WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Комплексные инструменты и методологии улучшения качества 218_СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции» Как показала практика, успех самооценки обеспечивается

персоналом, от 5.8. Самооценка.

лично знающим свое предприятие, свой участок работы. Большая объектив ность самооценки достигается и тем, что Премия имени Малкольма Болдриджа • она охватывает значительный промежуток времени;

и Европейская модель делового совершенства • в нее включаются все виды деятельности;

• в самооценке принимает участие практически весь персонал организации;

Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде • обеспечивается прозрачность работы и результата оценок.

выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют са Практически одновременно со стандартами ИСО 9000 версии 1987 г. само мооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности ор оценка стала применяться как основной элемент при анализе выполнения пред ганизации [80].

приятием критериев премии имени М. Болдриджа. Будучи министром торговли Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии США, М. Болдридж был инициатором и участвовал в разработке проекта модели стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в премии, основной целью которой было повышение уровня качества.

связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО В год его гибели Конгресс США утвердил официальную программу на 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий граждения премиями за достижения в области качества американских компа по качеству.

ний, работающих в промышленности и сфере услуг.

Однако задачи самооценки шире, чем просто выявление возможностей для Начиная с 1990 г., круг соискателей расширился за счет образовательных уч усовершенствований. Благодаря анализу таких важнейших факторов совре реждений и организаций здравоохранения.

менного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по Критерии премии имени М. Болдриджа включают семь основных блоков, харак качеству, стратегическое планирование, оценка удовлетворенности потреби теризующих эффективность предприятия. Победителей премии отбирают путем телей и персонала и других, можно получить объективную и точную картину оценки по всем семи критериям с использованием 1000-балльной шкалы.

достижения поставленных целей. Группам оценщиков рекомендуется также Критерии оценки и их весомость приведены в табл. 5.4.

подмечать как сильные стороны организации, так и сосредоточивать внимание Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке со на ее недостатках. Выявленные сильные стороны должны быть доведены до искателей премии имени М. Болдриджа, является их непротиворечивость с дру сведения всех сотрудников. Это проводится в рамках распространения пе гими действиями компаний в области повышения качества. Поэтому им не прихо редового опыта — внутреннего бенчмаркинга.

дится пересматривать свои системы менеджмента качества в связи с участием в Технология самооценки используется при проведении предусмотренного стан конкурсе на соискание этой премии.

дартом ИСО 9001:2000 «анализа системы со стороны руководства» и при осуще Более того, внедрение, например, стандартов ИСО серии 9000 рассматрива ствлении процедуры «внутренние проверки».

ется как промежуточный этап, который позволит подготовиться к соисканию В общем виде самооценка осуществляется в следующей последовательности:

премии имени М. Болдриджа, используя критерии премии в качестве модели • планируются работы, связанные с самооценкой;

повышения конкурентоспособности организации.

• назначается руководитель проекта;

Например, среди обладателей премии имени М. Болдриджа можно найти ор • определяется группа самооценки и разрабатывается положение о ее ганизации, применяющие современные методологии обеспечения качества.

работе;

Это Eastman Chemical, получившая премию в 1993 г. и более десяти лет при • распределяются ответственность и полномочия между участниками са- меняющая стандарты ИСО серии 9000;

это обладатель премий 1988 и 2002 гг.

мооценки;

корпорация Motorola, ставшая пионером внедрения методологии «Шесть сигм».

• создается экспертная группа;

Наконец, это победитель 1999 г. корпорация STMicroelectronics, которая ус • проводится самооценка;

пешно сочетает принципы, установленные стандартами ИСО серии 9000, ме • разрабатывается и реализуется план мероприятий по результатам само- тодологию «Шесть сигм» и критерии премии имени М. Болдриджа.

оценки;

Опыт применения в США программы соискания премии имени М. Болд • осуществляется контроль за выполнением мероприятий по совершен- риджа, показавший высокую эффективность, послужил импульсом к созданию ствованию менеджмента качества;

Европейского фонда управления качеством (ЕФУК — EFQM). Он был основан • проводится повторная самооценка.

Таблица 5. в 1988 г. президентами 14 известных европейских компаний и поддержан Евро Критерии оценки и их весомость премии имени М. Болдриджа пейской комиссией. Фондом разработана Европейская модель делового совер Максимальные Суммарная оценка шенства EFQM как основа для самооценки и оценки организаций, претендую Категории баллы по категориям щих на Европейскую премию по качеству, впервые врученную в 1992 г. [77].

1. Лидерство Модель делового совершенства включает в себя девять блоков.

1.1. Руководство организацией Первые пять из них характеризуют возможности компании, последние че 1.2. Социальная ответственность тыре — эффективность их функционирования.

Первый блок можно описать следующей фразой: «Лидеры стимулируют и 2. Стратегическое планирование поддерживают сотрудников и вознаграждают их за достигнутые высокие пока 2.1. Разработка стратегии затели в работе».

2.2. Реализация стратегии Второй блок модели посвящен установлению и внедрению системы взгля 3. Ориентированность на потребителей дов, стратегии, целей и задач компании. В третьем блоке рассмотрены отноше 3.1. Знание рынка и потребителей ния между руководителями и рядовыми сотрудниками компании. Четвертый 3.2. Взаимоотношение с потребителями 45 блок характеризует рациональное использование ресурсов. Здесь также рас смотрены взаимоотношения с поставщиками, основанные на партнерстве. Пя 4. Оценки, анализ и управление знаниями тый блок посвящен управлению производственными процессами.

4.1. Измерения и анализ эффективности работы Каждый из указанных пяти блоков модели включает четыре-пять описаний 4.2. Информационное обеспечение и совершенной практики работы компании с соответствующими примерами и управление знаниями пояснениями.

Четыре блока, характеризующие эффективность, рассматривают результаты 5. Внимание человеческим ресурсам внесенных усовершенствований в деятельность компании.

5.1. Системы организации труда Блоки 6, 7 и 8 предназначены для оценки компании со стороны (потребите 5.2. Обучение и мотивация сотрудников лями и обществом) и работниками. Исходные данные для оценок собирают по результатам опросов потребителей, населения и сотрудников компании.

5.3. Благосостояние работников и их удовлетворенность работой в Ключевые финансовые и прочие показатели работы компании сконцент организации рированы в последнем, 9-м блоке модели.

