WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |

«Sydney Finkelstein Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes PORTFOLIO 2 Сидни Финкельштейн Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы ...»

-- [ Страница 7 ] --

Создавая эту книгу, мы ставили перед собой цель проанализировать эти ошибки и лежащие в их основе разрушительные синдромы. Мы хоте ли найти причины бизнес-катастроф и способы обойти постоянно попа дающиеся на пути руководителя западни, используя для этого чужой опыт.

Каждая из десяти уже прочитанных вами глав содержит определенные от веты, которые подсказывают, что нужно сделать, чтобы избежать серьез- ных ошибок, угрожающих благополучию вашей организации. В первой части вы познакомились с руководителями, которые сбились с курса, про водя свои компании через самые опасные перевалы бизнеса, в числе кото рых организация новых проектов, адаптация к появлению новых техно логий и изменениям окружающей бизнес-среды, развитие посредством слияний и поглощений, а также приспособление к новым конкурентным условиям. Рассказанные нами истории не только свидетельствуют о том, как много ловушек поджидает руководителя на каждом из этих этапов, но и обогащают нас более глубоким пониманием того, какие проблемы воз никают или могут возникнуть на пути любой организации. Уроки, выне сенные из части I, чрезвычайно важны. Они позволяют сделать нужные выводы из чужих ошибок, однако отнюдь не исчерпывают поднятой нами темы.

Вторая часть предлагает нам уроки другого рода. Рассмотрев широкий спектр деловых катастроф, мы выявили причины, лежащие в основе дест руктивного поведения умных руководителей: ошибочные взгляды и убеж дения, которые приводят к неадекватной оценке действительности;

зомби характеристики, которые способствуют сохранению и развитию неадек ватного представления о реальности;

неспособность идентифицировать, перенаправить и правильно использовать жизненно важную информацию;

личностные качества руководителя, которые не только не позволяют эф фективно бороться со всеми вышеперечисленными недостатками, но и усиливают их разрушительное воздействие. Тот факт, что данные пробле мы оказались общими для самых разных компаний, работающих в самых разных областях бизнеса, заставляет нас еще более внимательно отнестись к изложенным в этой части урокам.

В предыдущей главе мы сконцентрировали свое внимание на предуп редительных сигналах, которые указывают на приближение возможной беды. Проницательный и осторожный менеджер или инвестор, который знает, на что нужно обратить внимание, имеет немало шансов вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся катастрофу.

Но что, если вы намерены не просто реагировать на предупредитель ные сигналы, но и делать все для того, чтобы возникновение вызываю щих их причин стало в вашей компании невозможным? Что, если вы хо тите выработать у своей компании иммунитет к самым серьезным и ката строфическим ошибкам? Для этого вам нужно понять, как зарождаются, множатся и набирают губительную силу корпоративные ошибки и поче му от них не спасают ни обычные барьеры, которые возводят для своей защиты организации, ни самые лучшие намерения самых умных руково дителей. Тогда вы сможете определить, когда ситуация требует вашего вмешательства. Вдвойне важно понять, как избежать типичных корпора тивных ошибок и какие выводы нужно сделать из ошибок, которых избе жать не удалось. Обсуждению этих проблем мы и посвятим последнюю главу нашей книги, в которой мы попытаемся ответить на вопрос, как учат ся умные руководители.

Что мы знаем об ошибках?

Представьте, что вы собираетесь купить новый дом. Вы изучили окрест ности, собрали данные о близлежащих школах и узнали о том, по какой цене в последнее время продавалась подобная недвижимость в сходных районах. Вы проверили, сколько времени займет путь от нового дома до ваших обычных мест назначения в час пик. Прикинули, насколько далеко расположены продуктовый магазин и ближайший бассейн. Вы осмотрели сам дом (дважды) и укрепились в желании приобрести его. Безусловно, вы можете продолжить собирать информацию, но затраты на ее получе ние во много раз превосходят ее потенциальную ценность. Нет сомнений в том, что кто-то из ваших друзей не стал бы останавливаться на достиг нутом и узнал бы что-то еще. В любом случае рано или поздно вы подво дите черту, смиряетесь с определенной долей неизвестности и принимаете окончательное решение. В какой-то мере вы идете на риск. То же самое ежедневно происходит и в мире бизнеса. Результат такого подхода? — Ошибки.

Вы решили не тратить время на беседы с потенциальными соседями и знакомство с их малолетними отпрысками. Вы также не стали выяснять, какие планы существуют относительно застройки пустыря, расположен ного в конце квартала. А через неделю после вашего переезда вам стало совершенно ясно, что соседские дети не отличаются хорошим воспитани ем, а пустырь в конце квартала пустует лишь днем, а ночью становится местом оживленных встреч наркоторговцев со своими клиентами. Вам трудно поверить, что вы могли так сильно ошибиться. Ведь наверняка су ществовали какие-то тревожные знаки. Однако, пытаясь найти оптималь ное соотношение обоснованности решения, его рискованности и неизбеж ных затрат, мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от все возможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь это го. Почему? — Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности. Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на кар- ту новую землю или коренным образом изменить облик рынка, отрасли или отдельного продукта.

По большому счету, вы просто не можете себе позволить не рисковать.

Обдуманный риск является непременным условием успешного бизнеса. А по определению, риска без ошибок не бывает. Как сказал основатель IKEA Ингвар Кампрад, «не ошибаются только спящие» (8). New York Times Company формулирует один из основных принципов своей деятельности как «идти на риск и предлагать новые решения, сознавая, что иногда это приводит к неудачам» (9).

Ошибка — это опыт, который нужно использовать. Многие знают о том, что клейкие листочки Post-Освоим появлением обязаны неудачному эксперименту одного из исследователей компании ЗМ. Он изготовил клей, который был недостаточно сильным, чтобы выполнить изначально по ставленную перед ним задачу, но прекрасно подходил для использования в блоках «липких» листочков. Такая же история произошла и с британс ким химиком Уильямом Перкинсом, который изобрел искусственные кра сители, обратив внимание на цветные пятна, оставшиеся после неудачно го эксперимента по получению синтетического хинина (10). Ни то ни дру гое изобретение не состоялось бы, если бы в организациях, где работали их авторы, господствовало нетерпимое отношение к любым ошибкам.

Итак, мы пришли к тому, что некоторые ошибки можно считать объяс нимым и неизбежным явлением. В лучшем случае они нам приносят пользу, в худшем — становятся той ценой, которую мы платим за то, что занимаемся коммерческой деятельностью. Можно снизить вероятность возникновения этих ошибок и минимизировать потенциальный ущерб, но полностью обезопасить себя от них вам никогда не удастся.

Однако объяснимыми и неизбежными являются далеко не все ошибки.

Те ошибки, о которых шла речь в этой книге, не только абсолютно недо пустимы — они чудовищны и преступны. Как ни пытайся, невозможно найти оправдание тому, что за несколько месяцев компания теряет более 90 процентов своей доли рынка из-за того, что она не может дать потреби телю продукт, которого этот потребитель настоятельно требует, — как это случилось с подразделением J&J, занятым выпуском эндопротезов. Нера зумно вкладывать новые и новые миллиарды долларов в какой-то проект, когда имеются явные свидетельства того, что эти инвестиции совершенно не окупаются, — как это происходило в случаях с Iridium и General Motors.

И просто уму непостижимо, как можно породить и воплотить в жизнь потрясающее по своей абсурдности видение, которое требует от вас ску пать все появляющиеся в поле зрения компании по оказанию услуг (Saatchi & Saatchi) или инвестировать миллиарды долларов в автомобильный биз- нес только потому, что генеральный директор компании увлекается авто мобилями (Samsung).

General Motors, Motorola, Saatchi & Saatchi, Samsung, Johnson & Johnson — у этих и почти у всех остальных компаний, о которых шла речь в нашей книге, была возможность усвоить урок и пустить под откос тот груженый товарняк, который мчался навстречу, неся неминуемую гибель их собствен ному составу. Ошибки бывают разными. Некоторые ошибки не должны становиться реальностью. Не только из-за того, что они чреваты катаст рофическими последствиями, но и потому, что существует немало пере ломных моментов, когда своевременное вмешательство может избавить компанию от серьезных проблем. Чтобы понять, что это за моменты и каким должно быть ваше вмешательство, необходимо тщательно изучить весь процесс зарождения и наслоения корпоративных ошибок.

Как зарождаются и усугубляются ошибки Невозможно применить к корпоративным крушениям теорию большого взрыва. Посмертное вскрытие иногда показывает, что компания погибла из-за полного отказа всех жизненно важных функций, однако отказ этот редко бывает событием одномоментным. Ошибки накапливаются посте пенно, с течением времени. На поведение любой компании оказывают се рьезное влияние два важных фактора: (1) прошлое организации и (2) про исходящие перемены. Их сочетание неизбежно приводит к нарушению ста тус-кво, что создает условия для появления ошибок.

Но если бизнес и занимающиеся им люди по природе своей несовер шенны, то как же некоторым компаниям удается избежать бедствий, по добных тем, которые пережили (или не сумели пережить) организации, ставшие объектом нашего изучения? Секрет заключается в том, что нали чие слабых мест и отягощенность грузом прошлого еще не означает пре допределенности будущего компании и неизбежности грядущей катаст рофы. У организации и ее руководителей всегда есть возможность пред принять необходимые меры, для того чтобы не допустить крушения. Не удач/ терпят лишь те компании, в которых внутренние дефекты в крити ческий момент усугубляются стратегическими, организационными, управ ленческими и поведенческими ошибками из числа тех, что были перечис лены нами во второй части этой книги.

Возьмем, к примеру, компанию Mattel. Ошеломляющий успех с про движением линии Барби не только вознес Джил Барад на вершину иерар хической структуры, но и породил в новоявленном генеральном директо- ре уверенность в том, что блестящего маркетинга достаточно для того, что бы обеспечить процветание всей компании. В то же время уход предше ственника Барад и увольнения многих других руководителей высшего ранга негативно сказались на способности Mattel эффективно осуществлять слияния и поглощения. Но лишь приобретение The Learning Company кон трастно высветило наличие всех этих слабых мест. Mattel выбрала непра вильный объект для приобретения и не проявила должной осмотритель ности при проработке сделки. Цифры реальной прибыли стали все боль ше расходиться с намечаемыми показателями. Неудачи с решением про блем нового подразделения и склонность Барад давать невыполнимые обещания в совокупности привели к тому, что компания перестала пользо ваться доверием участников рынка. В итоге Джил Барад пришлось осво бодить офис генерального директора. Mattel избавилась от The Learning Company и, ведомая новой командой управленцев во главе с Бобом Экер том, начала предпринимать энергичные шаги по своему собственному оздоровлению. Если бы Барад не стала покупать The Learning Company и сумела удержать в компании квалифицированных и опытных топ-менед жеров, вполне возможно, что она и сегодня продолжала бы стоять у руля Mattel.

Когда лопнул пузырь интернет-экономики, который до поры до вре мени служил многим фирмам защитой от несметного количества прису щих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсут ствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положен ные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстала целая флотилия полузатонувших увечных компаний. Ветер переменился и вновь стал дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, были исчерпаны, и интернет-корабли пошли ко дну с удвоенной скоростью.

Когда рыночная ситуация изменяется не в вашу пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

Эти примеры наглядно демонстрируют, что срабатывание любого ме ханизма, которое приводит к изменению сложившегося положения, про буждает дремавшие до поры до времени разрушительные силы.

Анализируя все произошедшее с потерпевшей неудачу организацией, мы, как правило, обнаруживаем в ее поведении признаки всех четырех деструктивных синдромов. Так, в Wang Lab существовало ошибочное пред ставление о действительности, которое мешало компании правильно оце нить перспективы персональных компьютеров и то, как их появление ска жется на судьбе основного продукта Wang Lab — устройств для электрон ной обработки текста. АН Ванг, несмотря на всю свою враждебность к IBM, а возможно, как раз из-за этой враждебности, взлелеял в своей компании культуру превосходства, которая заставляла сотрудников Wang смотреть свысока не только на конкурентов, но и на потребителей. Такое отноше ние укрепляло сложившееся ошибочное представление о действительнос ти: совершенно очевидно, что IBM не может предложить рынку продукт, который будет лучше продуктов Wang Lab. Одновременно компания стра дала от сбоев в процессе передачи информации. Они происходили как из-за того, что организация полностью полагалась в этом вопросе на своего ли дера (Ан Ванг знал все, если же вдруг он чего-то не знал — вот тут-то и начинались проблемы), так и из-за того, что совет директоров предостав лял «благожелательному диктатору» полную свободу действий. И нако нец, гордыня и навязчивое стремление подчинить все вокруг своей соб ственной воле, которые определяли логику действий Ана Ванга, говорят нам о том, что мы имеем дело с классическим случаем иллюзии всемогуще ства;

личные интересы стали неотделимы от интересов бизнеса;

имевшие место в начале делового пути Ванга столкновения с IBM наложили отпеча ток на все последующие решения созданной им компании.

Однако происходят ли стратегические, организационные, управленческие и поведенческие сбои сразу и одновременно, даже если процесс распада уже начался? Нет. Как это хорошо видно на примере Wang Lab, последующий ана лиз показывает, что причиной катастрофы стали множественные и очень се рьезные ошибки, однако только появление на рынке ПК от IBM превратило диктаторский подход Ванга в поистине гибельное обстоятельство. В здоро вых организациях действует механизм саморегуляции, который уже на на чальном этапе нейтрализует несостоятельные стратегии. К несчастью, не во всех компаниях существует хорошо отлаженная система сдержек и противо весов, и по мере того как одна ошибка наслаивается на другую, компании ста новится все труднее и труднее справиться с ситуацией.

Из всего вышесказанного можно сделать два очень важных вывода. Во первых, поскольку каждая компания отягощена грузом своего прошлого, практически невозможно вычленить все ее потенциально слабые места.

Вместо этого нужно сделать акцент на создании корпоративной культу ры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реа гировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчи выми ко всему новому. Каждый руководитель должен воспитывать в себе и в подчиненных способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени.

Во-вторых, руководителям, которые обнаружили, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, необходимо с особой тщательнос тью проверить компанию на наличие любого из четырех факторов, способ ных привести компанию к катастрофе. Точно так же как в межсезонье люди чаще простужаются и заболевают, в переходный период организация осо бенно подвержена влиянию факторов риска. Именно в этот период она как никогда нуждается в проверке на присутствие таких патологий, как оши бочные установки руководителя, неадекватное представление о действитель ности, сбои в обработке поступающей информации и личные недостатки представителей корпоративной верхушки. Во второй части этой книги мы сформулировали ряд вопросов, которые помогут осуществить такую про верку, однако не стоит забывать и про влияние могущественных сил, кото рые стремятся оградить организацию от нелицеприятной правды. Наша задача — разрушить эти барьеры и увидеть то, что скрывается за ними.

Как умные руководители создают замкнутые и закоснелые компании В мире бизнеса, где организацию непрерывно атакуют со всех сторон, ру ководителям бывает нелегко сориентироваться в том, какая проблема тре бует первоочередного внимания. Подхваченные водоворотом событий сотрудники, поставщики, партнеры и представители прессы с надеждой обращают свой взор к стоящим на вершине иерархической лестницы — к руководителям высшего ранга, и в особенности к генеральному директо ру, ожидая от них точных ответов. Но что один человек может знать о непознаваемом, о том, что зарождается, формируется и изменяется прак тически с каждой новой неделей? Состоит ли роль руководителя в том, чтобы среди путаницы и неразберихи указывать организации верное на правление? И да, и нет. Руководитель определяет, в какую игру будет иг рать компания, и намечает план, призванный обеспечить ей победу, одна ко он не может — и не должен — пытаться прикрывать все позиции на игровом поле.

Возможно, именно сознание того, что от них ожидают правильных от ветов, порой толкает на этот путь руководителей, которые стремятся оп равдать безграничные надежды, возлагаемые на главу компании. Однако не будет ли разумнее, если вместо того, чтобы полагаться на способность одного-единственного человека предсказывать будущее, организация бу дет развивать в себе способности создавать это будущее? Даже таким вы дающимся руководителям двух последних десятилетий, как Джеку Уэлшу из GE и Биллу Гейтсу из Microsoft, понадобилось столько времени, чтобы разглядеть потенциал Интернета, что их успели опередить многие другие.

