WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«ВВЕДЕНИЕ В КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Г. В. Щёкин Основы кадрового менеджмента Учебник 5-е издание, стереотипное Допущено Министерством образования Украины в ...»

-- [ Страница 4 ] --

В последнее время американские менеджеры начинают все больше перенимать японский опыт общения с людьми. Американские психологи, проведя глубокие ис следования на фирме “General Electric”, установили, что рабочие и служащие че рез 12 недель после проведения аттестации имели самые низкие показатели по тем аспектам работы, по которым были сделаны критические замечания. Отмечалось снижение активности и интереса к работе, повышенное нервное напряжение. Пси хологи пришли к выводу, что акцент на недостатки, а не на положительные каче ства работника снижает производительность труда и вырабатывает у него специ фический защитный механизм. Критика, по мнению западных экспертов, ведет к улучшению результатов лишь при следующих условиях: если ее высказывает чело век, пользующийся доверием и уважением критикуемого;

если она применяется в особых случаях, а не является повседневной и привычной;

если она высказывается в товарищеском тоне, а не в грубой форме. В Японии принято критиковать идеи, а не их авторов.

Вместе с тем зарубежные специалисты склоняются к выводу, что хорошие про изводственные отношения не могут быть установлены без твердого руководства и сознательной дисциплины, причем лучшей формой дисциплины является само дисциплина. При этом не может быть дисциплины без хороших человеческих отношений. Основой воспитания самодисциплины является самовоспитание, ко торое способствует также расширению общеобразовательных знаний и развитию производственных способностей. Интенсивность самовоспитания в значительной степени определяется индивидуально, и для этого существуют определенные кри терии:

самоконтроль поведения, требующий критической оценки своей деятельности;

• “эталонный” самоконтроль, основанный на сравнении своего поведения с требо • ваниями окружающих;

определенная мера “чувствительности” к реакциям сотрудников на поведение;

• самоконтроль, который является основой формирования представления о самом • себе на основе создания некоторых автоматически действующих функ циональных факторов (привычки, навыки в работе и т. д.).

Задача самовоспитания состоит в том, чтобы обеспечить более интенсив ное привлечение своих положительных черт и одновременно ослабить проявление отрицательных. Заслуживают внимания следующие формы самосовершенствова ния, которые в настоящее время получили распространение за рубежом: изучение специальной литературы;

ежедневное подведение итогов выполненной работы;

ГЛАВА анализ недостатков и допущенных ошибок;

заимствование положительного опыта;

определение целей развития своей личности и работы в этом направлении.

С целью рационализации процесса подбора кадров Автоматизированная некоторые американские компании применяют ком экспертная система пьютерные экспертные системы для предварительного отбора кадров интервьюирования лиц, желающих поступить на работу. По мнению большинства пользователей, такие системы способствуют повышению полноты и достоверности получаемых данных, помогают более объективно оценить кандидатов, положительно воздействуют на показатели де ятельности предприятий (производительность, текучесть кадров, уровень нару шений, хищений и др.). Экспертная система концентрирует наиболее эффектив ные приемы работы, накопленные специалистами кадровой службы компании, позволяя преодолеть такие их человеческие недостатки, как рассеянность, чрез мерная эмоциональность, медлительность, боязнь поставить собеседнику “острый вопрос”. Согласно наблюдениям психологов, респонденты, “общаясь” с компью тером, испытывают меньшее волнение и дают более откровенные ответы, чем при общении с живым интервьюером.

Программы интервьюирования и тестирования лиц, обращающихся по вопро су устройства на работу, должны быть, по терминологии специалистов в области информатики, “дружественными”, т. е. обеспечивать естественный для поль зователя способ взаимодействия, защиту от ошибок, развитые средства подска зок и диалоговой документации. В частности, они могут предусматривать вопро сы с взаимоисключающими ответами. Характер вопросов, а также их последовательность по ходу интервью индивидуализируются в зависимости от содержания ответов. Компьютер контролирует содержание ответов респондента, обращает его внимание на возникающие противоречия, фиксирует быстроту отве та на отдельные вопросы.

Такая программа содержит в среднем 75–125 вопросов, сформулированных с учетом должностных требований и специфики деятельности фирмы и предус матривающих взаимоисключающие ответы. Продолжительность тестирова ния — около 20 минут;

сотруднику кадровой службы для получения такого же объема информации в ходе непосредственного собеседования понадобилось бы около двух часов. Затем полученные результаты исследуются различными мето дами психометрического и статистического анализа и сопоставляются с данны ми других кандидатов.

По окончании интервью компьютер выдает работнику кадровой службы табу ляграмму, обобщающую результаты интервьюирования по разделам:

итоговые данные (включают разбивку ответов по заданным ключевым темам:

предшествующая трудовая деятельность, жизненный опыт);

систематизированный перечень противоречий в ответах;

быстрота ответа (выделяются вопросы, отвечая на которые, респондент потра тил время, превышающее средний показатель по тесту);

перечень “проблемных” ответов (требующих дополнительного анализа и кон кретизации в ходе последующего собеседования с работником кадровой службы);

примерный перечень вопросов, которые должен задать кадровик во время собесе дования.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Кроме того, если предусмотрено программой, выдаются результаты тестирования тех или иных психологических или деловых качеств кандидата по данным его отве тов.

Резюме 1. Все работы по подбору, подготовке, расстановке и рациональному использованию кадров на производстве требуют оценки управленческо го персонала.

2. Под резервом руководящих кадров понимают специально сформирован ную группу работников, по качествам соответствующую требованиям, которые предъявляются к руководителям определенного ранга, прошедшим аттестацион ный отбор, специальную управленческую подготовку и достигшим положитель ных результатов в производственной деятельности.

3. Методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров подразделяют ся на три основные группы: прогностические, практические и лабораторные.

4. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

5. Расстановка кадров по управленческим должностям является основной целью кадровой политики фирмы и ключевым звеном всей работы с персоналом управ ления.

Вопросы и задания для повторения 1. Опишите основные периоды и порядок аттестации руководителей и специалистов.

2. Из чего состоит текущая оценка кадров управления?

3. Назовите общие принципы работы с резервом.

4. Какие новые требования предъявляются к менеджерам по кадрам?

5. Опишите основные источники резерва руководящих кадров.

Деловая игра “МИР” — моделирование идеального руководителя [10] Цель деловой игры 1. Сформировать у участников игры более точные и правильные представ ления о факторах управленческого потенциала, обусловливающих успешную управленческую деятельность.

2. Обучить экспертному методу количественной оценки управленческого потенциала кадров отрасли.

3. Развить у участников творческое мышление, способность эффективно вза имодействовать при принятии коллегиальных и коллективных решений.

Исходная информация Участникам деловой игры предлагается исходная информация: бланк игра ющего (табл. 10) и шкала для оценки факторов управленческого потенциала пер сонала (табл. 11).

ГЛАВА Таблица Бланк играющего Оценка Отклонения Эталон преуспевающего от № Само- (коллек руководителя эталона оценки Оцениваемый фактор оценка тивная п/п индиви- груп- оценка) индиви- груп дуальная повая дуальной повой 12 3 4 5 7 1 Критическое отношение к действительности, своей деятельности 2 Стойкая и творческая при верженность инновациям 3 Способность возглавить коллектив 4 Учет в руководстве чело веческого фактора 5 Единство слова и дела 6 Способность творчески осуществлять свою дея тельность 7 Профессионализм 8 Желание учиться работать 9 Умение достичь конечных результатов с наименьши ми затратами 10 Нетерпимость к бюрокра тии 11 Способность к разработке самостоятельных альтер нативных решений 12 Отрицательное отношение к алкоголю 13 Способность к восприя тию критики 14 Профессиональная память 15 Работоспособность 16 Педагогические способ ности 17 Активность в общении 18 Знание теории управления 19 Знание трудового и хозяйст венного законодательства АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Окончание табл. 12 3 4 5 7 20 Знание отраслей экономики 21 Знание научной организации труда 22 Знание организации производства 23 Знание техники и техноло гии производственных процессов 24 Умение организовать кол лективное принятие решений 25 Умение со вкусом одеваться 26 Чувство юмора 27 Информированность о событиях за рубежом 28 Образование 29 Опыт работы на руководящей должности 30 Возраст 31 Подготовка в резерве на выдвижение Сумма ошибок Таблица Шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала Уровень дело- Опыт рабо Оцени вых и личност- ты на руко- Воз ваемый Образова- Подготовка в резерве раст, ных качеств, водящей фактор ние на выдвижение лет знаний, умений должности, (оценка) и навыков лет 5 Весьма высокий Высшее 15 25–30 На факультетах переподго экономи- и более товки ческое 4 Высокий Высшее 10–15 31–35 На факультетах повышения техническое квалификации при вузах 3 Средний Высшее 5–10 36–40 В институтах повышения гуманитар- квалификации (ИПК) и их ное филиалах 2 Низкий Среднее 1–5 41–45 Непосредственно на произ специальное водстве без отрыва от работы 1 Крайне низкий Среднее Менее года Стар- Нецелесообразна (при само ше оценке выставляется "1", 45 если подготовки не было) ГЛАВА В системе работы с кадрами одной из наиболее сложных и недостаточно раз работанных проблем является объективная оценка управленческих кадров. Такая оценка необходима при отборе хозяйственных руководителей, выдвижении работ ников в резерв, аттестации кадров, повышении квалификации руководителей и спе циалистов.

В настоящее время существует множество подходов к оценке кадров управле ния. Большинство из них сводится к количественной оценке их деловых и личност ных качеств. При этом оцениваются не результаты деятельности, а управленчес кий потенциал, причем в последнее время под факторами управленческого потенциала хозяйственных руководителей стали понимать не только личностные качества, знания, умения и навыки, но и возможности, благодаря которым успеш но осуществляется управленческая деятельность. Несомненно, знания, умения, на выки, личностные качества и возможности взаимозависимы, и их следует рассмат ривать как целостное явление.

Руководители и специалисты, повышающие свою квалификацию, безусловно, имеют определенное представление о факторах, обусловливающих успех управ ленческой деятельности. Однако несомненно и то, что у каждого эти представле ния свои. А ведь от их правильности зависит степень критичности оценки работ ником своего управленческого потенциала, а также потенциала выдвигаемых в резерв и выбираемых на руководящие должности. Поэтому построение самими слушателями модели “идеального руководителя”, ее коллективное обсуждение имеют принципиальное значение.

Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры Этапы игры. Руководитель игры ставит задачу, объясняет ее цели, исходные ус ловия, правила игры и задачи участников.

Каждый участник по указанным факторам оценивает управленческий потен циал, а также предложенный перечень факторов управленческого потенциала, необходимых “преуспевающему руководителю” предприятия.

Каждая играющая команда в ходе взаимных консультаций вырабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала “преуспевающего руководителя” предприятия.

Участники игры дают коллективную оценку предложенного перечня факто ров управленческого потенциала “идеального руководителя” предприятия.

Затем они определяют отклонения индивидуальной и групповой оценок от коллективной и суммируют эти отклонения.

Руководитель объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллек тивную деятельность ее участников.

Правила игры. Каждый слушатель получает бланк (см. табл. 10), где пере числены факторы управленческого потенциала руководителя предприятия, и шка лу для оценки факторов (см. табл. 11).

Количественная оценка факторов управленческого потенциала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечивающей эффективность управлен ческой деятельности.

Сначала каждый игрок оценивает себя, т. е. осуществляет самооценку, заполняя графу 3 табл.10. На все непонятные вопросы отвечает только руководитель игры.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Затем каждый участник самостоятельно оценивает факторы управленческого потен циала, которым должен обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель предприятия. При этом он заполняет графу 4.

Все участники игры разбиваются на команды по 4–6 человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают об щую групповую оценку факторов управленческого потенциала “преуспевающего руководителя”. Команды между собой не консультируются. Каждая команда за полняет графу 5.

Затем все игроки участвуют в выработке коллективной оценки факторов управ ленческого потенциала, т. е. модели “идеального руководителя”. На доске вычер чивается таблица, в нее заносятся оценки, проставленные отдельными группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка. При этом запол няется графа 6.

Деятельность участников игры оценивается по суммарной ошибке при ин дивидуальной и групповой работе. Индивидуальная и групповая ошибки по каждому оцениваемому фактору определяются как разность оценок (баллов) по графам 4 и 6, а также по графам 5 и 6. Затем ошибки суммируются по всем оцениваемым факторам. Выигрывает игрок или команда, у которых сумма оши бок минимальна.

