WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

«Sydney Finkelstein Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes PORTFOLIO 2 Сидни Финкельштейн Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы ...»

-- [ Страница 5 ] --

Подобная культура превосходства может сложиться в любой компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совер шенство. Даже Starbucks, которая пока успешно избегает опасности пре вращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребители желают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком. Руководители высшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посе тителям заведения Starbucks. Один из топ-менеджеров даже заявил, что добавление обезжиренного молока «не соответствует нашим стандартам.

Оно снижает качество нашего кофе. Так мы вообще придем к тому, что будем делать все, чего ни пожелают потребители». Человеком, осознав шим, что пренебрегающая желаниями клиентов компания совершает са моубийство, был Говард Бихар. Он входил в состав «большой тройки» Starbucks, но работать в компании начал сравнительно недавно. «Вы что, все с ума посходили? — в конце концов возмутился он. — Конечно, мы будем делать то, что они пожелают!» (8) Компании, для которых миссия затмевает собою все другие соображе ния о целесообразности тех или иных действий, уделяют недостаточно внимания не только своим потребителям, но и своим поставщикам, а это ничуть не менее опасно. L.A. Gear не потрудилась подробно обсудить с поставщиками вопрос о наличии технических возможностей для того, что бы сделать новую разработанную компанией высокотехнологичную мо дель достаточно прочной. Schwinn не заметила, что предложения, которые она получала от своих поставщиков, свидетельствовали о том, что эти поставщики готовы к активным действиям по завоеванию американского рынка. Lawrence Livermore National Laboratory внесла свой вклад в создание барьера, который отгораживал СОИ от реального мира, отказавшись при слушаться к тому, что ее поставщики, в числе которых были участвовав шие в проекте исследователи и научные лаборатории, говорили о возмож ностях лазеров. Многочисленные интернет-компании не желали слышать своих поставщиков, которые говорили о том, в какие суммы обойдется доставка продаваемых через Интернет товаров. Как и сотни других орга низаций, ослепленных собственным видением, все эти компании реши тельно двигались навстречу катастрофам, которые можно было предотв ратить или, по крайней мере, сделать менее масштабными, если бы люди, стоявшие у руля, обратили внимание на получаемую от поставщиков ин формацию.

Как скоро наступает расплата за невнимательное отношение к партне рам или заказчикам, зависит от конкурентной ситуации. Если компания является монополистом в своем сегменте, то какое-то время ее «глухота» может оставаться безнаказанной. Но как только на горизонте появляются конкуренты с более привлекательными предложениями, фирма в одноча сье теряет казавшееся незыблемым лидерство. Ярким примером может слу жить Johnson & Johnson со своими эндопротезами сосудов. Клиенты компа нии, кардиологи, говорили о том, что существующие сосудистые эндопро тезы очень трудно устанавливать, что необходимы стенты разных разме ров, что они должны быть более гибкими. Но рыночная доля Johnson & Johnson составляла 90 процентов, компания была пропитана духом превос ходства — и это помешало ей услышать, чего ждут от нее потребители. На протяжении двух лет такое отношение сходило Johnson & Johnson с рук, по тому что на американском рынке у нее не было реальных конкурентов. Но как только компания Guidant предложила продукт, который в большей сте пени удовлетворял требованиям кардиологов, ей понадобилось всего 45 дней для того, чтобы завоевать 70 процентов рынка. Говоря о причинах, по кото рым J&J потеряла свои, казалось бы, твердые позиции, кардиологи и адми нистраторы больниц называли самонадеянность, невнимание к просьбам клиентов и неумение прислушиваться к окружающим.

«У нас позитивный настрой» Уверенность в собственном превосходстве и преклонение перед собствен ной миссией приводят к тому, что компания начинает терять связь с ре альностью. При этом она, как правило, демонстрирует исключительно позитивный настрой. Чем хуже точка зрения компании отражает реаль ное положение дел, тем более оптимистично ее менеджеры склонны оце нивать перспективы родной организации.

Если компания бросает все силы на создание позитивного настроя, то очень скоро этот настрой превращается в неконтролируемый фактор.

Убеждения, которые способствовали развитию позитивного настроя, по стоянно получают дополнительную подпитку, так как позитивный, опти мистичный подход подразумевает полное отсутствие каких бы то ни было сомнений в их правильности. Чем тверже становятся эти убеждения, тем легче поддерживать позитивный настрой. Позитивный настрой помогает добиваться того, чтобы все были довольны своей работой. Никто не хочет вносить диссонанс в сложившуюся позитивную атмосферу, выступая с негативными замечаниями, и в первую очередь — руководители. Пози тивный настрой не только обеспечивает хорошее настроение персонала, но и способствует тому, что сотрудники всех уровней охотно выполняют любые распоряжения начальства.

Поскольку позитивный настрой облегчает процесс управления персо налом, руководители высшего ранга, пытающиеся реализовать сомнитель ные стратегии, нередко прилагают особые старания к тому, чтобы создать среди подчиненных подобный настрой. Когда Saatchi & Saatchi приступи ла к осуществлению своей весьма сомнительной программы быстрого рас ширения, она сознательно взращивала в сотрудниках безграничную веру в себя, возводя в культ умение «мыслить позитивно». Вспомните проци тированное в главе 4 стихотворение, имевшее хождение в офисах Saatchi & Saatchi. В нем описаны работники, которые подходят к «краю», шагают вперед и взлетают.

Проблема заключается в том, что здоровая организация, безусловно, не захочет, чтобы ее сотрудники, зажмурившись, прыгали с обрыва. Здо ровая организация предпочтет, чтобы они осознавали, какие опасности могут встретиться у них на пути, и предпринимали меры для того, чтобы избежать этих опасностей. Значительная часть бизнес-катастроф, описан ных в этой книге, могла бы не случиться или иметь более скромные масш табы, если бы старшие менеджеры, вместо того чтобы демонстрировать непоколебимо позитивный подход, встали бы на позиции умышленно негативного подхода, просто для того, чтобы посмотреть, не поможет ли это выявить какие-либо дополнительные обстоятельства. Генеральный директор Quaker Oats Уильям Смитбург, например, с сожалением говорил о том, что он не догадался поручить кому-нибудь сформулировать контр доводы и выступить против заключения договора со Snapple. Совсем не обязательно, что такой шаг привел бы к отказу от поглощения, но в лю бом случае менеджеры компании наверняка по-другому организовали бы этот процесс. Позитивный настрой — это поистине чудесное средство, эффективно помогающее отгородиться от реального мира.

«Пожалуйста, без неприятных вестей» Безоглядно позитивный настрой изолирует компанию от любой поступа ющей извне критической информации. Это особенно заметно, когда речь идет о торговом персонале. Кому-то может показаться замечательным то, что «торговые агенты не принимают отказа», однако при таком подходе компания лишается лучшего источника информации о нуждах и желани ях потребителя. Торговые агенты, зараженные чрезмерно позитивным на строем, склонны воспринимать критику заказчиков и поставщиков как отсутствие гибкости, а не как важные сведения, которые можно использо вать для оптимизации деловых операций и совершенствования выпускае мого продукта. Агрессивный подход торгового персонала Cabletron во мно гом обусловил тот факт, что компания закрыла глаза на потребность кли ентов в более гибких и комплексных решениях. Rubbermaid упустила из виду важность низкого уровня цен отчасти и потому, что ее торговые аген ты были слишком уверены в незаменимости своего продукта. Mattle не сделала правильных выводов из того, что розничные торговцы стали пе реходить на систему поставки «точно в срок» и уделять большое внима ние быстрой оборачиваемости товарных запасов;

возможно, потому что ее менеджеры по продажам слишком гордились долговечностью продук тов, выпускаемых под основными торговыми марками компании. Орга низации, подобные этим, не имеют возможности получать жизненно не- обходимую информацию, так как их торговым представителям приходится сохранять неизменно позитивный настрой в отношении своей компании и ее продуктов.

Вдобавок к тому, что безоглядно позитивный настрой перекрывает до ступ важной информации извне, он блокирует и внутренние источники подобной информации. Люди стараются не говорить о тревожных фактах или догадках, потому что обсуждение подобных вещей — это проявление негативного подхода. Никто не хочет прослыть мелочным придирой. Ком пания не делает ничего, чтобы нейтрализовать естественное нежелание со трудников сообщать неприятные вести (9). Если организация регулярно отыскивает «стрелочника», то у человека, обнаружившего проблему, не возникает и мысли о том, чтобы рассказать о ней окружающим. Именно поэтому, когда появилась информация о том, что произведенная на бель гийском заводе кока-кола стала причиной отравления, сотрудники компа нии не проявили особого рвения в расследовании этого инцидента и с боль шой неохотой сообщили о нем вышестоящему начальству.

Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возраже ний, даже если оно является очевидно ошибочным. При этом руководите ли могут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных измене ний, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителей высшего ранга, ибо все остальные ограничи ваются тем, что слепо выполняют полученные указания. Но руководите ли не располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Звучит надуманно? Образ компании, закрывающей глаза на негатив ную информацию, выглядит не слишком правдоподобно? В ходе нашего исследования мы столкнулись с огромным количеством таких компаний.

Сотрудники компании по производству микросхем Advanced Micro Devices (AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному ди ректору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой, что он даже не подо зревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продукта — микросхемы К5. Даже когда на нижних уровнях проблема стала приобретать все более угрожающие масштабы, на каждой более высокой ступеньке организационной лестницы менедже- ры стремились слегка подкорректировать поступающие снизу данные. В конце концов, по словам одного из бывших сотрудников, «о том, что дела наши плохи, знали все, кроме Джерри [генерального директора]» (10).

«Если об этом узнают, будет только хуже» Люди, которые боятся привлекать внимание к неприятным фактам, рис куют встать на опасный путь и оказаться замешанными в сокрытии дан ных. Проблема укрывательства гораздо более актуальна, чем ее пытаются представить деловые круги, частично и из-за того, что до неприличия по зитивный настрой, который приводит к сокрытию информации, застав ляет людей скрывать еще и сам факт сокрытия фактов. Даже организации, деятельность которых полностью зависит от наличия точных техничес ких данных, нередко приходят к тому, что начинают скрывать сведения, если эти сведения могут иметь негативное значение. Когда Lawrence Livermore Laboratory занималась разработкой лазерных технологий, ее ис следователи не считали нужным информировать начальство о каждом случае отставания от графика. Министр энергетики Билл Ричардсон регу лярно выступал с публичными заявлениями, в которых сообщал обще ственности о том, что работы идут «четко по плану и строго в рамках одоб ренного бюджета», и признаться в том, что это вовсе не соответствует дей ствительности, становилось все более и более сложно. Издержки неуклон но росли, и, вместо того чтобы сокращать отставание, работники Lawrence Livermore Laboratory все больше и больше выбивались из графика. После того как нелицеприятные факты наконец вскрылись, ситуацию объясни ли тем, что сложившаяся в учреждении атмосфера не позволяла ученым открыто говорить о возникающих проблемах — установка, которая пло хо вяжется с понятиями научной этики (11).

В компаниях, акции которых котируются на фондовой бирже, склон ность к замалчиванию плохих новостей, способных негативно повлиять на оптимистический настрой организации, часто усиливается из-за жела ния добиться максимально высокого курса акций. Когда несколько лет назад Boston Market столкнулась с серьезными трудностями, владельцы контрольного пакета уволили генерального директора Ларри Звэйна, стре мясь снять с себя ответственность за неудачи и продемонстрировать, что теперь компания в полном порядке. К несчастью, Звэйн входил в число тех немногих топ-менеджеров компании, которые действительно разби рались в ресторанном бизнесе. После его ухода у фирмы не осталось ника ких шансов на выживание. Основным источником ее проблем было не низкое качество оперативного управления, а финансовые манипуляции, поэтому совершенно неудивительно, что через некоторое время компа нии пришлось объявить себя банкротом.

«Стремление к совершенству» Многим кажется, что если компания считает себя образцом для подража ния, свято верит в свое видение и неизменно демонстрирует позитивный настрой, то она обязательно завязнет в болоте самоуспокоенности;

в то время как постоянное старание улучшить свои показатели принимается за свидетельство здорового духа и правильной стратегии. В действитель ности это мнение не всегда справедливо. Компания может обладать всеми чертами зомби и при этом изо всех сил стремиться к совершенству. Одна из наиболее часто встречающихся особенностей компаний-зомби — вы сокая требовательность к себе.

Когда компании фокусируют свое внимание на внутренних показате лях, они рискуют заразиться вирусом иррационального перфекционизма.

Этот вирус заставляет организацию устанавливать для себя максимально высокие стандарты во всех сферах деятельности без выделения каких-либо приоритетов: «Мы все делаем идеально хорошо, потому что, будучи об разцовой компанией, мы не можем идти на компромисс». Это стремление добиться совершенства во всем, без учета того, насколько это необходимо для выполнения поставленных перед компанией стратегических задач, может легко выйти из-под контроля. В своих крайних проявлениях оно заставляет руководителей идти на непомерные, ничем не оправданные расходы, как это сделали боссы Barneys, пригласившие мастеров из Евро пы для укладки мраморных мозаичных полов своего магазина на Мэди сон-авеню (12). Бывший генеральный директор /ИМ Луи Герстнер так оха рактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступив шую в свою нелучшую пору IBM: «По моему мнению, компании на про тяжении столь долгого времени сопутствовал успех, что она перестала срав нивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внут ренним показателям. А это — верный способ попасть в беду» (13).

Самым опасным последствием перфекционизма является то, что стрем ление к совершенству заставляет руководителей ожидать от подчиненных нереально низкого процента неудач. В принципе, рутинные, отработан ные операции вполне могут обеспечить минимальный процент неудач, в то время как новаторские проекты требуют более высокой нормы допус каемого отклонения. Однако компании, зараженные перфекционизмом, быстро перестают учитывать эту разницу. В них много говорят о «праве на эксперимент» и о том, что нужно «оставлять место для ошибок, кото- рые способны нас многому научить». Но на практике организации, счита ющие себя лидерами и образцами для подражания в той или иной отрас ли, чаще всего не готовы к неудачам даже при исследовании самых не освоенных территорий.

