхурочную работу в выходные дни, — во сколько это обходится? Как себя чувствуют в моральном плане служащие, которым приходится приходить на работу по субботам?» Модель клиновидного диалога Предлагаю вам сокращенную схему вопросов, которые я мог бы задать, если бы продавал обучающие семинары, основанные на этой книге, малому предприятию. (В — мой вопрос, О — ответ ДМ.) В: (Это обзорный вопрос) «Я заметил, что многие станки на этом заводе выключены. Они не ра­ ботают вообще или рабочие на перерыве?» О: «Они не используются. В последнее время мы больше отдыхаем, чем работаем».

В: (Следующий обзорный вопрос) «Могу я спросить, каков процент работающих в настоящее время мощностей?» 80 Майк л Т. МакГалли О: «Шестьдесят пять процентов».

В: «Если всего шестьдесят пять процентов, то это значит, что вы можете производить намного больше? Это связано с тем, что уровень продаж недостаточно высок, или есть еще какая-то причина?» О: «У нас проблемы с реализацией».

В: (Сфокусированный вопрос) «Как велик штат ваших продавцов? Насколько они опытны?» О: «В настоящее время всего четыре человека. Мы хотим нанять еще пару. Похоже, что нам придется уволить тех, кто у нас работает, —даже если новые люди будут менее опытны».

В: (Сфокусированный вопрос) «Не могли бы вы рассказать мне немного подробнее о тех труд­ ностях, с которыми сталкиваются ваши торговые агенты?» О: «Вообще-то, я не очень понимаю, в чем состоит проблема. Мы выпускаем хорошую продук­ цию, действительно необходимую. Однако все выглядит так, как будто персонал, занимающий­ ся сбытом, просто не знает, где найти подходящего клиента и как привести в порядок тех, кого они уже нашли».

В: (Ценовой вопрос) «Вы упомянули, что производственные мощности используются только на 65 процентов от потенциальных возможностей. Как изменится ситуация, если объем продаж позволит увеличить производство до 70 процентов? До 75 процентов? До 80 процентов?» О: «В настоящее время, при существующем положении дел, мы ежедневно теряем деньги. Ес­ ли бы мы поднялись до 70 процентов, то могли бы снизить цены. На уровне 80 процентов мы смогли бы нанять добавочный персонал, но сперва надо заработать...» Повторный цикл — в поисках дополнительных потребностей После того как вы последовательно проработали вопросы клина от обзорных и сфокусированных до ценовых, — для определения первоочередных проблем потенци­ ального клиента можно прокрутить клин снова, с целью подобрать другие намеки и внести их во второй круг проблем, затем в третий, затем четвертый — пока это будет уместно.

Чтобы отыскать эти дополнительные потребности, вам вовсе не обязательно начи­ нать новый клин — наоборот, вы можете использовать что-то, что ДМ сказал раньше.

Например: «Вы упомянули также, что. Я бы хотел остановиться на этом немного подробнее. Случалось ли когда-нибудь, что ?» Выводы Конечно, вы можете позволить своему товару самому себя продавать или «пойти на таран» и прямо заявить клиенту о том, что он нуждается в вашем продукте. Однако эти методы могут оттолкнуть его.

В большинстве случаев было бы лучше пригласить ДМ на роль партнера по решению проблемы, задавая ему наводящие вопросы. Эти вопросы заставят потенциального кли­ ента по-новому задуматься над ситуацией и, если есть необходимость в вашем продукте, самому указать на те признаки, которые докажут эту потребность и укажут степень ее важности.

Клин Торговли представляет собой схему вопросов для эффективного диалога. Нес­ колько советов: Задавайте общедоступные вопросы, которые приведут от общей карти­ ны ситуации к конкретной проблеме и ее ценности. Начинайте с обзорных вопросов, затем переходите к сфокусированным для большей детализации возможной сферы пот­ ребностей. Наконец, задавайте вопросы, позволяющие собрать информацию о денежном эквиваленте каждой определенной проблемы.

Основы эффективных продаж (И Обзорные вопросы Кардинальные обзорные вопросы: Какие подходящие для вас и вашего товара облас­ ти деятельности характерны для клиента? Какова общая ситуация в этих областях?

Типичный вопрос (образец): «Чем занимается ваш отдел? Не могли бы вы вкратце описать мне ваши операции?» Сфокусированные вопросы Кардинальный сфокусированный вопрос: Какие препятствия, трудности, узкие мес­ та, возникающие в организации клиента, требуют вмешательства вашего товара?

Образец сфокусированных вопросов: «Ранее вы упомянули, что некоторые вещи делаются неправильно. Когда? Как часто? Как вы думаете, почему?» Ценовые вопросы Кардинальный ценовой вопрос: Какие прямые и непрямые затраты несет организа­ ция из-за конкретной нерешенной проблемы? Каковы побочные эффекты этой ситу­ ации?

Типичный ценовой вопрос: «Во сколько это обходится вам прямо или косвенно?

Есть ли еще какие-нибудь непрямые эффекты, как, например, моральные издержки или неудовлетворение клиентов?» Вопросы для исследования, задаваемые в том случае, если все остальное провалилось Если во время встречи я обнаруживаю, что мои обычные последовательные вопросы не позволяют обнаружить ни одной возможности, я прибегаю к вопросам такого плана:

• «Если бы я мог сделать для вашей организации одну вещь именно сегодня, что бы это могло быть?» • «Если бы у меня в портфеле лежало волшебное решение для вашего наиболее набо­ левшего вопроса и я мог бы предложить его прямо сейчас, — какую форму бы оно приняло? Не можете ли вы описать его для меня? Не можете ли вы описать, что именно оно бы сделало для вас? Почему именно эта проблема?» Это только несколько советов, которые помогут вам начать. Экспериментируйте, ищите свои собственные вопросы. Слова не настолько важны, насколько важна сама идея задавать общие открытые вопросы и следовать туда, куда они ведут.

С этой точки зрения, если торговая встреча выглядит безрезультатной, вам нечего терять, так что можете позволить себе некоторую эксцентричность. В самом деле, если вы можете немного посмеяться, задавая вопросы о «волшебном решении», это будет намно­ го лучше, так как ДМ с большим удовольствием займется упражнением «вот если бы».

Глава Подгоняем вопросы к ситуации Вопросы, задаваемые вами, как зерна — очень важно дать им время взойти. После того как вы задали вопрос, помолчите — даже если тишина надолго повиснет в воздухе.

Это даст возможность ДМ подумать над вопросом.

Даже если вы задаете вопросы на начальной стадии встречи —это никогда не должно походить на допрос. В идеальном варианте вы задаете только один или несколько вопро­ сов, которые обозначают общее направление, а затем даете возможность ДМ самостоя­ тельно выдать вам всю необходимую информацию.

Задавайте вопрос, затем давайте ему «взойти» в тишине и внимательно выслушайте ответ. Задавайте следующий вопрос только в случае необходимости. В некоторых случаях вам необходимо будет перефразировать вопрос, чтобы сделать его более понятным, или сфокусировать ответ ДМ так, чтобы он был более конкретным. Но это исключение. Как правило, задав вопрос один раз, прикусите язык и дайте говорить ДМ.

Есть и еще причины задавать поменьше вопросов и допускать больше тишины.

Постоянно перебивая ДМ своими вопросами, вы можете вызвать у него раздражение. С другой стороны, позволив ДМ продвигаться в удобном ему темпе и общем направлении мыслей, вы поступите разумнее, потому что таким образом сможете обнаружить новые потенциальные возможности, о которых вы и не подозревали.

Прежде всего — не увлекайтесь задаванием вопросов (и раздумыванием на тем, каков будет ваш следующий вопрос) до такой степени, чтобы пренебрегать выслушива­ нием ответов.

