WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Учиться видеть Составление схем потоков стоимости с целью добавления стоимости изделию и устранения ненужных потерь УЧИТЬСЯ ВИДЕТЬ СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ПОТОКОВ СТОИМОСТИ С ЦЕЛЬЮ ДОБАВЛЕНИЯ СТОИМОСТИ ИЗДЕЛИЮ

И УСТРАНЕНИЯ НЕНУЖНЫХ ПОТЕРЬ АВТОРЫ МАЙК РОТЕР И ДЖОН ШУК ПРЕДИСЛОВИЕ ДЖИМА ВОМАКА И ДЕНА ДЖОУНСА ОПИСАНИЕ КОНЦЕПЦИИ LEAN И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ Для приобретения версии в печатном формате обращаться:

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE Бруклин, Массачусетс, США Телефон: 617.713.2900 Факс: 617.713.2999 www.lean.org ВЕРСИЯ 1.2 ИЮНЬ 1999 ГОДА Всегда, когда для заказчика существует изделие, всегда существует поток стоимости.

Задача его увидеть.

Мы благодарим членов наших семей, Джима Вомака, Гайя Парсонса, компанию OffPist Design, а также наших друзей, работающих в компаниях-клиентах, которые помогли нам точно выразить многие идеи.

СОДЕРЖАНИЕ Предисловие Джима Вомака и Дена Джоунса Введение Часть I НАЧАЛО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Что представляет собой методика составления схем потоков стоимости Потоки материалов и информации Выбор семейства продуктов Руководитель разработки потока стоимости Часть II СХЕМА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Разработка схемы текущего состояния Ваша очередь Часть III ЧТО ДЕЛАЕТ ПОТОК СТОИМОСТИ ЭКОНОМИЧНЫМ?

Перепроизводство Характеристики экономичного потока стоимости Часть IV СХЕМА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Разработка схемы будущего состояния Ваша очередь Часть V Достижение будущего состояния Деление деятельности по реализации системы на этапы План потока стоимости Совершенствование потока стоимости относится к сфере ответственности руководителей Заключение Об авторах Приложение А: Значки для составления схемы потоков стоимости Приложение В: Схема текущего состояния компании TWI Industries Приложение С: Схема будущего состояния компании TWI Industries ПРЕДИСЛОВИЕ Джим Вомак и Ден Джоунс Осенью 1996 года, когда впервые была опубликована Концепция Lean (Lean Thinking), мы призвали наших читателей «Простой сделайте это!» в духе Таичи Оно (Taiichi Ohno). Мы знаем, что большинство из вас уже пользуется нашим советом, по тому, что было распродано более 100 000 копий книги на английском языке, а также по непрерывному потоку электронных сообщений, факсов, телефонных звонков, писем и личных отчетов от наших читателей, которые говорят о своих достижениях.

Однако мы также знаем, что большинство читателей не стали использовать поэтапный процесс перехода, который описывается нами в главе 11 Концепции Lean. Были отлично выполнены этапы с первого по третий:

1. Найти источник перемен (не начать ли с себя?) 2. Найти учителя-сенсея (учителя, чью кривую обучения можно перенять) 3. Определить (или создать) кризис для мотивации проведения деятельности во всей фирме Но затем они перескочили на пятый этап:

5. Выбрать важное направление деятельности и начать быстро устранять потери, чтобы удивить себя, как можно много достичь за очень короткий период времени.

При этом пропущенный четвертый этап фактически является самым критическим:

4. Составить полную схему потока стоимости для всех семейств изделий К сожалению, как было выявлено, только некоторые из наших читателей последовали нашему совету о тщательном выполнении этого критически важного этапа, прежде чем начинать выполнять задачу по устранению потерь. Вместо этого в большинстве случаев компании опрометчиво торопятся проводить массивную деятельность по устранению потерь (агрессивная деятельность по системе кайдзен или блицы для непрерывного совершенствования). Эти благие намерения помогают восстановить только одну небольшую часть потока стоимости для каждого изделия, и стоимость действительно начинает протекать лучше через это направление потока. Но затем поток стоимости останавливается в завалах запасов и огибает следующий этап последующих процессов. В конечном результате: отсутствует снижение себестоимости в итоговой стоимости продукции;

заказчик не получает усовершенствованных услуг и качества продукции;

поставщик не получает выгоды;

ограничены возможности устойчивой деятельности за счет приближения непроизводительных норм к чистой стоимости;

и наблюдается всеобщее разочарование.

Обычно деятельность по системе кайдзен с неудовлетворительными результатами становится другой несостоявшейся программой, за которой вскоре следует программа «по устранению узких мест» (на основе Теории ограничений - Theory of Constraints) или программа Шесть Сигма (Six Sigma) (которая направлена на устранение наиболее явных проблем с качеством продукции, с которыми сталкивается предприятие) или …. Но и после этих действий результат остается прежним: разрозненные победы над потерями, некоторые из которых являются существенными, но не совершенствуют всей системы.

Поэтому при создании первого проекта описания «инструментария» Институтом по разработке концепции экономичного предприятия (Lean Enterprise Institute) была определена необходимость в предоставлении работающим по системе Lean самого важного инструментария, который требуется для получения устойчивого прогресса в войне, которая ведется против потерь: схема потока стоимости. Ниже Майк Ротер и Джон Шук объясняют, как разработать схему для каждого потока стоимости, и показывают, как при помощи этих схем можно проводить обучение руководителей, инженеров, технологов, плановиков, поставщиков и заказчиков с целью понимания стоимости, дифференциации стоимости от потерь и устранения потерь.

Деятельность по системе кайдзен или любые другие производственные технологии по концепции Lean являются наиболее эффективными при их стратегическом применении в условиях разработки экономичного потока стоимости. Схема потока стоимости позволяет определять каждый процесс в производственном потоке, выделять их из фоновых структур организации и строить полный поток стоимости в соответствии с принципами концепции Lean. Данный инструментарий следует использовать каждый раз при внесении изменений в поток стоимости.

Как и в других проектах по разработке инструментария, была задействована группа, состоящая из людей с опытом работы в различных сферах практической и исследовательской деятельности. Майк Ротер занимается изучением деятельности компании Toyota. Он работает с многими производителями при вводе в действие производственных потоков по системе Lean, и также преподает в Мичиганском Университете. Джон Шук сотрудничал более десяти лет с компанией Toyota Motors Corporation, где большая часть его деятельности относилась к обучению поставщиков умению видеть. Затем он также перешел в Мичиганский Университет. Вместе эти два человека образуют значительный пласт опыта и знаний (кривая обучения, которая создавалась очень непросто), которым они сейчас делятся с вами.

Мы надеемся, что читатели данной работы и все участвующие в деятельности Института Lean Enterprise Institute будут сразу и широко использовать методологию составления схем. Мы также надеемся, что вы подскажете нам способы ее усовершенствования! Так как наше движение по направлению к совершенству никогда не закончится, нам необходимы ваши сообщения о ваших успехах и, что даже более важно, о характере ваших трудностей.

Поэтому мы снова говорим: «Просто сделайте это!», но сейчас на уровне потока стоимости, от одного семейства изделий к другому семейству изделий – начиная с внутренней структуры компании и затем расширяя систему за ее пределы. И потом сообщите нам о своем опыте работы, чтобы мы могли рассказать о ваших достижениях во всей сети системы Lean.

Джим Вомак и Ден Джоунс Бруклин, Массачусетс, США и Литтл Берч, Ниефорд, Великобритания Тел.: (617) 731-2900;

факс: (617) 731- Электронный адрес: info@lean.org www.lean.org ВВЕДЕНИЕ Мы обнаружили удивительную вещь. Пока большинство из нас старалось выявить причины того, почему дорога, которая ведет к системе Lean, является более ухабистой, чем это должно быть, необходимое и в то же время простое средство, которое может помочь нам достигнуть реального прогресса в отношении становления системы Lean, находилось у нас прямо перед носом.

Один из нас, Майк, долгое время пытался найти средство, которое могло бы связать вместе концепции и технологии системы Lean. Эти попытки казались более неосуществимыми, чем должны были быть, так как он работал со многими компаниями при реализации системы.

Майк заметил метод составления схем при изучении способов внедрения системы Lean в компании Toyota. Он понял, что составление схем имеет потенциал, который гораздо больше обычного применения, составил методику и разработал на ее основе метод обучения, который показал себя очень успешно.

Другой автор, Джон, был знаком с «методикой» более десяти лет, но никогда даже не мог подумать со своей стороны, что это может быть важным. Когда Джон работал в компании Toyota, процесс составления схем был практически дополнительным процессом - простым средством коммуникации, который использовался отдельными лицами, изучающими свою профессию посредством практического опыта.

В компании Toyota, этот метод (который в данной работе называется «Составление схем потока стоимости») известен под названием «Карта движения потоков материалов и информации» (Material and Information Flow Mapping). Этот метод не используется в качестве способа обучения или методики «Учиться видеть». Он используется практикующими специалистами производственной системы компании Toyota для определения текущих и будущих или «идеальных» состояний в процессе разработки планов по реализации деятельности по системе Lean. Несмотря на то, что в компании Toyota редко употребляется выражение «поток стоимости», там уделяется большое внимание разработке производственного потока, устранению потерь и добавления стоимости изделию. Персонал компании Toyota изучает три потока производственной деятельности: потоки материалов, информации и персонала/процессов. Метод составления схем потоков стоимости, который представлен в настоящей работе, описывает первые два из этих потоков и основывается на картах движения потоков материалов и информации, которые применяются в компании Toyota.

Как большинство других ученых в последние годы мы пытались найти способы, которые могут помочь производителям обращать больше внимания на производственный поток вместо дискретных процессов производства и внедрять системы концепции Lean вместо проведения деятельности по совершенствованию отдельных процессов. Наши попытки были направлены на то, чтобы помочь производителям проводить долговременные систематические совершенствования системы производства, которые позволяют устранять не только потери, но также и источники возникновения потерь, чтобы исключить их повторное появление. У тех, кто просто пробует методику составления схем, нам было приятно увидеть, как исключительно эффективно этот метод направляет внимание на производственный поток и помогает производителям видеть. Теперь мы представляет эту методику вам.

Майк Ротер и Джон Шук Ann Arbour, Мичиган Май 1998 года Управление производством Ежедневные Прогноз на заказы недель Поставщики Еженедельные заказы 1000 стульев /неделя График на 2 Еженедельный - - - - - - - - - - - недели график Тип ‘D’ Еженедельная Тип ‘T’ накладная на Изготовление рам отгрузку + участков для Ежедн пеноматериала евно Ткань Резка ткани Шитье Обивка Окончательная Отгрузка сборка I 3 6 I I I I Партия = 60 дней 1 день Общее с\т = 150 Общее с\т = 501 Общее с\т =395 с 2 недели 3 дня 1,5 дня 3 дня сек. с с/о = с/о = 20 мин.

с/о = 2 мин. с/о = Рамы Сборка рам 4 дня I I Сборка I пеноматериала 5 дней Схема движения с\т = 60 сек.

2 недели с/о = потока стоимости Пеноматериал текущего состояния с\т = 60 с I Резка с/о = пеноматериала I 5 дней с\о = 15 мин. недели Партия = 5 дней дважды в неделю - - - - - - - - - - - - Производство = еженедельно Другое Управление производством Прогноз на Еженедельные недель Служба сбыта Поставщики заказы Еженедельные заказы Еженедельная накладная на отгрузку XOXO Ежедн евно Резка ткани ФИФО Ткань Партия = 7 стульев Прошивка - ОТГРУЗКА с/о = < 5 мин.

Кон- обивка+сборка упаковка вейер Пеномат ТАКТ = 132 с ериал с/о = Резка Рама + сборка пеноматериала пеноматериала Штучный поток Партия = 1 день Партия = Карта движения потока стоимости будущего Переналадка состояния Рамы Штучный поток раза в неделю Часть I: НАЧАЛО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Что представляет собой методика составления схем потоков стоимости Потоки материалов и информации Выбор семейства изделия Руководитель разработки потока стоимости Использование методики составления схем Что представляет собой методика составления схем потоков стоимости Выражение «поток стоимости» может быть новым в вашем словаре. Под потоком стоимости понимается вся деятельность (которая добавляет и не добавляет стоимости изделию), которая требуется на данный момент, чтобы изделие прошло все основные производственные потоки, необходимые для каждого изделия: (1) производственный поток с этапа получения сырьевых материалов до передачи изделия заказчику, (2) поток проектирования с этапа разработки концепции до запуска в производство. В настоящей работе рассматривается производственный поток с потребностей заказчика вниз по предшествующим процессам до этапа получения сырья. Такой поток обычно относится к концепции экономичного производства, а точнее к участку, к которому многие пытаются применить методы системы Lean.

Использование концепции потоков стоимости относится к работе над общей картиной, а не просто отдельными процессами;

совершенствованию всей системы, а не просто оптимизации частей этой системы. Если вы действительно рассматриваете систему целиком и проходите весь путь от самых мельчайших процессов до передачи изделия заказчику, то большинству фирм и особенно производственных предприятий необходимо следовать потоку стоимости для изделия. Но составление схем всего потока является слишком значительным делом для начала!

В настоящей работе дается описание производственного потока «от двери до двери» внутри предприятия, в том числе процесса отгрузки заказчику и поставки деталей и материалов, когда можно проектировать видение будущего состояния и начинать вводить методику правильно. Этот уровень является удобным для начала составления схем и выполнения деятельности по реализации системы Lean.

По мере увеличения опыта и уверенности в своих действиях можно расширять составление схем с уровня предприятия до составления полных схем с этапа мельчайших процессов до конечного пользователя. Однако следует отметить, что в больших компаниях, когда поток стоимости изделия проходит через несколько производственных мощностей, расширение деятельности по составлению схем для включения прохождения потока через различные производственные мощности, следует проводить очень быстро.

ЭТА КНИГА ОТ ЗАКАЗЧИКА К КОНЕЧНОМУ ПОЛЬЗОВАТЕЛЮ ПОСТАВЩИКИ ПРЕДПРИЯТИЕ ИЛИ КОМПАНИЯ ОБЩИЙ ПОТОК СТОИМОСТИ Методика составления потока стоимости является методом карандаша и бумаги, который помогает увидеть и понять поток материалов и информации по мере прохождения изделия по потоку стоимости. Что понимается нами под составлением схем потока стоимости – просто:

отслеживание структуры производства изделия от заказчика до поставщика и тщательное составление визуального отображения каждого процесса в потоке материалов и информации. Затем задается набор ключевых вопросов и составляется схема «будущего состояния», описывающая способ протекания потока стоимости.