Нетерпимость к ошибкам любого рода лишает компанию возможности поэкспериментировать с альтернативными картинами рынка. Единствен ный способ удостовериться в жизнеспособности нового продукта или но вого бизнеса — это опробовать его на практике. Компании, зараженные пер фекционизмом, не способны этого осознать. Они не делают различия меж ду проблемами, возникающими из-за небрежности и неосмотрительности, и проблемами, которые объясняются тем, что какое-либо нововведение пока еще не успело принести свои плоды. В таких компаниях наказуемыми бы вают ошибки, связанные с исследованием новых горизонтов, разумным риском и поиском новаторских решений (14). Хуже всего, когда у руково дителей компании складывается привычка искать «стрелочников». Такая политика мешает зарождению новых подходов, без которых компания не может сохранять свою рентабельность и конкурентоспособность. Вдобавок, она значительно снижает эффективность работы, так как сотрудники рас ходуют большую часть своих сил не на выполнение стоящих перед компа нией задач, а на то, чтобы обезопасить себя от гнева руководителей. Один из топ-менеджеров в беседе с нами рассказывал, что именно такая ситуация сложилась в высших эшелонах управления одной из компаний, в которых ему довелось работать: «Мы тратили больше времени на то, чтобы решить, кто из нас будет нести ответственность в том случае, если стратегия окажет ся неудачной, чем на обсуждение самой этой стратегии».

«Что бы ни случилось, я не виноват» Парадоксально, но факт: чем более высокое положение в управленческой иерархии занимает человек, тем чаще демонстрируемый по отношению к другим перфекционизм сочетается с готовностью найти оправдание сво им собственным ошибкам. И пальма первенства в большинстве случаев принадлежит людям, занимающим самые ответственные посты. Генераль ный директор одной из компаний, ставших объектом нашего исследова ния, потратил все сорок пять минут, выделенных для беседы с нами, на объяснение причин, по которым ответственность за бедствия подвласт ной ему организации несли самые разные фигуры: органы регулирова ния, потребители, правительство, даже другие ответственные лица внут ри самой компании — виноваты были все. О своей личной ответственно сти наш собеседник не сказал ни слова.

Организации-перфекционисты склонны приписывать свои неудачи влиянию «непредвиденных, не зависящих от них обстоятельств». Если поражение носит особенно масштабный характер, руководители таких компаний иногда используют в качестве оправдания концепцию «идеаль ного шторма», о которой мы говорили в главе 6. Они утверждают, что ка тастрофа произошла в результате маловероятного сочетания факторов, повторение которого в обозримом будущем невозможно. Таким образом, подразумевается, что, какой бы значительной ни была случившаяся ката строфа, в ней абсолютно никто не виноват и, соответственно, она не явля ется поводом для радикальных реформ.

На практике оправдание «идеальным штормом» редко выдерживает сколько-нибудь серьезную критику. Примером может служить история Chiquita Banana. Понесенные в 2000 году убытки Chiquita объяснила тор говым конфликтом с Европейским союзом. Эта ситуация и в самом деле подходит под определение непредвиденных обстоятельств, а возможно, даже и «идеального шторма». Как заявил один из ответственных руково дителей, «то, на создание чего мы потратили годы, было уничтожено од ним росчерком пера, при этом мы не имели ни малейшей возможности каким-либо образом повлиять на ход событий». Проблема заключается в том, что в течение восьми из девяти предыдущих лет компания припи сывала свои неудачи той же самой причине. Более того, говоря о своих потерях, она ссылалась и на другие неподвластные ее контролю факто ры. В 1992 году, например, Chiquita утверждала, что убытки в 248 млн.

долларов объясняются «неожиданной вспышкой болезни и чрезвычай ными погодными условиями», а не ошибками в оценке рыночного спро са(15).

«Избыток командного духа» Командный дух — это качество, которое больше других способствует пре вращению компании в зомби. Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие. Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообще не приходят им в голову. В компаниях, пронизанных командным духом, сотрудникам начинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково.

Если концентрация командного духа достигает своего максимума, со трудники начинают делать вместе буквально все. Этому способствует и географический фактор. Руководители, которые работали в штаб-кварти ре General Motors в Детройте, в конце концов образовали замкнутую соци- альную группу, так как совместное участие в том или ином мероприятии предполагало, что они будут вместе участвовать и во всех других. В книге The Decline and Fall of the American Automobile Industry Брок Йейтс очень лаконично описывает образ жизни верхушки General Motors: «Они вместе живут, они вместе работают, они вместе отправляются куда-нибудь про пустить по стаканчику, они вместе играют в гольф, и думают они тоже вместе» (16). Когда руководитель поднимался в организационной струк туре GM достаточно высоко, он переезжал на четырнадцатый или сосед ний с ним этаж корпоративного здания. Географическая близость к цент ру власти неизменно вызывала и сокращение дистанции в отношениях.

Похожая ситуация сложилась и в головном офисе компании Sears в Чика го. Исполнительный вице-президент Sears Билл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: «Мы настолько породнились, что просто удивительно, что у нас не прорезался третий глаз» (17).

Одна из пагубных установок, существование которых объясняется не обходимостью поддерживать командный дух, заключается в стремлении разобщать любые группировки, которые проявляют признаки альтерна тивного мышления. Находясь в изоляции, новаторы не могут оказать друг другу поддержку или составить критическую массу. Лишенные благоже лательной аудитории, они, как правило, перестают высказывать свои ра дикальные идеи.

Об эффективности, с которой разъединение рабочих групп нейтрали зует новаторские импульсы, свидетельствует опыт генерального директора General Motors Роджера Смита. После осуществления совместного с ком панией Toyota проекта NUMMI топ-менеджеры GM, принимавшие учас тие в его организации, были переполнены новыми идеями и предложени ями, которые им не терпелось претворить в жизнь. Однако все эти идеи и предложения были направлены на повышение роли рядовых сотрудни ков, что входило в противоречие с убеждениями Смита — ведь он считал рабочих обузой, от которой нужно избавляться при всяком удобном слу чае. Поэтому менеджеры, поучаствовавшие в реализации проекта NUMMI, были рассредоточены по разным отделениям GM так, чтобы ни в одном месте не оказалось собрано сколько-нибудь значительного количества этих людей. Оказавшись на «враждебной» территории, новаторы лишились поддержки коллег, которые лично убедились в жизнеспособности новых идей;

их рассказы о нетрадиционном подходе к управлению, способном обеспечить потрясающий рост производительности, никого не заинтере совали.

«Я говорю от имени всей компании» В компаниях, не признающих право на ошибку, высоко ценятся люди, которые с маниакальной навязчивостью продвигают выбранное органи зацией видение и делают заявления, представляющие ее в наиболее вы годном свете. Командный дух поддерживает в них готовность защитить свою компанию в любой момент, как только им покажется, что на какую либо из ее частей совершено нападение.

Проблема заключается в том, что эти усилия по защите часто имеют пагубные последствия и идут вразрез с долгосрочными интересами орга низации. Возможно, самый большой вред наносят компаниям корпора тивные юристы по претензионно-исковой работе и представители по свя зям с общественностью. Помощь таких специалистов может быть неоце нимой, однако по роду своей профессиональной подготовки они должны иметь дело с последствиями той или иной стратегии фирмы, а отнюдь не с фундаментальными принципами, которые играют определяющую роль в выборе этих самых стратегий. Когда менеджеры полагаются на мнение этих специалистов, они ограничивают свое мышление категориями практичес кой целесообразности и не пытаются докопаться до глубинных причин. В критический момент заявление для прессы, написанное штатными юрис тами, которые демонстрируют в нем свое умение обходить острые углы, может навредить репутации компании. Люди видят, что компания избе гает обсуждения реальных проблем, и это, как правило, вызывает у них возмущение.

Поведение Coca-Cola во время скандала, вызванного низким качеством произведенного на бельгийском заводе напитка, хорошо иллюстрирует тезис о том, что чрезмерно развитый «РД-рефлекс» может представлять для компании опасность. Первой реакцией на сообщения о том, что бель гийские школьники отравились кока-колой, стали высказывания местных менеджеров компании, отрицавших возможность того, что причиной не домогания стала именно кока-кола. После того как появились дополни тельные доказательства заражения продукта, руководители компании вы ступили с рядом заявлений, в которых они весьма неохотно признавали самую малую часть обнаружившихся фактов и изо всех сил старались пре уменьшить масштабы проблемы и степень ответственности Coca-Cola.

Было совершенно очевидно, что большую часть пресс-релизов составля ли юристы компании — кто еще способен заявить, что кока-кола «может вызвать недомогание, однако вовсе не является опасной» (18). На ранних стадиях конфликта топ-менеджмент компании ничего не знал о происхо дящем;

после того как руководители высшего ранга все-таки были постав лены в известность, они не обнаружили по этому поводу особого беспо- койства. Только через десять дней после первого факта заболевания пред ставители высшего руководства проявили наконец какой-то интерес к рас следованию инцидента. К тому времени, когда «защитники интересов Coca Cola» закончили свою работу, небольшая проблема местного характера выросла в скандал международного масштаба, разбираться с последствия ми которого компании пришлось в течение нескольких лет. Если эта ис тория кажется вам очень знакомой, вполне возможно, что она напомнила вам о «подвигах» Snow Brand Milk, Bridgestone-Firestone, Enron, Martha Stewart, ImClone и всей табачной промышленности.

Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби В ходе нашего исследования мы были потрясены тем, сколь часто самые губительные установки выглядят как заслуживающая всяческого одобре ния политика. Любой из принципов, описанных в этой главе, помогает компаниям получить усердных, полных энтузиазма сотрудников.

Однако как только организация начинает использовать эти принципы для того, чтобы отгородиться от вещей, которые она не хочет слышать, она начинает двигаться навстречу неотвратимо приближающейся катаст рофе. Руководители, которые используют эти пагубные установки, убеж дают себя в том, что работают в идеальной компании. На самом деле они руководят организацией, которая составила неправильное представление о реальности и изо всех сил защищает все его несоответствия от обнару жения и корректировки.

Трудность заключается в том, что мы не хотим устранить те качества, которые приводят к возникновению проблем. Мы даже не хотим сделать их менее выраженными. Мы хотим уравновесить их с помощью качеств, которые способны нейтрализовать их нежелательный побочный эффект.

Только как этого добиться?

К счастью, существуют компенсационные методики, которые позво ляют бороться со склонностью игнорировать критическую информацию.

Защита от самодовольства Если вы не хотите, чтобы ваша компания стала зомби, вам нужно внима тельно следить за тем, чтобы в ней не поселилось «чувство глубокого удов летворения». Основатели компании Ноте Depot Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менедже- ров самодовольство и самоуспокоенность. «Мы не тратили время на само восхваления, — рассказывают они. — Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: "Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции"». Такой подход стал частью корпоративной культу ры Ноте Depot не случайно, а сложился в результате целенаправленных уси лий руководителей компании. «Хотите знать секреты менеджмента Ноте Depot? — спрашивают ее основатели. — Первый: мы не так уж умны. Вто рой: мы никогда не забываем, что мы не так уж умны» (19).

В дополнение к общим усилиям, которые компания должна предпри нимать, для того чтобы уберечься от чрезмерной гордыни, существует ряд конкретных методик, позволяющих защитить себя от чувства глубокой удовлетворенности. В частности, можно поручить некоторым сотрудни кам роль защитника конкурентов. Эти «защитники» будут изучать техно логии и стратегии, которые используют другие компании, и представлять доводы в пользу внедрения этих стратегий и технологий. Наибольшей ре зультативности метод достигает, когда защитники конкурентов объеди нены в команды, так как в этом случае они получают возможность под держивать друг друга. Для эффективной работы подобных команд им нуж но обеспечить такую же поддержку и стимулирование, какими пользуются другие группы разработчиков и исследователей. Критически оценивая деятельность конкурентов, эта команда сможет усовершенствовать исполь зуемые ими приемы, приспособить их к специфическим нуждам вашей компании и вынести их на обсуждение уже как свои собственные предло жения, что значительно облегчит внедрение новых методик.

Кроме того, полезно, чтобы кто-то из сотрудников компании внима тельно следил за проблемами и неудачами ваших конкурентов и анализи ровал, чем может быть полезен для вас их опыт. Очень часто фирмы, ра ботающие в одной сфере бизнеса, сталкиваются с одними и теми же труд ностями. Но тот, кто активно учится на ошибках конкурентов, имеет боль ше шансов обойти коварные грабли стороной. Важно поставить себе на службу не только достижения соперников, но и их провалы.

Еще более эффективный способ, позволяющий обогатиться новыми идеями и методиками, — организовать совместное предприятие, взяв в партнеры компанию, сильные стороны которой отличаются от сильных сторон вашей организации. Наибольшую выгоду такое партнерство при носит в том случае, когда все сотрудники компании понимают, что основ ная цель проекта — максимально подробно изучить опыт фирмы-парт нера. Абсолютно необходимо, чтобы по окончании проекта его участники рассказали или продемонстрировали, чему они научились, и те, кто еде- лал это наиболее убедительно, были соответствующим образом поощре ны. Именно так поступила Toyota, которая совместно с GM работала над проектом NUMMI. Пока GM старательно затыкала рот сделавшим несан кционированные выводы о том, как важно повышать роль рабочих в про изводственном процессе, Toyota овладевала практическими навыками, не обходимыми для того, чтобы производить свои автомобили в Америке.

Защита от незыблемости видения Самым серьезным недостатком видения компании является то, что это видение часто превращается в неконтролируемую самостоятельную силу и с большим трудом поддается корректировке, в то время как существует реальная необходимость регулярно вносить в него мелкие изменения, а время от времени — крупные. Как сказал Майкл Делл из Dell Computer.

«Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным. Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настрое ны по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлет воренности» (20). Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft «Компа нии становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций» (21).

По мнению таких руководителей, секрет успеха состоит в том, чтобы оставаться открытым для информации, которая может свидетельствовать о необходимости корректировки своего видения. Это значит — постоян но проверять, совпадают ли ваши приоритеты с приоритетами потреби телей, и создавать новые продукты не просто ради новизны, а для удов летворения потребностей клиентов.