Не спрашивайте ДМ о проблемах Несомненно, что вы встречаетесь с ДМ для того, чтобы выявить проблемы, которые может решить ваш товар. Но никогда не спрашивайте его о «проблемах», поскольку «хороший менеджер не имеет проблем». По крайней мере, ваш ДМ точно не допустит, что в его области есть какие-нибудь проблемы. В конце концов, исключение проблем — это его работа как менеджера. Следовательно, допустить, что проблемы могут существо­ вать, — все равно что предположить, что ДМ плохо выполняет свою работу.

С другой стороны, проблемы часто не распознаются как проблемы. Наоборот, ситу­ ации могут оцениваться с оговорками. Они всегда часть окружения, так что могут рас­ сматриваться просто как часть жизни, а не как что-нибудь, что может быть очищено или исправлено.

Чтобы обойти этот камень преткновения, ищите другие слова, которые вы можете употребить вместо слова «проблема» в беседе с ДМ. Слово «потребность» не несет такой эмоциональной нагрузки для менеджера, как слово «проблема». Поэтому в большинстве случаев уместен вопрос вроде: «С какими потребностями вы сталкиваетесь?» без подтал­ кивания ДМ к обсуждению деталей.

Другими словами, которые могут вас выручить, могут быть «трудности», «узкие места» или «препятствия». В большинстве случаев вы можете говорить о «сфере, требую­ щей усовершенствования». Кроме этих, существует много других терминов, подходящих для вашего предложения.

Основы эффективных продаж В некоторых случаях полезно подходить с противоположного направления, то есть вместо акцентирования на негативной стороне (потребности) говорить о позитивных аспектах, например о «достижениях», «мечтах», «планах», «предполагаемых усовершенс­ твованиях» и т. д.

Как еще вопросы могут помочь вашей торговле Мы делаем ударение на применении вопросов, которые заставляют ДМ говорить о его потребностях. Однако есть другой способ, в котором вопросы и ответы могут помочь.

Раз уж вы работаете с ДМ, его ответы могут быть вам очень полезны в плане исследования продукта и рынка.

Ответы ДМ могут вам рассказать о:

• Новой продукции, которая может быть разработана для удовлетворения конкрет­ ных потребностей потенциального клиента.

• Способах применения вашего товара, о которых вы и не догадывались.

• Путях усовершенствования или модификации вашего товара, которые не были вам известны.

ДМ может дать вам полезный совет относительно вашего товара или подхода к реализации. Эта подсказка может проявиться как в форме совета, так и в форме вопро­ сов, комментариев, возражений. В свое время руководство Hewlett-Packard решило зак­ рыть одно из учебных подразделений компании, руководствуясь тем, что агенты могут обучаться во время общения с реальными клиентами. Как сказал один из менеджеров Н-Р в интервью журналу Fortune: «Мы не проводим обучения. Мы просто покупаем им билет на самолет, выдаем литературу и отправляем на поиски клиентов. Они вылетают инже­ нерами по микроволновым печам, а возвращаются специалистами по видеотехнике».

Если такая компания, как Hewlett-Packard, позволяет себе обучать своих торговых агентов за счет их общения с клиентами, то почему этим не может воспользоваться начинающий бизнесмен?

Типы вопросов и их применение Помните, что существует три типа вопросов:

• Открытые вопросы — например: «Что вы знаете о задавании вопросов?».

• Закрытые вопросы — например: «В каких ситуациях вы бы применили вопросы в качестве орудия продажи?».

• ДА-НЕТ вопросы — например: «Вы считаете, что задали достаточное количество вопросов?».

Открытые вопросы, как понятно из названия, дают отвечающему широкий простор для ответа. В первом из приведенных выше примеров обратите внимание, насколько широкий простор предоставляется вопросом: «Что вы знаете о задавании вопросов?» Любой человек свободен в этом случае дать краткий ответ или прочитать лекцию, расска­ зывая вам гораздо больше, чем вы когда-либо желали знать.

Закрытые, или целевые вопросы предполагают конкретный ответ. Вы можете ис­ пользовать их для собирания информации (нормальное применение вопросов) или в качестве своеобразных мыслительных упражнений, заставляя человека думать о том, о чем ему раньше не приходилось думать, или заставляя думать о чем-нибудь по-новому.

Например, предположим, я спросил «В каких ситуациях вы бы применили вопросы в качестве инструмента торговли?» не для того, чтобы услышать ответ, а наоборот — в 84 Майкл Т. МакГалли качестве коварного способа заставить человека понять, что вопросы могут быть исполь­ зованы нетрадиционно — например, в качестве инструмента торговли.

«Да-Нет» вопросы, по сути своей, даже более целенаправленны. Отвечая на эти вопросы, человек может сказать либо «да», либо «нет» (с возможными отклонениями вроде «не знаю» или «может быть»).

Вообще говоря, нет никакой необходимости изучать классификацию вопросов толь­ ко для того, чтобы достичь успеха в бизнесе. Необходимо, однако, знать, что есть разные формы вопросов, а также хорошо представлять себе тонкости их применения.

Задавайте открытые вопросы, когда хотите заставить человека говорить с вами. Эти вопросы предоставляют большую степень свободы, и, отвечая на них, человек имеет возможность направляться в любую сторону, которая покажется ему важной. Организуя сделку, вы можете применять открытые вопросы на ранних этапах работы с ДМ, а также позднее — когда продолжаете изучать возможные обходные пути, или хотите заставить ДМ предоставить вам общую картину происходящих событий — естественно, чтобы найти области потенциальных потребностей, которые вас интересуют.

Задавайте закрытые или целевые вопросы, когда вы уже получили ориентиры и хотели бы сконцентрироваться на частной области интересов. Так, вы можете задавать открытые вопросы в начале встречи с ДМ, чтобы получить общее представление о его работе. Затем начните исследовать детали того, что вы предполагаете потенциально выгодной для вас сферой потребностей, задавая закрытые вопросы, чтобы выяснить все необходимые вам тонкости.

Задавайте «да-нет« вопросы, чтобы связать конкретные факты или проверить, пра­ вильно ли вы поняли то, что сказал ДМ: «Если я правильно понял, вы сказали, что. Я прав?» Помните об этих трех типах вопросов, поскольку следующим нашим с вами шагом станет еще более подробное рассмотрение Клина Торговли, с которым мы уже поработа­ ли в предыдущей главе. Мы будем применять эти три типа вопросов (в частности, открытые и закрытые вопросы) в рамках Клина Торговли.

Клин Торговли: как и что Применение вопросов в рамках Клина Торговли требует определенной практики.

Обучение работе с этой методикой потребует от вас определенного времени. Главный смысл Клина Торговли как маркетингового подхода прост: идти от общего к частному, проводя за собой ДМ через процесс анализа ситуации и поиска потребностей, которые вы могли бы удовлетворить.

Умение задавать правильные вопросы приходит с практикой. Перед встречей с первым клиентом есть смысл немного позаниматься дома. Продумайте заранее вопросы, соответствующие каждой стадии. Это позволит вам всегда иметь перед собой менталь­ ную карту действий, которой вы будете придерживаться во время личной встречи с ДМ.

Приведенная ниже рабочая таблица поможет вам создавать вопросы, полезные в рамках Клина Торговли. Вы обнаружите модели вопросов, подходящие для каждого уровня Клина. Адаптируйте их к вашему конкретному товару и торговой ситуации и запишите ваши собственные вопросы в качестве подсказки на будущее. (Создайте от­ дельную таблицу. Но обязательно запишите все вопросы — не доверяйте своей памяти.

С другой стороны, записывание идеи на бумагу способствует фокусировке на идее — вам может прийти в голову нечто очень ценное.) Основы эффективных продаж і Примеры • Я хочу попросить вас сделать краткий обзор того, что вы делаете в сфере (сфера, пок­ рываемая моим товаром, услугой).

• (Альтернативный метод): Над чем конкретно работает ваша фирма? Насколько мне из­ вестно, вы являетесь частью отдела обработки информации компании Amalgamated Airlines, однако я еще не совсем понял, как именно ваш кусок работы вписывается в об­ щий поток?