Подведение итогов деловой игры Преподаватель подводит итоги деловой игры, определяет игрока или команду, набравших наименьшую сумму ошибок. Желательно более подробно рассмотреть эта лон и обсудить правильность выбора факторов, изменение требований к основным факторам у линейных и функциональных руководителей, а также определить мини мальное количество факторов, позволяющих оценить руководящие кадры различных уровней управления.

Литература 1. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психоло гической характеристики для аттестации кадров. — М.: Изд-во МГУ, 1986.

2. Беклемищев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. — М., 1990.

3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управ ленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993.

4. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.

5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.: Изд-во ГАУ, 1996.

6. Курочкин А. С. Организация управления предприятием: Учебник. — К.: МАУП, 1996.

7. Матвеев Г. Г. Работе кадровых служб — новое качество: Метод. рекомендации. — М., 1987.

8. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.

9. Попов Г. Х. Оценка работников управления. — М.: Моск. рабочий, 1970.

ГЛАВА 10. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод. пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко;

Под ред. В. И. Ма тирко. — М.: Высш. шк., 1991.

11. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машино строение, 1989.

12. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 1998.

13. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.

14. Щёкин Г. В. Оценка руководителей и специалистов производства. — К.: Знание, 1989.

15. Щёкин Г. В. Психологические методы работы с кадрами. — К.: Знание, 1989.

16. Щёкин Г. В. Работа с резервом руководящих кадров. — К.: Знание, 1989.

17. Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 1982.

18. Campbell C., Cheek G. Putting training to work // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — Р. 32–36.

19. Hyrvikallio M. The engineering profession // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — Р. 91–96.

20. Kihlman T. Profile and the engineer of 2001 // Eff. Eng. Educ. — Нelsinki, 1988. — Р. 81–90.

21. Makin P., Robertson I. // Person. Manag. — 1986. — № 11. — Р. 38–40.

22. Mallory G., Molander C. Managing in the front line: the changing role of supervisors // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — Р. 35–45.

23. Management Today. — 1987. — № 3.

24. Michel J. Women in engineering education // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — Р. 146.

25. Porter J., Muller H., Rehder R. The making of maragers: an American perspective // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 4. — Р. 62–74.

26. Schwingen E. Personal an Hoschulen 1980 bis 1987 // Wirt. und Statist. — 1989. — № 10. — S. 635–641.

27. Zwischenbilanz der Konzertierten Aktion Weiterbildung // Inf.-Bild. Wiss. — 1989. — № 11. — S. 155–157.

ГЛАВА Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабо чей силы. Одной из важнейших задач становится обеспечение соответствия про фессионально-квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся матери ально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ре сурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вов лечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессио нальных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16–19 % [8]. По оценкам специалистов, в настоящее вре мя лишь половина рабочих имеет необходимый уровень профессиональной подго товки. Улучшение ее качества с помощью системы непрерывного профессиональ ного обучения кадров является одним из основных резервов повышения эффективности производства.

Переход экономики с экстенсивного пути развития на интенсивный, от адми нистративных методов хозяйствования к рыночным, а также глубокая структур ная перестройка инвестиционной политики, связанная с переводом предприятий военно-промышленного комплекса на выпуск продукции мирного назначения и сокращением ассигнований на новое строительство, вызвали значительные структурные сдвиги в экономике, как следствие, увеличились масштабы высвобож дения, перераспределения и переподготовки работников. Работа в данных условиях требует от руководителей и специалистов высокого уровня компетентности, деловой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами руководства и управления. Для решения этих задач необходима коренная перестрой ка системы повышения квалификации и переподготовки кадров, способная обеспе чить опережающее непрерывное профессиональное обучение работников всех отра слей хозяйства.

Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях дол жны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятель ности. При этом должностные перемещения руководителей и специалистов, уста новление им соответствующего размера заработной платы, а также присвоение рабочим квалификационных разрядов и классности должны быть увязаны с ре зультатами обучения и практического использования полученных знаний, уме ний и навыков.

Непрерывное обучение руководящих работников и специалистов Непрерывное обучение руководителей и специалистов предполагает повышение квалификации и переподготовку. К повышению квалифика ции относится любое обучение, направленное на развитие и совершен ствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специаль ной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, совершенствованием техники, технологии, организации производства и долж ностными перемещениями.

Под переподготовкой следует понимать необходимость получения нового спе циального образования, вызванного потребностью научно-технического и соци ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ального развития. Существуют следующие основные виды обучения руководящих ра ботников и специалистов, обеспечивающие его непрерывность:

систематическое самостоятельное обучение (самообразование);

• краткосрочное обучение (повышение квалификации);

• стажировка;

• аспирантура и докторантура;

• переподготовка.

• Рассмотрим содержание видов обучения непрерывной системы повышения ква лификации и переподготовки руководителей и специалистов.

Систематическое самостоятельное обучение каждого руководителя и специа листа осуществляется по индивидуальному плану, утвержденному его непосред ственным руководителем. В индивидуальных планах исходя из вида специальной деятельности работника рекомендуется изучать передовой отечественный и зарубежный опыт;

новейшие достижения науки, техники, научной организации производства;

проблемы экономики, права, социологии, педагогики и др. В связи с тем, что повышение квалификации — служебная обязанность каждого работни ка, то и самообразование может осуществляться как в рабочее время, так и вне его. Самообразование дает возможность систематически (самостоятельно и с помо щью консультантов) изучать отечественную и зарубежную научно-техническую ли тературу, передовой опыт в своей сфере трудовой деятельности. Эффективность и качество самообразования в значительной степени определяются хорошо органи зованной работой консультационных пунктов (предприятий, отраслей, регионов) по видам специальной деятельности руководителей и специалистов. Выполнение работником плана самостоятельной работы контролирует его непосредственный руководитель.

Краткосрочное обучение. В данном виде обучения по мере необходимости по вышают квалификацию руководители и специалисты предприятий и организаций с целью увеличения эффективности своей трудовой деятельности. Как правило, обучение проводится с отрывом от работы до трех недель или с частичным отры вом от работы продолжительностью до шести месяцев. Рекомендуемая числен ность обучаемых в группах — 10–30 человек (в учебных заведениях системы повышения квалификации — 25–30 человек).

Учебные планы и программы для краткосрочного обучения разрабатываются предприятиями (организациями) или учебными заведениями, организующими данный вид обучения руководителей и специалистов. Обучение в группах за канчивается сдачей экзаменов или защитой курсовых работ (рефератов).

Стажировка руководящих работников и специалистов осуществляется на пере довых отечественных и зарубежных предприятиях и в организациях в целях освое ния и внедрения лучшего высокоэффективного опыта организации труда в опреде ленном виде специальной деятельности. Индивидуальную программу и план прове дения стажировки разрабатывает специалист, направляемый на стажировку, совместно с руководителем стажировки. Исходя из целей стажировки определяет ся конкретная ее продолжительность. О результатах стажировки работники отчи тываются по месту работы непосредственному руководителю.

Аспирантура и докторантура. По тематике, способствующей решению науч но-технических, экономических, психолого-педагогических, правовых и других ГЛАВА проблем на предприятии, руководители и специалисты могут направляться в це левую аспирантуру или докторантуру. Такое обучение осуществляется согласно действующему законодательству, определяющему порядок подготовки научных кадров.

Переподготовка. В процессе научно-технического и социального прогресса по лученное специалистом базовое образование может видоизменяться, а иногда и утрачивать назначение. Соответствующие учебные заведения осуществляют пере подготовку руководителей и специалистов с тем, чтобы они овладели новой спе циальностью. Для различных категорий работников и специальностей существуют различные типы учебных заведений и продолжительность переподготовки.

Любым должностным перемещениям должны предшествовать повышение квали фикации или переподготовка руководителей и специалистов. При отсутствии долж ностных перемещений все руководители и специалисты обязаны повышать квалифи кацию по роду специальной деятельности с установленной периодичностью (самооб разование — постоянно, семинары — систематически, краткосрочное обучение — ежегодно, длительное обучение — не реже одного раза в пять лет).

Непрерывное обучение рабочих Чтобы обеспечить непрерывное профессиональное и экономическое обу чение рабочих на производстве, организуют такие его виды:

подготовку новых рабочих на производстве;

• переподготовку квалифицированных рабочих;

• обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

• повышение квалификации рабочих.

• Перечисленные виды обучения могут проводиться в курсовой или индивиду альной форме. Кратко рассмотрим каждый вид.

Подготовка новых рабочих на производстве — это первоначальное профес сиональное и экономическое обучение лиц, принятых на работу учениками ра бочих профессий. Оно осуществляется по профессиям с учетом и на основе ин дивидуального психофизиологического отбора лиц, наиболее отвечающих по индивидуальным данным конкретному виду профессиональной подготовки.

Продолжительность обучения новых рабочих устанавливается в зависимости от квалификационной сложности работ по данной профессии до шести месяцев, а для особо сложных видов рабочих профессий — до одного года.

Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и инди видуальной формам обучения. При курсовой форме теоретическое обучение осу ществляется в учебной группе численностью 10–30 человек (в учебных заведе ниях — 25–30 человек). Производственное обучение проводится в два этапа: на первом — в учебной группе под руководством мастера производственного обуче ния в учебном цехе (на участке), а на втором — на рабочих местах в цехах пред приятия в составе учебной группы (не менее 10 человек) под руководством масте ра производственного обучения или индивидуально под руководством не осво божденного от основной работы высококвалифицированного рабочего — инструктора производственного обучения. При индивидуальной форме обучения ученик рабочей профессии изучает теоретический курс программы самостоятель но и при помощи преподавателей-консультантов, а производственные умения и ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА навыки приобретает на рабочем месте под руководством инструктора производ ственного обучения. В процессе подготовки новых рабочих особо сложным про фессиям необходимо направлять их на производственное обучение на учебные полигоны или заводы, которые выпускают новую технику с применением новой технологии.

Подготовка новых рабочих на производстве (и теоретическая, и производствен ная) должна проводиться в рабочее время (продолжительность рабочего дня устано влена законодательством о труде для соответствующих категорий работников) и за канчиваться сдачей квалификационных экзаменов и выдачей соответствующих сви детельств.

Переподготовка (переобучение) квалифицированных рабочих по решению ад министрации может осуществляться с отрывом или без отрыва от работы в кур совой или индивидуальной форме. Учебные планы и программы для переподго товки квалифицированных рабочих и сроки их обучения разрабатываются и ут верждаются предприятиями в соответствии с учебными планами и программами для подготовки новых рабочих. С учетом фактического уровня профессиональ ных и экономических знаний, умений и навыков обучаемых допускается сокра щение программ и продолжительности обучения. Переподготовка (переобучение) рабочих заканчивается сдачей квалификационных экзаменов и выдачей свиде тельств установленного образца.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям — профессиональное и эко номическое обучение лиц, уже имеющих профессию, для получения новой, с на чальным или более высоким уровнем квалификации. Перечень вторых профессий, формы обучения им, порядок разработки и утверждения учебных планов и про грамм, виды контроля знаний после завершения обучения определяются предпри ятиями по аналогии с переподготовкой квалифицированных рабочих.

Повышение квалификации рабочих — это непрерывное организованное их обучение, направленное на совершенствование профессиональных и экономи ческих знаний, умений и навыков.

Организационное и методическое обеспечение системы непрерывного обучения кадров В государственной и отраслевой системах повышения квалификации руководящих работников и специалистов работает штатный препо давательский состав. Кроме штатных преподавателей к педагоги ческой работе в этих учебных заведениях привлекаются препо даватели, ведущие специалисты предприятий, новаторы производства. В учеб ных заведениях профессионального обучения рабочих занятия проводят штатные преподаватели теоретических дисциплин и мастера (инструкторы) про изводственного обучения. Непосредственно на производстве к проведению за нятий привлекаются преподаватели учебных заведений, ученые научно-исследо вательских институтов, высококвалифицированные специалисты и рабочие пред приятий.

Особую роль в системе профессионального и экономического обучения, осо бенно в массовых формах учебы, играют специалисты и высококвалифицирован ные рабочие, многие из которых привлекаются как преподаватели и инструкторы ГЛАВА производственного обучения. Работников, привлекаемых к проведению занятий в системе непрерывного обучения кадров, необходимо до начала их педагогичес кой деятельности научить основам производственной педагогики и психологии.

Учебные планы и программы повышения квалификации таких преподавателей разрабатываются учреждениями образования. Ежегодно, до начала нового учеб ного года, руководители и организаторы обучения кадров предприятий должны проводить аттестацию преподавателей и инструкторов производственного обу чения.

