WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«Sydney Finkelstein Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes PORTFOLIO 2 Сидни Финкельштейн Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы ...»

-- [ Страница 3 ] --

Теперь компания могла предложить потребителям новый, революцион ный продукт, который позволял им записывать и просматривать их лю бимые телевизионные передачи и кинофильмы в любое удобное для них время. Однако через два года стало ясно, что покупатели безоговорочно отдают предпочтение видеокассетному магнитофону стандарта VHS, ко торый поставлял на прилавки магазинов главный конкурент Sony— ком пания Matsushita. Почему это произошло? Sony, придерживаясь сценария, которым всего несколько лет спустя воспользовалась и Apple, стремилась сохранить жесткий контроль над использованием формата Betamax и не так активно, как Matsushita, привлекала в свой лагерь другие занимающи еся электроникой компании. VHS получил более широкое распростране ние, и киностудии начали выпускать основную часть своих видеокассет именно в этом формате, низведя Betamax до положения неудачника, не смотря на то что с технической точки зрения он имел ряд преимуществ над VHS. «Мы не приложили достаточно усилий, чтобы создать семью.

Семью удалось создать другой стороне, которая пришла на рынок позже нас», — сказал позднее Морита, имея в виду тот факт, что Matsushita ак тивно распространяла лицензии на использование своей технологии и объединила вокруг себя производителей электроники, что и позволило ей подорвать позиции Betamax.

Добавим к форме содержание: CBS Records и Columbia Pictures В конце 70-х мы начали осознавать, что Sony следует расширить поле своей деятельности и перестать ограничиваться только выпуском аппаратуры.

То, что произошло с Betamax, показало нам, что оборудование продается только в том случае, если покупатель располагает доступными для воспро изведения на этом оборудовании записями.

— Мики Шульхоф, бывший президент Sony USA, Fortune, 9 сентября 1991 года Как мы уже убедились, прошлое фирмы часто оказывает огромное вли яние на ее настоящее. Чтобы понять стратегию компании, нужно изучить ее прошлое. Для Sony уроки прошлого были очевидны. Вначале на гори зонте появилась CBS Records, которую Sony купила в 1988 году, заплатив 2 млрд. долларов. Убежденные, что фонотека CBS Records сыграла свою роль в успехе компакт-дисков, руководители Sony устремили свои взгляды на эту компанию в поисках аудиоматериалов, которые должны были гаран тировать счастливое будущее новой цифровой аудиокассете, разработан ной в лабораториях Sony.

• Вскоре после того как сделка с CBS Records была окончательно оформ лена, Sony приобрела компанию Columbia Pictures и две ее производствен ные единицы — Columbia и Tri-Star, а также принадлежащую ей фильмо теку, которая включала в себя как классику кинематографа, например, фильм «Лоуренс Аравийский» (Lawrence of Arabia), так и современные про изведения, такие как «Тутси» (Tootsie) или «Охотники за привидениями» (Ghostbusters). Columbia также обладала правами на ряд синдицированных телевизионных программ, таких как «Женаты... с детьми» (Married... with Children) и «Колесо фортуны» (Wheel of Fortune). Все это стало собственно стью Sony. Правда, генеральный директор Columbia Pictures Виктор Кауф ман отказался сотрудничать с новыми хозяевами и после слияния поки нул свой пост. У Sony был свой кандидат на это кресло, и ей оставалось только подобрать руководящую команду, которой предстояло работать под началом этого человека.

Люди дождя:

Guber-Peters Entertainment Company Руководитель Sony North America Мики Шульхоф, на которого были воз ложены обязанности по поиску директора студии Columbia Pictures, ос тановил свой выбор на возглавлявших Guber-Peters Entertainment Company Питере Губере и Джоне Питерзе. В активе Губера числились такие извес тные кинофильмы, как «Бездна» (The Deep) и «Какими мы были» (The Way We Were). Он был, если можно так сказать, типичным калифорний цем, со всеми этими модными взглядами насчет «самоощущения» и не равнодушием к производимому впечатлению. Беседуя с нами о своих до стижениях, Губер сказал нам: «Первым делом я обращаюсь к своей инту иции, потому что я считаю, что каждое деловое решение должно быть творческим решением. Моя интуиция — это своего рода картель... ко торый объединяет мои наблюдения, мои интеллектуальные ресурсы и мое подсознание;

я погружаюсь в нее и оказываюсь там, где нет места страху... Перед тем как лечь спать, я фокусируюсь на своей макроцели или макровозможности, чтобы дать пищу своему подсознанию» (20).

Питерз сделал себе имя, приняв участие в создании фильма «Рождение звезды» (A Star Is Born), главную роль в котором сыграла его тогдашняя подружка Барбра Стрейзанд. В мае 1980 года Губер и Питерз объединили свои усилия и реализовали несколько успешных проектов, в числе кото рых оказались такие киноленты, как «Грязные танцы» (Flashdance) и «Цве ты лиловые полей» (The Color Purple). «Аборигены» Голливуда, однако, относились к этой команде без особого восторга, в частности, печальной известностью пользовался тяжелый нрав Питерза (21). Говорили, что Сти вен Спилберг отказывался допускать Губера с Питерзом на площадку, где снимали «Цветы лиловые полей». Экс-глава Columbia Фрэнк Прайс, кото рый вместе с Питерзом и Губером позировал для фотографии по случаю получения Оскара лентой «Человек дождя» (Rain Man), утверждал, что «пока фильм снимался, ни того, ни другого поблизости не было» (22). Тем не менее не подлежит сомнению факт, что Губер и Питерз имели непос редственное отношение к созданию самого кассового фильма в истории Warner Bros. — «Бэтмен» (Batman).

Недавние успехи Guber-Peters Entertainment Company (GPEC) и изыскан ные манеры Губера убедили Sony в том, что она нашла для своей студии подходящую команду руководителей, хотя Губер и Питерз только что под писали пятилетний контракт с Warner Bros. Это значило, что для того, что бы заполучить энергичную парочку, Sony необходимо было выкупить их производящую компанию. Что Sony и сделала, заплатив 200 млн. долла ров, то есть на 40 процентов больше реальной рыночной стоимости GPEC.

Губер и Питерз поделили кругленькую сумму в 80 млн. долларов, образо вавшуюся в результате продажи принадлежавших им акций, и как руко водители студии должны были получать жалованье в 2,7 млн. долларов, долю в приросте рыночной стоимости предприятия и премиальный фонд в размере 50 млн. долларов (которым они могли распоряжаться по своему усмотрению) к концу пятилетнего срока.

Sony выложила за Columbia Pictures 3,4 млрд. долларов, а учитывая об разовавшиеся долги, Columbia обошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70 процентов выше номинальной стоимости). Затем глава Warner Bros. Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обя зательств по заключенному с ними контракту, и Sony пришлось уступить Warner. (1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Columbia в Бер банке в обмен на находившуюся в собственности Warner старую площадку MGM, которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити;

(2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыль- ного клуба-магазина Columbia House, занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров;

и (3) право транслировать содержимое фильмоте ки Columbia по своим кабельным телесетям. Все считали условия соглаше ния «настолько невыгодными для Sony, что в течение нескольких недель в Le Dome1 все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор»» (23). Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.

Губер и Питерз начинают действовать К моменту вступления в должности Губера и Питерза общие затраты Sony на приобретение Columbia Pictures достигли почти 6 млрд. долларов (24).

Практически сразу же эти двое начали не считая тратить деньги направо и налево. Старая площадка MGM, доставшаяся Columbia от Warner, была подвергнута реконструкции, которая обошлась компании почти в 1 млрд.

долларов. Офисы руководителей обновили, обставив их антикварными столами и стульями;

стоимость одного предмета доходила до 26 тыс. дол ларов. Широкую огласку получил случай, когда Джон Питерз подписал смету в 250 тыс. долларов на отделку офиса одного из продюсеров — факт, который в беседе с нами он комментировать отказался (25).

Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на процентов и достигли отметки в 300 млн. долларов — примерно на 60 млн.

долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превыша ло соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sony в 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные наклад ные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возник ших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в це лом по отрасли сократился на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом;

подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у сту дии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно по лучал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн.

долларов и средства на организацию новой продюсерской компании).

Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кад- Популярный среди голливудских знаменитостей ресторан. — Прим. пер.

ров Columbia;

журнал Spy писал: «Самое модное развлечение в Голливу де — лотерея Sony Lotto, которая обещает быстрое обогащение удачливо му игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу» (26).

Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверж дал, что 2 млрд. долларов Sony потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам (27). В дей ствительности своими достижениями начала 90-х Sony во многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с дву мя небольшими компаниями — Castle Rock и Carolco. (Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sony получила за счет «Терминатора-2» (Terminator 2), который был снят Carolco.) Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sony и подъем курса йены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послы шались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.

Неутешительные итоги Sony решила бросить все силы на производство самой ожидаемой карти ны 1993 года «Последний киногерой» (The Last Action Него) с Арнольдом Шварцнеггером. Кинофильм, на создание которого ушло 90 млн. долла ров, должен был во всей полноте продемонстрировать синергию, порож даемую союзом формы и содержания: киностудия Sony снимала фильм на оборудовании ТВЧ, которое производила Sony, в фильме были широко представлены продукты Sony, звуковую дорожку к фильму выпустила ком пания Sony Music, премьерный показ фильма состоялся в кинотеатрах Sony, оборудованных патентованной системой объемного звучания SDDS. В наличии было все, кроме одной важной вещи: фильм, который вошел в число самых дорогих проектов в истории кинематографа, потерпел ком мерческую неудачу. За «Героем» последовал ряд менее шумных, но тем не менее достаточно болезненных провалов, и деятельность студии оказалась парализована. Начиная с весны 1994 года Губер на протяжении почти ше сти месяцев не одобрил к производству ни одного сценария. Из двадцати шести картин, которые компания выпустила в 1994 году, семнадцать ока зались убыточными;

общие убытки Sony от кинопроизводства в этом году составили 150 млн. долларов.

Терпение Sony наконец истощилось. Двадцать девятого сентября года Губер «ушел в отставку», не преминув реализовать еще одну после днюю «макровозможность», а именно — получив компенсационный па кет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жа лованье, оценивавшееся в 5-10 млн. долларов. Рыночная доля Sony Pictures, которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчитать. Эпо ха Губера — Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда Sony объявила о списании 3,2 млрд. долларов;

в результате акционерный капитал компании уменьшился почти на 25 процентов. Вскоре после это го президент Sony USA Мики Шульхоф был смещен со своего поста, а Sony приступила к реорганизации работы своего кинопроизводящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руководство» (28).

Эпилог Чему нас может научить история о том, как Sony купила Columbia Pictures?

Да, она вложила в киностудию чудовищное количество средств;

и да, она доверила управление студией двум «аборигенам» из Голливуда и практи чески отказалась от всякого контроля за их деятельностью, и за это ей при шлось дорого заплатить. Интересно, однако, понять логику, которая при вела к заключению этой сделки. Мы помним, что Sony — тогда, как и сей час — была прежде всего компанией по производству электронного обо рудования. При этом ее руководители считали, что обязательным услови ем продвижения новых технологий является наличие содержательного компонента, представленного в соответствующем формате. Эта логика естественным образом вытекала из опыта, приобретенного компанией в процессе вывода на рынок видеомагнитофона стандарта Betamax и ком пактного диска. Поскольку потребители отдавали предпочтение стандарту VHS, киностудии начали записывать фильмы именно в этом формате, и Betamax приказал долго жить. Проигрыватели компакт-дисков, с другой стороны, завоевали признание покупателей благодаря тому, что Philips (которой принадлежала PolyGram Records) и Sony (через CBS Records) ак тивно продвигали этот продукт на рынках Японии, Европы и США.

Безусловно, доступность записей играет большую роль в деле популя ризации воспроизводящего оборудования. Тем не менее существует и дру гая движущая сила, которая хотя и упоминалась некоторыми руководите лями Sony, но никогда не принималась в расчет при построении глобаль- ных стратегических планов. Утот существенный фактор, о котором гово рил бывший председатель правления Sony Акио Морита, — создание «се мьи». Анализируя произошедшее с Betamax, Морита понял, что Matsushita победила потому, что сумела привлечь на свою сторону больше союзни ков, подорвав тем самым позиции Sony и превратив Betamax в малоупот ребимый стандарт. В данном случае наличие записей соответствующего формата стало следствием успешных альянсов, заключенных Matsushita:

видеомагнитофоны VHS лидировали на рынке электронного оборудова ния, поэтому производители видеоматериалов записывали свою продук цию именно в этом формате.

Самый интересный момент заключается в том, что приобретение Columbia Pictures имело смысл только в том случае, если мы будем следо вать логике «наличия записей», а не логике «создания семьи». Ведь Columbia Pictures сама по себе не обладала таким влиянием, чтобы определять пред почтения рынка и склонять мнение потребителя в пользу оборудования, производимого Sony. Руководители Sony считали, что контроль над кино студией станет решением старой проблемы, погубившей Betamax, и по может компании продвигать новый формат ТВЧ и новый восьмимилли метровый видеоформат. К несчастью, уроки, которые компания извлекла из своего прошлого, оказались неполными и вводящими в заблуждение.

Наличие материалов, записанных в нужном формате, было следствием, а вовсе не причиной рыночного господства (29).

Порой стратегические промахи объясняются неправильным понима нием причинно-следственных связей. А иногда проблемы, сопровождаю щие слияния, возникают под влиянием субъективного фактора. Наша сле дующая история служит доказательством того, какую большую роль в деле успеха или неуспеха компании могут сыграть личные качества ее руково дителя.

Сказание о братьях Саатчи ШАГНИТЕ НА КРАЙ. На вершине стоим. ШАГНИТЕ НА КРАЙ! Может, взлетим?

ШАГНИТЕ НА КРАЙ!!! И шагнули они. Он подтолкнул.

В небо дверь распахнул (30).

От крохотного лондонского агентства до самой большой рекламной ма шины в мире всего за шестнадцать лет. От эскизов рекламных объявлений до консультаций по самому широкому кругу вопросов: система оплаты труда, отбор присяжных, стратегии работы с недвижимостью, компь /ютерные системы... От бедных иммигрантов из Ирака до влиятельных членов партии Тори. Морис и Чарльз Саатчи заново переписали существо вавшие правила и построили великую компанию, упадок которой, в стиле классической греческой трагедии, был обусловлен ее собственными недо статками. > Пленных не брать г С самого начала они вели себя крайне агрессивно. Они не стали вступать в Британскую ассоциацию рекламы, которая боролась за соблюдение эти ческих норм и запрещала своим членам переманивать у конкурирующих фирм клиентов, и Морис, не таясь, обрабатывал перспективных клиен тов, а Чарльз с гордостью сообщал отраслевым журналам о новоприобре тенных заказчиках. Будучи неопытными новичками, они, не раздумывая, подавали заявки на приобретение других лондонских агентств, вне зави симости от величины и стоимости последних.