• Какие основные задачи вы решаете? Каков наиболее значимый конечный продукт ва­ шей деятельности?

• Сколько человек работает в этой сфере? Каковы их должности? (Если это уместно) • Где применяется конечный продукт вашей деятельности? Кто зависит от него — другие части организации, внешние клиенты или кто-либо еще?

• (Альтернативный метод на случай, если вы уже хорошо осведомлены о деятельности организации ДМ): Я заметил, что (что-либо, подходящее в качестве потребности под ваш продукт или услуги). Почему это так?

• Какие улучшения или усовершенствования вы планировали на этот год?

• Как цели организации отражаются на вашем подразделении? Каков эффект?

• Посмотрите на существующую ситуацию и оцените возможные перспективы. Что предс­ тавляется вам самым необходимым?

• Были ли у вас когда-нибудь трудности с (заполните в соответствии с теми потребностя­ ми, которые может удовлетворить ваш товар)?

Если необходимо, разъясните, что вы подразумеваете под «трудностями» —так, чтобы это подходило под те потребности, которые может удовлетворить ваш товар. Трудности могут включать отсрочки платежей, низкое качество, кризис — что угодно, в чем ваш то­ вар может оказать помощь.

• Если термин «трудности» ни о чем не говорит ДМ, спросите что-то вроде: «Приходилось ли вам сталкиваться с какими-либо препятствиями или узкими местами в организации вашей деятельности? К чему это привело?» • Если у вас есть трудности, препятствия, узкие места, к чему это приводит?

• Как часто вы сталкиваетесь с этими трудностями? Есть какие-нибудь конкретные приме­ ры? Есть ли какие-либо периоды времени, когда эти трудности имеют особое значение?

• Как это влияет на вашу работу? На другие отделы организации?

• Какое влияние эти трудности оказывают на ваших клиентов или покупателей? Насколь­ ко значительны они для них?

• Была бы полезна вам следующая возможность: (заполните в соответствии с тем, чем ваш товар мог бы помочь организации ДМ)?

• (Полезно для определенных профессий и в определенное время): Предположим, у вас есть одно желание, связанное с этими трудностями, — что бы это могло быть? (Однако перед тем, как спросить, продумайте хорошенько, насколько это подходит вашему това­ ру или услуге.) • (С другой стороны, если уместно): Какие участки работы вы исследовали или постара­ лись усовершенствовать в последнее время? Каков был результат?

Майкл Т. МакГалли • С тех пор как эти трудности появились — во сколько они вам обошлись?

* Прямые затраты, такие, как потраченное время и материалы?

* Непрямые затраты, такие, как срыв рабочих графиков по этому участку работы? Стоимость для других отделов вашей организации?

• Когда появились трудности, — как это повлияло на ваших клиентов или покупателей?

Привело ли это к потерям с их стороны? Привело ли это вас к потере выгодных клиен­ тов? Как часто? Во сколько это обошлось вам?

• Предположим, я мог бы (заполните в соответствии с тем, как ваш товар может помочь в этой ситуации)? Как бы вам это помогло? Если выражать в деньгах, какой эффект это имело бы для вас?

• Если бы вы смогли устранить эти трудности, — какую выгоду вы бы получили? (Другой вариант): Если вы снизите влияние этих трудностей, допустим (на 10 процентов, на процентов и так далее), — каков был бы ваш выигрыш?

• (Для ДМ, которые говорят что-то вроде «Это принесло бы очень много»): «Можете ли вы перевести это в денежную форму?» * Как насчет прямой экономии — например, экономии материалов и трудовых резервов? Как это может выражаться в деньгах?

* Какими могут быть непрямые выгоды (например, сколько может стоить избежание срывов рабочих графиков)?

* Каков будет реальный денежный эффект для клиентов и покупателей?

Поддерживаете ли вы свое доброе имя и репутацию, доставляя ваш товар точно в указанное время? Если вы сможете избежать потери выгодных клиентов, сколько вы на этом выиграете?

Общие правила:

• На стадии обзорных вопросов задавайте как можно более открытые вопросы, что­ бы дать возможность ДМ разговориться.

• Как только вы перешли к сфокусированным и ценовым вопросам, — избегайте от­ крытых вопросов, задавайте больше закрытых вопросов.

• Используйте «да-нет» вопросы только для подтверждения конкретных фактов.

(Это объясняется тем, что «да-нет» вопросы способствуют закрытию дискуссии.) Задавая вопросы, держитесь в рамках беседы, ни в коем случае не переходите к допросу. Пусть собеседник почувствует, что вы хотите узнать о ситуации как можно больше в качестве помощника, а не экзаменатора.

Внимание: Помните о том, что ДМ, возможно, не захочет отвечать на некоторые ваши вопросы из соображений безопасности. Например, он может посчитать, что ваши вопросы подошли слишком быстро к информации частного характера, которую он не хотел бы разглашать за пределами компании. (Эта щекотливая сфера может включать вопросы рабочих процедур, трудности с персоналом в конкретных областях, цены на продукцию, потенциальную рентабельность и т. д.) Сигналы могут быть разными, от невербальных (как, например, выражение лица или колебания перед ответом) до прямого отказа отвечать на вопрос.

Если вы столкнетесь с таким отказом, предложите разумный компромисс, с которым вы сможете работать, намереваясь проиллюстрировать свою идею.

«Я чувствую, что эта сфера связана с некоторой конфиденциальной информацией и понимаю, что детализировать ее вы не станете. Будет ли разумно, — для иллюстрации экономических возможностей моего предложения, — принять обычные почасовые расценки в размере ?

Если это так, давайте воспользуемся этим значением. Вы, разумеется, можете предложить соб­ ственные цифры — как вы считаете нужным. Другими словами, не хотите ли вы предложить цифры, которые мы могли бы использовать?» Глава Продажи с помощью вопросов: вопросы в действии В предыдущей главе мы рассматривали применения Клина Торговли в качестве инструмента продажи. В этой главе, на примере типичного разговора между продавцом и клиентом, изучим Клин в действии. Этот диалог между торговцем (Т) и ДМ поможет вам ощутить то, каким образом вопросы в клиновидной последовательности сливаются в плавную беседу.

Обратите внимание на то, как практически все три типа вопросов соединяются вместе в естественную форму диалога. Когда они применяются умело, ДМ не слышит «лязгания механизмов», когда продавец переходит от одной группы вопросов к другой.

В этом примере торговец предлагает разработанную им систему обработки тексто­ вой информации. Он надеется убедить ДМ, которым в данном случае является менеджер партнер в юридической фирме, установить новое оборудование вместо старого.

Это первая встреча продавца и ДМ.

Открывающие выражения/обзорные вопросы Т: «Как я уже упоминал в нашей телефонной беседе на прошлой неделе, мы имели возможность оказать помощь нескольким юридическим фирмам этого региона в повышении продуктивности их работы — и следовательно, их рентабельности. Я здесь, потому что я уверен, что мы можем быть полезны и для вашей фирмы».

ДМ: «Надеюсь, что сможете. Мы определенно нуждаемся в помощи».

Т: «Не могли бы вы представить мне краткий обзор состояния дел в вашей фирме? Это мне необходимо для того, чтобы я мог лучше соотнести свое объяснение с вашими потребностями. Насколько мне известно, вы работаете с двадцатью двумя партнерами — однако сколько всего компаньонов у вашей фирмы?

ДМ отвечает на вопросы, и Т продолжает, спрашивая, есть ли какие-либо планы увеличения дохода. ДМ отвечает «Никаких, помимо нормального роста».

Сфокусированные вопросы Т: «Вы упоминали, что ваша фирма много занимается судебными процессами для страховых компаний.

Это означает, что вы накапливаете огромное количество бумаг, — предложения, депозиты, сводки, и прочее. В какой форме обычно поступают к вам эти материалы? Они печатаются?» ДМ: «Каждый партнер имеет секретаря. Кроме того, у нас есть центр обработки информации для крупных проектов».

