WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«ВВЕДЕНИЕ В КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Г. В. Щёкин Основы кадрового менеджмента Учебник 5-е издание, стереотипное Допущено Министерством образования Украины в ...»

-- [ Страница 2 ] --

Отвечает за планирование и осуществление кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суж дений при выполнении возложенных на него задач.

Примеры выполняемой работы Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффектив ной работы и равномерной загрузки персонала.

Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.

Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.

Вербует и набирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов.

Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том чис ле по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их ис пытательного срока, а также перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.

Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена.

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководи телей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.

Ведет личные дела работников.

Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы слу жащих.

По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, отно сящиеся к сфере его деятельности.

* См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 570.

ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ Общие квалификационные требования Опыт и подготовка: должен обладать большим опытом руководства кадровой работой.

Образование: четырехгодичный колледж или университет со специализацией в области образования и управления кадрами.

Знания, навыки, способности: достаточное знание принципов и практики управ ления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятель ности работников.

Резюме 1. Современная производственная организация представляет собой слож ную социотехническую систему, в которой выделяются технико технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы.

2. Организационно-функциональным ядром социально-психологической под системы является служба управления персоналом. Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджер по кадрам.

3. Структуру профессиональной подготовки менеджера по кадрам составляют технико-технологические, организационно-экономические, правовые и психолого педагогические знания. Определяющее значение для подготовки управляющего персоналом имеют социально-психологические знания, умения и навыки.

4. Структура профессионально значимых качеств личности менеджера по кад рам проявляется в гражданской зрелости, социально-психологической ориентации, высоком развитии коммуникативных качеств, сформированности комплекса про фессионально необходимых знаний, умений и навыков.

5. Служба управления персоналом является инструментом и средством реали зации кадровой политики фирмы, предприятия, министерства, государства.

Вопросы и задания для повторения 1. Какие подразделения входят в структуру кадровой службы?

2. Кратко опишите основные обязанности подразделений, участвующих в управлении персоналом на предприятии.

3. Перечислите основные задачи профессиональной деятельности, стоящие перед современными кадровыми службами.

4. Каким основным требованиям должен соответствовать управляющий персоналом?

5. Опишите модель профессиональной подготовки менеджера по кадрам.

Литература 1. Безносиков В. Н., Завьялов А. Б. Основные направления и принципы деятельности со циально-психологической службы на Красногорском механическом заводе // Психол.

журн. — 1987. — Т. 8. — № 1.

ГЛАВА 2. Горбунов В. М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций. — К.: МАУП, 1998.

3. Журавлев Г. Е., Липатов А. О. Психологическая наука и проблемы развития кадровой службы в энергетике // Психол. журн. — 1987. — Т. 8. — № 4.

4. Ильин Г. Л., Филиппов А. В. Психология и работа с кадрами // Психол. журн. — 1986. — Т. 7. — № 5.

5. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служа щих. — М.: Юрид. лит., 1985.

6. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. В. И. Терещенко. — М.: Эко номика, 1971.

7. Ломов Б. Ф. Психологическая наука практике // Социально-психологическая служба промышленного предприятия: теория, опыт, практика. — Курган, 1983.

8. Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 5-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 1999.

9. Синицына К. А. Высшие управляющие японских компаний: новые черты социально экономического портрета // Япония, 1988: Ежегодник. — М., 1989.

10. Система управления персоналом на предприятии. — М.: ВЦП, 1993.

11. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. по собие. — М.: Изд-во ГАУ, 1994.

12. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1995.

13. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел Синтез”», 1995.

14. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М., 1988.

15. Шадриков В. Д. Психологические аспекты расстановки кадров. — М., 1974.

16. Щёкин Г. В. Работа с персоналом: вчера, сегодня, завтра // Персонал. — 1991. — № 1.

17. Щёкин Г. В. Социально-психологические аспекты совершенствования деятельности кадровых служб на производстве: Автореф. дис.... канд. психол. наук. — К.:

Изд-во КГУ, 1989.

18. Altmann G. Personalstrategie und ihre organisatorische Durchsetzung // ZFC. — 1989. — 58. — № 4. — S. 262–268.

19. Dumez H. Longue vie aux entreprises en pertes: la theorie de Jtcheo permanent // Anal.

SEDEIS. — 1989. — № 71. — Р. 204–208.

20. Gritzmacher K. Staying competitive through strateqic management of fast — track emp loyees // Nat. Prod. Rev. — 1989. — 6. — № 4. — P. 421–432.

21. Kospic S. Organizacija osnovnih poslovnih funkcija preduzeca. Dio 2 // Plan. i anal.

posl. — 1989. — 32. — № 9. — S. 68–83.

22. Lemaitre N. Le cycle de vie des entreprises: muthe ou realite? // Reflets et perspect. vie econ. — 1989. — 28. — № 5–6. — P. 363–375.

23. Michel H. Our most important resource: people // I. Manag. Eng. — 1989. — 5. — № 3. — P. 223–227.

24. Organizational Dynamics. — 1986. — 15. — № 2.

25. Personalwesen in Kiev — und Mittelbetneiben // Personnel Report. — 1986. — S. 26–27.

26. Vaughan E. The leadership obsession: in addendum to Manghamis In Search of Compe tence // I. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — Р. 26–34.

27. Vchnadia F. Super image management: growing concern for productivity gecline // I. Ma nag. Eng. — 1989. — 5. — № 3. — P. 229–236.

28. Zych I. Zasady tworzenia stanowiska zastepcy Kierownika wydzialy... // Organ. Metod.

Techn. — 1989. — 33. — № 3. — S. 25–30.

Y X Основы кадровой политики предприятия Обобщение опыта работы организаций, а также оценок отечественных и зарубежных специалистов показывает, что в ближайшие 10–15 лет проблемы управления будут возникать главным образом в сфере рабо ты с кадрами [7]. Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегичес кий и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывает ся на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: про изводственной, финансово-экономической и социальной (кадровой политики предприятия).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органа ми и др.) и своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совер шенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.).

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии — поднимать престиж предприятия, ис следовать атмосферу внутри предприятия, анализировать перспективы развития потенциала рабочей силы в данном регионе, обобщать и предупреждать при чины увольнений с работы и др.

Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются:

планирование потребности в кадрах — организационный анализ, анализ су ществующих должностей, потребность в новых должностях и качественное кад ровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников;

обучение и повышение квалификации — повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы на местах, ротация по должностям, загранкомандировки, стажировка, самообразование и др.;

система регулирования — целенаправленное руководство, оценка выполнен ной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (рабочие династии), планирование служебного роста;

оплата труда — общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой дол жности, социальное обеспечение и др.

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руко водству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персо налом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководи тели. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распростра нителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответ ственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство. Изучив различные показатели работы коллектива (например, невыходы на работу, несчастные случаи, жалобы и пре тензии, производительность труда и текучесть кадров), можно определить су ществующие и потенциальные трудности. Линейный руководитель также кон сультирует и дает советы по работе с персоналом.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит: помощь руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов;

активное участие в разработке структуры предприятия;

помощь линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом с целью получения наиболее эффективных результатов.

Подобные услуги и методы работы включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности, проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и повышению квалификации кадров, обследование и контроль в области оплаты труда, реализацию программ по социальному обеспе чению и др. Осуществляя названные функции управления персоналом, менеджеры по кадрам ориентируют работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувств удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и хозяйственной поли тики [7].

Таким образом, кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стра тегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна расширять возможности предприятия реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем. Основными ее свойствами являются:

связь со стратегией;

• ориентация на долговременное планирование;

• значимость роли кадров;

• круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

• При этом, с точки зрения администрации, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Она предполагает создание сплоченной ответственной и высокопроизводительной рабо чей силы. При этом необходимо учитывать существующие положения и правила в области трудовых отношений, а также важную роль профсоюзов. С точки же зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому основная задача эффективной кадровой политики предприятия — обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий ра ботников и социальных групп трудового коллектива.

Планирование работы с кадрами Важнейшее средство управления системой работы с кадрами на произ водстве и основное звено всего хозяйственного механизма — пла нирование, к которому в современных условиях предъявляются высо кие требования. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и науч ных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Прак тической основой планирования работы с кадрами являются планы экономичес кого и социального развития коллективов объединений, предприятий и орга низаций.

Основные виды планирования — долгосрочное, перспективное и текущее.

Долгосрочное планирование охватывает период 10–15 и более лет, перспек тивное — пятилетний период, текущее — до одного года.

Долгосрочное планирование обычно имеет форму целевых комплексных про грамм. Комплексная программа “Кадры” предусматривает следующие основные направления работы с кадрами: совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами на основе использования электронно-вычислительной техники;

совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры;

укреп ление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе постоянного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга трудящихся;

повышение творческой инициативы и трудовой активности работников, их культурного уровня, развитие демократических начал в управлении производством.

При разработке целевой программы “Кадры” учитываются основные положе ния современной кадровой политики;

особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;

важнейшие тен денции научно-технического прогресса на производстве;

возрастающие требо вания к совершенствованию планирования и организации управления;

накоп ленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Цель таких программ — создать условия для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицирован ными кадрами, для постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего вре мени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями раз вития современного производства [15].

На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабатываются перспек тивные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комп лексно реализовать важнейшие процессы формирования кадровых потенциалов предприятия, объединения, отрасли.

Пятилетний план работы с кадрами содержит три основных раздела, отра жающие:

мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров;

анализ их обнов ления и расчет перспективной потребности;

определение источников комплек тования кадрами;

определение требований к различным категориям работ ников и разработка профессиограмм основных профессий;

оценка кадров и создание резерва на выдвижение;

работа с молодыми специалистами и моло дыми рабочими;

развитие демократических начал в подборе и выдвижении руководящих кадров и др.);

мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кад ров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели обще ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ образовательной и профессиональной подготовки работников, вовлечение их в учебу в вечерних ПТУ, техникумах, вузах, аспирантуре;

задания по подготовке и повышению квалификации, обучению резерва, созданию учебно-материальной базы;

развитие постоянно действующих форм непрерывного повышения ква лификации кадров на производстве);

мероприятия по воспитанию кадров (воспитательная и культурно-массовая ра бота;

работа в рабочих общежитиях;

укрепление трудовой дисциплины;

сокра щение текучести кадров;

наставничество и др.).

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективно го планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

Кадровая работа на производстве планируется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются: единство экономики и политики;

научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность;

сбалансированность между ресурсами и потребностями;

сочетание отраслевого и территориального подходов к плани рованию;

комплексный и системный подход к разработке планов.

Система планирования кадровой работы должна включать следующие обя зательные показатели: численность кадров по категориям и должностям;

удель ный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, а также затраты на их содержание;

количество рабочих, специалистов и руко водителей, которые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе данные о подготовке резерва кадров управления;

количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учеб ными местами (отношение фактического количества учебных мест к требуемому в процентах);

оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и про фессиональных групп;

потери рабочего времени от нарушений трудовой дисцип лины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами на производстве [9].

При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится раз работке планов потребности в кадрах и источников ее удовлетворения.

Таким образом, планирование кадровой работы включает научно обоснован ное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, определение эффективности использования кадров на производстве, форм и видов их подготовки и повышения квалификации;

определе ние оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов;

развитие демократических начал в управлении кадрами пред приятия, организации, отрасли;

проведение организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах [15].

В настоящее время одним из основных направлений Создание подсистем совершенствования работы с кадрами является внед АСУ “Кадры” рение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Име ющийся опыт функционирования таких подсистем показывает, что подсистема АСУ “Кадры” позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подраз делений. Помимо этого появляется возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом существенно повышается качество учета, сокращаются сроки представления от четности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсис темы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего мате матического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве.

Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует создания соответ ствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классифика ций перспективных моделей специалистов и руководителей, а также совершен ствования требований к личности и рабочему месту работника, форм подбора, подготовки и расстановки кадров. При непосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются состав вводимой исходной информации по кадрам;

состав и система кодирования классификаторов по кадрам;

состав и формы входных и выходных документов;

технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации;

методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа;

мероприятия по внедре нию системы в производственную эксплуатацию. Внедрение и функционирование автоматизированных систем по кадрам предполагает использование вычислитель ного центра, соединенного с кадровой службой надежными каналами связи [8].

О с н о в н о й з а д а ч е й при создании подсистем АСУ “Кадры” должна стать автоматизация таких ведущих операций по обеспечению функций управления кадрами, как планирование потребности в кадрах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по структурным производ ственным подразделениям;

централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих;

изучение и подбор канди датов в резерв для выдвижения;

учет молодых специалистов и несовершеннолет них работников, а также их наставников;

учет и анализ состава, движения и текучести кадров;

контроль за выполнением решений по вопросам работы с кад рами;

формирование статистической отчетности по кадрам и др.

Открывая новые возможности в совершенствовании работы с кадрами, элект ронно-вычислительная техника предъявляет высокие требования к процессу управ ления. Это относится прежде всего к организации документооборота и инфор мации, формализованному описанию вычислительных и логических операций по их обработке. Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в настоящее время (например, данных оценки результатов деятельности работников, а также сведений дисциплинарного, медицинского характера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной информации о каждом работнике предприятия и отрасли в целом.

При разработке информационной основы АСУ “Кадры” учитывается, что инфор мация о кадрах должна поступать из большого количества источников (отделов:

кадров, подготовки кадров, труда и заработной платы, социального развития, фи нансового, медсанчасти и др.).

Накопленный опыт внедрения АСУ и АРМ “Кадры” показывает, что разра ботка информационного обеспечения основывается на таких принципах:

единство состава информационной основы;

• системность и совместимость информации по уровню управления;

• ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ унификация и структуризация форм обмена персональной информацией;

• однородность ввода информации при многократном ее использовании [8].

• Прогнозирование в управлении персоналом Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, служащее основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предвидения измене ния структуры и динамики кадровой работы на основе анализа прошлого и настоящего. Оно исходит из целей развития предприя тия, объединения, отрасли, которых необходимо достичь на определенном пер спективном этапе. Динамика развития организаций и отраслей обусловлена мно гообразием факторов, действующих на эти хозяйственные системы, наличием подвижных связей между отдельными звеньями структуры управления. Поэтому сущность прогноза структуры кадров, путей ее совершенствования определяется предвидением изменений в системах подбора, подготовки, расстановки и вос питания кадров, состоянием демографических изменений в регионе и стране, воз растанием требований к кадрам и кадровой работе. Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации. Основные этапы прогнозирования:

ретроспекция — изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10–15 лет);

диагноз — определение характера и состояния кадровой работы и структуры кадров на основании всестороннего их исследования. Прежде всего выявля ются тенденции в развитии структуры кадров, определяются пути совершен ствования кадровой работы, цели прогнозирования и круг кадровых задач, подлежащих решению;

выбор метода — наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы. Методы могут быть формализованными и неформализованными: в первом случае используется аппарат математической статистики, во втором — экспертные оценки и предложения качественного характера на основе послед них достижений науки и практики в области подбора, подготовки, расста новки и воспитания кадров;

прогноз — предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профес сионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров, организации и проведении кадровой работы на производстве [6].

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы отно сятся: балансовый метод планирования;

метод сравнительного анализа;

метод экспертных оценок;

системный анализ;

моделирование;

экономико-математические методы и др. На основе этих методов анализируется динамика социальных и кад ровых процессов в трудовых коллективах строек и предприятий, выявляются за кономерности в их развитии, определяются конкретные пути оптимизации этих процессов с учетом специфики деятельности конкретной организации, предприятия.

Например, б а л а н с о в ы й м е т о д планирования заключается в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства — с другой.

Методы сис те много анализа используются в основном при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу и предусмат ривают изучение и описание принципов работы системы управления кадрами на производстве;

анализ особенностей важнейших компонентов системы, их взаимо связей и взаимозависимостей;

установление сходства и различия изучаемой системы и других систем управления кадрами;

перенос по определенным при знакам свойств имеющейся модели управления кадрами на свойства изучаемой системы. Экспертные оценки представляют собой особый вид количествен ных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (науч ными работниками и специалистами-практиками) [6].

Предвидение изменений в профессиональной ориентации и профессиональном отборе кадров, прогнозирование структурных сдвигов в их качественном составе, системе подготовки и повышения квалификации — одна из важнейших задач кадровой политики на предприятии, в организации, отрасли. Эта задача успешно решается с помощью комплексного применения различных методов прогнозирования кадровой работы.

Практика показывает, что методы прогнозирования кадровой работы и совер шенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организа ций применяются пока эпизодически. Между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ развития предприятий, объединений, отраслей. В настоящее время наиболее актуальны проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе использования электронно-вычислительной техники.

Таким образом, современная экономика требует составления планов работы с кадрами, являющихся органической составной системы кадровой работы на производстве. При этом посредством планов реализуется важнейшее требование современной кадровой политики, которое отражается в упреждающем принципе подбора, подготовки, расстановки и воспитания всех категорий работников.

Это означает, что при разработке долгосрочных, пятилетних и текущих планов необходимо рассчитать и учесть динамику движения кадров руководителей, специалистов, рабочих с учетом планируемой организации производства. В ре зультате повышается роль анализа различных кадровых процессов, который должен предварять работу по составлению прогнозов и планов управления кад рами. К важнейшим аналитическим показателям состояния кадровой работы на производстве относятся качественный состав руководителей, специалистов и ра бочих;

уровень соответствия профессиональной подготовки кадров техническо му развитию производства;

уровень состояния дисциплины труда, сменяемости и текучести кадров.

Планирование численности и состава работников Главной формой планирования и организации деятельности пред приятий является план экономического и социального развития.

Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает планы на основе использования различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, а также прямых заказов потребителей на продукцию, ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

Исходные данные для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава — производственная про грамма, нормы выработки, планируемое повышение производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения) в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):

:

Ч = О В.

п Более точно численность персонала следует рассчитывать по категориям: ра бочих-сдельщиков — исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм;

рабочих-повременщиков — с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени;

учеников — с учетом потреб ности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения;

обслуживаю щего персонала и пожарно-сторожевой охраны — исходя из типовых норм и штатных расписаний.

Кроме общей различают также дополнительную потребность в кадрах, кото рая представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим на личием кадров на начало планового периода. Ее рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по квар талам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по количеству вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков.

Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени автомати зации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Сегодня при воз растании роли системы высшего образования необходимо повысить уровень планирования подготовки специалистов и эффективность их использования.

Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму численности специалистов и дополнительной потребности в них:

А = Ч + Д, с где Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на на чало планируемого периода;

Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных эле мента:

развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необходимой потреб • ности на прирост (или убыль) должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением (уменьшением) объема работ;

частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с выс • шим образованием;

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности спе • циалистов и руководителей.

Дополнительная потребность на прирост должностей (развитие отрасли, регио на, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью в спе циалистах в планируемом и базовом периодах и определяется по формуле Дп = А – Аб, пл где А — общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

пл Аб — общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших учебных заведениях без отрыва от производства.

Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалис тов и практиков определяется на основе анализа закономерностей их выбытия.

Как показывает опыт, размеры годового естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4 % их общей численности. Такая потребность рассчитывается путем умножения общей потреб ности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв = А К, пл в где А — общая потребность в специалистах на планируемый период;

пл К — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков [6;

9;

14].

в Определение перспективной потребности в специалистах По периоду планирования различают текущую дополнительную и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность в специалистах — это необходимая их численность в базисном году. Этот показатель является основой для планирова ния перспективной потребности. Перспективная потребность в специалистах опре деляется на период 10 и более лет. Рассмотрим существующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

Для определения потребности в специалистах на период до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием. При наличии плановых показателей с помощью штатно-номенклатурного метода можно определить потребность в специалистах как количественно (на основе штатных расписаний), так и качественно (на основе номенклатуры должностей, определяющей уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). Ти повые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также наименования специальностей высшего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей. Пример такой номенклатуры приведен в табл. 8.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управле ния — от предприятия до министерства — и служит исходной базой для разработ ки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них в разрезе ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ Таблица Номенклатура должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием Подлежат замещению специалистами младшими специалистами Наименование должности Номер Количество Номер Количество и наименование должностей и наименование должностей специальности специальности специальностей. Итоговая строка номенклатуры должностей показывает норма тивную численность специалистов с высшим образованием, поэтому от качества разработки номенклатуры должностей зависит достоверность расчетов потреб ности в специалистах, на основе которых формируются планы подготовки спе циалистов высокой и средней квалификации. В разработке номенклатур наряду с работниками кадровых служб принимают участие сотрудники технических, пла ново-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно в зависимости от специфики отрасли и предприятия на каждую должность пре дусматривать несколько специальностей в целях более полного учета перспектив развития производства.

Для определения потребности в специалистах на долгосрочную перспективу при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэф фициента насыщенности. Коэффициент насыщенности, который рассчитывается из отношения количества специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млн усл. ед.

объема производства, можно использоваться при определении потребности в специалистах как для отрасли в целом, так и для отдельной организации, предприятия.

Нормативный коэффициент насыщенности рассчитывается как отношение нор мативной численности специалистов (итоговая строка номенклатуры должностей) к среднесписочной численности работающих в году, когда разрабатывалась номенклатура должностей. В каждом году планового периода общая потребность в специалистах (А) определяется умножением нормативного коэффициента насы щенности специалистами (К ) на плановую численность работающих в данном н году (Ч ):

р А = К Ч.

н р Универсальным и наиболее надежным методом расчета перспективной потреб ности в специалистах является нормативный, предполагающий разработку спе циальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, которые обеспечивают оптимальное количество специалистов для каждой отрасли, организации, предприятия с учетом их организационно-технических усло вий. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов.

Нормативы нагрузки и обслуживания можно применять также в непроизводствен ной сфере (например, здравоохранении, образовании, бытовом обслуживании и др.).

На предприятиях отраслей материального производства (промышленности и строительства) целесообразно применять нормативы численности специалистов. Их использование в расчетах предполагает установление зависимости между ко личественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (объемом выпус каемой продукции, производительностью труда, стоимостью основных производст венных фондов и др.):

:

Н = Ч И, ч с где Н — норматив численности специалистов с высшим образованием;

ч Ч — численность специалистов;

с И — значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия [6;

9;

15].

Методы расчета потребности в рабочих кадрах В современных условиях развития производства научно-техничес кий прогресс является важнейшим фактором и материальной осно вой изменения профессиональной структуры рабочих кадров, что обусловливает повышение уровня их подготовки, рационального распределения и использования. Решению этих задач способствует разработка балансовых расчетов потребности по профессиям, которые выполняют для того, чтобы выявить дополнительную потребность предприятия, организации, отрас ли в рабочих кадрах и увязать ее с фактическим наличием и структурой местных трудовых ресурсов;

совершенствование и развитие всех действующих форм профес сиональной подготовки рабочих.

Балансовые расчеты предприятий и организаций должны входить составной частью в комплексные планы экономического и социального развития соответст вующих трудовых коллективов и тесно увязываться с перспективами развития производства, мероприятиями по внедрению новой техники, технологии и орга низации управления, обеспечивающими повышение производительности труда.

Необходимая численность рабочих предприятия или организации с трудовыми ресур сами региона увязывается путем разработки баланса рабочих мест и трудовых ресур сов, сводного баланса трудовых ресурсов и балансовых расчетов: дополнительной потребности в рабочих и источников ее обеспечения;

потребности в подготовке квалифицированных рабочих и источников ее обеспечения;

вовлечения молодежи в учебу и производство.