Планирование и учет учебного процесса, а также результатов обучения различ ных категорий работников на предприятиях осуществляют организаторы обучения кадров. Систему рекомендаций по планированию учебного процесса, а также сис тему учета основных показателей, определяющих состояние обучения кадров на производстве, определяют государственные органы образования. Министерства и ведомства разрабатывают для предприятий соответствующие методические реко мендации, на основе которых последние ведут учет всех видов и форм обучения и отчитываются о результатах данной работы перед вышестоящими организациями и местными органами.

Финансирование непрерывного обучения кадров осуществляется:

для учебных заведений системы повышения квалификации кадров — за счет • централизованных фондов министерств и ведомств или на основе их хоздого ворной деятельности за оказание услуг предприятиям и организациям по по вышению квалификации и методическому обеспечению системы обучения кадров на производстве;

на предприятиях — за счет средств фондов развития производства, науки и • техники, других фондов аналогичного назначения или целевых ассигнова ний на подготовку кадров.

Оплата педагогического труда рабочих, руководителей и специалистов за про ведение занятий со слушателями, а также оплата труда рабочих и специалистов за разработку и изготовление учебно-методического оснащения учебного процесса определяются руководителями предприятий на основе существующего законода тельства.

Учебно-материальная база системы непрерывного обучения кадров включает:

учебные заведения (подразделения) повышения квалификации и переподготов ки руководящих работников и специалистов — межотраслевые и отраслевые ИПК и их филиалы, факультеты повышения квалификации и специальные фа культеты по переподготовке кадров при вузах, учебные центры, курсы повы шения квалификации и др.;

учебные заведения по профессиональному и экономическому обучению рабо чих — отраслевые и межотраслевые региональные учебные центры, учебно курсовые комбинаты (пункты), технические школы, межотраслевые и отрасле вые постоянно действующие курсы при предприятиях или профессионально технических учебных заведениях;

учебно-материальную базу предприятий — учебные помещения (классы, ка бинеты, лаборатории), учебные полигоны, цехи, участки, мастерские, отдель ные рабочие места, оснащенные необходимым оборудованием, инвентарем, техническими средствами обучения, учебными и наглядными пособиями.

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Методика расчета затрат на повышение квалификации В настоящее время предпринимаются попытки анализа и разработки ме тодик расчета затрат на повышение квалификации. Например, предла гается методика [1], согласно которой затраты отрасли на по вышение квалификации своих руководящих работников и специалистов можно выразить формулой Зо = З + Зсод + З, ипк вн где Зо — общие затраты на повышение квалификации;

Зипк — сумма отчислений на содержание отраслевого ИПК и его филиалов;

Зсод — затраты предприятий на содержание слушателей ИПК;

З — затраты на обучение во внеотраслевой системе повышения квалифи вн кации.

Величина Зипк известна, она ежегодно определяется министерством или ведом ством. Величина Зсод включает расходы на проезд до ИПК и обратно, суточные за время пребывания в пути и за время обучения, выплату средней зарплаты за время обучения, расходы по командировкам слушателей за время обучения на предприятиях для изучения передового опыта или стажировки, т. е.:

Зсод = Р + Р + Р + Р.

дор сут зпл ком Величина Р определяется на основе действующих транспортных тарифов. Су дор точные (Р ) рассчитываются за время пребывания в пути (более суток) для лиц, при сут ехавших к месту обучения дальними маршрутами (более суток), и за первый месяц обучения исходя из продолжительности пребывания слушателя в ИПК и размера его средней заработной платы (Р с учетом введенной стипендии). Аналогично рассчиты зпл ваются и затраты на командирование (Р ) слушателей ИПК на стажировку и на ком предприятия для изучения передового опыта, если используется междугородний транспорт и поездка длится более суток.

Часть специалистов повышает квалификацию в учебных заведениях других министерств и ведомств (во внеотраслевой системе повышения квалификации).

Деньги за их обучение перечисляются ИПК соответствующих отраслей, вузам, кур сам и т. п. Затраты на обучение во внеотраслевой системе повышения квалификации вычисляются по формуле Звн = N З1, где N — количество специалистов, направленных на повышение квалификации с от рывом от работы в учебные заведения других министерств и ведомств;

З1 — затраты на обучение одного специалиста.

Каждое объединение, предприятие, учреждение может с помощью описанной мето дики рассчитать величину своих затрат на переподготовку кадров и искать опти мальные варианты организации повышения их квалификации [1].

ГЛАВА Системы профессионального обучения персонала за рубежом В промышленно развитых странах сущест Профессиональная вуют различные виды профессиональной подготовка рабочих подготовки. Основными видами профес сиональной подготовки рабочих являются чередующееся обучение и непрерывное обучение.

К первому виду относится переподготовка типа “школа — предприятие” с различными сроками обучения (по выбору учащегося): 2–4 года для лиц в воз расте 15–25 лет. Как правило, обучение осуществляется в центрах профподготов ки, где учащиеся осваивают теоретический курс, совмещая его с практикой на предприятии (в Дании, Португалии, ФРГ, Финляндии, Швейцарии, Нидерлан дах). Профподготовка может осуществляться непосредственно на предприятии.

Для этого достаточно заключить контракт с данным предприятием (в Бельгии, Италии, Дании, Португалии, Норвегии). Данный контракт не предполагает выплаты зарплаты учащимся. Чередующаяся профподготовка (также по кон тракту с предприятием) предполагает прохождение стажировки лицами, уже полу чившими специальное образование, с целью специализации или профориентации (во Франции, Испании, Португалии). В этом случае стажеры получают зарплату.

Второй вид профессиональной подготовки — непрерывное обучение — каса ется рабочих, повышающих квалификацию без отрыва или с отрывом от произ водства. В одних странах (Португалия, Испания, Финляндия, Бельгия, Норве гия) профподготовка является частью социальной политики государства, которое выделяет средства для ее осуществления, в других она проводится без согласова ния с государственными органами за счет средств предприятий и налога с трудя щихся (во Франции, Италии, Люксембурге, Швейцарии, Нидерландах). В боль шинстве стран существует такой вид профессиональной подготовки, как стажи ровка на промышленном предприятии. Она предусмотрена как для учащихся на разных стадиях обучения в учебных заведениях, так и для выпускников. Этот вид профподготовки применяется и для безработных, которые часто не могут от вергнуть такое предложение, чтобы не лишиться пособия.

Производственно-техническое обучение в большинстве стран является разно видностью чередующегося обучения и предполагает теоретическую и практичес кую подготовку, но в данном случае большую часть времени (около 80 %) уча щийся проводит на предприятии, которое обязуется по окончании обучения при своить ему соответствующую квалификацию и выплачивает стипендию (около 30–60 % минимальной зарплаты) в течение всего периода обучения. Как правило, крупные предприятия имеют свои центры профессиональной подготовки, а мел кие осуществляют подготовку рабочих непосредственно на предприятии. Каждое предприятие дает обширную информацию для молодежи, родителей, преподава телей, в которой кроме рекламы предприятия сообщается также о перспективах и характере труда по тем или иным профессиям, о возможностях профессионально го продвижения.

Западные эксперты отмечают, что в настоящее время необходимость профобу чения общепризнана, о чем свидетельствует, в частности, объем направляемых ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА в эту сферу средств. В то же время возрастают требования к его эффективности, повышению качества услуг и их соответствию заказу, большей ясности принципов и методов обучения. Следовательно, встает вопрос о повышении профессионально го уровня самих работников этой сферы, диверсификации их задач. Подчеркивает ся, что в условиях повышения спроса на свои услуги профобучение должно струк турироваться, а его работники должны быть не просто педагогами, а психологами и организаторами, беря на себя задачу воспитания своих заказчиков. Постепенно в обществе складывается понимание необходимости разработки политики в облас ти профобучения, т. е. выполнения профобучением политической функции, что приводит к его превращению на крупных предприятиях в инструмент управления человеческими ресурсами, к созданию в структурах государственных органов спе циальных должностей, ответственных за профобучение, и т. д. Кроме того, практи ка свидетельствует о существовании своего рода закона, в соответствии с кото рым место профобучения в структуре организации тесно связано с ее экономичес ким состоянием, что ставит проблему обучения руководителей и роли государства в этом процессе. Признание за профобучением политической функции существенно повлияло на развитие другой функции — совета, который, в свою очередь, дивер сифицируется. Предприятия все чаще прибегают к услугам консультационных организаций для разработки политики в области профобучения в соответствии со своей стратегией. Отмечается появление тенденции к развитию функции внутрен них советов по профобучению, что приближает профобучение к конкретным усло виям жизни предприятия.

Представляет интерес анализ проблемы взаимоотношений предприятий, осу ществляющих инвестиции на профессиональную подготовку, и учебных заведе ний, готовящих кадры для этих предприятий. Эти отношения должны складывать ся на основе партнерства и наибольшей эффективности. В настоящее время пред приятия все чаще вынуждены обращаться за помощью в специализированные учебные заведения.

В данной ситуации учебные заведения, бюджет которых в значительной степе ни складывается из инвестиций предприятий, должны нести перед ними большую ответственность. Предлагаются пять основных принципов, на основе которых должно осуществляться эффективное сотрудничество предприятий и учебных за ведений:

объединение всех партнеров, участвующих в процессе профессиональной подго • товки, включая стажеров, на всех этапах начиная с распределения обязанностей (предприятие намечает цели, а осуществляющие профподготовку учебные заведе ния предлагают пути их достижения);

взаимное информирование персонала;

• взаимная ответственность, включая учащихся;

• аттестация педагогических кадров;

• сотрудничество на условиях конкуренции.

• Новейшие направления Сегодня в промышленно развитых странах сущест профессионального вуют такие основные особенности подготовки ин образования инженеров женеров:

промышленность предъявляет к высшей школе требования обеспечить выпускников солидной общей подготовкой, в которой преобладает знание теоретических дисцип ГЛАВА лин, а также научить их методам овладения специальностью. Завершение подго товки специалистов нужного профиля берут на себя фирмы;

вузы должны научить студентов работать в коллективе, принимать совместные решения, уметь общаться с людьми, четко излагать мысли. Для этого обучение в вузе должно осуществляться в группах, чтобы после поступления на работу выпускники смогли трудиться в комплексных бригадах инженеров и исследова телей;

усиливаются требования к инженерам по овладению управленческими знаниями.

Независимо от того, будет ли молодой специалист в будущем инженером на произ водстве или исследователем, он получает навыки в области управления на базе информатики.

Зарубежные исследователи подчеркивают, что в современных условиях на учно-технического развития обращать основное внимание в вузе на подготовку узких специалистов нецелесообразно, поскольку конкретные знания быстро уста ревают. Необходимо, чтобы студенты получали навыки самостоятельного обу чения и повышения квалификации в ходе последующей профессиональной дея тельности, а во время учебы в вузе основное внимание уделяли изучению обще теоретических дисциплин, развивающих и систематизирующих самостоятельное мышление. Как свидетельствует опыт высшей школы ряда стран, не менее 20 % времени в учебных программах технических вузов должно уделяться обществен ным дисциплинам, в первую очередь экономике, экологии, социологии, психоло гии, что необходимо для подготовки всесторонне развитых инженеров, умеющих работать с людьми и готовых впоследствии занимать руководящие посты в дело вом мире.

Вместе с тем требования о включении в учебные программы технических вузов ряда общественных дисциплин встречают недостаточное понимание студентов, которые зачастую не осознают необходимости получения нетехнических знаний для их буду щей карьеры. Шведские исследователи указывают возможные пути преодоления та кого негативного отношения:

подбор высококвалифицированных преподавателей, которые не только могли бы учитывать специфику технических вузов, но и разделяли бы убеждение в необходимости изучения будущими инженерами гуманитарных предметов;

уделение в первые же недели учебы особого внимания навыкам общения, т. е. обучение студентов умению эффективно и правильно излагать свои мысли (как устно, так и письменно) и умению слушать (лектора, собеседника и др.);

проведение не менее трех раз в год однодневных семинаров по различным и зачас тую неожиданным для студентов вопросам, задача которых — стимулировать творческие возможности и, что еще более важно, пробудить стремление студентов к творчеству и нетривиальному мышлению (в частности, проводить семинары на такие темы, как “Гуманитарные аспекты деловой деятельности”, “Инженеры и ху дожники”, “Принятие оптимальных решений”, “Экологическая технология”, “Ин женерная этика”, “Техника как зеркало культуры”, “Оценка ситуаций, связанных с риском” и др.);

изучение истории науки и техники с уделением особого внимания развитию научно-технической мысли на фоне социально-культурного развития обще ства.

