WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

ГЛАВА 5 Комплексные инструменты и методологии улучшения качества В данной главе рассматриваются следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

• коллективная работа в командах;

• анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

• развертывание функции качества (QFD-методология);

• методология реинжиниринга;

• методология бенчмаркинга;

• методология «Шесть сигм»;

• методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

• методология самооценки;

• методология решения проблем.

В заключительном параграфе данной главы приведены рекомендации по ис пользованию рассмотренных в данном учебном пособии методов, инструментов и методологий.

Эти методологии и инструменты позволяют [46—54] результативно и эффективно осуществлять так называемые проекты прорыва, ведущие к радикальному пере смотру и изменению существующих процессов или даже к внедрению новых про цессов. Однако эти методологии и инструменты могут быть использованы также при постоянном и поэтапном улучшении имеющихся в организации процессов.

5.1. Коллективная работа в командах — важнейший инструмент осуществления проектов прорыва и/или постепенного улучшения качества Деятельность в системе менеджмента качества (СМК), в том числе и дея тельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом со трудничестве между людьми, т. е. на эффективной коллективной работе в ко- 166 _ СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продук представлять собой, возможно, мелкий шаг, но его использование улучшит ции» работу в данном подразделении. Т. е. результатом этой работы является выра мандах [1, 8—12, 53, 54]. Работа в командах является двигателем (локомоти ботка таких предложений, которые, быть может, не очень мощные, не очень вом) системы менеджмента качества.

сильные, но они дают какое-либо улучшение.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы Японский стиль работы в кружках качества иногда называют [1] тактикой персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая [12].

мелких шагов (улучшений) кайдзэн (kaizen), проиллюстрированной на рис.

5.1.1. Кружки качества (японский стиль работы в командах) 5.1, (тактику кайрё (kairyo) мы рассмотрим в § 5.1.2).

Кружок качества — это группа работников, например, члены одной брига ды, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [12]:

• добровольно;

• регулярно, например раз в неделю;

• в обычное рабочее время;

• под руководством своего менеджера, например бригадира;

• для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

• для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам орга низации по вопросам улучшения качества.

На японском заводе есть бригада, которую возглавляет мастер или брига дир. И вот когда эти работники, выполняющие одну и ту же работу в этой бри Рис. 5.1. Тактика кайдзэн и кайрё [1] гаде, раз в неделю добровольно в обычное рабочее время под руководством При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эф своего мастера собираются, чтобы идентифицировать, анализировать, решать фект отдельного шага достаточно мал, но большая серия таких повсеместных и проблемы, относящиеся к их работе, и для того, чтобы выработать рекоменда постоянных улучшений дает большие результаты в повышении качества.

ции руководству для целей повышения качества, то это называется японский Система улучшения кайдзэн характеризуется следующими результатами [1]:

стиль работы в кружках качества.

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

Почему такой вид работы в командах прижился в Японии?

• все вовлечены в систему улучшения;

На Западе считают, что это произошло потому, что у японцев очень силь • необходимо большое число мелких шагов;

ный дух коллективизма. Для Японии характерно следующее. Если окончив • система выполнена как философский подход, соответствующий TQM.

ший школу человек устраивается на работу в какую-либо фирму, то велика ве Очевидно, что рассмотренный стиль работы в кружках качества позволяет роятность, что он уйдет на пенсию именно из этой же фирмы. Японцам свой осуществлять проекты только с целью непрерывного поэтапного и постепенно ственна высокая преданность той фирме, где они работают, и они любят ее го улучшения процессов, уже действующих в организации. Проекты прорыва, демонстрировать. Допустим, фирма выделяет четыре недели отпуска и тури приводящие к радикальному пересмотру и изменению имеющихся процессов стическую путевку. Ее работники две недели путешествуют, а уже на третьей или к их замене новыми, могут быть осуществлены путем организации коллек неделе выходят на работу, демонстрируя таким образом преданность фирме.

тивной работы высококвалифицированных специалистов в так называемых В условиях высокой преданности фирме ее работники активно участвуют в межфункциональных командах по улучшению качества, рассмотренных ниже.

работе кружков качества и очень заинтересованно обсуждают, что они могут сделать для улучшения качества.

5.1.2. Межфункциональные команды по улучшению качества В результате работы кружков качества выдвигается большое количество (западноевропейский и американский стиль работы) рационализаторских предложений.

Почему в Западной Европе и Америке появился другой стиль работы?

Что же такое рационализаторское предложение?

Если в Японии высок дух коллективизма, то на Западе, наоборот, высок дух ин Это какое-либо новшество, которое на соседнем заводе работает уже дивидуализма. Там ценится каждый человек отдельно, как личность. И в этой си лет, но на этом заводе оно еще не применялось (это не должно быть изобрете туации перенести японский стиль работы в западные условия было ние, которое обладает мировой новизной). Важно, что это новшество будет практически невозможно. Люди привыкли работать на себя, а не на фирму, • используют лишь ограниченное количество технологий;

так как для них ценнее их личные успехи, чем успехи коллектива. Меж • подход ориентирован на решение только поставленной задачи;

функциональные команды по улучшению качества [4, 12]:

• реализующие этот подход межфункциональные команды способствуют а) создаются для решения конкретной проблемы (в Японии кружок каче преодолению барьеров между подразделениями и интеграции знаний, ства формируется не для того, чтобы решать конкретные проблемы — опыта и творческих способностей специалистов всех служб организации.

они просто собираются и каждый раз решают, какая проблема сейчас Японские кружки качества и работа в команде (западноевропейский и аме самая важная;

а западноевропейский стиль другой: если команду созда риканский стиль) представляют собой два крайних случая. В действительности ли, команде определяют, какой проблемой необходимо заниматься);

возможно использование большого количества промежуточных вариантов. На б) формируются из специалистов разных отделов, обладающих знаниями пример, члены кружка качества бригады электромонтажников могут пригласить в различных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, инженера-технолога из отдела проектирования для получения консультаций по экономист, специалист по статистике и инструментам улучшения качества, специальной проблеме, требующей университетских или глубоких научных зна программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т. п.);

ний. Аналогично высококвалифицированные специалисты из межфункциональ в) как правило, распускаются после решения проблемы (японский кружок ной команды, созданной для разработки автоматической системы контроля и качества работает на протяжении десятилетий, а рассматриваемые ко управления качеством технологического процесса, при необходимости могут манды обычно работают до одного—трех лет в зависимости от сложности обратиться к рабочим, выполняющим этот технологический процесс, за разъяс проблемы).

нениями с целью лучше понять его особенности.

Если люди из разных отделов поработали в одной команде и им удалось ус * * * пешно разрешить поставленную проблему, можно быть уверенным, что между В книге Б. Андерсена [54] приведены сведения о том, что не только кружки ними сложились дружественные отношения, которые сохранятся, если даже они качества, но и межфункциональные команды по улучшению качества могут су не будут работать в одной команде. Более того, такие отношения будут способ ществовать на постоянной основе. Этот редкий случай возможен, когда сама орга ствовать уменьшению (разрушению) барьеров между подразделениями, чего не низация изменяет свою структуру и вместо ранее действовавших функциональ может произойти при японском стиле работы (в японском кружке качества рабо ных отделов реорганизуется в несколько межфункциональных команд. В этой тают члены одной бригады, которые мало контактируют с другими бригадами).

ситуации межфункциональной команде делегируется ответственность не только Ключевыми факторами для успеха работы в межфункциональной команде по за совершенствование бизнес-процесса, но и за его повседневное осуществление.

улучшению качества можно считать следующие [4]:

• подбор команды и назначение лидера (успех будет зависеть от того, 5.1.3. Рекомендации по формированию межфункциональных команд насколько правильно подобрали команду и кто будет ею руководить);

по улучшению качества • постановка задачи для команды (правильная формулировка задач);

В состав межфункциональной команды рекомендуется включать специалис • правильный стиль работы (встреч);

тов с дополняющими друг друга знаниями, умениями, навыками и высоким уров • обеспечение согласия в команде;

нем культуры межличностного общения, для которых характерно следующее [8]:

• динамичность команды;

• они привержены одной цели;

• оценивание результатов работы.

• серьезно настроены на разрешение поставленной проблемы;

Западноевропейский и американский стиль работы в команде называют [1] • полностью готовы к исполнению принятого решения.

тактикой крупных шагов кайрё. Этот стиль (см. рис. 5.1) позволяет достигать Неразумно включать слишком много специалистов в команду, так как это крупных улучшений качества на уровне изобретений (обладающих мировой может сыграть плохую роль. Чтобы обеспечить гарантию эффективной рабо новизной) или даже на уровне открытий (например, переход от электронных ты, команда должна состоять из 5—9 членов (обычно не более 12 и не менее ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам).

4 человек).

Система улучшений кайрё характеризуется следующими результатами [1]:

Команда должна иметь такую структуру и состав, которые обеспечат сба • не требуется больших усилий людей, но необходимы значительные инве лансированное разнообразие вовлеченных в команду личностей из различных стиции;

отраслей знаний с различными персональными качествами, обладающих следу • только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

ющими умениями межличностного общения [8, 56]:

• новые члены команды доброжелательно принимаются и опекаются с самого • слушать собеседника;

начала работы;

• вести опрос и задавать вопросы;

• альтернативные решения и мнения открыты для обсуждения, что также • развивать идеи, высказанные другими;

способствует улучшениям;

• конструктивно и аргументированно спорить;

• случаи недовольства обсуждаются;

• выявлять и разъяснять проблемы;

• если необходимо, члены команды поправляют друг друга;

• подводить итоги;

• члены команды готовы идти на уступки ради общего результата работы;

• вовлекать в работу;

• команда сама организует и корректирует свою работу;

• демонстрировать понимание и признание;

• члены команды осознают свою вовлеченность и полноправие;

• пользоваться обратной связью, сообщая партнеру по команде свое мнение по • деятельность команды непрерывно оценивается;

обсуждаемому вопросу;

• постоянно используются методологии, инструменты и методы улучшения • разрешать возможные конфликты.

Применение перечисленных выше умений межличностного общения позволяет качества, точно так же, как и ранее упомянутые умения и навыки меж получить следующие результаты [8]:

личностного общения.

• наибольшую ориентацию на требования и ожидания потребителя;

Для достижения целей успешной и эффективной работы в команде важно • сокращение длительности цикла и улучшение показателей выполнения со следующее [8, 54]:

вершенствуемого процесса благодаря коллективному решению проблемы;

• длительность заседаний команды следует ограничить одним или полутора • лучшая и более точная выработка и принятие решений командой;

часами;

• повышение эффективности деятельности за счет снижения сроков вы • заседания следует проводить один раз в неделю, в одно и то же время и в полнения работ и рационального использования ресурсов.

одном и том же помещении (особенно на начальных этапах работы);

Характерные признаки эффективной деятельности межфункциональной команды • работу команды рекомендуется осуществлять в рабочее время и только по улучшению качества [8]:

при стопроцентной явке;

• совместное обсуждение, принятие решений и выполнение работы;

• к работе команды по мере необходимости могут привлекаться внешние • демократический подход к подготовке и выработке решений;

эксперты, например, по методологиям, методам и инструментам управления ка • отсутствие личных конфликтов;

чеством;

• интересы команды и интересы каждого члена команды взаимодополняют друг друга;

• высшему руководству необходимо регулярно оценивать результаты работы ко • цели команды тесно увязаны с целями организации;

манды.

• каждый знает, к чему надо стремиться;

Важным условием успешной работы межфункциональных команд является • руководитель тренирует и направляет членов своей команды, поощряя готовность высшего руководства организации не только одобрить, но и реально открытые дискуссии;

следовать решениям и рекомендациям, выработанным командой, при условии, • руководитель обеспечивает оптимальное использование мастерства, умений и что эти решения соответствуют имеющимся финансовым возможностям [54].

навыков каждого члена команды;

Советуем вам более подробно познакомиться с рекомендациями [8, 54, 56, • плодотворное сотрудничество, что обеспечивает успешный выход (прорыв) 60] по искусству межличностного общения и организации работы межфункцио из безысходных положений;

нальных команд по улучшению качества.