Балансовый расчет потребности в подготовке квалифицированных рабочих в организациях и на предприятиях разрабатывается по профессиям и специальнос тям, а в министерствах и ведомствах — по основным группам профессий и предусматривает определение: численности рабочих на начало и конец плано вого периода;

дополнительной потребности в квалифицированных рабочих на прирост численности и замену выбывающих;

источников обеспечения дополни тельной потребности в квалифицированных рабочих;

форм и пропорций подготовки квалифицированных кадров;

численности рабочих, высвобождающихся в результате ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ внедрения новых методов хозяйствования, масштабов перераспределения и перепод готовки высвобождаемых рабочих.

Порядок балансовых расчетов потребности в рабочих кадрах по профессиям и источников ее обеспечения:

1. Плановую численность рабочих кадров показывают на начало и конец года.

При ее определении нужно также одновременно выявить новые профессии, появляю щиеся в связи с внедрением новой техники и технологии.

2. Дополнительную потребность в кадрах рассчитывают с учетом прироста чис ленности кадров, замены планируемой убыли и возмещения потерь от текучести кадров.

Дополнительная потребность на прирост численности рабочих кадров вычисля ется как разность между численностью кадров на конец и начало года. Если чис ленность рабочих той или иной профессии на конец года меньше их численности на на чало года, это означает сокращение численности рабочих по данной профессии. При этом численность рабочих отдельных профессий должна увеличиваться за счет изме нения численности рабочих неперспективных профессий.

Дополнительная потребность в рабочих на замену планируемой убыли опреде ляется исходя из анализа возрастного состава рабочих по каждой профессии, отчетных данных предприятий и организаций по движению кадров по плани руемым причинам за последние три–пять лет и других показателей. В планируемую убыль включаются естественная убыль (выбытие в связи с уходом на пенсию по возрасту или по состоянию здоровья, в связи со смертью работников);

выбытие на учебу с отрывом от производства, в связи с призывом в Вооруженные Силы, в связи с окончанием срока трудового договора, по другим причинам, связанным с произ водственной необходимостью и предусмотренным действующим законодательством (перевод рабочих на должности руководителей, специалистов и служащих после окончания высших учебных заведений, плановое перераспределение рабочей силы и др.).

Дополнительная потребность на возмещение текучести кадров рассчитывается на основании материалов первичного учета работников за последние два–три года.

При этом необходимо учитывать результативность внедрения мероприятий, направ ленных на стабилизацию производственных коллективов.

Общий итог дополнительной потребности в рабочих по каждой профессии определяется суммированием показателей всех трех видов потребности (на при рост численности, на замену планируемой убыли и возмещение текучести). Если сумма показателей окажется отрицательной, это будет означать, что вместо общей дополнительной потребности фактически образовался относительный из быток кадров по данной профессии, под которым понимают планируемое высво бождение рабочих определенных профессий, обусловленное техническим про грессом, совершенствованием организации труда, структурными изменениями производства и другими факторами. Относительным этот избыток называется по тому, что он частично или полностью может быть использован на данном пред приятии путем переподготовки высвобождаемых рабочих по новым, дефицитным профессиям.

3. Источники обеспечения дополнительной потребности в рабочих кадрах включают: рабочих из числа высвобождаемых, переподготавливаемых на новые профессии непосредственно на производстве;

выпускников дневных общеобра зовательных школ текущего года, которые будут приняты на работу в качестве учеников;

выпускников профессионально-технических училищ, направленных на производство в установленном порядке;

выпускников техникумов, которые направляются на работу по профессиям квалифицированных рабочих;

рабочих, принятых со стороны (отдельно показываются имеющие необходимые профессии и не имеющие таковых). Количество рабочих, принятых со стороны, определяется исходя из потребности и реальных возможностей набора. При этом для рабочих, не имеющих необходимых профессий, планируется подготовка непосредственно на производстве [10].

Процесс определения дополнительной потребности в рабочих кадрах и источ ников ее обеспечения схематически показан на рис. 8.

На восполнение прироста новых рабочих мест Определение источников покрытия На замену выбывающих дополнительной на учебу с отрывом потребности от производства в рабочих кадрах На замену призываемых Удовлетворение в Вооруженные Силы дополнительной потребности На восполнение естественной в рабочих кадрах убыли Расчет дополнительной На восполнение потерь потребности от текучести кадров в рабочих кадрах На восполнение выбывающих в связи с окончанием трудового договора Рис. 8. Формирование дополнительной потребности в рабочих кадрах и источников ее обеспечения на предприятиях и в организациях Составление и применение балансовых расчетов потребности в рабочих кадрах предполагают постоянное совершенствование профессионально-квалификационной структуры производственного коллектива. Основными направлениями такой ра боты являются увеличение доли квалифицированных рабочих за счет соответству ющего снижения количества неквалифицированных;

увеличение количества пер спективных профессий за счет сокращения занятости по неперспективным;

последовательное сокращение численности рабочих, занятых тяжелым и неквалифи цированным трудом (прежде всего на вспомогательных и подсобных работах);

разработка и осуществление мероприятий по профессиональной ориентации моло.

дежи на профессии, характеризующиеся недостатком рабочих кадров. На основе анализа профессионально-квалификационной структуры можно определить возмож ные внутренние резервы рабочей силы на плановый период, показать наиболее ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ вероятные источники высвобождения рабочих, обусловленные техническим про грессом, наметить основные пути наиболее рационального и эффективного ис пользования рабочих кадров.

Дисбалансы между разными факторами производства проявляются либо в пре вышении количества рабочих мест над потребностью населения, либо в их нехватке.

Поэтому повышение уровня планирования, подготовки, рационального распреде ления и использования рабочих кадров является сегодня важнейшим фактором кадровой политики.

Стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях промышленно развитых стран Организация рационального планирования использования челове ческих ресурсов является залогом эффективного функционирования предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами про гнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику, разработку этапов планирования потребности в специалистах различного профиля.

Фирменная кадровая политика должна осуществляться после структурного ана лиза профессионально-квалификационного состава персонала. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продол жительности трудового стажа работников, соотношения количества мужчин и жен щин, занятых на предприятии. Другим важным элементом кадровой политики фирмы является определение эффективности использования рабочего времени в течение трудового дня, коэффициента текучести рабочей силы и др. Действен ными средствами обеспечения притока рабочих кадров могут служить проведе ние конкурсов среди желающих занять вакантные места и выделение стипендий способным студентам университетов и колледжей.

После структурного анализа рабочей силы осуществляется планирование ис пользования человеческих ресурсов в компании. Вначале составляется баланс непосредственного производительного труда, на основании которого определяется объем трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанав ливается объем трудозатрат в период планирования без учета степени завершен ности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудовых дней, продолжи тельности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего можно легко установить масштабы использования рабочей силы на предприятии.

Однако ни одна корпорация или фирма не изолированы от общества. Поэтому выявление потенциальных возможностей общества в отношении использования человеческих ресурсов является важным условием кратко- и долгосрочного пла нирования фирменной кадровой политики. В этой связи необходимо постоянно анализировать прогнозы занятости в своей стране и на международном рынке рабочей силы.

Современный прогноз структуры кадров и рабочего времени в развитых странах предполагает, что в XXI столетии в связи с компьютеризацией производства ожидается уменьшение доли “синих воротничков” в общей численности занятых.

Это уменьшение коснется прежде всего промышленных рабочих, ремесленников и работников ряда отраслей, обслуживающих население. Сократится потребность в служащих ряда профессий при увеличении спроса на работников, обслуживающих новое канцелярское оборудование, современную вычислительную и инфор мационную технику. В связи с существенными изменениями в производственной инфраструктуре увеличится доля работников, занятых профессиональным обслуживанием оборудования, возрастет потребность в работниках с высшим об разованием, владеющих новыми технологиями.

Результаты опроса, проведенного Франкфуртской консультационной фирмой среди руководителей крупных компаний 20 стран мира, также свидетельствуют о растущей потребности в управленческих кадрах и высококвалифицированных работниках. По мнению большинства опрошенных, в XXI веке вопросам под готовки и управления кадрами (наряду со стратегическим планированием) бу дет придаваться особо важное значение.

Проблемы оптимизации планирования и прогнозирования использования че ловеческих ресурсов вызывают необходимость изменения отношений к кадровой составляющей информационного обоснования решений, принимаемых на всех функ циональных уровнях управления фирмой. Зарубежные исследователи обращают внимание на трудности взаимопонимания между высшим руководством фирмы и специалистами по управлению персоналом, которые порой вынуждены ограни чиваться пассивной позицией в подготовке важнейших стратегических решений, успех которых во многом определяется данными о персонале фирмы. Для предостав ления такой информации и повышения роли специалистов по управлению пер соналом в подготовке важных стратегических решений предлагается наладить регу лярное информационное обеспечение управленческого персонала фирм с помощью мини-докладов. Рекомендуется такая тематика мини-докладов: вопросы увольнения персонала (в том числе предстоящие увольнения работников по возрасту);

обобщенные данные о сверхурочных работах и связанных с ними издержках;

све дения о несовершенстве системы оплаты труда;

данные о подготовке и перепод готовке кадров, о текучести кадров в различных отделениях фирмы и др. [9].

В американских компаниях деятельность кадровых служб по управлению пер соналом строится на основе так называемого анализа работ [8]. О требуемой для этого квалификации говорит содержание такого анализа: работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух час тей. В первой определены обязанности исполнителя: что он должен делать с раз личного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и т. д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие либо услуги, вести переговоры и т. д.);

какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких машин и оборудования и какими материалами, пред метами и т. д. Во второй части описания работ устанавливаются требования к исполнителю: образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотноше ний со служащими компании и внешних организаций, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ (должностные инструкции, аналитические карты, профессиограммы и др.). Эф фективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации.

Цель предпринимательской деятельности, по Управление персоналом на предприятиях Японии* определению японских специалистов, заклю чается в постоянном развитии трудовой моти вации, основанной на том, что вся жизнь человека с первых дней трудовой деятель ности и до пенсии, благополучие его семьи тесно связаны с преуспеванием фирмы, в которой он работает, с личным усердием и преданностью делу (целям) фирмы.

Руководство каждой японской фирмы в высшей степени требовательно и при дирчиво относится к отбору, приему, обучению, воспитанию кадров специалис тов и управленцев. Этот процесс осуществляется так.

1. Примерно за 6 месяцев до окончания учебного года в средних и высших учеб ных заведениях фирмы вывешивают объявления с указанием количества лиц, подлежащих приему на работу в следующем году (с 1 апреля). Одновременно представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут пе реговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные пригла шения на работу.

2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный так, чтобы оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.

3. Успешно сдавшие экзамен кандидаты проходят собеседование: в неболь ших фирмах — непосредственно с директором, в крупных — с представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, главой фирмы.

4. Прошедшие собеседование кандидаты принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям;

для них организуется спе циальный курс обучения и воспитания, призванный быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в фирме. Существуют разные формы адаптации:

лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме;

• выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалис • тов и экспертов;

выездной групповой тренинг.

• Последняя форма применяется чаще других и считается наиболее эффектив ной. Группа вновь принятых сотрудников вместе с кадровыми работниками фирмы в течение нескольких недель находится в загородной зоне (как правило, в горах), где ознакамливается с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме;

для этой группы читаются лекции, проводятся практические занятия, а также организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями. Таким образом, молодые специалисты быстро и органично “вживаются” в организм фирмы, проникаются духом коллективизма, познают правила и приемы коллективного взаимодействия в процессе работы, так как главный принцип формирования подразделений в фирмах Японии — принцип коллектива, “команды”.

* Бондаренко А. В. Японские методы повышения производительности // Экспресс-информация ВЦП. — М., 1991. — Вып. 14.