Многократное составление подобных схем является самым простым и лучшим из всех нам известных способов обучения самого себя и коллег тому, как необходимо видеть поток стоимости и особенно источники потерь.

ПОЧЕМУ СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ПОТОКА СТОИМОСТИ ЯВЛЯЕТСЯ ВАЖНЫМ СРЕДСТВОМ Помогает визуализировать несколько процессов, а не только уровень одного процесса, т.е. сборка, сварка и пр. в процессе производства. Можно видеть поток.

Помогает увидеть несколько видов потерь. Составление схем помогает видеть источники потерь в потоке стоимости.

Обеспечивает использование общих понятий для обсуждения производственных процессов.

Обеспечивает видимость решений в отношении потока, что позволяет обсуждать их. Иначе много особенностей и решений на уровне цехов просто происходят по умолчанию.

Связывает вместе концепции и технологии системы Lean, что помогает избегать «снятия сливок».

Формирует основу для плана реализации деятельности. Помогая в проектировании способов функционирования общего потока «от двери к двери» (что отсутствует в большинстве попыток введения системы Lean), схемы потоков стоимости становятся проектом для реализации системы Lean. Представьте, как можно построить дом без проекта!

Показывает связи между информационным потоком и потоком материалов. Ни одна из других методик этого не делает.

Методика является более полезной, чем количественные методы и схемы расположения, которые создают копию этапов, не добавляющих ценности изделию, времени выполнения заказов, пройденного расстояния, количества запасов и т.д. Составление схем потока стоимости является качественным методом, с помощью которого дается подробное описание способов функционирования предприятия с целью создания производственного потока. Числовые показатели нужны для создания чувства крайней необходимости или состояния как ранее до/после получения показателей. Методика составления схем потока стоимости нужна для описания фактической деятельности, которая будет проводиться для обеспечения этих числовых показателей.

Практикуя разработку схем потоков стоимости, вы научитесь видеть деятельность производственных цехов таким образом, который обеспечивает ведение экономичного производства. Только следует помнить, что целью реализации системы Lean не является «составление схем», что представляет собой только лишь технологию. Важна реализация деятельности по обеспечению потока, добавляющего ценности изделию. Для того чтобы разработать такой поток, необходимо иметь «видение» этого потока. Методика составления схем позволяет видеть и направлять всю деятельность на поток с наличием представления об идеальном или, по меньшей мере, усовершенствованном состоянии.

Не следует сразу же приниматься за составление всех потоков стоимости. Для того чтобы методика составления схем дала положительные результаты, следует применять ее на уровне производственного цеха с составлением схемы потока стоимости, которая будет фактически реализована. Если планируется внесение изменений в поток стоимости, сначала необходимо разработать схему будущего состояния. Если проектируется новый производственный процесс, сначала следует разработать схему будущего состояния потока стоимости. Планируется новая система календарного планирования? Сначала следует разработать схему будущего состояния. Замена руководящего состава производственных подразделений? Следует использовать схемы потока стоимости, которые помогут обеспечить эффективный процесс передачи управления и непрерывное течение процесса реализации плана.

Потоки материалов и информации Внутри производственного потока можно выделить поток движения материалов по предприятию, который всегда учитывается. Однако существует другой поток – информационный – который указывает каждому процессу, что затем следует производить или делать. Поток материалов и информации представляет две стороны одной монеты. Схемы информация следует составлять для обеих этих сторон.

В системе экономичного производства информационному потоку уделяется столько же важности, как и потоку материалов. Компания Toyota и ее поставщики могут использовать ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПОТОК одинаковые базовые процессы обработки материалов, типичные для массового производства:

штамповка/сварка/сборка. Но заводы компании Toyota регулируют свои процессы производства материалы совершенно отличным образом, чем другие массовые производители. Следует задать себе такой вопрос: «Как можно обеспечить поток информации таким образом, чтобы в течение одного процесса производилось только то, что будет необходимо для следующего процесса, когда это требуется?» Для того чтобы создать поток, добавляющий ценности изделию, необходимо «видение» этого потока. Методика составления схем позволяет видеть и направлять всю деятельность на поток с наличием представления об идеальном или усовершенствованном состоянии.

Выбор семейства продуктов Прежде чем начинать деятельность следует четко понять следующий момент – это необходимость сосредоточения внимания на одном семействе продуктов. Ваши заказчики беспокоятся о своих определенных изделиях, а не обо всей вашей продукции. Поэтому не нужно составлять схемы всей продукции, которая проходит через производственный цех. Только если у вас нет небольшого предприятия по производству одного вида продукции, размещение всех потоков изделий на одной схеме дело достаточно трудоемкое. Составление схем потока стоимости подразумевает прохождение и разработку технологических операций (материалов и информации) для одного семейства продуктов от одной двери к другой на предприятии.

Следует определить семейства продуктов со стороны заказчика в потоке стоимости. Семейство представляет собой группу продуктов, которые проходят одинаковые технологические операции через общее оборудование в последующих процессах переработки. В целом, не следует определять семейства продуктов при помощи рассмотрения предшествующих производственных операций, которые могут обслуживать различные семейства продуктов в режиме серийного производства. Следует четко выписать выбранное семейство продуктов, количество различных готовых номеров деталей в семействе, количество деталей, требуемых заказчиков, и как часто.

Примечание:

Если структура изделий достаточно сложная, можно разработать матрицу, состоящую из этапов сборки и оборудования на одной оси и перечня продукции на другой оси (см. ниже).

Этапы сборки и оборудование 1 2 3 4 5 6 7 A X X X X X Семейство B X X X X X X продуктов C X X X X X X D X X X X X E X X X X X F X X X X X G X X X X X ВИДЫ ПРОДУКЦИИ Руководитель разработки потока стоимости Вы, наверное, уже заметили, что отслеживание потока стоимости для семейства продуктов пересекается с организационной структурой компании. Так как имеется тенденция в организации компаний в виде подразделений и функциональных единиц вместо организации в виде потока этапов для создания стоимости для семейств продуктов, очень часто выясняется (на удивление), что никто не отвечает за перспективу деятельности, направленной на совершенствование потока стоимости. (Не удивительно, ведь наша деятельность была слишком направлена на процессы совершенствования на точечном уровне!). Очень редко при посещении предприятия можно найти хотя бы одного человека, который знает весь поток материалов и информации для изделия (все процессы и график каждого из них). Однако даже без этого части потока предоставлены сами себе;

в том смысле, что отдельный производственный участок будет функционировать таким образом, который является оптимальным с их точки зрения, а не с точки зрения потока стоимости.

Чтобы отойти от изолированных участков функционирования, необходим человек с руководящими функциями для определения потока стоимости для семейства продуктов и проведения деятельности по его совершенствованию. Мы называем такого человека Руководитель разработки потока стоимости (Value Stream Manager) и считаем, что в этой должности он должен отчитываться высшему должностному лицу предприятия. Подобным образом руководитель разработки потока стоимости будет иметь необходимые полномочия, чтобы вводить изменения.

Достижение 1 Достижение 2 Достижение 3 ЗАКАЗЧИК КАЙДЗЕН КАЙДЗЕН КАЙДЗЕН Руководитель разработки потока стоимости ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ Большое количество людей вовлекаются в деятельность по реализации системы Lean. Все они должны РУКОВОДИТЕЛЯ РАЗРАБОТКИ понимать методику составления схем потока стоимости, а также уметь читать схему будущего ПОТОКОМ СТОИМОСТИ состояния. Однако для групп, занятых в составлении схем и реализации схем будущего состояния, • Предоставление отчетности по необходим руководитель, способный видеть все структуры, через которые проходит поток стоимости реализации системы Lean высшему изделия, и вводить там изменения. Процесс совершенствования потока стоимости – должностному лицу предприятия «усовершенствование (кайдзен) потока» - является процессом совершенствования, проводимым • Лицо с линейными, а не руководством.

функциональными обязанностями, которое обладает полномочиями по Будет ошибкой, если задачи по составлению схем будут распределены между руководителями участков введению изменений в в надежде затем соединить их отдельные сегменты. Также не следует составлять схему организации.

функциональных и ведомственных Следует составлять схему потока продукции в организации.

структурах • Возглавляет деятельность по Два вида системы Кайдзен (непрерывного совершенствования) разработке схем потоков стоимости для текущих и будущих состояний и КАЙДЗЕН ПОТОКА Руководители планов реализации по переходу от (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ верхнего звена настоящего состояния к будущему ПОТОКА СТОИМОСТИ) • Проводит мониторинг всех аспектов деятельности по реализации системы • Присутствует каждый день на участке, ТОЧЕЧНОЕ на котором проводится реализация СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ (КАЙДЗЕН) системы (Устранение потерь) • Наивысшим приоритетом ставит Линейные руководители деятельность по реализации системы • Ведет и периодически обновляет план Направление реализации деятельности деятельности • Применяет систему лично на практике Примечание:

с учетом результатов деятельности Оба эти вида деятельности - кайдзен потока (совершенствование потока стоимости) и точечное совершенствование (точечный кайдзен) (устранение потерь на уровне группы в производственном цехе) – необходимы в компании;

процесс совершенствования на одном уровне совершенствует другой.

Деятельность по совершенствованию потока направлена на поток материалов и информации (для чего требуется очень выгодное положение для наблюдения), а деятельность по точечному совершенствованию направлена на людей и технологический поток.

Использование методики составления схем Составление схем потоков стоимости может быть средством коммуникации, средством планирования хозяйственной деятельности и средством управления процессом внесения изменений. В основном, составление схем потока стоимости является языковым средством общения, и как для любого языка, самым лучшим способом его изучения семейство является его использование сначала формально до тех пор, пока он не будет продуктов использоваться инстинктивно.

Процесс составления потока стоимости первоначально включает этапы, показанные на рисунке справа. Необходимо отметить, что выделен этап «Разработка будущего состояния», так как целью является проектирование и введение экономичного потока разработка текущего стоимости. Текущее состояние не принесет большой пользы без будущего состояния.

состояния Схемы будущего состояния являются наиболее важными.

В первый этап входит разработка текущего состояния, которая проводится посредством разработка будущего сбора данных в производственном цехе. Это предоставляет информацию, которая состояния необходима для разработки будущего состояния. Обратите внимание, что стрелки между текущим и будущим состоянием идут в обе стороны, указывая на то, что разработка текущих и будущих состояний являются взаимосвязанными процессами. Идеи о будущем состоянии будут найдены при составлении схемы текущего состояния. Также рабочий план и план при разработке будущего состояния очень часто выделяется важная информация о реализации текущем состоянии, которая была пропущена.

На заключительном этапе предусматривается подготовка и начало активной Первоначальные тапы деятельности по применению плана реализации, в котором описывается на одной составления схем потоков странице планируемые способы достижения будущего состояния. После превращения стоимости будущего состояния в реальность, следует разработать новую схему будущего состояния.

Это является постоянным процессом совершенствования на уровне потока стоимости.

Всегда должна быть схема будущего состояния.

Прелестью этой бюрократической системы – и отсутствия необходимости использовать программу Powerpoint – является то, что группа, занятая в деятельности по составлению схем и реализации плана, в результате получает только несколько листов бумаги (схему будущего состояния и план по его достижению), что может изменить ход вашего бизнеса!

Примечание:

Составление схемы потока стоимости для одного семейства продуктов не должно занимать много времени. Через два дня у вас должна быть разработана схема будущего состояния до момента, когда можно начинать ее реализацию. Не следует застревать, пытаясь абсолютно точно отобразить все подробности на схеме будущего состояния. Можно проводить точное регулирование схемы будущего состояния по мере выполнения деятельности по реализации плана.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ – ИСХОДНЫЙ ЭТАП Выбрать семейство продуктов Назначить одного человека, который будет лично руководить деятельностью по составлению схем Начинать с уровня «от двери к двери» Рассматривать потоки материалов и информационные потоки Часть II: СХЕМА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Разработка схемы текущего состояния Ваша очередь Разработка схемы текущего состояния Разработка схемы будущего состояния начинается с проведения анализа текущей производственной ситуации. В данном разделе показаны способы разработки «схемы текущего состояния» на простом примере предприятия, которое мы называем Acme Stamping. Составление схемы начинается с уровня потока «от двери к двери» на вашем предприятии, где были выделены такие категории процессов как «сборка» или «сварка» вместо регистрации каждого технологического процесса.

Мы используем набор символов или значков, краткое описание которых представлено на обложке данной книги и которые обозначают процессы и потоки. Вы можете разработать собственные дополнительные символы, но следует обеспечить их согласованность внутри компании таким образом, чтобы каждый знал, как надо разрабатывать и читать схемы, которые необходимы для внедрения системы экономичного производства.

После того как рассмотрен общий поток на всем предприятии, можно изменить степень увеличения;

детализируя на схеме каждый отдельный этап в рамках категории процесса, или уменьшая с целью вмещения потока стоимости, который является внешним для предприятия.

уровень процесса Уровни составления схем потока стоимости для семейства продуктов начинать здесь одно предприятие (от двери к двери) несколько предприятий несколько компаний Рекомендации по составлению схем:

Всегда следует собирать данные о текущем состоянии, лично проходя по фактическим потокам материалов и информации.

Следует начинать с быстрого прохождения по всему потоку стоимости «от двери к двери» для того, чтобы получить представление о потоке и последовательности процессов. После быстрого прохождения следует вернуться и собрать данные для каждого процесса.

Следует начинать с этапа отгрузки и предшествующих операций работ, а не начинать со склада поступления сырья и прохождения последующих операций. Этот способ позволяет начинать составление схемы процессов, которые наиболее связаны непосредственно с заказчиком, что должно задавать тон для других процессов в дальнейших предшествующих операциях.