С этой точки зрения очень полезно, когда каждый из топ-менеджеров лично отвечает за работу с одним или несколькими заказчиками. Кто-то может возразить, что это отрывает руководителей от выполнения их ад министративных обязанностей, однако именно в этом-то все и дело. По чему Джон Чемберз из Cisco несколько раз в неделю разговаривает с кли ентами своей компании? Почему Джек Уэлш из General Electric вникал во все подробности сделок по продаже реактивных двигателей? Почему Майкл Делл проводит половину своего рабочего времени в общении с потреби телями? Вовсе не потому, что каждый из этих признанных бизнес-лиде ров является сторонником мелочного контроля. Просто все они знают, что, поддерживая личный контакт с конкретными потребителями и заставляя других руководителей высшего ранга поступать точно так же, они полу чают отличную возможность понять, что компания делает правильно, а в чем она ошибается.

Защита от позитивного настроя Даже если руководители поддерживают тесный контакт с клиентами сво ей фирмы, они не в состоянии отслеживать все тенденции, способные ока зать решающее влияние на будущее компании. Поэтому очень важно по ощрять сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах. Эффективность такого подхода доказывает внедренная DuPont программа по повышению безопасности производства. На протяжении многих лет компания делает все для того, чтобы ее сотрудники сообщали о ситуациях, которые могли бы привести к травме или повреждению, гарантируя, что по отношению к виновным не будет приниматься никаких дисциплинарных мер. В резуль тате DuPont значительно снизила уровень производственного травматиз ма на своих предприятиях (22). В более широкой перспективе очень по лезным может оказаться создание групп «дотошных придир», которые должны будут отыскивать слабые места в правилах и методиках — как использовавшихся в прошлом, так и актуальных на сегодняшний день.

Президент Rubbermaid Group of Newell Дэвид Клэтт, один из тех людей, с именем которых связаны надежды на возрождение былой славы Rubbermaid, рассказал нам о своем наставнике:

Один из моих наставников — человек, который возглавляет отдел кад ров. Его называют «Крестным отцом», и он удивительным образом умеет разговорить собеседника. Милейший человек — и при этом очень трезвомыслящий во всем, что касается бизнеса... Он не боится зайти в мой кабинет, закрыть за собой дверь и сказать: «Знаешь, Дэвид, вот здесь ты только что промахнулся. Ты тут порядком напортачил, и я предла гаю тебе исправить эту ошибку таким образом». Он выслушивает мои возражения, если я думаю, что поступил правильно, и очень часто...

слишком часто, к сожалению,... прав оказывается именно он. На са мом деле мне повезло, что рядом со мной есть такой человек (23).

Получив информацию о вероятных проблемах, нужно довести ее до сведения людей, которые должны принять меры к устранению этих про блем. Это значит, что необходимо найти способы распространения непри ятной информации среди сотрудников. Одним из таких способов может быть поощрение «гонцов», которые разносят по компании «весть о при ближении неприятеля». Конечно, важно отличать их от паникеров, кото рые разносят по компании «весть о приближении конца света». Разница заключается в том, что «гонцы» не распространяют пессимистические на- строения и не сеют панику, но побуждают окружающих к практическим, экономически эффективным действиям.

Защита от перфекционизма Существует несколько способов борьбы с доходящим до абсурда перфек ционизмом, который заставляет компанию с одержимостью фокусировать свое внимание на неуклонно теряющих свое значение факторах. Один из наиболее действенных таков: каждый раз, когда организации удается пол ностью выполнить поставленную перед собой задачу, выбирать новую цель, а не просто поднимать планку по старым показателям. Это не значит, что непрерывное развитие и совершенствование коренных компетенций не приносит никакой пользы. Мы просто хотим обратить внимание на опас ность увязания в бесконечном декорировании старой модели, которая в условиях изменившейся конъюнктуры может оказаться полностью бес полезной.

Чтобы сделать компанию более открытой для перемен, нужно дать ее сотрудникам право на ошибку в процессе опробования новых путей. Но как руководитель высшего ранга может убедить сотрудников более низ кого уровня в том, что незначительные неудачи действительно не станут поводом для возможных репрессий? Он должен использовать для этого личный пример: открыто говорить о собственных оплошностях и участво вать в обсуждении того, как избежать таких просчетов в будущем. И это вовсе не утопическая мечта. Руководители компании eBay на открытых собраниях объясняют, что они сделали правильно, что сделали неправиль но и в чем допустили катастрофическую ошибку. В компании IDEO ме неджерам, которые утверждают, что они никогда не допускают промашек, указывают на их недостаточную инициативность и энергичность. В орга низациях, где первые лица подают подчиненным такой пример, сотруд ники быстро усваивают, что каждый имеет право на ошибку. Такая терпи мость не только делает компанию более открытой для перемен, но и раз вивает в людях готовность отвечать за свои действия, а не искать себе оп равданий.

Компаниям, которые отказываются от перфекционизма и начинают ставить перед собой более реалистичные цели, необходимо убедиться в том, что для оценки своих достижений они используют объективные кри терии, а не какие-либо внутренние стандарты. В противном случае орга низация не сможет понять, насколько эффективными являются ее дей ствия, в особенности если речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб. Когда же компания пользу ется объективными критериями оценки, это в значительной мере помога- ет ей составить реалистичное представление о том, что она делает. Взяв шись за возрождение IBM, Луи Герстнер заявил: «Первое, что нам нужно сделать, —заменить наш в высшей степени интроспективный образ мыш ления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам» (24). Разобравшись, чем в действительности компания спо собна привлечь потребителя, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.

И наконец, чтобы гарантировать себе защиту от перфекционизма, ком пания должна систематически поощрять эксперименты, которые не при носят материальной выгоды, но обогащают ее имеющим огромное значе ние опытом. Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовы вал новые интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка за кончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффектив но использовать возможности Интернета (25). Генеральный директор FedEx Фред Смит рассказал нам, что провал проекта ZapMail (его суть заключа лась в том, чтобы использовать для пересылки документов факсимиль ные аппараты;

к несчастью, такие аппараты стали неотъемлемым атрибу том каждого офиса гораздо быстрее, чем предполагала FedEx) в начале 80-х обогатил компанию новыми техническими навыками. Эти навыки позво лили FedEx разработать получившую высокую оценку специалистов сис тему для считывания штрих-кодов на обрабатываемых почтовых отправ лениях (26). В некоторых организациях даже выбирают «Ошибку меся ца». На собрании сотрудники отчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибки записываются на доске, а затем с помощью общего голосова ния собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний (27). Награждая победителя, компания мо жет еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от про тиворечащего здравому смыслу перфекционизма.

Защита от избытка командного духа Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет из бавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командно го духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохра нению точек зрения, не совпадающих с господствующей. В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, кор ректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компа нии представления о реальности.

Один из способов взглянуть на происходящее с разных точек зрения заключается в том, чтобы каждый раз, когда компания обдумывает имею щий принципиальное значение шаг, поручать кому-либо выступить с «осо бым мнением». Тот, кто готовит «особое мнение», должен привести как можно более веские доводы в пользу второго по предпочтительности ва рианта действий. Эта методика часто позволяет выявить неожиданные ас пекты каждого из возможных курсов.

Можно также сделать многообразие мнений неотъемлемой частью по вседневной жизни компании, так что в большинстве случаев у нее даже не будет необходимости в специальной подготовке докладов с «особым мнением». Один из наиболее эффективных в этом смысле приемов — создание многофункциональных команд и разнообразных рабочих групп, члены которых имеют неодинаковые взгляды на проблему. Такие гетерогенные команды доказали свое превосходство над однородными по составу группами, особенно когда речь идет о выработке новой кон цепции (28).

Кроме того, вы можете обратиться за помощью к сторонним лицам:

экспертам из других подразделений вашей компании или из других не конкурирующих с вами фирм или даже к людям, которые не являются специалистами в интересующей вас области. Такие люди могут внести весомый вклад в формирование ваших концепций, просто задавая воп росы, которые заставляют по-новому взглянуть на кажущиеся очевид ными истины.

Когда внутри организации складываются способные к новаторскому мышлению группы, их необходимо сохранять, чтобы их члены могли ока зывать друг другу поддержку. Это означает, что не следует разобщать лю дей, которые имеют особый взгляд на вещи или являются сторонниками какой-либо нетрадиционной стратегии. Продуктивность такого подхода продемонстрировала Toyota, сотрудничавшая с GM в ходе осуществления проекта NUMMI. Вместо того чтобы раздробить сложившиеся во время работы над NUMMI группировки, как это сделали на GM, Toyota с самого начала объединила своих руководителей в группы по тридцать — шесть десят человек. После завершения проекта многие из этих групп в том же составе были переведены на другие предприятия. Кроме того, в компании были созданы условия для регулярного общения руководителей, которые принимали участие в проекте NUMMI, что позволяло им обсуждать воз никающие проблемы и обмениваться идеями. Такой подход облегчил ру ководителям NUMMI работу по организации американских заводов Toyota и позволил эффективно применить полученный опыт.

Защита от собственной пропаганды Защита компании от собственной пропаганды — одна из наиболее пара доксальных проблем, с которой должна справиться компания, не жела ющая превращаться в зомби. Ведь вам не нужно, чтобы кто-то из ваших сотрудников обливал грязью вашу компанию. И вы не хотите, чтобы он подрывал моральный дух вашего персонала, критикуя действия руко водства.

К счастью, есть два несложных правила, которые способны помочь ком пании в значительной степени защитить себя от многих проблем. Первое:

не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стра тегий, планировании и принятии основополагающих решений. Кроме все го прочего, это поможет компании сконцентрировать внимание на реаль ных проблемах, вместо того чтобы тратить силы на «декорирование фаса да». Поддержание связей с общественностью — важная задача, однако никакие связи не могут заменить реальных действий.

Второе правило: перестаньте мыслить категориями минимизации ущер ба и сфокусируйтесь на устранении ущерба и его причин. Убедить сотруд ников в правомерности такого подхода может только личный пример ге нерального директора и остальных топ-менеджеров. Если руководители будут последовательно придерживаться этого курса, то на смену всем за щитно-пропагандистским рефлексам быстро придет рефлекс «решить проблему».

Болезнь с осложнениями Откройте свою компанию для информации, которая может потребовать корректировки существующего представления о действительности, — и вы получите весомые гарантии того, что ваша компания не превратится в зомби. Если же недуг уже поразил ее, вы сделаете серьезный шаг на пути к исцелению;

однако, несмотря на всю вашу решимость, здоровый подход и внедрение рекомендованных методик, организации по-прежнему может угрожать опасность.

Дело в том, что заблуждения, превращающие компанию в зомби, на кладывают свой отпечаток на все стороны ее деятельности. Компания мо жет горячо желать обновления, но если она уже превратилась в зомби, то вполне возможно, что даже самые рутинные, каждодневные функции, с помощью которых организация осуществляет контроль над происходя щими внутри нее процессами, окажутся парализованными. Компания бу дет получать важную информацию, у менеджеров будет и желание, и воз- можность реагировать на полученные сигналы — и тем не менее, нужные шаги так и не будут предприняты.

Чтобы понять, почему это происходит, мы должны более подробно изучить, по каким каналам движется поступающая в компанию стратеги чески важная информация.

ГЛАВА Отслеживая потерянные сигналы Почему компании не действуют в соответствии с полученной информацией ак это обычно бывает в шпионских фильмах? Секретный агент наты К кается на информацию, имеющую жизненно важное значение для на циональной безопасности. Он находит способ послать весточку соотече ственникам. Сообщение получает рядовой сотрудник правительственного учреждения, который мгновенно понимает всю важность поступивших сведений. «Мы должны проверить подлинность этих фактов, — дрожа щим от напряжения голосом говорит он, — но если они подтвердятся, о них нужно будет немедленно поставить в известность президента и пре мьер-министра». В течение нескольких часов в национальную политику страны вносятся необходимые изменения, все силы НАТО приводятся в боевую готовность, и мир оказывается спасенным от крупномасштабной катастрофы.

В отличие от экранного мира, реальная жизнь полна неувязок и разо чарований. Французские спецслужбы раскрыли заговор террористов, на меревавшихся врезаться на угнанном самолете в Эйфелеву башню. Они предупредили ФБР о том, что объектами подобного нападения могут стать и американские цели. Несколько месяцев спустя ФБР получила информа цию о том, что в американские летные школы записалось несколько ино странцев, подозреваемых в связях с террористическими организациями.

Иностранцы желали научиться летать на больших реактивных самолетах, но не проявляли никакого интереса к методике приземления. Среди обу чающихся были люди, которых французы называли в числе участников разоблаченного заговора. В то же время источники на Ближнем Востоке сообщали, что готовится крупномасштабное нападение на какой-то аме риканский объект. В поступавших ранее докладах в качестве одной из наи более вероятных целей такого нападения назывался Всемирный торговый центр.

Агенты ФБР в Миннесоте и Аризоне сопоставили некоторые из этих фактов и попытались инициировать какие-либо действия. Однако это ни к чему не привело. Запросы о проведении обыска и организации прослу- шивания подверглись редактированию, после которого изложенная в них информация перестала казаться требующей принятия безотлагательных мер, и в конце концов не получили поддержки. Агенты были переведены на новые места службы. В каком-нибудь остросюжетном романе получен ных ФБР данных было бы более чем достаточно для принятия экстренных мер. В жизни правительственное учреждение, созданное для того, чтобы заниматься проблемами именно такого характера, по существу проигно рировало жизненно важную информацию. Прошло несколько недель, и Всемирный торговый центр был уничтожен.

Теперь задайте себе вопрос: по какому из двух представленных сцена риев развивались бы события в вашей компании? Мы можем негодовать на плохую работу ФБР и утверждать, что в частном секторе такие работ ники не продержались бы и нескольких недель, но можем ли мы с уверен ностью сказать, что ни одно крупное коммерческое предприятие не допу стило бы подобных ошибок?

Представьте себе, что в вашу компанию только что поступила самая важная за всю историю ее существования информация. Такая информа ция способна принимать самые разнообразные формы. Возможно, ваши потребители настойчиво требуют от вас продуктов, которых компания не выпускает, — как это происходило в случае с Johnson & Johnson и сосудис тыми эндопротезами. Или в финансовых отчетах вашего самого прибыль ного филиала обнаруживаются странные противоречия — как в тех доку ментах, которые поступали из сингапурского отделения Barings. Или, ска жем, объем лицензионных платежей, которые ваша компания получает от конкурентов, свидетельствует о непрерывном росте объема продаж, в то время как ваши продажи остаются на прежнем уровне — как у подраз деления Motorola, занимавшегося выпуском сотовых телефонов. А может быть, ваши основные соперники, проявляющие все признаки благополу чия, неожиданно начинают переориентировать свои логистические цепи на работу с зарубежными производителями — как это сделали конкурен ты Fruit of the Loom. Или же комплектующие, которые поступают от неза висимых поставщиков и от которых зависит качество вашего продукта, демонстрируют небывало высокий процент брака — вспомните историю о Ford Explorer и шинах Firestone.