Основные характеристики социально-психологического стиля управления в японских фирмах — большой выбор должностей и гибкая система назначения;

сплоченность коллектива;

инициативность и творческий труд;

забота и внима ние работников;

совместное владение информацией;

соблюдение пяти принципов работы (“пяти си”);

трудовая мораль;

взаимное доверие;

дальновидность. Рас смотрим наиболее существенные из этих характеристик.

Выбор должностей и гибкая система назначения. В Японии не применяются от бор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обя занностей, с четко определенными профессиональными и личностными качествами.

В подавляющем большинстве случаев специальность, полученная в универси тете, не имеет значения для карьеры работника в фирме. Как правило, посту пающий в фирму должен пройти все ступени должностной иерархии начиная с самой нижней (курьер, рабочий) и постоянно переходя из подразделения в под разделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему соответствую щего уровня, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников фирмы. Кроме того, система постепенного продвижения и ротации кадров фор мирует высококвалифицированных специалистов широкого профиля, компетент ных практически во всех областях деятельности фирмы. Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей — для каждого работника устанавливается только “ядро” его функций и предоставляется сво бода творчества в выборе форм и методов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.

Область, не перекрываемая “ядрами” функциональных обязанностей каждого конкретного работника, является общим полем деятельности, сферой совместного труда. Такие обязанности в каждом конкретном случае может выполнить любой свободный в данный момент работник. Подбор подразделения по принципу “команды” предполагает не только полную совместимость, но и взаимную дополняемость одного работника другим. В западной модели менеджмента каждый работник имеет строго определенный круг обязанностей, за выполнение которых следует поощрение, а за невыполнение — наказание. В японской же системе все работники трудятся сообща, выполняя те или иные функции по мере возникновения необходимости в них. При оценке коллективного труда менед жеры избегают отрицательных характеристик, поступая по принципу: “преследо вать не того, кто виноват, а то, что плохо”. Такая нацеленность группы на работу неизбежно порождает инициативу, создает благоприятную организацион ную и психологическую среду, повышает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь.

Трудовая мораль, являясь синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы. Наиболее ярко трудовую мораль на японском предприятии характеризует общепринятый порядок внутрифирменного поведения при возникновении экономических трудностей:

прекращаются сверхурочные работы и затраты на их оплату;

прекращается наем новой рабочей силы;

уменьшается заработная плата, начиная сверху, причем высокооплачиваемые работники, как правило, сами подают заявления об уменьшении своей заработной платы;

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ максимально возможное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;

руководство фирмы обращается к персоналу с призывом добровольно уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;

только если все указанные действия оказываются недостаточными и положение фирмы продолжает ухудшаться, она может прибегнуть к сокращению работников.

Соблюдение пяти принципов работы (“пяти си”) является одним из элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем:

избавиться от ненужных предметов на рабочих местах;

• правильно располагать и хранить нужные предметы;

• поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте;

• поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ;

• усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.

• Безукоризненное выполнение этих принципов всеми работниками фирмы выраба тывает у них необходимую ориентировку на производственный процесс, создает условия для эффективной деятельности персонала.

Принцип совместного владения информацией обеспечивается благодаря:

комплексному характеру квалификации каждого работника как по горизон тали, так и по вертикали;

каждый работник может исполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подраз делениях, нижестоящих работников, а также большое количество обязанностей непосредственного руководителя;

широкой информированности всех работников об оперативно-тактических зада чах и стратегических целях фирмы, что в сочетании с интегрированной квали фикацией позволяет каждому работнику осмыслить свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с целями фирмы, принять участие в их до стижении;

системе пожизненного найма, при которой затраты на обучение, повышение ква лификации, стажировку за границей каждого сотрудника и полученные им знания становятся общим достоянием, а не его личным ноу-хау, которое он может предложить другой фирме на более выгодных условиях.

Все перечисленные элементы японского менеджмента подкрепляются общена циональной системой оплаты труда и социальных выплат. Несмотря на относи тельную сложность и многофакторность, эта система непосредственно связана с отношением каждого работника к труду, целями деятельности фирмы. В ней можно выделить четыре основные части, специфичные по назначению и методам форми рования:

прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

• косвенные выплаты (компенсации);

• бонусы (премии);

• пенсионные выплаты.

• Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов, который в качестве минимальной заработной платы составляет основную часть базовой ставки работника. Минимальная заработная плата устанавливается в префектурах на основе минимального потребительского бюджета и дифференцируется в зависи мости от возраста работников, их семейного положения и других социальных факторов.

Удельный вес минимальной заработной платы в общей заработной плате — в среднем около 60 %. При установлении факта нарушения предприятиями согла шения о минимальной заработной плате они подвергаются штрафу специальными бюро префектур.

Вторая часть базовой ставки определяется в зависимости от трудового стажа работников в данной фирме и их способностей, которые оцениваются по балльной системе при присвоении им очередного разряда, ранга, группы квалификации.

Дважды в год — в июле и декабре — по итогам работы фирмы в соответствии с ее доходом и в результате переговоров администрации с профсоюзным органом, а также при ориентировании на уровень других предприятий, работникам выплачива ется премия (летом — в среднем 3,5 оклада, зимой — 2,5).

Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих:

единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение, возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60-летнего возраста вы плачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года.

Единой тарифной сетки в Японии не существует, и каждая компания, организа ция, учреждение разрабатывает свою сетку тарифных разрядов (рангов). Разряды могут быть дифференцированы по группам персонала (например, менеджеры, служащие, рабочие), в каждой из которых существует определенное количество разрядов.

Отличительная особенность тарификации в Японии состоит в том, что учиты вается широкий круг критериев: кроме сложности выполняемых работ и уровня ответственности работников за результаты учитываются условия труда и физи ческая нагрузка, душевное напряжение, опытность, способность к самостоятельным решениям, сообразительность, внимание и др.

Единых нормативных материалов по тарификации работ и работников в Японии не существует. В каждой фирме специальный работник-исследователь на все работы заполняет тарифно-квалификационную карту (модель) с подробным описанием сложности и условий их выполнения, а также требований к кадрам. Указанные требования оцениваются в баллах.

Перетарификация работников проводится ежегодно в октябре. В результате каждый работник по истечении определенного времени работы в фирме (как пра вило, через 4–5 лет) по итогам собеседования с экспертом-социологом, работником отдела кадров или по решению непосредственного руководителя получает бал льную оценку своих способностей по каждому из критериев, предусмотренных в карте. По сумме баллов устанавливаются разряд и соответствующий ему размер второй части базовой ставки.

В Японии, как и в других развитых странах, обязательным элементом управления трудом является его нормирование, на основе которого организуются про изводственные и трудовые процессы, планируются производство, сбыт продукции, необходимые численность и занятость рабочих, рассчитываются производственные мощности, в связи с чем нормирование труда выступает одним из важнейших фак торов повышения продуктивности производства. Несмотря на постоянно возрас ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ тающий уровень механизации и автоматизации производства, труд как категория производственной деятельности человека продолжает существенно влиять на конеч ные результаты, а потому актуальным остается и нормирование живого труда.

В качестве нормативной базы на предприятиях Японии применяются так назы ваемые стандарты, т. е. различной степени укрупнения нормативные модули затрат времени на выполнение тех или иных элементов производственных процессов. Эти модули используются для проектирования новых и нормирования изменяющихся процессов. Высокая степень автоматизации производства и труда требует более точного согласования действий системы “человек — машина”. Поэтому наряду с укрупненным используется микроэлементное нормирование.

Резюме 1. Проблемы управления существуют главным образом в сфере работы с персоналом. Управление кадрами предприятия является неотъемлемой частью всей его хозяйственной политики.

2. Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объеди няющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по формированию и использованию рабочей силы.

3. В целом процесс планирования человеческих ресурсов состоит из трех этапов:

оценка наличных ресурсов;

оценка будущих потребностей;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Такая программа должна предусматри вать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и про движению работников, которые необходимы для реализации целей организации.

4. Основные виды планирования — долгосрочное (на 10–15 и более лет), пер спективное (на период 5 лет) и текущее (на период до одного года).

5. План работы с персоналом на предприятии содержит три основных раз дела: мероприятия по совершенствованию кадрового состава организации;

меро приятия по подготовке и повышению квалификации персонала;

мероприятия по воспитанию и развитию персонала.

6. Процесс прогнозирования кадровой работы предусматривает четыре эта па: ретроспекцию, диагноз, выбор оптимального метода, прогноз. Основные ме тоды планирования и прогнозирования — балансовый метод, сравнительный анализ, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование.

7. Для расчета перспективной потребности в специалистах и руководящих кадрах основными являются такие методы: штатно-номенклатурный;

расчета коэффициента насыщенности;

нормативный.

Вопросы и задания для повторения 1. Дайте определение кадровой политики предприятия и кратко опи шите ее стратегический и оперативный аспекты.

2. Назовите составные части разработки кадровой стратегии предприятия.

3. Перечислите функции менеджера по кадрам в области стратегического и опе ративного управления персоналом.

4. Дайте определения кадровой потребности: общей и дополнительной, текущей и перспективной.

5. Опишите составные элементы расчета потребности в дополнительных кадрах.

Литература 1. Бондаренко А. В. Японские методы повышения производительности // Экспресс информация ВЦП. — М., 1991. — Вып. 14.

2. Ивановская Л. В, Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: Изд-во ГАУ, 1995.

3. Колесников В. В., Ловков В. А. Использование трудовых ресурсов в условиях научно технического прогресса. — Л., 1985.

4. Косаев А. Г., Маслова И. С., Москович В. М. Производство, кадры: проблемы сбалансированности. — М., 1988.

5. Курочкин А. С. Организация производства: Конспект лекций. — К.: МАУП, 1997.

6. Курошева Г. М. Планирование воспроизводства квалифицированных кадров в регио не. — Л., 1985.

7. Медведь Л. А., Багрий Н. Л. Стратегическое планирование и организация управления кадрами на капиталистических предприятиях. — М., 1990.

8. Пушкарев Н. Ф. Работа с кадрами: организационное и техническое обеспечение. — М.: Знание, 1988.

9. Система работы с кадрами управления. — М.: Мысль, 1984.

10. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. — М.;

Н. Новгород: УПИК “Патент”, 1993.

11. Социальная защита населения в условиях рынка. — К.: НИЭИ Минэкономики Украи ны, 1992.

12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.:

ИНФРА-М, 1997.

13. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.

14. Щёкин Г. В. Методы определения потребности в кадрах. — К.: Знание, 1989.

15. Щёкин Г. В. Основы планирования и прогнозирования кадровой работы. — К.: Зна ние, 1989.

16. Экономическая информатика и вычислительная техника: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 1993.

17. Brotbeek K. Motivation und Leistung: Mittel und Wege zu einer Нumanisterung der Arbeit // Plan. und Prod. — 1976. — 24. — № 7–8. — S. 5–9.

18. Director. — 1988. — № 2.

19. Feldman D. C. Careers in organizations: recent trands and future directions // I. Manag. — 1989. — 15. — № 2. — Р. 135–156.

20. Fortunato R. T. Educating Top Management. Using the Data You Have to Enhance Tour Program // CUPA J. — 1988. — 39. — № 4. — Р. 19–20.

21. Fulmer B. // Personnel. — 1986. — № 2. — P. 70–73.

22. Garey M. L., Hazelbaker K. L. Employment growth in the temporary help industry // Director. — 1988. — № 2.

23. Gonzales J. En finir avec La notation des fonctionnaires // Regards actual. — 1989. — № 154. — P. 23–33.

24. Rustemeyer R., Thrien S. Die Managerin — der manager // Z. Arbeits — und Organisa tions psychol. — 1989. — 33. — № 3. — S. 108–116.

25. Weck Hapnemann H., Frey B. S. Frauen und Arbeit: Eine ekonomische Betrachtung // Wist: Wirtschaftwiss. — 1989. — 18. — № 11. — S. 562–568.