Так стоит ли ожидать, что у генерального директора компании будут го товы ответы на все вопросы, которые ставит перед его организацией вы- еокоизменчиьеШ среда;

DMCCTU TUIU чтииы lueupnib и njm, 4iu ный директор должен знать эти ответы, нам стоит говорить о том, чтс генеральный директор должен создать организацию, которая сможет их находить. Вместо того чтобы ждать от генерального директора, что он бу дет поражать нас гениальными пророчествами, нам стоит ожидать, что он будет определять основные цели компании и превратит ее в организацию:

энергия, гибкость, корпоративная культура и талант которой позволит ей справляться с неизвестностью.

Это крайне сложная задача — создать организацию, которая способнг выжить во враждебной среде, которая учится на своих и на чужих ошиб ках и приспосабливается к изменяющимся условиям;

но, по крайней мере такая задача не является оторванной от жизни или неосуществимой. Геро ем является не тот руководитель, который сумел предсказать будущее, — ведь в изменчивой среде современного бизнеса такой прогноз в большей степени говорит о везении, нежели о талантах руководителя. Восхищения достоин тот, кто смог сформировать организацию, способную решать по стоянно возникающие перед ней проблемы, кто вживил в ДНК корпора тивного организма креативность, восприимчивость, нетерпимость к бю рократии и кристальную честность.

Переход от героической модели всезнающего и могущественного ру ководителя к модели, объединяющей открытых и восприимчивых ко все му новому людей, которые не боятся задавать вопросы и учатся на ошиб ках, — это самое трудное из всех возможных преобразований. Героичес кие руководители видят в окружающих людях лишь исполнителей, кото рые должны выполнять отдаваемые им приказы. Не стоит думать, что та кое отношение можно чем-то замаскировать. В саду, за которым следи!

руководитель, считающий, что он один знает все ответы, созревает без различие и еще более уродливые плоды.

А затем в нем случается то, о чем мы неоднократно говорили на стра ницах этой книги. В сингапурском отделении Barings Bank— знали;

в Ritt Aid, которую политика Мартина Грасса заставляла нести колоссальные убытки, — тоже знали (но были настолько запуганы, что отказывались поговорить с нами даже на условиях полной конфиденциальности);

в Snow Brand — очень многие знали;

в Enron — знали десятки, если не сотни. Ме неджеры, сотрудники, руководители высшего ранга знали, что происхо дит то, чего происходить не должно. Знали — и молчали об этом.

В одном из немногих случаев, когда люди, которые знали, не остались безмолвными свидетелями, а осмелились предпринять решительные дей ствия, — в случае с WorldCom — к тому времени, когда менеджеры следу ющего уровня, такие как Синтия Купер, обнаружили мошенничество с суммами, превышавшими 9 млрд. долларов, было уже слишком поздно.

Некоторые из тех, кто знал о том, что происходило в WorldCom, предпоч ли не говорить об этом, и такое решение вполне может стоить им тюрем ного срока. Отговорки о том, что, совершая незаконные действия, кто-то всего лишь выполнял распоряжения начальства и что у него просто не было выбора, не только многое говорят о моральном облике человека. Они еще и являются печальным свидетельством того, как мало некоторые люди верят в себя и свою способность влиять на ход событий.

В действительности вы, конечно, можете значительно снизить вероят ность того, что ваша компания погибнет от тех злокачественных образо ваний, жертвами которых пали многие когда-то великие компании. И это, безусловно, радует. Огорчает же то, что эта задача потребует от вас кро потливой, иногда неприятной и очень непростой работы. Не существует такого волшебного слова, которое мгновенно решило бы все проблемы.

Перефразируя пользующийся большой популярностью лозунг — «все решают кадры».

Как умные руководители создают открытые и самообучающиеся организации Многие ошибки, о которых шла речь в этой книге, приводили к чрезвы чайно серьезным последствиям, и если Samsung и Sony смогли перешаг нуть через свои многомиллиардные потери и продолжить свой путь, то для большинства компаний справиться со своими проблемами оказалось гораздо сложнее. Самообучающаяся организация должна учиться на ошиб ках других компаний, потому что, когда эти ошибки сделает она сама, игра может закончиться и учиться чему-либо будет поздно (11). Мы также вы яснили, что проблемы, как правило, накапливаются постепенно, а это зна чит, что у руководителя всегда есть шанс вмешаться и предпринять необ ходимые шаги для того, чтобы переломить ход событий и предотвратить возможную катастрофу.

Занимаясь нашими изысканиями, мы старались понять, какие качества позволяют некоторым организациям вовремя замечать нависшую угрозу л адекватно реагировать на нее, и первое, на что мы обратили внимание, — открытость и восприимчивость. Чтобы взрастить в компании открытую <ультуру, не позволяющую замалчивать ошибки и помогающую членам организации учиться на этих ошибках, требуется руководитель особого гипа, который исповедует принципы гласности и открытости и активно третворяет их в жизнь.

процесс превращения компании в открытую для новых знании орга низацию не всегда бывает простым и безболезненным. Фирме Boeing сде лать важный шаг в этом направлении помог Гарри Стоунсайфер, который стал работать в ней после того, как она приобрела McDonnell Douglas. Стоун сайферу не понадобилось много времени, чтобы расшевелить и взбудора жить Boeing. «Наша проблема — это мы сами!» — объявил он на одном из совещаний. Шоковый эффект, который произвело это заявление, красно речиво свидетельствует о культуре замкнутости и ограниченности, господ ствовавшей в то время в компании Boeing (12).

Что же это такое — культура открытости? Открытость предполагает активное неприятие естественного стремления замалчивать и игнориро вать неприятную информацию. Она требует, чтобы в компании существо вали определенные стандарты, позволяющие сотрудникам учиться на ошибках. Для многих руководителей такие нормы кажутся чем-то проти воестественным. Лидеры, которые не могут или не хотят поддерживать культуру открытости, создают организации, не способные и не желающие учиться. Вместо того чтобы искать новые решения, такие компании ищут оправдания для старых ошибок.

Если в компании царит культура открытости, люди не боятся говорить о том, что они думают, и действовать в соответствии со своими убеждения ми. Руководитель в такой компании не налаживает информационные по токи, а, скорее, поощряет и поддерживает их. Генеральный директор Boeing Фил Кондит отозвался об этом так: «Если вы начинаете выискивать пробле мы вместо того, чтобы поощрять сотрудников говорить о них, вы форми руете культуру, которая заставляет людей скрывать неприятные факты. Все сводится к тому, сумеете ли вы найти эти проблемы? Заметите ли вы их?

Альтернатива этому — конструктивный диалог в духе «На что нам нужно обратить внимание? Есть ли у нас поводы для беспокойства?»» (13).

Люди, которые работают в сфере венчурного капитала, знают, что та кое «костюм смирения» — костюм, который был на вас в тот момент, ког да вам пришлось признаться, что вы потеряли вложенные деньги. Стоит иногда надевать его в качестве профилактического средства от заносчиво сти и самоуверенности (14). В компании Southwest Airlines, секретом успеха которой является человеческий фактор, сложилась мощная корпора тивная культура: «Мы не собираемся наказывать друг друга за допущен ные ошибки. Мы будем учиться на них» (15).

Когда руководители не признают своих ошибок, они посылают осталь ным членам организации сигнал, который может быть истолкован как «действуйте в том же духе». По всей вероятности, именно это и произош ло тогда, когда Arthur Andersen урегулировала без суда свой конфликт с Комиссией по ценным бумагам, обвинившей фирму в мошенничестве, связанном с аудитом фирмы из Хьюстона Waste Management. При этом Arthur Andersen не признала и не опровергла предъявленных обвинений.

Поведение замешанных в скандале партнеров не получило в компании со ответствующей оценки. А один из этих партнеров стал впоследствии ав тором меморандума об уничтожении аудиторских материалов, требова ниями которого объяснял свои действия Дэвид Данкан — партнер, уво ленный за уничтожение документов, касающихся компании Enron. Когда имя Arthur Andersen всплыло и в контексте дела Enron, министерство юс тиции усмотрело в поведении компании приверженность определенным моделям, и судьба ее была решена (16).

Руководитель не просто должен быть готов признать собственную не правоту. Он должен создавать в компании такую атмосферу, чтобы под чиненные не боялись указывать ему на его ошибки. Многие ли топ менеджеры могут похвастаться тем, что в их компании есть люди, способ ные открыто сказать начальнику, что тот ошибается и что его любимый проект есть не что иное, как бессмысленная затея?

Решение этой задачи требует значительных усилий. Компания New York Times Company в декларации о корпоративных ценностях подчеркивает:

«Относитесь друг к другу с уважением, будьте искренни и корректны. Идите на риск, пробуйте новые решения, не забывая, что никто не застрахован от неудач. Предлагайте и принимайте конструктивные замечания». В «Пра вилах» компании говорится о «культуре не закоснелой и консервативной, но восприимчивой и открытой для всего нового... культуре вежливой, честной и уважительной в противовес культуре осуждающей, критиканс кой и отрицающей» (17). Безусловно, создание такой атмосферы невоз можно без целенаправленных действий руководителя. Личная роль топ менеджеров в этом процессе становится очевидной, когда мы анализиру ем опыт компаний, умеющих успешно учиться на своих и чужих ошиб ках: New York Times, Boeing, Dell, Intel, Southwest Airlines, Colgate. Однако су ществуют и конкретные методы и приемы, которые помогают компании стать самообучающейся организацией.

Плодотворное общение Идея состоит в том, чтобы предоставить членам организации максимум возможностей выразить свое мнение, быть услышанными, оказать влия ние на ситуацию. В дополнение к общей атмосфере открытости компания должна разработать систему конкретных мер, позволяющих сотрудникам обмениваться информацией, спорить, вести свободное обсуждение. Что- бы подтолкнуть людей к дискуссии и конструктивному общению, можно установить в лифтах офисного здания открытые информационные стен ды. Можно также установить в удобных местах ящики для замечаний и предложений. В компании Boeing на протяжении многих лет работает «го рячая линия», которая дает сотрудникам возможность высказаться на вол нующие их темы. Несколько лет назад General Electric организовала про грамму «обратного наставничества», в рамках которой молодые, умеющие работать в Интернете менеджеры обучали новым технологиям руководи телей высшего ранга. Кроме прямой выгоды от обогащения старших ме неджеров новыми знаниями, такой подход укрепил антииерархические традиции GE и обеспечил еще один канал для двусторонней связи между младшими и старшими управленцами. В одной из австралийских компа ний существует правило, согласно которому каждый сотрудник должен каждый месяц в течение часа беседовать со своим начальником, анализи руя свои промахи и достижения.

Не столь важно, какой именно способ выберет организация для того, чтобы обеспечить обратную связь и диалог между своими сотрудника ми, — важен сам факт наличия подобных возможностей. Люди должны верить в то, что их вклад будет замечен и что никто не станет стрелять в гонца, принесшего плохие известия. Они должны твердо знать, что чест ность, добрые намерения и тщательно продуманные предложения будут оценены по достоинству. В такой атмосфере никто не станет держать при себе свои подозрения и критические замечания. Никто не будет занимать ся поисками козла отпущения.

Компания может испробовать разные формы организации откры того обсуждения. В Starbucks «старшие менеджеры проводят встречи с сотрудниками, на которые приглашаются все желающие;

руководите ли сообщают последние данные о состоянии дел компании, отвечают на вопросы и выслушивают жалобы» (18). Основатель Ноте Depot Бер ни Маркус устраивал «гастрольные туры», в ходе которых он объезжал подразделения компании, расположенные в разных частях страны, и лично общался с работавшими там менеджерами. Во время таких встреч Маркус гарантировал собеседникам «личную неприкосновенность», чтобы «менеджеры не боялись задавать даже самые острые, нелице приятные или даже оскорбительные вопросы» (19). В ходе более струк турированных заседаний полезно выбирать «главного упрямца», зада ча которого состоит в том, чтобы находить для любого утверждения контраргументы. Такой подход «провоцирует» участников встречи на конструктивную критику и помогает им более свободно высказывать свои соображения.

Анализируйте не только удачный, но и неудачный опыт Здравый смысл подсказывает, что лучше всего человек учится на исклю чениях и ошибках, однако и сами компании, и школы бизнеса, которые готовят кадры для этих компаний, не слишком часто заостряют внимание на том, как важно изучать отрицательный опыт. Исключением из этого правила является фирма Boeing, в которой существуют так называемые советы по развитию, которые «выявляют возникшие проблемы и анали зируют, какие решения оказались удачными, а какие — нет. Конечно, ос новной их целью является внедрение передового опыта, однако выполне ние этой задачи предполагает и обсуждение опыта негативного» (20). Ра бота таких советов гарантирует, что любой человек может поднять лю бую, даже очень болезненную, тему, не опасаясь, что ему не дадут гово рить. Чтобы в компании сложилась подобная атмосфера, руководитель должен регулярно общаться с подчиненными, поддерживать их, прояв лять к ним уважение, быть справедливым и держать данные обещания.

Для компании Children's Hospitals and Clinics из Миннеаполиса предло жение докладывать о случаях нарушения требований безопасности, каза лось бы, должно звучать несколько пугающе. Ведь речь идет об обязатель ствах медицинских работников и качестве предоставляемой медицинской помощи. Однако понимание, как важно быть в курсе того, что происхо дит в организации на самом деле, перевешивает страх признаться в нару шении. Рассказывает Джули Морат, исполнительный директор: «Мы сде лали акцент на те аспекты корпоративной культуры, которые связаны с обеспечением безопасности: мы повышаем информированность, обуча ем людей и поощряем их к тому, чтобы они стремились учиться сами, ста раемся сделать так, чтобы люди не боялись докладывать об ошибках» (21).

Чтобы улучшить уровень обеспечения безопасности, об ошибках нужно говорить. Компания не сможет добиться успеха, если ее сотрудники боятся потерять работу из-за того, что начальство узнает об их ошибке.

В военно-воздушных силах США существует уникальный метод сбора важной, и не просто важной, но и негативной, информации в «безопас ной» обстановке. Сразу же после завершения боевого или учебного зада ния вся команда собирается для разбора полетов. Участие в обсуждении обязательно для всех членов команды. В комнату, где проходит обсужде ние, закрыт доступ любым посторонним лицам, в том числе и команди рам любого уровня, не являющимся непосредственными членами данной команды. Обсуждение абсолютно обезличено, у его участников нет ни имен, ни званий;

они называют друг друга «Ведущий», «Номер один», «Но мер два» и так далее. Формальный лидер команды на время обсуждения становится таким же рядовым ее членом, как и все остальные. Чтобы по- будить коллег к открытой дискуссии, он, как правило, начинает обсужде ние с подробного признания в собственных ошибках, а затем предлагает высказаться по этому вопросу всем присутствующим.

Каждый член команды должен объяснить, что он сделал неправильно, и высказать свои предположения относительно причин этой ошибки. Уп реки и замечания категорически запрещены. Кто-то перечисляет свои ошибки, остальные указывают, в чем еще он мог быть неправ, все вместе они ищут корни этих ошибок, после чего переходят к обсуждению следу ющего номера. Внедрение подобной процедуры может стать естественным стимулом для анализа своих ошибок и критической оценки своей деятель ности каждым членом организации (22).

Расширяя круг посвященных Добытая таким образом информация имеет огромное значение, но еще большее значение имеет то, как вы будете ее использовать. Компания Colgate распространяет полученные знания среди сотрудников двумя спо собами. Во-первых, эти данные предоставляются для изучения группам, которые работают над сходными проектами. Во-вторых, организация но вого проекта начинается с составления списка возможных ошибок, в ос нову которого ложится полученная в ходе анализа прошлого опыта ин формация. Команда, работающая над проектом, просматривает список допущенных ошибок, выбирает те, повторение которых кажется ей наи более вероятным, и разрабатывает «План непрерывного совершенствова ния», нацеленный на то, чтобы избежать конкретных проблем или по воз можности уменьшить их масштабы. Специальная группа анализирует дан ные, получаемые в ходе реализации всех действующих в Colgate «Планов непрерывного совершенствования», выделяет наиболее распространенные «горячие точки» на уровне компании в целом и ищет пути их устранения.

Таким образом, стратегические, организационные и любые другие ошиб ки, допущенные при осуществлении отдельного проекта, не просто ста новятся предметом обсуждения конкретной команды;

работа в рамках си стемы непрерывного совершенствования делает полученный опыт достоя нием всей организации.

Упрощенный вариант той же системы Colgate использует для совершен ствования работы на производственном уровне. Проанализировав днев ные показатели производственного процесса, ответственный менеджер выбирает три ключевых параметра (простой оборудования, техническое обслуживание и т.п.) и проводит короткое совещание с начальниками це хов и мастерами, которые после этого обсуждают поставленные вопросы непосредственно с операторами станков.

