WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 12 |

«МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 2 е издание, переработанное и дополненное Рекомендовано Министерством образования и ...»

-- [ Страница 6 ] --

• поиск той части содержания данных, которая соответствует со держанию вопроса (3);

• возможная достройка содержания данных до полноты объектно го видения (4);

• фиксация соответствия выделенной части данных содержанию вопроса (5).

Этапы РП (рис. 10.10):

• сопоставление фиксированного содержания субъекта мысли с со держанием предиката для выявления частей содержания субъек та, не замещаемых предикатом (6);

• выявление части содержания предиката, соседствующей с заме щаемым материалом субъекта (7);

Рис. 10.10. Решение задач и постановка проблем в политической деятельности • выявление линии движения процессов (содержательно объект ная интерпретация), завершаемая в выделенной части предиката и прогнозирование продолжительности этих процессов при кор рекции отдельных фрагментов содержания (8);

• оформление требований к прогнозируемой дополнительной час ти предиката (оформление проблемы) (9).

В управленческой деятельности (см. рис. 10.2, 12) управленец ис пользует свои сервисные службы (13), в том числе и редкую сегодня в управленческой практике методологическую (действия методологов будут рассмотрены ниже). Методологи, в свою очередь, используют онтотехническое и объектно каузальное обеспечение. Онтотехничес кое обеспечение предназначено для разработки суммы форм мышле ния, обслуживающих процессы построения онтологических схем, их применения и коррекции. Объектно каузальное обеспечение предназ начено для управленца, осуществляющего причинно следственный анализ в процессе реконструкции “устроенности” деятельности и ее реакции на внешние воздействия или зависимости внешнего проявле ния деятельности от внутренней динамики. Этот вид обеспечения осуществляется в рамках логико философского критериального обес печения. В процессе управления для организации кооперативной дея тельности, в том числе в области кадровой политики, управленцу при ходится общаться с кооперантами (20), проводить организованные коммуникации (19) и сплочение в единую команду (21).

Наиболее важной для управленца является организация процесса функционирования и развития исполнительской системы (см. рис. 10.2, 24), в которой производится продукт (27). Для его производства уп равленец (14) определяет (разрабатывает) нормы (цели, планы, про екты, программы и т. п.) деятельности и передает их управленцу ис полнительской системы. Последний так же, как и вышестоящий управленец, имеет свои сервисные службы (26), одной из которых яв ляется кадровая, непосредственно организующая управление персо налом в соответствии с требованиями кадровой политики.

Кадровая политика, в свою очередь, начинается с совмещения требований к людям с их индивидуальными особенностями в про цессе формирования деятельности какой либо организации с имею щимися фиксированными требованиями нормативного простран ства этой деятельности. В данном случае реализуется принцип соот ветствия требований рабочего места и уровня подготовки кадров.

Кадровая политика — это деятельность по обеспечению потребности организаций в кадрах и соответствия необходимого уровня его под готовки, позволяющая организации (фирме, стране и т. п.) достичь стратегических целей. Входя в систему деятельности, персонал при нимает нормативные требования через самоопределение, соглашает ся пребывать на этих рабочих местах и соответствовать им. Когда форма деятельности не соответствует морфологии (уровню подго товки персонала), принцип соответствия нарушается, и на рабочие места принимается персонал, не соответствующий требованиям.

Существуют два основных условия превращения процессов чело веческого существования в деятельность. Во первых, это социальное предопределение, или норма. Вне нормативного предписания, воз никающего до его реализации субъектом, нет деятельности. Предпи сание, возникшее в условиях социальных отношений, не принадлежит отдельному человеку, а выступает для него категорическим импера тивом. Во вторых, первичные формы предписаний социально значи мого типа рождаются в общении и в труде. Труд является основой воспроизводства социальных отношений.

Кадровая политика как деятельность персонала управления макроуровня. Мы все живем в мире деятельности, и любой человек в той или иной степени является в нем деятелем. Для успешного пребывания в этом качестве он должен пройти специальное обуче ние. Получая соответствующую подготовку, он переходит из мира естественных, или природных, отношений в мир деятельности.

Стремление к осмысленному социокультурному бытию, пребывание в образовательном и профессиональном пространствах должны про исходить при осознании специфики мира деятельности и адекват ном в нем самоопределении.

Кадровую политику как деятельность персонала управления мак роуровня можно представить, используя приведенную выше схему деятельности (см. рис. 10.2).

Автономизация процессов деятельности, в том числе и полити ческой, происходит при ее оформлении, принятии собственных нор мативных форм. При расщеплении исходной деятельности, напри мер при производстве товаров и услуг, нормативы выступают как части единой целостной нормы. Для остальных входящих в коопера цию деятелей, которые реализуют части, каждая норма выступает как отдельное целое. Оформление норм возникает в рефлексии орга низатора политической деятельности, где после уяснения причины затруднений появляется заказ на перестройку нормы. Таким обра зом, появление многообразия деятельностей является особым ре зультатом рефлексивного отношения к прошлой практике.

Каждая автономная деятельность имеет свою цель и функциони рует в рамках собственного целеполагания. Следовательно, должны быть специальные, вторичные процессы согласования конечной цели, единой для всех деятельностей, существующих в данном процессе.

Возникает особая, служебная деятельность для соорганизации от дельных разрозненных деятельностей, для приведения их в соответ ствие друг с другом в рамках конечного результата. Если конечный результат зафиксирован, то есть основание для согласования, и слу жебная деятельность становится организационно управленческой.

Исходным материалом организационно управленческой дея тельности являются рассогласованные виды деятельности, продук том — согласованные виды. Если рассматривать организационно управленческую деятельность в генетическом аспекте, ее надо признать вторичной [13]. Она прекращается с завершением согласовательных процессов. Если же организационно управленческая деятельность автономизируется относительно исполнителей, начинает существо вать как бы сама по себе, возникает феномен бюрократизма.

Мы рассмотрели генезис кооперации первого типа. Источником кооперации в этом генезисе оказываются затруднения внутри дея тельности. Анализ генезиса кооперации этого типа показывает, что началом деятельности является затруднение в несогласованной ис полнительской практике, связанное с неполучением конечного ре зультата. Это затруднение становится заказом на организационно управленческую деятельность. В данном случае в связи с ценностью исполнительского звена оно рассматривалось как исходное, а орга низационно управленческая деятельность — как обслуживающая (см. рис. 10.2, 28). Это связано с тем, что сама исполнительская прак тика представляет собой “точку” в истории деятельности. Внутри та кой “точки” циклически воспроизводится отношение “норма — реа лизация”, и управленческая деятельность лишь обеспечивает снятие затруднений, возникающих при воспроизводстве (норма не изменя ется). Таким образом, хотя мы и рассматривали генезис процессов, но применили при этом функционарный подход и выявили функцио нальные особенности деятельности. Генезис управленческой функ ции, ее развитие, выделение рефлексивной и дополнительных функ ций снабжения, коррекции и контроля приводят к разделению пози ций управленца и исполнителя.

Далее рассмотрим генезис кооперации второго типа. Здесь источ ник автономизации деятельностей находится внутри рефлексивной надстройки. Затруднения могут возникнуть в рефлексивных процес сах исследования, критики или нормирования (см. рис. 10.2, 10).

Тогда для их снятия также начинают возникать вторичные, обслу живающие процессы. Оформляясь, они, в свою очередь, могут превращаться в специальные виды деятельности. Организационно управленческая деятельность в данном случае рассматривается как порождающая требования к движению от одной “точки” к другой.

Таким образом, заказ на деятельность, в том числе политическую, находится вне исполнительской деятельности. Организационно управленческая деятельность является исходной по отношению к “точкам” исполнительской деятельности, но, в то же время обслужи вающей по отношению к движению от “точки” к “точке”. Следова тельно, при рассмотрении генезиса кооперации второго типа был применен генетический подход. Он предполагает акцентирование внимания на движении от нормы (“точки”) к норме (“точке”): от бывшей нормы к будущей. Смена нормативных содержаний опреде ляется рефлексивными функциями управленца при возникновении затруднений в деятельности.

В связи с расщеплением деятельностей происходит парадокс ко операции: с одной стороны, нужны дополнительные звенья, чтобы гарантировать снятие затруднений, возникающих на практике;

с другой — дополнительные звенья не нужны, так как их автономиза ция отвлекает нас от самого затруднения. Каждое звено, как было от мечено выше, автономизируется за счет оформления, т. е. за счет по явления нормы автономного существования.

Норма нужна, чтобы гарантировать воспроизводимость некото рых результатов. Вместе с тем она не нужна, поскольку мешает учи тывать изменяющиеся условия ситуации. Этот парадокс можно наз вать также парадоксом системообразования в деятельности [13].

Всякая система хороша, если она сохраняет базовый процесс и, кроме того, если базовый процесс не тормозит развития. При осуще ствлении рефлексивной критики базового процесса необходимо учитывать его историю, возможные перспективы и варианты функ ционирования, а также его действия в ответ на попытки введения до полнительных сервисных кооперативных звеньев (см. рис. 10.2, 13, 15, 26).

Организационно управленческая деятельность должна приво дить в соответствие с получением конечного результата все имеющи еся ресурсы и все возможности усложнения деятельности. Она обя зана критически оценивать и контролировать место каждого надстроечного звена, приводя системообразовательные процессы в соответствие со взглядами в будущее и в прошлое. При этом следует с осторожностью относиться к требованиям момента, различая вы полнения ими консервативной функции или ведущей роли.

Организатор управленец, который сводит до рутинных процедур отношение к базовой деятельности, не замечая исторических тенден ций движения, будет несостоятелен. В отличие от исполнителя, орга низатор управленец — непрерывно рефлектирующий специалист.

Он постоянно фиксирует, насколько имеющиеся у него ресурсы (осо бенно человеческие) и внешние условия деятельности соответствуют поставленной задаче. Таким образом, организатору управленцу необ ходимы специальные способности, обеспечивающие ему возмож ность как непрерывного отслеживания ситуации, так и предвидения событий. Усложняя деятельность, управленец обязан рефлектиро вать необходимость усложнения и реконструировать весь путь этого усложнения. В противном случае, организационно управленческие решения не будут иметь социально культурной ценности, начнут стираться предпосылки социальной ответственности. Практика ста нет зависимой от случайности индивидуального произвола управ ленца.

На рис. 10.2 представлены следующие типы ситуаций:

1) исполнительский — определяется принципом нормореализа ции или функционарности (норма не подвергается сомнению);

2) организационно управленческий — предполагает постоянство рефлексии относительно необходимости реализации нормы или ее совершенствования с учетом изменений, происходящих в базовом исполнительском процессе. Управленец обязан проектировать и строить совместную деятельность в социальной кооперации, рекон струировать основание необходимости каждого звена;

3) заказной — выражает потребность в самой кооперации. Управ ленец должен убедиться в действительной необходимости коопера ции. Для этого ему надо “вставить” единицу рассматриваемой дея тельности в кооперацию более широкого круга и рассмотреть микро кооперацию с точки зрения макрокооперации. Если окажется, что нужды в микрокооперации нет, обязанность управления — аннули ровать заказ, разрушить микрокооперацию. Если этого не происхо дит, возникают дополнительные источники разрушения обществен ного организма.

Не владея функционарным и генетическим анализами, управле нец остается лишь исполнителем (на материале своей работы) и по этому всегда настроен против любого новшества. Неумение осуще ствить такие виды анализа приводит к трате ресурсов по несущест венным поводам. При генетическом анализе необходимо заботиться о последовательном “уплотнении” содержания. Для этого нужно учитывать наличие предшествующей истории анализируемой дея тельности. Результаты анализа должны не стирать эту историю, а, напротив, усиливать ее.

Методологический сервис кадровой политической деятельности.

Деятельность управленца зависит от того, как он видит мир, от соот ветствующих этому видению теорий и средств, построенных на ос нове данных теорий. Для обеспечения управленца этими средствами работают методологи. При этом главная область приложения мето дологической работы там, где нужно выявить проблемы. Этот тип деятельности отличается от исследовательской, методической, орга низационно управленческой. Представим себе конструктора, кото рый, пользуясь своим профессиональным языком, создает чертеж некоего объекта и отдает этот чертеж технологам. Технологи вносят в чертеж свои изображения технологического процесса, благодаря которым становится видимым путь достижения цели деятельности.

Затем чертеж попадает к конкретному руководителю, который по определенной технологии налаживает производство. Проектиров щик — особое звено в замкнутом цикле производственной деятель ности. Он знакомится с реальным положением дел, с трудностями, сам составляет заказ и в качестве результата получает особое представление о будущем продукте. Все это сопровождается боль шим количеством реальных процессов. Чтобы учесть специфику ра боты проектировщика, управленец должен перейти от конкретно го взгляда на эту работу к абстрактному, нерасчлененному, “крупно блочному” взгляду, фиксирующему начальные и конечные точки процесса деятельности. Такой взгляд позволяет абстрагироваться от конкретных вариантов проектировочной деятельности. Облегчается возможность выхода за пределы ее рассмотрения в анализ деятель ностей, “соседствующих” с ней. Следовательно, оказывается выпол нимой на абстрактном уровне запись всего цикла, подлежащего уп равлению.

