WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 8 |

«Sydney Finkelstein Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes PORTFOLIO 2 Сидни Финкельштейн Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы ...»

-- [ Страница 2 ] --

Так называемая проблема «принципал — агент» возникает в том случае, когда менеджеры («агенты») начинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах акционеров («принципалов»). Но ведь во всех четырех представленных в этой главе компаниях, так же, как и во многих других, изученных нами, разрыв между владением и управлением был минимальным. Вместо того чтобы стать средством, которое помогает сни зить риск появления инициатив и стратегий, оканчивающихся уничтоже нием стоимости, совмещение функций собственника и управляющего за частую превращается в источник крупных неприятностей. Вместо пробле мы «принципал — агент» мы получаем проблему «принципал — прин ципал».

Рассмотрим факты. Когда мы беседовали с корейскими менеджерами, все они единодушно согласились с тем, что Samsung совершил безрассуд ный поступок, сделав попытку вступить в ряды производителей автомо билей (25). Наши собеседники подчеркивали, что у компании имелось достаточное количество гораздо менее рискованных инвестиционных воз можностей, которые способны были обеспечить намного более высокий уровень синергии с существующими подразделениями Samsung Group. Они утверждали, что большинство сотрудников Samsung, в том числе многие из ее руководителей, возражали против этой идеи, потому что считали, что для компании, не обладающей навыками производства и продажи ав томобилей, выход на перенаселенный автомобильный рынок мог оказаться слишком рискованным мероприятием.

Однако влияние Ли в компании было столь велико, что ни руководите ли высшего ранга, ни менеджеры среднего уровня не осмелились оспо рить его решение. Один из руководителей вспоминает: «Все члены прав ления отрицательно относились к тому, чтобы распространить сферу дея тельности Samsung на производство автомобилей, но ни один из них не решился выступить «против» на совещаниях, где обсуждался этот вопрос» (26). Другой добавляет: «А что они могли сделать? По существу, Samsung находится в полном владении и под безраздельным контролем Ли;

никто не смог бы предотвратить этот шаг» (27). Один из опрошенных нами ме неджеров охарактеризовал форму управления компанией как «абсолют ную власть» председателя правления. Хотя мало кто будет отрицать, что Samsung многими своими успехами обязан волевой харизматической лич ности своего лидера, тем не менее очевидно, что в данном случае эти каче ства стали источником неприятностей.

Что делает эпизод с Samsung Group особенно интересным, так это то, что главный акционер в этом случае одновременно является и главным руководителем — сочетание, которое предположительно должно обеспе чивать принятие наиболее эффективных решений и максимизацию сто имости. Но принятое Samsung решение заняться выпуском автомобилей переворачивает классическую теорию агента с ног на голову. Решение о расширении сферы деятельности принял и осуществил сам принципал, несмотря на то что оно ставило под угрозу будущее принадлежащей ему компании. Ли являлся крупнейшим акционером компании и принимал самое активное участие в управлении ее деятельностью. Таким образом, он сосредоточил в своих руках неограниченную власть, которая позволила ему без труда подавить потенциальное сопротивление возглавляемой им организации и обойти стандартные правила принятия решений.

Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов руководителя и акционера перестает быть здоровым (28). Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимости зачастую отступает на второй план.

В мире сдержек и противовесов отсутствие компенсирующей силы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения. Вспом ните все интернет-компании, которые в рекордные сроки умудрились пу стить по ветру свои активы (Value America, Boo.com, World Online International и бесчисленное количество им подобных);

подавляющее число акций этих компаний находилось в руках их руководителей.

Жертвой этого феномена могут пасть даже самые известные организа ции. Когда Роберт Хаас занял в 1984 году пост генерального директора Levy Strauss, он первым делом взял кредит и выкупил контрольный пакет ак ций корпорации. Это не помешало названному менеджеру-собственнику (контрольный пакет принадлежал его семье) предпринять ряд шагов, ре зультатом которых стало значительное уничтожение стоимости, поставив шее компанию в чрезвычайно трудное финансовое положение.

Компания Schwinn Bicycle Company пережила три поколения своих ос нователей, пока серия недальновидных решений, принятых представите лем четвертого поколения Эдом Швинном, не привела ее к разорению. Вот что сказал по этому поводу руководитель одной из конкурировавших фирм: «Компанию погубило огромное самомнение Эдди Швинна. Он на чал размещать заказы в Китае, и поскольку качество поставляемой про дукции было крайне низким, Швинну в конечном счете пришлось обу чать китайцев, как делать велосипеды;

этим он дал возможность компа нии Giant [китайскому поставщику] превратиться в серьезного конкурента Schwinn» (29).

Мы настолько привыкли к тому, что топ-менеджеры становятся крупны ми акционерами, что порой вполне благосклонно смотрим на тех руководи телей, которые покупают все больше и больше акций (30). Случается, что жаж да обладания акциями становится настолько сильной, что, чтобы удовлетво рить свою страсть, директорам приходится залезать в непомерные долги. О том, что подчиненные этих руководителей в итоге становятся гарантами зай мов, с помощью которых «акциеманы» предаются своему пагубному увлече нию, как правило, никто не вспоминает... до тех пор, пока не становится слиш ком поздно. Джон Ригас, семье которого на протяжении многих лет принад лежал контрольный пакет компании Adelphia Communications, совместно со своими родственниками занял в общей сложности более 3 млрд. долларов, которые пошли на покупку акций Adelphia. Основатель WorldCom Берни Эб берз получил с той же целью займы на сумму 400 млн. долларов. Сэм Уоксал, основатель ImChne, признавший себя виновным в совершении сделок с ис пользованием конфиденциальной информации, занимал деньги у своей соб ственной компании, чтобы успеть купить акции ImClone, пока фирма вела переговоры с крупным потенциальным инвестором Bristol-Myers Squibb. Сти вен Хилберт, который успел сделать из Conseco гиганта страхования, прежде чем потерял свой пост в результате крушения, постигшего компанию из-за абсолютно необдуманного приобретения Green Tree Financial Company, стал героем точно такой же истории. Вряд ли можно назвать случайным тот факт, что все четыре вышеназванные компании в последние годы были близки к тому, чтобы испытать на себе действие пресловутого раздела 11, или даже стали объектами ее применения.

Роль совета директоров Проблема «принципал — принципал» в той же мере касается советов ди ректоров, что и генеральных руководителей. Действительно, особенность корпоративного управления состоит в том, что бдительность членов сове та директоров повышается, если они одновременно являются и крупны ми инвесторами данной компании. Любопытно, но как раз это привело к болезненному падению воспарившей было General Magic.

Apple оставила лишь небольшую долю акций новой компании, и General Magic быстро нашла себе таких первоклассных инвесторов (многие из ко торых получили кресла в совете директоров), как Sony, Motorola, AT&T, Matsushita, Northern Telecom, NTT, Cable & Wireless, Sanyo и Philips. Боль шинство из них проиграли собственные компьютерные войны и рассчи тывали на то, что General Magic сможет создать программное обеспечение, которое будет способствовать осуществлению их планов, касавшихся КПК.

Контролируемый партнерами совет директоров, однако, означал, что компании приходилось справляться с бесчисленными случаями внутрен него соперничества и лавировать между разнообразными, подчас проти воположными требованиями своих инвесторов. Бывший генеральный со ветник General Magic Майк Стерн так говорил об этом: «Они сдерживали и подталкивали... и делали это одновременно» (31). Генеральный директор Марк Порат в беседе с нами сказал: «Проблема заключалась в том, что у пятнадцати крупных промышленных предприятий и телекоммуникаци онных гигантов, которые являлись партнерами, были разные планы. Что бы справиться с этой сложной ситуацией, мы сформировали «Совет парт неров-основателей». Нам нужно было бы иметь еще одного человека, ко торый мог бы руководить компанией, пока я занимался делами альянса» (32). Совет директоров, который сторонники традиционной точки зрения на принципы корпоративного управления могли бы назвать идеальным, в действительности стал слишком сложным организмом, и это оказало пагубное воздействие на деятельность компании. В первую очередь имен но из-за обязательств перед своими партнерами General Magic приступила к проектированию пригодного для использования в Интернете продукта лишь в середине 1996 года, т.е. более чем через два года после того, как ее администрация осознала опасности и возможности, которые таил в себе Интернет в отношении компании, занимающейся разработкой коммуни кационных программных продуктов.

Партнерства и альянсы как таковые нельзя назвать нежелательными для начинающей компании явлениями. При правильной организации они могут стать фактором успеха. Состоятельные партнеры помогают облег чить финансовое бремя и завоевать новые рынки, однако обширное со брание компаний (в особенности таких, которые являются прямыми кон курентами), работающих в самых разных областях, вполне может привес ти новичка к катастрофе. Это достаточно серьезная проблема. Как General Magic могла сделать шаг навстречу Интернету, если стратегии ее партне ров заключались в создании патентованной технологии и учреждении от раслевых стандартов? По иронии судьбы, поводом для отделения General Magic от Apple было именно желание облегчить «чудо-младенцу» процесс поиска партнеров среди ведущих производителей аппаратного оборудо вания, которые могли бы отказаться от сотрудничества, если бы компания осталась «дочкой» Apple. Непредусмотренные последствия казалось бы хорошо продуманного плана — в данном случае, привлечения партнеров, которые могли бы поспособствовать распространению нового программ ного продукта, — это тема, к которой мы еще не раз возвратимся на стра ницах нашей книги.

General Magic была не одинока. Неспособность Iridium найти рынок сбы та для своего телефона во многом была обусловлена нежеланием ее парт неров из разных стран (многие из которых были представлены в совете директоров компании) способствовать распространению данной услуги в их регионах. Несомненно, совет из двадцати восьми директоров, большин ство из которых являются представителями разных организаций, имею щих совершенно различные цели (33), вряд ли может стать работоспособ ным. Тот факт, что все, кроме одного, члены совета являлись представите лями консорциума Iridium, красноречиво говорит о том, насколько вни мательно этот орган относился к вопросам контроля. Как ни странно, на чинающие компании из сектора высоких технологий вовсе не так редко, как это могло бы показаться, имеют советы такого образца, состоящие практически только из представителей инвесторов. Такие фирмы, как Excite At Home или Net2Phone, имеют многочисленных инвесторов, которые, как правило, представлены в совете директоров и при этом далеко не всегда имеют общее мнение по вопросам стратегического развития. Рассчиты вать на то, что корпоративный орган, который состоит из представителей инвесторов, имеющих в компании серьезные интересы, обеспечит ее эф фективную работу, — это все равно что заключать сделку с Мефистофе лем. Классическая теория корпоративного управления утверждает, что такие партнеры — это как раз то, что нужно вашей компании, поскольку они наверняка будут внимательно следить за ее деятельностью, но если интересы этих партнеров вдруг входят в противоречие с вашими интере сами, то ситуация может выйти из-под контроля.

Серьезный масштаб — серьезные опасности Организаторы многих заметных проектов последнего времени считают залогом успеха масштабность своих предприятий. Появляющиеся как гри бы после дождя интернет-компании, в частности так называемые «элект ронные торговцы», с шумом тратят огромные суммы на то, чтобы добиться узнаваемости своих торговых марок и заполучить желаемую долю рынка.

Иногда, как в случае с Webvan, бизнес-план предусматривает масштабные вложения в инфраструктуру. К подобной стратегии часто прибегают и многие новички телекоммуникационного рынка: вкладывай новые и но вые средства — и потребитель придет к тебе. Такие компании направляют все силы на то, чтобы достигнуть желаемой величины;

только когда про цесс построения будет закончен, потребители смогут получить пользу от предлагаемых им услуг. Расчет фирм, чью деятельность отличает крайне высокий уровень постоянных издержек, заключается в следующем: точка безубыточности расположена достаточно высоко, но зато после ее дости жения компании будут гарантированы отличные показатели минималь ной прибыли каждой последующей продажи. Так думали в Indium, на это надеялись в Webvan, так полагали и в других компаниях, попытавших сча стья на рынке телекоммуникаций, — Global Crossing Teligent, Winstar, ICG Communications (все три стали банкротами). Эту формулу пытаются реа лизовать и те, кто сегодня занимается разработкой системы мобильной связи третьего поколения 3G. Основывая свой бизнес на подобном эконо мическом расчете, не следует забывать о нескольких фундаментальных истинах.

Для того чтобы преуспеть, вам понадобится огромный финансовый капи тал. Что позволило Amazon.com продержаться на плаву столь долгое вре мя, несмотря на то что в графу «убытки» регулярно заносились сотни мил лионов долларов? Ответ: наличие достаточного количества финансовых ресурсов. Amazon получила 8 млн. долларов от компании Kleiner Perkins, которая специализируется на венчурных инвестициях. Кроме того, в году она выручила 54 млн. долларов, проведя первоначальную публич ную эмиссию;

но основная порция золотого дождя пролилась на компа нию в январе 1999 года, когда она удачно разместила облигации на сумму 1,25 млрд. долларов. Главным достижением Amazon можно назвать то, что компания достаточно рано начала привлекать колоссальные объемы ка питалов и делала это довольно часто. К моменту, когда лопнул мыльный пузырь Интернета, на банковском счету Amazon оставалось изрядное ко личество полученных от продажи облигаций средств, позволяющих про должать весьма дорогостоящее финансирование начального этапа деятель ности компании. У других же поставщиков интернет-великолепия, кото рые наверняка прожигали свои денежные запасы ненамного быстрее, чем Amazon, просто не хватило фишек, чтобы продолжать игру. Amazon в не котором смысле действительно обладала преимуществом первопроход ца — не потому, что организовала электронный магазин раньше других, а потому, что в поисках «длинного доллара» она успела пробурить больше скважин, чем соперники, и ее скважины были глубже. Именно это позво лило компании остаться за игровым столом тогда, когда ресурсы соперни ков уже полностью истощились. Если бы Webvan, Indium и им подобные имели неограниченный доступ к денежным фондам, они и сегодня оста вались бы на плаву (34).

Наличие огромного капитала еще не гарантирует победу. Если затраты на организацию проекта исчисляются миллиардами долларов, а потреби тели не слишком спешат нести вам свои деньги, то фирму ожидает неми- нуемая гибель. Полагать, что в конце концов у компании появится доста точно клиентов, оправдывающих смысл ее существования, это все равно что считать, что издержки по привлечению капитала практически равны нулю. Новички телекоммуникационного рынка, Indium, Webvan и даже автопроект компании Samsung были обречены с самого начала, потому что за получение и использование денежных средств обычно приходится пла тить. Ни один бизнес не может жить без потребителей, и даже когда по требители не желают участвовать в игре — потому ли, что заказ продук тов через Интернет требует перестройки покупательских предпочтений, а для всякой перестройки необходимо время, или потому, что у них есть более привлекательная альтернатива, наподобие обычной сотовой связи, — часы, тем не менее, продолжают свой неумолимый отсчет. Можно рассуж дать о том, что после построения инфраструктуры эти проекты могли бы начать приносить прибыль, но деньги стоят денег, и не следует об этом забывать.