Следует приносить собственный секундомер и не полагаться на стандартные периоды времени или данные, которые получены от других лиц, а не лично. Числовые показатели в папках редко отражают текущее реальное положение дел. Данные папок могут отражать время, когда все процессы протекали хорошо, например: технология замены штампа за три минуты, которая проводилась первый раз в этом году, или одна неделя с момента открытия завода, когда не требовалось ускорение процессов. Ваши возможности по разработке будущего состояния зависят от личного присутствия на том месте, где выполняется деятельность, и знания и определения времени для всех выполняемых процессов. (Возможными исключениями к этому правилу являются данные о продолжительности работы машин в исправном состоянии, коэффициенты лома/доработки и время переналадки).

Составить весь поток стоимости самостоятельно, несмотря на участие нескольких других человек. Понимание всего потока – вот что представляет из себя составление схемы потока стоимости. Если различные люди составляют схему различных сегментов, то тогда никто не сможет понять целый поток.

Всегда следует рисовать схему от руки карандашом. Следует начинать с чернового наброска прямо на производственном участке при проведении анализа текущего состояния и затем позднее подчистить его – снова от руки и карандашом. Не следует поддаваться искушению использовать для этого компьютер.

Всегда следует рисовать от руки карандашом.

Нарисовать от руки всегда можно без промедления, находясь на производственном участке. При рисовании будет понятно, какие данные будут необходимы далее.

Рисование предполагает, что схему можно сделать самому, что является ключевым условием для понимания потоков материалов и информации.

Рисование предполагает, что вы нацелены на понимание потока, а не на то, как пользоваться компьютером. Целью составления схемы потока стоимости является не схема, а понимание потока информации и материалов.

Необходимость точного составления рисунков в ручную улучшит ваши способности по составлению схем. Всегда имейте под рукой резинку!

Разработка схемы текущего состояния Перед тем как начать разработку схему, разверните данные для компании Acme Stamping, которые указаны на обложке этой книги, и рассмотрите разработанную нами схему текущего состояния для компании Acme. Также возьмите чистый лист бумаги (лучше - размером дюймов x 17 дюймов (с большой журнал), в Европе и Японии формат называется «А-3») и карандаш, чтобы рисовать схему вместе с нами.

Семейство продуктов компании Acme, для которых необходимо составить схему, представляет штампованный стальной кронштейн поворотного кулака. Этот компонент соединяет колонку рулевого управления с кузовом автомобиля и производится в двух вариантах: один для автомобилей с левосторонним управлением и другой для автомобилей с правосторонним управлением. В этом примере семейство продуктов ограничено, так как в конструкции отсутствуют характеристики изменяемости кроме вариантов для левостороннего и правостороннего управления.

Границами первой схемы для компании Acme является поток изделия «от двери к двери» через завод Acme, включая основные поставляемые материалы (рулонная сталь) и отгрузку готовых кронштейнов заказчику компании Acme ЗАВОД (завод по сборке автомобилей State Street Automotive Assembly). Составление схемы начинается с требований заказчика. Завод заказчика по сборке будет обозначен нами в виде значка завод, которая располагается в правой верхней части схемы. Под этим значком мы нарисуем ячейку данных, в которых записываются потребности завода заказчика по сборке автомобилей.

ДАННЫЕ Примечание Как уже указывалось в Концепции Lean (Lean Thinking), критическим местом для начала деятельности по совершенствованию является четкое определение стоимости продукта, воспринимаемое конечным пользователем. В противном случае, существует риск совершенствования потока стоимости, который эффективно обеспечивает конечного заказчика совершенно не тем, что действительно требуется. Поэтому составление схемы начинается с потребностей заказчика.

Завод по сборке автомобилей State Street Assembly работает в две смены. Этот заказчик использует 18 400 кронштейнов поворотного кулака в месяц и требует ежедневных отгрузок. Обычно каждый месяц требуется 12 000 кронштейнов для «левостороннего управления» и 6 кронштейнов для «правостороннего управления». Завод State Street Assembly требует упаковку в виде возвратной тары, пригодной для пакетирования в лотках на поддонах, с размещением 20 кронштейнов на лотке до 10 лотков на поддоне. В заказе требуется несколько лотков, поэтому «размер упаковки» составляет один лоток с 20 деталями. Все кронштейны на каждом поддоне должны быть для левостороннего или правостороннего управления.

завод State Street Assembly 18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «Р» Лоток = 20 шт.

2 смены Первый вид схемы текущего состояния, показывающий заказчика Следующим этапом составления схемы является разработка основных производственных процессов. Для того чтобы СБОРКА отобразить процесс, мы используем ячейку процессов. Общим эмпирическим правилом для схемы процессов «от двери к двери» является то, что ячейка процессов указывает на процесс, в который входит поток материалов. Так как включение одной ячейки для каждого этапа технологического процесса может привести к загромождению схемы, мы используем ячейку процессов для определения одного участка потока материалов;

в идеале – непрерывный поток. Ячейка процессов останавливается там, где процессы прерываются, и поток материалов останавливается.

Например, процесс сборки с несколькими соединенными рабочими участками, даже если между участками есть некоторое количество незавершенного производства, можно выделить в одну ячейку процессов. Однако если один процесс сборки отсоединяется от последующего процесса сборки посредством застоев, скоплений и перемещений запасов в партиях между процессами, тогда следует использовать две ячейки процессов.

Также группа технологически связанных станков, скажем из 15 последовательных операций мехобработки (сверление, нарезание резьбы и др.), которые соединяются посредством автоматической передаточной линии между каждой операцией, будут отображены только при помощи одной ячейки процессов на схеме «от двери к двери», даже если между станками имеются скопления запасов. (Если разрабатывается подробная схема процесса только для участка мехобработки, то следует использовать одну ячейку для каждого отдельного этапа мехобработки). Однако если есть абсолютно отдельные процессы мехобработки на предприятии с наличием между ними накопленных и переведенных в партии запасов, то для каждого процесса следует использовать собственную ячейку процессов.

Поток материалов располагается слева направо в нижней половине схемы в порядке технологических операций;

а не в соответствии с физической схемой расположения предприятия. Для компании Acme Stamping выделяются шесть процессов в потоке материалов для кронштейнов поворотного кулака, которые выполняются в следующем порядке:

Штамповка Рабочий участок 1 для операций точечной сварки Рабочий участок 2 для операций точечной сварки Рабочий участок 1 для операций сборки Рабочий участок 2 для операций сборки Отгрузка Каждый рабочий участок компании Acme для операций точечной сварки и сборки являются Список типичных технологических отдельными процессами, как это можно видеть на виде сверху предприятия (на внутренней данных:

стороне обложки этой книги), изделия не движутся в потоке от одной операции к другой. Запасы перемещаются в ящиках и скапливаются между рабочими участками. На схеме каждый из этих процессов представлен при помощи ячейки процессов слева направо в нижней части страницы.

С/Т (время цикла) С/О (время переналадки) Примечание:

исправное состояние (требуемая В отличие от примера с компанией Acme Stamping, большинство потоков стоимости имеют несколько потоков, которые объединяются. Можно отобразить такие потоки один над другим, как продолжительность работы машины показано ниже. Но не следует пытаться отобразить каждую ветвь, если их слишком много.

в исправном состоянии) Сначала следует выбрать ключевые компоненты и затем добавить другие, если это необходимо.

ЕРЕ (размер производственной партии) количество операторов количество вариантов изделия размер упаковки рабочее время (минус перерывы) При прохождении этого потока на производственном участке, необходимо собрать данные, процент брака которые необходимы для вынесения решения о том, каким будет будущее состояние. Поэтому ячейка данных отображается под каждой ячейкой процессов. После составления нескольких схем текущих и будущих состояний вы уже инстинктивно будете знать, какие технологические данные вам необходимы. Список справа поможет вам начать сбор данных.

Для компании Acme Stamping у нас есть следующая информация для записи в ячейку данных под каждый технологическим процессом:

время цикла (время, которое истекает между выхождением одной детали из процесса до следующей детали, которая выходит из процесса, в секундах);

время переналадки для переключения с производства одного типа изделия на другой (в этом случае переключение на производство кронштейнов для левостороннего и правостороннего управления);

количество персонала, которое необходимо для выполнения процесса (которое можно указать с использованием значка оператора, как это показано);

доступное рабочее время на одну смену для этого процесса (в секундах, минус перерыв, собрание и время на уборку участка);

данные о продолжительности работы машины в исправном состоянии.

В ячейке данных для операции «штамповка» мы также отображаем данные EPE, которые обозначают «каждая деталь каждую », что является показателем размера производственной партии. Например, если выполняется переналадка для производства определенной детали один раз каждые три дня, то размер производственной партии составляет около трех дней для запаса деталей. Следует отметить, что время цикла – это время между выходом деталей по окончании процесса, а не общее время цикла, которое необходимо, чтобы одна деталь прошла все технологические операции. Также следует отметить, что доступное рабочее время, разделенное на время цикла и умноженное на процентное соотношение продолжительности работы машины в исправном состоянии, является показателем текущей производительности процессов, если не выполняются работы по переналадке.

Примечание В качестве единицы времени при составлении схем потока стоимости используются секунды для данных о времени цикла, тактового времени и доступного рабочего времени. Большинство из вас учились применять децимальные доли минуты для измерения времени, но эта единица времени ненужно усложняет процесс. Методика составления схем потоков стоимости является средством, которым должны уметь пользоваться все.

По мере прохождения потока материалов для изделия, будут выявлены места, в которых скапливаются запасы. Эти точки необходимо отобразить на схеме текущего состояния, так как они указывают на места, в которых поток останавливается. Мы используем треугольный значок «аварийной остановки» для того, чтобы указать I местоположение и количество запасов. (Если такое же количество запасов аккумулируется в нескольких местах между двумя процессами, следует нарисовать треугольник для каждого такого места).

3 150 шт.

2 дня Некоторые показатели системы Lean Время цикла Время цикла (С/Т) (С/Т) Как часто деталь или изделие фактически завершаются процессом, как это определяется при наблюдении. Также время, которое требуется оператору для прохождения всех элементов работ до их повторения.

Время добавления стоимости (VA) Время добавления стоимости (VA) Время тех элементов работ, которые фактически изменяют изделие таким образом, когда заказчик выражает желание платить за него.

Время выполнения заказа Время выполнения заказа (L/T) Время, которое необходимо для прохождения одной деталью всего процесса или потока стоимости с начала до конца. Следует представлять время для определенной детали по мере ее продвижения с начала до конца.

или Обычно: VA < С/Т < L/T У компании Acme Stamping существуют запасы сырья, запасы готовой продукции и незавершенное производство между каждым процессом.

Выявленные объемы записаны ниже в треугольниках в виде количества и/или времени.

штамповка участок сварки участок сварки № 1 № I I I 200 т Рулоны 4 600 Л 1100 Л 1 5 дней 2 400 П 600 П С/Т = 1 секунда С/Т = 46 секунд С/Т = 39 секунд С/О = 1 час С/О = 10 минут С/О = 10 минут Исправное Исправное Исправное состояние = 85% состояние = 80% состояние = 100% 27 600 сек. 2 смены 2 смены доступного раб. вр. 27 600 сек.

27 600 сек.

ЕРЕ = 2 недели доступного раб. вр.

доступного раб. вр.

Второй вид схемы текущего состояния со всеми процессами, завод State Street ячейками данных и треугольниками запасов Assembly 18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Лоток = 20 шт.

2 смены участок сборки участок сборки Отгрузка № 1 № Упаковка I I I 1 600 Л 1 200 Л 2 700 Л 1 850 П 640 П 1 440 П С/Т = 62 секунды С/Т = 40 секунд С/О = С/О = Исправное Исправное состояние = 100% состояние = 100% 2 смены 2 смены 27 600 сек.

27 600 сек.

доступного раб. вр.

доступного раб. вр.

После последнего рабочего участка компании Acme по сборке кронштейны поворотного кулака на лотках перемещаются в помещение складирования (треугольный значок). Затем они готовятся к поставке на участке Поставщик Michigan отгрузки в соответствии с ежедневным графиком поставки и отправляются ежедневно грузовым Steel Co.

автотранспортом на завод сборки заказчика. Символ грузовика и широкая стрелка обозначают движение готовой продукции заказчику. (Можно обозначить железную дорогу или авиатранспорт, если это необходимо).

500 футов рулонов В другой части схемы мы покажем поставщика стали с помощью другого значка завода. Мы используем тот же символ грузовика и широкую стрелку для отображения движения материала от поставщика в компанию Acme.

Вт. + Поставщик стали получает еженедельный заказ от компании Acme и дважды в неделю осуществляет поставку.

Чт.

Мы записываем в ячейку данных, что размер упаковки поставщика составляет рулон стали длиной 500 футов.

(Другими словами, поставщик не может поставить менее полного рулона, но может поставить любое количество полных рулонов, как это необходимо). После прибытия в компанию Acme, рулонная сталь перемещается на склад, как это показано в треугольнике для запасов.

Примечание Не следует указывать в схеме каждую закупленную деталь в семействе продуктов. Следует просто отобразить поток для одного или двух основных видов сырья. Все закупленные детали лучше всего отображаются на схеме расположения для уровня процесса.

участок сварки участок сварки штамповка № 1 № I I I 200 т 1 100 Л 1 Рулоны 4 600 Л 600 П 5 дней 2 400 П С/Т = 39 секунд С/Т = 1 секунда С/Т = 46 секунд С/О = 10 минут С/О = 1 час С/О = 10 минут Исправное состояние = Исправное состояние = Исправное состояние = 100% 85% 80% 2 смены 27 600 сек. доступного 2 смены раб. вр. 27 600 сек. доступного 27 600 сек. доступного раб. вр.

ЕРЕ= 2 недели раб. вр.

завод State Street Assembly 18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Третий вид схемы текущего состояния Лоток = 20 шт.

с отображением потока материалов 2 смены 1x каждый день участок сборки участок сборки Отгрузка № 1 № I I I Упаковка 1 600 Л 1 200 Л 2 700 Л 850 П 640 П 1 440 П С/Т = 62 секунды С/Т = 40 секунд С/О = С/О = Исправное состояние = 100% Исправное состояние = 2 смены 100% 27 600 сек. доступного раб.

2 смены вр.

27 600 сек. доступного раб.

вр.