Компания Boeing, как и некоторые другие организации, для внедре ния ценного опыта использует корпоративный центр переподготовки ру ководителей. Этот центр является главным хранилищем информации.

Постоянный поток руководителей, участвующих в разнообразных про граммах, гарантирует широкое распространение полученных данных.

Говорит генеральный директор Boeing Фил Кондит: «Мы сознательно постарались создать здесь атмосферу, которая обеспечила бы понима ние двух важных моментов. Во-первых, людям свойственно ошибаться, и, во-вторых, они не должны этого бояться, чтобы им было легче учить ся на этих ошибках» (23).

Налаживание информационных потоков — одна из основных задач любой организации. И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок. Одно дело — просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое — при ложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причи нах. Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и по лученные нами уроки в легенды и предания корпоративной культуры.

Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации. Такой опыт не по зволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок. Эти истории — валюта корпоративной культуры.

Чтобы сделать эти истории элементом обучающего механизма, нужно охотиться за ними, выделять их в потоке повседневной информации и находить способы для их распространения. Лучшие компании включают такие истории в ознакомительные программы для новых сотрудников, в курсы переподготовки, в корпоративные издания и публичные речи. Ге неральный директор одной из строительных компаний поместил на стену своего кабинета деревянную доску, в центре которой красуется обыкно венная дверная ручка. Надпись на закрепленной под ручкой медной плас тине гласит: «Ручка ценою в 10 млн. долларов». Странно видеть такую вещь в кабинете руководителя? Генеральный директор придерживается совер шенно иного мнения. Он считает, что эта ручка служит залогом успеха компании.

Несколько лет назад компания получила заказ от известной частной школы. Заказ был небольшим, но от качества его выполнения зависело подписание более крупного многомиллионного контракта. Компания без сучка без задоринки выполнила необходимые работы, уложилась в рас четную смету и строго выдержала все намеченные сроки. Клиент был бы в восторге... если бы не досадная мелочь. С одной из новоустановленных дверных ручек все время возникали какие-то проблемы. Из школы посту- пали жалобы, туда несколько раз выезжали ремонтники, которые пыта лись починить злополучную ручку. Никто не подумал о том, что, может быть, стоило заменить ее на другую. В один прекрасный день ручка окон чательно покинула свое место, а потянувший за нее человек оказался за пертым в кабинете. К несчастью, узником дверной ручки стал не кто нибудь, а именно та персона, от которой зависела судьба многомиллион ного контракта. Так обыкновенная дверная ручка стоила компании не скольких миллионов долларов неполученного дохода. Табличка, висящая в офисе генерального директора, напоминает всем об этой истории, о зна чимости понятия «удовлетворенность потребителя» и о том, как внима тельно нужно относиться даже к самым мелким деталям.

Еще раз о Mattel Разве не интересно было бы посмотреть, что произойдет, если сформули рованные нами принципы открытости и готовности учиться на своих и чужих ошибках возьмет на вооружение какая-нибудь из компаний, став ших объектом нашего исследования? Организация, которая потеряла мил лионы долларов именно из-за того, что игнорировала эти принципы? Та кую возможность нам предоставила Mattel. В главе 4 мы рассказали о том, как этот крупнейший производитель игрушек, ведомый генеральным ди ректором Джил Барад, выложил 3,5 млрд. долларов (в 4,5 раза больше сво его объема продаж) за The Learning Company, поставлявшую на рынок ин терактивные компьютерные игры, такие как Reader Rabbit и Carmen Sandiego. При этом Mattel закрыла глаза на многочисленные тревожные симптомы, которые свидетельствовали о плачевном состоянии объекта приобретения. В то самое время, когда Mattel заключала эту сделку, The Learning Company сама безуспешно пыталась интегрировать в свой состав новые организационные единицы. Принадлежащие The Learning Company торговые марки переживали не лучшие дни, у нее падали объемы продаж и снижалась рентабельность. Mattel недооценила всю серьезность положения The Learning Company. В результате третий квартал 1999 года вместо запла нированной прибыли в 50 млн. долларов принес ей убытки в 105 млн. дол ларов.

Первыми ошибками Mattel стало отсутствие должной осмотрительно сти и пренебрежение к вопросам интеграции;

но это было только начало.

Отмахнувшись от провальных показателей третьего квартала, Барад строит радужные планы в отношении квартала четвертого. По ее оценкам, доход на одну акцию Mattel должен составить от семидесяти до восьмидесяти центов. Конец четвертого квартала приносит с собой новые убытки — те перь в размере 184 млн. долларов. Оптимизм Барад неисчерпаем, и она снова допускает прежнюю ошибку (в общей сложности она повторила ее четыре раза) (24). Прогнозирование доходов — рискованная игра;

и тот, кто пытается играть в нее, не освоив как следует ее правил, дорого платит за свое безрассудство. Резюмируя: многократное невыполнение планов по прибыли сигнализирует о том, что в компании сложилось неадекватное представление о действительности. Многократное невыполнение планов по прибыли также означает, что компания не делает выводов из собствен ных ошибок.

В итоге Барад покинула Mattel, а новый генеральный директор Боб Экерт продал The Learning Company специализирующейся на выкупе компаний фирме Gores Technology Group всего лишь за процент от роста стоимости, в том случае если Gores удастся добиться такового. В отличие от прежней Mattel, которая регулярно обещала золотые горы, не выполняла обещания и всегда находила этому оправдание, Gores была полна решимости учиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Вот как описывает то, что произошло на следующий день после перехода The Learning Company в соб ственность Gores Technology Group, председатель правления Алек Горз:

Мы организовали общее собрание, чтобы познакомиться с работника ми и определиться с нашими планами относительно перспектив ком пании и необходимого ей стиля руководства. Мы были потрясены тем, как подавлены были сотрудники фирмы, какой негативный настрой царил в зале. На глазах у этих людей компания стоимостью в миллиар ды долларов стала аутсайдером... Обида на материнскую компанию и чувство безысходности от всего произошедшего превратили этих лю дей в настоящих циников (25).

Алек Горз и его команда сумели найти замечательное противоядие, вер нувшее компанию к жизни. Разработанный ими комплекс мер способен эффективно бороться с губительными тенденциями, которые стали причи ной неудач не только The Learning Company или Mattel, но и многих других организаций, упоминающихся в этой книге. Опыт Gores Technology Group показывает нам, как может одна компания учиться на ошибках другой.

Измените стереотипы мышления, чтобы добиться адекват ного восприятия действительности Как только Горз встал во главе компании, он бросил вызов сложившимся в ней представлениям о том, чего хотят потребители и во что компании следует вкладывать свои средства: «Многие из этих весьма и весьма ум ных людей никогда не задавали себе вопроса: «Сколько клиентов одобри ло эту концепцию и сколько покупателей купило вот эту модификацию или вон тот продукт?» Миллионы долларов расходовались на реализацию проектов, которые не имели никакого практического обоснования... Про сто поразительно... Тем самым подрывался сам фундамент для получе ния какой-либо прибыли на инвестиции».

Устраните преграды, которые мешают людям повернуться лицом к действительности Встряхните организацию, в которой царит успокоенность и самодоволь ство. Помогите людям сформировать новый подход, основанный на чест ности и эффективной практике деловых отношений. «Люди замалчивали проблемы, вместо того чтобы сказать: «Давайте остановим это безумие»...

Мы стараемся — и делаем это очень деликатно — изменить корпоратив ную культуру... сам образ мыслей... то, как рассуждают работающие в компании люди». Акцент смещается на критический анализ, поиск новых решений, неприятие готовых ответов. Вместо того чтобы говорить о том, что служащие компании неспособны взглянуть правде в глаза, — бросьте им вызов. Наградой вам будет более честная и открытая корпоративная культура.

Оптимизируйте управление информацией Объявите войну путанице и неразберихе, изучите все цифры и выясните, что происходит с компанией на самом деле. Как правило, люди расслабля ются, видя, что все, вроде бы, идет как задумано, но подобная самоуспоко енность часто является следствием заблуждения или недостатка инфор мации. Алек Горз докапывается до сути. Ему нужны только самые досто верные данные, полная и точная информация. Он признает, что получить ее не так уж легко: «Людям трудно понять, что прячется под покровами.

Они просто не знают, как разобраться во всем происходящем и отыскать истинные причины проблем».

Объявите бой привычкам неудачливого руководителя Там, где ранее существовали лишь разобщенные группы, не привыкшие к сотрудничеству и взаимодействию, Горз создает команды. «Мы организо вали собрание с участием всех менеджеров всех подразделений, и оказа- лось, что некоторые из них работают в компании по несколько лет и при этом впервые увидели друг друга. За все эти годы им никогда не доводи лось встречаться». Отсутствие связей между различными подразделения ми во многом стало следствием жесткого и специфического стиля руко водства, которого придерживалась Джил Барад. Она пользуется репута цией человека «с большим самомнением, который не привык, чтобы ему возражали. В период, когда она стояла во главе компании, внутриоргани зационные коммуникации были сведены к минимуму». Единственное сред ство, позволяющее справиться с такой ситуацией, — смена стиля руковод ства. Именно к нему и прибег Алек Горз.

За семьдесят пять дней Горз сумел поставить компанию на ноги и вер нуть ее в ряды рентабельных компаний. Многое из предпринятого им со впадает с тем, о чем мы говорили в этой главе. Он созвал общее собрание, обеспечив членам организации возможность для конструктивного диало га, и начал работать над построением открытой корпоративной культуры.

Он обнаружил, что в компании не принято выражать сомнение в обосно ванности тех или иных идей, а принятию решений не предшествует дос таточное предварительное обсуждение, — и начал поощрять людей к тому, чтобы они высказывали разные точки зрения, одновременно развивая в них и чувство ответственности. Очень важно уравновесить две эти состав ляющие: приветствуя любые проявления инициативы, давать людям по нять, что от них ожидают эффективной работы.

В конечном счете, одна из важнейших задач любого руководителя — превращение подвластной ему компании в самообучающуюся организа цию. Анализируя промахи и провалы, мы учимся не только тому, как не нужно поступать, но и тому, как поступать необходимо. Секрет успеха разумных руководителей в том, чтобы учиться на чужих ошибках, выяс няя глубинные причины неудач и запоминая предупредительные сигна лы, и создавать организации, открытость и восприимчивость которых позволяет им признавать свои собственные ошибки и делать из них пра вильные выводы.

Заключение: что дальше?

Какие уроки извлекли компании, истории которых были рассказаны в этой книге, из своих ошибок? В действительности у многих из них просто не было возможности извлекать какие-либо уроки. Некоторые закончили свой путь банкротами и навсегда покинули этот мир;

среди них — Webvan, PowerAgent, Barings Bank и, по всей видимости, Enron. Некоторые — напри- мер, General Magic— находятся на расстоянии одного шага от этой черты.

Несколько компаний перешли в собственность конкурентов (Rubbermaid приобретена компанией Newell;

Boston Market стала частью McDonalds;

Quaker была куплена корпорацией PepsiCo), останки других были выкуп лены после разорения, как это сделала Fashion.com с Boo.com. Ставшая при чиной многочисленных бедствий Quaker Oats фирма Snapple прекрасно чувствует себя под крылом Cadbury Schweppes, куда она попала после удач ной реанимации, которую осуществила компания Triarc (26).

Часть компаний пережили процедуру банкротства, но превратились в бледные тени самое себя;

к таковым, в частности, относятся Wang Labs, Schwinn и eToys. Страховой гигант Conseco и тяжеловесы телекоммуника ционного рынка Adelphia и WorldCom наверняка сумеют возродиться и вернутся на игровое поле в качестве новых экономических субъектов, хотя нельзя не пожалеть, что лишь разорение избавило их от «упертости» и без ответственного подхода к управлению. Так или иначе, все оставшиеся в живых компании избавились от руководителей, которые ввергли их в пу чину бед и несчастий, и доверили свою судьбу другим людям.

Три компании из числа упоминаемых в этой книге оказались втянуты в схватку с лидерами своей отрасли, и ни одна из них не добилась в этом единоборстве сколько-нибудь значительных успехов. Cabletron так и не сумела в 90-е годы догнать Cisco, после чего решила обратиться к полярно противоположной стратегии: она разделилась на несколько самостоятель ных компаний, каждая из которых сфокусировала внимание на узком сег менте рынка. Знаете, что роднит всех их со старой Cabletron? — Им по прежнему приходится отчаянно бороться за свою жизнь. Advanced Micro Devices продолжает сражаться с Intel и не сходит с дистанции в значитель ной степени благодаря тому, что ее отсутствие сделает Intel практически единоличным хозяином соответствующего рынка. А такая перспектива вовсе не вызывает восторга у производителей ПК и федеральных регули рующих органов, да и у самой Intel, по всей видимости, тоже. Encyclopedia Britannica, оправившаяся после полуобморочного состояния 90-х, в пол ной мере почувствовала, как непросто быть компанией, основным конку рентом которой является Microsoft. Компакт-диски Britannica намного от стают от выпускаемой Microsoft энциклопедии Encarta и по популярности, и по качеству.

Некоторым организациям серьезные ошибки не нанесли невосполни мого ущерба. Бельгийский скандал стал для столь влиятельной торговой марки, как Coca-Cola, лишь кратковременной помехой на радаре. Marks & Spencer пришла в себя после потрясений конца 90-х, сменила высший ру ководящий состав и стремительно пошла в гору. Компания Того, которая занимается производством снегоуборочной техники и родственных това ров, столкнулась с большими трудностями в 80-е годы, забыв о том, что снегоуборочные машины продаются только тогда, когда есть снег. Теперь все неприятности позади, и компания процветает под руководством бес сменного генерального директора Кендрика Мелроуза.

Приблизительно то же самое можно сказать и о Bankers Trust, Food Lion, RJ Reynolds (помните проект Project Spa, о котором мы рассказывали в главе 9?), Sony и Firestone, которым удалось проглотить свои убытки и про должить движение вперед. Не будем только забывать, что большинство из этих компаний потеряли сотни миллионов или даже миллиарды дол ларов.

Так, миллиардов долларов лишилась Samsung Motors, которая в тече ние пяти лет пыталась превратить в доходный бизнес страсть своего пре зидента Кун-Хи Ли к автомобилям и в конце концов была ликвидирована.

В целом же корпорация Samsung чувствует себя как нельзя лучше и актив но старается потеснить Sony на мировом рынке. Вопрос о том, как Samsung будет решать проблему профессионального управления в условиях клас сического корейского «чебола», пока остается открытым.

Johnson & Johnson понадобилось несколько лет, чтобы вернуть себе долю рынка, которую она потеряла, когда компании Guidant, Medtronic и Boston Scientific предложили кардиологам стенты второго поколения. В настоя щий момент, как мы уже говорили в главе 3, J&J готовится представить потребителям принципиально новый, выделяющий лекарственные веще ства стент. Очень скоро кардиологи, медицинские центры (и инвесторы!) смогут увидеть, чему научила компанию пережитая ею катастрофа.

Не всем организациям хватает жизненных сил для того, чтобы опра виться после столь губительных ошибок, как те, о которых шла речь в этой книге. Тем не менее среди изученных нами компаний есть и такие, кото рые добились в этом потрясающих успехов. Эти компании объединяет то, что своим возрождением все они обязаны вновь назначенным руководи телям. Боб Экерт, сменивший на посту генерального директора МаПеЩжил Барад, быстро избавился от The Learning Company, сократил расходы, по умерил гордыню руководящей верхушки и заставил фирму вновь сосре доточить внимание на ключевых продуктах и торговых марках. Fruit of the Loom, опекаемая Lazard Freres, вернула в кресло главного операционного директора Боба Холланда (он ушел в отставку еще во времена правления Уильяма Фарли), закончила перенос производственных мощностей за пре делы Соединенных Штатов и вышла из «минуса», увеличив размер полу чаемых прибылей на 400 млн. долларов. Наградой за успешно проведен ную реорганизацию стало принятое в 2002 году компанией Уоррена Баф- фетта Berkshire Hathaway решение заплатить за Fruit of the Loom 930 млн.

долларов. Oxford Health Plans пригласила опытного руководителя Норма Пэйсона, и он помог ей разобраться с проблемами, вызванными сбоями компьютерной системы, жалобами потребителей и недовольством регу лирующих органов (27). Карлос Госн удержал Nissan от падения в про пасть, совершив то, что многие считают самым впечатляющим примером глобального оздоровления предприятия. И наконец, после ухода братьев Саатчи на посту генерального директора Saatchi & Saatchi сменилось не сколько человек. В настоящее время вернувшее себе звание мировой рек ламной империи агентство возглавляет Кевин Роберте.