Ищите входные барьеры. Если таковые отсутствуют— немедленно спа сайтесь бегством. Масштабные проекты всегда требуют огромных вложе ний. Если все эти вложения не обеспечивают старого доброго барьера для доступа, бегите прочь без оглядки. Вспомните об историях многочислен ных телекоммуникационных компаний. Волнующие игры с модными тех нологиями, обещавшие небывалые темпы роста (широкополосная сеть, беспроводная связь, 3G— «абсолютно безграничный потенциал»), могли бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей... если бы по добная мысль одновременно не пришла в голову и остальным. Но эти яр кие и неожиданные идеи привлекли внимание множества энергичных предпринимателей, которые ухватились за возможность заработать состо яние (как для себя, так и для своих компаний), и на пути у них не возникло никаких препятствий. Последствия, оказавшиеся весьма печальными, дали о себе знать очень скоро. В реальности просто не существовало такой ар мии потребителей, которая обеспечила бы окупаемость издержек по со зданию слишком большого количества телекоммуникационных сетей.

Что касается Webvan, то конкуренты этой компании — супермаркеты — работали на рынке задолго до ее появления на свет, и со временем они поняли, что организовать доставку продуктов на дом (если у них еще не было такой услуги) вовсе не так уж сложно. Webvan, а также eToys, Pets.com, Socks.com, CDNow.com и многим другим пришлось на своем опыте убе диться: чертовски глупо рассчитывать на то, что ваши соперники бестол ковы и медлительны. Успешного бизнеса на таком фундаменте не постро ишь.

Занимаясь разработкой долговременного проекта, регулярно проверяйте, не потерял ли он свою актуальность в свете изменения рыночной ситуации.

Перл С. Бак в книге «Что для меня значит Америка» (What America Means to Me] написал, что «у каждой великой ошибки есть поворотный момент, доля секунды, когда еще можно остановиться и, если повезет, даже исправить все, что ты успел до этого натворить» (35). Это высказывание особенно справедливо в том случае, когда от момента появления идеи до реального воплощения гениального замысла проходит значительный промежуток времени. На начальном этапе такие проекты обычно кажутся весьма привлекательным объектом для инвестиций;

однако к тому времени, когда на рынке наконец появляется реальный продукт или услуга, и конкурентный ландшафт, и возможности самой компании часто оказываются совершенно непохожими на то, что значится в пла нах. Решением этой проблемы может стать периодическая переоценка основной концепции.

Хрестоматийным примером начинания, которое выиграло бы от ис пользования подобной тактики, является Indium. Реализация этого про екта проходила в два этапа. На первом этапе (1987-1996) Motorola зани малась разработкой технологий, необходимых для осуществления заду манного. Второй этап (1996-1999) был посвящен непосредственно стро ительству и запуску спутников, и большая часть издержек приходилась именно на этот период. В середине 90-х руководители Motorola уже рас полагали сведениями о том, что реалии в значительной степени отлича ются от предположений, которые легли в основу планов компании. Це левой рынок Iridium существенно сократился в объеме из-за стремитель ного распространения традиционной сотовой связи;

вместе с тем специ алистам компании так и не удалось найти решения серьезных техничес ких и эксплуатационных проблем, а также снизить стоимость предлага емой услуги. Иначе говоря, к моменту начала второго этапа было оче видно, что у проекта отсутствует экономически обоснованный бизнес план. Почему же руководители не сыграли «отбой»? Вспомните, чем был для Motorola проект Iridium. Председатель совета директоров Роберт Гал вин, а позже и его сын Кристофер Галвин продолжали поддерживать Iridium потому, что считали его символом технологической мощи ком пании Motorola (36). Тот факт, что подобные психологические процессы могут стать основной движущей силой проекта, является дополнитель ным поводом для того, чтобы предусмотреть наличие нескольких «за пасных выходов», позволяющих при необходимости сойти с дистанции в одной из контрольных точек и прекратить работу по осуществлению первоначального замысла.

Именно так поступила компания Boeing. В конце 2002 года она отказа лась от производства самолета Sonic Cruiser, который стал объектом вос торженных отзывов прессы и некоторых клиентов, но не смог обеспечить компании ни одного заказа. Без сомнения, столь серьезной авиастроитель ной фирме, как Boeing, которая находится в состоянии жестокой конку рентной борьбой с французской Airbus, решиться на подобный шаг было совсем нелегко. Тем не менее Boeing хватило мужества принять правиль ное решение, и это позволило ей сэкономить миллиарды долларов, избе жав дополнительных затрат в условиях нестабильного рынка, который по прежнему испытывает на себе негативные последствия 11 сентября. Один из аналитиков, процитированный в Fortune, заметил по этому поводу:

«Построенная, эта штука стала бы для Boeing Вьетнамом» (37).

От руководителя зависит многое. Очень многое Судьба новых предприятий, так же как и судьба старых предприятий, за висит от их руководителей;

это знают все. Но многие, возможно, недопо нимают, до какой степени она от них зависит. Проблема «принципал — принципал» привела многие компании к катастрофе именно потому, что первые лица, на которых лежала ответственность за запуск нового проек та, обладали слишком широкими полномочиями. В более зрелых компа ниях со временем вырабатывается система, которая постепенно освобож дает высших руководителей от некоторых функций, присущих им на ран них этапах становления предприятия. Чем больше у топ-менеджера опы та, тем более сильным руководителем он является. Однако, изучая исто рии неудавшихся проектов, мы постоянно сталкивались с двумя важны ми моментами, которые заставляют нас отнести опыт управленцев скорее к категории проблем, а не к категории решений. Это, во-первых, порази тельная уверенность руководителей предприятий в собственной непогре шимости и, во-вторых, склонность окружения к завышенной оценке орга низаторских способностей топ-менеджеров, в основе которой лежит бла гоговение перед внушительным послужным списком. Последняя тенден ция бывает особенно губительной в тех случаях, когда текущий проект в значительной степени отличается от того, чем руководителю приходилось заниматься на предыдущих этапах его карьеры.

Кто больше? General Magic должна была разработать карманный компью тер, который совместил бы в себе функции пейджера, аппарата факсимиль ной связи, сотового телефона, устройства для работы с электронной по чтой, ежедневника и блокнота и позволил бы без труда связываться с мно- гочисленными базами данных, содержащими самые разнообразные све дения, — от ресторанных меню до финансовой информации;

она намере валась обеспечивать связь в «доинтернетном», не опутанном еще одной большой паутиной, мире. Сложнейшая задача для любой компании, не говоря уж о едва появившемся на свет новичке. И тем не менее руковод ство и партнеры General Magic пообещали потребителям и инвесторам ни больше ни меньше как компьютерную и телекоммуникационную рево люцию. Они пообещали создать технологию, о необходимости которой мир еще не подозревал, с использованием технических средств, которых в мире еще не существовало. Все это заставляет задуматься над вопросом: а повышает ли агрессивное продвижение нового проекта шансы на успех?

Взгляните на составленный нами индекс самых громких высказываний:

• Генеральный директор Джордж Шейхин: «[Webvan будет] диктовать свои правила самому большому потребительскому сектору экономи ки» (38).

• Ведущий разработчик General Magic Энди Хертцфельд: персональные электронные помощники «получат широкое распространение уже в 1994 году... это будет исторический перелом» (39).

• Генеральный советник General Magic Майк Стерн: «Общий настрой был таков: «Мы создадим рынок, а уж потребители не замедлят появить ся»» (40).

• Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли: «Мы запускаем проект Samsung Motors во славу нашей страны» (41).

Возможно, руководители, которые так беззастенчиво расхваливают свои проекты, стараются «застолбить» на рынке собственный участок или при влечь внимание потенциальных акционеров, но вместе с тем они зачас тую невольно посылают сигнал о своей уязвимости. Когда человек начи нает верить в свои рекламные выдумки (те, кто занимается размещением венчурных капиталов, называют это «вариться в собственном соку»), это может привести к серьезным проблемам. Многие из столь активно пус кавших пыль в глаза интернет-компаний, например, бесславно закончили свой путь на задворках делового мира. Десятки примеров — от Value America, претендовавшей на роль Wal-Mart в Интернете, до eCoverage.com, похвалявшейся, что признанным страховым компаниям не под силу конку рировать с ней, — свидетельствуют о том, что агрессивная и неумеренная реклама не приносит новым проектам пользы. Скорее, она привлекает внимание конкурентов и порождает в рядах самой организации самодо вольство и успокоенность.

Команда мечты. Не однажды и не дважды нам приходилось быть сви детелями того, как ошибались руководители, имевшие до этого безуп речный послужной список. Почему мы продолжаем удивляться, когда это случается в очередной раз? General Magic собрала под свою крышу поистине звездную команду;

основателем Webvan был сам Луи Бордерз, а руководителем — Джордж Шейхин;

генеральный директор Indium пользовался в Motorola репутацией блестящего руководителя. Молодые интернет-компании тоже нередко делали ставку на «команду мечты». Ге неральных директоров для бизнеса нужно поставлять в комплекте с таб личкой, на которой указана оговорка, используемая инвестиционными фондами открытого типа: «Прошлые успехи еще не являются гарантией успехов будущих».

Существует естественная тенденция приписывать успех компании зас лугам ее главы. Без сомнения, многие руководители интернет-компаний мгновенно стали знаменитостями в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого слу жил курс акций во время интернет-бума) считался исключительно их лич ным достижением. Классическая «ошибка переноса», хорошо известная пси хологам и непостижимая для современных комитетов по компенсациям, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта. Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у пред приятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия. Раз давать гарантии в мире бизнеса — занятие неблагодарное, но мы с полной уверенностью можем сказать, что руководители, которые уделяют этим клю чевым вопросам серьезное внимание, имеют больше шансов на победу, чем те, которые упускают их из виду, вне зависимости от того, сколько раз лица каждого из них украшали обложку Business Week.

Что нужно помнить тому, кто приступает к реализации нового проекта • General Magic была готова продавать своим партнерам лицензии на еще не существующее программное обеспечение. Партнерства спо собны увеличить кредит доверия предприятия, но будьте вниматель ны при выборе партнеров: их побудительные мотивы могут не совпа дать с вашими целями.

• Советы директоров должны очень осторожно подходить к вопросам стимулирования руководителей. Не следует забывать о том, что пе редача акций и предоставление фондовых опционов может привес ти к непредвиденным последствиям. Наличие акций компании в соб ственности ее руководителей полезно лишь до определенного пре дела;

индивидуальные предпочтения в сочетании со слишком боль шой долей собственности могут оттеснить интересы компании на второй план.

• Долгосрочные проекты требуют многократных вложений капитала.

До начала реализации такого проекта определите ряд контрольных точек, которые позволят оценить успешность предпринятых действий.

Поставьте последующие инвестиции в зависимость от выполнения заранее установленных для каждой контрольной точки показателей.

Подобные «запасные выходы» позволят вам ограничить невозврат ные издержки.

• Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей го ловой. Что еще более важно, конкуренты могут появиться и после того, как вы материализовали эту идею (из-за угла, как это случилось с Webvan и супермаркетами, или из ниоткуда, как это произошло с General Magic и Palm, Sun и Интернетом). Если вы не можете создать входных барьеров для защиты вашего нового бизнеса, будьте готовы к битве.

• Уравновешивание спроса и предложения — динамический процесс.

То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной телекоммуникационной компании, становится гораздо менее привле кательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм.

Если благодаря появившимся конкурентам предложение начинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение. Наглядным примером этого является катас трофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телеком муникационный рынок.

Будьте осторожны и внимательны при сегментировании интересую щего вас рынка, составьте четкое представление о своем целевом сег менте. Недостаточно быть уверенным, что существуют потенциаль ные клиенты, заинтересованные в вашем продукте или услуге;

необ ходимо знать об этих клиентах все. И Webvan, и Indium грезили о гран диозных рыночных возможностях, которым не суждено было стать реальностью потому, что обе компании не слишком тщательно изу- чили вопрос о том, для кого предлагаемый ими продукт может иметь ценность (и кто, соответственно, будет готов отдать за него деньги).

• Не влюбляйтесь в свой продукт или услугу;

оставьте это удовольствие вашим клиентам. Webvan был столь очарован предполагаемой уни кальностью и изяществом стратегии «последней мили», что упустил из виду, как сложно будет строить собственный рынок, особенно тог да, когда уже завоевавшие авторитет супермаркеты начнут предлагать потребителю сопоставимые услуги. Аналогично, движущей силой проекта Indium стал не спрос потребителей, а амбиции инженеров Motorola и «техностероновая» культура компании. Свято верили в свою мечту и Кун-Хи Ли, и команда разработчиков из General Magic, к со жалению, эту мечту не разделяли покупатели.

• Будьте готовы к неожиданностям. Samsung считала, что правитель ство поможет ей выпутаться из экономических трудностей, встретив шихся на пути к вершинам автомобилестроения;

а правительство не стало ей помогать. General Magic была уверена, что Apple использует для Apple Newton программное обеспечение Telescript;

но Apple посту пила иначе. Компания Indium не сомневалась, что ее партнеры из раз ных стран мира придают проекту Iridium приоритетное значение;

у партнеров оказалось на этот счет иное мнение.

Протокол результатов нового предприятия не зависит от степени звезд ности его руководителей. Не упускайте из виду того, что действитель но имеет значение: стратегия, возможности, потребители и конкурен тные преимущества.

ГЛАВА ИННОВАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЯ Повернувшись спиной то может объединять компанию, имя которой неизменно указывается в Ч любом списке самых технически прогрессивных фирм Америки, ком панию, названную журналом Forbes «достойной наибольшего восхищения», и компанию — обладателя Национальной премии качества Малкольма Бол дриджа? Все эти компании на каком-то этапе своего развития испытали се рьезный кризис, связанный с инновациями и изменениями, последствия ко торого обошлись им в сотни миллионов долларов. В этой главе мы расска жем о трех «звездных» фирмах — Johnson & Johnson (в списке «достойных наибольшего восхищения» за 1993 год), Rubbermaid (входила в этот список пять раз в течение шести лет до 1993 года (1)) и Motorola (получила премию Болдриджа в 1988 году);

и говорить будем не о том, что они сделали, а о том ;

чего они не сделали. Мир вокруг этих компаний менялся, и они были в кур се этих изменений. Тем не менее все они, так же как и некоторые другие фирмы, которые будут упомянуты в этой главе, упорно отказывались реа гировать на происходящее до тех пор, пока не стало слишком поздно. Про сто удивительно, как часто приходится встречать менеджеров, которые от четливо осознают, что конкурентная ситуация и потребности клиентов се рьезно меняются, но предпочитают не обращать на это внимания.

