WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Essential selling skills for business owners and non-sales people • Finding leads m Cold calling ш Handling objections • Cosing the sale Michael T. McGaulley Adams Medio Corporation Holbrook,

Massachusetts СОФИЯ л Основы Эффективных Продаж Советы эксперта по малому бизнесу Поиск покупателя Визиты «наугад» Преодоление возражений Заключение сделок Майкл Т. МакГалли «СОФИЯ» 1997 Перевод:

Д. Бабин Редактор-консультант:

А. Левитский Обложка: ;

/' С. Тесленко Эксклюзивное право издания книги на русском языке принадлежит издательству «София». Все права защищены. Любая перепечатка без разрешения издателя является нарушением авторских прав и преследуется по закону Майкл Т. МакГалли. Основы эффективных продаж.

Мастерство личных продаж для предпринимателей, продавцов и лю­ дей некоммерческой сферы деятельности.

Пер. с англ. — К.: «София», Ltd., 1997. — 288 с.

«Основы эффективных продаж» — практический курс искусства торговли для предпринимателей, продавцов и людей некоммерческой сферы деятельнос­ ти. Подробно, увлекательно и оригинально автор проводит читателя через все аспекты организации процесса маркетинга, общего как для начинающих свое дело предпринимателей, так и для специалистов с большим стажем.

Майкл Т. МакГалли — консультант по менеджменту, предприниматель и юрист. Он является автором тренинговых программ по искусству продажи для ряда компаний, включая: Xerox (отделения в США, Европе и Канаде), Eastman Kodak, BankAmerica, GTE/Sylvania и др. В ходе своей деятельности он разработал большое число тренинговых программ по продажам и управлению продажами, руководств и учебных материалов как для начинающих, так и для опытных продавцов и менеджеров. Эта книга представляет собой квинтэссенцию из ог­ ромного методического материала, опубликованного в разное время в журнале Fortune.

Она содержит ключевые техники продаж, необходимые для организации успешной деятельности частного лица, малого предприятия или крупной корпо­ рации. По словам самого автора, «Она учит тому, как находить новых клиентов, убеждать лиц, способных принять нужное вам решение, обеспечить максимально эффективную структуру презентации, победить неуверенность покупателя и, на­ конец, заключить сделку. Книга представляет собой замечательное пособие, не­ сомненно полезное для предпринимателей и неторговцев. Она поможет вам поднять эффективность усилий по реализации своих товаров и услуг на макси­ мальную высоту».

О Michael McGaulley, ISBN 966-7319-15-6 © «София», Киев, ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие. Выбор в пользу предпринимательства Благодарности Введение. Начальные вопросы Часть первая. Выделяем «главных» клиентов Глава 1. Создаем список потенциальных клиентов Глава 2. Выделение приоритетных потенциальных клиентов Часть вторая.

Находим подходящего покупателя и устанавливаем с ним контакт Глава 3. Ищем человека или группу, которые могут сказать ДА Глава 4. Проходим через систему отсева ДМ Глава 5. Визит наугад — когда и как Глава 6. Убеждаем ДМ встретиться с нами Глава 7. Организация телефонных звонков: учимся всякий раз Часть третья. Помогаем ДМ осознать'потребность в нашем товаре Глава 8. Личная встреча с ДМ: начало Глава 9. Осознание ДМ актуальности своих потребностей: развиваем и усиливаем Глава 10. Продаем, задавая вопросы: Клин Торговли Глава 11. Подгоняем вопросы к ситуации Глава 12. Продажи с помощью вопросов: вопросы в действии Часть четвертая. Демонстрируем, как удовлетворить именно эту потребность Глава 13. Создание связи: показываем, как наш товар поможет клиенту удовлетворить его потребность Глава 14. Вопросы цены и ценности: показываем, как товар создает выгоды, превышающие его стоимость Глава 15. Используем другие методы сопоставления цены и ценности Глава 16. Обрисуйте вашу позицию ясно и кратко Часть пятая. Убеждаем ДМ действовать без промедления Глава 17. Распознаем знаки готовности к покупке Глава 18. Предлагаем ДМ совершить покупку Глава 19. Другие способы подтолкнуть ДМ к заключению сделки Часть шестая. Преодолеваем вопросы, возражения, колебания Глава 20. Выясняем подтекст вопросов и возражений Глава 21. Трансформация, Положительный Отклик и Следующий Шаг — прочь от возражений Глава 22. Применяем Четырехшаговый Процесс Глава 23. Отвечаем на возражения и сомнения, возникающие на ранних стадиях Глава 24. Подход к стержневым возражениям Глава 25. Как вести себя с другими проблемами ДМ Часть седьмая. Представляем наши доказательства Глава 26. Ваша презентация как источник доказательств Глава 27. Используем демонстрации в качестве источника доказательств Глава 28. Письменные предложения как источник доказательств Глава 29. Посылаем и принимаем невербальные сигналы Часть восьмая. Всякая всячина Глава 30. Письма-напоминания и другие способы проявления заботы о клиенте Глава 31. Возвращение утерянных и колеблющихся клиентов Глава 32. Применение непрямых методов маркетинга Глава 33. Источники информации о клиентах Глава 34. Как организовать эффективность своих продаж Глава 35. Инструменты продаж: офис, компьютеры, оборудование для торговли и т. п.

Часть девятая. Расширение торговой организации Глава 36. Определение работы, которую вам нужно выполнить Глава 37. Ищем кандидатов на роль продавца Глава 38. Отбор среди кандидатов Глава 39. Прием на работу/встреча для ориентациии Часть десятая. Разрабатываем систему вознаграждений Глава 40. Характерные особенности правильно построенной системы вознаграждений Глава 41. Обзор основных способов вознаграждения Часть одиннадцатая. Управляем продажами Глава 42. Диагностика случаев плохой исполнительности ваших торговцев Глава 43. Если они не знают, что или как делать Глава 44. Если мотивация или отношение к работе мешают хорошим продажам Глава 45. Если что-нибудь в рабочем окружении или системе препятствует реализации торговли Глава 46. Отправляемся к покупателю — инструктаж и консультации Предисловие Выбор в пользу предпринимательства Я слишком стар, чтобы получить хорошую работу, и слишком молод, чтобы уйти на пенсию.

Единственный выбор, который у меня есть, — начать свой бизнес. — Бывший пилот Пан-Аме риэн, Newsweek Поколение, появившееся в годы демографического взрыва, оказалось вовлеченным в пиковый период предпринимательства. За последние 10 лет еще никогда не было такого количества по­ тенциальных предпринимателей. — Дэвид Л. Бирч, президент Cognetics, Inc. (компания, зани­ мающаяся экономическими исследованиями), Fortune Некоторые новые тенденции способствуют предпринимателям, а не работникам: это перепол­ нение рынка рабочей силы. Все большее число людей вынуждено начинать свое собственное дело. — Заголовок в «Wall Street Journal» «Сокращение штата», «оптимизация персонала», «реструктурирование», «пониже­ ние себестоимости», «снижение затрат» — эти слова уже стали ключевыми на рынке рабочей силы не только США, но и повсюду в мире.

По этой причине — нравится вам это или нет — вы вдруг можете обнаружить, что скоро станете (если уже не являетесь) предпринимателем. Возможно, вы будете реализо вывать свой товар, который создали самостоятельно, а может быть, — будете предлагать свои услуги как человек, устроивший самого себя на работу.

Пилот, которого мы процитировали вначале, — не единственный в своем роде. Для многих менеджеров, технических специалистов, военных, которые однажды обнаружили себя выброшенными за борт, предпринимательство или «самозанятость» является един­ ственным разумным шагом.

Очень похожа на эту и ситуация на другом конце карьерной лестницы — многие выпускники колледжей и университетов решают сразу уйти в бизнес либо из-за нехватки хороших мест работы, либо из-за желания самим распоряжаться своей судьбой.

Появилась возможность — воспользоваться или отвергнуть?

Предпринимательство или самозанятость могут стать для вас прекрасной возмож­ ностью — вы наверняка представляли себе что-то вроде этого — вам лишь требуется последний толчок. С другой стороны, такая ситуация может быть для вас вынужденной, нежелательной, пугающей и все же — неизбежной.

Независимо от того, было ли добровольным ваше решение сделать этот шаг, ваш дальнейший успех как предпринимателя зависит не только от хороших идей и усердного труда. Это — фундамент, но при отсутствии всего остального его явно недостаточно.

Успех и даже простое выживание предпринимателя зависит не только от техни­ ческих способностей, профессиональных навыков, энергии, энтузиазма и творческого подхода. Все это важно, но еще более важной является способность продать эти ваши способности.

В соответствии с данными US. Small Business Administration (Американского управ­ ления поддержки малого бизнеса), половина всех новых коммерческих предприятий становятся банкротами в течение первого года, и причиной этого является только одно — отсутствие продаж.

8 Майкл Т. МакГалли Есть старая американская пословица: «Мир найдет дорогу к вашему дому, если за дверью у вас — лучшая в мире мышеловка». Так вот, в современных условиях, когда конкуренция растет, а рынки переполняются, даже это старое доброе правило не срабатывает.

Читайте и сразу же применяйте на практике «Основы эффективных продаж» — пособие для бизнесменов и работников неком­ мерческой сферы, и написано оно для начинающих свое дело или недавно ставших самостоятельными предпринимателей, которым необходим быстрый курс маркетинга и продаж.

Эта книга представляет собой выжимку, адаптацию из различного рода программ обучения продажам, предложенным через журнал Fortune более чем 500 компаниями.

Однако в основном она направлена на потребности начинающих предпринимателей и поставщиков услуг. Книга основана на моем опыте консультанта по менеджменту. Мои­ ми услугами пользовались такие успешные американские компании, как Xerox, Kodak, BankAmerica, GTE/Sylvania и другие. В ходе своей деятельности я разработал большое число тренинговых программ по продажам и управлению продажами, руководств и учебных материалов как для начинающих, так и для опытных продавцов и менеджеров.

В данной работе используется опыт самых лучших торговых агентов и менеджеров по продажам этих фирм —людей, чьи умения были отмечены как выдающиеся.

Однако в качестве начинающего предпринимателя, сражающегося за выживание, вы не будете обладать доступом к такого рода тренингам. Скорее всего, вы будете нас­ только заняты другими аспектами деятельности вашего предприятия, что едва ли у вас появится время подумать о прохождении курса обучения продажам.

Как сказал один мой знакомый, «Начинающий предприниматель работает 28 часов в сутки». Когда вы пытаетесь запустить новое предприятие (или сражаетесь за то, чтобы оно осталось на плаву), — вы просто не сможете выкроить время, чтобы прочитать книгу, более толстую, чем это крайне необходимо.

Вот почему я, работая над этой книгой, занимался чем-то вроде «плетения сети», т. е.

осуществлял ту же методику обучения, которую создал и применял в своих тренинговых программах для крупных торговых корпораций. Это значит, что с ее помощью вы смо­ жете учиться, одновременно занимаясь своим делом и зарабатывая, вместо того чтобы тратить время на тренинги и корпеть над целой грудой книг.

Несколько лет назад я разработал первый вариант этой книги в качестве ядра учеб­ ной программы по продажам для торговых агентов фирмы Rank-Xerox в Европе. Когда книга была представлена на конференции в Италии, менеджер по обучению продажам из филиала компании в Швеции сказал: «В этой книге больше практического содержания, чем в двадцати подобных, взятых вместе».

С тех пор я добавил новый материал и изменил кое-что из старого, приспосабливая его конкретно к потребностям начинающих в торговле. Теперь, я надеюсь, эта книга стала более содержательной, чем была, и что она вполне содержит те самые «двадцать других книг по продажам». В особенности это касается различного рода практических шагов, необходимых в начале вашей деятельности, когда вы еще не имеете собственного опыта.

Книга сфокусирована на практических вопросах вашей деятельности — настолько, что читая ее, вы будете знать, где начнете утро следующего понедельника... и как продолжить эффективную работу в дальнейшем. Я знаю, что на рынке существует Основы эффективных продаж множество книг о продажах. Однако в пользу уникальности этой книги можно сказать следующее:

1. Она руководит вами шаг за шагом, обращаясь к практичным, полезным советам, которые многие авторы просто просмотрели. Так, она рассказывает в частности о том, как определить нужного вам человека внутри организации (то есть того, кто реально может принять ваше предложение) и даже как деликатно напомнить потен­ циальному клиенту, чтобы он внес встречу с вами в свое деловое расписание.

2. Она сфокусирована на практическом решении вопросов и не «зацикливается» на доказательствах того, что такие решения вам под силу, или на перечислении качеств хороших продавцов. Нет здесь и «охотничьих баек» об огромных продажах, совер­ шенных когда-то автором, абстрактных теорий маркетинга и т. п. Я просто пытался написать хорошее и практичное руководство по продажам.

Есть еще одна причина, по которой вам как начинающему предпринимателю эта книга покажется особенно полезной: прежде чем я начал разработку этих программ для корпораций, я был, — как и, вероятно, вы в данный момент — одиноким предпринима­ телем, реализующим как продукцию, так и услуги. Я на своем опыте убедился в том, насколько продажа действительно является ключом к успеху.

Опыт борьбы за то, чтобы научиться продавать, дал мне достаточные познания в практических аспектах навыков и умений, которые необходимы начинающим предпри­ нимателям и консультантам.

При написании этой книги я постарался сделать так, чтобы она представляла собой всестороннее последовательное руководство по искусству профессиональных продаж, включая практические техники и «ноу-хау»*, которые очень помогли мне самому в начале моей карьеры предпринимателя.

Эта книга для тех, кто (может быть, подобно вам) думает, что хорошо знает свое дело, но не умеет продавать. Так что, осваивая рынок, вы получите здесь необходимую поддержку, которая позволит, начав с нулевых способностей к продажам, обрести уве­ ренность в себе благодаря умению обращаться с покупателем, а также найти этих своих покупателей.

Однако чтение этой книги может быть полезным не только для начинающих. Хотя максимальное и подробное внимание уделено основным принципам, но книга богата и передовыми методиками, которые способны поднять новичка до уровня мастера. Книга может представлять несомненный интерес для опытных торговцев, желающих повыше­ ния квалификации, — она позволит им обрести новый подход к их проблемам.

Эта книга будет ответом на многие ваши вопросы, если вы принадлежите к одной из перечисленных ниже категорий:

1. Предприниматели.

Каждый год появляется 1,3 миллиона новых предпринимателей, для которых прода­ жи являются вопросом выживания.

2. Начинающие консультанты и контракторы**, поставляющие специальные услуги в области бизнеса и управления.

С течением времени профессионалы и ответственные работники становятся частью этого контингента рабочей силы. Спрос на экспертов, сотрудничающих с организациями «Знать, как» — термин, означающий технологию, необходимую для достижения успеха, являющуюся достоянием немногих. —Прим. ред.

Контрактор — лицо со стороны либо заказчика, либо исполнителя, поддерживающее отношения с компанией, заключившей контракт с его собственной.

10 Майкл Т. МакГалли в течение короткого промежутка времени в качестве консультантов и менеджеров по контрактам, становится все больше и больше. Причем направления, курируемые ими, могут быть самыми разнообразными. Некоторые менеджеры, ушедшие в отставку, наш­ ли консалтинг* удобным способом уйти, не уходя, — сохранив при этом уровень своих доходов. (Исследования УКЛА** показывают, что к концу десятилетия около 40 процен­ тов всех американцев будут консультантами и работниками по контрактам.) 3. Безработные.

Постоянно пополняющаяся категория рабочих по найму — вольных или невольных.