Несколько компаний до сих пор находятся в процессе санации, и пока не совсем понятно, ожидает ли их светлое будущее. В пяти из них — Rite Aid, Tyco, Snow Brand Milk, AMP и Ford — восстановлением заняты новые генеральные директора;

причем главы Rite Aid и Tyco в первые месяцы сво его вступления в должность большую часть рабочего времени тратили на то, чтобы привести финансовую отчетность в состояние, хоть сколько нибудь отвечающее требованиям общепринятых норм бухгалтерского учета, а руководители Snow Brand Milk, AMP и Ford— на то, чтобы вер нуть компании доверие потребителей.

Кроме Ford, с застарелыми проблемами пытаются разобраться еще два автогиганта. Немало лет прошло с тех пор, как Роджер Смит пытался ос вободить заводы General Motors от рабочих, однако рыночная конъюнктура по большому счету остается прежней. Несмотря на некоторую стаби лизацию, достигнутую при генеральном директоре Ричарде Уагонере, GM продолжает медленно сползать вниз по спирали. Во главе второй компа нии — Daimler-Chrysler— и по сей день стоит Юрген Шремпп. Учитывая солидную стоимость приобретения Chrysler и гигантские убытки, которые немцы несли в первое время после заключения сделки, трудно сказать, подтвердится ли когда-нибудь финансовая целесообразность этого слия ния.

После скандала, связанного с приобретением акций ImClone, в резуль тате которого Bristol-Myers Squibb потеряла 1,1 млрд. долларов, BMS про должает оставаться объектом критики средств массовой информации.

В последнее время поводом для такой критики были проблемы с инвента ризацией и предполагаемые махинации с бухгалтерской отчетностью. Эти махинации должны были помочь компании выполнить завышенные пла ны по росту доходов, которые наметил бывший генеральный директор Чарльз Хеймбольд-младший (28). Что касается ImClone, то до сих пор не ясно, получит ли препарат «Эрбитукс» в конце концов одобрение Управ ления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и меди- каментов. Бывший генеральный директор 1тС1опеСэм Уоксал признал себя виновным сразу в нескольких правонарушениях.

Иногда компании, сумевшие вернуться на свой основной рынок в ка честве ключевых игроков, тем не менее продолжают испытывать на себе влияние допущенных когда-то ошибок. Наглядным примером этого слу жит Motorola. На протяжении последних пяти лет рыночная доля компа нии в секторе сотовых телефонов не поднималась выше 20 процентов, притом что в середине 90-х она составляла целых 60 процентов. Motorola до сих пор расплачивается за свои старые ошибки. Она по-прежнему сильно отстает от лидера отрасли, финской компании Nokia, на мировом рынке сотовых телефонов, но уже близка к тому, чтобы встать с ней вровень на рынке США. Чтобы не допустить повторения прошлых ошибок, Motorola усилила корпоративный контроль за деятельностью отдельных подразде лений, вернулась к первоосновам, сфокусировавшись на желаниях реаль ных потребителей, и вернула себе то, что когда-то было важной отличи тельной чертой компании — дух здоровой неудовлетворенности (29).

Судьба другого проекта Motorola, окончившегося для компании неуда чей, являет собой пример совершенно другого рода. Как мы уже указыва ли во второй главе, Indium была заново капитализирована и специализи руется теперь на предоставлении услуг спутниковой телефонной связи военным, а также клиентам, занятым в морской, нефтяной и авиационной отраслях, которые не всегда имеют доступ к телекоммуникациям назем ного базирования. Новые собственники, заплатившие 25 млн. долларов за активы, создание которых обошлось в пару сотен раз дороже, по всей ви димости, сумели в конце концов найти выигрышную формулу для Indium.

Есть все основания полагать, что компания, которая отказалась от притя заний на гегемонию и сосредоточилась на целевом обслуживании опреде ленной рыночной ниши, найдет достаточно клиентов для того, чтобы оп равдать сделанные инвестиции.

Несколько труднее понять, что именно происходит в данный момент с Levi Strauss, в силу ее естественной большей закрытости как частной ком пании. Ясно одно: длительное пребывание фирмы в собственности одной семьи стало для Levi источником многих проблем. Тем не менее компания по-прежнему остается семейным предприятием. То же самое можно ска зать и о Barneys, которую в середине 90-х основательно обобрал клан Прес сманов. После случившегося в 1996 году банкротства Прессманы затеяли драку за право обладания остатками былой роскоши. Умирая, Фред Прес сман (отец Боба и Джина — тех самых братьев Прессман, под управлени ем которых Barneys превратилась в банкрота) подчеркнул в своем завеща нии: «Настоящим я отказываю своему сыну Роберту Л. Прессману в ка- ком-либо обеспечении, имея для того веские и основательные причины».

Позднее, в 2000 году, дочери Фреда отсудили у своего брата Боба 11 млн. дол ларов, на что он ответил им встречным иском. Похоже, эта история пока далека от развязки (30).

Конец карьеры автопромышленника для Джона Де Лореана наступил, когда он был арестован за отмывание денег и торговлю наркотиками. В году, однако, его признали невиновным, поскольку обнаружилось, что арестовывавшие его федеральные агенты нарушили правила проведения спецопераций. Проблемы с законом, впрочем, продолжали преследовать Де Лореана;

в 1999 году он объявил себя банкротом. Есть сведения, что теперь он планирует заняться продажей дорогих часов. Слухи о возмож ном возвращении Де Лореана в прославивший его когда-то автобизнес не утихают и по сей день.

Есть в нашем списке и такие случаи, когда сама организация прекрати ла свое существование, а ее руководители остались на плаву и продолжи ли свой путь по дорогам бизнеса. Нет больше компании LTCM, но как минимум двое из ее бывших руководителей стали основателями новых хеджинговых фондов. Моссимо Джаннулли снова стал генеральным ди ректором названной его именем компании, и неважно, что штат этой фир мы состоит всего из восьми человек. Моссимо наконец осознал, что он не умеет производить или продавать одежду, пусть даже и самую модную, и теперь его перевоплотившаяся компания стала лицензиаром американс кой торговой сети Target и канадской Hudson's Bay Company. Можно ска зать, что у этой истории — счастливый конец: Massimo разрабатывает мо дели по заказу Targets эксплуатирует остатки своей былой славы. Вряд ли кого-то удивит тот факт, что и старший «родственник» Massimo из Юж ной Калифорнии — L.A. Gear, возрождаясь после катастроф середины 90-х, избрал ту же самую стратегию. Впрочем, в отличие от Massimo, компанией L.A. Gear управляют теперь вовсе не те люди, которые когда-то привели ее к банкротству.

И наконец, Boston Red Sox. Проблемы с расовой интеграцией стали ис торией давно прошедших дней, и среди членов организации не осталось непосредственных участников или свидетелей тех событий. Вопреки по являющимся время от времени инсинуациям, клуб полностью избавился от наследия прошлого и искоренил расовую дискриминацию. Тем не ме нее история Red Sox служит ярким примером иррационального поведе ния, которое в самых разных обличьях проявлялось у многих изученных нами компаний.

Когда около шести лет назад мы начинали наше исследование, трудно было предположить, что отказ Boston Red Sox осуществлять набор афро- американцев в состав своих бейсбольных команд может стать символом многих губительных ошибок, которые допускают компании, работающие в самых разных отраслях и самых разных частях света. И конечно, никто не знал того, что шумные скандалы, ознаменовавшие начало нового века — Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, ImClone, — уходят своими корнями в ту же почву, что и трудности Boston Red Sox, и проблемы таких уважаемых компаний, как Johnson & Johnson, Motorola, Rubbermaid, Sony или Mattel. Но оказалось, что в каждом из этих случаев мы имеем дело с одними и теми же смертельными недугами, которые зарождались, постепенно поражали всю организацию и в конце концов становились причиной громких про валов и разрушительных катастроф.

Что приводит умных руководителей к провалу? Создание организаций, которые неправильно оценивают окружающий мир и свое положение в этом мире и старательно отгораживаются от реальности, не желая вно сить в свои представления никаких корректив;

организаций, в которых нарушены механизмы управления информацией, рисками и людьми;

орга низаций, в которых губительные привычки возглавляющих их людей обо стряют все вышеперечисленные проблемы. То, что со стороны выглядит иррациональным и необъяснимым, кажется руководителям, попадающим в выявленные нами ловушки, совершенно естественным и разумным.

Умные руководители, о которых мы рассказывали в нашей книге, не ду мали, что ведут свои организации по дороге в никуда, и, однако, именно это они и делали, потому что не видели того, как внутри их компаний за рождается и созревает будущая катастрофа. Мы надеемся, что эта книга поможет умным руководителям вовремя заметить надвигающуюся опас ность и избежать многих ошибок. Мы надеемся, что она поможет инвес торам разобраться, почему некоторые из их инвестиций не принесли им прибыли. Мы надеемся, что с ее помощью люди смогут лучше понять, как работают и развиваются организации. Кто знает — может быть, в буду щем году Red Sox и сумеет стать чемпионом?

Примечания г ГЛАВА 1. ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛИ ПРИНИМАЮТ ОШИБОЧНЫЕ РЕШЕНИЯ 1. Следует, вероятно, признать правоту критиков, которые отмечают, что IBM могла бы заключить с Microsoft эксклюзивный договор о постав ках или вообще потребовать за франшизу на операционную систему па кет акций Microsoft. IBM не воспользовалась ни одной из этих возможнос тей, несмотря на то что, по сообщениям, Билл Гейтс был готов заплатить за получение этого контракта акциями своей компании.

2. Компания Boo.com имела офисы в нескольких городах Европы, одна ко большая часть ее сотрудников работала именно в Соединенном Коро левстве.

ГЛАВА 2. ПРОВАЛИВШИЕСЯ НАЧИНАНИЯ 1. Бернштейн, Дэниел, и Клайн, Дэвид, Superhighway Road Warriors, New- York: Dutton/Plume, 1995.

2. Хилл, Г. Кристиан, и Ямада, Кен, «High-Tech Stakes: Five Electronics Giants Hope General Magic Will Turn the Trick», The Wall Street Journal, 8 февраля 1993 года, стр. Al.

3. Хилл, Г. Кристиан, и Ямада, Кен, «High-Tech Stakes: Five Electronics Giants Hope General Magic Will Turn the Trick», The Wall Street Journal, 8 февраля 1993 года, стр. Al.

4. Футрел, Дэвид, «Down and Out», UPSIDE Today, 2 августа 1993 года, стр. 40.

5. Футрел, Дэвид, «Down and Out», UPSIDE Today, 2 августа 1993 года, стр. 40. Эта рекламная машина не заржавела и до сих пор. Не далее как в 2001 году в разговоре с нами один из старших менеджеров компании зая вил: «Вполне естественно некоторое высокомерие со стороны того, кого признают лучшим. Нам нужно учитывать это и уметь его укрощать. Мы знаем, что мы являемся лучшими».

6. PR Newswire, пресс-релиз Palm, 18 декабря 2002 года, http:// pressroom, palm. com/InvestorRelations/PubNewsStory.aspx?partner= MzgOT 1PMU1BPT1 OJFkEQUALSTO&product=MzgwU 1 ZJPVAkWOEQUAL STOEQUALSTO&storyld=77961.

7. Беседа с Хершелем Шостеком, председателем правления и президен том Herschel Shosteck Associates — консалтинговой фирмы, специализирую щейся в области телекоммуникаций, 6 февраля 2002 года.

8. Коли, Лесли, «Indium's Downfall: The Marketing Took a Back Seat to Science», The Wall Street Journal, 18 августа 1999 года, стр. A3. Беседы с Хер шелем Шостеком, председателем правления и президентом Herschel Shosteck Associates, консалтинговой фирмы, специализирующейся в области теле коммуникаций, 19 февраля 2001 года и 6 февраля 2002 года.

9. Беседа с Джорджем Фишером, бывшим председателем совета дирек торов и генеральным директором Motorola, вышедшим на пенсию с поста председателя совета директоров и генерального директора Eastman Kodak Company, 12 июля 2001 года.

10. Харди, Квентин, «Indium's Orbit: To Sell a World Phone, Play to Executive Fears of Being Out of Touch», The Wall Street Journal, 4 июня 1998 года, стр. Al.

11. В мае 2000 года мы побеседовали с восемью корейскими менеджера ми, три из которых работали в компании Samsung.

12. Общее число сотрудников значительно сократилось по сравнению с 1997 годом, когда оно составляло 267 тыс. человек;

причиной стал эконо мический кризис в Азии и вызванная им структурная перестройка корпо рации.

13. «Making Its Mark on History», Business Korea, 1997 год, стр. 35-36.

14. Ли, Чарлз С., «Collision Course», Far Eastern Economic Review, 1998 год, стр. 51-52.

15. Сон, Йонг-Ю, «Samsung's Myth of Invincibility Crashes», Business Korea, август 1999 года, стр.20-23.

16. Ким, Чонг-Тэ, «Samsung's Report Rattles the Auto Industry», Business Korea, июль 1997 года, стр. 30-31.

17. Трис, Джеймс, «Renault to Pump $300 Million in Ailing Samsung», Automotive News 19 июня 2000 года, стр. 65.

18. Ким, Хи-Сеоп, «Samsung Carries Out Largest-Ever Promotion», Chosun Ilbo, 11 марта 2001 года, http://english.chosun.com/w21data/html/news/200103/ 200103110304.html.

19. Андерз, Джордж, «Co-founder of Borders to Launch Online Megagrocer», The Wall Street Journal, 22 апреля 1999 года, стр. Bl.

20. Шейхину был предоставлен опцион на покупку пятнадцати милли онов акций по цене 8 долларов за штуку. В первый же день торгов акции оправдали его ожидания: они продавались на 65 процентов дороже цены первоначального предложения, составлявшей 15 долларов за штуку. На момент закрытия торгов компания имела рыночную капитализацию в размере 7,9 млрд. долларов. «Bagginggroceries», Forbes.com, 18 октября года, http://www.forbes.com/forbes/1999/1018/6410080a.print.html.

21. Хелфт, Мигуэль, «Л Long, Strange Trip for Webvan» в Naples Daily News, 29 июля 2001 года, http://www.naplesnews.com/01/07/business/d658623a.htm.

22. Некоторые специалисты, работавшие в Webvan, считают, что если бы вместо того, чтобы продолжать усложнять свою бизнес-модель, ком пания радикально сократила и упростила ее, у нее появились бы неплохие шансы на выживание. Это далеко не очевидный факт;

так или иначе, гран диозная идея, которая лежала в основе концепции Webvan и вполне соот ветствовала общим настроениям времен интернет-бума, предполагала наличие героической бизнес-модели, отличающейся постоянным поиском новых путей развития.

23. Раин, Джон, «Webvan Chairman, CEO Resigns», San Fradsco Business Times, 13 апреля 2001 года, http://sanfrancisco.bcentral.com/sanfrancisco/ stories/2001 /04/09/daily 50/html.

24. Беседа с Леонардом Риджио, основателем и председателем правле ния Barnes & Noble, 30 января 2002 года.

25. В мае 2000 года мы побеседовали с восемью корейскими менеджера ми, три из которых работали в компании Samsung.

26. Цитируется по статье «Samsung's Myth of Invincibility Crashes», автор - Сон, Янг-Ю, напечатано в Business Korea, август 1999 года, стр. 22-23. Веро ятно, вполне логичным является выдвинутое исследователями предполо жение о том, что компании, во главе которых стоят их основатели или потомки этих основателей, с большей вероятностью имеют сравнительно слабые советы директоров. См. Ранфт, Аннет Л. и О'Нилл, Хью М., «Board Composition and High-Flying Founders: Hints of Trouble to Come?», Academy of Management Executive, 2001, 15 (1), стр. 126-138.

27. В мае 2000 года мы побеседовали с восемью корейскими менеджера ми, три из которых работали в компании Samsung.

28. Мы не утверждаем, что все компании, основной пакет акций кото рых находится в собственности главного руководителя, обязательно по падают в такую ловушку;

мы просто хотим отметить, что эта модель слиш ком широко представлена среди изученных нами компаний-неудачников.

Таким образом, нельзя сказать, что если первое лицо вашей компании од новременно является и ее главным акционером, то катастрофа неизбежна;

но вероятность ошибки в таком случае значительно повышается. В седь мой главе мы обсудим, что можно сделать для снижения этого риска.