Занятость населения: общие положения Занятость — это непротиворечащая конституции страны деятельность граждан, связанная с удовлетворением их личных и общественных потребностей и, как правило, приносящая им заработок (трудовой доход). При этом гражданам принадлежит исключительное право рас поряжаться своими способностями к производительному и творчес кому труду и осуществлять любую не запрещенную законодательством деятель ность, в том числе не связанную с выполнением оплачиваемой работы (воспитание детей, ведение домашнего хозяйства, учеба с отрывом от производства, об щественная деятельность). Административное принуждение к труду в какой-либо форме не допускается, за исключением случаев, предусмотренных законо дательством. Государство обеспечивает проведение политики содействия продук тивной и свободно избранной занятости, направленной на создание условий для реализации права граждан на труд.

Основу государственной политики в области занятости населения составляют следующие принципы:

обеспечение равных возможностей всем гражданам независимо от расы, пола, • отношения к религии, возраста, политических убеждений, национальности и социального положения в реализации права на труд и свободный выбор за нятости;

добровольность труда, в соответствии с которой занятость основана на сво • бодном волеизъявлении граждан;

активное содействие занятости и снижение уровня безработицы;

• обеспечение социальной защиты в области занятости, проведение специаль • ных мероприятий, способствующих занятости граждан, которые испытывают трудности в поиске работы;

координация деятельности в области занятости с другими направлениями • экономической и социальной политики;

участие профессиональных союзов, ассоциаций (союзов) работодателей в • разработке, реализации и контроле за выполнением мер по обеспечению заня тости во взаимодействии с органами государственного управления;

международное сотрудничество в решении проблем занятости населения.

• К занятому населению относятся:

граждане, работающие по найму, в том числе выполняющие работу за возна граждение в течение полного либо неполного рабочего дня (недели), а также имеющие оплачиваемую работу, подтвержденную соответствующим догово ром (контрактом, соглашением), но временно отсутствующие в связи с болез нью, отпуском, забастовкой, временной приостановкой производства;

граждане, самостоятельно обеспечивающие себя работой, включая предпри нимателей, лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью, фермеров и членов их семей, участвующих в производстве;

граждане, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую долж ность;

военнослужащие.

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА Безработными признаются трудоспособные граждане в трудоспособном воз расте, которые по независящим от них причинам не имеют работы и заработка (трудового дохода), зарегистрированы в государственной службе занятости как лица, ищущие работу, способные и готовые трудиться, но которым эта служба не предложила подходящей работы. Если нет возможности предоставить без работному подходящую работу, ему можно предложить пройти профессиональную подготовку или переподготовку, повысить свою квалификацию. При этом для граждан, потерявших работу и заработок (трудовой доход), подходящей считается работа, которая соответствует их профессиональной подготовке, учитывает воз раст, трудовой стаж и опыт по прежней специальности, транспортную доступность нового рабочего места.

Для содействия занятости населения, удовлетворения потребности граждан в работе, предотвращения безработицы и социальной защиты от ее последствий на различных уровнях разрабатываются государственные программы занятости, которые предусматривают:

развитие рабочих мест, повышение экономической заинтересованности пред приятий, учреждений и организаций в продуктивных и гибких формах занятос ти населения;

меры содействия занятости населения, проживающего в сельской местности;

обеспечение занятости лиц, нуждающихся в социальной защите;

совершенствование системы воспроизводства рабочей силы в увязке с разви тием рабочих мест, подготовкой, переподготовкой и повышением квалифика ции, профессиональной ориентации населения;

повышение эффективности использования трудовых ресурсов;

создание условий для направления высвобождаемых работников в первую оче редь в развивающиеся отрасли;

совершенствование организационной структуры государственной службы занятости, формирование ее материальной, кадровой, информационной, ста тистической, финансовой и научно-методической базы;

содействие добровольному переселению граждан и членов их семей с выделением соответствующих материальных и финансовых средств.

Предприятия, учреждения, организации независимо от форм собственности и хо зяйствования содействуют проведению государственной политики занятости на основе:

соблюдения условий договоров (соглашений), регулирующих трудовые отно • шения в соответствии с действующим законодательством;

создания условий для профессиональной подготовки, переподготовки и повы • шения квалификации работающих;

предоставления в установленные сроки информации о наличии вакантных • рабочих мест и о возможных увольнениях трудящихся. Указанная информа ция предоставляется в государственную службу занятости для проведения консультаций и принятия своевременных мер по смягчению неблагоприятных последствий увольнения.

Местные органы власти по предложению и при участии государственной службы занятости организуют оплачиваемые общественные работы на предприятиях, в учреждениях, организациях, находящихся в их собственности, и по договорам — на других предприятиях, в учреждениях, организациях. С лицами, желающими участвовать в общественных работах, заключаются соответствующие договоры.

Преимущественным правом на это пользуются граждане, зарегистрированные как безработные.

Реализация продуктивной политики в области занятости населения требует создания эффективного механизма управления трудовыми ресурсами, который представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение (перераспределение) и использование*. Управление трудовыми ресурсами направлено, во-первых, на удовлетворение потребностей хо зяйства в квалифицированных кадрах, во-вторых, на обеспечение рациональной занятости населения, в-третьих, на эффективное использование трудовых ресур сов [9].

Система управления трудовыми ресурсами состоит из отдельных подсистем, каждая из которых, в свою очередь, состоит из ряда направлений и элементов, имеющих самостоятельное значение, но способствующих решению общей задачи.

Структура системы управления трудовыми ресурсами показана на рис. 9.

Источники обеспечения предприятий и организаций персоналом В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности организаций и предприятий являются:

высшие и профессионально-технические учебные заведения с днев ной формой обучения, распределяющие специалистов по государственным за казам и на основе заключенных с предприятиями, организациями договоров;

организованные наборы рабочих и переселение семей;

распределение работников через центры занятости населения;

самостоятельная работа кадровых служб организаций и предприятий по на бору кадров;

использование труда учащейся молодежи в свободное от учебных занятий время и др.

Предприятия и организации определяют потребность в дипломированных спе циалистах с учетом обучения своих работников на заочных и вечерних отделениях высших учебных заведений, внедрения новой техники и технологии, реконструкции и расширения производства, применения прогрессивных нормативов по труду специа листов и служащих.

В условиях перехода к рыночной экономике возникает новый тип взаимодей ствия высшей школы и производства, предусматривающий целевую подготовку специалистов на основе договоров, заключенных между министерствами и ве домствами, для которых готовятся кадры, а также непосредственно между пред приятиями, организациями и высшими учебными заведениями.

* Трудовые ресурсы — это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способнос тями и необходимыми для работы знаниями.

1. Подсистема формирования рабочей силы 1.1. Управление процессом воспроиз- 1.2. Управление процессом подготовки 1.3. Управление процессом возмеще водства населения (стимулирование рабочей силы (общеобразователь- ния рабочей силы (оплата труда, определенного числа рождений, за- ная, профессиональная подготовка общественные фонды потребле бота о здоровье людей, улучшение и переподготовка, профориентация, ния, развитие непроизводственной положения матерей и др.) повышение квалификации кадров) сферы, использование свободного времени) 2. Подсистема управления процессами распределения трудовых ресурсов 2.1. Управление процессом создания 2.2. Управление первичным распреде- 2.3. Управление перераспределением рабочих мест (в материальном лением рабочей силы (распределе- рабочей силы (оргнабор рабочих, производстве и непроизводствен- ние выпускников школ, профтех- переселение семей, перемещение ной сфере) училищ и вузов) рабочей силы в пределах отрасли, территории и т. п.) 3. Подсистема управления процессом использования рабочей силы 3.1 Управление техническим прогрес- 3.2. Управление научной организацией 3.3. Управление экономикой труда сом (механизация и автоматизация труда (распределение и кооперация (определение численности работни производства, новые технологии, труда, дисциплина труда, матери- ков, организация и оплата труда изобретательство и рационализа- альное и моральное стимулирова- и др.) торство) ние, рациональное использование рабочего времени и др.) Рис. 9. Система управления трудовыми ресурсами ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА Работа по улучшению качества подготовки и рациональному использованию выпускников высших учебных заведений на производстве должна предусматривать обоснованный расчет дополнительной потребности в квалифицированных специа листах на основе реализации следующих мер: перевода работников, имеющих выс шее образование и занятых на рабочих местах, на должности, соответствующие их квалификации;

вовлечения практиков, занимающих инженернотехнические долж ности, в учебу в системе заочного и вечернего высшего образования;

отбора и направления на учебу с отрывом от производства перспективных рабочих, имеющих достаточный производственный опыт;

предварительного отбора будущих специа листов задолго до окончания ими учебных заведений и организации с ними индивидуальной работы.

Еще одним основным источником обеспечения строек и предприятий необхо димыми кадрами являются выпускники профессионально-технических училищ.

Организаторами работы с профессионально-техническими училищами являются кадровые службы, которые под руководством главных инженеров и заместителей руководителей по кадрам обеспечивают реализацию мероприятий по развитию учебно-материальной базы училищ, совершенствованию форм и методов профорие нтационной и воспитательной работы, закреплению молодых рабочих на про изводстве. Важность такой работы трудно переоценить, поскольку, как показы вают исследования, 15–20 % поступающих в СПТУ оказываются непригодными к получаемой профессии, а более 40 % выпускников впоследствии меняют специаль ность.

Источником обеспечения строек и предприятий кадрами является также ор ганизованный набор рабочих — одна из форм планового привлечения трудящихся на добровольных началах для постоянной или сезонной работы в организациях и на предприятиях.

Предприятия и организации представляют в органы по труду балансовые расче ты дополнительной потребности в рабочей силе и источниках ее обеспечения, в том числе за счет организованного набора. Органы по труду рассматривают их предложения по объемам организованного набора рабочих, анализируют пред ставляемые балансовые расчеты, проверяют возможность приема и размещения рабочих (в том числе рабочих с семьями) и представляют заключения о согласо ванных объемах организованного набора.

Организации и предприятия направляют своих ответственных представителей в районы набора рабочих для проведения совместно с органами по труду агитацион ной и справочно-информационной работы, а также своевременно обеспечивают органы по труду справками-обязательствами и необходимыми средствами нагляд ной агитации (плакатами, листовками, проспектами, другими рекламными и ин формационно-справочными материалами).

Организации, в которые направлены рабочие по организованному набору, принимают меры по их закреплению на производстве и адаптации в трудовых коллективах, осуществляют учет этих рабочих и создают им условия для обуче ния, повышения квалификации и профессионального продвижения. Основными структурными подразделениями, обеспечивающими своевременное представление заявок, организацию приема и размещения рабочих, прибывших по организо ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА ванному набору, проведение с ними соответствующей работы, являются кадровые службы предприятий.

Одним из важных источников обеспечения строек и предприятий кадрами является внутригородское (внутрирайонное) перераспределение рабочей силы через центры занятости населения. Эти государственные органы осуществляют трудоустройство граждан с учетом их индивидуальных пожеланий, профессио нальной подготовки и рекомендаций специалистов по профориентации, а также обеспечивают своевременное трудоустройство высвобождаемых работников и их регистрацию, в установленном порядке трудоустраивают выпускников средних общеобразовательных школ, способствуют комплектованию учащимися профес сионально-технических училищ и пр.

Деятельность кадровых служб организаций и предприятий по привлечению рабочей силы на производство наряду с перечисленными формами кадрового обеспечения предусматривает:

постоянное развитие и совершенствование организации профессиональной • ориентации учащихся средних общеобразовательных школ и другой моло дежи;

создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальнос • ти, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников;

такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истече • нием срока контракта, расширение сферы деятельности организации.

Система организации подбора и расстановки рабочих кадров в условиях предприятия, организации показана на рис. 10.