Кем были эти братья, для которых не существовало пределов или гра ниц? О Чарльзе говорят как о «динамичной и предприимчивой натуре», «выдающемся человеке» и «гениальной творческой личности» (31). Он начал свою карьеру в рекламном бизнесе, когда ему было восемнадцать лет, получив должность офисного работника в небольшом лондонском агентстве. Некоторое время спустя он перешел в Collett Dickenson Pearce, которое в те времена считалось самым прогрессивным рекламным агент ством Лондона. Здесь он быстро завоевал репутацию творческого челове ка и вскоре покинул компанию для того, чтобы начать свой собственный рекламный бизнес. Морис в союзе братьев играл роль администратора и специалиста по заключению сделок. Он учился в Лондонской школе эко номики, где получил степень в области социологии, а затем занимался воп росами развития бизнеса, работая в одном из специализированных жур налов. Братья объединили усилия в 1970 году и организовали фирму Saatchi & Saatchi, приняв в штат девять человек, которые обосновались в малень ком офисе, расположенном в Сохо. Чарльз отвечал за творческую состав ляющую;

Морис занимался продажами, финансовым контролем и разра боткой долгосрочной стратегии.

Вместе они демонстрировали блестящее умение находить талантливых работников и создавать оригинальные рекламные продукты. В 1975 году их агентство явило миру знаменитую рекламу, созданную по заказу Бри танского совета по санитарному просвещению. Реклама была посвящена теме планирования семьи: «беременный» мужчина с озабоченным выра жением лица, ниже надпись: «Был бы ты более осторожен, если бы забере менеть мог ты?» Очень скоро на Saatchi & Saatchi посыпались разнообраз ные награды за креативность в рекламе, что, в свою очередь, способство вало привлечению в компанию известных своим новаторским подходом специалистов. Добавьте сюда готовность братьев платить самую высокую по отрасли заработную плату и все возможности для свободного творче ства — и вы поймете, почему менеджеры и рядовые сотрудники годы спу стя вспоминают старые стихи, которые звучали как призыв к действию, говорят о «колдовской атмосфере» (32) и о том, что «для них люди были готовы на все» (33). Нам довелось услышать даже такую, возможно, не слишком правдивую историю: компания хотела вернуть в свои ряды та лантливую сотрудницу, которая перешла на работу в другое агентство;

после долгих переговоров женщина сказала: «Хорошо, я вернусь обратно, но мне нужна машина... и обязательно красного цвета». Когда она вновь пришла на работу в Saatchi & Saatchi, возле офиса она увидела красную машину... красную машину марки Ferrari (34). • Видение Saatchi & Saatchi: быть «номером один» Что такое «быть «номером один»»? Для братьев Саатчи это означало «сто ять на вершине мира», «быть лучше всех» и «сделать так, чтобы все знали о том, что ты победил». Чтобы превратиться в «номер один», их компания должна была стать больше, лучше, могущественнее и влиятельнее, чем все остальные. На это ушли годы, но в конце концов братья все же сумели реализовать свои мечты, по крайней мере, в рекламном бизнесе. Попро бовав в 70-х свои силы на нескольких английских агентствах, в 1982 году Saatchi & Saatchi сделала решительный шаг и приобрела старое рекламное агентство, имевшее солидную репутацию — Compton Advertising. Эта сделка открыла шлюзы, и братья бросились скупать агентства на просторах Ев ропы и Америки.

К 1986 году Saatchi & Saatchi завоевала славу лучшей компании, зани мающейся глобальной рекламой, и собрала под свое крыло несколько круп нейших рекламных агентств. В частности, за 450 млн. долларов собствен ностью компании стало агентство Ted Bates;

эта сделка вывела Saatchi & Saatchi на передовые позиции мирового рекламного рынка. Однако бра гья настолько сосредоточились на поглощении все новых и новых компа ний, что проблемы интеграции и даже вопросы цены отошли далеко на второй план. Например, в результате одного из слияний клиентами ком пании одновременно оказались две конкурирующие фирмы, что привело к очевидному столкновению интересов. Это стоило Saatchi & Saatchi кон тракта с таким крупным заказчиком, как Colgate-Palmolive.

Вообразите себе компанию, которая скупает по всему миру фирмы, оказывающие профессиональные услуги, не утруждая себя при этом встре чами с руководителями этих фирм, не задумываясь о том, как ее новые приобретения впишутся в уже существующую организационную струк туру и как они будут взаимодействовать с остальными ее подразделения ми, и не слишком заботясь о том, в какую сумму обходятся ей эти сдел ки, — перед вами Saatchi & Saatchi в период ее расцвета. Не менее тревож ным симптомом было и то, что компания не сумела поделиться с погло щенными предприятиями своим основным преимуществом — не смогла привить им отличающую Saatchi & Saatchi идеологию победителей и не стандартность мышления. Вполне вероятно, это произошло потому, что в своем агентстве братьям Саатчи удалось создать нечто слишком яркое, слишком значительное и культоподобное, чтобы его можно было легко перенести на другую почву. Резюмируя, обратимся к мнению одного из руководителей: «Стратегия поглощений, реализуемая Saatchi & Saatchi, отличалась крайней непродуманностью» (35).

Несмотря на все перечисленные упущения, в целом братья выполнили поставленную перед собой задачу, и результат их трудов оказался весьма впечатляющим. Десятилетний покупательный марафон сделал Saatchi & Saatchi самым большим рекламным агентством в мире. Годовая выручка компании достигла 7,5 млрд. долларов, в пятистах офисах Saatchi & Saatchi, которые располагались в шестидесяти пяти странах мира, работало восем надцать тысяч сотрудников. Saatchi & Saatchi приобрела тридцать семь фирм, заплатив за них более 1 млрд. долларов, и в 1987 году стала первой компанией в мире, зарегистрированной сразу на трех крупнейших фон довых биржах: токийской, лондонской и нью-йоркской.

Снедаемые демоном гордыни Что вы станете делать, если ваша цель — быть «номером один»? Заметьте, братья никогда не уточняли: «Номером один в рекламе», они говорили просто «номером один». И вот в середине 80-х Saatchi & Saatchi форсиро вала темпы своего роста, теперь уже за счет поглощения консультацион ных и телекоммуникационных фирм. Начав с Hay Group, занимавшейся консультированием по вопросам выплат и компенсаций, Saatchi & Saatchi потратила сотни миллионов фунтов стерлингов и скупила двенадцать кон- салтинговых компаний. Затем, в 1987 году, она сделала решительный шаг и попыталась приобрести Midland Bank PLC. Сделка не состоялась, но бра тья дали понять, что это была вовсе не первая попытка Saatchi стать участ ником международных денежных игр (36). Один из аналитиков вздохнул по этому поводу: «Нет смысла притворяться, что здесь можно заметить хотя бы намек на синергию». Рынок отреагировал падением курса акций Saatchi на 8,2 процента (37).

Здесь вы можете задать резонный вопрос: в чем заключался смысл этих действий? Почему консалтинг, откуда банковское дело? Отвечает Морис Саатчи: «Мы не стесняемся признавать, что хотели бы добиться рыночно го превосходства в каждом секторе экономики» (38). Вероятно, мнение о том, что «больше всего на свете они хотели, чтобы о них говорили» (39), не лишено справедливости. Так или иначе, очевидно, что «мечта» Saatchi & Saatchi не имела абсолютно никаких границ. Поэтому переход от при обретения всех попадающих в поле зрения рекламных агентств к поискам новых объектов для поглощений в секторе банковских и консультацион ных услуг (для работы в котором братьям не имели ни склонностей, ни необходимой подготовки) был для компании совершенно естественным шагом.

В братьях Саатчи, даже в большей степени, чем в Питере Губере и Джо не Питерзе из Sony Pictures, успех выявил глубоко скрытые дефекты лич ности, которые они оказались не в состоянии держать под контролем. Об щение с верхушкой британского общества, дружба с самыми влиятельны ми политическими деятелями страны приобрели для Саатчи более важ ное значение, чем управление обычным рекламным агентством, пусть даже и крупнейшим в мире. Даже перспектива стать самой большой компани ей в мире, занимающейся оказанием профессиональных услуг, неспособ на была удовлетворить амбиции братьев, потому что, как любил говорить Морис, «недостаточно просто одержать победу, нужно еще нанести пора жение остальным» (40).

Так же как в случаях с Quaker или Sony, невозможно понять логику сли яний и поглощений или корпоративную стратегию как таковую, не поняв психологии руководителей и людей, которые определяют порядок функ ционирования организации. Личные качества братьев оказывали сильное влияние на атмосферу в основанной ими компании, и это влияние имело как позитивные, так и негативные стороны. Разговаривая с людьми, кото рым довелось работать в «старой» Saatchi & Saatchi, мы не раз слышали вариации на темы «нет ничего невозможного», «люди готовы были сде лать для агентства все что угодно» и «братья были гениями креатива, вы дающимися предпринимателями, динамичными натурами» (41).

Это влияние усиливалось и проявляло свои новые грани, по мере того как компания добивалась все больших успехов и характер братьев Саатчи постепенно менялся. Люди стали говорить: «Они отказываются подчинять ся общим для всех правилам», «Решимость стать первыми оттеснила все остальное на второй план», «Они не понимали принципов управления компанией» и даже: «Они просто сумасшедшие» (42). Внимание руково дителей сконцентрировалось на росте и только росте компании, следстви ем чего стало большое количество принципиальных ошибок, сопровож давших бесконечные слияния и поглощения. Лидеры Saatchi & Saatchi гна лись за званием «номер один», система стимулирования ответственных руководителей была нацелена на повышение количества заключаемых сделок, и фирма осуществляла одно поглощение за другим, не уделяя ни какого внимания тому, чтобы освоить искусство слияний и поглощений.

Компания страдала не только из-за отсутствия логически обоснованной стратегии (вспомните о планах Saatchi по отношению к компаниям, заня тым в сфере консалтинга и банковских услуг, напрочь лишенным всякого синергетического потенциала), но и из-за пренебрежения к вопросам пред варительной экспертизы и интеграции. История Saatchi & Saatchi— это история о фантазии без границ, о безмерном самомнении и готовом на все честолюбии, которая должна стать назиданием для других руководи телей, одержимых непреодолимой тягой к соперничеству и борьбе за вы полнение невыполнимых целей.

Расплата В июне 1989 года Saatchi & Saatchi выставила на продажу свое консульта ционное подразделение. Это было официальным признанием несостоя тельности стратегии мегароста. Ситуация осложнилась с наступлением экономического спада, первые признаки которого появились в середине 89-го, а пик пришелся на начало 90-х. Кризис нанес по позициям Saatchi сокрушительный удар. Доходы резко понизились, задолженность возрос ла, а акции потеряли 98 процентов своей стоимости. Братья призвали на помощь специалиста по финансовому оздоровлению Роберта Луи-Дрей фуса. Многочисленные мероприятия, направленные на снижение затрат, и продажа двенадцати дочерних компаний позволили Saatchi & Saatchi продержаться на плаву еще пять лет. В какой-то из ненастных дней, насту пивших для компании, погас и ее знаменитый творческий огонек. И (мо жет быть, к лучшему) случилось так, что протесты акционеров в конце концов вынудили Чарльза и Мориса Саатчи покинуть в декабре 1994 года компанию, которую они основали двадцать четыре года назад.

Возвращение Саатчи Могут ли генералы поверженных армий получить второй шанс на по беду? Способны ли руководители сделать правильные выводы из соб ственных ошибок? Чудесное возрождение братьев Саатчи, в особенно сти младшего из них — Мориса, наверняка станет одним из самых нео жиданных возвращений в истории современного делового мира. Ме нее чем через год после ухода из названной их фамилией компании братья организовали новое агентство М&С Saatchi, которое быстро ста ло уводить клиентов у Saatchi & Saatchi. Свои заказы братьям передали British Airways, Qantas и консервативная партия Великобритании. Угас ший было творческий огонек возгорелся вновь. В 1996 году М&С заво евало на Международном фестивале рекламы в Каннах звание «Агент ство года» (43).

Семь лет спустя братья Саатчи снова заняли достойное место среди мировой рекламной элиты. В настоящее время М&С Saatchi имеет две надцать офисов в четырех частях света, на него работают около 550 со трудников, ежегодная выручка компании составляет 600 млн. долларов (44). М&Сявляется восьмым крупнейшим рекламным агентством в мире, по этому показателю она отстает от старой Saatchi & Saatchi всего на три позиции. М&С Saatchi продолжает завоевывать различные отраслевые призы. В 2000 году компания, в частности, получила престижную награ ду «Агентство года», присуждаемую журналом Campaign. Морис, кото рый управляет деятельностью компании (в последнее время Чарльз не всегда принимает активное участие в работе агентства), нашел М&Спарт нера — занимающуюся оказанием международных медиа-услуг фран цузскую фирму Publicis, которую возглавляет генеральный директор Морис Леви.

Старое агентство несколько оправилось после былых потрясений, хотя на протяжении ряда лет оно оставалось игроком второго уровня. Ему при шлось пройти через целый ряд организационных преобразований, кото рые были направлены на упорядочение разношерстной группы агентств, собравшихся под одним корпоративным зонтиком. В июне 2000 года ком пания Saatchi & Saatchi была куплена французской рекламной группой Publicis (которая уже была к тому времени партнером М&С Saatchi). Обра зовавшееся в результате сделки рекламное агентство стало пятым по вели чине в мире. Что еще более интересно, существует вероятность, что Леви когда-нибудь воссоединит Saatchi & Saatchi с новым детищем братьев Са атчи — М&С Saatchi.

Беседуя с репортером английской газеты Independent, Морис Саатчи так отозвался о том, что произошло с ним и его компанией:

У нас (тех, кто работает в М&С Saatchi) нет таких прямолинейных ам биций [которые были у Saatchi & Saatchi]. Мы не стремимся к тому, что бы занять верхнюю строчку в рейтингах или стать крупнее, чем кто-то другой. Я научился ценить то, что у меня есть, и не тратить силы на бесконечную погоню за следующей и следующей призрачной целью. Я страдал от... неуверенности и паранойи. Перечисление моих ошибок и упущений выльется в список длиной с каталог Британской библиоте ки. Гордыня? Да, это, пожалуй, подходящее слово (45).

Слияния и поглощения: стратегические ошибки. Стремление к синергии или просто гордыня?

Тот, кто изучает истории неудачных поглощений, часто становится свиде телем нелогичных и запутанных действий. Quaker (или, скорее, Смитбург и остальные) совершила ошибку;

за время пребывания под крышею Quaker компания Snapple потеряла три четверти своей стоимости. Sony (Шульхоф, а позднее Губер и Питерз) совершала ошибки;

последствия приобретения Columbia Pictures вылились для Sony в списание 3,2 млрд. долларов со сво их счетов. Братья Саатчи, гениальные в вопросах рекламного бизнеса, но совершенно лишенные логики и интуиции в вопросах приобретения но вых компаний, совершали ошибки;

покупательная лихорадка S&S приве ла компанию к порогу банкротства. Анализ допущенных этими руково дителями ошибок помогает понять, как добиться успеха в деле слияний и поглощений.