Абстрагируясь и выполняя видимыми работы, проявляющиеся в любой ситуации, управленец приходит к типовым характеристикам работы одного вида. Типовое становится и материалом, и средством деятельности управленца в проектировании взаимосвязанного цик ла работ. Например, если необходимо получить представление о бу дущем продукте, управленец определяет, что это — работа проекти ровщика. Сведения о том, как продукт будет получен, предоставляет технолог. Так управленец постепенно начинает различать типовые, абстрактные представления обо всех видах работ, которые могут быть в завершенных циклах. Реальные многообразные циклы стано вятся как бы “свернутыми” на уровне абстракции в некоторую еди ницу. Когда такие единицы построены, связаны друг с другом, и уп равленец видит, что находится в каждом из этих звеньев, он может перейти снова к конкретизации уровня, необходимого для принятия определенного решения.

Итак, еще до принятия решения управленец складывает некото рые процессуальные цепи на основании имеющегося у него “багажа” типовых представлений о разных деятельностях и лишь затем конк ретизирует эти цепи.

Можно заметить, что типы деятельности появляются в результа те абстрагирования (обобщения) представлений о бесконечном мно жестве “экземпляров” конкретной деятельности, имеющих общие характеристики. Самым важным для выделения типа деятельности является обобщенное представление о продукте, характерное для всех “экземпляров” данного типа. Например, для исследователя про дуктом выступает новое знание, для проектировщика, как было от мечено, — особое представление о результате будущей деятельности, которое еще нужно построить, а для технолога — представление о пути достижения будущего результата. Методическая деятельность имеет два типа продукта: 1) метод как обобщенное описание деятель ности, рассматриваемое в качестве предписания;

2) результат конкре тизации метода. Результат заранее неизвестен методисту. Метод дает как бы исходный материал, который преобразуется с применением логики восхождения от абстрактного к конкретному. Продукт мето дической деятельности получается в зависимости от конкретных ус ловий и целей.

Для организационной деятельности исходным материалом яв ляется фиксированное несогласование деятельностей, продуктом — их согласованность. При проектировании деятельности появляет ся возможность ввести место для деятельности, фиксирующей то, что должно быть взято от другой деятельности (исходный мате риал), и то, что должно быть отдано иной деятельности (конечный продукт).

Рассматривая структуру взаимосвязанных деятельностей, имеющую свой исходный материал и свой конечный продукт, можно в рамках заказа построить стратегический “макровзгляд” на его реализуемость. Затем осуществляется постепенное дея тельностное конкретизирование первичного представления о цикле. Проектировочный результат деятельностного представле ния, возникающий на пути от стратегического видения через так тическое, а далее — к конкретному результату, гарантирует управ ленцу ориентирование в деталях и в целом цикла. Это позволяет управленцам понимать друг друга, поскольку они владеют одним языком. Таков специальный управленческий язык — язык проек тирования деятельности. На этом этапе введем функцию методо лога. Организатор управленец в зависимости от заказа строит ко оперированную деятельность, при необходимости проблематизи руя заказ. Он может испытывать затруднение в моделировании, в понимании заказа. Главное средство снятия затруднения — это управленческая рефлексия. Ее выделение также связано с типо деятельностным расчленением. Один макротип — исполнитель ство, другой — рефлексия, преобразовательное отношение к ис полнительской практике. Это первое расчленение на два круп нейших типа.

Если в рефлексии нет затруднений, управленец возвращается к управленческой практике, но тогда методолог еще не нужен. Если же возникает затруднение в самом процессе управленческого рефлекси рования, создастся ситуация управленческой коммуникации. Комму никация выступает особым механизмом, в данном случае также реа лизующим рефлексивную функцию (построение знаний, выявление причин затруднения либо проектирование варианта управленческого действия). В коммуникации, особенно на практике, у организатора коммуникации возникает вопрос о правильности его размышлении.

Одним из факторов успешности совещания является владение со ответствующим языком. Условием снятия затруднения в понимании может быть создание и усовершенствование специального языка, на котором говорят управленцы (в отличие от языка естественного).

При переходе к специализированному языку мы начинаем решать за дачи и проблемы, связанные с методологией. Методолог появляется тогда, когда нужно создавать язык, необходимый для построения и развития деятельности. Этот язык применяется, прежде всего, в уп равленческой рефлексии. В ней же возникает заказ на него. Вместе с введением управленческого языка изменяется и характер управлен ческой деятельности, она становится более культурной.

10.5. СХЕМА И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ЦИКЛ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Деятельностный подход к разработке кадровой политики. Вы ше (глава 4) было установлено, что деятельность можно представить как организованность, структуру, процесс и т. д. (рис. 4.4). Рассмот рим деятельность, когда она становится политической.

При разработке кадровой политики следует различать типы ми ров (естественный, социокультурный, культурный и деятельност ный) и правильно учитывать переход от одного мира к другому, ибо каждый из них имеет свои законы и правила поведения. Деятельност ный подход к разработке кадровой политики позволяет построить полисистемную деятельность персонала больших систем, характери зующихся сложными взаимосвязями, многоуровневой, иерархичес кой системами управления. Организация деятельности по разработ ке кадровой политики показана на рис. 10.11 [18].

Приведены пространства различных типов деятельности:

• пространство (1), в котором действует политик (заказчик), раз рабатывающий доктрину кадровой деятельности и определяю щий цели;

Рис. 10.11. Разработка кадровой политики как деятельности • пространство лица, принимающего решение по разработке и ре ализации кадровой политики (2), в котором оно строит свою де ятельность и осуществляет ее рефлексию при возникновении затруднений;

• кооперативное пространство (3), организуемое управленцем, где в пространствах дискутирования, согласования и сплочения ре шаются задачи и проблемы кооперирования различных органи зационных систем в единое пространство предстоящей кадровой политической деятельности;

• пространство исполнительской деятельности (4), где руководи тели исполнительских структур (5 и 6) реализуют кадровую по литику через организацию кадровой работы.

В кооперативном пространстве выделено пространство мышле ния персонала управления, привлекаемого для разработки и реали зации кадровой политики. В процессе решения задач и проблем пер сонал привлекает средства обычного языка и специального профес сионального языка теории деятельности, использует системное мышление.

Под пространством деятельности подразумевается совокуп ность отношений персонала организации (системы) Оно может быть задано как проект. Если при реализации проекта совместной деятельности возникают затруднения, то пространства (проекты) перестраиваются.

В пространства деятельности вмещены процессы деятельности.

Так как пространства различных видов деятельности на практике совмещены, то и процессы, происходящие в них, взаимосвязаны. Уме лое построение пространства деятельности приводит к обоснован ной согласованности всех процедур, выполняемых персоналом в по литической кадровой деятельности.

В пространстве дискутирования организуется специальная ком муникация, обеспечивающая единство понимания заказа (доктри ны, цели политики), сложившейся ситуации, цели кадровой полити ческой деятельности и т. п.

В пространстве согласования персонал управления различных организационных систем, привлекаемых к совместным действиям, согласует порядок применения сил и средств своих организаций, ис ходя из их особенностей и специфики. Примером могут быть согла сованные действия государственных структур и частных фирм при реализации совместного проекта в воспроизводстве рабочей силы. В этом пространстве происходит согласование всех процессов поли системной деятельности, всех взаимодействующих и взаимосодей ствующих сил.

В пространстве сплочения происходит превращение управлен ческого персонала разных организаций, имеющих различные корпо ративную культуру, систему координат деятельности, базовые и ин дивидуальные ценности, стили управления и др., в единую команду.

На практике это достигается использованием разнообразных форм подготовки: проведением розыгрышей, деловых игр, организацион но деятельностных и мыслительных игр и т. п.

Мы рассмотрели, как возникают сложно устроенные и сложно совмещаемые между собой виды деятельности, как образуется соци альная кооперация. Сложные кооперации в кадровой политической деятельности возникают на уровне отдельных самостоятельных ор ганизаций и страны в целом. Новые виды деятельности появляются при возникновении затруднений, для ликвидации которых они нужны.

При этом они должны иметь свою структуру, чтобы быть воспроиз водимыми, так как в системе деятельности предполагается возмож ность повторяющихся затруднений.

Возникшие кооперации, обладая гомеостатичностью, приспосо бившись к условиям среды, поддерживая свою устойчивость, сопро тивляются изменениям. С одной стороны, чтобы гарантировать по лучение результата, каждая деятельность должна обладать надеж ностью, а, следовательно, структурностью. С другой стороны, чем больше обеспечена структурность, чем более длительную историю она имеет, тем более она консервативна.

Кадровая политика как деятельность составляется из социально технологических единиц (небольших коопераций), где имеется несколько типовых деятельностей. Социально технологическая единица кооперируется с другой подобной единицей. В этом слу чае организационно управленческая деятельность в каждой из единиц может быть рассмотрена как исполнительская относитель но управленческой деятельности более высокого ранга. Эта обра зует сложную кооперацию, где необходима роль заказчика более высокого ранга.

Следовательно, деятельность управленца, реализующего полити ческие решения, имеет двойное адресование: внутрь кооперации (от ветственность за получение конечного результата) и вовне (переда ча конечного результата кооперанту и получение чего то для себя).

В настоящее время представление о политической деятельности выделено из природы социума и культуры. Оно характеризуется комплексом разнообразных противоречивых, несовместимых пере плетений жизнедеятельности, социальных взаимодействий, куль турных отношений и собственно деятельности. В деятельностном подходе к процессу разработки и реализации кадровой политики управленец должен построить систему деятельности, реализующую цели правящей элиты, обеспечить ее стабильное функционирова ние и развитие. Пребывая в природном, социокультурном и дея тельностном мирах, человек, тем не менее, существует в единстве различных уровней бытия. При этом тип мира определяет тип бы тия людей.

Следует рассмотреть наиболее сложные, представляющие инте рес для управленцев элементы этого процесса и технологии разра ботки и реализации кадровой политики.

Системообразование в разработке кадровой политической дея тельности. Системообразование кадровой деятельности наиболее целесообразно осуществлять с использованием функционарного и генетического подходов.

Функционарный подход предполагает, что норма (цель, проект, план, программа) деятельности остается постоянной. Исходным основанием данного подхода выступает отношение “норма — реа лизация”.

При генетическом подходе внимание акцентируется на движении от нормы к норме: от той нормы, которая была, к той, которая будет.

Смена нормативных содержаний предопределяется рефлексивной надстройкой над деятельностью. При генетическом анализе надо по казать затруднение, которое бы заставило для своего снятия что то изменить. Таким образом, исходным основанием генетического под хода в анализе деятельности является отношение “затруднение в де ятельности — затруднения в рефлексии”.

Генетический подход понадобится нам, чтобы мысленно рекон струировать появление деятельностных коопераций. Это означает, что речь пойдет не об одной, а о множестве взаимосвязанных дея тельностей, в процессе которых разрабатывается и реализуется кадровая политика. Кооперация всегда возникает из одного базово го процесса, реализующего ее цели. Если совместно представить функционирование социально организованной деятельности, орга низацию ее рефлексии и развития, то будут совмещены функцио нарный и генетический подходы. Это позволит видеть схему функ ционирования кадровой деятельности при различных вариантах ее развития.

Основой кадрового процесса является ситуация, когда необхо дим переход от исходного материала (имеющегося человеческого ре сурса, рис.10.12, 1) к конечному его продукту (2) при наличии спосо бов (4), средств, нормы деятельности и самого деятеля, который об ладает всеми необходимыми способностями [13].

Рис 10.12. Формирование структуры кадровой деятельности:

1 — реальные человеческие ресурсы;

2 — образ потребности в ресурсах;

3 — прогнози руемый (моделируемый) в сознании деятеля процесс получения необходимого чело веческого ресурса;

4 — прогнозируемые (моделируемые) деятельность процессы (сер висные) по получению конечного продукта;

5 — образ конечного продукта в сознании политика, управленца и исполнителя;

6 — средства, разрабатываемые политиком, уп равленцем и исполнителем для получения конечного продукта своей деятельности;

7 — норма (цена, проект, план, программа и т. п.), которую имеют политик, управленец, исполнитель для получения конечного продукта;

8–10 — границы пространства дея тельности, где разрабатываются средства получения конечного продукта кадровой деятельности (8), осуществляется нормативное (9) использование этих средств спе циалистами в политической, организационно управленческой и исполнительской сферах На рис. 10.12 представлен акт деятельности по получению продукта в соответствии с образом (5), сформированным в сознании человека.

Если этот человек — политик, да еще со стратегическим видением бу дущего общества, то он видит необходимые человеческие ресурсы в будущем (2). Если это организатор управленец, то, получив заказ от политика, исходящий из политической доктрины и политической це ли правящей элиты, он принимает соответствующие решения. Стра тегическим решением будет установление политического режима, формы и структуры политической деятельности (в нашем случае — кадровой). Оформляется это решение как кадровая стратегия.

Если представленный на рис. 10.12 человек — работник кадровых органов, представитель образовательной системы, то он участвует в формировании необходимых человеческих ресурсов, используя сред ства (методы, технологии и т. п.), соответствующие цели кооператив ной системной деятельности. На этом уровне персонал управления за нимается не политикой, а кадровой работой, выполняя нормы, опреде ленные управленцем. Это исполнительский уровень (см. рис. 10.11).

Таким образом, на рис. 10.12 представлен акт деятельности раз личных специалистов деятельностной иерархии. Из взаимосвязи та ких актов (их “сшивания”) в общей системе кадровой деятельности и последующей организации процесса на выходе получается желае мый продукт.