Т: «Случалось ли такое, что большое количество печатной работы наваливается сразу? Может ли кто-нибудь еще, помимо вашего секретарского персонала, справляться с этой работой? Что происходит потом? Как вам удается выполнить работу, укладываясь в график? Срывает ли этот наплыв нормальное течение работы в офисе? К чему это приводит?» Обратите внимание: В целях сокращения объема я привожу различные вопросы в сгруппированном виде. В реальной жизни, конечно, торговец задает один вопрос и ждет, пока ДМ на него ответит и только потом задает следующий вопрос.

ДМ: «Такого рода авралы случаются довольно часто. Чтобы справиться с этим наплывом, машинисткам и секретарям приходится много работать в сверхурочное время. Кроме того, фирма использует 88 Майкл Т. МакГалпи в случае необходимости временные машинописные услуги. Все другие дела откладываются в сторону. Иногда, если приходится туго, можно увидеть, как юрист, зарабатывающий двести долларов в час, садится за свой персональный компьютер и сам печатает необходимые докумен­ ты — иначе он просто не успеет получить все материалы вовремя. Это обходится нам очень дорого».

Т: «Что по поводу этой сверхурочной работы думают машинистки и секретари?» ДМ: «Они получают доплату за сверхурочную работу, однако в большинстве случаев не слишком рады возможности подработать вечером или во время уикэнда. Это надоедает очень быстро. Некото­ рые секретари и машинистки покинули фирму, поскольку им не слишком хотелось проводить так много времени вдали от семьи. В большинстве случаев мы теряем лучших людей, не выдержи­ вающих постоянную сверхурочную нагрузку».

Т: «Нам тоже приходилось много слышать об уходах секретарей из других фирм. Как правило, эти фирмы сталкивались с проблемой поиска замены, так как найти хорошего секретаря или маши­ нистку для юридической фирмы не так просто. Есть ли у вас проблемы с подбором замены тем, кто уходит?» ДМ: «Разумеется. Даже если нам удается найти опытного человека, проходит несколько месяцев, прежде чем он начинает работать с полной отдачей».

Тестирование стоимости Т: «Это, вероятно, дорого обходится. Пытались ли вы когда-нибудь представить в денежном эквива­ ленте, во сколько вам обходится каждая замена секретаря или машинистки?» ДМ: «Мы никогда не пытались рассчитать это в деньгах, однако я уверен, — если учесть все факторы, что в каждый такой аврал мы теряем несколько тысяч».

Другие вопросы для тестирования стоимости Т: «Вы упоминали ранее, что иногда вашей фирме приходится прибегать к услугам временных машинисток. Не можете ли вы сказать, какие средства затрачиваются на это в среднем за год?» ДМ: «Кстати говоря, у меня есть хорошие данные по этому вопросу, так как наши бухгалтеры выносят эту сумму в отдельную категорию. В прошлом году это стоило тринадцать тысяч долларов».

Сфокусированные вопросы Далее, торговец возвращается, чтобы подобрать те намеки, которые он заметил вначале и оставил на потом. Это необходимо для того, чтобы найти другие возможности или другие аспекты обнаруженных потребностей:

Т: «Я бы хотел немного вернуться назад. Бывало ли так, что вы не могли уложиться в график из-за того, что печатная работа не была сделана вовремя?» ДМ: «Постучим по дереву. Мы никогда не срывали сроков. Но обычно мы делали все впритык. Мы не единожды были вынуждены заказывать чартерные авиарейсы, чтобы доставить бумаги в другой город вовремя».

Тестирование стоимости Хотя приведенное ниже предложение является в большей степени утверждением, чем вопросом, для ДМ оно выполняет функцию вопроса:

Т: «Представляю, как дорого стоит заказать самолет».

ДМ: «Иногда у нас просто нет выбора. По стоимости выходит одинаково — заказать самолет или не выполнить обязательства и продемонстрировать всем свое злоупотребление доверием. Мы не можем переложить эти затраты на нашего клиента, так как задержка все равно происходит по нашей вине. Так что в обоих случаях нам приходится покрывать стоимость самим».

Основы эффективных продаж Сфокусированные вопросы Снова возвращаемся для поиска новых сфер потребностей:

Т: «Позвольте мне вернуться к сказанному вами ранее. Вы считаете, что наличие секретаря у каждого поверенного адвоката имеет большой смысл. Они заняты большую часть времени или многие из них сидят «на скамейке запасных» на случай, когда вам потребуется дополнительная печатная работа?» ДМ: «Они являются нашим резервом больше, чем хотелось бы. Думаю, что примерно сорок процентов своего времени они проводят, ожидая в резерве. Очень тяжело предсказать течение работы в нашем бизнесе. Вот почему мы имеем такой раздутый штат — это наши запасные силы на случай крайней необходимости. Хотя, несмотря на это, в очень многих случаях мы все равно не получаем достаточного эффекта».

Т: «Правильно ли я понял? Вы сказали, что примерно сорок процентов вашего секретарского штата просто лишние? Сорок процентов фонда заработной платы расходуется впустую?» ДМ: «Возможно, не полные сорок процентов. Однако, в самом деле, довольно большая часть нашего штата используется именно таким образом».

Т: «Вы когда-нибудь подсчитывали, во сколько вам это обходится ежегодно?» ДМ: «Уверен, что за год это доходит до шестизначных чисел».

Т: «Давайте бегло подведем итоги. Как мне удалось подсчитать, ваш штат секретарей и машинисток в среднем обходится в пять тысяч долларов в неделю, или двадцать тысяч в месяц. Это правдопо­ добные подсчеты?» ДМ: «Да, вполне правдоподобные».

Т: «Следуем дальше. Допустим, что только 10 процентов из этой суммы представляют собой попусту потраченные (на раздутый на случай необходимости штат) деньги. Эти условные 10 процентов, а не более вероятные 40 процентов, выливаются в две тысячи долларов в месяц или двадцать четыре тысячи в год».

ДМ: «Но даже это довольно значительная сумма. Ранее я не смотрел на эту проблему с такой точки зрения. Я согласен, что сорок процентов более вероятное число, так что это означает, что мы выбрасываем на ветер около ста тысяч в год. Я действительно не представлял себе, что это может стоить так дорого!» Подведение итогов На этой стадии продавец подводит итоги всему, что он услышал от ДМ. Ваша задача — не только подвести итоги, но и получить отклик от ДМ, то есть добиться подтвержде­ ния по каждой конкретной позиции. Начиная с этого момента круг потребностей можно считать установленным. Эта стадия необходима для того, чтобы связать расплывчатые и разрозненные утверждения ДМ о проблемных областях в одно целое. Такая подготовка необходима для осуществления следующего вашего шага — представления своего товара и демонстрации того, как он способен удовлетворить потребности ДМ, выясненные в результате вашей с ним беседы.

Т: «Мне кажется, вы решаете проблему периодических перегрузок в области печатной работы одним из самых дорогих способов. На первом месте вы упомянули, что последствиями вашего подхода является не только расходование значительных средств, но и потеря своих лучших работников.

Стоимость обучения нового работника вы определили в несколько тысяч долларов на человека.

Кроме того, вы сообщили, что только за прошедший год на найм временных машинисток для помощи вашему секретариату в трудное время вы затратили 13000 долларов. После окончания работ по печати вы вынуждены нанимать чартерные авиарейсы, чтобы доставить подготовлен­ ную документацию клиенту. Вдобавок, минимум 24000 долларов ежегодно составляют прямые затраты на содержание штата машинисток, которые часть времени просто бездействуют. Пыта­ лись ли вы когда-либо до сегодняшнего дня подсчитать ту сумму, в которую обходится вашей фирме существующее положение вещей?» ДМ: «Откровенно говоря, я никогда не сводил эти данные вместе. У меня просто не хватало времени, так как я занимался юридическими вопросами клиентов. Кроме того, мне никогда не приходило в голову рассмотреть их в контексте. Я просто ошеломлен».