Почему так трудно осуществлять синергию и создавать стоимость?

Жан-Мари Мессье занимался коммунальным водоснабжением. Он снаб жал французов водой — до тех пор пока не обратил свой взгляд на сферу развлечений и не начал скупать самые разнообразные компании, в числе которых оказались Seagram (вместе с которой он получил Universal Studios и Universal Music), группа платных телеканалов Canal Plus, группа мобильной телефонии Cegel, USA Network, Houghton Mifflin и целый ряд телефонных компаний, разработчиков программного оборудования и мультимедийных фирм. Генеральный план заключался в следующем:

объединить в одной структуре производителей развлекательного содер- жания и тех, кто может обеспечить беспроводную передачу информа ции, получив в итоге мощную вертикально интегрированную медиа империю. К несчастью, мечта оказалась прекрасней реальности, и сведе ние отдельных компонентов в единую Vivendi International не принесло ожидаемого синергетического эффекта. Цена ошибки — уничтожение миллиардов долларов стоимости, принадлежащей акционерам, и потеря Мессье руководящего поста.

Азы синергии. Синергия — увеличение эффективности компании, образо вавшейся после слияния более мелких компаний, по сравнению с суммар ной эффективностью ее частей до объединения — достигается за счет сни жения издержек или увеличения доходов. В 1997 году произошло слияние компаний Boeing и McDonnell, в результате которого Boeing смогла исполь зовать не полностью загруженные линии McDonnell и ее производствен ные мощности по изготовлению инструментов. В 1994 году компания Eaton приобрела подразделение Westinghouse, которое занималось производством распределительно-управляющего оборудования, и это позволило ей про вести консолидацию своих заводов и продуктов. И в том и в другом слу •чае синергия, выразившаяся в снижении затрат, играла важную роль в стра тегической логике сделки.

Что касается увеличения доходов, то при осуществлении поглощения руководители иногда пытаются увеличить их путем кооперирования вза имодополняющих активов. Так, когда Unilever купили Ben & Jerry s Ice Cream, она использовала свою международную распределительную сеть для обес печения доступа продуктов Ben & Jerry's на мировые рынки. Решение Sony приобрести Columbia Pictures было основано на убеждении, что доступность содержательного компонента будет способствовать росту продаж элект ронной аппаратуры. Руководители Quaker считали, что смогут применить свои маркетинговые наработки во благо Snapple, что приведет к значитель ному увеличению доходов. Хотя практически все поглощения планиру ются с целью реализации синергии в том или ином ее воплощении, эти планы отнюдь не всегда удается претворить в жизнь.

Вопросы масштаба. Первое, что нужно запомнить о синергии, — это то, что добиться ее почти всегда гораздо труднее, чем это кажется на первый взгляд. Чем масштабнее ожидаемый синергетический эффект, тем слож нее стоящая перед компанией задача. Когда сделка имеет ограниченный синергетический потенциал (скажем, в случае, если у двух компаний час тично совпадают направления деятельности или круг потребителей), дос тигнуть общего полезного результата будет сравнительно просто. Напри- viep, не так уж тяжело объединить казначейские услуги с юридическими, хотя и выгода от такого слияния будет достаточно скромной. По мере того как синергетический потенциал становится больше, добраться до вожде ленной золотой жилы становится гораздо сложнее. Vivendi так и не смогла вычислить, каким образом ей извлечь выгоду из комбинации усилий со бранных ею компаний;

казалось бы, содержание и каналы для распределе ния этого содержания можно объединить в гармоничный союз, вот толь ко как этого добиться? Найти ответ на этот вопрос компании не удалось.

Временная составляющая. Притом, что понятие дисконтированной стоимо сти является одним из базовых экономических понятий, порой руководи тели как будто забывают о том, что экономия на издержках, полученная через три года после поглощения, это вовсе не то же самое, что немедлен ная экономия. Синергия, для реализации которой нужно приложить ог ромное количество усилий и, соответственно, потратить много времени, приносит меньше выгоды, чем синергия, которая проявляется в течение более короткого периода. Когда перспективы, рисовавшиеся в момент зак лючения сделки, оказываются по прошествии времени гораздо менее ра дужными, рынок, как правило, взимает за это свою цену. AOL Time Warner убедилась в этом, когда оказалось, что обещанному генеральным дирек тором Джеральдом Левином увеличению потока наличности на 1 млрд.

долларов не суждено стать реальностью.

За синергию нужно платить. Реализация синергии — это вовсе не бесплат ный процесс. Расходы на структурное сокращение, время, затраченное на координацию усилий различных подразделений, стоимость переподготов ки и перераспределения персонала, рост накладных расходов в период осу ществления интеграции — на все это требуются дополнительные средства.

Список издержек, связанных со слияниями и поглощениями, не ограни чивается вышеперечисленными пунктами;

но именно эти затраты играют наибольшую роль в деле достижения синергии. На практике средства, зат раченные на осуществление синергии, зачастую в два-три раза превыша ют годовой объем суммарной выгоды, которую обеспечивает полученный синергетический эффект.

Отрицательная синергия. Когда Sony покупала Columbia Pictures, она рас считывала на получение синергетического эффекта, однако сделка не при несла желаемого результата. Почему? Производителями электронного обо рудования и производителями аудио- и видеозаписей двигают разные по будительные мотивы, у них разная идеология;

с какой стати одному идти на компромисс в интересах другого!1 Гак, несмотря на то что Sony оказа лась собственником богатой коллекции записей, компании не удалось до биться широкого распространения своих цифровых аудиокассет и мини дисковых форматов на территории США. Эта неудача объясняется, в том числе, и тем, что руководители «программного» подразделения опасались, что цифровая запись информации предоставит больше возможностей для нелегального копирования. Проблему координации обострили коренные различия в оплате труда, трудовой этике, и даже разное географическое положение (производители электронного оборудования находились в Японии, производители записей — в Нью-Йорке). В 1998 году Sony Music Entertainment выступила против планов Sony Electronics выпускать порта тивные воспроизводящие устройства формата МРЗ. Ставшая следствием этого сопротивления заминка привела к появлению новых конкурентов как на рынке МРЗ-проигрывателей, так и на рынке цифровых записей.

Как понять, есть ли смысл в новом приобретении?

Начнем с первого правила: поглощение должно иметь место только в том случае, если оно существенным образом способствует реализации общей стратегии компании. Руководитель должен быть в состоянии аргументи ровано доказать, что благодаря данной сделке компания улучшит свои рыночные позиции.

Второй вопрос, на который следует получить ответ, — превышает ли стоимость, создаваемая в результате объединения активов, стоимость, уничтожаемую в ходе этого объединения. Именно об этом думал генераль ный директор AOL Time Warner Ричард Парсонз, когда во время кризиса 2002 года говорил: «Целое должно быть — и, благодаря усилиям нашей руководящей команды, будет — больше, чем просто сумма отдельных его частей» (46).

Принимая во внимание тот факт, что синергия нередко бывает отри цательной, нужно понять, как можно скомпенсировать негативные послед ствия сделки и добиться общего положительного эффекта. По существу, чтобы сделка прошла тест на создание стоимости, полученная в результа те этой сделки экономия и рост доходов должны в сумме превышать все затраты на ее реализацию. Ключевые вопросы этого теста: каким образом контролирующая компания сможет добиться повышения эффективнос ти, что может привести к уничтожению стоимости и как минимизировать эти затраты? Результаты теста на создание стоимости могут послужить основанием не только для слияния, но и для выделения. Например, после того как стало очевидно, что организационные рамки 3Com сдерживают развитие Palm, последняя в 2000 году «отпочковалась» от материнской ком пании. (Получив самостоятельность, Palm смогла использовать для при влечения специалистов фондовые опционы;

будучи структурным подраз делением 3Com, она была лишена этой возможности.) Кроме всего проче го, названные компании, по сути дела, работали в разных секторах: Palm занималась карманными компьютерами, а 3Com— сетевым оборудова нием, и это также не способствовало возникновению синергии. Учитывая небольшой объем создаваемой стоимости и присутствие уничтожаемой стоимости, выделение Palm было рациональным решением.

Существует ли обоснование для заключения конкретной сделки? Цель при обретения новой компании и необходимость поглощения должны быть абсолютно понятны всем членам вашей организации. Обоснование сдел ки не только обеспечит мотивацию сотрудников, но и послужит ориенти ром, указывающим путь к точке назначения в тот момент, когда процесс интеграции осложнится неизбежными проблемами, трудностями и нераз берихой.

Являются ли слияния и поглощения вашей основной компетенцией? Пре успевающие компании всегда имеют круг основных компетенций, кото рые помогают реализовывать выбранные ими конкурентные стратегии.

Соответственно, занимающиеся слияниями и поглощениями компании должны развивать основные компетенции, которые позволят им стать эффективными приобретателями. Эту задачу решить невозможно, если относиться к каждому приобретению как к явлению исключительному.

Опыт, который приобретают люди, участвующие в конкретной сделке, необходимо фиксировать, передавать другим и дополнять знаниями, по лученными в ходе осуществления последующих слияний и поглощений, как это делают Cisco, GE, Eaton и другие признанные специалисты в этой области.

Учитывает ли избранная вами стратегия слияний и поглощений особенно сти вашей организаций? Стратегия слияний и поглощений должна разра батываться с учетом возможностей компании, специфики ее человечес ких ресурсов и общей конкурентной стратегии конкретной организации.

То, что оказывается правильным решением в одном случае, может приве сти к поражению в другом. Conseco достигла больших успехов, покупая небольшие страховые компании и интегрируя их в единую систему. Объе динение позволяло ей устранить дублирование, снизить накладные рас ходы и одновременно рационализировать вспомогательные процессы. Но в 1998 году Conseco приобрела компанию Green Tree, и здесь отлаженная схема дала сбой. Green Tree работала в смежном секторе, она занималась не страховками, а кредитованием под залог имущества, хотя и обслуживала тот же самый потребительский сегмент с низким уровнем доходов, кото рый являлся целевой аудиторией и для страхового продукта Conseco. Conseco столкнулась с незнакомой задачей: вместо привычной жесткой рациона лизации ей нужно было освоить искусство комплексных продаж, чего она сделать не смогла.

Что такое «дью дилидженс»?

Сделка Quaker по приобретению Snapple— классический пример отсут ствия «дью дилидженс» или должной осмотрительности. Создание гиб ридной системы распределения, которую отвергли независимые дистри бьюторы, было центральным смысловым акцентом сделки. Однако, раз рабатывая свои планы, Quaker не замечала ни того, что решающее слово остается именно за дистрибьюторами (подписанные со Snapple контракты давали им неоспоримое бессрочное право на распространение продуктов компании), ни того, насколько чуждыми были для дистрибьюторов-пред принимателей ее консервативные взгляды. Как заметил один из ведущих дистрибьюторов, «[в Quaker] просто не понимали принципов организа ции нашего бизнеса» (47). Существования проблемы не отрицает и сам Смитбург: «Я не виню дистрибьюторов. Ошибку допустили мы сами, по тому что не смогли понять их, проникнуться их деловыми принципами и деловой культурой» (48).

Возможно, руководителей Quaker ослепили перспективы Snapple и из лишняя уверенность в собственном умении работать с торговой маркой?

Бывший генеральный директор Triarc Майкл Уэйнстайн, который зани мался возрождением Snapple после перехода ее в собственность Triarc, сфор мулировал это так: «В Quaker считали, что трое ребят из Бруклина ненаро ком наткнулись на эту идею, которая оказалась чрезвычайно удачной.

Нужно было только подключить к делу специалистов, и дела бы пошли еще лучше. В Quaker просто не осознавали, насколько предпринимательс кий характер носит весь этот бизнес» (49). Три года спустя после того, как Snapple была продана компании Triarc, Смитбург признал, что Quaker по страдала из-за отсутствия должной осмотрительности: «Все были слиш ком захвачены перспективой получения новой торговой марки, да еще такой популярной. Нам нужен был кто-то, кто мог бы взглянуть на ситуа цию с другой стороны и обратить внимание на факты, которые говорили не в пользу этой сделки» (50).

Все, наверное, понимают, что такое «дью дилидженс». Уто процедура, которая дает гарантию, что вы не купите ни к чему не годный хлам. И уж если даже такие опытные люди, как Генри Силверман из HFS, могут пасть жертвой бухгалтерских махинаций (которые имели место в CUC International и привели к тому, что HFS за слияние с CUC пришлось выло жить акционерам 2,8 млрд. долларов), то всем нам нужно тем более вни мательно относиться к возможным тревожным сигналам. В 1998 году ав стралийская страховая компания AMP купила компанию СЮ— всего че рез несколько дней после того, как GIO объявила о непредвиденных убыт ках, которые понесло ее отделение, работавшее в секторе перестрахова ния. В течение года эти убытки достигли уровня в один миллиард австра лийских долларов (около 600 млн. долларов США). Когда в 1999 году Mattel планировала свою печально известную сделку по приобретению Learning Company, специалисты указывали на многочисленные предостерегающие знаки. Несмотря ни на что, Mattel выложила за покупку сумму, в 4,5 раза превышавшую объем годовых продаж Learning Company. To, что при всей очевидности тревожных симптомов эти сделки все-таки состоялись, в ка кой-то степени, вероятно, объясняется излишним оптимизмом и пылом руководителей высшего ранга. Однако здесь также просматривается пре небрежение важнейшими принципами должной осмотрительности, к рас смотрению которых мы и перейдем.

Детали. «Дью дилидженс» прежде всего означает внимание к деталям, ко торые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор. Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех от крытых и о многих закрытых акционерных компаниях. Кроме того, ничто не мешает потенциальному покупателю провести свое собственное ис следование. Сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? — Сосчитайте количество машин, припаркованных на фабрич ной автостоянке. Что представляет из себя офисное здание этой компа нии? — В муниципалитетах, как правило, можно познакомиться с плана ми офисных помещений. Каково финансовое состояние объекта вашего интереса? — Обратите внимание на такие внушающие беспокойство зна ки, как сокращение инвестиций в новые проекты, снижение объема рек ламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров.

Насколько хороши предлагаемые компанией товары или услуги? — Ку пите, испробуйте, проведите инженерный анализ. Что думают о компа нии ее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? — Спро сите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.