29. Беседа с Тони Хафманом, бывшим генеральным директором Huffy Bicycle Company, 14 апреля 2000 года.

30. Тилеон, Уитни, «Stock Options' Perserve Incentives», The Motley Fool, апреля 2002 года, http://www.fool.com/news/foth/2002/foth020403.htm.

31. Беседа с Майком Стерном, бывшим вице-президентом и главным юридическим советником General Magic, 7 февраля 2001 года.

32. Беседа с Марком Поратом, бывшим председателем совета директо ров и генеральным директором General Magic, 16 апреля 2001 года.

33. Для того чтобы члены совета директоров могли понять друг друга, на каждое заседание совета приходилось приглашать пять переводчиков ООН.

34. В действительности Indium и по сей день не покинула этот мир. Груп па частных инвесторов выкупила имущество компании, включая спутни ки и прочее оборудование, за смешную сумму в 25 млн. долларов. Прави ла игры существенным образом меняются, если ваши капиталовложения составляют всего 1/200 реальных затрат. Вместо того чтобы грезить о пя тистах тысячах абонентов, новая Indium Satellite выбрала целевой сегмент, в который вошли армия США и крупные компании, занятые в сфере мо реплавания, авиации и нефтедобычи, то есть потребителей, которые ра ботают в суровых условиях и не могут полагаться на услуги традицион ной сотовой связи.

35. Бак, Перл С. What America Means to Me, London: Meuthuen, 1994 год, стр. 101. Цитируется по книге: Ниренберг, Джерард, Do It Right the First Time: A Short Guide to Learning from Your Most Memorable Errors, Mistakes and Blunders, New York: John Wiley & Sons, 1996.

36. Будучи основным поставщиком Iridium, Motorola была прямо заин тересована в поддержании данного начинания «на плаву». В любом случае, по оценкам экспертов, даже с учетом денег, полученных за поставки това ров, Motorola в итоге потеряла на этом проекте более 1 млрд. долларов.

37. Тейлор III, Алекс, «Boeing's Amazing Sonic Cruiser», Fortune, 9 декабря 2002 года, стр. 169-176.

38. «Bagging groceries», Forbes.com, 18 октября 1999 года, http:// www.forbes.com/forbes/1999/1018/6410080a_print.html.

39. Келлер, Джон, и Хупер, Лоуренс, «General Magic Gives AT&T Edge, Despite Touting «Open» Standard», The Wall Street Journal, 9 февраля 1993 года, стр. В6.

40. Беседа с Майком Стерном, бывшим вице-президентом и главным юридическим советником General Magic, 7 февраля 2001 года.

41. Цитата из автобиографического очерка председателя совета дирек торов Samsung Кун-Хи Ли «Read the World, with Your Own Thinking» (ноябрь 1997 года).

ГЛАВА 3. ИННОВАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЯ 1. Фарнхэм, Алан, «America's Most Admired Company», Fortune,! февраля 1994 года, стр. 50-54.

2. К 1998 году три четверти всех ангиопластических операций прохо дили с использованием сосудистых эндопротезов;

за один этот год паци ентам было имплантировано более шестисот тысяч стентов.

З.Кэссак, Дэвид, «In Stents, How the Mighty Are Falling - Fast», In Vivo, январь 1998 года, стр. 1.

4. Беседа с Робертом Кроусом, председателем правления группы ком паний и председателем всемирного правления Cordis, Johnson & Johnson, апреля 2001 года.

5. Беседа с Рональдом Доллензом, генеральным директором Guidant, февраля 2000 года.

6. J&J впоследствии выиграла крупный судебный процесс, предъявив компаниям Boston Scientific и A. V.E. (ныне структурное подразделение Medtronic) иск о нарушении патентного права. Однако выиграть подоб ный иск против Guidant, которая была и остается самым мощным конку рентом J&J на рынке сосудистых эндопротезов, компании так и не уда лось.

7. Беседа с Робертом Кроусом, председателем правления группы ком паний Johnson & Johnson и председателем всемирного правления Cordis Franchise, 17 сентября 2001 года.

8. Беседа со Стэнтоном Роу, бывшим руководителем высшего ранга, JJIS (Cordis), 13 июня 2000 года.

9. Митчелл, Уилл, и Карим, Самина, «Reconfiguring Business Resources Following Acquisitions in the U.S. Medical Sector», 1978-1995. Рабочий доку мент, University of Michigan, 1999 год.

10. Беседа со Стэнтоном Роу, бывшим руководителем высшего ранга, JJIS (Cordis), 30 августа 2002 года.

11. Беседа со Стэнтоном Роу, бывшим руководителем высшего ранга, JJIS (Cordis), 13 июня 2000 года.

12. Беседа с Рональдом Доллензом, президентом и генеральным дирек тором Guidant, 16 февраля 2000 года.

13. Беседа с Доктором Эриком Тополем, руководителем отделения сер дечно-сосудистой медицины, The Cleveland Clinic Foundation, 19 августа года.

14. Беседа с Робертом Кроусом, председателем правления группы ком паний и председателем всемирного правления Cordis, Johnson & Johnson, апреля 2001 года.

15. Ральф Ларсен, бывший генеральный директор Johnson & Johnson, отвечая на вопрос, заданный на ежегодном собрании акционеров, 22 апре ля 1999 года.

16. Беседа с Робертом Кроусом, председателем правления группы ком паний и председателем всемирного правления Cordis и Johnson & Johnson, 17 сентября 2001 года.

17. Беседа с Марвином Вудоллом, бывшим президентом JJIS (Cordis), октября 2002 года.

18. Беседа с Доктором Эриком Тополем, руководителем отделения сер дечно-сосудистой медицины, The Cleveland Clinic Foundation, 19 августа года.

19. Беседа с Доктором Эриком Тополем, руководителем отделения сер дечно-сосудистой медицины, The Cleveland Clinic Foundation, 19 августа года.

20. Пайпер, Линн, «Guidant Corporation - Market Perform», Thomas Weisel Partners, 22 октября 2002 года, стр. 2.

21. Беседа с доктором Брайаном Фертом, вице-президентом Cordis Corporation по вопросам медицины и экономики здравоохранения в стра нах мира, 6 сентября 2002 года.

22. Уоррен Флик, старший менеджер Kmart, цитируется по статье Кло- дии Дойч «A Giant Awakens to Yawns», The New York Times, 22 декабря года, стр. Cl.

23. Йерак, Беки, «Superstar Stumbles», Cleveland Plain Dealer, 9 июля года, стр. HI.

24. Дойч, Клодия, «A Giant Awakens to Yawns», The New York Times, декабря 1996 года, стр. Cl.

25. Дэвид Гиббонз, президент Rubbermaid's Home Product Unit, цитиру ется по статье «Walking a Tightrope», Cleveland Plain Dealer, 15 сентября года, стр. 11.

26. Колвин, Джеффри, «How Rubbermaid Managed to Fail», Fortune, ноября 1998 года, стр. 32.

27. Беседа с Дэвидом Клэттом, президентом The Rubbermaid Group of Newell Corp., 31 октября 2001 года.

28. Беседа с Робертом Галвином, бывшим генеральным директором Motorola Corporation, 21 мая 1999 года.

29. Крокетт, Роджер, «How Motorola Lost Its Way», Business Week, 4 мая 1998 года, стр. 140.

30. Беседа с Эмилио Эчаве, президентом Восточной зоны AT&T Wireless Services, 20 октября 1999 года.

31. Беседа с Биллом Оберлинком, бывшим президентом юго-восточно го отделения McCaw Cellular Communications, 1 декабря 1999 года.

32. Три человека, которым довелось занимать пост генерального ди ректора, - Гари Тукер (беседа от 5 июля 2001 года), Джордж Фишер (беседа от 12 июля 2001 года) и Роберт Галвин (беседа от 21 мая 1999 года), - гово рили нам о том, что Motorola «находилась на переднем крае разработки цифровых технологий». Следовательно, причины провала в секторе сото вой телефонии заключались вовсе не в отставании технологического раз вития, а в том, что компания отказалась от воплощения новых идей и не захотела менять свои планы, несмотря на то что имела для этого все воз можности.

33. Беседа с Биллом Оберлинком, бывшим президентом Юго-восточ ного отделения McCaw Cellular Communications, 1 декабря 1999 года.

34. Беседа с Робертом Галвином, бывшим председателем правления и генеральным директором Motorola Corporation, 21 мая 1999 года.

35. Есть скрытая ирония в использовании именно этого эпитета — не примиримые. Безусловно, он хорошо подчеркивает разобщенность отдель ных подразделений компании и их неумение сотрудничать. Вместе с тем Роберт Галвин, бывший генеральный директор компании, отмечал, что именно отсутствие разногласий и борьбы мнений среди высших руково дителей подразделения сотовой телефонии, а также между руководителя ми корпоративного и дивизионального уровней лежит в основе проблем, постигших сотовый бизнес Motorola в середине 90-х годов (беседа от декабря 2002 года).

36. Беседа с Робертом Галвином, бывшим генеральным директором Motorola Corporation, 21 мая 1999 года.

37. Беседа с Робертом Галвином, бывшим генеральным директором Motorola Corporation, 21 мая 1999 года.

38. Herschel Shosteck Associates, Ltd., Уитон, штат Мэриленд (www.shosteck.com).

39. Доля мирового рынка компании, вероятно, достигла своей нижней отметки в 2000 году, когда она опустилась до 15 процентов. К концу 2002-го она превысила 20 процентов, в то время как рыночная доля компании Nokia приблизилась к 40 процентам.

40. На руку компании играет тот факт, что нынешний лидер рынка Nokia уже демонстрирует симптомы той самой болезни, которая в свое время подкосила Motorola. Несколько из работающих в секторе сотовой связи специалистов, с которыми нам довелось поговорить, обратили наше вни мание на то, что, блаженствуя на вершине рыночного рейтинга, Nokia по степенно начинает проявлять признаки самонадеянности и самоуверен ности.

41. Цитаты, для которых не указано авторство, почерпнуты из бесед с сотрудниками компании Motorola и другими источниками, которые по желали остаться неизвестными.

42. Беседа с Гари Тукером, бывшим генеральным директором Motorola, 5 июля 2001 года.

43. Беседа с Робертом Галвином, бывшим генеральным директором Motorola, 18 декабря 2002 года.

44. Такман, Барбара, The March of Folly, New YorhBallantine Books, 1984.

45. Джаффе, Грег, и Рикс, Томас, «Of Men and Money: How the Pentagon Often Wastes Both», The Wall Street Journal, 22 сентября 1999 года, стр. Al.

46. Грали, Брайан, и Смит, Ребекка, «Anatomy of a Fall: Keys to Success Left Kenneth Lay Open to Disaster», The Wall Street Journal, 26 апреля 2002 года, стр. 1.

47. Пирсон, Эндрол, «Tough-Minded Ways to Get Innovative», Harvard Business Review, май — июнь 1988 года, стр. 100.

48. Беседа с Тони Хафманом, бывшим генеральным директором Huffy Bicycle Company, 14 апреля 2000 года.

49. Кроун, Джудит, и Коулман, Гленн, No Hands: The Rise and Fall of the Schwinn Bicycle Company, an American Institution, New York: Henry Holt, 1996, стр. 2-3.

50. Атчисон, Сандра, «Pump, Pump, Pump at Schwinn», Business Week, августа 1993 года, стр. 79.

ГЛАВА 4. СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ 1. Деоган, Никил, и Липин, Стивен, «Deals & Deal Makers: Big Mergers of'90s Prove Disappointing to Shareholders», The Wall Street Journal, 30 октября 2000 года, стр. Cl.

2. Раттнер, Стивен, «Mergers: Windfalls or Pitfalls?», The Wall Street Journal, 11 октября 1999 года, стр. А22.

3. Хайдей, Джеффри Л., «Most Mergers Fail to Add Value, Consultants Find», The Wall Street Journal, 12 октября 1998 года, стр. В91.

4. Дженсен, Майкл, и Рубак, Ричард, «The Market for Corporate Control:

The Scientific Evidence», Journal of Financial Economics, (1983, #11, стр. 5-50.

5. Динер, Б., «Mega-Deals Stifle Shares, Survey Implies», Dallas Morning News, 30 ноября 1999 года, стр. Dl, D6.

6. Беседа со старшим менеджером крупной фармацевтической компа нии, 11 января 2000 года.

7. Следует признать, что и стратегии роста, не предусматривающие по глощений, — создание альянсов и внутреннее развитие, также не дают сто процентной гарантии успеха. Тем не менее обобщенные итоги по слияни ям и поглощениям дают повод для беспокойства, а значит, стоит попы таться понять, что нужно и чего не нужно делать тому, кто принимает ре шение об участии в подобной сделке.

8. Беседа с Брайаном Бриггзом, вице-президентом подразделения по маркетингу и продажам, Colonial Distributors, 19 марта 2001 года.

9. Беседа с Уильямом Смитбургом, бывшим генеральным директором Quaker Oats, 18 января 2001 года.

10. Принс, Грег, «Come Together», Beverage World, декабрь 1995 года, стр.

50-54.

11. Беседа с Уильямом Смитбургом, бывшим генеральным директором Quaker Oats, 18 января 2001 года.

12. Беседы с Майклом Уэйнстайном, бывшим генеральным директо ром Triarc Beverage Group, 10 ноября 1999 года и 21 декабря 2000 года.

13. Бёрнз, Грег, «Will Quaker Get the Recipe Right?», Business Week, 5 фев раля 1996 года, стр. 140-145.

14. Беседа с Брайаном Бриггзом, вице-президентом подразделения по маркетингу и продажам, Colonial Distributors, 19 марта 2001 года.

15. Snapple была куплена за 1,7 млрд. долларов и продана за 300 млн.

долларов. Продажа позволила Quaker воспользоваться налоговой льготой, сэкономив ей 350 млн. долларов (она в какой-то мере скомпенсировала увеличение стоимости капитала, которое возникло после того, как из-за сделки со Snapple были проданы подразделения по производству сладос тей и кормов для животных). Таким образом, по прошествии двух с поло виной лет Quaker заплатила за свою ошибку приблизительно 1-1,5 млрд.

долларов, в зависимости от того, как рассматривать вопрос о налогах и упущенную выгоду, возникшую после отчуждения торговых марок кор мов для животных, прибыль от реализации которых после перехода в соб ственность Heinz увеличилась в два раза. Смитбург ушел в отставку вско ре после продажи Snapple, а в декабре 2000 года Quaker была приобретена компанией PepsiCo, которая расплатилась за нее своими акциями на сум му 13,4 млрд. долларов.

16. Беседа с Леонардом Маршем, одним из основателей Snapple Beverage Group-, 1 февраля 2001 года.

17. Гриффин, Нэнси, и Ким Мастере, Hit and Run: How Jon Peters and Peter Guber Took Sony for a R ide in Hollywood, New York: Simon & Schuster, 1996, стр. 190..

18. Бета-формат получил широкое распространение среди производи телей телевизионных программ, которые и по сей день пользуются им.

Они ценят его за возможности, которые он предоставляет в плане осуще ствления специальных эффектов и редактирования.

19. Гриффин, Нэнси и Ким Мастере, Hit and Run: How Jon Peters and Peter Guber Took Sony for a Ride in Hollywood, New York: Simon & Schuster, 1996, стр. 196. Еще одной причиной, по которой Sony «создавала семью» не так активно, как это делала Matsushita, могло стать то, что в Sony многие счи тали, что Matsushita просто скопировала изобретение Sony. См. Ларднер, Дж., Fast Forward, New York: W. W. Norton, 1987, стр. 151-152.

20. Беседа с Питером Губером, бывшим генеральным директором Sony Pictures, 7 марта 2001 года.

21. «На каждом перекрестке Голливуда вам расскажут о безумных вспышках ярости [Питера], приступах раздражения и агрессии». Бойер, Питер, «Hollywood Banzai», Vanity Fair, февраль 1990 года, стр. 190.

22. Приз Академии киноискусств за фильм «Человек дождя» получил продюсер Марк Джонсон, который и одолжил его Губеру и Питерзу для фотографирования. Кляйн, Эдвард, «Lost Tycoon», Vanity Fair, май 1995 года, стр. 68.

23. Бойер, Питер, «Hollywood Banzai», Vanity Fair, февраль 1990 года, стр.

135.