Разработка мероприятий по совершен • ствованию профессионально-квалифика ционной структуры кадров Определение Профориентация школьников и про • дополнительной паганда основных рабочих профессий потребности Участие в организации учебно-произ Создание • в кадрах водственных комбинатов оптимальной Информация об условиях труда и бы социально • та;

организация производственной прак демографической тики учащихся и профессионально Организация наставничества квалификационной • Разработка структуры кадров Разработка профессиограмм • мероприятий Исследование способностей поступаю по организации • щих на работу комплектования Профотбор и профобучение и рациональной • расстановке Организация рациональной расстанов • ки кадров кадров Рис. 10. Система организации подбора и расстановки рабочих кадров в условиях предприятия, организации Кадровый набор ведется, как правило, из внешних и внутренних источни ков [5]. К средствам внешнего отбора относятся публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах;

обращение к органам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим кадры;

обращение к различным учебным заведениям. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей фирмы. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифици рованных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих работников о любой открывающейся вакансии. Хорошим методом является и обращение к сотрудникам фирмы с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых [5].

Таким образом, планирование и организация обеспечения строек и предприя тий необходимыми кадрами представляет собой систему различных форм и мето дов работы, направленных на своевременное и качественное комплектование ор ганизаций кадрами, что создает необходимые условия для успешного выполнения производственной программы и социального развития трудовых коллективов.

Занятость населения и комплектование штата за рубежом В промышленно развитых странах интенсификация производства и структурная перестройка экономики ведут к сокращению занятости во многих отраслях промышленности. В основном это касается пред ставителей массовых рабочих профессий — механиков, сварщиков, мало- и не квалифицированных рабочих.

Вместе с тем, по данным комиссии ЕЭС, на предприятиях стран Западной Ев ропы можно создать 700 тыс. новых рабочих мест. При этом одним из главных условий увеличения занятости является улучшение профессиональной подготовки кандидатов на новые рабочие места. Поэтому промышленно развитые страны в настоящее время уделяют много внимания совершенствованию профессиональной подготовки и структуры занятости населения. Так, в Соединенных Штатах Аме рики разработана всеобъемлющая программа занятости и профессиональной подготовки, в которой предусматривается, что за центром сохраняется общий конт роль и координация деятельности всех учебных программ. Право распоряжаться денежными средствами и принимать решения делегировано на уровень админи страций штатов. В целом американские корпорации выделяют на подготовку и переподготовку персонала примерно 30 млрд долларов, т. е. значительно больше, чем государство.

Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает в сред нем через каждые 10 лет. При этом система образования отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5–10 лет, что выдвигает на одно из первых мест проблему переподготовки кадров.

Переподготовка рабочих потребовала создания системы специальных подраз делений фирм: учебных центров и курсов, отделов кадровой политики, подраз ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА делений по разработке нового учебного оборудования, отделов по анализу эко номической эффективности и т. п. Например, систему профессиональной подго товки имеют 80 % предприятий Японии. При этом различают три типа профес сиональной подготовки:

индивидуальное обучение на конкретном рабочем месте (70 % всех учебных за • нятий);

программы, рассчитанные на одновременное обучение различных категорий пер • сонала;

программы, не только касающиеся определенных функций на конкретном рабочем • месте, но и связанные с приобретением знаний общего характера.

В последние годы в промышленно развитых странах гораздо активнее идет процесс смены рабочих мест, что связано с нарастанием высвобождения работ ников из различных отраслей промышленности. Например, в США около 40 % всех работников занимают свое рабочее место не более двух лет, в ФРГ и Велико британии — соответственно 25 и 24 %. Поэтому очень быстро растет количество занятых неполный рабочий день. Ставится задача непрерывной подготовки кадров и действенной системы организации занятости населения. Считается, что средний американец будет менять рабочее место 4–6 раз в течение жизни, что обусловливает повышение роли государственных служб трудоустройства.

Западные эксперты отмечают три основных фактора, влияющих на процессы высвобождения рабочей силы: структурную перестройку мировой промышленнос ти, технологический прогресс, увеличение числа работающих женщин.

В новых условиях службы трудоустройства приступили к сканированию необ ходимого числа рабочих и служащих по профессиям, составлению прогнозов.

Отмечается активная связь служб трудоустройства с государственными органами в сфере социального страхования и подготовки кадров. Службы трудоустройства оказывают помощь в профессиональной переориентации высвобождаемым работни кам. Например, в Великобритании специально назначенный представитель службы занятости заблаговременно посещает подлежащие реорганизации фирмы и выяс няет (путем интервьюирования работников), какая именно переориентация нужна.

Переподготовка осуществляется государственными учреждениями, органи зациями предпринимателей или организациями трудящихся. Например, во Франции создана национальная ассоциация профессиональной подготовки, с которой пред принимателям достаточно заключить контракт. В ряде стран выплачивается пособие на время переподготовки (так, в ФРГ размер пособия составляет 80 % оклада по последнему месту работы).

Западные специалисты считают, что лучший регулятор перераспределения рабочей силы — рыночные отношения. Они “умнее” любого правительства. Поэ тому основная задача управляющих персоналом — подготовка кадров для но вых рабочих мест. Способность занять рабочее место в XXI веке будет опреде ляться прежде всего уровнем квалификации каждого отдельного взрослого члена общества.

Комплексная автоматизация и механизация, внедрение гибких автоматизи рованных производств и роботов, применение ЭВМ и микропроцессорной тех ники коренным образом преобразуют общественные потребности в технических и других профессиях. В известном английском журнале “Экономист” высказывалось мнение, что уже сейчас работникам требуется всего два десятилетия, чтобы пройти по всему циклу, связанному с приобретением, освоением профессии и сменой ее на другую. В начале XXI века десять лет будет для этого слишком большим сроком.

На изменение структуры спроса и предложения рабочей силы существенно влияет информационная технология. Увеличивается потребность в специалистах новых профессий — аналитиках систем, инженерах и техниках по обслуживанию ЭВМ и др.

Названные тенденции усиливают процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы, что ставит ряд острых социальных и экономических проблем, связанных с высвобождением и трудоустройством работников. Чтобы ослабить эти проблемы, принимаются специальные государственные программы, а корпорации и фирмы проводят сокращение работников поэтапно, обеспечивая при этом принятие соответствующих мер. Рассмотрим пример сокращения работников на опыте конкретной фирмы.

После решения о закрытии одного из своих неконкурентоспособных филиалов американской фирме “Дженерал электрик” предстояло уволить 900 служащих.

Вместо того, чтобы избавиться от них в один день, фирма провела увольнение поэтапно за три года. В первый год фирма создала для своих бывших сотрудников обучающий центр, назначение которого — помочь этим людям найти свое место на предприятиях других компаний, а также получить новые профессиональные умения и навыки. Кроме того, центр занимается централизованным поиском рабочих мест для своих клиентов, используя любые возможности, вплоть до объявлений, рекламирующих профессиональный уровень и способности их работников в центральной и местной печати. На оборудование центра было затрачено 400 тыс.

долларов, из них 18 — на компьютерную систему для тестирования и выявления потенциальных способностей людей к новому роду деятельности. Создание центра в значительной степени способствовало оздоровлению морального климата в рабочих коллективах и повышению престижа фирмы.

Западные эксперты обращают внимание менеджеров на Набор персонала усиление конкурентной борьбы фирм за привлечение ква лифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих ра ботников всех уровней. При этом отмечается, что в настоящее время крупные предприятия решают вопросы кадрового маркетинга гораздо успешнее, чем мел кие и средние. В этом им в большой степени помогают целевые долгосрочные стратегии, при которых используются такие инструменты, как выплата студентам стипендий, денежное поощрение дипломных работ, предоставление учащимся вузов рабочих мест во время прохождения практики или каникул, приглашение сту дентов на ярмарки, к участию в учебных предпринимательских играх. Названные меры позволяют большим компаниям получать “адреса” молодых специалистов любой квалификации, достигая тем самым значительных кадровых преимуществ перед мелкими и средними фирмами.

Консультанты рекомендуют небольшим фирмам для решения проблемы кад рового маркетинга объединиться в так называемый пул, в рамках которого они на основе общих интересов смогли бы осуществлять целенаправленный подбор и подготовку персонала. Мелкие и средние предприятия, не имеющие крупных под разделений по работе с персоналом, могут также прибегать к услугам посредничес ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА ких фирм, занимающихся кадровым набором. Например, в США сформировалась сеть посреднических фирм (бюро), основная функция которых — обеспечение пред приятий временными работниками. Предприятие-клиент выплачивает фирме гоно рар, куда входит зарплата работника и оплата услуг фирмы, а фирма-посредник несет ответственность за уровень квалификации работника, его дисциплинирован ность и качество работы. Основную часть временных работников (до 60 %) состав ляют секретари, машинистки, операторы ЭВМ, делопроизводители, бухгалтеры и агенты по сбыту. Заявки от предприятий-клиентов поступают заблаговременно, не позднее двух дней до начала работы. Но возможны экстренные случаи, когда необ ходимо найти работника в течение нескольких часов, поэтому фирма должна иметь большой резерв временных работников. Средняя численность персонала такой фир мы — 80 человек.

В США весьма распространен еще один вид посреднических услуг в работе с персоналом — подбор менеджеров среднего звена и выше. Например, фирма “Ме неджмент рекрутерс”, специализирующаяся на данном виде услуг, имеет более 300 отделений по всей стране. Оказываемые ею услуги довольно высоко опла чиваются заказчиками: в размере трети годового оклада каждого поставленного работника. Для отбора двух менеджеров в неделю через 8 работников одного от деления фирмы за год проходит 50 тыс. человек. Весь процесс подбора занимает примерно два месяца, и подбор двух–трех наиболее удачных претендентов осу ществляется из 60 и более кандидатов. Таких специализированных фирм — своего рода отделов кадров, вынесенных за проходную, — в одном Нью-Йорке несколько сотен.

Близкой проблематикой заняты организации по управленческому консульти рованию, где работают различные специалисты: инженеры, экономисты, психо логи и социологи, но преимущественно — выпускники школ бизнеса (80 % в США и 60 % в Великобритании). Консультантов подбирают особенно тщательно.

Например, в США консультационной фирмой “Ти-Ай” из 2,5 тыс. работников, по давших заявления, на работу принято только 67, т. е. отобрано менее 3 % канди датов. В крупной консультационной фирме “Маккензи” только на психоло гическую оценку кандидатов ежегодно выделяется 400 тыс. долларов. Предпри ятиям по управлению персоналом предоставляются консультации в таких направлениях, как разработка кадровой политики организации, выбор методов совершенствования управления персоналом, подбор и расстановка кадров, плани рование повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей, стимулирование и совершенствование социально-психологического климата и др.

Консультант может также привить руководителю навыки эффективного общения с коллективом, мотивации и стимулирования подчиненных и др.

Основной целью консультационных фирм является оказание помощи в струк турной перестройке предприятий и организаций, переводе их работы на качест венно более высокий организационный уровень. На Западе средняя оплата кон сультанта колеблется от 300 до 1000 долларов в день, тем не менее это считается выгодным для заказчика. В большинстве случаев стоимость консультативных услуг не превышает 3–5 % приносимого ими экономического эффекта.

Главным посредником на рынке труда в промышленно развитых капиталис тических странах являются государственные службы трудоустройства.

Наиболее типичные функции служб трудоустройства:

регистрация свободных рабочих мест и безработных, достижение баланса между • ними и направление безработных по конкретным адресам;

профориентация и консультирование по проблемам занятости, подготовка и • переподготовка безработных;

распространение информации о рынке рабочей силы, маркетинг услуг по тру • доустройству;

оказание активного содействия специальным группам (инвалидам, эмигран • там, выпускникам учебных заведений и др.), регистрация лиц, которым пола гается пособие по безработице.

Государственные службы трудоустройства (занятости) являются одним из центральных звеньев формирования и претворения в жизнь программ развития рынка труда для достижения прогнозируемых на национальном уровне целей.