Не стоит торопиться. «Быстрее, быстрее и еще быстрее» — девиз совре менного делового мира. Но если его берет на вооружение руководитель, который планирует слияние или поглощение, это обычно не приводит к хорошим результатам. В 1999 году Cisco купила занятую в производстве волоконно-оптических материалов Cerent, заплатив за нее 7,2 млрд. дол ларов. По сообщениям, переговоры продолжались только три дня и заня ли в общей сложности всего два с половиной часа. Однако за кажущейся быстротой стояли месяцы подготовительной работы. Упускающие это из виду новички могут подумать: «Если Cisco не требуется много времени на заключение подобных сделок, то почему бы не ускориться и нам?» На са мом деле Cisco еще в 1998 году приобрела 9 процентов акций Cerent и по лучила возможность ближе познакомиться с компанией и ее научно-ис следовательским подразделением. Генеральный директор Cisco Джон Чейм берз хорошо знал генерального директора Cerent Карла Руссо. Cisco отлич но разбиралась в рыночных тенденциях и имела четкое представление о стратегической логике сделки. Большой опыт слияний в рамках индуст рии высоких технологий и отлаженные интеграционные механизмы га рантировали своевременность и эффективность встраивания новой орга низационной единицы в общую структуру компании. Cisco заранее под готовила фундамент, необходимый для заключения этой сделки, именно поэтому она получила возможность столь быстро и успешно провести все необходимые переговоры. Подготовка сделок, как правило, занимает много времени. Очень много времени.

Занимайтесь сбором разведданных. Выбор за вами. Либо вы находите свои собственные источники информации, либо полагаетесь на инвестицион ных банкиров, которые выявляют потенциальные объекты для поглоще ний. Вы можете побеседовать с поставщиками, потребителями, даже с кон курентами. На руководителей конкурирующих между собой подразделе ний всегда можно положиться в этом плане. Спросите у них, кто из игро ков нужного вам сектора производит интересные продукты или услуги, кто отличается выдающимися организаторскими способностями и так да лее. С другой стороны, вы можете выбрать в качестве советчика те спра вочники, которые кочуют по офисам Уолл-стрит и создаются с одной це лью: заставить вас купить предприятия, которые выставлены на продажу по максимально высокой цене. Решать вам.

Многие фармакологические гиганты, а также фирмы, работающие в секторе высоких технологий (включая Merck, Intel и Cisco) приобретают небольшие пакеты акций недавно появившихся на рынке компаний, что эбеспечивает им осведомленность о потенциале этих предприятий. По- скольку большинство из них являются закрытыми акционерными компа ниями и нередко отличаются весьма скромными размерами, они часто выпадают из поля зрения даже самых лучших специалистов по сбору опе ративной информации. Подобные вложения или альянсы — это опцион, который можно использовать в момент, когда соответствующая рыноч ная возможность достигнет критической массы. Кроме того, компании, имеющие на своем счету несколько успешных поглощений, создают себе определенную репутацию, которая вовлекает в их орбиту потенциальных продавцов. Репутация имеет очень большое значение, поскольку потен циальные продавцы вполне могут побеседовать с руководителями ранее приобретенных компаний, чтобы узнать, как именно развивались собы тия. Позаботьтесь о том, чтобы эти руководители могли рассказать тем, кто обратится к ним, только хорошее.

Интеграция: тысяча смертельных ошибок «Неумение интегрировать новое подразделение в существующую струк туру самым губительным образом влияет на итоги слияния». Сколько раз нам говорили об этом. От ошибок не застрахован никто. Даже слияние империи Стивена Коуви (автора книги «Семь привычек высокоэффектив ных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People)) с фирмой, которую воз главлял крупнейший специалист в области управления временем Хайрам Смит, и образование в 1997 году компании Franklin Covey не обошлось без целого ряда типичных ошибок: отдельные штаб-квартиры для каждой из двух частей компании;

разница в обращении с персоналом;

мысленное разделение на «мы и они», которое заставляло обе стороны продолжать действовать так, как будто они все еще являлись разными компаниями, на протяжении всего времени, пока проходили проверку новые структуры.

Результатом всего этого стал отрицательный синергетический эффект.

Накладные расходы возросли с 35 процентов от уровня продаж в год, пред шествовавший слиянию, до 40 процентов в следующем году.

Вспомните, как проходила интеграция в случаях с Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi. Quaker разрывали на части все новые и новые проблемы, многие из которых можно было бы спрогнозировать, если бы компания более тщательным образом подготовилась к поглощению. Интеграцию Sony и Columbia Pictures тормозили различия в корпоративной культуре и несог ласованность действий. Saatchi & Saatchi вообще старательно избегала ин теграции во всех случаях, когда это только было возможно. Наши иссле дования показали, что проблемы с интеграцией слившихся единиц могут возникать из-за того, что у организации отсутствует план действий на пе риод, непосредственно следующий за моментом заключения сделки, из-за межкультурных конфликтов, а также из-за того, что у вновь образовав шейся компании неожиданно выявляются не предусмотренные в прогно зах слабые места.

Сделка заключена. Что делать дальше?

Не теряйте времени. Чем дольше тянется процесс реорганизации, тем выше риск потерять все преимущества, которые обещает запланированный вами синергетический эффект. К счастью, сделки приобретения дают покупа телю определенную временную фору. Так, он может эффективно исполь зовать то время, которое проходит между оглашением сделки и ее оформ лением. Этот период порой растягивается на несколько недель и даже на несколько лет (в том случае, если в дело вмешиваются органы по контро лю за соблюдением антитрестовского законодательства). Это самое под ходящее время для начала преобразований и разработки подробного пла на сведения отдельных составляющих в единое целое. Именно так в году поступила компания Eaton, которая ждала заключения антитрестовс ких органов относительно приобретения одного из подразделений Westinghouse. Eaton провела подробную аттестацию каждого завода, каж дой категории и каждого типа продуктов — в общей сложности несколько тысяч позиций, — что позволило компании приступить к объединению и начать рационализацию всех процессов сразу же после официального оформления сделки.

Назначьте ответственного за интеграцию. Он станет лично отвечать за интегрирование приобретенной единицы в организационную структуру компании и будет располагать соответствующими полномочиями. Часто ответственным за интеграцию назначают менеджера, который первым за метил возможность приобретения и который, соответственно, больше ос тальных воодушевлен фактом реализации сделки и перспективами, откры вающимися перед компанией. Например, в Cisco руководитель подразде ления, который выдвигает предложение о покупке какой-либо компании, должен быть готов к тому, чтобы фактически взять на себя ответствен ность за проведение сделки, успешную интеграцию и эффективную рабо ту нового подразделения.

Составьте подробный сценарий действий на первое время. Если вы возьмете пример с легенды американского футбола — тренера команды San Francisco 49ers Билла Уолша, который составлял подробный план игры, и заранее распишете все осуществляемые в рамках интеграции процессы, вы оставите себе больше времени и «мыслительного пространства» для решения проблем и вопросов, возникновение которых невозможно было предусмотреть заранее. Очень важно тщательно продумать схему начис ления и выдачи первой заработной платы — нет лучшего способа проде монстрировать служащим приобретенной организации, что вам на них совершенно наплевать, чем устроить путаницу и беспорядок в день полу чения первого жалованья, выплачиваемого объединенной компанией.

Создайте интеграционную команду. Сформируйте небольшую команду из энтузиастов объединения. Она станет ядром, которое сможет сплотить вокруг себя «виртуальную команду» функциональных специалистов (в области финансов, человеческих ресурсов, технического обслуживания, производства и информационных услуг). Эти команды приступят к ак тивной работе после окончательного оформления сделки, но их заблаго временная организация поможет снизить уровень тревожности и неопре деленности в рядах приобретаемой структурной единицы.

Начинайте готовиться к сюрпризам. Единственное, что можно с уверен ностью сказать о любом объединении, — это то, что в его процессе вы обя зательно столкнетесь с неожиданностями. Выбор ответственного, разра ботка сценариев, формирование интеграционных команд обеспечивают структуру и стратегию, которые гарантируют осмысленность предприни маемых шагов. Однако ни в коем случае не стоит считать, что объедине ние может быть полностью управляемым процессом. Для «тушения» не избежно возникающих «горячих точек» полезно иметь в запасе боевой резерв. Так, команды быстрого реагирования компании Eaton всегда гото вы выдвинуться на место возникновения непредвиденной проблемной ситуации и оперативно устранить возникший «пожар».

Различия в корпоративной культуре Когда Daimler-Benzn Chrysler объявили в мае 1998 года о слиянии активов на сумму 36 млрд. долларов, многие специалисты сочли это решение сме лым и практически неосуществимым. Они отмечали, что данный шаг мо жет привести к изменению облика всей мировой автоиндустрии. Chrysler должна была импортировать в Германию, в которой Daimler-Benz экспе риментировала со своими SmartCar, опыт производства малолитражных машин. Инженерам с мерседесовских заводов, в свою очередь, предстояло вдохнуть новую жизнь в торговую марку Chrysler, улучшить общее каче ство выпускаемых под этой маркой автомобилей и обогатить свои знания о таком классе автомобилей, как минивэны. Путем объединения усилий компании получали возможность сократить избыточные производствен ные мощности и вместе с тем обеспечить себе лидирующее положение на мировом рынке автомобилестроения, позволяющее на равных конкури ровать с GM, Ford и Toyota. Однако прошли годы, прежде чем новый авто гигант приблизился к реализации этих планов. Столь долгий путь в зна чительной степени объясняется тем, что интеграционный процесс суще ственно затрудняли многочисленные культурные барьеры.

Выплаты и компенсации. Жалованья, которые выплачивала руководите лям высшего ранга Chrysler, в два-четыре раза превышали заработки их коллег из Daimler-Benz. В то же время топ-менеджеры Chrysler жестко ог раничивали свои личные траты;

руководители же компании Daimler эко номить на этой статье не привыкли (в особенности если речь шла об опла те командировочных расходов). Это противоречие привело к бесконеч ным конфликтам по поводу номеров стоимостью 500 долларов в день и авиаперелетов на сверхзвуковом лайнере Concorde.

Стиль управления. Юрген Шремпп (генеральный директор Daimler) был энергичным, напористым, целеустремленным, эмоциональным и очень общительным человеком. Роберта Итона (генеральный директор Chrysler) отличали чувствительность, сдержанность и стремление держаться в тени.

Иерархия. У каждого руководителя Daimler была команда помощников, которые готовили для босса подробные докладные записки по всем прин ципиальным вопросам. Ton-менеджеры Chrysler привыкли полагаться на данные, полученные по собственным информационным каналам.

Управление финансами. Немцы судили об итогах своей деятельности в ос новном по величине годового дохода и не уделяли большого внимания квартальным показателям;

из-за этого конец года часто сопровождался значительным подъемом активности. Американцы постоянно анализиро вали данные о текущем и прогнозируемом состоянии финансов, стараясь избежать сюрпризов любого характера.

Подобные расхождения корпоративных культур очень коварны, посколь ку создают питательную почву для развития «интеграционных неврозов», которые только усугубляют существующие проблемы. Приведем несколько примеров таких неврозов, обнаруженных нами при изучении темы слияний.

«Неприсоединение любой ценой». Слияния в сфере здравоохранения, при чиной которых в большинстве случаев является необходимость снижения издержек, обусловленная жесткой конкуренцией, давлением со стороны страховых компаний и сокращениями выплат в рамках государственной программы бесплатной медицинской помощи, нечасто сопровождаются реальной интеграцией значимых процессов. Это происходит из-за того, что огромное влияние на деятельность системы оказывает высший меди цинский персонал. Подходящим примером может служить слияние двух бостонских больниц — Beth Israel и Deaconess. В этом случае на объедине ние двух анестезиологических отделений, например, ушло полтора года, причем анестезиологи из Deaconess предпочли оставить свои посты, так и не пожелав пойти на компромисс в вопросах графика работы, оплаты труда и управления отделением (51).

«Смотри, но не трогай». Зарубежные покупатели— в особенности если речь идет об очень крупных приобретениях — склонны проявлять удиви тельную пассивность в вопросах интегрирования своих приобретений в существующую организационную структуру. Останавливают ли их сооб ражения о возможных политических осложнениях и неодобрительных отзывах прессы, или опасения, что они недостаточно хорошо понимают практику деловых отношений другой страны, но некоторые компании де монстрируют чересчур галантное отношение к проблемам интеграции. В течение пяти лет после покупки компании Firestone руководители японс кой Bridgestone не предпринимали никаких попыток внести изменения в высший руководящий состав приобретенной фирмы, несмотря на то что качество работы топ-менеджмента Firestone вызывало серьезные нарека ния. К 1992 году общая сумма убытков достигла 1 млрд. долларов, что в конце концов вынудило Bridgestone ввести в руководящие структуры аме риканского отделения своих людей, которые и принялись за устранение существовавших проблем. На модернизацию и расширение соответству ющих процессов было потрачено около 1,5 млрд. долларов. К несчастью, неприятности продолжали преследовать это предприятие и на протяже нии следующих лет. Сначала они были связаны с волнениями среди ра бочих компании;

эти события широко освещались средствами массовой информации и в 1995 году даже послужили поводом для вмешательства президента Клинтона. Позднее компании пришлось изъять из обраще ния большую партию шин, когда оказалось, что такие шины стали при чиной нескольких автомобильных аварий с участием машин марки Ford Explorer.

«Не такие уж мы и разные». Иногда «интеграционный невроз» принимает противоположную направленность, и в таком случае кажущиеся незначи тельными различия в культуре и стиле управления вовсе не принимаются в расчет. Именно так произошло в 1995 году во время слияния шведской компании Pharmacia и американской фирмы Upjohn. У Швеции и США есть много общего, однако даже небольшие отличия в правилах и при вычках могут иметь большое значение. В Швеции, например, принято уходить в отпуск в июле, но топ-менеджеры Upjohn ничего не знали об этой традиции и назначили на этот месяц целый ряд деловых встреч, что послужило поводом для недовольства их шведских коллег. Вдобавок к это му, американцы придерживались директивного, детально-ориентирован ного стиля управления, который плохо сочетался со шведской привержен ностью к отрытым дискуссиям и поиску консенсуса. Понадобились годы цля того, чтобы выявить и устранить все камни преткновения, потому что ошибочные предположения о сходстве культур постоянно приводили к бесконечным разногласиям.

«Не надо нам никаких перемен». Большинство людей мечтает о стабильно сти и не любит изменений. Вряд ли стоит удивляться тому, что такое от яошение к жизни проявляется и в сфере слияний и поглощений. Многие :лышали историю о том, как инженеры компании McDonnell Aircraft обре ?али свои карандаши, удаляя ту часть, на которой было написано Douglas 'в результате слияния объединенная компания стала называться McDonnell Douglas). Даже руководители высшего ранга могут порой решить, что про де поддерживать статус-кво, а не приспосабливаться к меняющимся об ;

тоятельствам. Когда генерального директора Daimler-ВепгЮргеш Шремп ia спросили, правда ли, что немецкие топ-менеджеры из Daimler не доби шсь успехов в понимании корпоративной культуры и особенностей дело юй практики Chrysler, Шремпп назвал Chrysler «подразделением» и с раз фажением отказался отвечать на дальнейшие вопросы о корпоративной сультуре. «Принятый в компании стиль управления предполагает макси мальную самостоятельность руководителей подразделений, — сказал Лремпп. — Мы всегда придерживались этого правила, оно действитель-ю и в случае с Chrysler. Вот мой ответ на этот вопрос» (52).