Структура кадровой деятельности складывается в процессе осоз нания того, что исходный материал необходимо изменить так, чтобы новое состояние соответствовало заранее фиксированному требова нию к конечному состоянию, “продукту”. Создания внешних усло вий из реальной ситуации недостаточно. Следовательно, возникает необходимость такого корректирования внешних условий бытия (4), чтобы гарантия преобразования была обеспечена. Особую роль в этом играет превращение элементов среды в средство (6). Созда ние средства — результат преобразовательного процесса кадровой деятельности. Однако в отличие от обычного продукта деятельнос ти, который является предметом потребления заказчика, средство — это продукт, последующее бытие которого продолжается в деятель ности в качестве особого фактора преобразования реальных чело веческих ресурсов в необходимые.

Существуют иные варианты построения новой деятельности.

Предположим, что имеются не один, а несколько базовых процессов.

Это возможно, если конечный продукт образуется совмещением нес кольких различных продуктов. Тогда предполагается параллельное производство разных частей продукта и их соединение в единую конструкцию, систему кадровой деятельности. Для того чтобы га рантировать своевременную смену устаревших и не соответствую щих цели деятельности средств, понадобится специальный служеб ный процесс, связанный с производством средств. Он всегда сохра няет потенциальную возможность их замены.

Возможен и третий процесс, обслуживающий построение спосо бов применения средств, например выбор режимов политической кадровой деятельности в зависимости от заказа и используемого механизма управления кадровой деятельностью. Далее, уже на базе производства средств, может возникнуть заказ на еще один тип обслуживающего процесса. Например, потребуется гарантирован ное в будущем снятие затруднений, связанных с перестройкой про цесса производства средств (развитие кадровых технологий). С из менением средств появляются новые требования к способам приме нения и подготовке адекватно работающего деятеля. Изменяются оснащение, технология и, соответственно, — требования к деятель ности человека. Если изменения в деятельности не слишком значи тельны, “дообучение” происходит быстро, но периодически возника ет необходимость в продолжительном обучении, под которое начнут подстраиваться соответствующие ему служебные процессы. Возник нет функция обучения, а затем и развития, которая вместе с этими процессами будет касаться всей целостности участия людей в произ водстве.

В рассматриваемых примерах происходило расщепление дея тельности, возникали служебные обеспечивающие деятельности.

Однако обеспечение было связано с судьбой базового процесса.

Итак, рассмотренный подход к системообразованию в деятельности основан на устранении затруднений, возникших в базовом процессе.

Этот подход позволяет анализировать многообразие возникающих деятельностей.

Технологический цикл управленческой мыслительной дея тельности при разработке кадровой политики. Практика полити ческого управления кадрами состоит из организационно управлен ческих процедур, представляющих собой типовой цикл процессов управления.

1. Понимание заказа политика. Организационно управленческая деятельность начинается с обнаружения потребности, находящейся вне этой деятельности. Первое действие организатора управленца — вхождение в контакт с политиком (заказчиком). Как правило, это про исходит в форме общения, дающего возможность поддерживать взаимо отношения, деловые или дружеские связи (см. рис 10.12).

В настоящее время используются следующие виды общения:

• познавательное, позволяющее дать необходимую информацию партнеру;

• убеждающее, используемое для формирования определенных чувств и ценностных ориентаций;

• экспрессивное, преследующее цель создания психоэмоциональ ного настроя и побуждения партнера к деятельности;

• суггестивное, оказывающее влияние на мотивацию партнера;

• ритуальное, позволяющее сохранять основы согласованной ранее культуры взаимоотношений.

Когда возникает затруднение в понимании, то целесообразно пе реходить к организованной коммуникации. Последнее требует зна ний в организации коммуникативных процессов и особенно техники взаимопонимания в коммуникации. Схема простой и сложной ком муникаций приведены в Приложении 1 и на рис. 10.4.

Результатом понимания заказа политика является первичное (ориентированное на заказчика) представление управленца о конеч ном продукте, который предстоит получить. Управленец, как прави ло, не спрашивает заказчика о способе получения продукта, ибо это — сфера его компетентности. Если сам заказчик может предложить об суждение способа, то в таком обсуждении он становится в позицию понимающего. Профессионализация понимания заказа на продукт политической деятельности обусловливает необходимость разделе ния процессуального и структурного представлений о политической кадровой деятельности.

Процессуальное представление (см. рис 10.12) предполагает, что имеется исходный материал — М1 (человеческие ресурсы), конеч ный продукт — М2 и промежуточные продукты, получаемые в про цессе воспроизводства, распределения, перераспределения и потреб ления рабочей силы. Для перехода от одной промежуточной фазы (результата) к другой необходимо привлекать дополнительные про цессы служебного типа. Таких процессов в ходе реализации кадровой политики может возникать достаточно много. Следовательно, про цесс построения пути к конечному результату невозможен без таких действий:

1) анализ того, какие преобразования человеческих ресурсов (исходного материала) необходимы, чтобы превратить их в конеч ный продукт, востребованный рынком и необходимый для достиже ния стратегической цели общества;

2) отслеживание того, какие служебные процессы должны обес печивать основной процесс.

Управленец должен уметь предусмотреть все, что необходимо вовлечь в будущую кадровую политическую деятельность для обес печения ее функционирования. Структурное представление о кадро вой политической деятельности отражено на рис 10.12.

Группы процессов воспроизводства рабочей силы, составляющих основы реализации кадровой политической деятельности, объеди няются в блоки. Критерием объединения является подчиненность процессов той или иной функции стратегического управления кад рами, а функций — целям. Если отобразить соотношение блоков, фиксируя “узлы связи” функций, получится структурное представ ление обо всей совокупности политической кадровой деятельности.

Управленцу необходимо умение описывать политическую кадровую деятельность как полиструктуру. Внутри каждого звена этой дея тельности, реализующего какую то типовую функцию, имеется мно жество процессов. Структурное описание всегда позволяет сокра щенно отобразить огромную по объему связь этих процессов.

Понимание процессов политической кадровой деятельности поз воляет поддерживать непрерывность пути, ведущего к конечному результату воспроизводства необходимых человеческих ресурсов.

При этом проектировочная деятельность, в отличие от исследова тельской, должна фиксировать не то, что существует реально, а то, что должно приводить к желаемому результату. Таким образом, шаг за шагом происходит конструирование процесса политической кад ровой деятельности.

2. Определение имеющихся ресурсов. На этом этапе возникают процедуры по моделированию реализуемости заказа. Управленец должен представлять необходимые ресурсы для реализации процесса кадровой политики, моделировать включение ресурсов в будущую деятельность.

Уточним различия между немыслительной и мыслительной мо делями. Модель является заместителем реальной кадровой полити ки, но с нею обращаются как с реальной системой деятельности. При моделировании свойств реального объекта он конструируется как схема или представляется текстом. Относясь к такому представле нию, как к реальности, можно его изучать. Моделируя снабжение будущей кадровой деятельности, представленное в виде процессу ального проекта в конкретных условиях, можно представить, какие процессы будут обеспечены ресурсами и потому возможны, а какие — невозможны.

3. Фиксация затруднений и их анализ как проблем, возникаю щих в получении конечного результата. Если последовательно проследить поступление всех ресурсов, то можно получить перечень возможных затруднений при реализации кадровой политики. Доста точно часто управленцы ошибаются, воспринимая затруднения как проблемы. Это происходит в силу непонимания складывающейся ситуации и неготовности отличать случайные факторы от неслучай ных. Затруднения можно анализировать, выявляя в них проблемы, если управленец владеет культурой понятийного мышления.

4. Депроблематизация. Это создание выхода из зафиксирован ных проблем;

осуществляется построением дополнительных процес сов, обеспечивающих снятие проблемных затруднений.

5. Фиксация целостной программы кадровой деятельности.

В процессе предстоящей деятельности по разработке и реализации кадровой политики предварительно фиксируется конечный резуль тат вместе с процессами, которые к нему приводят. Построение кад ровой политической деятельности как структуры можно осущест вить с использованием целевой комплексной программы, как было показано выше. Напомним, что целевая комплексная программа яв ляется наиболее эффективной основой механизма управления кад ровой политической деятельностью.

После составления проектного представления о кадровой поли тической деятельности управленцу становятся видны структура этой деятельности, организованность всех процессов, приводящих к конечному результату.

6. Снабжение кадровой политической деятельности. Реали зация программы начинается с обеспечения процесса кадровой де ятельности ресурсами. В функции ресурсов привлекаются реально имеющиеся в организации, обществе исходные материалы, средства их преобразования, персонал со своими возможностями. Если реа лизация программы требует дополнительных ресурсов, то необходи ма дополнительная деятельность. Имеющиеся ресурсы привлекают ся к обеспечению не основной, а специальной обслуживающей дея тельности по построению дополнительных ресурсов. Причисление людей к ресурсам деятельности возможно лишь при условии, что их отношение к программе является исполнительским, т. е. они не сом неваются в правильности программы. Привлекается только та часть ресурсов, которая соответствует программному содержанию. Поэто му необходима процедура отбора ресурсов. Результатом снабжения является создание реального места и реального наполнения деятель ности, предписанной программой.

7. Контроль деятельности. Выстроенная политическая дея тельность начинает функционировать, если имеются исполнители, применяющие соответствующие средства. В каждой исполнительс кой деятельности для поддержания процессов политической дея тельности необходима функция контроля. В сознании управленца, контролирующего политическую деятельность, существуют два представления о процессах: 1) нормативное представление (“как должно быть”, определяется кадровой доктриной или предписания ми более высоких уровней иерархии управления), которое исходит из целевой комплексной программы;

2) представление о том, “как реально происходит”, является результатом исследовательской рефлексии. Пока представления “как должно быть” и “как реально происходит” соответствуют друг другу, управленец не воздействует на реальность, а лишь рефлексивно сопровождает деятельность.

Как только зафиксировано несоответствие реальной практики тому, что было нормой, возникает следующий шаг — критическая рефлек сия несоответствия деятельности норме. Выявляются причины воз никшего несоответствия. Критерием наличия затруднения высту пает рассогласование между нормой и ее реализацией.

8. Корректировка программы по результатам критической рефлексии. Самый простой вариант — возврат в деятельность, пред шествующую затруднению. В данном случае предполагается “не пов торять ошибок”. Более общий и сложный случай — различные изме нения программных содержаний. При этом, что очень важно, резуль татная компонента содержания заказа остается неприкосновенной.

В процесс достижения конечного результата управленец полномочен вносить изменения, а пожелания заказчика относительно процесса для управленца всегда имеют лишь рекомендательный характер.

Если вследствие активно критического отношения к затруднени ям ставится под сомнение правомерность самого конечного резуль тата, возникает новая процедура.

9. Проблематизация содержания заказа. Предполагает [12]:

а) прекращение анализа деятельности и воздействия на нее;

мысленный возврат в ситуацию, когда надо было понимать и прини мать заказ;

б) мысленное моделирование того, что можно было бы пред ложить заказчику в ходе будущей полемики;

в) мысленная депроблематизация: позитивный выход из кри тического отношения в нормативное. Осмысление того реального результата, которого теперь можно будет достичь;

г) согласование гипотезы с реальным заказчиком, который либо принимает, либо отрицает предложенную ему модерниза цию. Прежняя программа и указание на затруднение, возникшее в ходе ее реализации, должны стать убеждающим материалом. Если заказчик не согласился, возникает драматическая для управленца ситуация. Он должен выбирать: либо согласиться с заказчиком, имея явную перспективу неполучения результата, либо подверг нуть сомнению свои воззрения, сочтя, что он сам не все правильно продумал. Тогда для управленца ведущим становится критическое отношение к себе. Это одно из следствий согласовательных про цессов.

При согласии заказчика возникает новое видение конечного результата, совершается возврат в начало цикла и повторяются вновь все его процедуры. Хотя в подпункте “в”, на первый взгляд, описан выход из проблематизации, на самом деле имеется в виду лишь мысленная проверка самой необходимости проблематизи ровать ситуацию. Задавая себе вопрос (сомнение) и отвечая на него, мы проверяем правомерность сомнений. Если они подтвер дились, следуют шаги по изменению ситуации. В случае непод тверждения сомнения эти шаги сами по себе отпадают. Таким об разом, речь в данном случае идет не о реальном выходе из проб лемной ситуации, а о модели такого выхода в рамках процесса проблематизации.

10. Коррекция заказа. Происходит реальный возврат в перестра иваемую деятельность, новое содержание заказа выступает в каче стве основания ее перестройки. В процессе проблематизации уп равленец может выходить за пределы своей конкретной деятель ности. Тогда он расширяет масштабы той реальности, в которую вписывается конечный результат, вплоть до масштабов ситуации в стране. Не умея этого делать, управленец всегда рискует обесце нить в своей практике задачи его организации на уровне задач об щества.

Следовательно, деятельностный подход к разработке кадровой политики, в первую очередь, характеризуется технологическим циклом. Он соответствует ранее определенной последовательности действий при разработке кадровой политики (см. рис. 7.4).

10.6. ОПЫТ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Особенности разработки кадровой политики. Кадровая политика дает возможность объединить и согласовать различные управленческие действия при проведении экономической, технической и социальной по литики в масштабах предприятия, региона, отрасли, всей страны [336].

