WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 ||

«Учиться видеть Составление схем потоков стоимости с целью добавления стоимости изделию и устранения ненужных потерь УЧИТЬСЯ ВИДЕТЬ СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ПОТОКОВ СТОИМОСТИ С ЦЕЛЬЮ ДОБАВЛЕНИЯ СТОИМОСТИ ИЗДЕЛИЮ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Для ввода такой деятельности по частой переналадке на участке, вероятно, потребуется, чтобы все крепежные устройства и варианты составляющих находились в готовности под рукой у оператора. Однако когда все составляющие хранятся на линии, могут потребоваться отказоустойчивые приспособления, чтобы исключить установку неправильных составляющих.

Здесь должно быть очевидно преимущество системы потока стоимости. С небольшими затратами, направленными на регулирование номенклатуры изделий в задающем процессе, которые могут казаться неестественными для того расположения, на всей протяженности потока стоимости будут получены улучшенные показатели времени выполнения заказов, качества и затрат. Как можно понять, эти преимущества значительно увеличиваются в потоках стоимости, которые длиннее и сложнее, чем поток стоимости компании Acme, представленный в примере.

Как можно обеспечить, чтобы карточки канбан, которые возвращаются на участок сварки/сборки, которые являются производственными инструкциями, поступали в такой последовательности, которая регулирует номенклатуру изделий в течение смены? В компании Acme существует два таких места, где партию карточек канбан можно задержать и провести их регулирование. (Предположим, что в компании Acme решили использовать схему регулирования нагрузки для обеспечения поддержки регулирования номенклатуры изделий, пошагового изъятия и настоящей системы pull).

Вариант А. Отдел по управлению производством может разместить канбан изъятия («передвижения»), соответствующий заказу, в ящик для регулирования нагрузки рядом с цехом отгрузки в смешанной последовательности для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением. Затем транспортная служба вытаскивает эти карточки канбан из ящика для регулирования нагрузки по одной в пошаговом инкременте (20 минут в данном случае) и перемещает лотки к кронштейнами из супермаркета готовой продукции на участок упаковки по одному в соответствии с указаниями канбана изъятия.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Ежедневный заказ Вариант А партия карточек канбан одна карточка канбан за OXOX один раз сварка + сборка Л отгрузка Упаковка П По мере того как каждый лоток берется из супермаркета, карточки производственного канбана с этих лотков возвращаются на участок во временных инкрементах, а маршрут деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением точно отражает номенклатуру и пошаговый инкремент, который был установлен отделом по управлению производством. (Этот вариант регулирования показан на готовой схеме будущего состоянии компании Acme).

Вариант В. Отдел по управлению производством может направить сегодняшний заказ в транспортную службу, которая должна взять все необходимые лотки из супермаркета готовой продукции одновременно и упаковать их для отгрузки. При изъятии лотков образуется набор карточек производственного канбана, которые помещаются в ящик для регулирования нагрузки рядом с участком в смешанной последовательности для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением. Затем транспортная служба участка сварки/сборки забирает карточки производственного канбана из ящика для регулирования под одной за один раз в пошаговом инкременте и в результате образуется смешанный маршрут для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением.

Недостатком Варианта В по сравнению с Вариантом А является то, что в Варианте В вся партия готовой продукции перемещается для операции отгрузки одновременно. В задачи концепции экономичного производства входит исключение или минимизация серийного производство настолько, насколько это возможно, всегда приближаясь к непрерывному потоку. Также если компании Acme когда-либо удастся сократить супермаркет готовой продукции до объема, который будет меньше запасов, необходимых на один день, нельзя будет брать продукцию в объеме, необходимом для одного дня, всю за один раз. Однако в Варианте А требуется персонал, который будет постоянно перемещать один лоток за один раз (в пошаговом инкременте) не только с участка сварки/сборки в супермаркет готовой продукции, но также перемещать готовую продукцию в цех отгрузки.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Ежедневный заказ партия карточек канбан Вариант В одна карточка канбан за один раз OXOX сварка + сборка Л отгрузка Упаковка П Вопрос № 7: Какие последовательные части работы компания Acme будет вводить в задающий процесс и удалять из него?

Как компания Acme будет обеспечивать представление о такте для участка сварки/сборки, и как часто там будут проводиться проверки производственных процессов? При возвращении одновременно всех 46 карточек канбан (для двух смен) на участок, не обеспечивается наличие представления о такте на участке. Следует избегать серийного производства объемов таких работ. Естественным инкрементом работы участка сварки/сборки в случае с компанией Acme является 60 секунд тактового времени x 20 штук на лотке = 20 минут. Это является шагом для производства кронштейнов поворотного кулака, который соответствует одной карточке канбан для одного лотка с кронштейнами поворотного кулака.

Значит ли это, что каждые 20 минут кто-нибудь приходит на участок сварки/сборки и спрашивает: «Как идут дела?» Не совсем так. Этот шаг обозначает, что в компании Acme применяется пошаговый выпуск рабочих инструкций и пошаговое изъятие готовой продукции на участке сварки/сборки.

В каждом отделении ящика для регулирования нагрузки при производстве кронштейнов поворотного кулака, который используется компанией Acme, представлен пошаговый инкремент продолжительностью 20 минут. Два ряда предназначены для карточек канбан для деталей с левосторонним и правосторонним управлением. Каждые 20 минут транспортная служба приносит следующую карточку канбан (следующая часть работы) на участок сварки/сборки и перемещает лоток с кронштейнами, которые только что изготовлены, на участок готовой продукции. Если лоток не заполняется в течение пошагового инкремента продолжительностью 20 минут, то компания Acme знает, что возникала производственная проблема (например, проблема с точечным сварочным аппаратом), которую необходимо решить.

Ящик для регулирования нагрузки в компании Acme для производства кронштейнов поворотного кулака участок сварки/сборки получает карточки канбан слева направо в пошаговом инкременте смена 1 7 720 740 8 820 840 910 один ряд для типа 4 420 440 5 520 540 610 смена продукции Левостороннего управления Л Л Л Л Л Правостороннего П П П управления одна колонка для канбан пошагового инкремента = мин.

Вопрос № 8: Какие совершенствования процессов необходимо выполнить, чтобы поток стоимости компании Acme протекал так, как это описано в схеме будущего состояния?

Для достижения потоков материалов и информации мы предполагаем, что компания Acme Stamping должна провести следующую деятельность по совершенствованию процессов:

Сокращение времени переналадки и размера партий при производстве на штамповочном прессе для обеспечения более быстрого реагирования на использование изделий в последующих операциях. Целью является принцип «каждая деталь каждый час» и затем «каждая деталь каждую смену».

Устранение продолжительных сроков (10 минут), которые необходимы для переналадки крепежных устройств с производства деталей с левосторонним управлением на производство деталей с правосторонним управлением на операции сварки с целью создания непрерывного потока и многономенклатурного производства с этапа сварки до завершения этапа сборки.