• наличие прочной основы для взаимного доверия;

• поддерживаемая дружественная атмосфера;

5.1.4. Организация работ межфункциональных команд • отсутствие барьеров, обусловленных различным статусом членов команды;

по улучшению качества и кружков качества в рамках СМК • люди учатся на ошибках;

Один из возможных вариантов взаимодействия межфункциональных команд • все члены команды активно участвуют в работе;

по улучшению качества как с высшим руководством, так и с кружками качества • члены команды берут инициативу на себя и вносят предложения, на в функциональных подразделениях организации приведен на рис. 5.2.

правленные на достижение улучшений;

Высшее руководство организации на основе анализа положения дел в СМК определяет перечень процессов, которые должны быть усовершенствованы выпускаемой продукции, снижения затрат и за счет этого повышения конку рентоспособности не только продукции, но и организации в целом;

• предоставляет широкие возможности как для обучения, переподготовки, повышения уровня мастерства, культуры и всестороннего развития каждого рабо чего и служащего индивидуально, так и для всего персонала (человеческих ре сурсов) организации в целом;

• способствует созданию настроения, общественного мнения и атмосферы кол лективизма (духа единой команды), которые могут быть выражены словами:

Рис. 5.2. Вариант организации коллективной работы по улучшению качества СМК.

«Один я не справлюсь, но все вместе мы это обязательно сделаем!»;

• является результативным и эффективным средством решения многих в ближайшее время. Для обеспечения руководства каждым таким усовершен проблем менеджмента, в том числе и проблемы преодоления сопротивления пер ствованием назначается так называемый спонсор — владелец процесса (нужда сонала изменениям при внедрении СМК в организации [60];

ющегося в улучшении). В качестве спонсора-владельца обычно выступает один • позволяет изменить отношение рабочих и служащих к делу;

вместо пассивного из заместителей генерального директора организации, имеющий достаточно пол отношения «Меня это не касается» формируется активная позиция «Это мое де номочий, для того чтобы принимать и/или готовить решения о выделении ре ло, и я должен все сделать правильно с первого раза и точно в срок!»;

сурсов, необходимых для осуществления процессов А,..., D.

• способствует привлечению рабочих и служащих к участию в процессах Для улучшения качества каждого из процессов А,..., D определяется перечень производственного управления и общеорганизационного менеджмента, проектов, выполнение которых необходимо для достижения поставленных выс за счет чего в организации успешно выявляются личности, обладающие шим руководством целей. Допустим, что для улучшения процесса А оказалось качествами лидера, а затем с ними ведется работа по подготовке будущих необходимо выполнение двух проектов А1 и А2, а для улучшения процесса D — менеджеров среднего и высшего звена.

выполнение трех проектов D1, D2, D3. Тогда для выполнения каждого такого про екта в организации создают соответствующее количество межфункциональных команд (МК) по улучшению качества, которые на рис. 5.2 изображены прямо- 5.2. Анализ форм и последствий отказов угольниками с обозначениями МК А1, МК А2,..., МК D1,..., МК D3.

(FMEA-методология) Межфункциональные команды по улучшению качества в своей работе могут Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis — и должны взаимодействовать с кружками качества (КК) в функциональных под FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», исполь разделениях организации, занимающихся осуществлением улучшаемого процес зуется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения при са (на рис. 5.2 изображены прямоугольниками с обозначениями KK A11, KK А чин, вероятных последствий, а также для планирования возможных противо..., KK D11..., KK D действий по отношению к отслеживаемым отказам. FMEA-методология обычно При выполнении проектов члены кружков качества помогают специалистам применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и послед межфункциональных команд в их работе по улучшению процессов своих под ствий отказов продукции и процессов [1, 8, 52, 57], однако имеются примеры разделений, а после завершения проекта осуществляют сначала практическое успешного применения этой методологии и в кружках качества.

внедрение и освоение, а затем повседневное применение и эксплуатацию улуч В стандартах ИСО 9000:2000 уделяется очень большое внимание процессам.

шенного процесса.

Поэтому ниже будет рассмотрено применение FMEA-методологии для исследо * * * вания процессов.

В заключение этого параграфа отметим, что работа персонала в межфункци При анализе форм и последствий отказов процессов главным является забла ональных командах по улучшению качества и в кружках качества обеспечивает говременный поиск для каждого этапа процесса ответов на следующие вопросы:

достижение многих целей и решение большого количества задач и при этом:

1. Каким образом при осуществлении процесса может произойти отказ или • служит важнейшим инструментом комплексного решения всевозможных неудача?

проблем, в том числе проблем улучшения качества процессов и 2. Что может быть причиной этой неудачи?

5.2.2. Этапы осуществления FMEA-методологии 3. Что произойдет, если при осуществлении процесса случится неудача?

Анализ форм и последствий отказов обычно предполагает осуществление трех 4. Как мы можем предотвратить последствия отказа?

крупных этапов работы [8].

5.2.1. Применение FMEA-методологии 1. Подготовка к работе FMEA-команды.

FMEA-методологию применяют [8, 52, 57] для системной идентификации При подготовке к работе и в начале плановых заседаний руководитель FMEA возможных отказов процессов и для предотвращения их последствий. В резуль команды должен выполнить следующее [8]:

тате этой работы составляется список критических пунктов, а также инструкции 1.1. Сформировать межфункциональную и квалифицированную команду, (предписания) о том, что должно быть сделано, чтобы минимизировать послед состоящую из пяти—девяти специалистов.

ствия в случае отказа в ходе осуществления процесса.

1.2. Заранее провести короткое предварительное совещание, на котором Применение FMEA-методологии основано на следующих принципах [8, 52 объяснить членам команды:

54, 57]:

• цели предстоящего заседания;

• основные идеи и подходы к FMEA-анализу;

• командная работа. Реализация FMEA-методологии осуществляется силами специально подобранной межфункциональной команды специалистов;

• основные роли членов FMEA-команды.

• иерархичность. Для сложных технических объектов или процессов их из- 1.3. Предоставить членам FMEA-команды необходимую информацию, которая готовления анализу подвергают как объект или процесс в целом, так и их должна быть ими заранее тщательно изучена.

составляющие;

отказы составляющих рассматривают по их влиянию на 1.4. Сообщить членам FMEA-команды сведения об основных этапах про объект (или процесс), в которые они входят;

цесса, который будет исследоваться на предстоящем заседании.

• итеративность. Анализ повторяют при любых изменениях объекта или 2. Основная работа FMEA-команды.

требований к нему, которые могут привести к изменению комплексного Во время заседаний, на которых будут заполняться FMEA-формы, руководитель риска отказа;

команды должен обеспечить выполнение следующего [8]:

• регистрация результатов проведения FMEA. В соответствующих отчетных 2.1. Для каждого этапа исследуемого процесса надо определить возможные документах должны быть зафиксированы результаты проведенного анализа и режимы отказов в работе. В результате этого удается предугадать воз решения о необходимых изменениях и действиях.

можные отказы в протекании процесса и связь этих отказов с другими Осуществление FMEA-методологии обычно производится в рамках работы в составе этапами процесса.

межфункциональной команды. Руководитель (председатель) команды ответствен за 2.2. Кратко обозначить, что является причиной каждого режима отказа.

следующее:

• формирование команды;

2.3. Определить и описать последствия (влияние) этих режимов отказов на • сбор релевантной (важной, уместной) информации;

управляемость процесса.

• планирование и организацию заседаний FMEA-команды;

2.4. Количественно оценить слабые пункты (узкие места) процесса, определив • руководство всесторонним исследованием проблемы;

следующие факторы [57]: значимость потенциального отказа (S), • регистрацию результатов;

вероятность возникновения дефекта (О), вероятность обнаружения отказа • обеспечение обратной связи относительно исправления или возможного (D). В табл. 5.1 приведены сведения о том, как указанные факторы предотвращения отказов.

могут быть количественно оценены. Произведение этих трех факторов Для идентификации как можно большего числа проблем FMEA-команда представляет собой приоритетное число риска (ПЧР), т. е. количественную должна представлять собой междисциплинарную и разноплановую композицию оценку отказа с точки зрения его значимости по последствиям, из специалистов, имеющих обширный опыт в различных областях знаний.

вероятности возникновения и вероятности обнаружения [57] Продолжительность каждого непрерывного заседания FMEA-команды должна быть в пределах 1,5 часа и выбираться в зависимости от формулировки ПЧР = S х О х D.

Для отказов (несоответствий, дефектов, пороков), имеющих несколько причин, проблемы, знаний и опыта членов команды, степени их готовности к заседанию.

определяют соответственно несколько ПЧР. Каждое ПЧР может иметь значения от до 1000. Для ПЧР риска должна быть заранее установлена критическая граница (ПЧРгр), например [57], в пределах от 100 до 125. Если какие-то 176 СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции» Глава 5 Комплексные инструменты и методологии улучшения качества значения ПЧР превышают установленное значение ПЧРгр, значит, именно для них сле дует вести доработку производственного процесса.

Кроме того, следует определить для каждого режима отказа те средства и действия, которые необходимы для преодоления слабых (узких) мест исследуемого процесса.

2.5. Поручить ответственному специалисту или группе специалистов заняться выработкой технических решений, которые позволят предотвратить последст вия отказов для наиболее рискованных ситуаций.

2.6. Установить промежуток времени, через который должна производиться периодическая верификация (контроль, проверка, подтверждение) вы работанного решения.

Таблица 5. Квалиметрические шкалы значимости потенциального отказа (S), вероятности возникновения дефекта (О), вероятности обнаружения дефекта (D) Фактор S Фактор О Фактор D 1 — очень низкая (почти нет 1 — почти наверняка дефект 1 — очень низкая проблем) будет обнаружен 2 — низкая (проблемы ре- 2 — очень хорошее 2 — низкая шаются работником) обнаружение 3 — не очень серьезная 3 — не очень низкая 3 — хорошее 4 — ниже средней 4 — ниже средней 4 — умеренно хорошее 5 — средняя 5 — средняя 5 — умеренное 6 — выше средней 6 — выше средней 6 — слабое 7 — довольно высокая 7 — близка к высокой 7 — очень слабое 8 — высокая 8 — высокая 8 — плохое 9 — очень высокая 9 — очень высокая 9 — очень плохое 10 — катастрофическая 10 — почти невозможно 10 — 100%-ная (опасность для людей) обнаружить 3. Действия после завершения работы FMEA-команды, После завершения работы FMEA-команды должно быть выполнено следующее [8]:

3.1. Составлен письменный отчет о результатах работы по выполненному анализу форм и последствий отказов. Этот отчет должен быть передан руководителям организации.

3.2. Руководителям организации следует верифицировать и оценить результаты работы FMEA-команды и проследить, чтобы до членов FMEA-команды была доведена информация (в виде обратной связи) о статусе выполненных ими действий.

Рекомендованный в ГОСТ Р 51814.2-2001 обобщенный алгоритм работы FMEA команды представлен на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Алгоритм работы FMEA-команды [57].

5.2.3. Пример практического применения FMEA-методологии* переводят в режим градуировки, и при этом на табло жидкокристаллического инди Рассмотрим пример [61] практического применения FMEA-методологии для катора (ЖКИ) выводится значение веса, которым необходимо нагрузить платформу улучшения процесса градуировки электронных весов, который по результатам весов.

анализа деятельности Тулиновского приборостроительного завода (ОАО «ТВЕС») После включения привода электродвигателя набор гирь, находящийся на гребенках был определен высшим руководством как критический (дефектоносный).

подвижного каркаса, начинает движение вниз. При этом нижние гири, снимаясь с Процесс градуировки весов на ОАО «ТВЕС» осуществляется с использовани «крючков» гребенок, ложатся на платформу весов. Разместив требуемое количество гру ем имеющегося на предприятии универсального стенда нагружения, который со зов на платформе, микропроцессор весов проводит измерение частоты вибрационно стоит из основного и подвижного каркасов. Последний оснащен левой и правой частотного датчика для данной реперной точки и после фиксирования успокоения за гребенками, на которые навешиваются гири в необходимой последовательности.

писывает значение частоты в постоянное запоминающее устройство (ПЗУ). При пере Алгоритм процесса градуировки весов представлен на рис. 5.4. Поясним его.

ходе к очередному шагу градуировки последующая гиря ложится на предыдущую и т.

После транспортировки весов с предыдущего участка производства их помеща д. Зарегистрировав данные для предыдущей реперной точки, весы запрашивают данные ют на столешницу стенда и по уровню устанавливают в горизонтальное положе следующей, и процесс нагружения платформы повторяется.