1е забывайте об очень важных участниках процесса !нтеграция приобретенных единиц — это сложная, отнимающая много времени и сил работа. На интеграцию уходит столько времени и сил, что [ногда в результате слияний страдают те, без кого компания просто не может существовать. Углубившись в проблемы объединения, руководи тели начинают проявлять невнимательность к персоналу компании и к ее потребителям.

Потребители. При совершении слияния необходимо уделять особое вни мание своим потребителям, в противном случае они уйдут от вас к конку рентам. Когда в 1998 году Compaq приобрела Digital Equipment, генераль ный директор Dell Company Майкл Делл заметил: «Мне кажется, что эти ребята только что преподнесли нам большущий подарок» (53). DC//HC пре минула воспользоваться этим подарком: пока Compaq занималась интег рацией нового подразделения, Dell сравняла свою долю рынка с рыночной долей конкурента. Неудивительно, что в 2002 году Dell с таким же энтузи азмом откликнулась на известие о слиянии Н-Р и Compaq. Когда несколь ко лет назад покупательная горячка охватила Wells Fargo и Bank of America, небольшие сберегательные банки, которые работали на территории Кали форнии, начали активно размещать в местных газетах рекламные объяв ления, обещавшие клиентам учет индивидуальных предпочтений каждо го потребителя и персональное обслуживание, которого увлеченные сли яниями и поглощениями гиганты обеспечить не могли.

Нужно приложить особые усилия к тому, чтобы объединение не при вело к оттоку потребителей. Для предотвращения подобных неприятных последствий в компании Eaton существует как должность ответственного за интеграцию, так и должность операционного руководителя. Такое раз деление гарантирует, что во время интеграционного процесса компания не станет уделять меньше внимания своим клиентам. На протяжении всего интеграционного периода следует регулярно отслеживать показатели потребительской удовлетворенности. Руководителям высшего ранга сле дует как можно раньше посетить самых крупных клиентов и объяснить им, какова цель данного слияния и какое значение оно может иметь для самих клиентов.

Персонал. Существует реальная опасность, что часть самых ценных ваших сотрудников расценит слияние как повод сменить место своей работы. В ходе объединения руководителям приходится решать так много самых разнообразных проблем, что они легко могут упустить из виду жизненно важные моменты, в результате чего компания потеряет очень ценных спе циалистов. Фирмы, которые оказывают профессиональные услуги, посто янно сталкиваются с проблемой удержания персонала. В 1997 году Bank of America (ранее известный как Nations Bank) приобрел за 1,3 млрд. долла ров небольшой инвестиционный банк Montgomery Securities. Объединение сиприьиждались многочисленными конфликтами между менеджерами разного уровня, что очень скоро привело к массовому исходу персонала.

Компанию покинуло около сотни сотрудников Montgomery, которые пере шли в фирму, организованную бывшим председателем правления Montgomery Securities Томом Уизелом. Каждый знает, что основной воп рос, который волнует всех менеджеров и сотрудников приобретаемой ком пании — «что будет со мной?». Ваш ответ на этот вопрос играет огромную роль в том, какое решение примет каждый из этих людей: останутся они или уйдут, будут сопротивляться изменениям и тормозить процесс или приспособятся к новым условиям и будут принимать активное участие в деятельности объединенной компании.

Губительная гордыня Невозможно завершить разговор о слияниях, не затронув тему гордыни руководителей и эмоциональной составляющей сделок. Возьмем, к приме ру, объединение Sony и Columbia Pictures. Обсуждая вопрос о цене приобре тения, генеральный директор Акио Морита заявил: «Потраченные средства можно возместить. А вот талант или компания — это явления уникальные.

В долговременной перспективе не так уж и важно, заплатим ли мы чуть боль ше или чуть меньше». Талант и компания, безусловно, — очень важные вещи, но рано или поздно такая логика может выйти за границы разумного.

Питер Губер, комментируя переход Columbia Pictures в собственность Sony, заметил: «Каждую сделку сопровождает некий эмоциональный импульс. В определенный момент он достигает своей максимальной силы, и после это го заключению сделки уже ничто не может помешать» (54). Может быть, вам уже доводилось слышать что-то подобное?

Мэтью Хэйвард и Дональд Хэмбрик изучали проблему гордости и вы сокомерия руководителей высшего ранга. Их чрезвычайно интересное исследование доказывает, что спесь и гордыня топ-менеджеров влияют на то, какую цену возглавляемая этими руководителями компания платит за приобретаемые организационные единицы. Взяв за показатель уровня гор дыни частоту хвалебных отзывов в средствах массовой информации и раз ницу между выплатами, получаемыми первым лицом компании и руко водителем номер два, исследователи обнаружили, что с увеличением уров ня гордыни растет и сумма затрачиваемых на поглощение денег. Напри мер, каждая новая восторженная статья увеличивала выплачиваемую сум му в среднем почти на 5 процентов (55). Именно так и происходит: одоб рительные публикации заставляют топ-менеджеров думать, что они мо гут позволить себе тратить больше средств — ведь они настолько умны, что вернут все эти деньги с процентами. К сожалению, умным руководи телям, возглавлявшим Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi, на своем опыте при шлось убедиться, что осуществление слияний и поглощений — не такая простая задача, как они думали.

Что нужно помнить о слияниях и поглощениях • Члены правления таких компаний, как Enron и Tyco, стали объектом критики из-за того, что безучастно взирали на разгорающиеся во вве ренных им фирмах скандалы, вызванные махинациями с отчетнос тью. Однако члены правления должны нести ответственность и за со вершение сделок, которые невозможно обосновать с позиций здраво го смысла. Saatchi & Saatchi приобретает Midland Bank? Такая покупка попросту лишена всякой логики.

• Добиться синергии очень нелегко. Осуществляя предварительную оценку сделки, следует трезво оценить потенциально возможный си- нергетический эффект. При этом следует обратить особое внимание на риск возникновения отрицательной синергии, на влияние вре менного фактора и на предполагаемые затраты.

• Приобретая дом или автомашину, мы внимательно проверяем каче ство того, что мы покупаем. Точно так же нужно действовать и при покупке компаний. Отсутствие должной заботливости (вспомните Quaker) потопило больше бизнес-кораблей, чем ошибки любой дру гой категории, допускаемые при заключении сделок.

• Самое трудное начинается после заключения сделки. Добиться насто ящей интеграции нелегко, но стремление не замечать проблем и не внимание к людям, чьи интересы затрагивает данное объединение, не приведут ни к чему хорошему. Saatchi & Saatchi и Sony не проявляли большого интереса к тому, что происходит в приобретенных ими ком паниях, и жестоко поплатились за это.

• Приобретение организационных единиц — это не одноразовая акция.

Лучшие приобретатели запоминают все то, чему они учатся в ходе зак лючения каждой сделки, и используют эти знания в качестве средства самосовершенствования.

• Выращивайте собственных специалистов по слияниям и поглощени ям. Каждая организация располагает определенной суммой коллек тивного опыта, который необходимо выявить и перенести на новую почву в ходе объединения компаний. Не менее важным ресурсом яв- ляются и сами менеджеры, занимающиеся процессом интеграции.

Эффективное использование их экспертного потенциала требует вы деления в отдельную категорию людей, чьей основной специализаци ей будет осуществление слияний и поглощений. С каждой новой сдел кой эти специалисты будут расширять познания в данной области, превращая свою компанию в грозного соперника.

Не забывайте отмечать достижения. Интеграционные процессы тре буют огромного нервного напряжения и отнимают много сил. С са мого начала обращайте внимание даже на самые маленькие победы.

Позаботьтесь о том, чтобы каждая из них стала поводом для неболь шого праздника, участие в котором примет вся ваша команда.

ГЛАВА По пути ошибок: стратегии, которые заводят в тупик Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии то такое стратегия? Бесчисленные учебники, программы МВА, курсы Ч повышения квалификации высшего руководящего состава, а также невозможные консультанты с готовностью дадут на этот вопрос самый тодробный ответ. Для нас, однако, сейчас важно основное: стратегия — >то то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концеп щи. Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять кли :нтам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компью •еры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию).

Стратегия Southwest Airlines — в том, чтобы обеспечивать высокий уро !ень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны не юрогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Есть три вещи, которые нам следует знать о стратегии.

• Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна отве тить на вопросы: «Кому?», «Что?» и «Как?». Кому вы продаете свой продукт? (Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот полу чить изготовленный по их заказу товар, — в случае с Dell, потребите лям, для которых важна низкая стоимость, — в случае с Southwest).

Что вы продаете? (Dell: надежное компьютерное оборудование;

Southwest доступные авиапутешествия). Как вы продаете этот продукт?

(Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и ка честве обслуживания, как Southwest).

• Стратегия определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете. Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии. Dell не продает фирменный продукт через по средников;

Southwest не предлагает салонов первого класса. Часто DV- ководители никак не могут понять, что иногда просто необходимо сказать «нет».

• Стратегия стратегии рознь. Стратегия должна основываться на ре ально существующей внутренней компетенции, которая высоко це нитсй потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам. ЯР тоже умеет делать персо нальные компьютеры, но проигрывает на фоне Dell, потому что за висит от торгово-распределительных сетей и посредников. HP не может быстро избавиться от этой зависимости и начать работать непосредственно с конечными потребителями (посредники обыч но обижаются, когда производитель пытается «перешагнуть через ступеньку» и предложить товар напрямую потребителю). Многие известные авиалинии не смогли преодолеть последствий 11 сентября как раз из-за того, что их стандартные методы работы не позволяли с легкостью скопировать бизнес-модель, разработанную Southwest Airlines.

Мы не собираемся утверждать, что три перечисленных пункта дают исчерпывающую характеристику понятию «стратегия». Стратегия может быть гораздо более сложной и комплексной. Мы просто считаем, что по лезно сфокусироваться на этих основных принципах, тем более что мно гое из того, что говорят о стратегиях, является не чем иным, как результа том развития этих идей. Кроме того, эти принципы чрезвычайно важны для понимания проблем, с которыми столкнулись компании, ставшие объектом нашего рассмотрения в этой главе. Конечно, не конкретизируя этого, мы говорим о стратегиях с самого начала этой книги. Стратегия помогает найти объяснение тому, почему одни новые проекты оказыва ются успешными, а другие оканчиваются провалом;

стратегия дает ответ на вопрос, почему новации и изменения играют такую важную роль в жизни компании;

слияния и поглощения осуществляются в рамках реа лизации корпоративной стратегии. Теперь мы сосредоточим на стратегиях свое основное внимание. Это позволит нам обобщить многое из того, о чем шла речь в первой части, и одновременно поможет перейти к части второй (в которой мы уподобимся Индиане Джонсу и начнем копать вглубь в поисках общих моделей поведения, которые заставляют руководителей принимать ошибочные решения). И как обычно, несмотря на разницу в географическом положении, сфере и времени деятельности, все представ ленные компании продемонстрируют нам типичные ошибки, анализ ко торых будет равно полезен и для руководителей высшего ранга, и для по тенциальных инвесторов.

Греческая трагедия: Wang Laboratories В основе классической греческой трагедии во многих случаях лежит нали чие у главного действующего лица скрытого порока, который в конце кон цов и приводит к гибели героя. Как ни печально, но подобные губитель ные изъяны — будь то гордыня, самонадеянность или жажда власти — часто являются неотъемлемой частью личности гения. Согласно класси ческой традиции, те самые свойства характера, которые позволяют добить ся великих достижений, могут стать и причиной возможного поражения.

Этот тезис в самых общих чертах объясняет все то, что произошло с Аном Вангом и Wang Laboratories.

АН Ванг был выдающимся человеком — изобретателем и новатором, настоящим созидателем. Когда Ванг приехал в Америку, он располагал очень небольшой суммой денег. В 1948 году он получил в Гарвардском университете докторскую степень в области прикладной физики. Он про должил свои изыскания и изобрел запоминающее устройство на магнит ных сердечниках, которое в течение двух последующих десятилетий было неотъемлемой частью каждого компьютера. АН Ванг первым осознал всю привлекательность рынка вычислительных устройств и приступил к ра боте на этом рынке. Он стал автором многочисленных коммерческих раз работок и получил немало патентов. Ванг не только сам находился в веч ном поиске революционных технологий, но и сумел сделать этот нова торский дух частью корпоративной культуры основанной им компании Wang Labs. Co временем детище Ванга превратилось в мощный инноваци онный центр, активы которого оценивались в 2 млрд. долларов.

Первые годы существования компании определили всю ее дальнейшую судьбу. С самого начала пути Wang Labs и IBM постоянно пересекались друг с другом. В 1956 году IBM купила права на изобретенное Вангом ЗУ на магнитных сердечниках. Заключению сделки предшествовали четыре года напряженных переговоров. От внимания общественности не усколь знуло то, что соглашение было подписано всего за несколько недель до того, как Ванг получил патент на это устройство. Позднее Ванг намекал, что IBM пыталась оспорить его патентную заявку для того, чтобы выну дить его пойти на эту сделку (1).

К концу 50-х Ванг записал на свой счет еще несколько изобретений, но его коммерческая хватка по-прежнему уступала его техническим талан там. Получив патент на фотонаборное устройство, которое значительно повышало скорость печатания газет, Ванг потерял исключительные права на производство этого оборудования из-за неправильного оформления лицензионного соглашения. Испытывая потребность в дополнительном капитале, Ванг неохотно продал 25 процентов акций Wang Labs станко строительной компании, выручив 150 тыс. долларов. Позднее он написал, что сожалеет о том, что согласился выпустить из своих рук часть контроля в обмен на такую ничтожную сумму (2).

Последующие двадцать лет стали для Wang Labs счастливым периодом.

Появление в 1965 году электронной машины для научных вычислений LOCI в буквальном смысле слова ознаменовало начало эпохи настольных вычислительных машин. В течение следующих пяти лет Wang занимала лидирующие позиции на этом рынке. На волне успеха, в июле 1967 года, компания под фанфары выпустила в открытую продажу свои акции. При этом доктор Ванг сохранил под личным контролем более 50 процентов акций Wang Labs. В 1973 году на рынке дебютировали мини-компьютер Wang 2200 и передовое достижение технической мысли — машина для электронной обработки текстов 1200 BASIC. Следующий шумный успех пришел к Wang Labs в 1976 году, когда компания представила миникомпь ютер для обработки текстов, в котором была использована электронно лучевая трубка. К 1978 году Wang Labs занимала тридцать вторую строчку в списке крупнейших поставщиков компьютерного оборудования и имела достаточно нахальства для того, чтобы запустить на телевидении зади ристую рекламную кампанию, откровенно направленную против компь ютерщика номер один — IBM. АН Ванг дерзко заявил, что к середине 90-х годов его компания отнимет у IBM звание самой влиятельной компьютер ной компании в мире. Один из бывших менеджеров рассказывал нам: «У него было два костюма, оба серые;

и в нагрудном кармане он всегда дер жал небольшую диаграмму, которая показывала, как Wang Labs в один прекрасный день обгонит IBM. И это в то время, когда объем продаж Wang составлял приблизительно 3 млрд. долларов, а объем продаж IBM— миллиардов».

