WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«ВВЕДЕНИЕ В КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Г. В. Щёкин Основы кадрового менеджмента Учебник 5-е издание, стереотипное Допущено Министерством образования Украины в ...»

-- [ Страница 3 ] --

Управление системой профориентационной работы принято рассматривать в трех аспектах. Социально-экономический аспект предполагает усвоение определенной системы знаний, норм, навыков и умений, позволяющих осуществ лять социально-профессиональную деятельность, что отражается на улучшении качественного состава рабочей силы и повышении удовлетворенности молодежи трудом. Психолого-педагогический аспект предусматривает выявление и форми рование интересов, склонностей и способностей учащихся, а также помощь в выбо ре профессии, наиболее соответствующей индивидуально-психологическим осо бенностям личности. Медико-биологический аспект предполагает реализацию требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необ ходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности [2]. При этом успешность в проведении профориентационной работы на любом уровне зави сит от того, насколько комплексно и системно осуществлен подход к управлению данными процессами.

Основными являются такие методы управления профориентацией:

программно-целевой (определение главной цели профориентации, разработка • программы ее достижения, создание механизма управления по реализации про граммы);

прогнозирования (учет современных и перспективных требований к различным • работникам, тенденции научно-технического прогресса, прогнозирование кадро вой политики на перспективу);

моделирования (построение моделей управления профориентацией на пред • приятии, в объединении, отрасли, регионе);

организационно-распорядительный (подготовка соответствующих докумен • тов — приказов, распоряжений, положений, стандартов, регламентирующих порядок функционирования системы профориентационной работы, контроль за их выполнением) [2].

Профессиональная ориентация на производстве может достичь эффективных результатов, если будет представлять собой единую, устойчивую и динамичес кую систему. В значительной степени этому способствует определение этапов, ас пектов, функций, методов, а также основных целей и направлений управления такой системой.

Работа по профессиональной ориентации сосредоточивается в двух главных направлениях:

первое — формирование у молодежи личностных ориентаций и интересов с учетом потребностей общественного производства;

второе — приведение личностных ориентаций молодежи в соответствие с воз можностями их общественной реализации. Следовательно, цель всей системы профес сиональной ориентации — найти оптимальное сочетание личностных желаний и общественных потребностей.

Профессиональное просвещение Профессиональное просвещение предусматривает профессиональную информацию, профессиональную пропаганду и профессиональную агитацию. Его цель — сообщить учащимся определенный объем сведе ний о наиболее массовых профессиях народного хозяйства, информи ровать их о способах и условиях овладения ими;

пропагандировать общественную значимость профессий, в которых в данное время испытывает ост рую потребность хозяйство экономического региона [3]. Различают также про фессиональное воспитание, под которым понимают воспитание у школьников про фессионально важных качеств личности: профессионального долга и чести, ответственности, профессиональной гордости, этики и др.

Профессиональная информация как отдельный относительно самостоятельный элемент профессионального просвещения и профориентации в целом представляет ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ собой систему организации и проведения учебно-воспитательной работы, направ ленной на усвоение учащимися необходимых знаний о социально-экономических, психологических и психофизиологических условиях правильного выбора профес сии. Перечислим элементы профинформационной работы системы [7].

Профинформационный урок, задачами которого являются активизация • интереса учащихся к изучению и выбору профессий;

воспитание у подростков ответственного и активного отношения к сознательному выбору профессии;

выявление правильной мотивации выбора профессиональной деятельности;

содействие развитию познавательной активности и самостоятельности уча щихся;

стимулирование школьников к самовоспитанию профессионально зна чимых качеств с целью профессионального самоопределения и становления личности.

Профессиографическая встреча, которая является одним из путей изу • чения профессий учащимися и представляет собой встречу представителя определенной профессии со школьниками. В ходе профессиографической встречи учащиеся вместе с представителем профессии проводят психологичес кий анализ содержания профессионального труда, описывают требования про фессии к психологической сфере личности. С помощью учащихся представи тель профессии раскрывает социально-экономические и технологические ас пекты профессиональной деятельности, а также психологическую структуру своей профессии и анализирует себя как специалиста, отвечая на постав ленные им же вопросы: Чем ему нравится избранная профессия? Благодаря чему ему удается добиваться высокой продуктивности в труде? Почему эта профессия нравится не каждому человеку? Почему в этом виде профессио нального труда некоторые люди не справляются с отдельными заданиями или выполняют их плохо?

Профессиографическая экскурсия, задача которой состоит в том, что • бы, с одной стороны, ознакомить учащихся со структурой современного про изводства, его техникой, технологией, организацией труда, с устройством и принципами действия машин, с применением и использованием в технологии производства знаний о различных природных закономерностях, а с другой — научить их самостоятельно анализировать профессии в профориентационных целях. Иными словами, профессиографическая экскурсия — это форма организации познавательной деятельности учащихся, направленной на полу чение и анализ профессиографической информации непосредственно в конк ретных условиях профессиональной деятельности людей.

Профессиографическое исследование, основывающееся на организа • ции самостоятельной деятельности учащихся и предполагающее самостоятель ное добывание информации о данной профессии определенными группами школьников с целью составления профориентационной характеристики дан ного вида профессиональной деятельности. Профессия изучается по пяти ас пектам, соответственно которым учащихся разбивают на пять групп: первая исследует общие сведения о профессии, вторая — характеристику процесса труда, третья — санитарно-гигиенические условия труда, четвертая — требо вания профессии к физической и психологической сфере человека, пятая — требования к профессиональной подготовке.

Важную роль в организации и проведении профориентационной работы с учащимися играют учебно-методические кабинеты профориентации в школах и профтехучилищах. В работу кабинета профессиональной ориентации входит инфор мирование учащихся о различных отраслях хозяйства;

ознакомление с наиболее рас пространенными профессиями;

выявление и развитие профессиональных интересов, склонностей, способностей учащихся к определенным видам трудовой деятельности;

формирование у учащихся профессиональных намерений, соответствующих психо физиологическим качествам личности и учитывающих потребности общества в кад рах;

организация консультаций для учащихся по вопросам выбора профессии, тру доустройства и продолжения образования;

проведение собраний, лекций, встреч, индивидуальных консультаций с учителями и родителями учащихся;

изучение и обобщение передового опыта по профориентации школьников;

осуществление связи с трудовыми коллективами и общественностью по вопросам профессиональной ори ентации [4].

Профессиография и профессиология Профессиография — одна из основных отраслей профессиологии, которая изучает профессиональную деятельность людей. Задачи про фессиологии: описание профессий или специальностей, основных тре бований, которые они предъявляют к человеку, его психофизиоло гическим качествам, а также выявление факторов, обусловливаю щих успешность или неуспешность деятельности человека, удовлетворенность ею [3].

В профессиологии различают понятия “профессия”, “специальность” и “ква лификация”.

Профессия — это определенный вид трудовой деятельности, возникающий в процессе общественного разделения труда и требующий для его выполнения определенных способностей, специальных теоретических знаний и практических навыков. Профессия предопределяется характером создаваемого продукта, исполь зуемых орудий и специфическими условиями производства в данной отрасли (например, токарь, строгальщик, фрезеровщик, шлифовальщик, слесарь, кузнец, штамповщик, сварщик). Специальность представляет собой подвид профессии, что определяется дальнейшим разделением труда в рамках одной профессии (на пример, слесарь-сборщик, слесарь-инструментальщик, слесарь-ремонтник и т. д.).

Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практичес ких навыков и характеризует степень сложности выполняемого рабочим кон кретного вида работы. К квалифицированным рабочим кадрам относятся работ ники, которые обладают теоретическими знаниями и практическими навыками, требующими соответствующего обучения и аттестации.

Комплексное, систематизированное, многостороннее описание конкретного ви да работы, предназначенное для психологического изучения труда и использова ния в дальнейшей практической деятельности, называют профессиограммой [3].

Профессиограммы применяют для ознакомления учащихся и трудоустраивающих ся с различными профессиями в процессе профессионального информирования и просвещения.

Профессиограммы основных рабочих профессий содержат данные о процессе работы, сведения о требующейся профессиональной и общеобразовательной под ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ готовке, гигиенические и физиологические особенности, медицинские противопо казания, перспективы профессионально-квалификационного роста, экономические данные и др. Важная роль в развитии и совершенствовании организации профессио нальной ориентации школьников, организации разработки профессиограмм принад лежит инженерам по подготовке кадров предприятий и организаций, организаторам профориентационной работы.

Общий план описания профессии (профессиограмма) содержит следующие раз делы:

1. Общие сведения о профессии, специальности (наименование профессии, по требность в данных специалистах, формы профессиональной подготовки, рабо чие места, которые можно занять после приобретения профессии).

2. Содержание и условия работы (используемые материалы, рабочий инстру мент, процесс работы и его результаты, уровень механизации и автоматизации, необходимые для работы знания, умения, навыки, характер и условия труда).

3. Человек в процессе работы (привлекательные стороны работы и ее трудно сти, степень ответственности и элементы творчества, психофизиологические каче ства и медицинские противопоказания, положительные и отрицательные послед ствия работы для человека).

4. Социально-экономические особенности профессии (система оплаты труда и социальное обеспечение, культурно-бытовые условия, перспективы профессио нального роста, география профессии и др.).

Важной составной профессиограммы является психограмма, где описываются психологические особенности профессии. Каждая конкретная профессия пред определяет количественное и качественное выражение отдельных психических образований (ощущений, восприятия, памяти, мышления, воображения, речи, внимания, воли и др.), их взаимосвязь и взаимодействие в процессе выполнения производственных операций, что обусловливает наличие определенных способ ностей. Психограмма призвана отразить это своеобразие и дать понять чело веку, какие требования к психике и личности предъявляет интересующая его профессия.