ние. Затем посредством нажатия соответствующей клавиши на клавиатуре весы Работой стенда управляет оператор, включая и выключая электродвигатель. При этом трудность состоит в том, что оператор вынужден визуально контролировать полноту опускания очередной гари на платформу весов. В результате нередки случаи, когда плат форма весов бывает недогружена (из-за неполного опускания гири) или перегружена (вслед ствие воздействия гари, которая должна была бы быть опущена на платформу весов при на гружении в следующей реперной точке).

После подробного изучения сложившейся ситуации команда, занимающаяся анали зом форм и последствий отказов (FMEA-команда), выделила в рассматриваемом про цессе четыре подпроцесса, корректность выполнения которых наиболее сильно влияет на качество процесса градуировки в целом:

• транспортировка и установка весов на столешницу стенда;

• контроль установки весов по уровню;

• нагружение платформы весов в реперных точках;

• регистрация частотных сигналов датчика.

Анализ этих подпроцессов выявил возможные формы отказов:

1) повреждение весов в результате падения;

2) весы не выверены по уровню;

3) несоответствие веса нагружения реперной точке;

4) выход из строя стенда;

5) потеря вносимой в ПЗУ весов информации.

На следующем этапе работы члены FMEA-команды для каждого подпроцесса:

• выявили основные причины и вероятные последствия неудач, среди которых бы ли выделены возможные задержки и приостановки производства;

• количественно оценили узкие места рассматриваемых подпроцессов и вычислили ПЧР возможных отказов.

Рис. 5.4. Поточная диаграмма процесса градуировки электронных весов Остановимся подробнее на количественной оценке факторов S, О и D. Оценка указан ных факторов была произведена по квалиметрическим шкалам, представленным в табл.

* В подготовке рассматриваемого примера принимали участие Миронов С. В. и Бушков А. А. — студенты магистратуры Тамбовского государственного техниче 5.1.

ского университета.

Наибольший практический интерес представляет количественная оценка фактора S — значимости потенциального отказа. По итогам проведенного анализа члены FMEA-команды для каждого проявления отказа, указанного в табл. 5.2, на значили данному фактору S следующие значения:

«2» — он не влечет тяжелых последствий;

«4» — последствием отказа является необходимость повторной градуировки ве сов;

«6» — присутствует опасность не только повторной градуировки, но и появ ления новых скрытых отказов;

«8» — отказ ведет к переделке (ремонту) весов, т. е. к увеличению бесполез ных («непроизводительных») расходов;

«9» — высокая степень серьезности последствий (при использовании изно шенных гирь процесс градуировки становится невозможным);

«10» — травматизм персонала является возможным последствием в случае проявления отказа.

Результаты работы членов FMEA-команды при назначении числовых значе ний факторов О — вероятности возникновения дефекта, D — вероятности об наружения дефекта, а также вычисленные значения ПЧР возможных отказов приведены в табл. 5.2.

На последнем этапе проводимого FMEA-анализа были разработаны реко мендации о том, что следует сделать для предотвращения тяжелых последствий при наиболее рискованных случаях:

• провести дополнительное обучение персонала;

• внедрить роликовый конвейер для транспортировки весов;

• доработать конструкцию столешницы и тем самым упростить процесс установки весов в горизонтальное положение по уровню;

• разработать и внедрить автоматизированную систему контроля и управ ления (АСКиУ) стенда, которая с помощью частотного датчика весов будет контролировать полноту опускания гири на платформу весов и управлять процессом градуировки весов;

• предусмотреть более частое проведение работ по калибровке используе мых гирь;

• составить график более частого технического обслуживания, ввести кон троль выполнения планово-предупредительных работ;

• внедрить блок бесперебойного питания стенда, чтобы исключить воз можный сбой в подаче электроэнергии.

После завершения работы FMEA-команды, результаты которой представлены в табл. 5.2, был составлен письменный отчет по выполненному анализу форм и последствий отказов. Этот отчет был передан руководителям организации, кото рые верифицировали и оценили результаты работы FMEA-команды. Эти резуль таты вместе с рекомендациями по улучшению процесса градуировки 1) обрыв цепи;

весов приняты для использования в практической деятельности ОАО 2) короткое замыкание;

«ТВЕС». Часть рекомендаций (дополнительное обучение и инструктаж 3) снижение коэффициента усиления.

персонала, более частая калибровка используемых гирь) уже учтены. При В задачу FMECA-методологии входит выяснение последствий и критичности по нимая во внимание наибольшее значение вероятного числа риска (ПЧР = 252), тенциальной опасности каждой из этих трех возможных форм отказа транзистора, в ча специалисты ОАО «ТВЕС» приступили к проектированию и разработке АС стности [10, 41]:

КиУ полнотой опускания гири на платформу весов.

• третья форма отказа, связанная с изменением частоты и амплитуды им 5.2.4. Дополнительные сведения об использовании FMEA-методологии при пульсов (из-за изменения коэффициента усиления), может ухудшить со проектировании продукции стояние пациента и потребовать дополнительного хирургического вмешательства Анализ форм и последствий отказов — это один из инструментов управле для замены кардиостимулятора;

ния качеством, который наиболее часто применяют на этапе проектирования про • первая и вторая формы отказов (обрыв цепи или короткое замыкание) дукции. При выполнении этого анализа стараются определить скрытые (неоче могут иметь фатальные (катастрофические) последствия.

видные) формы возможных отказов, а также суровость возможных последствий В результате анализа форм и последствий отказов может возникнуть необхо (риск) для потребителей или пользователей продукции. В связи с этим особое димость в перепроектировании продукции или изделия с целью повышения надежности, значение приобретают вопросы обеспечения надежности продукции, т. е. реше например, за счет включения в конструкцию кардиостимулятора дублирующего ние вопросов, связанных с возникновением проблем, симптомы которых могут транзистора.

развиваться только после того, как продукция попала к пользователю.

* * * Обращаем ваше внимание [10, 41], что в рамках FMEA-методологии исполь Надеемся, что вы получили достаточное представление о содержании и по зуется термин «форма отказа», а не «механизм отказа». При использовании этой рядке применения FMEA-методологии. При необходимости, вам следует вни методологии не предполагается осуществление прямого анализа причин отказа, мательно изучить рекомендации стандарта [57] по осуществлению анализа форм лишь прогнозирование результатов появления этого симптома (отказа), в част и последствий отказов.

ности, того, насколько серьезны (суровы) будут его последствия. По этой при Задание № 5.1.

чине в некоторых зарубежных изданиях [10, 41] данный инструмент называют Рассмотрите работу будильника с точки зрения FMEA-методологии. Составьте список воз можных форм отказов, определите их последствия и критичность [10, 41].

Failure Mode Effect and Criticality Analysis (FMECA), что обычно переводится как Дайте ответы на вопросы [10, 41]:

«Анализ форм, последствий и критичности отказов».

1. Будут ли одни формы отказов более критичны, чем другие?

Поясним это на конкретном примере [10, 41]. Объектом исследования [10, 41] 2. Что вы можете предпринять для предотвращения критических последствий различных форм отказов будильника?

служит кардиостимулятор, который имеет в своей конструкции определенный транзистор, посредством которого сначала усиливаются, а затем в тело пациента 5.3. Развертывание функции качества подаются электрические импульсы, стимулирующие и задающие ритм работы (QFD-методология) сердца. Кардиостимулятор хирургическим путем имплантируется в грудную клетку. FMEA- и FMECA-методологии не рассматривают непосредственные ме 5.3.1 Основные понятия и этапы применения QFD-методологии ханизмы возможных отказов транзистора, а принимают во внимание только воз Развертывание функции качества (Quality Function Deployment — QFD) — можные формы отказов, т. е. возникающие при этом симптомы (проявления) от это методология [1, 8, 10] систематического и структурированного преобразова казов.

ния пожеланий потребителей (уже на ранних (первых) этапах петли качества) в Механизмы отказа транзистора могут быть связаны, например [10, 41]:

требования к качеству продукции, услуги и/или процесса.

• с отрывом проводника;

QFD-методология представляет собой оригинальную японскую разработку, в • с попаданием влаги внутрь кардиостимулятора;

соответствии с которой [1, 8, 10, 41] пожелания (установленные и предполага • с локальным перегревом транзистора;

емые потребности) потребителей с помощью матриц (рис. 5.5) переводятся в под • со старением транзистора и т. п.

робно изложенные технические параметры (характеристики) продукции Однако независимо от механизма отказа возможны только три формы отказа транзи стора, а именно [10, 41]:

Рис. 5.5. Базовая структура QFD-диаграммы («дома качества») [1, 8, 14, 23, 24].

и цели ее проектирования. Представленную на рис. 5.5 структуру (состоящую из нескольких таблиц-матриц), используемую в рамках QFD-методологии, из-за ее формы называют «домом качества» (quality house).

Сначала важные (необходимые, критические) пожелания потребителей с помощью пер Рис. 5.6. Основные шаги последовательного применения QFD-методологии [1, 8].

вого «дома качества» преобразовываются в детальные технические характеристики продук ции, а затем (посредством трех последующих «домов качества», представленных на рис. 5.6) Третий «дом качества» устанавливает связь [1,8, 56] между требованиями к — в детальные технические требования сначала к характеристикам компонентов продукции, компонентам продукции и требованиями к характеристикам процесса. В результате уста потом — к характеристикам процессов и, в конце концов, как к способам контроля и навливаются индикаторы (критерии) выполнения важнейших (критических) процессов.

управления производством, так и к оборудованию для осуществления этого производства.

Наконец, с применением четвертого «дома качества» характеристики про Эти технические требования к производству (к способу контроля и управления, а также и к цесса преобразуются [1, 2, 8, 14, 23, 24] в характеристики оборудования и способы оборудованию) должны обеспечить достижение высокого качества продукции.

контроля технологических операций производства, которые следует применить для выпуска Первый «дом качества» (рис. 5.6) устанавливает связь [1, 8, 10, 41] между пожела качественной продукции по приемлемой цене, что должно обеспечить высокий уровень ниями потребителей и техническими условиями, содержащими требования к харак удовлетворенности потребителей.

теристикам продукции. Для второго «дома качества» центром внимания является взаимо В результате применения QFD-методологии, помимо прочего, полученные связь [1,8, 56] между характеристиками продукции и характеристиками компонен требования к оборудованию и к технологическим операциям производства вклю тов (частей) этой продукции.

чаются [1, 8, 56] в качестве неотъемлемых частей в стандартные рабочие инст рукции для каждого шага производственного процесса.

Комплексные инструменты и методологии улучшения качества СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции» к имеющимся и потенциальным потребителям, путем проведения уст В данном параграфе главное внимание обращается на первый «дом каче ных опросов и интервью, а также с применением «мозговой атаки», про ства», определяющий взаимосвязь пожеланий потребителей с техническими ус веденной с участием специалистов по маркетингу, проектированию, про ловиями (характеристиками) продукции.

изводству и продажам рассматриваемой продукции. Важными ис точниками информации для оценки и отображения ожиданий потреби 5.3.2. Цели и задачи использования QFD-методологии телей могут быть также:

QFD-методология используется для обеспечения лучшего понимания ожи • посещение торговых демонстраций, ярмарок и выставок;

даний потребителей при проектировании, разработке и совершенствовании про • мнения опытного в вопросах продаж персонала;

дукции, услуг и процессов с применением все большей и большей ориентации • регистрация запросов потребителей (заказчиков, покупателей, кли на установленные и предполагаемые потребности потребителей.

ентов);

Цели и задачи QFD-методологии [1, 8, 56]:

• прямые контакты с потребителями, а также с представителями • позволить «голосу потребителей» быть ясно услышанным в процессе раз конкурирующих фирм;

работки и совершенствования как продукции, так и соответствующих • результаты работ, выполненных в рамках бенчмаркинга.

производственных операций;

2. Сравните характеристики (эксплуатационные качества) вашей продукции • выполнить принцип «все должно быть сделано правильно с первого раза с показателями конкурирующей продукции. Оцените и выразите в виде и точно в срок» [8, 46].

чисел качество вашей продукции, а затем в письменном виде представьте ее сильные и слабые стороны (с точки зрения покупателей, заказчиков и 5.3.3. Примерный порядок применения QFD-методологии клиентов).

Создайте межфункциональную команду специалистов, обучаемую и трени 3. Идентифицируйте и количественно определите цели и задачи планируе руемую лидером команды и поддерживаемую экспертом по QFD-методологии.

