WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 12 |

«МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 2 е издание, переработанное и дополненное Рекомендовано Министерством образования и ...»

-- [ Страница 5 ] --

В связи с этим выдвигается идея: в науке о культуре (культуроло гии) нужно развивать новое направление — исследование организа ционной культуры восточнославянского этноса. Значение этой куль туры сложно переоценить с позиций формирования гражданского общества. Повышение уровня этой культуры через разрабатываемый сегодня механизм управления человеческими ресурсами может стать реальным совместным вкладом культурологии и управленчес кой науки (менеджмента) в трансформацию Украины.

2. Определив содержание двойственной природы труда, мож но конструировать механизм приведения конкретного труда к не обходимой полезности, а абстрактного — к обязательной эконо мии времени в рамках реализации основополагающих принципов организации эффективной трудовой деятельности персонала.

Сконструированный таким образом теоретический “каркас” объе диняется в единый механизм через систематическое отслежива ние результатов труда, профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе соответствующих квалиметричес ких измерений с последующей мотивацией высокорезультатив ной трудовой деятельности. Систематическая квалиметрическая оценка персонала, человеческих ресурсов позволяет стимулиро вать работников к повышению их качества в процессе совместной трудовой деятельности по достижению целей организации, где они работают.

3. Отличительной особенностью разрабатываемого сегодня меха низма эффективного использования человеческих ресурсов помимо его универсальности (пригодности к использованию в различных организациях лишь при изменении определенных элементов) явля ется его жесткость. Она обусловлена систематическим отслеживанием (мониторингом) результатов труда и качеств работников, неотврати мым использованием результатов мониторинга для целей мотива ции активного труда и самосовершенствования работников, а также управления их карьерой в русле самореализации (и расстановки кадров по “своим местам”). Жесткость нужна для изменения трудо вой этики соотечественников практически на каждом рабочем месте.

Очевидно, что и правовой нигилизм внутри организации, во многом обусловливающий организационную культуру, и стремление быстро получить незаработанное вознаграждение, и работа “спустя рукава”, и безответственность, и неумение ценить рабочее время уступят мес то целенаправленной, активной и заинтересованной трудовой дея тельности, связанной с реализацией человеческих ресурсов повы шенного качества.

4. Дальнейшая углубленная разработка отдельных теоретичес ких положений предлагаемого механизма и комплексное примене ние методических рекомендаций должны способствовать появле нию высшей управленческой культуры — культуры самоорганиза ции персонала в рамках достижения стратегических целей органа управления, предприятия, фирмы, лечебного или учебного заведе ния и др.

5. Поскольку формирование высококачественных (профессио нально подготовленных, творческих, нравственных и физически здоровых работников) человеческих ресурсов начинается с системы образования, основные усилия в этом направлении должны быть направлены именно на такие организации системы образования, как органы государственного управления этой сферой духовного произ водства.

6. Чтобы общеизвестные человеческие ценности Истина, Кра сота, Добро и Изобилие постепенно стали ценностями украинского общества, процесс движения к ним должен стать управляемым. В рамках разрабатываемой сегодня украинскими учеными системы целевого управления обществом становится возможным обеспе чить такое движение соответствующим теоретико методическим инструментарием, универсальный характер которого позволит реа лизовать его в организациях различного масштаба и профиля дея тельности.

Персонал этих органов управления еще не имеет ни глубокого по нимания возможности встать на путь формирования качественно об новленных человеческих ресурсов, ни вообще стремления кардиналь но что либо изменить в сфере духовного производства, полагаясь на пресловутое “авось” при построении демократического, социального, правового (гражданского) общества. Это еще раз подтверждает низкое качество отечественной управленческой элиты, формирование кото рой начинается в сфере духовного производства, в частности в системе образования.

ВОПРОСЫ. ЗАДАНИЯ 1. Раскройте содержание первой статьи Конституции Украины, приня той Верховной Радой Украины 28 июня 1996 г.

2. Назовите два фактора богатства (политэкономический подход).

3. Объясните главную причину неспособности Украины реализовать свой достаточно мощный природный потенциал.

4. Охарактеризуйте основные факторы, определяющие качество челове ческих ресурсов в Украине. Назовите особенности ментальности, воплощен ной в этике труда.

5. Какие пути повышения качества человеческих ресурсов в организа ции?

6. Раскройте феномен двойственной природы труда.

7. Назовите и охарактеризуйте основополагающие принципы целесооб разной трудовой деятельности в каждой организации (независимо от масш таба и профиля).

8. В чем заключается системный подход к управлению обществом?

9. Как можно взаимоувязать основополагающие принципы целесооб разной трудовой деятельности работников в организации?

10. Что представляет собой квалиметрическая оценка результатов труда?

11. Как учитывают общечеловеческие ценности в системе образования?.

12. Охарактеризуйте стратегическое управление и целеполагание в орга низациях системы образования.

13. Как осуществляется оценка конечных результатов деятельности педа гогов, учащихся и родителей в школе?

14. Что такое “элитная инженерия”?

15. Как реализовать элитную инженерию в системе образования?

16. Как, по Вашему мнению, должна происходить трансформация Украины, которая легла бы в основу всех реформирований экономики и общества?

Глава РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 9.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ В литературе по стратегическому управлению (менеджменту), как отмечено в главе 1, термин “стратегическое решение” использу ется достаточно часто, но без учета его сущности. Учитывая, что ре шение, тем более стратегическое, является основой управления, уточним его место и роль в стратегическом управлении кадрами.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ — ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ В классическом учебнике по менеджменту [177] отдельная глава посвящена стратегическому планированию, процессу выбора целей для организации и принятия решений, наилучшему способу их дос тижения. К стратегическим относятся вопросы, затрагивающие раз личные взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, взятые вместе, определяют эффективность достижения намеченных целей [44]. Эти вопросы связаны со стратегическими решениями, а способ принятия и реализации основных (или стратегических) ре шений может быть определен как процесс стратегического менедж мента [44]. Обобщая мнения специалистов в области стратегическо го управления [33;

177], можно сделать вывод, что в основе разработ ки стратегического решения — проблема выбора стратегии организа ции (в нашем случае кадровой стратегии) и определение механизма управления ее осуществлением, способствующим достижению цели организации и выполнения ее миссии.

Роль и место стратегических кадровых решений в экономической деятельности и сфере современного бизнеса определяются законо мерными процессами трансформации общественных систем, перехо дом от эпохи массового производства к эпохе массового сбыта. С наступлением “постиндустриальной эпохи” наиболее эффективно трансформируется система управления. Решающее влияние на это оказывает изменчивость технологий и внешней среды. Трудности становления общественного производства обусловили и усложнение системы управления.

Сегодня управление, построенное на контроле, экстраполяции, предвидении изменений и определении позиций, не соответствует требованию времени. Нестабильность внешней среды предприятия, возникновение проблем, не имеющих аналогов в прошлом опыте ме неджеров, специалистов, не позволяют использовать в управлении типовые решения. Возникла необходимость в управлении на осно вании гибких экстренных решений, своевременной реакции на изме нения (путем ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам) [153].

Повышенная динамика изменений среды, возрастание роли тех нологического фактора, что типично для настоящего времемени, привели к замене бюрократической модели управления моделью ор ганической, дающей простор творчеству, организаторским и новатор ским способностям менеджеров. Усложнение внешней среды потре бовало привлечения к ее исследованию и выработке предложений для управления кадрами высококвалифицированных специалистов, экспертов (часто не работающих в организации), что способствовало изменению авторитарного стиля управления руководителей. Пред приятие как объект управления характеризуется производственно хозяйственными, социально психологическими и экологическими процессами. Управляя кадрами, руководителю необходимо учиты вать следующее:

• органы управления, организация управления и механизм управ ления, образуя на различных уровнях иерархии подсистемы, име ют многоцелевой характер и различную природу целей (производ ственную, экономическую, социальную и т. п.);

• система управления должна постоянно следить за изменением целей, “слабыми сигналами” о возникновении исходных эконо мических явлений кризисного характера и необходимости ис пользования механизма антикризисного управления, корректи рующего целеустремленность объекта управления, сканирование внешней и внутренней сред организации (предприятия);

• развитие персонала, организации связано с гармоничным управ лением в сфере производства, маркетинга, финансов и осуществля ется в интересах достижения всей совокупности целей;

• управление кадрами должно соответствовать скорости измене ния и сложности внешней сред.

Представляя кадровую стратегию как метод организации систем ной кадровой деятельности персонала управления предприятием по достижению общей цели и реализации его миссии, можно получить пространственно временную модель системной деятельности, а тех нологическую составляющую разработки и реализации стратегии обосновать программно целевым подходом.

При этом следует различать программно целевой подход как сис тему принципов, определяющих стратегию плановой деятельности, и программно целевые методы — организацию конкретных приемов и способов осуществления этой деятельности в соответствии с прин ципами данного подхода. Как показала практика применения прог раммно целевых методов, традиционно под ними понимают способ выработки и реализации решений, основанный на системном анали зе воздействующих на управляемую организацию факторов и разра ботке слаженной совокупности мер и действий, обеспечивающих достижение поставленной цели, что дает основание считать подоб ный подход системным.

На основании принятого решения осуществляется вся дальней шая деятельность персонала организации с четкой формулировкой целей решения важнейших, наиболее актуальных проблем (главных задач).

Исходя из того, что система управления производством това ров или услуг требует согласования целей всех работников орга низации, различных ресурсов, подготовки персонала и т. п., целе сообразным способом согласования компонентов организацион ных систем может стать программно целевой подход. Он связан с другими методологическими подходами (комплексным, функцио нальным, структурным) и представляет собой синтез ряда подхо дов. Программно целевой подход позволяет осуществить интегра цию основных принципов управления: целевого (направленности на конечный результат), комплексности (связи целей и ресурсов), конкретности и единства планирования и реализации системной деятельности персонала (преодоление местничества и ведом ственности).

Если обобщить наиболее значимые части этой программы (абстрагирование), то стратегия может быть представлена (в статике) как своеобразная целевая комплексная программа. Учитывая, что в общем случае такая программа — форма задания не только целей, но и системы управления их достижением, она может быть основой ме ханизма реализации стратегии. В рамках целевой комплексной прог раммы появляется возможность четко установить “вертикальные” и “горизонтальные” связи между звеньями, иерархическими уровнями и тем самым повысить эффективность ее функционирования. Прог раммно целевая стратегия управления организацией в процессе реа лизации как бы накладывается на действующую систему управле ния кадрами, дополняя, усиливая ее и, в определенном смысле, час тично трансформируя, не отменяя и не подменяя, но приспосабли вая к решению стратегических задач.

Следовательно, центральным элементом стратегического кадро вого решения является выбор стратегии и механизма ее реализации в рамках действующей системы стратегического управления кадра ми. Это может быть программно целевая стратегия с целевой комп лексной программой как основа механизма управления. Однако в случае принципиальной смены стратегии необходима соответству ющая ее цели система управления. Система стратегического управления кадрами должна соответствовать стратегической цели организации.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ К основным функциям организации, производящей товары и услуги, относятся: производство, маркетинг, развитие и администри рование (управление) [130]. Поскольку, обеспечивая жизнедеятель ность такой организации, механизм стратегического управления должен управлять кадрами, через которые реализуются все законы управления в политической, материальной и духовной сферах, суть стратегического управления кадрами проявляется в конкрети зации кадровой деятельности на нижних уровнях управленческой иерархии.

На рис. 9.1 представлена система социального управления, в ко торой в разных сферах общества используются различные средства Рис. 9.1. Система социального управления персоналом управленческих воздействий на граждан (персонал). Выбор средств управления определяется типом государства и уровнем развития гражданского общества. Как отмечено выше (глава 1), при разработ ке системы управления следует учитывать объективные законы уп равления организационными системами: целеполагания, необходи мого разнообразия, традиций и т. п.

Например, исходя из закона целеполагания, каждая организацион ная система имеет цель, даже если персонал (граждане) ее не знают.