24. 3,4 млрд. долларов денежной наличности, которая пошла в уплату за Columbia, плюс 1,4 млрд. долларов образовавшейся при покупке задол женности, 200 млн. долларов за GPEC и 500 с лишним млн. долларов на урегулирование претензий Time Warner. Сумма в 6 млрд. долларов приво дится со слов Мики Шульхофа, которого цитирует в своей статье Эдвард Кляйн, «Lost Tycoon», Vanity Fair, май 1995 года, стр. 58.

25. Питерз был одним из очень немногих, кто согласился побеседовать с нами, но отказался дать согласие на публикацию своих высказываний.

26. Гриффин, Нэнси и Ким Мастере, Hit and Run: How Jon Peters and Peter Guber Took Sony for a Ride in Hollywood, New York: Simon & Schuster, 1996, стр. 320. Возмущение размерами компенсационных пакетов, кото рыми обеспечиваются высшие руководители, высказывают даже некото рые из топ-менеджеров. Когда 28 июня 2001 года мы разговаривали с пред седателем правления и генеральным директором Hasbro, Inc. Аланом Хас- сенфельдом о компании Mattel, он, в частности, сказал: «Нет ничего хоро шего в том, что люди то и дело получают незаслуженное вознаграждение...

а в Голливуде это происходит изо дня в день. Хотел бы я работать в Голли вуде и провалить свое дело. За поражение там платят больше, чем за ус пех».

27. С формальной точки зрения это было не совсем так. Губер сложил показатели Columbia и Tri-Star вместе;

если бы Disney или Warner свели сборы, полученные всеми принадлежащими им производственными еди ницами, в одну графу, они опередили бы Sony.

28. Беседа с Майклом (Мики) Шульхофом, бывшим генеральным ди ректором Sony USA, 28 марта 2001 года.

29. Matsushita ответила на сделку, совершенную Sony, приобретением МСА, и битва за контроль над производителями видеоматериалов закон чилась патом.

30. Английский поэт Кристофер Лог написал стихотворение «Come to the Edge» в 1968 году в ознаменование пятидесятой годовщины со дня смер ти французского поэта Гийома Аполлинера.

31. Беседа с Робертом Силертом, председателем правления Saatchi & Saatchi United Kingdom, 25 февраля 1999 года.

32. Беседа с Тамарой Инграм, бывшим генеральным директором Saatchi & Saatchi United Kingdom, 16 января 2001 года.

33. Беседа с Джимом Адлером, бывшим президентом и главным опера ционным директором Saatchi & Saatchi Advertising Affiliates, 20 января года.

34. Беседа с Джимом Адлером, бывшим президентом и главным испол нительным директором Saatchi & Saatchi Advertising Affiliates, 15 марта года.

35. Беседа с Робертом Силертом, председателем правления Saatchi & Saatchi United Kingdom, 25 февраля 1999 года.

36. Руководители Saatchi & Saatchi рассматривали возможность покуп ки Philips & Drew, однако в 1985 году в эти планы вмешался Union Bank of Switzerland, который приобрел британскую маклерскую контору. Эта ин формация стала достоянием общественности только после неудавшейся сделки с Midland Bank.

37. Мэрмонт, Марк, «And Now... the Saatchi &. Saatchi Bank?», Business Week, 28 сентября 1987 года, стр. 92.

38. Мелчер, Ричард, «A Deal That May Finally Satisfy the Saatchis», Business Week, 26 мая 1986 года, стр. 60.

39. Беседа с Джимом Адлером, бывшим президентом и главным опера ционным директором Saatchi & Saatchi Advertising Affiliates, 15 марта года.

40. Беседа с Морисом Саатчи, опубликованная в статье Дарайуса Санаи «Мо/М&С;

An Interview with the Saatchi Who Talks (and Some Thoughts About the One Who Doesn't)», The Independent, 12 апреля 2000 года, http:// www.independent.co.uk/story.jsp?story= 41. Эти комментарии принадлежат людям, которые пожелали остаться неизвестными.

42. Эти комментарии принадлежат людям, которые пожелали остаться неизвестными.

43. Этот год стал особенно знаменательным для Мориса, который по решению британского премьер-министра Джона Мэйджера был удостоен звания пэра (теперь он стал лордом Саатчи).

44. Уэнц, Лорел, «After a Stormy Beginning, M&C Saatchi Has Crafted Success in London, but the U.S. remains Elusive», Advertising Age, 28 февраля 2000 года, стр. 24.

45. Санаи, Дарайус, «М о/М&С: An Interview with the Saatchi Who Talks (and Some Thoughts About the One Who Doesn't)», The Independent, 12 апреля 2000 года, http://www.independent.co.uk/story.jsp?story= 46. Хансел, Сол, «Dot-Corn Era Notions Guided a Huge Merger», The New York Times, 19 июля 2002 года, http://www.nytimes.com/2002/07/19/business/ 19MERG.html.

47. Бернз, Грег, «Will Quaker Get the Recipe Right?», Business Week, 5 фев раля 1996 года, стр. 140-145.

48. Беседа с Уильямом Смитбургом, бывшим генеральным директором Quaker Oats, 18 января 2001 года.

49. Беседа с Майклом Уэйнстайном, бывшим генеральным директором Triarc Beverage Group, 10 ноября 1999 года.

50. Беседа с Уильямом Смитбургом, бывшим генеральным директором Quaker Oats, 18 января 2001 года.

51. Ланьядо, Лучетт, «Hospital Mergers: Indications of Severe Trauma», The Wall Street Journal, 14 мая 1999 года, стр. Bl.

52. Эндрьюз, Эдмунд Л., «DaimlerChrysler's Chief Defends His Strategy», The New York Times, 2 декабря 2000 года (http://www.nytimes.com/2000/12/02/ business/02DAIM.html.

53. Грабб, Томас М., и Лэм, Роберт Б., «Exploiting Opportunities When Your Rivals Merge», Across the Board, 36 (1), стр. 22.

54. Натан, Джон, Sony: The Private Life, Boston: Houghton Mifflin, 1999, стр. 214-215.

55. Хэйвард, Мэтью, и Хэмбрик, Дональд, «Explaining Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris», Administrative Science Quarterly (1997), 42, стр. 103-127.

ГЛАВА 5. ПО ПУТИ ОШИБОК: СТРАТЕГИИ, КОТОРЫЕ ЗАВОДЯТ В ТУПИК 1. В беседах с нами этот факт упомянули по крайней мере два бывших ответственных руководителя Wang Labs.

2. Кении, Чарльз, Riding the Runaway Horse: The Rise and Decline of Wang Laboratories, Boston: Little, Brown, 1997, стр. 103-104.

3. Беседа с Фредом Вангом, бывшим президентом и главным исполни тельным директором Wang Labs, 7 августа 2001 года.

4. Беседа с бывшим менеджером Wang Labs, 26 марта 2001 года. Кении, Чарльз, Riding the Runaway Horse: The Rise and Decline of Wang Laboratories, Boston: Little, Brown, 1992.

5. Нэш, Ким, «Not Fred's Fault», Computer World, 17 февраля 1992 года, стр. 69.

6. Ванг даже снял акции Wang Labs с котировки на Нью-Йоркской фон довой бирже из-за того, что ему не разрешили продавать особые, не име ющие права голоса акции Wang Laboratories. После этого Wang стала рабо тать с Американской фондовой биржей.

7. Балкли, Уильям М., « Wang Labs Unveils Debt Restructuring, Can Begin to Deal with Other Crises», The Wall Street Journal, 22 августа 1989 года, стр. 1.

8. «Why Have the Brands Been Falling?—Snow Brand and Sogo», Sankei Shimbun, 2000, http://www 1.plala.or.jp/hico-net/docu/document.htm.

9. «Why Have the Brands Been Falling?—Snow Brand and Sogo», Sankei Shimbun, 2000, http://www 1.plala.or.jp/hico-net/docu/document.htm.

10. «Snow Brand Low-Fat Milk;

Staphylococcus Aureus Was Found in the Manufacturing Process», Mainichi Shimbun Daily, 1 июля 2000 года, http:// www 12.mainichi.co.jp/news/searchnews/860298/90e 188f 393f b8bc6814090bb a28dH92f682c982a082e9-y«4html.

11. Голден, Дэниэл, Мэрмонт, Марк, и Армстронг, Дэвид, «How Tyco Pushed ADT Dealers into Poor Areas to Boost Growth», The Wall Street Journal, ноября 2002 года, http://online.wsj.com/article/0.,SB1037311502971480828, OO.html?mod=home%5Fpage%5Fone%5Fus.

12. Хониг, Дональд, Baseball America, New York: Macmillan Publishing, 1985, стр. 250.

13. Рэйдер, Бенджамин, Baseball: A History of America's Game, Urbana, IL:

University of Illinois Press, 1992, стр. 149.

14. Маршалл, Уильям, Baseball's Pivotal Era: 1945-1951, Lexington, KY:

University Press of Kentucky, 1999, стр. 123.

15. Холберстам, Дэвид, Summer of 49, New York: William Morrow and Company, 1989, стр. 184-185.

16. Двадцать пятого октября 2000 года у нас состоялась весьма увлека тельная беседа с бывшим генеральным директором Boston Red Sox Джо ном Харрингтоном. По его словам, «владельцы стремились найти опти мальное решение и «остановились на том, что Робинсон подпишет кон тракт с Dodgers и будет играть в ее базовой команде в Монреале, потому что в Луисвилле ему пришлось бы столкнуться с враждебным приемом со стороны местного населения. Однако Гленн Стаут и Ричард Джонсон в своей недавно вышедшей книге (Red Sox Century, New York: Houghton Mifflin, 2000, стр. 290-291) указывают, что клуб RedSoxToxte имел в своем составе команды низшей лиги, кроме того, он мог бы сдать этих игроков в аренду другим клубам: — в те времена такая практика была очень распро страненной.

17. Холберстам, Дэвид, Summer of'49, New York: William Morrow, 1989, стр. 185-186.

18. Клуб Red Sox заключил контракты и с другими игроками афро-аме риканского происхождения, но никто из них так и не попал в команду высшей лиги.

19. Цитата приводится по тексту статьи Гордона Идса «Final Frontier — Не Broke Last Color Line: Boston's», Boston Globe, 23 февраля 1997 года, стр. С1.

20. Эти результаты были статистически проконтролированы с учетом других факторов, влияющих на соотношение побед и поражений, и явля ются достоверными вне зависимости от таких показателей, как посещае мость домашних игр (от которой зависит шкала заработной платы), чис ленность местного населения (а значит, и величина рынка) и качество игры в предыдущем году (хронологические колебания).

21. В книге Red Sox Century историки бейсбола Гленн Стаут и Ричард Джонсон (New York: Houghton Mifflin, 2000) убедительно доказывают, что нежелание осуществлять расовую интеграцию оказало на качество игры команды более пагубный эффект, чем даже знаменитое «проклятье Бам- бино».

22. Стаут, Гленн, и Джонсон, Ричард, Red Sox Century, New York: Houghton Mifflin, 2000. Впрочем, как выяснилось в ходе бесед с бейсбольными экс пертами, это мнение разделяют далеко не все.

23. Иде, Гордон, «Historian Rewrites Story of Sox «Curse»: Stout Says It's Race, Not Ruth», Boston Globe, 26 ноября 2000 года, стр. С12.

24. Беседа с Филом Бентоном, бывшим президентом Ford Motors, февраля 1999 года.

25. Беседа с Чарльзом МакЕльи, управляющим по товару, General Motors, 18 февраля 1999 года.

26. Беседа с Джозефом Спилманом, вице-президентом и генеральным управляющим отделения металлоконструкций General Motors, 10 мая года.

27. Беседа с Робертом Лутцем, вице-председателем General Motors, ра нее занимавшим ответственные посты в компаниях Chrysler и Ford, 23 фев раля 2001 года.

28. Ли, Альберт, Call Me Roger, Chicago: Contemporary Books, 1988, стр.

130.

29. Либерман, Марвин, и Дхаван, Раджив, «Assessing the Resource Base of U.S. and Japanese Auto Producers: A Stochastic Frontier Production Function Approach», рабочий доклад, UCLA, август 1999 года.

30. Вирсема, Маргарет, «Holes at the Top: Why CEO Firings Backfire», Harvard Business Review, декабрь 2002 года, стр. 70—77.

ГЛАВА 6. БЛЕСТЯЩАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ОШИБОЧНОГО ВИДЕНИЯ 1. Эта зарисовка представляет собой отчет об операции, проведенной в ходе вымышленной военной кампании. Подобные отчеты нам нередко приходится читать и в реальной жизни, и несмотря на возможные отли чия в мелких деталях, основная сюжетная линия всегда остается неизмен ной.

2. Джорион, Филипп, «.How Long-Term Lost Its Capital», Risk Magazine, сентябрь 1999 года, стр. 31-36.

3. Уорнер, Элисон, «Behind the Hedges», The Banker, ноябрь 1998 года, стр.э24.

4. Либерман, Марвин, и Монтгомери, Дэвид, «First-Mover Advantages», Strategic Management Journal, 1988, 9, стр. 41—58.

5. Маунт, Иан, «Toys «R» Us: Beware the Giraffe», www.ecompany.com, сен тябрь 2000 года, стр. 162.

6. Анте, Спенсер, и Уэйнтрауб, Арлен, « Why B2B Is a Scary Place to Be», Business Week, 11 сентября 2000 года, стр. 34.

7. Герли, Уильям, «IfiWon Wins, Do Portals Lose?», Fortune, 7 февраля года, стр. 190.

8. Возможно, лучшее обоснование этой концепции можно найти в книге Джеймса Брайана Куинна Intelligent Enterprise (New York: The Free Press, 1992).

9. Левин, Джошуа, The Rise and Fall of the House of Barneys, New York:

William Morrow, 1999, стр. 58.

10. Беседа с Дэвидом МакЛохлином, бывшим генеральным директо ром Того Company, 13 января 1999 года.

11. Десс, Грегори, и Пикен, Джозеф, «Creating Competitive (Disadvantage:

Learning from Food Lion's Freefall», Academy of Management Executive (1999), 13(3), стр. 97-111.

12. Барнетт, Крис, «Success on a Shoestring;

L. A. Gear;

Company Profile», California Business, октябрь 1988 года, стр. 44.

13. Дарлин, Деймон, «Getting Beyond a Market Niche», Forbes, 22 ноября 1993 года, стр. 106.

14. Деоган, Никил, и Липин, Стивен, «Cautionary Tales: When Big Deals Turn Bad», The Wall Street Journal, 8 декабря 1999 года, стр. Cl.

15. Боу, Кристофер, «Merck Withdraws from IPO of Unit», Financial Times, 31 июля 2002 года, стр. 22.

16. Лабич, Кеннет, «7s Herb Kelleher America's Best CEO?», Fortune, 2 мая 1994 года, стр. 44.

17. Беседа с Хершелом Шостеком, президентом и председателем прав ления консалтинговой фирмы Herschel Shosteck Associates, 19 февраля года.

18. Стайнхойер, Дженнифер, «Hip but Not Haughty at Barneys New York», The New York Times, 25 августа 1998 года, стр. Dl.

19. Беседа с Томом Трэверзом, вице-президентом по вопросам систем медицинского обеспечения, Oxford Health Plans, 19 января 1999 года.

20. Лоуэнстайн, Роджер, When Genius Failed, New York: Random House, 2000.

21. Уинслоу, Рон, и Андерз, Джордж, «How New Technology Was Oxford's Nemesis», The Wall Street Journal, 11 декабря 1997 года, стр. Bl.

22. Сандерз, Лиза, «Wall Street's Designer Dud», Business Week, 20 января 1997 года, стр. 6.

23. Болл, Джеффри, Уайт, Джозеф Б., и Миллер, Скотт, «Earnings at DaimlerChrysler Fall as Trouble at U.S. Division Piles Up», The Wall Street Journal, октября 2000 года, http://interactive.wsj.com/articles/SB97260864082844555.htm.

24. Моррисон, Дэвид, «Starbmst» The New Republic, 27 апреля 1992 года, стр. 21;

Нимруди, Рози, «Star Wars' brain drain», Financial World, 27 мая 1986 го да, стр. 72.

25. Скео, Энн Мари, «Army Places Gigantic Wager on Revamped Patriot Missile», The Wall Street Journal, 31 января 2003 года, стр. Al.

26. Беседа с Брайаном Бриггзом, бывшим вице-президентом подразде ления по маркетингу и продажам, Colonial Distributors, 19 марта 2001 года.

27. Эндрьюз, Эдмунд Л., «DaimlerChrysler's Chief Defends His Strategy», The New York Times, 2 декабря 2000 года, http://www.nytimes.com/2000/12/02/ business/02DAIM.html.