Майкл Т. МакГалли Тестирование стоимости При помощи следующих переходных вопросов агент пытается поднять интерес ДМ к данной проблеме. Кроме того, эти вопросы являются тем путем, который закономерно приводит вас к демонстрации соответствия между свойствами вашего товара и потреб­ ностями клиента.

Т: «Предположим, я укажу вам средство, позволяющее вовремя справляться со всеми печатными работами. По нашим с вами подсчетам, такое средство сэкономит вам по меньшей мере долларов только за счет исключения найма временных машинисток. Это вас может заинтересо­ вать?» ДМ: «Это может меня очень заинтересовать».

Если ДМ не хочет отвечать на вопросы Если ДМ делает замечание о том, что ваши вопросы напрасно занимают его время, или если он демонстрирует нетерпение, — это верный признак того, что он недостаточно ясно представляет себе контекст вашей с ним беседы. Возможно, вы не смогли ему объяснить, зачем вам требуется эта информация.

В этом случае объясните ДМ, что вы не можете априори знать, какие конкретно методы из предлагаемых вами подойдут для его организации. Скажите, что вы на осно­ вании своего опыта чувствуете, что можете оказать ДМ помощь, но какую конкретно — можете узнать только в разговоре с ним. Попросите его уделить вам еще немного време­ ни, — чтобы ситуация прояснилась. Упомяните о своих прошлых успехах с другими организациями в этой области бизнеса — этим вы дадите понять ДМ, что затраты времени на беседу с лихвой окупятся выгодой от применения результатов вашего пред­ ложения.

Конечно, есть еще одна возможная причина такого поведения ДМ: возможно, ваши вопросы кажутся ему бессмысленными. Может быть, вам следует более точно фокусиро­ вать вопросы или вообще перестать их задавать и дать обзор тех проблем, которые может решить ваш товар.

В любом случае держите в уме то, что ДМ не будет отвечать на вопросы, связанные с конфиденциальной информацией, — просто из соображений безопасности. Поэтому вам необходимо быть крайне чувствительным, чтобы вовремя очертить круг таких зап­ ретных тем и не нарываться на неприятности понапрасну. Более детальное описание методов работы в подобной ситуации вы найдете в конце главы 11.

Часть четвертая Демонстрируем, как удовлетворить именно эту потребность Главный вопрос, рассматриваемый в этой части, состоит в следующем: Каким обра­ зом вы можете сообщить ДМ выгоды, проистекающие из применения им вашего товара?

Еще раз вспомним основной принцип продаж: клиент покупает что-либо тогда и только тогда, когда может положительно ответить на четыре вопроса:

1. Существует ли у меня актуальная потребность?

2. Стоит ли эта потребность тех денег, которые требуется выложить за ее удовлетво­ рение?

3. Действительно ли предлагаемый товар способен удовлетворить ее?

4. Насколько предлагаемый способ лучше и выгоднее других подходов?

Первые два вопроса были рассмотрены нами в части 3. Здесь мы рассмотрим вопро­ сы 3 и 4.

Глава Создание связи: показываем, как наш товар поможет клиенту удовлетворить его потребность Допустим, что ДМ наконец осознал актуальность своей потребности (или потреб­ ностей). Следующие два шага, которые вы могли бы сделать, таковы:

* Создать четкую связь между потребностью (или потребностями) клиента и тем, как ваш товар удовлетворит их. (Это обсуждается в данной главе.) • Эффективно продемонстрировать соотношение выгодности и стоимости вашего товара. (Как это сделать, описано в следующей главе.) Логика сделки в картинках Эти два шага тесно связаны друг с другом. Первый влечет за собой второй. Во время беседы с ДМ вы должны двигаться от Потребности к Решению и, наконец, к Выгодности, с которой ваше предложение удовлетворит потребности клиента. Логика ваших продаж должна быть такой:

Такая логика продаж — Потребность >Решение > Выгодность — позволяет вам применить простые, но эффективные графические материалы в качестве поддержки при переговорах. Вы можете вычерчивать эти картинки иа месте, во время разговора с ДМ, как бы завлекая его в логику своего предложения. Можно поступить и наоборот — заранее подготовить их в виде пленок для кодоскопа, плаката или даже стенда и т. д. — естественно, с более профессиональным исполнением и дизайном. Такой способ хорошо работает и в текстовых материалах — письмах и письменных предложениях.

Приведенный ниже пример предполагает ситуацию, в которой вы продаете компь­ ютер никогда ранее с ним не работавшим медикам. Основная потребность, на которую я сделал ставку, состоит в сокращении необходимой секретарской работы с целью избе­ жать приема новых работников только для того, чтобы они перепечатывали рабочие записи врачей. (Третья колонка этого примера — Выгодность — будет детально разобра­ на в следующей главе.) Потребности Решения Выгодность 1. Уменьшить количество труда, Компьютер сохраняет не только саму затрачиваемого на ввод лов- информацию о пациентах, но и фор торяющихся данных о паци- мат ее представления, поэтому все, ентах со страховых карточек, что надо, — это обновить соответству­ ющие данные и распечатать на прин­ тере (если это необходимо).

Основы эффективных продаж эз 2. Уменьшить время, необходи- Программа-корректор компьютера мое для набора диктуемых позволяет увеличить скорость работы врачом данных. на 30 процентов.

3. Позволить врачам редактиро- Компьютер позволяет легко вносить вать и корректировать запи- любые изменения, поскольку вся ин­ ей о пациентах без сущест- формация хранится в его памяти, а не венной нагрузки в виде пе- на бумаге.

чатной работы.

Практическое задание Ниже приведена чистая таблица. Прежде чем вы окажетесь перед реальным клиен­ том, подумайте о вашем товаре в контексте связи Потребность—Решение. Если у вас уже есть на примете потенциальный клиент, используйте его для того, чтобы попробовать этот метод в действии. Если у вас нет такого шанса, вообразите себе клиента.

Применяя эту таблицу как инструмент продаж, разделите потребности клиента на характерные позиции, как это показано в предыдущем примере. В том случае имелась одна общая потребность — увеличить производительность труда секретаря. Однако она не выглядела убедительной и конкретной. Чтобы добавить ей убедительности, я разбил ее на конкретные специфические позиции. Затем мы сконцентрировались на каждой из позиций по очереди. После чего мы разрешили все поставленные проблемы, показав ясную связь между ними и соответствующими им свойствами нашего товара.

Рекомендации по составлению таблицы:

• В колонке Потребности составьте краткий перечень тех потребностей, которые вы выяснили при разговоре с ДМ и другими работниками организации. Попытайтесь составить список так, чтобы самая важная потребность была на первом месте, вто­ рая по значению — на втором и т. д.

• Пронумеруйте каждую из этих потребностей.

• В колонке Решения возле каждой потребности коротко (одним словом или корот­ кой фразой) запишите, какой аспект вашего товара удовлетворяет эту потребность и как именно. Будьте конкретны: запишите конкретную потребность и тут же ря­ дом конкретный способ удовлетворения этой потребности.

Оставьте пока чистой третью колонку, Выгодность: в следующей главе мы к ней еще вернемся.

Потребность Решение Выгодность Возможная альтернативная последовательность Вполне возможна ситуация, в которой вы захотите немного изменить эту последо­ вательность. К примеру, вам покажется правильным сперва рассказать о возможностях вашего товара, а затем соединить их с потребностями клиента. (Эта схема эффективна в случаях, когда ДМ не хочет признать свои потребности таковыми. Если ДМ увидит возможности вашего товара, он может более творчески найти им применение.) В о б ы ч н о й ситуации вы пользуетесь л о г и к о й Потребность > Решение > Выгодность.

94 Майкл Т. МакГалли В альтернативной ситуации это может выглядеть так:

Возможности > Удовлетворяемые потребности > Выгодность.