Но как завод Acme, каждый процесс внутри предприятия и поставщик рулонной стали знают, какое количество необходимо производить и когда? Давайте добавим второй аспект к нашей схеме потока стоимости: информационный поток. Для этого понадобятся новые значки и стрелки, а именно узкая линия для информационный поток отображения информационных потоков. Эта стрелка изменяется на электронный информационный зигзагообразную стрелку, если информация передается при поток помощи электронных средств (через электронные средства обмена данными - EDI), а не на бумаге. Значок в виде небольшой ячейки или узловой точки используется для обозначения или описания различных стрелок информационных потоков.

Информационный поток рисуется справа налево в верней части схемы. В нашем примере с компанией Acme Stamping мы рисуем информационный поток от предприятия по сборке State Street Assembly к подразделению по управлению производством компании Acme, а от подразделения – к поставщику рулонной стали для компании Acme. Следует отметить, что для прогнозов и ежедневных заказов используются различные линии, так как это различные информационные потоки.

Подразделение по управлению производством компании Acme отображается с ячейкой процессов, включая примечание о том, что компания Acme использует автоматизированную информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR) для составления графика деятельности производственных цехов. Подразделение по управлению производством компании Acme выполняет сбор данных от заказчиков и производственных подразделений, объединяет и обрабатывает их и направляет определенные инструкции о том, что и когда следует производить в каждом производственном процессе. Также подразделение по управлению процессом направляет ежедневные графики поставки в отдел отгрузки.

Примечание При составлении схем деятельности ваших производственных подразделений могут быть выявлены информационные потоки, которые являются более сложными, чем в компании Acme Stamping. Например, в большинстве цехов руководители проводят подсчет запасов и вносят поправки в графики на основе этих данных. (Мы называем это системой составления графиков «посещений» и показываем ее при помощи символа очков).

Постарайтесь ввести эти «неформальные» процессы планирования в вашу схему с применением одних и тех же стрелок информационных планирование потоков и узловых точек. Если схема выглядит беспорядочно, возможно из-за этой причины!

«посещений» После определения того, как каждый процесс знает, что необходимо производить для своего заказчика (следующего процесса) и когда производить, можно определить критические части информации схемы: движения материалов, которые «проталкиваются» производителем, но не требуются заказчику. Понятие «толкать» (push) обозначает, что в ходе процесса производится изделие вне зависимости от фактических потребностей заказчика в последующем процессе технологического маршрута, которое «проталкивается» вперед.

Проталкивание изделий происходит в результате ведения производства в соответствии с графиком, в котором предполагается, что будет необходимо для следующего процесса. К сожалению, это практически невозможно осуществлять согласованно, так как графики изменяются, и процессы производства очень редко протекают точно в соответствии с графиком. Когда у каждого процесса есть собственный график, то процесс функционирует как «изолированный островок», не соединенный ни с каким заказчиком на последующих операциях. Каждый процесс может установить размер партии и выполнять процессы производства со скоростью, которая имеет смысл с точки зрения перспектив процесса, а не точки зрения потока стоимости.

В этом случае, процессы-поставщики будут иметь тенденцию к производству деталей, которые не требуются на данный момент процессам заказчикам, и эти детали будут отправляться на склад. Такой тип «производства партий независимо от потребности изделий» практически делает невозможным установление плавного потока работ с переходом от одного процесса к следующему процессу, что является главным критерием системы экономичного производства.

На схеме значком толкающего движения материала является стрелка с полосками. В компании Acme Stamping только отдел отгрузки так или иначе соединен с «заказчиком». Все остальные процессы выполняются в соответствии с графиком, поэтому передача материала от одного процесса к следующему Система «push» процессу происходят через систему «push» (систему изготовления деталей независимо от потребности выпуска изделий). Между каждыми процессом нарисована стрелка системы «push».

Примечание Будьте осторожны с движениями материалов, которые некоторые называют «pull», но которые фактически являются формой системы «push». (См. стр. 57, на которой описываются системы pull на основе супермаркетов). Для определения системы как «pull», детали нельзя производить или перемещать, если нет системы канбан, а качество деталей должно соответствовать требованиям, установленным в карточках системы канбан. Корректировки к графикам «посещений» не являются настоящей системой pull.

Прогноз Прогнозы на на 90/60/30 дней недель УПРАВЛЕНИЕ завод State Street ПРОИЗВОДСТВОМ Поставщик Michigan Assembly Ежеднев Steel Co.

Еженедель MPR ные ный факс 18 400 шт./месяц заказы 500 футов рулонов - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Еженедельный график График Лоток = 20 шт.

ежедневных 2 смены накладных Вт.+ Чт.

Четвертый вид схемы текущего состояния с информационными потоками и стрелками процессов системы push 1x каждый день участок сварки участок сварки участок сборки участок сборки отгрузка штамповка № 1 № 2 № 1 № 1 1 I I Упаковка I I I I 200 т Рулоны 1 1 1 5 дней 4 600 Л 2 400 П 1 100 Л 1 600 Л 1 200 Л 2 700 Л 600 П 850 П 640 П 1 440 П С/Т = 1 секунда С/Т = 39 секунд С/Т = 46 секунд С/Т = 40 секунд С/О = 1 час С/О = 10 минут С/Т = 62 секунды С/О = 10 минут С/О = Исправное состояние = Исправное состояние = С/О = Исправное Исправное состояние 85% 100% Исправное состояние состояние = 80% = 100% 27 600 сек. доступного 2 смены = 100% 2 смены раб. вр. 27 600 сек. доступного 2 смены 2 смены 27 600 сек.

ЕРЕ= 2 недели раб. вр. 27 600 сек.

27 600 сек.

доступного раб. вр.

доступного раб. вр.

доступного раб.

вр.

Рассматривая почти законченную схему, теперь можно увидеть основной маршрут всех схем потоков стоимости, в частности поток физического изделия слева направо в нижней части схемы и поток информации об этом изделии справа налево в верхней части. Также можно увидеть, как схема потока стоимости отличается от типичных визуальных средств, которые используются при анализе операций – схем расположения предприятия. Схема потока стоимости образует из путаницы событий, отображенных на схеме расположения предприятия, ясную картину с точки зрения потока стоимости изделия и заказчика.

При помощи данных, которые получены в результате наблюдений за текущими операциями, нарисованных или записанных на схеме, можно сделать вывод о текущем состоянии данного текущего состояния. Нарисуйте линию времени под ячейками процессов и треугольниками с указанием запасов для определения длительности линия времени производственного цикла, которое составляет время, необходимое для прохождения одной деталью всего маршрута в производственном цехе, начиная с этапа поступления сырья до этапа отгрузки заказчику.

Примечание Чем короче длительность производственного цикла, тем короче время между расчетом за сырьевые материалы и получением оплаты за произведенную продукцию из этих материалов. Более короткая продолжительность производственного цикла ведет к увеличению коэффициента оборачиваемости запасов (показатель, с которым вы, наверное, знакомы лучше).

Время выполнения заказа (в днях) для каждого треугольника с указанием запасов рассчитывается следующим образом: количество запасов разделить на ежедневные потребности заказчика. Прибавив значения времени выполнения заказа в каждый процесс и в каждый треугольник с запасами в потоке материалов, можно получить хорошее расчетное значение общей длительности производственного цикла. Для компании Acme Stamping это число составляет 23,6 дней. (Для схем с несколькими потоками предшествующих операций, необходимо использовать самую длинную кривую времени для расчета общей длительности производственного цикла).

Теперь необходимо добавить только значения времени процессов, добавляющих стоимость, или продолжительности обработки для каждого процесса в потоке стоимости. Сравнивая значения времени процессов, добавляющих стоимость, или продолжительности обработки с общим временем выполнения заказа, вы можете быть очень шокированы. Для компании Acme Stamping общая продолжительность обработки, которое требуется для производства одной детали, составляет только 188 секунд, в то время как для прохождения этой детали через все операции на предприятии необходимо 23,6 дней.

Примечание:

Для компании Acme Stamping значения времени выполнения заказа в течение процесса и времени цикла одинаковые. Однако в большинстве случаев время выполнения заказа для прохождения одной детали через процесс превышает время цикла. Можно нарисовать оба значения времени выполнения заказа в течение процесса и времени процесса, добавляющего стоимость, следующим образом:

продолжительность производственного цикла в течение процесса 2 часа 40 сек.

время процесса, добавляющего стоимость Завершенная схема текущего состояния с указанием времени выполнения заказа и данными (см. ниже) Прогноз на УПРАВЛЕНИЕ Прогнозы на дней ПРОИЗВОДСТВОМ завод State Street 90/60/30 дней Assembly Поставщик Michigan MPR Ежеднев Steel Co.

Еженедель ный ный факс 18 400 шт./месяц заказ 500 футов рулонов - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Еженедельный график График Лоток = 20 шт.

ежедневных 2 смены поставок Вт.+ Чт.

1x каждый день участок сварки участок сварки участок сборки участок сборки отгрузка штамповка № 1 № 2 № 1 № 1 1 I I Упаковка I I I I 200 т Рулоны 1 1 1 5 дней 4 600 Л 2 400 П 1 100 Л 1 600 Л 1 200 Л 2 700 Л 600 П 850 П 640 П 1 440 П С/Т = 1 секунда С/Т = 39 секунд С/Т = 46 секунд С/Т = 40 секунд С/О = 1 час С/О = 10 минут С/Т = 62 секунды С/О = 10 минут С/О = Исправное состояние = Исправное состояние = С/О = Исправное Исправное состояние 85% 100% Исправное состояние состояние = 80% = 100% 27 600 сек. доступного 2 смены = 100% 2 смены раб. вр. 27 600 сек. доступного 2 смены 2 смены 27 600 сек.

ЕРЕ= 2 недели раб. вр. 27 600 сек.

27 600 сек.

доступного раб. вр.

доступного раб. вр.

Длительность доступного раб.

производственного вр.

цикла = 23,6 дней 5 дней 7,6 дней 1,8 дней 2,7 дней 2 дня 4,5 дней Время 1 сек. 39 сек. 46 сек. 62 сек. 40 сек.

добавления стоимости = 188 сек.

Что мы получили?

Мы надеемся, что теперь вы можете понимать поток стоимости и начинаете определять участки с перепроизводством. Однако «схема текущего состояния» и деятельность, направленная на ее разработку, являются чистыми потерями до тех пор, пока эта схема не будет использована для быстрой разработки и реализации «схемы будущего состояния», с помощью которой устраняются источники потерь и увеличивается стоимость изделия для заказчика. Это будет описано в остальных частях настоящей работы.

Ваша очередь Прежде чем мы перейдем к разработке «схемы будущего состояния», для вас может быть полезно еще немного потренироваться в составлении схемы «текущего состояния». Для этого мы предоставили следующие данные о текущем состоянии компании под названием «TWI Industries», которая производит более специализированную продукцию. Мы предлагаем вам сейчас взять другой чистый лист бумаги размером 11 дюймов x 17 дюймов и внимательно разработать схему текущего состояния потока стоимости для компании TWI Industries.

Затем вы можете сравнить вашу «схему текущего состояния» со схемой, которая была разработана нами для компании TWI и показана в Приложении В. (Однако постарайтесь не заглядывать в Приложение С!) Набор данных для схемы потока стоимости Компания TWI Industries Компания TWI Industries производит несколько компонентов для тракторов. В данном случае рассматривается только одно семейство продуктов – рычаги управления – которые производятся в нескольких конфигурациях. Заказчики компании TWI для этого семейства продукции являются основными: заводы по строительству аппаратуры для тракторов (ОЕ) и вторичный рынок послепродажного обслуживания.

За счет широкого ассортимента конфигураций изделий и факта того, что потребности заказчиков в конфигурациях меняются от одного заказа к другому, производство рычагов управления является работой по индивидуальным заказам. На данный момент для прохождения заказа покупателя через все производственные процессы компании TWI требуется 27 дней. Это время выполнения заказа является длинным;

и значительный объем невыполненных заказов стал причиной того, что компания TWI предлагает заказчикам время выполнения заказа сроком до 60 дней. Однако заказчики компании TWI не могут точно предсказать объем своих потребностей ранее чем за 2 недели до поставки, поэтому они вносят корректировки в свои заказы за 2 недели до начала отгрузки. Эти корректировки заказов ведут к контролю сроков заказов в производственных цехах компании TWI.

Несмотря на то что отдел по управлению производством компании TWI направляет заказы в производство приблизительно в соответствии с очередностью, в которой они поступили, заказы комплектуются в соответствии с конфигурацией изделия в производственном цехе с целью сокращения количества работ по переналадке, требующих больших затрат времени. Это также ведет к необходимости контроля сроков заказов.

Продукция Рычаг управления представляет собой металлический пруток с коваными фитингами, приваренными с обоих концов.

Компания TWI предлагает рычаги управления с 20 различными размерами длины, 2 диаметров и с 3 различными типами концевых фитингов. (На каждом конце рычага управления могут быть разные фитинги). Это значит, что компания TWI поставляет различных номеров деталей рычагов управления.

Требования заказчиков 24 000 штук в месяц.

В заказе может быть указано количество от 25 до 200 штук, среднее количество – 50 штук.

Упаковка в гофрированные коробки с количеством до 5 рычагов управления в коробке.

Несколько ежедневных отгрузок в день для отправки грузовым автотранспортом различным заказчикам.

Потребности заказчика для каждой конфигурации значительно изменяются от заказа к заказу.

Компания TWI требует направлять заказы за 60 дней до даты отгрузки.

Заказчики часто корректируют размер изделий за 2 недели до даты отгрузки.

Производственные процессы (см. диаграмму) Производственные процессы компании TWI для изготовления семейства продуктов рычагов управления включают: резку металлического прутка с последующей приваркой концевых фитингов к прутку, удаление облоя (механическое удаление избытка наплавленного металла после сварки), покраску на внешнем предприятии-поставщике и последующую сборку концевых фитингов.

Кованные втулки концевых фитингов также мехобрабатываются на предприятии TWI. Готовые рычаги управления упаковываются и отправляются заказчикам ежедневно.

Для переключения на производство прутков различной длины требуется переналадка продолжительностью 15 минут на операциях резки, сварки и удаления облоя.

Для переключения на производство прутков различного диаметра требуется переналадка продолжительностью 1 час на операциях резки, сварки и удаления облоя. Более продолжительное время для переналадки на производство различных диаметров, в основном, является результатом более высоких требований к контролю качества.

Для переключения на производство трех типов кованных концевых фитингов требуется переналадка продолжительностью 2 часа на операции мехобработки.