Совершенствование времени безотказной работы по требованию для второго точечного сварочного аппарата, так как теперь он связан с другими процессами в непрерывном потоке.

Устранение потерь на участке сварки/сборки с целью сокращения общего объема работ до 168 секунд или менее. (Что позволяет использовать 3 операторов при текущем уровне спроса).

Мы выделяем эти проблемы на схеме будущего состояния при помощи значка «световой вспышки» системы кайдзен.

Также необходимо рассмотреть наиболее экономичные способы использования существующей технологии штамповки, которая была разработана для производства штампованных деталей в объемах, гораздо превышающих объемы, которые требуются заказчику для данного изделия. Секрет здесь является в том, чтобы сократить время переналадки штамповочного пресса, который также производит детали для других семейств продуктов, изготавливаемых на заводе, производить партии меньшего объема для двух видов деталей, которые нужны для потока стоимости, и производить их более часто. Для этого потребуется дополнительное сокращение времени переналадки.

Фактически, методы сокращения времени наладки штамповочного пресса хорошо известны, и можно быстро достичь сокращения времени до менее чем десять минут. При этом можно предположить, что пресс производит около 300 штампованных деталей с левосторонним управлением и 160 штампованных деталей с правосторонним управлением (производственная потребность для одной смены);

затем производит детали для других потоков стоимости;

затем производит другие детали с левосторонним и правосторонним управлением для следующей смены.

Теперь значение ЕРЕ равно принципу каждая деталь каждую смену! При этом способе объем запасов, который хранится между процессом штамповки и участком сварки/сборки, будет сокращен приблизительно на 85 процентов.

Теперь можно нарисовать полную схему будущего состояния потока стоимости компании Acme с информационными потоками, потоками материалом и указанными потребностями системы кайдзен.

УПРАВЛЕНИЕ Прогноз ы на ПРОИЗВОДСТВОМ 90/60/ Прогноз дней на Ежедне недель завод State Street вный Assembly заказ Поставщик Michigan Ежедне вный Steel Co.

заказ 18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Лоток = 20 шт.

2 смены Ежедневн рулон о (повторны е задания) OXOX 1x каждый день партия тара Отгрузка Рулоны штамповка Сварка + сборка Схема будущего Л состояния для Упаковка производства П кронштейнов подвесного кулака компанией Acme 1 день Такт = 60 секунд Stamping 2 дня С/Т = 56 секунд (у пресса) С/О = ЕРЕ = 1 смена Исправное состояние = С/О < 10 мин.

100% 1,5 дня 1 день 2 дня Время производственного 2 смены 1 сек.

цикла = 4,5 дней 168 сек.

Время обработки = = 169 сек рулон Удобство того, что вопрос № 8 задается последним, состоит в том, что деятельность по совершенствованию процессов подчиняется разработке общего потока стоимости в отличие от неопределенной одиночной деятельности по совершенствованию процессов. Теперь между командами можно распределить объемы работ по совершенствованию процессов с наличием четкого понимания для чего эти совершенствования выполняются.

Однако следует убедиться, что не используются проекты по совершенствованию процессов, а ведется деятельность по совершенствованию в соответствии с системой pull. То есть вместо того чтобы «толкать» группу на проведение деятельности по сокращению времени наладки для штамповочного пресса, следует начинать с заявления, что через 30 дней размеры партии, производимой на штамповочном прессе, будут сокращены до 300 и 160 штук. Это создает условия крайней необходимости по введению совершенствования процесса. Подобным образом, не следует просто направлять группу на устранение времени переналадки крепежных приспособлений сварочного аппарата и ожидать, когда их деятельность будет завершена. Следует начать с заявления, что через 14 дней этапы сварки и сборки будут размещены в непрерывном потоке.

Выводы Если мы сравним сводные данные для текущего состояния компании Acme с будущим состоянием, результаты окажутся довольно поразительными. В частности, за счет регулирования производственной деятельности на участке сварки/сборки и проработке возможностей для штамповки деталей по принципу каждая деталь каждую смену, компания Acme может в дальнейшем сократить количество рулонов и штампованных деталей, которые хранятся в супермаркетах. Конечно, эти действия оказывают значительное давление на процессы технического обеспечениф надежности оборудования и предсказуемости деятельности для ведения производственных операций в соответствии с тактовым временем.

При сокращенном времени производственного цикла в производственных цехах, задающий процесс функционирует постоянно в соответствии с тактовым временем и быстро реагирует на возникновение проблем. Компания Acme может спокойно сократить объемы готовой продукции, которая храниться на складах, до двух дней. (Если заказчик компании Acme должен будет регулировать свой график, то этот запас готовой продукции можно сократить еще больше).

По сравнению с промежуточными показателями деятельности по совершенствованию процессов, которые показаны в таблице, регулирование производства в компании Acme привело к дальнейшему сокращению времени производственного цикла еще на 3,5 дней и практически увеличило вдвое коэффициент оборачиваемости запасов.

Совершенствование времени выполнения заказов в компании Acme Stamping Рулоны Штампованные Незавершенное Готовая Длительность Общий детали производство на продукция производственного коэффициент операциях цикла оборачиваемости сварки/сборки запасов До 5 дней 7,6 дней 6,5 дней 4,5 дней 23,8 дней Непрерывный поток 2 дня 1,5 дня 4,5 дней 8 дней и система pull При регулировании 1,5 дня 1 день 2 дня 4,5 дней Ваша очередь Прежде чем вы будете разрабатывать схему будущего состояния собственных потоков стоимости (мы надеемся и верим, что вы будете делать это очень быстро), вам может понадобиться практический опыт. Мы предлагаем вам взять другой чистый лист бумаги и нарисовать схему будущего состояния потока стоимости для компании TWI Industries, пример которой дан на странице 43 и который использовался для разработки схемы потока стоимости текущего состояния. Затем можно сравнить схему будущего состояния с нашей схемой, которая дана в Приложении С.

Помните: то, что является «правильным» с точки зрения схемы потока стоимости является тем, что позволяет быстро выявить основные причины потерь. Поэтому, мы советуем рассматривать нашу схему и технологии составления схем как предложения, побуждающие к действию, и советуем брать те основные идеи, которые отвечают вашим специфическим потребностям.

Часть V: Достижение будущего состояния Деление деятельности по вводу системы на этапы План потока стоимости Совершенствование потока стоимости относится к сфере ответственности руководителей Достижение будущего состояния Составление схемы потока стоимости является только методикой. Пока не будет достигнуто будущее состояние, которое было разработано, а также не достигнуты части этого состояния за короткий период времени, схемы потока стоимости являются практически бесполезными.