Общая для деятельности этих служб цель — достичь баланса между наличием ва кансий и числом тех, кто ищет работу. Различия касаются в основном степени вмешательства служб в процесс регулирования на рынке рабочей силы, характе ра взаимоотношений с клиентурой, набора выполняемых функций и характера связи с системами страхования на случай потери рабочего места. При этом эффектив ность работы службы трудоустройства определяется не количеством трудо устроенных, а быстротой, с которой вакансия заполняется.

К категории выступающих на рынке труда контрагентов можно отнести на нимателей (предпринимателей), безработных или ищущих работу, а также част ных посредников, которые являются конкурентами служб трудоустройства. На личие частных бюро по трудоустройству (которые преследуют прежде всего цель получить прибыль) более характерно для стран, где свобода действия рыночных сил не сдерживается (например, для США и Великобритании).

Например, в Бельгии и Швеции предприниматели обязаны официально уве домлять о наличии вакансий. Вместе с тем наниматели свободны в выборе кан дидатов независимо от того, кем они предложены. При этом, как показывает практика, когда процедура уведомления носит обязательный характер, пред приниматели зачастую прибегают к злоупотреблениям (например, сообщают об имеющихся вакансиях, которые уже заполнены).

Практически во всех западных странах деятельность служб трудоустройства бесплатна для безработных и нанимателей, хотя в Англии, например, предпри ниматели должны частично оплачивать расходы в связи с наймом сотрудников из ка тегории управляющих.

Раньше службы занятости осуществляли функцию страхования на случай безработицы, однако рост последней сделал эту функцию нерентабельной. По этому во многих странах появилась тенденция к отделению служб трудоустрой ства от служб по выплате пособий по безработице. Обычной практикой в насто ящее время является передача функции материального обеспечения безработных службе социального страхования.

Осуществляя функцию трудоустройства, служба занятости действует как по средник, соединяя двух главных контрагентов на рынке рабочей силы. Учитывая некоторую их несовместимость, она принимает меры к сближению потребностей на ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА нимателей с интересами лиц, ищущих работу. Техника трудоустройства заклю чается в сравнении спецификаций на наличные рабочие места (вакансий) с численностью, уровнем подготовки и профессиональной структурой безработ ных. Акцент может быть сделан на потребности как предпринимателей, так и лиц, ищущих работу.

Все западные страны быстро переняли опыт Швеции, где был внедрен прин цип так называемого самообслуживания в поисках работы. Его суть заключает ся в том, что сами ищущие работу определяют, какую конкретную работу они смогут выполнить. Это дает возможность сосредоточить усилия на тех, кто нуж дается в интенсивной помощи. Система личных досье (карточек) предполагает, что заявитель представляется работодателю в объеме информации, содержащейся на него в досье службы занятости. Более совершенная система предполагает ис пользование интервью и индивидуальную регистрацию. Важным этапом в раз витии службы трудоустройства стало применение компьютера.

Далее кратко описаны особенности функционирования служб занятости в ряде стран мира.

В Австралии безработный проходит непродолжительное интервьирование перед тем, как получает направление к работодателю. Информация о налич ных местах распространяется по телефону.

В Канаде создан национальный банк данных рабочих мест и осуществлена компьютеризация деятельности службы трудоустройства.

В ФРГ также осуществлена компьютеризация работы службы занятости, в частности, для категории высококвалифицированных рабочих.

В Финляндии система самообслуживания для безработных дополняется активной рекламой печатных органов, которые обязаны регулярно публи ковать информацию о свободных рабочих местах.

В Японии введена трехступенчатая служба трудоустройства: во-первых, для кандидатов, которые осознают свои возможности и потребности;

во-вторых, для тех, у кого имеются проблемы;

в-третьих, для тех, кто находится в трудном положении. Особенно значительны успехи японской службы трудоустройства в применении компьютеризованных методов обработки данных. Основную инфор мацию о рынке труда можно получить с терминала в любом районном бюро трудо устройства страны.

В Ш в е й ц а р и и местные бюро занятости обрабатывают лишь простейшие случаи, а более сложные дела передаются в региональные или кантональные бюро.

В В е л и к о б р и т а н и и со списком имеющихся вакансий рабочих мест можно ознакомиться в почтовых отделениях, библиотеках, университетах и дру гих учебных заведениях.

В С Ш А широко применяется практика поиска работы на групповой осно ве, предусматривающая организованный поиск работы, обучение первона чальным навыкам и умению находить контакт с предпринимателем. В каждом штате введена централизованная система сбора и обработки информации с помощью ЭВМ (данные обновляются еженедельно).

Американский термин “аутплейсмент” име Кабинеты по оказанию помощи уволенным (“аутплейсмент”)* ет два значения:

новая форма расторжения трудового • договора между предприятием и одним или несколькими работниками;

комплекс методов и средств, используемых специализированными кабинетами • для оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в опти мальные сроки при наиболее благоприятных условиях. Услуги кабинета оплачивает предприятие, с которым увольняемый расторгает соглашение.

При этом форма расторжения может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.

Правовой статус увольняющегося, пользующегося услугами специализиро ванного кабинета, обусловлен конкретной причиной и формой увольнения. При этом действие трудового договора может быть еще не прекращено. Увольняемый либо продолжает трудиться на предприятии в прежней или новой должности вплоть до установленного ему срока, к которому он должен найти новое место работы, либо уже не выполняет своих производственных функций. К осуществ лению программы “аутплейсмент” приступают при условии принятия оконча тельного решения об увольнении, отсутствия конфликтной ситуации между сто ронами, наличия у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы.

Хотя в настоящее время “аутплейсмент” не предусмотрен законодательством, на некоторых предприятиях в трудовые договоры включен пункт, обусловли вающий оказание помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных кабинетов. Администрация, увольняемый работник и спе циализированный кабинет заключают трехсторонний договор, в котором опре деляются условия проведения “аутплейсмента”, права и обязанности участ вующих сторон. При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым. Этот договор представляет собой самостоятельный документ и не освобождает предприятие от обязательств по другим соглашениям (индивиду альным, коллективным трудовым договорам и др.).

Процесс “аутплейсмента” предусматривает семь этапов.

Первый этап — подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап базовый, так как последующие фазы (разра ботка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосред ственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата. Результатом дан ного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факто ры, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. На этой стадии применяется метод работы в группах, которые состоят из специалистов, зани мающихся каким-либо отдельным аспектом (индивидуальные данные и поведение кандидата, его предшествующая трудовая деятельность, объем знаний и умений).

При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навы ков, графологический анализ. Полученные результаты не могут быть переданы тре тьим лицам.

* Deschecmaikere F. De L’outplacement // Personnel. — 1989. — № 308. — Р. 59–65.

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА Второй этап — разработка проекта или нескольких его вариантов на основе данных баланса.

Третий этап — оценка проекта методом стратегического маркетинга. Воз можности работника могут быть представлены в виде графика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке труда, а на другой — шансы данного кандидата. Выбирается вариант проекта, в котором положение работника наиболее благоприятно.

Ч е т в е р т ы й этап — определение стратегии поиска нового места работы ис ходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, це лей организаций, действующих на рынке труда, и отдельных кандидатов.

Пятый этап — обучение кандидатов методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Используются как традиционные методы (изучение автобиографии кандидата, анализ потребностей рынка), так и менее известные, но подчас более эффективные (например, сетевые графики). Осущест вляются психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межлично стных контактов.

Шестой этап — вовлечение кандидата в оперативный поиск с использованием средств электронно-вычислительной техники (проводится под контролем консуль танта).

Седьмой этап — контроль за действиями кандидата на основе систематичес кого анализа результатов и при необходимости корректировка плана поиска (на пример, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска).

При этом консультант выступает в роли партнера кандидата, обсуждая с ним воз никающие проблемы, оценивая предложения работодателей, анализируя пункты договоров. В течение года с момента поступления на новую работу специализиро ванный кабинет держит кандидата в поле зрения.

Как правило, индивидуализированную помощь кабинетов получают инженерно технические работники, а групповой “аутплейсмент” охватывает работников, отно сящихся к разным иерархическим уровням. Работа ведется в группах из пяти–восьми человек.

При оказании содействия по трудоустройству кабинеты вступают в контакт с рынком труда. Функции таких кабинетов:

создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на ос • нове систематического сбора информации;

организация информационной сети, включая картотеку предприятий, канди • датов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты могут круглосуточно контактировать с кабинетом и между собой из любой географичес кой точки;

организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих • мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов кабине та могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетин га (установлению контактов по телефону, пользованию картотеками и их веде нию, организации поиска и др.). Такой подход обеспечивает правильность выбора типа помощи каждому кандидату в зависимости от его самостоятель ности.

В связи с тем, что в посреднических услугах нуждается большое количество лиц, кабинеты располагают учебными помещениями, индивидуальными средства ми информатики, видеосистемами, собственными столовыми и даже гостиницами на случай приема кандидатов из различных регионов. Желательно, чтобы эти центры были территориально удалены от предприятий, на которых проведены увольнения, с целью прервать контакты уволенных с теми, кто продолжает рабо тать.

В ближайшие годы “аутплейсмент”, несомненно, существенно изменится. Воз можно, он будет отнесен к категории страховых услуг, предлагаемых предприятию как дополнительное средство покрытия риска безработицы, тогда как для работни ков эта услуга станет дополнительной гарантией занятости.

Резюме 1. Занятость — это непротиворечащая конституции страны деятельность граждан, связанная с удовлетворением их личных и обществен ных потребностей и, как правило, приносящая им заработок (трудовой доход).

2. Механизм управления трудовыми ресурсами представляет собой совокуп ность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределе ние, перераспределение и использование. Трудовые ресурсы — это часть населе ния, физически развитая, обладающая умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в общественном производстве.

3. Источниками обеспечения предприятий и организаций кадрами являются выс шие и средние учебные заведения;

организованные наборы рабочих и переселение се мей;

распределение трудовых ресурсов через центры занятости;

самостоятельная ра бота кадровых служб по набору персонала;

использование труда учащейся молодежи и других групп незанятого населения.

4. Квалификация работников морально устаревает в среднем через каждые 10 лет, а система образования отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5–10 лет, что выдвигает на одно из первых мест в области набора персонала проблему переподготовки кадров.

5. Лучший регулятор перераспределения рабочей силы — это рыночные отно шения. Они “умнее” любого правительства. Поэтому основная задача управляющих персоналом — подготовка кадров для новых рабочих мест.

Вопросы и задания для повторения 1. Какие категории граждан относятся к занятому населению? Кто при знается безработным?

2. Какие мероприятия предусматриваются государственными программами заня тости?

3. Что такое общественные работы?

4. Опишите составляющие системы управления трудовыми ресурсами.

5. Из каких основных источников комплектуется персонал кадровых служб?

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА Деловая игра Вступление в должность начальника цеха Цели деловой игры 1. Выработка навыков анализа и оценки состояния деятельности руководителя в условиях неопределенности.

2. Выработка умения представлять себя трудовому коллективу при первом знакомстве и правильно строить рассказ о своем жизненном пути и своей пози ции.

3. Выработка умения выделять главные направления своей деятельности, опреде лять круг должностных лиц и объем управленческой информации.

Новому начальнику цеха приходится начинать свою деятельность в условиях неопределенности. Успех этой деятельности зависит от того, насколько он подго товлен анализировать обстановку, выделять главные направления и принимать ква лифицированные решения при имеющемся дефиците времени, воздействовать на кол лектив для достижения высоких конечных результатов.

Начальник цеха активно участвует в формировании и развитии коллектива.

Он воздействует на общественные отношения, способствует активизации человечес кого фактора, созданию нормального психологического климата в коллективе.

Всевозрастающий объем влияния начальника цеха на трудовой коллектив требует от него умения вовремя увидеть проблему, проанализировать ее и опре делить первоочередные задачи, ясно осознать свое место в структуре управления трудовым коллективом.

Приход молодого начальника цеха является важным событием как для кол лектива, так и для него самого. Как правило, у коллектива цеха возникают вопросы: как изменится обстановка в цехе? Какие изменения произойдут в повсе дневном укладе трудовой деятельности? Как изменятся стиль и методы руковод ства?