Эти люди вынуждены продавать себя как рабочую силу. Фактически им приходится самостоятельно распоряжаться собственным временем и реализовывать краткосрочные программы по маркетингу своих услуг.

4. Выпускники.

Ежегодно 1,1 миллиона американцев, оканчивающих колледжи, пускаются на поис­ ки работы. Менее половины окончивших престижные факультеты с юридическим или административным профилем находят работу в течение первых 6 месяцев. Особенно сложна ситуация для тех, кто имеет всего лишь диплом бакалавра. Многие находят, что только помощь со стороны позволит им начать свое собственное дело. Но даже большин­ ство из тех, кто имеют определенный опыт в бизнесе, не обладают практическими знани­ ями и навыками, которые представлены в данной книге.

5. Профессиональные продавцы.

13 миллионов тех американцев, для которых торговля — способ существования.

Они хотят извлечь пользу из программ тренингов по продажам, которые предлагают 500 компаний через журнал Fortune. Либо, уже имея за плечами такой тренинг, хотят освежить свой багаж практических знаний и навыков.

Консалтинг — консультационные услуги в сфере юридического, инвестиционного it других аспектов бизнеса.

Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе.

Благодарности Эта книга не могла быть написана без идей и поддержки огромного числа людей.

Огромное количество данных получено из консультаций с клиентами, мастерами торгов­ ли и друзьями, в частности с Мэри Кэстил Бауэр, Барри Бламом, Рэем Крофтом, Фрэнком Домброски, Джоном Фейрсом, Полем Фостером, Ником Юппа, Стефани Джексон, Виль­ ямом Ф. Джорданом, Полем Ландауэром, Клауди Лайнберри, Джоном Х.МакГоулли, Ларри Мартином, Вильямом А. Маллиганом, Нейлом Рекхемом, Филом Скаттердэем, Полем Тремлеттом, Бобом Туми и другими, кто поделился со мной своими идеями и вытерпел мое молчаливое присутствие в то время, когда я наблюдал за ними во время работы.

Джо Харлисс предоставил мне три вопроса, диагностирующих суть проблем в кол­ лективе и рассмотренных мной в одиннадцатой части этой книги.

Рэй Крофт и отдел компании Xerox по офисным системам помогли мне осознать, что вопросы, которые я задавал своим клиентам в качестве консультанта с целью определить их проблемы, в действительности были теми же вопросами, которые я задавал клиентам раньше, когда занимался торговлей сам. В обоих случаях цель вопросов была одна и та же — помочь клиентам сосредоточиться на потребности, которую могут удовлетворить мои услуги. Это озарение позволило мне оформить идею «Клина Продаж», представленную в этой книге.

Я хочу выразить особую благодарность Сьюзен МакГоулли, которая помогала мне, начиная с технического ввода текста — вплоть до вычитывания рукописи книги, не говоря уж о расшифровке моих рабочих записей. Моему агенту Майклу Снеллу, который показал мне, как продать эту книгу о продажах. Моему редактору, Дику Стэйрону, кото­ рый руководил мной в процессе превращения кучки идей о технике продаж в книгу, применимую во многих областях маркетинга.

Xerox Corporation, Xerox of Canada, Rank-Xerox, Kodak, GTE/Sylvania, Motorola и BankA merica выступили в качестве спонсоров многих консалтинговых проектов, результаты которых послужили основой для этой книги. Иллюстрации, приведенные в главе 29, взяты мной из тренинговых программ, которые я разработал для Xerox Corporation и которые приводятся в книге с любезного разрешения компании.

Введение Начальные вопросы Как-то я услышал великолепное определение содержания этой книги: «Маркетинг похож на то, чем занимаются генералы: думают о «широкой панораме» и разрабатывают всеобъемлющие стратегии. Искусство продаж похоже на сапог солдата — оно проникает в гущу событий и превращает стратегии в реальность».

Как начинающему предпринимателю, консультанту или работнику по контракту, вам придется быть как стратегом, так и продавцом «на передовой линии». Основной акцент в этой книге делается на практических ноу-хау, на сиюминутных деталях продажи, необходимых для индивидуальной работы с потенциальными покупателями и клиен­ тами.

Однако книга содержит и ряд стратегических вопросов, над которыми вам необхо­ димо подумать прежде, чем вы зайдете слишком далеко на этом пути. Скорее всего, в самом начале вы не сможете ответить на все эти вопросы, но для начинающего предпри­ нимателя такое положение дел — в порядке вещей. Эти вопросы приведены в книге для того, чтобы помочь вам в начале развертывания процесса вашего изучения рынка и в развитии ваших умений в области как маркетинга, так и продаж. Эти вопросы будут рассмотрены прямо сейчас, но мы еще вернемся к ним, когда будем рассматривать соответствие вашего направления и применяемых вами методов.

На подобные вопросы никогда не было «окончательных» ответов. Эффективный маркетолог постоянно открыт к обучению и адаптации как с целью приспособиться к изменениям на рынке, так и для того, чтобы приобрести новые идеи и опыт.

Экономисты проводят различие между «товарами» и «услугами». В этой книге мы используем эти термины как взаимозаменяемые. Поэтому, если я пишу «ваш товар» или «продукт», пони­ майте это в значении «ваш товар, продукт или услуга».

Существует некоторое отличие между маркетингом осязаемых товаров — например, промыш­ ленной продукции — и маркетингом услуг. Когда эти отличия станут существенными, я обращу на это ваше внимание.

Как рассказать коротко о том, что именно представляет собой ваш продукт или услуга.

Может быть, это достаточно ясно вам самим, но как вы сможете объяснить это — притом быстро — вашему потенциальному клиенту? Как вы опишете ему то, что вы продаете? Это становится особенно важным в случае, если вы занимаетесь маркетингом неосязаемого товара, например такого, как ваши услуги или опыт.

Если вы скажете, что вы консультант, то в следующий момент неминуемо последует вопрос: «В какой именно области вы консультируете?» Если у вас не будет готов ясный и краткий ответ, вы неизбежно потеряете доверие потенциального клиента.

Вы правы, если (особенно в начале своей деятельности) не хотите замыкаться на каком-то конкретном виде товара или услуг, поскольку вы хотите услышать то, что подсказывает вам сам рынок. Вы хотите сохранить ваши возможности открытыми — так, чтобы двигаться в соответствии с вашими потребностями в развитии. Однако вам 14 Майкл Т. МакГалли также необходимо суметь сообщить об одной или нескольких областях, в которых ваш опыт уместен, так как только это способно установить контекст, позволяющий исполь­ зовать ваши возможности. К примеру, вы можете сказать: «Я имею общие познания в области и, кроме того, предлагаю свои услуги в качестве эксперта и советника в смежных областях». Или вы можете сказать: «Моя работа в основном заключается в решении проблем в области ».

По возможности, немедленно подтвердите эти общие заявления кратким резюме своих прошлых достижений: «Например, для крупной производственной компании я сделал. Я хочу предложить такой же сервис в этой области и менее крупным компаниям».

Кому требуется мой продукт или услуга?

Вам совершенно очевидны функции, выполняемые вашим товаром. Но так ли оче­ видны они для ваших потенциальных покупателей?

Возможно, нет. Но даже если функции очевидны, потребность в самом товаре может быть совсем не ясна. Одна из тем, поднятых в этой книге, — это то, что люди (и организации) покупают что-либо тогда и только тогда, когда они осознают свою потреб­ ность и способность вашего товара эту потребность удовлетворить. Следовательно, гото­ вясь к продажам, отвлекитесь от свойств своего товара, чтобы конкретно представить себе, как ваши клиенты должны осознать потребность в нем.

Допустим, вы торгуете программным обеспечением, которое позволяет повысить эффективность работы с бумагами в офисе. Какие конкретные факты будут для вас и вашего программного обеспечения сигналом, указывающим на реальную потребность в нем потенциального покупателя ? Как вы можете прояснить ему эту потребность? Таким сигналом являются: суматоха с незаполненными бумагами в офисе клиента;

повторяю­ щаяся необходимость объясняться с клиентами, которые звонят или пишут, чтобы уз­ нать, почему потеряны их деловые бумаги;

масса времени, которое персонал заказчика тратит впустую, разыскивая информацию или бумаги.

• Когда мой товар уже здесь или моя работа представлена, — как покупатель узнает, что они пользуются успехом?

• Какие потребности он/она удовлетворит?

• В каком случае удовлетворенный клиент порекомендует мой товар кому-то еще?

Поскольку вы уже обладаете такими индикаторами потребностей, используйте их в качестве средства, которое поможет структурировать вашу стратегию продаж. Если эти индикаторы вам подсказывают, что потребность существует, вы захотите найти способы помочь покупателю осознать их и их значение.

Вместо того чтобы спрашивать потенциального клиента о потребностях, вы можете спросить его о проблемах, с которыми он встретился. Однако между этими словами есть некоторое пси­ хологическое различие в глазах покупателя.

Если вы спрашиваете о проблемах, — он, вероятно, будет отрицать существование любых проблем. В конце концов, существование нерешенных проблем предполагает, что он выполня­ ет свои обязанности не лучшим образом, — как менеджер или как человек. Хороший менеджер не позволяет «проблемам» долго существовать.

Но если вы зондируете вопрос о том, какие существуют потребности, — большой опасности нет, и в большинстве случаев вы получите намного более развернутую информацию о том, что является полезным как для вас, так и для потенциального клиента, которому вы помогаете.

Основы эффективных продаж Чем мой товар (или услуга) может быть полезен для покупателя? Какие конкретные потребности будут удовлетворены? Какая услуга это реализует?

Почему стоит удовлетворить эти потребности? Какие прямые затраты и косвенные издержки проистекают из неудовлетворения этих потребностей?

Будет ли мой продукт не только удовлетворять эти потребности, но также помогать окупить сам себя за счет предоставляемой экономии или дополнительных возможностей?

Люди (и организации) не покупают предметы;

вместо этого они покупают результа­ ты, которые вытекают из этих предметов или услуг. Например, никто не купит телевизор просто для того, чтобы иметь ящик с экраном;

он предполагает иметь доступ к програм­ мам: эти программы являются результатом, вытекающим из вложения денег в приобре­ тение телевизионного «ящика».

Когда вы посмотрите на это с точки зрения покупателя, становится очевидным, что ваши интересы направлены не на новшества и особенности исполнения вашего товара, а на то, как эти свойства направить на практические рельсы, как сделать вашу жизнь и деятельность лучше, эффективнее, прибыльней и т. д.

Выразим это иначе. Если вы хотите торговать успешно, не делайте двух вещей:

1. Не думайте, что потенциальный клиент уже знает о той потребности, для удовлет­ ворения которой ему потребуется ваш товар.

Вероятно, одна из самых важных частей вашей работы как продавца — помочь потенциальному клиенту осознать эту потребность или получить о ней более глубо­ кое представление. Чем большее место в сознании покупателя занимает эта потреб­ ность, тем больше ваши шансы совершить продажу.

2. Не думайте, что ваш потенциальный покупатель автоматически увидит связь между своей потребностью и тем, как ваш товар ее удовлетворит.

Как только потенциальный клиент осознает потребность, ваш следующий шаг — помочь ему увидеть связь между товаром, который вы предлагаете, и тем, как именно он эту потребность удовлетворит.

Вы не можете рассчитывать, что клиенты сами увидят связь между вашим товаром и тем, как именно он может им помочь в работе. Практическая польза несомненно ясна для вас, но она намного менее ясна для покупателя, который видит ваш товар впервые.

В этой книге мы будем много говорить о помощи потенциальным покупателям в развитии осознания потребности, которую должен удовлетворить ваш товар. Думая наперед о том, какие это могут быть потребности, вы лучше подготовитесь к тому, чтобы склонить потребителя к покупке.

Даже только задумываясь о возможных потребностях клиента и способах ее удовлет­ ворения, вы уже можете сформулировать свое предложение, чтобы оно выглядело как можно проще и привлекательнее. Коротко говоря, — если ваш товар успешно применя­ ется вашими клиентами, что конкретно он для них делает? Как они могут осознать и оценить успешность его применения?

Какова в этом случае суть моего коммерческого предложения?

Если вы когда-нибудь проведете статистику ваших деловых визитов, то обнаружите, что почти столько же потенциальных клиентов отказались от покупки, сколько и согла­ сились на нее. Очевидно, что это не совсем то, к чему стремится продавец, но обычно это бывает именно так. Почему? Дело в том, что торговый агент либо слишком много Майкл Т. МакГалли говорит, либо не в состоянии предъявить клиенту краткую, точную, ясную, позитивную причину для покупки.

Следовательно, когда вы будете вырабатывать свой деловой подход, действуйте в направлении переработки ваших коммерческих предложений в точные, концентриро­ ванные, состоящие из одной-двух фраз «ядра предложения».

Это дисциплинирует. Если вы сообщаете огромное количество сведений о своем товаре и о том, чем он может быть полезен, вы, вероятно, можете при этом потерять все хорошие причины продать товар. Но часто меньшее становится большим: при общении лучше коснуться всего нескольких ключевых моментов, чем засыпать клиента множест­ вом малозначительных деталей и тем самым запутать его.

Подумайте о сути этих «ядер предложения» как о «словесных крючьях», подобных тем, которые вы слышите от политиков в вечерних новостях. Такие емкие, краткие выражения — не просто случайность;

опытные политики знают, что службы новостей обращают внимание на короткие, читабельные высказывания, и поэтому стараются превратить свои комментарии в эти запоминающиеся блоки.

То же и в торговле. Вам нужно знать, как превратить ключевые моменты своих коммерческих предложений в такие «крючья» — каждый длиной в одно-два предло­ жения.

Это не значит, что такие «словесные крючья» — это все, что вы должны говорить.

Когда это будет необходимо, вы сможете расширить сообщение. Но очень хорошо, если вы можете предложить клиенту подготовленную, точную, легко перевариваемую суть своего коммерческого предложения. Вкладывайте часть своего времени в то, чтобы заранее отрепетировать такие сообщения, — они должны произноситься легко.

Очень полезно разрабатывать подобные «звуковые крючья», чтобы иметь их наго­ тове для ответа на типичные колебания и возражения потенциального клиента, которые могут вам встретиться. Ваша цель — добиться того, чтобы суть ответа была выражена ясно и кратко. Если кто-то захочет узнать от вас дополнительные детали, вы всегда сможете ответить более развернуто, но в любом случае стремитесь ответить на вопрос, не потеряв своей позиции.

Как лучше всего донести до потенциального клиента свое коммерческое предложение?

В этой книге мы концентрируемся на одном способе выдвинуть ваш товар на рынок:

это продажи посредством прямого личного визита к потенциальному покупателю.

Но личные продажи являются не единственным способом реализации вашего това­ ра. Вы можете использовать прямые почтовые рассылки, телемаркетинг (продажи по телефону). Вы можете купить место для размещения своей рекламы в журнале или газете.

Вы можете нанять студентов для того, чтобы они вкладывали ваши рекламные листовки в автомобили на стоянке у торгового центра.

Если ваш товар подходит для такого способа, вы можете воспользоваться продажа­ ми через телевидение — если такая возможность доступна вам за разумную цену. Для начинающих предпринимателей с хорошим товаром способ реализации через специали­ зированные каналы кабельного телевидения, требующие плату в виде процентов только за реально проданное количество товара, может быть наиболее практичным и при­ быльным.

В качестве альтернативы вы можете торговать через сеть дилеров, независимых торговцев и представителей магазинов комиссионной торговли. Либо вы можете выдать лицензию другой организации, чтобы она торговала, а возможно даже и производила ваш товар.