Важность цели проявляется в том, что она определяет систему уп равления организацией (обществом). При этом, если система управ ления соответствует цели общества и цель является основой меха низма управления, то общество, как правило, эффективно функцио нирует и прогрессивно развивается.

Цель определяет и стратегию деятельности персонала, а также средства воздействия на него. Используя программно целевой метод (ПЦМ) в разработке системы стратегического управления, можно, как отмечено выше (глава 7), разработать вариант системы стратеги ческого управления кадрами. В общей технологической схеме ис пользования ПЦМ выделяют три этапа: формирование комплексной целевой программы, планирование и управление реализацией. При этом наиболее сложным является первый этап, имеющий два аспекта — методологический и организационный, представляющий собой ме тодологию определения, выбора, постановки цели, построения “де рева целей” и процесс приведения существующей системы управле ния к определенной программно целевой структуре. Задача постро ения комплексной целевой программы состоит в увязывании в еди ное целое факторов различного порядка, согласовании усилий ор ганов управления различных систем деятельности (при кооператив ной организации совместных действий) на весь период достижения стратегической цели. Необходимость достижения ее с помощью ПЦМ связана с возможностями использования этих методов в слож ных условиях современного рынка и привлечением к совместным действиям различных организационных систем. Программно целе вой подход позволяет осуществить:

• определение (уточнение) комплекса программных целей всех ор ганов управления, привлекаемых, например, к кооперативному взаимодействию и уточнению программной структуры, включа ющей конкретные виды деятельности по реализации этих целей;

• уточнение качественного и количественного состава определен ных звеньев, уровней управления, между которыми распределя ются цели программы;

• уточнение форм и типов связей между органами управления и иерархическими уровнями различных организаций, привлекае мых к совместным действиям;

• отлаживание механизмов координации по вертикали и горизон тали управления, уточнение сферы полномочий и ответственнос ти каждого органа управления, службы, исполнителя;

• анализ влияния факторов среды, задающих определенную типо логию структуры управления;

• определение организационного потенциала каждого иерархичес кого уровня системы управления всем персоналом, привлеченным к совместным действиям, описываемого в терминах функций, по отношению к каждой цели, а также баланса взаимодействия меж ду определенными функциями на каждом уровне, каждом органе управления.

В данном пособии мы не ставим цели описания рекомендаций по использованию ПЦМ, ибо они были достаточно разработаны и эффективно использовались еще в советское время, например, программно целевое управление применяли при создании ядерного оружия и ракетно космических систем. В данном случае ПЦМ ис пользуется как средство разработки стратегии деятельности персо нала сложной системы.

В настоящее время наиболее отработана методика построения комплексной целевой программы с использованием теории гра фов. Например, граф целей можно изобразить в виде “дерева целей” (рис. 9.2), где вершины графа представляют собой цели формиро вания комплексной целевой программы, дуги отражают отноше ния логической связи между ними. Дуга между ЦО и Ц1 означает, что достижение ЦО включает Ц1 и т. д. На рис. 9.2 показана взаи мозависимость целей и функций организации стратегического уп равления. Следовательно, цели определяют функции управления, реализация которых требует соответствующих подсистем управ ления.

Как отмечалось выше, основными функциями организации, реа лизующими цели, могут быть производство, маркетинг, развитие и управление.

Рис. 9.2. Общий вид графа целей системной деятельности персонала организации Производственная функция организации включает в себя все действия, непосредственно связанные с производством товаров и оказанием услуг. Эта функция существует не только в производ ственных процессах на промышленном предприятии, производящем товары, но и в больницах, на транспорте, в общественном питании, торговле, которые ориентированы на обслуживание. Принимая ре шение в производственной сфере, следует учитывать, что сущность производственной функции в рыночных условиях — создание при бавочной стоимости.

Маркетинговая функция проявляется в результатах продажи и (или) продвижении товаров либо услуг предприятия, определении потребности в кадрах и их пополнении.

Принимая решения в области стратегического маркетинга, необхо димо учитывать, что маркетинг — это не просто функция бизнеса, а его философия, представляющая собой систему взглядов на всю (по мне нию П. Дракера) сферу экономической, социальной деятельности. Мар кетинг — это, с одной стороны, концепция, система научно обоснован ных представлений об управлении производственно сбытовой деятель ностью предприятия, а с другой — планирование и воплощение замыс ла продукции, определение ценовой политики, продвижение и реализа ция идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций. Маркетинг определяет идеологическую основу маркетинга персонала, необходимых человеческих ресурсов.

Функция развития направлена на постепенное совершенствова ние организации, раскрытие ее потенциала, упрочнение положения в мире бизнеса. В процессе принятия решения на стратегическом уровне определяются программы развития, принимаются инвести ционные проекты, формулируются кадровые стратегии и т. п.

Функция стратегическое управления состоит в обеспечении функционирования предприятия и его развития. Под реализацией функции управления понимают системную деятельность, которую можно представить как совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы (управляемого предприятия) в заданном сос тоянии и (или) перевод ее в новое (более желаемое, планируемое) состояние посредством организации и реализации целенаправлен ных управленческих воздействий [130].

Построив граф цели, можно:

• логически вывести критерии достижения подцелей и правильно соотнести планируемые мероприятия в органах управления с этими целями;

• оценить относительную важность (системные приоритеты меро приятий) персонала организаций, привлекаемого к совместной деятельности;

• оптимально разделить между органами управления информаци онные ресурсы, средства управления, имеющиеся резервы;

• отследить варианты достижения главной цели деятельности.

Выбрав вариант, требующий минимум сил и ресурсов, обеспечив достижение главной цели деятельности персонала в определенное время и одновременно не противореча другим целям, можно достичь оптимальной целевой программы.

Стратегия разрабатывается в процессе абстрагирования всего комплекса плановых, проектируемых, программируемых мероприя тий (рис. 9.3). На этом рисунке представлен мыслительный меха низм, который на основании конкретного содержания кадровой ра Рис. 9.3. Последовательная конкретизация содержания стратегической деятельности персонала управления:

а — конкретные материалы для нормирования деятельности тактического уровня;

б — материалы нормирования деятельности среднего уровня управленческой иерархии как результат обобщения материалов тактического уровня (например, для функцио нального уровня соединенные вместе под функциональную цель);

в — материалы (це лостные знания) нормирования высшего иерархического уровня как результат обоб щения материалов всех уровней под реализацию стратегической цели организации;

А — абстрактная норма (план, проект, программа и т. п.) как утвержденный иерархом результат обобщения множества обобщенных нормативных материалов по деятель ности и выделение “общего” образа достижения стратегической цели;

АК — конкрети зация абстрактной нормы (стратегии) на среднем уровне управленческой иерархии (например, функциональная конкретизация стратегии организации в кадровую стра тегию, финансовую и т. п.);

К(А) — стратегически значимая конкретизация меропри ятий (задач) для конкретных исполнителей боты на нижних уровнях управленческой иерархии замещает его предельно значимыми абстракциями высшей определенности и ор ганизованности с последующей передачей последних для практичес кого воплощения в деятельности на нижние уровни.

Система стратегического управления состоит из подсистем, име ющих свои механизмы управления. В этой системе управляющие воздействия формируются на основании принятия управленческого решения, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели (“дерева целей”) и стратегии управле ния. Так, например, это может быть программно целевая стратегия с механизмом управления, основанная на целевой комплексной прог рамме достижения цели организации. В настоящее время актуально с учетом форм собственности организационно функциональных структур предприятий решать проблему интеграции производства и концентрации капитала, создавая новые организационно правовые формы и экономические взаимосвязи. Механизм управления явля ется наиболее активной и значимой частью системы стратегического управления.

В стратегическом механизме управления кадрами можно выде лить: цели управления (ЦУ);

количественный аналог целей — кри терии управления (КУ);

факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в интересах достижения поставленных целей;

методы воздействия на данные факторы управления (МУ);

ресурсы управления (РУ) — материальные и финансовые, социальный и организационный потен циалы, при использовании которых реализуется выбранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели [152].

Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).

Данный механизм выполняет определенную миссию организа ции, воздействует на конкретные факторы, используя определенные ресурсы или потенциалы. Этот механизм формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение посредством согласова ния всех элементов механизма управления. В соответствии с целями управления (стратегическими, тактическими) этот механизм приоб ретает свойства долго или кратковременного действия. Основными компонентами упомянутого механизма, отраженными в стратегичес ком решении, должны быть организационно правовые, определяющие организационные составляющие, и правовые системы регулирования хозяйственно правовых отношений между субъектами хозяйствова ния. При закреплении организационных компонентов рекомендуется определять:

• структурные механизмы (систему целей и приоритетов их дости жения);

• формирование адекватной этим целям структуры деятельности, структуры организации или реструктуризации;

• организацию управления (стратегического, оперативного и так тического);

• механизм корпоративного планирования (стратегического, опе ративного, формирования стратегических программ и разработку бизнес планов);

• организационно технические и организационно административ ные механизмы (стандартизацию продукции и организацию про изводства;

• сертификацию соответствия продукции или услуги определенно му стандарту либо техническому условию;

лицензирование дея тельности;

• информационные механизмы (экономической и научно техни ческой информации;

• механизм диффузии нововведений, в основе которого — инфор мация о радикальности нововведения и возможностях его адапта ции к конкретным условиям;

• механизм маркетинговой информации, рефлексивное взаимодей ствие соперничающих сторон;

• механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реали зации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции.

Для того чтобы механизм “заработал”, должны быть определены формы и содержание действия должностных лиц на всех уровнях ие рархии управления предприятием. Показателем организованности деятельности этих работников является получение системного эф фекта от их взаимодействия, взаимосодействия. В принимаемом ре шении устанавливается направленность воздействия механизма уп равления, учитывающего внутренние и внешние факторы (рис. 9.4).

Для реализации функциональных обязанностей персонала управле ния определяются соответствующие права и ответственность, т. е.

механизм управления обретает правовую форму, образуется правовой механизм, который должен учитывать наличие правового ресурса в организации.

Таким образом, все производственные, хозяйственные и межлич ностные связи нуждаются в правовом регулировании, обеспечиваю щем им форму хозяйственных правоотношений, правовых отноше ний с государственными органами, а также относительно способа действий предприятий.

Следует обратить внимание на специфику влияния на управлен ческую деятельность решения как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и правовой нормы:

Рис. 9.4. Содержание основных элементов механизма стратегического управления кадрами • предписывающей совершать действия в каких то обстоятель ствах (обязывающая норма);

• запрещающей действия (запрещающая норма);

• предоставляющей возможность действовать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма);

• определяющей правила поведения без обязанности или запрета (устанавливающая норма).

Исходя из этого, в стратегическом решении необходимо опреде лять методологию его принятия на различных уровнях управления (учитывая иерархическую взаимосвязь решений). При этом учитыва ют, что решение как акт жестко требует выполнения конкретных действий в определенное время, а норма (более гибкая организацион ная форма) устанавливает при сложившихся определенных условиях конкретные действия. Стратегическое управленческое решение боль ше вводит нормы управления, действующие в организации на период, определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и стра тегии управления стратегическое решение относительно стратегичес кого управления должно определять его комплексный механизм.

Механизм управления акционерной компанией представляет со бой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различ ной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и политических [153].

Комплексный механизм управления. Обычно трудно выделить однородные механизмы, не имеющие черт механизмов другой при роды (например, сугубо мотивационные механизмы, не имеющие черт экономической, организационной или правовой природы). Вы деление механизмов по принципу однородности осуществляется на основании наличия в них ведущих признаков. Можно разделить их на более конкретные механизмы. Ниже приведен один из вариантов структуризации комплексного механизма управления акционерной компанией (рис. 9.5).

В состав комплексного механизма стратегического управления (два уровня структуры) входят [153]:

Экономические механизмы:

1) механизм конкуренции и рыночного ценообразования;

2) механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов про изводства);

3) механизм самофинансирования инвестиций в производствен ное, научно техническое и социальное развитие;

4) механизм заемных средств, инвестируемых в развитие компании;

5) механизм государственного регулирования и государственной поддержки.