В заключительном разделе настоящей работы дается описание разработки и выпуска ежегодных планов потоков стоимости. Раздел заканчивается некоторыми рекомендациями для руководителей в отношении разработки потоков стоимости по концепции Lean.

ПЛАН ДОСТИЖЕНИЯ ПОТОКА СТОИМОСТИ БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ МОЖЕТ БЫТЬ КРАТКИМ ДОКУМЕНТОМ, КОТОРЫЙ ВКЛЮЧАЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ:

1) Схема будущего состояния 2) Любые подробные схемы процессов или схемы расположения, которые необходимы 3) Ежегодный план потока стоимости Деление деятельности по реализации на этапы В схеме потока стоимости просматривается весь поток на всем предприятии в отличие от только отдельных технологических участков. В большинстве случаев введение всей концепции будущего состояния невозможно сразу. Слишком много всего нужно сделать! Поэтому в обязанности руководителя разработки потока стоимости входит деление процесса реализации этой деятельности на этапы.

Наиболее важным моментом при разработке плана реализации будущего состояния является не думать о плане как о способе введения серии технологий. План следует рассматривать как процесс разработки серии потоков, связанных с семейством продуктов. Для того чтобы это сделать, попытайтесь рассмотреть эту деятельность как «циклы потоков стоимости».

Следует разделить схему будущего состояния потока стоимости на сегменты или циклы, как это описано ниже и показано справа:

Цикл задающего процесса: Цикл задающего процесса включает поток материалов и информации между заказчиком и задающим процессом. Этот цикл не является самым последующим процессом на предприятии. Способы управления этим циклом влияют на все предшествующие процессы в потоке стоимости.

Дополнительные циклы: Предшествующим процессом задающего цикла являются циклы потоков материалов и информационных потоков между системами pull. То есть, каждый супермаркет системы pull в потоке стоимости обычно соотносится с окончанием другого цикла.

Можно обвести эти циклы на схеме будущего состояния для того, чтобы увидеть сегменты потока, которые составляют поток стоимости.

Эти циклы являются отличным способом деления деятельности по введению системы на выполнимые части.

На схеме будущего состояния компании Acme Stamping имеются три цикла: задающий процесс, процесс штамповки и поставщик (показаны на стр. 107). Учитывая эти три цикла, руководитель разработки потока стоимости для производства кронштейнов поворотного кулака в компании Acme, может разделить деятельность по реализации системы на этапы при помощи циклов, которые могут выглядеть так, как это показано на странице 110.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Поставщик Michigan Заказчик Steel Co.

Цикл поставщика Ежедневн о (повторны е задания) Пример циклов потока стоимости Цикл Цикл Цикл задающего процесса Поток Поток Поток Этапы деятельности по введению системы по схеме будущего состояния компании Acme Цикл 1: Цикл задающего процесса Задачи:

• разработка непрерывного потока с этапа сварки до завершения этапа сборки (участок) • рабочие элементы по концепции кайдзен с целью сокращения общего времени цикла до 168 секунд или менее • устранение времени на переналадку крепежных устройств для сварки • совершенствование времени безотказной работы сварочного аппарата №2 до 100% • разработка системы pull с супермаркетом готовой продукции (устранение графиков) • разработка маршрутов для транспортной службы между супермаркетами и участком Цели:

• наличие запаса готовой продукции в супермаркете объемом только на 2 дня • отсутствие запасов между рабочими участками • работа участка силами только 3 рабочих (при текущем объеме спроса) Цикл 2: Цикл процесса штамповки Задачи:

• введение системы pull с супермаркетом штампованных деталей (устранение графика для процесса штамповки) • сокращение размера партии штампованных деталей до 300 (с левосторонним управлением) и 160 (с правосторонним управлением) • сокращение времени переналадки оборудования для операций штамповки менее чем до 10 минут Цели:

• наличие запаса штампованных кронштейнов в супермаркете объемом только на 1 день • размер партий в объеме 300 и 160 штук между работами по переналадке оборудования Цикл 3: Цикл поставщика рулонов Задачи:

• разработка системы pull с супермаркетом стальных рулонов • введение ежедневных поставок рулонов Цели:

• наличие запаса рулонов в супермаркете объемом только на 1,5 дня УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Прогноз на Ежедне недель завод State Street вный Assembly заказ Поставщик Michigan Ежедне вный Steel Co.

заказ 18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Цикл поставщика Лоток = 20 шт.

2 смены Ежедневн о тара (повторны е задания) OXOX Цикл задающего 1x каждый процесса день партия тара Цикл процесса Отгрузка штамповки Рулоны штамповка Сварка + сборка Циклы потока Л стоимости Упаковка компании Acme П 1 день Такт = 60 секунд 2 дня С/Т = 56 секунд (на прессе) С/О = ЕРЕ = 1 смена Исправное состояние = С/О < 10 мин.

100% 1,5 дня 1 день 2 дня Время производственного 2 смены 1 сек.

цикла = 4,5 дней 168 сек.

Время обработки = = 169 сек рулон План потока стоимости Схема будущего состояния показывает направление, в котором вы хотите идти. Теперь необходимо разработать еще один документ:

ежегодный план потока стоимости. Этот план показывает:

• точный поэтапный план действий со сроками выполнения;

• измеримые цели;

• четкие контрольные точки с реальными конечными сроками и фамилиями проверяющих.

Первый вопрос, который обычно возникает при планировании деятельности по реализации системы, состоит в следующем: «В каком порядке следует вводить деятельность?» или «Где начинать?» Мы предлагаем ответить на эти вопросы, рассмотрев циклы, обозначенные на схеме потока стоимости будущего состояния.

Для того чтобы выбрать начальную точку, можно взять циклы, в которых:

• ваш персонал хорошо понимает процесс;

• высока вероятность успеха (для запуска движения);

• можно предположить высокую результативность (однако следует помнить, что в некоторых случаях это ведет к использованию участков, для которых требуется решение большого количества основных проблем, что может привести к конфликтам с предыдущим критерием).

Если на схеме будущего состояния вы выделили циклы, их можно пронумеровать в порядке проведения в плане реализации (при помощи карандаша, так как планы меняются!). Одной из эффективных стратегий является начало реализации деятельности в цикле последующих операций «задающего процесса» с постоянным переходом на предшествующие операции. Цикл задающего процесса, который наиболее близко расположен к конечному заказчику, действует в качестве внутреннего «заказчика» и регулирует объемы потребностей в циклах предшествующих операций. По мере того как поток в задающем процессе становится экономичным и постоянным, будут выявляться проблемы в предшествующих процессах, которые необходимо решать. Однако стратегия «движения по предшествующим процессам» не исключает одновременного ведения деятельности по реализации задач будущего состояния в нескольких циклах потока стоимости.

Например, мы часто выбираем вариант, в котором начинается деятельность, направленная на уменьшение размера партий и введение системы pull в цикле предшествующих производственных процессов, хотя мы все еще выполняем точную настройку непрерывного потока и вводим процессы регулирования в цикле последующих операций задающего процесса.