6. Управление процессами 85 При оценке эффективности используется методология сбалансированных 6.1. Процессы создания показателей. Модель EFQM предоставляет возможность сопоставить уровень добавочной ценности своей фирмы с достижениями других компаний, для чего используется универ 6.2. Вспомогательные процессы сальная объективная шкала оценок. Поскольку требования, определяющие со вершенство компаний, растут из года в год, то достижение максимально воз 7. Деловые результаты можной оценки по этой шкале в 1000 баллов практически невозможно. Уро 7.1. Результаты для потребителей вень совершенства компаний, оцениваемый как средний, соответствует 300— 7.2. Производство продукции и 400 баллам. Лучшие компании добиваются оценок в 750—800 баллов.

предоставление услуг Программа премии имени М. Болдриджа и премия делового совершенства 7.3. Финансовые и торго EFQM взаимодействуют в рамках глобальности, объединяющей сторонников вые показатели модели делового совершенства (GEM Network).

7.4. Результаты для работников Регулярно проходят встречи руководителей программ указанной сети с це 7.5. Достижения в повышении лью бенчмаркинга соответствующих премий.

эффективности организации Активно взаимодействуют оргкомитеты национальных премий по качеству 7.6. Выполнение обязательств перед Японии, Австралии, Южной Африки, Индии, Сингапура и других стран.

государством и обществом В России в 1997 г. введена премия Правительства Российской Федерации в области качества в [78].

Как и в модели EFQM, в конкурсе на соискание премии Правительства Рос сийской Федерации самооценка рассматривается как важнейший инструмент улучшения деятельности организации. Учитываются такие важнейшие факторы современного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по качеству, стратегическое планирование на основе всесторонней информации, оценка удовлетворенности потребителей и персонала и др.

Конкурсы на соискание премий по качеству выявляют предприятия, имею щие хорошую организацию работы по всем этим направлениям.

Для признания организации лауреатом конкурса необходимо набрать не ме нее 550 баллов, дипломантом — 500 баллов.

За семь лет проведения конкурсов на соискание премии Правительства Россий ской Федерации его лауреатами и дипломантами стали около 140 организаций.

5.9. Методология решения проблем Методология решения проблем (МРП) качества представляет собой [8] уче ние о структуре, логической организации, методах и средствах систематическо го, постепенного, последовательного и компетентного решения проблем управ ления качеством с использованием командных (бригадных) форм организации работ. Эта методология, которую следует рассматривать как детализацию цик ла улучшения PDCA Деминга (см. § В.2.3 введения), может быть представлена (рис. 5.10) в виде следующих этапов:

Рис. 5.10. Методология решения проблем (МРП) и ее связь с циклом улучшения PDCA Деминга.

5.9.1. Определение проблемы (постановки задачи) Правильная постановка проблемы [8]:

Прежде всего необходимо организовать (учредить) команду для улучшения • очерчивает свойства и специфику проблемы;

качества и уже в процессе ее работы сформулировать проблему (постановку за • идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины;

дачи). Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска ис • фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас и тинных причин, которые позволят выработать эффективное решение.

как это должно быть;

Для ясного описания проблемы команда должна знать:

• включает в себя всестороннее исследование проблемы: что происходит?

• какие вопросы и задачи необходимо решить;

как часто? как много? когда? в каких случаях?

• где эти вопросы и задачи возникают или имеют место;

• какие аспекты при этом играют существенную роль.

5.9.2. Определение фактической ситуации Поэтому необходимо получить информацию из всех возможных источников Оцените результативность существующего процесса. Соберите и проанали по рассматриваемой теме, например, из отчетов:

зируйте данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают.

• о рекламациях и жалобах заказчиков;

Выберите проблему и поставьте задачу по улучшению.

• об исследовании запросов и ожиданий потребителей;

Для правильного и точного решения проблемы необходимо знать, как процесс • об осуществлении процессов;

проводится в настоящее время. Поэтому процесс необходимо наглядно представить • о семинарах, конференциях и встречах с потребителями.

в виде поточной диаграммы (блок-схемы последовательности операций), посредством которой проиллюстрировать все стадии процесса от входа до вы- • предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе методы и хода. Следовательно, члены команды, созданной для решения проблемы, долж- средства мониторинга и измерения в процессе осуществления запла ны консультироваться у работников, непосредственно вовлеченных в процесс.

нированных действий;

• идентифицировать потребности в обучении и тренинге персонала.

5.9.3. Анализ причин проблемы Рассмотренные выше пять этапов МРП представляют собой первую фазу Идентифицируйте и проверьте первопричины проблемы.

(Plan) цикла улучшения PDCA Деминга.

Основная цель этого этапа — построение диаграмм (например, диаграммы 5.9.6. Осуществление запланированного усовершенствования Исикавы), отображающих множество причин возникновения проблемы, и (решения) в малом масштабе выбор наиболее логичной (корневой, главной) из этого множества. Для этого следует обеспечить систематический и полный сбор данных во всех основ После тщательного планирования и всесторонней подготовки следует осуществить ных точках процесса. Кроме того, используя «мозговую атаку», постарайтесь запланированное решение (усовершенствование) первоначально в небольшом масшта рассмотреть (выявить) как можно больше потенциальных причин. Затем вы бе. Если есть необходимость и возможность, то при этом надо осуществлять монито делите наиболее логичные причины проблемы для использования их в даль ринг и измерение характеристик и показателей качества процесса.

нейшей работе. После построения диаграммы Исикавы, отображающей при Этот этап МРП совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA чинно-следственную связь вербальной информации, этот этап пре Деминга.

дусматривает постепенный сбор и анализ статистических данных с помощью иллюстративных методов, например, в виде графиков, диаграмм Парето, кон 5.9.7. Оценка и проверка результативности и эффективности действий трольных карт, позволяющих идентифицировать имеющие место тренды, или по улучшению с помощью диаграмм разброса проиллюстрировать имеющиеся взаимозави Этот этап выполняют, чтобы увидеть, устранило ли осуществленное усо симости.

вершенствование (решение) рассматриваемую проблему полностью или только частично. В том числе проверяют, выполнены ли требования и ожидания по 5.9.4. Идентификация (генерирование) возможных решений проблемы требителя.

и выбор лучшего варианта В случае, когда требования потребителей еще не выполнены, то возможно, что:

Исследуйте альтернативные варианты и предложите решения, которые уст • предложенное усовершенствование (решение) является неправильным;

ранят первопричины проблемы и предотвратят их повторное возникновение.

• проблема была неверно определена;

Используйте информацию и данные, накопленные на предыдущих этапах, и • были рассмотрены ошибочные причины.

с применением «мозговой атаки» составьте обширный список возможных ре Седьмой этап МРП эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения шений проблемы. Оцените эти решения, а затем выберите одно из них, наибо PDCA Деминга.

лее успешное и самое подходящее для разрешения проблемы.