Организация производственной и социальной адаптации работников Большой вклад в развитие профессиональной ориентации вносят профориентационные л а б о р а т о р и и и кабинеты организаций и предприятий. Основные задачи таких лабораторий и кабинетов — участие в профориентационной работе с учащейся молодежью в об щеобразовательных школах;

правильное распределение поступающих на работу рабочих и служащих по группам профессий в соответствии с индиви дуальными особенностями каждого работника;

проведение исследований, не обходимых для выполнения основных задач кабинета;

выдача рекомендаций о формах и методах профессиональной подготовки и воспитания кадров, обес печивающих качественное освоение избранной профессии в возможно короткие сроки.

Большое внимание при этом уделяется адаптации новичков на производстве, которая предусматривает их активное вхождение в социально-производственную среду и принятие ценностных ориентаций коллектива подразделения. При этом различают адаптацию социальную и профессиональную. Социальная адаптация молодого рабочего — это процесс его активного вхождения в систему межличнос тных взаимоотношений трудового коллектива, освоения норм и традиций, ценнос тных ориентаций и интересов этого коллектива. Профессиональная адаптация представляет собой процесс активного приспособления работника к содержанию профессиональных и функциональных обязанностей, производственным требова ниям, режиму труда, особенностям рабочего места, а также освоения профессии.

Процесс адаптации длится около трех лет.

Как правило, методика адаптации молодых рабочих на предприятии предус матривает организацию работы в три основных этапа.

Первый этап — предварительная социальная адаптация. Охватывает пер вые 10 дней работы и предполагает следующие мероприятия: беседы с посту пившими рабочими об истории и традициях завода (цеха);

ознакомление с организационной структурой и производственными задачами подразделения;

разъяснение правил внутреннего трудового распорядка, порядка получения инструмента и спецодежды, системы начисления заработной платы и преми альных вознаграждений, льгот для молодых рабочих;

организацию экскурсий по цеху (ознакомление с расположением служб, бытовых помещений, рабочих мест, пунктов общественного питания и медицинского обслуживания);

пред ставление новичка трудовому коллективу и закрепление за ним инструктора наставника;

торжественное вручение трудовой книжки и личного рабочего инструмента.

Второй этап — социально-профессиональная адаптация. Длится около шес ти месяцев. Охватывает период освоения профессии, в течение которого моло дой рабочий изучает технологический процесс, налаживает производственные контакты с членами коллектива, приспосабливается к требованиям производ ственной дисциплины, включается в общественную жизнь подразделения. Пре дусматриваются такие основные мероприятия: периодический контроль за обу чением новичков, их досугом и условиями быта;

торжественное вручение новичкам первой зарплаты;

постепенное вовлечение молодых рабочих в обще ственную жизнь коллектива;

торжественное вручение квалификационного удо стоверения о присвоении разряда и др.

Третий этап — социально-производственная адаптация. Характеризуется тем, что молодой рабочий приступает к самостоятельной работе на основе по лученных знаний и навыков. Этот этап является завершающим и заканчи вается присвоением очередного квалификационного разряда. Основные меро приятия — организация и проведение в цехе посвящения в рабочие данного предприятия, празднование Дня совершеннолетия;

организация конкурсов “Лучший по профессии”;

выдвижение молодых рабочих на поощрение за успе хи в труде, учебе, общественной жизни и др.

ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ Организация профориентационной работы за рубежом С точки зрения зарубежных специалистов, профессиональная ориен тация представляет собой комплексную систему, состоящую из проф информации, профсовета и профконсультирования, профотбора и профподбора, начального трудоустройства и профадаптации раз личных групп населения. Все составляющие системы ориентированы на соответ ствующие возрастные группы трудоспособного населения (прежде всего на моло дежь) и способствуют правильному выбору профессии, профиля профессиональной подготовки, сферы приложения труда, а также эффективному профессиональному продвижению.

Первые частные службы профориентации, а затем многочисленные бюро, ка бинеты и институты появились в начале ХХ века в США, Англии, Франции и Германии. В современном западном мире существует широкая сеть различных служб профориентации. Например, в США имеются как частные агентства, так и специальные центры профориентации при колледжах и университетах. При Министерстве труда создано 1200 государственных центров профориентации и профотбора;

ежегодно через них проходит более 1 млн американских подростков.

Многолетний опыт применения профессионального отбора в США свидетельст вует о его весьма высокой эффективности. Так, отсев “непригодных” в процессе обучения снижается с 30–40 до 5–8 %;

аварийность по вине персонала уменьша ется на 40–70 %;

надежность систем управления повышается на 10–25 %;

затраты на подготовку специалистов снижаются на 30–40 %. По опубликованным дан ным, каждый доллар, затраченный на разработку тестов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долларов [2].

В Великобритании главным координирующим органом в профессиональной ориентации является Служба занятости молодежи, состоящая из 3,5 тыс. консуль тантов и их помощников. Существуют также государственные и частные иссле довательские организации, занимающиеся проблемами профориентации. Подго товка специалистов в области профориентации ведется с 1949 г. Будущие работ ники Службы занятости изучают различные теории — профессионального выбора, консультирования и ориентации, профессиональной подготовки, а также профес сиональные и этические проблемы профориентации. Профессиональная ориента ция и консультации учащихся школ проводятся в течение всего периода обучения.

Организация профориентационной работы во Франции отличается четкой централизацией и регламентацией, подчинением единой государственной систе ме. Ответственность за организацию профориентации несет Министерство обра зования, которое руководит Национальной службой информации о различных видах образования и профессиях.

В странах Западной Европы считается, что уровень подготовки выпускников общеобразовательных школ еще недостаточен для получения постоянной работы.

Так, в Швеции 90 % выпускников школ продолжают образование в системе про фессиональной подготовки или в учебных заведениях, готовящих к поступлению в вуз. В этой стране у молодого человека есть возможность выбора 25 направле ний продолжения образования со сроками обучения от 2 до 4 лет в зависимости от специальности. Обязательна здесь производственная практика не только для уче ников, но и для преподавателей, каждый из которых должен либо отработать три ме сяца в году на производстве, либо постоянно выполнять производственные задания для обновления своих знаний и навыков [3].

Во Франции ежегодно около 800 тыс. выпускников общеобразовательных школ получают и свидетельства о профподготовке. Теоретически они дают основание для устройства на работу. Но предприниматели неохотно берут на работу таких работников, поскольку централизованно разрабатываемые программы профпод готовки отстают от потребностей практики. Для подтверждения и повышения ква лификации предприниматели заключают с выпускниками школ “квалификацион ные контракты” на срок от 6 месяцев до 2 лет или “адаптационные контракты”, которые позволяют приспособить их навыки к условиям конкретной работы.

В ФРГ широко применяются трехгодичные программы. Каждый поступаю щий заключает контракт с фирмой, в котором предусматриваются условия тру да, обучения, оплаты, отдыха и др. Требования к ученикам достаточно высоки:

около 15 % отсеиваются в первый год обучения. Процесс профподготовки спла нирован так, что производственная работа учеников за второй и третий год обучения полностью возмещает все затраты на их подготовку.

Во всех странах Западной Европы программы профподготовки определяются с участием представителей предпринимателей, профсоюзов и преподавателей.

Таким образом, промышленным предприятиям нужны работники, знающие специфику конкретного производства и обладающие опытом работы. В то же время выпускников колледжа кадровые службы предприятий не берут на работу из-за отсутствия опыта. Где же выход?

Одна из крупных американских сталелитейных компаний “Вэлс мэньюфэк чуринг компани” стала приглашать студентов на работу в период летних ка никул. Их заработная плата устанавливается в процентах от первоначальных ставок выпускников вузов: старшекурсники получают на 12,5 % меньше выпуск ников, студенты младших курсов — на 12,5 % меньше старшекурсников, а пер вокурсники — на 12,5 % меньше, чем студенты младших курсов. Отбирают студентов работники кадровых служб предприятий с участием линейных менед жеров и специалистов.

Работа студентов организуется так, чтобы они как можно лучше ознакоми лись с основными производственными процессами. Такая практика позволила компании ликвидировать затруднения с подбором персонала. В свою очередь, опрос студентов показал, что они удовлетворены летней работой: благодаря ей они смогли ознакомиться с содержанием и характером будущего труда, а также с условиями, на которые они смогут рассчитывать при поступлении на работу в данную компанию. Даже при поступлении на работу в другую компанию они приобретают преимущество перед конкурентами на рынке труда, так как компа нии ценят любой производственный опыт.

В настоящее время основной задачей служб трудоустройства многих разви тых стран является оказание помощи населению в профессиональной переориен тации, что вызвано активизацией процесса смены рабочих мест.

Быстрыми темпами развивается профессиональное консультирование, осо бенно необходимое при переориентации рабочих и служащих на новые профес сии. Расширяется сеть профконсультационных пунктов и центров, работающих ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ непосредственно с учащейся молодежью. Например, во Франции один профкон сультант приходится на 1200 учащихся, в Швеции — на 300. В США с этой целью создана государственная служба профориентации и профконсультирова ния, в Великобритании — служба занятости молодежи, имеющая более 1000 отде лений [7].

Представляет интерес организация профессиональной информации. Например, в США ее главными источниками для молодежи являются “Словарь профессий”, “Справочник молодого рабочего”, “Справочник профессий” и “Справочник на иболее требуемых профессий”. В этих регулярно переиздаваемых справочниках описывается от нескольких десятков до нескольких тысяч специальностей, отмечают ся их особенности, требования, предъявляемые к работнику;

приводятся сведения о порядке и стоимости профессиональной подготовки, размере заработной платы, перс пективных тенденциях занятости и др.