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Прогнозируя отдельные аспекты инженерной деятельности в начале XXI века, исследователи полагают, что:

а) расширится международное сотрудничество инженерных работников, их совме стное участие в осуществлении проектов не только в европейских странах, но и на других континентах;

б) интенсифицируется международное сотрудничество в области подготовки ин женеров (обмен студентами и преподавателями технических вузов, разработка уни фицированных учебных программ);

в) повысится уровень гуманитаризации инженерных профессий благодаря вне сению соответствующих изменений в учебные программы как вузов, так и систем переподготовки и повышения квалификации инженерных работников;

г) инженеры будут принимать все более активное участие в решении не только технических, но и связанных с этим экономических, экологических, этических, эстетических и прочих задач;

д) увеличится доля женщин среди инженеров.

В преддверии образования единого внутреннего рынка стран ЕС встает воп рос унификации их систем высшего образования.

Исследователи и практики отмечают первый аспект: не следует сравнивать высшее образование разных стран без учета продолжительности предшеству ющего периода обучения (например, 13–14 лет в Италии, ФРГ, Нидерландах, Великобритании;

в среднем 12 лет в Испании, Франции, Ирландии, Португалии и т. д.).

Другой аспект, который необходимо учитывать, — условия приема в вузы.

Во Франции, Греции, Португалии абитуриенты проходят строгий конкурсный отбор, в других же странах система более либеральна, а отбор происходит в про цессе обучения. Так, в ФРГ за два года обучения отсеивается 30 % учащихся, Нидерландах — 40, Италии — 50, Испании — 60–65 %.

Третий аспект — продолжительность учебного курса в течение академическо го года: она варьируется от 900–1100 часов в высших инженерных школах во Франции и Испании до 500–700 часов в других странах ЕС.

При сравнивании высшего образования разных стран необходимо учитывать также педагогические принципы обучения: то ли это жесткая, структурирован ная система, не позволяющая студенту изменить минимальную продолжитель ность обучения, то ли, наоборот, студенту предоставляется право путем более ин тенсивных занятий сократить (или же продлить при необходимости) продолжи тельность обучения. Следует также принимать во внимание соотношение лекций и практических занятий в процессе обучения и обязательность прохождения про изводственной практики. Существуют два вида дипломов, выдаваемых в разных странах ЕС в зависимости от продолжительности обучения и вида профессио нальной деятельности. Дипломы первого вида соответствуют трехлетнему обуче нию, предполагают приобретение знаний по базовым дисциплинам (математи ке, физике и т. д.) и хорошую технологическую подготовку, направленную на “конкретное” производство. Обладатель такого диплома должен быть готов взять на себя ответственность за руководство производственным цехом (участком).

Диплом второго вида соответствует пяти–шестилетнему обучению с большей акаде мической направленностью, предполагает способность к анализу и пониманию слож ных систем, владению методом абстрактного анализа.

ГЛАВА В последнее время требования к уровню квали Подготовка и повышение фикации руководителей все более ужесточают квалификации менеджеров ся. Реорганизация структур и сокращение их размеров вынуждают 20 % руководителей верхнего уровня увеличить интенсив ность труда в 1,5–2 раза. По данным консультирующих фирм, многие менеджеры не выдерживают такой нагрузки, поэтому средний стаж работы менеджера в од ной компании сократился, как никогда ранее, до 9 лет. Компании возлагают на менеджеров повышенную ответственность, и они “горят на работе” из-за посто янного риска. Кроме того, от них требуется разносторонний опыт, чтобы они при необходимости могли заменить друг друга. Поэтому нужно информировать поступа ющих на работу об ужесточении условий и повышении требований к руководителям, уровню их квалификации.

Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают резкое увеличение труд ностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ изменились незна чительно. Постепенно сложилась ориентация на такие курсы, в которых возможна строгая количественная оценка результатов (бухгалтерский учет, анализ финансо вой деятельности, теория принятия решений, математическое моделирование, при менение информационных систем и т. п.).

Высокая квалификация в названных дисциплинах является необходимым условием для успешной работы специалистов со степенью магистра в области управления, но далеко не достаточным. Поскольку программы подготовки в обла сти психологии управления позволяют усвоить навыки формирования сплочен ных групп нередко за счет подавления интересов индивидов, то обострение кон курентной борьбы будет требовать от менеджеров не столько навыков количе ственной оценки заданных альтернатив, сколько постоянной нацеленности на поиск новых, нестандартных путей решения беспрецедентных задач.

Все эти качества можно охарактеризовать одним понятием — предпринима тельство. Сегодня школы бизнеса, программы подготовки ориентированы на формирование традиционных менеджеров, но уже в ближайшее время резко воз растет спрос на предпринимателей. Для удовлетворения этого спроса недоста точно откорректировать учебные программы — необходимы коренные изменения соотношения обучения и практической работы в области предпринимательства, принципиальные изменения в организации послевузовской подготовки по пред принимательству.

Тенденция развития мировой экономической конъюнктуры требует от менедже ров новых подходов к работе. Новейшие средства связи облегчают доступ к элек тронным системам менеджмента. В то же время возрастает роль правлений фирм как центров сбора и анализа информации и принятия решений, что порождает дис балансы в распределении полномочий между центром и филиалами. Новые методы подготовки менеджеров применяются, например, в Институте менеджмента в г. Лунд (Швеция). Обучаемые имеют ограниченную возможность усвоить “за программированные знания”, преподаваемые обычными методами, но неограни ченную возможность развить внутренний критический пытливый подход и навыки решения практических задач. Обучаемые менеджеры работают в группах над ре шением проблем чужих компаний, что стимулирует навыки принятия решений в не привычной обстановке. В ходе обучения по программе “обучение действием” у ме ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА неджеров изменяются их стратегические подходы и появляются навыки применения существующих теорий менеджмента в контексте их собственных фирм и организа ций.

В условиях быстрой смены концепций научно-технического прогресса изме няется роль мастеров, прорабов, начальников производств и других управляю щих низшего звена. Результаты интервьюирования прорабов и менеджеров из межнациональных фирм Великобритании показали, что они должны пополнять свои знания в области электроники и новейших технологических процессов.

Особые затруднения возникают у менеджеров низшего звена при выходе обору дования из строя, когда им трудно понять причины случившейся поломки или отклонения режимов работы оборудования от проектных параметров. Менедже ры высшего уровня ждут от них не только локализации технических проблем и поиска вариантов их решения, но и оперативного решения проблем управления персоналом, прежде всего налаживания взаимопонимания и высокой мотивации работников, обеспечения высокой продуктивности труда и высокого качества выпускаемой продукции. Все это значительно расширяет сферу деятельности низшего управленческого персонала, который в условиях нарастающей конку ренции играет ключевую роль в снижении себестоимости и увеличении объемов выпуска высококачественной продукции. Отмечаются возрастание творческой стороны работы этого персонала, ослабление контроля за действиями квалифи цированных специалистов, повышение значимости неформальных рабочих от ношений, организации взаимопомощи и повышения квалификации в диагности ке проблем и их решении.

Указанные и другие проблемы развития современного менеджмента выдвига ют задачу коренного обновления концепции профессиональной подготовки и не прерывного повышения квалификации управляющих всех уровней. Например, в западной печати сообщаются результаты двух проведенных в Великобритании исследований, ставивших целью изучить важнейшие направления подготовки и повышения квалификации менеджеров будущего. Отмечается, что сейчас мене джерам, имеющим некоторый опыт работы, дополнительные знания, умения и на выки дают университеты, политехнические вузы и колледжи высшей ступени с последипломными курсами. Кроме того, действуют частные центры и коммерчес кие курсы менеджеров;

консультанты по менеджменту, организующие различные курсы, семинары и конференции. К этому добавляются специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при профессиональных (технических, гума нитарных) вузах. После письменного опроса лиц, занятых подготовкой менедже ров, а также представителей указанных учебных заведений, проведено обобще ние, в результате которого выявлены основные тенденции последипломного обра зования менеджеров, имеющих опыт управленческой работы.

Ведущую роль здесь играют академические курсы, которые обеспечиваются квалифицированным профессорско-преподавательским составом, часть которо го занята в частных центрах и небольших фирмах, ведущих тренинг и осуществ ляющих консультирование. Второе место по значимости занимает сектор част ных центров тренинга в области менеджмента со специализированными курса ми. Среди методов обучения перспективными признаны моделирование, ролевые игры, семинары-конференции и пр., в то время как традиционные лек ции и дискуссии занимают все меньше места в учебных курсах. В будущем ме ГЛАВА неджерам придется больше внимания уделять оценке внешних воздействий на организацию, интегрировать основную деятельность с побочными влияниями, не зависящими от формального положения сотрудников, усиливать свою лиди рующую роль во всех аспектах и на всех уровнях функционирования, уметь вдохновить работников и мобилизовать их энергию на решение общих задач.

Исходя из этих требований рассмотрим три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров.

Ф р а г м е н т а р н ы й подход, не требующий инвестиций, не связанный с це лями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга, признан неперспективным. Более перспективным считается так называемый ф о р м а л и з о в а н н ы й подход. Здесь подготовка менеджеров рассматривается как часть их карьеры, совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями менеджера. Базовые знания дополняются спецкурсами по развитию отдельных умений и навыков при помощи преподавателей-тренеров и линейных (непосредственных) руководителей обучаемого. Наиболее перспективным признан ц е л е в о й подход к подготовке менеджеров, предусматривающий непрерывное обучение для обеспечения решения задач бизнеса в условиях конкуренции. Здесь подготовка тесно связана со стратегией организации и индивидуальными целями обучаемого, реализуемыми с помощью курсов по выбору и жестко увязанными с характером выполняемой работы. При этом отсутствует набор директив со сторо ны линейных руководителей, которые несут ответственность за подготовку менед жеров и проявляют толерантность по отношению к обучаемым.

Структурные изменения в современном обще Организация непрерывного стве, научно-техническое развитие, демографи образования работников ческие сдвиги предъявляют новые требования к системе школьного, профессионально-технического и высшего образования, орга низации непрерывного образования для работающего персонала. Новые техно логии предполагают наличие не только профессиональной квалификации, но и социальной компетенции, гражданской ответственности, умения видеть взаимо связи, творчески мыслить. Промышленные предприятия в новых условиях долж ны рассматривать затраты на повышение квалификации своего персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно ис пользовать современные технологии. В условиях, когда, с одной стороны, про мышленность испытывает острый недостаток в квалифицированных работниках и, с другой стороны, увеличивается армия неквалифицированных безработных, профессиональное обучение — единственный путь к трудоустройству, ликвида ции неравенства женщин и мужчин в условиях труда, обеспечения неполной заня тости женщин, совмещающих работу с семейными обязанностями. Дополнитель ные функции переподготовки кадров призвана взять на себя высшая школа.

Масштабы охвата населения непрерывным образованием зависят от того, на сколько широко будут задействованы современные средства коммуникации и мас совой информации, разработчики учебных программ, сами пользователи.

В связи с новыми задачами организаций по профессиональному обучению, повышением требований к их работникам ставится задача непрерывного обра зования персонала, занимающегося профессиональной подготовкой, переподго товкой и повышением квалификации кадров. Заслуживает внимания информация о французских курсах повышения квалификации для лиц, занятых в системе непрерывно ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА го профессионального образования. Работа курсов построена так, чтобы не отрывать слушателей от их трудовой деятельности: срок обучения на них — от двух–трех дней до более длительного времени, распределенного равномерно на несколько месяцев.

Власти оказывают курсам финансовую поддержку. В некоторых случаях слушатели обучаются бесплатно. В зависимости от целей обучения такие курсы можно разделить на четыре категории:

имеющие педагогическую направленность, ставящие целью изучение проблемы взаимоотношений обучающий — учащийся;

юридической и организационной направленности;

для занятых в сфере профессиональной ориентации;

направленные на развитие профессиональных способностей обучающегося, на его самосовершенствование, разработку профессиональных планов.

Кроме краткосрочных курсов во многих промышленно развитых странах от крываются высшие учебные заведения по подготовке специалистов в области организации непрерывной профессиональной подготовки для взрослых. Так, во Франции еще в 1980 г. в Парижском университете открыт факультет и утвержден диплом по специальности “Организация и управление профессиональной подго товкой взрослых”. Для поступления на этот факультет необходимо иметь трехлет ний стаж работы, диплом о высшем образовании и желание специализироваться в данной области, подтвержденное фактами. Срок обучения на нем — два года, еже годный прием — 10 человек. В процессе обучения основное внимание уделяется доскональному изучению того производства, кадры которого собираются обучать в будущем слушатели факультета. Приобретенные знания служат основой для дальнейшего процесса обучения, заключающегося в анализе приобретенного прак тического опыта и закреплении пройденного материала. Одновременно с этим раз виваются способности аналитического мышления и численного изложения резуль татов анализа. Учитывая процесс создания единого внутреннего рынка стран ЕС, подготовка осуществляется по годичному курсу с присвоением квалификации “от ветственный за профессиональную подготовку и консультант” и двухгодичному курсу с присвоением квалификации “европейский эксперт в области профессио нальной подготовки”.