Цели кадровой политики определяются с учетом положений концепции развития общества (организации) и включают основную цель кадровой политики на современном этапе [336]:

1) привлечь к участию в социально экономических и политичес ких реформах все трудоспособное население страны, мобилизовать человеческие ресурсы на активное участие в высокоэффективном и высококачественном труде;

2) укомплектовать все звенья государственной, общественной и хозяйственной работы инициативными и компетентными людьми, осознающими необходимость качественных перемен в обществе и умеющими проводить их в жизнь;

3) обеспечить непрерывное совершенствование и своевремен ное обновление кадрового состава производственно хозяйственной, социально культурной и административно государственной сфер организации общества, неуклонное повышение профессионализма и социальной ответственности кадров управления.

При этом цели кадровой политики организации можно сформу лировать следующим образом:

• выполнение предусмотренных конституцией прав и обязаннос тей граждан в трудовой сфере;

• соблюдение персоналом организаций положений законов о тру де и профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых соответствующими органами;

• обеспечение подчиненности всей работы с кадрами задачам беспе ребойного и качественного обеспечения основной деятельности требуемым количеством работников необходимого профессио нально квалификационного состава;

• рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в организации;

• формирование производственных коллективов, разработка прин ципов организации труда;

• разработка методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

• подготовка и повышение квалификации остальных работающих;

• разработка предложений по совершенствованию практики управ ления персоналом.

Кадровая политика государства как полисистемная деятельность включает следующие виды политики [336]:

• демографическую политику, направленную на управление про цессами демографического развития страны и ее регионов;

• политику в области образования, направленную на всестороннее развитие человеческих ресурсов;

• политику в области занятости, направленную на обеспечение трудоспособного населения рабочими местами и участие его в хо зяйственной деятельности общества;

• политику в области труда и заработной платы, направленную на контроль над мерой труда, потребления материальных и духов ных благ;

• социальную политику, направленную на создание благоприятных условий для наиболее полного раскрытия потенциала человечес ких ресурсов общества.

Основным содержанием кадровой политики организации является обеспечение персоналом необходимого качества, осуществляемое путем проведения таких мероприятий:

• планирование, отбор и найм, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

• развитие персонала, профориентация и переподготовка, аттестация и оценка уровня квалификации, организация продвижения по службе;

• совершенствование организации и стимулирование труда, обес печение техники безопасности, социальные выплаты.

Кадровая политика организации охватывает направления кадро вой деятельности (рис.10.13).

Задачи кадровой политики государства [336]:

• целенаправленное, планомерное, сбалансированное формирова ние и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, всестороннее об разование и постоянное воспитание кадров;

• распределение и перераспределение работников по сферам заня тости, регионам страны и видам профессиональной деятельности;

• рациональное использование кадров, моральное и материальное стимулирование их деятельности, развитие специальных способ ностей, формирование удовлетворенности трудом;

Рис. 10.13. Области кадровой политики организации • организация кадровой и социальной работы, контроль деятель ности кадров;

• формирование и развитие комплексной системы управления че ловеческими ресурсами.

В настоящее время задачей кадровых служб организации стано вится разработка кадровой политики, ориентированной на приори тет социальных ценностей, социальной политики. При этом под разделения управления персоналом активно участвуют в перегово рах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль трудовой дис циплины. Кадровая политика дополнительно охватывает сферы трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с об щественными организациями. Она обеспечивает реализацию соци альных программ, осуществляемых в рыночных условиях и оказы вающих влияние на производственную отдачу персонала. Кадровую политику государства осуществляет высшее руководство страны, а организации (компании) — совет акционеров, персонал управле ния макроуровня, кадровая служба. Принципиальные положения этой политики обсуждаются в коллективе с целью обеспечения согласованности и достижения компромисса. К разработке полити ки могут привлекаться необходимые специалисты, научные и кон салтинговые организации. Разработка кадровой политики охваты вает такие уровни:

1) региональный, учитывающий производственные, природные, социальные, национальные особенности региона;

2) внутрипроизводственный, характеризующийся применением общегосударственных и региональных законодательных, администра тивных разработок к условиям отдельных организаций.

Наряду с научной и юридической обоснованностью положения кадровой политики должны быть конкретны и адресны. Основопо лагающие принципы формирования кадровой политики:

• научность, учет научных разработок в политической деятельности, обеспечивающих максимальный экономический и социальный эф фекты;

• комплексность, требующая охвата всех сфер кадровой деятель ности;

• системность, способствующая учету взаимозависимости и взаи мосвязи отдельных составляющих политической деятельности;

• необходимость учета влияния экономического и социального эф фектов на конечный результат;

• эффективность: любые затраты в этой области на работу с кадрами должны быть оправданы результатами хозяйственной деятельности.

Кроме основных положений кадровой политики, имеющих всеоб щий характер и закрепленных законодательно, существуют задачи ме тодического характера, требующие анализа выбранных вариантов кадровых решений. К ним относятся методика совершенствования структуры персонала, приема персонала и расстановки вновь приня тых работников по рабочим местам, их адаптации и разработка поло жений о подразделениях, должностных инструкциях и др.

Основной фигурой, формирующей политику, становится соб ственник, единоличный хозяин организации. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласования ряда процедур с пред ставителями профсоюзов и трудового коллектива. Однако, как пока зывают результаты исследований, конкретный механизм формирова ния и реализации кадровой политики в новых условиях еще не создан.

При современном рынке организация не может быть пассивным пот ребителем рабочей силы. Для ее эффективного функционирования следует воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, что связано с необходимостью проведения активной кадровой политики.

Последнее означает, что надо заниматься обеспечением фирмы квали фицированным персоналом, осуществлять его развитие и стабилиза цию (закрепление) в рамках фирмы. В силу ограниченности источни ков готовой квалифицированной рабочей силы и ее возрастающей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Активная кадровая политика ориентируется, прежде всего, на стратегические факторы успеха:

• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельнос ти и на запросы клиентов;

• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

• высокое качество продукции;

• использование достижений научно технического прогресса и но вейших технологий;

• чувство экономической ответственности и соблюдение экономи ческого равновесия;

• квалифицированный кадровый потенциал;

• адаптивные и гибкие организационные структуры.

Кадровая политика согласуется с политикой развития организа ции, ее средством управления является корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой абстрактную норму (проект, план и т. п.), позволяющую выделить перспективные ориентиры в использовании трудового потенциала, его обновлении, совершенствовании, мотивации. Это требует учета суще ственных структурных сдвигов на рынке труда, качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Общекорпоративная политика в сфере человеческих ресурсов предпо лагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями, с планами развития деятельности.

Кадровая политика формируется в атмосфере изменений, про исходящих в современном производстве, на рынке труда. В преус певающих компаниях основным фактором устойчивого положе ния становится непрерывный нововведенческий процесс поиска, разработки, внедрения и освоение новых видов продукции, техни ки, технологий, форм организации и управления. Чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. Активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие и взаимосодействие всех чле нов кооперативной деятельности. Если перед кадровыми службами ставятся задачи прогнозирования состояния управления персона лом через 3–5 лет, то необходимо учитывать государственную кад ровую политику, динамику национального рынка труда, экономи ческую активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников.

Кадровая политика станет значительно эффективнее, если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и пока зано, с помощью каких средств можно получить оптимальное состо яние кадрового потенциала, что это даст каждому работнику.

Роль и место кадрового “ядра” в реализации кадровой политики.

Сущностной основой для разработки и реализации кадровой поли тики, ее внутренней частью и опорой является кадровое ядро персо нала организации.

Коллектив организации разделен на социальные, профессиональ ные и квалификационные слои и группы, которые по разному участ вуют в создании конечного продукта. Поэтому в коллективе можно выделить такую его часть, которая отвечает за производство основной доли продукта. Таким “ядром” является наиболее стабильная часть коллектива, т. е. лица, имеющие большой стаж работы в организации, наиболее квалифицированные сотрудники, уровень подготовки кото рых соответствует занимаемой ими должности. В любом случае в кад ровое “ядро” включаются непосредственные участники нововведен ческой подсистемы производства. К ним относятся исследователи, “генерирующие” идеи, квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную ра боту в определенные организационные рамки.

Понятие кадрового “ядра” распространяется на очень многих ра бочих и специалистов основного производства, работников сферы сбыта, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его “тиражирования” и коммерческого освоения. Осталь ной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и др.

Открытость современной организации делает границы кадрового “ядра” очень подвижными, ибо участниками нововведенческого про цесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других организаций на временной ос нове. В условиях, когда большинство работников, увольняющихся по собственному желанию, имеет малый стаж работы в организации и низкую квалификацию, предприятие должно быть заинтересовано в большей текучести таких кадров. При этом возрастает вероятность перехода в состав “ядра” коллектива некоторой части новых работ ников из принятых на открывающиеся вакансии, для которых дан ная организация может оказаться наиболее подходящей.

Таким образом, формирование “ядра” коллектива и управление его развитием позволят обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров.

Формируя “ядро” коллектива, необходимо учитывать установки ра ботников на территориальное перемещение, а также типы сотрудников данного коллектива:

• первый тип — социально зрелые. Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т. е. именно те черты, которым на современном этапе уделяется большое внимание при решении стоящих перед организациями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8–10 %;

• второй тип — относительно социально зрелые с тенденцией к по иску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре — 50 %;

• третий тип — социально незрелые, для которых главный мотив в трудовой деятельности — удовлетворение материальных пот ребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невы сок, они менее мобильны и более конфликтны, зачастую пренеб регают социальными нормами трудового коллектива.

Однако приведенные выше типы не учитывают весьма сущест венных характеристик трудового потенциала индивида: образова ния, квалификации, профессиональных особенностей, состояния здоровья, добросовестности и т. д., которые во многом определяют потенциальную мобильность работника.

Кадровое “ядро” — это “сердце” организации, которое стремится к автономии или профессиональному статусу. Такое стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организа цию. Поэтому одна из задач управления персоналом — управлять им.

Американский специалист Генри Минцберг предложил выделять в структуре организации пять элементов:

1) стратегическую вершину, состоящую из старшего руководства организации, ответственного за управление (например, совет дирек торов и старшее исполнительское руководство);

2) среднюю линию — среднее руководство организации на уров не региона и отделений;

3) техноструктуру, которая выполняет в организации функции контроля над персоналом, обучением, стратегическим планировани ем и др.;

4) вспомогательный персонал — юристы, специалисты по обще ственным и производственным связям, отдел заработной платы, ра ботники столовых, почт и т. д.

5) кадровое “ядро”, состоящее из клерков, операторов и др.

Минцберг описал ряд организационных типов, в которых эти мо менты имеют большее или меньшее значение, и предположил, что в организации всегда существует напряжение, так как эти пять момен тов стремятся к различным целям:

• стратегическая вершина стремится к централизации контроля;

• средняя линия пытается “строить империю” вокруг себя;

• техноструктура стремится к стандартизации процедур;

• вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специ алистами его профиля в других организациях (например, юристы, работающие в различных банках, стремятся к сотрудничеству между собой);

• кадровое “ядро” организации постоянно стремится к автономии и получению определенных привилегий.

Разделение коллектива на группы значимости работников, а также сопоставление этих групп с их реальным вкладом в производство и жизнедеятельность коллектива могут дать основание руководству вы работать целенаправленные решения по вопросам кадровой политики.

10.7. РОЛЬ И МЕСТО КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ Основные характеристики кадровой политики в организации.

К ним специалисты относят: связь ее со стратегией, ориентацию на стратегическое планирование персонала, значимость роли челове ческих ресурсов, наличие разработанной философии фирмы в отно шении работников, круга взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом. Эти характеристики кадровой политики не всегда можно обнаружить в каждой организации, но они позволяют выяснить степень проявления “профиля” кадровой политики, кор релирующего с факторами положения ее на рынке. Кадровая поли тика является сегодня составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Она должна не только создавать благоприятные условия труда, обеспечивающие удовлет ворение персонала от работы, его продвижение по службе, но и да вать уверенность в завтрашнем дне. Комплексное понимание кадро вой политики складывается как внутреннее единство:

1) обеспечение участков производства необходимыми человечески ми ресурсами, учет интересов нанимающихся на работу (обеспечение рабочих мест, развития персонала и создание условий труда). Инстру ментом для решения этих задач служит кадровое планирование;

2) создание системы мотивации персонала на эффективную тру довую деятельность.

Особенность кадровых решений состоит в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале эти решения принимаются в соответствии с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.

При разработке кадровой политики необходимо учитывать необ ходимость повышения стоимости “капитала”. Расходы на отбор пер сонала, его адаптацию, обучение и повышение квалификации, зара ботную плату, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочих мест, как правило, значительны, что требует учета при разработке планов и концепций.

Цели организаций связаны с внешними условиями их деятель ности (рынок труда, взаимоотношения с государственными и мест ными властями и т. д.). Они определяются внутренними условиями, влияющими на взаимоотношения персонала в организации (учас тие в управлении, обучение и развитие, совершенствование стиля управления, решение социальных вопросов и т. п.). Выдержать кон курентную борьбу и эффективно развиваться может только органи зация, сформировавшая кадровую политику с учетом требований законов социального развития и управления, принципов управле ния персоналом, определенных с учетом анализа внешней и внут ренней сред, отражающих ограничения и условия функционирова ния организации.