Так или иначе, вне зависимости от характера поступившей информа ции, любой человек, обладающий воображением, способен понять, что происходящее может оказать глубокое влияние на будущее компании. Вы по-прежнему уверены, что эта информация не затеряется и не будет про игнорирована? Что она попадет в поле зрения человека, который обяза тельно должен о ней узнать? Что этот человек инициирует необходимые действия? И что компания доведет начатые действия до логического за вершения?

В поисках разгадки Примеры того, как компании или некоммерческие организации игнори руют жизненно важную информацию, не поддаются подсчету. Тем не ме нее и в мире бизнеса, и среди государственных учреждений есть предста вители, которые умеют замечать предупредительные сигналы и оперативно реагировать на них. Почему одни организации восприимчивы и готовы к действиям, а другие — нет?

Это нелегкий вопрос. Мы не можем объяснить эту разницу величиной административного аппарата. Совершенно неубедительно звучит предпо ложение о том, что та или иная организация была слишком многоуровне вой или что она оказалась погребенной под лавиной информации. Мно жество корпоративных и государственных организаций поистине гигант ского размера, состоящих из огромного количества уровней, умудряются ежедневно обрабатывать чудовищный объем поступающей к ним инфор мации. Если бы они не умели делать этого с высокой степенью надежнос ти, то наша система здравоохранения вместе со всеми ее программами по контролю за распространением инфекционных болезней, например, не смогла бы защитить нас от непрерывной череды катастроф. К счастью, современные информационные технологии значительно облегчили про цесс обработки данных и обеспечили его высокую эффективность. Кроме того, нас интересует информация совершенно особого плана, которая вряд ли может затеряться среди потока аналогичных фактов. Информацию, которая указывает на вероятность приближающейся катастрофы, не так уж трудно выделить из общей массы и с максимально возможной скорос тью переправить по назначению.

Кто-то может сказать, что в каждом из перечисленных в начале этой главы случаев компании пострадали исключительно из-за недостаточной компетентности собственных менеджеров. Эта теория также не выдержи вает критики. Во всех упомянутых нами организациях, включая ФБР, ра ботали высококвалифицированные, внимательные, опытные и заинтере сованные в общем успехе сотрудники;

руководители, которые принимали принципиальные решения относительно полученной информации, так же обладали всеми этими качествами. Нет никаких оснований для того, чтобы предположить, что эти люди находились в нетрезвом состоянии, или отсутствовали на рабочем месте, или мирно дремали у себя в кабине- те, или что их способность рационально мыслить была нарушена тем или иным способом. На счету у каждого из них было немало грамотных реше ний. Почему же все они оказались так катастрофически невосприимчивы к информации, которая имела определяющее значение для будущего ком пании?

Послание без адреса, или «Информация? Какая информация?» Чтобы понять, как важная информация теряется в организационных ла биринтах, нужно проследить ее путь начиная с момента, когда она попа дает в поле зрения кого-то из сотрудников, до момента, когда руководите ли компании выносят решение о том, какие меры необходимо предпри нять. В той или иной точке этого пути процесс передачи данных, как пра вило, блокируется, информация оказывается потерянной, уничтоженной или просто перестает быть стимулом к действию. Разные организации имеют разные критические участки, препятствующие дальнейшему про движению важных сведений. У некоторых компаний таких участков мо жет быть очень много;

в структуре других существует всего одно узкое место, которое, тем не менее, полностью лишает их возможности опера тивно реагировать на поступающие сигналы.

Прежде всего необходимо разобраться, что происходит с сигналом на начальном этапе его пути, а именно: что делают сотрудники, которые пер выми сталкиваются с жизненно важной информацией? Чаще всего подоб ная информация поступает в систему многократно и принимающий ее сотрудник имеет не один шанс оценить значение полученных им сведе ний. Следовательно, важно понять, готовы ли сотрудники, которые с наи большей вероятностью могут получить предупредительный сигнал, к тому, чтобы опознать по-настоящему важные данные? Могут ли они, например, понять, что угроза, о которой свидетельствует конкретная информация, вполне реальна?

Очень часто люди не придают значения обнаруженным фактам из-за того, что никто никогда не давал им понять, что к потенциальной опасно сти такого рода нужно относиться с полной серьезностью. Сотрудникам Coca-Cola и в голову не пришло, что несколько жалоб, поступивших от бельгийских школьников, могут сильно подорвать репутацию торговой марки в Европе и даже, в какой-то мере, во всем мире. Сотрудники Johnson & Johnson, Cabletron, Levi Strauss, Nissan, Schwinn и многих других компаний не подумали о том, что просьбы клиентов о модификации продуктов свидетельствуют о возможности массового «исхода» покупателей. Эти орга низации стремились внушить своему персоналу уверенность в собствен ной силе и неуязвимости, и это отчасти стало причиной того, что их ра- ботники не смогли правильно оценить значение информации, которая свидетельствовала о наличии у компании слабых мест.

Если в течение какого-то времени пренебрежение важной информаци ей не приводит к катастрофическим результатам, сотрудники компании часто приходят к выводу, что ничего плохого не произойдет. Свидетель ство тому — печальный опыт лондонской подземки. На протяжении мно гих лет в лондонском метро случались небольшие пожары из-за того, что едущие на эскалаторе курильщики роняли непотушенные спички. По скольку эти мелкие инциденты не влекли за собой серьезных последствий, у организации выработались «антитела», которые снижали вероятность своевременной реакции на крупное событие. Затем, поскольку пожары обходились без жертв, информация об их возникновении перестала ка заться такой уж важной. И только в 1987 году, когда в пожаре на станции Кингз Кросс погиб тридцать один и пострадало еще несколько десятков человек, руководство метро наконец приняло меры по обеспечению безо пасности (1).

Убедившись, что сотрудники способны правильно оценить важность обнаруженных ими фактов, следует позаботиться о том, чтобы они знали, куда адресовать информацию. Часто непосредственный начальник работ ника ничуть не лучше своего подчиненного знает, что делать с получен ными данными. Факты нужно довести до сведения человека, который мо жет сам принять необходимые меры или, как минимум, быстро связаться с тем, кто в состоянии это сделать. Отсутствие ясного представления о том, кто за что отвечает, в особенности за пределами структурной единицы, в состав которой входит конкретный сотрудник, может помешать органи зации своевременно отреагировать на полученный сигнал.

Иногда проблема заключается в том, что в организации просто нет че ловека, готового к тому, чтобы действовать в соответствии с обнаружен ной информацией. С этой проблемой особенно часто сталкиваются ис следовательские отделы. Они выявляют определенную тенденцию или изобретают новый продукт, но не могут отыскать в компании никого, кто хотел бы найти практическое применение сделанному ими открытию. В такой ситуации не раз оказывались работники входившего в состав Xerox Corporation исследовательского центра Palo Alto (Xerox PARC). Они созда ли десятки «сногсшибательных» разработок, в том числе графический интерфейс пользователя, который Apple позаимствовала для своих «ма кинтошей», компьютерную мышь и сеть Ethernet. При этом самой Xerox Corporation в производство было запущено лишь одно серьезное изобре гение Xerox PARC, а именно — лазерный принтер. Почему? Потому, что в компании не было достаточно подготовленных и дальновидных людей.

которые бы обеими руками ухватились за остальные блестящие идеи, вы двинутые PAR С. Стив Джобе из Apple впоследствии говорил, что Xerox Corporation «превратила в личное поражение величайшую победу в исто рии компьютерной промышленности. Xerox имела возможность завоевать господство на рынке компьютерной техники. Она могла бы стать в десят ки раз крупнее... превратиться в IBM девяностых... в Microsoft девянос тых!» (2). Но когда в исследовательском центре Palo Alto рождались про дукты будущего, в рядах Xerox не находилось для них заботливых «кор мильцев».

Отсутствие коммуникативных каналов, или «Как с вами связаться?» Предположим, что сотрудник, располагающий важной информацией, осознает ее значимость. Предположим, что он имеет какие-то соображе ния относительно того, кому эту информацию следует сообщить. Теперь вопрос заключается в том, существует ли реальная возможность войти в контакт с лицом, которое будет принимать конкретные решения. На пер вый взгляд, здесь проблем возникнуть не должно. В конце концов, не так уж трудно найти телефон или адрес электронной почты человека, с кото рым вы работаете в одной и той же компании. Однако не стоит забывать о том, что сотрудники, как правило, взаимодействуют лишь с членами своей рабочей группы. Вылазка за ее пределы становится возможной, только если она была санкционирована свыше или если существует прецедент.

Это приводит к тому, что многие компании не слышат тревожных сиг налов из-за отсутствия коммуникативных каналов между людьми, полу чающими информацию, и людьми, принимающими решения. Корпора ция Nissan на протяжении многих лет работала в рамках жесткой бюрок ратической культуры, которая требовала, чтобы все ее американские под разделения — торговое, производственное и занимающееся НИОКР — поддерживали контакты исключительно с головным офисом в Японии и не общались между собой. Соответственно, все коммуникативные каналы корпорации замыкались на Токио. Более того, в Nissan не существовало прямых связей между руководителями высшего ранга, которые находи лись в Японии, и региональными менеджерами, работавшими в Америке.

Таким образом, если торговые представители обнаруживали, что потре бители отказываются от покупки автомобиля из-за небольшой, но вызы вающей раздражение конструктивной особенности, вероятность того, что об этом узнают специалисты из конструкторского бюро, практически рав нялась нулю. Представитель Nissan North America заметил, что компания вела себя так, будто ее «пыльным мешком стукнули» (3). Проблема же по большей части сводилась к тому, что огромное количество вполне разум ных людей пытались выполнять свою работу в условиях отсутствия необ ходимых коммуникативных каналов.

Даже когда такие каналы существуют, они могут быть слишком иерар хическими и недостаточно гибкими для того, чтобы эффективно справ ляться с передачей срочной информации. Классический пример тому — NASA. Сотрудники NASA не имели права обращаться к кому-либо из ру ководителей, за исключением своего непосредственного начальства, а ме неджеры не вмешивались в дела сотрудников, которые не находились у них в прямом подчинении. Сотрудники докладывали о проблемах непос редственному начальнику, и если он не предпринимал никаких мер, они не чувствовали себя вправе делать какие-либо дополнительные шаги. Ру ководители всех уровней работали только с информацией, полученной от прямых подчиненных (4). В результате важные данные, обнаруженные тем или иным сотрудником NASA, систематически игнорировались, что стало причиной многих серьезных катастроф, в том числе и крушения Challenger.

Компании, которая хочет быть уверенной в том, что критическая ин формация станет поводом для решительных действий, следует разрабо тать систему, позволяющую выделять особо важные факты из общего информационного потока. Любой сотрудник или клиент, столкнувшийся с потенциальной проблемой, должен иметь возможность сообщить о сво их наблюдениях непосредственно руководителю высшего ранга. После подтверждения такая информация должна автоматически переправлять ся во все подразделения, к деятельности которых она имеет какое-либо отношение. Тот, кто отвечает за распространение этой информации, дол жен проконтролировать ее поступление с помощью телефонных звонков.

Когда информация доходит до точки конечного назначения, конкретный сотрудник принимает на себя ответственность за ее обработку и принятие необходимых мер.

Отсутствие мотивации, или «А мне что с того?» И здесь возникает вопрос о мотивации. Если сотрудники способны опо*з нать важную информацию и знают, кого нужно поставить о ней в извест ность, если в компании существуют коммуникационные каналы, по кото рым эту информацию можно свободно переправить адресату, то надо по нять, заинтересованы ли члены организации в том, чтобы сообщить полу ченные сведения ответственному лицу. Не стоит считать это само собой разумеющимся. Компании обычно пребывают в уверенности, что их со- трудники автоматически передают наверх существенную информацию;

однако при ближайшем рассмотрении часто оказывается, что у людей нет никаких стимулов для того, чтобы делать это. Более того, часто у них есть побудительные причины для того, чтобы этого не делать.

Иногда сотрудники неохотно сообщают о полученной информации из за боязни насмешек или из-за страха, что их перестанут принимать все рьез, если информация окажется не такой уж важной. Особенно это ха рактерно для новичков, которые не желают, чтобы более опытные колле ги сочли их недостаточно подготовленными, простодушными и «зелены ми» из-за того, что они проявляют излишнюю бдительность. Этими опа сениями отчасти объясняется тот факт, что при первых признаках нападе ния на Перл-Харбор начальник военной базы не был тотчас же поставлен в известность об этом: никто не хотел заработать репутацию паникера.

Даже работники со стажем часто избегают обращаться к старшим менед жерам, боясь, что их обвинят в преувеличениях. Поэтому следует активно поощрять всякого, кто осмеливается «побеспокоить босса» для того, что бы познакомить его с любой потенциально значимой информацией. В противном случае топ-менеджеры имеют мало шансов узнать о том, что над компанией нависла угроза собственного Перл-Харбора.

Большие проблемы с передачей критической информации возникают в компаниях, которые поощряют жесткую конкуренцию между своими подразделениями и работающими в них менеджерами. Децентрализован ная структура и система вознаграждения по итогам деятельности отдель ных бизнес-единиц заставляли руководителей Motorola с настороженнос тью относиться к перспективе взаимодействия с другими организацион ными единицами. Спорадические попытки корпоративного центра нала дить сотрудничество между разными отделениями не были подкреплены весомыми материальными стимулами и поэтому были обречены на про вал.

Кроме того, стоит обратить внимание на другой важный момент. Если компания имеет дивизиональную организационную структуру, то систе ма стимулирования должна учитывать степень самостоятельности подраз делений. В Motorola доля выплат по итогам деятельности подразделения настолько превышала все остальные начисления, что, как заметил в главе 3 бывший генеральный директор компании Роберт Галвин, серьезные вложения в разработку цифровых сотовых телефонов больно ударили бы по карману топ-менеджеров.