Молодой руководитель цеха также обеспокоен тем, как воспримет его коллектив цеха, какие взаимоотношения сложатся с заместителями, аппаратом управления цеха и службами заводоуправления.

Иcходная информация Механосборочный цех имеет большую номенклатуру различных изделий.

В цехе четыре участка: механический, станков с ЧПУ, слесарный и сборочный.

Общая численность работающих — 250 человек.

Производственные площади и технологическое оборудование позволяют вы полнять установленные задания. Однако в последнее время в цехе возросла теку честь кадров на механическом участке, имеет место недокомплект наладчиков станков с ЧПУ, участились случаи нарушения трудовой дисциплины. Нарушались сроки ремонта и наладки оборудования. Такое положение сказалось на результа тах деятельности цеха. Так, за прошедший год цех всего дважды выполнил пла новое задание. За два последних года сменились два начальника участка и три ма стера. В цехе отсутствуют сменно-суточные задания и отчетность за каждые сутки.

(Для анализа целесообразно дать основные технико-экономические показатели цеха.) Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры Каждому участнику деловой игры предлагается исполнить роль начальника цеха и решить несколько задач.

Задача Вашу кандидатуру выдвинули для участия в конкурсе на должность начальника механосборочного цеха.

1. Как Вы представляете себе сложившуюся в цехе ситуацию?

2. Сформулируйте основные проблемы цеха и причины их возникновения.

3. Разработайте предложения по коренному улучшению деятельности цеха.

4. Определите последовательность реализации предлагаемых предложений (про грамму-минимум, программу-максимум).

Задача Вас назначили на должность начальника цеха. Перед Вами стоит непростая зада ча — познакомиться с коллективом цеха. Подготовьте план своего выступления-зна комства:

1. Ваш жизненный путь, семейное положение, достижения, Ваше прошлое и насто ящее, любимое занятие.

2. Что Вас побудило согласиться занять должность начальника данного цеха.

Задача 1. Ваше отношение к аппарату управления и заместителям.

2. Какими Вы представляете себе новые обязанности, права и полномочия? Как Вы собираетесь делегировать права и полномочия заместителям?

Задача Перед начальником цеха в первый день его трудовой деятельности на новом посту всегда возникает множество проблем.

1. Сформулируйте, с чего Вы начнете первый трудовой день на должности началь ника цеха.

2. Какими проблемами займетесь в первую очередь?

3. С кем, по Вашему мнению, необходимо встретиться и побеседовать?

4. Как и от кого следует потребовать документацию или информацию?

Задача 1. Определите порядок работы со своими заместителями.

2. Определите порядок взаимодействия с профсоюзами и трудовым коллекти вом.

3. Определите Ваши взаимоотношения со службами заводоуправления и колле гами.

Задача Разработайте перспективный план своей деятельности по решению узловых во просов и регламент собственной работы.

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТА Подведение итогов деловой игры Каждый слушатель должен подготовить предложения по решению каждой за дачи:

оценить ситуацию в цехе (задача 1);

• ясно и четко сформулировать проблемы цеха;

• определить практические пути реализации выявленных проблем;

• провести выступление-знакомство с коллективом цеха (задача 2);

• сформулировать стиль руководства и работы с аппаратом управления (за • дачи 3, 5);

составить план первого трудового дня (задача 4);

• разработать и обосновать план личной работы (задача 6).

• В обсуждении деловой игры “Вступление в должность начальника цеха” участ вует вся группа. Целесообразно отработать каждую задачу на основе дискуссии и выработать общие подходы.

Итоги деловой игры подводит преподаватель. Следует обратить внимание на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы, выде лить основные мысли. Отметить, что удалось слушателям разрешить в деловой игре и чего не удалось;

выделить основные точки зрения относительно того, что должны учесть слушатели в своей будущей практической работе при подготовке к занятию новой должности. Отметить вклад каждого участника деловой игры в разрешение каждой задачи. Обратить внимание слушателей, что коллектив цеха на первых порах деятельности нового начальника обязательно будет сравнивать его с прежним начальником цеха. Действия нового начальника цеха будут вос приниматься по-разному как рядовыми работниками, так и его ближайшими помощниками. Необходимо оказать слушателям помощь в вопросах самоанализа деятельности и внесения необходимых корректив в стиль руководства.

Литература 1. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Управление занятостью населения: Учеб. посо бие. — М.: Изд-во ГАУ, 1995.

2. Белкин Е. В. Человеческий фактор общественного производства. — М.: Мысль, 1989.

3. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: ДелоЛТД, 1993.

4. Дорошенко Л. С. Управление трудовыми ресурсами. — К.: МАУП, 1997.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

6. Население и трудовые ресурсы: Справочник / Сост А. Г. Новицкий. — М.: Мысль, 1990.

7. Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика и право. — М.:

Юрид. лит., 1989.

8. Петюх В. М. Ринок праці та зайнятість: Навч. посіб. — К.: МАУП, 1997.

9. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.

10. Рубан Г. С. Работа с кадрами на производстве. — К.: Тэхника, 1990.

11. Савельев А. Я., Зуев В. М., Галаган А. И. Высшее образование. — М., 1990.

12. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод. пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко;

Под ред. В. И. Ма тирко. — М.: Высш. шк., 1991.

13. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ВНИЭНТИ, 1992.

14. Туленков Н. В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. — К.:

МАУП, 1998.

15. Управление трудовыми ресурсами: Справ. пособие. — М.: Экономика, 1987.

16. Щёкин Г. В. Организация и психология управления кадрами за рубежом. — К: Зна ние, 1989.

17. Щёкин Г. В. Организованные формы обеспечения предприятий и строек кадрами. — К.: Знание, 1989.

18. Bommel S. Vingt — cing Bonnes raisons diaccueillr des stagiaires // Usine nouv. — 1989. — № 2242. — S. 127–128.

19. Deschecmaikere F. De L’outplacement // Personnel. — 1989. — № 308. — Р. 59–65.

20. Duffy P. Y. The employes polygraph protection act of 1988 // CUPA J. — 1989. — 40. — № 2. — Р. 29–42.

21. Ferm E. F., Avila R. A., Grewal D. Salestforce turnover: those who left and those who stayed // Ind. Market. Manag. — 1989. — 68. — № 1. — Р. 1–9.

22. Gould C. R. The rate for the job // Rec. Manag. J. — 1989. — 1. — Р. 12–18.

23. Lee R. A., Piper J. The graduate promotion process: understanding the “soft” side // Pers.

Rev. — 1989. — 18. — № 3. — Р. 36–47.

24. Lysons K. Moment in purchasing — making it management // Purchas. and Supply Manag. — 1989. — № 9. — Р. 34–36.

25. Schoess C. Heir haben wir noch Notivations — Peserven // Ind. Organis. — 1977. — 46. — № 2. — S. 77–80.

26. Steff M. Human relations in indystry // Omega. — 1986. — 4. — № 6. — Р. 636–642.

27. Suruki N. // Manag. Japan. — 1986. — № 2. — Р. 17–30.

28. Urbanova J. Prognoza struktury pracovni doby ye vyspelych Kapitalisticrych zemich // Trend. — 1989. — 21. — № 4.

29. Vollmer R. Personalmarketing-Uberlebensfrage fur Klein- und Mittelbetriebe // Ostwestfal.

Wirt. — 1989. — 44. — № 12. — S. 38.

30. Walker J. W. Let’s get realistic about career pathes // Hum. Resour. Manag. — 1976. — 15. — № 1. — Р. 7.

На рубеже ХХ столетия индустриальный прогресс, обратив интересы общества к производственной деятельности, способствовал зарождению профессиональной ориентации. Здесь пионером выступил автор книги “Выбор профессии” Парсон, орга низовавший в Бостоне (США) специальное бюро, в задачи которого входило:

помочь личности с помощью психологических тестов получить информацию о • своих психических свойствах и способностях;

ознакомиться с требованиями, которые предъявляются различными профес • сиями к психофизической организации человека;

сопоставив эти две группы сведений, дать рациональную рекомендацию.

• Профессиональная ориентация как система Основой эффективного и качественного обеспечения организаций и предприятий кадрами необходимых профессий и квалификаций яв ляется профориентационная работа среди учащихся средних обще образовательных школ, которые в современных условиях воспроиз водства рабочей силы являются важным источником пополнения тру довых ресурсов строек и промышленных производств.

В условиях многоотраслевого хозяйства выпускнику школы непросто пред ставить себе потребность производства в кадрах тех или иных профессий, реаль ные возможности трудоустройства или продолжения учебы, специфику различ ных профессий, а также правильно оценить свои наклонности и способности.

В настоящее время существует более 40 тыс. профессий. Ежегодно рождается более 500 новых профессий, причем естественное отмирание старых профессий происходит медленнее, чем возникновение новых [1]. В то же время результаты многочислен ных исследований свидетельствуют о том, что производительность труда работ ников, которые по своим качествам соответствуют требованиям профессии, в сред нем на 20 % выше, чем у тех, кто таким требованиям не соответствует, а около 40 % работников, меняющих место работы, — это те, кто избрал работу не по спо собностям. Поэтому организация профессиональной ориентации молодежи явля ется важным условием повышения эффективности деятельности организаций и предприятий. Под профессиональной ориентацией понимается научно обосно ванная система форм, методов и средств воздействия на обучающихся и тру доустраивающихся лиц, способствующая современному вовлечению их в об щественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей и других индивидуальных качеств человека.

Организация профессиональной ориентации состоит из нескольких взаимо связанных этапов: профессиональной информации, профессиональной консуль тации, профессионального отбора и профессиональной адаптации.

Профессиональная информация (шире — профпросвещение) призвана обеспе чить постоянное и планомерное профессиональное информирование учащихся общеобразовательных школ, их преподавателей и родителей;

организацию про фессиональной пропаганды ведущих и массовых профессий;

установление и укрепление постоянных контактов между коллективами организаций, предприятий, профессионально-технических училищ и общеобразовательных школ.

ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ Задачи профессиональной консультации: оказание помощи молодежи в оценке своих способностей к различным видам трудовой деятельности в сфере общест венного производства;

выдача конкретных рекомендаций о выборе профессии и возможных путях овладения ею (учеба в вузах, техникумах, профтехучилищах, подготовка непосредственно на производстве и т. п.). Профессиональную кон сультацию проводят квалифицированные консультанты-психологи, состоящие в штатах подразделений по профориентации молодежи. Консультация проводится на основе медицинских заключений, характеристик, результатов специальных психо физиологических исследований.

Главной задачей профессионального отбора является научно обоснованное определение профессиональной пригодности каждого подростка к конкретному виду трудовой деятельности с учетом его способностей и наклонностей, а также потребностей производства. Завершается работа по организации профессиональ ной ориентации разработкой и реализацией комплекса мероприятий по произ водственной и социальной адаптации работников в трудовых коллективах.

Составляющими действующего сегодня механизма управления профессио нальной ориентацией являются:

кабинеты и лаборатории профориентации общеобразовательных школ и проф • техучилищ;

отраслевые кабинеты профориентации и лаборатории профподбора пред • приятий и организаций;

территориальные межведомственные центры профориентации и центры заня • тости населения;

общегосударственные органы в лице отделов и управлений по труду, которые • ежегодно разрабатывают совместно с другими организациями координаци онные планы работы по профессиональной ориентации в регионе, осуществ ляют контроль за деятельностью профориентационных подразделений незави симо от их ведомственной подчиненности, распространяют передовой опыт работы в этой области. Кроме того, эти органы разрабатывают балансовые расчеты дополнительной потребности региона в кадрах и обеспечивают до ступность такой информации для учащихся, педагогических коллективов, ро дителей, других категорий граждан;

готовят рекомендации по профилям тру дового обучения учащихся школ в соответствии с потребностями региона в кадрах.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.