18 Майк л Т. МакГалли ния позже, когда вы окажетесь в реальной ситуации. Если ваш товар имеет недостатки, лучше остановиться сейчас, чем позже, когда вы потратите время и деньги.

Позвольте вашим конкурентам обучать вас Есть еще одна превосходная причина познакомиться со своими конкурентами: они могут стать для вас лучшими учителями.

• Они могут обучать вас посредством того, что они делают или не делают, и они мо­ гут обучить вас тому, что вы должны делать. Разумеется, не обязательно «обезьян­ ничать», но, если что-то работает, вы можете этому научиться и, возможно, даже улучшить это.

• Они могут обучать вас посредством совершаемых ими грубых ошибок. Нет нужды совершать собственные ошибки, если можно научиться на чужих.

• Они могут указать вам на конкретную рыночную нишу — т. е. ваше собственное конкретное место. Изучая, где уже есть ваши конкуренты, а где их нет, вы сможете обнаружить, где можно приспособиться и быть уникальным, — то ли из-за уни­ кальности вашего товара, то ли из-за цены, экономической эффективности, качес­ тва товара и т. п.

Ключевой момент: когда вы учитесь у конкурентов, убедитесь, что моделируете свою деятельность на лучших образцах товара конкурентов. Не смотрите в сторону первого попавшегося конкурента, который еле шевелится для того, чтобы выжить. Уделяйте намного большее внимание лучшим фирмам в вашей области. Почему они выжили — и преуспели, — в то время как многие другие потерпели неудачу? Почему клиенты соглас­ ны им платить больше только за возможности иметь с ними дело как с лидерами рынка?

Что вы, небольшая компания, при ограниченных средствах и возможностях, можете сделать для того, чтобы превзойти их уровень качества?

Что, если конкурентов нет?

Очевидно, это могло бы быть очень хорошей новостью. Вы имеете рынок для себя самого — по крайней мере, на время. Следовательно, вы можете приготовиться к быст­ рому продвижению вперед.

Однако отсутствие конкурентов может быть и предупреждающим сигналом. Вам лучше сделать некоторую проверку. Может, кто-то уже попробовал этот рынок и нашел, что он не дает отдачи. Или, возможно, вы предлагаете слишком новый товар, и рынок — по крайней мере, ментально — еще не готов для него.

Выводы Перед тем как вы «зайдете слишком далеко», полезно подумать над ответами на восемь ключевых вопросов:

1. Что конкретно представляет собой мой товар?

2. Кому он нужен?

3. Что он может сделать для тех, кто в нем нуждается? То есть какие конкретные потребности он удовлетворяет? Какое обслуживание ему требуется?

4. Почему так важно удовлетворить эти потребности? Каковы прямые и косвенные потери от неудовлетворения этих потребностей?

5. Почему мой товар может не только удовлетворить эти потребности, но и окупить сам себя? За счет каких возможностей?

Часть первая Выделяем «главных» клиентов Уникальность и совершенство вашего товара вовсе не гарантируют, что он будет хорошо продаваться. По крайней мере, в самом начале вашей деятельности. Время, силы и деньги, которыми вы располагаете, ограничены, поэтому не растрачивайте их по ме­ лочам.

То, что вам действительно необходимо сделать, — это найти нужных клиентов и сосредоточить на них свои усилия. Как показывает практика маркетинга, 80 процентов доходов наиболее успешных в бизнесе компаний обеспечиваются всего 20 процентами их клиентов. Эта закономерность получила название «правила большого пальца». Чем раньше вы отыщете этих «главных» клиентов, тем больше у вас шансов выжить и добить­ ся успеха.

Вашей целью должны стать те люди и организации, которые: (1) испытывают крайнюю потребность в вашей продукции, (2) обладают средствами, чтобы ее приобрести, и (3) находятся в области вашей досягаемости.

Если кто-либо еще захочет приобрести вашу продукцию, он найдет способ к вам обратиться. Если найдутся клиенты, которые сами придут к вам, вы их, конечно же, не прогоните. Но строить планы в расчете на таких клиентов — неверно в принципе.

Естественно, состав ваших основных клиентов будет подвержен изменениям. Прой­ дет время, рынок станет совершенно другим, вы приобретете опыт и обрастете деловыми связями, — и очень многое изменится. Но сейчас, в самом начале, вы должны совершен­ но четко определиться, кто является вашим самым вероятным клиентом и какие дейс­ твия вам необходимо совершить для того, чтобы его найти. Все ваши усилия должны быть сосредоточены именно на этом.

Готовьтесь к постоянной учебе С самого начала торговой деятельности вы начинаете учиться. Вы начинаете дело с вроде бы неплохих идей, но реальный мир (конкретно — ваши клиенты и конкуренты) вносит в них свои поправки. Реакция ваших клиентов и успехи конкурентов так или иначе будут вынуждать вас взглянуть на вещи реалистичнее. Вы можете игнорировать эту необходимость (и это отнюдь не самое лучшее решение), но разумнее подчиниться ей, корректируя свои представления о собственном товаре и создавая новые бизнес-идеи, более соответствующие условиям рынка.

Для выживания на рынке действительно необходимо найти те 20 процентов кли­ ентов, которые дадут вам 80 процентов прибыли. Поначалу вы просто не знаете, как и где их искать. Единственное, что может вам помочь найти их, — это постоянное обучение и поиск в той области бизнеса, которой вы занимаетесь.

Отслеживание реакций, вызванных вашими действиями, и гибкое, творческое отно­ шение — единственный способ научиться тому, что вам нужно. Безусловно, начинать дело, не имея даже представления о своих потенциальных клиентах, способах продажи и нужном товаре—нереально. Вам необходимо то, с чего можно было бы начать. Но всегда следует помнить о том, что это — всего лишь стартовая точка. Не позволяйте себе застревать на собственных стартовых идеях.

22 Майкл Т. МакГалли Допустим, ваши представления о своих клиентах (тех самых 20 процентах) не оправ­ дали надежд. Предположим, что они оказались непродуктивными по любой из следую­ щих причин:

• Те, кого вы считали своими основными покупателями, на самом деле совершенно не нуждаются в вашем товаре.

• Они еще не осознали своей потребности в вашем товаре, и попытка продемонстри­ ровать им такую потребность представляется совершенно бессмысленной тратой времени и сил.

• Ваши конкуренты уже работали с ними задолго до вас, «сняли сливки» и сделали их невыгодными клиентами.

• Вы нацелились на слишком выгодного клиента, который уже стал объектом прило­ жения усилий крупных компаний. Если вы только начинаете, — у вас просто не хватит сил и опыта на борьбу с конкурентами.

Несмотря на некоторый обескураживающий эффект, такое положение вещей отк­ рывает перед вами новые, возможно даже лучшие возможности:

• Клиенты, которых вы не рассматривали как основных (не внесли в заветные процентов), могут оказаться намного более интересными и выгодными. Если их, конечно, еще не перехватили конкуренты.

• Если вы сравните то, что эти клиенты приобрели, с теми потребностями, которые они испытывали, то вы можете адаптировать свой товар (или сервис, методику оп­ латы и т. п.) так, что сможете удовлетворить потребности клиентов, которые все еще актуальны. Конкуренты могли оставить после себя ряд «дыр» — например, не­ достаточно точно приспособили свою продукцию к требованиям покупателя. Зная это, вы сможете предложить покупателю кое-что получше.

Рынок — отличный учитель. Если вы достаточно открыты и гибки, он научит вас относиться к бизнесу творчески и новаторски, достигая превосходных результатов за небольшой промежуток времени.

J \ Глава Создаем список потенциальных клиентов Итак, перед вами стоят вопросы: кто те люди и организации, которые заинтересова­ ны в вашем товаре (продукте или услуге)? Где найти этих людей? Ответ на эти вопросы зависит в первую очередь от того, где находитесь вы, что вы продаете и какова занимаемая вами рыночная ниша.

Далее приведен образец списка ключевых вопросов, на которые вам необходимо ответить. Он предназначен для того, чтобы направить ваше мышление на поиск новых источников для ваших продаж.

1. Очевидные и предполагаемые потребители вашего товара или услуг.

Возможно, некоторые потребители вашей продукции (или ваших услуг) вам уже известны. Возможно, вы даже знаете многих по имени. Это могут быть люди, с которыми вы работали раньше, и ваши коллеги из других организаций. Это могут быть знакомые по совместному участию в профессиональных мероприятиях и клубах. Это очевидные клиенты.

Других потенциальных клиентов можно вычислить. Составьте список критериев, которым должен отвечать ваш предполагаемый клиент. Это могут быть такие характе­ ристики, как должность, профессиональные обязанности, место работы, место житель­ ства, хобби и т. д. Это — предполагаемые клиенты.

Записывайте имена всех потенциальных клиентов по мере их появления на горизон­ те, не задумываясь о том, кто из них более реален в качестве потребителя, а кто менее. Для начала займитесь расширением списка, и лишь потом переходите к его оценке. Вполне возможно, что по мере пополнения списка у вас появятся новые идеи и новые варианты вашего бизнеса.

Рабочая таблица, приведенная в этой главе, поможет вам систематизировать ваши идеи. В левой колонке записывайте имена потенциальных покупателей. В средней — в двух-трех словах приведите основания для включения их в ваш список. Наконец, третья колонка предназначена для обобщения. Если данное лицо или организация может стать клиентом, то кто станет следующим? Кто настолько похож на этого клиента, чтобы имело смысл работать и с ним?

Предположим, вы торгуете телефонами с автоматическим набором номера, которые позволяют своевременно позвонить клиенту (возможно, пациенту) и напомнить о назна­ ченной ранее встрече. В качестве потенциальных клиентов вы на первое место ставите врачей, так как им крайне невыгодно иметь бреши в своем рабочем дне из-за забывчи­ вости пациентов. Они могут испытывать потребность в напоминании нерадивым боль­ ным о необходимости очередного визита. Ваш товар позволит им решить эту проблему.

Однако заполняя третью колонку, вы придете к мысли о том, что вашими покупате­ лями могут быть не только медики. Обратитесь ко второй колонке и подумайте, почему клиенту так необходим ваш товар? Люди какой профессии испытывают такую же насто­ ятельную необходимость в напоминании партнерам или клиентам о том, что те могут забыть? Вы моментально вспомните о юристах, парикмахерах, авиакомпаниях, гостини 24 Майкл Т. МакГалли цах, авторемонтных мастерских и подобных вам торговцах. Все они, подобно вам, не хотят тратить свое рабочее время на постоянные звонки с целью напомнить клиенту о том, о чем он упорно стремится не помнить.

Эта таблица — всего лишь образец. Вам необходимо адаптировать ее под свои конкретные нужды. Помните, что ее основное назначение — помочь вам в вычислении менее очевидных покупателей, чем те, с которыми вы уже имеете дело.

Очевидные/предполагаемые Почему им нужен мой товар Кто еще сталкивается с подоб­ клиенты ными проблемами 2. Ваши связи.

Если ваш товар имеет отношение к вашей прошлой деятельности, то все, с кем вы вступали в контакт (как ваши сотрудники, так и ваши прежние клиенты), могут являться вашими потенциальными покупателями. Кроме того, вы можете располагать старыми профессиональными связями и знакомствами. Если люди, с которыми вы контактирова­ ли, не станут вашими клиентами, то по крайней мере могут оказаться полезными в поиске таковых.

Тех, с кем вы поддерживаете просто личное знакомство, также не стоит списывать со счетов — независимо от того, где и как вы с ними познакомились.

Вы можете обратиться к ним за помощью как при личной встрече, так и позвонив по телефону. Такие контакты могут оказаться полезными не только с точки зрения получения имен и адресов конкретных клиентов. Ваши друзья могут предложить вам пару-тройку эффективных идей. Это тоже стоит принять в расчет. Еще лучше, если они выделят время для знакомства с вашим бизнес-планом. Они будут польщены такой возможностью и постараются максимально добросовестно проанализировать все отп­ равные точки вашего бизнеса. Такая проверка может избавить вас от множества непред­ виденных расходов и снабдить новыми интересными идеями.

3. Рекомендации.

К вопросу применения рекомендаций мы обратимся чуть позже. Для вас важно получить рекомендации от как можно большего числа ваших потребителей. Такой воп­ рос имеет смысл даже в том случае, если клиент испытывает заинтересованность в вашем предложении, но не идет на покупку. (Возможно, у таких клиентов просто нет денег на покупку или ваш товар не настолько им необходим. В любом случае, если ваш продукт вызвал у клиента интерес, он может предложить его знакомым или даже просто оказать вам посильную помощь.) Спрашивать рекомендацию нужно прямо и просто: «Вы не подскажете, к кому еще я мог бы обратиться с этим предложением?» Если вас к кому-либо направят, обязательно задайте следующий вопрос: «Вы не будете возражать, если я сошлюсь на вас в разговоре?» (Если вам повезет, то вас предста­ вят лично, что еще лучше.) Если ваш собеседник не в состоянии назвать кого-либо конкретно, постарайтесь подтолкнуть его, спросив: «К кому еще в вашей компании я могу обратиться?» Дождитесь ответа и добавьте: «А как насчет других компаний?» Основы эффективных продаж 4. Привлечение потенциальных клиентов.

Как будет более подробно описано в главах 32 и 33, дополнительные источники продаж можно найти следующим способом:

• Участвуя в отраслевых выставках, ярмарках и т. п., а также посещая их.

• Выступая перед группой потенциальных клиентов, например перед общественны­ ми или профессиональными организациями.

• Помещая статьи и интервью в отраслевых газетах и местных средствах массовой информации.

• Используя контакты, которые вы приобрели, участвуя в некоммерческих акциях, общественной работе и т. п.

• Создавая и размещая рекламные материалы.

5. «Высматривание дымоходов».

Это старый термин, оставшийся еще с тех пор, когда коммивояжеры, приезжая в новый город, определяли его коммерческий и промышленный центр, высматривая фаб­ ричные трубы. Сегодня вместо дымовых труб в качестве подсказки отлично подойдут офисы, выставочные павильоны, торговые центры и другие «маячки», которые могут указывать на места, где сосредоточена деловая жизнь и где вы вероятнее всего сможете найти своих клиентов.

В настоящее время самый эффективный способ «высматривания дымоходов» — это обращение в Торговую Палату. Там вас могут снабдить самой подробной информацией (включая карты региона и каталоги всех коммерческих, общественных и государствен­ ных учреждений и организаций в городе и его окрестностях). Благодаря этой инфор­ мации вы сможете быстро определить своих потенциальных клиентов или, как минимум, оценить свои перспективы.

Кроме того, попытайтесь найти местные управления по развитию, поскольку они обладают данными о производителях и других предприятиях в регионе. (Названия таких управлений различаются от случая к случаю. Чтобы их найти, обратитесь в Департамент Коммерции или даже в офис губернатора. Эта рекомендация объясняется тем, что такие управления являются бюджетными и финансируются из местного или федерального бюджета.) В некоторых случаях, однако, более эффективным может оказаться самостоятельное исследование. Вам придется походить по офисам, чтобы определить, имеет ли смысл предлагать им ваш товар. Объясняется такое положение дел тем, что многие каталоги содержат информацию годичной и даже более давности, которая могла самым баналь­ ным образом устареть. Кроме того, названия некоторых организаций просто не позволя­ ют определить профиль их деятельности. О ней намного проще узнать на месте.

Иногда для нахождения клиентов достаточно просто прогуляться по какому-нибудь бизнес-центру. Это намного легче, чем совать свой нос в каждую незапертую дверь, и иногда намного более эффективно. Как правильно совершать такие прогулки, мы рас­ смотрим подробнее в главе 5 («Визит наугад — когда и как»).