Если запланированное улучшение достигнуто не в полной мере, то следует вернуться к первому этапу рассматриваемой МРП, произвести уточнение поста 5.9.5. Планирование действий, направленных на решение проблемы новки проблемы и причин ее возникновения, запланировать новый вариант усовер Этот этап нацелен на разработку проекта осуществления выбранного вари шенствования (проект решения), осуществить его в малом масштабе, оценить анта решения проблемы и на тщательное планирование действий по внедрению эффективность этого проекта по улучшению.

предложенного усовершенствования (решения) в малом масштабе с учетом воз После получения убедительных свидетельств того что проблема разрешена, можных последствий.

надо перейти к следующему этапу.

На этом этапе важно:

• установить связь со всеми владельцами информации, относящейся к 5.9.8. Стандартизация и полномасштабное внедрение предлагаемому решению;

достигнутого улучшения • сформулировать ясные планы действий;

• спроектировать процедуры (методики) проведения работ;

Цель этого этапа — включить новый процесс в повседневную работу. Это также • идентифицировать потенциальные барьеры (препятствия);

будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. На этом этапе надо принять во внимание следующие аспекты:

• удостоверьтесь в том, что введенные в действие процедуры действительно методов, инструментов и методологий, предназначенных как для обеспечения стали частью повседневной работы;

контроля и управления, так и для улучшения качества процессов и продукции • убедитесь, что все процедуры известны и понятны каждому;

в организации. В связи с этим у вас, возможно, возникнут вопросы:

• предоставьте информацию, собранную при оценке, тем, кто ответствен 1) каким образом и какие инструменты следует выбирать для решения конк за процесс;

ретных проблем (задач) в ходе реальной работы?

• каждое изменение процесса должно оформляться в виде новой докумен 2) есть ли среди этих инструментов какой-либо самый лучший (универсаль тированной процедуры (если это целесообразно);

ный), пригодный для решения большинства проблем?

• насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддержи Следует констатировать тот факт, что, прежде чем отвечать на вопрос «Ка вайте связь с работниками, выполняющими измерения и контроль дос кой инструмент является самым лучшим?», следует спросить: «А в чем этот ин тигнутых результатов;

струмент должен быть лучше других, для каких целей вы собираетесь его ис • предоставляйте возможность и приветствуйте участие операторов в про пользовать?» Иногда молодые специалисты, успешно применившие один из ин цессах документирования процедур.

струментов контроля, анализа, управления, обеспечения и/или улучшения каче После полномасштабного внедрения разработанного командой решения про ства для решения конкретной проблемы, начинают считать именно этот инстру блемы улучшенный процесс должен выполняться в соответствии с документи мент наилучшим. На самом деле самым хорошим является тот метод (ме рованной процедурой, изложенной, например, в виде стандарта предприятия тодология) или инструмент, что наилучшим образом соответствует различным или рабочей инструкции. При этом следует руководствоваться рекомендациями требованиям, которые должны быть удовлетворены при разрешении конкрет цикла обеспечения качества SDCA Деминга [1,8], рассмотренными в § В.2.4.

ной проблемы. Причем набор этих требований определяется не только специ Кроме того, необходимо удостовериться, что все вовлеченные в процесс ра фикой рассматриваемой проблемы, но и уровнем знаний, умений и культуры ботники понимают и исполняют установленные требования к выполнению про (например, математической) персонала, вовлеченного в работу.

цесса должным образом.

К сожалению, нельзя указать какой-то один универсальный метод (инстру Восьмой этап МРП идентичен четвертой фазе (Act) цикла улучшения PDCA мент, методологию), являющийся самым лучшим в том смысле, что он всегда га Деминга.

рантирует стопроцентное достижение успеха. Наибольшая вероятность успеш * * * ного осуществления проекта по улучшению качества процесса и/или продукции Прежде чем команда по улучшению качества будет расформирована, ее уча может быть достигнута при выполнении следующих условий:

стники должны проанализировать результаты деятельности, с тем чтобы сохра 1) высшее руководство организации правильно сформулировало задание на нить накопленный опыт. Помимо этого, команда должна обсудить и рассмот выполнение проекта усовершенствования;

реть возможность использования выработанного решения проблемы в других 2) правильно назначен руководитель проекта, который смог сформировать подразделениях организации.

работоспособную межфункциональную команду по улучшению качества;

Примечание. Обращаем ваше внимание на следующее. Только что рассмотренная 3) сформированная команда смогла правильно осуществить все этапы своей методология решения проблем является наиболее общим инструментом, который деятельности:

может быть использован как при коллективной работе в рамках межфункциональ ных команд по улучшению качества и кружков качества, так и в процессе индиви • правильно сформулировала рассматриваемую проблему (постановку дуальной работы каждого специалиста. Эта методология может быть полезна при задачи);

разрешении проблем, которые возникают и рассматриваются в рамках всех мето • корректно определила фактическую ситуацию, сложившуюся на мо дов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества, обсужден ных в 3, 4 и 5-й главах данного учебного пособия. мент начала работы;

• успешно выполнила анализ причин рассматриваемой проблемы;

5.10. Рекомендации по использованию • составила полный список идей о путях преодоления причин неудач рассмотренных в учебном пособии методов, и смогла выбрать лучший вариант;

инструментов и методологий • успешно разработала проект и план действий по внедрению усовер Если внимательно посмотреть содержание (оглавление) данного учебного по шенствования;

собия, то легко подсчитать, что вашему вниманию предлагается около тридцати • своевременно и удачно осуществила внедрение усовершенствования сначала в небольшом масштабе;

• при выполнении проверки (оценки) подтвердила результативность и эффективность разработанного проекта и плана действий;

• правильно выполнила работу по составлению стандартной процеду ры осуществления улучшенного процесса и произвела полномас штабное внедрение этого процесса.

4) после завершения проекта итоги работы команды были оценены высшим ру ководством, включены в банк данных и знаний организации и доведены до специалистов всех подразделений с целью эффективного использова ния в организации приобретенных знаний, умений, опыта и культуры.

На основании изложенного выше можно сформулировать утверждение, что правильный выбор каких-либо методов, инструментов и методологий контро ля, анализа, управления, обеспечения и улучшения качества процессов и про дукции (с точки зрения специалистов различной квалификации) может быть выполнен многими способами. При этом не может быть однозначных ответов, так как варианты выбора подходящего набора инструментов будут зависеть как от рассматриваемой проблемы, так и от индивидуальных особенностей и предпочтений специалистов, входящих в межфункциональную команду по улучшению качества.