Теории, проповедуемые в школах бизнеса, нужно применять на прак тике с умом. Доведенные до абсолюта, лишенные всяких пределов и огра ничений, даже самые базовые правила менеджмента могут превратиться в источник проблем. Особенно внимательно нужно относиться к разработ ке системы стимулирования. Так, в Oracle обычные 2 процента комисси онных в последний день квартала превращались в 12 процентов с каждой продажи, что заставляло сотрудников откладывать заключение сделки или предлагать неоправданные скидки лишь для того, чтобы продажа состоя лась именно в этот день (5).

Если руководители слишком заинтересованы в успехе какого-то начи нания, у них часто возникают трудности с предоставлением взвешенного суждения о том, насколько перспективен этот проект и не следует ли от него отказаться. Эта проблема становится еще серьезнее, когда в качестве вознаграждения менеджеры получают солидные опционы. Обладая пра вом на покупку акций, но не самими акциями, менеджер ничем не риску ет. В случае падения курса он просто не станет реализовывать свой опци он. Если же цена на акции вырастет, то владелец опциона станет значи тельно богаче. Генеральный директор Iridium Эдвард Стайано, к примеру, получил огромное количество опционов, которые потеряли бы всякую ценность, если бы он избавил инвесторов от дополнительных расходов и объявил о закрытии проекта. В то же время стремительный рост цен на акции Iridium приносил Стайано весьма и весьма существенные прибыли.

Подобная ситуация может отбить у руководителя всякую охоту к тому, чтобы делиться с кем-либо данными, которые представляют ведомый им проект в невыгодном свете.

Когда человеком, стремящимся утаить неприятную информацию, яв ляется генеральный директор, остальные руководители могут столкнуть ся с тем, что к ним перестают поступать сведения, необходимые для своев ременного исправления допущенных ошибок. Этот фактор сыграл нема ловажную роль в том, что произошло с Rite Aid. Правление гигантской аптечной сети пообещало выплатить генеральному директору Мартину Грассу 100 млн. долларов, если он сумеет поднять курс акций Rite Aid выше отметки $49,50 (6). Грасс также получил право на опцион, который оцени вался приблизительно в 83 млн. долларов (7). С учетом этих обстоятельств вряд ли кого-то может удивить тот факт, что Грасс не только выбрал чрез вычайно рискованную стратегию быстрого расширения, но и стал руко водителем, при котором компания очень вольно трактовала правила фи нансовой отчетности, «забывая» вносить в свои документы многие «не приятные» цифры. Разработанную для Грасса схему выплат один из веду щих аналитиков назвал «просто абсурдной». «Я думаю, именно этим в значительной степени объясняется его напористость в вопросах бухгал терского учета», —заметил он (8). Говоря о напористости, он, видимо, ста рался быть сдержанным в выражениях. В действительности после того, как обнаружилось, в каком состоянии находятся финансовые документы Rite Aid, двести контролеров потратили 50 млн. долларов на то, чтобы разоб раться в учетной документации за 1998 и 1999 финансовые годы. От по пыток пересчитать данные за 1997 год пришлось отказаться ввиду непо сильности этой задачи (9). Когда дым над пепелищем рассеялся, оказалось, что Rite Aid не просто вводила в заблуждение инвесторов — она и сама не имела точного представления о том, сколько денег она зарабатывает и сколько теряет и каким образом это происходит. Компания перестала от слеживать не только потенциально важную информацию, но и жизненно необходимые данные о своих повседневных операциях.

Отсутствие контроля, или «Я слышу лишь то, что хочу слышать» Даже при наличии всех слагаемых, необходимых для беспрепятственного продвижения информации, кто-то должен следить за тем, чтобы эти ме ханизмы работали так, как положено. Это значит, что руководители, осу ществляющие контроль над тем или иным аспектом бизнеса, не могут ог раничиваться лишь изучением поступающих к ним отчетов. Они должны активно искать потенциально важную информацию, которая имеет шанс не попасть в их поле зрения.

Многие руководители не понимают, насколько искаженным является их представление о реальности, потому что они убеждены, что их подчи ненные исправно передают им всю необходимую информацию. Приме ром может служить владелец клуба Boston Red Sox Том Йоки. Когда специ алисты по поиску молодых спортсменов говорили ему, что чернокожие игроки недостаточно талантливы или плохо подготовлены для того, что бы играть в высшей лиге, он не делал никаких попыток проверить спра ведливость этих утверждений. В противном случае он, возможно, обнару жил бы, что его представление о тенденциях развития бейсбола нуждается в пересмотре.

Часто топ-менеджеры склонны думать, что их вмешательства требуют только проблемные ситуации;

сообщения об удачах и свершениях они выслушивают без лишних вопросов. Такие руководители не вдаются в подробности высокодоходных операций, забывая о том, что большие при были — это еще не значит здоровый бизнес. Самое убедительное доказа тельство тому — история Barings Bank и трейдера по деривативам Ника Лисона. За феноменальные достижения работавший в сингапурском от делении банка Лисон был провозглашен «Майклом Джорданом финансо вого мира» (10). Проблема заключалась в том, что он отчитывался только о прибыльных сделках, умалчивая о тех, которые привели к убыткам. Когда же наконец достоянием гласности стали реальные цифры, оказалось, что стараниями Лисона Barings Bank потерял 860 млн. фунтов стерлингов — поистине сокрушительный удар. При этом руководство банка не могло пожаловаться на недостаток предупредительных знаков. Как старшие, так и младшие должностные лица в сингапурском офисе знали (один из них так и сказал нам: «Конечно, мы знали;

да все знали!») о секретном счете #88888, который хранил тайны убыточных операций Лисона. Однако ни каких мер для того, чтобы остановить зарвавшегося мошенника, предпри.нято не было. Так, однажды, оправдываясь в обнаруженной недостаче, Лисон выдвинул сразу три противоречащих друг другу версии случивше гося, и никто не попытался разобраться в том, что же произошло на самом деле (11). Жизненно важная информация, которая могла бы спасти Barings от разорения, не была востребована, потому что в компании не нашлось желающих вникать в тонкости приносивших такой высокий доход опера ций.

Корпоративные органы также постоянно попадают в эту ловушку. Со вет директоров Rite Aid без лишних вопросов поддержал стратегию стре мительного расширения, предложенную генеральным директором Мар тином Грассом, потому что при Грассе акции Rite Aid подорожали на процентов. Советы директоров Enron, WorldCom и других интернет-ком паний не видели необходимости в критическом анализе действий своих топ-менеджеров, убаюканные данными о стремительном росте курса ак ций. Стоит ли спорить с успехом, в особенности если этот успех делает тебя богаче?

Даже когда правление корпорации проявляет интерес к тому, что про исходит в компании, оно во многих случаях оказывается неспособным к целенаправленному сбору и изучению фактов. Порой членами советов становятся знаменитости и номинальные фигуры, которые не уделяют достаточно времени и сил выполнению своих обязанностей. В General Motors времен Роджера Смита каждый из внешних директоров одновре менно являлся членом совета в среднем восьми различных компаний. Ис следования показывают: участие директоров в работе нескольких правле ний значительно повышает риск того, что компании будет предъявлено обвинение в мошенничестве с ценными бумагами. Это свидетельствует о том, что большая загруженность директоров приводит к снижению их бдительности (12).

Поразительно, что компании склонны идти в обход стандартных конт ролирующих процедур именно в тот момент, когда этот контроль требу ется им больше всего. В NASA всегда очень серьезно относились к осуще- ствлению всех необходимых испытаний, однако незадолго до катастрофы Challenger и перед выводом на орбиту телескопа Hubble в агентстве были приняты решения об использовании упрощенной схемы проверки.

Спеша сделать многообещающее приобретение, компании часто не уделяют достаточного времени и внимания проверке благонадежности делового партнера. Получив в собственность Money Store, корпорация First Union столкнулась с тем, что финансовая отчетность ее нового подразде ления находится в крайне беспорядочном состоянии. Чтобы разобраться в сонме проблем, ей пришлось объявить операцию «Докопаться до дна». По словам Дэвида Кэрролла, возглавившего расследование, First Union в кон це концов обнаружила, что приобрела компанию, в которой не существу ет четкой системы контроля за текущими операциями, кредитоспособно стью и правильностью оформления бухгалтерских документов (13).

Пренебрежение к вопросам контроля — проблема, типичная для ог ромного количества небольших компаний. Этим недугом в ярко выражен ной форме страдали и многие интернет-проекты, стремившиеся избавить ся от бюрократических рамок. Однако во что выливалась борьба с бюрок ратизмом на практике? Неограниченное количество открытых коммуни кационных линий, пронизывающих все иерархические уровни, снижало эффективность и становилось поводом для необоснованных претензий ра ботников низшего ранга;

продолжительная работа, которая практически не регулировалась какими-либо правилами, грозила истощением мораль ных и физических сил и почти неизбежно сопровождалась непроизводи тельной тратой времени;

в атмосфере свободного предпринимательства ответственность и учет превращались в размытые и отвлеченные поня тия. Этим объясняется тот факт, что абсолютное большинство крупных организаций используют для упорядочения своей деятельности ту или иную бюрократическую систему. Такая система гарантирует стабильность, учет и производительность. Хотя слово бюрократия для многих звучит как ругательное, на деле любая организация нуждается в определенной сте пени структурирования, о чем еще много лет назад писал в своих работах Макс Вебер.

Неуправляемая организация, или «На это у нас просто нет времени» Иногда с подачи генерального директора и остальных руководителей выс шего ранга в компании складывается настолько пренебрежительное отно шение к стандартным процедурам обработки информации, что компания практически перестает обращать внимание на определенные аспекты сво- ей деятельности. Чаще всего это происходит с быстро растущими, зани мающимися инновациями компаниями, которые ожидают от своих со трудников творческого подхода и смелых идей. Руководители Oxford Health Plans были уверены, что творческий порыв не совместим с любыми про явлениями бюрократического порядка, к которым ими был отнесен, в том числе, и надлежащий контроль. В Saatchi & Saatchi считали быстрый рост первостепенной задачей, не позволяющей отвлекаться на отслеживание текущих операций. Rubbermaid была настолько поглощена изобретением новых продуктов, что в значительной степени пренебрегала внутренними системами оценки и управления. Banker Trust взращивал в своих трейде рах готовность любой ценой добиться заключения сделки, при этом ник то не интересовался тем, что именно говорят эти трейдеры клиентам и какие обещания они раздают. Корпоративная культура Enron поощряла людей к тому, чтобы играть не по правилам, и отвергала тщательный кон троль как отрывающую от настоящих дел бюрократию;

этого же подхода придерживались и многие интернет-компании. Деятельность всех этих организаций в той или иной степени носила стихийный, неконтролируе мый характер. Никто не занимался сбором информации, которая могла бы указать на то, что в компании далеко не все благополучно.

Неуправляющий совет, или «Работаем потихоньку» Некоторые организации оказываются неуправляемыми из-за полнейшей несостоятельности членов совета директоров — группы, которая несет основную ответственность за фиксацию имеющих принципиальное зна чение информационных сигналов и функционирование основных меха низмов управления. Примечательно, что эта несостоятельность вовсе не связана с теми факторами, о которых так любят говорить ученые и экс перты по управлению: недостаточным количеством внешних директоров и лиц, владеющих крупными пакетами акций, а также совмещением по стов генерального директора и председателя совета директоров. Изучив деятельность компаний, которые входят в индекс S&P 500, мы обнаружи ли полное отсутствие принципиальной разницы между тем, как работают фирмы, где председателем совета директоров является не генеральный директор, а в совет директоров входит много «чужаков», владельцев круп ных пакетов акций, и тем, как работают фирмы, в которых сложилась об ратная ситуация.

Эффективность совета директоров определяет качество, которое слож но выразить с помощью статистических данных и средних величин. Тем не менее его значение осознают многие из членов подобных советов. Бу- дет ли работа совета эффективной, во многом зависит от того, каковы ха рактеристики совета как единого организма: как директора взаимодейству ют между собой и с генеральным директором, что они считают важным, а на что не обращают внимания.

Большинство существующих советов нельзя признать действительно эффективными органами управления. Генеральный директор Saatchi & Saatchi Кевин Роберте так описывает типичных членов совета директоров:

«Все они в среднем на десять лет старше, чем хотелось бы, и все имеют примерно одинаковый опыт работы. В сущности, это люди, не имеющие ни малейшего желания раскачивать лодку, в которой они плывут к благо получному завершению своей карьеры;

люди, которые все уже проходи ли, все изведали и испытали... в них не осталось прежнего пыла, они ни куда не рвутся... они не видели живого потребителя столько лет, что пло хо представляют себе, как нужно продавать то, что пытается продать их компания» (14). Это — Enron времен Кена Лэйя, WorldCom при Верни Эб берзе, Adelphia при Джоне Ригасе, Tyco при Дэннисе Козловски и Conseco при Стиве Хилберте.

Немалая часть проанализированных нами бизнес-крушений была в какой-то мере обусловлена неправильной политикой совета директоров.

Когда Роджер Смит вкладывал 45 млрд. долларов в робототехнику, он де лал это при потворстве совета директоров General Motors. Совет директо ров Mattel продолжал поддерживать генерального директора Джил Барад даже после серии катастрофических провалов и неудачных приобретений.

Хорошо известны и проблемы, сопровождавшие работу совета директо ров Enron.

Стэнли Голт так описывал отношения, которые сложились между сме нившим его на посту генерального директора Вольфгангом Шмиттом и советом директоров компании в последние годы перед тем, как Rubbermaid стала собственностью Newell:

Компания вылетела в трубу из-за его [Шмитта] деловой непригоднос ти, а также некомпетентности и медлительности совета. Возникшие про блемы можно было оперативно устранить, стоило только взяться за их решение. Совет же пошел по линии наименьшего сопротивления и про дал компанию. Безусловно, Шмитт виноват в неумелом руководстве, но не меньше его виновны и члены совета, которые могли бы сменить генерального директора еще много лет назад. В этом случае компания сохранила бы свою независимость и по сей день. Крах Rubbermaid — это одно из самых больших разочарований за всю мою пятидесятилет нюю карьеру, в огромной степени потому, что этого краха вполне мож но было избежать (15).