Резюме 1. Под профессиональной ориентацией понимают научно обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, способствующую своевременному привлечению их к об щественному производству, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей и других индивидуальных качеств человека.

2. Профессиональная ориентация как система состоит из четырех взаимосвя занных этапов: профессиональной информации, профессиональной консультации, профессионального отбора (подбора), профессиональной и социальной подго товки и адаптации.

3. Работа по профессиональной ориентации предполагает осуществление двух главных направлений — формирование у молодежи личностных ориентаций и ин тересов с учетом потребностей производства;

приведение в соответствие личнос тных ориентаций молодежи с возможностями их реализации.

Вопросы и задания для повторения 1. Опишите механизм управления профессиональной ориентацией.

2. Назовите основные методы управления профессиональной ориента цией.

3. Кратко опишите элементы системы профориентационной работы.

4. Дайте определения профессиографии и профессиологии.

5. Опишите основные этапы профессиональной и социальной адаптации работ ников.

Литература 1. Бондарев В. П. Выбор профессии. — М.: Педагогика, 1989.

2. Захаров Н. Н. Профессиональная ориентация школьников. — М.: Просвещение, 1988.

3. Захаров Н. Н., Симоненко В. Д. Профессиональная ориентация школьников. — М.:

Просвещение, 1989.

4. Иващенко В. И. Труд и развитие личности школьника. — М.: Просвещение, 1987.

5. Основи професіографії: Навч. посіб. / Авт. кол. — К.: МАУП, 1997.

6. Управление трудовыми ресурсами: Справ. пособие. — М.: Экономика, 1987.

7. Федоршин Б. А. Система профориентационной работы со старшеклассниками. — К.:

Рад. шк., 1988.

8. Щёкин Г. В. Профориентация — основа эффективного кадрового обеспечения. — К.:

МЗУУП, 1992.

9. Щёкин Г. В. Профориентация и привлечение молодежи к труду. — К.: Знание, 1989.

10. Ярошевский М. Г. История психологии. — М.: Мысль, 1985.

11. Albach H. Making multi-purpose managers // Manag. World. — 1989. — 18. — № 4. — Р. 4.

12. Angelino H. Formation des ingenieurs: la situation en Europe // Inf. Chim. — 1989. — № 310. — Р. 235–243.

13. Campbell C. P. Job analysis for industrial training // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 2. — Р. 1–58.

14. Daw-Kins B. Continuing education and training for engineers and technicians in the UK // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — Р. 51–65.

15. De Blignieres-Legeraud A., Deret E. Le DUFA de Paris — Dauphine au coeur de lentrе prise et bientot de L’Europe // Actual. form. perman. — 1987. — № 103. — Р. 55–57.

16. Foudary Management and Technology — 1986. — № 2. — Р. 114.

17. Journal of European Industrial Training. — 1987. — 11. — № 3. — Р. 26–32.

18. La formation professionalle en Еurope // Actual. form. perman. — 1989. — № 101. — Р. 54–59.

19. Lahaye A.-M. La formation continue, un factuer de stabilisation de la main — d’oeuvre? // Actual. form. perman. — 1989. — № 103. — Р. 6–11.

20. Leavitt N. Educating our MBAs: on teaching what we haven’t taught // Calif. Manag.

Dev. — 1989. — 31. — № 3. — P. 38–50.

21. Marsick V. J., Cederholm L. Developing Leadership in International Managers — An Urgent Chellengel // Columbia J. World Bus. — 1988. — 23. — № 4. — Р. 3–11.

22. Mor A., Scheer J., Morin P. L’organisme de formation: Une entеrprise a L’ecoute de Lient reprise // Actual. form. perman. — 1987. — № 103. — Р. 34.

23. Osbaldeston M., Barham K. Developing managers for the future: Current provision and future needs // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — Р. 5–10.

24. Paomer W. B. Cooperation between the fields of technology and other sciences // Eff. Еng.

Educ. — Helsinki, 1988. — Р. 127–128.

25. Petraru J.-M. Des entrеprises sous — traitent leur formation // Usine nouv. — 1989. — № 2242. — Р. 128.

26. Prais S. L. How Europe would see the new British initiative for standardising vocational qualifications // Nat. Inst. Econ. Rev. — 1989. — № 129. — Р. 52–54.

27. Vignnaud D. Les actions de perfectionnement // Actual. form. perman. — 1987. — № 103. — Р. 51.

28. Witte S. Lievolution des metiers de la formation au debut des annees 90 // Actual. form.

perman. — 1989. — № 103. — Р. 19–24.

ГЛАВА Анализ качественного состава кадров Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реа лизации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работ ников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должнос тях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функ циональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и спе циалистов.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со сторо ны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимаю щих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество долж ностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расста новки кадров приведен в табл. 9.

Таблица Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям Должности требующие замещения не требую № щие Показатель специалис- младшими п/п высшего тами специалис образования тами I II III 1 Количество должностей 800 437 Замещено работниками:

2 с высшим образованием 329 — — 3 со средним специальным образованием 328 199 — 4 Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3) 657 199 — 5 Не имеют высшего или среднего специального образования 654 183 6 Всего работников (стр. 2 + стр. 3 + стр. 5) 711 382 КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ Показатель качества расстановки специалистов по должностям (П ) рассчи д тывается так:

П 2, I + П 3, II ( ) ( ) П =100 %, Д П 1, I + П 1, II ( ) ( ) где П — число на пересечении строки (1 – 5) и графы (I – III) табл. 9.

Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества рас становки по должностям:

329 + ПД =100 % 42 %.

800 + Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдель но по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образова нием.

Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повыше нию качества планирования кадровой работы, определению дополнительной по требности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификацион ного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и ис пользования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование спе циалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необхо димые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специ альности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалис тами.

Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре:

функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте;

определение уровня образования работника, необходимого для выполнения функций по данной должности;

специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей;

стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выпол нения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификаци онную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени со ответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номен клатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностно ГЛАВА го пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти–семи лет) большинство руководителей пере стают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источ никами [11].

Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три–четыре года:

ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших техни • ко-экономических показателей;

интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой со • циальной роли;

стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководите • лей своего уровня управления.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повто ряющимся — управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров пред приятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8– 10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превыша ло 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали вы сокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей [12].

При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер — начальник участка — начальник цеха — директор пред приятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рам ках функциональной структуры (инженер — руководитель группы — начальник отдела — главный специалист) — более осторожных руководителей, но знаю щих, высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления — сформи ровать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организацион ного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способ ный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями совершенствования качественного состава руково дящих работников и специалистов, а также создания цельного управленческого коллектива являются:

организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управ ленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управ ления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения дело вой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомер ного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выд вижения руководителей и др.);

повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адап тации.

Работа с молодыми специалистами Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием.

Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения сту дентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с произ водственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве — технологической, эксплуатационной, управленческой, кон структорской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи предприятий и организаций на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации на соответствующие профессии, выявления наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения нужного профиля.

В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков в полученной специальности у выпускников высших учебных заведений, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по резуль татам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои дейст вия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие мате риальной базы учебных заведений.

Работа с молодыми специалистами в организациях и на предприятиях прово дится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответст вующими учебными заведениями начальники отделов кадров предприятий и ор ганизаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных ГЛАВА заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому млад шему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием — руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть на правлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами.

Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специ альности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки.

Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведе нию итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики произ водства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажи ровки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопро сам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров пред ставляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессио нальной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалис тов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпуск ников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных тех нических и экономических кружках;

уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, со действуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы. В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специа листами.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представле на на рис. 11.

Молодой специалист Отдел кадров завода Руководитель завода, заместитель руководителя по кадрам.

Председатель совета Собеседование молодых специалистов.

Взятие на учет.

Собеседование Оформление на работу. Для выпускников вузов — приказ о стажировке, для выпускников техникумов — о наставничестве.

Инструкция по технике безопасности Для выпускников вузов — встреча с руководителем стажировки. Для выпускников техникумов — Составление и утверждение встреча с наставником индивидуального плана Профессиональная адаптация Социальная адаптация Рассмотрение Участие Стажировка Участие Составление и принятие в научно- Повышение в течение в рацио Включение в резерв на выдвижение отчета решения технических деловой года, нализаторской по комиссии после советах квали наставни- и изобрета стажировке завершения и конфе- фикации чество тельской работе стажировки ренциях Профессиональное выдвижение Рис 11. Схема работы с молодыми специалистами КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ ГЛАВА Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, явля ются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специа лист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности;

ра ботник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может при нять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство);

молодой спе циалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей произ водства.

Наиболее многочисленным отрядом командиров произ Организация водства являются мастера производственных участков.

работы с мастерами От них во многом зависит выполнение планов и обяза тельств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе.

Основные направления работы организаций и предприятий по повышению роли мас тера предусматривают следующее.

На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее образование, а так же способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые спе циалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кад ров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалифи кации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения пе редового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семи наров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатыва ется система контроля за работой с мастерами.

Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления В организации управления кадрами различают процессы подбора, под готовки, расстановки, повышения квалификации и использования ра ботников на производстве. Под подбором кадров управления понимают процесс их изучения с целью определения пригодности работников к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях.

Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имею щихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к управленческому коллективу как единому целому. Выдвижение предусматривает от бор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение ими необходимой подготовки в составе резерва.

В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления: свободный подбор;

удовлетворение формаль ным критериям;

конкурс.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб пред приятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности.

Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблю дения единых для всего аппарата требований.

Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ ствии с последними — например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служа щих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невоз можно определить полный и точный перечень необходимых требований к соот ветствующему работнику.

Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандида тов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заклю чаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за про ведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассмат риваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управле ния можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрово го потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона, модель “про полки” и модель делегирования [7;

10].

Модель эталона, или модель “претендент — рекомендатель”, представляет со бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работни ков. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования долж ностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным катего риям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводит ся профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оцен ка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состо ит из двух основных разделов:

общие требования;

• функциональные права и обязанности работника.

• Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социально го развития совместно с отделами стандартизации на все должности управлен ческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.

ГЛАВА Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по под бору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления [7].

Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник (“рекомендатель”), а из исходной совокупности — “претендент”, после чего их сравнивают. Если “пре тендент” окажется не хуже “рекомендателя”, он включается в управленческую груп пу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбы вающих из элиты работников, может способствовать как созданию высоко продуктивных управленческих групп, так и их деградации.

Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие со ответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует “отбраковыванию” худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные груп пы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть “рекомендателями”, а с “претендентами” сравниваются оставшиеся (не лучшие) ра ботники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководите лей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и не намного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать [7].

Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбы вают первыми) и механизмом пополнения “претендент — рекомендатель” неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, ми нуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свой ства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоян но улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.

Модель формирования кадров управления, или модель “прополки”, применяет ся тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой по следующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются други ми. При этом “прополка” оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, на ибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической “про полкой” худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составля ется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ Правовой же основой превентивной “прополки” аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав ра ботников [7].

Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исход ной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исход ной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включа ется (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие “делегирования” от схемы “претендент — рекомендатель” состоит в отказе от сравнения включае мого претендента с теми, кто уже входит в управленческую группу. Эффектив ность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, сформированной путем “пропол ки” [2].

Таким образом, знание и правильное применение в кадровой практике различных моделей формирования управленческого персонала способствуют повышению эффек тивности его деятельности и отбору руководителей из наиболее достойных претенден тов. При этом введение таких средств кадровой политики, как конкурсность руково дящих кадров и установление предельных сроков пребывания в одной должности, обеспечивает рациональное обновление аппарата управления, постоянный приток в него новых работников.

Отмечая необходимость в постоянном и планомерном обновлении кадров на управленческих должностях, следует, однако, подчеркнуть, что такое обновле ние не должно превращаться в текучесть кадров. В этой связи процесс обновления управленческого персонала должен основываться на следующих принципах:

обновление не должно восприниматься как метод дисквалификации работников, • добросовестно выполняющих свои обязанности;

необходимо учитывать интересы руководителей и специалистов, их возможности • для работы на других должностях;

должна создаваться возможность для использования на новых должностях управ • ленческого опыта, приобретенного работниками на прежнем месте работы.

Работа со специалистами за рубежом Опыт промышленно развитых стран свидетельствует о том, что для внедрения робототехники и гибких автоматизированных производств необходим значительный объем дополнительных знаний, которые мо гут быть получены только в процессе специальной подготовки в выс ших учебных заведениях и в учебных центрах. Это ставит про блему подготовки высококвалифицированных специалистов.

Западные специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3–5 лет работы, после чего требуется переподготовка на курсах повы шения квалификации. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют 1–5 % прибыли без учета государ ГЛАВА ственных дотаций. Ужесточаются требования к квалификации инженеров. Напри мер, в университетах Англии первую ученую степень — бакалавра технических наук — получают через три года, в политехнических институтах — через четыре года. Однако диплом инженера выдается после завершения курса практического обучения под руководством дипломированного инженера, являющегося членом соответствующей профессиональной ассоциации. В последние годы введена дифференцированная система подготовки инженеров с дипломами I и II классов (диплом II класса дает минимум академических знаний).

В США каждый руководитель на протяжении всей трудовой деятельности про ходит полный или сокращенный курс обучения в университете (два–три раза). Ве дущие фирмы требуют, чтобы каждый руководитель не менее 40 часов в год обучал ся на курсах повышения квалификации. В колледжах и университетах большое внимание уделяется теоретической подготовке, составляющей 25 % всех программ.

Зарубежные эксперты считают, что способность адаптироваться к новым тре бованиям — второе по важности качество для руководителей после организатор ских способностей. В процессе обучения руководителей используются упражнения по прогнозированию, которые заключаются в том, что каждый из руководителей отвечает на 10 вопросов, а затем они вместе вырабатывают коллективное мнение по рассматриваемым проблемам.

Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях автоматизированного производства, является активизация творческой деятельнос ти сотрудников. Для некоторых руководителей активизация творческой активнос ти представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой должност ные перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет.

Поэтому руководители нередко препятствуют развитию творческой инициативы сотрудников.

Инертность и приверженность привычкам также замедляют развитие творчес кой деятельности. Общие нормы, правила и стандарты, разработанные для коллек тивов без учета индивидуальных способностей, сдерживают развитие новых идей.

Многое зависит и от морального климата в организации, форм и методов управле ния производственными коллективами. Поэтому сегодня многие фирмы уделяют внимание работе с молодыми специалистами, которым предстоит трудиться в усло виях автоматизированного производства.

Работа с молодыми специалистами, подготовка их к инженерной и управлен ческой деятельности, ее формы и методы во многом зависят от особенностей орга низационной структуры компаний и специфики производства. Например, в од ной из автомобильных компаний Японии при зачислении в штат выпускников университета решающее значение имеют их способности в области сбыта и ин теллект. Поступив на работу, молодой руководитель проходит краткий курс обучения по общим вопросам управления. Прослушав двухнедельный курс вводных лекций и недельный курс по техническому обслуживанию, он проходит месячную практику в конструкторском бюро, затем в течение месяца ознакамли вается с работой производственного отдела. В распоряжение молодого специали ста предоставляется штат из пяти сотрудников и двух секретарей. На формиро вание нового управленца существенно влияет наставничество.

Например, при приеме на работу молодых специалистов в одну из сталелитей ных японских компаний учитываются их организаторские способности, ре КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ комендации университетского клуба, престиж университета. Новый сотрудник за год проходит курс интенсивной технической подготовки на одном из заводов ком пании, где учится анализировать технологические процессы, системы бух галтерского учета и т. д. Наставник со стажем работы в компании не менее трех лет несет полную ответственность за уровень подготовки нового специалиста и яв ляется его консультантом по всем производственным вопросам. В течение пяти лет деятельность молодого специалиста контролируется руководителем подразделе ния, и результаты эффективности его труда служат основанием для составления служебных рекомендаций.

Основная цель программ повышения квалификации молодых специалистов за ключается в предоставлении им возможности изучить механизм совершенство вания организационной структуры и стратегии развития компании, а также “осоз нать” свои функции посредника между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. При этом результаты деятельности молодого руководителя оцени ваются с учетом уровня квалификации его подчиненных.

Многие британские фирмы вкладывают большие средства в курсы подготовки молодых менеджеров с отрывом от производства, в программы повышения их ква лификации, осуществляемые совместно со школами бизнеса и университетами.

Последние довольно своеобразны. Так, одна из строительных фирм разработала компьютерную деловую игру, имитирующую деятельность компании в тяжелой финансовой ситуации. Команды из четырех человек за два с половиной дня долж ны найти выход из создавшейся ситуации. Некоторые фирмы организуют для сво их менеджеров поездки по зарубежным филиалам, в которых они, с одной стороны, изучают накопленный здесь управленческий опыт, а с другой — учатся работать на предприятиях, находящихся в различных экономических условиях. Некоторые компании регулярно собирают со всех концов страны управляющих филиалами, их молодых руководителей для обмена опытом и обсуждения проблем, стоящих пе ред компанией. Кроме того, такие встречи помогают новым руководителям освоить стиль управления, принятый в компании, и способствуют контактам внутри нее.

Вероятно, наиболее оригинальный способ поднять работу управляющих на новый уровень на основе улучшения их взаимодействия и взаимопонимания найден английским филиалом фирмы “Эппл”, который организовал для своих менеджеров восхождение на Килиманджаро. Совместное преодоление тягот похода привело к тому, что взаимопонимание и взаимодействие управляющих достигли оптимального для совместной деятельности уровня.

В работе с молодыми специалистами основное место занимает организация их эф фективной адаптации. От того, насколько правильно организован начальный этап трудового пути, во многом зависит эффективность дальнейшего использования мо лодых специалистов в управленческой или инженерной деятельности. По мнению за рубежных исследователей, период адаптации молодых специалистов можно предста вить в виде состоящего из нескольких стадий циклического перехода из одного состояния в другое.

Период адаптации молодых специалистов продолжается довольно долго, и условно его можно разделить на четыре этапа:

первый — подготовительная фаза, когда оценивается уровень подготовки • выпускника вуза, способность эффективно выполнять возложенные на него обязанности;

ГЛАВА второй — начальный период практического ознакомления молодого спе • циалиста со своими новыми обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются администрацией и другими сотрудниками;

третий — собственно приспособление молодого специалиста к новому статусу;

• четвертый (завершающий) — постепенное урегулирование трудностей и • конфликтных ситуаций, переход к стабильной работе.

Особое значение придается первым двум этапам адаптации. Так, на первом этапе основное внимание должно уделяться выработке мер, позволяющих вы пускнику лучше подготовиться к выполнению новых для него обязанностей, по высить психологическую устойчивость и уверенность в себе. На втором этапе задача состоит в оказании как администрацией, так и коллегами помощи молодому специалисту в преодолении возникающих трудностей.