Может показаться, что все дело в «неразумности» компаний и их руко водителей. Отнюдь нет. Проблемы, о которые споткнулись эти компании и возглавляющие их топ-менеджеры, постоянно встречаются на пути са мых разных предприятий. Как максимально эффективно использовать лучшие достижения корпоративной культуры и истории и не оказаться при этом пленником собственного прошлого? Какой должна быть орга низационная структура компании и как управленцам высшего эшелона следует стимулировать руководителей подразделений в целях наилучше го выполнения их обязанностей? Почему главы корпораций нередко зак рывают глаза на глобальные изменения, которые происходят на их рын ках? Такие вопросы встают перед любой стремящейся к совершенствова нию организацией. Именно их мы и рассмотрим в этой главе.

Johnson & Johnson — производитель сосудистых эндопротезов Перед нами — «звезда» первой величины, которая прославила себя созда нием новой революционной технологии. Рыночная доля этой фирмы пре вышала 90 процентов] Но потребители проявляли высокую требователь ность, а конкуренты — особую агрессивность. Оба этих фактора компа ния просто проигнорировала. Всего два года спустя ее доля рынка сокра тилась до 8 процентов. Звучит как история, придуманная исключительно в назидание нерадивым руководителям? Такое вряд ли могло произойти на самом деле? Еще как могло.

Johnson & Johnson является одной из крупнейших мировых компаний.

Она занимается производством самых различных продуктов, востребован ных в сфере здравоохранения. Годовой объем продаж ста шестидесяти ее отделений, которые она разместила в пятидесяти восьми странах мира, варьируется от 100 тыс. до более чем 1 млрд. долларов. Фирма заслуженно пользуется славой мощного инновационного центра. Добраться до таких вершин Johnson & Johnson помогла избранная ею стратегия развития: J&J находила многообещающие новые направления бизнеса, обеспечивала их развитие в качестве полуавтономных компаний, а затем пускала в ход свой управленческий потенциал и авторитетную торговую марку для продви жения новых продуктов. Однако с годами J&J все чаще стала использовать стратегию приобретения и переключилась на поиск небольших фирм, ко торые занимались разработкой новых прогрессивных товаров. Эндопро тезы сосудов появились в ассортименте компании именно благодаря этой схеме. В 1987 году J&J купила патент на изготовление так называемого стен та Палмаца — Шатца. Эндопротез, или стент, представляет из себя кро хотную трубку из нержавеющей стали, надетую на миниатюрный баллон;

во время процедуры ангиопластики его вводят в артерии сердца. Когда баллон доходит до места закупорки, его надувают, и эндопротез встает в артерию. Таким образом, в артерии появляется каркас, напоминающий пружинку из шариковой ручки, который обеспечивает проходимость со суда и после того, как баллон будет оттуда вынут.

Насколько важным было это изобретение? К 1987 году ангиопластика уже была признана менее дорогостоящей альтернативой коронарному шунтированию. Сосудистый эндопротез считался революционным про дуктом, он значительно снижал риск рестеноза (повторной закупорки ко ронарных артерий) и давал кардиологам возможность лечить своих паци ентов, не прибегая к вмешательству кардиохирургов. Через семь лет после того, как J&J приобрела права на стент Палмаца — Шатца, он был одобрен Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. И вот тут-то начинается самое интересное.

История знает немного случаев, когда появление столь крошечного — длиной всего в полдюйма1 — медицинского прибора оказывало столь ог ромное влияние на происходящее в сфере здравоохранения. Только за пер вый 1995 год использования эндопротез сосуда был имплантирован в США более чем ста тысячам пациентов (2). Позднее в том же году J&J Interventional Systems (или JJIS, как тогда называлось подразделение, зани мавшееся изготовлением сосудистых эндопротезов) купило Cordis Corp — оцененную в 500 млн. долларов компанию по производству баллонов вы сокого давления, используемых в ангиопластике. Предпринятое JJIS по глощение Cordis было единодушно названо на редкость удачным шагом, способствующим расширению кардиологической линии J&J.

С приобретением Cordis J&J получила возможность поставлять клиен там полный комплект продуктов, применяемых при выполнении ангио пластических операций, добавив к выпускаемому ею эндопротезу сосуда необходимые для его установки баллоны и катетеры Cordis. J&J преврати лась в производителя, предлагающего полный комплект оборудования, а больницы предпочитают работать именно с такими поставщиками. В году объем продаж объединенной компании превысил 1,5 млрд. долларов с вселяющим оптимизм прогнозом роста на уровне 18 процентов ежегод но. Правда, нужно заметить, что эта сделка обошлась J&J очень недешево:

компания выложила за каждую акцию Cordis по 109 долларов;

общая сум ма, которую ей пришлось заплатить, почти в 23 раза превышала предпо лагаемый доход за 1996 год и представляла собой 1,9 млрд. долларов в виде акций J&J. Покупка Cordis была самым крупным приобретением за всю предыдущую историю J&J. Она также стала и первым враждебным погло щением, осуществленным J&J (хотя официально было объявлено, что Johnson & Johnson и Cordis Corp заключили «соглашение» о слиянии).

J&J впала в нирвану. Большую часть 1997 года компания благодуше ствовала и почивала на лаврах. Доля рынка выросла до 95 процентов, и, что еще приятнее, валовая прибыль составляла около 80 процентов. Успе хи обновленного отделения нашли достойное отражение в годовых отче тах компании, и это совсем неудивительно. В 1996 году, всего лишь два года спустя после того, как новый продукт был представлен на рынке, этот бизнес принес J&J приблизительно 9-10 процентов всего ее чистого сум марного дохода (что составило 300 млн. долларов, или 0,23 доллара на ак цию) (3).

Около 1,25 см. — Прим. ред.

Как развивалась болезнь (стадия первая) Сначала симптомы были неявными. Предложенный J&J эндопротез сосу да действительно ознаменовал новую эпоху в традиционной ангиоплас гике, тем не менее его конструкция была далека от совершенства. Он был недостаточно гибким и слишком широким, что затрудняло работу карди элогов, которым приходилось иметь дело с тонкими и извилистыми сер дечными сосудами. Кроме того, он плохо просматривался на рентгеновских снимках, поэтому доставка протеза точно в место закупорки отнимала много усилий. Вдобавок ко всему, для стента Палмаца — Шатца не было предусмотрено моделей разной длины, и если блокированным оказывал ся большой участок артерии, врачам приходилось использовать два эн цопротеза или более.

От кардиологов начали поступать жалобы, однако J&J не обратила на них должного внимания. Компания занимала на рынке господствующее положение и фактически обладала монопольным правом на выпуск това ра, в котором отчаянно нуждались потребители. Приобретенные патенты казались верным средством, надежно защищавшим ее позиции.

Но кардиологи, которые в массе своей не являются людьми робкими или нерешительными, желают, чтобы производители прислушивались к замечаниям по усовершенствованию медицинского оборудования. Для них нет большего разочарования, чем приехать на международную конферен цию и узнать, что коллеги из других стран имеют возможность пользо ваться приборами несравненно более высокого качества... Именно так и получилось в случае со стентами.

В довершение всего, вынужденные платить по 1600 долларов за один эндопротез врачи обвинили компанию не только в том, что она отказыва ется учитывать пожелания потребителей, но и в том, что она «задирает» цены. J&J слышать не хотела о скидках и не принимала во внимание того, что другая группа ее клиентов — больницы — испытывает сильное дав ление, направленное на снижение расходов на медицинское обслужива ние.

Как развивалась болезнь (стадия вторая) Помните тот удачный ход, который заключался в приобретении Cordz's?

Cordis Corp отличал предпринимательский дух и ориентированность на заказчика. Ценность этой компании не ограничивалась правами на изго товление передового оборудования для проведения ангиопластических операций;

компания обладала богатым опытом создания технологий, свя занных с катетеризацией, и умело находила общий язык со специалиста- ми-кардиологами. «Целевые команды» Cordis были широко известны сво ей способностью к быстрой разработке продуктов. Их секрет заключался в эффективном объединении маркетинговых, научно-исследовательских и конструкторских, а также производственных усилий вокруг конкретного направления. Поэтому кардиологи ожидали, что финансовые возмож ности J&J в сочетании с оперативностью разработок Cordis позволят ком пании быстро выпустить на рынок столь необходимый врачам эндопро гез следующего поколения, который будет лишен недостатков своего пред шественника — стента Палмаца — Шатца.

Однако эффекта синергии от слияния Johnson & Johnson и Cordis Corp не получилось. Заключив сделку, J&J успокоилась и упустила из виду два мо мента. Во-первых, она не уделила достаточного внимания интеграции Cordis в свои структуры. Во-вторых, те немногочисленные шаги, которые она сделала в этом направлении, были совершенно непродуманными и голько вредили делу. Все «целевые команды» Cordis, перешедшие в обнов ленную компанию, были распущены;

интересы ведущих руководителей и специалистов были проигнорированы;

предпринимательская культура Cordis была равнодушно отвергнута. Еще более усугубило проблемы крайне отрицательное отношение сотрудников Cordis к факту слияния. Один из высших менеджеров J&J охарактеризовал сложившуюся ситуацию следу ющим образом: «Мы попали в зависимость от людей, которым было все равно, будут они работать в этой компании или нет. Те, кто категорически не хотел оставаться, ушли. Из шестидесяти четырех менеджеров, занимав ших высшие руководящие посты на момент слияния, с нами осталось все го несколько человек» (4).

Обновленной Cordis, которая когда-то славилась молниеносными тем пами разработки новой продукции, после слияния понадобилось почти два года для того, чтобы предложить потребителям качественно новый продукт. J&J потеряла драгоценное время, ресурсы и упустила многие воз можности, завязнув в долгом и расфокусированном процессе интеграции.

Развязка Беда пришла из Европы. Европейский рынок отличали от рынка США две особенности. Во-первых, он был гораздо (раза в три) меньше американс кого. Во-вторых, процедура утверждения новых продуктов в Европе, как правило, занимала не так много времени;

поэтому для Старого Света была характерна более высокая степень конкуренции, более низкие цены и срав нительно небольшие размеры прибыли. Все это делало европейский ры нок своего рода испытательной площадкой, позволяющей составить пред- ставление о том, какие изменения можно ожидать на рынке Америки. И вот наблюдения за этой испытательной площадкой показали, что стенты J&J медленно, но неуклонно стали терять свои позиции по мере того, как конкуренты выводили на рынок новые улучшенные модели сосудистых эндопротезов. Европейские врачи получали возможность их использова ния более чем на год раньше своих американских коллег.

Ведущие кардиологи Соединенных Штатов, сгорая от зависти и жела ния приобщиться к уже доступным Европе прогрессивным технологиям, активно убеждали Управление по санитарному надзору за качеством пи щевых продуктов и медикаментов как можно скорее дать разрешение на применение улучшенных эндопротезов в Америке. Светила кардиологии не отличаются стойкой приверженностью к определенной торговой мар ке;

они, скорее, являются поклонниками высоких технологий, жадными цо использования новейших достижений науки. Компания Guidant могла предложить им как раз такую новую технологию. Она разработала новую модель стента, которая намного превосходила выпускаемые J&J эндопро гезы и по гибкости, и по качеству катетера, обеспечивающего расширение суженного сосуда. Торговые представители Guidant были достаточно на стойчивы и очень внимательны к потенциальным клиентам. Они умело рекламировали преимущества своего продукта. Развязка наступила быстро и неожиданно. В октябре 1997 года — всего через двенадцать дней после подачи заявления и предоставления данных клинических испытаний — Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрило к применению состоящий из многих звеньев эн цопротез сосуда, выпускаемый Guidant. Спустя еще сорок пять дней ком пании Guidant принадлежало уже 70 процентов рынка сосудистых эндо протезов (5). Объемы продаж стентов J&J тем временем неудержимо со кращались;

к концу 1998 года доля рынка компании упала до 8 процентов.

Почему это произошло Все сводится к одному вопросу: почему J&J не создала свой сосудистый эндопротез второго поколения? У нее был рынок, у нее были ресурсы, она знала, что потребители ждут появления нового, усовершенствованного стента — почему же она не бросила все силы на его разработку? Самый простой ответ: у нее был патент — и это, казалось, устраняло все поводы для беспокойства. Такое заключение, безусловно, не лишено оснований.

От менеджеров компании нам приходилось неоднократно слышать, что патент должен был надежно защитить позиции J&J (6). Вместе с тем пред седатель правления группы компаний Johnson & Johnson и председатель все- мирного правления Cordis Franchise Роберт Кроус в беседе с нами признал ся: «У меня нет сомнений в том, что нам следовало разработать сосудис тый эндопротез второго поколения;

но мы этого не сделали» (7). Другой ответственный руководитель заметил: «Возможно, мы слишком рассла бились, заполучив патентные права Палмаца» (8). Тактику ведения бизне са, которая приводит в ярость потребителей, игнорирует традиции инно вационной культуры и выводит из равновесия контрольно-регулирующие органы, никак нельзя назвать конструктивной. Это понимаем мы, это по нимала и J&J, почему же все произошло так, как произошло?

Этому есть три объяснения: (1) привычка получать готовые решения, (2) высокомерие и самодовольство, (3) непонимание психологии потре бителей и конкурентов.

Привычка получать готовые решения. J&J пользуется репутацией мощно го инновационного центра, однако большая часть новаторских продуктов компании покупается у других организаций, а не создается силами самой Johnson & Johnson. Например, укрепление позиций J&J в медицинском сек торе происходило в основном за счет выпуска продуктов поглощенных фирм (в три раза чаще, чем за счет собственных разработок). Более того, приобретенные подразделения достаточно быстро теряли свою способ ность предлагать новые товарные линии (9). Почему? Потому что про цесс создания новых продуктов не только пополняет совокупную базу зна ний компании, но и развивает новаторский потенциал предприятия. По купка инновационного продукта позволяет быстро решить текущую про блему, но одновременно делает вас уязвимым для атак конкурентов, спо собных самостоятельно оперативно разрабатывать новые товары.

Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атро фии внутренних инновационных центров. После того как J&J приобрела у Палмаца патентные права на эндопротез сосуда, вопрос совершенство вания технологии перешел в полное ведение компании. Один из старших руководителей, Стэнтон Роу, в беседе с нами заметил, что J&J «не смогла заниматься совершенствованием эндопротеза, потому что настоящим ав тором технологии был Палмац», а после продажи патента «он уже не мог работать над ней» (10). Внутри JJIS все уповали на то, что J&J Corporate купит еще одну компанию и это позволит ей приобщиться к технологиям следующего поколения. Такие настроения привели к полному отказу от попыток создать что-то новое собственными силами;

судьба компании была предрешена. Слияние с Cordis изменить ситуацию в лучшую сторо ну не могло, так как, во-первых, оно стало еще одним свидетельством того, что J&J остается приверженцем идеологии «приобретений», а во-вторых, из-за него JJIS по уши увязла в нелегком процессе интеграции, следствием которой стали невосполнимые потери в рядах управленческих и научных кадров (11). Сложность положения JJIS была очевидна даже для ее конку рентов. Генеральный директор Guidant Рональд Долленз сказал в беседе с нами: «Кому было заниматься обновлением продукта? После слияний люди начинают собирать свои вещи и перестают думать о сохранении конку рентных преимуществ» (12).

Использование концепции «развития через приобретение» может при нести пользу, если не забывать про недостатки, свойственные этому под ходу. В конце концов, Cisco стала тем, чем стала, именно благодаря тому, что скупала небольшие предприятия, разрабатывавшие инновационные продукты. Пока компания готова выкладывать деньги за новые техноло гии и приобретать права на новые товары у изобретателей и предприни мательских фирм, развитие через приобретение идет ей на пользу. Не рас считывайте только на то, что старые приобретения будут генерировать для вас новые идеи.

Высокомерие и самодовольство. История JJIS— лишь первый из трех рас смотренных в этой главе примеров того, как добившиеся больших успехов компании начинают взирать на своих потребителей свысока. Заносчивость и высокомерие J&J открыто проявлялись в том, как компания отвечала на просьбы кардиологов. Вместе с тем изнутри ее точила еще одна опасная бо лезнь — самодовольство. Доктор Тополь из Cleveland Clinic считает, что JJIS пострадала от «ответной реакции, которую породило высокомерие и пора зительное самодовольство... Когда мы заговаривали с ними об оптовой скид ке на стенты, мы получали просто оскорбительный ответ» (13).

Сосудистый эндопротез имел оглушительный успех. На него «сразу же появился такой спрос, что компании не пришлось тратить силы ни на что, кроме непосредственного производства самих стентов. Изготовленные эндопротезы уже через сорок восемь часов попадали в артерии нуждав шихся в них пациентов. J&J с трудом обеспечивала стентами всех желаю щих» (14). Несложно представить, как такое положение дел привело к по явлению самодовольства. С течением времени J&J осознала свои ошибки.

Бывший генеральный директор Ральф Ларсен признал: «Здесь мы, конеч но, споткнулись... Этот случай — не самый лучший пример наших успе хов» (15), а Роберт Кроус сказал, что «нужно... идти вперед, быть готовым к любым неожиданностям и никогда не успокаиваться» (16).

Непонимание психологии потребителей и конкурентов. J&J не понимала психологии своих потребителей. Человек, который занимал когда-то один из руководящих постов в JJIS, даже пять лет спустя после появления на американском рынке продукта Guidant с некоторым раздражением гово рил нам: «Результаты клинического применения не давали кардиологам никакого повода для того, чтобы переходить на использование других аген тов. Новый стент не обещал им увеличения процента выздоровевших па циентов» (17). А что же потребители? Один из кардиологов заметил: «Мож но сказать, что этот [первый, выпущенный J&J] стент устарел уже в тот самый день, когда он впервые был представлен потребителям (18).

Угроза появления на американском рынке сосудистых эндопротезов конкурирующей фирмы была вполне реальна, но JJIS предпочла не заме чать ее. Она не обратила внимания на разработки Guidant, несмотря на то что многочисленные инновационные разработки и эффективная марке тинговая политика делали эту компанию особенно грозным соперником.

Совершенно очевидным является тот факт, что нужно серьезно относить ся как к своим потребителям, так и к своим конкурентам, однако компа нии, которые мы изучали, раз за разом спотыкались об эту простую исти ну. Мы вернемся к рассмотрению этой проблемы в главе 7.

Еще один шанс: новые стенты J&J В ближайшие двенадцать месяцев мы сможем проверить, насколько хоро шо J&J усвоила уроки «стентовой катастрофы», постигшей ее в середине 90-х годов. В 2003 году компания представила потребителю новые сосуди стые эндопротезы. Их поверхность покрыта слоем лекарственного веще ства, которое в ходе клинических испытаний доказало свою способность снижать риск возникновения рестеноза. Поскольку способность Cleveland Clinic к разработке новых продуктов была значительно подорвана собы тиями середины 90-х, создание нового стента заняло немало времени и потребовало от J&J как наращивания внутреннего инновационного потен циала, так и дополнительных приобретений. Новый, покрытый лекар ственным слоем эндопротез — это не просто усовершенствование суще ствующего продукта, а действительно новая веха в лечении сосудистых патологий. Доктор Тополь считает, что этот стент «станет новым стандар том, поскольку данная технология существенно превосходит все имевши еся до сих пор» (19).

Аналитики предполагают, что доля J&J на рынке сосудистых эндопро тезов в течение нескольких месяцев увеличится с менее чем 30 до почти процентов (20). Готова ли компания к таким изменениям? Вот что сказал нам один из ответственных руководителей: «Я думаю, что история со стен гом Палмаца — Шатца нас многому научила. В чем можно быть уверен- ным, так это в том, что мы отчетливо понимаем: в прошлый раз мы по шли по неправильному пути» (21).

В заключение можно сказать, что случай с JJIS — это очень поучитель ная история. Умные люди, умная компания, полная информированность о том, чего ждут покупатели... и несмотря на все это, такое досадное упу щение. Во второй части этой книги мы подробно рассмотрим причины, которые заставляют столь успешные компании, как J&J, вести себя так, что окружающим просто хочется рвать на себе волосы. А пока ограничимся главным выводом, вытекающим из всего вышеописанного: хотя придер живающиеся традиционных взглядов аналитики и рекомендуют монопо листам «выжимать максимум» из доминирующего положения компании, истина заключается в том, что монополия редко бывает устойчивой. Стра тегия — это многоэтапная игра. Johnson & Johnson выиграла первый ра унд, но бездарно растратила все свое преимущество во втором. Игра про должается и сегодня, не закончится она и завтра. Компании, которые за бывают об этом, могут уповать только на то, что матч, возможно, отменят из-за дождя.

Перейдем теперь от высокотехнологичного медицинского оборудова ния к предметам повседневного использования, сделанным из резины. В этой истории не инновации меняют правила игры, а напротив, новые пра вила игры оказывают влияние на инновации.

История Rubbermaid Вы изобретаете красный резиновый совок для мусора в тот момент, когда никто в мире не знает ничего лучшего, чем совок металлический. В годы Великой депрессии ваш новый совок охотно покупают по цене, в три раза превышающей цену его старого коллеги. С течением времени ваша ком пания превращается в машину по изобретению новых товаров, ежегодно поставляющую на рынок бесконечное количество инновационных про дуктов. Вы развиваетесь, расширяя как распределительную сеть (к уни вермагам добавляются супермаркеты, магазины товаров по сниженным ценам и продуктовые магазины), так и свой товарный ассортимент (с по мощью собственных изобретений и покупки других компаний, таких как Little Tikes или Seco Industries). Подобная диверсификация, темпы которой еще более увеличиваются после того, как пост генерального директора за нимает Стэнли Голт, становится залогом стабильного и весьма впечатля ющего роста компании, наблюдаемого в 80-е годы. Объем продаж возрас тает от 350 млн. долларов в 1981 году до 1,45 млрд. долларов в 1989. Пре- данность идеям новаторства превращает небольшую компанию со Сред него Запада в обладателя одного из самых известных брендов Америки — Rubbermaid.

Основная компетенция компании — товарные инновации — заложи ла основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быст ро выводить новшества на рынок гарантировали R ubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 80-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год — рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разра ботки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса —тес ный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и созда ние многофункциональных команд — обеспечивали убийственную ком бинацию скорости и новаторства.

Многофункциональные команды, в состав которых входили специа листы по маркетингу, производству, НИОКР и финансам, накапливали опыт и добивались высокой скорости работы, специализируясь на конк ретной товарной линии. Они черпали новые идеи, общаясь с покупателя ми и наблюдая за тем, как потребители используют те или иные предметы у себя дома и на.рабочих местах. Если ты производишь товары для сферы общественного питания, ты будешь неделями не вылезать из McDonald's, выясняя, в каких товарах нуждаются работники подобных заведений и каковы возможные способы применения этих предметов. Поскольку спе циалистов по НИОКР отличала близость к продукту и его потребителю, Rubbermaid считала, что может до минимума сократить процедуру тести рования, предшествующую выводу нового продукта на рынок. Это зна чительно сокращало путь нового товара к прилавку, а кроме того, умень шало шансы конкурентов на выбрасывание на рынок товара-подражате ля. Таким образом, акцент на скорости и инновационности обеспечивал R ubbermaid фактическую монополию на выпуск продуктов различных ка тегорий, высокий коэффициент доходности и власть над предприятиями розничной торговли.

От скорости и инновационности к логистике и себестоимости Однако постепенно девиз 80-х «покупай до упаду» стал терять популяр ность, и в 90-х на смену ему пришел лозунг «плати меньше — получай больше». Люди стремились сделать удачную покупку, и розничные тор- говцы в ответ стали прибегать к стратегиям типа «низкие цены каждый день». Rubbermaid — ее теперь возглавлял Вольфганг Шмитт, который при нял бразды правления из рук легендарного Голта, удалившегося на покой в возрасте 65 лет, — продолжила делать то, что умела делать лучше всего, и даже получила в 1993 году от журнала Fortune почетное звание «достой ной наибольшего восхищения американской компании» в значительной мере именно благодаря своей репутации новатора. Но одних товарных инноваций становилось уже недостаточно.

В 90-х годах на потребительском рынке широко распространилась тен денция к укрупнению, которая привела к увеличению влияния рознич ных торговцев и снижению роли производителя. Мощные розничные сети, такие как Wal-Mart (через которую продавалось 14 процентов общего чис ла выпускаемых Rubbermaid товаров), требовали — и получали — от про изводителей низкие цены, высокий уровень сервиса и поставки по прин ципу «точно вовремя». Одновременно многие из конкурентов Rubbermaid, готовых продавать товар по более выгодным ценам, делали решительные шаги, направленные на повышение качества своих продуктов, и сокраща ли время, необходимое для воспроизведения инновационных продуктов.

Таким образом, для представителей торговли их товары становились ре альной альтернативой продуктам Rubbermaid.

Падение Как компания, получившая первое место в ежегодном списке «достойных наибольшего восхищения», всего три года спустя оказывается в том же списке на сотой позиции? В случае с Rubbermaid ответом будет слепота руководителя, который не разглядел явных признаков того, что в отрасли происходят серьезные изменения, и закостенелость организации, которая попала в плен своего прошлого и стала медлительной, невосприимчивой и инертной. Логика развития сюжета вполне очевидна. На протяжении многих лет основополагающим принципом деятельности компании на всех уровнях было удовлетворение потребностей клиентов путем создания но вых и постоянного совершенствования уже имеющихся продуктов. На правлявшая все свои силы на развитие инновационных возможностей Rubbermaid десятилетиями жила в волшебном мире заоблачных цен, нео пасных конкурентов и покладистых покупателей. И вот в один ужасный момент (а в действительности постепенные изменения происходили в те чение доброго десятка лет) эта годами проверенная стратегия оказалась абсолютно неадекватной, потому что новые влиятельные потребители — розничные торговцы — потребовали от производителей более низких цен и качественного обслуживания, а полные сил конкуренты с готовностью выполнили все эти требования. То, что когда-то являлось залогом успеха, потеряло свое былое значение;

правила игры изменились, и на первый план вышли те качества, которыми компания похвастаться не могла. Вот что пустило состав Rubbermaid поя откос: высокие цены в сочетании с невни манием к вопросам производства и сбыта.

Высокие цены. Продукция Rubbermaid, являвшейся лидером в своей отрас ли, отличалась высокой себестоимостью производства. Стандартной прак тикой для компании стал перевод растущих издержек в повышение цен.

Однако пришла пора, когда надежность и доступные цены стали для роз ничных торговцев более весомой добродетелью, чем инновационность продуктов.

К несчастью, Rubbermaid понадобилось слишком много времени для того, чтобы заметить происходящие на рынке изменения. Wal-Mart и дру гие крупные магазины, продающие товары по низким ценам, требовали от компании более выгодных предложений, но когда в 1995 году резко по дорожали полимеры, Rubbermaid снова переложила рост своих издержек на плечи покупателей. В ответ торговцы предоставили лучшие места на своих полках конкурентам Rubbermaid и предупредили ее руководителей:

«Если вы не измените свою ценовую политику, это приведет к гибели ва шего бизнеса» (22). Не умея снизить издержки производства за счет внут ренних ресурсов, Rubbermaid попыталась переложить ответственность на плечи своих поставщиков. Компания потребовала, чтобы они уменьшили свои цены, и это привело к потере части самых надежных и выгодных парт неров. Генеральный директор Шмитт, продолжавший твердо верить в не зыблемость рыночных позиций компании, призывал менеджеров «скон центрировать свои усилия на том, чтобы убедить потребителей в необхо димости повышения цен. В прошлом нам всегда удавалось осуществлять подобные повышения» (23).

Пока компания боролась с этими противоречиями, конкуренты модер низировали производственные процессы и поддерживали свои цены на низком уровне. Так как попытки Rubbermaid принудить клиентов согла ситься с высокими ценами провалились, ее прибыли начали неуклонно снижаться. Совершенно неслучайно представители розничной торговли обратили внимание на качество продукции конкурентов и расширили их присутствие на прилавках своих магазинов. В условиях сближения каче ства и потребительских характеристик товара основным методом сопер ничества стала ценовая конкуренция, а к этому Rubbermaid была совер шенно не готова. Дни, когда можно было продать «корзину для белья за 7 долларов, если рядом на прилавке стояла почти такая же и в два раза цешевле», прошли (24).

Невнимание к вопросам производства и сбыта. Долгие годы Rubbermaid не уклонно наращивала число выпускаемых продуктов. За это время произ водственная и дистрибутивная системы компании превратились в слож ную и запутанную головоломку. Складские помещения являли собой хаос «беспорядочно идущих во все стороны поточных линий и бесконечных перемещений поддонов и коробок» (25). Понятие «экономия на издерж ках» было практически незнакомо;

даже такие вспомогательные функции, как закупка и начисление заработной платы, были децентрализованы;

в каждом отдельном подразделении существовала собственная информаци онная система.