Как же сделать работу совета по-настоящему эффективной? Его члены должны осознать, что они имеют право отказывать и не соглашаться. Обя зательным условием является обсуждение разных точек зрения — в рам ках заседаний совета директоров и вне этих рамок, с участием генерально го директора и в его отсутствие. Важно также привлечь в совет правиль ных (читай: непохожих друг на друга и умеющих стратегически мыслить) людей. Определенную роль играет и психологическая совместимость чле нов совета: конструктивная дискуссия, порождаемая многообразием то чек зрения, не должна становиться поводом для возникновения межлич ностных конфликтов, которые делят совет на враждующие лагеря и сни жают эффективность его работы. Большую пользу может принести ак тивное участие действующих членов совета в процессе выбора новых ди ректоров.

Самая главная задача совета директоров, возможно, состоит в том, что бы отслеживать тревожные симптомы, свидетельствующие о назреваю щих проблемах, и принимать необходимые меры. Опыт таких компаний, как Enron, Kmart, Global Crossing и WorldCom, заставляет думать, что акцент должен сместиться в сторону большей вовлеченности совета директоров.

Заорганшованность, или «Спокойно, все под контролем» Когда речь идет о регулировании потока информации, то избыток конт роля может представлять не меньшую опасность, чем его недостаток.

Одна из проблем чрезмерного контроля заключается в стремлении огра ничить передачу данных рамками стандартных коммуникационных ка налов, а все происходящие в компании процессы — рамками стандарт ных процедур. Однако главной чертой по-настоящему жизненно важ ной информации является именно ее экстренность и чрезвычайность.

Во многих случаях адекватная реакция на подобные сведения требует не только нарушения типовых процедур, но и внесения в эти процедуры радикальных изменений.

Компании, страдающие от заорганизованности, нередко до такой сте пени дорожат плавным и размеренным ходом всех процессов, что отказы ваются принимать во внимание возможность возникновения особых об стоятельств и необходимость принятия экстраординарных мер. Если бла гоговение перед заведенным порядком сочетается с неустанно позитив ным настроем, столь характерным для компаний-зомби, это может при вести к поистине катастрофическим результатам. Не стоит забывать про возглашенного еще в начале двадцатого века мэтром теории управления Фредериком Уинслоу Тейлором тезиса о том, что задача сотрудников со- стоит в понимании, чего хочет босс, и выполнении его желаний (16). От менеджеров, которые имеют обыкновение задавать вопросы или предла гать усовершенствования, в таких компаниях постепенно избавляются — ведь их активность вносит диссонанс в работу отлаженной системы. Что касается высшего иерархического уровня, то преемником руководителя компании обычно становится его «правая рука» (финансовый или испол нительный директор), несмотря на то что этот человек, как правило, не способен выбрать для компании новые направления развития. Невозмож но не обратить внимания на то, в какой тесной связке выступали руково дители ставших печально известными компаний — Tyco (генеральный директор Дэннис Козловски и главный финансовый директор Марк Су ортц), WorldCom (генеральный директор Берни Эбберз и главный финан совый директор Скотт Салливан) и Enron (генеральный директор Джеф фри Скиллинг и главный финансовый директор Эндрю Фастоу) — в пе риод, предшествовавший их головокружительному падению. Люди редко осознают это, но когда о компании говорят, что она работает как хорошо смазанный механизм, ей в действительности ставят очень неутешитель ный диагноз.

В реальном мире, где на пути то и дело возникают неожиданные труд ности и препятствия, компания, которая работает как хорошо смазанный механизм, не имеет никаких перспектив, потому что рано или поздно этот механизм неизбежно заклинит.

Выдающимся примером того, к каким разрушительным последствиям приводит заорганизованность в сочетании с «зомбированностью», служит история General Motors. Все информационные потоки внутри компании должны были следовать исключительно по жестко ограниченным кана лам, которые не предусматривали возможности для обработки каких бы то ни было чрезвычайных сообщений. Данные, которые не подходили ни под одну категорию из указанных в имеющемся бланке, попросту игнори ровались. Мнения сотрудников всегда должны были совпадать с мнением начальства. Как рассказывал один из руководителей GM, «на того, кто пы тался говорить о проблемах, навешивали ярлык «оппортуниста, лишен ного командного духа». Если вы хотели продвигаться вверх по служебной лестнице, вы держали рот на замке и соглашались со всем, что вам говори лось» (17). В докладной записке, датированной 1988 годом, один из стар ших менеджеров GM признает: «В компании не поощряется честное и от крытое обсуждение. Рядовые сотрудники GM осознают, что руководство не желает слышать неприятных известий» (18). Любое выходящее за рам ки отработанных процессов действие требовало предварительного изуче- ния, проверки и перепроверки. Если инженер предлагал усовершенство вать какой-либо продукт или операцию, он должен был «предоставить 50 тыс. исследований, доказывающих предпочтительность найденного им решения;

после чего ему нужно было получить одобрение десяти различ ных комиссий» (19). Люди, которые выносили окончательное решение о судьбе подобных предложений, не отличались гибкостью ума и часто при нимали во внимание только количественные показатели. Корпоративная культура GM не только не допускала сомнений в правильности стратеги ческих установок компании, она крайне затрудняла и корректировку даже самых мелких деталей.

С помощью чрезмерного контроля можно перекрыть доступ жизнен но важной информации во все органы компании, в том числе и в совет директоров. Во времена, когда GM возглавлял Роджер Смит, правила про ведения заседаний не позволяли предоставлять слово членам совета, чье имя не значилось в официальном списке докладчиков (20). Уже одно это правило делало совет директоров GM практически бесполезной структу рой.

Парадоксально, но недостаточный и чрезмерный контроль могут мир но сосуществовать в рамках одной и той же организации. Rubbermaid стра дала от недостаточного контроля за эффективностью производственных и распределительных процессов;

одновременно компанию отличал излиш ний контроль за деятельностью менеджеров среднего и старшего звена.

R ubbermaid гордилась своими инновационными продуктами — и в то же время успешно подавляла любые проявления новаторской мысли, когда речь заходила о ее собственной бизнес-модели.

Компании, которые ощущают, что их деятельность в той или иной мере оказалась неуправляемой, часто выбирают наихудшее из возможных ре шений и приступают к беспорядочному внедрению контроля. Подобный «слепой контроль» наносит компании особый вред, так как он приводит к непроизводительному расходованию ресурсов и отвлекает сотрудников от решения более важных задач в тот самый момент, когда им необходимо сосредоточить все свое внимание на главной цели. Именно это произош ло с компьютерной фирмой Control Data, когда она начала свое движение по нисходящей спирали. Многие из работников Control Data вспоминали, как от них неожиданно стали требовать такого количества отчетов, что половину своего рабочего времени они тратили не на продуктивную дея тельность, а на составление всевозможных бумаг. Пытаясь более эффек тивно контролировать ситуацию на идущем ко дну корабле, его капитаны только приблизили момент его гибели.

Незаурядная личность, или «Это вам не кто-нибудь» Корень многих проблем, связанных с невниманием к жизненно важной информации, лежит в особом отношении, которого удостаиваются те или иные выдающиеся персонажи. Чаще всего вне поля наблюдения и конт роля оказываются люди, которые могут похвастаться какими-то впечат ляющими достижениями. Руководители обычно считают, что эти лица заслуживают большей свободы действий, поскольку они способны добить ся успеха в том, чего не могут сделать их менее талантливые коллеги. Мно гие из этих лиц и сами уверены в том, что имеют право на большую неза висимость, поэтому контролирующим их руководителям волей-неволей приходится относиться к их действиям с пиететом. Ведь если руководство не обеспечит этим талантам режима особого благоприятствования, оно рискует лишить компанию части будущих прибылей, которые могут за работать упомянутые персонажи.

Инвесторам и корпоративным советам, которые считают лучшей ре комендацией проекта репутацию его участников, не следует забывать о том, что авторами самых грандиозных бизнес-катастроф, как правило, являются люди с самым потрясающим послужным списком. Это проис ходит не только потому, что такие люди имеют больше возможностей для организации подобных крушений. И не только потому, что яркая инди видуальность предполагает наличие как положительных, так и отрицатель ных качеств. Основная причина заключается в том, что, когда эти люди встают во главе крупных проектов, они чаще всего функционируют вне системы сдержек и противовесов, которая используется для контроля за действиями «простых смертных».

В примерах, доказывающих справедливость этого утверждения, нет не достатка. Так, имена Питера Губера и Джона Питерза связывались с такими завоевавшими огромный успех кинокартинами, как «Последний наряд» (The Last Detail), «Какими мы были» (The Way We Were), «Рождение звезды» (А Star Is Born) с Барброй Стрейзанд, «Близкие контакты третьего рода» (Close Encounters of a Third Kind), «Бездна» (The Deep), «Полуночный экспресс» (Midnight Express), «Гольф-клуб» (Caddyshack), «Шампунь» (Shampoo), «Про павший без вести» (Missing), «Грязные танцы» (Flashdance), «Цветы лиловые полей» (The Color Purple), «Человек дождя» (Rain Man) и «Бэтмэн» (Batman).

Стоит ли удивляться тому, что Sony предоставила им полную свободу тво рить чудеса у руля Columbia Pictures! Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola построили бизнес, рыночная доля которого превышала 60 процентов. Их подразделение было самой рентабельной и быстро расту щей частью компании (21). Кого из генеральных директоров не впечатлили бы подобные достижения? Стараниями Джил Барад годовой объем продаж кукол Барби увеличился с 250 млн. долларов в середине 80-х до почти 2 млрд.

долларов в 1998 году (22). К моменту, когда Барад закончила сегментацию и диверсификацию своего продукта, средняя американская девочка оказалась владелицей восьми различных Барби (23). Нет ничего удивительного в том, что, поставив Барад во главе всей компании, совет директоров Mattelue стал докучать ей опекой и контролем.

В подобных случаях сфера действия особого подхода не ограничивает ся только кабинетом самой незаурядной личности. Менеджеры среднего ранга начинают думать, что при наличии такого великого таланта точность и достоверность деталей — дело само собой разумеющееся. Именитые спе циалисты по ракетостроению из Lockheed Martin и принадлежащей NASA Jet Propulsion Lab совместно готовили к запуску орбитальную климатичес кую станцию «Марс». При этом никому не пришло в голову уточнить, бу дет ли проект пользоваться английской или метрической системой мер.

Эта небрежность оказалась фатальной и привела к гибели станции (24).

Barings Bank прославлял Ника Лисона как гения в области торговли дери вативами. Несмотря на несметное количество поводов, никому за преде лами сингапурского офиса не пришло в голову, что он использует сомни тельные методики и его необходимо остановить. А в Сингапуре этот воп рос обходили молчанием потому, что Лисон занимал руководящий пост.

Такие ошибки иногда кажутся мелкими и незначительными, но в каждом из перечисленных нами случаев — так же, как и во многих других — они привели к более чем неприятным последствиям.

Порой исключительность персонажа обусловлена не его прошлыми достижениями, а является проявлением семейственности, дружеских свя зей и прочих эмоциональных предпочтений. Генеральный директор IKEA Ингвар Кампрад — один из немногих топ-менеджеров, который открыто признал, что своим непотизмом он однажды нанес ущерб возглавляемой им компании: «Моей самой большой ошибкой, пожалуй, стала та, кото рую я допустил, будучи совладельцем завода по производству телевизо ров. Это произошло в 60-е годы, и моя ошибка стоила IKEA 25-30 процен тов ее капитала. Я назначил на руководящую должность мужа одной моей родственницы, но и он, и директор-распорядитель больше интересовались самолетами, чем своей работой. Непростительным с моей стороны было то, что я видел, к чему идет дело, но мне не хватило решимости для того, чтобы вовремя предпринять необходимые шаги и исправить положение» (25). Даже если руководители имеют самые благие намерения и стараются придерживаться самых строгих стандартов, они едва ли могут быть уве ренными в том, что к их родственникам применяются те же самые требо вания, что и к остальным работникам компании.

Но настоящие проблемы начинаются тогда, когда из соображений соб ственной выгоды люди отказываются от этих «строгих стандартов». Рас сказывают, что члены семейства Ригас самым бесстыдным образом об крадывали созданную ими компанию Adelphia. Апартаменты на Манхэт тене? — Нет проблем. Домик в Канкуне? — Без вопросов. Собственное поле для игры в гольф? — Ну конечно! И как апофеоз — построенная Джоном Ригасом шикарная усадьба, словно скопированная с картины творившего в начале прошлого века художника (26). Главный финансо вый директор Enron Эндрю Фастоу самым грубым образом ставил на место каждого, кто осмеливался встать на его пути (27). В последние годы, когда скандалы сотрясают одну компанию за другой, мы снова и снова слышим новые версии одной и той же старой истории: генеральный ди ректор Tyco Дэннис Козловски, получающий огромное жалованье, жуль ничает, чтобы не платить налог с продажи стоящего многие миллионы долларов произведения искусства (28);

Сэм Уоксал из ImClone незакон ным образом использует конфиденциальную информацию (29);

гене ральный директор Enron Кен Лэй призывает сотрудников компании по купать ее акции, в то время как сам он распродает такие же акции, нахо дящиеся в его собственности (30). Выдающиеся личности, несмотря на всю свою исключительность, не должны получать права на бесконтроль ные действия.

Удаленный контроль, или «Давайте оставим их в покое» Когда компания меняет владельцев, новые собственники, в особенности если они иностранцы, часто не получают жизненно важной информации, касающейся своего нового бизнеса, и не принимают необходимых мер.

Отчасти это происходит из-за того, что новоиспеченные хозяева недоста точно хорошо знакомы со средой, в которой работает приобретенная ими компания, и у них нет своей сети контактов внутри организации. Тем не менее в большинстве случаев основная проблема заключается в так назы ваемом синдроме невмешательства. «Чужаки» тратят миллионы или мил лиарды на приобретение новых активов, но, получив их в собственность, не предпринимают решительных шагов к тому, чтобы взять бразды прав ления в свои руки, не говоря уже о том, чтобы интегрировать купленную фирму в состав материнской структуры. Иностранные покупатели — осо бенно когда речь идет о сделках очень крупного масштаба — больше дру гих склонны придерживаться такой политики невмешательства. Беда в том, что со сменой владельца местные менеджеры нередко теряют большую часть стимулов, которые обеспечивали их качественную работу.