По мнению многих исследователей, основным мероприятием, способствующим сокращению периода адаптации молодого специалиста, является организация стажировки студентов. Так, ряд предприятий Франции, разработавших в этой об ласти определенную политику, получают возможность выявить наиболее способных студентов, предусматривая предоставление им в дальнейшем работы на предприя тии, ознакомление будущего специалиста с реальной жизнью фирмы и привитие ему определенных навыков. Эти фирмы поддерживают связи со стажерами в течение всего периода их обучения, а специалисты по персоналу этих фирм необходимым условием эффективного использования стажеров на предприятии считают установ ление постоянных контактов между фирмой и учебными заведениями.

Резюме 1. Анализ качественного состава кадров управления предусматривает изучение работников по полу, возрасту, образованию, уровню ква лификации, стажу работы и другим социально-демографическим и профессио нальным признакам.

2. Общие тенденции использования мужчин и женщин на должностях аппа рата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных ру ководителей, а женщины — функциональных.

3. Профессиональное продвижение специалистов в рамках линейной струк туры производства формирует более решительных и ответственных руководи телей, а в рамках функциональной структуры — более осторожных управляющих, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

4. Существуют три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров: свободный подбор;

удовлетворение формальным критериям;

конкурс.

Вопросы и задания для повторения 1. В чем состоит основная цель работы с кадрами управления?

2. Опишите основные направления совершенствования качественного состава управленческого персонала.

3. Опишите порядок работы с молодыми специалистами на предприятии.

4. Дайте определение понятий “подбор кадров”, “расстановка кадров” и “выдви жение”.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ Разбор конкретной ситуации Выдвижение на должность руководителя предприятия В связи с продолжительной болезнью ди А. Ситуация, когда решается ректор одного из промышленных предпри вопрос о новом руководителе ятий вновь созданного объединения в воз предприятия [9] расте 59 лет вышел на пенсию. Возникла необходимость срочно решить вопрос о назначении нового руководителя, способ ного заменить ушедшего на пенсию директора.

Предприятие занимает одно из ведущих мест в отрасли по организационно-тех ническому уровню. Здесь ведутся научно-исследовательские и проектно-конструк торские разработки, накоплен значительный опыт в освоении новых видов продук ции. Широко известны успехи предприятия в применении передовых методов пла нирования, организации труда и производства. Однако в последнее время завод стал терять авангардную роль в отрасли. Причина тому — многономенклатур ность производства.

В связи с тем, что завод в свое время осваивал в отрасли выпуск новых видов продукции, номенклатура выпускаемых им изделий оказалась значительно рас ширенной. Такое положение было неизбежным, поскольку для производства дан ных видов продукции в отрасли имелись крайне ограниченные мощности. В по следующие годы потребовалось значительное увеличение объемов производства, поэтому при создании объединения было решено перейти к строгой специали зации входящих в него предприятий, которая обеспечила бы дальнейшее совер шенствование организационно-технического уровня и значительное повышение объемов производства.

В систему объединения были включены родственные предприятия, а данный завод стал ведущим предприятием.

Организационная структура завода не отличается от структуры других про мышленных предприятий, кроме наличия в его составе конструкторского бюро (КБ), подчиненного главному инженеру.

Обычно разработки КБ перед запуском их в серийное производство проходили экспериментальную проверку на данном заводе. Однако при создании объединения вопрос о месте КБ в его структуре еще не был решен, не решены были и другие организационные вопросы. Эта работа была поручена ушедшему на пенсию директору.

Участникам разбора предлагается:

1. Определить круг вопросов, требующих первоочередного решения, выявить основное направление становления и развития деятельности вновь созданного объединения.

2. Определить вопросы, которые будут решаться в объединении, и вопросы, входящие в компетенцию министерства.

3. Разработать перечень требований, которым должен удовлетворять директор ведущего в объединении завода, и личных качеств, которыми он должен обладать.

4. Установить процедуру решения вопроса о назначении директора на ва кантную должность.

ГЛАВА Основные данные о кандидатах на Б. Подбор кандидата для назна должность директора:

чения на должность директора 1. СИЗОВ А. Б., 54 года, стаж работы на заводе — 35 лет. Закончил школу, затем вечерние факультеты техникума и ин ститута. Работал мастером, начальником цеха, последние шесть лет — замести тель директора по производству. А. Сизов, имея большой практический опыт, от лично разбирается в производственных процессах. Руководимая им служба (цеха основного производства), выполняя и перевыполняя производственную програм му в стоимостном выражении, не всегда справлялась с планом по выпуску от дельных видов изделий важнейшей продукции. Невыполнение плана по номенк латуре приводило к частым нарушениям обязательств по договорным поставкам, за что завод выплачивал крупные суммы штрафов. А. Сизов — человек прямой, честный, добродушный, пользуется заслуженным авторитетом как у высшего ру ководства, так и у руководителей, равных ему по рангу, а также у коллектива завода в целом. Вносил много предложений по совершенствованию цехов основ ного производства, но в силу ряда причин они остались неосуществленными. Из вестен он и в министерстве как опытный работник, но его часто критикуют за срыв поставок.

2. ГРУШИН В. И., 35 лет. Пришел работать на завод 13 лет назад после окон чания института. Работал мастером, затем заместителем начальника цеха, послед ние пять лет возглавлял один из крупнейших цехов основного производства.

Руководимый им цех в стоимостном выражении дает примерно 1/3 продукции завода. Если раньше цех выпускал несколько видов продукции, то благодаря инициативе, энергии и настойчивости В. Грушина он стал строго специализиро ваться в основном виде изделий. Претенденту пришлось обосновать и доказать целесообразность такой организации на заводе и в министерстве. Под его руко водством была проделана большая работа по реконструкции цеха: модернизиро вано и заменено большинство оборудования, расширена производственная пло щадь цеха, введена механизированная транспортная линия для подачи деталей по ходу технологического процесса. Руководители завода и министерства относятся к В. Грушину по-разному. Высшие руководители довольны им как инициативным и энергичным работником. Некоторые работники критикуют его за склонность к экспериментам, иногда рискованным. За ним закрепилась репутация “человека с идеями”. Руководители, равные ему по рангу, завидуют его умению достигать поставленной цели. Руководители младшего ранга больше уважают его, чем лю бят. В период реконструкции цеха его энергия и энтузиазм воодушевляли их на ударную работу. В обычное же время его неугомонность и требовательность вы зывают недовольство со стороны младших руководителей цеха. Среди рабочих также нет единого мнения. Одни считают его справедливым, другие, наоборот, обижаются на его чрезмерную требовательность и резкость в обращении. Пожа луй, одним из недостатков В. Грушина как кандидата на должность директора являются его крайне ограниченные внешние связи. В городе и министерстве он менее известен, чем остальные кандидаты.

3. КРЫЛОВ А. П., 51 год. Бывший работник данного завода, в последнее вре мя (около года) работает начальником отдела труда и заработной платы в плано во-экономическом управлении министерства. Пришел на завод после окончания КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ инженерно-экономического института. Его трудовая деятельность на заводе нача лась с должности инженера планового отдела, затем он был старшим инженером того же отдела. Одно время работал начальником заготовительного цеха. Затем несколько лет возглавлял отдел труда и заработной платы. Перед уходом в мини стерство непродолжительное время был главным экономистом завода. Много сделал для укрепления экономической службы предприятия. По его инициативе при заводе была создана лаборатория по экономике и организации производства, которая под его руководством дала хорошие результаты по выявлению и исполь зованию резервов производства. А. Крылов — человек принципиальный при ре шении производственных вопросов. Он тактичен по отношению как к вышестоя щему руководству, так и к равным себе, а также к нижестоящим. Отмечалось, од нако, что он недостаточно требователен к подчиненным. За непродолжительное время работы в министерстве А. Крылов зарекомендовал себя как инициативный работник. Он много сделал по совершенствованию планирования и экономичес кого стимулирования, повышению эффективности производства. О нем хорошего мнения как на заводе, так и в министерстве.

4. ВАСИЛЬЕВ И. А., 47 лет. Директор одного из предприятий, входящих в со зданное объединение. Хотя руководимое им предприятие и завод, который стал ве дущим в объединении, принадлежат к одному министерству, номенклатура выпус каемых ими изделий значительно различается как по количеству (объему производства), так и по видам изделий. Руководимое им предприятие успешно справляется с плановым заданием по всем показателям, но не имеет научно-конст рукторской базы, поэтому выпускает продукцию, хорошо освоенную на других за водах отрасли. Вместе с тем завод подвергался критике за недостаточно энергич ные меры по освоению новых технологических процессов. На завод И. Васильев пришел после окончания политехнического института, вырос от мастера до руко водителя предприятия. Отличается мягким, приветливым характером. Однако при решении принципиальных вопросов, связанных с производством, проявляет непреклонную твердость и настойчивость. В коллективе пользуется уважением как рабочих, так и руководителей разных уровней. Известен в министерстве как инициативный и энергичный руководитель. Ему было предложено перейти на ад министративную работу в министерство, но он отказался, сославшись на то, что аппаратная работа не по его характеру и что он принесет больше пользы непо средственно на производстве.

Участникам разбора предлагается:

1. Решить вопрос о выборе кандидатуры на должность директора ведущего пред приятия из числа предложенных.

2. Обосновать соответствие выбранной кандидатуры выработанным ранее тре бованиям (или задачам, которые предстоит решить).

Литература 1. Вейлл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. — М.: Новости, 1993.

2. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной эконо мики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992.

ГЛАВА 3. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом орга низаций: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 1998.

4. Дрегайло А. А., Овчинников О. В. Мастер в жизни производственного коллектива. — М.: Экономика, 1987.

5. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. — М.: Дело, 1996.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 1997.

7. Ефимов А. Элитные группы, их возникновение и эволюция // Знание — Сила. — 1988. — № 1. — С. 56–64.

8. Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управ ления персоналом. — М.: Дело, 1993.

9. Методические рекомендации к системе управления кадрами: — К.: Изд-во ИУНХ, 1981.

10. Моисеев Н. Теория организации и практика перестройки // Знание — Сила. — 1988. — № 1. — С. 65–68.

11. Скоробогатов И. Б. Совершенствование работы с кадрами в народном хозяйстве. — М.: Экономика, 1982.

12. Удалов Ф. Е. В одной должности — не более 7 лет // ЭКО. — 1983. — № 12.

13. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.

14. Шаховой В. А. Кадровый потенциал системы управления. — М.: Мысль, 1985.

15. Щёкин Г. В. Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управле ния. — К.: Знание, 1989.

16. Щёкин Г. В. Организация и психология работы с кадрами управления: В 2 ч. — К.:

ВЗУУП, 1990.

17. Щёкин Г. В. Организация работы с молодыми специалистами и мастерами. — К.: Зна ние, 1989.

18. Im Jahr 2000 sind Fuhrungskrafte Mangelware // Blic Wirt. — 1989. — 32. — № 196. — S. 1.

19. Interviewing no-nos // Manag. World. — 1989. — 18. — № 4. — Р. 31.

20. Maccoby M. The corporate climber has to find his heart // Fortune. — 1976. — 94. — № 6. — Р. 98–101.

21. Management Review. — 1979. — № 11.

22. Management Today. — 1987. — № 3.

23. Mechau R. // Personnel. — 1985. — № 4. — Р. 31–35.

24. Monthly Labor Review. — 1986. — 109. — № 4. — Р. 37–43.

25. Nichoson N., Arnold J. Graduate early experience in a multinational corporation // Pers.

Rev. — 1989. — 18. — № 4. — Р. 3–14.

26. Peric Z. Planiranje radne snage u proizvodnompreduzecu // Plan. i anal. posl. — 1989. — 32. — № 10. — S. 10–21.

27. Rogard V. La psychologie au service de L'entreprice // Probl. polit. et soc. — 1989. — № 618. — Р. 1–60.

28. Walker J. W. Let’s get realistic about career pathes // Hum. Resour. Manag. — 1976. — 15. — № 1. — Р. 7.

ГЛАВА Организация оценки кадров управления Для эффективного анализа качественного состава кадров управле ния и правильной организации работы с различными его группами первостепенное значение имеет регулярная оценка деятельности и лич ностно-деловых качеств управленческих работников.

Подбор, подготовка, расстановка и рациональное использование кадров на производстве требуют оценки управленческого персонала: кандидатов на долж ности руководителей и специалистов;

работников после окончания испытатель ного срока и прохождения стажировки;

при отборе и зачислении в резерв ру ководителей, выдвижении из состава резерва;

при отборе в различные формы подготовки и повышения квалификации;

периодической, регулярно повторяе мой через определенный промежуток времени и текущей оценки работников для определения их соответствия занимаемой должности и др. Ведущее место в существу ющей системе оценок персонала занимает аттестация руководителей и специалистов производства, регулярно проводимая во всех организациях на основе соответствую щих нормативных актов и положений, а также с помощью различных социально психологических процедур [9].

Оценка работы кадров управления (как периодическая — аттестация, так и текущая) проводится с целью улучшения расстановки и использования руково дителей и специалистов, стимулирования управленческого труда, совершенство вания аппарата управления, интенсификации социально-экономического раз вития коллективов.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в соответствии с Поло жением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций.

В новых условиях повышается требовательность к качеству работы руководителей, специалистов и служащих, а также их ответственность за порученное дело. Поэтому це лесообразно систематически, не реже одного раза в три года, проводить аттестацию ру ководителей производственных подразделений и служб, других специалистов предприя тий и организаций. Для усиления заинтересованности инженеров и других специалистов в повышении квалификации, выполнении сложных и ответственных работ вводятся квалификационные категории (инженер, инженер I и II категории, ведущий инженер и соответствующие категории для других специалистов), а для мастеров устанавлива ются классные звания. По результатам аттестации руководителям организаций и пред приятий предоставляется право принимать решения о повышении (понижении) в долж ности, в классном звании и квалификационной категории работников, в повышении или понижении им должностных окладов в пределах максимальных и минимальных раз меров по соответствующей должности, об установлении, изменении или отмене надба вок к должностным окладам, а при необходимости — об освобождении от занимаемой должности.

Подготовка и проведение аттестации организуются кадровыми службами пред приятий при активном участии руководителей структурных подразделений. Работа по аттестации руководителей и специалистов предусматривает три этапа:

первый — подготовка к проведению аттестации;

второй — проведение аттестации;

третий — принятие решений по результатам аттестации.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Подготовка к проведению аттестации — ответственный этап, предусматрива ющий: составление перечня работников, подлежащих аттестации;

определение сроков проведения аттестации;

определение количества и состава аттестацион ных комиссий;

подготовку отзывов (характеристик) и аттестационных листов на аттестуемых;

организацию разъяснительной работы о целях и порядке прове дения аттестации. Макет отзыва (характеристики) на аттестуемого приведен в форме 1.

Форма МАКЕТ ОТЗЫВА (ХАРАКТЕРИСТИКИ) фамилия, имя, отчество и должность аттестуемого наименование подразделения предприятия (организации), где работает аттестуемый 1. Производственная деятельность (в течение аттестационного периода) — выполнение аттестуемым обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, внеплановых работ, их количество, полнота, соблюдение установленных сроков, оценка деятельности аттестуемого.

2. Выполнение личных творческих планов, наличие рационализаторских предложений и изобретений, организационных и методических разработок.

3. Квалификация аттестуемого, работа по повышению квалификации, общего культур ного уровня.

4. Деловые и личностные качества аттестуемого.

Вывод. Соответствует или не соответствует аттестуемый занимаемой должности.

Рекомендации о поощрениях, необходимости улучшения отдельных направлений работы и повышения квалификации.

Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации (см. форму 2), а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две не дели до аттестации. Аттестационную комиссию возглавляет председатель;

в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Подготовка аттестационных листов возлагается на секретаря комиссии, а отзывов (характеристик) на аттестуемых — на их непосредственных руководителей.

Форма ПРИМЕРНЫЙ ГРАФИК проведения аттестации руководителей и специалистов по подразделениям (наименование подразделения / организации) Дата Ф.И.О., Фамилия, Дата представления должность, Подраз- Должность имя, отчество проведения отзыва ответственного деление аттестуемого аттестуемого аттестации в аттестационную за подготовку комиссию отзыва Аттестационная комиссия рассматривает представленные на аттестуемого доку менты, заслушивает сообщения о его работе, достигнутых успехах и недостатках ГЛАВА и на основании этих данных после обсуждения в отсутствии аттестуемого путем голосования дает одну из таких оценок:

соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения • рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

• Аттестационная комиссия может давать рекомендации о понижении или повы шении в должности, переводе на другую работу, установлении персональной над бавки к должностному окладу, об уменьшении или повышении зарплаты. Заседания аттестационной комиссии оформляются протоколом, который подписывают пред седатель и секретарь (см. форму 3).

Форма ПРИМЕРНАЯ ФОРМА ПРОТОКОЛА заседания аттестационной комиссии от “”_ 200г.

Присутствовали:

(фамилии, имена, отчества председателя и секретаря, членов аттестационной комиссии) ПОВЕСТКА ДНЯ:

Аттестация руководителей и специалистов (наименование подразделения предприятия (организации)) СЛУШАЛИ:

Отзыв (характеристику) аттестуемого (фамилия, имя, отчество) Сообщение аттестуемого о его работе краткое содержание Вопросы к аттестуемому краткое содержание Ответы аттестуемого краткое содержание Выступления краткое содержание Фамилии, имена, отчества руководителя аттестуемого, членов аттестационной комиссии, краткое содержание их выступлений ПОСТАНОВИЛИ:

оценка деятельности аттестуемого рекомендации аттестационной комиссии Председатель Секретарь АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ По итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются разработанные ме роприятия, изменения в расстановке кадров, должностных окладах, зачисление перс пективных работников в резерв на выдвижение, а также поощряются положительно аттестованные работники. Решение по реализации выводов аттестационных комис сий принимается руководителем организации (предприятия) в срок, установленный действующим законодательством.

Текущая оценка работы руководителей и специалистов проводится с целью определения их деловых и личностных качеств в межаттестационный период.

Она позволяет определить место работника в достижении конечных результатов работы подразделения или предприятия, является определяющей при распределе нии премий, а в период аттестации — основанием для выводов аттестационных комиссий. Текущая оценка базируется на нормативной трудоемкости выполняе мых работ, положениях о структурных подразделениях, должностных обязанно стях работников управления, профессиональных моделях руководителей и специ алистов. Оценка труда управленческого аппарата — как функционального, так и линейного звена — строится на основе оценки конечных результатов тру да в соответствии с организационной структурой управления. Текущая оценка складывается из индивидуальной оценки руководителей (специалистов) и оцен ки их коллективного труда. Критерием оценки служит выполнение подразделе ниями и специалистами текущих планов работы, составляемых и утверждаемых ежемесячно или ежеквартально. Лист критериев оценки эффективности труда, де ловых и личностных качеств специалиста представлен в форме 4.