Стальные прутки поставляются компанией Michigan Steel Co. Время выполнения заказа для поставки прутков составляет 16 недель. В месяц осуществляются две поставки.

Кованные заготовки для концевых фитингов поставляются компанией Indiana Castings. Время выполнения заказа для поставки поковок составляет 12 недель. В месяц осуществляются две поставки.

Компания TWI Industries Этапы производства рычагов управления РЕЗКА ПРУТКОВ СВАРКА СВАРКА УДАЛЕНИЕ ПОКРАСКА СБОРКА один конец другой конец облоя (внешний поставщик) МЕХОБРАБОТАННЫЕ ПОКОВКИ Рабочее время 20 дней в месяц.

Работа в две смены во всех производственных подразделениях.

Каждая смена по восемь (8) часов, сверхурочные работы (если необходимо), Два перерыва по 15 минут в каждой смене.

Ручные операции останавливаются во время перерывов.

Время обеда не оплачивается.

Отдел по управлению производством компании TWI Получает заказы за 60 дней до даты поставки и вносит их в информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR).

Разрабатывает одно «производственное задание» на одного заказчика, которое проходит вместе с заказом все производственные процессы.

Направляет производственные задания в производство за 6 недель до даты поставки для ускорения закупки прутков и поковок в системе планирования потребностей в материалах (MPR).

Направляет ежедневно список «приоритетов» руководителям производственных цехов. Руководители определяют очередность производственных заданий в своих подразделениях в соответствии с этим списком.

Получает изменения, внесенные заказчиков в размеры, за 2 недели до даты поставки и рекомендует руководителям производственных цехов проводить контроль сроков этих заказов.

Направляет ежедневно график поставки в отдел отгрузки.

Данные о процессах 1. Резка (для резки большинства продукции компании TWI используются пилы) - Ручная операция с 1 оператором.

- Время цикла: 15 секунд.

- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).

- Надежность: 100% - Выявленные запасы:

- 20 дней для неразрезанных прутков до операции резки пилой.

- 5 дней для разрезанных прутков.

2. Участок сварки I (предназначен для данного семейства продуктов) - В этой операции выполняется сварка первой мехобработанной поковки к прутку.

- Автоматический процесс с выполнением загрузки и выгрузки оператором вне зависимости от машинного цикла работы оборудования.

- Время цикла: Оператор = 10 секунд, Оборудование = 30 секунд.

- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).

- Надежность: 90% - Выявленные запасы: 3 дня для сваренных рычагов.

3. Участок сварки II (предназначен для данного семейства продуктов) - В этой операции выполняется сварка второй мехобработанной поковки к прутку.

- Автоматический процесс с выполнением загрузки и выгрузки оператором вне зависимости от машинного цикла работы оборудования.

- Время цикла: Оператор = 10 секунд, Оборудование = 30 секунд.

- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).

- Надежность: 80% - Выявленные запасы: 3 дня для сваренных рычагов.

4. Участок удаления облоя (предназначен для данного семейства продуктов) - Автоматический процесс с выполнением загрузки и выгрузки оператором вне зависимости от машинного цикла работы станка.

- Время цикла: Оператор = 10 секунд, Станок = 30 секунд.

- Время переналадки: 15 минут (для длины) и 1 час (для диаметра).

- Надежность: 100% - Выявленные запасы: 5 дней для рычагов с удаленным облоем.

5. Покраска (рычаги управления отправляются на предприятие внешнего поставщика для покраски) - Длительность производственного цикла операции покраски = 2 дня.

- Ежедневное отправление неокрашенных рычагов грузовым автотранспортом и получение окрашенных рычагов.

- Выявленные запасы: 2 дня для покраски, 6 дней для окрашенных рычагов в компании TWI.

6. Сборка концевых фитингов (предназначена для данного семейства продуктов) - Ручной процесс с шестью операторами.

- Общее рабочее время для одной детали: 195 секунд.

- Время переналадки: 10 минут для смены зажимных приспособлений.

- Надежность: 100% - Выявленные товарные запасы на складе:

- 4 дня для готовых рычагов управления.

7. Мехобработка поковок (предназначена для данного семейства продуктов) - Автоматизированный процесс мехобработки с одним механиком.

- Время цикла: 30 секунд.

- Время переналадки: 2 часа.

- Надежность: 100% - Выявленные запасы:

- 4 недели для кованных заготовок от поставщика.

- 4 недели для мехобработанных поковок.

8. Отдел отгрузки - Забирает детали со склада готовой продукции и производит их упаковку для отправки грузовым автотранспортом заказчику.

Часть III: ЧТО ДЕЛАЕТ ПОТОК СТОИМОСТИ ЭКОНОМИЧНЫМ?

Перепроизводство Характеристики экономичного потока стоимости Что делает поток стоимости экономичным?

Правило Catch-22 при проектировании схемы потока стоимости будущего состояния говорит, что тогда схему можно делать более успешно, если повторять эту деятельность много раз! Это как раз тогда, когда большую помощь может оказать учитель-сенсей, который обладает необходимой кривой обучения.

Однако не все имеют возможности для общения с хорошим учителем-сенсеем, а некоторые не хотят никакого учителя-сенсея. В конце концов у Оно (Ohno) не было никаких консультантов, которые направляли его деятельность, когда он создавал производственную систему в компании Toyota методом проб и ошибок после окончания Второй Мировой Войны. По сути дела, попытки разработать поток стоимости будущего состояния собственными силами являются бесценным опытом обучения, даже если вскоре будут выявлены проблемы при подобном подходе и их придется модифицировать в духе непрерывного совершенствования. А пока не наступил этот будущий день, когда продукция будет производиться в полном непрерывном потоке с коротким временем выполнения заказов, которое позволяет выполнять производство только подтвержденных заказов, и с нулевым временем переналадки между производством различных видов продукции, вам придется составить несколько схем будущего состояния (вне зависимости от того, как много помогает вам ваш учитель-сенсей), которые постепенно будут более экономичными и близкими к идеалу.

Однако также не следует начинать с чистого листа. Мир промышленного производства на данный момент имеет большой опыт работы с концепцией экономичного производства, поэтому можно начинать работу с установленных принципов и методов, которые можно адаптировать в соответствии с будущим состояниям своих потоков стоимости.

Прежде чем мы перейдем к описанию разработки схемы будущего состояния (Часть IV), рассмотрим краткие выводы о самых важных принципах системы Lean, которые могут помочь начать деятельность.

Перепроизводство В текущем состоянии на предприятии Acme Stamping можно увидеть фундаментальные проблемы с массовым производством (или «серийным производством продукции по плану): каждый процесс в потоке стоимости функционирует как изолированный островок, который производит и «проталкивает» продукцию вперед в соответствии с графиками, которые направляет отдел по управлению производством, а не в соответствии с фактическими потребностями последующих операций-«заказчиков». Так как такой объем материала еще не требуется, материал приходится перемещать, учитывать, направлять на склад и т.п. – что является чистыми потерями (muda). В очередях системы управления запасами дефекты не выявляются до момента, когда наконец в последующем процессе не используются детали и не обнаруживаются проблемы (которые к этому моменту достаточно обширные и их сложно отследить). В результате этого, несмотря на короткое время, добавляющее стоимости изделию, при производстве одного изделия, общее время, которое необходимо для прохождения этим изделием всех процессов на предприятии, является очень долгим.

Для сокращения такого чрезмерно продолжительного времени выполнения заказа с этапа получения сырья до этапа готового изделия, следует делать больше, чем просто постараться устранить видимые потери. Слишком многие виды деятельности по введению системы Lean похожи на салонную игру «мусорщик идет на охоту». Несмотря на то, что полезно знать о видах потерь, в разработках будущего состояния необходимо устранять источники или «основные причины» потерь в потоке стоимости. Когда проблемы массового производства будут рассматриваться таким образом, который выявляет эти основные причины, компания может разрабатывать оригинальные решения.

Самым значимым источником потерь является перепроизводство. Это значит, что производится больше, раньше или быстрее, чем это требуется для следующего процесса. Перепроизводство является причиной различных видов потерь, и -не только избыточных запасов и денежных средств, связанных с этими запасами. Партии деталей необходимо хранить, для чего требуются складские помещения;

перемещать, для чего требуется персонал и оборудование;

сортировать;

дорабатывать. Перепроизводство ведет к дефициту, Все, что мы действительно так как процессы заняты в производстве ненужных изделий. Это значит, что необходимо дополнительное пытаемся сделать в количество операторов и оборудования, так как определенное количество рабочих и оборудования экономичной используются для производства деталей, которые еще не требуются. Также увеличивается время производственной системе, - выполнения заказа, что снижает возможности гибкости при выполнении потребностей заказчиков. это заставить один процесс производить только то, что В компании Toyota постоянное внимание уделяется способам исключения перепроизводства, что наиболее необходимо для следующего четко отличает их потоки стоимости от потоков стоимости предприятий массового производства. В процесса тогда, когда это концепции массового производства указывается, что чем больше и быстрее изделий производится, тем требуется. Мы стараемся дешевле их производить. Однако это является действительным с точки зрения показателей прямых издержек связать все процессы – на одно изделие, которые получаются при использовании традиционных принципов бухгалтерского учета, начиная с конечного но при этом игнорируются все прочие показатели действительной стоимости, которые связаны с потребителя обратно до этапа перепроизводством и потерями, которые являются следствием перепроизводства. получения сырья – в непрерывный поток без необходимости обходных путей, что ведет к самому Характеристики экономичного потока стоимости короткому времени выполнения заказов, самому высокому качеству и самым Все, что мы действительно пытаемся сделать в экономичной производственной системе, - это заставить маленьким затратам.

один процесс производить только то, что необходимо для следующего процесса тогда, когда это требуется.

Мы стараемся связать все процессы – начиная с конечного потребителя обратно до этапа получения сырья – в непрерывный поток без необходимости обходных путей, что ведет к самому короткому времени выполнения заказов, самому высокому качеству и самым маленьким затратам.

Соответственно, как можно (в производственных условиях) фактически заставить один процесс производить только то, что необходимо для следующего процесса тогда, когда это требуется? К счастью, мы можем использовать опыт компании Toyota и применять следующие принципы.

тактовое время Синхронизировать темп производства для соответствия темпам продаж тактовое время = доступное рабочее время на одну смену объем потребностей заказчика на одну смену пример: 27 000 сек.

= 59 секунд 455 штук Результаты:

• Заказчик покупает это изделие со скоростью одно изделие каждые 59 секунд.

• Запланированный темп для производства изделия и его составляющих.

Принцип № 1. Производство в соответствии с тактовым временем.

Под «тактовым временем» понимается то, как часто следует производить одну деталь или изделие на основе объема продаж для того, чтобы выполнять потребности заказчика. Тактовое время рассчитывается посредством соотношения объема потребностей заказчика на одну смену (в единицах) к доступному рабочему времени на одну смену (в секундах).

Тактовое время используется для синхронизации темпа производства с темпом продаж, особенно в «задающем процессе» (см. стр. 62). Это число ссылочное и обеспечивает понятие темпа, с которым процесс должен выполнять производство изделия. Помогает увидеть, как идут дела и что необходимо совершенствовать. В схеме будущего состояния значения тактового времени указываются в ячейках данных.

Производство в соответствии с тактовым временем звучит достаточно просто, однако для этого необходимо сконцентрировать усилия на:

обеспечение быстрых ответных мер (в пределах такта) при возникновении проблем устранение причин незапланированных перерывов в работе устранение времени переналадки в последующих процессах типа сборки Примечание В некоторых отраслях промышленности, таких как распределение товаров, специализированная обработка и перерабатывающая промышленность может потребоваться определенная доля творческих способностей для того, чтобы определить «единицы» для объема потребностей заказчиков. Одним из решений для определения «единицы» может быть объем работ, который можно выполнить в «узком» процессе в течение «такта», скажем, продолжительностью 10 минут. Затем можно разделить объем заказов на этот тактовый интервал.

Принцип № 2. Разработка непрерывного потока везде, где это возможно.

Непрерывный поток относится к производству одного изделия за один раз с немедленным переходом каждого изделия с одного этапа процесса на следующий этап без задержки (и прочих многочисленных мате- запасы А потерь) между ними. Непрерывный поток является наиболее эффективным способом производства, и риал чтобы достичь этого вам потребуются все ваши способности.

Символ на схеме, который используется нами для указания непрерывного потока, просто представлен ячейкой процессов. При разработке схемы будущего состояния каждая ячейка процессов должна запасы запасы В описывать участок потока. Следовательно, если вводятся несколько непрерывных потоков на схеме будущего состояния, то следует объединить две или более ячейки процессов схемы текущего состояния в одну ячейку на схеме будущего состояния.

Иногда требуется ограничивать степень чистого непрерывного потока, так как при объединении запасы готовая С процессов в непрерывный поток также сливаются все показатели времени выполнения заказов и времени продукц ия простоя. Одним из эффективных способов является начало деятельности посредством объединения изолированный островок непрерывного потока и некоторой части системы производства по потребности выпуска (pull)/ФИФО.

Затем можно расширить диапазон непрерывного потока по мере совершенствования надежности процессов, сокращения времени переналадки до практически нулевых значений и разработке небольшого оборудования технологической цепочки.

непрерывный поток материал готовая А В С продукция Принцип № 3. Использование концепции на основе супермаркетов для контроля производственных процессов, в которых непрерывный поток не расширяет предшествующие операции.

В потоке стоимости очень часто существуют точки, в которых невозможно установить непрерывный поток и требуется ведение серийного производства. Для этого может быть несколько причин, в том числе:

Некоторые процессы разработаны таким образом, чтобы функционировать при очень быстрых или медленных значениях времени цикла и их необходимо перенастраивать на обслуживание нескольких семейств продуктов (например, штамповка или литьевое формование).

Некоторые процессы, как, например, процессы поставщика, находятся на удаленном расстоянии, и поставка одного изделия за один раз не представляется возможной.

Некоторые процессы имеют слишком продолжительное время выполнения заказа или являются слишком ненадежными для объединения напрямую с другими процессами в непрерывном потоке.