Мотивационные механизмы:

1) механизм мотивации высококачественного труда;

2) механизм мотивации научно технического развития произ водства;

.

3) механизм мотивации предпринимательства;

4) механизм мотивации хозяйствования.

Организационные механизмы:

1) структурные механизмы;

2) организация управления и механизм акционерной демократии;

Рис. 9.5. Комплексный механизм стратегического управления организацией 3) организационно экономический механизм корпоративного планирования;

4) организационно технические и организационно администра тивные механизмы;

5) информационные механизмы.

Правовые механизмы:

1) нормы и институты хозяйственного права;

2) механизм арбитражного рассмотрения хозяйственных споров;

3) нормы и институты корпоративного права.

Политические механизмы:

1) социально экономическая политика;

2) внешнеэкономическая политика;

3) научно техническая политика.

По долгосрочности последствий механизмы управления могут быть дифференцированы на цели организации:

• стратегические (долгосрочного управления);

• оперативные (среднесрочного управления);

• тактические (краткосрочного управления);

• универсальные (действующие во всех контурах управления).

Например, механизмы кредитования могут различаться;

в соответствии с этим кредитование бывает долгосрочным, средне срочным и краткосрочным (дифференцируются условия кредитова ния и процентная ставка). Механизмы внутренней мотивации труда (предрасположенности к труду) и заработной платы (один из меха низмов внешней мотивации — побуждение к труду) являются уни версальными.

9.2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Принципы построения систем управления персоналом. Напом ним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельнос ти персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функ ционирование (динамика), что обуславливает соответствующие прин ципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. 9.1). Все принципы построения реализуются во взаимодей ствии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирова ния системы управления персоналом организации.

Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимо обусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возника ют коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориен тации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управ лении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкрет ных условиях.

Таблица 9. Принципы построения системы управления персоналом организации Принцип Содержание принципа 1 Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры) Целевой Определяет направленность системы управления, соот ветствие системы управления цели организации, управ ляющей системы управляемой;

порождает системооб разующие факторы Функциональный Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделе ние труда персонала Иерархичности Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и рас пределение функций управления между соподчинен ными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархи ческое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными ру ководителями) и несимметричную передачу информа ции: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную Единства организацион Определяет единую структуру всей системы управле но методологических ос ния персоналом, единый порядок, единую для всего нов на всех иерархичес персонала организационную культуру.

ких уровнях системы уп Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие равления между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления персоналом.

Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами уп равления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций.

Обеспечивает приоритет функций управления персо налом, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержа ние производства.

Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления пер соналом на разных ее уровнях и разными специалиста ми, их стандартное оформление Продолжение табл. 9. 1 Оптимального соотно Определяет оптимальную соотносительность всех эле шения элементов систе ментов системы управления, зависимость как между от мы управления дельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляе мым объектом, каналами прямой и обратной связей меж ду ними).

Определяет оптимальную организацию и методы рабо ты всей системы, пропорции между функциями по орга низации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом Экономичности Предполагает наиболее эффективную организацию сис темы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции Совместимости АСУ с Обеспечивает единство управления персоналом в про техническими средства изводственном контуре управления по пропускной спо ми, технологиями, ис собности, входных и выходных сигналов и параметров пользуемыми в производ выпускаемой продукции и услуг, решения всего комп стве товаров и услуг лекса задач логистики Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления пер соналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совер шенствованию системы управления персоналом, пре дупреждающих или оперативно устраняющих отклоне ния Научности Формирование системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управле ния и с учетом работы персонала в рыночных условиях Автономности В горизонтальных и вертикальных измерениях система управления персоналом должна обеспечиваться рацио нальной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования сис темы управления персоналом необходимо предусмат ривать специальные “сервисы безопасности”, обеспе чивающие безопасность воздействий внешней среды, и Окончание табл. 9. 1 “локальные регуляторы”, которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию систе мы управления персоналом.

Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по го ризонтали может происходить по различным каналам:

административно хозяйственному, экономическому, правовому и т. п.

Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом Концентрации Рассматривается в двух направлениях: как концентра ция усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение ос новных задач или как концентрация однородных функ ций в одном подразделении системы управления пер соналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и слу жащих). Формируются отдельные подразделения, спе циализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение управлен ческих решений, повышает оперативность управления персоналом Последовательности Предполагает последовательное выполнение управ ленческих решений Непрерывности Отсутствие перерывов в деятельности работников сис темы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные про межутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимо связи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) Методы построения системы стратегического управления персо налом. В науке и практике используются различные методы изуче ния действующей системы управления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения но вой системы [105].

Методы исследования действующей системы управления персо налом и построения новой системы включают:

1. Методы обследования:

• самообследование;

• интервьюирование, беседа;

• активное наблюдение в течение рабочего дня;

• моментные наблюдения;

• анкетирование;

• изучение документов;

• функционально стоимостный анализ.

2. Методы анализа:

• системный анализ;

• экономический анализ;

• декомпозиция;

• метод последовательной подстановки и сравнений;

• динамический метод;

• метод структуризации целей;

• экспертно аналитический метод;

• нормативный метод;

• параметрический метод;

• метод моделирования;

• функционально стоимостный анализ;

• метод главных компонент;

• балансовый метод;

• корреляционный регрессивный анализ;

• опытный метод;

• матричный метод.

3. Методы построения:

• системный подход;

• метод аналогий;

• экспертно аналитический метод;

• параметрический метод;

• блочный метод;

• метод моделирования;

• функционально стоимостный анализ;

• метод структуризации и целей;

• опытный метод;

• метод творческих совещаний;

• метод коллективного блокнота;

• метод контрольных вопросов;

• морфологический анализ.

4. Методы обоснования:

• метод аналогий;

• метод сравнений;

• нормативный метод;

• моделирование фактического и желаемого состояния исследу емого объекта;

• расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;

• функционально стоимостный анализ.

5. Методы внедрения:

• обучение, переподготовка и повышение квалификации работ ников аппарата управления;

• материальное и моральное стимулирование нововведений;

• привлечение общественных организаций;

• функционально стоимостный анализ.

Для учета стратегических аспектов управления персоналом и ре ализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы.

Системный анализ. Ориентирует на выполнение следующих опе раций:

• исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом;

принятия уп равленческих решений;

целей, функций, организационной структуры;

кадров, технических средств управления, инфор мации, технологии и методов управления людьми;

принятия управленческих решений;

• выявление типов связей этих компонентов между собой и с внеш ней средой, сведение их в единую целостную картину;

• последующий синтез результатов анализа, соответствующие вы воды и рекомендации.

Метод структуризации целей. Предполагает построение “дере ва целей” и количественно качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их со ответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производ ства и управления, устранение на основании целевого подхода дуб лирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязы вание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее про никновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод декомпозиционного мо делирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Экспертно аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персона лом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С по мощью этого метода выявляются основные направления совершен ствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет еди ных критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при мно гоэтапной экспертизе.

Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факто ры ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.

Нормативный метод. Предусматривает применение нормати вов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организаци онной структуры, критерии построения структуры аппарата управ ления организации в целом и системы управления персоналом, раз деление и кооперацию труда руководителей и специалистов управ ления персоналом организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, поря док подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.

Параметрический метод. Позволяет установить функциональ ные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персо налом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централи зации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом пре доставляет возможность применять другие методы. Он включает под готовительный, информационный, аналитический, творческий, иссле довательский, рекомендательный и внедренческий этапы Подготовительный этап:

1) комплексное обследование состояния производства и управ ления организацией;

2) выбор объекта исследования;

определение конкретных задач проведения анализа;

3) составление рабочего плана деятельности. При этом использу ются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведе ний, характеризующих систему управления персоналом или отдель ные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, пере довому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап:

1) формулирование, анализ и классификация функций, их де композиция;

2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппа рата управления;

3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются сте пень значимости функций и причины их несоответствия уровню зат рат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершен ствования системы управления персоналом.

Творческий этап:

1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;

2) формулирование на их основании вариантов реализации функций;

3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

Исследовательский этап:

1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно экономическая оценка и отбор наиболее рацио нальных из них для реализации;

2) разработка проекта системы управления персоналом с обосно ваниями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

Рекомендательный этап:

1) анализ и утверждение проекта системы управления персона лом, разработанного с использованием данного метода, принятие ре шения о порядке его внедрения;

2) составление и утверждение плана графика внедрения реко мендаций.

Этап внедрения результатов:

1) социально психологическая, профессиональная, материально техническая подготовка к внедрению;

2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;

3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персо нала;

4) оценка экономической эффективности реализации проекта.

ФСА показал на практике высокую эффективность, однако для его применения необходима специальная подготовка персо нала.

9.3. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Система управления каждой организации имеет различные подсис темы. Основу концепции построения системы управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль челове ческих ресурсов, знание мотивационных установок персонала, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими пе ред организацией. Управление персоналом в такой ситуации, особенно стратегические аспекты управления, приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации каждого индивида к внешним условиям, учета личного фак тора в построении системы управления персоналом компании.

Можно выделить три фактора, влияющих на персонал в органи зации:

1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти: подчинение, давление на человека посредством принуждения, контроля над распределением матери альных благ;

2) культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок — совокупность равноправных отношений, основанных на купле продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия достаточно сложны, взаимосвязаны и на практике редко реализуются в отдельности. В зависимости от приоритета каждого из них складывается экономическая ситуация на предприятии. Учет этих факторов на макроэкономическом уров не приводит к отходу от жесткой системы административного воз действия со стороны субъекта управления. Отношения собственнос ти обусловливают необходимость пересмотра иерархии отношений и приоритетов социально экономических ценностей. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традицион ных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основны ми задачами новых служб становятся реализация кадровой полити ки и координация деятельности по управлению трудовыми ресурса ми в организации. В связи с этим они начинают расширять круг сво их функций и от сугубо кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению про фессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изу чению рынка трудовых ресурсов и т. д.

Повышается внимания к решению таких задач:

• разработка кадровой политики и кадровой стратегии;

• социально психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руковод ства;

• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

• информационное обеспечение системы кадрового управления;

• управление занятостью;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

• маркетинг кадров;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально психологическая адаптация ра ботников;

• управление трудовой мотивацией;

• правовые вопросы трудовых отношений;

• психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Структура службы управления персоналом во многом определя ется характером и размерами организаций, особенностями производ ства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде органи заций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под еди ным руководством заместителя директора по управлению персона лом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может вы полнять функции нескольких подсистем;

на крупных функции каж дой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:

• отдел кадров;

• отдел обучения и развития;

• отдел оценки персонала и оплаты труда;

• отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфра структуры;

• отдел охраны труда и техники безопасности;

• отдел охраны окружающей среды;

• юридический отдел;

• отдел организации труда, производства и управления;

• отдел научно технической информации;

• патентно лицензионный отдел, бюро рационализации и изобре тательства.

Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности.

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

• разработка кадровой политики;

• разработка стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда;

• организация кадрового планирования;

• планирование и прогнозирование потребности в персонале;

• организация рекламы;

• поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспе чивающими организацию кадрами.

2. Подсистема найма и учета персонала:

• организация найма персонала;

• организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;

• учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;

• профессиональная ориентация персонала;

• организация рационального использования персонала;

• управление занятостью персонала;

• делопроизводственное обеспечение системы управления.

3. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотно шений;

• анализ и регулирование отношений руководства;

• управление производственными конфликтами и стрессами;

• социально психологическая диагностика;

• соблюдение этических норм взаимоотношений;

• управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии труда;

• соблюдение требований экономики труда;

• соблюдение требований технической эстетики;

• охрана труда и техника безопасности;

• охрана окружающей среды;

• военизированная охрана организации и отдельных должност ных лиц.

5. Подсистема развития персонала:

• обучение персонала;

• переподготовка и повышение квалификации персонала;

• введение в должность и адаптация новых работников;

• оценка кандидатов на вакантную должность;

• текущая периодическая оценка кадров;

• организация рационализации и изобретательства;

• реализация деловой карьеры и служебно профессионального продвижения;

• организация работы с кадровым резервом.