Принципы и методы работы с резервом Под резервом руководящих кадров понимают специально сформи рованную группу работников, которая по качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые прошли аттестационный отбор, специальную управленчес кую подготовку и достигли положительных результатов в производственной дея тельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качествен ного состава руководителей;

соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвиже ние. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4–6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35–40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руково дители среднего уровня управления не должен превышать 25–30 лет;

рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом то го, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух–трех кандидатов;

регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

Форма ЛИСТ КРИТЕРИЕВ оценки эффективности труда, деловых и личных качеств специалиста Ф. И. О. должность подразделение Характеристика критериев по уровням и оценка в баллах Критерий, Кто дает Фамилии подлежащий оценке оценку и подписи Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень 12 34 5 Профессиональное мас- Обладает высоким уров- Обладает средним уров- Не имеет достаточного Непосредст терство (комплекс прак- нем теоретических и нем теоретических и уровня теоретических и венный тических и теоретических практических знаний и практических знаний, практических знаний, руководитель знаний, способствую- постоянно работает над стремится к их повыше- слабо их повышает щих качественному вы- их совершенствованием нию полнению заданий) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Проявление творчества Проявляет инициативу Постоянно совершенствует Отсутствие творческой Он же в работе в работе, выдвигает ори- методы работы. Находит инициативы. Формаль гинальные, принципи- наиболее рациональные и ное выполнение работы ально новые идеи эффективные решения того или иного вопроса 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Самостоятельность Работы выполняет Отдельные работы может Выполняет работы в работе самостоятельно выполнять самостоятельно только под руковод- Он же ством и с его помощью 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Своевременность выпол- Работы выполняет Были случаи нарушения Выполняет работы в Он же нения заданий своевременно сроков выполнения работ основном с нарушениями 10 9 8 7 6 5 4 3 2 ГЛАВА 12 3 4 5 Сложность выполняе- Выполняет разнород- Выполняет нерегулярно Выполняет однород- Непосредст мых работ ные, вновь начинаемые повторяемые работы ные, регулярно повто венный работы ряемые работы руководитель 10 9 7 6 5 4 3 2 Качество выполняемых Сдает работы, не тре- Сдает работы, Сдает работы, требую- Он же работ бующие доработки требующие правки щие коренной перера ботки 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Трудовая и производст- Наличие благодарнос- Отсутствие нарушений Имеются замечания по Он же венная дисциплина, от- тей, поощрений, высо- дисциплины труда, добро- использованию рабочего ношение к труду кая ответственность за совестное отношение к времени, недостаточ порученное дело труду в пределах функ- ное трудолюбие циональных обязанностей 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Социально-психологи- Пользуется авторитетом Нейтрален относительно Создает напряженную Он же ческие качества в коллективе обстановку в коллективе коллектива 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Соответствие квалифи- Высшее образование, со- Высшее образование, не со- Другое образование Должностное кации работника долж- ответствующее номен- ответствующее номенклату- лицо, ностному положению клатуре должности при ре должности при стаже ответственное стаже работы по спе- практической работы, соот- за учет кадров циальности ветствующей занимаемой должности более 20–10 до 10 более 5–10 3–5 до 20 лет лет лет 10 лет лет лет лет 10 9 8 7 6 5 4 3 2 “УТВЕРЖДАЮ” Общая сумма баллов по всем критериям оценки начальник цеха, отдела Обобщенная оценка эффективности труда, деловых и личных качеств (фамилия, подпись) С оценкой ознакомлен (подпись оцениваемого) “”_200г.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ ГЛАВА При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются:

итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы;

выводы последней аттестации;

результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных;

итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители;

ре зультаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие мате риалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководи телем коллектива, выполняющего временную задачу;

замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска;

стажировка, дублер ство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 12.

Методы подбора Прогностические Практические Лабораторные Изучение Временное замеще- Деловые игры личного дела ние руководителя и других документов на период его Разбор конкретных отпуска, болезни, хозяйственных командировки Личные беседы ситуаций Стажировка.

Отзывы о работнике Дублерство руководителей, кол лег и подчиненных Назначение руково Психологическое дителем коллектива, тестирование выполняющего и экспертная оценка временную задачу Рис. 12. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров Наибольшее распространение получили такие методы [4]:

биографический, или метод изучения документов работника;

• получение произвольных устных и письменных характеристик, или “ин • тервью”;

обобщение независимых экспертных мнений;

• психологическое тестирование и самооценка работника.

• Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, с его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную кар тину данных;

он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Метод “интервью” позволяет расширить систему получаемых показателей, одна ко при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, учиты вая отношение людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет формирование представления о работнике с объективных позиций. Ме тод “интервью” используется как основной в практике деятельности кадровых ра ботников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработан ному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего ко личества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суж дений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной ра боте и обладающие независимым суждением. Их опрос осуществляется по специ ально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей об работки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т. д.

И наконец, для получения объективной информации о возможностях и спо собностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Приме нение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная ра бота проводится специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует опреде ленной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и измене ния содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалифика ции кадровиков предполагают:

наличие практически доступных методик проведения тестирования работников или опроса экспертов;

умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготови тельной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

создание системы накопления информационного фонда и его обработки для по лучения наглядных результатов деятельности кадровиков в получении инфор мации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творчес кой отдачи и развития способностей [4].

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базо вые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплек тования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальни ка участка базовой является должность мастера, начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные для выдвижения;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

• заместители руководителей разного ранга;

• ГЛАВА работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведе • ния без отрыва от производства, и др. [14].

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и под готовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного пред приятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров;

начальник цеха лично от ветствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков;

директор завода несет ответственность за создание резерва начальни ков цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и орга низации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осу ществляют заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных за ведений и работников предприятий (организаций) на профессии управлен ческой сферы, развитие у них свойств и качеств, необходимых для освоения бу дущей профессиональной деятельности;

сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление раз вернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв;

оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой дея тельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва для выдвижения.

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров яв ляется организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма уп равления производством закономерно повышаются требования к профессиональ ной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести до полнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что дости гается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повы шения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалифи кации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа ра боты, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, от расли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной на правленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дает от дел кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачис ление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обу чения системы повышения квалификации используются дополнительные формы:

учеба в системе соискательства ученых степеней;

организация теоретических семи наров;

привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской рабо те в системе повышения квалификации;

обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:

привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной дея • тельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

направление в родственные организации, на предприятия для изучения опы • та работы;

организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у • опытных руководителей организаций и предприятий;

привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, • семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по техничес кой, экономической, управленческой и другой тематике.

Школы резерва — важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в шко лу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резер ва осуществляется службами по подготовке кадров.

Система формирования резерва показана на рис. 13.

Формирование резерва руководящих кадров Подбор резерва Обучение резерва Расстановка резерва Учеба по индивидуальным Конкурсы руководителей Изучение документов планам и специалистов Беседы, анкетирование, Опросы Школы резерва опрос общественного мнения Итоги аттестации и произ- Курсы и институты Экзамены на должность водственной деятельности повышения квалификации Система тестов Спецфакультеты Преддолжностная и лабораторных методов переподготовки подготовка Практическое испытание Утверждение Стажировка на производстве в должности Рис. 13. Система работы с резервом руководящих кадров на производстве ГЛАВА Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна пре дусматривать:

наличие нескольких кандидатов на данную должность;

• оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их • требованиям, предъявляемым должностью;

сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее до • стойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Организация конкурсов специалистов С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профес сиональные качества работников, рекомендуется применять конкурс ную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководите лей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные долж ности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комис сии. В отдельных случаях по решению руководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещение нескольких вакантных долж ностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высоко квалифицированные специалисты соответствующего профиля.

Основная задача конкурсной комиссии — дать руководителю предприятия ре комендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также адми нистрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе пред ложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оцени вает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необ ходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым по данной должности. Кандида там, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ По результатам собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по резуль татам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения конкурсной комиссии.

С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Напри мер, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вво дить сдачу экзаменов на должность, цель которых — определить уровень необходи мых общих и специальных знаний претендентов.

Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую долж ность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подго товку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошед шие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5–3 года, а прошедшие такую подготовку — в течение одного года. Психолого-педагогичес кая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т. д.) с целью максимально подготовить работника в психологическом отноше нии к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

Работа с персоналом управления за рубежом Перестройка работы с персоналом управле Аттестация кадров ния рассматривается правящими кругами ведущих западных стран как одна из неотложных задач. Например, в США еще в 1978 г. администрацией Дж. Картера была проведена реформа кадровой службы. До этого полномочия по формированию кадровой политики, выработке регламентирующих положений, проведению конкурсных экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих интересы государственных служащих, имела комиссия гражданской службы (КГС). По мнению Дж. Картера, она стала “бастионом федеральной бюрократии”. После реформы КГС ее функции были разделены между двумя новыми органами — Управлением кадровой службы, которое отвечает за формирование и кадровую политику в сфере государствен ного управления, и Советом по соблюдению системы заслуг, который выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции по жалобам государственных служащих. Одним из главных нововведений стало повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам года.

Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении про фессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, о новых ГЛАВА назначениях, повышении или понижении в должности, об увольнении с государст венной службы и др. Такой порядок был распространен на управляющих высших звеньев: 5 тыс. человек, относимых к номенклатурной группе “Служба высшего руководства” — от заместителей министров до начальников самостоятельных под разделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих 12–15-го ранга, возглавляющих важные участки ра боты и играющих ключевую роль в принятии решений.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внед ряются новые системы аттестации государственных служащих. При этом подвер гается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свиде тельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы ат тестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.

Внедрение новых систем аттестации является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним отно сятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполне ние опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, прове дение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности;

способность ра ботать в коллективе;

желание и возможность выполнять производственные зада чи;

общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т. д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника — профес сиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд трудностей.

Причинами слабого распространения новых систем аттестации работников являются нечеткая иерархизация целей;

путаница в определении объекта оценки (профессиональных качеств, количественных и качественных результатов ра боты, поведения работников и т. д.), что приводит к смешению объективных и субъективных критериев оценки;

отсутствие каких бы то ни было санкций или вознаграждений.