Авторы данного учебного пособия считают, что один из наиболее полезных вариантов рекомендаций по выбору конкретных методов, инструментов и мето дологий, применяемых специалистами на различных стадиях в их практической деятельности, может быть сформулирован на основе использования восьми эта пов методологии решения проблем, рассмотренной в § 5.9 данной главы. Эти ре комендации приведены в табл. 5.5.

Для того чтобы еще раз подчеркнуть связь МРП с циклом улучшения PDCA Деминга (см. рис. 5.10), восемь этапов МРП сгруппированы в соответствии с фазами Plan—Do—Check—Act цикла Деминга.

Восемь этапов МРП были положены в основу построения табл. 5.4 в свя зи с тем, что именно эта методология наиболее широко применима для реше ния почти всех проблем, возникающих в условиях реальной работы по контро лю, анализу, управлению, обеспечению и улучшению качества.

Если вы поставите перед собой задачу применить МРП при внедрении простей шего инструмента, например «контрольного листка», рассмотренного в § 3.1, то вы сможете это легко осуществить и, несомненно, придете к выводу о полезности использования общих рекомендаций этой методологии. Точно так же применение методологии решения проблем позволяет лучше организовать работу при практи ческом использовании всех остальных методов, инструментов, методологий и под ходов, рассмотренных во введении и пяти главах данного учебного пособия.

При внимательном изучении комплексных инструментов и методологий, рас смотренных в главе 5, станет очевидно, что FMEA-методология, QFD-методология, методология реинжиниринга, методология бенчмаркинга, методология «Шесть сигм», методы Тагути и методология самооценки на практике осуще Для предотвращения критических последствий второй и третьей форм отка ствляются в полном соответствии с общей МРП, изложенной в § 5.9. Более зов будильника можно предпринять следующее [4, 26]. Если вы чувствуете, что того, при выполнении конкретных этапов (стадий) комплексных инструментов последствия неявки на заранее назначенную встречу будут очень серьезными, и методологий, рассмотренных в этой главе, можно выполняемую работу разде вам стоит использовать метод дублирования, а именно:

лить на ряд задач (подпроблем), а затем к каждой из этих задач в очередной раз • поставить второй будильник в дополнение к обычно используемому;

применить МРП.

• попросить дежурную по гостинице позвонить по телефону и разбудить Тот факт, что МРП рассмотрена в конце последней главы данного учебного вас в назначенное время.

пособия, не может быть основанием для вывода, что это один из наименее по лезных инструментов. Разместив этот материал в конце последней главы, авторы учебного пособия хотели подчеркнуть большое значение и полезность МРП.

Именно поэтому этапы этой методологии были положены в основу построения 5.12. Контрольные вопросы табл. 5.5, содержащей рекомендации по выбору рассмотренных в данной книге методов, комплексных инструментов и методологий контроля, анализа, управ 1. Какие комплексные инструменты и методологии улучшения качества ления, обеспечения и улучшения качества процессов и показателей деятельно рассмотрены в этой главе?

сти в организациях.

2. Какие два крайних случая работы персонала в командах вы знаете?

В заключение отметим, что сами по себе методы, инструменты и методоло 3. Что такое кружок качества и как он обычно работает?

гии контроля и улучшения качества являются очень полезными, но все-таки 4. Почему работа в кружках качества активно используется в Японии, но лишь средствами осуществления работ в рамках проектов совершенствования.

мало применяется в западных странах?

Нет смысла стремиться к использованию как можно большего количества ин- 5. Что такое тактика мелких шагов кайдзэн?

струментов. В каждом случае надо выбирать конкретный инструмент, наибо- 6. Почему в западных странах наиболее часто применяется коллективная лее подходящий: работа персонала в так называемых межфункциональных командах по • для разрешения данной проблемы;

улучшению качества?

• для данного состава межфункциональной команды;

7. Каким образом обычно организуется работа межфункциональных команд по улучшению качества?

• для имеющегося в организации опыта использования инструментов и 8. Какие ключевые факторы определяют успех работы в межфункциональных методологий обеспечения и улучшения качества;

командах по улучшению качества?

• для сложившейся ситуации, обусловленной имеющимися ограничениями 9. Охарактеризуйте тактику крупных шагов кайрё и достигаемые при этом на использование финансовых и других видов ресурсов.

результаты.

10. Что характерно для специалистов, включаемых в состав межфунк 5.11. Ответ на задание № 5. циональных команд по улучшению качества?

Список возможных форм отказов будильника с описанием критичности по 11. Какие умения межличностного общения необходимы для успеха работы меж следствий [4, 26]:

функциональных команд по улучшению качества?

1) будильник сработает слишком рано (вы проснетесь раньше, но это не 12. Перечислите характерные признаки эффективной работы межфункциональной очень критическое последствие);

команды по улучшению качества.

13. Как следует проводить заседание межфункциональных команд по улучшению 2) будильник сработает слишком поздно (вы окажетесь в неловком положе качества?

нии и/или можете опоздать на заранее назначенную встречу);

14. Каким образом может быть организована работа межфункциональных 3) будильник вообще не сработает (последствия могут быть критическими, команд по улучшению качества и кружков качества в рамках системы так как вы пропустите назначенную встречу).

менеджмента качества?

Третья форма отказа является наиболее критической. Вторая форма отказа может иметь столь же критические последствия. Первая форма отказа имеет наименее серьезные последствия — вы не выспитесь, но встреча состоится.

15. Достижению каких целей и результатов способствует работа персонала в межфункциональных командах по улучшению качества и в круж 37. Помог ли вам приведенный выше пример применения QFD-методоло ках качества?

гии для улучшения качества эмали ПФ-115 белого цвета?

16. Для достижения каких целей используется FMEA-методология?

38. Как был выполнен первый этап определения ожиданий потребителей в 17. Ответы на какие вопросы стараются получить с помощью FMEA этом примере применения QFD-методологии?

методологии?

39. Какие «комнаты» входят в состав «дома качества», приведенного на рис.

18. На каких принципах основана FMEA-методология?

5.7 и использованного в рассмотренном примере?

19. За решение каких вопросов ответствен руководитель FMEA-команды?

40. Каким образом был выполнен второй этап определения сравнительной 20. Расскажите о целях, задачах и сущности основных этапов работы ценности эмали ПФ-115 белого цвета в рассмотренном примере?

FMEA-команды:

41. Расскажите о содержании этапа установления целей проекта на основе 1) подготовка к работе FMEA-команды;

рассмотренного примера.

2) основная работа FMEA-команды;

42. Каким образом вычисляют показатели «степень улучшения» и «весо 3) действия после завершения работы FMEA-команды.

мость» в рамках определения целей проекта?

21. Какие квалиметрические шкалы применяют при оценке?