6. Подсистема мотивации поведения персонала:

• управление мотивацией трудового поведения;

• нормирование и тарификация трудового процесса;

• разработка систем оплаты труда;

• разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;

• разработка форм морального поощрения персонала;

• организация нормативно методического обеспечения системы управления персоналом.

7. Подсистема социального развития:

• организация общественного питания;

• управление жилищно бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение здравоохранения и отдыха;

• обеспечение детскими учреждениями;

• управление социальными конфликтами и стрессами;

• организация социального страхования;

• организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема развития оргструктур управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления;

• проектирование новой оргструктуры управления;

• разработка штатного расписания;

• формирование новой оргструктуры управления;

• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9. Подсистема правового обеспечения:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;

• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

• проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного обеспечения:

• ведение учета статистики персонала;

• информационное и техническое обеспечение системы управле ния персоналом;

• обеспечение персонала научно технической информацией;

• организация патентно лицензионной деятельности;

• организация работы органов массовой информации организа ции.

Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных ор ганизаций.

9.4. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Особенности проектирования структур. Организационная струк тура стратегического управления персоналом предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функцио нальную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интегра цию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое.

Первым этапом построения такой структуры является проектиро вание деятельности персонала, которое зависит от многих факторов:

• количества уровней управленческой иерархии, особенностей це левой, организационной и функциональных структур на каждом из них;

• квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;

• индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотруд ником, и кооперативных связей с другими сотрудниками;

• степени влияния содержания работы на сотрудника;

• необходимости наличия обратной связи от конечного результата;

• необходимости развития и обучения сотрудников для выполне ния работы;

• используемых методов и технологий проектирования и управле ния организационными изменениями.

Таким образом, внутренняя жизнь организации во многом зави сит от проектирования работы, обусловливающей необходимость ее регулярного проведения.

Вторым этапом в формировании системы стратегического уп равления, в первую очередь, организационной структуры управле ния персоналом организации, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоян ном производственном взаимодействии по реализации стратегии.

При этом определяют организационные размеры структурных под разделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и ин формационной связи с другими подразделениями. Для каждого под разделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полно мочия и ресурсы.

Обычно любая система “сопротивляется” изменениям, особенно тем, которые касаются принципов ее построения. Поэтому проекти рование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность к перестройке, “желание” модифи цироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потреб ностями бизнеса. Организационная структура управления персона лом должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее дос тижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управ ления персоналом проявляется в виде увеличения количества уров ней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно правовая форма организации.

Количество структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура управления персоналом должна быть построена так, чтобы способствовать успешному про ведению технико технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, да ющие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выпол няющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры.

Динамизм внутренней среды также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом.

Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначи тельные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения.

При значительной динамичности внутренней среды организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и спо собностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленчес ких решений.

Стратегия управления персоналом оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации но вой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необхо димости провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована струк тура стратегического управления персоналом, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подраз делениями и отдельными работниками, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, складываются необходи мая организационная культура, степень доверия и демократии в уп равлении организацией.

Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от наг рузки на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Сог ласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100–140 человек на одного работника кадровой службы.

Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных про мышленных и торговых фирм. Некоторые американские компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения количества управлен ческих работников и уровней управления. Так, в компании “Форд” сократили примерно 40 % штатных должностей. Однако простое сокращение количества рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблем сокращения численности и удешевления со держания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры управления персона лом в целом, так как наряду с сокращением численности управлен цев необходимо перестроить систему информационных потоков и технологию принятия решений. В противном случае освободившие ся места снова окажутся занятыми.

Учет особенностей информационного обеспечения. Важность информации в процессе управления персоналом определяется уже тем, что в известном смысле сущность деятельности органов управ ления заключается в ее переработке. Достижение необходимого для СКМ информационного обеспечения — задача аналитических и спе циальных служб предприятия. Организовывать информационное обеспечение СКМ в системе управления, представляющей сложную иерархическую структуру, целесообразно по результатам информа ционного анализа [72] и исходя из принципов информационной ло гистики.

Системно информационный анализ ориентирован на информа ционный анализ процессов управления. В нем информация рассмат ривается как средство достижения цели при обязательном учете ее ценности. Информационный подход к большим системам позволяет в наиболее абстрактном виде представить их как иерархические струк туры (рис. 9.6). На нижнем их уровне находятся объекты (цехи, участки технологического процесса), для управления которыми Рис. 9.6. Иерархическая вертикаль управления предназначена данная система управления, на высших уровнях — органы управления, связанные с объектами управления и между со бой потоками различной информации. Логистический подход поз воляет организовать информационный поток данных относительно воспроизводства кадров с помощью внедрения информационной ло гистической системы на предприятии.

Информация, циркулирующая в системе между различными уровнями управления, может проявляться в трех формах:

1) осведомляющей, поступающей от объектов управления к ор ганам управления (И );

о 2) управляющей, проходящей в обратном направлении (И );

у 3) преобразующей (информации стратегического уровня, изме ст няющей алгоритмы, программы, планы) (И ).

п На вход органа управления подается осведомляющая информа вн ция от внешней среды (И ), управляющая информация от внешней о вн ст ст среды (И ), управляющая (И ) и осведомляющая (И ) инфор у у о мация от высшего органа управления. Из органа управления на под чиненные объекты выходят потоки управляющей информации (И ), у информации, оповещающей высший орган управления (И ) и внеш о вн нюю среду (И ), т. е. взаимодействующие организации. Для приня о тия управленческого решения необходимо, чтобы в соответствую щие органы управления поступала только информация с необходи мыми количественными и качественными свойствами, в первую оче редь, со смысловыми и ценностными характеристиками. Управление персоналом организации требует обработки определенными органа ми управления различных информационных потоков:

вн вн ст ст ст И = (И ;

И ;

И ;

И ;

И ;

И ), п. р о о у у о п где И — информация о принятии решения.

п.р Такое разнообразие информации, используемой при СКМ, требу ет, с одной стороны, ее классификации, определения количественно качественных характеристик, соответствующих методов управления информационными потоками в системе управления персоналом, а с другой — специальной организации информационного кадрового обеспечения. Если классификация информации решается теорети чески, то организация информационного обеспечения предусматри вает практическую организационную деятельность. Особенно слож на для практики разработка механизма функционирования системы информационного обеспечения.

Наиболее разработан теоретически и апробирован на практике механизм, создаваемый с использованием программно целевого подхода. Так, чтобы учесть сложные информационные связи, возни кающие между органами управления иерархической системы управ ления, необходимо:

• проанализировать показатели информационных потоков, цирку лирующих в системе управления;

• привести информационные характеристики в соответствие с об щим (интегральным) критерием, соответствующим цели управ ления организации.

Первую задачу можно решить, построив математическую модель, основанную на применении аппарата линейных стохастических се тей (рис. 9.7). Время цикла управления согласно этой модели опре деляется как среднее время пребывания сообщения в сети массового обслуживания и представлено в виде ориентированного графа. Узла ми графа служат службы (специальные рабочие группы, эксперты, привлекаемые к организации информационного обеспечения) орга нов управления, а дугами — информационные потоки, циркулирую щие между ними. Узлы — службы аппарата управления (1–4) — ха Рис. 9.7. Модель циркуляции информации в службах (группах 1–4) исследуемого уровня иерархии управления рактеризуются производительностью, а дуги — интенсивностью пе редачи сообщений в единицу времени.

Информационные потоки могут определяться на основании ана лиза потока документов, циркулирующего между службами, орга ном управления высшего уровня и объектом управления, а также между органами управления взаимодействующих организаций. При необходимости анализа информационных потоков внутри органа управления кадрами и его службами на место органа управления высшего уровня (рис. 9.7) следует поставить лицо, принимающее ре шение.

Вторая задача — оптимизация информационных характеристик потоков информации в системе управления персоналом — может быть решена наложением “дерева целей” данной системы на постро енную модель. Это позволяет выявить, какой и сколько должно быть информации в той или иной службе в соответствии с целью и реша емыми ею задачами. Выработка решения — важный и сложный про цесс в управлении организациями. Как и всякий процесс, в котором участвует человек, он имеет объективную и субъективную стороны.

Объективная сторона — это реально существующая совокупность связей и обстоятельств, характеризующих фактическое состояние управляемого объекта и внешних условий. Субъективная сторона — отражение объективного и реального в сознании человека и прини маемых на этой основе решений. Таким образом, любое решение, принятое человеком, субъективно, однако это не означает, что подоб ные решения не могут быть правильными и оптимальными. Чем лучше подготовлены управленцы, тем полнее они воспринимают и отражают в своем сознании объекты.

Изучая вопросы информационного обеспечения принятия реше ний, необходимо четко разграничивать такие понятия, как “данные”, “сведения”, “информация”.

Данные — это сообщения о фактах (реальных, предполагаемых, выдуманных), зарегистрированные с помощью датчиков или иных средств, независимо от того, поступили они потребителю или нет. Сведения — сообщения, соотнесенные с какой либо об ластью деятельности, классифицированные по некоторому приз наку. Информация — сообщения, необходимые и служащие для решения проблемы или задачи. Следовательно, информация — это все сведения, полезные для решения конкретной задачи. Если сведения бесполезны, то они являются шумом, если вредны — дез информацией.

Объем обрабатываемой информации должен быть оптимальным.

Если информации мало, то принятие решения будет осуществляться в условиях неопределенности;

если информации много, то управляю щая система не сможет ее переработать. Переработка информации требует от управленца, особенно стратегического уровня, умения от бирать из массы поступающих сведений важную и полезную инфор мацию. Используя полученную информацию, руководитель должен уметь прогнозировать развитие событий, что, в свою очередь, требует развитых рефлексивных способностей, ясного понимания диалекти чески взаимосвязанных конкретных предметов и явлений, примене ния системного подхода к решению возникающих задач СКМ.

Информация может выдаваться в непрерывной или дискретной форме. Обычно существует противоречие между большим объемом информации и недостатком времени для ее обработки и использова ния, что требует внедрения автоматизированной системы управле ния кадрами или привлечения специально подготовленных экспер тов, способных классифицировать информацию, определять ее харак теристики. Результатом системно информационного анализа может стать оптимизация информационных потоков, циркулирующих в системе управления кадрами организации и структурных элементов этой системы.

Учет особенностей глобализации. В современной обстановке глобализации и информатизации для осуществления принципов и методов проектирования систем стратегического управления кадра ми необходим учет экономических взаимосвязей государств, бло ков, транснациональных корпораций. В этих условиях характерным становится раскол национальной экономики на два сектора: встро енного в мировой рынок и работающего на внутренний рынок. Вы деление этих секторов требует определенного приоритета соответ ствующей цели, стратегии ее реализации и стратегий управления кадрами.

ВЫВОДЫ 1. Для стратегического управления кадрами необходимо создать систему управления, соответствующую стратегической цели и стра тегии ее реализации, разработать механизм стратегического управле ния. Наиболее эффективным для их проектирования является прог раммно целевой подход, представляющий собой совокупность целей, принципов и методов реализации стратегической цели. В качестве механизма стратегического управления целесообразно использовать целевую комплексную программу. Система стратегического управле ния состоит из подсистем (каждая построена в соответствии с “дере вом целей”), имеющих свои механизмы достижения соответствую щих целей.

2. Построение целевой комплексной программы как механизма стратегического управления является реализацией метода синтеза структур при проектировании и разработке полиструктурной систе мы стратегического управления, так как органично соединяет на ос нове графа целей (“дерева целей”) функции стратегического управ ления кадрами и задачи, решаемые соответствующими органами уп равления.

3. Информационный анализ потоков информации, циркулирую щих в каналах системы стратегического управления, показывает, что их согласование осуществляется за счет графа целей, в основе кото рого — стратегическая цель управления кадрами.

4. По долгосрочности последствий воздействия механизмы уп равления могут быть дифференцированы на стратегические, опера тивные, тактические и универсальные (например, механизмы внут ренней мотивации труда и заработной платы).