На основании целей как абстрактных норм формулируются задачи управления персоналом, которые распространяются в основном на оперативные области, повседневную кадровую работу персонала уп равления по реализации кадровой политики.

Эти задачи, в свою очередь, решаются осуществлением следую щих основных мероприятий:

В области маркетинга персонала:

1) исследование рынка рабочей силы и создание необходимой информационной базы;

2) количественное и качественное планирование потребностей в персонале;

3) структурирование и планирование расходов на персонал.

В области занятости персонала:

1) непрерывное и последовательное планирование воспроизвод ства кадров;

2) сравнение существующих и перспективных требований к пер соналу вакантным должностям и кадровому составу организации;

3) профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведе ниях;

4) введение в специальность, профессиональная ориентация;

5) регулярное предоставление информации о стратегии и дея тельности организации;

6) повышение квалификации, обучение и развитие персонала.

В системе мотивации:

1) разработка мотивационных систем, стратегических механиз мов индивидуальной и коллективной мотивации персонала;

2) разработка теории и практики мотивации персонала;

3) разработка методов и технологий мотивации персонала.

Таким образом, происходит реализация целевого комплексного подхода в системе формирования и осуществления кадровой по литики через специально разработанные кадровые технологии и методы. При разработке кадровой политики организации важно учитывать наиболее типичные (положительные и отрицательные) качества персонала, определяющие устойчивость системы управ ления им.

К основным чертам характера, отрицательно влияющим на дис циплину, можно отнести: необязательность, отсутствие порядочнос ти и деловой этики в сфере бизнеса;

неумение и нежелание работать без надлежащего контроля;

психологическую неготовность к самос тоятельности, стремление к “легким” деньгам;

боязнь конкуренции, экономическую безграмотность.

В процессе разработки кадровой политики организации опреде ляются такие направления [336]:

• общая политика кадровой деятельности;

• организационно штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначе ний и перемещений персонала, подбор кандидатов);

• информационная политика (учет, обработка, распределение ин формации);

• финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страхования и т. д.);

• другие направления работы (определение потребности в обуче нии, повышении квалификации и т. д.).

Особенности построения кадровой политики. Кадровая полити ка фиксируется в общефирменных документах и инструкциях, рег ламентирующих направления деятельности руководителей средних и низших звеньев управленческой иерархии с различными категори ями персонала. Через персонал управления доводятся ценностные ориентации до всех работников организации. В требованиях к персо налу при найме, к особенностям системы отбора кадров, оплаты и стимулирования их труда, к условиям труда, к методам регулирова ния трудовых отношений отражаются экономическое положение и стратегия организации. Исследования показывают, что почти во всех средних и крупных фирмах существует множество принципов и процедур, традиций, форм поведения, определяющих положение персонала в организации, сложившееся по субъективным и объек тивным причинам.

Кадровая политика в деятельности персонала организации осу ществляется в основном благодаря административным полномочиям руководителей. При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоя щем и будущем с точки зрения содержания организационных и со циальных связей и форм управления ими. Для описания разнообра зия существующих типов организации достаточно рассмотреть ме ханистическую и органическую модели, ставшие хрестоматийными.

Напомним лишь их основные положения и механизм отражения их в кадровой стратегии.

Механистическая модель строится по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами органи зации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в ор ганизации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого работника строго ограничена его местом в организации.

Считается, что эффективность ее только возрастет, если максималь но ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства организации, прежде всего, максимального упрощения и стандартизации. В основ ном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.

Главными недостатками механистической организации считаются:

громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации;

неспособность быстро приспосабливаться к внеш ним изменениям, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации.

Органическая модель предполагает формирование организации, которой присуще внутреннее единство ее целей и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосаблива ющаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсив ных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в поста новке и распределении задач между членами организации.

Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде, однако фордовский конвейер в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных измене ний в производстве и столь же стремительных изменений в услови ях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы.

Тяготение организации ко второму типу предопределяет необхо димость существенного изменения кадровой стратегии, причем каж дый из ее элементов обычно тянет за собой целую цепочку дальней ших преобразований.

Та или иная модель организации формируется, прежде всего, ус ловиями, в которых она существует и действует. К факторам, опре деляющим выбор кадровой политики, относятся и трудовое законо дательство, и характер рынка труда, и созданные социальные инсти туты, и преобладающие стереотипы поведения людей. Некоторые условия являются специфичными как для сферы бизнеса, так и для каждой организации. И руководители должны их учитывать. Мо дель будет трансформироваться с развитием предприятия, и руково дителю важно не пропустить момент, требующий изменений в орга низации, своевременно к нему подготовиться. На определенной ста дии развития, как бы хорошо ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И, наконец, модель формируется собственно стратегией, а также стилем управления главного руководителя. Поэтому управленцу очень важно уже вна чале подумать о будущей модели организации, не подгоняя ее под собственный стиль управления. Определенное значение имеет и со ответствие стилей управления всей команды руководителей. “Нес тыковка” затрудняет коммуникации. Означает ли это, что директору следует ориентироваться на тех кадровиков, чей стиль управления совпадает с его собственным? Нет, ибо небольшие различия в подхо де и стиле бывают часто полезны, позволяя реально оценить ситуа цию с кадрами в организации, наметить верную стратегию.

Особенности кадровой политики до и после проведения реформы экономики в Украине показаны в табл. 10.4. Из нее видно, что наб людается постепенный переход от автократического типа власти в обществе к демократическому в связи с отходом старой партийной номенклатуры от дел, хотя к власти пришло значительное количест во молодых руководителей новой волны со смешанным стилем ру ководства.

Возрастание роли кадровой политики на украинских предприя тиях (в организациях) вызвано коренными изменениями социаль ных и экономических условий.

К основным требованиям, предъявляемым к кадровой политике, относятся:

• разработка научно обоснованной системы изучения способнос тей и склонностей персонала к видам деятельности, профессио нальное и должностное продвижение в соответствии с деловыми и личностными качествами;

• внедрение целенаправленной подготовки нужных для организа ции работников;

• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации тру довых коллективов, повышению их трудовой и социальной ак тивности;

• переход от преимущественно административно командных мето дов управления кадрами к использованию экономических, соци альных и нравственно психологических.

Таблица 10. Особенности кадровой политики в Украине Характеристика До реформы После реформы 1 2 Тип власти в об Автократия. Проявилась в об Демократия. В обществе завер ществе ществе в форме господства пар шается переход от автократии к тийно государственного аппа демократии в условиях сильно рата и лидеров над всем обще го влияния охлократии. В орга ством. На предприятиях под низациях властные функции держивалась жесткая власть осуществляются собственника директора под контролем парт ми имущества и назначенными кома и профсоюза ими менеджерами Стиль руковод Автократический. Концент Смешанный. С преобладанием ства рация власти у руководителей авторитарного и демократичес партийных, советских и хо кого стилей, отражающих инте зяйственных организаций по ресы собственников принципу демократического централизма Философия ор Коммунистическая. Сильное Социалистическая. Возраста ганизации влияние Морального кодекса ние роли групповой филосо строителя коммунизма, под фии фирмы на основе ее целей, чинение личных интересов и общечеловеческих ценностей, потребностей общегосудар религии, социальных благ и га ственным интересам рантий Соблюдение Права человека нарушались в Формально действуют приори прав человека части свободы слова, печати, теты соблюдения Всеобщей права на свободу передвиже декларации прав человека ООН ния Роль трудового Не имела существенного зна На втором месте после роли коллектива в уп чения по сравнению с мнени собственника. Имеет значение равлении орга ем администрации, вышесто в формировании планов соци низацией ящего хозяйственного органа ального развития, определении и партийной организации условий оплаты труда. Коллек тив может участвовать в управ лении в качестве мелких акцио неров Принцип найма Назначение руководителя пред Наем, назначение и избрание руководителя приятия проводилось выше руководителя организации осу стоящим государственным ор ществляются ее собственником ганом по согласованию с пар или уполномоченным им орга тийным комитетом ном (советом, правлением) Окончание табл. 10. 1 2 Негативные яв Злоупотребление служеб Максимизация групповых инте ления в кадро ным положением в связи с ресов собственников организа вой политике абсолютизацией власти. Ав ции в ущерб народнохозяй торитарный стиль управле ственным;

психология заигрыва ния и психология сильной ния с трудовым коллективом и личности, карьеризм, про собственниками;

текционизм и семействен стремление многократного прод ность кабинетного подбора ления контракта руководителем кадров, нарушение принци организации для сохранения за па социальной справедли нимаемой должности;

вости протекционизм и семействен ность в подборе кадров по прин ципу личной преданности;

хозяйственная деятельность с максимизацией оценки личного вклада (через дивиденды и премии);

препятствие демократизации уп равления с использованием лоб бизма и фракционизма в органах управления Выполнение данных требований создает условия для возраста ния профессиональной квалификации службы управления персо налом, предполагает ее взаимодействие с руководством организа ции, начальниками функциональных и линейных подразделений.

Работники службы управления персоналом должны:

• хорошо знать трудовое законодательство, методические, норма тивные и другие документы, касающиеся специфики управления персоналом;

• знать основы управления, педагогики, социологии, психологии труда, научной организации труда, производства и его управле ния, структуру организации и основные функции структурных подразделений;

• передовой отечественный и зарубежный опыт в области управле ния персоналом;

• владеть современными методами оценки персонала, профориен тационной работы, стратегического планирования работы с пер соналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными и психологическими технологиями управления;

• уметь разрабатывать кадровую политику на основе современных подходов к работе с кадрами, механизмов управления ее реализа ции, создавать необходимые условия для проведения кадровой работы;

• видеть перспективы развития своей организации, рынка труда.

Во многих крупных компаниях Украины формируются единые принципы и механизмы организации управления персоналом. Одна ко имеются и характерные проблемы кадровых служб. На сегодня по давляющее большинство кадровиков не имеет необходимого уровня подготовки. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении их возрастного состава. Значительная часть работников по кадрам находится в предпенсионном возрасте. Такое положение свидетель ствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти под разделения молодых специалистов. Основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций могли бы стать догово ры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службы управ ления персоналом высококвалифицированными кадрами.

Концепция кадровой политики современных организаций, как правило, ориентируется на качественное обновление деятельности кадровых служб. В них ставится задача внедрения системы непре рывной профессиональной подготовки специалистов и кадров сред него звена управления, автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во мно гих организациях уже имеются наборы обучающих программ, нара ботки по созданию подсистем “АСУ — учет кадров”, “АСУ — резерв”, “АСУ — аттестация”, но широкомасштабная работа еще не проводится.

Одной из основных причин такого положения является недооценка высшими руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров. В концепциях кадровой политики больше внимания стало уделяться формированию команд специалистов, умеющих решать производственные и научно технические задачи на современном уровне. В системе подготовки специалистов ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, вклю чающим перечень учебных дисциплин, основанных на последующих должностных обязанностях. Для этого целесообразно установить более тесные связи компаний с вузами для согласованной разработ ки программ обучения молодых специалистов, отвечающих совре менному уровню управления персоналом.

Финансирование системы повышения квалификации в организа циях осуществляется по остаточному принципу. Разработка концеп ций кадровой политики на предприятиях сегодня все теснее согласуется с целью эффективного использования персонала.

Кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффек тивности организации, решает следующие важнейшие задачи:

• эффективно использовать мастерство и возможности каждого ра ботника;

• обеспечивать организацию высококвалифицированными и заин тересованными работниками;

• создать в организации условия для наиболее полного удовлетво рения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

• развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного морального климата в коллективе;

• поддерживать среди работников стремление к достижению об щей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, предприятия, акци онерного общества в целом).

По общему признанию руководства большинства организаций перечисленные выше положения должны учитываться в деятельнос ти управления персоналом в современных условиях.

Активная кадровая политика — важный фактор формирования элиты. В настоящее время еще отсутствуют систематические иссле дования кадровой стороны деятельности государства, несмотря на то что кадры высшего уровня управления — это лицо власти, основа органа макроуправления по реализации стратегического курса госу дарства в стране и за рубежом. Кадровая политика по развитию по тенциала элитных слоев является национальным достоянием и га рантом будущего процветания Украины. От уровня профессиональ ной компетентности, прогрессивной ориентации, нравственности элиты во многом зависят динамика преобразований и становление гражданского общества. В силу этого выработка государственной кадровой политики — объективная потребность общества.

В настоящее время фиксируется усиление отчуждения общества от власти, элиты и государственного аппарата от народа, борьбы раз личных социальных сил за влияние на властные структуры. Обосно ванная государственная кадровая политика на элитном уровне может стать фактором социальной стабилизации и укрепления го сударственности, повышения эффективности управления экономи ческой и хозяйственной деятельностью.

ВЫВОДЫ 1. Кадровая политика — это деятельность кадров высшего уров ня управленческой иерархии, направленная на реализацию доктри ны (заказа политиков) и обеспечивающая подготовку персонала в соответствии с требованиями рабочих мест сегодня и в перспекти ве. Результатом этой деятельности являются нормативные доку менты, определяющие проведение в жизнь доктринальных поло жений (заказа политиков или собственников), организацию кадро вой работы в управленческих и исполнительских структурах такти ческого уровня. Кадровая стратегия является средством организации кадровой политической деятельности по реализации целей этой политики.