Вот как разворачивались события после того, как немецкая компания Daimler-Benz приобрела американскую компанию Chrysler. Несмотря на то что в пресс-релизах эту сделку называли «слиянием равных», американс кое отделение не стало равноправной частью образовавшегося концерна.

Вместе с тем не произошло и настоящего поглощения. В итоге Chrysler за висла в состоянии неопределенности. Часть старших менеджеров уволи лась из-за нежелания быть на вторых ролях, в то время как первые, по их мнению, присвоили себе немцы из Штутгарта. Другие приняли заманчи вые предложения, поступившие от GM и Ford. Многие начали постепенно дистанцироваться от дел компании, как в финансовом, так и в эмоцио нальном плане. По словам одного из немецких руководителей, «[генераль ный директор Chrysler Боб] Итон по нескольку недель не общался Юрге ном [Шремппом], предпочитая поддерживать контакты на более низком уровне. Юрген же опасался упреков в том, что он подминает американс кую компанию под себя. Он слишком долго не предпринимал никаких активных действий» (31).

Один из бывших топ-менеджеров Chrysler так объяснял, почему, по его мнению, это случилось:

Юрген Шремпп вспоминал о прошлых успехах Chrysler и говорил себе, что нет никакого смысла в том, чтобы сталкивать две компании лбами.

Какие-то объединительные процессы имели место, но мнение высшего руководства сводилось к тому, что нужно предоставить верхушке Chrysler возможность самостоятельно управлять текущей деятельностью амери канской части концерна, потому что у американцев на счету немало вну шительных достижений. Немецкие топ-менеджеры не учли того, что не посредственно перед окончательным оформлением слияния или вскоре после него Chrysler покинуло достаточное количество руководителей, за нимавших ключевые посты. Люди из Штутгарта смотрели на лес и не понимали, что потеря четырех-пяти основных деревьев полностью ме няет экосистему этого леса. Вот в чем была их ошибка (32). Через два с половиной года после того, как Daimler-Benz объявила о слиянии с Chrysler, немецкая компания приступила наконец к активному решению проблем американского подразделения. Она послала в Америку своих менеджеров, начала подробно изучать положение дел и стала внедрять изменения, которые следовало сделать еще до заключения сделки.

Несделанные выводы, или «Давайте просто двигаться дальше» Существует еще одна ситуация, в которой компания может проигнориро вать жизненно важные данные, и на эту ситуацию мы хотели бы обратить особое внимание. Речь идет о случаях, когда организация не использует ь своих интересах знания, которыми обогащают ее сами бизнес-катастро фы (знания, подобные тем, которые вы получаете в процессе чтения этой книги).

Одним из поводов обратить на эту информацию особое внимание яв ляется то, что серьезным провалам обычно предшествуют более мелкие неудачи аналогичного характера. Компания, сделавшая выводы о том, как предотвращать подобные неудачи, с большой вероятностью защищает себя от более страшных крушений. Примером организации, которая не учи лась на собственном печальном опыте, служит агентство Saatchi & Saatchi.

Вместо того чтобы разобраться, почему первые приобретения компании оказались неудачными и как избежать повторения допущенных ошибок, агентство продолжало переплачивать, небрежно относиться к предвари тельному изучению объектов и подготовке сделок и уделять минималь ное внимание вопросам интеграции. Компании, которым пришлось пере жить катастрофу любого масштаба, получают возможность уберечь себя от новых потерь, если они поймут, как предотвращать подобные катаст рофы в будущем.

Вторая причина заключается в том, что провалившееся начинание яв ляется потенциальным источником ценных интеллектуальных активов.

Часто эти активы достаются организации дорогой ценой и представляют собой трудновосполнимые ресурсы. Перенося эти активы в новые или в пережившие катастрофу проекты, компания может использовать их для создания новой стоимости. Пример тому — не оправдавший ожиданий FedEx проект ZapMail. Идея пересылать сообщения клиентов с помощью факсимильных аппаратов с коммерческой точки зрения оказалась неце лесообразной. Однако к тому моменту, когда FedEx закончила анализиро вать уроки неудачного проекта, в ее рядах сложилась команда талантли вых технических специалистов, благодаря которой компания смогла рань ше своих конкурентов разработать и внедрить современную систему сле жения за перемещениями почтовых отправлений. Вместо того чтобы про сто записать ZapMail в разряд неудавшихся начинаний, FedEx сумела из влечь из него максимальную пользу, обогатив свой арсенал ценным ору дием конкурентной борьбы.

Когда организации слишком спешат переключиться на новые проек ты, они рискуют не усвоить основной урок, который вытекает из любого поражения: никто не застрахован от неудач. Это упущение мешает им по нять, что нужно быть готовым к ошибкам. В результате руководители ком пании не оставляют себе достаточного пространства для маневра, что не позволяет им исправлять допущенные ошибки и корректировать выбран- ный курс. В такой ситуации небольшого промаха может быть достаточно, для того чтобы все предприятие рассыпалось, точно карточный домик.

Внушительность сумм, вложенных в Indium на самом первом этапе про екта, обусловила требование об абсолютной непозволительности оши бок — стандарт, соответствовать которому не может ни одна компания.

Бари Бертайгер, инженер компании Motorola, которому принадлежала идея о создании системы Indium, в беседе с нами проводил интересные парал лели:

Ошибки были недопустимы, потому что из-за действовавшей системы рычагов даже самая маленькая ошибка могла быстро превратиться в огромную проблему. Операторам мобильной связи третьего поколения 3G придется развивать свой бизнес в очень похожих условиях... потому что они вложили миллиарды в лицензии, в инфраструктуру, и если они ошибутся в своих предположениях относительно того, как заставить людей подписаться на свои услуги, то нам предстоит стать свидетелями бесславной кончины многих операторов (33). Многие коммерческие и правительственные организации, деятельность которых мы изучали в ходе нашего исследования, работали «без страховки». Enron и LTCM не обращали внимания на колоссальный риск получения убытков, которые они не смогли бы ни покрыть, ни быстро скомпенсировать. Все крупнейшие катастрофы NASA происходили тогда, когда агентство отказывалось от использования дублирующих систем и казавшихся излишними тестов и проверок. Snow Brand Milk решила поставлять продукцию по схеме D-0, которая не оставляла ей ни малейшего права на ошибку. Каждая из этих организаций уже имела печальный опыт, свиде тельствовавший о возможности более опасных катастроф. И каждой из них были присущи определенные черты, которые не позволяли делать правильные выводы из пережитых крушений.

Кто за все в ответе?

Когда мы изучали вопрос о том, почему компании-неудачники упускают из виду важную информацию, мы каждый раз убеждались в том, что име ем дело не с единичной ошибкой или проявлением некомпетентности от дельного сотрудника. Практически во всех без исключения случаях мы сталкивались с частными проявлениями системы.

Кто же виноват в том, что компания попадает в плен подобной систе мы? Искаженное представление о реальности способствует формированию таких подходов, а такие подходы, в свою очередь, помогают сохранять ис каженное представление в неприкосновенности. Умонастроения и мето- дики, которые превращают компанию в зомби, поддерживают ошибоч ное представление о действительности. Они создают все условия для того, чтобы сотрудники закрывали глаза на любую критическую информацию, которая не вписывается в рамки «утвержденной» компанией картины. По существу, эти три составляющие — ошибочное представление о действи тельности, зомби-характеристики и неспособность замечать предупреди тельные сигналы и реагировать на них — можно назвать тремя сторона ми опасного треугольника, которые тесно взаимосвязаны.

Однако кто-то должен нести ответственность за создание этого ужас ного треугольника. И кто-то должен нести ответственность за его ликви дацию. И этот «кто-то» — герой нашей следующей главы.

1ЛАВА Семь привычек потрясающе неудачливых людей Личные качества руководителей, ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий тобы стать организатором грандиозной бизнес-катастрофы, человек Ч должен обладать специфическими личными качествами. Масштаб раз рушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение.

Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире ком паний — и лишают их большей части принадлежавшей им стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов — своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.

Личные качества, которые делают этих руководителей авторами столь чудовищных крушений, вызывают еще больший интерес из-за того, что эти качества, в большинстве случаев, соседствуют с достойными настоя щего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс унич тожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение со здавать эти активы. Практически все «истребители стоимости» являются необычайно умными и талантливыми людьми. Они почти всегда излуча ют личное обаяние, перед которым невозможно устоять. Они умеют вести за собой. Их лица регулярно появляются на обложках Forbes, Fortune, Business Week и других авторитетных деловых изданий.

Однако в кризисной ситуации эти люди превращаются в разрушите лей. Список руководителей, имена которых ассоциируются с историями самых серьезных бизнес-провалов, вовсе не является списком людей, ко торые не соответствовали занимаемой должности. Нет, это скорее список людей, обладающих особым даром превращать то, что могло бы стать не большой неудачей, в гигантскую катастрофу.

Как такое происходит? В чем секрет этой деструктивности? Удивитель но, но можно выделить семь конкретных привычек потрясающе неудач ливых людей. Почти все руководители, чьи компании оказываются на краю пропасти, обладают пятью или шестью из этих особенностей. У многих обнаруживаются все семь. Еще интереснее то, что каждая из этих привы- чек представляет собой качество, которое высоко ценится представителя ми современного делового мира. Наше общество не просто терпимо от носится к чертам, которые делают руководителей разрушителями;

оно по ощряет и пропагандирует эти черты.

Итак, представляем вам семь привычек потрясающе неудачливых лю дей. Хотя наибольшую опасность эти качества представляют тогда, когда они проявляются у первого лица компании, наличие их у других руково дителей также грозит организации очень неприятными последствиями.

Умение узнавать эти привычки может быть первым шагом на пути к тому, чтобы найти способы их нейтрализации.

Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств «Секундочку, — можете воскликнуть вы, — что же в этом плохого? Разве мы не хотим, чтобы наши лидеры были энергичны и предприимчивы?

Разве генеральный директор не должен брать инициативу в свои руки и создавать новые коммерческие возможности, а не просто реагировать на изменения, происходящие в его отрасли? Разве компания не должна стре миться к доминирующей позиции в бизнесе, к тому, чтобы не только за давать темп развития своих рынков, но и определять их будущее?» Нельзя не согласиться с тем, что все это хорошо. Однако нужно обра тить внимание на один серьезный момент: в основе энергичности и пред приимчивости успешных руководителей лежит сознание того, что они не являются властелинами собственной вселенной. Такие руководители знают, что каких бы вершин им ни удалось достичь, они всегда остаются во власти изменчивых обстоятельств. Им приходится быть инициатив ными потому, что они не могут подчинить все происходящее своей соб ственной воле. Чтобы иметь шансы на большее, чем просто мимолет ный успех, компании нужно, чтобы и потребители, и поставщики сохра няли желание работать именно с ней. Это означает, что даже самая пре успевающая компания постоянно должна пересматривать и корректи ровать свои планы.

Об этом забывают руководители, которые уверены в том, что они и возглавляемые ими компании не зависят от обстоятельств. Они сильно переоценивают свою способность контролировать ход событий и недо оценивают роль случая и влияние внешних факторов. Они думают, что могут диктовать свою волю тем, кто находится рядом с ними. Они верят в то, что все, чего достигли они и возглавляемые ими компании, — это ис ключительно результат их гениальных усилий.

Причины, по которым многие руководители начинают мыслить подоб ным образом, кроются в человеческой психологии, одно из свойств кото рой — желание ощущать себя хозяином своей судьбы. Человек нуждается в том, чтобы чувствовать, что он может повлиять на события, когда дела идут не так как надо. Нам нужно верить, что мы заслуживаем своего успе ха, когда у нас все отлично. При этом руководителям компаний регулярно приходится иметь дело с обстоятельствами, в той или иной степени не подвластными их воле;

с другой стороны, их успех не всегда в полной мере является их заслугой. Работая в условиях постоянного стресса, многие топ менеджеры испытывают потребность в том, чтобы верить в собственное всемогущество и способность контролировать окружающий мир.

Иллюзия всемогущества. Можно встретить немало руководителей выс шего ранга, уверенных в том, что они могут контролировать факторы, от которых зависит успех или неуспех возглавляемой ими компании.

Такие руководители находятся во власти иллюзии собственного могу щества. Они не видят необходимости в том, чтобы следить за изменени ями, которые происходят в окружающем мире, так как полагают, что сами могут создавать условия, в которых будет работать их фирма. Более того, они верят, что для этого достаточно одного их таланта и напористости.

Словно представители авторского кинематографа, они начинают считать себя авторами своей компании или даже авторами отрасли, в которой она работает. Свою задачу они видят в том, чтобы реализовывать соб ственное творческое видение, навязывая свою волю непокорным парт нерам и придавая нужную форму окружающим инертным образовани ям. По их мнению, остальные сотрудники компании нужны исключи тельно для воплощения в жизнь существующего у них представления об идеальной организации.

Если человек, который стоит у руля компании, действительно обладает определенной долей гениальности, вероятность того, что у него возник нет иллюзия собственного всемогущества, значительно возрастает. АН Ванг знал, что является гением в области технических разработок. Это созна ние навело его на мысль о том, что интеллектуальных способностей и усер дия, которые помогали ему решать технические вопросы, будет достаточ но для решения любых возникающих у компании проблем. Моссимо Джаннулли обладал особым чутьем, позволявшим ему улавливать тенден ции развития моды. Это привело к тому, что он стал считать себя также и гением бизнеса, который вполне может обойтись без помощи квалифи цированных и опытных управленцев. По словам аналитика Merrill Lynch Бренды Гол, Моссимо «пал жертвой собственного имиджа», поверив, что он действительно может все (1). Только когда разработанный им план стре мительного расширения провалился из-за перерасхода средств, несвое временности поставок и несовершенства имеющихся систем, он наконец отказался от своих неоправданных амбиций.

Ничуть не реже, чем гениальные технари, в подобное заблуждение впа дают и руководители, обладающие выдающимися способностями в сфере бизнеса. Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли добился поразитель ного успеха, занимаясь выпуском полупроводников и электронной аппа ратуры;

он был уверен, что сможет повторить этот успех, взявшись за про изводство автомобилей. Возглавив Webvan, Джордж Шейхин, завоевавший за время работы на посту генерального директора Andersen Consulting ре путацию прекрасного руководителя, не обращал внимания на то, что ему не удается наладить контакта с работающими в компании менеджерами.