В цикле потока стоимости очередность, в соответствии с которой, как правило, может выполняться деятельность по совершенствованию потока стоимости, является одним из способов отражения ключевых вопросов для разработки схемы будущего состояния, перечисленных на странице 73.

В частности, деятельность по совершенствованию цикла часто выполняется в виде следующей схемы:

1. Разработка непрерывного потока, который функционирует на основе тактового времени.

2. Установки системы pull для управления производственными процессами.

3. Введение регулирования номенклатуры.

4. Практическое использование концепции кайдзен с целью постоянного устранения потерь, уменьшения размеров партий, сокращения объемов запасов супермаркетов и увеличения диапазона непрерывного потока.

Естественно, что эта очередность будет изменяться в зависимости от ситуации, и различие между этапами может стираться в той степени, в какой они действительно происходят в одинаковый период времени. Даже если это так, то предпочтительнее иметь эту общую последовательную модель в голове по мере выполнения деятельности с учетом того, что цели плана реализации строятся друг на друге.

Зачем очередность реализации перечислена выше? Во-первых, непрерывный поток дает высокие результаты в отношении устранения потерь и сокращения времени производственного цикла. Также это самый простой участок для начала работ. (Не следует вводить систему pull, если вы не можете ввести непрерывный поток).

Непрерывный поток с минимальными потерями обозначает устранение перепроизводства, что затем обозначает, что вы должны (и можете) стандартизировать ваши элементы работ таким образом, чтобы производственная деятельность была последовательной и предсказуемой в соответствии с тактовым временем. Затем вам понадобится система pull в качестве средства обеспечения производственных инструкций для потока (а также чтобы снять всю очередность производственных процессов с заказчика в случае с циклом задающего процесса). И наконец, вам потребуется система регулирования номенклатуры для обеспечения экономичного потока каждый раз, когда вы производите несколько изделий, просто потому что отсутствие системы регулирования номенклатуры значит, что вы все еще серийно выпускаете конструкции различных изделий. Даже если вы производите один вид продукции, вам все равно необходимо регулировать производственные объемы.

Это задает последний ключевой вопрос: «Какая деятельность по совершенствованию процессов будет необходима для того, чтобы поток стоимости протекал так, как это указывается в разработанной схеме будущего состояния?» При успешных разработках непрерывного потока, системы pull и системы регулирования номенклатуры будет необходимо изменение уровней подготовительных работ. Например, прежде чем достичь высокой степени регулирования номенклатуры, будет необходимо обеспечить возможности для быстрого проведения работ по переналадке. Или прежде чем ожидать от участков сборки эффективной работы в соответствии с тактовым временем, придется обеспечить высокий уровень первоначальных прямых мощностей и надежности оборудования. Или необходимо изменить процесс учета заказов.

Здесь существует источник для другого потенциала правила Catch-22: Что происходит в первую очередь: деятельность по совершенствованию этих подготовительных процессов или введение непрерывного потока, системы pull и совершенствование системы регулирования номенклатуры? Конечно, оба эти аспекта в определенной степени должны рассматриваться в тесной связи. Однако нами было выяснено, что если есть сомнения, следует двигаться вперед в реализации деятельности по совершенствованию потока и позволить этим процессам совершенствования потока управлять реализацией процессов по совершенствованию вспомогательных процессов. Иначе, можно бесконечно работать, просто стремясь к совершенству (и ожидать), чтобы получить высокий уровень показателей технологических процессов. Следует избегать ошибки: не следует застревать на деятельности по совершенствованию процессов!

После того как определен базовый порядок, в котором вы хотите реализовывать элементы представления о будущем состоянии, руководитель разработками потока стоимости должен их записать в ежегодный план потока стоимости. Вид плана потока стоимости показан на примере компании Acme Stamping на следующей странице. План покажется знакомым тем, кто был занят в деятельности по вводу в действие политики компании, или план может выглядеть как вариант графика Ганта.

Дата: 2 января 1998 года ПОДПИСИ Начальник Барб Смит Руководитель Профсоюз Конструкторский Техническая цеха: ЕЖЕГОДНЫЙ ПЛАН ПОТОКА СТОИМОСТИ предприятия отдел служба Рук. разработки Пол Доу потока стоимости:

Задачи Цикл Задачи потока ЦЕЛЬ Ответственный Соответствующий Контроль графика семейства поток стоимости (измеримая) ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ГРАФИК НА 1998 ГОД персонал и продуктов а разрешения стоим 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Проверяю- Дата ости щий * непрерывный нулевые объемы Повысить поток с участка незавершенного рентабельност задаю сварки-сборки производства ь щий * кайдзен до кронштейнов проце сек. < 168 сек. время поворотного сс * устранение цикла кулака времени переналадки на < 30 сек. время операции сварки переналадки * время безотказной 100% работы сварочного аппарата № * система pull для готовой 2 дня FG + продукции * маршруты для график системы транспортной pull службы штам * система pull объем запасов повка для процесса на 1 день + штамповки график системы pull * переналадка в размер партии процессе 300/160 шт.

штамповки время переналадки < 10 мин.

Продолжение таблицы Дата: 2 января 1998 года ПОДПИСИ Начальник Барб Смит Руководитель Профсоюз Конструкторский Техническая цеха: ЕЖЕГОДНЫЙ ПЛАН ПОТОКА СТОИМОСТИ предприятия отдел служба Рук. разработки Пол Доу потока стоимости:

Задачи Цикл Задачи потока ЦЕЛЬ Ответственный Соответствующий Контроль графика семейства поток стоимости (измеримая) ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ГРАФИК НА 1998 ГОД персонал и продуктов а разрешения стоим 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Проверяю- Дата ости щий поста * система pull ежедневные вщик для рулонов с поставки и ежедневными объем рулонов поставками на < 1,5 дня у пресса Семейство продуктов: Кронштейны поворотного кулака 115 A Как вы понимаете, ключевым направлением при разработке выполнимого ежегодного плана потока стоимости является введение этого плана в стандартный бизнес-процесс, особенно в процессы составления бюджета. Нельзя утверждать план распределения денежных средств без плана потока стоимости! Это облегчает процесс для обеих сторон – запрашивающей и утверждающей – после того как каждый привыкает использовать этот метод (схема потока стоимости в роли «средства коммуникации»).

Также ежегодный план потока стоимости можно использовать для оценки производственных показателей ежеквартально или ежемесячно в качестве ключевого метода анализа рабочих характеристик: «Предоставьте схему потока стоимости будущего состояния с истинной оценкой достигнутых результатов каждый три месяца». Мы включили пример формы анализа потока стоимости на следующей странице. Прежде чем проводить анализ, руководитель разработки потока стоимости должен честно оценить каждую задачу плана реализации так: в соответствии с целью (O), небольшое отставание () или неудачный результат (X).