Следует избегать желания составить отдельные графики для таких процессов при помощи независимой функции составления графиков, так как график является только оценкой того, что фактически будет необходимо на следующем процессе. Вместо этого следует регулировать процессы производства посредством их связи с их заказчиками на последующих операциях, очень часто с использованием систем производства строго по потребности выпуска (pull) на основе супермаркетов. Проще говоря, обычно необходимо установить систему pull (изготовление изделий строго по потребностям выпуска) там, где непрерывный поток прерывается, а предшествующие процессы должны как и ранее функционировать в серийном режиме производства.

система pull (изготовление строго по потребностям выпуска) на основе супермаркетов «производственный» Канбан Канбан «изъятия» процесс-заказчик 2 поставляющий процесс В А продукт продукт супермаркет ПРОЦЕСС-ЗАКАЗЧИК направляется в супермаркет и берет все, что ему требуется тогда, когда это требуется.

ПОСТАВЛЯЮЩИЙ ПРОЦЕСС выполняет производство для пополнения количества изделий, которое было изъято.

ЦЕЛЬ: Регулирует процессы производства в поставляющем процессе без попытки составления графиков. Регулирует процесс производства между потоками.

Примечание:

«Производственный» канбан запускает производство деталей, а канбан «изъятия» представляет собой список предлагаемых для закупки деталей, в котором дается инструкция транспортным службам по получению и передаче деталей.

Целью применения системы изготовления изделий строго по потребности выпуска (pull) между двумя процессами является получение средства, обеспечивающего точные производственные инструкции для предшествующих процессов без попытки предугадать потребности последующих процессов и составления графиков предшествующих процессов. Система pull является способом регулирования производственных процессов между потоками. Следует избавиться от таких элементов в информационной системе планирования потребностей в материалах (MPR), которые пытаются планировать различные участки деятельности на предприятии. Пусть последующие процессы при изъятии изделий из супермаркетов определяют, что должны производить предшествующие операции, когда и в каком количестве.

Значки, которые используются в системе изготовления строго по потребности (pull) на основе Существует другой значок, супермаркетов: который похож на значок супермаркета, но закрытый со всех сторон. Этот значок обозначает «резервный запас», который используется в качестве страховки (хеджа) при возникновении проблем в Изъятие Производственный Канбан, поступающий виде простоев, или Канбан партиями «буферный запас», который используется при возникновении неожиданных колебаний в заказах заказчиков. Резервный запас должен быть временным – использоваться только до выявления и устранения основной причины Супермаркет Канбан изъятия Место сбора Сигнальный проблемы. Для обеспечения карточек Канбан Канбан Значок супермаркета открыт с левой стороны, которая обращена к поставляющему процессу, так как этот того, чтобы резервный запас супермаркет принадлежит поставляющему процессу и используется для составления графика этого не стал постоянным, должны процесса. В производственных условиях супермаркеты должны обычно располагаться рядом с быть строгие правила для поставляющим процессом для поддержки сохранения процессом зрительного представления об возможностей его использовании изделий заказчиком и его потребностей. Затем в супермаркет поставщика приходят использования, а даже может транспортные службы процесса «заказчика» и забирают то, что необходимо. Эти изъятия ведут к движению быть необходимо запереть его заранее распечатанных заказов системы Канбан (обычно карточек) от супермаркета до поставляющего под ключ. Обычно это значит, процесса, где они используются как единственные производственные инструкции для этого процесса. что для его использования будет необходимо получение Прежде чем решать применять какие-либо системы pull (изготовление изделий строго по потребностям разрешения вышестоящего выпуска) на основе супермаркетов, необходимо убедиться, что непрерывный поток введен в большинстве руководителя, который до этапов процессов, насколько это возможно. Не следует внедрять системы изготовления изделий строго по выдачи разрешения захочет потребностям выпуска (системы pull) с их супермаркетами запасов и дополнительными потребностями к просмотреть анализ основной перемещению материала между процессами, если только это не требуется. причины проблемы и план корректирующих действий!

Примечания Системы изготовления изделий строго по потребностям выпуска (системы pull) являются хорошим способом управления производством между процессами, которые нельзя соединить вместе в непрерывном потоке. Но в некоторых случаях не практично хранить запасы всех возможных вариантов детали в супермаркете на основе системы pull. Примерами являются специализированные детали (когда каждая деталь производится как уникальное изделие), детали, которые имеют короткий срок хранения, а также дорогостоящие изделия, которые используются не часто.

• В некоторых из этих случаев между двумя разделенными процессами можно использовать метод ФИФО («первым прибыл, первым обслужен») с целью замены системы супермаркетов и max. 20 шт. поддержания потока между процессами. Можно рассматривать метод ФИФО как связующий канал, который может соединить только определенное количество запасов с процессом поставки на входе ФИФО этого канала и процессом заказчика на его выходе. Если канал, учитываемый по методу ФИФО, заполняется, то поставляющий процесс должен прекратить производство до тех пор, пока заказчик не использует некоторое количество запасов.

Например, поставки для внешнего процесса нанесения покрытия осуществляются один раз в день. Во время операции нанесения покрытия в день может обрабатываться 50 штук. Следовательно, необходимо ввести метод ФИФО, скорректированный для самого большого количества деталей для нанесения покрытия для 50 штук. Каждый раз, когда линия заполняется, предшествующий процесс прекращает производство деталей, для которых требуется нанесение покрытия. Подобным образом, метод ФИФО исключает перепроизводство в поставляющем процесса, даже если поставляющий процесс не связан с операцией нанесения покрытия посредством непрерывного потока или системы супермаркета. Если линия по методу ФИФО заполняется, никаких дополнительных карточек системы Канбан не выпускается для предшествующего процесса. (Следует отметить, что некоторые называют метод ФИФО как «CONWIP»).

• В некоторых случаях можно устанавливать «систему pull с последовательными операциями» между двумя процессами вместо полной системы супермаркетов со всеми номерами деталей, представленных в ней. Под системой pull с последовательными операциями понимается то, что поставляющий процесс производит заранее установленное количество (часто один субузел) непосредственно в соответствии с заказом процесса-заказчика.

Эта система работает, если время выполнения заказа во время поставляющего процесса достаточно непродолжительно для производства в соответствии с заказом, а также если процесс-заказчик выполняет строгие Круглый значок для правила «подачи заказов». Систему pull с последовательными операциями иногда называют «системой мяча для обозначения гольфа», так как разноцветные шарики или диски (которые хорошо скатываются вниз по каналу в поставляющий последовательности процесс) иногда используются для предоставления производственной инструкции.

выполнения операций в системе pull Пример схемы по методу ФИФО Канбан ЗАПОЛНЕНО?

СТОП!

max. 50 шт.

Предшествующий Последующий процесс процесс Линия ФИФО Супермаркет Принцип № 4. Отправление графика заказчика только в один производственный процесс.

При использовании систем pull на основе супермаркетов обычно возникает необходимость составления графика только для одной точки в потоке стоимости «от двери к двери». Эта точка называется задающим процессом, так как в зависимости от того, как выполняется регулирование производства на этом этапе, устанавливается темп для всех предшествующих процессов. Например, колебания в объеме производства в задающем процессе влияет на потребности в мощностях в предшествующих процессах. Выбор этой планируемой точки также определяет, какие элементы потока стоимости становятся частью времени выполнения заказа с момента получения заказа до этапа готовой продукции.

Следует отметить, что перенос материалов с последующей операции задающего процесса до получения готовой продукции должен протекать в виде потока (без систем на основе супермаркетов или систем pull на последующих этапах задающего процесса). Поэтому задающий процесс часто является самым непрерывным потоком в последующих процессах в потоке стоимости «от двери к двери». В схемах будущего состояния задающий процесс представляет собой производственный процесс, который управляется посредством заказов внешних заказчиков.

Г Р А Ф Выбор «задающего процесса» И К процесс 1 процесс 2 процесс 3 процесс pull pull pull заказчик Г ПОТОК супермаркет Р * А Ф И К процесс 1 процесс 2 процесс 3 процесс pull ФИФО ФИФО заказчик ПОТОК супермаркет * Примечание:

При производстве специализированной продукции и в цехах единичного производства часто необходима дальнейшая разработка предшествующих процессов для планируемой точки, как это показано.

Принцип № 5. Равномерное распределение этапов производства различных видов продукции по всей продолжительности задающего процесса. (Регулирование номенклатуры изделий) Большинство подразделений по сборке, вероятно, считают, что легче составить график длинных технологических маршрутов для одного типа продукции и избегать переналадок. Однако это ведет к возникновению серьезных проблем в остальной части потока стоимости.

Группировка одного типа продукции и производство всех изделий одновременно создает трудности в обслуживании заказчиков, которым требуется что-либо отличное от производимой на данный момент серийной продукции. Для этого требуется значительный объем товарных запасов – в надежде, что всегда будет в наличии то, что хочет заказчик – или более продолжительное время для выполнения заказа.

Комплектование партий при сборке также означает, что изготовленные составляющие будут потребляться партиями, что значительно увеличивает объем незавершенного производства, который необходим в супермаркетах предшествующих операций на всей протяженности потока стоимости. А за счет того, что изменения в графике конечных операций сборки увеличиваются по мере прохождения предшествующих операций, эти объемы незавершенного производства имеют тенденцию к увеличению, чем больше предшествующих операций пройдено.

Под регулированием номенклатуры изделий понимается равномерное распределение этапов производства различных видов продукции в течение периода времени. Например, вместо операций сборки всех видов продукции «Типа А» утром и всех видов продукции «Типа В» - днем, регулирование означает постоянное чередование процессов сборки между небольшими партиями типов «А» и «В».

Чем больше номенклатура изделий регулируется в задающем процессе, тем больше возможностей для выполнения различных потребностей заказчиков в течение короткого времени выполнения заказа с поддержанием небольших объемов товарной продукции. Также это позволяет обеспечивать небольшие объемы супермаркетов на предшествующих операциях. Однако мы должны предупредить, что для регулирования номенклатуры требуется проведение определенных действий на операциях сборки: больше операций переналадки и попытки поддержания всех вариантов составляющих на линии в течение всего времени (для устранения времени переналадки). Наградой будет устранение большого количества потерь в потоке стоимости.

Значком процесса регулирования является следующий символ, который вносится в стрелку информационного потока. OXOX Регулирование нагрузки Принцип № 6. Создание «исходной системы pull» посредством выпуска и устранения небольших, постоянных нарастающих частей работы в задающем процессе. (Регулирование объема производства) Большинство компаний выпускают большие партии работы в производственные процессы, что вызывает много проблем:

Отсутствует восприятие тактового времени (нет «представления о такте») и отсутствует система «pull», с которой поток стоимости может реагировать.

Объем выполненных работ обычно получается неравномерно в течение времени с самыми высокими и самыми низкими значениями, что приводит к чрезмерной загрузке машин, персонала и супермаркетов.

Ситуация с трудом поддается контролю: «Мы отстаем от графика или опережаем его?» При выпуске большого объема работ в производственные цеха в каждом процессе в потоке стоимости можно перепутать заказы. Это ведет к увеличению времени выполнения заказа и необходимости контроля сроков.

Становится очень трудно реагировать на изменения в потребностях заказчиков, что часто наблюдается в очень сложных информационных потоках на схемах текущего состояния.

Введение постоянного или регулируемого темпа производства создает предсказуемый производственный поток, который по своей сути указывает на решение проблем и позволяет быстро вводить меры коррективного действия. Предпочтительнее начинать это делать с регулярного выпуска только небольших производственных инструкций с постоянным объемом (обычно в пределах 5-60 минут) в задающем процессе с одновременным удалением равного количества готовой продукции. Мы называем этот способ «пошаговое изъятие».

Мы называем постоянный этап работы шаг. Очень часто расчет пошагового инкремента основывается на количестве контейнеров, установленных на определенном расстоянии (количество деталей, который может вместить один контейнер для готовой продукции), или кратное или десятичное число от этого количества. Например: если тактовое время = 30 секунд, а размер упаковки = 20 штук, то шаг = минут (30 сек. x 20 шт. = 10 минут).

Другими словами, каждые 10 минут:

а) следует направлять задающему процессу инструкцию о производстве количества для одной упаковки;

б) убирать количество готовой продукции для одной упаковки.

Следовательно, в данном случае под шагом понимается умножение тактового времени по направлению вверх к транспортной партии готовой продукции в задающем процессе. Затем это значение станет основной единицей производственного графика для семейства продуктов.

Что представляет собой интервал времени управления Какая часть работы выпускается?

Как часто известны рабочие показатели в отношении к потребности заказчика?

1 неделя 1 день 1 смена 1 час 1 шаг Одним из способов определения шага является «интервал времени управления». Как часто известны рабочие показатели в отношении к потребности заказчика? Если объем работы на неделю выпускается в производственный цех за один раз, тогда вероятный ответ будет «один раз в неделю». В данной ситуации невозможно выполнять производственные операции в соответствии с тактовым временем. Отсутствует «представление о такте»! Однако если для каждого шага составляется график и проводится его проверка, тогда можно быстро реагировать на возникшие проблемы и поддерживать тактовое время. Также как мы не хотим переносить материал большими партиями, мы так же не хотим передавать производственные инструкции (информацию) большими партиями.

Ящик с карточками для регулирования нагрузки Карточки системы Канбан берутся слева направо в пошаговом режиме один ряд для типа продукта 8 810 820 830 840 850 900 тип А А А А тип В В В В тип С С С одна колонка для шага Канбан здесь шаг = 10 мин.

Существует много способов для применения на практике концепции пошагового изъятия небольших постоянных объемов работы. Средство, которое используется в некоторых компаниях с целью обеспечения регулирования номенклатуры изделий и объема производства, представляет собой ящик (или heijunka) с карточками для регулирования нагрузки. Ящик с карточками для регулирования нагрузки состоит из колонки с отделениями для карточек системы Канбан для каждого пошагового интервала и ряда отделений для карточек системы Канбан для каждого типа продукта. В этой системе Канбан указывает не только на количество, которое должно быть произведено, но также на продолжительность времени, которая требуется для производства этого количества на основе тактового времени. Карточки Канбан размещаются (загружаются) в ящик с карточками для регулирования нагрузки в необходимой очередности производства номенклатуры изделий в соответствии с типом продукта (см. иллюстрацию ящика с карточками для регулирования нагрузки). Затем транспортные службы берут эти карточки Канбан и приносят их в задающий процесс – одну за один раз – в шаговом инкременте.