В этой связи в последнее время наряду с оценкой личных и деловых качеств работников все шире применяются комплексные оценки их труда. Для комплекс ной оценки какого-либо вида трудовой деятельности составляется подробное описание исследуемого вида труда. Выделяются, как правило, восемь основных характеристик: название изучаемого вида труда;

наименование подразделения, в котором осуществляется работа;

географическое местоположение;

ставка зара ботной платы;

основное целевое назначение работы;

непосредственная подчи ненность;

количество подчиненных;

перечень должностных инструкций. Для осо бо сложных видов деятельности данный перечень может быть расширен.

Дополнительные характеристики предполагают освещение материальной ответ ственности, административно-правовых границ, горизонтальных и вертикальных по подчиненности деловых контактов, графика-календаря выполнения тех или иных обязанностей.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Составлению такого описания должен предшествовать анализ данного вида труда.

Основывается он на проведении опросов, интервью, прямых обследований, изучении документации. Составленные описания имеют статус официальных документов, кото рые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Они явля ются базой для определения оценки труда.

Результаты аттестации работников, в том числе Планирование карьеры оценки труда, ложатся в основу прогноза их даль нейшего использования, что находит выражение в планировании деловой ка рьеры специалистов и руководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на практическую помощь руководства в предоставлении инфор мации и консультаций о возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью пла нирования подготовки кадров для заполнения открывающихся вакансий.

Для планирования карьеры руководителей высшего звена необходимо опреде лить этапы функциональной и организационной подготовки, так как менеджер такого ранга должен иметь разносторонний опыт в различных сферах управления.

Базой для планирования карьеры служит старый опыт продвижения работ ников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения стали за фиксированные должностные инструкции — описание круга работ и ответствен ности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в таком порядке:

изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

определение новых “входных” и “выходных” параметров на каждом этапе;

детализация требований для вступления в каждый этап — образовательно го уровня, квалификации, возраста;

оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией;

по вышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, орга низационным моделям и современным требованиям управления;

гибкую оценку работника с учетом “компенсирующих” его качеств (недостаток одного компен сируется другим);

определение уровня специфических познаний и навыков, не обходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что уст раняет препятствия для продвижения способных и знающих людей.

Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия пер спективной работы с кадрами, систематического накопления и обработки инфор мации в таких направлениях: сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, об их сравнительной важности и времени, которое уделяется ГЛАВА каждой работе;

определение на основе анализа этих данных объема знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;

выявление схожих моделей деятельности на раз личных должностях.

Для создания портрета “идеального” менеджера в каждой сфере деятельности суммируются различные требования к знаниям, поведению и способностям менед жеров. В сфере управления они должны в достаточной степени знать методы анали за, электронные системы обработки данных, средства и способы коммуникации, методы планирования и прогнозирования, организацию конторских работ, систем начисления заработной платы и мотивации, методы управления, исследования опе раций, статистику, кибернетику, психологию. В области производства им необхо димо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, админист рировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее зна чение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специ алистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фун даментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают за пасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие по сты. Фирмами и консультантами изучаются такие специфические аспекты процес са служебного продвижения, как мотивация поведения в зависимости от амбиций, связанных с карьерой, “покровительственные” отношения, стремление к ма териальному благосостоянию, особенности служебного роста в зависимости от пола и др. Дана классификация скорости служебных продвижений: стремитель ный взлет, медленный, но постоянный рост, медленное продвижение и др. Иссле дователями предложена формализованная система текущего учета молодых спе циалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. С помощью этой системы, основанной на систематическом наблюдении за служеб ным продвижением, можно решить многие проблемы молодых специалистов на производстве.

Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим во просам продвижения работников различных организаций показал, что карьера работника как объект планирования и управления существенно влияет на ста бильность кадров, адаптацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.

Кадровые службы применяют в своей деятельности раз Методы личные методы подбора персонала. Например, при под подбора персонала боре новых работников в американских фирмах ис пользуют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следу ющие документы: анкету, заполненную дома;

письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк);

фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кад ровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, со держащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого вы деляется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроиз вольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко часов, в США — до 16–18. Широко развита сеть специальных оценочных цент ров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше — его че ловеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на рабо ту выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпо рациях являются следующие.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:

семейные отношения;

характер образования;

физическое развитие;

главные потребности и интересы;

особенности интеллекта;

общительность.

2. Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оце нок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работни ка, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных ка честв менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обра ботки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:

способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для вы полнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчинен ных);

опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности;

качество профессиональной деятельности;

устремленность в будущее, план должностного продвижения);

развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.

4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание ГЛАВА комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.

5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные про блемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должно сти, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым — вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологичес кий анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных резуль татов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улуч шает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию.

Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах суще ствуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готов ности занять следующую должность (готов занять немедленно;

будет готов через год;

будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в та ких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководите лей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мы шлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, уве личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руко водителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;

в-третьих, смена круга задач и обязанно стей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к рас ширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации “Дженерал электрик”, выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как со ставная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффек тивность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сего дня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оцен ки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомен даций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизнен ного пути будущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его до стоверности.

Учитывая широкое распространение “словесных” методов подбора и расста новки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собесе дования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам от носятся:

• недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь пред варительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее ис пользовать ее в ходе беседы);

• отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую ин формацию);

• неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные во просы;

• неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);

• неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопони манию, путанице при ответах на вопросы);

• неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление вне шним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одеж де, прическе, косметике и т. д.).

Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персо нала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслу живают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.

Как отмечалось, при оценке кандидатов в руково Тестирование дители широко используются психологические тесты при приеме на работу для определения личностных качеств и выявления воз можностей кандидатов. По мнению зарубежных экспертов, практически нет такого вида деятельности, пригодность к которому нельзя было бы определить с помощью того или иного теста. Некоторые организации пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группы арбитров, которые решают вопрос о про фессиональной пригодности кандидатов на руководящую или иную должность.

Однако тестирование поступающих на работу всегда было вопросом дискусси онным. Особые трудности с применением тестов предприниматели испытывали в 60-е годы, когда обвинения в расовой и половой дискриминации укрепили среди менедже ров и специалистов по персоналу мнение, что тестирование при приеме на работу яв ляется неблагодарным и даже опасным.

ГЛАВА В настоящее время к тестированию возвращаются многие компании, и оно ста новится неотъемлемой частью работы по совершенствованию персонала. Чтобы изучить, насколько широко современные организации используют тестирование поступающих на работу, журнал “Personnel” опросил 142 менеджера по кадровым ресурсам различных организаций США. Результаты опроса были таковы (по дан ным помощника редактора Поля Л. Блоклина):

20 % опрошенных используют в своих организациях различные виды личностных и психологических тестов;

11 % ответивших используют полиграф (детектор лжи), психологически стрес совый показатель, тесты на честность или на отношение к чему-либо, установлен ному компанией;

18 % ответивших применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Ни одна из опрошенных организаций не использует для сво их кандидатов тесты на СПИД;

55 % опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, ко торую кандидату нужно будет выполнять (математические или вычислительные тесты, тесты на умение четко формулировать мысль и выполнять канцелярские операции, гибкость и т. д.);

22 % ответивших пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выяв ления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их орга низациях;

63 % ответили, что все данные тестирования они держат в секрете;

21 % опрошен ных показывают результаты тестирования лишь кандидату и инспектору по най му;

13 % ответивших заявили, что они не держат данные тестирования в секрете.

Особое место в использовании тестов занимает проблема применения детекторов лжи при приеме на работу. Ежегодно частные предприниматели проводят около 1,8 млн тестов на детекторах лжи (ДЛ). При этом 3/4 таких тестов применяется к обращаю щимся за работой. Данные Американской ассоциации психологов позволили сделать вывод о недостаточной надежности заключений, сделанных с помощью ДЛ, при при еме на работу. Неудовлетворительны также результаты периодического тестирова ния работников. Наиболее эффективно применять ДЛ лишь при расследовании от дельных инцидентов на работе (случаев воровства и т. п.).

Несмотря на некоторую противоречивость оценок использования психологи ческого тестирования, компании и фирмы промышленно развитых стран все шире привлекают психологов к управлению персоналом. Сегодня психологи фирм и корпораций, отталкиваясь от исторически устоявшихся областей своей профессио нальной деятельности (например, отбор и расстановка работников), постепенно вторгаются в такие новые сферы, как профподготовка, условия труда, устройство рабочего места и т. д. Специалисты-психологи не только оценивают работника, но и ищут новые методы профессионального обучения, выявляют побуждающие к труду мотивы, что открывает перед промышленной психологией новые пути. Западные спе циалисты по организации и управлению подчеркивают, что широкое привлечение психологов в промышленность и обслуживание может изменить к лучшему представ ления о манере работы и об отношении работников к своей профессиональной дея тельности.

АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ Известно, что на тех предприятиях, где между руководителями и подчиненными существуют хорошие взаимоотношения, эффективность производства и уровень квалификации сотрудников выше, а количество прогулов и текучесть рабочей силы значительно ниже;

сильнее стремление использовать наиболее совершенные методы производства. Установление хороших производственных отношений тре бует от руководства определенных затрат (физических, материальных, мораль ных). Для осуществления на практике политики нормальных производственных отношений во многих фирмах и корпорациях создаются специальные психологи ческие группы. Например, в одной из британских фирм такая группа из 700 со трудников несет ответственность за установление здоровых отношений с 40 тыс.

рабочих предприятия (один на каждые 60 человек).

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.