28. Финкельштейн, Сидни, «Internet Startups in the New Economy: So Why Can't They Win?», Journal of Business Strategy (июль/август 2001 года), 22 (4), стр. 16-21.

29. Франклин, Стивен, «Farley's Fruit: A Firm in Ruins», Chicago Tribune, 9 января 2000 года, стр.1.

ГЛАВА 7. ИЛЛЮЗИЯ СОВЕРШЕНСТВА 1. Лоуэнстайн, Роджер, When Genius Failed, New York: Random House, 2000, стр. 33-34.

2. Краун, Джудит, и Коулман, Гленн, No Hands: The Rise and Fall of the Schwinn Bicycle Company, an American Institution, New York: Henry Holt, 1996, стр. 2-3.

3. Манк, Нина, «How Levi's Trashed a Great American Brand», Fortune, 12 апреля 1999 года, стр. 85.

4. Хилл, Сюзетт, «Levi Strauss: The American Icon Revolution», Apparel Industry Magazine, январь 1999 года, стр. 66-69.

5. Лант, Милликен и Батра, «The Role of Managerial Learning and Integration in Strategic Persistence and Reorientation: An Empirical Investigation», Strategic Management Journal (1992), 13, стр. 585—608;

Майер, Гоуз и Брукс, «Organizations reacting to hyperturbulence» в книге Губера и Глика Organizational Change and Redesign, New York: Oxford University Press, 1993, стр. 66-111;

Миллер и Чен, «Sources and Consequences of Competitive Inertia», Administrative Science Quarterly, 1994, 39, стр. 1-23.

6. Грив, «Performance, Aspirations, and Risky Organizational Change», Administrative Science Quarterly, (1998), 43, стр. 58-86.

7. Левин, Джошуа, The Rise and Fall of the House of Barneys, New York:

William Morrow, 1999, стр. 201.

8. Шульц, Говард, и Янг, Дори Джоунз, Pour Your Heart into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time, New York: Hyperion, 1997, стр.

167.

9. Залезник, Авраам, The Managerial Mystique, New York: Harper & Row, 1989.

10.Бритт, Расе, и ДеТар, Джеймс, «Sanders' Reign at AMD: Tales of Merriment, Woe», Investor's Business Daily, 30 июня 1999 года, стр. A6ff.

11. Фиалка, Джон, «Fear of a Different Sort of Infiltrator Paralyzes U.S. Nuclear Project», Wall Street Journal, 20 декабря 1999 года, стр. Al.

12.Стром, Стефани, и Стайнхойер, Дженнифер, «Haughty Couture», The New York Times, 21 января 1996 года, раздел 3, стр. 1.

13.Стивенз, Тим, «Deja Blue», Industry Week, 17 ноября 1997 года, стр. 82.

Н.Ситкин, Сим, «Learning Through Failure: The Strategy of Small Losses», Research in Organizational Behavior, 14, стр. 231-266.

15.Стайн, Николас, «The Rise and Fall of Chiquita Banana: How a Great American Brand Lost Its Way», Fortune, 26 ноября 2001 года, стр. 182.

16.Йейтс, Брок, The Decline and Fall of the American Automobile Industry, New York: Empire Books, 1983, стр. 80.

17.Парьетти, Джефф, The Book of Truly Stupid Business Quotes, New York:

Harper-Collins, 1997, стр. 87.

18. Роб Баскин, представитель по связям с общественностью компании Coca-Cola;

цитируется по статье Констанс Хейз, Алана Коуэлла и Крэйга Уитни «A Sputter in the Coke Machine», The New York Times, 30 июня года, стр. Cl.

19. Маркус, Берни, и Бланк, Артур, при участии Боба Андельмана, Built from Scratch: How a Couple of Regular Guys Grew the Home Depot from Nothing to $30 Billion, New York: Times Business, 1999. По мере роста Ноте Depot, и в особенности после того как компанию покинули ее основатели, поддер живать подобный настрой стало труднее. Вопрос о том, сможет ли ком пания сохранить скромность в вопросах самооценки, остается открытым;

однако несомненно, что именно эта черта в значительной степени спо собствовала тому, что Ноте Depot добилась огромного коммерческого успеха.

20.Вереспей, Майкл, «Michael Dell's Magic», Industry Week, 16 ноября года, стр. 57.

21. Интервью с Биллом Гейтсом, «Visionary-in-Chief: A Talk with Chairman Bill Gates», Business Week, 17 мая 1999 года, стр. 114.

22.МакКормак, Джордж, «Zeroing in on Safety Excellence — It's Gooc, Business», 27 мая 1999 года, http://www/dupont.com.

23. Беседа с Дэвидом Клэттом, президентом The Rubbermaid Group of Newell Corp. 31 октября 2001 года.

24. Стивенз, Тим, «Deja Blue», Industry Week, 17 ноября 1997 года, стр. 86.

25.Эйзенхардт, Кэйтлин М., «Survival of the Swiftest», Red Herring, апрель 2000 года, стр. 380.

26. Нельзя не отметить, что, в отличие от Indium, проект ZapMail был немедленно свернут, как только стало очевидно, что факсимильные аппа раты становятся стандартным офисным оборудованием. Беседа с Фредом Смитом, генеральным директором FedEx, 20 октября 1999 года.

27. Лабарр, Полли, «Screw Up, and Get Smart», Fast Company, ноябрь года, стр. 58.

28.Аргоут, Линда, Organizational Learning: Creating, Retaining and Transferring Knowledge, Boston: Kluwer Academic Publishers, 1999.

ГЛАВА 8. ОТСЛЕЖИВАЯ ПОТЕРЯННЫЕ СИГНАЛЫ 1. Клетц, Тревор, Lessons from Disaster: How Organizations Have No Memory and Accidents Recur, Houston: Gulf, 1993.

2. Public Broadcasting System, «Truimph of the Nerds: The Rise of Accidental Empires», 30 декабря 1999 года, http://www.pbs.org/nerds/index.html.

3. PR Newswire, «Nissan Charts Course for Global Turnaround Centered on U.S. Product Onslaught», 11 января 1999 года.

4. Клетц, Тревор, Learning from Accidents, 2-е изд., Oxford, England:

Butterworth-Heineman Ltd., 1994.

5. Маунт, Йан, «Out of Control», Business 2.0, август 2002, стр. 38-44.

6. Бернер, Роберт, и Мэрмонт, Марк, «Fall of Rite Aid Chief Has Critics Wondering: Where Was the Board?», The Wall Street Journal, 20 октября года, стр. Al.

7. Заявление для акционеров Rite Aid, Global Disclosure Online, 30 июня 1999 года.

8. Комо, Эд, исследователь-аналитик Donaldson, Lufkin & Jenrette, ци тируется по статье Роберта Бернера и Марка Мэрмонта «Fall of Rite Aid Chief Has Critics Wondering: Where Was the Board?», The Wall Street Journal, 20 ок тября 1999 года, стр. Al.

9. Хилл, Мириам, «Irresponsible Accounting Foibles Create Dire Situation for Rite Aid», Knight Ridder Tribune Business News, 15 июля 2000 года.

Ю.Фэй, С., The Collapse of Barings: Panic, Ignorance and Greed, London:

Arrow Business Books, 1996.

11. Стайн, Марк, «The Risk Taker as Shadow: A Psychoanalytic View of the Collapse of Barings Bank», Journal of Management Studies (2000), 37, стр. 1215— 1229.

12.Ферриз, Стивен, Джаганнатан, Марали, и Притчард, Адам, «Monitoring by Directors with Multiple Board Appointments: Corporate Performance and the Incidence of Securities Fraud», рабочий доклад #99-013, University of Michigan, 1999.

13.Молленкамп, Кэррик, «How Money Store Inspired a Big Change at First Union», The Wall Street Journal, 25 июля 2000 года, http://interactive.wsj.com/ articles/SB964476110433642881.htm.

14. Беседа с Кевином Робертсом, генеральным директором Saatchi & Saatchi Worldwide, 27 августа 2001 года.

15. Беседа со Стэнли Голтом, бывшим председателем правления и гене ральным директором Rubbermaid, Inc. и Goodyear Tire & Rubber Co., 15 мая 2001 года.

16. Копли, Фрэнк, Taylor, Frederick W.: Father of Scientific Management, New York: Harper & Brothers, 1923.

17. Келлер, Марианн, Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors, New York: William Morrow, 1989, стр. 106.

18.Тэйлор, Алекс, «Can GM Remodel Itself?», Fortune, 13 января 1992 года, стр. 32.

19. Келлер, Марианн, Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors, New York: William Morrow, 1989, стр. 106.

20. Ли, Альберт, Call Me Roger, Chicago: Contemporary Books, 1988.

21.Крокетт, Роджер, «How Motorola Lost Its Way», Business Week, 4 мая 1998 года, стр. 140.

22. Джексон, Сэлли, «Bruises in Barbieland», The Australian, 7 декабря года, стр. 32.

23.Бэннон, Лиза, «Goodbye Dolly: Mattel Tries to Adjust as «Holiday Barbie» Leaves Under a Cloud», The Wall Street Journal, 7 июня 1999 года, стр. Al.

24. Компания Lockheed Martin Astronautics, которая отвечала за проекти рование и изготовление космического аппарата, предоставила специалис там по навигации из Jet Propulsion Lab (NASA) все необходимые парамет ры в фунтах и дюймах. В NASA решили, что их английские коллеги ис пользовали метрическую систему мер, и в своих расчетах принимали их за килограммы и сантиметры. Несмотря на бесчисленные проверки и стро гий контроль качества, на этот факт никто так и не обратил внимания. Из за этого спутник не вышел на заданную орбиту и сгорел в атмосфере Мар са. Хольтц, Роберт Ли, «Mars Probe Lost Due to Simple Math Error», Los Angeles Times, 1 октября 1999 года, стр. Al.

25. Торкалл, Бертил, Leading by Design: The IKEA Story, New York: Harper Business, 1999, стр. 35.

26. Диллон, Нэнси, и Симазко, Корки, «The Little Piggies Went to Market», New York Daily News, 9 июня 2002 года, стр.4.

27. Шпигель, Питер, «Enron Collapse: The Fastow Factor», Financial Times, 21 мая 2002 года, стр. 32.

28.Пискора, Бет, «Art of the Steal: Dumped Tyco Chief Kozlowski Indicted», New York Post, 5 июня 2002 года, стр. 35.

29. Маркой, Джерри, и Ананд, Гита, «ImClone's Former CEO Pleads Guilty to Charges», The Wall Street Journal, 16 октября 2002 года, http://onlin.wsj.com/ article/0,,SB 1034692313191762636,00.htm?mod=article-outset-box.

ЗО.Дагас, Кристин, «Employees' Faith in Enron Cost Them Dearly», USA Today, 21 января 2002 года, стр. IB.

31. Беседа со старшим менеджером Daimler-Chrysler, 24 сентября года.

32. Беседа с Робертом Лутцем, вице-председателем General Motors, ра нее занимавшим ответственные посты в компаниях Chrysler и Ford, 23 фев раля 2001 года.

33. Беседа с Бари Бертайгером, бывшим старшим вице-президентом Motorola, 13 июля 2001 года.

ГЛАВА 9. СЕМЬ ПРИВЫЧЕК ЛИДЕРОВ-РАЗРУШИТЕЛЕЙ 1. Хасс, Нэнси, «The Ups and Downs of Massimo», Los Angeles Magazine, июнь 1997 года, стр. 60.

2. Сандовал, Грег, «Shaheen Defends Webvan Tenure», cNetNews.Com, апреля 2001 года, http: news.cnet.com/news/0-1007-200-5702575.html.

3. Хэтлстад, Люк, «How Cabletron Failed», Red Herring, октябрь 1999 года, стр. 98-104.

4. Левин, Дорон, Incorrectable Differences: Ross Perot versus General Motors, New York: Penguin Group, 1992, стр. 238.

5. Бритт, Расе, и Де Тар, Джеймс, «Sanders' Reign at AMD: Tales of Merriment, Woe», Investor's Business Daily, 30 июня 1999 года, стр. А6.

6. Хамбургер, Том, «Enron Official Tells of «Arrogant» Culture», The Wall Street Journal, 15 февраля 2002 года, стр. A3.

7. Riley Chartered Accountants, «The Changing Retail World», 11 февраля 2000 года, http://www.rileycom.co.uk/rileycom/data/document/nsf/ID+View/ B34A2B6F5A0605F802569.

8. Беседа с одним из бывших руководителей Rubbermaid, 30 августа 2002 года.

9. Хэтлстад, Люк, «How Cabletron Failed», Red Herring, октябрь 1999 года, стр. 98-104.

10. Беседа с менеджерами компании Samsung, май 2000 года.

П.Дойч, Клодия, «A Giant Awakens to Yawns», The New York Times, 22 де кабря 1996 года, стр. Cl.

12.Атчисон, Сандра Д., «Pump, Pump, Pump at Schwinn», Business Week, 23 августа 1993 года, стр. 79.

13. Смит, Ли, «Can Oxford Heal Itself?», Fortune, 29 декабря 1997 года, стр.э238.

14. Бритт, Расе, и Де Тар, Джеймс, «Sanders' Reign at AMD: Tales of Merriment, Woe», Investor's Business Daily, 30 июня 1999 года, стр. А6.

15. Так, имеется запись, на которой один из сотрудников Bankers Trust замечает: «Все тут предельно просто: вешаешь людям на уши лапшу - и имеешь их по полной». Холланд, Келли, Химмельстин, Линда, и Шиллер, Захари, «The Bankers Trust Tapes», Business Week, 16 октября 1995 года, стр.эЮб.

16. Сервер, Энди, и Харрингтон, Энн, «Frank Newman Feels the Heat», Fortune, 26 октября 1998 года, стр. 121.

17.МакКлири, Кэрол, «Fruit of the Loom Wants to Examine Former CEO's Donations», Dow Jones Business News, 8 июня 2000 года.

18.Фаллон, Эйван, и Сродес, Джеймс, Dream Maker: The Rise and Fall of John Z. DeLorean, New York: Putnam, 1985.

19.Козловски организовал для своей жены празднование дня рожде ния на Сардинии, которое обошлось компании в 2 млн. долларов. Он за казал яхту стоимостью еще в несколько миллионов и регулярно тратил миллионы долларов из денег компании на отделку своих домов и апарта ментов. Список того, на что расходовались деньги Tyco, просто потрясает:

6 тыс. долларов за занавеску для душа, 2900 долларов за плечики для одеж ды, 17 тыс. долларов за набор гигиенических принадлежностей, 15 тыс.

долларов за стойку для зонтов (в форме пуделя), 6300 долларов за набор принадлежностей для шитья, 5960 долларов за два комплекта простыней.

Кацински, Алекс, «Lifestyles of the Rich and Red-Faced», The New York Times, 22 сентября 2002 года, раздел 9, стр. 1;

Росс, Барбара, «Tyco Pig Ducks Pen», New York Daily News, 20 сентября 2002 года, стр. 3.

20. Стром, Стефани, и Стайнхойер, Дженнифер, «Haughty Couture», The New York Times, 21 января 1996 года, раздел 3, стр.1.

21. Левин, Джошуа, The Rise and Fall of the House of Barneys, New York:

William Morrow, 1999.

22. Беседа с одним из бывших руководителей Rubbermaid, 12 апреля 1999 года.

23.Йерак, Беки, «Superstar Stumbles», Cleveland Plain Dealer, 9 июля года, стр. HI.

24. Беседа со Стэнли Голтом, бывшим председателем правления и гене ральным директором Rubbermaid, Inc. и Goodyear Tire & Rubber Co., 15 мая 2001 года.

25. Беседа с Вольфгангом Шмиттом, бывшим председателем правления и генеральным директором Rubbermaid, 12 июня 2001 года.

26. Беседа с бывшим сотрудником Wang Labs, 6 апреля 2001 года.

27. Джонсон, Грег, «Moss the Boss;

Red-Hot Designer Massimo GiannuHi Shoots for Fashion's Big Leagues», Los Angeles Times, 8 сентября 1996 года, стр. Dl.

28. Джонсон, Грег, « Trying Public on for Size;

Corona Del Mar Grad Will Offer Massimo Shares for Sale on Stock Exchange», Los Angeles Times (региональный выпуск округа Оранж), 21 декабря 1995 года, стр. D1.

29. Беседа с Барри Райдингзом, директором-распорядителем Lazard Frures, 9 мая 2002 года.