За рубежом значение непрерывного образования как важного фактора в управле нии персоналом сегодня общепризнано. Однако на некоторых предприятиях все еще склонны рассматривать непрерывное образование как дестабилизирующий фактор и не стараются обучать свой персонал, опасаясь его перехода после прохождения кур са обучения на другие предприятия. Вместе с тем исследованиями, проведенными на основе анализа результатов опроса стажеров с разным уровнем образования, из ко торых 80 % проходили обучение по собственной инициативе и 20 % — по направле нию фирм, было доказано, что непрерывное образование является фактором стаби лизации рабочей силы на предприятии. Отмечается, что при проведении кадровой политики, направленной на стабилизацию кадров, администрации необходимо сис тематически учитывать новые достижения работников, так как факторы удовлетво ренности, мотивации и производительности после прохождения курсов непрерывно го обучения играют важную роль.

Для правильного планирования непрерывного образования работающего пер сонала зарубежные исследователи предлагают в качестве основы проведение сис тематического анализа производственных обязанностей, которые должен выпол ГЛАВА нять любой работник. Они определяются в ходе анализа содержания и условий его труда. При этом формулируются:

перечень отдельных производственных задач, выполняемых работником;

• детальные характеристики каждой из задач;

• требования, предъявляемые к работнику, — образование, квалификация, опыт • и стаж работы, права и обязанности и т. д.;

описание рабочего места, условий труда, оборудования, сырья, материалов • и прочих компонентов, необходимых для выполнения работы.

Производственные обязанности обычно анализируются путем наблюдения за деятельностью работников или путем их опроса. Очевидно, что результаты ана лиза производственных обязанностей имеют принципиально важное значение для подразделений, занимающихся изучением трудовых ресурсов, так как на их ос нове можно разрабатывать учебные программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Эти программы, с учетом конкретных резуль татов анализа, можно увязывать со специфическими требованиями производства или с особенностями контингента слушателей. Результаты анализа производ ственных обязанностей можно рассматривать также как эталонное требование к работнику, на основе чего следует оценивать результаты его труда и определять индивидуальные направления его переподготовки или повышения квалифика ции.

Резюме 1. Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях хозяйствования должны носить непрерывный характер и прово диться в течение всей трудовой деятельности. В этой связи возрастают требования к эффективности профессионального обучения, повышению качества услуг и их соответствию заказу, большей ясности принципов и методов обучения.

2. Промышленные предприятия и фирмы должны рассматривать затраты на переподготовку и повышение квалификации своего персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать но вейшие технологии. Непрерывное образование является также фактором стаби лизации рабочей силы на предприятии.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необ ходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерыв ного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Руко водство организаций должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Это подразумевает поощрение обучающихся и их активное участие в процессе учебы.

4. Обучение полезно и необходимо, как правило, в трех случаях: во-первых, когда человек поступает на работу;

во-вторых, когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу;

в-третьих, когда аттестаци ей или другой проверкой установлено, что у работника недостает определенных навыков для эффективного осуществления профессиональной деятельности [11].

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Вопросы и задания для повторения 1. Опишите основные виды обучения руководящих работников и специа листов, обеспечивающие его непрерывность.

2. Назовите виды непрерывного профессионального и экономического обучения ра бочих на производстве.

3. Из чего состоит учебно-материальная база системы непрерывного обучения персо нала?

4. Как рассчитать затраты на повышение квалификации специалистов?

Разбор конкретной ситуации Выбор форм и содержания подготовки начальника цеха [16] Цель конкретной ситуации Приобрести практические навыки работы по выбору форм и содержания обуче ния кандидатов на должности руководителей производственных подразделений.

Исходная информация Важным направлением кадровой работы было и остается создание кадрового резерва. Сегодня вопросы подбора кадров для выдвижения на различные руково дящие должности нельзя решать от случая к случаю. Кадры для выдвижения необ ходимо готовить с учетом конкретных должностей, так как каждая должность имеет определенные, присущие ей специфические особенности и требования к уров ню профессиональных знаний, практических навыков и личностных качеств.

Стратегия пополнения корпуса хозяйственных руководителей обусловливает необходимость создания стройной системы поиска перспективных руководите лей, выдвижения одаренных молодых специалистов, своевременной и качественной подготовки к занятию более высоких руководящих хозяйственных постов.

В связи с необходимостью улучшения практики работы с резервом возникает вопрос: что представляет собой резерв кадров хозяйственных руководителей и в чем проблема его формирования?

Под резервом кадров понимают наличие намеченных к выдвижению кандида тов для выполнения функциональных обязанностей по конкретным должностям. Ре зерв кадров хозяйственных руководителей — это специфическая категория работ ников, обладающих деловыми и личностными качествами, степень проявления ко торых позволяет сделать вывод об их пригодности к руководящей хозяйственной деятельности.

Резерв кадров на замещение руководящих должностей служит необходимой ба зой и позволяет планомерно и целенаправленно готовить кадры руководителей.

Процесс создания и формирования резерва кадров руководителей состоит из эта пов, включающих подбор кандидатов, оценку необходимых качеств, теоретическую и практическую подготовку и др.

Современные исследования в области формирования резерва кадров хозяйст венных руководителей показывают, что степень успешности этой работы в конеч ном счете определяется правильностью выбора содержания, форм и методов обуче ния кандидатов для выдвижения и четкой реализацией намеченной программы в практической деятельности.

ГЛАВА Слушателям предлагается в качестве исходной информации “Должностная про фессионально-квалификационная модель начальника цеха”.

Должностные обязанности:

р у к о в о д с т в о производственно-хозяйственной деятельностью цеха;

• о б е с п е ч е н и е выполнения установленных заданий, ритмичного выпуска про • дукции высокого качества, эффективного использования основных и оборотных фондов, технически правильной эксплуатации оборудования и других средств, соблюдения графиков их ремонта, безопасных и здоровых условий труда;

о р г а н и з а ц и я разработки, принятия и выполнения производственных пла • нов, с о з д а н и е у с л о в и й для проявления творческой инициативы и активно сти работающих в достижении высоких результатов работы;

р а б о т а по совершенствованию организации производства, его технологии, • механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедре нию научной организации труда, рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда, повышению рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции;

о р г а н и з а ц и я планирования, учета, составления и своевременного представ • ления отчетности о производственной деятельности цеха, работа по развитию и укреплению дисциплины, улучшению нормирования труда, правильному приме нению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обоб щению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и вне дрению передового опыта конструирования и технологии производства анало гичной продукции, развитию рационализации и изобретательства;

к о о р д и н а ц и я работы мастеров и цеховых служб, п о д б о р кадров рабо • чих и служащих, их расстановка и целесообразное использование, ф о р м и р о в а н и е резерва хозяйственных руководителей на должности начальников участков, мастеров и бригадиров, в о с п и т а т е л ь н а я р а б о т а в коллективе;

к о н т р о л ь за соблюдением работниками правил и норм охраны труда и техни • ки безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

п р е д с т а в л е н и е предложений о поощрении отличившихся работников, на • ложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воз действия.

Начальник цеха должен иметь:

высшее техническое или инженерно-экономическое образование;

стаж работы по специальности не менее трех лет;

должен знать:

постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов;

методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся производственно хозяйственной деятельности цеха;

технические требования, предъявляемые к продукции цеха, и технологию ее про изводства;

оборудование цеха и правила его технической эксплуатации;

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА порядок и методы технико-экономического и производственного планирования;

основы нормирования, формы и системы заработной платы и материального стимулирования;

передовой отечественный и зарубежный опыт в области производства анало гичной продукции;

основы экономики, организации труда, производства и управления;

основы трудового законодательства;

правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной сани тарии и противопожарной защиты;

основы педагогики и инженерной психологии;

должен владеть:

методами научной организации труда и управления;

навыками выработки управленческих решений;

методами анализа производственно-хозяйственной деятельности цеха;

методами анализа и оценки конкретных производственных ситуаций;

методами подбора, расстановки и воспитания кадров, формирования резерва хозяйственных руководителей;

формами и методами руководства производственным коллективом;

должен иметь ясное представление:

о задачах, стоящих перед цехом и предприятием;

о перспективах развития техники и технологии в отрасли и смежных отраслях;

о перспективах развития цеха и предприятия.

Слушателям необходимо:

1. Сформулировать факторы, определяющие развитие системы управления совре менным цехом в условиях работы предприятия на полном хозяйственном расчете, са мофинансировании, арендных отношениях.

2. Разработать предложения по уточнению основных должностных обязанностей начальника цеха и внести эти уточнения в “Должностную профессионально-квали фикационную модель начальника цеха”.

3. Сформулировать требования к уровню профессиональной подготовки резерва кадров для выдвижения на должность начальника цеха.

4. Разработать рабочую программу подготовки кандидатов на должность на чальника цеха с определением форм и сроков обучения.

Методические рекомендации Преподаватель знакомит слушателей с исходной информацией, разъясняет цели и задачи разбора конкретной ситуации, порядок проведения занятия.

Для проведения занятия преподаватель формирует малые группы. Каждая такая группа разбирает ситуацию в порядке, изложенном в исходной информации.

После завершения задания в подгруппах проводится их совместное обсужде ние. Руководитель каждой малой группы делает сообщение о проведенной работе и излагает свой вариант предложений по всем пунктам.

После детального обсуждения вырабатывается обобщенный вариант предложе ний по совершенствованию подготовки резерва кадров для выдвижения на долж ности начальников цехов.

Преподаватель подводит обобщающие итоги рассмотренной ситуации.

ГЛАВА Литература 1. Белихин В. Г. Переподготовка хозяйственных кадров: экономический аспект. — М.:

Знание, 1988.

2. Большакова Г. К. США: Роль корпораций и государства в подготовке кадров. — М.:

Наука, 1987.

3. Боровский А. Б., Потапенко Т. М., Щёкин Г. В. Система методов профессиональной ориентации: Учеб.-метод. пособие: В 2 кн. — К.: МЗУУП, 1993.

4. Звонцов А. Я. Система непрерывного обучения кадров на производстве. — К.:

ВЗУУП, 1990.

5. Как работают японские предприятия. — М.: Экономика, 1989.

6. Коломінський Н. Л. Психологія педагогічного менеджменту. — К.: МАУП, 1996.

7. Корсак К. В. Світова вища освіта: порівняння і визнання закордонних кваліфікацій і дипломів: Монографія / За заг. ред. Г. В. Щокіна. — К.: МАУП / МКА, 1997.

8. Кочеткова И. Переподготовка кадров в промышленности // Соц. труд. — 1990. — № 3.

9. Левченко Т. И. Современные дидактические концепции в образовании: Монография. — К.: МАУП, 1995.

10. Луговий В. І. Педагогічна освіта в Україні. — К.: МАУП, 1994.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

12. Монден Я. “Тоёта”: методы эффективного управления: Пер. с англ. — М.: Эконо мика, 1989.

13. Носаченко И. М. Игровые методы обучения в экономике. — К.: МАУП, 1995.

14. Руководитель в аппарате государственного управления. — К.: Наук. думка, 1988.

15. Русинов Ф. М., Бугреева Т. В. Организация обучения хозяйственных руководите лей. — М.: Экономика, 1986.

16. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод. пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко;

Под ред. В. И. Ма тирко. — М.: Высш. шк., 1991.

17. Тесты и методики деловых игр для менеджера / Сост. А. Б. Боровский, И. А. Граб ская. — К.: МЗУУП, 1994.

18. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.

19. Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.:

Будивэльнык, 1988.

20. Campbell C., Cheek G. Putting training to work // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — Р. 32–36.

21. Hyrvikallio M. The engineering profession // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — Р. 91–96.

22. Kihlman T. Profile and the engineer of 2001 // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — Р. 81–90.

23. Makin P., Robertson I. // Person. Manag. — 1986. — № 11. — Р. 38–40.

24. Mallory G., Molander C. Managing in the front line: the changing role of supervisors // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — P. 35–45.