6. «Бумажные, или настольные» исследования.

Практически вся информация, известная человечеству, хранится в печатном виде.

Естественно, вы будете испытывать потребность в тех сведениях, которыми вы не распо­ лагаете, но которые, тем не менее, вам необходимы. Это может быть законодательство, регулирующее ваш бизнес, перечни фирм и организаций, каталоги товаров и услуг и т. д.

Майкл Т. МакГалли Одним из самых легких способов получения информации является просмотр теле­ фонных книг, а при необходимости — рекламы или статей в местных газетах и журналах.

Другим источником интересующих вас сведений могут служить бизнес-отделения в биб­ лиотеках. (Конечно, в настоящее время подобный метод получения информации тяжело назвать «бумажным», так как вся информация находится в компьютерной сети, в виде микрофильмов, или используются другие, мало похожие на записи на бумаге методы ее хранения).

Рано или поздно вам потребуется проводить подобные изыскания. Более детально мы рассмотрим эти вопросы в главе 33.

Выводы. План действий Прежде чем продолжить чтение книги, займитесь конкретизацией вашего плана действий по поиску потенциальных клиентов. Придумайте структуру, которая позволит вам быстрее и эффективнее отыскивать ваших клиентов и вступать с ними в контакт.

Посмотрите на приведенный ниже перечень и запишите по две-три идеи, возникающие у вас по каждому пункту:

1. Кто является «очевидным» и «предполагаемым» потребителем ваших товаров или услуг?

2. Опишите ваши контакты:

• связанные с предыдущей работой;

• связанные с вашим деловым и профессиональным кругом общения;

• связанные в общественными, религиозными и другими неделовыми кругами об­ щения.

3. Первичные рекомендации. Для начала подумайте, кто мог бы дать вам несколько советов по формированию вашего списка потенциальных клиентов или дать вам свою рекомендацию?

Ц. Привлечение клиентов. Какие недорогие и доступные методы помимо рекламы вы можете применить с целью дать возможность окружающему миру узнать о вас и вашей продукции?

5. «Высматривание дымоходов». Перечислите места, где предположительно можно встретить потенциального клиента для вашей продукции.

6. Бумажные исследования. Какие публикации, каталоги, списки членов ассоциаций и т. д., имеющиеся в вашем распоряжении, могут помочь вам в поиске потенциальных клиентов? (Детальнее см. главу 33.) Глава Выделение приоритетных потенциальных клиентов Самый надежный способ испортить собственный бизнес — попытаться объять не­ объятное. Испытывать потребность в вашей продукции может каждый, но обратиться ко всем — не в ваших силах. Счетчик щелкает очень быстро, особенно в первые месяцы после выхода на рынок, поэтому очень важно сразу выделить среди всех предполагаемых клиентов именно тех, кто действительно приобретет ваш товар.

Если вы только начинаете свое дело, то вряд ли располагаете значительной суммой.

Скорее всего, если вы не найдете своих клиентов, этой суммы едва хватит всего на месяц-два. Даже если деньги, имеющиеся в вашем распоряжении, позволяют вам неко­ торую автономность, — не успокаивайтесь раньше времени. То, что вам необходимо, — это оценить стоимость времени, которое вы тратите на каждого клиента.

Недавние подсчеты показали, что в среднем для любой компании один визит к клиенту обходится в 150 долларов. Даже если ваши накладные расходы невелики и вам не приходится ехать в другой город, стоимость личной встречи с клиентом все равно может оказаться для вас неприятным сюрпризом. А если добавить сюда стоимость времени на дорогу, повторные встречи и т. п., то реальная цифра окажется намного больше. Все это — ваши затраты. Чтобы выжить на рынке, чтобы ваше предприятие приносило вам прибыль — обязательно рассчитывайте рентабельность каждого клиента.

Постарайтесь с самого начала осознанно выбирать среди всех своих клиентов тех, личная встреча с которыми просто необходима, отличая их от тех, с кем возможно связаться более дешевым способом. (Маркетинг на основе телефонных звонков, иначе именуемый «телемаркетингом», и прямая посылка материалов по почте — более деше­ вые способы связи, пригодные для общения с менее выгодными клиентами или клиента­ ми, находящимися от вас слишком далеко.) Возможно, некоторые клиенты окажутся настолько дорогими, что вы просто не станете с ними работать.

Даже среди тех клиентов, которые действительно требуют личных контактов, всегда можно выделить более и менее приоритетных. При расстановке приоритетов вам необ­ ходимо применить определенные критерии. Если у вас нет собственной эффективной системы критериев, отражающей специфику вашего товара и вашего предприятия, вос­ пользуйтесь системой критериев, которая приведена ниже.

1. Потенциальная необходимость в вашем товаре или услуге.

Оценивая, насколько высокий приоритет может быть выделен данному клиенту, задумайтесь, насколько ваш товар ему необходим. Второй интересующий вас вопрос — насколько очевидна для клиента необходимость в вашем товаре? Ясно ли он ее осознает, или вам требуется дополнительная разъяснительная работа? Пока вы не развернулись в полный рост, главное для вас — выжить. У вас просто нет времени на ошибки.

Не стесняйтесь начинать со скромных сделок. Ваша задача — получить прибыль, а не заниматься закалкой своего характера. Небольшой успех вначале не только позволит вам поправить свое благосостояние, но и послужит прецедентом, который вы сможете использовать в дальнейшем при более серьезных сделках.

Майкл Т. МакГалли 2. Выгодность — кратковременная и долгосрочная.

Никогда не забывайте правило большого пальца. Помните, что от 20 процентов своих клиентов вы должны получать 80 процентов прибыли. Стоит найти эти 20 процен­ тов как можно скорее. Сконцентрируйте на этом все свои усилия.

Однако это правило работает и в обратную сторону: остальные 80 процентов ваших клиентов будут приносить вам всего лишь 20 процентов прибыли. Это значит, что если вы неправильно распределите свое время, то полностью потратите его на эти 80 несчаст­ ных процентов, потеряв все шансы к отысканию заветных 20.

3. Географическое предпочтение.

В рыночных отношениях время — деньги, а дорога — время. За то время, которое вы потратите, встречаясь с одним клиентом в другом конце города, вы можете успеть встретиться с тремя-пятью другими, обитающими где-нибудь поблизости.

С другой стороны, ваша главная цель — получение прибыли, а не экономия времени.

Если у вас есть шанс на крупную сделку или на нового постоянного клиента, такая «неразумная» трата времени просто необходима. Ваши временные затраты окупятся с лихвой.

4. Клиенты «с довеском».

Можно ли торговать так, чтобы каждая новая сделка порождала другую? Возможна ли вообще такая «цепная реакция успеха»? Иными словами, каковы шансы того, что выходя на контакт с клиентом, в результате вы не просто продадите свой товар, но и найдете некоторое количество новых клиентов? Такая ситуация вполне вероятна.

К примеру, имеет смысл приложить усилия к продаже своего товара одному из отделений компании — это поможет вам заключить сделки с другими отделениями. Еще один пример — если вы сумеете продать ваш товар какой-либо известной фирме, то сможете продать его многим другим клиентам. В этом случае прецедент такой сделки послужит вам своеобразной рекомендацией.

5. Шансы на успех: склонен ли покупатель к новизне или держится за старые шаблоны.

Один из признаков, позволяющих определить ценность нового клиента, — его репутация. Если компания, которая хочет приобрести ваш товар, славится своей медли­ тельностью при заключении сделок, — трижды подумайте, стоит ли иметь с ней дело.

В первое время всегда приходится заметно экономить, так как денег мало и они еще плохо работают. Надо успеть наладить дело до того, как «оголится дно денежного бочон­ ка». Не обращайте внимания на компании, зарекомендовавшие себя «тяжелыми на подъ­ ем», — с ними можно поэкспериментировать позднее, после того как вы подготовите себе надежный фундамент.

6. Цикл покупки.

Сделки с государственными учреждениями и другими большими организациями обычно носят крупный характер, что довольно заманчиво, особенно поначалу. Но при этом процесс заключения сделки может затянуться на очень долгий срок — иногда на годы. К тому же, в таких организациях может существовать протокол оформления сделки, предписывающий, например, объявление цены перед принятием любых реше­ ний о закупке. Это может быть неудобно — например, в связи с возможным изменением цен за время оформления сделки. Если такая организация является нужным клиентом, постарайтесь как можно раньше связаться с ее менеджером по закупкам. Это позволит Основы эффективных продаж вам заранее подготовить необходимые бумаги, возможно, даже на год вперед, и значи­ тельно ускорит процесс оформления сделки.

Как бы то ни было, обязательно выслушайте все, что вам скажет менеджер или кто-либо еще из такой организации-клиента. Нередко в их словах скрываются подсказки, позволяющие вам обойти или значительно ускорить многие этапы оформления сделки.

Если вы сможете заинтересовать тех лиц, которые будут непосредственными пользовате­ лями вашего товара, они сделают все, чтобы вы успешно и быстро преодолели все перипетии продажи. Вот почему так важно в подобных сделках разговаривать не только с ответственными за закупку лицами, но и со всеми, кто может повлиять на решение о приобретении. Более детально эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Выводы Одним из самых важных в начале работы шагов является разделение потенциальных покупателей по приоритетности. Работа наугад неэффективна, а в начале коммерческой деятельности — просто самоубийственна. Ваша задача — как можно быстрее добиться прибыли, что без правильно организованной работы с клиентами просто невозможно. В качестве основы при расстановке приоритетов используйте следующие критерии (воз­ можно, дополнив их своими для более точного соответствия вашему бизнесу):

1. Необходимость вашей продукции потенциальным клиентам.

2. Рентабельность — краткосрочная и долговременная.

3. Географические предпочтения.

4. Возможность выхода на новых клиентов.

5. Шансы на успех с учетом репутации.

6. Цикл покупки.

Основы эффективных продаж Часть вторая Находим подходящего покупателя и устанавливаем с ним контакт Допустим, вы вышли на организацию, по всем параметрам подходящую на роль вашего клиента. Как найти в этой организации именно того человека, который решит вопрос приобретения вашего товара? Этой задаче и посвящена вторая часть книги.

При написании этой части я исходил из неявного предположения, что у вас уже есть список потенциальных клиентов и вы выделили из него нескольких самых приоритет­ ных. Теперь в каждой организации вам необходимо найти конкретного человека (или группу лиц), подходящего для переговоров.

Этого человека или группу лиц в дальнейшем мы будем называть ДМ (Decision Maker — «Принимающий Решение»). ДМ —это лицо ил группа, которые работают в соответс­ твующей области, имеют Полномочия (Authority), Потребности (Need) и Деньги (Dol­ lars), что дает им право и возможность принять ваше предложение и выполнить условия сделки.

Глава 3 («Ищем человека или группу, которые могут сказать «ДА»») посвящена методам обнаружения ДМ.

Глава 4 («Проходим через систему отсева ДМ») посвящена методам быстрого прео­ доления служащих, ограждающих ДМ от нежелательных нагрузок. В ней описано, как убедить их связать вас с ДМ или, вместо этого, найти пути прямого подхода к ДМ, минуя систему отсева.

Глава 5 («Визит наугад — когда и как») сфокусирует читателя на практические аспекты тех случаев, когда уместен спонтанный неподготовленный визит к ДМ.

Далее, в главе 6 («Убеждаем ДМ встретиться с нами»), мы обратимся к вопросу о том, как быстро убедить ДМ выделить вам время и выслушать ваше предложение. («Быстро» — это ключевое слово;

на этом этапе еще нет возможности вести долгие беседы. Загру­ женный работой ДМ избегает тратить время — как на телефонные разговоры, так и на личные встречи. Особенно если они угрожают затянуться.) Наконец, в главе 7 («Организация телефонных звонков: учимся всякий раз») мы рассмотрим несколько путей усовершенствования вашей техники ведения телефонных переговоров.

Глава Ищем человека или группу, которые могут сказать ДА Замечание: В этой книге мы будем использовать некоторые термины, обозначая их комби­ нацией заглавных букв, например: ДМ (Принимающий Решение — Decision Maker), ДІЛ (Влияю­ щий на решение — Decision Influencer), Система Отсева (Screen). Кроме того, мы будем вы­ делять заглавной буквой слова, которые являются названиями некоторых понятий, качес­ тв или методик работы: Полномочия, Потребность, Деньги, Зондирование и т. д. Это сде­ лано для того, чтобы подчеркнуть, что в данном случае каждое слово имеет конкретное значение. Например, ДМ — это не просто кто-то, кто может принимать решения как тако­ вые, а конкретный человек или группа лиц, имеющих Полномочия, Потребности и Деньги, что позволяет им принять положительное решение по вашему предложению.

Основное правило —вы сможете заключить сделку только в том случае, если имеете дело с человеком, который может ответить ДА на ваше предложение.

Это звучит достаточно очевидно, однако очень часто упускается из виду. Органи­ зации переполнены людьми, которые заявляют о своей полномочности принимать реше­ ния. На самом же деле большинство из них полномочны принимать только отрицатель­ ные решения. Это действительно так, они полномочны говорить только НЕТ. Не имеет значения, что вы предлагаете, — они просто не могут сказать ДА.

Лица, полномочные принимать только отрицательные решения, варьируются в ши­ рочайшем диапазоне — от швейцара до управляющего службой закупок, секретаря или другого подчиненного ДМ.

Как правило, они легкодоступны для каждого, кто хочет с ними встретиться. Эта доступность может создать у вас обманчивое ощущение достигнутого прогресса. Этот прогресс — всего лишь иллюзия. Если вы представите им свои предложения, то в конце концов обнаружите, что ничего не изменилось — или, по крайней мере, ничего позитив­ ного не произошло. Они просто не в состоянии сказать «Да, я куплю». Они могут просто отказать или сказать «Мне необходимо подумать», что в сущности означает «Я передам ваше предложение моему боссу, настоящему ДМ».

Рассмотрим имеющиеся возможности. Первый вариант: если человек, уполномо­ ченный принимать отрицательные решения, отказал вам, ваша сделка сорвалась точно так же, как если бы вы говорили с нужным вам человеком. Возможность упущена, даже несмотря на то, что вы говорили не с тем, с кем следовало.

Второй вариант: даже если кто-либо пообещал передать вашу информацию реально­ му ДМ, сделка может считаться погибшей. Конечно, везение не следует сбрасывать со счетов, однако очень маловероятно, что он сможет представить ваше предложение ДМ так же эффективно, как это сделали бы вы в прямом контакте.

С одной стороны, он не настолько хорошо знает ваш товар, чтобы быть готовым описать его свойства. Помимо этого, продажа именно вашего товара может не быть приоритетной для него задачей — другие обязанности наверняка займут большую часть его времени и энергии. Если ДМ говорит нет, — это значит что тот, кто представлял ваш товар, не был расположен рисковать своим рабочим местом, проталкивая ваше предло­ жение так, как это сделали бы вы сами.

Основы эффективных продаж Тест AND Название теста происходит от трех слов — Полномочия (Authority), Потребности (Need) и Деньги (Dollars).

ДМ в том значении, в котором мы употребляем здесь этот термин, —это человек или группа лиц, которые имеют возможность ответить ДА на ваше предложение. Это ДА может означать покупку вашего товара, прием вас на службу, использование ваших услуг, или оговаривает следующий шаг — например, назначение испытательного срока эксплу­ атации вашего товара.

В небольших организациях ДМ является, как правило, глава компании — владелец малого бизнеса, партнер-распорядитель адвокатской конторы, президент компании, ди­ ректор агентства по связям с общественностью.