«Он существовал где-то над нами, взирал на всех с высоты в двадцать ты сяч футов», — вспоминал один из ответственных работников компании.

Другой менеджер Webvan заметил: «Он мне нравился, но он был неподхо дящим человеком, в особенности для работы в открытой акционерной компании» (2).

Внешние проявления превосходства. Уверенность в своем всесилии часто проявляется в том, как топ-менеджер относится к окружающим его лю дям. Для руководителей, убежденных в собственном превосходстве, люди, с которыми им приходится работать, являются всего лишь инструмента ми, которые можно использовать в своих целях, материалами, которым нужно придать необходимую форму, или аудиторией, пригодной для из ложения собственных гениальных мыслей. Такой руководитель часто при бегает к запугиванию и унижению слушателей и собеседников и в боль шинстве случаев делает это абсолютно осознанно и преднамеренно. Он хочет чувствовать себя исполином, легендой, хочет повергать в трепет и внушать благоговейный ужас. Наиболее утонченные натуры добиваются этого, не повышая голоса и не делая демонстративных жестов. Они упива ются контрастом между кажущейся незначительностью своих действий и масштабами получаемого эффекта. Вместе с тем среди руководителей не мало и тех, кто использует обратный подход и предпочитает говорить на повышенных тонах и потрясать большой дубинкой. Вне зависимости от выбранного стиля общения, руководители, убежденные в собственной исключительности, порой достигают значительных высот в деле запуги вания окружающих.

Основатель и генеральный директор Cabletron Боб Левин был известен :воим вызывающим, агрессивным поведением. Кроме того, он славился любовью к бодибилдингу, правыми взглядами и тем, что был сторонни ком доктрины индивидуального выживания. Он купил заброшенный ма газин по соседству с офисом компании и в обеденный перерыв отправ лялся туда потягать железки. Среди наиболее безобидных проявлений его темперамента — покупка настоящего боевого танка, который он держал во дворе своего дома. Рассказывают, что как-то раз Левин напугал с его помощью разносчика пиццы. Как руководитель коммерческой фирмы, он питал страсть к различным воинственным выходкам, которые он исполь зовал в качестве факторов мотивации. Так, однажды он явился на совеща ние, размахивая ножом, чтобы показать своим сотрудникам, как нужно расправляться с конкурентами. В другой раз он оделся в камуфляжный костюм и вооружился мачете (3).

Немногие руководители разделяют склонность Боба Левина к эксцент ричным поступкам, однако среди первых лиц компаний, ставших жертва ми серьезных бизнес-катастроф, есть немало людей, которые способны потягаться с ним в умении запугивать окружающих. Роджер Смит из GM имел крайне свирепый нрав;

топ-менеджеры EDS, которым довелось стать свидетелями одной из его вспышек, вспоминают, как он побагровел и на чал кричать и бить кулаком по столу (4). Коллеги Джерри Сандерза из Advanced Micro Devices (AMD) до такой степени боялись его вспыльчивого характера, что не решались сообщать ему новости, которые, по их мне нию, могли прийтись ему не по вкусу (5). Стоявшие у руля Enron Джеф фри Скиллинг и Эндрю Фастоу отличались грубостью и высокомерием (6). Имя сэра Ричарда Гринбери, руководившего компанией Marks & Spencer, на протяжении многих лет вселяло трепет в сердца его подчинен ных (7). Вольфганг Шмитт, глава Rubbermaid, мог быть «очень приятным и обаятельным» человеком, однако в деловом общении он «проявлял чрез мерную резкость и неуважительность». За жесткость и решимость сотруд ники компании прозвали Шмитта «командиром подводной лодки» (8). Все перечисленные люди не просто время от времени сердились или испыты вали раздражение;

эти люди сделали регулярные проявления гнева и аг рессивные выпады неотъемлемой частью своего управленческого стиля.

Иллюзия превосходства (компания). Ton-менеджеры, которые находятся в плену иллюзии собственного всемогущества, очень часто также твердо верят и в то, что у их компании нет и не может быть достойных конкурен тов. Такие руководители считают, что взаимодействие с их фирмой явля ется жизненно необходимым условием существования поставщиков и потребителей. Вместо того чтобы стремиться как можно лучше удовлет ворять запросы клиентов, генеральный директор, убежденный в превос- ходстве своей компании, зачастую ведет себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его организации. Систе ма отношений «продавец — покупатель» практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.

Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, неред ко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продук та делают компанию неуязвимой. АН Ванг, например, считал, что Wang со временем станет властелином своего рынка, потому что ее продукты не измеримо лучше продуктов всех остальных компаний. Боб Левин пола гал, что конкуренты наподобие Cisco не могут сравниться в качестве това ра с Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез;

а если потребите ли не видят этой разницы, то дело торговых представителей компании — заставить их осознать ее (9). Вера в исключительность своего продукта заставляет таких руководителей думать, что его уникальные свойства по зволяют им делать все, что они пожелают. В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителей нет другого выбора, кроме как стать нашими клиентами или довольствоваться чем-то менее совершенным.

Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и на ходят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире. Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung в какой-то мере является гарантией успешности ее проектов. «Мы не сомневались в том, что равных нам нет, — признавался впоследствии один из менеджеров Samsung. — Samsung и не удача казались понятиями несовместимыми» (10). «Наши успехи заворо жили нас. Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы», — заметил бывший руководитель Rubbermaid Воль фганг Шмитт. Менеджеры Schwinn любили в свое время заявлять: «У нас нет конкурентов, потому что мы — Schwinn» (12).

Привычка # 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных Подобно привычке #1, эта особенность кажется на первый взгляд безо бидной и даже полезной. Ведь руководитель должен быть предан своей компании. Он должен считать: то, что лучше для компании, лучше и для него. И должен беречь деньги компании так, как будто это его собствен ные деньги.

Однако, углубляясь в исследование факторов, которые способствовали возникновению нашумевших бизнес-катастроф, мы раз за разом обнару живали, что руководителей пострадавших компаний никак нельзя упрек нуть в недостаточном отождествлении себя с собственной компанией. На против, во всех этих случаях налицо были признаки чрезмерного отожде ствления.

В чем опасность такой ситуации? Во второй главе мы упоминали неко торые из проблем, которые возникают тогда, когда владелец основного пакета акций является одновременно и основным управляющим. Слиш ком крупный пакет акций дает руководителю слишком много власти. Когда генеральному директору принадлежит значительная доля компании, ник то не сможет остановить его в случае, если он выберет опасную или со мнительную стратегию.

Сейчас нас интересует совершенно другой аспект. Чрезмерное отож дествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспри нимать компанию как самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, генеральный директор, сверх меры отождествля ющий себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению соб ственного «я». Он заставляет ее совершать поступки, которые имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого смысла, когда речь идет об организации.

Приобрести такую привычку очень легко. Особенно часто она появля ется у руководителей, которые считают, что успехи компании являются их личной заслугой;

поэтому есть основания утверждать, что больше дру гих склонны попадать в эту ловушку топ-менеджеры, находящиеся под влиянием иллюзии собственного всемогущества. Если генеральный дирек тор сам основал данную компанию или пришел в нее, когда она была ма ленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании со своими собственными достижениями. В самых крайних случаях гене ральный директор может прийти к убеждению, что компания — это он.

Моссимо Джаннулли любил повторять: «Massimo — это я». Кун-Хи Ли, по слухам, нравилось, когда его называли «мистер Samsung». На протяжении многих лет в своем представлении и в представлении своих подчиненных АН Ванг был самою Wang.

Когда руководители и их подчиненные ставят знак равенства между генеральным директором и всей организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Генеральный директор начи нает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с этой компанией все что угодно (хотя такого права у него, безусловно, нет).

Руководители, которые мыслят подобным образом, часто используют компанию для реализации своих личных амбиций, несмотря на бесперс пективность их действий с точки зрения получения прибыли. Генераль ный директор Samsung Кун-Хи Ли решил выйти на рынок легковых авто мобилей главным образом потому, что автомобили входили в сферу его личных интересов. Братья Саатчи стремились к непрерывному росту сво ей компании вне зависимости от того, имело ли это смысл с экономичес кой точки зрения, потому что ими двигала жажда усиления личной влия тельности.

Организуя новый проект, такие руководители часто вкладывают в него необоснованно и неразумно огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем собственной компетентности.

Порожденный Робертом Смитом план максимальной роботизации заво дов GM стал неотъемлемой частью его сознания, поэтому Смит был не в состоянии объективно оценивать его перспективы. Сменявшие друг друга на посту генерального директора Motorola люди превратили Iridium в символ своего творческого воображения и умения предвосхищать буду щее. Это помешало им остановиться и пересмотреть характеристики про екта тогда, когда ситуация на рынке кардинальным образом изменилась.

Моссимо Джаннулли был неспособен сколько-нибудь дистанцироваться от компании, которую он назвал своим именем;

в результате Mossimo стала отражением его страдавшего манией величия эго. В случаях, подобных перечисленным, генеральный директор неспособен признать, что пользо вавшийся его особым вниманием проект оказался неудачным, потому что для него такое признание равнозначно признанию в личной несостоятель ности.

Потрясающим примером того, как полное отождествление себя со сво им предприятием может лишить это предприятие шансов на успех, слу жит история легенды автомобильной промышленности Джона Де Лореа на. Де Лореан задумал организовать новую компанию по выпуску автомо билей, и вначале казалось, что ее ожидает прекрасное будущее. Но как толь ко он решил назвать будущий автомобиль своим именем, дело приняло совершенно другой оборот. Де Лореан изменил первоначальный проект, превратив машину для среднего класса в «суперавтомобиль», который зри тели впоследствии увидели в фильме «Назад в будущее» (Back to the Future).

Были значительно увеличены суммы, которые шли на оборудование раз мещенного в Северной Ирландии завода. По сути дела, Де Лореан ощу щал потребность в том, чтобы все, что ассоциировалось с его именем, было исключительно первоклассным. Благодаря этому рабочим его завода по счастливилось работать на образцовом промышленном предприятии. Но эта же потребность одновременно стала и причиной того, что Де Лореан был психологически неспособен контролировать уровень издержек. По зднее, когда стало очевидно, что у компании возникли серьезные пробле мы, Джону Де Лореану не хватило сил признать их, потому что для него это было равносильно предательству самого себя.

Решения, отражающие личные пристрастия руководителя. Когда руково дители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать решения, исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании. Cabletron не уделяла вопросам маркетинга должного внимания в значительной степени потому, что один из ее основателей, Крейг Бенсон (который в настоящее время занимает пост губернатора Нью-Гэмпшира), всегда считал маркетинг бесполезным занятием. Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз полагал, что компания, которую воз главляет такой специалист в области компьютеров, каким является он, не может довольствоваться типовыми программными продуктами. Майкл Корнетт, президент Oxfords 1992-1993 годах, вспоминал, что Уиггинз «умел работать на компьютере и как свои пять пальцев знал все программы для страхового бизнеса. Он был убежден, что «мы не какая-нибудь рядовая компания, чтобы пользоваться стандартной системой обработки данных»» (13). Это навязчивое стремление заменить простое сложным стоило Уиг гинзу его работы и едва не лишило возглавляемую им компанию жизни.

Руководители, которые демонстрируют подобную предрасположен ность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей ком пании. АН Ванг ненавидел IBM, потому что считал, что в начале своей ка рьеры он был обманут этой фирмой. Поэтому долгое время Ванг отказы вался даже от опосредованного сотрудничества с ней. Этим отчасти объяс няется его упорное нежелание заниматься ПК и тот факт, что, когда он наконец сдался, то вышел на этот рынок со своими собственными про граммами. Джерри Сандерз из AMD питал ненависть к Intel и в течение многих лет нападал на нее, несмотря на то, что порою эти нападки шли во вред его собственной компании (14). Стивен Уиггинз до такой степени ненавидел государство, что, казалось, он с большей охотой заработает до полнительные очки в своем непрекращающемся поединке с правитель ственными учреждениями, чем договорится о компромиссе, который по- зволит компании успешно работать и развиваться. История о том, как в эпоху интеграции Boston Red Sox продолжала упиваться расистскими на строениями, — это особенно неприятное проявление трансформации лич ных предрассудков в предрассудки корпоративные. Опыт Boston Red Sox со всей наглядностью показывает, какую цену приходится платить тому, кто переступает эту черту.

Возможно, самое поразительное последствие чрезмерного отождеств ления собственной персоны с возглавляемой этой персоной компанией — то, что проявляющие такое отношение руководители начинают менее тре петно относиться к активам своей фирмы. Они смело рискуют чужими деньгами не потому, что эти деньги — чужие, а потому, что, с одной сто роны, они относятся к этим деньгам как к своим собственным, а с другой стороны, они всегда готовы пойти на риск. Очень часто именно дерзкие решения, оправдавшие ожидания своих авторов, открывают этим людям путь в кресло генерального директора. Получив всю полноту власти, та кие руководители не склонны отказываться от стиля поведения, который позволил им выделиться из общей массы и подняться на вершину. Пре красным примером тому может служить бывший генеральный директор Bankers Trust Чарльз Сэнфорд-младший. Он не только сам проявлял го товность к рискованным операциям, но и поощрял к подобному поведе нию своих подчиненных, ставя их вознаграждение в прямую зависимость от текущих показателей их деятельности. В середине 90-х годов его моло дые амбициозные сотрудники получали свои деньги за то, что агрессивно торговались, агрессивно внедряли новшества и агрессивно продавали свой товар (15). За бережное отношение к средствам компании им никто не платил — они этих средств и не берегли. Стремление продать как можно больше деривативов привело к судебным искам, потере самостоятельнос ти и смещению Чарли Стэнфорда со своего поста (16).

К несчастью, подобное отношение к финансам компании является ско рее правилом, чем исключением. Даже Питер Губер и Джон Питерз, на счету которых целый ряд серьезных прегрешений, главным образом ви новаты в том, что считали Sony Pictures продолжением самих себя. Они проявляли расточительность и безответственность по отношению к ре сурсам Sony, но делали это потому, что именно так они поступали и со своими собственными деньгами.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.