Значком для регулирования производственного шага является тот же символ, который используется для регулирования номенклатуры изделий (см. Принцип № 5), так как предпосылками системы экономичного производства являются номенклатура и объем производства, которые необходимо регулировать.

пример пошагового изъятия Потребности Выпуск карточки Канбан в процесс заказчика Выбор следующей карточки Канбан задающий процесс (повторение цикла на каждом шаге) отгрузка 3 Выбор количества готовой продукции для одной упаковки Перемещение готовых изделий в супермаркет или на операцию отгрузки Принцип № 7. Разработка возможностей для производства на основе принципа «каждая деталь каждый день» (затем каждую смену, затем каждый час или поддон или шаг) в предшествующих технологических процессах задающего процесса.

При сокращении времени переналадки и использовании небольших партий в предшествующих производственных процессах, эти процессы будут иметь возможность реагировать на изменения потребностей последующих операций более быстро. В свою очередь для них будет требоваться меньшее количество запасов, которое должно храниться в супермаркетах. Это относится как к процессам производства дискретных компонентов, так и предприятиям перерабатывающих отраслей.

В целом, в ячейках данных мы отмечаем или размеры партий или «ЕРЕ». Термин ЕРЕ обозначает «каждая деталь каждый …», после которого пишется время: неделя, день, смена, час, шаг или такт. Это описывает, как часто процесс изменяется для производства всех вариантов деталей. Исходной целью на многих предприятиях является производство по меньшей мере на основе принципа «каждая деталь каждый день» для номеров деталей крупносерийного производства.

Примечание:

Одним из способов определения исходных размеров партий в производственных процессах является определение их на основе продолжительности времени, которое остается в течение дня для проведения работ по переналадке.

Например, если доступного времени имеется 16 часов в день и для выполнения ежедневных потребностей необходимо 14,5 часов, то для работ по переналадке остается 1,5 часа доступного времени. (Обычно цель составляет приблизительно 10% доступного времени, которое можно использовать для работ по переналадке). В этом случае если текущее время переналадки составляет 15 минут, то в день можно выполнять 6 работ по переналадке. Для того чтобы иметь возможность использования небольших партий, необходимо сократить время переналадки и/или совершенствовать время безотказной работы оборудования.

доступное время в течение одного дня время, оставшееся для проведения работ по переналадке Время ежедневная потребность x время цикла работы время безотказной работы % Часть IV: СХЕМА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Разработка схемы будущего состояния Ваша очередь семейство продуктов разработка текущего состояния разработка будущего состояния рабочий план Схема будущего состояния Целью составления потока стоимости является выделение источников потерь и их устранение посредством внедрения потока стоимости будущего состояния, который может стать реальными условиями деятельности в течение короткого промежутка времени. Задачей является построить цепочку производства, в которой отдельные процессы взаимосвязаны со своими заказчиками при помощи непрерывного потока или системы pull и каждый процесс продвигается как можно более близко к цели производства только того, что необходимо заказчику (заказчикам) тогда, когда это требуется.

Допустим, что вы работаете на существующем предприятии с существующими изделиями и процессами. Определенные потери в потоке стоимости будут результатом конструкции изделий, уже закупленного технологического оборудования и удаленного местоположения некоторых видов деятельности. Эти характеристики текущего состояния, вероятно, нельзя изменить сразу. Только если вы не заняты в деятельности по запуску новой продукции, в первом повторении схемы будущего состояния следует учитывать конструкции изделий, технологии процессов и местоположение предприятия, как данность, с поиском способов наиболее быстрого устранения всех источников потерь, которые вызываются не этими характеристиками. (За исключением незначительных объемов закупок, следует подумать: «Что можно сделать с тем, что имеется?»). В последующих повторениях схемы можно рассматривать конструкции изделий, технологию и проблемы местоположения.

Было выяснено, что самую большую помощь при разработке схем будущего состояния оказывает следующий перечень вопросов. По мере разработки концепций будущего состояния, следует ответить вопросы приблизительно в следующем порядке. Основываясь на ответах на эти вопросы, следует выделить идеи о будущем состоянии красным цветом непосредственно на схеме текущего состояния. После того как подобным образом обработаны идеи о будущем состоянии, можно рисовать схему будущего состояния.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СХЕМЫ БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ 1) Какова продолжительность тактового времени, основываясь на доступном рабочем времени последующих процессов, которые являются самыми близкими к заказчику?

2) Будут ли изделия производиться для супермаркета готовых изделий, из которого заказчик забирает изделия, или непосредственно для процесса отгрузки? (Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов:

структуры покупок заказчика, надежности процессов и характеристик изделия. Производство непосредственно для процесса отгрузки требует надежных процессов, короткого времени выполнения заказов, потока от заказа до доставки или большего объема резервных запасов. К счастью, время выполнения заказа от подачи до поставки включает только процессы с этапа последующего задающего процесса до этапа поставки.) 3) Где можно использовать непрерывный технологический поток производства?

4) Где необходимо использовать системы pull на основе супермаркетов для того, чтобы регулировать производственную деятельность предшествующих процессов?

5) В какой одной точке производственной цепочки («задающего процесса») будет осуществляться планирование производства? (Следует помнить, что все последующие процессы переноса материалов задающего процесса должны осуществляться в виде потока).

6) Как будет регулироваться номенклатура изделий в задающем процессе?

7) Какие части работы будут постепенно выпускаться в задающий процесс и удаляться из него?

8) Какие совершенствования процессов необходимо выполнить, чтобы поток стоимости протекал по мере определения проекта схемы будущего состояния? (Здесь следует отметить необходимую деятельность по совершенствованию оборудования и процедур: например, сокращение времени переналадки или совершенствование времени безотказной работы оборудования. Мы используем значок «световой вспышки» системы Кайдзен для того, чтобы указать эти точки в процессе).

Переналадка Разработка схемы будущего состояния Примечание Рассмотрим еще раз схему текущего состояния компании Acme, занимающейся Необходимо попытаться установить цикл производством кронштейнов поворотного кулака. Какие проблемы можно отметить? Наиболее задающего процесса наиболее близко к очевидными являются большие объемы запасов, разъединенные процессы (каждый процесс значению тактового времени. Значительное работает по собственному графику), «проталкивая» полученные объемы вперед, а также расхождение между тактовым временем и продолжительное время выполнения заказов в сравнении с коротким временем обработки. Что временем цикла указывает на наличие можно сделать с этими проблемами? Пусть ключевые вопросы помогут нам в этом.

производственных проблем, которые становятся причиной незапланированных Вопрос № 1: Какова продолжительность тактового времени компании Acme для простоев в работе. Если производственные выбранного семейства продуктов?

проблемы компенсируются циклом, который изменяется гораздо быстрее Расчет тактового времени следует начинать с доступного рабочего времени для одной мены на тактового времени, то необходимость в участке сборки компании Acme. Доступное рабочее время составляет 28 800 секунд (8 часов).

деятельности по устранению этих проблем Из этого значения следует вычесть нерабочее время, которое составляют два 10-минутных исчезает. Если время цикла изменяется перерыва в одной смене. Затем следует разделить потребности заказчика в объеме 460 единиц быстрее тактового времени, необходимо на одну смену на доступное рабочее время. Получится тактовое время 60 секунд.

разработать план по устранению этого расхождения.

Доступное рабочее время: 28 800 – 1 200 = 27 600 секунд на одну смену Доступное рабочее время 27 600 секунд / 460 единиц в смену Потребности заказчика Тактовое время для производства кронштейнов поворотного кулака в компании Acme = 60 секунд Это значение тактового времени обозначает, что для того чтобы выполнить требования заказчика в рамках доступного рабочего времени, компания Acme должна производить кронштейны поворотного кулака каждые 60 секунд в процессах сборки. В это значение не включено время на простой оборудования, работы по переналадке между операциями по производству кронштейнов левостороннего и правостороннего управления или производство брака. В компании Acme могут решить установить цикл для операций сборки, который будет проходить быстрее тактового времени, в случае если, например, нельзя немедленно устранить проблемы с простоями в работе. Но тактовое время является ссылочным значением, которое определяется заказчиком и не может быть изменено компанией Acme Stamping.

Вопрос № 2: Следует ли компании Acme производить кронштейны поворотного кулака для супермаркета готовой продукции или непосредственно для операций отгрузки?

Кронштейны поворотного кулака, которые производятся компанией Acme, имеют небольшой размер (что облегчает складирование) деталей только в двух вариантах. Потребности заказчиков непредсказуемо колеблются то в сторону повышения, то снижения, и в компании Acme не уверены насчет надежности изменений будущего состояния, которые должны быть сделаны. Поэтому в компании Acme для начала выбрали супермаркет готовой продукции с запасом продукции сроком на два дня с возможностью перехода к процессу по принципу «производство для отгрузки» в будущем.

Компания Acme может использовать прогноз заказчика сроком до 30 дней для определения объемов производственных мощностей, необходимых для периода непосредственно вперед. (Предприятия, работающие по системе Lean, периодически корректируют количество операторов, занятых в операциях сборки – а также перераспределяют элементы работ – для того, чтобы объемы выпуска могли соответствовать изменениям спроса). Компания Acme будет определять фактические объемы производства при помощи системы Канбан, карточки которой поступают из супермаркета готовой продукции в предыдущие операции на участок сварки/сборки.

Так как заказчик покупает продукцию в количестве нескольких лотков с 20 кронштейнами, этот показатель может быть простым выбором для «размера Канбан». То есть каждый лоток с двадцатью кронштейнами левостороннего или правостороннего управления в супермаркете готовой продукции содержит в себе один производственный канбан. Когда отдел отгрузки забирает лотки из супермаркета для их упаковки и отгрузки, карточка канбан из этих лотков снова отправляется на участок сборки. В основном, каждая из карточек канбан указывает:

«Заказчик получил двадцать кронштейнов левостороннего (или правостороннего управления). Необходимо изготовить другие 20 штук».

Примечание Для специализированной продукции может не быть возможности для создания супермаркета готовой продукции. (См. диаграмму на стр. 63).

Пример: Производство для супермаркета (супермаркет выдает график для операций сборки) Требования заказчика ОТГРУЗКА СБОРКА Пример: Производство непосредственно для отгрузки (Производство: Подразделение по управлению производством выдает график для операций сборки) Требования заказчика ОТГРУЗКА СБОРКА Вопрос № 3: Где может компания Acme ввести непрерывный поток?

В представленной ниже «балансовом графике операторов» суммированы общие текущие значения времени цикла для каждого процесса.

Цикл для операции штамповки проходит очень быстро (1 секунда для одной детали) с переналадкой для обслуживания нескольких производственных линий. Поэтому ввод этой операции в непрерывный поток означает снижение времени цикла операции практически до значения тактового времени и производство только семейства продуктов кронштейнов, что не является практичным. Это приведет к значительной недогрузке мощностей пресса и необходимости приобретения другого дорогостоящего штамповочного пресса для других линий продуктов, которые производит компания Acme! Более целесообразно использовать штамповочный пресс компании Acme для производства серийной продукции и регулировать объемы производства при помощи системы pull на основе супермаркетов.

Рассматривая рабочие участки для операций сборки было отмечено, что их значения времени цикла практически одинаковы, а также практически соответствуют тактовому времени. Также эти рабочие участки предназначены для производства семейства продуктов кронштейнов подвесного кулака, поэтому есть возможность для введения непрерывного потока для операций сборки. Такое же положение характерно и для двух участков операций сварки, на которых работы также непосредственно переходят с одного этапа сварки на другой в непрерывном потоке.

Что мешает компании Acme использовать непрерывный поток с операций сварки до завершения операций сборки – условие с отсутствием запасов (или максимум одна деталь в автоматизированных процессах) между этапами? Фактически, ничего. По методу Lean эти четыре процесса необходимо разместить в непосредственном соседстве друг с другом (обычно в виде гибкой производственной системы), проинструктировать операторов о переносе или перемещении деталей от одного этапа процесса к следующему и распределить элементы работ таким образом, чтобы объем работы каждого оператора был немного ниже тактового времени.

Общие текущие значения времени цикла компании Acme Stamping 62 с.

тактовое время 46 с.

секунд 40 с.

39 с.

1 с.

сварка сборка сварка сборка штамповка Разделив общий объем работ для операций сварки и сборки на тактовое время (187 секунд разделить на 60), получим, что для выполнения операций сварки и сборки в непрерывном потоке в соответствии с тактовым Общий объем временем потребуется 3,12 операторов. Четыре оператора не будут иметь необходимую нагрузку, а работы 5 168 сек.

перераспределение элементов работ не будет достаточным условием для устранения потребности в четвертом операторе.

Следующим вариантом является устранение потерь посредством системы точечного кайдзена (process kaizen) в пределах тактового времени. Целью деятельности по системе кайдзен может быть сокращение Переналадки объема работы каждого оператора до 56 секунд или менее (или < 168 секунд общего объема работ). Если это операций сварки не подходит, может быть необходимо определенное количество сверхурочных работ. При использовании любого из этих подходов четвертому оператору и транспортным службам, которые на данные момент перемещают детали между изолированными процессами, можно поручить выполнение другой деятельности, которая фактически создает стоимость.

Время безотказной Для того чтобы производственная деятельность осуществлялась в соответствии с тактовым временем и ее работы сварочного аппарата можно было регулировать, задающий процесс в идеале должен иметь непродолжительное время работ по переналадке или их отсутствие, а также работы по переналадке должны проводиться очень редко. Для этого время переналадки приспособлений для сварки кронштейнов с левосторонним управлением на кронштейны с правосторонним управлением необходимо сократить с текущих десяти минут до нескольких секунд. Также необходимо обратить особое внимание на совершенствование надежности второго точечного сварочного аппарата (возможно, посредством совершенствования процессов технического обслуживания).

Компания Acme Stamping Значения времени цикла на участках сварки/сборки после проведения точечного кайдзена тактовое время секунд сборка сварка сборка сварка Следует отметить, что в данной схеме будущего состояния завод State Street четыре ячейки процессов сварки и сборки объединены в одну Assembly ячейку для обозначения непрерывного потока. Небольшой схематичный набросок участка внутри ячейки процессов также 18 400 шт./месяц указывает систему гибкого автоматизированного производства.