5. Разработка механизма управления предусматривает совмест ную работу лиц, принимающих решения, с экспертами и специалиста ми. Содержание и последовательность действий персонала управле ния по стратегическому планированию и механизму его реализации на практике должны включаться в содержательную часть стратегичес кого управленческого решения.

ВОПРОСЫ. ЗАДАНИЯ 1. Сколько иерархических уровней имеется в системе стратегического управления?

2. Какие основные цели определяют функции производственной системы?

3. Как можно построить целевую комплексную программу в качестве механизма реализации стратегии управления кадрами организации?

4. Как учитываются основные законы управления при разработке систе мы стратегического управления кадрами?

5. Нарисуйте граф целей системы стратегического управления кадрами организации, где Вы работаете 6. Объясните сущность информационного анализа, позволяющего опти мизировать циркуляцию информационных потоков в каналах системы стра тегического управления кадрами.

7. Как согласуются с помощью графа целей целевая, организационная, функциональная структуры системы стратегического управления кадрами?

8. Что Вы понимаете под методологией системы управления персона лом?

9. Перечислите задачи и функции системы управления персоналом.

10. Назовите принципы и методы разработки систем управления.

11. Опишите алгоритм формирования структуры механизма управления как сложной категории.

12. Перечислите основные проблемные вопросы, возникающие при раз работке системы стратегического управления кадрами.

Глава РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 10.1. ПОЛИТИКА КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УРОВНЯ Выше (глава 7) было показано, что в понятие “политика” исполь зующие его люди вкладывают разный смысл. По видимому, это обусловлено отсутствием необходимого понимания политики как деятельности персонала организации стратегического уровня иерар хии управления. Для выяснения особенностей деятельности персо нала управления макроуровня предлагаем вернуться к определению понятия “политика”.

Актуальность этого вопроса объясняется, с одной стороны, необ ходимостью анализа политической практики и ее последствий в го сударственной, материальной и духовной сферах для формирова ния гражданского общества и понимания реалий действительности, а, с другой стороны, люди всегда интересовались процессом разра ботки, и реализации политики, определяющей подчас судьбы сотен миллионов граждан, политическими механизмами управления жиз недеятельностью общества. Одним это необходимо для прогнозиро вания собственных действий, исключающих попадание в механиз мы реализации политики, а другим — для использования в корыст ных целях. Современный человек в эпоху глобализации всех сфер жизни, реализуя свои жизненные цели в реальной действительности, должен учитывать стратегические аспекты последствий политики правящих сил.

Политика государства определяет государственную кадровую по литику, а последняя влияет на формирование кадровой политики любой фирмы. Ставя задачу разработки кадровой политики и стра тегии, прежде всего, выясним смысл и значение понятия “политика” на примере анализа существующих определений кадровой политики (табл.10.1).

Анализ определений, которые даны представителями различных управленческих культур, уровней понимания, свидетельствует о том, что термин “кадровая политика” используется в разных значе ниях. Однако при этом можно сделать вывод, что политика — это системная деятельность, которая представлена процессами достиже ния целей. Для уточнения значения термина “политика” дополни тельно воспользуемся словарями (табл.10.2) На основании данных, представленных в табл.10.2, политика — это деятельность, направленная на достижение цели, реализацию оп ределенных принципов, идеологических ценностей, чьих то интере сов. Следовательно, политика в рамках деятельностного подхода — это проектирование, построение системы деятельности персонала и ее реализация в конкретных условиях. В этом плане следует еще раз проанализировать, смысл понятия “деятельность”.

В системном подходе к разработке политики как деятельности, как было показано выше, необходимо учесть: процесс, структуру, органи зованность, форму, механизм, конструкцию, материал (см. рис 4.4).

Рассмотрим наиболее важные компоненты понятия “политика” как деятельность.

В процессном подходе политика — это деятельность, представля ющая собой последовательность реализации функций органами уп равления. Системный подход позволяет рассматривать политичес кую деятельность как целостность, как структуру, имеющую опреде ленные взаимозависимость и взаимоотношения составляющих ее частей между собой и с внешним миром. Ситуационный подход к по литике как деятельности предполагает в зависимости от складываю щейся обстановки учитывать управляющие параметры политичес кой деятельности как системы, подбирая соответствующий меха низм воздействия на них. Программно целевой подход, как показано выше, позволяет оптимизировать информационные потоки, цирку лирующие в каналах системы управления кадрами, и согласовать де ятельность всего персонала организации по достижению стратеги Таблица 10. Определение понятия “политика” Литературный Ключевые Содержание определения источник понятия 1 2 Кадровая политика — комплексная сис Щёкин Г. В. Социаль Комплексная сис тема управления человеческими ресур ная теория и кадровая тема;

линия раз сами, система управления людьми в политика. — К.: МАУП, вития;

деятель масштабах государства, региона, отрас 2000. — С. 457;

442;

454 ность ли или отдельной организации, ведущее направление деятельности государства, охватывающее разработку организаци онных принципов работы с людьми, формирование и рациональное исполь зование человеческих ресурсов.

Кадровая политика представляет собой рассчитанную на длительный период линию развития человеческих ресурсов.

Одно из ведущих направлений деятель ности государства, охватывающее разра ботку организационных принципов ра боты с людьми, формирование и рацио нальное использование человеческих ресурсов, обеспечение эффективного развития кадрового потенциала Кадровая политика — система теоретичес Веснин В. Р. Практичес Система взгля ких взглядов, идей, требований, принци кий менеджмент персо дов, идей пов, определяющих основные направления нала. — М.: Юристъ, работы с персоналом, ее формы и методы 1998. — С. Политика организации — система пра Управление персона Система правил вил, в соответствии с которыми ведет се лом / Под ред. Т. Ю. Ба бя система в целом и по которым зарова, Б. Л. Еремина. — действуют люди, входящие в эту систему М., 1998. — С. Формирование кадровой политики мож Хентце И. Теория уп Процесс но понимать как процесс принятия реше равления кадрами в ры ний ночной экономике. — М., 1997. — С. Политика — общие ориентиры для Мескон М., Альберт М., Общие ориен действий и принятия решений, которые Хедоури Ф. Основы тиры обеспечивают достижение цели менеджмента — М.:

Междунар. отношения, 1995. — С. Окончание табл. 10. 1 2 Государственная кадровая политика — Государственная кад Политика — зто это выражающая волю народа стратегия ровая политика и ме стратегия формирования, развития и рацио ханизмы ее реализа нального использования трудовых ре ции. Кадроведение:

сурсов страны;

это система официально Курс лекций / Под ред.

признанных целей, задач, приоритетов Е. В. Охотского. — М.:

деятельности государства по регулиро РАГС, 1998. — С. ванию кадровых процессов и отношений Политика — это когда две системы пы Щедровицкий Г. П. Орг Политика — это таются взаимно управлять друг другом, управленческое мыш взаимосогласо когда обе захватывают друг друга с пре ление: идеология, ме ванное управ тензией на управление, и обе не в состо тодология, техноло ление янии это сделать, наступает взаимное гия. — М.: Шк. куль понимание, что каждая хочет управлять тур. политики, 2000. — и каждая не может, они переходят к по Т. 4. — С. литической деятельности Политика — это тип деятельности и ее Анисимов О. С. Мето Тип деятель социокультурной оформленности, свя дологический словарь ности в интере занной с высшим макроуправлением, для управленцев. — М.: сах правящей выработкой идеалов и стратегий движе Б. И., 2002. — С. 127 элиты и населе ния макросистемы, исходя из интересов ния страны типовой макрогруппы или целостности макрогруппы и населения страны ческой цели. С позиций кибернетики непременным условием функ ционирования какой либо системы является наличие материала на ее входе и выходе. В системе управления кадрами таким материалом являются люди, работающие в конкретной организации.

В деятельностном подходе к политике как деятельности (см. рис 4.4) можно выделить, как минимум, процесс, организованность, структу ру, материал, механизм и форму. Следовательно, деятельностный подход к разработке политики во многом объединяет системный, процессный, ситуационный и др.

Важным компонентом политики как деятельности является структура. В статическом представлении это целевая, организаци онная, функциональная структура деятельности персонала, струк турных компонентов системы стратегического управления им на различных уровнях иерархии управления. В динамическом пред ставлении это структура процесса политической деятельности.

Таблица 10. Определение понятия “политика” Литературный Ключевые Содержание определения источник понятия Политика — это деятельность органов Ожегов С. И. Словарь Деятельность государственной власти и государствен русского языка. — М.: органов управ ного управления, отражающая общест Рус. язык, 1984. — С. 478 ления венный строй и экономическую струк туру страны, а также деятельность об щественных классов, партий и других классовых организаций Политика — деятельность в сфере отно Краткий политичес Деятельность в шений между большими социальными кий словарь. — М.: сфере отноше группами, прежде всего, классами, а Политиздат, 1988. — ний также нациями и государствами С. 322– Политика — это искусство управления Философский энцикло Искусство уп государством, наука о задачах и целях педический словарь. — равления государства, о средствах, которые име М.: Инфра М, 2002. — ются в распоряжении или бывают необ С. ходимы для выполнения этих целей Структура представляет деятельность персонала как комплекс взаи мосвязанных процессов и материальных образований, т. е. системно структурно процессно.

В соответствии с имеющимися разработками в области теорий деятельности [12;

13] основополагающим является процесс, который обусловливает специфику всей политической деятельности. К нему относится процесс интеллектуальной деятельности, структура кото рого связана с организованностью деятельности. Исследования в об ласти реинжениринга показывают, что функциональная структура соответствует процессам, организованность — структуре и имеет оп ределенную форму.

Организационный процесс, лежащий в основе системной полити ческой деятельности персонала, является полиструктурой, состоя щей из многих структур на каждом иерархическом уровне организа ционной системы. Эта деятельность может быть процессом, когда рассматривается объект приложения сил человека и выражает ее в последовательности изменяющихся состояний, развитии. Элемен ты деятельности изменяются во времени и пространстве по опреде ленным законам, учет которых политиками позволяет “приводить” управляемый объект к заданной цели. Управление деятельностью осуществляется через механизм управления, включающий совокуп ность цели политической деятельности, структуры (целевой, орга низационной, функциональной и др.), методов принятия и реализа ции политических решений.

Таким образом, анализ кадровой политики как деятельности по казывает, что отмеченные выше ее характеристики (см. табл. 10.1, 10.2) соответствуют системно структурному и процессному пред ставлениям о деятельности, характеризуются кооперативностью и полиструктурностью. Политическая деятельность людей — это сер Рис. 10.1. Концептуальная модель разработки кадровой политики висная деятельность персонала управления стратегического уровня по приданию базовому процессу деятельности организации (произ водству товаров и услуг) определенной направленности, приводя щей к цели властной элиты общества.

Следовательно, если в разработке кадровой политики использу ется деятельностный подход, то необходимо построить кооператив ную систему деятельности, где должны быть “увязаны” все ее компо ненты, представленные на рис. 10.1.

10.2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ Концептуальная модель разработки кадровой политики. Кон цепция — ведущий замысел, определяющий способ понимания, трак тования и описания политических ситуаций, а также деятельности персонала при разработке и реализации кадровой политики и кадро вой стратегии Основной особенностью, фиксируемой многими специалистами [306], является то, что политика охватывает властные отношения, политико государственную организацию общества. Механизм раз работки кадровой политики, ее место и роль в обществе можно наг лядно представить при рассмотрении концептуальной модели этой политики (см. рис. 10.1). Исходя из анализа взаимосвязи основных понятий, представленных на данной модели, можно сделать вывод, что различные толкования термина “кадровая политика” обусловлены разным пониманием, интерпретацией поставленных целей, задач и функций.

Центральной категорией является политическая цель деятель ности властной элиты. Она определяет специфику функций управ ления, политическую (кадровую) стратегию, методы и технологии реализации политики, направленность политической деятельности.

Политическая цель обусловлена требованиями объективных зако нов управления социальными системами и правилами их реализа ции (принципами) в реальных условиях, а также политической доктриной, сформированной правящей партией или группировкой политических сил. Политическая цель связана с политическим ре жимом, действующим в обществе.