Поставка и исполнение обязательств также вызывали множество наре каний. Заказчикам своевременно доставлялось лишь 75-80 процентов за казанного товара, и поскольку управление материально-техническим снаб жением в компаниях-покупателях было организовано по принципу «точ но вовремя», необязательность Rubbermaid приводила к серьезным сбоям в работе торговых предприятий. За эту неэффективность компания зап латила дорогую цену. Так, потерявшая терпение Wal-Mart, устав от несвое временных и некомплектных поставок, отказалась от продажи многих игрушек принадлежащей Rubbermaid торговой марки Little Tike's и заме нила их товарами Fisher Price. Руководитель другого крупного предприя тия розничной торговли вспоминал: «Они были ужасными поставщика ми. Все не вовремя, все не то, что нужно, и все очень дорого. Они демонст рировали вам новую товарную линию, а потом заявляли, что могут отгру зить не более трети того, что вам требуется» (26). Надеясь успокоить раз гневанных потребителей, торговые представители Rubbermaid в конце кон цов начали предлагать им огромные ценовые скидки, что повлекло за со бой дальнейшее сокращение прибылей.

Конец пути Rubbermaid был уже недалек. Как это часто бывает, когда после многих лет бездействия предпринимается программа срочных ме роприятий, вынужденные шаги привели к возникновению новых проблем.

Деспотизм генерального директора Шмитта в сочетании с неимоверным напряжением, обусловленным необходимостью выровнять накренивший ся корабль, привел во второй половине 90-х годов к массовому исходу ме неджеров из практически всех подразделений Rubbermaid. К 1998 году быв шая «номер один на рынке» настолько ослабела, что потеряла самостоя тельность и была куплена компанией Newell Corp., имевшей большой опыт приобретения находящихся в кризисной ситуации предприятий.

Вот что сказал о почившей Rubbermaid человек, которому довелось ра ботать в этой корпорации:

Нам действительно недоставало гибкости. Когда представители торгов ли просили поставить им товары в другом цветовом исполнении, мы отвечали: «Нет, только белые или голубые». Но если вчера они согла шались, потому что речь шла о самой Rubbermaid, то сегодня они отве чают: «Не пойдет, нам нужен ярко-желтый цвет» —- и уходят к конку рентам, которые и занимают наше место. А когда конкурент начинает получать заказы от такой торговой сети, как Wal-Mart или Target, он внезапно начинает расти, и очень быстрыми темпами. Своим неуме нием приспосабливаться к требованиям потребителей мы очень поспо собствовали успехам пяти или шести своих конкурентов (27).

Одно из самых удивительных открытий, которые мы сделали в ходе этого исследования, — то, как часто оступаются по-настоящему великие компании. Да, можно вспомнить немало фирм, которые, как Value America или General Magic, провели на вершине славы всего несколько минут, а затем в большей или меньшей степени потерялись из виду, но ведь огром ное число грубых ошибок, ставших предметом нашего изучения, было допущено именно солидными и авторитетными компаниями. Если уж даже J&J больно ушиблась о камень преткновения, материализовавшийся в виде новейших медицинских приборов, и сама Rubbermaid не смогла во время среагировать на коренные изменения, которые происходили в среде ее покупателей, то нам всем есть о чем беспокоиться. Задуматься о многом заставляет и следующая история. Motorola, заслуженно пользующаяся репутацией компании-новатора, без боя сдает позиции в бизнесе, создате лем которого практически была она сама.

Motorola и сотовые телефоны Эта история берет свое начало в 1928 году, когда братья Пол и Джозеф Галвины основали Galvin Manufacturing Corporation. Через два года, в 1930-м, компания предложила потребителям первый удобный и доступный по цене автомобильный радиоприемник. Радиоприемник продавался под торго вой маркой Motorola, получившейся из сочетания двух слов — motor и Victrola2. Начав с этого шага, Motorola неустанно продолжала разрабаты- !

«Motor» означает автомобильный, Victrola — это имя известной в начале века ком пании, занимавшейся выпуском звуковоспроизводящих приборов. — Прим. пер.

вать многочисленные новшества, среди которых — первая портативная радиостанция для американской армии («уоки-токи» времен Второй ми ровой войны) и первый сравнительно доступный телевизор, который стоил меньше 200 долларов (1948 год). В 50-х годах компания начала принимать участие в осуществлении космических программ США и стала поставлять оборудование для самых различных проектов в рамках этих программ.

Motorola также выпустила на рынок первый пейджер, который мгновенно приобрел бешеную популярность среди сотрудников американских боль ниц. К 70-м компания добавила в список своих достижений создание фир менных микропроцессоров (став основным поставщиком Apple);

она не уклонно упрочивала свою репутацию мирового технологического лидера.

И вот наконец наступило время сотовых телефонов.

Американский самурай: господин на рынке сотовой телефонии Сотовая телефония была изобретена Bell Labs еще в 70-х годах, однако ее настоящее развитие началось только тогда, когда фирмы, подобные Motorola, создали собственные производственные мощности для работы в этом направлении. Покупка нескольких небольших телекоммуникацион ных компаний и использование собственного экспертного потенциала позволили Motorola начать в 1983 году промышленную эксплуатацию своей первой сотовой системы связи — Dyna-TAC. Первые сотовые телефоны были громоздкими и дорогостоящими аналоговыми устройствами, их по купали крупные бизнесмены и высококлассные профессионалы, для ко торых имела большое значение возможность оставаться на связи даже тог да, когда под рукой не оказывалось стационарного телефонного аппарата.

Начав с обслуживания этого сегмента, Motorola постепенно заняла веду щие позиции на рынке сотовой телефонии.

Внутренние механизмы компании работали безупречно четко. Motorola усвоила принципы TQM (тотального контроля качества) еще в те годы, когда американское производство выглядело бедным родственником на фоне производства японского, а внимание компании к повышению роли каждого в общем деле стали поводом для восхищения как аналитиков, так и конкурентов. В 1988 году Motorola одной из первых была удостоена На циональной премии качества Малкольма Болдриджа — награды, присуж даемой Конгрессом США за достижения в области улучшения качества.

К 1990 году доходы компании превысили 10 млрд. долларов. Она контро лировала 45 процентов мирового рынка сотовой телефонии и 85 процен тов мирового рынка пейджинговой связи. По мере расширения междуна родного рынка сотовой телефонии Motorola продолжала активно разви- вать это направление своего бизнеса. Как сказал бывший генеральный ди ректор Роберт Галвин, Motorola была «бесспорным лидером всемирного рынка аналоговых устройств» (28). В период с 1992 по 1995 годы компания казалась живым свидетельством того, что даже огромная корпорация при правильном управлении способна демонстрировать впечатляющие тем пы роста. Ежегодно ее доходы увеличивались в среднем на 27 процентов, и в 1995 году они составили 27 млрд. долларов. Годовой рост чистой при были за тот же период составил 58 процентов, и к 1995 году он добрался до отметки 1,8 млрд. долларов.

Новые времена: появление цифровой мобильной телефонии К 1994 году Motorola контролировала 60 процентов сотового рынка США.

В это время внимание операторов беспроводной связи начала привлекать новая, альтернативная аналоговой, технология. Называлась эта техноло гия цифровой мобильной телефонией;

на первом этапе она реализовыва лась посредством так называемой PCS (персональной коммуникационной системы). В аналоговых системах для передачи информации использова лись звуковые волны. Сигнал сопровождался помехами, разговоры часто прерывались и не были защищены от подслушивания посторонними ли цами. Персональные коммуникационные системы превращали передава емые данные в цифровые сигналы, что позволяло избавиться от помех и давало возможность шифровать информацию при помощи цифровых кодов безопасности. Единственное преимущество аналоговой связи перед цифровой было, по всей видимости, недолговечным: поскольку аналого вая телефония появилась на рынке на десять лет раньше, ее зона покры тия на тот момент значительно превышала соответствующую зону PCS.

С экономической точки зрения цифровая технология впервые позво ляла осуществлять действительно массовое обслуживание абонентов. Со гласно приблизительным подсчетам, на одном и том же участке спектра радиочастот цифровые сети могли обеспечивать своими услугами пример но в десять раз больше клиентов, чем их аналоговые конкуренты. Это до стигалось благодаря более гибким (и «концентрированным») характерис тикам цифровой технологии. Таким образом, при использовании цифро вой технологии постоянные издержки распределялись на более широкую абонентскую базу. Именно это свойство цифровой телефонии сделало ее столь привлекательной для операторов сотовой связи: цифровая техноло гия давала возможность снизить себестоимость, что в свою очередь по зволяло значительно увеличить число абонентов, предложив им более низкие цены и, тем не менее, обеспечив себе хороший доход.

Для поставщиков оборудования, каким была Motorola, такой переход означал еще и необходимость работать с новой группой клиентов, с кото рой компания была не слишком хорошо знакома. В отличие от типичного потребителя аналоговой связи — крупного бизнесмена, абоненты цифро вых сетей не были готовы платить за продукт компании высокую цену, они были менее требовательны в вопросах функциональности, но уделя ли большое внимание внешнему виду телефона. Как бы то ни было, судь ба аналогового стандарта была предрешена.

Наш ответ: «Сорок три миллиона абонентов аналоговых сетей не могут ошибаться» (29) Поскольку Motorola была ведущим игроком на рынке сотовых телефонов и основным американским производителем (Nokia представляла финскую промышленность, Ericsson— индустрию Швеции), вполне естественно, что американские операторы беспроводной связи, желающие перейти на цифро вой стандарт, обратили свои взгляды именно на компанию Motorola. Вот что рассказывает представитель одного из ведущих операторов:

Мы просили у них: «Дайте «цифру», дайте «цифру», дайте «цифру».

Они отвечали аналоговым Star-TAC. Смотрели на нас свысока. Агенты по продажам — они знали. Да все знали. Мы ездили в Шаумбург [го ловной офис Motorola в Иллинойсе] в 1993-м, в 1994-м, но они так ни чего и не решили. Они утверждали, что мы сами не знаем, о чем гово рим. Уже в 1996-м, после того, как они упустили первую волну цифро вой связи, мы говорили им, что нам нужен двухдиапазонный, способ ный работать в двух разных сетях телефон, что мы намерены прода вать только такие аппараты. О, наши переговоры были совсем не похо жи на дружескую беседу. Но Motorola все равно ничего не сделала;

мало помалу мы начали работать с Ericsson, а затем и с Nokia» (30).

Отказываясь предложить операторам телефонной связи цифровые ап параты, Motorola прилагала неимоверные усилия для продвижения своих аналоговых телефонов, чем вызывала серьезное раздражение со стороны потребителей. В одном случае компания даже попыталась стимулировать продажи своих аналоговых телефонов, предложив вознаграждение торго вому персоналу AT&T Wireless, работавшему в фирменных центрах AT&T.

Как вспоминает один из бывших руководителей McCaw Cellular (AT&T Wireless): «Компании Motorola пришла в голову эта безумная идея, что они будут поощрять наших собственных торговых работников за продвижение аналоговых телефонов. Они вели себя нагло и самоуверенно, один раз нам даже пришлось силой выдворять их с принадлежащей нам территории» (31).

Что интересно, о том, что рынок требует цифровых технологий, гово рили компании не только ее потребители. Конкуренты тоже предупреж дали ее об этом, хотя и несколько другим способом. Дело в том, что, хотя Motorola в течение многих лет отказывалась заниматься производством цифровых сотовых телефонов, она являлась владельцем нескольких па тентов, имевших отношение к цифровым технологиям, a Nokia и Ericsson купили у нее права на использование этих технологий. Лицензионные пла тежи, которые получала Motorola, являлись наглядным доказательством того, что популярность цифровой сотовой связи неуклонно растет, и мог ли служить индикатором направления развития рынка. Тем не менее даже такие неопровержимые данные о рыночных тенденциях и о потребностях клиентов не заставили компанию пересмотреть свои внутренние модели долгосрочного планирования, которые утверждали, что операторам будет выгоднее работать с аналоговыми телефонами (32).

Итак, Motorola была в состоянии производить цифровые сотовые теле фоны и обладала исчерпывающей информацией, позволяющей сделать вывод о том, что на рынке существовал огромный спрос именно на циф ровую аппаратуру. Она могла с самого начала стать фаворитом, а возмож но, и победителем цифровой гонки, но приняла решение не участвовать в этом состязании. Здесь мы сталкиваемся с примером так называемого «необъяснимо нерационального» поведения организации.

Оказывается, что люди и организации временами начинают вести себя «нерационально», точно так же, как иногда они демонстрируют «замеча тельное» поведение. Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola, которые обладали огромной независимостью благодаря децент рализованной организационной структуре компании и потому, что они отвечали за «аналоговую» франшизу стоимостью в сорок три миллиона долларов, считали, что потребителям на самом деле нужны более совер шенные и более элегантные аналоговые телефоны. Руководитель одной из компаний-операторов в ответ на обращенную к Motorola просьбу по ставить цифровые аппараты услышал: «Помните старые телефоны, кото рыми пользовались во времена Второй мировой войны? Их приходилось таскать на спине. Вот так будет выглядеть и ваш цифровой телефон. Вы просите о невозможном» (33). Повернувшись спиной к «цифре», Motorola сфокусировала все свои усилия на разработке Star-ГАС, который был раз мером с пачку сигарет, но оставался при этом аналоговым телефоном. По добные Star- TAC «очаровательные крохотные» телефоны были в своем роде чудесами техники, но это не превращало их из аналоговых в цифровые.

Роберт Галвин сказал об этом так: «Когда кто-то думает о себе, что он чер товски умен, это называется одним словом — самоуверенность» (34).

Организационные ловушки Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее.

— Гари Тукер, бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчер пывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в выс шей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorola она, кроме того, привела к появлению «не примиримых племен», пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к по явлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет «непри миримых племен» негативно сказывался на координации действий раз ных организационных единиц. Когда Motorola решила не искать внешне го поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых со товых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени.

Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организаци ях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовло жений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток не обходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому» (36). Приня тая в компании система мотивации стала причиной возникновения сию минутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефо нов невыгодным в краткосрочной перспективе.