2. Термин “кадровая политика” трактуется на тактическим уров не как цели и задачи, принципы и методы, с помощью которых дос тигаются цели кадровой политики, формируется организационная культура, определяющая отношения с персоналом.

3. Понятие “политика организации” включает в себя правила, в соответствии с которыми функционирует система в целом, и по ко торым действуют люди, входящие в эту систему. Любая организа ция разрабатывает и осуществляет кадровую политику наравне с финансовой и внешнеэкономической политикой по отношению к конкурентам и т. д. Такой подход на Западе характерен для круп ных частных компаний и в системе государственной службы.

Именно в этих организациях наиболее последовательно реализует ся принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

4. Кадровая политика обосновывает необходимость использова ния на практике определенных методов набора, расстановки и ис пользования кадров, но не занимается детальным анализом их со держания и спецификой проведения практической работы с кадра ми. Кадровая политика реализуется через “управление персоналом”.

5. Кадровую политику можно определить как деятельность выс шего руководства по разработке и реализации системы стратегичес ких целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критери ев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

6. Деятельностный подход к разработке кадровой политики пре дусматривает разработку различных типов деятельности в структу ре общего пространства деятельности организации и реальное “су ществование” этой деятельностной системы по обеспечению соответ ствующим персоналом. Политика в рамках деятельностного подхода — это проектирование, построение системы деятельности персонала и ее реализация в конкретных условиях.

7. Формирование кадровой политики является сложным, про тиворечивым, многогранным процессом, в основе которого — осу ществление научно исследовательской, организационно управ ленческой и законодательной деятельности. Основными этапами его являются: стратегический анализ кадровой ситуации и прог нозирование ее развития на перспективу реализации целей обще ства или организации;

разработка концептуальных основ кадро вой политики и определение ее содержания, целей, принципов, приоритетов и форм проведения в жизнь;

разработка програм мных документов (целевых комплексных программ государствен ного и региональных уровней формирования, развития и исполь зования кадров и т. п.).

8. Содержание кадровой политической деятельности для того, чтобы стать нормой, должно быть отчуждено от согласующихся в коммуникации политиков и управленцев, несущих определенную часть их логики индивидуальной жизнедеятельности. Такое отчуж дение невозможно без использования коммуникативных средств и вне коммуникации. Именно там происходит процесс перехода от ин дивидуального представления к неиндивидуальному.

9. Приоритетным направлением в кадровой политике является повышение уровня профессиональной культуры, особенно в сфере управления, формирование элитного слоя управленцев. Ведущим показателем управленческой культуры современных менеджеров является нравственность.

ВОПРОСЫ. ЗАДАНИЯ 1. Используя табл. 10.1 и 10.2, дайте определение кадровой политики го сударства, организации.

2. В чем состоит сущность современной кадровой политики?

3. Дайте сравнительную характеристику типов кадровой политики.

4. Охарактеризуйте пути реализации кадровой политики.

5. В чем проявляется особенность кадровой политики в Украине?

6. Опишите концептуальную модель разработки кадровой политики.

7. В чем Вы видите проблемы разработки кадровой политики?

8. Охарактеризуйте существующие классификации кадровой политики.

9. Как осуществляется организация политической кадровой деятельнос ти?

10. Приведите схему организации, разработки и реализации кадровой по литики.

11. Используя рис. 10.2, определите содержание и последовательность политической деятельности управленцев стратегического уровня (напри мер, генерального директора компании и его заместителя по персоналу при разработке кадровой политики).

12. Используя рис. 10.11, представьте деятельность вице президента компании по персоналу в виде последовательных этапов.

Глава РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ 11.1. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ Сущность кадровой стратегии и взаимосвязь ее элементов с по литикой можно представить в виде взаимосвязи основных понятий теории стратегического управления (рис. 11.1).

Обобщая данные, приведенные в главах 1, 2, можно дать такие оп ределения кадровой стратегии:

• средство кадровой политики по организации деятельности пер сонала для достижения стратегических целей;

• определение перспективных направлений и траектории форми рования, подготовки, расстановки и рационального использова ния высококвалифицированных кадров;

• обособившаяся функция управления, которая определяет фор мы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельнос ти персонала;

• динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутрен ней сред, движение организации во времени и пространстве в оп ределенной системе координат.

Кадровая стратегия определяется целью организации (целью политической деятельности) и влияет на изменения структуры (целевой, организационной, функциональной) кадровой службы и процесса ее деятельности. Кадровая стратегия является звеном в цепи “принципы управления персоналом организации — цели кад Рис. 11.1. Концептуальная модель разработки кадровой стратегии ровой деятельности (кадровой политики) — кадровой стратегии — методы — приемы”. Это организующее начало всех методов, техно логий, приемов, позволяющее достичь кадровых целей при усло вии его соответствия объективным законам. Кадровая стратегия основана на представлениях о сущности кадровой деятельности, о ее состоянии в прошлом, настоящем и прогнозируемом будущем.

Кадровую стратегию и людей связывает цель организации. Кадро вая стратегия задается абстрактно заданной нормой (целью, прог раммой, проектом, планом, методом и т. п.). Под методом реализа ции кадровой стратегии понимают организацию приемов и спосо бов достижения конкретной цели функционирования и развития системы кадровой деятельности. Метод может быть получен как результат обобщения многообразия описания кадровой деятель ности, как результат абстрагирования способов, проектов конкрет ной деятельности.

Кадровая стратегия разрабатывается в соответствии с требова ниями объективных законов управления, правилами их реализа ции в практической деятельности (принципами) и организует, объединяет способы деятельности людей по достижению ими со гласованных целей. Показано, что она влияет на структурные и поведенческие взаимосвязи подразделений, работников предпри ятия, организует системную деятельность по достижению кадро вых целей.

При этом рациональная структура организации кадровой дея тельности предполагает:

• реальные взаимосвязи между персоналом управления и их дея тельностью, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

• кадровую политику и методы управления персоналом;

• полномочия и функции персонала на иерархических уровнях уп равления.

Исходя из положений теории организации [180], при создании и совершенствовании предприятий на стратегическом уровне (макро уровне) изучают условия и предпосылки их поведения, общую эф фективность и возможности для достижения целей, исследуют вари анты оптимизации структуры, прогнозируют структуру персонала организаций.

На тактическом уровне (микроуровне) исследуют поведение ин дивидуумов и групп, влияние базовых и индивидуальных ценностей, профессионального образования, мотивации, личных качеств на стратегическое и тактическое управление.

Кадровая стратегия выступает в функции средства построения и преобразования конкретных норм деятельности персонала органи зации. Особенности самоопределения как фактора стратегического управления кадрами будут рассмотрены в главе 14.

Изучив взаимосвязи категорий теории в концептуальной модели разработки кадровой стратегии, можно сделать выводы, что элемен ты этой стратегии обосновываются расчетами и учитываются во вза имосвязи. Стратеги всех времен выделяли в стратегическом управ лении статическую и динамическую составляющие, центральной составной частью стратегии считали человека, персонал организа ции, придавали большое значение форме (соотношению конкурент ных характеристик персонала) и главным системообразующим фак тором называли цель деятельности. В процессе стратегической дея тельности решают проблемы, а тактической — повседневные задачи, определенные стратегией. Однако современная теория еще недоста точна для обеспечения практики стратегического управления кад рами, и, следовательно, возникает необходимость специальной стра тегической подготовки управленцев.

11.2. ПРОБЛЕМНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ Особенности разработки стратегии. С завершением деструк тивного этапа преобразований общества и государства начинается поиск норм (целей, планов, программ, технологий) позитивного структурирования жизни. “Проектные” дискуссии сводятся к необ ходимости наличия идеи, проекта своего пути развития. Достаточ но часто используется термин “стратегия”. Важность ее возрастает при возникновении вопросов о правильности выбранного направ ления развития, ответственности за содеянное. При этом критерий ответственности характеризуется стратегичностью масштаба дея тельности. Проваленное дело по этому критерию приводит к пони манию зависимости содеянного от выбранной стратегии, способа ее построения.

Роль стратегии как средства организации деятельностных про цессов в развитии общества и человека общепризнана. Сегодня роль стратегии как нормы может быть более осознана с использованием нового методологического подхода, где методологическая рефлек сия является основной функцией организации системной деятель ности персонала, человека. Осуществить это можно посредством ор ганизации мыслительного процесса, ориентированного на постанов ку и решение проблемы (проблематизации).

Проблематизация направлена на предшествующий опыт деятель ности и, прежде всего, — управление деятельностью. При этом фик сируется, что имеющийся опыт содержит некоторый парадокс, раз рыв, требующий сущностной трактовки. В этом парадоксе заключен вопрос, и, если его сформулировать, то его содержание и будет ре зультатом проблематизации, т. е. вскрытой проблемой. Например, в рефлексии управленческой деятельности наиболее важным является использования термина “стратегия”. Однако, как было установлено в главе 2, в настоящее время при всей значимости стратегической формы в управлении системами деятельности и рефлексивной изощренности обоснованного понятия “стратегия” не сформулиро вано. Это прослеживается в современных теории и практике страте гического управления. При этом на уровень различий в понятиях распространяется весь прагматизм самой управленческой деятель ности и ее рефлексии.

Используем проблематизацию как метод получения знаний, не обходимых для формулирования понятия “кадровая стратегия”. Ус пешному решению этой задачи способствует военная наука, имею щая огромное наследие в понимании специфики стратегической формы управления. Анализ приведенных выше версий (глава 2) К. Клаузевица, А. Свечина и многих других ученых, включая древнего китайского мыслителя Сунь Цзы, позволяет оформить вполне обос нованные мнения. Тем более, на сегодня уже определены професси ональные требования и наиболее значимые характеристики стратега, особенностей его мышления [14]. Как установлено, “стратегия” — это тип нормы [14]. Следовательно, она порождается в норматив ной фазе рефлексии, где происходит абстрактное проектирование (рис. 11.2).

На рис. 11.2 представлен порядок мышления стратегического управленца с учетом критериально обеспеченной (культурной) рефлексии [14]. Рефлексия, как отмечено выше, представляет собой интегральный механизм психики, связанный с самосознани ем, самоопределением, волевым механизмом и др. Она позволяет человеку познавать реальность, оценивать свою деятельность на основании выработанной системы понятий (рис. 11.2, 4) и систе мы ценностей (5), принимать решения (2) и корректировать нор мы (стратегии) в условиях реального или возможного затрудне ний в действии. Ее выполнение предполагает реализацию трех ба зовых функций: познавательной — реконструкция картины ситуа ции в деятельности (1);

критической — выявление причин затруд нений, их генезиса и действия на базовый процесс (3) — и норма тивной (2).

Сегодня в рефлексировании чаще всего фиксируются представ ления отражающего, прогнозирующего и нормативного характера, которые имеют конкретный и смысловой уровни. Смысловой уро Рис 11.2. Схема мышления стратегического управленца:

1 — реконструкция ситуации на рынке труда и уяснение заказа;

2 — переход к постро ению понятийной модели стратегии политической деятельности (по мировоззрен ческим критериям);

3 — оценка варианта стратегии по критериям мироотношения;

4 — переход к проблематизации;

5 — переход к разработке стратегии (проекта) вень формирования кадровой стратегии делает ее ситуационной, ин дивидуальной и стихийно разработанной. Переход к отражению в ней сущности явлений требует введения специальных заместителей (значений и понятий), обобщающих внеиндивидуальные, внеситуа тивные деятельностные процессы, которые используются как крите риальные средства по выбору варианта стратегии организации.

Можно выделить два типа критериев — интеллектуальные (понятия, значения) (рис. 11.2, 4) и духовные (идеи, ценности) (5), основанные на “мироотношении”. Первый тип критериев важен в управленчес ком мышлении.

Кадровая стратегия — это абстрактная норма деятельности. Она разрабатывается на основе абстрагирования конкретных норм дея тельности (планов, программ и т. п.), строится в процессе обобщения конкретных действий тактического уровня. При этом осуществляет ся абстрагирование — процесс перехода от созерцательных фикса ций, построения эмпирических текстов, более конкретных представ лений к созданию обобщенных заместителей реального мира. В дальнейшем эти абстракции (стратегии) применяются в качестве средств для создания конкретных норм. При этом язык, включая профессиональный (например, язык теории деятельности), является поставщиком критериальной базы в принятии решений. Рефлексия управленческой деятельности и мышления требует языкового обес печения. Владение языком теории деятельности в управленческом мышлении является необходимой предпосылкой появления страте гии или абстрактной нормы [13].

Кадровая стратегия является абстрактным по содержанию пред писанием, которое обращено к процессам достижения цели. Это средство организации (сплочения) персонала в деятельности, орга низованного использования им средств труда, производственного материала. Осуществляется это путем формирования мышления и общения персонала, взаимодействия и взаимосодействия при дос тижении совместных целей. Кадровая стратегия, в свою очередь, ре ализуется посредством “развертывания”, конкретизации абстрак ции. Она является источником содержательности конкретных норм (планов, программ и т. п.), средством организации деятельности персонала на тактическом уровне. Эта особенность стратегии обусловливает определенные требования в стратегическом управ лении. Стратег должен владеть развитыми абстрактными способ ностями, стратегическим мышлением. Сегодня в культуре мышле ния разработана содержательно генетическая логика, позволяющая “сохранять и уплотнять” первичное содержание абстракции в процессе конкретизации. Используя эту логику как способ диалек тической дедукции, можно конкретную норму считать конкретизи рованной версией абстрактной нормы, а в абстрактном описании сохранять конкретное. В стратегическом мышлении эта “мыслетех ника” является важнейшим условием построения и применения абстрактных норм [14].