Ключом к эффективному проведению анализа достигнутых результатов является «управление исключениями». То есть, во время проведения анализа не следует фокусироваться на том, что было достигнуто. Вместо этого следует обращать внимание на вопросы со знаком X и, если остается достаточно времени на совещании, вопросы со знаком. Для каждого из этих вопросов, отстающих от графика, руководитель должен спросить у руководителя разработки потока стоимости: «Что вам необходимо для того, чтобы этот вопрос соответствовал графику?» Затем руководитель может оказать целевую поддержку, если это необходимо.

Целью проведения анализа потока стоимости является то, что мы называем «методом проб и ошибок на основе анализа плана», который относится к слиянию двух противоположных мыслительных процесса: «планирования» и «метода проб и ошибок». «Метод проб и ошибок» указывает на признание того, что вся деятельность не будет проходить так, как это запланировано, и какой фактический полезный опыт можно получить из ошибок. Но процесс «планирования» указывает, что обычный стиль попустительства и принцип метода проб и ошибок «давайте попробуем это на следующем этапе», не приемлемы. Деятельность должна быть направлена на выполнение плана, даже если мы знаем, что план потока стоимости изменится и получит другое развитие в течение года. Отклонения от плана тщательно рассматриваются и принимаются только после того, когда пробные испытания показали, что план будет не менее оптимального. Это обеспечивает наличие дисциплины, которая необходима для достижения совершенствований процессов.

Вы можете по своему усмотрению включать или не включать ежеквартальный анализ потока стоимости в процесс аттестации персонала.

Преимуществом включения такого плана является тот факт, что 1) план является хорошим средством для оценки рабочих показателей, 2) ничто так хорошо не сцепляет процесс, как его связь с аттестацией – и, следовательно, с зарплатой. Однако недостатком при этом является то, что ключом для введения цикличной работы для анализа непрерывного текущего состояния/будущего состояния является обеспечение честных и агрессивных тенденций в определении целей и проведении оценки. При связи с аттестацией деятельности персонала планы будущего состояния имеют тенденцию становиться менее агрессивными, а оценки достигнутых результатов более высокими.

И последним предложением является то, что анализы потоков стоимости следует проводить в производственных цехах при прохождении потока.

Дата: ПОДПИСИ Начальник цеха: АНАЛИЗ ПОТОКА СТОИМОСТИ Руководитель разработки потока стоимости:

ЗАДАЧИ ЦИК ЗАДАЧИ И УСЛОВИЯ ДЛЯ Л ИЗМЕРИМАЯ ВЫПОЛНЕНИ ОЦЕНКА ОСТАВШИЕСЯ ПРОБЛЕМЫ МНЕНИЯ И ИДЕИ ДЛЯ ЗАДАЧ УРОВНЯ ПОТ ЦЕЛЬ Я НАСТУПАЮЩЕГО ГОДА ПРЕДПРИЯТ ОКА ДЕЯТЕЛЬНОС ИЯ СТО ТИ ИМО СТИ Семейство продуктов:

O = в соответствии с целью = небольшое отставание X = неудачный результат Совершенствование потока стоимости относится к сфере ответственности руководителей Как было отмечено выше в настоящей работе, совершенствование потока стоимости относится, в основном, к сфере ответственности руководства. Руководители должны понимать, что их роль заключается в видении общего потока, разработке видения совершенствованного экономичного потока будущего периода и управлении реализацией этой деятельности. Эту деятельность нельзя делегировать. Можно распределить между линейными руководителями работы, направленные на устранение потерь, но только руководство имеет возможность видеть общий поток по мере его прохождения через все подразделения и функциональные единицы. Основываясь на нашем общем опыте работы в большом количестве компаний в различных отраслях промышленности в течение последних пятнадцати лет, мы можем твердо заявить, что необходимо следующее:

Постоянная деятельность, направленная на устранение перепроизводства. Если устранить перепроизводство, поток будет проходить интенсивно.

Твердое убеждение, что принципы системы Lean можно адаптировать для работы на вашем предприятии, что дополняется желанием пробовать, ошибаться и учиться.

То, что вы не часто слышите, - это путь на основе проб и ошибок, который прошел Таичи Оно (Taiichi Ohno), когда он рассматривал способы устранения перепроизводства в начинающей свою деятельность компании Toyota Motor Corporation. Большинство ошибок просто приходят с участком при введении изменений в технологии массового производства, установленные долгое время назад. Если выполнять деятельность правильно, то каждый подход будет приближать к цели и добавлять опыта к вашим знаниям. Подобное повторение действий является обычной частью любой деятельности по реализации системы Lean, и успешные результаты будут получены теми, кто твердо намерен лично выполнять все работы, несмотря на препятствия.

Руководители должны посвящать время и реально изучать эти методы лично – изучать до того момента, когда смогут фактически обучать этим методам. Затем руководители должны фактически учить этим методам, и не в классе, главным образом (хотя должно быть место для этого), а в ежедневном взаимодействии с подчиненными.

На любом уровне от исполнительного директора компании до начальника производственного цеха слова и поступки руководителей должны настраивать на создание экономичного потока стоимости. Система просто не будет работать, если ей уделяется несколько минут на еженедельном совещании персонала. Система должна быть частью ежедневной деятельности. Следует практиковать использование концепции составления схем, которая представлена в настоящей работе, до тех пор, пока эта схема не станет инстинктивным средством коммуникации.

Вам понадобится способ вовлечения персонала для следования вашей линии руководства без ожидания вашего управления ими.

Можно начать с обращения внимания вашей организации на относительное небольшое количество определенных задач (например, управление при помощи схем потоков стоимости). Этот процесс может быть признан в качестве политики компании.

Постепенно, следует переходить к системе управления на основе политики, которая является гораздо более динамичным процессом, когда более низкие уровни организации принимают участие в формировании политики, а также ее выполнении. По мере того как система Lean в организации укрепляется, вы увидите, что политика начинает появляться от взаимодействия различных уровней организации, а не просто от причин, указанных выше, которые следует вводить (см. ниже).

Обеспечение непосредственной операционной деятельности, а не деятельности «самоуправляемых бригад». Под «обеспечением непосредственной операционной деятельности» понимается то, что: 1) все «непрямые» операции считаются «вспомогательными» для прямых операций;

2) работа вспомогательных операций (управление производством, проверка, руководители бригад, транспортные службы, службы технического обеспечения, устранение проблем) должны быть связаны с тактовым временем и временем шага прямых операций, которые добавляют стоимости изделиям.