25. Management Today. — 1987. — № 3.

26. Michel J. Women in engineering education // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — Р. 146.

27. Porter J., Muller H., Rehder R. The making of managers: an American perspective // J. Gen. Manag. — 1989. — 14.— № 4. — Р. 62–74.

28. Schwingen E. Personal an Hoschulen 1980 bis 1987 // Wirt. und Statist. — 1989. — № 10. — S. 635–641.

29. Zwischenbilanz der Konzertierten Aktion Weiterbildung // Inf.-Bild. Wiss. — 1989. — № 11. — S. 155–157.

ГЛАВА Оценка состояния текучести кадров Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работни ков по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести кад ров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:

сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кад • ров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

анализ процесса текучести кадров;

• разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

• Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (К ), частным коэффициентом текучести (К ) и коэффициентом интенсивности теку т т.ч чести (К ).

и.т К о э ф ф и ц и е н т т е к у ч е с т и используется для оценки размеров текучести в целом по организации (предприятию) и по отдельным ее подразделениям. Он рассчитывается за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количе ства работников, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисцип лины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численно сти работников. Част н ы й к о э ф ф и ци е н т т е к у ч е с т и используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за прогулы и другие на рушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы.

К о э ф ф и ц и е н т и н т е н с и в н о с т и т е к у ч е с т и (К ) является и.т отношением частного коэффициента текучести (К ) по данной группе, выделяе т.ч мой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффици енту текучести (К ), вычисленному соответственно по организации в целом или т по отдельным ее подразделениям:

Кт.ч Ки.т =.

Кт Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной груп пе больше или меньше К, а именно: значение К 1 свидетельствует о среднем т и.т (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе;

К < 1 — о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т. е. о ста и.т бильности группы;

К >1 — о повышенной текучести. Значения К позволяют ус и.т и.т тановить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образо вательный уровень, профессия, квалификация работников и т. п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.

При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести не всегда свиде тельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, в ряде профессиональных групп значение К = 0,5 часто свидетельствует о старении и.т коллектива.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ Пример расчета К. В одном из цехов промышленного предприятия с высо и.т ким коэффициентом текучести (К = 21,3 %) требуется выявить профессиональные т группы с наибольшей текучестью и определить ее интенсивность. Для этого рас считываются К и К (табл. 12). Наибольшая интенсивность текучести наблю т.ч и.т дается среди слесарей-инструментальщиков и фрезеровщиков;

в группе токарей отмечается средняя текучесть;

слесари-сборщики и намотчики резисторов явля ются наиболее стабильными профессиональными группами. Исходным материа лом для расчета К и К являются анкетные данные рабочих, содержащиеся в т.ч и.т их личных карточках.

Таблица Расчет коэффициентов интенсивности текучести по профессиональным группам Списочная К, № Количество т.ч Профессиональная группа численность К и.т п/п уволенных, чел.

% группы, чел.

1 Слесари-сборщики 30 178 16,9 0, 2 Слесари-инструментальщики 12 30 40,0 1, 3 Токари 11 49 22,4 1, 4 Намотчики резисторов 14 84 16,7 0, 5 Фрезеровщики 15 44 34,0 1, Всего по цеху 82 385 21, С качественной стороны процесс текучести характеризуется факторами, причи нами и мотивами. Выявить причины и факторы необходимо для разработки конк ретных мероприятий по снижению текучести, мотивы же являются исходным мате риалом для установления причин. Причинами текучести называют наиболее рас пространенные в данной организации (на данном предприятии) причины увольнений работников. По происхождению их условно можно разделить на три большие группы, а именно: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

с не удовлетворенностью рабочих условиями труда и быта;

с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимают условия труда и быта работни ков (содержание и организация труда, система морального и материального сти мулирования, организация производства и управления, стиль руководства и вза имоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспе ченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.). Факторы текучести можно сгруппировать по степени возможного целенаправленного воз действия на них: управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (харак тер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами), ко второй группе — субъективные факторы производства (удовлет воренность работников различными сторонами производственной деятельности), ГЛАВА а к третьей — природно-климатические и демографические процессы. Указанные факторы выявляются при анализе процесса текучести в подразделениях.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или не правильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения. Напри мер, одному мотиву — неудовлетворенности размером заработной платы — мо гут соответствовать несколько причин: потери рабочего времени из-за отсутст вия или плохого состояния инструментов и оборудования, плохого обеспечения материалами, деталями;

неправильная тарификация работ;

отсутствие или не большой размер премий и т. д. Мотивы текучести можно сгруппировать в не сколько групп: профессионально-квалификационные;

организация и условия тру да;

личностные;

уровень удовлетворения материальными благами;

отношения в коллективе, прочие.

Основные факторы и мотивы текучести рабочих на производстве:

низкая заработная плата отдельных групп рабочих в связи с плохой организацией труда и производства;

отсутствие ритмичности производства, систематическая работа в сверхурочное время и выходные дни;

несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;

тяжелые и вредные условия труда, грязная работа на отдельных участках про изводства;

плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией;

неудовлетворенность профессией [11].

Выявить мотивы и факторы, а также установить причины текучести позволяет специальная процедура, выполняемая сотрудниками кадровой службы. В нее вхо дят изучение анкетных данных, беседы с увольняющимся, а также с его коллегами, бригадиром, мастером, начальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

Состояние текучести кадров анализируется по предприятию и его подразделе ниям: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыду щими периодами;

выделяются подразделения с наибольшим значением К ;

выяв т ляются условия, которые определяют высокий уровень текучести;

определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные высокой текучести, и т. д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где да ется оценка состояния текучести по организации (предприятию) и ее динамики;

делаются выводы, в которых содержатся основные направления для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется прово дить один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала следует определять значения коэффициентов текучести по организации и ее подразделениям, сравнивая их со значениями К в соответствующий период т предыдущего года.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов большое значе ние имеют также расчеты коэффициента сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года ра ботников к их общему количеству. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле П =, Ксм где К — коэффициент сменяемости.

см Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кад ров по отдельным категориям работников и профессиональным группам. При этом продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем, а непродолжительный — плохим.

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетвореннос тью работников условиями труда и быта). Управление текучес тью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование сис • темы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматиза ции работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работ • ников, системы профессионального продвижения;

работа с молодежью и т. д.);

воспитательными (формирование у работников соответственного отношения • к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руковод • ства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного пи • тания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обес печенности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

В управлении кадрами производства, и в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой явля ются необходимой основой для разработки планов социального развития кол лективов (ПСР).

Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве пони мают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация — это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и ГЛАВА реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результа тами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении о с н о в н ы м и п у т я м и форми рования стабильных производственных коллективов являются:

забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий • рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;

постоянное совершенствование процессов производственной и социальной • адаптации молодежи в трудовых коллективах;

определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка ин • дивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательно го уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприя тия;

внедрение подсистемы АСУ “Кадры”.

• Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокра щения текучести кадров на производстве, где до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих дру гих возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров среди молодых рабочих (до 30 лет) со стажем работы на предприятии до двух лет определяется по следующей формуле:

Пм Кт.м = 100%, Пф.м где П — количество молодых рабочих со стажем до двух лет, уволившихся по м причинам текучести;

Пф.м — фактическая численность молодых рабочих со стажем работы на предприятии до двух лет за соответствующий период.

Аналогично рассчитывается коэффициент текучести молодых рабочих по каж дой интересующей группе (по структурным подразделениям, определенным про фессиям и т. д.).

Важную роль в оптимизации процессов социально-производственной адапта ции работников играет движение наставничества. К каждому вновь принятому молодому рабочему необходимо в 3–5-дневный срок прикрепить наставника из высококвалифицированных рабочих, имеющих способности к воспитательной работе. Контролируют прохождение адаптации кадровые службы совместно с Советом наставников предприятия. В организациях, на предприятиях, где несо вершеннолетних работников более 50, в штаты отделов кадров вводится допол нительная должность инспектора по работе с несовершеннолетними, который осуществляет контроль за своевременным прикреплением к несовершеннолетним работникам наставников, привлечением подростков к учебе в школах рабочей молодежи и других учебных заведениях, соблюдением законодательства о труде несовершеннолетних, своевременным присвоением им тарифно-квалификацион ных разрядов, их поведением в быту, а также проводит воспитательную работу УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ среди молодежи и т. д. Адаптация нового рабочего в коллективе продолжается в среднем 2–3 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. Не менее 70 % из них продолжают трудиться на предприятии более 10 лет [1].

Одним из факторов, существенно влияющих на процессы текучести, является про изводственный климат взаимоотношений, который условно можно представить в виде трех климатических зон.

Климатическая зона I — это социальный климат, определяемый степенью осознан ности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воз действием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в ув леченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости де мократических начал в управлении производством;

Климатическая зона II — это моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по масштабам локальным, т. е. характерным для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);

Климатическая зона III — это психологический климат, особенность которого со стоит в том, что он складывается между работниками, непосредственно контактиру ющими друг с другом.

В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низка произ водительность труда и высока текучесть кадров. Особенно чувствительны к мо рально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Хорошее настроение работников может повысить производительность их труда на 5–10 % от среднего уровня, а плохое настроение снижает производительность на такую же величину. Следовательно, только в зависимости от настроения работника произво дительность труда может колебаться в пределах 10–20 %. Созданию здорового мо рально-психологического климата способствует внедрение функциональной музы ки, что обеспечивает повышение производительности труда на 2–5 % и снижение брака на 5–10 %, а также содействует повышению общей культуры работающих, снижению текучести кадров, сокращению заболеваемости и др. [11].

Важным звеном всей кадровой работы, и в частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ “Кадры”. На пример, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных коэф фициентов текучести и коэффициентов интенсивности текучести, может быть пол ностью автоматизировано. Для этого в подсистеме АСУ “Кадры” создаются два информационных массива — уволенных и работающих. Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых соци ально-демографических и профессионально-квалификационных групп;

общее ко личество уволенных;

списочная численность рабочих по каждой из групп;

значе ние коэффициента текучести (К ). Выходными данными являются значения К и т т.ч К по каждой из выделяемых в коллективе групп.

и.т В целом система формирования стабильного трудового коллектива (схематичес ки показана на рис. 14) предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направ ленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их куль турно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.

ГЛАВА Руководящие работники Рабочие кадры и специалисты Сотрудни чество с научно Профориентация Организация исследова и профотбор практики студентов тельскими организа циями Профобучение. Стажировка и адаптация Сотрудничество с СПТУ молодых специалистов Адаптация молодых Переподготовка Подбор рабочих. Наставничество и повышение квалификации и расстановка кадров Воспитание несовершенно Работа с мастерами летних. Работа в общежитиях Организация обучения Формирование в вузах и техникумах и подготовка резерва АСУ “Кадры” Повышение квалификации Аттестация Профессиональная и экономическая учеба Управление мобильностью кадров Социально-психологические направления работы Разработка и внедрение Исследование проблем Анализ причин и мотивов социально-психологических стабилизации коллектива текучести форм и методов управления Совершенствование Анализ качественного Проведение организации, состава работающих Дня кадров условий труда и быта Рис. 14. Система формирования стабильного трудового коллектива УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ Управление мобильностью кадров на производстве Внедрение в производство новой техники и технологии, перестройка структуры рабочих мест, нарастание процессов высвобождения рабочей силы требуют оперативного и гибкого перераспределения кадров.

Предоставляемая работникам возможность профессионального и квалификацион ного роста, перемена рода деятельности, переход с одного участка производства на другой способствуют реализации запросов трудящихся, улучшению межличнос тных отношений в коллективе, что в конечном итоге способствует сокращению ко личества увольнений и нарушений трудовой дисциплины.

Как показывают исследования, 10 % работников мотивируют свое увольне ние с предприятий и организаций отсутствием перспектив профессионально-ква лификационного роста [4]. Между тем из каждых трех работников два трудятся не по той специальности, с которой началась их трудовая жизнь, примерно одна треть меняют свою профессию в пределах предприятия. Расчеты показывают, что в среднем работник меняет профессию один раз в 10 лет, т. е. примерно три раза за время своей трудовой деятельности. Поэтому одним из главных направлений в работе по формированию стабильных производственных коллективов являются разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию системы управ ления мобильностью кадров внутри организации, предприятия (планирование трудового пути работника, организация его профессионально-квалификационно го роста, осуществление целенаправленных перемещений и т. д.). Исследования ми твердо установлена обратно пропорциональная связь между мобильностью ра ботников внутри предприятия и текучестью кадров: степень интенсивности внут ризаводской мобильности во многом определяет и степень интенсивности текучести кадров.