Политический режим — совокупность способов, средств и ме тодов практического осуществления правящими кругами, глав ным образом высшими должностными лицами, государственной властной воли [27], обусловленной политической доктриной и целью субъекта политики. Политический режим определяет на основе политической доктрины и цели содержание и последова тельность действий должностных лиц при реализации кадровой политики.

Политическая доктрина — державная идея, система принятых взглядов, концептуальные положения политики. Доктрина имеет многоуровневую структуру, носит системно динамический характер и использует различные формы политической деятельности. Она, реализуясь через установленный политический режим, влияет на политическую деятельность, на все стороны жизни общества. Поли тический режим позволяет принимать решения, угодные правящей элите, а всем остальным гражданам использовать его в своих интере сах, исходя из занимаемого положения в социальной иерархии. Это свойство проявляется на уровне не только больших социальных сис тем, но и отдельных фирм. При этом, как показывает история развития государственных систем и отдельных фирм, формируется организа ционная (корпоративная) культура, базирующаяся на доктриналь ных государственных положениях или философии фирмы, порожда ющая организационно стабилизирующие методы управления, сте реотипы мышления и т. п.

Сформировав политическую доктрину, соответствующую пра вящей элите, под нее создают механизм управления организацией, и далее, какие бы решения не принимались в интересах организа ционной системы в целом, они останутся на бумаге, ибо отсутству ет механизм их реализации. Более того, любое лицо, принимающее решение, может его “провести” в жизнь, если оно не противоречит целям, функциональному содержанию, методам управления, сло жившемуся механизму принятия и выполнения решений. Реали зация политических решений проявляется в межличностных, межгрупповых, и межнациональных отношениях. Сама политика выявляется в деятельности исполнительской системы управления государством, которая, по теории, к политикам не относится, нахо дится вне политики.

Таким образом, концепция — это философия кадровой политики, которая создает ее теоретико методологическую базу. Концепция как система идей, целей деятельности и приоритетов определяет всю кадровую деятельность организации. Она является политикой, ког да признается и утверждается как политическая установка, стано вится принципом в управлении кадровыми процессами, обосновы вает кадровую стратегию.

Кадровая политика — деятельность персонала высшего уровня управленческой иерархии, реализуемая субъектами кадровых отно шений в кадровой работе с использованием системы средств инфор мационного воздействия (методы, технологии, способы) на персонал организации. Стратегия, в свою очередь, как было отмечено выше, является абстрактно нормативным (обобщенный проект, план, прог рамма и т. д.) выражением пути достижения стратегической цели со вокупными усилиями персонала организации (гражданами общест ва) в условиях необходимости принципиальной смены направления деятельности, изменения идеалов и ценностей, перестройки системы управления. Учитывая уровневую концепцию принятия управлен ческих решений [18], деятельность по разработке и реализации по литики требует от политических руководителей онтологического, универсумального уровня мыследеятельности со всеми вытекающи ми из этого требованиями к политикам высшего иерархического уровня управления.

Проблемы разработки кадровой политики. Основной проблемой является недостаточная разработанность теории кадровой политики и неготовность практики к восприятию рекомендаций теории. Этим можно объяснить непринятие своевременно необходимых обществу решений или принятие недостаточно обоснованных. Это — следствие отсутствия механизма управления по реализации принятых реше ний и безответственности лиц, принимающих и не принимающих политические решения. Одним из объяснений такого состояния в те ории и практике политического управления является то, что на про тяжении всей истории человечества правителям “не хотелось анали за и оценки простыми гражданами властных реалий, что приводило бы к осуждению очевидных злоупотреблений власти, незаслужен ных благ и привилегий” [307].

В 30 е годы ХХ ст. ученые начали задумываться о причинах глу бинных кризисов в социально экономических сферах и связывать их с отсутствием научно обоснованной системы подготовки руково дителей. В данном случае речь идет о специальной подготовке уп равленческой элиты. Анализ опыта обучения персонала управления показывает, что эта подготовка требует формирования специальных преподавательских команд, использующих технологии диагностики, отбора и подготовки управленцев, владеющих технологиями разви тия способностей к управлению, и, в первую очередь, мышления, особенно стратегического. При этом подготовка управленцев долж на быть органично вписана в систему подготовки профессионалов в обществе, а для этого необходимы соответствующая стратегия, кад ровая политика со стороны государства. Следует подчеркнуть, что для подготовки этих специалистов не так важно их обучение, как развитие — не только стратегических способностей, но и духовно нравственных качеств.

Проблемой в разработке и реализации кадровой политики, про водимой в интересах общества, является и доктринальный подход, используемый в современной политике. Историческая практика свидетельствует, что, если цель кадровой политики определяется идеологией правящей группировки сил в обществе, политизация средств ее реализации, как правило, неизбежна. Вместе с тем поня тие “идеология” обозначает еще совокупность идей, суждений, без которых не существует ни одно общество. Идеология — это функ ция, средство формирования у человека понимания явлений окру жающей действительности, существенно влияющее на его сознание и поведение. Плохо, когда идеология проводится в жизнь без по буждения человека к познанию реальности, осознанному самоопре делению в этом мире, самостоятельному определению системы жиз ненных координат, а стандартизирует его, делает одинаковым.

Кризис доктринального подхода углубляется из за отсутствия не обходимого методологического обеспечения практики разработки кадровой политики. Решение этой проблемы требует замены мето дологической основы разработки и реализации кадровой политики, а это вновь приводит к необходимости совершенствования систе мы подготовки лиц, принимающих политические решения, кото рые должны овладеть, в первую очередь, новым (методологическим) мышлением.

Смена методологического обеспечения позволит решить пробле му манипулятивного воздействия на политиков (и политиков на массы), поскольку будут внесены элементы культуры рефлексивно го мышления в мыследеятельность политиков, критериальная, цен ностная система обоснования выбора варианта деятельности. Важ ность этого особенно проявляется при анализе практики политичес кой деятельности, когда оказывается, что управляет не тот, кому это функционально положено по закону, положению, не тот, у кого выше должность, а тот, у кого выше уровень рефлексивного анализа (более детально этот процесс будет рассмотрен в главе 16).

10.3. КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Кадровую политику можно классифицировать на основании раз ных критериев: по типу отношений между видами политической деятельности;

по типу осознания персоналом управления основных правил и норм политики, влияющих на кадровую ситуацию в орга низации;

по ориентации на собственный или внешний персонал, сте пени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Классификация по типу отношений между видами политичес кой деятельности. На основании этого критерия кадровая политика может быть содеятельностной, взаимосодействующей, кооператив ной, противодеятельностной и псевдодеятельностной. Ниже рас смотрены виды кадровой политики.

1. Содеятельностная политика. Политические деятельности раз ных организаций в осуществлении своих процессов независимы од на от другой. Нормы организационных структур, действующих сов местно (кооперативные связи), являются не предписывающими, а рекомендательными. Опыт иной деятельности учитывают без спе циальных согласований, руководствуясь своими внутренними кри териями, определяющими формирование собственной политичес кой деятельности и учет другой.

2. Взаимосодействующая политика. Политические деятельности разных организаций в реализации собственных целей и осуществле нии своих процессов зависимы одна от другой. Нормы организаци онных структур, действующих совместно (кооперативные связи), согласованы, сильные и слабые стороны каждой взаимно учтены и дополняют друг друга, организуется взаимосодействие для получе ния системного (синергетического) эффекта. Опыт иной деятель ности учитывают после специальных согласований, руководствуясь по принципиальным направлениям согласованными критериями, не разрушающими систему деятельности, но учитывающими индиви дуальность каждого в совместной политической деятельности.

Именно такая политика обеспечит выживание человеческой циви лизации ХХI ст.

3. Кооперативная политическая деятельность. Используется при усложнении, реконструкции деятельности и возникновении необходимости в привлечении внешних ресурсов, поскольку внут ренних может оказаться недостаточно для обеспечения этой дея тельности. В данном случае предусматривается такая деятельность, в которой устойчиво, в рамках согласованных программ, гарантиро ванно поступает необходимый ресурс. Однако усложняется перво начальная, исходная деятельность, что обусловливает появление служебной деятельности, подчиненной исходной. Вследствие коопе ративного типа отношений возникает необходимость введения но вого звена кооперации, обслуживающего всю кооперативную дея тельность. В результате построения такого нового звена происходит развитие кооперации. Однако, как свидетельствует практика, на микро и макроуровнях достаточно часто случается, что бюрокра тия в некоторые моменты развития кооперативных структур ис пользует организационную структуру и базовые процессы для рас ширения своих бюрократических прав. В этом случае нарушаются рыночные отношения, отношения обмена, являющиеся для коопе рации нормой.

4. Противодеятельностная политика. Возникает, когда предста вители нескольких видов деятельности для устранения возникаю щих затруднений (в каждой деятельности — свое затруднение) об ращаются к одному и тому же внешнему источнику (например, ресурс ному). В этом случае условием решения задачи по присвоению ре сурса является отстранение конкурента. Появляется необходимость использования процедуры согласования. Противодеятельность воз никает тогда, когда согласование считается ненужным, а возникшие взаимные препятствия выступают условием разрушения противос тоящей деятельности. Выделяют два вида противодеятельности — конфликт и борьбу. При конфликте целью является устранение воз действия другой деятельности или ее ликвидация. При борьбе одна из сторон строит программу деятельности не только для себя, но и для другой стороны, как бы приглашая для кооперирования не уничтожать другую деятельность, а быть привлекательной для ее представителей.

5. Псевдодеятельностная политика. Примером ее может быть работа театрального актера или деятельность некоторых депута тов в Верховном Совете. Актер, находясь на сцене, обязан действо вать как определенный персонаж в соответствии со сценарием (ре комендациями имиджмейкера для политика) и желаниями зрителя.

Следовательно, актер и политик должны быть похожи: первый на Гамлета, а второй на представителя интересов своего электората.

Реальность своей подлинной жизни они должны сделать невиди мой для зрителя.

В псевдополитической деятельности создаются иллюзии, жела емые для кооперанта. Кооперант не должен догадываться, что это иллюзия, и не должен увидеть подлинную политическую деятель ность. Псевдополитическая деятельность появляется в конфликт ной ситуации, когда есть угроза взаимных негативных воздей ствий. Она создается для предотвращения угрожающих послед ствий конфликта.

Для сохранения отношений приходится использовать обличье другого человека, т. е. зарождается особый тип личности — лицемер, когда “псевдо” выступает ведущим началом. Следует, однако, заме тить, что, если критически подходить к людям, то все они окажутся в какой то степени “лицемерами”. При согласовании способов жиз ни “лицемерие” неизбежно. Другое дело — не допускать, чтобы “псевдо” становилось деструктивным фактором.

Описанные отношения между политическими деятельностями совмещаются в реальной практике. Их ситуационный анализ всегда очень сложен. Поэтому управленцу необходимо иметь развитую культуру критериального мышления для недопущения случайной переоценки одних факторов и игнорирования других.

Классификация по типу осознания персоналом управления основных правил и норм политики, влияющих на кадровую ситуа цию в организации. На основании этого критерия выделяют кадро вую политику: пассивную, реактивную, превентивную и активную.

1. Пассивная кадровая политика. При такой политике организа ция не имеет выраженной программы действий в отношении персо нала (кадровая работа сводится к ликвидации негативных послед ствий), характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. В данной ситуации кадровая политика осуществляется в ре жиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные си туации, которые стремятся погасить любыми средствами, без пони мания причин и следствий.

2. Реактивная кадровая политика. Характеризуется последова тельной реакцией кадровой службы и руководства предприятия на информацию службы контроллинга о сигналах негативного состоя ния в работе с персоналом, воспринимаемых как симптомы развития кризиса. Кадровые службы владеют средствами диагностики суще ствующей обстановки и адекватной экстренной помощи, могут вскрыть причины возникновения конфликтных ситуаций (отсут ствие квалифицированной рабочей силы для достижения поставлен ных целей, мотивации к труду и т. п.). Руководство организации предпринимает меры по локализации кризиса, решению возникших кадровых проблем без стратегических прогнозов, а в соответствии с возникновением и развитием ситуации.