мых улучшений. В письменном виде представьте, какие свойства продук Предпочтительно, чтобы руководителем (лидером) команды был производствен ции, входящие в реестр ожиданий потребителей, должны быть улучшены ный менеджер или инженер-технолог по продукции. Эксперт по QFD-методо по сравнению с конкурирующей продукцией, и отобразите эти цели и логии снабжает необходимой информацией и дает советы, касающиеся эффек задачи в виде документа.

тивного использования этой методологии, а на подготовительной стадии рабо 4. Переведите ожидания потребителей на язык поддающихся количествен ты помогает сформулировать цели, задачи и область применения QFD-проекта.

ному определению технических параметров и характеристик (техниче Главными вопросами при практическом применении QFD-методологии яв ских условий) продукции. Установите, точно определите и ясно сформу ляются следующие [1, 8]:

лируйте, как ожидания потребителей могут быть использованы для 1) взяло ли высшее руководство на себя обязательства по качеству?

достижения вами преимуществ в конкурентной борьбе. Примерами таких 2) какую важную продукцию мы собираемся совершенствовать?

технических параметров и характеристик могут служить:

3) для каких сегментов рынка?

• геометрический размер;

4) каковы наши потребители?

• вес (масса) изделия;

5) какую конкурирующую продукцию мы собираемся сравнивать с нашей?

• потребление энергии;

6) как много времени потребуется для выполнения проекта?

• количество частей (деталей, узлов);

7) какой должна быть структура и состав отчетов о работе?

• вместимость, емкость, объем технологического аппарата;

При построении первого «дома качества» рекомендуется действовать следу • пределы измерения (прибора);

ющим образом [1, 8]:

• допустимая погрешность изготовления детали (допуск) и т. п.

1. Определите конкретную группу потребителей, составьте реестр (список) 5. Исследуйте взаимозависимость между ожиданиями потребителей и пара установленных и предполагаемых потребностей (ожиданий) потребите метрами (характеристиками) технических условий на продукцию. От лей и определите (оцените) приоритетность этих ожиданий с использо метьте в матрице связей, насколько сильно технические параметры и ванием, например, весовых коэффициентов. Реестр ожиданий потреби характеристики (технические условия) продукции влияют на уровень телей, касающийся свойств и характеристик продукции, может быть со удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей.

ставлен на основании анализа письменных запросов, направленных 6. Идентифицируйте силу взаимодействия между техническими параметра ми и ясно отобразите это в треугольной матрице связей (матрице корре ляций), образующей крышу «дома качества».

7. Оформите в письменном виде полученные значения всех технических параметров и характеристик продукции с указанием единиц их измерения. Вырази те эти параметры и характеристики в виде измеримых данных.

8. Определите целевые (плановые) показатели проектирования новой продукции.

Определите в письменном виде отличительные признаки (характеристики) предпо лагаемых улучшений технических параметров проектируемой продукции.

Аналогично следует действовать и при построении каждого из последующих «домов качества».

5.3.4. Пример применения QFD-методологии для улучшения качества эмали ПФ-115 белого цвета* В этом примере рассматривается планирование улучшения качества эмали ПФ-115 белого цвета (алкидная эмаль, используемая для защиты металла от кор розии, а также в строительных, ремонтных и отделочных работах). На рис. 5. представлены заполненные таблицы первого «дома качества», использованные для перехода от выявленных ожиданий потребителей к характеристикам каче ства (техническим условиям) эмали ПФ-115 белого цвета.

5.3.4.1. Этап определения ожиданий потребителей Ожидания потребителей на этом этапе были установлены с применением «мозго вой атаки» и приведены (см. рис. 5.7) в «комнате» (субтаблице 1) «дома качест ва».

На этом этапе был рассмотрен вопрос о том, что является наиболее важным для потребителей. В частности, было установлено следующее описание потреб ностей:

1) блеск;

2) чистый белый цвет;

3) малый расход;

4) долговечность покрытия;

5) хорошее высыхание;

6) отсутствие трещин, пузырей и т. п.;

7) неизменность цвета во времени.

Поскольку все эти ожидания имеют одинаковую важность для потребителей, то на рис. 5.7 приведены их весовые коэффициенты (множители) по пятибалльной шкале, а именно:

* В подготовке рассматриваемого примера принимала участие Тимошина Е. А. — студентка магистратуры Тамбовского государственного технического университета.

следующие ожидания потребителей: «чистый белый цвет», «долговечность 5 — очень ценно;

4 — ценно;

покрытия», «хорошее высыхание».

3 — менее ценно, но хорошо бы иметь;

Этим ожиданиям потребителей были присвоены целевые значения соот 2 — не очень ценно;

ветственно 3, 4 и 5, которые будут оставаться постоянными на тех же уровнях, 1 — не представляет ценности.

которые показаны в субтаблице 3.

Например (см. рис. 5.7), ожидание «блеск» получило оценку в виде весового Ожидания потребителей «блеск», «малый расход», «отсутствие трещин, пу коэффициента 4, так как оно является ценным, а ожидание «малый расход» — зырей и т. п.» и «неизменность цвета во времени», которые до начала работы оценку 5, так как оно имеет большую ценность.

имели оценочные значения соответственно 4, 3, 4 и 4 (ниже, чем у конкуриру ющей продукции), должны быть улучшены до целевых значений 5, 4, 5 и 5.

5.3.4.2. Этап определения сравнительной ценности продукции На базе определенных целевых значений могут быть вычислены относи На этом этапе выпускаемая фирмой продукция (эмаль ПФ-115 белого цве тельные величины «степени улучшения» качества (по каждой из характери та) сравнивается с одним или несколькими лучшими видами конкурирующей стик продукции) по формуле продукции. В результате достигается понимание того, насколько производимая Целевое значение нами продукция является совершенной при сравнении с лучшими аналогами Степень улучшения = --------------------------. (5.1) конкурирующих фирм. В этом случае также используется пятибалльная шкала Оценка продукции от «отлично» до «плохо», а именно:

Результаты вычислений по формуле (5.1) проставлены во втором столбце 5 — отлично;

субтаблицы 3. Из рассмотрения этой «комнаты» (субтаблицы 3) общей матри 4 — хорошо;

цы «дома качества» можно сделать вывод, что QFD-команда решила улучшить 3 — удовлетворительно (в основном соответствует);

характеристики «блеск», «малый расход», «отсутствие трещин, пузырей и т. п.», 2 — не очень удовлетворительно (соответствует отчасти);

«неизменность цвета во времени» до «степени улучшения», соответственно 1 — плохо (не соответствует ожиданиям).

равной 1,25;

1,3;

1,25 и 1,25.

Результаты такого сравнения представлены в субтаблице 2 (очередной «ком После этого в рамках определения целей проекта должна быть установлена нате» матрицы «дома качества» на рис. 5.7). Видно, что наша эмаль ПФ- весомость каждого ожидания потребителя или характеристики продукции.

белого цвета может рассматриваться как обладающая удовлетворительным «чи При этом весомость вычисляют по формуле стым белым цветом» и по этому ожиданию потребителей опережает эмаль кон курирующего завода. С другой стороны, эмаль ПФ-115 белого цвета конкурен Весомость Важность ожидания = ожидания х Степень улучшения. (5.2) та имеет меньший расход, покрытие лучше блестит, на нем меньше трещин, пу потребителя потребителя зырей, а цвет более стабилен во времени.

При выполнении этой работы важность ожидания потребителя берется из Изложенное выше сразу указывает на потенциальные возможности усовер шенствования нашей продукции.

второго столбца субтаблицы 1, а степень улучшения — из второго столбца суб 5.3.4.3. Этап установления целей проекта таблицы 3.

На этом этапе мы желаем улучшить (исправить) имеющийся уровень пока При вычислениях по формуле (5.2) получены значения:

зателей удовлетворения ожиданий потребителей по отношению к установлен • весомость ожидания «блеск» = 4 х 1,25 = 5;

ным показателям для конкурента. Другими словами, в субтаблице 3 (см. рис.

• весомость ожидания «чистый белый цвет» = 5 x 1 = 5;

5.7) следует установить целевые значения (в цифровом виде) для каждого ожи • весомость ожидания «малый расход» = 5 х 1,3 = 6,5 и т. д.

дания потребителей (характеристики, свойства) продукции. При этом еще раз После завершения вычислений результаты оценки весомостей различных используется пятибалльная шкала.

ожиданий потребителя поместили в третий столбец субтаблицы 3, а в дополни Для тех ожиданий (характеристик) продукции, которые не требуют улуч тельной нижней строке этого же столбца поместили сумму 35,5 всех значений шения, целевые значения устанавливаются на одном уровне с имеющимися весомостей. Приняв сумму 35,5 за 100 %, в четвертый столбец субтаблицы на данный момент оценочными значениями для этих ожиданий. В рассматри поместим (выраженные в процентах) значения весомостей каждого ожидания ваемом случае команда, созданная для осуществления проекта, в результате потребителей. Например, выраженная в процентах весомость ожидания «блеск» проведения «мозговой атаки» приняла решение, что не требуют улучшения была посчитана на основании пропорции:

35,5 соответствует 100 %;

Посредством матрицы связей исследуется взаимосвязь между ожиданиями 5 соответствует х %. потребителей и техническими характеристиками (параметрами) продукции.

В результате получили значение 5 х 100/35,5 = 14,08 = 14. Эта работа включает в себя взаимную стыковку того, «ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ?» с Для весомости ожидания «долговечность покрытия» получаем значение тем, «КАК ЭТО НАДО СДЕЛАТЬ?» 4х 100/35,5 = 11 и т. д. Пустая (незаполненная) строка в матрице связей означает отсутствие ка После завершения вычислений следует проверить, чтобы сумма всех (выра- кой-либо связи между техническими характеристиками продукции и соответ женных в процентах) весомостей, помещенных в четвертый столбец субтаблицы ствующим ожиданием потребителя, записанным в этой строке (ни одна из технических 3, была равна 100 %. характеристик продукции не может удовлетворить данное ожидание потребителей). Ана логично пустая колонка указывает на ненужность этой технической характеристики, 5.3.4.4. Этап подробного описания технических характеристик продукции включенной в список характеристик продукции и удорожающей ее. Каждый элемент После окончания этапа работы, связанного с визуализацией и оценкой весо (ячейка, клеточка) матрицы связей, стоящий на пересечении ее строк и столбцов, мости ожиданий потребителей, необходимо решить, как обеспечить выполне определяет имеющуюся силу взаимосвязи между ожиданиями потребителей (записан ние этих ожиданий на практике. В рассматриваемом случае QFD-команда с при ными в каждой строке матрицы связей) и техническими характеристиками продукции менением «мозговой атаки» выработала решение о том, за счет изменения каких парамет (записанными в каждом столбце этой же матрицы связей). Символ, который нахо ров (характеристик) продукции могут быть выполнены различные ожидания потребителей.

дится в каждом из этих элементов, если такая взаимосвязь имеется, определяет, Точнее говоря, было установлено, как технические характеристики продукции (как надо насколько сильна эта взаимосвязь.

сделать?) соотносятся с тем, что ожидают и хотят получить потребители (что надо При заполнении элементов (ячеек) матрицы связей для описания силы вза сделать?). В рассматриваемом примере были определены 14 технических характе имосвязей на рис. 5.7 использованы символы, приведенные в табл. 5.3.

ристик эмали ПФ-115 белого цвета (см. рис. 5.7, субтаблица 4), связанные с поже ланиями и ожиданиями потребителей, а именно:

Таблица 5. Символы и коэффициенты, используемые для описания силы взаимосвязи • массовая доля нелетучих веществ;

• условная вязкость;

Символ Сила взаимосвязи Весовой коэффициент • укрывистость высушенной пленки;

Сильная • степень перетира;

Средняя • блеск пленки;

Слабая • время высыхания до степени 3;

• твердость пленки;

Отсутствие какого-либо символа на пересечении строк и столбцов матри • прочность покрытия при ударе;

цы связей означает, что нет взаимосвязи между соответствующими ожидания • эластичность пленки при изгибе;

ми потребителей и техническими характеристиками продукции.