Поскольку управленческая деятельность предполагает разработку норм и их реализацию, то необходимость конкретизации абстрактной нормы (стратегии) вытекает из иерархичности организационных структур в системе управления. Вышестоящий управленец (иерарх) строит нормы для всех уровней управленческой иерархии, но, прежде всего, — для нижестоящих управленцев. Нижестоящие управленцы осуществляют действия в соответствии с конкретными нормами. Ког да норма предназначена для трансляции содержательности стратегии исполнителям, они реализуют функцию конкретизаторов норм вы шестоящих управленцев и доводят ее до уровня конкретных задач.

Следовательно, кадровая стратегия — это такая абстрактная норма, конкретизация которой нижестоящим управленцем приво дит к появлению конкретных или абстрактных задач для исполните лей. Она становится средством нормирования в иерархических структурах, сохраняемости абстрактных норм во множестве задач и условием совместной ответственности за соответствие действий всей иерархии и организационных структур содержанию стратегии.

Сущностью любой нормы является деятельность, имеющая цель и результат преобразования. Таким образом, в кадровой стратегии как абстрактной норме фиксируется результат в качестве абстрактной цели. Поэтому, если в ходе конкретизации и реализации конкретной нормы получается конкретный результат, он должен оцениваться на соответствие конкретной и абстрактной нормам, что обеспечивает эффект реализации стратегии. При этом нижестоящий управленец обладает рамками мыслительной свободы в нормирующем мышле нии. Ему лишь необходимо доказать соответствие реализуемой им нормы содержательности стратегии.

Свобода нижестоящих управленцев определена рамками страте гии. Если цель не достигается, стратегический управленец либо кор ректирует ход реализации стратегии через изменение абстрактной нормы, либо приходит к выводу о коррекции самой стратегии. Стра тегическое перенормирование посредством проблематизации стра тегии является ответственным событием, ибо изменяется совмест ная деятельность всего персонала организации.

Поскольку стратег строит и перестраивает абстрактные нормы с направленностью на их реализацию, условием реализации выступа ет “объективно онтологическое” (основанное на сущностном воззре нии на бытие в целом) контролирование хода конструирования абстрактных норм [14]. Стратег должен представлять себе процесс достижения цели. Поэтому в логике деятельности он соблюдает принцип непрерывности причинно следственных (каузальных) це лей. В мышлении стратега сочетаются процессуальность и структур ность. Процессуальность связана с переходами из одного состояния в другое, от внешнего проявления объектов к внутренней реакции на внешнее. Структурность связана с механизмичностью, устроен ностью объекта, которые и предопределяют характер реакции на внешние изменения. Объектная каузальность специфична в мире де ятельности и сама предстает как разнородная целостность, особая социотехническая и социокультурная целостность.

Кадровая стратегия — это абстрактно выраженная деятельность, предполагающая процессуально структурное прохождение пути от исходного состояния преобразуемого продукта до конечного. При этом социотехнический переход обеспечивается различными типа ми сервиса. К ним относятся: средства деятельности, деятели, естест венная и социокультурная организационная коммуникация, обще ние и т. п. Следуя каузально объектной логике, стратег “видит”, как появляется результат, устанавливает его соответствие “заказу”, обес печивает реализацию нормы. Без каузальной проверки на достижи мость цели нельзя приступать к реализации абстрактной нормы, последующему процессу ее конкретизации и т. д. Разработка страте гии является созданием “формы” деятельности, приводящей к ре зультату. На основании анализа внешней среды тактик реагирует на ситуацию в пределах рамок стратегии и имеющихся ресурсов.

Исходя из заказа на стратегию, управленец выявляет тип измене ния внешней среды организации и программирует тип реакции внут реннего потенциала деятельности. Выбор абстрактной нормы (стра тегии) происходит в рефлексивной позиции управленца стратега.

Проанализируем особенности стратегической рефлексии.

Рефлексия — это умение видеть все богатство содержания дея тельности в ретроспективе (т. е. обращаясь назад: “Что я сделал?”) и перспективе. Проектирование и планирование возникают из перспек тивной (направленной вперед) рефлексии. Управленец начинает думать не “что я сделал?”, а следующим образом: “Представим себе, что я вот это сделаю, и что дальше получится?” [332].

Именно такое проигрывание вперед обусловливает дальнейшее про ектирование и программирование. Рефлексия организует пространство и время деятельности на основе сознания стратега, действий его и под чиненных. При этом, если его подчиненные осознают себя на соответ ствующем месте служебной иерархии, то для управленца механизмы сознания формируют стратегическую ситуацию.

В деятельности персонал организации связан временем и простран ством, но живет в совершенно разных ситуациях. Стратег управле нец видит свою организацию как целостность, движущуюся в опре деленном жизненном цикле.

В рефлексии, проводимой стратегическим управленцем, совме щаются ситуационный (1), концептуальный (4), ценностный (5), проблемный (3), прогностический и проектный (2) слои анализа (см. рис. 11.2). Ситуационная реконструкция затруднений в деятель ности внешних и внутренних явлений сменяется ценностным само определением и построением концепции предстоящей деятельности.

На основании концепции, в построении которой используется язык теории деятельности, осуществляются проблематизация прежней деятельности и переход к проектированию будущей. Опора на кон цепцию и парадигму языка деятельности дает абстрактный проект или стратегию.

При этом во всех случаях сохраняется абстрактная основа управ ления — создание и перестройка кооперативных структур деятель ности в рамках заказа (самозаказа) и возможностей имеющихся ре сурсов. Поэтому построение абстрактных и конкретных проектов деятельности предполагает культуру проектирования деятельностных коопераций. Кадровая стратегия — это абстрактная нормативно процессуальная схема в рамках деятельности коопераций как дея тельностной целостности. В качестве целостности, в которой стро ится кадровая стратегия, могут выступать предприятия, отрасль, регион, страна и т. п. Управленец, ответственный за эту целост ность, и создает стратегии.

Повышение требований к стратегическому управленцу. В главе мы рассмотрели основные требования к стратегу и определили особенности подготовки менеджеров стратегического уровня. Среди множества требований к “стратегу” и его мышлению, а также к его действию, самоопределению, воле и т. д. можно выявить те, которые наиболее слабо учитываются в анализе стратегического управления и реального этапа стратегов.

Первое требование — к культуре мышления, особенно рефлек сивного. Стратег должен оперировать как конкретными, стихий ными, ситуационно имитационными представлениями, так и абстрактными, конструктивными, заместительными. Следовательно, необходимо уметь применять самые различные знаково символичес кие средства (абстрактные схемы и т. п.), с помощью которых выра жается фиксируемое и оперативно манипулируемое содержание.

Сами процедуры оперирования регламентируются различными рефлексивными функциями и соответствующими логическими формами. Стратег профессионал, в отличие от дилетанта, даже если он талантлив, должен демонстративно, осознанно, рефлексивно самоорганизованно, доступно для внешнего контроля и критики, с системой обоснования показать, как абстрактные логико семиоти ческие средства превращаются в содержание абстрактных (А) проек тов, как происходит конкретизация этих содержаний, какова зависи мость между конструктивностью текстов предписаний и содержа тельностью объективно деятельностных сюжетов, выраженных в этих текстах. Стратег должен показать соотносимость суммы ситуа ционных фиксаций с абстрактными задачами и проблемами, воз можность перехода абстрактных (А) задач и проблем в конкретные (К) (см. рис. 9.3). На сегодня в системе подготовки управленцев та кие задачи даже не ставятся.

Второе направление требований состоит в применении мышле ния к построению системно деятельностных, кооперативных струк тур, в использовании языка теории деятельности. И критика, и про ектирование этих коопераций на основе деятельного языка отсут ствуют в подготовке управленцев, в том числе и стратегов. Показано, что системно генетическая проектная культура является общей предпосылкой профессионализма управленческого мышления, контролирующей хаос и бездоказательность проектов абстрактного типа, неразбериху в проектно деятельных отношениях в деятельно стных иерархиях. Неслучайно и в лучших концепциях стратегичес кого управления за рубежом сохраняются эмпиризм и синкретизм проектно деятельностной практики, частично компенсируемые ги гантским опытом и наличием прагматических стереотипов в управ лении. Особые линии требований к стратегам связаны с их функци ей кооперирования не только деятельностей, но и участников управ ленческой иерархии. Для этого необходима культура формирования, использования и совершенствования “групп”, соотнесенных с уст ройством деятельной кооперации управленческой иерархии. В этой культуре совмещаются соответствующие мыслетехника, психо техника, группотехника в процессах общения, коммуникации, поста новки и решении задач и проблем.

Опыт методологизации управленческой деятельности и управ ленческого образования создал предпосылки внесения в управлен ческую деятельность и в деятельность стратегов требуемого профес сионализма.

Особую роль в углублении понимания стратегии и стратегического управления начинает играть новая версия методологии, исходные осно вания которой непосредственно связаны с культурой организации реф лексии. Управление относительно своей функции возникает из рефлек сии действий, а профессионализация управленческой деятельности зависит от развития языковых средств организации рефлексии, разра батываемых в методологии. Одним из важнейших факторов в управ ленческой деятельности является применение онтологических схем, в которых выражены организованные и обобщенные, сущностные представления о мире. Интуитивно очевидно, что мир деятельности и стратегии по своему содержанию вписываются в охватывающее много образие всего мира — универсум. Нельзя игнорировать универсум или противостоять ему безнаказанно. Человечество и отдельный человек обладают способностью строить “миры”, воздействовать на части уни версума, но их эгоцентризм вызывает реакцию самого универсума в виде катастроф и угрозы самоуничтожения человечества.

Современные стратегии, разрабатываемые в национальных рам ках, как правило, носят эгоцентрический характер. Выбор стратегии является следствием соответствующего самоопределения. Само же самоопределение опирается на соотнесение двух типов образов “Я” (индивидуального, группового, национального): желающего и тре бующего. Если нужно самоопределиться национально, то следует построить тот образ требующего “Я”, который исходит из обобщен ного представления о бытии нации, включающего бытие отдельных народов. Это бытие должно быть отражено не поверхностно, а сущ ностно, с учетом сущности бытия универсума. В подобном подходе вытесняется, прежде всего, эгоцентризм, а в качестве ориентиров ис пользуются мировоззренческие концепции. Поэтому нужно искать не исторически разъединяющие причины, как бы они в этой ситуа ции не казались актуальными, а причины бытия больших целостнос тей и находить в них способ цивилизованного бытия.

Вместе с возрастанием осознания неслучайности возникшего тех ногенного цивилизационного тупика, появлением экологического подхода к оценке принимаемых решений и т. п. следует более точно и целостно рассмотреть все аспекты разработки стратегий и выявить дефекты, обусловленные наивной эгоцентричностью национальных элит, их узкой самоопределенностью, а также самими ориентирами современного социокультурного процесса, особенно в образовании.

11.3. ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ В РАБОТАХ АМЕРИКАНСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ Анализ литературы, посвященной деятельности по разработке стратегии (главы 1, 2), свидетельствует об отсутствии научно обос нованной технологии. Наиболее известная методика разработки стратегии предложена в популярном учебнике [177] в виде процесса стратегического планирования (рис. 11.3).

В данной модели разработка стратегии рассматривается как стра тегическое планирование деятельности персонала по достижению стратегической цели на основе анализа динамики развития внешней и внутренней сред организации. Классик американского стратеги Рис. 11.3. Процесс стратегического планирования ческого управления И. Ансофф в разработку стратегии включает ряд внутренних и внешних ее характеристик, сформулированных ранее в военной науке. Установлено, что стратегия является абстракцией нормативного типа и поэтому непосредственно не реализуется, а требует конкретизации. Как абстракция, она может быть средством ряда рефлексивных процедур в управленческом мышлении в целом.

Необходимость ее обусловлена недостаточностью ситуационно нор мативного управления и необходимостью нормативных ориентиров.

Последнее возникает как потребность в нестабильных, реформаци онных и подобных условиях.

Однако эти характеристики даны в смысловой форме и потому стимулируют свободу ассоциаций мысли, а также неопределенность как содержания стратегии и стратегического мышления, так и ответ ственности за них. В наиболее обобщенном виде предложена модель стратегического управления современным концептологом А. Халачми.

Он считает [306], что:

• стратегическое управление выражается в действиях, направлен ных на извлечение максимальных выгод из сильных сторон орга низации с использованием благоприятных условий внутри нее и вне ее;

• в процессе реализации стратегического плана происходит объе динение цели организации, ее политики и действия в единое це лое. Этот план как выражение суммы стратегических выборов — продукт продуманного процесса принятия решений.

Следовательно, рассматривается целостное поведение организа ции, помещенной в соответствующую среду (заказчиков, конкурен тов, экономических и иных объектов). Организация имеет политику, цели, в соответствии с которыми она действует. Однако ее замыслы, цели, принципы достижения целей и конкретные действия персона ла необходимо объединить в непротиворечивое целое. Это и обеспе чивается, по А. Халачми, стратегическим планированием. Поскольку замыслы учитывают специфику организации, условия ее деятель ности, то обеспечение максимальной эффективности действий пред полагает хорошее знание возможностей организации и специфики среды. Это определяет систему выборов, приоритетов.