Если мы хотим, чтобы операторы работали в соответствии с тактовым временем, мы Нас постоянно удивляет реакция, которую мы должны управлять в рамках этого тактового времени. Например, спросите себя: «Может получаем при посещении компаний, когда наугад ли моя вспомогательная организация (служба технического обслуживания, др.) устранять мы выбираем любое изделие и задаем простой проблемы, которые возникают у производственных рабочих в рамках тактового вопрос: «Кто несет ответственность за затраты, времени?» Если ответ «нет» (который звучит практически всегда), то ваша организация качество и своевременность поставок этого не готова для ведения производственной деятельности в соответствии с тактовым изделия с начальных этапов до этапа готовой временем.

продукции?» Изменение организационного фокуса с подразделений на рабочие группы.

Обычно ответ такой: «Транспортная служба отвечает за перемещение деталей между В функции «руководителя разработки потока стоимости» входит руководство производственными этапами;

начальник цеха персоналом, выполняющим процессы, не только производственного характера, но штамповки отвечает за выполнение своего и всех видов хозяйственной деятельности. Также он отвечает за показатели затрат, графика;

начальник цеха сварки отвечает за качества и поставок продукции в течение текущего состояния, составляет схемы и выполнение своего графика;

отдел отгрузки руководит реализацией деятельности, направленной на достижение будущего состояния.

Специалисты, изучающие систему экономичного производства, могут помогать руководителям разработки потока стоимости выявлять потери и вводить соответствующие способы, необходимые для устранения причин потерь.

В начале деятельности большинству руководителей разработки потока стоимости и членам их групп может оказать помощь небольшая доля технической поддержки в целях определения их видения, введения и совершенствования непрерывного потока, запуска непродолжительных работ по переналадке оборудования, введения системы отвечает за своевременность поставок pull, регулирование графика и т.д. Однако специалисты, изучающие систему Lean, продукции;

отдел по управлению производством должны быть наставниками, а не фактически реализовывать деятельность, а также отвечает за разработку графика для каждого должны иметь четкие задачи по передаче всего своего опыта работы по системе Lean цеха;

отдел обеспечения качества отвечает за то, руководителю разработки потока стоимости и другим как можно быстрее.

чтобы количество дефектов было ниже максимального допустимого уровня и …» Убедитесь, что группа по реализации системы Lean фактически работает в Короче говоря, никто не отвечает. производственных условиях, управляя изменениями, используя «практические» подходы к решению проблем с обращением внимания на фактические потребности организации и заказчика. Также следует убедиться, что группа по реализации системы Lean помогает проведению всех хозяйственных операций, не только производственных процессов.

Руководство высшего звена Руководитель Руководитель Руководитель Специалисты, разработки потока разработки потока разработки потока изучающие систему стоимости стоимости стоимости Lean Специалисты, изучающие систему Lean, обеспечивают поддержку персонала, занятого в реализации деятельности, и отчитываются руководству высшего звена.

Примечание Единственным способом, который был выявлен нами для фактического изучения методом системы Lean, является применение технологий самостоятельно на практике с незначительной долей участия наставников. Мы уверены, что это заявление справедливо для большинства руководителей. Трагедия заключается в том, что многие руководители хотят удержать эксперта-консультанта для решения непосредственных проблем без необходимости активного личного участия в этом. Конечно, они обнаруживают, что никогда не смогут решить свои проблемы самостоятельно и часто попадают в спиральную зависимость от консультантов. Скажите этому нет!

• Новый набор показателей работы для рабочих групп, которые направлены на сокращение времени производственного цикла, площадей, деятельности, дефектов и пропущенных сроков поставки и не являются традиционными финансовыми показателями для учета использования основных средств и покрытия накладных расходов.

В рабочих показателях должна быть представлена содержательная информация для управления операциями по системе Lean. Также рабочие показатели не должны уменьшать производительность целей системы Lean. К сожалению, традиционные системы измерения не помогают при попытке их применения в управлении экономичным потоком стоимости. В конце концов (помните, что нашей целью должно быть совершенствование потока), какое влияние на поток могут оказать показатели, которые подчеркивают такие характеристики как использование оборудования или трудовых ресурсов и накладных расходов? Ответ: негативное влияние!

К сожалению, только некоторые из нас находятся в положении, дающем возможность отказываться от традиционных финансовых показателей (в которых - отличный пример показателя, уменьшающего эффективность - запасы рассматриваются как основные средства!).

Однако что мы можем делать – это определять, чтобы эти показатели, которые обеспечивают нам немного помощи или совсем ее не обеспечивают при эксплуатации наших предприятий, не мешали нашим способам управления предприятиями.

Показатели системы Lean для рабочих характеристик должны соответствовать следующим принципам:

Принцип 1: Показатели должны вызывать необходимую деятельность линейных подразделений.

Принцип 2: Показатели должны обеспечивать информацию для вынесения решений руководителями верхнего звена.

Принцип 3: Принцип 1 превосходит по важности Принцип 2.

В дополнение к тому, о чем сказано, здесь представлен один хороший показатель экономичного производства для любого предприятия:

«Достигается ли производственная цель, основанная на тактовом времени, каждый день в задающем процессе?» ЗАКЛЮЧЕНИЕ Несомненно, что цикл «будущее становится настоящим» не имеет конца. Это должно стать центром ежедневного управления в любой организации, которая предлагает свою продукцию для реализации, вне зависимости от того, что это: изделие, услуга или комбинация изделий и услуг, которые предоставляют решения для проблем заказчиков. Нами было выявлено неоднократно, что если удаляются источники потерь во время цикла, то выявляется больше потерь, которые прячутся в следующем цикле, которые должны быть устранены. В обязанности руководителей деятельности по системе Lean и их групп является поддержание этого действующего цикла.

В настоящей работе были представлены практически полностью технические аспекты введения экономичного потока стоимости. Поток стоимости является удобным процессом для начала деятельности, так как для обеспечения конкурентоспособности, поток стоимости должен протекать таким образом, который обеспечивает заказчику самое короткое общее время производственного цикла, самые низкие затраты, самое высокое качество и самые надежные поставки. Поток стоимости нельзя оптимизировать только в части стадии процесса для обслуживания потребностей отдельных процессов, подразделений, функций или людей.

Однако при внесении технических изменений также появится потребность в изменении стороны потока стоимости, на которой находятся люди. Отношения с позиций противостояния между рабочими/руководством, например, будут препятствовать введению деятельности, а традиционные тарифные сетки не подходят к настоящим экономичным операциям. Настоящие способы анализа рабочих характеристик, которые регулируются стандартными принципами учета производственных затрат, будут способствовать возвращению к методам массового производства. И так далее.