• адгезия;

На рис. 5.7 видно, что ожидание потребителей «долговечность покрытия» • стойкость покрытия к статическому воздействию воды;

очень сильно взаимосвязано с технической характеристикой «адгезия». Однако это • цвет;

же ожидание потребителей слабее взаимосвязано с характеристикой «время высы • морозостойкость;

хания до степени 3» и совсем слабо связано с характеристикой «морозостойкость».

• термостойкость.

Цифровые оценки значимости взаимосвязи каждой технической характери Успех проектирования качественной эмали ПФ-115 белого цвета определя стики проектируемой эмали ПФ-115 белого цвета должны быть представлены в ется правильным выбором значений этих технических характеристик.

ячейках (клеточках) матрицы связей на рис. 5.7. Эти цифровые оценки значимости 5.3.4.5. Этап заполнения матрицы связей легко подсчитываются по формуле На данном этапе изучается сила влияния технических характеристик продукции на Значимость взаимосвязи = Сила взаимосвязи х Весомость, %. (5.3) выполнение ожиданий потребителя. Эта работа проводится с применением мат При вычислениях по формуле (5.3) используются числовые значения весовых ко рицы связей (см. рис. 5.7, субтаблицу 5), являющейся центральной частью общей эффициентов «сила взаимосвязи» (см. табл. 5.3), а значения показателей «весомость, матрицы «дома качества».

%» берутся по данным четвертого столбца субтаблицы 3 (см. рис. 5.7).

Примечание. Значения показателей «сила взаимосвязи», внесенные в виде символов « », значение при детализации (подробном описании) путей усовершенствования этой « », « » в левые верхние части элементов (ячеек) матрицы связей (субтаблица 5), продукции.

были определены членами QFD-команды в результате применения «мозговой атаки».

5.3.4.7. Этап технического анализа В нижние правые части элементов (ячеек) матрицы связей (см. рис. 5.7, На этом этапе в очередной «комнате» «дома качества» в верхней строке субтаблицу 5) занесены числовые значения показателей «значимость взаимо субтаблицы 8 были проставлены единицы измерения для каждой технической ха связи», например, для элемента (ячейки) на пересечении строки «долговечность рактеристики продукции. Например, за единицу измерения характеристики покрытия» со столбцом «адгезия» по формуле (5.3) получим:

«массовая доля нелетучих веществ» принят процент (%), характеристики «твердость Значимость взаимосвязи = 9( ) х 11 = 99.

пленки» — условная единица (усл. ед.), а характеристики «стойкость пленки к ста Аналогично на пересечении ожидания потребителя «блеск» с технической ха тическому воздействию воды» — час (ч).

рактеристикой «стойкость пленки к статическому воздействию воды» получаем:

С использованием этих единиц измерения во второй и третьей строках субтаблицы 8 приведены значения технических характеристик «нашей» и конкури Значимость взаимосвязи = 3(О) х 14 = рующей продукции. В частности, после испытаний на морозостойкость на по и т. д.

крытии из «нашей» эмали ПФ-115 белого цвета появились мелкие трещины, а Суммы числовых значений показателей «значимость взаимосвязи» по каж у конкурирующей эмали лишь уменьшился глянец. При статическом воздействии воды дому столбцу (колонке), представленные в верхней строке «суммарная оценка» на покрытии из «нашей» эмали ПФ-115 белого цвета дефекты появляются через два ча субтаблицы 7, показывают приоритетность каждой технической характеристики са, а в случае эмали конкурента — через четыре.

проектируемой эмали ПФ-115 белого цвета. Из рис. 5.7 видно, что техническая 5.3.4.8. Этап определения целевых значений технических характеристика «время высыхания до степени 3» имеет суммарную оценку 159, характеристик продукции «адгезия» — 141, а «стойкость пленки к статическому воздействию воды» — Целевые значения технических характеристик продукции определяют на основе 267.

имеющихся данных с учетом их приоритетности. Целевые значения имеют Все значения, стоящие в верхней строке субтаблицы 7, были просуммиро непосредственное отношение к улучшению технических характеристик продукции, к ваны. В результате получили итоговую величину 1491, отображенную в допол которому стремятся менеджеры, поэтому команды проектировщиков в дальнейшем нительной ячейке субтаблицы 7. В нижней строке субтаблицы 7 помещены чи должны осуществлять эти улучшения. В рассматриваемом нами примере главный упор сде словые значения приоритетности (выраженные в процентах от итоговой величи лан в основном на улучшение следующих характеристик:

ны 1491) каждой технической характеристики проектируемой эмали ПФ- • стойкость покрытия к статическому воздействию воды (18 %);

белого цвета. В частности, технические характеристики «стойкость пленки к • термостойкость (12 %);

статическому воздействию воды», «термостойкость», «укрывистость высушен • укрывистость высушенной пленки (11 %).

ной пленки» имеют наиболее высокие приоритеты: 18, 12 и 11 соответственно.

5.3.4.9. Рекомендации по улучшению эмали ПФ-115 белого цвета На стадии проектирования эмали ПФ-115 белого цвета на эти технические QFD-команда, занимавшаяся выполнением проекта усовершенствования про характеристики было обращено особое внимание.

цесса производства эмали ПФ-115 белого цвета, помимо первого «дома качества», 5.3.4.6. Этап определения взаимодействия между техническими представленного на рис. 5.7, построила второй, третий и четвертый «дома качест характеристиками продукции ва» и с их помощью выработала рекомендации, приведенные ниже.

Сила взаимосвязи между техническими параметрами отображается в элементах В связи с тем что эмаль ПФ-115 белого цвета используется для окраски метал (ячейках) треугольной матрицы связей (субтаблица 6), образующей «крышу» матрицы лических и деревянных изделий, эксплуатирующихся в атмосферных условиях, в «дома качества», с использованием символов, приведенных в табл. 5.3. Видно, что ха- первую очередь необходимо улучшить стойкость покрытия к статическому воздей рактеристика «твердость пленки» имеет слабую взаимосвязь с характеристикой «эла- ствию воды и его термостойкость. При построении последующих «домов качества» стичность пленки при изгибе» и среднюю взаимосвязь с характеристикой «морозостой- QFD-команда пришла к решению, что эти улучшения могут быть достигнуты пу кость». Характеристика «условная вязкость» имеет сильную взаимосвязь с характери- тем замены мела, ранее применявшегося в качестве наполнителя, на микромрамор.

стикой «укрывистость высушенной пленки». Обозначенные символами « », « », « » Для того чтобы улучшить укрывистость высушенной пленки, было реко взаимосвязи имеют очень важное мендовано использовать пигмент с более высокой белизной и со специальной фор мой частиц (игольчатой или чешуйчатой).

или хотя бы на достижение радикального улучшения. Стратегическое назначение Для улучшения ожидания потребителя «блеск пленки» и технической ха- реинжиниринга — достижение переломных улучшений показателей исполнения рактеристики «степень перетира» необходимо изменить режим введения плен- деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является уве кообразователей в пасту в ходе процесса замеса. Первоначально следует вводить не личение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой свыше 60 % пленкообразователя, что обеспечивает более эффективное смачивание предприятием [54].

пигмента и наполнителя. Кроме того, необходимо ввести в технологию стадию «вы 5.4.2. Основные способы реинжиниринга зревание пигментной пасты» (после предварительного смешивания в течение 5— часов при температуре 20—35 °С), что ускоряет процесс диспергирования и позволяет На практике находят применение два способа реинжиниринга [54].

снизить энергозатраты. Для вызревания пасты рекомендуется контролировать темпе 1. Реинжиниринг-модификация действующего процесса. В этом случае ратуру воды-теплоносителя, которая должна быть близка к 40 °С.

имеющийся процесс (после его изучения, документирования, анализа и Для снижения вероятности возникновения несоответствий было рекомендовано переосмысления) подвергается радикальной модификации. Этот способ производить пересчет рецептуры на компьютере, что повысит точность и надежность позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в расчетов, позволит уменьшить вероятность брака.

организации на протяжении длительного промежутка времени при прак Диссольвер должен быть снабжен бесступенчатым вариатором скорости, по тическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этом зволяющим менять число оборотов от 0 до 2500 об/мин, так как пигментную пасту остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе предварительно смешивают при скорости мешалки 400 об/мин, а диспергируют при (конструкции). Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный ва скорости 2,0—2,5 тыс/мин.

риант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его прак тическом применении для модификации действующего процесса.

* * * Следует помнить, что реинжиниринг-модификация действующего про Надеемся, что приведенный пример построения первого «дома качества» позво цесса не означает совершенствования на основе тактики «мелких шагов» лил вам получить необходимое представление о практическом применении QFD (кайдзэн), а предполагает обязательное применение тактики «крупных методологии. Построение второго, третьего и четвертого «домов качества» выполня шагов» (кайрё) (см. § 5.1). В этом случае члены команды, осуществляю ется аналогично.

щие проект реинжиниринга-модификации, стараются использовать все 5.4. Реинжиниринг — методология лучшее, имевшееся в рамках ранее применявшегося процесса, и стремятся радикального улучшения достичь его радикальной модификации.

2. Реинжиниринг с чистого листа. В этом случае полностью отказываются 5.4.1. Смысл и содержание методологии реинжиниринга от ранее применявшегося процесса, а оборудование, использовавшееся Реинжиниринг [54] — это методология совершенствования путем фундамен при его осуществлении, разбирают и утилизируют. Новый процесс созда тального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепро ют с чистого листа, но с учетом анализа и фундаментального переосмыс ектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения кри ления прежде существовавшего процесса.

тических показателей исполнения деятельности в организации, в частности: Реинжиниринг с чистого листа снижает риск повторения старых ошибок, • увеличение добавленной ценности;

позволяет избежать опасности быть погребенными под большим количе • улучшение показателей качества процессов и/или продукции;

ством деталей старого процесса. Однако пренебрежение ранее применяв • снижение затрат и рост прибыли;

шимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнори рованию знаний и опыта, накопленных в организации. По мнению автора • сокращение времени производственного цикла;

книги [54], имеющийся опыт свидетельствует о том, что «...весьма немно • и, как результат, повышение конкурентоспособности не только про гие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый дукции, но и организации в целом.

процесс». Тем не менее в случае успешного выполнения реинжиниринга с Реинжиниринг — это не тот инструмент, который нужно использовать для дос чистого листа достигается значительно более высокий уровень совершен тижения, например 10 %-ного улучшения [54]. В отличие от многих других ранее рас ствования и даже прорыва в улучшении критических показателей испол смотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв нения деятельности в организации.

5.4.3. Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга Реинжиниринг является одним из самых радикальных вариантов осуществления очередной итерации процесса постоянного улучшения, рассмотренного во введении к данной книге. Каждая итерация процесса постоянного улучшения предусматривает выполнение следующих четырех крупных стадий:

а) выбор процесса;

б) описание и оценка существующего процесса;

в) улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования;

г) полномасштабное внедрение улучшенного процесса.

Этапы выполнения проекта реинжиниринга в целом соответствуют этим че тырем крупным стадиям процесса постоянного улучшения. Однако специ фической особенностью реинжиниринга является то, что его результаты прак тически всегда требуют радикальной модификации, перестройки или даже пол ного перепроектирования и замены ранее применявшегося процесса, аппаратов и оборудования. Поэтому процедуру осуществления проекта реинжиниринга можно представить в виде шести основных этапов, проиллюстрированных на рис. 5.8.

Следует отметить, что третий, четвертый и пятый этапы графически проил люстрированной процедуры реинжиниринга представляют собой определенную дета лизацию содержания стадии «улучшение процесса и стандартизация достигну того улучшения», выполняемой на каждой итерации процесса постоянного улучшения.

Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждом этапе процедуры осуществления реинжиниринга.

5.4.3.1. Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руко водство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу.

Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какие процессы, выполняемые в организации, нуждаются в усовершенствовании?

2) какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации?

3) есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применять методологию реинжиниринга?

Рис. 5.8. Основные этапы процедуры осуществления реинжиниринга.

4) каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением предста радикальной перестройки этого процесса?

вителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов по сле 5) какие материально-технические и человеческие ресурсы потребуются для дующим направлениям деятельности:

осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?

• маркетингу и исследованию рынков;

6) имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга • проектированию продукции и технологических процессов;

процесса?