- 12 000 «Л» - 6 400 «П» Лоток = 20 шт.

Первый вид схемы будущего состояния с 2 смены указанием тактового времени, участка сварки/сборки и супермаркета готовой продукции 1x каждый день штамповка Сварка + сборка Отгрузка Л Упаковка П Такт = 60 секунд С/Т = 56 секунд С/О = Исправное состояние = 100% 2 смены Вопрос № 4: Где компания Acme должна использовать системы pull на основе супермаркетов?

В компании Acme решили производить кронштейны поворотного кулака для супермаркета готовой продукции (см. Вопрос № 2). Для завершения внутризаводского потока стоимости компании Acme для производства кронштейнов поворотного кулака необходимы два дополнительных супермаркета – один для штампованных деталей и один для рулонов.

Штампованные детали В идеале, можно было бы запустить в производство небольшую штамповочную машину, предназначенную для производства кронштейнов поворотного кулака (которая называется нами «инструмент нужного размера»), и ввести этот мини-пресс в непрерывный поток операций сварки и сборки. К сожалению, в ближайшем будущем это невозможно осуществить, так как оборудование подобного типа еще не существует. Поэтому нам необходимо установить супермаркет и использовать процессы изъятия из этого супермаркета (система pull) для того, чтобы регулировать объемы штамповочного производства деталей с левосторонним и правосторонним управлением.

Разработка системы pull начинается с анализа потребностей заказчика. Заказчиком операции штамповки в данном случае является участок сварки/сборки. На данный момент в день для этого участка требуется около 600 штампованных деталей с левосторонним управлением и штампованных деталей с правосторонним управлением. Контейнеры для штампованных деталей должны быть такого размера, чтобы обеспечить как можно близкое расположение к оператору на участке (например, пластмассовая тара, которая помещается на стойки с гравитационной подачей рядом с операторами), а не для удобства персонала цехов штамповки или транспортных служб! Небольшие контейнеры, которые используются в компании Acme, позволяют хранить штампованные детали с левосторонним и правосторонним управлением на участке все время. Это в дальнейшем сокращает время переналадки оборудования с производства деталей с левосторонним управлением на детали с правосторонним управлением в задающем процессе, в котором ключевой задачей экономичного производства являются очень короткое время переналадки (регулирования номенклатуры изделий).

Каждый контейнер на участке – например, тара, в которую вмещается 60 штампованных деталей, или объем приблизительно одного часа производства текущих кронштейнов поворотного кулака – будет иметь карточку Канбана изъятия. Когда оператор участка начинает брать детали из другой тары, карточка Канбана изъятия передается транспортному рабочему, который знает, что ему необходимо направляться в супермаркет со штампованными деталями и «взять» другую тару с этими деталями.

Канбан изъятия (withdrawal kanban) запускает процесс движения деталей. Производственный канбан (production kanban) запускает процессы производства деталей. Компания Acme может прикреплять карточки производственного канбана к каждой таре объемом штампованных деталей в супермаркете. Каждый раз, когда транспортная служба забирает тару из супермаркета, карточка канбан направляется обратно к штамповочному прессу. Это направляет инструкцию для процесса штамповки о том, что необходимо произвести деталей, положить их в тару, переместить в указанное место («специализированный адрес») в супермаркете операции штамповки.

Теперь операция штамповки больше не получает график от отдела по управлению производством. С использованием значков схемы поток выглядит следующим образом:

Каждые 60 Каждые штамповка Л Сварка + сборка штук штук П Однако вы, вероятно, уже заметили проблему в такой системе pull. При цикле времени продолжительностью 1 секунда для одной детали и времени переналадки продолжительностью 1 час, операция штамповки будет занимать один час для настройки на работу только в течение 60 секунд (60 штук) производственного процесса. Очевидно, что до тех пор пока время переналадки штамповочного пресса не будет значительно сокращено, пополнение продукции, взятой из супермаркета процесса штамповки на основе замены тары, не является практичным.

За счет времени переналадки процесс штамповки должен производить партии, превышающие 60 деталей между периодами переналадки.

При исходной задаче «каждая деталь каждый день» целевой размер партии процесса штамповки для кронштейнов поворотного кулака будет составлять около 600 деталей с левосторонним управлением и 320 деталей с правосторонним управлением (при этом все равно требуется сокращение времени переналадки). Операция штамповки будет обеспечивать 1,5 дня изготовленных деталей в своем супермаркете, дополнительные полдня для задержки с пополнением количества и для решения некоторых проблем в процессе штамповки.

Поэтому компания Acme будет использовать сигнальный канбан (signal kanban) для определения графика процесса штамповки. В этом случае канбан (часто обозначается как металлический треугольник) для деталей с левосторонним и правосторонним управлением приносится из супермаркета к штамповочному прессу каждый раз, когда количество тары, оставшееся в супермаркете, опускается до критической («минимальной») точки. Когда треугольный значок канбан поступает на календарную доску штамповочного пресса, он запускает процесс переналадки и производства заранее определенного размера партии для определенной детали. Однако процесс штамповки не получает графика от отдела по управлению производством.

С использованием значков теперь поток будет выглядеть так:

партия Каждые штамповка Л Сварка + сборка штук П Каждые 60 шт.

с лев.

управлением или 320 шт.

с прав.

управлением На схеме будущего состояния обозначаются: супермаркет со штампованными деталями, канбан изъятия и сигнальный канбан, и потоки канбан (пунктирные линии).

Рулоны Для того чтобы схема будущего состояния являлась экономичным потоком стоимости на уровне предприятия, на схеме также должен быть отображен третий супермаркет на складе поступившего сырья, на котором хранятся рулоны стали. Несмотря на то, что поставщик стали компании Acme не готов получать карточки канбан и производить в соответствии с ними, компания Acme однако может прикреплять внутренние карточки канбана изъятия к каждому рулону и направлять эти карточки канбан в собственный отдел по управлению производством тогда, когда использован другой рулон. Затем отдел по управлению производством может заказывать рулоны на основе фактического использования вместо наилучших предположений о будущем использовании, основанных на информационной системе планирования потребностей в материалах (MPR). (Систему планирования потребностей в материалах (MPR) можно использовать для обеспечения прогнозов о планировании мощностей для поставщика рулонов, но ежедневные заказы должны основываться на системе pull).

После того как отдел по управлению производством сделал заказ на день на поставку рулонов, на складе хранения поступающей продукции можно поместить соответствующие карточки канбан в отделение для карточек канбан. Они указывают день, когда рулоны должны поступить. Если карточка канбан осталась в отделении для вчерашних карточек, то у поставщика возникли проблемы.

На данный момент поставщик стали отправляет рулоны еженедельно. Если установить других заказчиков в ряд поставок «повторного задания», можно получать необходимое количество стали ежедневно, если даже поставщик стали ничего не предпринимает для сокращения минимального размера партии для поставки разрезанных в продольном направлении рулонов. Даже простой переход на использование ежедневных поставок устраняет 80% запасов в компании Acme, при этом обеспечивая ровный и постоянный спрос на продукцию поставщика стали.

Что мы достигли Мы предложили использовать тип участка, который был введен на многих предприятиях в течение последних нескольких лет, ввести систему pull для регулирования производственных операций штамповки и поставки рулонов, принцип «каждая деталь каждый день» для процессов штамповки и ввести повторные задания для получения поставок от поставщика сырья компанией Acme. Построив таблицу «до и после» (см. ниже) для текущего состояния и будущего состояния, можно видеть, какие большие объемы потерь можно устранить посредством этой деятельности.

Эти шаги являются большим прогрессом. Однако если остальная часть информационного потока в компании Acme не будет фундаментально изменена, то будет очень трудно работать с потоком стоимости по концепции Lean. Поэтому необходимо вернуться к заказчику и пересмотреть поток информации о потребностях заказчиков так, как он возвращается в компанию Acme и используется там.

Совершенствование времени выполнения заказов в компании Acme Stamping Рулоны Штампованные Незавершенное Готовая Длительность Общий детали производство на продукция производственного коэффициент операциях цикла оборачиваемости сварки/сборки запасов До 5 дней 7,6 дней 6,5 дней 4,5 дней 23,8 дней На данный момент 2 дня 1,5 дня 4,5 дней 8 дней Прогноз на недель УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Поставщик Michigan Steel Co. завод State Street Ежеднев ные Assembly заказы 18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Ежедневн рулон о (повторны Второй вид схемы будущего состояния с Лоток = 20 шт.

е задания) указанием супермаркетов для операций 2 смены штамповки и сырья 1x каждый день партия тара Отгрузка Рулоны штамповка Сварка + сборка Л Упаковка П у пресса 1,5 дня Такт = 60 секунд С/Т = 56 секунд С/О = Исправное состояние = 100% 2 смены рулон На данный момент заказчик направляет по факсу прогноз сроком на девяносто дней, который пересматривается один раз в месяц и замораживается сроком на тридцать дней. Также Как можно распределить поток заказчик направляет ежедневное сообщение в течение вечера при помощи системы информации так, чтобы один процесс электронного обмена данными (EDI – проще говоря, по телефону) для ЭВМ календарного производил только то, что планирования компании Acme с указанием потребностей в поставке на следующий день. В необходимо следующему процессы случаях крайней необходимости иногда могут быть пересмотрены требования к поставке, тогда, когда это требуется? которые направляются по телефону отделом транспортировки материалов заказчика в отдел отгрузки компании Acme в течение дня, когда на заводе по сборке выясняется, что необходимые детали не имеются в наличии по какой-либо причине.

Много лет назад в компании Toyota был разработан совершенно Что происходит с информацией, которая после отправления заказчиком поступает в компанию отличающийся способ управления Acme? В текущей ситуации вводится еженедельный график без учета выходных в графиком: перестать пытаться компьютеризированную информационную систему планирования потребностей в материалах угадать, что захочет заказчик. Вместо (MPR), которая затем направляет инструкции к утру понедельника в каждое подразделение – на операции штамповки, участки сварки I и II, участки сборки I и II – о том, что необходимо этого следует сократить длительность изготовить в течение наступающей недели. Затем по мере поступления дополнительной производственного цикла и информации каждый вечер и отправления периодических отчетов каждого подразделения в установить супермаркеты с информационную систему планирования потребностей в материалах (MPR) о том, что небольшим объемом запасов для фактически было выполнено за день (так как производственные процессы не выполняются в каждого вида изделия, которые соответствии с графиком), ежедневные производственные графики постоянно корректируются нельзя объединить друг с другом для того, чтобы синхронизировать деятельность компании Acme с тем, что хочет заказчик.

между процессами. Это позволяет Если это звучит сложно, то потому, что попытки ведения операций без информационной предшествующим процессам просто системы планирования потребностей в материалах (MPR) работают неудачно. Очень часто заменять в супермаркете изделия, необходимо вмешательство персонала для корректировки системы с целью исключения которые были взяты последующими дефицита на различных этапах производства. Случающие звонки заказчика для внесения процессами.

изменений в заказы в случае крайней необходимости также требуют вмешательства персонала, что нарушает весь производственный график с необходимостью перерасчетов и повторной передачей заданий технологическим участкам.

Вопрос № 5: В какой одной точке производственной цепочки («задающего процесса») будет осуществляться планирование производства компании Acme?

Затем вместо того, чтобы отправлять информацию заказчика на Так как все последующие этапы задающего процесса должны выполняться в потоке, в централизованную информационную примере компании Acme очевидно, что планируемой точкой является участок сварки/сборки.

систему планирования потребностей Нельзя составлять график каких-либо предшествующих операций (в процессе штамповки), так в материалах (MPR), которая затем как планируется ввести систему pull между операциями штамповки и сварки/сборки. Эта единичная планируемая точка будет регулировать весть поток стоимости компании Acme по отправляет инструкции для каждой производству кронштейнов поворотного кулака.

производственной деятельности, следует отрегулировать заказы заказчиков и отправить их только в одно место – непосредственно в задающий процесс, где запрошенная продукция будет производиться своевременно в соответствии с датой поставки или в супермаркет готовой продукции, откуда запрошенная продукция будет забираться и упаковываться для отгрузки.

Вопрос № 6: Как должна компания Acme регулировать номенклатуру изделий в задающем процессе?

При ежедневной отгрузке на завод по сборке деталей обычно в один грузовик за один раз загружается 30 лотков с кронштейнами с левосторонним управлением (600 штук) и 16 лотков с кронштейнами с правосторонним управлением (320 штук). Если работы будут выполнены невнимательно, 46 карточек производственного канбана, убранные с этих лотков до их погрузки, будут отправлены обратно на участок сварки/сборки в комплекте. Если это произойдет, то участок сварки/сборки может произвести эти детали серийно. То есть, участок изготовит все 30 лотков с кронштейнами с левосторонним управлением, затем будет выполнена переналадка для производства 16 лотков с кронштейнами с правосторонним управлением, что будет выглядеть следующим образом:

1 смена 2 смена ЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛППППППППППППППППППППППП С точки зрения деятельности участка такое положение дел имеет смысл, так как минимизирует количество требуемых переналадок зажимного приспособления для сварки. Однако с точки зрения потока стоимости серийное производство является неправильным направлением движения. Серийное производство кронштейнов на участке сборке приведет к росту влияния проблем, увеличению продолжительности времени выполнения заказов, а также это значит, что супермаркет со штампованными деталями должен быть готов к неожиданному росту спроса. «Быть готовым» - значит обеспечивать наличие большего запаса штампованных деталей в супермаркете, что опять увеличивает время выполнения заказа, скрывает проблемы с качеством штампованных деталей и, в целом, ведет к появлению всех потерь, причиной которых является перепроизводство.

Вместо этого, если участок сварки/сборки будет регулировать номенклатуру изделий, которые производятся постоянно в течение смены, то штамповочный пресс (с сокращенным наладочным временем) будет иметь достаточно времени для реагирования на производительность участка в отношении деталей с левосторонним и правосторонним управлением. Будет достаточно времени пополнить запас, который был взят, без необходимости большого объема запасов в супермаркете операции штамповки.

При регулировании номенклатуры, для чего требуется проводить гораздо чаще работы по переналадке, номенклатура изделий участка для лотков с кронштейнами будет выглядеть следующим образом:

1 смена 2 смена ПЛЛПЛЛПЛЛПЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛПЛЛП Примечание:

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.