В итоге история компании Motorola возвращает нас к вопросу о роли руководителя. Если организация не желает вносить изменения в свою дея- тельность и удовлетворять четко сформулированные насущные потреб ности своих клиентов, несмотря на то что она полностью располагает не обходимым для этого потенциалом, то налицо сбой механизма управле ния. И этот сбой происходит не только на том уровне, на котором прини мается непосредственное решение отгородиться от покупателей, настоя тельно требующих цифровых сотовых телефонов, но наблюдается и на самых верхних этажах организации, обитатели которых определяют стра тегию компании, ее структуру и принципы корпоративной культуры. В некоторой степени это признает и сам Роберт Галвин: «Мы все убаюкали, убедили себя в том, что цифровое будущее будет приближаться к нам раз меренно и постепенно. Чего там говорить, мы приняли никуда не годное решение» (37). Изолированность подразделений и чисто номинальный контроль за их деятельностью были частью корпоративной культуры Motorola на протяжении долгих лет, и высшие руководители позволили компании развиваться в этом направлении.

Рынок сотовой связи весьма динамичен, и когда Motorola в 1997 году наконец представила потребителям свой новый — цифровой — телефон, конкуренты успели уйти далеко вперед. Рыночным позициям компании был нанесен серьезный урон. В 1994 году Motorola добилась своих лучших показателей: ее доля на рынке сотовых телефонов США составила 60 про центов — лишь для того, чтобы к началу 1998-го обрушиться до отметки 34 процента, в то время как рыночная доля Nokia за тот же период подня лась от 11 до 34 процентов (38). В июне 1998 года Motorola объявила об увольнении 20 тыс. человек, которое было вызвано необходимостью умень шить издержки в связи с падением рентабельности производства. Этот шаг был первым в ряду многочисленных сокращений, реорганизаций и пере смотров стратегии, через которые еще предстояло пройти компании (39).

Настанет день, и Motorola вернет утерянные позиции: талант, технологии и терпение способны залечить многие раны (40). Но урок, касающийся отношения к изменениям и инновациям, обойдется компании в сотни и сотни миллионов долларов. Будем надеяться, что он пойдет на пользу — как компании Motorola, так и всем нам.

Причина смерти: инновации и изменения.

Последствия организационной окостенелости Три истории об инновациях и изменениях. Три поражения. Почему же компаниям не удается адекватно реагировать на изменения, происходя щие в их конкурентной среде, не говоря уж о том, чтобы предвосхищать их? Компанию Johnson & Johnson, и компанию Rubbermaid, и компанию но ни одна из этих компаний не захотела (или не смогла) внести в свок деятельность соответствующие коррективы. Может, секрет успеха прост будь ближе к своему потребителю? Каждая из этих компаний недооцени ла способность конкурентов выйти на рынок с продуктами мирового клас са, которые потребители могли предпочесть продуктам, выпускаемым на шими героями. Может, все дело в том, чтобы внимательнее относиться ь своим конкурентам? Все три компании имели неадекватное представле ние о том, сколь далеко зашел технический прогресс. Может, нужно всегс лишь тщательно следить за развитием технологий, перспективных с точ ки зрения интересующего вас рынка?

Ответ на все три вопроса будет отрицательным. Внимание к потреби телям, конкурентам и развитию технологий, несомненно, имеет огромное значение. Но если мы сосредоточимся исключительно на этих проблемах мы рискуем увлечься изучением симптомов (какими бы серьезными они ни были) и упустить из виду глубинные причины крушений, последовав ших за инновациями и изменениями. Эти причины влияли и на поведе ние других руководителей, допускавших грубейшие ошибки, изучением которых мы занимались в ходе нашего исследования. В данной главе мы сконцентрировали основное внимание на проблеме отсутствия организа ционной гибкости, которая и послужила отправной точкой для принятия ошибочных решений, помешавших Johnson & Johnson, Rubbermaid, Motorok и им подобным выбрать правильную стратегию действий в условиях ме няющейся конкурентной среды.

Во всех трех историях, которые мы только что рассказали, организа ции не смогли найти правильный ответ на брошенный им вызов. В случае с Motorola негибкость компании объяснялась децентрализацией ее орга низационной структуры и системой стимулирования;

в случае с J&J при чиной была логика монополиста и слепая вера во всемогущество патен тов;

в случае с Rubbermaid организация, которая была изначально спроек тирована так, чтобы очень, очень хорошо делать одну-единственную вещь, не сумела приспособиться к новой реальности. Губительное отсутствие гибкости -— следствие определенных качеств организации, которые одно временно являются основополагающими в деятельности компании и в то же время могут стать причиной серьезных дисфункций.

Печать прошлого Если вы хотите действительно понять какую-либо компанию, вам нужно познакомиться с ее историей. Одна из самых распространенных ошибок, которые мы — являемся ли мы аналитиками, консультантами, инвесто рами или менеджерами — делаем, пытаясь составить мнение об организа ции, — то, что, изучая настоящее, мы упускаем из виду прошлое. Почему Motorola так задержалась с выпуском цифровых телефонов? Для того что бы перейти с аналоговых на цифровые технологии, нужно было сделать выбор между тремя цифровыми стандартами — CDMA, TDMA или GSM.

Сказать наверняка, какой из них выйдет победителем на американском рынке, было невозможно, и Motorola заняла выжидательную позицию.

Несколькими годами раньше компания уже обожглась, сделав ставку на так и не ставшие стандартом персональные компьютеры Apple (Motorola производила для них микросхемы), и весьма вероятно, что существовало опасение повторной ошибки. Так Motorola и ждала до тех пор, пока Nokia и Ericsson не столкнули ее на обочину не только мировой сотовой телефо нии, но и сотового рынка США.

Культура тоже является важной составляющей истории, a Motorola из вестна как «компания технарей». Те, кто хорошо знаком с царящей здесь атмосферой, сравнивают компанию с сосредоточенным на собственных исследованиях «мозговым центром»;

рынок и потребители для Motorola — явления второго порядка. Другая отличительная черта корпоративной культуры Motorola — ее замкнутость. Один хорошо информированный наблюдатель говорил в этой связи о «ментальное™ обитателей крепости:

отрезанных от мира, связанных кровным родством, чудовищно самоуве ренных и ничуть не задумывающихся о том, что творится за пределами их крепостных стен» (41). Если такая характеристика соответствует действи тельности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей при слушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.

Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее.

Очень часто именно так и происходит. Но иногда, как в случае с Motorola-, корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организаци онная система и образ мышления людей практически не поддаются транс формации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десяти летия. Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям. Например, к тому, что ком панию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последова тели (вспомните об автомобильных радиоприемниках, телевизорах и...

цифровых сотовых телефонах), или к тому, что в иерархии этой компа нии потребитель будет стоять на ступеньку ниже вожделенных техноло гий. Один из бывших генеральных директоров компании посетовал в раз- говоре с нами: «Каждый раз, когда мы совершаем крупную ошибку, это случается потому, что мы добиваемся огромного успеха с одним поколе нием технологий и упускаем из виду необходимость вовремя переходить к разработке новых решений» (42).

Замешанная на психологии победителей, сильная корпоративная куль тура, какую и демонстрирует нам Motorola, активно сопротивляется вне дрению нового образа мыслей. По сути, именно в этом и состоит пробле ма готовности к изменениям, связана ли она с разработкой новых сотовых телефонов, новых внутрисосудистых эндопротезов или новых принци пов взаимодействия с влиятельными клиентами. В каждой компании су ществует свой набор основополагающих идей, которые оказывают опре деляющее влияние на мышление ее руководителей, и преодолеть это вли яние чрезвычайно трудно. Именно поэтому потребовалось так много вре мени, чтобы подразделение Motorola, занимающееся сотовыми телефона ми, осознало необходимость перехода от аналоговых технологий к циф ровым, и именно поэтому высшему руководству компании было так слож но отказаться от «ментальное™ обитателей крепости», для которых изя щество технологических решений стоит превыше желаний потребителя.

И в том и в другом случае компании не хватило «здоровой неудовлетво ренности» (43), которая на протяжении многих лет являлась важнейшей составляющей инновационного потенциала организации. Поведение, на первый взгляд кажущееся необъяснимо нерациональным, зачастую ока зывается вполне объяснимым, стоит только докопаться до глубинных дви жущих сил, которые определяют поступки людей и организаций.

Жертвы инертности Руководители высшего уровня составляют сценарии и планы, призван ные направлять действия административных работников;

порой эти ру ководители продолжают упорно цепляться за придуманные сценарии даже тогда, когда в окружающем мире происходят значительные изменения.

Вместо того чтобы решать возникающие проблемы и анализировать не удачи, вместо того чтобы учиться на ошибках своих конкурентов, они без страхов и сомнений продолжают идти по дороге определенности, стабиль ности и единообразия.

Историк Барбара Тукман, автор книги The March of Folly, предложила замечательное слово, которое идеально описывает тип поведения, проде монстрированный руководителями трех представленных в этой главе ком паний, — упертостъ. Это слово употребляется в отношении людей, кото рые упорно придерживаются «заранее составленных, не подлежащих пе- ресмотру мнений и отказываются замечать любые факты, выходящие за рамки принятой ими концепции». В качестве примера такой упертости Бар бара Тукман приводит позицию французского правительства, которое в 1914 году не пожелало внести коррективы в свой план подготовки к отра жению немецкой атаки в районе Рейна, несмотря на неопровержимые сви детельства того, что этот план делал страну уязвимой для вторжения со стороны французско-бельгийской границы и плохо укрепленных при брежных провинций (44). Мы же, в свою очередь, вспоминаем о том, как компании с богатым инновациями прошлым не желали приступать к раз работке продуктов следующего поколения, несмотря на то что потребите ли настойчиво требовали от них именно этих продуктов.

Вирус инертности поражает организации любого типа, и тогда они те ряют способность изменяться и приспосабливаться к новым условиям.

Если вам иногда кажется, что ваша компания словно бы завязла в трясине и остановилась в своем развитии, знайте: ваш пример не является исклю чением. Посмотрите хотя бы, что происходит на кораблях военно-морс кого флота Соединенных Штатов Америки. На камбузе судна имеется толь ко один консервный нож, и если он ломается, поварам приходится вскры вать консервы обычными кухонными ножами;

специалисты по авиаци онной электронике занимаются подсчетом того, сколько моряков предпо читают рубленым бифштексам свиные отбивные, чтобы помочь снабжен цам определиться с объемом заказа;

специалистов, имеющих за плечами подготовку в области офсетной печати, заставляют изучать книги, в кото рых содержится давно устаревшая информация, — это является обязатель ным условием продвижения по службе (при этом военно-морской флот уже давно не пользуется офсетными машинами);

здесь отсутствует какое либо стимулирование, направленное на повышение производительности труда, а сам труд рассматривается как природное благо. В имеющихся пла нах мероприятий по сокращению штата и более эффективному исполь зованию рабочих рук указаны сроки реализации, уходящие на двадцать лет в будущее (45)! Застой и инертность могут затруднить выполнение даже самых простых повседневных дел.

Ошибки корпоративного управления В какой части компании создается новая стоимость? Если задать этот воп рос сотне рядовых менеджеров из разных подразделений, вы получите сто одинаковых ответов: там, где имеет место конкуренция на товарном рын ке. Именно там определяется, проиграете вы или победите, независимо от гого, заняты ли вы выпуском сотовых телефонов или сосудистых эндо- протезов. А какова же роль верхнего корпоративного уровня — места оби тания генерального директора, финансового директора и других руково дителей высшего ранга? В организации, которая занята более чем одним направлением деятельности (а под такое описание подходит подавляющее большинство крупных компаний), корпоративное руководство устанав ливает основные принципы поведения, которых должны придерживаться и менеджеры, и рядовые сотрудники, нанимает и увольняет управляющих делами, оценивает работу этих управляющих, утверждает бюджеты и стра тегии и, кроме всего прочего, распределяет ресурсы. Нигде в этом списке задач не упоминается о том, что топ-менеджеры должны выдумывать чре ватые опасными последствиями методы стимулирования, отказываться от контролирующей функции или учреждать мелочную опеку над руково дителями подразделений. Тем не менее порой они совершают именно та кие ошибки, и это лишает ведомые ими организации жизненно необхо димой гибкости.

Ирония заключается в том, что как излишняя пассивность, так и чрез мерная активность корпоративного руководства могут нанести компании непоправимый ущерб. И управленцы-практики, и теоретики менеджмен та много говорят о децентрализованной структуре, центр тяжести в кото рой смещен на уровень отдельных организационных единиц, обладающих огромной самостоятельностью. Зачем представителям корпоративного руководства ограничивать свободу управляющих, занимающихся конку ренцией на уровне рынка сбыта, в принятии тех решений, которые эти управляющие считают правильными? С этой логикой не поспорить, но все дело в том, что отсутствие контроля за руководителями организаци онных единиц автоматически означает и отсутствие единой организации.

Первое лицо Motorola не вмешивалось в действия подразделения, отвечав шего за выпуск сотовых телефонов, соответственно, это подразделение продолжало игнорировать растущий цифровой рынок.

Случай с Johnson & Johnson позволяет взглянуть на эту проблему с дру гой стороны. Мы задаемся вопросом: почему J&J не бросила силы на со здание второго поколения эндопротезов? Те, кто работал в JJIS, утверж дают: одна из причин заключается в их расчете на то, что в результате нового приобретения, которое должно было осуществить корпоратив ное руководство J&J, они получат новую технологию, позволяющую вы пускать стенты следующего поколения. Приобретения не последовало, а Guidant и другие компании предложили потребителям конкурирующие продукты — и рыночная доля J&J полетела в тартарары. Руководители J&J не ожидали, что рынок сосудистых эндопротезов будет развиваться такими темпами, в результате они оказались не готовы к дополнитель- ным вложениям, необходимым для сохранения лидирующих позиций своей франшизы. В этом смысле история J&J— это история об ошибках распределения корпоративных ресурсов. Высшее руководство компании, позиция которого сыграла в этом провале далеко не второстепенную роль, принимало самое активное участие в уничтожении собственной доли рынка.

Такое развитие событий вовсе не является неизбежным. Несмотря на все проблемы, которые пришлось решать Microsoft, столкнувшейся с ан титрестовскими обвинениями и необходимостью поддерживать темпы роста компании (столь зависимой от распространения программных про дуктов на базе Windows) в эпоху Интернета, корпорация продолжает раз работку инновационных программ следующего поколения. Если J&Jпрак тически являлась монополистом на рынке сосудистых эндопротезов, то Microsoft пользуется не меньшим влиянием на рынке операционных сис тем для ПК. Тем не менее ведомая генеральным директором Стивом Бал мером Microsoft активно борется за лидерство, которое ей должны обеспе чить новые возможности Windows. Как это непохоже на то, что происхо дило в Johnson & Johnsonl Поразительно, сколь часто в ходе наших исследований нам приходи лось сталкиваться с тем, что корпоративное руководство вставало на пути инноваций и изменений, препятствуя развитию собственных компаний.