Экономичные потоки стоимости следует разрабатывать с уважением к людям. Но принцип уважения к людям не следует путать с «уважением к старым привычкам». Процесс разработки экономичных потоков стоимости может быть трудной работой часто с одним шагом назад на каждые два шага вперед. Разработка экономичного потока стоимости выявляет источники потерь. Это значит, что персоналу во всех подразделениях, занятых в ведении хозяйственной деятельности, придется изменить свои привычки. Мы считаем, что каждый человек – руководители и подчиненные – играют определенную роль в реализации системы Lean, и что каждый должен почувствовать преимущества этой системы. Эти преимущества могут быть в различных формах: рост конкурентоспособности компании, улучшение производственных условий, рост степени доверия между руководителями и подчиненными и (не менее важно) ощущение выполнения потребностей заказчика при его обслуживании.

Всегда когда для заказчика существует продукт, существует поток стоимости. Проблема состоит в том, чтобы увидеть его. Схемы потоков стоимости можно разрабатывать одинаковыми способами практически для любой сферы хозяйственной деятельности и расширять вверх и вниз по операциям потока стоимости из вашей компании для перехода от «мельчайших частиц к заказчику». В настоящей работе мы не можем показать пример схемы потока стоимости для каждого вида деятельности. Но мы надеемся, что книга Учиться видеть подтолкнет вас к размышлениям над вашими собственными потоками стоимости, а также поможет вам ввести экономичные потоки стоимости, которые соответствуют вашей сфере деятельности.

Об авторах Майк Ротер Майк начал свою деятельность в производственном подразделении компании Thyssen AG и в течение 10 лет учился применять технологии системы Lean, работая консультантом в нескольких других компаниях – больших и маленьких. Также Майк преподает в Мичиганском Университете на факультете промышленного и эксплуатационного проектирования, а также занимается изучением компании Toyota. По его мнению, всегда существует другой уровень системы Lean, который необходимо практиковать и изучать.

Джон Шук Джон познакомился с системой Lean во время своего 10-летнего опыта работы в компании Toyota, где он занимался передачей опыта производственной, технической и управленческой систем из предприятий в Японии зарубежным дочерним предприятиям и поставщикам.

На данный момент Джон руководит программой японского управления технологией Мичиганского Университета и одновременно работает с компаниями с целью обучения и введения системы экономичного производства. Он все еще изучает систему Lean.

Приложение А: Значки для составления схемы потоков стоимости Значки и символы для составления схем текущего и будущего состояния делятся на три группы: поток материалов;

информационный поток и общие значки.

Значки потока материалов Обозначают Примечания Производственный процесс Одна ячейка процессов равна участку потока. Все процессы должны быть СБОРКА обозначены. Этот значок также используется для обозначения таких подразделений, как отдел по управлению производством.

Внешние источники Используется для обозначения заказчиков, поставщиков и внешних производственных процессов.

XYZ Corporation Ячейка данных Используется для записи информации, которая относится к С/Т = 45 сек.

производственному процессу, отделу, заказчику, пр.

С/О = 30 мин.

3 смены 2% брака Запасы Следует указать объем и время.

I 300 шт.

1 день Доставка автотранспортом Указать частоту поставок.

Пн. + Ср.

Движение производственного Материал, который производится и перемещается на другую операцию, материала по системе PUSH прежде чем это необходимо в следующем процессе;

обычно основывается на графике.

Движение готовой продукции к заказчику Супермаркет Контролируемый запас деталей, который используется для составления графика производства на предшествующей операции.

Изъятие Материалы забираются обычно из супермаркета на основе системы pull.

max 20 шт.

Перемещение контролируемых Указывает на средство для ограничения количества материала и объемов материала между обеспечения потока ФИФО для материалов между процессами. Следует ФИФО процессами в очередности указать максимальное количество.

«первым прибыл - первым обслужен».

Значки информационного Обозначают Примечания потока Ручной информационный поток Например:

производственный график или график поставки.

Электронный информационный Например, при помощи электронного обмена данными (EDI).

поток Информация Описывает информационный поток.

Ежедневный график Производственный канбан Канбан «одна карточка на контейнер». Карточка или другое средство, (пунктирная линия указывает на которое указывает процессу, сколько и что следует производить и выдает поток карточек канбан) разрешение на выполнение этой инструкции.

Канбан изъятия Карточка или другое средство, которое дает инструкцию транспортной службе о получении и перемещении деталей (т.е. из супермаркета до потребляющего процесса).

Сигнальный канбан Канбан «одна карточка на партию». Указывает то, когда достигнута точка повторной подачи заказа, и что необходимо производить другую партию.

Используется тогда, когда поставляющий процесс должен производить партии, так как необходимо проведение работ по переналадке.

Круглый значок для обозначения Дает инструкции о необходимости немедленного производства заранее последовательности выполнения определенного типа и количества обычно одной единицы продукции.

операций в системе pull Система pull для процессов предварительной сборки без использования супермаркета.

Место сбора карточек канбан Место, где собираются и хранятся карточки канбан для транспортировки.

Карточки канбан, поступающие партиями Регулирование нагрузки Средство для остановки партий карточек канбан и регулирования их OXOX количества и номенклатуры в течение периода времени.

Производственное планирование Корректирующие графики, основанные на проверке уровней запасов.

«посещений» Общие значки Обозначают Примечания «Световая вспышка» системы Выделяет деятельность, которая необходима для совершенствования кайдзен определенных процессов, которые являются критическими для видения переналадка операций сварки потока стоимости. Можно использовать для планирования системы кайдзен в производственных цехах.

время безотказной работы операций сварки Буферные или резервные запасы Следует указать «буферные» или «резервные запасы».

Оператор Обозначает людей.

Приложение В: Схема текущего состояния компании TWI Industries Заказы на срок до УПРАВЛЕНИЕ 60 дней ПРОИЗВОДСТВОМ ОЕ + Послепродажное обслуживание Поставщики прутков Корректиров и поковок ка размера за 2 недели Ежедневные приоритеты Ежедневный Ежеднев график но Заказы отгрузки 2 раза в Начальнику цехов месяц участка сварки резка участок участок удаление покраска сварки № 1 сварки № облоя сборка отгрузка 280 Внешний поставщик упаковка I I I I I I I 1 1 1 2 дня Прутки 5 дней 3 дня 3 дня 20 дней 5 дней 6 дней 4 дня С/Т = 15 секунд С/Т = Операция 10 сек С/Т = Операция 10 сек Мехобработка 30 сек С/Т = Операция 10 сек Общее С/Т = 195 сек С/О = 15-60 мин. Мехобработка 30 сек Исправное С/О = 15 минут – 1 ч Мехобработка 30 сек С/О = 10 минут С/О = 15 минут – 1 ч состояние = 100% Исправное состояние = С/О = 15 минут – 1 ч Исправное состояние = Исправное состояние = 100% 90% Исправное состояние = 90% 1 оператор 100% 6 операторов мехобработка 1 оператор 1 оператор I I Поковки 4 дня 20 дней С/Т = 30 секунд 5 дней 6 дней С/О = 2 часа 2 дня 4 дня Исправное 20 дней 5 дней 3 дня 30 сек. 3 дня 195 сек. LТ = 48 дней состояние = 100% 30 сек. 30 сек.