Самоуверенность + ненависть + пренебрежительное отноше ние к конкуренту = катастрофа История об устройстве для электронной обработки текста и персональ ном компьютере IBM наглядно демонстрирует, к чему может привести ошибочная стратегия. Вместо того чтобы отнестись к текстовому про цессору как к очередному продукту, АН Ванг по-настоящему влюбился в него. Компания-новатор должна быть увлечена процессом создания но вых продуктов, но безоглядная любовь к самому продукту, как мы виде ли во второй главе, грозит ей весьма и весьма серьезными неприятнос тями. Итак, когда сын Ванга, Фред, обратил внимание отца на то, что персональные компьютеры IBM могут стать серьезным конкурентом тек стового процессора, АН Ванг, как говорят, ответил: «Персональный ком пьютер — самая дурацкая штука, о которой я когда-либо слышал». По добно Apple, которая не желала продавать лицензии на свою техноло гию, Wang не просто долго медлила с выходом на рынок ПК, но, выйдя на него в конце концов, предпочла использовать свою собственную, не совместимую с продуктами IBM, систему. Самоуверенность, замешан ная на прошлых успехах, и жажда бросить вызов зарождающейся геге монии IBM на рынке персональных компьютеров в сочетании со слепой ненавистью Ванга ко все той же IBM дали в результате невыигрышную стратегию. С тех самых пор, когда Ванг продал IBM свои права на запо минающее устройство на магнитных сердечниках, он чувствовал себя обманутым этой компанией, которая использовала его изобретение в своих интересах, и ни за что на свете он не хотел допустить, чтобы это произошло во второй раз.

Чтобы понять стратегию, нужно изучить стратега История об Ане Ванге и персональном компьютере, в реальность кото рой порою трудно поверить, приоткрывает окошко в недоступный по стороннему взору внутренний мир Ванга. С самого начала АН Ванг со вмещал в Wang Labs должности президента, генерального директора и руководителя научно-исследовательских работ. Такая «благожелательная диктатура» позволяла ему полностью контролировать все аспекты дея гельности компании. По рассказам сына Ванга, Фреда, стремление дер жать все под контролем распространялось даже на процедуру первично го размещения акций:

Вечером, перед сном, он читал детективы Агаты Кристи. Обычно он прочитывал одну-две страницы, а потом засыпал, и книжка просто шле палась на пол. Летом 1967 года, перед тем как компания выставила свои акции в открытую продажу, он раздобыл какой-то справочник по пер воначальной первичной эмиссии — такого большого формата, как по дарочное издание — и стал брать его с собой в постель. Он прочитывал пару страниц, а потом было слышно, как книга падает, потому что от удара этого монстра об пол содрогался весь дом. За лето он практичес ки прочел ее всю, и смог задавать вопросы и давать указания инвести ционным банкирам, которые занимались первичным размещением акций. В некоторых вещах он ориентировался лучше них, а ведь он всего лишь прочитал одну книгу (3).

Чем можно объяснить такое страстное желание держать абсолютно все под личным контролем? Отчасти его корни почти наверняка лежали в пси ходинамических свойствах личности Ана, которые толкали его на те или иные действия. Но основная причина заключалась в том, что АН Ванг всю жизнь сожалел о том, что лишился слишком большой доли контроля, ког да впервые продал акции своей компании. Он, скорее всего, считал, что IBM силой заставила его сделать то, чего он делать не хотел, и воспользо валась его слабостью в своих интересах. Кроме того, он потерял исключи тельное право на производство фотонаборных устройств из-за небрежно составленного лицензионного соглашения. Многое из того, что впослед ствии делал АН Ванг, можно расценить как попытку избежать ошибок про шлого. При этом каждое его решение оказывалось более губительным, чем проблема, которую оно было призвано устранить. Три перечисленных нами события, объединенные общей темой утраты контроля, заставляли Ванга совершать шаги, которые в конечном итоге привели к гибели Wang Laboratories.

Два таких шага имели особенно важное значение. К началу 80-х годов Wang Labs стала слишком большой компанией, чтобы Ванг мог по-пре жнему единолично управлять всей ее деятельностью. Первый же человек, которого он назначил на должность президента, — опытный руководи тель с внушительным послужным списком — продержался в этом кресле только три года, поскольку стало очевидно, что АН хочет посадить в это кресло своего сына Фреда. Президентом стал Фред, но многие сомнева лись в том, что он является подходящей кандидатурой для такой должно сти (4).

Желание видеть на посту главы предприятия члена семьи не явля ется чем-то исключительным;

в Schwinn, Coors и Barneys, например, тоже придают большое значение семейным традициям. Но в случае с Вангом дело, скорее всего, было не в передаче семейных традиций, а в престолонаследовании. Wang Labs не была семейной компанией, ка кими были Schwinn, Coors или Barneys. Восхождение Фреда на трон должно было стать подтверждением профессионального и личного успеха Ана Ванга. Даже на пороге смерти, в 1990 году, АН Ванг пере дал из больницы записку, в которой просил генерального директора Ричарда Миллера во что бы то ни стало сохранить название компа нии неизменным (5).

Несмотря на очевидные свидетельства того, что потребители явно предпочитают персональные компьютеры устройствам для обработки текста, Wang долго медлила, прежде чем выйти на рынок ПК, и в резуль тате ей пришлось столкнуться с серьезными проблемами. Торговые аген- ты компании не желали продавать ПК, потому что «персоналки» Wang Labs не пользовались большим спросом. К тому же текстовые процессо ры приносили гораздо больше прибыли. Проблема состояла в том, что рынок текстовых процессоров продолжал сокращаться и компания не сла все возрастающие убытки. Негативное влияние этого момента усу гублялось другим решением, которое АН Ванг принял еще в годы бурного развития компании и которое также предопределило ее будущее. Глубоко сожалея о том, что в свое время ему пришлось утратить часть контроля над Wang Labs (6), Ванг отказался от получения дополнительного капитала за счет увеличения общего количества акций и, соответствен но, дальнейшего понижения стоимости своего пакета. Поскольку на этот источник ресурсов был наложен запрет, единственным средством при влечения дополнительных средств для Wang Labs стали кредиты. К году Wang накопила более 1 млрд. долларов долга, в том числе 575 млн.

долларов — по банковским ссудам (7). Компания боролась за свое суще ствование еще несколько лет, но в 1992 году ей пришлось наконец при знать свое поражение. Wang Labs, которая на протяжении многих лет находилась на переднем крае инновационных компьютерных техноло гий, признала себя банкротом.

Wang Labs погибла от ран, которые нанесла себе сама. Тот же фактор, который сделал компанию великой, — всепоглощающее стремление бла гожелательного и талантливого диктатора контролировать все стороны ее деятельности — в конце концов стал причиной ее гибели. Wang Labs — яркий пример того, как молодая предпринимательская фирма может так никогда и не повзрослеть. Аном Вангом двигала идея о сохранении макси мально возможной власти над окружающим его миром. Упиваясь выдаю щимися успехами, которые сделали его очень богатым человеком, Ванг совершил ряд принципиальных ошибок. Эти ошибки стоили его компа нии жизни, а ему самому — наследия, которое он так страстно желал оста вить потомкам.

Далее речь пойдет о двух компаниях, судьба которых решалась не только на самых верхних административных этажах. В каждой из них существо вал очаг влияния, расположенный на среднем уровне, и в обоих случаях действия среднего звена нанесли организации непоправимый вред. Вдо бавок обе эти истории являются повествованиями о том, как здравомыс лящие руководители совершали лишенные на первый взгляд всякого здра вого смысла поступки. Принимая во внимание все эти совпадения, вы можете удивиться, узнав, что первая компания снабжает молоком и мя сом жителей Японии, а вторая является гордостью Новой Англии и носит имя Boston Red Sox.

Snow Brand Milk не делает выводов из собственных ошибок 1 марта 1955 года девять токийских начальных школ сообщили о массо вом пищевом отравлении, от которого пострадали более тысячи девяти сот человек. Два дня спустя чиновники Токио объявили, что в молоке по ниженной жирности, выпускаемом компанией Snow Brand Milk, обнару жен стафилококк. Компания Snow Brand Milk (первоначально фермерский кооператив) начала свою деятельность в 1925 году на самом северном япон ском острове Хоккайдо, который имел давнюю репутацию производителя сельскохозяйственных и молочных продуктов. В Snow Brand были потря сены известием о том, что зараженная продукция поступила с завода Yagumo, расположенного на Хоккайдо. Причиной заражения стало времен ное отключение электричества и сбой в работе нового оборудования.

Реакция Snow Brand была молниеносной. Генеральный директор Ми цуги Сато тотчас же распорядился изъять из магазинов зараженное моло ко и временно приостановил все продажи. Он оплатил рекламные площа ди в крупнейших японских газетах, чтобы принести публичные извине ния за неприятное происшествие, и незамедлительно отправился на фаб рику, чтобы лично разобраться в случившемся. В итоге в компании было образовано независимое подразделение, отвечающее за контроль качества и тестирование продуктов. В производственный процесс была интегриро вана многоступенчатая система проверки качества. Кроме того, Сато при нял решение о том, что стремление к высокому качеству должно стать неотъемлемой частью корпоративной культуры Snow Brand. Все сотруд ники компании стали регулярно получать бюллетени, в которых говори лось о том, какое огромное значение имеет качество продукта. Качество было возведено на верхнюю строчку в шкале ценностей Snow Brand (8).

Все эти усилия принесли свои плоды, и Snow Brand завоевала безусловное доверие японских потребителей. К 2000 году компания превратилась в крупнейшего в Японии производителя молока и молочных продуктов.

В третьей главе мы говорили о компаниях Motorola и Rubbermaid, при мер которых доказывает, какое огромное влияние история организации может оказать на ее последующие стратегические решения. В Snow Brand на протяжении долгих лет помнили о токийском пищевом отравлении.

Печатные материалы, распространяемые среди сотрудников компании, помогали разъяснять, насколько важное значение имеет проблема каче ства. Однако постепенно воспоминания о событиях 1955 года стали туск неть, и рассылка памяток о роли качества прекратилась. Вдобавок к этому в 90-е годы на японском рынке пищевых продуктов начали происходить изменения. Сокращение вмешательства государства в экономику привело к росту и консолидации супермаркетов, которые стали диктовать произ водителям свои условия. Даже такие известные фирмы, как Snow Brand, были вынуждены снижать цены из-за того, что на прилавках стали появ ляться продукты под собственной маркой оптовых и розничных торгов цев. Стремясь сохранить уровень рентабельности в условиях жесткой кон куренции, руководители предприятий любыми способами старались до биться максимального снижения издержек. Теперь от производства тре бовали не просто в достаточном количестве удовлетворять спрос, но обес печивать максимальную производительность существующих мощностей.

Кроме необходимости жесткой экономии, производители должны были учитывать и традиционные потребительские предпочтения японцев, для которых большое значение имела свежесть продукта. В пищевой промыш ленности Японии было принято указывать на скоропортящихся продук тах не срок годности, а дату производства. Молочные продукты поставля лись на прилавки по так называемой схеме D-1: молоко попадало в мага зин на следующий день после изготовления. Проверка качества продук ции осуществлялась в то время, когда молоко уже было на пути к месту продажи. Несмотря на то что процедура тестирования занимала шестнад цать часов, при обнаружении проблем у производителя оставалось время для того, чтобы отозвать бракованный продукт. По мере того как потре бители стали уделять все большее внимание свежести продукта, произво дители молока начали организовывать поставки по системе D-0, согласно которой молоко попадало на прилавки уже в день изготовления. Опасность этого перехода заключалась в том, что схема D-Оне позволяла контроли ровать качество продукта и тем самым повышала риск пищевого отравле ния. Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства Японии реко мендовало производителям воздержаться от поставок в рамках периода D-0. Тем не менее часть компаний, в числе которых была и Snow Brand, продолжала использовать эту схему (9). Теперь у Snow Brand не осталось права на ошибку.

Катастрофа Конкуренция возрастала, ради сохранения рентабельности приходилось чем-то поступаться, и в жертву было принесено качество. Фабрика в Осаке стала выпускать сто тысяч тонн молока, что намного превышало ее проект ную мощность в шестьдесят тысяч тонн. Она стала скрывать точную дату изготовления продукта. Молоко, возвращаемое магазинами, без ведома потребителей использовалось для производства различной молочной про- дукции. Обычным делом на фабрике стали нарушения требований по под держанию чистоты (в частности, рабочие плохо промывали клапаны обо рудования и не стерилизовали их должным образом) и подделка произ водственной документации.

Общественность оставалась в неведении... до 27 июня 2000 года. В то утро центр по обслуживанию потребителей в западной Японии получил сообщение о том, что несколько человек, употребивших в пищу молоко Snow Brand, которое было произведено в Осаке, почувствовали тошноту и недомогание. За этой жалобой вскоре последовали десятки других, но ни какой реакции из Осаки не последовало. Руководители предприятия не связались с центральным офисом компании в Токио, и еще два дня про должали поставки продукции по системе D-0.

На следующий день, 28 июня, в управление здравоохранения Осаки поступил врачебный отчет о пищевом отравлении, причиной которого, по всей видимости, стало произведенное компанией Snow Brand молоко низкой жирности. Работники управления немедленно прибыли на фаб рику и начали расследование, но испорченное молоко так и не было изъя то с полок магазинов. Как выяснилось впоследствии, именно 28 июня про ходило собрание акционеров Snow Brand Milk. Директор фабрики в Осаке не доложил о возникшей проблеме ни управляющим западнояпонского регионального отделения, ни руководителям центрального офиса компа нии.

Утром 29 июня топ-менеджеры Snow Brand наконец были поставлены в известность о том, что продукция осакской фабрики вызывает пищевое отравление. В 16.00 того же дня городские власти Осаки объявили, что молоко Snow Brand стало причиной отравления, в результате которого по страдали более двухсот человек. Еще позже, в 21.45— приблизительно через шестьдесят часов после того, как начали поступать первые жалобы, — президент западнояпонского регионального отделения Snow Brand Milk провел наконец пресс-конференцию, на которой признал, что компания виновна в массовом отравлении потребителей. В течение всего этого вре мени молоко Snow Brand по-прежнему оставалось на прилавках магази нов и в холодильниках покупателей;

ничего не подозревавшие люди упот ребляли в пищу зараженный продукт и заболевали.