Необходимость мобильности существует практически на каждом предприятии и в каждой организации, и задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления рабочих с интересами производства. Так, по данным конкретных социологических исследований, большое количество работни ков промышленности и строительства, желающих сменить место работы, хотели бы сделать это, не покидая предприятия. В то же время несоответствие выполняе мых работ уровню квалификации, неудовлетворенность профессией, неопреде ленность перспектив повышения квалификации и профессионального роста явля ются основными факторами текучести.

По некоторым данным, трудовая мобильность выражается в следующих пока зателях: средний срок работы на одном предприятии (в одной организации) — 3,3 года, по одной специальности — 3,2 года, в отрасли — 5,6 лет. В среднем один раз в 3,3 года рабочий повышает квалификацию. Около 60 % рабочих принимают участие в том или ином виде движения кадров. Другими словами, современное про изводство вследствие непрерывного изменения условий требует, чтобы работник в течение трудовой жизни четыре–пять раз менял содержание профессии [4]. В этой связи представляет интерес анализ внутризаводских и межпрофессиональных пере мещений рабочих, которые по характеристикам резко отличаются от увольнений за пределы предприятия или организации.

ГЛАВА Например, если среди рабочих, подверженных текучести, преобладают муж чины (71 %), то среди перемещающихся внутри предприятия — женщины (61 %).

В числе первых молодежь до 30 лет составляет 60 %, в числе вторых — только 43 %. На долю рабочих со стажем работы на предприятии до трех лет в первом случае приходится 79 %, во втором — 40 % [1]. Таким образом, во внутризаводс ких перемещениях в гораздо большей степени представлены лица старшего воз раста с большим стажем работы, а среди увольняющихся малоквалифицирован ных рабочих в два раза больше, чем остальных работников;

квалификация увольняющихся, как правило, ниже средней. Не случайно поэтому около 2/5 ра ботников, увольняющихся по мотивам текучести, меняют профессию, поскольку для малоквалифицированных рабочих перемена профессии не представляет зна чительной проблемы.

Управление процессом внутризаводского движения кадров — чрезвычайно важная и сложная задача, которая до сих пор недооценивается практикой. Кад ровые службы должны анализировать информацию о мобильности кадров, об ос новных характеристиках увольняющихся и перемещающихся работников, а так же умело совмещать личные планы рабочих и интересы производства. Внедрение комплексной системы управления мобильностью кадров на предприятии предус матривает прежде всего планирование профессионального движения работников от профессий неквалифицированного, малопрестижного труда к труду творческо му и интересному. Это позволяет реально решить проблему комплектования кад рами малопривлекательных профессий (транспортировщиков, комплектовщиков, рабочих на конвейере и т. д.), превращая их в начальный этап трудовой деятель ности работника. На таких работах занято в среднем 10–15 % всех работников, а ежегодное новое кадровое пополнение составляет примерно 5 %. Значит, в среднем продолжительность работы по данным профессиям — 2–3 года, после чего работник переходит на работу по более престижной профессии [4]. С учетом этого целесообразно составлять планы перемещения работников внутри участка, цеха, предприятия, объединения, которые должны предусматривать и профессио нальное, и квалификационное движение работников, а также основания, общие и конкретные условия данных перемещений.

Управление процессами внутризаводского перемещения работников предпо лагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой информа ции в кадровой службе, ее анализ и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с информированием каж дого рабочего о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров на производстве направлено на ра циональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов, личных планов трудящихся и базируется на принципах рав ных возможностей для всех работающих, очередности в профессионально-квали фикационном и должностном росте, а также постоянном расширении возможнос тей получения работниками различных благ, предоставляемых организацией.

В современных условиях развития производства планирование и организация уп равления процессом перемещения работников являются одними из главных направ лений в работе по формированию устойчивых производственных коллективов. При этом необходимо, чтобы каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессиональ ное продвижение, знал, за какой период, какими профессиональными и квалифика УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ ционными навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для успешного овладения новой профессией и повышения квали фикационного мастерства, какими будут его рабочее место и режим будущей рабо ты, условия оплаты его труда и др.

Система профессионального продвижения рабочих Основными формами профессионального продвижения явля ются:

продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладани • ем тяжелого ручного, неквалифицированного труда, монотон ных работ, на профессии и рабочие места квалифицированного и творческого труда;

установление очередного квалификационного разряда (в пределах одной про • фессии);

овладение второй или смежной профессией, специальностью;

• назначение бригадиром;

• выдвижение рабочих, получивших высшее образование, на должности спе • циалистов.

Обеспечивать указанные формы профессионального продвижения можно по средством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифици рованного труда;

обучения на курсах переподготовки или повышения квалифи кации, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными опера циями;

повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т. д.

Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на т р и к а т е г о р и и (при шестиразрядной сетке): рабочие начальной квалификации (I и II разря дов);

рабочие квалифицированного труда (III и IV разрядов);

рабочие высоко квалифицированного труда (V и VI разрядов). Как показывают данные исследо ваний, существует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием вертикальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40 %, то среди оставших ся — 60 %. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничива ющим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это огра ничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет ра ботник. Однако, достигнув квалификационного “потолка” по своей профессии в 30–40 лет, рабочий может “застыть” в профессиональном продвижении, поэто му важно своевременно предусматривать для таких работников перевод в брига диры, на инженерно-технические и другие управленческие должности (при нали чии соответствующего образования), а также обучение и переподготовку с целью овладения новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда.

Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2–2,5 года, причем чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов — менее двух лет, для IV V — 3–4 года). При существующей скорости продвижения рабочий уже и ГЛАВА в течение 10 лет проходит всю “квалификационную лестницу” по своей профес сии, т. е. квалификационный “потолок” достигается в возрасте, когда он еще ос тро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих, около 60 % из них в качестве наиболее желательной формы продвижения указали повышение разряда, 23 % — занятие должности мастера или бригадира, 14 % — переход в инженерно технические работники, 3 % — в служащие. При этом наибольшая удовлетворен ность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и инстру ментальщиков. У женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, у молодых мужчин — получение более интересной работы [43].

Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия (органи зации) обеспечивается прежде всего на основе планирования профессионально-ква лификационного роста работников, которое следует подразделять на два этапа:

1) общее планирование (по периодам и подразделениям предприятия);

2) индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих).

Общее планирование состоит в том, что для каждого подразделения кадровой службой разрабатывается годовой план профессионального продвижения рабочих и предварительный план на последующий год или два. В этом плане по каждому под разделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в те чение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом числен ность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, руководителей и служа щих жестко планом не регламентируется и определяется в основном по мере потребности производства.

В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производствен ных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное пла нирование профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кан дидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и еже годно уточняются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвижение ведется в пофамильных списках рабочих бригады в виде Экрана профессионального продвижения рабочих (см. форму 5), который доводится до всех членов бригады.

Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творческо го труда может быть представлено в следующей последовательности:

замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI • разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (III и IV разрядов);

вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих квалифици • рованного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замеща ются за счет рабочих начальной квалификации;

появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалификации, за • полняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие (в организацию) со сто роны.

Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, от делы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций.

Форма Экран профессионального продвижения рабочих бригады участка цеха (службы) на 200 год Профессия Фамилия, Стаж работы Установлена Табельный Год до поступле имя, Образование на доплата на номер рождения ния на Разряд отчество предприятии за предприятии предприятие Планируемые нормы продвижения Отметка о Выдвижение На профес- реализации рабочих сии и рабо- продвижения Назначение Повышение с высшим чие места рабочих Направление на учебу бригадиром квалификационных разрядов образова квалифици- (дата по годам по годам нием на рованного исполнения инженерно труда и номер технические документа) 1998 г. 1999 г. 2000 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г.

должности 10 11 12 13 14 15 16 17 18 УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ ГЛАВА Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сторо ну перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном направ лении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отрас лях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инженерно-тех нических работников и служащих. При этом обратный процесс — переход рабочих в другие категории — протекает менее интенсивно. В значительной степени это ре зультат сокращения административно-управленческого аппарата, что предполага ет параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих.

Основой планирования профессионального продвижения является четко функци онирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабо чих кадров.

В современных условиях развития производства ор Подбор и подготовка ганизация подбора и подготовки кадров бригадиров кадров бригадиров является важнейшим направлением всей работы по подготовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и под готовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов:

I э т а п — изучение внутриколлективных связей, отношений между членами кол лектива бригады, определение степени его сплоченности и выявление социальных лидеров;

II э т а п — анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление профессиограмм для бри гадиров;

III э т а п — оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры по средством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, масте рами, руководителями участка, цеха;

определение соответствия выявленных ка честв кандидатов разработанным профессиограммам;

IV э т а п — составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха списка резерва бригадиров;

организация подготовки резерва бригади ров;

V э т а п — выбор наиболее достойного кандидата и его назначение.

Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяют эффек тивность работы производственных бригад.

Управление профессионально-квалификационным ростом руководителей и специалистов Одним из важных направлений в организации работы с кадрами уп равления является разработка и осуществление планомерных, целенаправленных должностных перемещений руководящих работников и специалистов в целях ра ционального использования кадрового потенциала, его обновления и устранения творческого застоя в управленческой деятельности. Многочисленными исследо ваниями подтверждено, что должностное движение руководителей непосред УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ ственно влияет на эффективность производства. Длительное пребывание в одной должности, как отмечалось, отрицательно сказывается и на работнике, и на ре зультатах хозяйственной деятельности. Поэтому определение периода наиболее эффективной работы руководителей имеет большое значение для совершенство вания системы выдвижения и использования руководящих кадров на производ стве. Критическими периодами работы на руководящей должности среднего уровня управления являются вхождение в должность (первые полгода работы);

переход к стадии оптимальной продуктивности (2,5–3 года);

появление некото рых признаков ее снижения (через 6–7 лет работы).

Организация планомерных должностных перемещений кадров управления являет ся необходимым условием эффективной расстановки и использования работников, повышения продуктивности их деятельности, улучшения производственных и соци ально-экономических показателей управляемого объекта. Система должностных пе ремещений включает:

разработку моделей движения, планов мобильности кадров управления в пределах • предприятия, организации, отрасли и их практическое применение;

организацию информационного обеспечения потребности предприятия (организации) • в руководителях и специалистах в данный период и на перспективу.

Основой системы должностных перемещений кадров управления на производ стве является разработка моделей личной деловой карьеры специалистов, в пер вую очередь для зачисления в резерв на выдвижение. Такие модели имеют большое значение также для молодых специалистов, являясь для них стимуляторами ин тереса к самообразованию и повышению квалификации, создавая ощущение перс пективы и уверенности в правильности избранной организации и профессии. Моде ли деловой карьеры разрабатываются с учетом потребностей производства, лич ных планов работника, его деловых и морально-психологических качеств, а также общественного мнения. Модели могут быть общими и конкретными.

Общие модели представляют собой несколько возможных направлений служеб ного роста специалиста или группы специалистов, конкретные — четкий график замещения должностей и соответствующего обучения для подготовки руководите ля необходимого уровня и профиля. Пример общей модели деловой карьеры специ алистов приведен на рис. 15.

На многих отечественных предприятиях разработаны модели руководителей.

С помощью таких моделей кадровые службы получают объективную характерис тику оценки кандидатур в резерв на выдвижение. В этих моделях дается описание профессионально-деловых, личностных и психофизиологических требований, предъявляемых к кандидату на определенную должность. Модель руководителя сводит к минимуму ошибки при отборе кандидатов.

На основе моделей личной деловой карьеры специалистов, перспектив разви тия структур управления производством, штатных расписаний, анализа дина мики роста потребности в кадрах управления и моделей руководителей разраба тываются планы должностного движения (мобильности) управленческих работ ников в пределах предприятия, организации, отрасли. Целесообразно составлять цеховые и общезаводские планы перемещения и продвижения работников по слу жебной лестнице. При этом считается неправильным планировать продвижение руко водителей, минуя несколько иерархических ступеней. Следует предусматривать по этапное прохождение всех необходимых должностей.