Самоанализ и анализ среды с ориентацией на максимальную ре зультативность, в том числе и развитие, производятся под влияни ем ценности целостного реагирования на запросы среды и внутрен ние устремления. Это принципиально для стратегической формы управления. Таким образом, все действия и их подготовка переста ют быть стихийной реакцией на ситуацию, а проектируются через эту ценность.

Однако само по себе стратегическое управление не является га рантией успеха, и требуется умение правильно применять эту форму управления [307]. Этим предполагается гибкое отношение к страте гическому плану, возможность его содержательного изменения и корректного использования в нестабильной среде.

По мнению А. Халачми, стратегическое управление и планиро вание предоставляют менеджеру широкие потенциальные возмож ности, облегчают системное мышление, соотносящее представление о среде, о желаемых результатах, ресурсах с планом действий. Стра тегический план определяет обратную связь, предваряет контроль над сферой действий менеджеров более низкого класса, определяя важные ценности, требуемые результаты. Это способствует унифи кации в принятии решений различных людей и подразделений, сни жает неопределенность операций [306]. Следовательно, конкретные планы, задачи основываются на стратегии как абстрактном их ори ентире, в котором в абстрактной, недетализированной форме дано все наиболее важное, связанное в целое. Поэтому при переходе к конкретным целям и задачам управленец не настолько зависим от множества факторов и условий, и все ответы он уже имеет, но в абстрактной форме. Этим предопределяются организованность, связанность, систематичность мышления управленца. Стратегия становится средством контроля и коррекции действий многих уп равленцев нижестоящего уровня и, следовательно, коррекции всей системы действий. В мышлении всех появляется общее, стабилизи рующее основание, нейтрализующее неопределенность ситуацион ного реагирования.

Характеризуя стратегический план как совокупность опорных точек, А. Халачми указывает, что он помогает определить операцио нальные цели, дает представление о ситуации, когда необходимо вмешательство менеджера, содержит критерии выбора и обоснова ние решений [306], т. е. считает содержание стратегии неоднород ным. Здесь отмечены и целевые ориентиры, и особое видение ситуа ции, их связь с коррекционными действиями менеджера, а также критериальная база и обоснование решений.

В изложении данного автора нет достаточно определенной струк туры стратегии, преобладает аналитический эмпиризм, однако сум ма идей приближается к важнейшим современным теоретико техно логическим разработкам. Большое значение имеет акцентирование общей философской базы, системы ценностей, которыми должна ру ководствоваться фирма, — миссии фирмы [307]. Фиксируются две научные школы анализа роли миссии в стратегическом планирова нии. Представители одной из них считают, что миссия является ре зультатом аналитических процедур, а другой — что миссия опреде ляет предпочтительные пути деятельности фирмы в стратегическом освещении. Миссия учитывает стремление проектировщика опреде лять и переопределять важнейшие параметры системы, учитывая прошлое, настоящее и будущее организации с установкой на лучшее будущее [306]. Процесс стратегического планирования в целом представляется как ряд повторяющихся действий, включающих в себя исследование, обзор данных, принятие решений и их оценку, ис следование последствий и адекватности того, какие решения прини мались раньше [306]. В этом определении суммируется опыт реаль ного проектирования в стратегической функции, хотя довольно сложно отделить этот набор от того, который фиксируется в любом развитом проектировании в управленческой позиции.

Модель стратегического проектирования содержит семь этапов [307]:

1) исследование внутренней ситуации и внешней среды органи зации, определение границы внешнего окружения, в пределах кото рой рассчитывают активные факторы и силы. Хотя при этом и возникает риск отсечения значимых факторов, однако имеется воз можность ограничить объем усилий. На этом этапе выявляются стратегические проблемы, фиксация которых ограничивает сбор ин формации, выбор и оценки;

2) сбор данных — исследование реальных обстоятельств и воз можных альтернативных действий через активное общение, кон сультации с носителями и потребителями информации. При этом формулируют массивы вопросов для сбора данных;

3) стратегический анализ — критическая оценка полученной мас сы ответов на все вопросы об организации, ее деятельности, структу ре, взаимодействии со средой в настоящее время и в будущем, состав ление списка преимуществ и слабых сторон организации;

4) разработка альтернатив — реализация стремления не упустить какую либо идею из любого источника и подхода;

5) стратегический выбор — выбор альтернатив;

6) выработка организационного лидерства — создание поддерж ки выбранных альтернатив, преодоление сопротивления им. Дости гается ощущение общего направления и цели, интеграции в единое направление;

7) проверка и оценка — введение качественных и количествен ных показателей исходных величин, промежуточных и конечного результатов, осуществление контроля соответствия реального поло жения дел и намеченного.

Характерно, что стратегическое планирование может происходить сверху вниз и снизу вверх, однако возглавлять его должен реформа тор, который вносит в организацию максимальный уровень лидер ства и коммуникативности для обеспечения нейтрализации негатив ных настроений со стороны сотрудников, сглаживания напряженнос ти ситуации [306]. Таким образом, стратегическое проектирование включает в себя собственно интеллектуальные процедуры, а также переход к обеспечению возможности поддержки условий реализа ции. В мыслительной работе уделяется внимание построению версии целостности организации и возможных, а затем и необходимых, с точки зрения выбранной миссии, системы ценностей, путей реагиро вания на требования среды. Эмпиризм проявляется в отношении к выбору границы внешней среды, а также в конструировании образа организации, однако именно создание этого образа и позволяет пере ходить к оформлению проблем целостности (организации). Такой подход, при всей его эмпиричности, приближается к типовым требо ваниям рефлексивной культуры, предполагающей построение поля проблем лишь за счет соотнесения ситуационных реконструкций с концепцией “нечто” (организации), концептуализации благоприят ных и неблагоприятных факторов бытия “нечто”. Определение проблем обусловливает переход к возможным вариантам депробле матизации [18]. Вне целостных и концептуализированных версий организации не может быть и стратегического проектирования, проблематизации и депроблематизации.

А. Халачми характеризует организационную атмосферу проекти рования, творческий и демократичный поиск любых альтернатив, любых сведений, которые могут оказаться полезными. Кроме того, постулируются требования к лидеру разработок: он должен быть ак тивным сторонником системы ценностей и активным побудителем усилий в проектировании. Технологически важен и этап выработки критериев контроля реализуемости стратегии, которые должны вы текать как из концепции организации, концепции среды, так и содер жания решаемых проблем и выбранных альтернатив.

Особое значение имеет вопрос о связи между стратегическим проектированием и организационной структурой, типе разделения труда. Считается, что нужно использовать оба подхода: когда страте гия зависит от организационной структуры и когда организацион ная структура зависит от стратегии. Важна мысль о том, что базовым организационным структурам присущи наследственные характерис тики прошлых стратегий [306]. Это связано с тем, что стратегия вли яет на структуру, воздействуя на распределение власти, и структура ограничивает стратегические альтернативы, если не само страте гическое проектирование [306]. Поскольку в стратегии проектно, хо тя и на абстрактном уровне, описывается путь организации в дости жении нового, высшего качественного состояния, уровня развития, то этапы стратегии непосредственно связаны с особенностями орга низации как целостности в прошлом, настоящем и будущем состоя нии в рамках выбранной альтернативы. Изменение организации, максимально выражающееся в организационно структурном образе, ее поворот в иную сторону должны сопровождаться стратегическим выражением поворота. При этом обсуждаются вопросы и метапла нирования. Стратегия предстает как модель, логическая схема, орга низующая ход проектирования, планирования, координацию уси лий [306].

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО О. АНИСИМОВУ Технологические особенности разработки стратегии. Приведен ный обзор идей в сфере стратегического управления (глава 2) свиде тельствует, что сумма атрибутивных характеристик стратегии, стра тегического мышления и управления в целом не подвергается сомне нию и лишь уточняется в конкретике. При этом деятельностное и организационно мыслительное основания стратегии сохраняют свою значимость.

Термин “стратегия” и явления стратегического мышления во всех сферах деятельности характеризуются спецификой содержания, сохраняют деятельностную и мыслительную формы (действует спе цифика категориальных пар “содержание — форма”, “функциональ ная форма — морфология”). Дополнительно следует учитывать спе цифику стратегической функции. Если исходить из базовой катего рии “рефлексия” и провести последовательное расщепления этой функции, то можно найти функциональное место “стратегическому мышлению”, порождающему стратегии, которые возникают в сфере рефлексии (рис. 11.4) [14]. Источником стратегического мышления Рис. 11.4. Функциональная локализация стратегического мышления, порождающего стратегии является нормирование (разработка проекта, плана и т. п.), связан ное с исследованием и критикой. Поэтому нормы возникают как ре акция на результат критики, и в развитой форме — это проблема.

Норма (стратегия) появляется в результате депроблематизации, од нако нормирование, как и любой рефлексивный процесс, может быть неорганизованным и организованным, а организация нормиро вания — докритериальной, ситуационной и критериально обес печенной. Создание критериев при определенных условиях приоб ретает культурные формы. Наиболее важным условием порождения культурных критериев является абстрагирование (мыслительных и оценочных содержаний). Именно абстрактность нормирования при водит к стратегиям [14].

Вместе с появлением абстрактных норм, абстрактных представ лений о будущей деятельности возникает необходимость ее конкре тизации, без чего невозможна реализация абстрактной нормы. Поэ тому рефлектирующий управленец организационно “расщепляется” на конкретных создателей деятельности (исполнительской), абстракт ных организаторов и “конкретных управленцев” (рис. 11.5) [14].

Иначе говоря, стратег является деятельностным (организационно структурным) воплощением стратегической функции в функцио нальной целостности управления организацией. Он выполняет сер висные функции лица, принимающего решение, и специфика серви са состоит в обеспечении абстрактными нормами. Эти нормативные абстракции, в отличие от методов, подходов, принципов и т. п., поз воляют иметь абстрактный взгляд на будущую необходимую дея тельность. Абстрагирование лишает эту деятельность конкретных деталей, становится средством преодоления стихийности, случай ности, ненадежности в процессе принятия и реализации конкретных решений. При этом возникает двойное (или множественное) виде ние происходящего, где абстрактный взгляд становится ведущим, ответственным за сохранение или изменение хода деятельности.

Стратег выступает носителем абстрактного требования, конечным “арбитром” в любых спорах об утверждаемости или неутверждае мости происходящего в деятельности. Конкретный взгляд, ситуаци онная реконструкция процесса деятельности оцениваются как под линные либо как иллюзия подлинности. Естественный взгляд на ход деятельности перестает быть основанием утверждения или неутвер ждения происходящего.

Схема 11.5. Выделение позиции стратега в управленческой деятельности Подобное явление возможно лишь за счет акцентирования вни мания на специфике культурной организации рефлектирующего мышления управленца. В мыслительной культуре функция абс тракций может быть истиной, выразителем сущности в противопос тавлении к иллюзии, лжи, явлению и т. п. Однако это допустимо лишь до тех пор, пока абстракции играют роль особого замещения конкретных представлений, сохраняют свою содержательность.

Стратег отвечает на вопрос о том, сохраняется ли существенность хода деятельности в реальности. Ответственность за целостность де ятельности и достижение цели в рамках заказа делает управленчес кую работу стратегической. Не могут быть вне полного подчинения зафиксированной стратегии в процессе управления ситуационные коррекции содержания деятельности. Корректирование стратегии вне функциональных и культурно рефлексивных критериев страте гического мышления сводит стратегическое управление к видимос ти и фиктивности. При действующей стратегии все происходящее в управленческой иерархии и в исполнительских структурах является “законным” лишь в меру соответствия процессов, выраженных в стратегии. Если прогноз траектории развития процесса системной деятельности персонала фиксирует неизбежность продвижения к целевому финишу, то можно говорить о реализации стратегии. В ре альных условиях деятельности управленец при реализации заказа стремится привести в соответствие принципу сохранения целост ности организации масштаб цели, объем и качество средств, органи зационную структуру, механизм управления персоналом. Это обус ловлено реализацией требований законов воспроизводства деятель ности и целеполагания. В связи с этим управленец имеет два типа ценностей — воспроизводства и развития деятельности. В мире дея тельности условием “правильной” реакции на воздействия среды и заказы собственника являются сохранение и развитие соответствую щей системы деятельности. Однако при ее проектировании необхо димо учитывать совместимость ее с другими системами и в целом — вписываемость в универсум деятельности. Это оказывается важным, когда ценностью стратегической работы становится сохранение или функционирование какой либо системы деятельности, целостности региона или страны, развитие или разрушение системы. В этом слу чае можно выделить стратегии следующих типов: становления, функционирования, развития, разрушения и организованности. Раз работка таких стратегий осуществляется в силу влияния внешних и внутренних условий, фиксируемых в результате рефлексивного ана лиза целостности системы деятельности организации.

Стратегическое конструирование может быть реализовано, если стратег использует в качестве средств мировоззренческие представ ления или онтологии.

Стратегическое управление — это реализация управленческой функции на основании стратегии. Управленческая функция появля ется в результате автономизации рефлексивного звена в самооргани зуемом действии, когда необходимым становится не только построение измененных проектов действий, но и обеспечение их ре ализации за счет снабжения, контроля и коррекции [14] (рис. 11.6).

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.