К первому июля число заболевших достигло шести тысяч. Потребите ли и средства массовой информации были возмущены тем, что предста вители головного офиса Snow Brand Milk не только не взяли на себя ответ ственность за этот вопиющий случай, но даже никак не прокомментиро вали его (10). Три дня спустя, поздно вечером состоялась пресс-конферен ция, в которой принял участие президент Snow Brand Milk Тецуро Исика- ва. В середине пресс-конференции Исикава неожиданно прекратил отве чать на вопросы и устремился к лифту. Преследуемый репортерами, кото рые требовали, чтобы он продолжил общение, президент Исикава раздра женно выкрикнул: «Я не спал уже много часов!» В ответ один из корреспондентов сказал: «И что из того? Мы тоже не спали много часов! А вы не подумали о том, каково сейчас тем бедным ребятишкам, которые попали на больничные койки?» Исикава не знал, как ответить на этот вопрос. Он тихо вернулся на свое место, и пресс-конференция была возобновлена. Эта сцена была заснята на пленку и неоднократно показана по национальному телевидению;

она привела в ярость не только жителей Осаки, но и потребителей, дистрибь юторов и даже сотрудников Snow Brand во всей Японии. Через два дня Исикава объявил о своей отставке.

В ходе расследования общественность узнала об антисанитарных усло виях и нарушениях, имевших место на заводе Snow Brand в Осаке. В общей сложности от отравления пострадало тринадцать тысяч человек, что сде лало этот инцидент самым серьезным со времен Второй мировой войны.

В июле продажи Snow Brand сократились на 88 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года. Доля рынка за один месяц упала с почти процентов до менее чем 10 процентов. Если 1999-й финансовый год ком пания закончила с чистой прибылью 3,3 млрд. йен, то 2001 принес ей убыт ки в размере 51,6 млрд. йен.

-Л/, Катастрофа номер два Кроме производства молочных продуктов, Snow Brand занималась и дру гими видами деятельности. В частности, в состав компании входила Snow Brand Foods, которая являлась основным японским производителем сви нины, говядины и курятины. В сентябре 2001 года в Японии разразилась эпидемия губчатой энцефалопатии (коровьего бешенства). Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства немедленно разработало меры, направленные на поддержку производителей говядины. Уже через месяц в стране начала действовать программа, согласно которой правительство выкупало произведенную в Японии потенциально зараженную говядину для последующего ее уничтожения.

Резкое снижение объема продаж и необходимость выполнения наме ченных планов, которые уже сыграли свою роль в случае со Snow Brand Milk, снова привели руководителей компании к стремлению любым пу тем увеличить свои доходы. Вот какую аферу задумала Snow Brand Foods.

Компания покупала дешевую импортированную из Австралии говядину и маркировала ее японским клеимом, затем она продавала мясо в рамках министерской программы и присваивала образовавшуюся разницу. К не счастью для Snow Brand Foods, в январе власти проинспектировали один из центров переработки и обнаружили там 13,8 тонн неправильно марки рованной говядины. Через три дня под давлением государственных орга нов и потребителей компания приняла решение о прекращении продажи говядины и мясопродуктов, изготовленных из нее. Последовавшее разби рательство показало, что подобные нарушения наблюдались и в других перерабатывающих центрах Snow Brand Foods и что компания предостав ляла ложные сведения о происхождении продаваемых ею говядины и сви нины, для того чтобы получить возможность сбывать мясо по более высо кой цене.

Возмездие не заставило себя ждать. 1 февраля 2002 года компании было предъявлено обвинение в мошенничестве. В штаб-квартире Snow Brand и в других ее офисах были проведены обыски, целью которых стал сбор до полнительных доказательств. Не успев восстановить репутацию после скандала, связанного с массовым отравлением недоброкачественным мо локом, с момента которого не прошло и двух лет, компания еще больше запятнала свое имя. Всего через три месяца после вышеописанных собы тий Snow Brand Foods была закрыта. Snow Brand Milk попыталась справиться с ситуацией и выделила некоторые направления своей деятельности (в частности производство и продажу порошкового молока для детского пи тания) в самостоятельные единицы, организовав для этого несколько со вместных предприятий. Тем не менее в мае 2002 года курс ее акций упал до отметки 150 йен (с 600 йен годом раньше). Через некоторое время он все-таки несколько подрос. Snow Brand Milk сохранила шансы на выжива ние, однако ущерб, нанесенный ей этими событиями, очень велик.

Как такое могло случиться?

Когда думаешь о катастрофах, погубивших Snow Brand, начинает казать ся, что менеджмент компании существовал в отдельном, оторванном от окружающей действительности мире. Поставка по схеме D-0 — сомнитель ный вариант действий, если ты работаешь на рынке, обязательным требо ванием которого является стопроцентная безопасность и надежность. Од ной ошибки достаточно для того, чтобы причинить непоправимый вред.

Трудно представить себе подобное пренебрежение к технологическим про цедурам в военном подразделении, на атомной электростанции, авиастро ительном заводе или в любой другой организации, главным требованием к процессу и результату деятельности которой является высокая надеж- ность. Однако в случае Snow Brand мы сталкиваемся с целенаправленной попыткой обойти или аннулировать правила, которые всегда считались незыблемыми. Почему такое стало возможным?

К этому привели три основные причины. Во-первых, руководители завода испытывали постоянно давление, связанное с необходимостью вы полнения контрольных экономических показателей. Напряжение достиг ло такого градуса, что границы между этичным и неэтичным, законным и противозаконным постепенно начали размываться. Как не пропустить тот момент, когда стремление сделать свой бизнес более прибыльным может заставить руководителя перейти границы дозволенного? Что подскажет менеджеру, работающему в агрессивной бизнес-среде, что он слишком близко подошел к запретной черте? Невниманием к этим вопросам, воз можно, объясняется и тот факт, что серьезные нарушения или, по край ней мере, мелкие махинации в офисах Enron, WorldCom и Tyco продолжа лись и много дней спустя после того, как были обнародованы первые скан дальные разоблачения. Так, прошло уже несколько месяцев со дня отстав ки генерального директора Tyco Козловски, а мы продолжали читать сооб щения о том, что дочерняя компания Tyco —- ADT— внесла в список сво их побед аннулированный в действительности контракт на поставку ава рийных сигнализаций (11). И был период, когда казалось, что количество бухгалтерских «ошибок» WorldCom так и будет неуклонно расти с каждой новой неделей. Порочная культура, как опасный вирус, заражает всю орга низацию, ее влияние столь велико, что могут пройти годы, прежде чем люди наконец поймут, что финальный гонг давно уже прозвучал.

В Snow Brand не нашлось настоящего лидера — руководителя, способ ного устанавливать не только экономические, но и этические ориентиры и намечающего пути для решения сложных задач, которые ставит перед компанией агрессивная бизнес-среда. Если в организации не существует четкого представления о допустимом и недопустимом, то есть риск, что некоторые ее члены однажды зайдут чересчур далеко. В условиях жесткой конкурентной среды и постоянной борьбы за рентабельность количество таких людей может значительно возрасти. Среднее административное зве но Snow Brand попало в поле действия мощной центробежной силы, про тивостоять которой оно оказалось не в состоянии.

Во-вторых, Snow Brand не принадлежала к числу компаний, корпора тивная культура которых признает за человеком право на ошибку и право на признание своей ошибки. Snow Brand была «лучшей из лучших», «ли дером», «образцом высокого качества». Весть о том, что производимое ими молоко стало причиной отравления, потрясла руководителей фабрики. Но вместо того чтобы сознаться в том, что произошла ужасная катастрофа, менеджеры из Осаки сделали вид, что могут справиться с проблемой са мостоятельно. Нежелание информировать о массовом пищевом отравле нии головной офис показывает, что в действительности они вовсе не были уверены в том, что могут найти правильное решение. Оно также является свидетельством того, какой непреодолимый страх вызывала у руководи телей из Осаки мысль, что нужно будет признаться в низком качестве вы пущенного продукта. Ссылки на занятость вышестоящего руководства подготовкой собрания акционеров были всего лишь предлогом для того, чтобы не сообщать верхушке компании о случившемся. И пока на фабри ке в Осаке думали, как выбраться из неприятной ситуации, недоброкаче ственный продукт Snow Brand продолжал стоять на прилавках магазинов и полках холодильников. Люди, которым своевременная реакция Snow Brand позволила бы сохранить здоровье, употребляли зараженное молоко в пищу и пополняли списки жертв отравления.

И наконец, как в случае со Snow Brand Milk, так и в случае со Snow Brand Foods, противоправные действия имели место на протяжении определен ного периода времени, прежде чем они были выявлены. На самом деле они могли бы продолжаться и до сих пор, не случись печально известного массового отравления или проверки на мясоперерабатывающем заводе.

Речь шла не об одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели пове дения, основанной на принципе необязательности выполнения правил.

Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневались в допустимости своих действий. Им просто не приходила в голову мысль о возможности разоблачения. Они работали в прославленной компании, торговая марка которой пользовалась огромной популярностью и дове рием потребителей. Они просто по определению не могли поступить не правильно... именно поэтому они так и поступили. О многом говорит и реакция компании на сообщения о том, что ее продукт стал причиной от равления. Никакого признания вины, никакого официального расследо вания, совершенно недопустимое поведение генерального директора, ко торый продемонстрировал полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия. И никаких выводов со стороны руководителей Snow Brand Foods, которые повторили практически тот же порочный сценарий всего через несколько месяцев после первого скандала. Они не то что не извлек ли из всего случившегося полезного урока — они сознательно проигно рировали его.

Непревзойденным примером нежелания делать правильные выводы, даже если эти выводы напрашиваются сами собой, может служить Boston Red Sox. Изучение истории этого клуба отличалось от подавляющего боль шинства наших исследований тем, что многие из беседовавших с нами людей (включая первого черного бейсболиста, который стал игроком Sox, Пампси Грина и миссис Джеки Робинсон), согласившись на встречу с нами и ответив на многие наши вопросы, тем не менее, не разрешили цитиро вать свои высказывания. В чем причина подобной щепетильности? Эта тема оказалась для них слишком болезненной. История о том, почему Red Sox так долго не мог преодолеть «цветовой барьер», на самом деле являет ся историей о расизме и одновременно самым впечатляющим образцом нерационального поведения.

Boston Red Sox против игроков афро американского происхождения Болельщику безразлично, представителем какой части человечества явля ется игрок, лишь бы тот оправдывал возлагаемые на него надежды. Ирлан дец, жид, итальяшка или голландец, китаеза, кубинец, индеец или япошка, или так называемый англосакс— национальность не имеет никакого зна чения, если он умеет подавать, или отбивать, или хорошо играет в поле. В профессиональном бейсболе никогда не делали никаких различий — за исклю чением неписаного правила об отсутствии на площадке игроков негритянс кого происхождения. Мы не будем обсуждать разумность этого правила, ска жем лишь, что среди тех, кому отказали в праве показать себя, были и вели чайшие бейсболисты, когда-либо выходившие на площадку.

— редакционная статья, Sporting News, 6 декабря 1923 года Двадцать первого июля 1959 года в городе Чикаго Элайджа «Пампси» Грин впервые вышел на поле в роли пинчраннера Boston Red Sox. Он стал первым афроамериканцем, который надел форму клуба Boston Red Sox, для того что бы принять участие в игре основного чемпионата. К этому моменту про шло уже двенадцать лет, с тех пор как Джеки Робинсон сделал первые шаги к расовой интеграции в сфере бейсбола, став игроком клуба Brooklyn Dodgers.

Red Sox сопротивлялась этому процессу дольше, чем любая другая команда высшей лиги. В конце 40-х годов Red Sox была одной из ведущих команд Американской лиги. В период с 1946 по 1950 годы среднегодовой показа тель выигранных Red Sox игр составил 94,6;

один раз она показала лучший результат в своей лиге, дважды отставала от победителя всего на одну игру.

Однако с 1951 года ее результаты стали быстро ухудшаться. В 1951-1959 го дах Red Sox в среднем выигрывала за сезон не более 80 игр, ее среднегодовое отставание от лучшей команды лиги исчислялось 18 играми.

Причин для такого спада было несколько, но самым серьезным и ре шающим фактором стало нежелание администрации Red Sox осуществить расовую интеграцию команды. Вопросы, которые поднимает эта история, имеют прямое отношение к проблеме управления и основной теме наше го исследования. Почему Red Sox выпустила на поле своего первого афро американца только через двенадцать лет после того, как это сделала Brooklyn Dodgers?-Почему руководители команды отказывались замечать новые воз можности, которые предоставляли им изменения, происходящие на рын ке игроков? И, самое удивительное, почему они придерживались этой по зиции несмотря на то, что команде приходилось платить за это невыиг ранными матчами и подорванной репутацией?

История расовой интеграции и возникновение Негритянских лиг С самого первого дня существования профессионального бейсбола расизм являлся его неотъемлемой чертой. В 1867 году первая организованная в стране лига — Национальная ассоциация бейсболистов — отказалась при своить статус бейсбольного клуба команде афроамериканцев. До 1900 года в командах высшей лиги успели поиграть шестьдесят спортсменов афро американского происхождения, но джентльменское соглашение, заключен ное владельцами бейсбольных клубов, закрепило в профессиональном бейсболе принцип расовой сегрегации. Мозес Флитвуд Уокер, принимаю щий команды Toledo Mudhens, входившей в состав Американской ассоци ации, стал последним афроамериканским игроком, который играл в выс шей лиге до появления Джеки Робинсона.

В результате такой неофициальной сегрегации к 20-м годам в Америке появились отдельные Негритянские лиги, хотя они и не могли сравниться с авторитетными высшими лигами ни в финансировании, ни в организа ционной стабильности. Большинство профессиональных «черных» команд выживали за счет проведения показательных игр в самых разных городах Америки. Они колесили по стране, иногда играя по нескольку матчей в день. Джеймс «Кул Папа» Белл, один из ведущих игроков Негритянской лиги 30-40-х годов, позднее описывал это так: «Мы частенько играли по две-три игры в день. Закончив одну игру в сумерках, мы делали переезд длиной в сорок миль и играли следующую уже при искусственном осве щении» (12). Несмотря на слабую организацию, которая отличала деятель ность Негритянских лиг, интерес к матчам афроамериканских команд был велик: в 1942 году, который стал рекордным по посещаемости этих мат чей, их посмотрели более трех миллионов человек. В полный голос о не- обходимости интеграции заговорили многочисленные ветераны афро американского происхождения, вернувшиеся с полей Второй мировой вой ны. Пикетчики, собравшиеся у входа в спортивный комплекс Yankee Stadium, скандировали: «Мы ходили под пулями — почему нам нельзя выходить на площадку?» (13). Несмотря на то что уже к 1942 году некото рые команды высшей лиги начали проявлять интерес к звездам Негри тянской лиги, первые шаги в этом направлении были сделаны только два года спустя, после смерти ярого противника расовой интеграции предсе дателя лиги бейсболистов Кенесо Маунтайна Ландиса.