• закупкам и комплектации;

• производству продукции;

• переподготовке персонала;

5.4.3.2. Планирование реинжиниринга Этот этап начинается с того, что спонсор — владелец проекта реинжини • планированию процессов в организации;

ринга выбирает и назначает руководителя команды. Затем этот руководитель • техническому контролю сырья и продукции;

определяет состав команды и по согласованию со спонсором готовит проект • обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;

• консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и приказа генерального директора о формировании команды, в котором должны транспортировке;

быть определены:

• метрологии, мониторингу и измерениям;

• спонсор — владелец процесса реинжиниринга;

• управлению качеством процессов в организации. • руководитель команды для выполнения реинжиниринга;

При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консуль- • состав команды для работы в проекте реинжиниринга;

танты-эксперты.

• ресурсы, первоначально выделяемые команде;

При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть исполь • ожидаемые результаты проекта;

зованы:

• сроки выполнения проекта.

• результаты внутренних и внешних аудитов;

После подписания приказа команда приступает сначала к планированию, а • результаты мониторинга и измерения:

затем выполняет и все последующие этапы процедуры осуществления реинжи а) удовлетворенности потребителей;

ниринга, представленные на рис. 5.8.

б) процессов;

На этом этапе главной задачей сформированной команды является разра в) продукции;

ботка плана выполнения проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса.

• результаты анализа со стороны руководства.

По аналогии с тем, что нельзя начинать туристический поход без карты (или Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжи схемы) местности и без планирования мест и длительности проведения прива ниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комп лов, экскурсий и ночевок, выполнение проекта реинжиниринга невозможно лексных инструментов улучшения качества:

без плана работ. Такой план должен представлять собой совокупность опреде • анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология);

ленных шагов (этапов) к цели — внедрению радикально модифицированного • развертывание функции качества (QFD-методология);

или перестроенного процесса, обеспечивающего коренное улучшение показа • бенчмаркинг (методология реперных точек);

телей деятельности организации. Разработанный членами команды план дей • методология самооценки и др.

ствий должен содержать ответы на следующие вопросы [54]:

При получении положительных ответов на все шесть сформулированных воп 1) какие работы должны быть выполнены в рамках проекта?

росов высшее руководство обычно принимает решение о необходимости при 2) кто эти работы будет выполнять?

менить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного 3) когда и в какой последовательности их следует осуществлять?

процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим ру 4) какие ресурсы уже имеются?

ководством до персонала организации, например, в рамках одного из дней каче 5) какие дополнительные ресурсы потребуются?

ства.

6) какие результаты должны быть получены в итоге выполнения как отдель Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол ных этапов, так и всего проекта в целом?

дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжини Составленный план определяет масштаб и сложность проекта реинжинирин ринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения дея га. Этот план не должен быть «смирительной рубашкой», а скорее общим руко тельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руковод водством для выполнения требуемых работ [54]. Если же по ходу выполнения ства организации назначается так называемый спонсор — владелец процесса ре проекта обнаруживаются лучшие пути для продвижения к цели или появляется инжиниринга.

возможность сократить длительность или исключить какую-либо работу, то такие Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжи изменения (в ранее составленном плане действий) должны приветствоваться.

ниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способ В итоге выполнения второго этапа появляется утвержденный высшим руко ствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет пер водством организации (или спонсором — владельцем проекта реинжиниринга) сональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуще план мероприятий, отвечающий на сформулированные выше шесть вопросов.

ствление процесса реинжиниринга.

5.4.3.3. Проектирование перестройки процесса 2. После освобождения от всего лишнего нужно сделать следующий шаг ESIA — максимально упростить все то, что осталось, а именно: процеду Основным содержанием и целью этого этапа является разработка проекта ре инжиниринга, рассматриваемого командой процесса. Поэтому основными ша- ры, технологии, конструкции, методики контроля, материальные и ин гами на этом этапе будут следующие:

формационные потоки и т. п..

1) описание, документирование и оценка существующего процесса в том 3. На очередном шаге ESIA следует постараться объединить операции, ос виде, в каком он осуществлялся до последнего времени (см. § В.2.2);

тавшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то, 2) принятие решения о предпочтительном (подходящем) способе реинжи что можно было упростить. За счет объединения операций происходит ниринга: в результате выполнения этого шага члены команды должны в дальнейшее облегчение движения материальных и информационных по качестве основы для дальнейшей работы выбрать:

токов не только между операторами внутренних подпроцессов, но и • либо реинжиниринг — модификацию действующего процесса, весьма часто улучшается взаимодействие с внешними поставщиками и • либо реинжиниринг с чистого листа;

потребителями.

В книге [54] сформулированы следующие рекомендации по решению задач 3) разработка проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса;

объединения на нескольких уровнях в организации:

4) анализ и утверждение высшим руководством организации (или спонсо ром-владельцем) разработанного проекта реинжиниринга. а) на первом уровне небольшие задания можно объединить в одно большое задание, что имеет несколько положительных сторон:

5.4.3.3.1. Проектирование реинжиниринга-модификации • обогащается содержание работы каждого отдельного сотрудника;

действующего процесса • становится ненужным согласование работ, ранее выполнявшихся по Рассмотрим подробнее рекомендации по осуществлению реинжиниринга отдельности;

модификации рассматриваемого командой процесса. Во многих случаях реин • исключаются задержки и простои, неизбежно связанные с необхо жиниринг-модификацию можно осуществить путем упрощения процесса, вы димостью согласования результатов работ;

полнявшегося до последнего времени.

б) на втором уровне отдельные специалисты могут объединяться в группы, Для лучшего запоминания основного содержания процедуры упрощения за которые берут на себя ответственность за выполнение большого числа рубежными специалистами в области теории и методов управления качеством однотипных заданий, что также позволяет исключить задержки и про предложено мнемоническое правило (прием), обозначаемое [54] латинскими стои за счет снижения потребностей в согласовании результатов работы буквами ESIA от английских слов:

каждого специалиста;

Exclude — исключить: излишки производства, простои, перевозки, обработ в) на третьем, самом высоком уровне может рассматриваться объединение ку, хранение, дефекты и ошибки, дублирование, проверки, переделки и т.п.;

организации с ее поставщиками и потребителями с образованием некое Simplify — упростить: процессы, технологии, конструкции, методики изме го виртуального предприятия, представляющего собой взаимовыгодный рения, процедуры, проблемные области, материальные потоки, потоки инфор альянс для всех трех сторон такого соглашения. Организации, добившие мации и т.п.;

ся создания тесных взаимосвязей со своими поставщиками и потребите Integrate — интегрировать, объединить: операции, задания, группы, постав щиков, потребителей;

лями, обычно находятся в наиболее выгодном положении [54]. Типич ный вариант — интегрирование потребителей и поставщиков с Automatize — автоматизировать: сбор, передачу, анализ данных;

трудоемкие операции, грязную работу, неприятную работу. организацией в процессе разработки новой продукции.

При реинжиниринге-модификации действующего процесса мнемоническое пра- 4. На четвертом шаге в соответствии с мнемоническим правилом ESIA члены вило ESIA следует применять в следующем порядке: 1. Сначала надо поста- команды, созданной для выполнения процесса реинжиниринга, должны раться исключить операции (обработку, хранение, дублирование, провер- автоматизировать трудоемкие, грязные, неприятные и рутинные опера ки, перевозки, простои, переделки), которые не связаны с добавлением ции модифицируемого процесса с применением современных информаци ценности для потребителей продукции. Именно устранение излишних опера онных технологий, компьютерных средств и робототехнического оборудо ций позволяет наиболее результативно и эффективно добиться перелома при вания. При этом необходимо руководствоваться принципом Парето, из реинжиниринге-модификации действующего процесса.

которого следует, что для автоматизации 80 % всех работ (при осуществле нии операций процесса, подвергаемого реинжинирингу) требуется только Комплексные инструменты и методологии улучшения качества • с кем из поставщиков придется взаимодействовать?

20 % от затрат, которые необходимы для полной автоматизации всех работ и • насколько результативен и эффективен новый процесс?

операций. Это связано с тем, что какие-то операции, составляющие 80 % • какие секторы (ниши) рынка сбыта заполняет продукция, произведенная трудоемкости процесса, автоматизируются легко, причем для их автома с применением нового процесса?

тизации требуется порядка 20 % от общей суммы затрат на полную авто • удалось ли свести к минимуму расходы, связанные с возможными отка матизацию всего процесса. Остальные операции, трудоемкость которых не зами нового процесса?

превышает 20 % общей трудоемкости, с большим трудом поддаются авто Для повышения творческой активности членов команды и с целью разбу матизации, однако именно автоматизация этих операций обычно требует дить воображение и дать импульс к поиску новых идей, руководитель может об (съедает) до 80 % от суммы расходов на полную автоматизацию всех ратиться к своим коллегам, например, при проведении «мозговой атаки», с операций процесса. Поэтому в книге [54] содержится рекомендация, что рекомендациями-вопросами [54]:

при реинжиниринге-модификации действующего процесса: «можно сэко • представьте, что вам надо создать образ конкурента своей организации.

номить время и деньги, если автоматизировать основную часть (примерно Каким вы его видите? Как он достигает наилучшего результата в конку 80 %) операций, а остальные операции продолжать делать вручную».

ренции с нами?

5.4.3.2. Проектирование при реинжиниринге с чистого листа • что такое идеальный процесс?

В книге [54] сформулировано следующее: «Очень трудно дать общий совет, • как бы вы поступили на месте недоброжелателей, решив нанести вред как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все организации при проектировании процесса?

разрушить и начать с чистого листа... Результат существенно зависит от твор • если бы у вас была возможность сформировать группу по проектирова ческой активности, воображения, знаний, а также от наличия современных нию процесса или даже создать всю нашу организацию заново, с чисто технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь».

го листа, как бы тогда выглядела наша организация и/или создатели Каждый проект реинжиниринга, выполняемый с чистого листа, уникален, и процесса?

его успех зависит от творческой активности членов команды, сформированной Успех реинжиниринга с чистого листа невозможен без проведения «мозговых для осуществления этого проекта. Ниже приведены основные вопросы, на ко торые должны быть найдены ответы при проектировании совершенно нового штурмов и атак» в условиях высокого уровня фантазирования, выдвижения су процесса [54]: масшедших идей и творческого воображения, направленных на то, чтобы поста • кто является конечным потребителем продукции? раться максимально отказаться от привычных (традиционных) представлений.

• каковы основные требования и ожидания этих потребителей?

* * * • почему организация должна удовлетворить эти требования и ожидания В результате выполнения третьего этапа появляется проект реинжиниринга потребителей? процесса, содержащий все необходимые чертежи и инструкции для осуществле • согласуется ли это с общими целями и стратегическими планами орга- ния нового (радикально перестроенного или спроектированного заново) процес низации? са. После анализа и утверждения высшим руководством (генеральным директо • где надо удовлетворить эти требования и ожидания потребителя — дома ром или спонсором — владельцем процесса реинжиниринга) разработанный про или в специальном помещении? ект становится основой для выполнения всех последующих этапов работ.

• когда (в какое время года, суток) должны быть удовлетворены эти по 5.4.4. Подготовка к внедрению проекта реинжиниринга требности?

Смыслом, содержанием и целью данного этапа является выполнение мероп • каким образом будут удовлетворены эти потребности?

риятий, которые позволят осуществить разработанный проект перестройки про • какой для этого необходим процесс?

цесса сначала в небольшом масштабе (участок цеха, производственная линия), • какие нужны технологии и оборудование?

а затем и в масштабе всей организации.

• кто будет выполнять операции?

Разработав проект реинжиниринга, необходимо еще раз оценить масштаб тре • следует ли повышать квалификацию или проводить переподготовку пер бующихся изменений, в том числе объем инвестиций. После утверждения проекта сонала?

высшим руководством организации финансовая служба должна предусмотреть • каковы режимы осуществления операций для удовлетворения требований выделение средств на необходимые закупки аппаратов, оборудования, средств и ожиданий потребителей?

после анализа причин обнаруженных несоответствий разрабатывает предло измерений, контроля и автоматизации, в том числе и на повышение квалифика- жения по внесению изменений в имеющийся проект. После утверждения изме ции и переподготовку специалистов. нений проекта внедряют дополнительные технические решения, а затем разра В результате выполнения этого этапа в организации появляется утвержден- батывают и утверждают стандартную процедуру осуществления внедренного ный высшим руководством детальный план внедрения проекта реинжиниринга процесса.