В этом случае логика продаж выражается следующим примером:

Возможности \ Потребность \ Выгодность Товар, который я вам предла­ \ Что может удовлетворить сле- \ Соотношение выгодность/це ' на таково, что он окупит сам гаю, может.... у ' дующие потребности... у себя, поскольку...

Вы можете адаптировать этот подход к своим нуждам следующим способом:

Начните с выявления всех возможностей вашего товара и записывайте их в левую колонку таб­ лицы.

Используйте конкретные аспекты применения вашего товара. Так, в нашем примере с компь­ ютером аспекты были бы следующими: «подготовка бланков», «ассистирование при ведении записей на клиентов», «хранение исходящей корреспонденции», «хранение финансовой доку­ ментации» и т. д.

Теперь переходим ко второй колонке. Для каждого аспекта записываем одну или более соот­ ветствующую ему потребность. Попытайтесь мыслить таким способом, чтобы добавить как можно больше потребностей, которые вы могли бы удовлетворить своим товаром. Возможно, это позволит вам найти новых потенциальных клиентов.

Возможности Потребность Выгодность 1' Х Р п 1 ^ ^ ^ ^, ^ 1 * Уменьшает количество необходимой а-ГтыетаАкачтобь^ печатной работы в офисе врача, можно было приме­ нить к каждому пациен- • Уменьшает количество необходимой ту. печатной работы в других местах, тре­ бующих заполнения большого числа бланков, — таких, как адвокатские конторы, страховые компании, госу­ дарственные учреждения...

Выводы 1. Когда ДМ осознал свои потребности, ваша задача — помочь ему осознать связь между ними и способами, которыми ее удовлетворяет ваш товар.

2. Чтобы суметь показать эту связь четко и ясно, следуйте логике сделки:

* • 3. Вы можете сообщить ДМ логику сделки при помощи наглядных материалов (напри­ мер, таблиц из этой главы).

4. В некоторых случаях бывает полезно применять альтернативную логику сделки.

Начинайте с возможности товара, затем ищите соответствующую ей потребность и заканчивайте выгодой от применения.

Возможность > Потребность > Выгода Глава Вопросы цены и ценности: показываем, как товар создает выгоды, превышающие его стоимость Вспомним логику сделки:

Потребность V Решение V Выгодность Мы осознали следующие пот-\ Мой товар может удовлетво- \ Самое интересное то, что он ребности... / рить зти потребности следую-/ окупит сам себя, поскольку...

щими путями...

В предыдущей главе мы научились прояснять ДМ первую связь: Потребность—Ре­ шение.

Теперь мы переходим ко второй, ключевой связи, показывающей, как продукт час­ тично или полностью окупает сам себя. Это приводит нас к проблеме цены (или стоимос­ ти) и выгоды (или ценности) пользования нашим товаром. Между понятиями цены (стоимости) и ценности (выгодности) существует значительное различие:

• Цена (или стоимость) отражает финансовые затраты клиента на приобретение и введение в действие вашего товара.

• Ценность (или выгода) определяет прибыль в контексте того, что будет достигнуто в обмен на эти затраты.

Таким образом, говоря о выгоде, вы должны показать ДМ, как он на каждый потра­ ченный доллар вернет себе 1.01$, 1.25$ или даже 2$.

Вполне естественно, что клиента интересует стоимость вашего товара. Поэтому вам так или иначе придется ее назвать. Но если вы хороший торговый агент, то не позволите себе завязнуть в разговорах о цене. Вместо этого вы сделаете шаг вперед и будете разго­ варивать с ДМ о том, что он получит в обмен на уплаченные деньги.

Такая более широкая постановка вопроса — что клиент получит в обмен на затра­ ченные им деньги — и открывает путь к работе с понятием Ценности (Выгодности).

Цена, несомненно, очень важный фактор. Но она очень редко является фактором решающим, когда принимается решение о сделке. Обычно большее значение имеет ценность — то есть выгода, которую клиент получит в обмен на затраченные деньги.

(Другой способ выражения понятия Выгодность — это «эффективность затрат».) Опытный ДМ несомненно обратится не только к вопросу о цене товара, но и к вопросу о краткосрочной и долговременной выгодности приобретения. Но далеко не все ДМ обладают такого рода видением проблемы. Поэтому одна из важнейших ваших задач как торгового агента — научить ваших клиентов смотреть на ваш товар именно с такой точки зрения.

Метод Четырех Шагов: представляем клиенту выгоды Разговаривая с ДМ, всегда упоминайте цену в контексте. Никогда не говорите только о цене. Не позволяйте вниманию клиента останавливаться на цене как таковой. Вместо Майкл Т. МакГалли этого стройте свое общение с ДМ так, чтобы он видел свои затраты на фоне той выгоды, которую он получит от приобретения вашего товара. То, что вам поможет построить беседу нужным вам образом, — это Метод Четырех Шагов.

Шаг 1. Обзор конкретных потребностей.

Говорить о потребностях вообще или о типичных потребностях —неправильно. Вы должны говорить о конкретных потребностях того ДМ, с которым вы ведете беседу.

Например:

«В ходе сегодняшней беседы мы с вами обнаружили две основные проблемы. Первая — Шаг 2. Обзор конкретных способов удовлетворения каждой из этих потребностей.

Обычно обзор конкретных потребностей и конкретных способов не занимает много времени, поскольку его основная задача — напомнить ДМ о том, что говорилось ранее.

Например:

«Мы обнаружили, что способность GEM2000 может решить первую проблему следую­ щим способом: ».

В большинстве случаев самым лучшим помощником при проведении таких обзоров вам послужит таблица, которую мы обсуждали в предыдущей главе:

Потребность Решение Выгодность 1. Уменьшить количество тру- Компьютер сохраняет не только са­ да, затрачиваемое на на- му информацию о пациентах, но и бор повторяющихся данных формат ее представления, поэто о пациентах на страховых му все, что надо, — это обновить карточках. соответствующие данные и распе­ чатать на принтере (если это необ­ ходимо).

2. Сократить время на распе- Программа-корректор компьютера чатку данных, диктуемых позволяет увеличить скорость ра врачом. боты на 30 процентов.

3. Позволить врачам редактиро- Компьютер позволяет легко вно вать и корректировать запи- сить любые изменения, поскольку си о пациентах без сущест- вся информация хранится в его па венной нагрузки в виде пе- мяти, а не на бумаге.

чатных работ.

Шаг 3. Представление цены.

Обсуждая стоимость вашего товара, не обороняйтесь и не извиняйтесь. Если это хороший товар, способный решить проблемы клиента выгодным для него способом, — вы вправе рассчитывать на то, что ваша цена хороша. Если в вопросе стоимости вы займете оборонительную позицию, ДМ почувствует это. Не застревайте на цене, упомя­ ните о ней и двигайтесь к пункту 4.

Шаг 4. Немедленный переход от цены к выгоде вашего предложения.

Цена и выгодность находятся в сознании человека где-то рядом, поэтому такой переход не требует преодоления каких-то особенных трудностей. Один из способов — вновь упомянуть о цене в более широком контексте. Например:

«Давайте взглянем на цену в контексте применения товара. Вы сказали, что выполнение функ­ ций, которые мы обсуждаем, требует от ваших работников затраты в 200 человеко-часов каж­ дый месяц. Вы оценили это время так: по крайней мере 3000 долларов за непосредственные работы плюс столько же дополнительных затрат — всего в 6000 долларов ежемесячно.

Основы эффективных продаж В противовес этому вы можете осуществить закупку GEM2000 в лизинг* с выплатой 500 долла­ ров ежемесячно. Добавьте 7 часов рабочего времени для одного оператора с зарплатой в долларов в месяц — и вы получите ежемесячные затраты в объеме 600 долларов против на сегодняшний момент. Это означает ежемесячую экономию 5400 долларов.