В большой компании определение соответствующего ДМ требует больших усилий.

Начинайте поиск подходящего ДМ как можно раньше, еще на стадии предварительного исследования организации, работая над списком потенциальных клиентов. При исследо­ вании организации вам придется общаться с людьми — как внутри, так и вне компании.

При этом обратите внимание на человека (или группу лиц), который несет ответствен­ ность за ту область, в которой вы предполагаете работать и который соответствует требованиям AND-теста.

AND-тест заключается в следующем: ДМ —это человек (или группа), который имеет три ключевые характеристики: Полномочия (Authority), Потребности (Need) и Деньги (Dollars).

«А» отражает Полномочия (Authority) Человек, к которому вы обращаетесь с вашим предложением, должен находиться на достаточно высоком уровне, чтобы иметь Полномочия или быть «Уполномоченным» для того, чтобы заключать соглашение о покупке на ту сумму, которая придаст смысл вашему предложению.

Таким образом, если ваша самая дешевая модель стоит 5000 долларов, а человек, к которому вы обращаетесь, располагает всего лишь 3000 долларов покупочного лимита, вы не можете ожидать от него положительного ответа. Следовательно, он не является ДМ в том понимании, которое мы вкладываем в этот термин. Однако он может быть частью группы, которая в совокупности имеет силу ДМ. Или он может быть ДИ — человеком, советы которого учитываются настоящим ДМ.

Не слишком вежливо прямо задавать вопрос: «Имеете ли вы полномочия покупать?» Человека можно привести в такое замешательство, что он не станет подтверждать, что не имеет таковых, и может приврать, сказав «да». Более профессиональным способом дос­ тижения нужного эффекта было бы сказать: «Я понимаю, что сейчас рано спрашивать об этом, но если позднее, в процессе нашего общения, вы захотите совершить покупку, есть ли еще кто-нибудь, с кем мы должны были бы согласовать наши действия?» (Или другой подход: «Есть ли еще кто-нибудь, кого мы должны поставить в известность относительно этого?») «N» означает Потребность (Need) Необходимо найти подход к человеку (или подразделению), испытывающему проб­ лемы, которые может решить ваш товар. Иначе говоря, ищите человека, которому нужен ваш товар.

Если вы предлагаете уборочный инвентарь, вам не следует обращаться к начальнику технологического отдела. Точно так же менеджер по закупкам не принесет вам пользы, 2 7- 34 Майкл Т. МакГалли так как он не имеет первостепенной потребности в вашей продукции. (О роли отдела закупок мы поговорим позднее в этой же главе.) «D» означает Деньги (Dollars) Человек может быть наделенным Полномочиями и испытывающим Потребность в вашем товаре, но все еще не являться ДМ по причине недостатка средств (бюджета).

Не так уж и легко разузнать, имеются ли на данный момент деньги на приобретение вашего товара. Прямо спрашивать человека, располагает он средствами или нет — нетак­ тично. Но иногда вы можете узнать это косвенно, задав, к примеру, такой вопрос: «Пред­ положим, мы решим, что этот товар соответствует вашим потребностям. Реально ли будет заключить сделку в течение текущего бюджетного периода?» Как бы там ни было, нет необходимости верить на слово ДМ, которые жалуются на бедность. Обычно это всего лишь предлог, чтобы избавиться от торговца.

Найдите свой подход к ДМ, который соответствует требованиям AND Ваши знания о поле деятельности Вы можете ориентироваться «кто есть кто» в иерархии ваших потенциальных кли­ ентов благодаря вашим контактам в профессиональных кругах, чтению бизнес-периоди­ ки, сплетням, распространяющимся в отрасли, и т. д.

Однако будьте осторожны. Человек, явно ответственный за интересующую вас об­ ласть, может не быть человеком с необходимым AND, чтобы заключать сделку. Напри­ мер, человек, ответственный за службу информации в какой-либо компании, может не иметь достаточного AND для заключения сделки на покупку нового программного обес­ печения или оборудования.

В большинстве случаев было бы мудрее избегать разговоров со всеми этими людьми и действовать в точности наоборот — укреплять связи с человеком, который имеет полноценную ответственность за рентабельность и результативность в той области, ко­ торая соответствует вашему товару.

Если вы просите человека (например, начальника службы информации) указать вам на кого-либо, кто имеет AND, — вы очень рискуете. Связавшись таким образом с этим человеком, вы можете оказаться запертыми в вашем с ним общении. Вы можете утонуть в работе с ним вместо того, чтобы напрямую работать с ДМ — со всеми вытекающими отсюда проблемами, которые мы обсуждали ранее.

Ваше исследование структуры организации предполагаемого клиента Это наиболее легкий путь — если, конечно, он работает. Просто позвоните в интере­ сующую вас компанию и спросите у секретаря, кто отвечает за интересующую вас сферу деятельности. Узнайте имя этого человека и должность. Последнее очень важно, пос­ кольку вы должны быть уверены, что получили имя менеджера, а не младшего клерка.

Во время разговора в течение нескольких секунд выясните, кому подчиняется наз­ ванный вам человек. На тот случай, если решения принимаются где-нибудь на ступеньку выше.

Пока вы ищете эту информацию, лучше не представлять себя сразу как торговца, так как секретарь моментально отошлет вас в отдел по закупкам. Вы сможете добиться гораздо большего, если он будет убежден, что разговаривает с клиентом.

Основы эффективных продаж Если он спросит вас, к чему все эти вопросы, вы можете просто сказать: «Мне нужно поговорить с человеком, ответственным за данную область деятельности». Второй спо­ соб: вы можете признать, что являетесь служащим отдела реализации вашей компании (даже если ваша компания — вы сами) и хотите узнать, нуждается ли компания клиента в вашем товаре до того, как решитесь побеспокоить соответствующих лиц. Если вы сможете построить правильные взаимоотношения с секретарем, то сможете получить всю информацию, которая вас интересует.

Альтернативный (но не менее эффективный) аргумент: «Я провожу промышленное исследование» — что, в общем-то, является правдой, как минимум в том смысле, что вы исследуете промышленные предприятия в поисках клиента.

Но ни в коем случае не вздумайте привирать. Позднее вы вернетесь сюда, и ваша ложь будет вас преследовать. Кроме того, не позволяйте секретарю сразу соединять вас с интересующим вас человеком. В настоящее время вы только выясняете, кто этот человек, и еще не готовы к деловым переговорам.

Публикации клиента Брошюры и другие публикации, выпускаемые организацией (как, например, годо­ вой отчет для акционеров) могут быть очень полезным источником информации. Они могут подсказать вам, чем занимается компания, каковы ее ключевые интересы, и воз­ можно, даже «кто есть кто» в структуре менеджмента компании. Вам следует попросить регистратора прислать вам эти публикации либо подготовить комплект, который вы могли бы забрать лично.

Если вы явитесь за ними лично, то получите хорошую возможность для проведения исследования «на месте» — в предполагаемой компании-клиенте. Возможно, это помо­ жет вам определить, кто конкретно является для вас более предпочтительным в качестве ДМ.

Когда вы приходите за литературой, не меняйте избранной позиции и не говорите, что вы пришли с целью продать что-то. Если секретарь уверен, что он имеет дело с потенциальным клиентом или акционером, он будет более щедрым на информацию. (А что, если секретарь узнает вас, когда вы вернетесь позднее в качестве торговца? Ну, планы изменчивы... И кроме того, кто может обвинить вас в желании воспользоваться удобным случаем?) Ваша сеть внутри организации или отрасли Лица из интересующей вас организации, которых вы встретили в ходе проведения своей разведки, могут подсказать вам, где устанавливать контакты.

Ваши клиенты могут подсказать вам, кто обладает необходимыми AND в смежных с ними фирмах и агентствах. (Они даже могут изъявить желание представить вас в теле­ фонном разговоре или позволить вам сослаться на них в процессе установления кон­ такта.) Указания от других продавцов Обменивайтесь подсказками со своими коллегами, которые работают примерно в той же области, что и вы, но не являются вашими прямыми конкурентами. (Например, если вы продаете кисточки, обменивайтесь указаниями на потенциальных клиентов с теми, кто продает краски.) 2* 36 Майкл Т. МакГалли Бизнес-каталоги Местные справочники (возможно, из Торговой Палаты) могут дать вам необходи­ мые подсказки. А вот другой метод, который применим, если вы работаете в специфичес­ кой области: определите, к каким профессиональным или отраслевым обществам может принадлежать менеджер, отвечающий за интересующую вас область. Свяжитесь с мест­ ными или главными управлениями этих обществ для получения справок.

Если вы собираетесь заключить солидную сделку в этой области, вы можете вступить в такое общество, обеспечив себя возможностью даже быть избранным в правление.

Время и членские взносы, затраченные вами, могут открыть доступ к большому числу ДМ в других организациях. Кроме того, это может создать для вас возможность разме­ щать вашу рекламу в бюллетенях общества. Со временем вы можете быть приглашены с докладом или презентацией для членов общества.

Более развернутый список справочников и других источников информации для исследования приведен в главе 33.

Если вы не можете определить ДМ с AND Иногда — вне зависимости от того, сколько времени вы потратили на зондирование и исследования, — вы все еще не можете определить тех, кто именно имеет соответству­ ющие Полномочия, Потребности и Деньги внутри интересующей вас организации. В этом случае вам пригодится описанная ниже технология.

Правило «действуй от винта». Лицо, возглавляющее компанию, всегда имеет полно­ мочия для принятия позитивного решения. Или, как минимум, сможет повлиять на события путем изменения бюджета. Даже если глава компании отошлет вас на более низкий уровень подчиненности в компании, вы хотя бы откроете канал, который позво­ лит вам в дальнейшем обратиться с просьбой о принятии решения на более высоком уровне.

Следовательно, если вы сомневаетесь, начинайте сразу с как можно более высокого уровня. Если необходимо, обращайтесь непосредственно в офис президента компании.

Скорее всего, вас отошлют в подчиненные подразделения. Однако там вы сможете с гордостью сказать: «Господин Роберте из президентского офиса посоветовал мне обра­ титься прямо к вам».

В большой организации человек, к которому вас направят, скорее всего не будет реальным ДМ. Самая распространенная ошибка при отсылке вас к кому-нибудь другому состоит в том, что вас направят к человеку, стоящему на немного более высоком уровне, чем реальный ДМ. Но это, как правило, вам на руку, так как дает вам все то же преиму­ щество — позвонить в подчиненное подразделение и сказать, что вам «посоветовал» обратиться именно сюда кто-то стоящий на ступеньку выше.

Гораздо лучше начать с более высокого уровня и быть отосланным на более низкий, чем начинать с низкого уровня и оказаться запертым в такой позиции, из которой вы не найдете прямого контакта с нужным вам человеком.

Человек, влияющий на решение (ДИ) Даже если пользователь или человек, ответственный за определенную сферу деятель­ ности, не имеет достаточно высокого уровня Полномочий, Потребности или Денег, чтобы быть настоящим ДМ, он может оказаться очень важным лицом — Человеком, Влияющим на Решение (ДИ, Decision Influenser). Это означает, что, хотя он и не прини­ мает окончательного решения, — его мнение и его советы выслушиваются с уважением.

Основы эффективных продаж Такие люди могут иметь Потребность, но Полномочиями и Деньгами может располагать их начальник или начальник их начальника. Вам не стоит задевать их при первой встрече, старайтесь перепрыгнуть через них.

ДИ могут быть:

• Те, кто будет реально пользоваться вашим товаром или сервисом. Например, в больших и средних компаниях человек, который будет работать на предлагаемом вами компьютере, чаще всего не является ДМ (так как он не располагает Полномо­ чиями, Потребностями и Деньгами). Однако вполне вероятно, что он будет иметь определенное влияние на принятие решения как человек, разбирающийся в техни­ ке, и как человек, которому придется работать с выбранным компьютером.

• Экономический советник. Например, бухгалтер или финансовый директор. Эти люди могут сказать, может ли компания позволить себе то, что вы предлагаете.

Кроме того, они могут предложить экономическую альтернативу — например, подписание арендного договора вместо покупки вашего товара — или что-то в этом роде.

• Наставник ДМ. Человек, располагающий всеми необходимыми Полномочиями, Потребностями и Деньгами, может постоянно обращаться за советом к более опытному лицу — человеку, помогающему ему на протяжении долгого времени.

Скорее всего, вы никогда не узнаете, кто является этим наставником, и, вероятно, никогда не встретитесь с ним. Просто будьте готовы к тому, что у вашего ДМ есть такой человек, который постоянно подкармливает его советами и заботится о нем.

• Менеджер по закупкам. Этот человек в большей степени влияет на технические ас­ пекты заключения сделки, чем определяет закупочную политику компании. Одна­ ко, если он имеет такое влияние, не воюйте с ним. Старайтесь обойти его и доб­ раться до реального ДМ, только делайте это тихо, спокойно и ненавязчиво.

Когда стоит начинать с менеджера по закупкам, а когда нет Хоть это и может показаться странным, начинать с обращения к менеджеру по закупкам обычно не слишком хорошая идея. Чаще всего менеджер по закупкам полно­ мочен говорить НЕТ, а не ДА — по крайней мере, когда дело касается нового товара.

В большинстве организаций менеджеру по закупке отводится координирующая роль в вопросах покупки уже известных товаров. Если вы продаете копировальную бумагу или тонер* (или любой другой обычный товар), то отдел по закупкам — лучшее место, куда вам следует обращаться.

Однако если вы продаете какое-либо новшество (независимо от того, продукт ли это, услуга или новая система организации труда), вам лучше сразу обращаться к реальным пользователям и создавать ощущение потребности на этом уровне.

Неудобно? Представьте себя продающим один из первых компьютеров пару десят­ ков лет назад. Если вы сразу обратитесь в отдел по закупкам, они могут вам ответить:

«Гм-м-м, у нас есть распоряжение на покупку дюжины печатных машинок Selectric и дюжины калькуляторов. Но этот странный ящик, который вы предлагаете, явно не Selectric и не совсем соответствует нашей спецификации калькулятора. Так что, извините, но мы не заинтересованы в вашем товаре».

Но предположим обратное — вы нашли подход к начальнику технического отдела или к кому-либо в юридическом отделе, кто столкнулся с необходимостью откорректи Красящігй порошок к копировальному аппарату.

Майкл Т. МакГалли ровать окончательный вариант какой-либо обширной документации. Однажды увидев, какие усовершенствования может принести ваш маленький компьютер, они, возможно, найдут способ открыть перед вами нужные двери.

Вот почему я советую вам обращаться в отдел по закупкам в последнюю очередь.

(Это же касается обращения в отдел кадров, если вы предлагаете свои услуги.) Наоборот, ищите подходы к тому человеку или подразделению компании, которые имеют реальную потребность в вашем товаре.

Отделу по закупкам, для приобретения новшеств, в большинстве случаев не хватает Полномочий. Менеджер по закупкам определенно не испытывает Потребности в вашем товаре, если только он не имеет отношение к сфере его деятельности. И кроме того, менеджер по закупкам располагает весьма выраженным лимитом Денег.

А теперь, несмотря на все сказанное, рассмотрим несколько случаев, когда обраще­ ние в отдел закупок было бы хорошей идеей:

• Обращайтесь в отдел по закупкам, если вы не можете другим путем определить че­ ловека, имеющего необходимые AND для принятия положительного решения по интересующему вас вопросу. В общем, вы можете обратиться по телефону — если вы не очень заинтересованы в проведении полноценной презентации вашего това­ ра. Этот телефонный разговор должен быть как можно более коротким, примерно 30 секунд. Вот его примерная модель:

«Меня зовут Грета Росс, я работаю в компании XXIst Century Containers. Мы разработали ради­ кально новый тип контейнеров для перевозок хрупких или очень ценных предметов. Я знаю, что ваша компания производит комплектующие для компьютеров, которые являются весьма подходящим для наших контейнеров грузом. Посоветуйте, пожалуйста, к кому я должна обра­ титься в вашей организации».