В 1945 году директор Brooklyn Dodgers Бранч Рики, озабоченный рос том издержек на пополнение личного состава, в поисках дешевых талан тов обратил свой взгляд на Негритянские лиги. Он сказал своему помощ нику: «Сынок, величайшим непочатым источником исходного материала для нашей игры является черная раса. В предстоящие годы именно негры сделают нас победителями. Ради этого я готов согласиться на звание из лишне чувствительного, благодетеля человечества и прочую филантро пическую чушь» (14). И вот в апреле 1947 года на поле вышел Джеки Ро бинсон — первый чернокожий игрок высшей лиги. В 1949 году он завое вал звание «Самого полезного игрока», ознаменовав тем самым начало периода, в котором девять из одиннадцати следующих «самых полезных игроков» были афроамериканцами.

Red Sox и расовая интеграция Одна из старейших команд Американской лиги, получившая впоследствии название Boston Red Sox, была основана в 1901 году и быстро завоевала ре путацию сильного игрока. В период с 1903 по 1918 годы она пять раз выиг рывала первенство страны по бейсболу. В 1919 году владелец команды продал в другой клуб популярного игрока Малыша Рута, после чего зна менитое «проклятье Бамбино» (Рута также называли Бамбино) на долгие годы низвело Red Sox до статуса команды второго дивизиона. К 1946 году клуб наконец снова смог подняться в верхний эшелон Американской лиги.

Восемь его игроков входили в команду звезд бейсбола, а сам клуб вышел в финал первенства по бейсболу, где, однако, проиграл серию из семи игр команде St. Louis Cardinals. За следующие четыре года Red Sox завоевала репутацию одной из самых лучших команд Американской лиги, и болель щики каждый год ожидали, что она получит звание сильнейшей.

Однако появление в составе Dodgers Джеки Робинсона стало для Red Sox, так же как и для других команд высшей лиги, серьезной проверкой. В 30-е годы, когда в бейсболе начала обсуждаться тема расовой интеграции, Red Sox не проявил к этому вопросу особого интереса. Казалось, что расизм, как в явных, так и в тайных своих проявлениях, является неотъемлемой характеристикой этого клуба. Дэвид Холберстам пишет в книге Summer of 49: «Высшие руководящие посты в Red Sox занимали в основном ирландцы, а ирландцы были самой влиятельной национальной группой в Бостоне. В их среде укоренилась неофициальная этническая иерархия, согласно которой американцы англо-саксонского происхождения заслуживали уважения и завистливого восхищения за то, что они были тем, чем были;

евреи — восхищения и некоторого недоверия за то, что были такими умными, где-то даже чересчур умными;

а итальянцев, в общем и целом, презирали, потому что они были иммигрантами и католиками, но не ирландцами. Негры же стояли на много ступенек ниже итальянцев» (15).

Парадоксально, но Red Sox имела возможность заполучить Робинсона, который вместе со своими товарищами по Негритянской лиге Сэмом Джет роу и Марвином Уильямсом 16 апреля 1945 года пришел на площадку, где Boston Red Sox проводила отбор новых игроков. Впрочем, просмотр был организован по большей части для того, чтобы задобрить сторонника ра совой интеграции Изадора Мачника, который являлся членом городского совета Бостона и мог наложить запрет на проведение воскресных матчей, приносивших клубу хороший доход. Один из присутствовавших на про смотре специалистов по поиску новых игроков рассказывал, что Робин сон продемонстрировал ничуть не меньший потенциал, чем любой дру гой игрок, но руководство команды, вероятно, решило, что спортсмены не были готовы играть в высшей лиге, а отсылать их в дочернюю команду Red Sox AAA, которая базировалась в не отличавшемся расовой терпимос тью Луисвилле, руководители сочли нерациональным (16).

Еще одним чернокожим игроком, которого упустила Red Sox, стал Вил ли Мэйз. Мэйз, которого сегодня считают одним из лучших бейсболь ных универсалов, в 1949 году играл в составе команды из низшей лиги Birmingham Black Barons. Black Barons проводила матчи на том же поле, что и Birmingham Barons, из которой в Red Sox приходило молодое по полнение. Поиском перспективных спортсменов для Red Sox в этом ре гионе занимался Джордж Дигби, который обратил внимание на выдаю щиеся способности Мэйза и немедленно связался с управляющим Red Sox Джо Крониным. Дигби сказал Кронину, что Мэйз — это самый пер спективный парень из всех, кого ему пришлось повидать в том году;

за контракт с Мэйзом нужно было заплатить 5 тыс. долларов. Через неко торое время Кронин послал посмотреть на Мэйза другого специалиста по подбору игроков, и тот решил, что Мэйз не подходит для Red Sox. Так клуб упустил прекрасную возможность заполучить в свои ряды игрока, чье имя впоследствии было внесено в списки лучших бейсболистов Аме рики (17).

В 1959 году Пампси Грину удалось в конце концов преодолеть расовый барьер Red Sox, хотя руководство клуба продолжало сопротивляться до самого последнего момента. Контракт с Грином был заключен в 1956-м, и спортсмен начал свое путешествие по различным командам клуба. Неко торым из них впервые приходилось включать в свой состав афроамери канца. С началом весенней подготовки к сезону 1959 года болельщики и специалисты начали оказывать на клуб давление с целью добиться появ ления имени Грина в списке игроков высшей лиги. В июне 1958 года Detroit Tigers выпустила на поле темнокожего Оззи Вержила, и Red Sox оказалась последней командой высшей лиги, в которой не было ни одного афро американца. Грин прекрасно показал себя во время весенних тренировок, он стал чемпионом команды по количеству результативных ударов, и бо стонские журналисты признали его лучшим новичком весенней трениро вочной сессии. Boston Globe писала: «Этой весной Пампси Грин заработал столько очков, что заслужил место в основном составе Red Sox». Тем не менее по окончанию сборов менеджер Майк Хиггинз отправил Грина иг рать в низшей лиге, объяснив свое решение так: «Пампси Грин еще просто не готов» (19).

Этот шаг вызвал шквал негодования. Местным отделением Националь ной ассоциации содействия прогрессу цветного населения действия Red Sox были названы возмутительными, и была проведена акция протеста.

Разгневанные болельщики пришли к стадиону Fenway Park с плакатами, на которых значилось: «Для нас важна победа, а не цвет кожи». Комитет по борьбе с дискриминацией в штате Массачусетс также приступил к рас следованию состояния дел в клубе, которое было прекращено, после того как управляющий Red Sox Баки Харрис пообещал прекратить сегрегаци онную практику и оборудовать в тренировочном центре в Скотсдейле, где команда проводила весенние сборы, общие бытовые помещения для бе лых и цветных спортсменов. Грин, однако, так и не начал играть в высшей лиге до тех пор, пока Хиггинз не был уволен со своей должности. Это про изошло летом того же года;

на место Хиггинза был назначен Билли Юргес.

Играла бы Red Sox лучше, если бы в команде были афроамериканцы?

Совершенно очевидно, что объяснить подобные действия Red Sox в эпоху расовой интеграции можно одним коротким словом — расизм. Но был ли именно расизм причиной того печального соотношения побед и пораже ний, которое свидетельствует о низком качестве игры Boston Red Sox в этот период времени? Чтобы ответить на этот вопрос, мы собрали статисти ческие данные о командах высшей лиги, относящиеся к 1947-1959 годам.

Мы хотели понять, как наличие или отсутствие чернокожих игроков в ко манде влияло на ее спортивные результаты.

Сначала мы выявили всех афроамериканцев, которые играли в высших бейсбольных лигах с 1947 (пять игроков) по 1959 (семьдесят пять игро ков), и определили, в составе каких команд они выступали. Затем мы ста тистически проверили, оказывало ли присутствие в команде чернокожих спортсменов какое-либо влияние на соотношение побед и поражений каж дой команды. В результате мы обнаружили, что существует положитель ная корреляция между отношением числа чернокожих игроков в команде к среднему по лиге и отношением выигранных командой матчей к проиг ранным. Кроме того, 13 из 16 команд улучшили свои результаты после того, как привлекли в свой состав афроамериканцев, и, в общем и целом, команды, в которых было больше игроков афроамериканского происхож дения, показывали более высокий процент выигрышей (20).

Нерациональное поведение: почему Red Sox не желала осуществлять расовую интеграцию?

Цифры ясно показывают, что бейсбольные команды, которые отказыва лись вводить в свой состав афроамериканцев или принимали положитель ное решение по этому вопросу позднее, чем их конкуренты, демонстри ровали худшее соотношение выигранных и проигранных матчей. Други ми словами, организации — поборники сегрегации выбирали нерацио нальную линию поведения (если только мы исходим из предположения, что бейсбольной команде не имеет смысла выбирать стратегию, которая ведет к уменьшению количества побед). Как такое могло случиться? Что заставило Red Sox пойти наперекор здравому смыслу?

Краткий ответ заключается в том, что расизм по сути своей иррациона лен. Однако остается открытым вопрос, почему руководители организа ций выбирают стратегии, которые приводят к уничтожению стоимости. В данном случае мы опять сталкиваемся с классическим примером «уперто сти». Если снять все покровы, за которыми скрывает свое лицо ненависть, мы увидим, что она немногим отличается от других разрушительных не рациональных стратегий, с которыми мы сталкивались, изучая истории разных компаний — от Motorola и до Wang Labs. В каждом случае речь идет о нескольких серьезных решениях, принимаемых либо одним человеком, либо группой людей. Эти решения лишают организацию конкурентных преимуществ и наносят ей такой ущерб, на восполнение которого в луч шем случае требуются годы. Упустив инициативу в секторе цифровых те лефонов, Motorola начала движение по наклонной плоскости и в конце концов скатилась до положения игрока второго дивизиона — неподобаю щий (и хочется надеяться, что временный) статус для компании с такой богатой историей и традициями. Wang Labs так никогда и не оправилась от постигших ее неудач. Десять лет она влачила свои дни на задворках раз дела 11', а затем была продана за смешную цену. А решение закрыть дверь перед Джеки Робинсоном, повернуться спиной к Вилли Мэйзу и отложить на двенадцать лет пересмотр своей стратегии было, вероятно, самым не удачным решением в истории Boston Red Sox (21).

У клуба Boston Red Sox наблюдались две взаимосвязанные организаци онные патологии, которые и заложили фундамент для такого нерациональ ного поведения. Во-первых, владельцу компании и ее главному руководи телю Тому Йоки не хватило бдительности и здравого смысла;

во-вторых, система, призванная выявлять и оценивать бейсбольные таланты, начала давать сбой из-за личных предрассудков отдельных людей.

Мало кто считает, что сам Том Йоки был убежденным расистом, тем не менее в организации, которую он возглавлял, не делалось ничего для борь бы с расистскими проявлениями (22). Безусловно, генеральный директор отвечает не только за определение морально-этических ориентиров ком пании, но и за логику ее действий. Как и многие другие руководители выс шего ранга, Том Йоки положился на то, что его организация сама будет делать то, что необходимо;

но организация, развитием и управлением ко торой он должен был заниматься, упрямо отказывалась от проведения ра совой интеграции. Некоторые утверждают, что, когда в высшей лиге на чались интеграционные процессы, Йоки пытался сориентировать систе му отбора новых игроков для команды на поиск талантливых афроамери канцев. В ответ ветераны системы либо старательно игнорировали черно кожих кандидатов, либо давали низкую оценку способностям этих игро ков, без промедления захлопывая дверь клуба перед носом каждого чело века с неподходящим цветом кожи. В беседе с Гордоном Идсом из Boston Globe историк бейсбола Гленн Стаут рассказывал: «По слухам, Йоки слу чалось обращаться к специалистам по отбору с вопросом: «Как же так по лучается, что у нас в команде нет ни одного игрока афроамериканского происхождения?», а те отвечали ему: «Да вот, никак не удается найти». «Ну, не удается так не удается», — успокаивался Йоки» (23).

Имеется в виду раздел 11 закона о банкротстве США. — Прим. ред.

Таким образом, система эффективно саботировала вопрос расовой ин теграции. Вдобавок к этому в компании процветало кумовство, посколь ку Йоки смешивал личное с профессиональным и имел привычку нани мать на работу в Red Sox своих друзей. Традиция раздавать посты по зна комству негативно сказывалась на деятельности бейсбольного клуба: уп равленческие и кадровые решения зачастую принимались не в результате анализа объективной информации, но под влиянием теплых дружеских чувств. Слабость руководителя в сочетании с организационной системой, которая с готовностью пользовалась этой слабостью для реализации соб ственных предрассудков, не давали клубу развиваться и удерживали Red Sox на месте. В отсутствии четких морально-нравственных установок, ко торые могли бы помочь преодолеть эти барьеры, и руководящей логики, которая заставляла бы ставить интересы организации выше личных, Boston Red Sox выбрала для себя нерациональную стратегию, что привело к па губным последствиям.

В период, последовавший за окончанием Второй мировой войны, мир вокруг Boston Red Sox начал резко меняться, а клуб не смог измениться вместе с ним. Здесь нам не следует упускать из виду очень важный урок, который можно вынести из этой печальной главы в книге истории бейс бола. Все имеющиеся факты свидетельствуют о несомненной виновности первого лица и тех, кто находился на ключевых руководящих постах. При всем том, что клуб был сложной организацией с установившейся практи кой и отработанными системами, решение отказаться от участия в про цессе расовой интеграции, волна которого захлестнула профессиональный бейсбол, принимали конкретные люди. Они предпочли проигнорировать этот процесс, несмотря на ухудшающиеся показатели, которые демонст рировала ведомая ими команда, и на тот факт, что показатели команд, оперативно осуществлявших расовую интеграцию, были значительно выше. Неконструктивность расистских взглядов бросается в глаза любому стороннему наблюдателю. Но не менее вредоносный эффект действия или бездействие руководящего персонала имеют и тогда, когда организация проявляет свое нежелание приспосабливаться к изменяющейся среде в не столь оскорбительных, но по-прежнему лишенных здравого смысла поступках, например в удерживании рыночной доли вопреки появлению новых технологий, способных радикально изменить расстановку сил. При мер Red Sox показывает, что подобные человеческие ошибки становятся возможными тогда, когда определенные качества руководителя «входят в резонанс» с характеристиками организационной структуры, а значит, от них не застрахована ни одна компания.

И снова стратегия: анализируя ошибки Как появляются на свет неэффективные стратегии? Мы предположили, что за фасадом многих компаний скрываются «линии разлома», которые в любой момент могут заявить о своем существовании и привести к краху стратегических инициатив. Пустить компанию под откос могут и недо статки руководителей, и неправильная оценка окружающей действитель ности, и организационные сбои, и управленческие аномалии. Но в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.