Другими словами, установка GEM2000 будет стоить вам всего десятую часть от тех средств, ко­ торые вы ежемесячно тратите на эту работу. Не правда ли, хорошее вложение денег?» Давайте вновь обратимся к нашей таблице и внесем в нее, наконец, данные для последней колонки — Выгодность — из нашей цепочки Потребность > Решение > Вы­ годность. Поскольку мы говорим о цене в контексте выгодности приобретения, в третью колонку мы запишем именно эти результаты.

Потребность Решение Выгодность 1. Сократить трудозатраты Компьютер сохраняет не только Экономия в 15 минут на пациенте.

на набор повторяющих­ саму информацию о пациентах, Стоимость времени в 15 долла­ ся данных о пациентах но и формат ее представления, ров/час означает экономию около на страховых карточках. поэтому все, что надо, — это долларов на каждый визит пациента.

обновить соответствующие дан­ ные и распечатать на принтере (если это необходимо).

2. Уменьшить время на рас­ Программа-корректор компь­ Экономия 90 минут в день, или око­ печатку диктуемых вра­ ютера позволяет увеличить ско­ ло 22.5 долларов.

чом данных. рость работы на 30 процентов.

3. Позволить врачам редак­ Компьютер позволяет легко вно­ Экономия в 30 минут в день, или 7. тировать и корректиро­ сить любые изменения, посколь­ долларов.

вать записи о пациен­ ку вся информация хранится в тах без существенной его памяти, а не на бумаге.

нагрузки в виде печат ных работ.

Примечание: В этом примере рабочее время секретаря оценено в 15 долларов в час, включая доплаты. Хотя сбережение 4 или 22.5 долларов и не кажутся большими, они составят зна­ чительную сумму к концу года. Даже относительно маленькая экономия может оказаться заметной выгодой, если рассматривать ее на значительном промежутке времени или со­ поставить с альтернативным методом решения проблемы. Сопоставьте стоимость компьютера со стоимостью найма еще одного секретаря!

Как пользоваться этой таблицей при заключении сделки Приведенная выше таблица — это только инструмент, позволяющий прояснить связь Потребность > Решение > Выгодность. Не стоит просто читать ее перед ДМ слово за словом. Это скорее усыпит его, чем возбудит интерес к вашему предложению. Лучше всего проводить объяснение «вживую», ссылаясь на соответствующие позиции в табли­ це, как на справочный материал.

Когда и как применить эту таблицу, зависит от следующих факторов:

• Намереваясь заключить сделку за один визит, вы можете немедленно ее использо­ вать, если то, что вы пишете, понятно ДМ.

• Если сделка оформляется в несколько этапов, вы можете подготовить эту таблицу как один из ваших материалов, напечатав ее, к примеру, на компьютере. Вы може­ те оформить ее как буклет, как плакат, как пленку для кодоскопа — как вам будет удобнее.

Лизинг — приобретение оборудования в кредит с выплатой по мере его самоокупаемости. — Прим.

ред.

4 7- Майкл Т. МакГалли Практическое задание В предыдущей главе вы уже работали с этой табицей, оставляя, однако, третью колонку незаполненной. Вернитесь и заполните ее, включая конкретные цифры выгод­ ности пользования вашим товаром. Это позволит вам перейти к полной цепочке Потреб­ ность > Решение > Выгодность. (Так как это только практическое упражнение, то при отсутствии данных о реальном клиенте впишите разумные цифры, близкие к большинс­ тву возможных ситуаций.) Глава Используем другие методы сопоставления цены и ценности Еще раз вернемся к тому, где мы находимся сейчас: мы помогаем потенциальному покупателю переместить внимание с рассмотрения цены самой по себе к ее рассмотрению в контексте общей выгодности нашего предложения.

Еще раз вспомним: цена сосредоточивает на затратах, в то время как ценность перемещает фокус на результат, который может быть достигнут при использовании клиентом вашего товара. При заключении сделки обязательно покажите ДМ, как он может на каждый потраченный доллар вернуть 1.01$ или больше с точки зрения выгод­ ности вашего продукта.

Логика сделки призвана помочь ДМ понять смысл связи Потребность > Решение > Выгодность, которая выражена на этой диаграмме:

Устанавливая такую связь, лучше всего использовать процесс Четырех Шагов, пос­ кольку это позволяет ясно и быстро представить ему всю информацию о финансовых аспектах сделки:

1. Обзор конкретных потребностей.

2. Обзор конкретных способов удовлетворения каждой из этих потребностей.

3. Представление цены.

4. Немедленный переход от цены к выгоде вашего предложения.

Для представления этих соображений и ваших данных может оказаться полезной таблица, с которой мы работали. Снова приводим пример этой таблицы:

Потребность Решение Выгодность 1. Сократить трудозатраты Компьютер сохраняет не только Экономия в 15 минут на пациенте.

на набор повторяющих- саму информацию о пациентах, Стоимость времени в 15 долла ся данных о пациентах но и формат ее представления, ров/час означает экономию около на страховых карточках, поэтому все, что надо, — это долларов на каждый визит пациента, обновить соответствующие дан­ ные и распечатать на принтере (если это необходимо).

2. Уменьшить время на рас- Программа-корректор компь- Экономия 90 минут в день, или око печатку диктуемых вра- ютера позволяет увеличить ско- ло 22.5 долларов, чом данных. рость работы на 30 процентов.

3. Позволить врачам редак- Компьютер позволяет легко вно- Экономия в 30 минут в день, или 7. тировать и корректиро- сить любые изменения, посколь- долларов, вать записи о пациен- ку вся информация хранится в тах без существенной его памяти, а не на бумаге, нагрузки в виде печат ных работ.

4* Майкл Т. МакГалли Суть проста: Когда вы беседуете с клиентом, внимательно следите за своими слова­ ми. Называя стоимость вашего товара, представляйте ее в контексте прибыли, которую ДМ получит взамен истраченных денег. Показывайте выгодность приобретения, то есть поясняйте ДМ, как он вернет на каждый доллар затрат 1.01$ или более.

Альтернативные способы оценки выгодности Чаще всего под выгодностью понимают получение минимум 1.01$ на каждый вло­ женный доллар. Но у разных людей могут быть свои представления о выгоде. К примеру, один ДМ больше интересуется долговременной перспективой и ожидает получить при­ быль через год. Другой, занимаясь совсем другим бизнесом, ожидает возврата вложенных средств намного раньше. Ваша задача — не полагаться на счастливый случай, когда критерии ДМ совпадают с вашими, а активно к ним приспосабливаться.

Вам необходимо творчески подойти к вопросу определения выгодности собственно­ го товара. Некоторые потенциальные клиенты ищут буквальную выгоду, выражаемую в денежных знаках. Другие могут искать выгоду неосязаемую — комфорт, престиж, качес­ тво, простоту использования, превосходный сервис и т. д.

Следовательно, представляя ценность вашего товара, адаптируйтесь к тем критери­ ям выгоды, которые наиболее существенны для данного ДМ. Что именно является важ­ ным для ДМ, зависит от его личности, ситуации и вашего товара.

Как узнать, что ценно для конкретного человека? Как всегда при работе с людьми, самым важным является умение как задавать вопросы, так и выслушивать ответы, пони­ мая не только то, что говорится, но и то, что подразумевается. Возможно, ДМ уже сообщил вам, что для него представляет наибольшую ценность, — либо открыто, либо намеком. К примеру, ДМ, сокрушающийся по поводу неудачи с похожим товаром ваших конкурентов, на самом деле может подразумевать, что одним из самых важных моментов для него является сервисное обслуживание и надежность вашей техники.

И еще, — перед тем как в первый раз встретиться с ДМ, обдумайте факты, обнару­ женные вами в своих предыдущих посещениях его организации. Какие темы и потреб­ ности открылись сами собой? Например, если вы увидите в фирме клиента литературу, сосредоточенную на экономии и низких ценах, — примите это как намек на то, что клиента интересует понижение себестоимости его продукции. Такому покупателю в пер­ вую очередь следует продемонстрировать способы повышения эффективности его рабо­ ты и снижения затрат с помощью вашего товара.