• Если необходимо, далее объясните, какие «требования» вы предъявляете к предпо­ лагаемому ДМ:

«Как подсказывает опыт, отдел отгрузки, в общем, не подходит для решения этого вопроса, так как выбор упаковки, как правило, осуществляется на более ранних этапах процесса».

• Обращайтесь в отдел по закупкам, когда вы уверены, что «колеса уже в движении» — то есть процесс покупки вашего товара уже пошел. В этом случае менеджер по закупкам уже имеет необходимые Полномочия и Деньги, а Потребность уже пере­ дана от других подразделений компании.

• Обращайтесь в отдел по закупкам, чтобы получить перечень заявок, принятый компанией к оплате. (Только не сидите сложа руки в ожидании, когда компания начнет упрашивать вас. Невзирая ни на что, продолжайте предпринимать актив­ ные шаги по поиску соответствующих менеджеров.) Директор учебной программы: когда начинать отсюда, а когда нет Если вы продаете готовую обучающую продукцию (например, видео- или аудио­ записи или семинары по актуальным в этом году проблемам), тогда, возможно, будет правильным начинать с директора учебной программы, начальника отдела кадров или координатора по связям с общественностью (или к другим должностным лицам — это зависит от организации). Этот человек, возможно, имеет Полномочия, Потребности и Деньги для подобных вещей, в частности если ваша продукция сфокусирована на тех сферах деятельности, которые приносят фирме положительную известность, как, напри­ мер, практикумы по технике безопасности для сотрудников.

Предположим, вы продаете не готовую продукцию, а самого себя в качестве консуль­ танта по определенному вопросу (для иллюстрации, практикумы по технике безопасное Основы эффективных продаж ти). Или предположим, что вы не предлагаете готовые («консервированные») программы обучения по безопасности, уже имеющиеся на рынке, а намерены предложить усовер­ шенствовать обычное обучение специально для этой организации.

В этом случае учебный центр будет тупиком для вашего предложения. Возможно, директор учебной программы не испытывает Необходимости в усовершенствовании предлагаемой вами темы каким бы то ни было образом. Лучшим для вас решением было бы обойти учебный центр вместе с отделом кадров и найти подход к менеджеру, который имеет реальные основания беспокоиться о безопасности. Это может быть президент компании, который заинтересован в меньших выплатах по страховкам. Или это может быть менеджер по оборудованию.

Выводы В поисках подходящего для вашей продукции ДМ высматривайте человека или группу, которые имеют AND: Полномочия, чтобы заключить торговое соглашение, Пот­ ребность в вашем товаре и Деньги, чтобы заплатить за это.

Изобретательность — ваше лучшее оружие в поиске правильного для вашего товара ДМ. Вот вам кое-что, с чего можно начать:

1. Ваши знания о том, кто есть кто в интересующей вас сфере деятельности.

2. Ваше исследование интересующей организации. Когда вы говорите с людьми, рабо­ тающими в организации, персонально или по телефону, —будьте бдительны, ловите любой намек, который может указать вам на человека или группу, имеющих AND.

3. Литература исследуемой компании. Например, годовой отчет, брошюры, газетные вырезки и т. п.

4. Сеть контактов, которую вы развили, — как внутри организации, так и внутри отрасли.

5. Обмен указаниями с другими продавцами — теми, кто работает на одном поприще с вами, но не является конкурентом.

6. Бизнес-каталоги. Возможно, вы уже знакомы с ключевыми публикациями в вашей области. Для более широких объяснений обращайтесь к главе 33.

Правило «действуй от винта»: Если вы не можете выделить настоящего ДМ, начните с самого верхнего уровня в интересующей вас компании и позвольте (если придется) отослать себя на более низкие уровни. Когда вы будете общаться к человеком, к которому вас направили, вы сможете гордо сказать: «Я здесь по совету господина президента» (или кого-либо другого, с кем вы имели дело).

Время, потраченное вами на поиски правильного ДМ, окупится. Если вы обратитесь не к тому человеку (слишком низко стоящему в иерархии компании или не располагаю­ щему достаточными Полномочиями, Потребностями и Деньгами), — вы будете заперты в общении с ним. После этого вы сможете сдвинуться с места только в том случае, если заденете или обидите этого человека, — который в итоге может оказаться значительным лицом, влияющим на решение.

Учитывая, что менеджер по закупкам, как правило, является неподходящим лицом для начала общения, перечислим несколько ситуаций, в которых отдел по закупкам будет правильным местом обращения:

• Ситуации, когда только отдел по закупкам может быть единственным источни­ ком, который способен указать вам на человека, действительно обладающего необ­ ходимыми вам Полномочиями, Потребностями и Деньгами.

Майкл Т. МакГалли • Ситуации, когда механизм приобретения уже заработал. То есть Потребности опре­ делены, Деньги выделены и менеджер по закупкам наделен необходимыми Полно­ мочиями для оформления сделки.

• Когда вам необходимо получить список заявок и поставок компании.

Если вы продаете самого себя в качестве консультанта или сотрудника на полный рабочий день Все, что было сказано относительно об­ вы получите его персональное покровитель­ ращения в отдел закупок в самую пос­ ство.

леднюю очередь, относится и к обращению Когда вы пытаетесь поступить на работу, в отдел кадров, — если вы действительно отдел кадров склонен рассматривать свои хотите получить работу.

первые шаги как «отбрасывание квадратных Наоборот, вкладывайте максимум уси­ затычек», что облегчает затем поиск «круг­ лий, чтобы наладить контакты с подразделе­ лых затычек» для «круглых дыр». Если вы во нием или, что даже лучше, с человеком, ко­ всех отношениях «круглая затычка», — для торый располагает необходимыми Полно­ вас это очень хорошо. Однако если ваша мочиями, Потребностью и Деньгами, чтобы форма хоть немного отличается от круглой принять вас на работу. Применяя и адапти­ (например, если вы привносите что-нибудь руя подходы, описанные в этой главе, помо­ уникальное), то вам лучше избежать процес­ гите этому человеку увидеть потребность, са сортировки и прямо отправляться на то которую способны удовлетворить вы и толь­ место, где ваши уникальные возможности ко вы. Если он сможет убедиться в этом, — будут распознаны и признаны.

Глава Проходим через систему отсева ДМ Столь вам необходимые люди, уполномоченные принимать положительные реше­ ния, то есть обладающие Полномочиями, Потребностью и Деньгами, как правило, явля­ ются очень занятыми и ответственными работниками. Обычно они окружают себя раз­ личного рода системами отсева, которые служат для ограждения их от ненужных кон­ тактов.

Существует множество типов систем отсева: от дополнительной охраны на входе организации и до телефониста или личного секретаря, охраняющего двери офиса ДМ.

Роль системы отсева — свести к минимуму возможность ненужного беспокойства ДМ с тем, чтобы он мог сконцентрироваться на том, что действительно важно для процвета­ ния организации.

Это означает, что система отсева пропустит вас к ДМ только в том случае, если вы, используя все свое красноречие и профессионализм, сможете доказать, что принесли что-то очень важное и ценное для организации. То есть если вы продемонстрируете деловую целеустремленность к встрече с ДМ.

Как можно создать это ощущение важности до того, как сознание системы отсева со щелчком закроется? Мы рассмотрим несколько методик в этой главе. Но сначала мы должны обратиться к одному очень важному вопросу.

Стоит ли наносить неподготовленные визиты или следует работать только по договоренности Это достаточно легко — явиться наугад (то есть явиться в офис ДМ лично в надежде проскользнуть в удобное время). Однако торговцы, которые возлагают надежды на неподготовленные визиты, тратят очень много продуктивного времени на ожидание в приемной и поездки на встречи (которые чаще всего не происходят, потому что ДМ занимается в первую очередь своим делом).

А ведь у вас не так много времени в течение рабочего дня, — неужели это лучшее применение для него — долго ждать встречи с человеком и в конце концов получить всего несколько минут для представления своего предложения?

Так что затраты времени на телефонные договоры о встрече окупаются по многим причинам:

• Это отражает ваше деловое отношение к ценности времени, как своего собственно­ го, так и ДМ.

• Благодаря конкретному договору о встрече вы поднимаетесь над окружением, что позволяет немного контролировать процесс встречи, освобождает ее от ненужных вам телефонных звонков и отвлечений на другие дела.

• Это позволит вам лучше подготовиться к встрече. Если вы будете знать наверняка, когда и с кем вы встречаетесь, — вы сможете немного углубить свое исследование.

В некоторых ситуациях у вас вообще не будет другого выхода, кроме назначения встречи заранее, поскольку руководящие работники, обладающие реальной властью при­ нимать решения, чаще всего достижимы только по предварительной договоренности.

Майкл Т. МакГалли Прохождение через (или обход) системы отсева Договорились ли вы о встрече предварительно, идете ли на встречу наугад — вам все равно придется иметь дело с системой отсева, чтобы иметь возможность напрямую обратиться к ДМ.

При любой возможности ссылайтесь на кого бы то ни было, пользуйтесь любым случаем быть представленным кем-то.

Когда вы звоните определенному ДМ по совету кого-либо из своих клиентов или по совету вашего с ДМ общего знакомого, давайте об этом понять сразу — как служащему системы отсева, так и ДМ: «Я звоню по совету Питера Вендерса из GMR Industries».

Если вы знакомы с ДМ каким-либо другим образом, упомяните это в разговоре с его секретарем, — но будьте осторожны со словами. Вы же не хотите, чтобы ДМ подошел к телефону (или постарался избегнуть этого), думая, что вы организовываете турнир по гольфу где-нибудь в загородном клубе или просите его сделать взнос в фонд бывших выпускников.

Воспользуйтесь вашим знакомством с ДМ как ключиком к сознанию служащего системы отсева, но затем быстро возвращайтесь к своему деловому предложению. Вот очень хорошая модель для воспроизведения:

«На днях, во время делового завтрака в Rotary, я имел честь беседовать с миссис Томпкинс.

Позднее мне пришла в голову идея, которая, как мне кажется, может очень пригодиться ей в ра­ боте. Я бы хотел договориться о времени, когда смогу лично встретиться с миссис Томпкинс и объяснить ей эту идею. Не могли бы вы помочь мне договориться с ней о времени встречи?» или «Мистер Парсонс, посещая нашу экспозицию на выставке NATL, попросил меня связаться с ним и договориться о времени встречи для обсуждения некоторых наших возможностей, кото­ рые его заинтересовали. Я подготовил необходимую информацию. Как вы думаете, когда бу­ дет более удобно для мистера Парсонса — в среду утром или в четверг днем?» Сделайте служащего системы отсева вашим союзником.

Когда вы звоните в интересующую вас организацию, внимательно слушайте имя человека, отвечающего на телефонный звонок. Возможно, это кто-то, кого вы уже встре­ чали ранее, когда проводили свое предварительное исследование компании в качестве потенциального клиента. Если имя окажется знакомым, напомните человеку о вашей предыдущей беседе:

«Миссис Джонсон, я — Джек Томас из компании Computers for Business. Может, вы помните ме­ ня — я заходил к вам на прошлой неделе?» (Небольшая пауза для размышления.) «Тогда мы говорили о том, как ваша компания проводит инвентаризацию. У меня была возможность поду­ мать о нашем разговоре более детально. В результате у меня возникло несколько идей, кото­ рые могут показаться мистеру Рабину интересными. Возможно, вы сочтете нужным внести в его рабочий график встречу со мной? Это займет не более двадцати минут. Я буду свободен во вторник утром и в среду днем. Когда ему будет удобно со мной встретиться?» Если вопросы, которые вы задавали в течение этой предварительной беседы, были хорошо сфокусированы (на тех проблемах, для которых вы можете предложить реше­ ние), — это может заинтересовать служащего системы отсева, склоняя его к мысли, что вы действительно можете решить проблему, которая ему уже знакома.

Например, если один из ваших вопросов звучал так: «Бывают ли периоды, когда вы просто перегружены работой?», секретарь ДМ может подумать, что вы располагаете ценным средством от перегрузки его лично и, как следствие, будет заинтересован в том, чтобы вы встретились с его боссом.

Основы эффективных продаж Предварительная обработка системы отсева. Но говорите только о широких понятиях. Не вдавайтесь в детали.

Убеждая секретаря соединить вас с ДМ, вам обязательно придется немного сказать о тех деловых предложениях, которые вы хотите обсудить. Но избегайте говорить слиш­ ком много.

Естественно, это ставит вас перед дилеммой. Если ваше объяснение прозвучит ту­ манно, вы не получите доступа к ДМ. И опять же, если вы начнете распространяться о специфических сторонах своего предложения, это даст секретарю еще больше поводов показать вам на дверь. «Вы говорите, что работаете с компьютерами? Тогда мистеру Чейсу нет смысла встречаться с вами, так как у нас уже есть собственный эксперт по компьютерам».

Имейте в виду основной принцип: по телефону невозможно заключить сделку, но зато очень легко ее упустить.

Вот почему в телефонном разговоре лучше употреблять общедоступные термины, чтобы доходчиво описать выгоды, которые предоставит компании предлагаемый вами товар. Но не вдавайтесь в описание его технических особенностей.

Так, например, если вы предлагаете компьютерные системы, которые повысят про­ дуктивность работы, не говорите слово «компьютер». В этом случае лучше сказать «мето­ ды повышения продуктивности» или «технология повышения эффективности работы».

Разговаривая со служащим системы отсева, избегайте говорить о том, что собой представляет предлагаемый вами товар. Предпочтительнее говорить о том, что ваш товар может сделать для покупателя. Например, если ваша специальность — обучение теле­ фонному маркетингу, вы можете сказать:

«Мы имели возможность помочь нашим клиентам расширить их маркетинговую деятельность и даже находить отдельные группы покупателей в труднодоступных областях. В результате дохо­ ды наших клиентов достигали прироста в 15—20 процентов».

Обратите внимание на то, что в рассмотренном примере нет упоминания телефона или обучения вообще. Однако после того, как вы предложили возможность увеличить объем продаж на 20 процентов, — какой секретарь найдет разумное оправдание, чтобы дать вам от ворот поворот?

Рассмотрим несколько моделей, которые вы можете адаптировать под свою ситу­ ацию:

«Я бы хотел поговорить с мистером Добсоном о некоторых методах, которые, возможно, повы­ сят продуктивность работы вашей организации на 20 процентов и более, как это уже произош­ ло в других организациях».

или «Я консультант по дизайну. Я бы хотел поговорить с мистером Байтом о некоторых идеях, кото­ рые могут пригодиться ему в следующей рекламной кампании вашей фирмы».

или «Я представляю консалтинговую фирму, которая специализируется на финансовом менедж­ менте. Мы уже работали с несколькими организациями, подобными вашей, и я уверен, что мы можем быть полезными для вас. Мне необходимо встретиться с мистером Йенсеном для обсуж­ дения ваших текущих проблем и направлений, по которым вы планируете двигаться в ближай­ шие пару лет».

Майкл Т. МакГалли Задайте служащему системы отсева вопросы, на которые он не сможет ответить.

Один из способов пройти через систему отсева — убедить стоящего на вашем пути служащего, что у вас есть веские деловые причины для разговора с ДМ или что-нибудь, что поможет ему или его организации работать лучше.