Как Rubbermaid могла пойти навстречу требованиям Wal-Mart и других своих покупателей, если генеральный директор заставлял старших менед жеров переводить растущие издержки в повышение цен? А в Enron выс шие руководители так настойчиво требовали от подчиненных «наращи вать показатели», что, по словам одного из бывших менеджеров, «люди сочиняли победные реляции вне зависимости от того, сумели они в дей ствительности добраться до желанных вершин или нет». Интересно, что эти дутые отчеты, по всей видимости, не вызывали у Кена Лея никаких вопросов (46).

Разговор о роли корпоративной верхушки возвращает нас к тому, что произошло с компанией Motorola. Чем занимались главные руководители компании в то время, когда рынок переходил на цифровые стандарты? Мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами Motorola, и хотя они в какой-то мере признавали свою личную ответственность за ка тастрофу, постигшую компанию на рынке сотовых телефонов, гораздо больше они говорили о самонадеянности и неадекватной системе стиму лирования. Но кто отвечал за разработку пресловутой системы? Об этом предпочитают не распространяться, но вполне можно сказать, что в бедах компании виновато именно корпоративное руководство.

Несостоятельность теории № В первой главе мы упоминали теорию «непредсказуемых перемен» и от мечали, что во многих изученных нами случаях ответственные за приня тие ключевых решений руководители прекрасно знали о том, что в окру жающем мире происходят серьезные изменения, и несмотря на это, они не желали вносить коррективы в стратегию развития компании. Этот факт стал одним из самых потрясающих открытий нашего исследования, а так же одним из самых изобличительных. Один за другим руководители, ли цом к лицу столкнувшиеся с необходимостью перемен, отворачивались и отказывались принимать брошенный им вызов.

Давайте вернемся к истории Rubbermaid. Трудно найти среди топ-ме неджеров такого, кто хочет, чтобы возглавляемая им компания потеряла способность адаптироваться к изменяющимся условиям из-за того, что ее основные компетенции с течением времени утратили свое былое значе ние. Но именно это и произошло с Rubbermaid. Многие годы она не обра щала внимания на свои слабые места, оставляя их уязвимыми для атак со стороны потребителей и конкурентов. Однако проблема Rubbermaid зак лючается не только в том, что компания не смогла адаптироваться к изме нениям окружающей ее среды — самое ужасное то, что она адаптировать ся не захотела. Складывается такое впечатление, что для Rubbermaid вре мя застыло на месте, 90-е годы с их новым взглядом на жизнь так никогда и не наступили, и компания навсегда задержалась в своем почти монопо листическом мире прошедшего десятилетия.

Инновация случается не сразу и не вдруг. Инновация — это естествен ный результат непредубежденности и восприимчивости ко всему новому.

Руководителю, который не занимает по этому вопросу активной позиции, гораздо сложней эффективно решать возникающие перед компанией про блемы. Новаторская культура рождается и развивается из гармоничного сочетания идеологии, благодаря которой каждый осознает важность по иска новых подходов, и конкретных действий, которые затрагивают са мые различные стороны жизни компании. Цитируя Эндролла Пирсона, занимавшего одно время пост генерального директора компании Pepsi, можно сказать, что «во главе компаний-новаторов всегда стоят руководи гели-новаторы» (47).

Если организация не может приспособиться к изменяющимся обсто ятельствам, это печально. Когда же эта беспомощность усугубляется не желанием высших руководителей реагировать на происходящие изме нения, функция управления оказывается эффективно блокированной.

Рассмотрим пример с Schwinn Bicycle Company. Американцы определен ного возраста наверняка хранят самые нежные воспоминания об этой фирме. Велосипеды Schwinn были лучшими, а торговая марка Schwinn занимала передовые позиции не только в своем секторе, но и на всем американском рынке. Лидирующее положение компании наложило свой отпечаток на избранный ею стиль ведения бизнеса. Вспоминает Тони Хафман, представитель извечного конкурента Schwinn— Huff Bicycle Company. «Schwinn была единственной торговой маркой общенациональ ного масштаба. На торгово-промышленных выставках руководители компании вели себя словно короли, и мелкие производители так и тол пились вокруг них. Даже супруги менеджеров Schwinn всегда смотрели на всех свысока» (48).

Смятение в эту идиллическую картинку внес ряд взаимосвязанных изменений, справиться с которыми Schwinn оказалась не в состоянии.

Во-первых, пока компания безучастно наблюдала за развитием собы тий, любовь потребителей завоевали горные и другие специализиро ванные модели велосипедов. Во-вторых, по мере того как продукт Schwinn начал уступать по популярности другим велосипедам, ранее преданные компании дилеры стали открывать свои магазины и для продукции конкурентов. И в-третьих, в погоне за экономией средств компания начала активно переносить производство за пределы Соеди ненных Штатов, и таким образом своими руками создала себе сильных конкурентов в лице китайских производителей. Ton-менеджеры Schwinn были в курсе этих обстоятельств (более того, происходящее было не чем иным, как последствием их собственных действий или бездействия), и тем не менее никакой реакции с их стороны не последовало. Гене ральный директор Эд Швинн не желал слышать о возникающих про блемах;

технические специалисты компании говорили энтузиастам гор ных велосипедов вроде Гари Фишера: «Мы разбираемся в велосипедах.

А вы, ребята, любители. Нам нет равных» (49);

руководители отдела маркетинга заявляли: «Мы — Schwinn, и конкурентов у нас быть не может» (50)... Думаю, ситуация вам ясна. Крушение компании, несом ненно, стало естественным следствием подобных явлений, и виновни ком этого крушения была сама Schwinn. Как показывает пример Motorola, J&J, Rubbermaid, General Magic и многих других компаний, при чина сотрясающих бизнес-сообщество катастроф часто кроется имен но в подспудном нежелании руководителей принимать брошенный им вызов, в стремлении сохранить все «как было», невзирая на очевидные свидетельства того, что стратегия компании нуждается в корректиров ке. О том, что заставляет руководителей мыслить именно так, и о том, как бороться с такими проявлениями, мы расскажем во второй части этой книги.

Что нужно помнить об инновациях и изменениях • Мотивы, побуждающие людей поступать так, а не иначе, очень мно гообразны, и не всегда сами люди с четкостью их осознают. Поднимая вопрос об истории и корпоративной культуре компании, мы обраща емся к проблеме, которая существует, но редко обсуждается внутри самих корпораций. Руководителям компаний следует взять за прави ло изучение скрытых предубеждений, которые уходят корнями в про шлое компании и ее корпоративную культуру.

• Задавайте вопросы. И не просто любые вопросы, а вопросы, касаю щиеся потенциально важных изменений, которые способны оказать серьезное влияние на судьбу вашей компании. Развитие цифровых тех нологий, например, имеет огромное значение не только для Motorola, но и для компаний, занятых в таких сферах, как массовая информа ция, компьютеры, фотография, образование, медицинское оборудо вание, бытовая электроника и многих других. Какие последствия мо гут иметь подобные, затрагивающие целый сектор рынка, изменения для вашего бизнеса?

• Эффективное управление рисками стало, по всей видимости, позабы тым искусством. Оценка рискованности управленческих инициатив позволяет выявить скрытые угрозы на том этапе, когда их еще можно оперативно устранить. Так, в Dell Computer, например, всегда пытают ся представить, что может пойти не так, как запланировано, и ищут пути для минимизации возможных неприятных последствий.

• Крушение «сотового» бизнеса компании Motorola натолкнуло Роберта Галвина на такую идею: каждый руководитель высшего звена должен вести своеобразный «дневник прогнозов». В него следует вносить свои размышления, касающиеся тенденций развития рынка, и сообщения о конкретных действиях, которые данный руководитель предприни мает в этой связи. Пусть часть прогнозов окажется ошибочной, но привычка вести подобный учет (особенно если увязать его с системой стимулирования) может оказаться очень полезной.

• Никогда не забывайте о том, что корпоративное управление непре менно должно играть важную роль даже в компании, имеющей са мую что ни на есть децентрализованную структуру. Одно из самых опасных решений, которое может принять топ-менеджмент, — это решение полностью переложить ответственность на плечи дивизио- нальных руководителей и отказаться от всякого контроля за их дея тельностью. Некоторая доля «родительского надзора» не окажет не гативного влияния на основные ценности децентрализации — само- стоятельность, концентрированность усилии и предпринимательс кий дух.

Из предыдущего пункта логическим образом следует вывод о том, ка кое важное значение для «здоровья» корпорации имеет наличие сис темы сдержек и противовесов. Определенный надзор за деятельнос тью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпора тивного центра может иметь пагубные последствия. Вопрос о том, каким образом корпоративный центр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подраз делений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ-менеджеров любой организации. Если корпоративный центр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экс пертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издер жек, повышения квалификации руководящих кадров и новых дело вых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?

В том случае, когда для более успешной работы корпорации требуется скоординированная деятельность отдельных организационных еди ниц, стимулируйте эту координацию, намечая общие цели и обеспе чивая заинтересованность каждого в достижении этих целей. Не жди те, что ваши «враждующие племена» по собственной инициативе за роют топор войны и встанут на тропу сотрудничества, если в их ушах по-прежнему звучит клич традиционной, основанной на итогах дея тельности конкретного подразделения, системы стимулирования.

Тот, кто действительно хочет, чтобы компания оставалась на переднем фланге нововведений и прогрессивных изменений, должен развивать в своих подчиненных инновационную сознательность и всячески по ощрять любые новаторские инициативы. Менеджеры наверняка не ос тавят без внимания тот факт, что стремление отыскать новое реше ние получает признание, которое может выражаться как в форме де нежного вознаграждения, так и в расширении перспектив карьерного роста, и что это стремление является положительным с точки зрения корпоративной культуры. Призывая менеджеров привести инноваци онную машину в движение, необходимо, однако, быть готовым к тому, что все новое, как правило, рождается из проб и ошибок. Мы еще вер немся к этому вопросу, а пока давайте запомним, что руководителю следует не просто побуждать подчиненных искать новые решения и быть готовыми к изменениям — он должен подавать личный пример, которому будут следовать и другие.

ГЛАВА Слияния и поглощения В поисках интеграции, в погоне за синергией а осуществление этих операций ежегодно тратятся сотни миллиардов Н долларов, во всем мире их рассматривают как часть стандартной практики деловых отношений, и при этом от 50 до 75 процентов их закан чиваются неудачей. Как вы думаете, что это за операции? Тот, кто прого лосовал за «слияния и поглощения», победил... а возможно, и проиграл, если это голосование решало судьбу его компании. Немного статистики:

по данным Salomon Smith Barney, собравшей информацию об американс ких компаниях, ставших объектом поглощения в период с 1997 по 1999 годы, после объявления сделки курс акций приобретателя опускался в индексе S&P 500' на четырнадцать процентных пунктов, а курс акций однородных по составу компаний — на четыре пункта (1). PricewaterhouseCoopers LLP изу чила сведения о слияниях и поглощениях, имевших место в 1994-1997 го дах, и обнаружила, что через год после заключения сделки средний курс ак ций компании, совершившей поглощение, был на 3,7 процента ниже, чем средняя курсовая стоимость акций похожих компаний, работающих в той же отрасли (2). Изыскания А.Т. Кеагпу, предметом которых стали 115 гло бальных слияний, датируемых серединой 90-х годов, показывают, что в 58 процентах случаев суммарная доходность акций поглощающей и по глощаемой компании, была ниже, чем аналогичный показатель для акци онеров сходных компаний данной отрасли (3). Проанализировав итоги де сятков академических исследований, проводившихся вплоть до 80-х го дов, специалисты в области финансов Майкл Дженсен и Ричард Рубак (4) пришли к выводу (который сохраняет свою актуальность и по сей день), что, когда компания участвует в слиянии или поглощении, ее акционеры «в лучшем случае не несут убытков».

Если дело обстоит именно так, то почему же компании продолжают сливаться друг с другом и друг друга поглощать? Некоторый свет на этот S&P 500 — фондовый индекс ценных бумаг пятисот ведущих компаний, выпуска емый одним из основных рейтинговых агентств США Standard & Poor's). — Прим.

ред.

вопрос проливают данные, полученные KPMG International (5). Компания рассмотрела семьсот крупнейших сделок, которые были заключены в пе риод между 1996 и 1998 годами, и обнаружила, что 83 процента из этих слияний и поглощений не привели к росту биржевой стоимости акций;

в 53 процентах случаев стоимость акций понизилась. Самый интересный результат этого исследования был получен в ходе бесед, которые сотруд ники KPMG провели с руководителями более чем сотни компаний, уча ствовавших в этих сделках. На вопрос, считают ли они совершенную сделку удачной, 82 процента руководителей ответили утвердительно — возмож но, потому, что менее половины из них целенаправленно изучали вопрос о том, какие последствия имело для компании совершенное слияние или поглощение. Классическая идеология «ничего не видеть, ничего не слы шать, ничего никому не говорить»: не стоит слишком настойчиво интере соваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.

Кроме того, итоги исследования стали красноречивым свидетельством живучести старого принципа «мы не такие как все»: по мнению руково дителей, тот факт, что большинство компаний проигрывают в игре сли яний и поглощений, вовсе не свидетельствует о том, что их компания не сможет в этой игре победить. В какой-то степени этот принцип лежит в основе каждой сделки приобретения, ведь большая часть руководителей хорошо знакома с основными статистическими тенденциями. Зачем им ввязываться в соревнование, если они не считают себя сильнее и умнее соперников? Один старший менеджер крупной фармацевтической ком пании сказал нам: «Там, наверху, бытует такое самонадеянное мнение, что мы можем взять любой бизнес и повысить его показатели. Они счи тают, что мы можем просто прийти и научить эти компании тому, что им нужно делать» (6).

Конечно, не все сделки заканчиваются поражением (7). Есть немало примеров успешных поглощений: например, осуществленное IBM при обретение компании Lotus или покупка компанией Eaton одного из под разделений Westinghouse. И самые важные уроки можно почерпнуть из сравнения удачных и неудачных случаев. Так, по данным А. Т. Кеагпу, ниж няя квартиль участников слияний и поглощений снизила свою доходность на 41 процент по отношению к общеотраслевому индексу, в то же время компании, которые вошли в верхнюю квартиль, в среднем принесли сво им акционерам прибыли на 25 процентов больше, чем аналогичные пред приятия отрасли, не принимавшие участия в подобных сделках. Чем объяс няется такая огромная разница? Каких типичных ошибок нужно поста раться избежать?