Другие методы представления выгод по отношению к затратам Основной метод обоснования цены — процесс четырех шагов. Однако существует еще несколько методов, которые вы можете применить совместно с базовым и которые помогут вам представить соотношение выгода/стоимость наилучшим для себя образом.

1. Разделите общую стоимость вашего товара на маленькие части.

Например:

«Стоимость третьей модели составляет 4000 долларов. В среднем такое оборудование служит пять лет. Получается около 16 долларов в неделю. Неплохо попользоваться такой штучкой за три доллара в день, не так ли?» Или «Эта стоимость означает всего пять долларов в день за исключительное качество как оборудо­ вания, так и сервиса. Немного, правда?» Основы эффективных продаж Практическое задание Я не могу перечислить все альтернативные единицы, в которых можно выразить выгодность вашего товара. Однако если вы сядете и немного подумаете, то, вполне возможно, найдете их самостоятельно. Вот некоторые из тех, что окажутся вам полезны­ ми вначале:

Время. Сколько времени будет безотказно работать продаваемый вами товар? Как стоимость этого товара можно распределить по этому промежутку времени? Возможно, вы захотите раз­ бить эту стоимость по месяцам или по годам. «Таким образом, GEM2000 обойдется вам всего в 23.5 доллара в неделю в течение всего периода безотказной эксплуатации в пять лет. Разве вы не чувствуете, что прибыль от использования GEM2000 будет больше, чем 23.5 доллара в неделю?» Дополнительные функции, выполняемые без каких-либо дальнейших затрат. Например, компь­ ютер, который вы продаете, избавит клиента от необходимости покупки факса, модема и т. п.

Таким образом, вы можете начать с общей стоимости, а затем вычислить стоимость отдельных единиц, как это представлено ниже:

Стоимость компьютера: 3000$ Минус стоимость факса:

-500$ Минус стоимость модема:

-200$ Эффективная стоимость компьютера: 2300$ 2. Представьте экономию (или выгоду) в форме, наиболее привлекательной для покупателя.

Рассказывая о цене в контексте, иногда можно одно и то же сбережение представить двумя-тремя, а то и более способами. Например, демонстрируя выгодность применения компьютера, вы можете сказать: «Он позволяет сэкономить половину рабочего времени одного сотрудника». В качестве другого аспекта вы можете представить следующее: «Это освободит половину времени вашего секретаря для другой, более продуктивной деятель­ ности».

Вы даже можете изложить их вместе и представить как двойную пользу: «Экономия времени позволит вам либо освободить секретаря для других, более важных дел, либо сократит ваши затраты на сверхурочную работу. Либо и то, и другое вместе».

Практическое задание Еще раз взгляните на свой товар и подумайте, какую дополнительную выгоду может извлечь из него ваш клиент? Постарайтесь придумать несколько разных способов сэко­ номить деньги или извлечь прибыль из вашего товара. Взгляните на каждый способ и подумайте, нельзя ли превратить его во что-то еще — так, как мы ранее представляли одну и ту же выгоду либо в уменьшении сверхурочного времени секретаря, либо в возможности освободить секретаря для более важных занятий.

Другие возможности Альтернативные способы экономии/извлечения прибыли Майкл Т. МакГалли 3. Упоминайте любые способы экономии, увеличивающие выгодность вашего товара.

Ранее мы говорили, что не следует избавляться от списка, в котором перечислено все, что ваш товар в состоянии сделать для клиента. И в то же время я призывал вас сконцен­ трироваться на тех специфических выгодах, которые имеют значение для данного ДМ.

Теперь пришла пора рассказать ДМ о «случайных» выгодах, которые он может извлечь из пользования вашим товаром. В сумме такие выгоды могут оказаться настоль­ ко весомыми, что позволят намного повысить ценность вашего товара в глазах ДМ и подтолкнуть его к заключению сделки.

Например, если вы торгуете телефонным оборудованием, то заметите, что из более чем дюжины выгодных статей только три или четыре соответствуют актуальным потреб­ ностям каждого конкретного ДМ. Допустим, вы смогли ясно продемонстрировать ДМ все выгоды использования вашего товара для удовлетворения его потребностей. После этого вы можете рассмотреть дополнительные возможности, которые еще более распо­ ложат ДМ к сделке с вами. В этом случае они будут выступать в роли своеобразных бонусов, склоняющих клиента к сделке.

Вспомните о своем собственном подходе к покупкам. Вот вы окончательно выбрали продукт, который может удовлетворить ваши потребности. Вы удовлетворены этим товаром и склонны его купить, но все еще чего-то ждете. Вы не уверены, действительно ли стоит тратить свои деньги.

Пока вы колеблетесь, торговый агент расскажет вам, что если вы купите это сегодня, то получите бонус — бесплатный проездной, сумку или что-то в этом роде. Весьма возможно, что его слова послужат последней каплей, которая подтолкнет вас немедленно приобрести выбранную вещь. Хотя, если агент уже упоминал об этом раньше, такая капля может вызвать раздражение. И хотя цель вашей покупки — не получение бонуса, он может оказаться тем толчком, который все-таки заставит вас ее совершить.

Практическое задание Составьте список из случайных или менее важных выгод, которые можно извлечь из пользования вашим товаром. Держите эти выгоды в резерве. Вы предъявите их позже, — чтобы дать окончательный толчок ДМ к заключению сделки. (Подумайте об этом как о вашем собственном эквиваленте «палочки-выручалочки».) 1.

2.

3.

4. Используйте «пример телефона».

Предположим, что для нашего ДМ низкая цена является единственным фактором, влияющим на его решение приобрести товар, а все остальное — качество, легкость применения, удобство — не имеет для него никакого значения.

Можно развить этот аргумент следующим образом: Если цена действительно имеет первостепенное значение, значит ли это, что фирма хочет сократить число своих телефо­ нов до одного? В самом деле, — если персонал будет пользоваться одним телефоном на всех работающих, фирма может сэкономить сотни долларов ежемесячно. Чтобы сэконо­ мить на телефоне еще больше, фирма может предложить своим работникам звонить из телефона-автомата.

Основы эффективных продаж Конечно, так никто не поступает, хоть это и позволяет снизить расходы на телефон.

Вместо этого большинство компаний оплачивают столько телефонных линий и аппара­ тов, сколько требуется для того, чтобы у каждого работника на столе стоял телефон.

Стоимость рабочего времени намного превышает выгоду, полученную от экономии на телефонах.

Кроме того, нужно учитывать такие факторы, как имидж компании и предоставля­ емый клиентам сервис. Если клиент не сможет дозвониться к вам по этому единственно­ му телефону, он может просто уйти к другому поставщику и утерянные сделки быстро сведут на нет экономию на телефоне.

После того как вы приведете пример с телефоном, вернитесь к своему товару. Пока­ жите на аналогии с телефоном, насколько выгода от его использования превышает его стоимость.

Что, если ДМ продолжает настаивать на вопросе цены?

Повторим общую мысль, высказанную в этой главе: лучше перевести внимание ДМ с цены как таковой на цену в контексте возможной прибыли.

Однако возможны случаи, когда у вас не будет иного выбора, кроме как говорить о цене как таковой — например, если в словаре клиента слово «цена» будет единственным.

И даже в этих случаях вам лучше трактовать цену своего товара в положительном смысле.

Ни в коем случае не занимайте оборонительную позицию.

1. Покажите, что ваш товар более выгоден, чем товар конкурентов.

А что, если ваша цена намного выше, чем у конкурентов? В этом случае, если вы не покажете клиенту уникальную выгоду, проистекающую из вашего предложения, — ско­ рее всего, вы его потеряете. Делайте это, переведя обсуждение на вопросы выгодности, как мы это делали раньше.

2. Покажите цену вашего товара с учетом потерь, источником которых является отказ от вашего предложения.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.