43. Каким образом могут быть определены технические характеристики 1) значимость потенциального отказа (S);

продукции на этапе их подробного описания и в какую субтаблицу 2) вероятность возникновения дефекта (О);

«дома качества» они вносятся?

3) вероятность обнаружения дефекта (D).

44. Расскажите о целях, задачах и сущности этапа заполнения матрицы 22. Расскажите о содержании обобщенного алгоритма работы FMEA-ко связей с использованием приведенного в данном параграфе примера.

манды, представленного на рис. 5.3.

45. Что означает наличие незаполненной строки в матрице связей?

23. Поясните содержание основных этапов процесса градуировки электрон 46. На что указывает пустая колонка в матрице связей?

ных весов, для которого был рассмотрен пример работы FMEA-команды.

47. Каким образом вычисляют цифровые оценки значимостей взаимосвязей 24. Какие возможные формы отказов были выявлены FMEA-командой для каждой технической характеристики с ожиданиями потребителей?

процесса градуировки электронных весов?

48. Как вы думаете, зачем нужно определять силу взаимосвязи между техни 25. Какими соображениями должны руководствоваться члены FMEA-ко ческими характеристиками и отображать их в треугольной матрице связей?

манды при назначении числовых значений факторов S, О, D, перечис 49. Как вы думаете, зачем в субтаблице 8 должны быть проставлены едини ленных выше?

цы измерения для каждой технической характеристики продукции?

26. Каким образом разрабатываются рекомендации для предотвращения тя 50. Каким образом определяют (задают) целевые значения технических ха желых и нежелательных последствий возможных отказов?

рактеристик продукции?

27. Поясните результаты работы FMEA-команды, представленные в табл. 5.2.

51. Прокомментируйте рекомендации по улучшению качества эмали ПФ- 28. Чем FMECA-методология отличается от FMEA-методологии?

115 белого цвета.

29. Поясните различие понятий «форма отказа» и «механизм отказа».

52. Помог ли вам приведенный пример построения первого «дома каче 30. Расскажите о вашем варианте ответа на задание № 5.1.

ства» получить представление о практическом применении QFD-мето 31. Для решения каких задач предназначена QFD-методология?

дологии?

32. Почему таблицу-матрицу часто называют «домом качества»?

53. В чем состоят цели, задачи и сущность реинжиниринга?

33. Каким образом связаны друг с другом четыре «дома качества», пред 54. Какие два способа реинжиниринга находят применение на практике?

ставленные на рис. 5.6?

55. Расскажите о достоинствах и недостатках реинжиниринга — модифика 34. Каковы цели применения QFD-методологии?

ции действующего процесса и реинжиниринга с чистого листа.

35. Обязательно ли создавать межфункциональную команду для осуществ 56. Какие четыре крупные стадии обычно выполняются при каждом новом ления усовершенствования с применением QFD-методологии?

повторении (итерации) процесса постоянного улучшения?

36. Расскажите о примерном порядке применения QFD-методологии при 57. Какие шесть этапов являются составными частями реинжиниринга?

построении первого «дома качества».

58. Каким образом этапы реинжиниринга соотносятся со стадиями процесса постоянного улучшения?

59. Какие цели, задачи решаются и какие получаются результаты при выборе 79. В каких корпорациях впервые была осуществлена методология «Шесть процесса, нуждающегося в реинжиниринге?

сигм»?

60. Результаты выполнения каких процессов системы менеджмента качества 80. Для выражения каких физических величин может быть использована следует использовать при выборе процесса, нуждающегося в реин единица измерения «ррm»?

жиниринге?

81. Поясните содержание мнемонического приема DMAIC, используе 61. Расскажите о целях, решаемых задачах и результатах этапа планирования мого для лучшего запоминания содержания основных фаз стратегии реинжиниринга.

прорыва.

62. Расскажите о целях и содержании этапа проектирования перестройки про 82. Какие условия обеспечивают наиболее успешное применение проекта цесса, выполняемого в ходе реинжиниринга.

«Шесть сигм» в организации?

63. Расскажите о рекомендациях по проектированию перестройки процесса в 83. Что означают термины «черный пояс», «зеленый пояс», «желтый пояс» ходе реинжиниринга-модификации.

в системе кадрового обеспечения методологии «Шесть сигм» в органи 64. Поясните мнемоническое правило ESIA, используемое при упрощении про зации?

цесса.

84. Какие задачи решают «черные пояса» в организации?

65. Каким образом на основе мнемонического правила ESIA следует осу 85. На каких постулатах основаны методы (подходы, методология) Гэнити ществлять реинжиниринг — модификацию действующего процесса?

Тагути?

66. Каким образом могут быть решены задачи объединения на трех уровнях 86. Какой вид имеет простейшая функция потерь?

организации?

87. Поясните содержание термина «робастное проектирование».

67. Надо ли обязательно стремиться автоматизировать все операции нового 88. Какие три стадии установления номинальных значений параметров процесса в ходе реинжиниринга — модификации действующего процесса?

изделий и процессов, а также допусков на них были предложены 68. Можно ли сформулировать конкретные рекомендации по выполнению ре Гэнити Тагути?

инжиниринга с чистого листа?

89. Поясните содержание критерия «отношение сигнал/шум», предло 69. Ответы на какие вопросы должны быть найдены при проектировании женного Гэнити Тагути.

совершенного нового процесса?

90. Какие задачи могут быть решены путем проведения самооценки в орга 70. Применение каких рекомендаций-вопросов при проведении «мозго низации?

вой атаки» способствует повышению творческой активности членов 91. Какова последовательность общего проведения самооценки в органи команды?

зации?

71. В чем состоят цель, задачи и содержание этапа подготовки к внедре 92. Почему самооценку часто связывают с именем Малкольма Болдриджа?

нию проекта реинжиниринга?

93. Расскажите об основных критериях премии имени Малкольма Болд 72. Каковы цель, задачи и содержание этапа внедрения проекта реинжи риджа.

ниринга?

94. Расскажите об основных блоках Европейской модели делового совер 73. Зачем нужно осуществлять мониторинг и измерения показателей ре шенства.

зультативности и эффективности при внедрении спроектирован 95. Что представляет собой методология решения проблем (МРП)?

ного процесса в небольшом масштабе?

96. Как МРП связана с циклом улучшения PDCA Деминга?

74. Какие цели должны быть достигнуты при полномасштабном внедре 97. Каковы цели, задачи, содержание и результат выполнения этапа «Опре нии результатов реинжиниринга?

деление проблемы (постановки задачи)»?

75. Для чего используется бенчмаркинг?

98. Расскажите о содержании этапа «Определение фактической ситуации».

76. В чем состоят основные этапы бенчмаркинга?