процесса, полностью отвечающий на вопросы: что? кто? каким образом? с Итоговым результатом этого этапа является апробированный и утвержден кем? в какие сроки? за счет каких средств? в какой последовательности долж- ный новый процесс, обеспечивающий возможности для радикального улучше ны выполнять запланированные действия? и т. п. ния показателей исполнения деятельности в организации. Однако для рассмат После приобретения всех необходимых ресурсов (аппаратов, оборудования, риваемого этапа характерно то, что новый процесс применяется в малом масш средств измерения, контроля и автоматизации, программных средств) и завер- табе (в отдельных подразделениях), не обеспечивая получение полной отдачи шения переподготовки персонала организация может приступить к сле- от его внедрения.

дующему этапу.

5.4.6. Полномасштабное внедрение результатов реинжиниринга 5.4.5. Внедрение проекта реинжиниринга Первой целью данного этапа является внедрение нового процесса в масш табе всей организации, что позволяет получить полную отдачу от результатов На этом этапе внедряют проект реинжиниринга на одном из участков цеха или на работы команды, которой было поручено осуществление проекта реинжини одной производственной линии, а возможно, на одной единице техноло ринга процесса.

гического оборудования.

Вторая цель, к которой стремятся при выполнении этого этапа, состоит в В первую очередь демонтируют заменяемые аппараты и оборудование. При том, чтобы постараться с максимальной пользой для организации применить реинжиниринге с чистого листа демонтируют все оборудование перестраивае знания и опыт, накопленные членами команды в процессе совместной работы мого процесса. После этого устанавливают новые аппараты и оборудование, щи над проектом реинжиниринга. Эти знания и опыт должны быть задокументиро ты и пульты со средствами измерений, контроля и автоматизации, осуществля ваны в виде отчета, утвержденного высшим руководством организации, а его ют монтаж трубных и электрических проводок. Проверяют работоспособность содержание следует довести до сведения специалистов всех подразделений.

технических и программных средств, а затем производят испытания при их ра Важно также, чтобы высшее руководство организации публично выразило боте в составе всей спроектированной системы.

признательность членам команды и ее руководителю за результативную и эф После проверки работоспособности системы в целом приступают к пробной фективную работу при выполнении проекта, а также наградило их за достигну эксплуатации смонтированной системы в условиях, когда подвергнутый реин тые результаты, например, установив ежемесячное вознаграждение в виде оп жинирингу процесс применяется для выпуска продукции (или для предоставле ределенного процента от прибыли, получаемой за счет внедрения перестроен ния услуги потребителю). При этом ведут мониторинг и измерение показателей ного процесса.

качества как нового процесса, так и получаемой (с помощью этого процесса) * * * продукции или услуги.

Главным результатом внедрения проекта реинжиниринга является радикаль По результатам мониторинга и измерений оценивают показатели результа ная модификация или даже прорыв в улучшении показателей исполнения дея тивности и эффективности спроектированного и внедренного процесса. Если тельности в организации, в первую очередь тех, которые связаны с добавлени показатели результативности и эффективности соответствуют целевым значени ем ценности продукции, повышением удовлетворенности потребителей про ям, установленным в утвержденном высшим руководством задании на выполне дукцией, а также укреплением конкурентоспособности на рынке не только от ние проекта реинжиниринга, то с участием производственников и проектиров дельных видов продукции, но и самой организации в целом.

щиков разрабатывается уточненная (по результатам пробной эксплуатации) стан дартная процедура осуществления нового процесса, которая после утверждения 5.5. Бенчмаркинг становится нормативным документом, обязательным для выполнения производ Глобальный рынок стал реальностью. Глобализации экономики присущи ственным персоналом, осуществляющим эксплуатацию нового процесса.

острая конкуренция как внутри национальных границ, так и со стороны зару Если же результаты мониторинга, измерения и контроля свидетельствуют о бежных фирм, в том числе крупных транснациональных компаний.

том, что требования задания на реинжиниринг процесса выполнены не полно стью, то команда, занимающаяся проектированием нового процесса, Глобальный рынок предопределяет следующие критерии конкурентоспособ- с ее потребителями и принести максимальное повышение базовых показателей ности товаров: качество продукции, цена товара, сроки поставки, стоимость экс- деятельности компании. Здесь должен быть применим принцип Д-технологий, плуатации, удобство обслуживания, имидж товара. Хотя из приведенных крите- при котором малое приращение дает максимальный эффект.

риев качество имеет самый высокий приоритет, нельзя сбрасывать со счетов и Эти параметры могут следовать за составляющими конкурентоспособности другие составляющие конкурентоспособности. — качеством продукции или услуг, скоростью и уровнем сервиса, стабильно На глобальном рынке одновременно присутствуют большое число конку- стью поставок и др.

рентов — производителей того или иного товара. Для того чтобы добиться успе- Следующий очень важный шаг — выбор компании, с которой будут сравни ха в конкурентной борьбе, необходимо, как минимум, знать состояние дел с ка- ваться показатели работы. Целесообразно начать сравнение между собой от чеством и эффективностью бизнеса партнеров, то что принято называть дело- дельных подразделений внутри самой компании или показателей ее деятельно вым совершенством, а еще лучше использовать их передовые приемы и практи- сти в разных регионах. Что касается эталонных компаний, то это не обязатель ческие методы для достижения коммерческих успехов своей компании. но должны быть прямые конкуренты, тем более что они неохотно делятся све Процедуру подобного изучения и сравнения в последние годы называют дениями о ключевых характеристиках своей деятельности.

бенчмаркингом. Искомую информацию можно получить в исследовательских организациях, спе Этот термин введен в научный и практический оборот в 1972 г. усилиями циализированных отраслевых маркетинговых центрах, в периодических изданиях.

Института стратегического планирования Кембриджского университета, а це Однако имеется немало компаний, которые понимают взаимовыгодность ленаправленное его использование началось в 1979 г. в американской корпо- подобного обмена данными. Некоторые из них могут работать на практически рации Xerox. идентичных рынках, но по разным причинам не конкурируют друг с другом, Эталоны для сравнения, которые применяются при бенчмаркинге, являются например, в связи с географической удаленностью.

сгустком передового опыта, а сама процедура в переводе на понятный для рос- Иногда полезнее сравнивать показатели деятельности компании с обоб сийского специалиста язык служит средством изучения, распространения и вне- щенными характеристиками по отрасли или экономике в целом, нежели с опре дрения этого опыта.

деленными предприятиями.

Как показывает опыт западных компаний, посредством бенчмаркинга мно- Примером эффективной государственной модели практической помощи во гим компаниям удается добиться успехов в бизнесе за счет усовершенствования внедрении методов бенчмаркинга является Великобритания.

производства товаров и услуг, взаимоотношений с потребителями.

За этот участок работы отвечает Департамент передового опыта менеджмента Существуют различные подходы к проведению бенчмаркинга. Приведем Министерства торговли и промышленности. Услуги, предоставляемые департа один из них. Он включает в себя следующие основные этапы:

ментом, нацелены преимущественно на организации малого и среднего бизнеса.

• выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выде- Так как эта модель может быть с успехом применима в России, рассмотрим ляют поставщиков, добившихся делового совершенства, из круга ее содержание подробнее.

всех остальных;

Отработано три схемы поддержки бенчмаркинга.

• установление наилучших примеров практических методов работы;

Первая схема — Connect — использует серию интерактивных модулей на • определение способов достижения лучшими компаниями высокого уровня эффек CD-ROM, специально ориентированных на проведение бенчмаркинга и при тивности;

менение модели делового совершенства, дающих пользователям широкое пред • установление выполнимых, но достаточно высоких стандартов эффективности для ставление о лучших методах организации работы и позволяющих радикально каждого аспекта деятельности компаний;

упростить процедуру предоставления консалтинговых услуг. Они могут ис • выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей пользоваться при проведении презентаций, переговоров, семинаров и тому по работы компаний до оптимального уровня;

добных мероприятий, представляя собой гибкую систему, подстраивающуюся • выполнение намеченных планов [62].

под местные условия и обстоятельства. Их применение стимулирует компании Процесс проведения бенчмаркинга целесообразно начинать с выбора клю к повышению эффективности путем сопоставления с другими предприятиями и чевых параметров работы компании, подлежащих измерению и оценке собствен изучения их опыта.

ной деятельности. При этом должны быть выявлены те из них, которые способ Вторая схема — Benchmarking Index, в соответствии с которой компании ны оказать наибольшее положительное влияние на взаимоотношения компании имеют возможность перейти к повышению собственной конкурентоспособнос- Современные процессы бенчмаркинга напрямую связаны с моделью делового ти путем сравнительной оценки своих показателей в ключевых областях дея совершенства EFQM (Европа), критериями премии имени М. Болдриджа тельности с показателями других предприятий отрасли или своего региона. Она (США), премии Э. Деминга (Япония). Они стали также неотъемлемой частью представляет простую компьютерную систему, позволяющую компании оценить методологии «Шесть сигм».

свою работу в сравнении с другими предприятиями при помощи ответов на во Важно отметить, что бенчмаркинг — это непрерывный процесс, а не разовое просы, относящиеся к 80 аспектам финансового состояния, менеджмента и де мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются лового совершенства. Эта услуга создана с целью поощрения более широкого ис и характеристики работы компаний-конкурентов. Соответственно эталоны, пользования бенчмаркинга предприятиями малого бизнеса.

в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только Данная система включает достаточно сложную централизованную базу дан непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех ных, содержащую информацию, собранную компаниями в процессе проведе новациях и выгодно применять их на практике.

ния бенчмаркинга. Компания имеет возможность выбрать группу предприятий, Бенчмаркинг как поиск образцов для подражания стал всемирным движени в сравнении с которыми она желает провести собственный бенчмаркинг. Отбор ем. Многолетний опыт применения бенчмаркинга в США был подхвачен и проводят по отраслям промышленности, географическим регионам, размерам широко распространился в Европе и Японии. В 1994 г. было заключено согла предприятий или по любому сочетанию указанных признаков.

шение об официальном учреждении глобальной сети бенчмаркинга (GBN) Третья схема — Inside UK Enterprise (IUKE) — предоставляет предприятиям в качестве сообщества официально независимых центров бенчмаркинга, имею возможность ознакомиться с опытом применения лучших методов организации щего своими целями содействие всеобщему признанию бенчмаркинга как инст производства путем посещения передовых компаний.

румента менеджмента и его всемирному распространению и применению.

Список организаций, принимающих посетителей по программе IUKE, в насто Для решения проблемы на уровне Европейской комиссии в феврале 1997 г.

ящее время насчитывает более 180 компаний, каждая из которых может служить была сформирована рабочая группа экспертов, известная под названием Европей образцом при внедрении одного или нескольких аспектов передового опыта.

ский форум по бенчмаркингу (EBF), в которой собраны представители промы Эти компании представляют широкий срез британской промышленности и сферы шленности, правительственных органов, учебных заведений и консалтинговых услуг. Будучи крупнейшей в мире программой подобного типа, IUKE организо фирм. Эта группа проработала глубинные причины проблем, препятствующих вала более 25 тысяч однодневных экскурсий с целью обмена опытом.

широкому применению бенчмаркинга в масштабах Европы, подготовила пред Посетители имеют возможность выбрать ведущие компании определенного ложения по расширению использования бенчмаркинга в качестве средства по сектора экономики из числа владеющих положительным опытом внедрения пе вышения конкурентоспособности европейской промышленности на трех уров редовых методов организации производства, включая применение гибкого авто нях: структурном (финансы, образование, транспорт и т. д.), отраслевом (сектор матизированного производства, командную организацию труда, установление экономики) и отдельных компаний.

взаимоотношений с поставщиками. Предоставляя высшим руководителям ком GBN приняла решение о создании глобальной системы информации о пере паний возможность проведения открытых дискуссий в узком кругу коллег, про довом опыте, основанной на использовании Интернета. С целью непрерывной грамма IUKE является бесценным форумом для их ускоренного обучения.

интенсификации и упрощения мирового обмена опытом и информацией между Все три услуги министерства находятся в прямой логической связи, взаимно участниками GBN разработала концепцию коммуникационной платформы, зна дополняя друг друга. Услуга Connect обеспечивает знакомство с опытом лучшей чительно более сложной по сравнению с существующим форумом. Создание организации работы предприятий, Benchmarking Index позволяет оценить соб этой платформы заканчивается, и она обеспечит поиск информации по запро ственную эффективность предприятия в сравнении с другими, и, наконец, про сам и обмен знаниями, относящимися ко всем этапам бенчмаркинга наряду со грамма Inside UK Enterprise направлена на внедрение передового опыта с пред структурированным поиском отчетов о проведенных исследованиях. Учитывая варительным посещением лучших компаний [63].