VA = 315 сек.

30 сек.

Приложение С: Схема будущего состояния компании TWI Industries Заказы УПРАВЛЕНИЕ ОЕ + Послепродажное Заказы за ПРОИЗВОДСТВОМ обслуживание недели Поставщики прутков и поковок Ежене ежеднев OXOX дельно но Шаг = 30 мин.

Разр Пру езан тки ные резка прут ки Пусто ежедневно сварка + покраска сборка отгрузка max/1200 iшт.

удаление С/О = 5 мин.

Внешний Упаковка облоя ФИФО ФИФО 7 дней поставщик С/Т = 15 сек.

1 день 1 день Такт = 45 сек.

Пок 5 операторов овки мехобра С/Т = 39 сек.

С/О = 5 мин.

ботка С/О < 5 мин.

Время безотказной работы = 100% Мехобработанные 1 оператор поковки С/О = 30 мин.

Общее С/Т = 90 сек.

7 дней 1 день С/Т = 30 сек.

LT = < 11 ;

дней 1 день < 1 день < 1 день < 1 день тот же VA = 315 сек.

7 дней 30сек. 90сек. 195 сек. день.

Комментарии к схеме будущего состояния компании TWI Industries Производственный цех компании TWI переполнен заказами, которые были выпущены в производство слишком рано, для которых устанавливается одна очередность, затем другая с целью оптимизации работ по переналадке и выполнения самых срочных требований заказчиков. Вместо того, чтобы выпускать большое количество заказов в производственный цех, компания TWI могла бы установить только 30 минут работы (один шаг) за один раз для первой операции сварки и запустить его в потоке в очередности по методике ФИФО («первым поступил – первым обслужен») с этой операции до завершении операции отгрузки. Это могло бы сократить время производтвенного цикла для выполнения заказа до срока менее 3 дней (половина этого срока относится к внешнему поставщику операций покраски). Для этого необходимо сократить время переналадки на операциях сварки и удаления облоя до пяти минут или менее, чтобы иметь возможность производить рычаги управления различных конфигураций в очередности, близкой к той, в какой их заказывает заказчик.

Так как потребности заказчиков в конфигурациях рычагов управления для тракторов значительно отличаются от заказа к заказу (практически до точки производства специализированной продукции), а время выполнения заказов для их пополнения все еще является достаточно продолжительным, в компании TWI решили, что будет непрактичным хранить готовые рычаги управления в супермаркете в конце последующих операций потока стоимости. Поэтому компания TWI должна будет составить график дальнейших предшествующих операций. В данном случае на первой операции сварки, где возникает необходимость в вариации изделий. Для этого необходимо использовать методику ФИФО для потока последующих операций этой точки (см. описание методики ФИФО на стр. 61). Используя только 30 минут для выполнения работ в 30-минутных частях работы в этой планируемой точке («задающий процесс» - см. стр. 63) и следующие за этим процессы ФИФО, компания TWI может избежать перепроизводства и системы push (планового изготовления деталей независимо от потребности выпуска изделий) в этом длинном потоке ФИФО.

Компания TWI может разработать непрерывный поток через операции сварки и удаления облоя, которые могут затем обслуживаться одним оператором, выполняющим загрузку и перемещение деталей из одного механизированного станка в другой. Компании TWI будет необходимо составить цикл потока операций сварки/удаления облоя, который должен быть быстрее 45 секунд тактового времени (приблизительно 39 секунд) для того, чтобы осталось время для проведения 12 работ по переналадке в смену. Так как в операциях сборки не предусматриваются работы по переналадке, цикл операций сборки может быть близким к тактовому времени, что позволяет выполнять операции сборки силами пяти операторов.

Шаг компании TWI продолжительностью 30 минут в данном случае основывается на среднем размере заказа в количестве 50 штук, а также факте, что для потока операций сварки/удаления облоя требуются 5-минутные работы по переналадке между заказами. При потребности заказчика в 600 изделиях за одну смены и времени цикла продолжительностью 39 секунд, между сменами остается один час для проведения 12 работ по переналадками между шагами. Для того чтобы установить пошаговый инкремент, отдел по управлению производством будет объединять небольшие заказы и разбивать большие заказы на части количеством 50 штук. Также отдел по управлению производством будет проводить регулирование номенклатуры изделий с целью уменьшения количества запасов разрезанных прутков и мехобработанных поковок в супермаркетах предшествующих операций. Таким образом, компания TWI будет выполнять заказы не в точной последовательности, в которой заказы были получены, но очень близко к этой последовательности.

После введения описанных выше изменений теперь заказчики компании TWI могут размещать свои заказы только за две недели до срока поставки. Производство разрезанных прутков и мехобработанных поковок, которые имеют меньше вариантов в отличие от готовых рычагов управления, можно контролировать при помощи систем pull на основе супермаркетов. Также неразрезанные прутки и кованые заготовки можно заказывать на основе карточек канбана изъятия из супермаркетов с запасами сырья. Это исключает необходимость выпуска отделом по управлению производством заказов раньше для того, чтобы запустить информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR), основанную на заказах сырьевых материалов.

Форма для отзыва Мы попытались сделать настоящую книгу легкой в использовании с простыми инструкциями и точными примерами. Однако мы знаем по своему многолетнему опыту, что применение даже самых простых концепций в сложных организационных структурах является сложным делом. Поэтому нам нужна ваша помощь. Мы предоставляем эту простую форму, при помощи которой вы можете помочь нам создать более лучшую концепцию Учиться видеть. После того как вы попытаетесь разработать схему потоков стоимости в вашей компании, мы бы хотели получить ваши ответы на три простых вопроса, которые можно отправить нам по факсу. После того как мы получим ваши отзывы, мы пересмотрим эту книгу и проинформируем всех занятых в деятельности по системе Lean о новых версиях книги Учиться видеть на специализированном вебсайте.

1. Какие проблемы возникли у вас при составлении схем потока стоимости?

_ _ _ _ _ _ _ _ 2. Какие конкретные изменения книги Учиться видеть могли бы сделать методику составления схем потоков стоимости и данную книгу более полезными?

_ _ _ _ _ _ 3. Для каких других сфер применения вы использовали методику составления схем потоков стоимости кроме процессов производства дискретных элементов (например, в процессах производства сырьевых материалов, обрабатывающей промышленности, сбыте и обслуживании), которыми вы бы хотели поделиться с людьми, занятыми в деятельности по системе Lean?

_ _ _ _ _ _ Просим направлять эту форму по факсу: Lean Enterprise Institute (617) 7132- Почтовый адрес: LEI, P.O. Box 9, Brookline, MA 02446 USA Электронный адрес: info@lean.org, или связаться с нами можно на вебсайте: www.lean.org

Pages:     | 1 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.