99. Каковы цели и задачи этапа «Анализ причин проблемы»?

77. Какие три схемы поддержки бенчмаркинга применяются в Велико 100. Поясните содержание этапа «Идентификация (генерирование) возмож британии?

78. Расскажите о назначении глобальной сети бенчмаркинга. ных решений проблемы и выбор лучшего варианта».

101. Каковы цели и задачи этапа «Планирование действий, направленных на решение проблемы»?

СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции» 102. Какие этапы методологии решения проблем соответствуют первой фазе Литература (Plan) цикла улучшения PDCA Деминга?

103. Поясните содержание этапа «Осуществление запланированного усовер шенствования (решения) в малом масштабе».

104. Зачем выполняется этап «Оценка и проверка результативности и эф 1. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О. П. Глудкин, фективности действий по улучшению»?

Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин;

под ред. О. П. Глудкина. — 105. Какие цели и задачи ставятся на этапе «Стандартизация и полномасш М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

табное внедрение достигнутого улучшения»?

2. Гличев, А. В. Основы управления качеством продукции. — М.: РИА 106. Какие этапы методологии решения проблем соответствуют фазам Do, «Стандарты и качество», 2001. — 424 с.

Check и Act цикла улучшения PDCA Деминга?

3. ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента 107. Почему после полномасштабного внедрения достигнутого улучшения качества и/или систем экологического менеджмента;

пер. Российского следует пользоваться циклом обеспечения качества SDCA Деминга?

Морского Регистра Судоходства. — СПб., 2003. — 31 с.

108. Какое общее количество методов, инструментов и методологий рас 4. Фокс, М. Дж. Введение в обеспечение качества: Модуль RRC № 415 а;

смотрено в учебном пособии?

пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — М.: Фонд «Европей 109. Что следует уточнить при ответе на вопрос о том, какой из рассмотрен ский центр по качеству», 1999. — 118 с.

ных методов (инструментов, методологий) является лучшим?

5. Мищенко, С. В., Пономарев, С. В., Пучков, Н. П., Ахохов, Ю. X., 110. Что было принято за основу при изложении рекомендаций по выбору ме- Григорьева, С. В., Злобин, Э. В., Самородов, В. А., Трофимов, А. В., тодов (инструментов, методологий) при их использовании в практической Фокин, М. М., Самодуров, В. А., Марков, С. И. Формирование системы работе по улучшению качества? менеджмента качества образовательных услуг университета // Вестник 111. Расскажите о том, каким образом методологию решения проблем можно ТГТУ. - 2002. - Том 8. - № 4. - Препринт. - 80 с.

использовать, например, при внедрении инструмента «Контрольный 6. Окрепилов, В. В. Всеобщее управление качеством. Книга 1: учебник. — листок» или любого другого выбранного вами метода. СПб.: Изд-во СПб. университета экономики и финансов, 1996. — 454 с.

112. Приведите свои соображения о том, как методологию решения проблем 7. Мигачев, Б. С. Сертификация продукции. — М.: Изд-во МГТУ им.

можно применить при использовании одного из комплексных инстру- Н. Э. Баумана, 1998. - 121 с.

ментов и методологий, рассмотренных в главе 5. 8. Rampersad, H. К. Total Quality Management: An Executive Guide to 113. Надо ли стремиться одновременно использовать как можно большее Continuous Improvement. — Berlin-Heidelberg: Springer Verlag, 2001. — количество методов (инструментов, методологий)? 190 p.

114. С учетом каких обстоятельств следует выбирать конкретный инструмент 9. Управление качеством. Том 1. Основы обеспечения качества;

под общей для решения поставленной задачи? ред. проф. В. Н. Азарова - М.: МГИЭМ, 1999. - 326 с.

10. Управление качеством. Том 2. Принципы и методы всеобщего руково дства качеством;

под общей ред. проф. В. Н. Азарова — М.: МГИЭМ, 2000. - 356 с.

11. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.:

ОАО «Типография «Новости», 2000. — 432 с.

12. Пономарев, С. В., Мищенко, С. В., Белобрагин, В. Я. Управление каче ством продукции. Введение в системы менеджмента качества: учебное пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 248 с.

13. Crosby, Ph. В. Quality is Free. - New-York: McGraw-Hill, 1984.

14. Slack, N. Operations Management. — London: Pitman Publishing, 1995.

15. Shewhart, W. A. Economic Control of the Quality of Manufactured Product. — New Jersey: Van Nostrad Company, 1931. (Re-published be ASQC in 1980).

16. Горленко, О. А., Мирошников, В. В. Создание систем менеджмента ка 34. ГОСТ Р 50779.44—2001. Статистические методы. Показатели возможнос чества в организации. — М.: Машиностроение-1, 2002. — 126 с.

тей процессов. Основные методы расчета.

17. ГОСТ Р ИСО 9000—2001. Системы менеджмента качества. Основные по 35. Р 50.1.018—98 Обеспечение стабильности технологических процессов в сис ложения и словарь. — М: ИПК «Издательство стандартов», 2001. — 30 с.

темах качества по моделям ИСО серии 9000. Контрольные карты Шухарта.

18. ГОСТ Р ИСО 9001—2001. Системы менеджмента качества. Требования. - 36. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870:1993). Контрольные карты. Общее руко М.: ИПК «Издательство стандартов», 2001. — 26 с.

водство и введение.

19. ГОСТ Р ИСО 9004—2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации 37. ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258:1991). Статистические методы. Конт по улучшению деятельности. — М.: ИПК «Издательство стандартов», рольные карты Шухарта.

2001. - 52 с.

38. Свиткин, М. 3., Мацута, В. Д., Рахлин, К. М. Менеджмент качества и 20. BS 6143. Руководство по экономике качества. Часть 2: Модель предуп обеспечение качества продукции на основе международных стандартов реждения, оценки и отказов (1990). — М.: НТК «Трек», 2001. — 24 с.

ИСО. - СПб.: Изд-во СПб картфабрика ВСЕГЕИ, 1999. - 403 с.

21. Фокс, М. Дж. Принципы и методы всеобщего руководства качеством.

39. Фокс, М. Дж. Введение в обеспечение качества: Модуль RRC № 415 d;

Модуль RRC № 416 а;

пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова — М.: Фонд «Европей М.: Фонд «Европейский центр по качеству», 1999. — 105 с.

ский центр по качеству», 1999. — 108 с.

22. BS 6143. Руководство по экономике качества. Часть 1: Модель затрат 40. Ловцы потерь: Карманный справочник по качеству и производительнос процесса (1992). - М.: НТК «Трек», 2001. - 26 с.