Так, если секретарь засыпает вас вопросами, перейдите в атаку, задавая свои собс­ твенные вопросы, как, например, в этом диалоге:

Секретарь: «О чем вы хотите поговорить с мистером Билдером?» Торговец: «Мистер Билдер — инженер-конструктор в PDM Center, не так ли?» Секретарь: «Да, конечно. Но почему вам необходимо встретиться с ним?» Торговец: «Я звоню, чтобы уточнить, ориентируется ли PDM Center на стандарт NEPA».

Секретарь: «Понятия не имею. Об этом вам надо говорить с мистером Билдером.

Подождите минутку».

При некоторой изобретательности вы можете составить перечень вопросов, на ко­ торые нет ответов, — как в указанном примере. Вопросы должны соответствовать при­ чине вашего разговора с ДМ, но с небольшой толикой технических деталей — так, чтобы секретарь был вынужден соединить вас с боссом.

Если нужно или нельзя иначе, — звоните, когда секретарь отсутствует.

Если вы чувствуете, что не в состоянии победить секретаря, попробуйте позвонить до или после рабочего дня или в течение обеденного перерыва. Обычно в это время ДМ находится на своем рабочем месте, используя преимущества, которые дают тихие часы, когда офис пуст.

Во время перерывов ДМ, как правило, сам отвечает на телефонные звонки. Если вам удалось наткнуться на ДМ, будьте предельно коротки и обязательно принесите извине­ ния за то, что вы беспокоите его во время, когда он старается избежать прерывания.

«Белый флаг» системы отсева Будьте внимательными к тонким, еле уловимым намекам на то, что секретарь уже относится к вам не так недоверчиво. Как только вы почувствовали это, не медлите.

Используйте момент, который вы так упорно готовили, и требуйте у него то, что вам необходимо, — встречу с ДМ.

В некоторых компаниях секретарь уполномочен назначать встречи. В этом случае он может внести вашу встречу в календарь и вам не надо будет просить об этом ДМ. Это идеальный вариант, так как вам не придется снова перечислять ваши доводы ДМ по телефону. Если вы чувствуете, что это может быть подходящим случаем, воспользуйтесь моментом и предложите секретарю альтернативу по времени встречи, из которых можно выбрать:

«Я мог бы встретиться с мистером Болджером во вторник днем на следующей неделе. Или, мо­ жет быть, утром в четверг было бы удобнее?» Как этот «белый флаг» выглядит на деле, зависит от многих индивидуальных особен­ ностей секретаря и от стиля его поведения. Ниже приведено несколько подсказок. Со временем вы разовьете шестое чувство, которое будет подсказывать вам, что настроение собеседника изменилось.

• Изменение в манере телефонного разговора. Секретарь может стать менее фор­ мальным и сухим, более расслабленным и свободным.

Основы эффективных продаж • Вопросы могут быть «белым флагом». Обратите внимание на то, что вопросы пе­ рестали касаться вашего предложения (эти вопросы обычно являются сигналом поиска повода для отказа) и стали касаться более частных вещей — например, где вы живете или откуда вы родом.

• Некоторые утверждения могут служить непрямым «белым флагом». Секретарь, ко­ торый говорит: «Мистер Боткине в отъезде на этой неделе» сознательно или нет да­ ет вам понять, что вы победили и что сейчас самый подходящий момент, чтобы до­ говориться о взаимоприемлемом времени встречи. Когда этот момент пришел, прекратите излагать ваши предложения и скажите что-нибудь вроде: «Отлично. Я позвоню во вторник или в четверг на следующей неделе. Когда будет удобнее?» • Иногда «белый флаг» могут сопровождать вопросы, касающиеся вашего предложе­ ния. Допустим, вы продаете новое, значительно повышающее продуктивность ра­ боты программное обеспечение для офиса. Секретарь может задавать вопросы в поисках повода для отказа, а может, наоборот, — стараться узнать побольше, так как он очень заинтересован в облегчении своего труда. Часто различия уловимы по голосу, тону разговора, оттенку заинтересованности в голосе, иногда по характеру вопросов. Если вопросы секретаря касаются технических характеристик, это мо­ жет служить сигналом, что организация как раз начала искать что-нибудь похожее на то, что вы предлагаете.

Когда вы сталкиваетесь с автоответчиком Весьма вероятно, что, звоня ДМ, — будь то в большой организации или в маленькой — вы натолкнетесь на его автоответчик. Подумайте заранее над тем, что сказать.

• Оставите ли вы сообщение или будете продолжать попытки связаться с ДМ лично?

Если вы сообщите свое имя, тогда отвечать или нет — будет решать ДМ, и вы в та­ ком случае теряете контроль над ситуацией. Если ДМ не отвечает вам, это привно­ сит свои сложности — означает ли это отсутствие интереса, или он просто очень занят? Правда, иногда сообщить свое имя и номер телефона является единствен­ ным выходом. Кроме того, если ДМ все-таки позвонит вам, вы оказываетесь в вы­ годной ситуации, так как это означает некоторую степень заинтересованности.

• Как правило, я стараюсь позвонить несколько раз в надежде застать ДМ на рабо­ чем месте. Если я сталкиваюсь с автоответчиком, первые несколько раз я вешаю трубку, не оставляя никаких сообщений, так как я предпочитаю прямо выйти на ДМ. Когда становится понятно, что ДМ вряд ли ответит, я продвигаюсь вперед и сообщаю свое имя и телефонный номер и, возможно, сообщаю время, когда меня можно застать. С первой попытки я не сообщаю, из какой я компании или что я предлагаю. Если я не получаю обратного звонка, я звоню снова, называюсь и даю несколько кратких, но веских поводов связаться со мной. (Это сообщение обычно не должно занимать более чем несколько предложений. Выражения, которые мож­ но применить в качестве «наживки», приведены в главе 6.) • Оставляя сообщение, не пытайтесь прочитать ДМ заочный курс лекций. Решите, что вы хотите сообщить, а затем сократите готовый текст сообщения таким обра­ зом, чтобы оно быстро достигало цели. Репетируйте ваше сообщение до тех пор, пока вы не скажете его доверительно и с улыбкой в голосе.

• Перед тем как оставить свое первое сообщение на автоответчике потенциального клиента, позвоните сами себе и оставьте то же сообщение на собственном автоот 46 Майкл Т. МакГалли ветчике. Затем вернитесь, проверьте ваше сообщение и опять отрепетируйте его до тех пор, пока оно не станет таким, как надо.

• Оставлять ли данные своей компании и излагать ли причину вашего звонка — это проблема, над которой стоит поработать. Это приходит с опытом. Более вероятно, что вам позвонит ДМ, который счел вас потенциальным покупателем для своего то­ вара или услуги, а не тот, который знает, что вы занимаетесь продажей. С другой стороны, если ДМ занят, он не станет отвечать на недостаточно информативный звонок. Ясно одно — не пытайтесь описать ваш товар или заключить сделку пос­ редством автоответчика. Просто скажите кто вы, возможно, сообщите данные ва­ шей компании и оставьте свой номер телефона. Если вы часто отлучаетесь, сооб­ щите наилучшее время, когда вас можно застать. («Обычно я на рабочем месте с до ».) Выводы Неподготовленный визит (то есть появление в офисе потенциального клиента без предварительной договоренности) обычно не слишком продуктивный способ тратить свое время. В большинстве случаев более выгодно тратить это время на попытки догово­ риться о нескольких деловых встречах на каждый день. (Если у вас появится свободное время между встречами, вы всегда сможете потратить его на визит «врасплох».) При попытке договориться о встрече по телефону вы можете столкнуться с тем, что человек, обладающий Полномочиями, Потребностью и Деньгами, окружен службой от­ сева, защиту которой непросто преодолеть.

Для того чтобы пройти через отсев, необходимо убедить секретаря, что ваш визит к ДМ принесет организации что-то очень ценное. Методы достижения этой цели следу­ ющие:

1. Воспользуйтесь ссылками на удовлетворенных клиентов, которые рекомендовали вам обратиться в эту организацию и к этому ДМ.

2. Сделайте секретаря своим союзником, объясняя ему, какие преимущества может принести ваша продукция. При этом говорите на нормальном человеческом языке, используя общепринятую терминологию.

3. Обработайте секретаря заранее. Но говорите только в общих чертах, не уточняя в деталях. Разговаривая по телефону, вы можете только потерять возможность сделки.

Совершить сделку по телефону невозможно.

Если это возможно, пусть секретарь запишет вас в рабочий календарь ДМ без вашего обращения за этим лично к нему.

Если секретарь продолжает блокировать вас, найдите более творческие подходы к поиску возможностей контакта с ДМ, например:

4. Задайте секретарю вопрос, на который он не сможет ответить.

5. Позвоните, когда секретаря нет в офисе. Возможно, до или после обычного рабочего времени. Это даст вам шанс выйти прямо на ДМ.

Основы эффективных продаж Игра процентами При звонке к секретарю по любому воп­ все НЕТ, добиться положительного ре­ росу, касающемуся закупок, вы рискуете зультата.

услышать НЕТ. Никто не любит получать НЕТ — это очень полезная обратная отказ, не только опытные профессиональ­ реакция, на которой можно строить ные торговцы. Но вы должны смотреть на свою торговую игру. Главное — иссле­ все эти НЕТ с перспективной точки зрения: довать полученное НЕТ так, чтобы по­ • Торговля — это игра процентами. Со­ нять, что оно означает здесь и сейчас, вершенно нереально ожидать, что каж­ именно в этой конкретной ситуации, дая попытка закончится заключением исходящей от уникальной личности.

сделки. Нет ни одной сделки, которая Когда вы осознаете это, вы сможете пе­ прошла бы идеально гладко с самого решагнуть через НЕТ, используя мето­ начала. Профессионализм в торговле ды, которые мы рассмотрим позднее в заключается в том, чтобы, несмотря на этой книге.

Глава Визит наугад — когда и как Согласно причинам, приведенным в предыдущей главе, визит наугад — личное посещение потенциального клиента без предварительной договоренности — обычно не самое лучшее решение. Можно потратить массу полезного времени в ожидании, пока откроется доступ к ДМ. Кроме того, такая готовность ждать может быть воспринята ДМ как знак того, что вам просто больше не на что тратить свое время.

Однако есть несколько ситуаций, в которых визит наугад может быть полезным.

1. Неподготовленный визит может быть уместным в качестве «визита поддержки» в компанию, уже являющуюся вашим клиентом. В этом случае вы являетесь лично, чтобы узнать, не испытывает ли клиент проблем с вашим товаром. (Более подробно мы обсудим визиты такого рода в главе 30.) 2. Если у вас много свободного времени между назначенными встречами, визит наугад может стать очень продуктивным способом инвестирования своего времени. Если вы уже попали на определенную территорию, панорамный обзор в поиске новых потенциальных клиентов — вполне хороший способ обеспечения будущих сделок. В этой ситуации визит наугад может стать идеальным способом исследования своей территории в поисках новых возможностей.

В некоторых случаях вам может улыбнуться удача и вы попадете на квалифициро­ ванного ДМ, который будет заинтересован встретиться с вами прямо сейчас. Если так случится, хватайтесь за эту возможность. (Если ДМ заинтересовался, но сейчас у него нет времени на встречу с вами, — по крайней мере договоритесь о следующей встрече.) 3. Визит наугад может быть использован в качестве орудия для проведения своеобраз­ ного предварительного исследования и поиска потенциальных клиентов. Для того чтобы провести беглый обзор возможности найти потенциального покупателя ва­ шего товара или услуги среди арендаторов офисного здания или бизнес-центра, лучшим способом было бы «пронестись» по всем офисам, собирая информацию.

На этом третьем применении мы и остановимся в этой главе.

Визит наугад как метод исследования Ранее, в главе 1, мы коротко остановились на «высматривании дымоходов» и «про­ гулке» от здания к зданию с целью быстрого поиска потенциальных клиентов. Во время этой «прогулки» вы кратко беседуете с секретарями, оценивая, стоит ли возвращаться сюда в поисках ДМ.

Характер информации, разыскиваемой вами, зависит от вашего товара и рынка.

Перечень вопросов, приведенный ниже, — это стартовая точка, адаптируйте его к осо­ бенностям вашего товара.

Запомните: Пока вы встречаетесь с людьми в этой гонке за информацией, ваш тон разго­ вора должен быть таким же, как в обычной беседе. Не устраивайте допросов. Будьте дру­ желюбны. Не загоняйте людей в угол шквалом вашего любопытства.

Основы эффективных продаж Если кто-то говорит с неохотой, — это скорее всего временный служащий, который не хочет встревать не в свое дело. Или это может быть кто-то, кто не хочет раздавать слишком много информации, не зная, что вы собираетесь с ней делать. Чтобы перешаг­ нуть через это, представьте себя в общих чертах, не вдаваясь в подробности (вы же не хотите утонуть в осуществлении вашей торговли с этим человеком, который может сказать только НЕТ, но ни в коем случае не ДА). Здесь перечислены некоторые способы объяснения ситуации:

• Вы можете сказать, что располагаете совершенно новой разработкой, которая мо­ жет быть полезной для этой фирмы, однако вам необходимо собрать некоторую информацию, чтобы убедиться, действительно ли стоит отбирать драгоценное вре­ мя у ДМ.

• Вы можете упомянуть, что вы планируете семинар или выставку для ответствен­ ных работников. Вам хотелось бы послать приглашение ДМ в этой организации, но вы не уверены, будет ли его присутствие уместным.

Характер информации, которую вы ищете в процессе неподготовленного визита 1. Чем занимается эта организация. Не каждая компания или агентство имеют понятное название. Вряд ли название Automatex в состоянии подсказать вам — нуждается эта компания в вашем товаре или нет. Правительственные агентства могут обладать еще более загадочными названиями. Если вам приходилось посетить, например, «Центр помощи людям» и встретить там служащих, изнуренных попытками избавиться от излишней полноты, вам наверняка приходила в голову мысль: «Чем они занимаются и причем тут помощь людям?» 2. Насколько велика компания? В некоторых случаях это может быть очень важно.

3. Является эта организация центром или филиалом? В зависимости от вашего товара и его цены решение о покупке может быть принято только на уровне штаб-квартиры компании.

4. Если это возможно, имя ключевого ДМ. Охрана или регистратор могут знать, а могут и не знать его.

5. Точный адрес и номер телефона этого офиса, с тем чтобы облегчить себе возвращение сюда позднее. (Возможно, при входе в офис вас будет поджидать на столике куча визитных карточек ДМ. Захватите одну — она вам даст все необходимые детали, включая правильное написание имени ДМ.) Несколько методик Когда вы заходите в офисное здание или бизнес-центр, начните с изучения перечня арендаторов. Если вы уже знаете список (например из информации, полученной в Торго­ вой Палате), сверьте его с перечнем арендаторов, дабы удостовериться в том, что адреса не изменились. Отметьте у себя офисные номера других компаний, чьи названия намека­ ют на возможность заключить с ними сделку. (Вам не стоит пропускать этот офис, раз уж вы проходите мимо.) Прогуливаясь по изучаемой территории, работайте систематично. В здании начи­ найте с верхних этажей и постепенно спускайтесь вниз.(Таким образом вам будет легко проходить между этажами и не надо будет тратить время на ожидание лифта.) 50 Майкл Т. МакГалли Некоторые здания могут иметь дополнительную охрану. Если вы одеты по-делово­ му, у вас не должно возникнуть проблем — особенно если вы живо проскакиваете мимо, давая понять, что заняты делом. Впрочем, вы ведь действительно заняты делом, не так ли?