3. Превентивная кадровая политика. Предпринимается, когда ру ководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кри зисной ситуации в кадровой работе. Несмотря на то что кадровая служба организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, она не имеет средств для влияния на нее. Программы развития таких органи заций разрабатываются на основе краткосрочного прогноза потребнос ти в кадрах и развития персонала, но эти программы не комплексные.

4. Активная кадровая политика. Кадровая работа строится в со ответствии с антикризисными кадровыми программами, разработан ными на основании прогноза, имеющихся средств воздействия на кризисную ситуацию и готовности кадровой службы проводить пос тоянный мониторинг обстановки и коррекцию исполняемых прог рамм в соответствии с динамикой параметров внешней и внутрен ней сред. Практика показывает, что деятельность руководства при анализе ситуации в данном случае может быть рациональной и нера циональной (авантюристической).

При рациональной политической деятельности руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз разви тия ситуации, располагает средствами для влияния на нее на основа нии диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программа кадровой ра боты и варианты ее реализации основываются на кратко, средне и долгосрочном прогнозах качественной и количественной потребнос ти в кадрах.

Авантюристической политическая деятельность в кадровой рабо те базируется не на качественном диагнозе, обоснованном прогнозе развития ситуации, а на ситуационном стремлении влияния на нее.

Кадровая служба организации, как правило, не имеет средств прогно зирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Программы развития таких организаций могут включать планы кадровой работы, ориентированные на достижение стратегических целей, но без науч ного обоснования возможности изменения ситуации. Осложнения при реализации подобной кадровой политики возникают при усиле нии влияния факторов, ранее не включенных в анализ изменения си туации (например, при существенном изменении рынка труда).

Ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кад рового состава. На этом основании традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую (табл. 10.3).

Открытая кадровая политика. Организация открыта для потен циальных сотрудников на любом уровне, можно начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего ру ководства. Организация готова принять на работу любого специа листа, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Часто таким типом кадровой политики пользуются современные компании, кон церны, готовые “покупать” персонал на любые должностные уровни.

Такая кадровая политика присуща организациям, ведущим агрес сивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 10. Сравнительная характеристика закрытой и открытой кадровой политики Тип кадровой политики Кадровый процесс открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой кон Ситуация дефицита рабо куренции на рынке труда чей силы, отсутствие при тока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого Эффективная адаптация включения в конкурент за счет института настав ные отношения, внедре ников ("опекунов"), высо ние новых для организа кой сплоченности коллек ции подходов, предло тива, включение в тради женных новичками ционные подходы Обучение и развитие пер Часто проводится во внеш Часто проводится во внут сонала них центрах, способству рикорпоративных цент ет заимствованию нового рах, способствует форми рованию единого взгляда, общих технологий, адап тирована к работе органи зации Продвижение персонала Затруднена возможность Предпочтение при назна роста, так как преоблада чении на вышестоящие ет тенденция набора пер должности всегда отдается сонала сотрудникам организации, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулиро Предпочтение отдается Предпочтение отдается во вание вопросам стимулирова просам мотивации (удов ния (внешней мотива летворение потребности в ции) стабильности, безопаснос ти, социальном "принятии" человека в организации) Внедрение инноваций Внедрение инноваций Необходимость специально инициировать процесс раз работки инноваций, высо кое чувство причастности, ответственности за изме нения вследствие осозна ния общности судьбы че ловека и организации Закрытая кадровая политика. Организация ориентируется на зачисление нового персонала, начиная только с низшего должност ного уровня, а замещение происходит лишь из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компа ний, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование особого социально психологического кли мата или работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительные характеристики двух типов кадровой политики приведены в табл. 10.3.

10.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОЛИТИЧЕСКОЙ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Природа политической кадровой деятельности. В данном слу чае под “природой” понимают сущность, основные свойства полити ческой кадровой деятельности. По содержанию — это совокупность, сумма всей непосредственной деятельности (рис. 10.2):

1 — жизнедеятельность;

2 — противодействие;

3 —согласование;

4 — мыслекоммуникация;

5 — языковая рефлексия;

6 — язык;

7 — логичес кая форма высказывания;

8 — общение;

9 — типы логик;

10 — рефлек сия в управлении;

11 — РЗ и РП в управленческом мышлении;

12 — уп равленческая деятельность;

13 — сервисные службы;

14 — лицо, реали зующее кадровую политику;

15 — методологический сервис;

16 — он тотехническое обеспечение;

17 — объектно каузальное обеспечение;

18 — логико философское критериальное обеспечение;

19 — коммуни кация;

20 — общение;

21 — сплочение (клуб);

22 — механизм коопера тивных связей;

23 — деятельность;

24 — исполнительская система;

25 — упрощенная рефлексия сервиса;

26 — сервисная деятельность;

27 — производство продукта;

28 — исполнительская деятельность.

Выделяют следующие виды деятельности:

• деятельность, которая предполагает соотнесение процесса с удовлетворением потребности одного индивида и личности или группы (а);

• деятельность, в которой участвуют человек или группа в ситуа ции социотехнического характера, с наличием внешнего для ин Рис. 10.2. Схема организации кадровой деятельности.

Объяснения см. в тексте дивида требования социального происхождения — преобразова ния реальности (б).

На рис. 10.2 представлена синтетическая онтологическая схема дея тельности (разработана О. Анисимовым). Она называется синтетичес кой, потому что после анализа (разложения, расчленения) сложной по лисистемы, какой является деятельность, и представления основных ее элементов в виде схем произведен синтез (соединение, составление), т. е.

установлены взаимосвязь, взаимодействие частей как единого целого.

Синтез всегда связан с анализом, поскольку для понимания дея тельности и ее организации одного анализа мало. Необходимо восста новить расчлененное анализом целое. Деятельность — это не сумма частей, а целостность с характерными для нее свойствами. Из истории педагогики известны разные методы обучения, принятые в школах.

Ранее преобладал синтетический метод, и обучаемые испытывали затруднения в понимании материала. В настоящее время более рас пространен аналитический метод, в результате люди “умеют разбра сывать камни и не могут их собирать”. Схема называется онтологичес кой, поскольку обеспечивает сущностное воззрение на деятельность в целом (онтология — учение о бытии, абстрактных определениях сущ ности [15]).

На рис. 10.2 в горизонтальной плоскости представлена полисис тема (полиструктура) деятельности. Схему можно читать формаль но и содержательно, с использованием языка схематических изобра жений (Приложение 2). Пример прочтения одного из элементов этой схемы приведен в Приложении 3.

На синтетической онтологической схеме осуществлена организа ционная “сборка” политической кадровой деятельности. Для пояс нения рассмотрим наиболее важные ее элементы. Проанализируем простейший цикл процессов в рамках первого вида деятельности (рис. 10.2, 1). Его составляющими являются (см. рис. 4.11):

• “нормальное” функционирование (отсутствие потребности у ор ганизации в персонале);

• появление потребности в персонале, необходимом для возврата к нормальному функционированию;

• поисковая активность службы персонала;

• встреча с реальными кандидатами на замещение вакантных должностей;

• познание будущего персонала как объекта потребности;

• оценка кандидатов с точки зрения потребности организации в персонале;

• придание кандидатам потребностной значимости;

• возникновение активности персонала кадровой службы, направ ленной на прием персонала;

• прием персонала;

• удовлетворение потребности организации в персонале;

• возврат к “нормальному” функционированию (к отсутствию пот ребности).

Деятельностью в этом цикле предстает цепь процессов от нена правленной активности службы персонала до приема персонала на работу. Особое значение в анализе цикла имеют оценка персонала и придание ему потребностной значимости (появление мотива).

Именно наличие мотива превращает ненаправленную (поиско вую) активность в направленную. Представление о значимой части объекта как условие завершенности некоторых процессов являет ся целью действия. Тем самым деятельность предполагает дей ствие как свою часть. Если присвоение сталкивается с препятстви ями, появляется необходимость реакции на них, и путь присвое ния усложняется. Реакция включает следующие процессы (см.

рис. 4.12) [13]:

• фиксация препятствия;

• познание препятствия;

• фиксация неудовлетворенной потребности;

• оценка препятствия с точки зрения потребности;

• придание препятствию отрицательной значимости;

• направленная активность (на “обход” или “разрушение” препят ствия).

Можно заметить, что реакция на препятствие приводит к направ ленной активности на основании познания и оценки этого препят ствия. Как и всякое действие, “обход” или “разрушение” препятствия соотнесены с представлением цели. Однако в качестве содержания цели выступает не объект или его часть (препятствие как объект), а сама активность, ее часть. Простейшим вариантом “цели активнос ти” является реакция на препятствие Деятельность превращается в политическую, когда люди (персо нал) разных организаций начинают управлять друг другом с целью реализации собственных интересов и не могут этого сделать. В данном случае происходит общение между этими представителями для сог ласования совместной деятельности. Таким образом, деятельность становится политической, когда возникает взаимное понимание того, что каждый из них хочет использовать другого для реализации своих потребностей, но не может. Последнее требует прогнозирова ния, проектирования деятельности другого.

Общение может определяться, переходом от конфликта к согла сованию способов взаимоиспользования двух людей, каждый из которых имеет потребность в использовании другого (рис. 10.3) [13].

Этапы общения:

• нахождение “другого” человека как предмета потребности (его использования для удовлетворения своей потребности) (1);

• попытка его использования (2);

• сопротивление использованию, оказываемое “другим” человеком (3);

• переход к согласованию (4);

• выдвижение и согласование версий взаимоиспользования (5);

• утверждение версии в качестве нормы (6).

Целое коммуникации определяется переходом от текстуального выражения мнения к согласованному, более совершенному варианту мнения.

Рис. 10.3. Противодействие и согласование:

а, б — два человека, имеющих в поле сознания отражения действий другого в процессе общения Коммуникация состоит из таких последовательных этапов (рис. 10.4) [15]:

• изложение возникшего и считающегося автором значимого для других мнения о чем либо;

• реконструкция содержания мнения” другим” участником комму никации;

• использование результатов понимания для выдвижения более со вершенного мнения;

• сопротивление учету нового мнения;

• переход к согласованию мнений;

• построение средства согласования и обнаружение “роста” (совер шенствования) содержания мнения — арбитражной точки зрения;

• использование арбитражного средства для установления “роста” содержания мнения;

• организационное воздействие на снятие затруднений в переходе к согласованию и осуществление согласования точек зрения.

Коммуниканты в процессе коммуникации используют рефлек сию (см. рис. 10.2, 5). Под рефлексией понимают интегральный ме ханизм психики человека, связанный с механизмами сознания, са Рис. 10.4. Организованная коммуникация:

1 — тексты;

2 — границы (рамки) деятельности организатора коммуникации;

3 — направления его деятельности мосознания, самоопределения, механизмом воли и т. д. Рефлексия позволяет человеку моделировать окружающий мир, а также свои действия и поступки в нем. При этом она позволяет как бы наблю дать за собой со стороны и оценивать свою деятельность в соответ ствии со сформированной системой базовых и индивидуальных цен ностей, определенных критериев. Рефлексия — процесс коррекции способа действия посредством реконструкции хода действия и при чин затруднений. Она обусловлена потребностью действующего субъекта преодолеть затруднение с помощью анализа действия. При этом реализуются три взаимосвязанных и процессуально последова тельно связанных функции: “познания” действия (реконструкция ситуации и хода действий);

“критики” действия (реконструкция причин затруднения);

“нормирования” действия (конструирование его измененной нормы). Анализ осуществляется в рефлексивной по зиции, включающей реконструкцию осуществленного действия (де ятельности и т. п.), критики предшествующего опыта и модифика ции нормативного обоснования для последующего опыта.