ти;

пер. с англ. / Lawrence Hornor, Curtis King — H. Новгород: СМЦ 23. Системы качества. Международные стандарты ИСО серии 9000: В трех «Приоритет», 1998. - 108 с.

томах. - М., 1997.

41. Фокс, М. Дж. Принципы и методы всеобщего руководства качеством.

24. Фокс, М. Дж. Принципы и методы всеобщего руководства качеством. Модуль RRC № 416 с;

пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова — Модуль RRC № 416 b;

пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — М.: Фонд «Европейский центр по качеству». 1999. — 142 с.

М.: Фонд «Европейский центр по качеству», 1999. — 131 с. 42. Адлер, Ю. П., Полховская, Т. М., Нестеренко, П. А. Управление каче 25. Свиткин, М. 3., Рахлин, К. М., Мацута, В. Д., Дымкина, О. Д. Настоль- ством (Часть 1. Семь простых методов): учебное пособие. — М.: Стандар ная книга внутреннего аудитора. — СПб.: Изд-во СПб картфабрика ты и качество, 2001. — 170 с.

ВСЕГЕИ, 1999. - 66 с. 43. ИСО 9004-4:1993. Административное управление качеством и элементы 26. ИСО 9004-1:1994. Общее руководство качеством и стандарты по обеспе- системы качества. Часть 4: Руководящие указания по улучшению каче чению качества. Часть 1: Руководящие указания / Системы качества. ства / Системы качества. Международные стандарты ИСО серии 9000:

Международные стандарты ИСО серии 9000. — М.: 1997. — Том 1. — В трех томах. - Том 2. - М., 1997. - С. 2-3-1-2-3-35.

С. 1-8-1 - 1-8-36. 44. Balestracci Davis. Data «Sanity»: Statistical Thinking Applied to Everyday 27. Управление качеством / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхито- Data // http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/data-sanity.pdf.

рян и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 199 с. 45. Статистические методы повышения качества;

под ред. Хитоси Кумэ;

28. Кассандрова, О. Н., Лебедева, В. В. Обработка результатов измерений. — пер. с англ. и дополнение Ю. П. Адлера, Л. А. Конаревой — М.:

М.: Наука, 1970. - 104 с. Финансы и статистика, 1990. — 304 с.

46. Rampersad, H. К. Integrated and Simultaneous Design for Robotic Assembly. — 29. Теория статистики;

под ред. Р. А. Шмойловой. — М.: Финансы и стати New-York: John Wiley & Sons, 1994.

стика, 1998. - 576 с.

47.Hauser, J. R., Clausing, D. The House of Quality // Harvard 30. Шиндовский, Э., Шюрц, О. Статистические методы управления каче Business Review. - Boston, 1988. - Vol. 66. - № 3.

ством: Контрольные карты и планы контроля. — М.: Мир, 1976. — 597 с.

48. Roozenburg, N. F. M., Eekels, J. Product Design, Structures and Methods. — 31. ГОСТ Р 50779.10-2000 (ИСО 3534.1:1993). Статистические методы. Веро New York: John Wiley & Sons, 1995.

ятность и основы статистики. Термины и определения.

49. Camp, R. С Benchmarking: Searching for the Best Working Methods That 32. ГОСТ Р 50779.11-2000 (ИСО 3534.2:1993). Статистические методы. Ста Will Lead to Superior Performances. — Deventer: Kluwer Business тистическое управление качеством. Термины и определения.

Information, 1992.

33. ГОСТ Р 50779.30—95. Статистически методы. Общие требования.

64. Данилов, И. Г., Михайлова, С. Ю, Данилова, Т. В. Бенчмаркинг — эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стан 50. Rampersad, Н. К. Srategic Management: a Visionary Approach. — Deventer:

дарты и качество. — 2005. — № 1. — С. 67.

Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997.

65. Брок, Т., Келен, Р, Хайзиг, П. Прошлое, настоящее и будущее Глобальной 51.Prius, S. J. Search, report, compare & improve: An orientation study for the сети бенчмаркинга (GBN) // Европейское качество. — 2003. —' № 3. — purpose, possibilities and use of benchmarks in the performance measuring С. 54-56.

system. — Rotterdam: Moret Funds Foundation, 1997.

66. Хэрри, М. «Шесть сигм»: стратегия прорыва в рентабельности // Методы 52. Rampersad, H. K. Application of Design Process FMEA in Production of менеджмента качества. — 2000.— № 6. — С. 10.

Steppers. — Veldhoven: ASM Lithography, 1996.

67. The Six Sigma Memory Jogger. Русскоязычное издание. — Киев, УАК, 2003.

53. The Six Sigma Memory Jogger П. Карманный справочник по инструмен 68. Ди-Фло, Д., Бар-Эл, 3., Игнасио, Б., Йенсен, А. Новый подход к ис там и методам для команд совершенствования Шести Сигм. — Киев:

пользованию методики «Шесть сигм» // Европейское качество. — 2002. — Украинская ассоциация качества, 2003. — 276 с.

№ 3. - С. 44-50.

54. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — 69. Фомичев, С. К., Скрябина, Н. И., Уразлина, О. Ю. Концепции «Шесть М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 272 с.

сигм» и «Бережливое управление»: Звездный союз // Методы менедж 55. Р 50.3.005—2003. Система сертификации ГОСТ Р. Реестр систем каче мента качества. — 2004. — № 6. — С. 16—20.

ства. Временный порядок сертификации систем менеджмента качества 70. Какар, Р. Философия качества по Тагути: анализ и комментарий // Ме на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). - М.: ИПК тоды менеджмента качества. — 2003. — № 8. — С. 23—31.

«Издательство стандартов», 2003. — 58 с.

71. Управление качеством. Робастное проектирование. Метод Тагути. — М.:

56. Рамперсад, X. К. Универсальная система показателей деятельности. — ООО «Сейфи», 2002.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.

72. Адлер, Ю. П. Статистический контроль — условие совершенствования 57. ГОСТ Р 51814.2-2001. Системы качества в автомобилестроении. Метод качества продукции (о методах Г. Тагути и их применении) // Автомо анализа видов и последствий потенциальных дефектов. — М.: ИПК «Из бильная промышленность США. — 1987. — № 11.

дательство стандартов», 2001. — 17 с.

73. Адлер, Ю. П. Новое направление в статистическом контроле качества — 58. Мищенко, С. В., Пономарев, С. В., Герасимов, Б. И., Пономарева, О. С.

методы Тагути // Качество и надежность изделий. — 1988. — № 2.

Экспертные оценки затрат на качество на предприятиях Тамбовской об 74. Талалай, А. М. Связь метода Тагути с известными статистическими мето ласти // Стандарты и качество. — 2001. — № 7—8. — С. 79—81.