В этой главе мы займемся изучением опыта трех компаний, которые не сумели добиться успеха в игре слияний и поглощений. Провал Quaker Oats, связанный с приобретением Snapple Beverage Company, является хрестома тийным примером того, какие промахи может допустить большая компа ния, пожелавшая купить маленькую компанию. Вторая интересующая нас сделка обернулась еще более крупной неудачей, если судить по общей сум ме потерь и списанных со счетов средств;

дополнительную сложность в этом случае представляло то, что приобретение осуществлялось за преде лами собственной страны. Это датируемая 1989 годом покупка компанией Sony компании Columbia Pictures. Третья история, о рекламном агентстве Saatchi & Saatchi и гордыне его основателей, заставляет задуматься как о проблемах слияний и поглощений, так и о вопросах стратегического ру ководства.

Quaker и Snapple: любовь с первого взгляда Quaker Oats Company была основана в 1891 году и являлась одной из старей ших компаний американской пищевой промышленности. Тот, кто ел овся ную кашу, обязательно знал торговую марку Quaker. Тот, кто пил Gatorade, тоже знал Quaker Oats... а может быть, и не знал, хотя именно Quaker, ведо мая генеральным директором Уильямом Д. Смитбургом, обнаружила этот неотшлифованный алмаз в закромах приобретенной ею в 1983 году компа нии Stokely-Van Camp и превратила его в популярнейший бренд и напиток номер один для всех любителей спорта. Любопытно, что имена как Смит бурга, так и самой Quaker получили гораздо большую известность из-за ис гории с другим напитком, хотя это была и не та слава, которая могла бы порадовать компанию или ее генерального директора. Когда в 1994 году Quaker решила купить Snappk, эта сделка вызвала всеобщий интерес. Прак гически с самого начала она попала в разряд главных бизнес-новостей, ши роко освещавшихся на страницах прессы, и оставалась там до тех пор, пока Snapple не был продан Triarc Company за 300 млн. долларов, то есть прибли зительно на 1,4 млрд. дешевле, чем он обошелся Quaker Oats. Что же про изошло? Как могла компания, которая обеспечила шумный успех Gatorade, гак бездарно провалить казавшийся аналогичным проект? За ответами мы обратились к главным действующим лицам этой истории — основателю Snapple, ее ключевым дистрибьюторам, бывшему генеральному директору Triarc, который сумел вновь поставить Snapple на ноги, к людям, занимав шим различные посты внутри Quaker Oats, а также к самому Уильяму Смит бургу. И вот что нам удалось узнать.

Взлет Snapple Beverage Corporation Мы первыми выпустили готовый к употреблению чайный напиток, вкус которого не напоминал аккумуляторную кислоту.

— Арнольд Гринберг, один из основателей Snapple, Company Histories, 1993 год Компания Snapple, первоначально называвшаяся Unadulterated Food Products, Inc., была создана в 1972 году. Ее основателями стали два связан ных родственными узами человека, которые зарабатывали на жизнь мы тьем окон (Леонард Марш и Хайман Голден), и владелец магазина здоро вого питания (Арнольд Гринберг). В 1986 году эти уроженцы Нью-Йорка начали поставлять в местные магазины здорового питания фруктовые соки, газированные напитки, состоящие только из натуральных ингредиентов, и сельтерскую воду. Выбранный ими слоган «Сделано из самого лучшего» подчеркивал их приверженность принципам здорового образа жизни. Год спустя партнеры вышли на зарождающийся рынок чайных напитков с высококачественным, готовым к употреблению охлажденным чаем, и этот шаг оказался очень своевременным решением, определившим дальней шую судьбу компании.

После выкупа контрольного пакета акций за счет кредита компания, получившая новое имя— Snapple, в 1993 году провела первоначальную публичную эмиссию. Стремясь покорить американский рынок, Snapple активно эксплуатировала тему простых людей. Лицом компании стала ее сотрудница Венди Кауфман, которая дружески приветствовала телезрите лей от лица Snapple и с экрана отвечала на письма поклонников этой тор говой марки. Кроме того, Snapple заручилась поддержкой таких культо вых персонажей, как радиозвезды Говард Стерн и Раш Лимбо, что обеспе чило бренду индивидуальность и множество преданных поклонников.

Компания завоевала огромную популярность, на ее счету было множество новаторских шагов. Она первой ввела на своих предприятиях процедуру горячей упаковки чайных напитков, которая впоследствии превратилась в отраслевой стандарт, и разработала торговые автоматы и холодильники новой конструкции — со стеклянной передней стенкой, которая позволя ла покупателям видеть находящиеся внутри необычные бутылки Snapple с широким горлышком.

Секретной составляющей успеха компании стала обширная и безотказ но работавшая сеть независимых упаковщиков и дистрибьюторов, кото рые подготавливали, разливали, складировали и продавали продукцию Snapple. Snapple уважала и ценила своих дистрибьюторов, и такое отноше- ние окупалось сполна. Один из дистрибьюторов вспоминал: «Они посы лали к нам специалистов, которые помогали решать возникающие про блемы;

их представители продавали товар бок о бок с торговыми агента ми. Они уделяли много времени и внимания «маленьким» людям, кото рые работали на уровне розничных продаж, потому что знали: именно там находятся корни их бизнеса» (8). Такое сочетание инновационного продукта, изобретательного маркетинга и суперлояльной и эффективной распределительной сети в начале 90-х годов превратило Snapple в настоя щую машину по зарабатыванию денег.

Первые тучи Через два года после того, как с помощью кредитов был выкуплен кон трольный пакет Snapple, на рынке произошли существенные измене ния. Как это часто случается, признаки надвигающейся бури появились заранее. К концу 1994 года темпы роста рынка готовых к употребле нию чайных напитков замедлились, впервые упав ниже отметки в процентов. Лидирующие позиции в этом секторе быстро отвоевывали предприятия по производству чайных напитков, созданные Coca-Cola (совместно с Nestle) и PepsiCo (совместно с Lipton). Дебютанты — Arizona Iced Teas, Nuntucket Nectars и Mystic — использовали для привлечения потребителей нишевые стратегии и различные нововведения, умень шая тем самым рыночную долю Snapple. В довершение всего, из-за нео жиданно холодного летне-осеннего сезона 1994 года у компании воз никло серьезное затоваривание. Эти проблемы отразились на курсе ак ций Snapple, который понизился на 50 процентов по сравнению с уров нем предыдущего года.

И вот на такую зыбкую почву ступила Quaker. Шестого декабря года компания Quaker приобрела Snapple, выложив 1,7 млрд. долларов;

выплаченная ею премия в 28,6 раз превосходила объем выручки и со ставляла 330 процентов от доходов. Вскоре после этого, чтобы распла титься по образовавшимся долгам, Quaker рассталась с некоторыми сво ими подразделениями, которые с давних пор обеспечивали ей стабиль ный доход и присутствие на мировых рынках. Однако продажа отделе ний, которые занимались производством сладостей и производством корма для домашних животных, принесла компании новые проблемы, поскольку эти сделки повлекли за собой необходимость уплаты огром ного налога на увеличение рыночной стоимости капитала. Очень скоро всем стало ясно, что приобретение Snapple стало для Quaker Oats началом очень серьезной битвы.

Ошибка Quaker: Snapple — это не Gatorade Любому человеку свойственно желание вернуться на поле своих самых громких побед и еще раз пережить связанные с этими победами приятные ощущения. Но особенно ярко эта черта проявляется у руководителей, ко торые стоят во главе огромных коммерческих структур. Они отчетливо запоминают похвальные отзывы и, что еще важнее, личное удовлетворе ние, которое приносит им тот или иной успех.

К несчастью, жажда повторить оказавшийся удачным ход заставляет многие компании совершать ошибки, в особенности тогда, когда они счи тают уроки прошлого автоматически применимыми к настоящему. В про шлом у Quaker был чрезвычайно успешный опыт развития бренда Gatorade.

Генеральный директор Quaker Уильям Смитбург по праву считал его сво им самым значительным достижением:

Наши люди превратили Gatorade из небольшого бизнеса стоимостью в 90 млн. долларов, каким он был в 1983-м, в предприятие, которое оце нивается в 2 млрд. долларов. Темпы роста этого предприятия до сих пор выражаются двузначными числами, а доля рынка превышает процентов, несмотря на то что в начале 90-х на этот рынок вышли Coke и Pepsi. Они не могли переиграть нас, поэтому одной из них пришлось купить всю компанию, чтобы прибрать Gatorade к рукам (9).

Мог ли Snapple предоставить компании возможность для повторения этого успеха? Практически нет сомнений в том, что руководители Quaker видели в торговой марке Snapple огромный потенциал, подобный тому, который им когда-то удалось разглядеть в Gatorade. Они считали, что мар кетинговые ходы, которые превратили Gatorade в мегабренд, вполне при менимы и к Snapple. Президент занимавшегося выпуском напитков под разделения заявлял: «В Gatorade собралась прекрасная команда специали стов по маркетингу и продажам. Мы уверены, что знаем, как нужно рабо тать с торговыми марками и как двигать бизнес вперед. Мы надеемся, что сможем вывести как Gatorade, так и Snapple на новый уровень развития» (10). Кроме того, руководители Quaker были убеждены, что компания «вы играет от полученного синергетического эффекта». Чего в компании не замечали, так это того, что Snapple была вовсе не похожа на Gatorade. Snapple являлась «имиджевым» продуктом, a Gatorade— «продуктом для возме щения потерянной жидкости»;

успех, которого к тому времени сумела до биться Snapple, был основан на необычной маркетинговой стратегии, за воевавшей для Snapple репутацию культового напитка, а продвижению Gatorade способствовали более традиционные маркетинговые методы;

рас- пространением Snapple занимались независимые дистрибьюторы, Gatorade же использовала систему централизованных складов. Как сказал нам гене ральный директор Triarc Майкл Уэйнстайн, «в Quaker считали, что к Snapple можно применить модель, опробованную на Gatorade, но она только вне сла в систему разлад. Смитбург же этого не понял» (12).

Помните о секретной составляющей?

В некоторых фильмах зрителям с самого начала становится ясно, кому из героев в конце концов суждено погибнуть, хотя они и не могут знать, как именно это произойдет. После того как мы столько узнали о Quaker, их ис тория стала похожей на такой кинофильм. И в фильме про Quaker и Snapple ключевыми фигурами оказались дистрибьюторы. Quaker организовала но вое подразделение по производству напитков, в состав которого вошли как Gatorade, так и Snapple. В ее планах значилось создание смешанной системы распределения, в соответствии с которой дистрибьюторы Snapple получали право заниматься поставкой охлажденных однопорционных упаковок Gatorade в рамках используемой компанией системы прямой поставки в обмен на частичный отказ от права на торговлю неохлаждаемыми напитка ми Snapple в пользу распределительной системы Gatorade. Этим планам было не суждено воплотиться в жизнь по двум причинам. Во-первых, многие дав ние дистрибьюторы Snapple не доверяли Quaker, в том числе и потому, что сразу же после приобретения Snapple компания попыталась внести измене ния в имевшиеся у дистрибьюторов бессрочные контракты. Излишне гово рить, что попытка эта закончилась полным провалом. Во-вторых, обмен Snapple на Gatorade был невыгоден с коммерческой точки зрения. Дистрибь юторы заявили Quaker, что «4 доллара, которые они получают с каждого ящика Snapple, примерно в два раза больше того, что они смогут получить, продавая Gatorade» (13), и намного превышают норму прибыли в 1-2 долла ра, стандартную для продавцов безалкогольных напитков. «Мы видели, что нам грозят убытки. Мы знали, что у нас хотят отобрать наш бизнес, не давая ничего взамен. Мы не желали отдавать права, на получение которых были потрачены многие годы» (14).

Поскольку дистрибьюторы не были расположены к сотрудничеству, стра гегия «использования синергетического эффекта» рассыпалась в прах. И без гого непростую ситуацию осложнили неожиданные сюрпризы, которыми всегда сопровождаются подобные сделки. Производительность фабрик Snapple оказалась гораздо менее низкой, чем ожидалось, на складе обнару жилось затоваривание упаковками старого образца, после поглощения уво нились многие менеджеры по сбыту (это нанесло дополнительный удар по отношениям с дистрибьюторами) и руководители (в том числе двое из трех основателей компании). Quaker понадобилось почти полтора года, чтобы разобраться со всеми проблемами. Лишь в мае 1996 года она смогла нако нец наладить систему распределения и запустить новую маркетинговую кам панию. К этому времени конкуренция на рынке готовых к употреблению чайных и фруктовых напитков обострилась до такой степени, что отвое вать потерянную долю рынка было уже практически невозможно.

Конец игры В конце концов, в 1997 году Snapple перешла во владение Triarc. Экспери мент был завершен. Snapple сильно отличался от Gatorade, и за непонима ние этого Quaker Oats заплатила несколько миллиардов долларов (15).

Пытаясь переделать Snapple по образцу Gatorade, руководители Quaker де лали ставку на собственное представление о том, как нужно продавать бу тилированные безалкогольные напитки, и бездумно игнорировали уни кальный опыт приобретенной компании, касавшийся отношений с потре бителями, организации каналов распределения и продвижения продукта;

по сути дела, Quaker добровольно отказалась от использования того, за что она заплатила немалые деньги. Часть этого невостребованного опыта воплотилась в лице Леонарда Марша, единственного из трех основателей Snapple, который не покинул компанию после ее перехода в собственность Quaker Oats. При этом, как говорит сам Марш, он «был исполнительным вице-президентом, который ничем не руководил» (16). Что еще можно добавить к этим словам?

Sony отправляется в Голливуд Отвечайте не задумываясь: самая известная японская компания? Наверня ка большинство из вас вспомнили про Sony. Авторитет и влиятельность Sony настолько огромны, что в Японии мало кто может составить ей в этом конкуренцию. Тем не менее даже великие не застрахованы от ошибок. Sony совершила такую ошибку, когда в 1989 году приобрела Columbia Pictures у ее тогдашнего владельца компании Coca-Cola.

Предыстория: Betamax Масару Ибука и Акио Морита основали Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Company) в 1946 году. Согласно их замыслу, Tokyo Tsushin Kogyo предстояло стать «»умной» компанией, которая находит оригинальные решения, позволяющие создавать новые высокотехнологич ные продукты» (17). К 1957 году компания успела подарить миру первый японский транзистор, магнитофонную кассету и карманный радиоприем ник и поменять свое название на Sony (от латинского sonus— звук). В году Sony с CBS Records организовали совместное предприятие по выпуску и продаже звуковых записей. К 1975 году Sony выпустила на рынок домаш ний кассетный видеомагнитофон стандарта Betamax— событие, которое должно было ознаменовать новый этап в развитии компании.

Разработка видеоформата Betamax имела для Sony огромное значение.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.