В отличие от преобразовательных действий в деятельности, где фиксируются исходное состояние преобразуемого, фазы измене ний, а организация преобразований облегчена соотношением, опе ративным воздействием морфологически устойчивых средств на исходный материал в рефлексии, основным механизмом является взаимосвязь мышления и сознания. Однако мышление и сознание зависят от целостности и динамики субъективных структур и меха низмов, которые включают и бессознательную базу всех типов про цессов, сложнейшую ткань психических явлений. Фиксировать и манипулятивно использовать психические механизмы под опреде ляемые цели и задачи неизмеримо сложнее, чем манипулировать непсихическими объектами.

Психические механизмы обладают естественным потенциалом познания и оперирования результатами. Это проявляется, например, в фокусировании внимания и выявлении причины неудач в действи ях, переводе знаний в статус предписаний. Однако эти предпосылки рефлексивных механизмов превращаются в механизмы рефлексии при соотнесении с объективной динамикой деятельности.

В жизнедеятельности ход процессов и поведение человека зави сят от его внутренних состояний и динамики. В деятельности в про цессе реализации норм преобразований и подчинении объективных составляющих (ресурсов объектного типа) их требованиям происхо дит отход от естественных отношений (в их “чистом” виде). Процесс деятельности предопределен жесткостью норм. Вследствие этого че ловек как особый ресурс использует определенную (искусственно естественную) логику деятельности, особенно логику действий, уст раняющую произвол и стихию субъективности человека. Поэтому и анализ действия перестает быть произволом рефлексивных предпо сылок человека, его субъективных механизмов. Возникает парадокс, обусловленный противоречием между пластичностью субъектив ных предпосылок и жесткостью объективной основы деятельности.

На базе этого парадокса внутренней “стихии” субъективности и внешней “заказности” на использование субъективных механизмов складываются собственно рефлексивные функции целостности дея тельности. Это происходит как реализация предельно общих требо ваний поиска иного способа действия с учетом причин затруднений в действии.

Изобразительные схемы предельно десубъективируют содержа ния субъективного сознания и крайне удобны для всех манипуляций в мышлении и рефлексии. Тем самым подобное усложнение рефлек сивных процессов не только делает явным введение определенности рефлексивных содержаний и процессов их трансформирования, но и позволяет оформить саму структуру рефлексии. Она включает как из начальные функции и их позиционно процедурное оформление, так и дополнительные, сервисные функции — критериальное обеспечение (арбитражные средства оценки версий). При этом мыслительные кри терии через слой “самосознания” дополняются критериями ценност ного типа как средствами целостного самоопределения. Первичная форма нормирования и критики заменяется критериально обеспечен ной их формой. Критика “выращивает” в себе процедуру проблемати зации, а нормирование расслаивается и появляется формулирование задач, тактик, стратегий, а также методик, методов, принципов, подхо дов, технологий, проектов, планов.

Кроме того, интеллектуально критериальный блок рефлексии сам дифференцируется на “текстуальную” представленность содержаний (текст, выражающий обобщенное представление о “мире”) и языковые средства построения текстов (тексты, выражающие представления о “единицах” любых содержаний, создаваемых в текстах). В теории язы ка этому соответствуют “синтагмы” (тексты) и “парадигматика” (сис тема азбучных средств). Иначе говоря, простейшие функции рефлек сии дифференцируются и появляются вторичные, сервисные функ ции (рис. 10.5) [15].

Такая функционально мыслительная структура рефлексии содер жит внутренний источник дифференциации рефлексивной комму Рис. 10.5. Затруднение и выход в рефлексию (а), использование четырех (б) и пяти (в) рефлексивных функций:

Ф1 — познавательная функция, Ф2 — критическая, Ф3 — нормативная;

Ф4 — концептуальная (синтагматическая — Ф4.1 и парадигматическая — Ф4.2);

Ф5 — ценностная Рис. 10.6. Структура рефлексии.

Обозначения те же, что и на рис. 10. никации (рис. 10.6, а) [15], так как механизм коммуникации может многократно (в зависимости от количества реализуемых рефлексив ных функций) обслуживать рефлексию (б), а при распределении функций по принципам деятельностных коопераций — создавать мыслительную рефлексивную кооперацию (в).

Каждая мыследеятельностная позиция предполагает свой типовой результат в мыслекоммуникации. Если в функции познания результа том является эмпирическое представление о ситуации (Ф1), в функции нормирования — “проект” или “задача” (Ф2), в функции критики — “проблема” (Ф3), то в сервисных функциях в качестве концептуально го обеспечения — “концепция” (Ф4.1), в качестве концептуальной па радигмы — “понятия” и “категории” (Ф4.2), в качестве ценностного обеспечения — “ценности” (Ф5.1), в качестве мировоззренческого обеспечения — “онтологии” (Ф5.2). Поскольку использование абстрак ций (концепций, теорий, понятий, категорий) приводит к абстрагиро ванию норм, возникают вторичные нормативные функции — “такти ки”, “стратегии”, “методы”, “методики”, “подходы”, “принципы”.

В определенном смысле вся интеллектуальная социокультурная сфера в обществе является следствием подобных функциональных дифференциаций и вторичных кооперативных синтезов.

Рефлексия определяется переходом от выхода из действия для поиска пути преодоления затруднения к фиксации найденного пути, способа действия на основе предположения о будущем отсутствии прежнего затруднения (рис. 10.7) [15].

Мини цикл рефлексии (а) включает следующие этапы:

• выход из действия, в котором возникло затруднение (из нормы Н1 (рис. 10.7,1);

• реконструкция происшедшего и выявление причины затрудне ния (2);

• переход к проблематизации (решению проблемы) (3);

• коррекция способа действия (4);

изменение нормы (Н2) (5);

• возврат в действие (6).

Макси цикл рефлексии (б) охватывает такие этапы:

• выход из действия, в котором возникло затруднение (1);

• реконструкция происшедшего (ситуационная — Сит) (2);

• выбор ценности (введение ценности — Цен), относительно кото рой будет корректироваться способ действия (3);

Рис. 10.7. Мини (а) и макси (б) циклы рефлексии • построение концепции — К (понятия — П) “случая” на базе име ющегося аппарата категорий с учетом результатов ситуационного анализа (4);

• использование концепции для проблематизации прошлого опыта — Пр (5);

• использование проблемы для построения абстрактной нормы — На (“стратегии”) (6);

• конкретизация абстрактной нормы (7);

• получение новой нормы (цели, плана, проекта и т. п.) (8);

• возврат в действие (9).

В рефлексировании процесса коммуникации могут использо ваться обычный разговорный язык (см. рис. 10.2, 6) или специально разработанный язык теории деятельности, логическая форма выска зывания (7).

Целое акта мысли (“единицы” языкового мышления) определя ется переходом от средственного бытия предиката (имя или знак и значение) к соотнесенному с субъектом, содержательному, “объект ному” бытию предиката (рис. 10.8) [12]. Для удобства выражения идеи уточнения предиката предварительно вводится образ цикла процессов мышления в объеме обычного высказывания, суждения.

Он включает констатацию первичного созерцательного представле ния об объекте или констатацию субъекта мысли, затем — подбор одного из специальных, обобщенных, конструктивных представле ний в парадигматическом наборе языка, подбор предиката, его фик Рис. 10.8. Акт мысли в деятельности сацию как средства мысли, соотнесение или без соотнесения рас смотрение предиката как заместителя субъекта. Если можно дока зать, что предикат был подобран неверно, не удается “отождес твление” как замещение, то предикат возвращается в парадигмати ческий набор.

Последовательные этапы акта мысли (рис. 10.8):

• фиксация субъекта мысли (S) (материал для мыслительного раскрытия) (1);

• подбор предиката (P) из набора предикатов (P) (2);

• фиксация функции предиката быть средством мысли (3);

• введение предиката в функцию средства мысли (быть заместителем субъекта) (4);

• соотнесение субъекта и предиката при содержательной (“объект ной”) интерпретации фиксированных субъекта и предиката (5);

• установление соответствия и придание объектного (“онтологи ческого”) статуса предикату (6);

• обнаружение несоответствия (7);

• возврат предиката в функцию средства мысли (8);

• возврат предиката в набор предикатов (словарь) (9).

В процессе мыслекоммуникации понимание обеспечивается дву мя типами логик, использующих идеи дополнительности и уточняе мости (рис. 10.9) [15]. Целое логической формы (идеи дополнитель ности и уточняемости) определяется переходом в языковом мышле нии от применения одного предиката к другому, последующему. На схеме легко распознаются инструментальность и операциональность Рис. 10.9. Построение формы мысли реализацией идеи дополнительности (а) и уточняемости (б) языкового мышления, возможность построить формальную и содер жательную (через подтверждение в замещении) мысль.

Идея дополнительности состоит из следующих этапов (рис. 10.9, а):

• введение в “пространство мысли” первого предиката (1);

• подбор иного предиката, исходя из содержательного отношения “часть — часть” объекта (2);

• рассмотрение совмещенных предикатов как "отражения" разных частей единой целостности (3).

Идея уточняемости содержит такую последовательность этапов (рис. 10.9, б):

• введение первого предиката в “пространство мысли” (1);

• подбор иного предиката, исходя из содержательного отношения “целое — детализация целого” объекта, как уточняющего (2);

• соотнесение предикатов с точки зрения допустимости уточняю щего в “пространство” уточняемого (3);

• осуществление перехода от уточняемого к уточненному (более конкретному по содержанию) предикату посредством уточняю щего предиката (подчинение преобразования содержаний “требо ваниям” уточняющего предиката) (4).

Если по принципу дополнительности можно расширить содержа ние в любом направлении, то по принципу уточняемости предшест вующее содержание содержит ограничения в отношении последую щих уточнений, и эти ограничения максимально велики, так как происходит переход от целостности к той же целостности, но более дифференцированной, и сама дифференцировка происходит от предшествующего состояния. Все дифференцировки должны быть потенциально заложены уже в исходном предикате, и в последую щем они лишь актуализируются.

Теоретическая культура предполагает, что высшая форма теории должна быть построена как “разъяснение “ генетических превраще ний объекта изучения. Чем жестче сам объект заставляет теоретика двигать свою мысль в реконструкции, тем надежнее теория, тем меньше субъективного произвола. Следовательно, логика система тического уточнения (логическая форма мышления, соответствую щая идее систематического перехода от абстрактного утверждения к более конкретному утверждению при сохранении абстрактного по ложения в качестве основания) — это требования к мысли теорети ка, приходящего к высшей форме теоретического объяснения явле ний. Логические и онтологические (объектные) требования здесь совмещены. Поэтому Г. Гегель называл логику “наукой логики” или формой истинного знания и познания.

Используя логику систематического уточнения, можно осущест влять проверку и критику уже имеющихся теорий и других типов высказываний, приближая их к высшей форме. Такой способ проб лематизации можно назвать логико онтологическим. Он наиболее необходим в позиции арбитра. Поскольку в случае использования логики уточнения ускоряется опознавание абстрактной базы точки зрения, то выделяются два случая применения логики.

В первом случае для понимания важно выявить абстрактную ба зу точки зрения, ее исходный предикат (категориальное понятие) и соотнести с ней весь объем содержания точки зрения. Во втором слу чае опознавание этой базы необходимо для быстрого перехода к иной абстрактной базе, к альтернативной точке зрения в принципе.

Промежуточными формами альтернатив могут стать: нахождение еще более абстрактной выраженности точки зрения вне отхода от линии автора и переход к еще более конкретизированному ее выра жению, а также к более полному охвату того, что должно быть в конкретизации абстрактной базы.

В процессе организации кооперативной деятельности (cм. рис. 10.2, 23) управленцу (14) приходится испытывать затруднения, перехо дить в рефлексивную позицию, решать задачи и проблемы (11).

Целое решения задач (РЗ) определяется переходом от анализа, реконструкции содержания “исходных данных” и “вопроса” к уста новлению соответствия выделенной части данных содержанию воп роса или “неизвестного” задачного типа (рис. 10.10) [15]. Целое ре шения проблем (РП) определяется переходом от фиксации содержа ния “исходных данных” и “вопроса” к установлению несоответствия содержания вопроса содержанию исходных данных.

Этапы РЗ (рис. 10.10):

• понимание исходных данных (1);

• понимание вопроса посредством соответствующей ему концеп ции (2);

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.