современные взгляды на проблему управления знаниями, эта дискуссионная Сложившаяся теория и практика рассматривает следующие виды бенчмар платформа постепенно будет преобразована в платформу знаний, обеспечиваю кинга [64]:

щую индивидуальный доступ к информации о передовом опыте.

• от объекта сравнения: внутренний, конкурентный, функциональный и Предшественницей бенчмаркинга в России была мощная система научно общий;

технической информации. Центры НТИ функционировали более чем в 100 ре • от того, что сравнивается: показатели, процессы, комплексные модели гионах страны.

(стратегический бенчмаркинг).

Они обладали громадными информационными ресурсами, широкими изда- невычищенный участок составит величину с булавочную головку. Он же приво тельскими возможностями. Некоторые из них продолжают работать и в постсо- дит следующую таблицу [66, с. 10]:

ветском пространстве. Так, успешно функционируют дома научно-технической Значение ррт, Издержки от плохого Число пропаганды, ныне подотчетные Российскому союзу научных и инженерных объе дефектов на качества, % от объема Примечание сигм миллион продаж динений, а также отдельные отраслевые центры научной и технико-экономи ческой информации.

6 3,4 < 10 Мировой класс Особо необходимо отметить важный документ 70—80-х гг. прошлого столе 5 233 10— тия — карту технического уровня продукции, введенную ГОСТ 2.116—76. Каж 4 6210 15—20 Среднее в промышленности дое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным 3 66 807 20— функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими миро 2 308 537 30—40 Неконкурентоспособность выми образцами. Так что нельзя не учитывать и отечественный опыт. Его надо развивать с учетом мировых достижений и тенденций внедрения бенчмаркинга. 1 690 Знаменательным событием стало вступление в ноябре 2004 г. России в члены Главное в методологии — стратегия прорыва — последовательные шаги по GBN. Национальным партнером в Глобальной сети бенчмаркинга стала Всерос улучшению деятельности фирмы, где фокус на потребителей — ключевой эле сийская организация качества.

мент. Стратегия прорыва имеет следующие фазы (DMAIC):

• Define — определяй.

5.6. Методология «Шесть сигм» • Measure — измеряй.

Методология «Шесть сигм» (Six Sigma) — один из самых эффективных инст • Analyze — анализируй.

рументов инжиниринга качества. Буква греческого алфавита а обозначает в ста • Improve — улучшай.

тистике меру изменчивости, вариабельности, степень отклонения любого про • Control — управляй.

цесса от его цели.

Эти фазы содержат основные этапы [67, 68]:

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция 1. Определить проект между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и • Определить цель и масштаб проекта.

уровнем удовлетворенности потребителей.

• Собрать всю информацию о функционировании процесса, а также о Первые разработки этой методологии в 80-е гг. прошлого столетия были осуще нуждах и требованиях ваших потребителей.

ствлены в корпорациях Motorola и General Electric. Затем методологию «Шесть сигм» 2. Измерить освоили многие известные транснациональные компании, считая ее основным инстру • Для более точного направления усилий по совершенствованию со ментом, позволяющим улучшить качество, увеличить долю рынка, снизить затраты и брать информацию о существующей ситуации.

получить значительную прибыль. Например, в упомянутых корпорациях внедрение 3. Анализировать для выявления причин методологии «Шесть сигм» приносило до 6 млрд долл. прибыли в год.

• Определить коренные причины дефектов.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов • Подтвердить их данными.

на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы по 4. Улучшать казывает, как часто может возникнуть дефект.

• Разработать, испытать и внедрить решения, направленные на корен Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее вы ные проблемы.

ражать в дефектах на миллион возможностей (ррm — parts per million — частей • Использовать данные для оценки результатов решений и планов, на миллион), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу.

разработанных для их внедрения.

Гуру этой методологии, генеральный директор академии «Шесть сигм» США 5. Управлять М. Хэрри, приводит такой пример. Если ковер, покрывающий пол зала от стены • Поддерживать достигнутый успех путем стандартизации методов вы до стены площадью 100 кв. м, очистить до уровня трех сигм, примерно 0,25 кв. м полнения работы или функционирования процесса.

площади останется невычищенной;

если ковер очистить до уровня шесть сигм, • Прогнозировать будущие совершенствования и разрабатывать планы сохранения уроков, извлеченных из усилий по совершенствованию.

При анализе и принятии решений широко используются известные ранее 5.7. Методы Гэнити Тагути приемы: диаграммы сродства, Парето, матричная, «рыбий скелет», диаграф связи, функция потерь по Тагути, FMEA. Сохраняется преемственность с тем, что было Имя японского ученого Гэнити Тагути в настоящее время в табеле о рангах сделано в области качества ранее (стандарты ИСО серии 9000, бенчмаркинг, са- по популярности не уступает К. Исикаве, Дж. Джурану, А. Фейгенбауму. Это мооценка). Работа над проектом «Шесть сигм» будет успешной, если на фирме объясняется тем, что его идеи и подходы при обеспечении качества нашли ши обеспечиваются следующие условия: рокое применение в промышленности Японии, а затем и в других странах.

• возглавят всю деятельность первые руководители;

Они характеризуются тем, что забота о качестве начинается на ранних эта • будет постоянно осуществляться фокус на потребителя;

пах его формирования — при проектировании изделий и технологических про • руководство и тренинг будут проводить опытные эксперты;

цессов.

• поощрение открытого выявления и обсуждения дефектов;

Основные элементы подхода Г. Тагути заключаются в следующих постулатах.

• эффективное использование собранных данных;

1. Важная мера качества изделия — это социальные потери, которые несет • создание атмосферы взаимопомощи и взаимопонимания, основанных из-за него общество.

на командных методах.

2. В конкурентной экономике постоянное улучшение качества и снижение Для успешной реализации методологии «Шесть сигм» разработана система затрат необходимы для выживания в бизнесе.

кадрового обеспечения. Специалисты, участвующие в процессе реализации ме 3. Программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное тодологии, обозначаются с использованием терминологии восточных едино уменьшение разбросов выходных характеристик изделия относительно их задан борств. Это обладатели «черного», «зеленого» и «желтого» поясов.

ных значений.

Обладатели «черного» пояса — эксперты по внедрению методологии «Шесть 4. Потери потребителя из-за разбросов выходной характеристики изделия сигм». Они занимаются исключительно его внедрением и переходят от одного пропорциональны квадрату отклонения этой характеристики от ее заданного зна проекта к другому. Менее квалифицированные специалисты — обладатели «зе чения.

леных» поясов — интенсивно участвуют в реализации этих проектов, но без от 5. Качество и цена изделия в значительной степени определяются инженерным про рыва от выполнения своих основных обязанностей. В концепции «Шесть сигм» ектированием изделия и процесса его изготовления.

отражено, чтобы все сотрудники компании прошли обучение и были аттестованы 6. Разброс выходных характеристик изделия или процесса может быть как обладатели «желтых» поясов.

уменьшен путем использования фактора нелинейности влияния параметров изде «Черные пояса» выполняют следующие задачи:

наставника — развивают сеть специалистов по «Шести сигмам» внутри лия или процесса на эти характеристики.

фирмы или ее подразделения;

7. Чтобы идентифицировать значения параметров изделия или процесса, учителя — проводят организованное обучение персонала применению новых которые уменьшают разброс выходных характеристик, можно использовать ста стратегий и инструментов;

тистически планируемые эксперименты.

инструктора — обеспечивают личную поддержку персонала фирмы;

Прокомментируем приведенные выше элементы этой философии.

распространителя — передают и распространяют новые стратегии и инструменты во 1. Г. Тагути считает, что качество — это потери, которые несет общество время учебы, проводят семинары, симпозиумы и разбирают конкретные примеры;

с того момента, как изделие отправлено потребителю. Чем меньше социальные партнеров — выявляют и анализируют возможности улучшения бизнеса фирмы за потери из-за недоработок изделия, тем изделие более желательно счет взаимодействия с другими организациями;

потребителю.

компетентных лиц — побуждают фирму применять стратегии и инструменты ме 2. Постоянное улучшение качества и снижение затрат на протяжении жизненного тодологии «Шесть сигм».

цикла изделий — необходимые условия для выживания в глобальной эконо В последние годы философия «Шесть сигм» дополнена концепцией «Береж мике.

ливое производство» (Lean), нацеленной на устранение потерь и непроизвод 3. Постоянное улучшение качества невозможно без соответствующего уменьшения ственных затрат [69]. Концепция «Lean Six Sigma» вобрала в себя все лучшее из выбросов выходных характеристик изделия относительно их заданных значений.

двух отдельно существующих методологий.

Чем меньше вариация выхода относительно заданного значения, тем выше каче ство. В свою очередь, заданное значение должно быть определено как идеальное значение выходной характеристики.

проектирование)*. В процессе производства отклонения от номинальных зна Эти характеристики измеряются как по непрерывной шкале, так и упорядо- чений неизбежны, и они влияют на вариацию выхода изделий. Уменьшение ченным категориальным распределением (плохой, приемлемый, хороший, отлич- влияния различных отрицательных факторов наиболее эффективно на стадии про ный). Оценка по непрерывной шкале более эффективна, но выходные данные, ектирования изделия и процессов.

требующие субъективной оценки, измерить по ней невозможно. Улучшение проектирования процессов, усиление контроля приведет к 4. Любые разбросы выходной характеристики изделия относительно ее уменьшению разброса из-за влияния источников изменчивости.

заданного значения приводят к потерям потребителя. 6. Начиная с первой стадии цикла разработки изделия, контроль качест Простейшая квадратичная функция потерь (рис. 5.9) имеет вид: ва должен стать неотъемлемой частью проектирования и сопровождать все последующие стадии. При этом используются такие методы, как проверка чув l(у) = k (у-)2, ствительности, испытания прототипа изделия, ускоренные испытания долговеч где k — константа, у — выходная характеристика, измеренная по непре ности и испытания на надежность.

рывной шкале;

— заданное значение у;

l(у) — потери, выраженные в дол Г. Тагути ввел трехстадийный подход к установлению номинальных значений ларах, которые несет потребитель в течение срока службы изделия из-за от параметров изделия и процесса и допусков на них: системное проектирование, клонения у от т. Очевидно, что чем больше отклонение выходной характе параметрическое проектирование и проектирование допусков.

ристики у от ее заданного значения т, тем больше потери потребителя 1(у).

Системное проектирование — процесс применения научных и инженер Средние потери потребителя из-за вариации выхода получаются статистическим ных знаний к разработке модели изделия. Модель изделия определяет на усреднением квадратичной функции потерь, связанной с возможными значе чальные значения параметров изделия или процесса. Системное про ниями у. В случае квадратичной функции потерь средние потери из-за вариации ектирование включает учет как требований потребителя, так и производ выхода пропорциональны средней квадратичной ошибке у относительно задан ственных условий.

ного значения.

Параметрическое проектирование — процесс идентификации таких Концепция квадратичных потерь показывает важность непрерывного уменьше значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают чувстви ния вариации выхода.

тельность конструкции к источникам изменения параметров.

5. В связи с увеличением сложности современных изделий проектирова Проектирование допусков — процесс определения допусков вблизи но ние изделий и процессов производства играет решающую роль (робастное минальных значений, которые идентифицированы с помощью параметри ческого проектирования.

7. Для идентификации значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают вариацию выхода, могут быть использованы статистически планируемые эксперименты. Г. Тагути разработал новый подход к ис пользованию статистически планируемых экспериментов.

Г. Тагути предлагает использовать критерий, который он назвал «отношение сигнал/шум» (s/n), в качестве выходной статистики.

Он определил три типа отношения s/n для трех типов функции потерь: как можно меньшее, как можно большее или некоторое конечное.

Г. Тагути применяет специальные планы эксперимента с использованием отношения «сигнал/шум». Подробнее о методах Тагути можно прочитать в [71, 74].

В нашей стране методы Тагути получили известность после публикаций Ю.

П. Адлера [72, 73].

Рис. 5.9. Простейшая квадратичная функция потерь.

* Робастность — устойчивость (от англ. robust).




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.