Некоторые здания могут иметь специальную охрану, которая позволит вам войти только тогда, когда вы предъявите письменное подтверждение, что вам назначена встре­ ча. Чтобы обойти это препятствие, многие торговцы применяют одну назначенную встречу, на обратном пути исследуя оставшуюся часть здания и при случае договариваясь о нескольких новых. Охранники могут быть не слишком любезны, и все же — это ваш единственный путь внутрь здания.

1. Проверьте, есть ли у вас на лице приветливая улыбка. Когда вы заходите в любые двери и начинаете разговор с незнакомыми вам людьми, они в первую очередь ориентиру­ ются на выражение вашего лица. Если вы изображаете из себя сердитого неудачника, к вам и отнесутся соответственно. На первых порах приветливо улыбаться без особых оснований может показаться тяжелым делом, особенно когда вы не имеете представ­ ления о том, что таится за дверью. Но помните, что первое впечатление имеет огромное значение, и приветливая улыбка на вашем лице может обезоружить даже самых несговорчивых охрану или секретаря.

Представьте себя на их месте — они сидят целый день в замкнутом пространстве, где ничего не происходит. Возможно, у них даже нет окна. И вот являетесь вы — продавец, входящий через дверь, — может быть, для них это самое сильное впечат­ ление за последний час... Так что принесите с собой немного солнечного света.

2. Держите глаза открытыми. Даже беглый осмотр здания до того, как вы войдете внутрь, может сказать вам очень многое. Если вы уже находитесь в каком-нибудь офисе, имеющееся там оборудование и мебель могут дать вам несколько полезных подсказок. Выглядит ли это место процветающим? Гудит ли воздух от энергичной работы? Есть ли у стола секретаря какие-нибудь образцы продукции или рекламные проспекты на стене? Путем беглого чтения или осмотра они могут вам дать представ­ ление о том, чем здесь занимаются.

3. Запомните имя секретаря. Это сделает беседу с ним более гладкой и пригодится позднее, когда вы позвоните сюда для того, чтобы договориться о встрече с ДМ. Тогда вы сможете сказать: «Миссис Вилкинс, это Ронда Прост. Мы беседовали с вами на днях...» Всякий раз, покинув офис, потратьте немного времени, чтобы перенести на бумагу все, что вы запомнили, — имена, выражения, факты. В противном случае, к концу дня у вас в голове будет жуткая каша.

4. Начинайте беседу скромными фразами вроде: «Не могли бы вы помочь мне?».

Просьба о помощи делает вас менее угрожающим. Кроме того, большинство людей любят оказывать помощь.

Когда человек скажет: «Конечно, я постараюсь помочь вам», — продолжайте при­ мерно таким образом: «Мне была назначена встреча в этом здании, я увидел название вашей фирмы на списке в вестибюле и был заинтригован. Скажите, чем может заниматься компания с названием Automatex?» В этот момент охрана или секретарь не знают, кто вы и почему вы здесь. Вы можете быть потенциальным клиентом фирмы, так что они могут щедро проинформиро­ вать вас, что даст вам возможность решить, стоит ли возвращаться сюда позднее.

Если вы почувствуете, что явились в неподходящее время (например, если вы увиди­ те, что все в критическом состоянии из-за срыва сроков), принесите извинения и Основы эффективных продаж скажите, что придете в более подходящее время. Перед уходом поинтересуйтесь, когда будет наиболее подходящий момент, чтобы прийти снова.

5. Если организация выглядит обещающе, узнайте имя человека, который, вероятно, может быть интересующим вас ДМ: «Я не хотел бы встречаться с ним прямо сейчас, однако не могли бы вы сказать мне, кто у вас занимается ?».

6. Возможно, секретарь сообщит вам это безо всяких колебаний. Однако с этого момен­ та он сам начнет задавать вам вопросы о вас и о цели вашего пребывания здесь. Лучше всего было бы ответить: «Я работаю в области и, возможно, захочу встретить­ ся с мистером ДМ для обсуждения некоторых идей».

Помните: сообщая, что вы работаете в области, вы не должны разоблачать себя как продавца. Вы просто «работаете и области». Возможно, секретарь будет и далее считать вас потенциальным клиентом фирмы, и так как вы не просите ДМ уделить вам немного времени прямо сейчас, то сможете получить имя и всю интере­ сующую вас информацию.

7. Если вы понятия не имеете, кто может быть ДМ, спросите секретаря о человеке, занимающем пост, который кажется вам соответствующим: «Не могли бы вы мне сказать, кто отвечает за ?» Конкретно указать, какой человек (или какая должность) вас интересует — нелегкое занятие, особенно в незнакомой организации. Возможно, будет полезно говорить в общем о той области применения, которая соответствует вашему товару.

8. После того как секретарь сообщил вам имя, повторите его вслух и поинтересуйтесь должностью, которую занимает этот человек. Это способ двойной проверки — на тот случай, если секретарь сообщил вам имя простого пользователя для вашего товара, а не настоящего ДМ.

Когда вы узнали и имя и должность, сделайте еще один шаг: «Скажите, а кому подчиняется мистер Симпсон?» После чего узнайте пост, занимаемый названным человеком.

Если вы разговариваете с охранником, он может не знать официальных должностей.

(«Я не знаю его должности, но он занимается ».) Как бы там ни было — вы получили, как минимум, стартовую информацию, которая пригодится вам позднее, когда вы будете договариваться о встрече или искать более подробные данные о местоположении Полномочий, Потребностей и Денег.

9. Помните: вы не должны упоминать свое имя и место работы. Это только начало. В этот момент лучше пока не называть свою фирму, так как это может указать секре­ тарю, что вы здесь с целью продажи, а не покупки.

10. Если организация продолжает выглядеть обещающе, постарайтесь раздобыть вы­ пускаемую ею литературу, чтобы впоследствии исследовать ее с целью поиска допол­ нительных указаний и подсказок. Если вы видите коробку с визитными карточками, возьмите одну. Спросите секретаря, можете ли вы получить какую-нибудь литерату­ ру — брошюры или годовой отчет для акционеров. Подобные материалы могут быть полезным источником информации о том, чем занимается организация, каковы ее основные направления, и, возможно, даже подскажут вам, кто есть кто в структуре менеджмента компании.

11. Если процедура предварительного визита прошла успешно, возможно, было бы полезным оставить свою визитную карточку. Это может служить источником для ссылок на более поздних стадиях вашей работы. В то же время, если беседа с секре­ тарем не прошла гладко, лучше избегать оставлять свою карточку или даже имя. В этом случае стоит подождать пару недель перед тем, как явиться сюда снова. Этого 52 Майкл Т. МакГалли времени достаточно, чтобы вас не вспомнили. А может быть, в это время «держать оборону» будет совсем другой человек.

12. Будьте готовы воспользоваться удачей. Даже если вы не собираетесь представлять ваше предложение ДМ прямо сейчас, всякое может случиться. ДМ может случайно услышать ваш разговор с секретарем или охранником и выйти из кабинета, чтобы разобраться лично, что случилось. Или секретарь может, не найдя ответа на ваши вопросы, позвонить кому-нибудь, кто стоит повыше в иерархической лестнице ком­ пании и попросить помощи. В этом случае, скорее всего, просьба о помощи будет спущена рангом ниже — прямо к ДМ.

Даже если вы собираетесь просто бегло осмотреть территорию, возьмите с собой ваши обычные принадлежности, необходимые при заключении сделки: записные книжки, бланки, рекламные и информационные материалы и прочее.

13. Никто не любит получать отказ. Однако это вполне может с вами случиться. Охрана или секретарь могут не пожелать сообщать вам слишком много информации. Не принимайте это близко к сердцу — возможно, он или она только что имели непри­ ятную беседу с вашим предшественником. (Или просто не сложилось с настроением.) Продолжайте свое дело. Вполне возможно, что в том месте, где вы оказались, доста­ точно много других потенциальных клиентов. Всегда можно найти способ получить необходимую информацию, невзирая на охрану или секретаря.

Образец сценария Здесь приведен образец сценария, который вы можете адаптировать к вашей ситу­ ации, чтобы получить базу для старта. (Это полезно как для «визита наугад», так и для телефонного разговора.) (П — продавец;

Р — работник компании, секретарь или охранник.) П: Здравствуйте. Простите, не могли бы вы мне помочь?

Р: Конечно, что вам угодно?

П: Я обратил внимание на название фирмы в перечне и был заинтригован. Меня заинтересова­ ло, чем может заниматься фирма с таким названием, как ваша?

Р: (Коротко объясняет, и продавцу становится понятно, что это его интересует.) П. Это главный офис компании или филиал?

Р: Вся компания располагается здесь.

П: Центр обработки информации (или что-либо другое, что вас интересует) находится здесь же?

Р: Насколько мне известно, да.

П: Я, видите ли, занимаюсь обработкой информации. Не могли бы вы мне сказать, кто занима­ ется этим вопросом у вас?

Р: Мистер Симмонс.

П: Мистер Симмонс. Простите, какой пост он занимает?

Р: Инспектор по обработке информации.

П: (Понимает, что инспектор по обработке информации может не иметь необходимого уровня Полномочий, Потребности и Денег. Подходящим ДМ может быть кто-то, кто занимает гораздо более высокий пост в организации.) Скажите, а кому подчиняется мистер Симмонс?

Р: Его начальником является мисс Джейн Витли.

П: А какой пост занимает она?

Р: Вице-президент по операциям. Она подчиняется мистеру Графтону, нашему президенту.

Основы эффективных продаж П: Я бы хотел как-нибудь позвонить мисс Витли, так как у нас, возможно, могут быть некоторые общие интересы. Могу я узнать ее номер телефона? Нет ли у вас здесь ее визитной карточки?

Р: Конечно.

П: Спасибо за помощь. Я хотел бы оставить вам свою визитную карточку, так как, возможно, на днях я позвоню или появлюсь. Да, между прочим, нет ли у вас брошюр, которые я мог бы взяь с собой? Или какой-либо другой литературы, с помощью которой можно получше узнать вашу ор­ ганизацию?

Если охрана здания не позволяет совершить «прогулку» Некоторые здания не позволяют проводить беглый осмотр. Здесь приведен пример, как один маркетолог все-таки сделал свое дело, несмотря ни на что*.

1. Наметьте себе крупные фирмы или другие организации в качестве лучших потенци­ альных покупателей в будущем. Даже если дополнительная охрана не позволяет вам побродить по зданию, у вас не должно быть проблем с просмотром перечня аренда­ торов.

2. Позвоните этим предполагаемым покупателям и узнайте номер их факса.

3. Подъезжая к зданию в своей машине, включите ваш портативный компьютер и сотовый телефон и пошлите представляющее вас письмо соответствующему менед­ жеру в каждую из этих компаний. (Это может быть заранее подготовленное письмо, в которое вы просто вставляете адресные данные.) В письме сообщите, что вы будете звонить им в ближайшие два часа.

4. Когда вы разошлете первую пачку писем, начинайте звонить всем, кому вы отослали письма. Говорите что-то вроде: «Я отправил вам письмо несколько минут назад, где я сообщил, кто я такой. Я нахожусь поблизости и хотел бы кратко представиться вам лично и узнать кое-что о вас и вашей организации. Думаю, наша встреча займет не более десяти минут. Будет ли удобно для вас встретиться прямо сейчас или, скажем, через час или два?» 5. Не удивляйтесь, если кто-нибудь из ваших потенциальных клиентов захочет выйти и встретить вас у вашей машины, чтобы проверить, как работает ваша система!

Если вы не применяете факс и сотовый телефон в своей практике, то можете отос­ лать письма накануне вечером, а позвонить из автомата в вестибюле.

Взято из статьи, напечатанной в журнале Успех (Success), май 1994, стр. 45. Эта техника была опубликована Горди Аллен, консультантом по тренингам и обучающим программам в области продаж из Орландо. — Прим. автора.

Глава Убеждаем ДМ встретиться с нами Когда вы прошли через систему отсева и дозвонились ДМ, у вас появляется новая цель: убедить ДМ встретиться с вами лицом к лицу. Для эффективно работающего ДМ время — деньги, и он не слишком расположен к тому, чтобы его тратить — как на долгие телефонные разговоры, так и на бессмысленные встречи.

При разговоре с ДМ будьте дружелюбны, но не отходите от темы. Это неподходящий момент для разговоров о погоде или событиях дня. В то же время, это неподходящий момент и для обсуждения деталей вашего предложения или вашего послужного списка.

«Дозвониться, договориться и испариться» Люди, которые занимаются торговлей профессионально, называют этот первый звонок ДМ стадией «дозвониться, договориться и испариться» (в оригинале — Call Up, Fix Up, Hang Up). Главной целью на этом этапе является дозвониться к ДМ, договориться о встрече и вовремя повесить трубку — как для того, чтобы не выглядеть навязчиво, так и для того, чтобы не давать повода к преждевременным расспросам.

Во время этого разговора вы не должны казаться грубым и резким, но в то же время и не должны влезать в долгие беседы. Ваш звонок должен быть коротким, информатив­ ным, многообещающим. Для ДМ, который постоянно занят, любой телефонный звонок является отвлекающим от основной работы фактором. Поэтому чем короче и чем ближе к делу это отвлечение, тем лучше.

Другими причинами быть кратким являются:

в Вы можете потерять шанс встретиться с ДМ, если вы говорите слишком много, но...

• Неважно, что вы говорите — вы все равно не сможете заключить сделку по теле­ фону.

Если ДМ взял трубку, у вас есть тридцать секунд (или даже меньше) для решения двух основных задач до того, как интерес ДМ угаснет или появятся другие, более приори­ тетные звонки. В эти первые секунды вы должны:

1. Представить себя и свою компанию (если вы работаете на какую-нибудь компанию).

2. Кратко объяснить причину своего звонка таким образом, чтобы ДМ убедился в необходимости выделить время на встречу с вами.

Может показаться, что это слишком много для тридцати секунд. Но это вполне осуществимо — как, например, в приведенном ниже сценарии. Адаптируйте его к своей ситуации.

«Мистер Робинсон, это Том Гиббоне из Productivity Services. Я уверен, что мы можем увеличить рентабельность вашей фирмы за счет уменьшения офисных расходов — примерно на 20 про­ центов в течение первого года. Я бы хотел поговорить с вами в течение примерно получаса для объяснения наших возможностей. Будет ли вам удобно встретиться в конце этой недели или в начале следующей?» Основы эффективных продаж Какие «кнопки» полезны для первого телефонного разговора Перед тем как позвонить ДМ, постарайтесь запастись хотя бы одной из этих «крас­ ных кнопок» в качестве основной, а остальные держите про запас.

Вы следуете совету кого-то, кого ДМ знает и кому доверяет.

Это средство является очень мощным открывателем дверей. Однако, как и любое действенное средство, оно должно быть применено правильно. Произносите имя и наз­ вание организации того, на кого ссылаетесь, четко и ясно, чтобы ДМ сразу провел связь.

Вот образец, который вы можете адаптировать к своим нуждам:

«Моя фирма недавно закончила совместный с Lucas Industry проект. Мистер Лукас посовето­ вал обратиться к вам. Он считает, что сферы наших интересов пересекаются. Возможно, он уже говорил с вами об этом?» Расскажите о подобных случаях из вашего «багажа успеха».

Опять же, будьте немногословны. Говорите по существу. Сосредоточьтесь на том, что упоминаемые вами случаи доказывают вашу способность сделать для компании ДМ то, что вы обещаете. Ни в коем случае не вдавайтесь в технические детали предлагаемого вами товара.

Перечисленные ниже модели подойдут, если у вас уже есть опыт, который соответс­ твует преследуемым целям.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.