30. Кроун, Джудит, и Коулман, Гленн, No Hands: The Rise and Fall of the Schwinn Bicycle Company, an American Institution, New York: Henry Holt, 1996, стр. 246.

ЗЬГризинг, Дэвид, «A Man of Many Faces Gets in over his Head», Chicago Tribune, 1 сентября 1999 года, стр. 1.

32. Левин, Дорон, Irreconcilable Differences: Ross Perot Versus General Motors, New York: Penguin Group, 1992, стр. 267.

33. Миллер, Джеймз, «Fruit of the Loom's Farley Gives Up CEO Post, as Firm Warns on 2'"' Half», The Wall Street Journal, 31 августа 1999 года, стр. В6.

34. Стэнтон, Расе, «The Rise and Fall of Massimo Giannulli», Los Angeles Times, 8 марта 1998 года, стр. 1.

35. Норрис, Флойд, «Steve Hillbert Made $172 Million, and Ran out of Cash», The New York Times, 26 мая 2000 года, стр. Cl.

36.Беседа с Ирвингом Гатином, старшим вице-президентом Tyco International, 27 ноября 2001 года.

37.Ли, Альберт, Call Me Roger, Chicago: Contemporary Books, 1988.

38. Смит, Ли, «Can Oxford Heal Itself?», Fortune, 29 декабря 1997 года.

39. Кацински, Алекс, «Lifestyles of the Rich and Red-Faced», The New York Times, 22 сентября 2002 года, раздел 9, стр. 1.

40. Брокнер, Дж., «The Escalation of Commitment to a Failing Course of Action:

Towards Theoretical Progress», Academy of Management Review (1992), 17, стр. 39-61.

41. Барроу, Брайан, Barbarians at the Gate, New York: Harper & Row, 1990, стр. 112.

42. Беседа с бывшим руководителем RJ Reynolds, 6 октября 1999 года.

43. Бернз, Грег, «Crunch Time at Quaker Oats», Business Week, 23 сентября, 1996 года, стр. 70.

44. Хаммондз, Кит, и Джексон, Сьюзан, «Behind Oxford's Billing Nightmare», Business Week, 17 ноября 1997 года, стр. 98.

45. Беседа с Аланом Хассенфельдом, председателем правления и гене ральным директором Hasbro, 28 июня 2001 года.

46. Имеются фундаментальные исследования на тему влияния прошло го опыта руководителя на принимаемые им решения. Этот вопрос под робно рассматривается в работе Финкельштейна С. и Хэмбрика Д. Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, St. Paul, MN: West, 1996.

ГЛАВА 10. УРОКИ 1. Сну к, Скотт, Friendly Fire: The Accidental Shootdown of U.S. Black Hawks over Northern Iraq, Princeton, NJ: Princeton University Press, 2000.

2. Латейн, Б., и Дарли, Дж. М, The Unresponsive Bystander: Why Doesn't He Help?, New York: Appleton-Century-Crofts, 1970.

3. В редких случаях эффективной работы содиректоров «раздвоение» верхушки, как правило, становится следствием внутреннего развития и роста компании, а не результатом слияния или поглощения. На протяже нии многих лет деятельностью Time WarnerycneuiHO руководили Боб Дейли и Терри Семел;

в Goldman Sachs также не принято вверять всю полноту власти в руки одного человека. Рабочие связи между такими содиректора ми формируются постепенно, на протяжении нескольких лет, и этим они отличаются от взаимоотношений, которые складываются между амбици озными людьми, сталкивающимися лбами в ходе крупной игры в слия ния и поглощения.

4. Беседа с Марком Поратом, бывшим председателем совета директо ров и генеральным директором General Magic, 16 апреля 2001 года.

5. Джетер, Дебра, и Чейни, Пол, «How Internet Companies Play Games with Their Numbers», Bridge News, 7 декабря 2000 года, 6. Стьюарт, Синклер, «Investors Misled over Earnings: Regulators Warn oj «Widespread Use» of Unconventional Financial Reporting», National Post, 15 ян варя 2002 года, стр. FP1.

7. Уорнер, Мелани, «A Tale from the Dark Side of Silicon Valley», Fortune, 13 апреля 1998 года, стр. 92-96.

8. Один из двух венчурных инвесторов, входивших в состав совета директоров, выступил-таки против политики руководителей компании, однако вместо того, чтобы бороться за внесение в нее изменений, он вы шел в знак протеста из состава правления.

9. Купер, Кристофер, и Портэйнджер, Эрик, «Flashy Clothing Site Had Good Ideas, but Financial Controls Were Lacking», The Wall Street Journal, июня 2000 года, http://interactive.wsj.com/articles/SB962060900205288660.htm.

10. Порретто, Джон, «OverbillingMay Be the Next Issue to Plague WorldCom», Associated Press State & Local Wire, 3 июля 2002 года, http://web.lexis-nexis.com/ Universal/document?_m=abb9fa5e78e8a7867dla22f68abd29328c_docnum= 28wchp=dGLbVlz-1S1A1 &_md5=f 829d 11 te83dac9a97abebO 122e 171 dla.

11. Уоллак, Тодд, «WorldCom to Ante Up 8,5 Million;

State Lawsuit Accused Long-Distance Phone Company of Slamming, Abusive Billing», San Francisco Chronicle, 8 марта 2002 года, стр. Bl.

12. PlanetFeedBack — онлайновая сервисная служба, которая позволяет со бирать и анализировать отклики потребителей в режиме реального времени.

13. PR Newswire, «PlanetFeedBack Releases Consumer Data Findings on WorldCom;

Thumbs Down from Consumers on Billing Practices, Customer Service and More», 2 мая 2002 года, http://web.lexis-nexis.com/universe/ document?_m=le36d778cc6a81dfl6163b4eb513119a&_docnum=wchp=dGLbVk- lSlAl&_md5=7407197aOf88921ba4alb3dla6f6ele5.

14. Беседа с Джоном Кьоу, президентом и главным операционным ди ректором National Union Fire Insurance Co., Питтсбург, штат Пенсильва ния, 25 октября 2002 года.

15. Ван Натта-младший, Дон, и Беренсон, Алекс, «Enron's Chairman Received Warning about Accounting», The New York Times, 15 января 2002 года, http://www.nytimes.eom/2002/01 /15/politics/15ENRO.html.

16. Беседа с Джоном Кьоу, президентом и главным исполнительным директором National Union Fire Insurance Company, 25 октября 2002 года.

17. Макиавелли, Никколо, The Prince, New York: St. Martin's Press, 1946, стр. 151.

18. Этими наблюдениями мы обязаны студентам Tuck School of Business Джейсону Адеэру, Джо Бэчману, Трейси Браун, Эндрю МакБрайану и Ла уре Скотт.

19. Карузо, Дэвид, «For Years, Rigas Treated Adelphia Like a Family Business», Associated Press State & Local Wire, 27 мая 2002 года, http://web.lexis-nexis/ Com/universe/document?_m = 505b7137b8ae91c79bf40cl8972ce022&_ docnum=2&wchp=dGLbVtbp 1S1A1 &_md5=548bfe56a03943f 501 a9774b38980acf.

20. Робинсон, Д., «The Company That Lies Built», Buffalo News, 28 июля 2002 года, стр. В13.

21.3ремски, Джерри, «Rigas Indictments Outlined;

Founder, 4 Others Face Charges», Buffalo News, 24 сентября 2002 года, стр. Al.

22.Гейгер, Крис, «Top Ranks Are Thinned at Sun as №2 Executive Joins Exodus», The New York Times, 2 мая 2002 года, http://lexis-nexis.com/universe/ document?_m=3375507b77dd541164ed807675ddea36&_docnum=23&wchp= dGLbVlzV&_md5=5101a7d87a3f5bfc99f23794e51fc903;

Кларк, Дон, «Sun to Lay Off 11 % of Workers, Posts Loss Amid Weak Revenue», The Wall Street Journal, 18 октября 2002 года, http://online.wsj. com/article/0.,SB 1034789952448161308, O0.html?mod=homeome_whats_news_us.

23. Байрон, Кристофер, «The Story oflmClone», New York Post, 14 января 2002 года, стр. 31.

24. Ананд, Гита, «In Waksal's Past, Repeated Ousters - at Four Prestigious Labs ImClone Founder Faced Questions about Work», The Wall Street Journal, 27 сен тября 2002 года, стр. Al.

25. Это мнение подтверждают и данные, полученные при изучении ре зультатов деятельности 300 компаний из списка «пятисот лучших» жур нала Fortune. Компании, во главе которых стоят их основатели, демонст рируют гораздо больший разброс в доходности основных фондов и при были на акцию, чем те, которыми управляют «посторонние профессио нальные руководители». См.: Адаме, Рене, Альмейда, Хайтор, и Феррейра, Дэниел, «Powerful CEOs and Their Impact on Corporate Performance», рабочий доклад, Федеральный резервный банк Нью-Йорка, 27 ноября 2002 года.

26.Молленкамп, Кэррик, «Subprime Asset: How Money Store Inspired a Big Change in First Union's Course», The Wall Street Journal, 25 июля 2000 года, стр.

Al.

27. Через два года CMGI отказалась от права называть новый стадион клуба Patriots своим именем и вернула себе 21 млн. долларов. Теперь этот стадион носит имя Gillette Stadium.

28. В 2002 году PSINet отказалась от права называть стадион своим име нем (совершенно разумный шаг, если принять во внимание тот факт, что компания стала банкротом), то же самое сделала и Enron (носившая ее имя спортивная арена впоследствии получила имя Minute Maid Park).

29. Беседа с Расселлом Льюисом, президентом и генеральным директо ром The New York Times Co., 6 ноября 2002 года.

ЗО.Дауард, Джейми, «Day the WorldCom World Was Turned Upside Down:

The Giant's Fall», The Observer, 30 июня 2002 года, раздел «Бизнес», стр. 4;

Цризен, Йоки, и Соломон, Дебора, «WorldCom Aide Conceded Flaws Controller Said Company Was Forced to Disguise Expenses, Ignore Warnings», The Wall Street Journal, 16 июля 2002 года, стр. A3;

Слоун, Алан, «WorldCom's Wrong Numbers», Newsweek, 8 июля 2002 года, стр. 44;

Economist.Com, «From Bad to Worse;

WorldCom», 1 июля 2002 года, http:/web.lexis-nexis.com/universe/ document?_m=6ce47e557b6f 026369b64e4e4485a9ba&_docnum= 1 *wchp= dGLbVlzp 1S1A1 &_md5=023860sf6c297a03d54c 1 aOO 175c6146;

Дризен, Йоки, «Push for Sales Fostered Abuses at WorldCom», The Wall Street Journal, 16 мая 2002 года, стр. Bl.

31. Фаулер, Том, «TheFallofEnron;

A Year Ago, Enron's Crumbling Foundation Was Revealed to All When the Company Reported Its Disastrous Third-Quarter Numbers», Houston Chronicle, 20 октября 2002 года, стр. Al.

32. Сервер, Энди, «The Socialite Scientist», Fortune, 15 апреля 2002 года, стр. 152.

33. Шульц, Стейси, «The Drug That Could Have Been», U.S. News & World Report, 19 августа 2002 года, стр. 23.

34.Деоган, Никил, и Липин, Стивен, «Cautionary Tales: When Big Deals Turn Bad», The Wall Street Journal, 8 декабря 1999 года, стр. Cl.

35. Голдман, Абигаль, «Mattel CEO's Report Fails to Ease Investors' Doubts...

but BaradSays the Worst Is Over», Los Angeles Times, 22 октября 1999 года, стр. 1.

Зб.Хоф, Роберт, и Барроуз, Питер, «Intel Won't Feel the Heat from This Fusion», Business Week, 5 ноября 1995 года, стр. 40.

37. Беседа с Тони Галбаном, вице-президентом, менеджером по страхо ванию ответственности директоров и должностных лиц, Chubb Group of Insurance Companies, 26 июня 2002 года.

38. Беседа с Тони Галбаном, вице-президентом, менеджером по страхо ванию ответственности директоров и должностных лиц, Chubb Group of Insurance Companies, 26 июня 2002 года.

39. Беседа с Джоном Кьоу, президентом и главным исполнительным директором National Union Fire Insurance Co., Питтсбург, штат Пенсильва ния, 25 октября 2002 года.

40. Беседа с Тони Галбаном, вице-президентом, менеджером по страхо ванию ответственности директоров и должностных лиц, Chubb Group of Insurance Companies, 26 июня 2002 года.

ГЛАВА 11. КАК УЧАТСЯ УМНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ 1. Хамбургер, Том, «Enron Official Tells of «Arrogant» Culture», The Wall Street Journal 15 февраля 2002 года, стр. A3.

2. Ван Натта-младший, Дон, и Беренсон, Алекс, «Enron's Chairman Received Warning about Accounting», The New York Times, 15 января 2002 года, http://www.nytimes.com/2002/01/15/politics/15ENRO.html.

3. Ейкенвальд, Курт, «Company Hobbled Investigation by Its Law Firm, Report Says», The New York Times, 4 февраля 2002 года, http://www.nytimes.com/2002/ 02/04/business/04WATK.html.

4. МакЛин, Бетани, «Why Enron Went Burst», Fortune, 24 декабря 2001 года, стр. 62.

5. Хамбургер, Том, и Эмшвиллер, Джон, «Enron Executives Wanted a Lawyer Fired for Approach to Partnership Negotiations», The Wall Street Journal, 6 фев раля 2002 года, http://online.wsj.com/article/0_SB101292627612707408.

O0.html?mod=home_whats_news_us.

6. Оппель-мл., Ричард A., «Merril Replaced Research Analyst Who Upset Enron», The New York Times, 30 июля 2002 года, http://www.nytimes.com/2002/ 07/30/business/30ENRO.html.

7. МакЛин, Бетани, выступление на конференции в Tuck School of Business, Дартмут, 7 февраля 2002 года.

8. Торкалл, Бертил, Leading By Design: The IKEA Story, New York: Harper Business, 1999, стр. 237.

9. Беседа с Расселлом Льюисом, президентом и генеральным директо ром The New York Times Co., 6 ноября 2002 года.

10. Акбар, Хаммад, «The Endogenous Nature of Knowledge Transformation:

Towards an Integrated Model of Organizational Learning and Knowledge Levels», рабочий доклад, Cambridge University, 2001 год.

11. Существует немало фундаментальных работ, которые доказывают, что организациям необходимо изучать чужие ошибки. Смотри, например, Аргоут, Линда, Organizational Learning: Creating, Retaining and Trasferring Knowledge, Boston: Kluwer Academic Publishers, 1999;

и Уэйк, К., «The Nontraditional Quality of Oragizational Learning», Organization Science (1991), 2, стр. 116-124.

12. Усим, Дж. «Boeing vs. Boeing», Fortune, 2 октября 2000 года, стр. 152.

13. Беседа с Филом Кондитом, председателем правления и генеральным директором Boeing, 22 октября 2002 года.

14. Беседа с Эрни Паризо, партнером Norwest Partners, 15 мая 2002 года.

15. Беседа с Гари Келли, исполнительным вице-президентом и главным финансовым директором Southwest Airlines, 22 октября 2002 года.

16. Норрис, Флойд, «Execution Before Trial for Andersen», The New York Times, 15 марта 2002 года, http://www.nytimes.com/2002/03/15/business/ 15ASSE.html.

17. Беседа с Расселлом Льюисом, президентом и генеральным директо ром The New York Times Co., 6 ноября 2002 года.

18. Шульц, Говард, и Янг, Дори Джоунз, Pour Your Heart into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time, New York: Hyperion, 1997, стр.:> 158-159.

19. Маркус, Берни, и Бланк, Артур, при участии Боба Андельмана, Built from Scratch: How a Couple of Regular Guys Grew the Home Depot from Nothing to $30 Billion, New York: Times Business, 1999, стр. 252.

20. Беседа с Филом Кондитом, председателем правления и генеральным директором Boeing, 22 октября 2002 года.

21.Беседа с Джули Морат, главным исполнительным директором Children's Hospitals and Clinics, Миннеаполис, 21 февраля 2001 года.

22. Подробности о том, как военные осуществляют разбор проведен ных операций, смотри в книге Джеймса Д. Мерфи Business Is Combat, New York: Regan Books, 2000.

23. Беседа с Филом Кондитом, председателем правления и генеральным директором Boeing, 22 октября 2002 года.

24. Бэннон, Лиза, «Mattel's New Profit Shortfall Punishes Stock and Raises Questions About CEO», The Wall Street Journal, 5 октября 1999 года, стр. A3.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.