Директор предприятия Заместитель директора Заместитель директора по производству по экономике Начальник Начальник Заместитель производственно-диспетчерского планового отдела главного инженера завода отдела Заместитель начальника Заместитель Заместитель отдела труда и заработной платы главного бухгалтера завода главного технолога завода Начальник Начальник сектора Руководитель группы производственно-диспетчерского в отделе снабжения в отделе труда и зарплаты бюро / цеха Инженер Старший мастер Мастер участка по нормированию труда цеха участка Условные обозначения:

Экономист Инженер движение “по горизонтали” движение “по вертикали” Рис. 15. Пример общей модели деловой карьеры специалистов на промышленном предприятии ГЛАВА УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ Кадровые службы всегда должны иметь исчерпывающие данные о работниках, выполняющих работу не по специальности, а также о намечаемом освобождении должностей в структурных подразделениях, на которые можно переместить неудо влетворенных выполняемой работой. Рациональная система профессионально квалификационного роста работников накладывает на руководителей дополни тельные обязанности по созданию принципиально новой или коренному совершенствованию существующей кадровой службы, способной обоснованно подбирать специалистов, внедрять эффективные системы оценки деятельности ра ботников, надлежащим образом планировать их должностное перемещение. Как показывают данные различных исследований, только каждый третий работник считает, что на предприятии для него имеются перспективы продвижения по служ бе, а квалификационный рост считают для себя возможным лишь 60 % опрошен ных. Наряду с этим респонденты считают, что на предприятиях плохо поставлена информация о наличии вакантных мест [11].

С целью повышения эффективности функционирования системы управления профессионально-квалификационным ростом управленческих кадров на предприя тиях и в организациях разрабатываются справочники социальной информации, па мятка поступающему на предприятие и другие информационные материалы, где от ражены сведения о предприятии, об особенностях организации производства и тру да, о возможностях квалификационного и должностного роста. Для получения оперативной информации о наличии на предприятии вакантных должностей в по мещениях некоторых кадровых служб устанавливаются автоответчики и механи зированные стенды, выдающие необходимые сведения.

Таким образом, система управления профессионально-квалификационным рос том работников призвана обеспечить более обоснованные подбор, расстановку, обучение и продвижение кадров применительно к конкретным условиям производ ства. Она учитывает поэтапность трудовой деятельности работника: трудоустрой ство, адаптацию в коллективе, внутризаводское и внутриотраслевое движение кадров. Организационной основой такой системы является разрабатываемое на предприятии, в организации Положение о системе движения кадров, которое определяет порядок организованного перемещения работников на открывающиеся вакансии [17]. При этом предусматривается как прямое назначение работников на вышестоящую должность (движение “по вертикали”), так и его продвижение по равноценным должностям (движение “по горизонтали”).

Организация управления трудовой дисциплиной Трудовая дисциплина представляет собой отношения взаимной ответ ственности работников, основанные на сознательном и добровольном выполнении ими предусмотренных действующим законодательством и нормативными актами о труде правил поведения в соответствии с их трудовыми функциями и обязанностями. Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от многих факторов: организации труда и производства, системы материального и морального поощрения, степени механизации и автоматизации производственных ГЛАВА процессов, системы планирования и управления, уровня воспитательной работы, самосознания членов трудового коллектива и др.

Например, на предприятиях, где механизацией охвачено более 60 % рабочих мест, потери рабочего времени из-за прогулов в 4–8 раз меньше, чем там, где уро вень механизации не превышает 30–40 %. Как показали исследования, проведен ные среди строительных рабочих, нарушители трудовой дисциплины имеют низкий уровень образования (24,9 % — не выше девяти классов средней школы);

как пра вило, они не продолжают учебу в вечерних школах и имеют невысокую квалифи кацию. Их средний тарифный разряд равен 1,7, причем 30,5 % нарушителей не по вышали его ни разу. Это позволяет сделать вывод, что укрепление трудовой дис циплины тесно связано с повышением уровня образования и квалификации рабочих [11].

В исследовании зафиксированы две возрастные группы с заметно большей до лей недисциплинированных рабочих: первая — молодые рабочие в возрасте до лет, вторая — люди в возрасте 40–50 лет. Среди недисциплинированных рабочих почти половину составляют имеющие стаж непрерывной работы в данной органи зации менее двух лет, что указывает на недостатки в профориентационной работе и в организации наставничества на производстве [9].

Исследованиями также отмечена положительная роль семьи в отношении работ ника к труду. Холостых среди нарушителей в 1,5 раза больше (37 %), чем среди добросовестных работников (25 %). Значительная часть холостых нарушителей проживает в общежитиях, где воспитательная работа и досуг организованы недо статочно хорошо. Поэтому на предприятиях начали создаваться заводские служ бы семьи, основными направлениями деятельности которых являются оказание практической помощи семьям, повышение эффективности работы заводских до школьных учреждений, индивидуальные медико-психологические консультации по вопросам семейных отношений, воспитания подростков, подготовки молодежи к браку и др.

Снижению потерь рабочего времени, укреплению трудовой дисциплины, а так же повышению производительности труда (на 7–8 %) способствует хорошо нала женное на производстве общественное питание. А там, где общественному пита нию уделяется недостаточно внимания, потери из-за раннего ухода на обед и опоз даний с обеда достигают 40–70 % [17].

Основными производственными факторами, определяющими уровень дисципли ны, являются организация труда, санитарно-бытовые условия и в целом удовлет воренность трудом. На состояние трудовой дисциплины существенно влияет также степень реального вовлечения рабочих в управление производственным про цессом, что указывает на необходимость комплексного и системного подхода к ре шению данных проблем на основе планов экономического и социального развития коллективов.

Управление трудовой дисциплиной и рациональным использованием рабочего времени тесно связано с системой мер по формированию стабильных трудовых коллективов, что обусловлено их взаимозависимостью. Давно замечено: чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть кадров, и наоборот. Различными иссле дованиями доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, организацией наставничества, уровнем воспитательной работы в рабочих общежитиях и организацией досуга, ус УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ ловиями труда и санитарно-бытовыми условиями и в целом удовлетворенностью трудом. Иными словами, работа по укреплению трудовой дисциплины и формиро ванию стабильных трудовых коллективов предусматривает разработку и осуще ствление единого комплекса мероприятий технического, экономического, социаль ного и воспитательного характера.

Главное внимание в организации работы по укреплению трудовой дисциплины должно быть направлено на устранение причин, порождающих проявление различ ных видов нарушений. К основным видам нарушений трудовой дисциплины отно сятся:

опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва;

• преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены;

• прогулы;

• появление на работе в нетрезвом состоянии;

• несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязанностей, не • полное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.

Управление процессом укрепления трудовой дисциплины и рациональным ис пользованием рабочего времени в организациях и на предприятиях обеспечивается за счет:

анализа и оценки состояния трудовой дисциплины в организации и ее структур ных подразделениях;

учета рабочего времени и контроля за его использованием, учета нарушений тру довой дисциплины;

планирования и организации выполнения мероприятий, направленных на укрепле ние трудовой дисциплины.

Оценить состояние трудовой дисциплины в организации (на предприятии) и ее структурных подразделениях можно по формуле Ч -Чн Фпл - Тп.в c Кт.д =, Чc Фпл где К — коэффициент трудовой дисциплины;

т.д Чс — среднесписочная численность рабочих за оцениваемый период, чел.;

Ч — количество нарушителей трудовой дисциплины, чел.;

н Ф — плановый фонд рабочего времени, чел.-ч;

пл Т — сумма внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени из-за п.в нарушений трудовой дисциплины, чел.-ч.

Информация, характеризующая уровень трудовой дисциплины, анализируется по отдельным подразделениям (бригадам, участкам, отделам, цехам), по органи зации или предприятию в целом, по профессиональным группам. Затем определя ется удельный вес (%) нарушителей трудовой дисциплины (К ) как отношение об д щего количества нарушителей за отчетный период к среднесписочной численнос ти рабочих:

Чн Кд = 100 %, Сс где Сс — среднесписочная численность рабочих, чел.

ГЛАВА Информация для расчета К содержится в приказах по кадрам, в табелях учета ра д бочего времени, а также в отчетах о выполнении плана по труду [3].

Уровень трудовой дисциплины кроме количественных показателей анали зируется и по качественным признакам, к которым относятся виды нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка;

характеристика нарушителей (по полу, возрасту, образованию, специальности, квалификации, стажу работы и т. д.);

характеристика условий возникновения нарушений трудовой дисциплины (уровень использования рабочего времени, условия труда и быта на производ стве, социально-психологический климат в коллективе, воспитательная работа на производстве и в рабочих общежитиях и др.). Примерная схема работы в ор ганизации по укреплению трудовой дисциплины показана на рис. 16.

Документирование и учет случаев нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка Определение уровня трудовой дисциплины по признакам Анализ Анализ Проведение условий возникновения условий возникновения социально-экономических нарушений нарушений исследований трудовой дисциплины трудовой дисциплины по вопросам состояния по подразделениям по организации в целом трудовой дисциплины Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины Контроль Реализация мероприятий за осуществлением по укреплению трудовой дисциплины мероприятий Корректировка, учет, освещение работы по укреплению трудовой дисциплины.

Расчет экономической эффективности Рис. 16. Примерная схема работы на предприятии по укреплению трудовой дисциплины УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ И ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ Организация учета использования рабочего времени Учет рабочего времени и контроль за его использованием являются не обходимой основой всей работы по укреплению трудовой дисциплины.

Вместе с тем, как показали результаты широкого обследования объединений и предприятий промышленности, на большинстве из них не ведет ся учет нарушений трудовой дисциплины не только по всем, но даже по основ ным причинам их возникновения. Действующие на предприятиях системы та бельного учета позволяют в определенной степени контролировать только та кой вид нарушений, как прогулы. Между тем в общем количестве нарушений трудовой дисциплины прогулы составляют только 5 %. Большая же часть нару шений — таких, как преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены (40 % всех нарушений), опоздания на работу в начале смены и пос ле обеденного перерыва (30 %), несвоевременное или не в полном объеме вы полнение служебных обязанностей (10 %), неполное или нерациональное ис пользование рабочего времени для производительного труда (10 %) — практи чески не учитывается [9].

В настоящее время в строительстве и промышленности применяются такие систе мы организации учета рабочего времени и контроля за его использованием:

карточная (с помощью контрольных часов);

• жетонная (с применением табельных жетонов или марок);

• пропускная (посредством сдачи работниками и выдачи им пропусков);

• рапортно-ведомственная (с использованием рапортов или табельных ведомостей • от руководителей подразделений, мастеров, бригадиров);

с помощью контрольно-пропускных устройств.

• В строительных организациях, как правило, используются карточная, жетонная и рапортно-ведомственная системы табельного учета, а на промышленных предприяти ях — пропускная и с помощью контрольно-пропускных устройств. Допускается при менение комбинированных и других систем табельного учета в зависимости от усло вий производства, но любая система организации учета использования рабочего вре мени должна обеспечивать контроль:

за своевременной явкой работников на работу, выявлением неявившихся и опоз • давших;

нахождением работников в рабочее время на своих рабочих местах, а также сво • евременным уходом и приходом работников во время обеденного перерыва;

своевременным уходом работников с работы после окончания рабочего дня или • смены;

фактически отработанным временем, временем простоев и другими видами недо • использования рабочего времени.

Для организации и ведения табельного учета большое значение имеет правиль ное определение списочной и среднесписочной численности работников. Списоч ный состав работников предприятия включает всех работников, принятых на по стоянную, сезонную или временную работу на один день и более. При этом в списочном составе работников за каждый календарный день учитываются как ГЛАВА фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

Для определения численности работников за соответствующий период (месяц, квартал, год) рассчитывается их среднесписочная численность, необходимая для расчета производительности труда, коэффициентов оборота, текучести, постоян ства кадров и других показателей.

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц рассчитывается суммированием численности работников списочного месяца, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на количество ка лендарных дней отчетного месяца. Численность работников списочного состава за выходной или праздничный день принимается равной списочной их численности за предшествующий рабочий день. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет численности работни ков списочного состава, которая должна уточняться на основании приказов (рас поряжений) о приеме работников, переводе их на другую работу и прекращении трудового договора. Численность работников списочного состава за каждый день должна соответствовать данным табеля учета использования рабочего времени, на основании которого устанавливается численность рабочих и служащих, явивших ся и не явившихся на работу. Учет личного состава по предприятию и его струк турным подразделениям ведет отдел кадров.

При определении среднесписочной численности работников следует иметь в ви ду, что некоторые работники списочного состава не включаются в среднесписоч ную численность (например, женщины, находящиеся в соответствии с законода тельством в отпуске по уходу за ребенком, и др.).

Пример расчета среднесписочной численности работников предприятия приведен :

в табл. 13. Она составляет 280 чел. (8691 31).

Таблица Расчет среднесписочной численности работников предприятия В том числе Состояло не подлежащие подлежащие Число месяца в списочном включению включению составе, чел.

в среднесписочную в среднесписочную численность, чел. численность, чел.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.