дами // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 10. — С. 18—24.

59. Пономарев, С. В., Самодуров, В. А. Процесс постоянного улучшения 75. Форстнер, К. Модель делового совершенства Европейского фонда менед в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. — 2005. — жмента качества (EFQM) — основа современного европейского менедж № 4. - С. 87-85.

мента // Европейское качество. — 2002. — № 4. — С. 43—47.

60. Рамперсад, X. К., Пономарев, С. В. Преодоление сопротивления измене 76. Европейский фонд управления качеством // Европейское качество. — ниям со стороны персонала при создании СМК в организации // Мето 2003. - № 4.

ды менеджмента качества. — 2003. — № 12. — С. 31—35.

77. Модель делового совершенства Европейского фонда управления каче 61. Солодков, Е. И., Пономарев, С. В., Жмаев, А. Н., Миронов, С. В., ством EFQM // Европейское качество. — 2004. — № 2. — С. 4—10.

Бушков, А. А. Применение FMEA-анализа для улучшения процесса граду 78.Галеев, В. И. Премии Правительства Российской Федерации в области качест ировки электронных весов // Методы менеджмента качества. — 2004. — ва: пять лет и далее // Стандарты и качество. — 2002. — № 10. — С. 54-56.

№ 8. - С. 47-49.

79.Премия Малкольма Болдриджа // Европейское качество. — 2004. — № 3. — 62. Маргария, П. Бенчмаркинг и оценка его методов экспертами Европей С. 5-11.

ского фонда управления качеством (EFQM) // Европейское качество. — 80.Кощий, С. С. Самооценка и ее роль в развитии и совершенствовании 2002. - № 6. - С. 33-34.

менеджмента качества // Стандарты и качество. — 2002. — № 10. — 63. Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспо С. 61-63.

собности компании // Европейское качество. — 2004. — № 1. — С. 42-44.

Содержание Глава 3. Основные инструменты контроля, анализа и управления качеством.............................................. 3.1. Контрольный листок................................................................. 3.2. Гистограмма............................................................................. 3.3. Метод стратификации (группировки, расслоения) статистических данных........................................................... Предисловие............................................................................................. 3.4. Причинно-следственная диаграмма Исикавы.......................... Введение................................................................................................. 3.5. Диаграмма Парето................................................................... В.1. Отличие процесса постоянного улучшения 3.6. Диаграмма разброса (рассеивания).......................................... от корректирующих и предупреждающих действий................... 3.7. Контрольные карты процессов и временные ряды................... В.2. Процесс постоянного улучшения и его связь 3.8. Контрольные вопросы............................................................. с другими процессами СМК........................................................ Глава 4. Новые инструменты управления качеством............................ В.3. Основные стадии выполнения очередной итерации 4.1. «Мозговая атака» («штурм, осада») и «атака разносом»......... процесса постоянного улучшения............................................. 4.2. Диаграмма сродства................................................................ В.4. Контрольные вопросы.............................................................. 4.3. Диаграмма связей.................................................................... Глава 1. Проверки систем менеджмента качества 4.4. Древовидная диаграмма.......................................................... и/или систем экологического менеджмента.............................. 4.5. Матричная диаграмма (таблица качества)............................... 1.1. Виды и цели аудитов (проверок)............................................... 4.6. Стрелочная диаграмма............................................................ 1.2. Этапы проверок систем менеджмента....................................... 4.7. Поточная диаграмма (flow chart)............................................. 1.3. Требования к аудиторам........................................................... 4.8. Диаграмма процесса осуществления программы..................... 1.4. Требования к способностям аудиторов..................................... 4.9. Матрица приоритетов.............................................................. 1.5. Страхи и заботы аудиторов и проверяемых.............................. 4.10.Контрольные вопросы............................................................. 1.6. Особенности внутреннего аудита систем менеджмента........... Глава 5. Комплексные инструменты 1.7. Ответы на задания.................................................................... и методологии улучшения качества........................................ 1.8. Контрольные вопросы.............................................................. 1.9. Примеры ситуаций, которые могут возникнуть 5.1. Коллективная работа в командах — важнейший при проведении внутреннего аудита........................................ 66 инструмент осуществления проектов прорыва 1.10. Задания для дополнительной самостоятельной работы........... 68 и/или постепенного улучшения качества................................ 5.2. Анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология)..... Глава 2. Затраты на качество продукции, процессов и услуг................. 5.3. Развертывание функции качества (QFD-методология)............ 2.1. Основные подходы к учету затрат на качество......................... 5.4. Реинжиниринг — методология радикального улучшения....... 2.2. Концепция всеобщего блага для общества................................ 5.5. Бенчмаркинг........................................................................... 2.3. Оценка затрат, связанных с качеством, по модели PAF............ 5.6. Методология «Шесть сигм».................................................... 2.4. Модель стоимости процесса..................................................... 5.7. Методы Гэнити Тагути............................................................ 2.5. Представление и использование информации 5.8. Самооценка. Премия имени Малкольма Болдриджа о затратах, связанных с качеством............................................ и Европейская модель делового совершенства....................... 2.6. Экономия затрат, связанных с качеством................................. 5.9. Методология решения проблем............................................... 2.7. Экспертные оценки затрат, связанных с качеством, 5.10.Рекомендации по использованию рассмотренных на предприятиях Тамбовской области...................................... в учебном пособии методов, инструментов и методологий.... 2.8. Контрольные вопросы............................................................... 5.11.Ответ на задание № 5.1........................................................... 5.12. Контрольные вопросы............................................................ Литература……………………………………………………………………… Учебное издание Пономарев Сергей Васильевич Мищенко Сергей Владимирович Белобрагин Виктор Яковлевич Самородов Владимир Алексеевич Герасимов Борис Иванович Трофимов Алексей Владимирович Пахомова Светлана Алексеевна Пономарева Ольга Сергеевна УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ Инструменты и методы менеджмента качества Учебное пособие Редактор Т. В. Пантелеева Художник В. А. Черников Корректор Л. С. Барышникова РИА «Стандарты и качество» Адрес для переписки: а/я 21, Москва, Адрес: 2-я ул. Машиностроения, д. 17а, стр. 1, Москва, Тел.: (095) 506 8029, 600 8247, 771 6652, Факс: (095) 600 8287, 771 Интернет-магазин: www.mirkachestva.ru Подписано в печать 27.09.05. Формат 70x100 1/16. Бумага офсетная.

Гарнитура Таймс. Печать офсетная. Усл. печ. л. 20,15.

Тираж 2000 экз. Заказ 2040.

Калужская типография стандартов. 248006, Калуга, ул. Московская,




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.