WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
-- [ Страница 1 ] --

Sydney Finkelstein Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes PORTFOLIO 2 Сидни Финкельштейн Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы

Перевод с английского МОСКВА 2004 3 Книга рекомендована экспертным советом по менеджменту и маркетингу издательства «Альпина Бизнес Букс» УДК 65.011 ББК 65.290-2 ф Издано при содействии 59 Школы менеджеров «Арсенал» Перевод Н. Скворцовой Редактор Е. Дронова Финкельштейн Сидни Ф59 Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни;

Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 394 с.

ISBN 5-9614-0063-8 Книга знакомит с результатами исследовательского проекта посвящен ного изучению управленческих ошибок. Цель этого исследования заключа лась в том, чтобы разобраться в истинных причинах неудач и понять, что за люди стояли у истоков самых известных бизнес-катастроф. Проведенные изыскания позволили автору книги сделать удивительный вывод: компании, не имеющие, на первый взгляд, ничего общего, терпят поражение по одним и тем же причинам.

В представленном читателю исследовании собраны уникальные сведения об ошибках, которые способны привести на грань катастрофы даже самую мощную организацию, такую, например, как GM, Mattel, Motorola, Rite Aid, Quaker, Saatchi and Saatchi или Webvan. Вы познакомитесь с увлекательными историями, героями которых являются не только известнейшие компании, но и их первые лица. В этой книге многие менеджеры и руководители круп нейших корпораций впервые открыто говорят о том, как в действительнос ти принимались решения, предопределившие судьбу их компаний, и о том, что они сделали бы по-другому, если бы время можно было повернуть вспять.

Книга рассчитана на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

УДК 65. ББК 65.290- Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Sydney Finkelstein, 2003.

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

ISBN 5-9614-0063-8 (рус.) © Альпина Бизнес Букс, перевод, оформление, ISBN 1-59184-010-4 (англ.) © Альпина Паблишер, ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие к российскому изданию Благодарности.......................................

1 Почему руководители принимают ошибочные решения................................................................... Чему нас могут научить их ошибки ЧАСТЬ I. ВЕЛИКИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ОШИБКИ 2 Провалившиеся начинания........................................................ Истории о неудавшихся проектах и причинах их крушения 3 Инновации и изменения............................................................. Повернувшись спиной 4 Слияния и поглощения............................................................. В поисках интеграции, в погоне за синергией 5 По пути ошибок: стратегии, которые заводят в тупик......... Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии ЧАСТЬ II. ПРИЧИНЫ ПОРАЖЕНИЙ 6 Блестящая реализация ошибочного видения.......................... Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы... и толкает их за эту грань 7 Иллюзия совершенства............................................................. Как руководители отгораживаются от реального мира 8 Отслеживая потерянные сигналы........................................... Почему компании не действуют в соответствии с полученной информацией 9 Семь привычек потрясающе неудачливых людей.................................................................... Личные качества руководителей, ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий ЧАСТЬ III. УРОКИ 10 Предсказывая будущее.............................................................. Сигналы раннего оповещения 11 Как учатся умные руководители.............................................. Секреты выживания в мире ошибок Примечания........................................................................................................ От автора.......................................................................................................... Предисловие к российскому изданию Все люди допускают ошибки. Менеджеры тоже. Когда речь идет об управ ленческих ошибках, то это не вопрос «элементарного непонимания прос тых вещей», хотя такое впечатление и может возникнуть у стороннего на блюдателя. Большинство ошибок, так или иначе, связаны с основными жизненными установками менеджеров. Чтобы распознать эти установки, нужно уметь найти общее в разных ошибках.

Вот почему, как говорится, умные люди способны учиться на чужих ошибках, а дураки — только на своих. Так что эта книга — только для ум ных. Внимательное ознакомление с нею может помочь избежать ошибок, сходных с теми, которые допускали топ-менеджеры весьма «продвинутых» компаний. Автор собрал целую энциклопедию «первоклассных» ошибок и пишет об этом так увлекательно, что чтение этой книги может стать пре красным средством самообразования и развлечением одновременно.

Что касается «национальной специфики» — автор приводит примеры американских, европейских, японских, азиатских компаний, — россий скому читателю едва ли не больше повезло, чем его англосаксонским кол легам. Конечно, бизнес интернационален, особенно сейчас, в эпоху глоба лизма. И ошибки, соответственно, тоже. Но если и замечаешь разницу мен талитета, особенностей мышления героев книги, то это дает еще более чет кую, выпуклую «картинку» того, какие бывают проблемы мышления, вос приятия реальности, стереотипы. Так что возникает дополнительный эф фект «взгляда со стороны».

Желаю всем читателям сделать выгодную инвестицию, потратив вре мя на чтение.

Виталий Булавин, генеральный директор Школы менеджеров «Арсенал» Май 2004 г.

Благодарности Шесть долгих лет прошло с момента, когда зародилась идея этой книги, до ее вы хода в свет. Появление ее стало возможным благодаря целому ряду причин, глав ной из которых является заинтересованность многих людей. Эти люди поддер живали меня и принимали активное участие в организации и проведении серьез ных изысканий, призванных найти ответы на вопросы, которые еще только пред стояло сформулировать. Предлагаемая вашему вниманию книга является резуль татом совместных усилий большого числа исследователей, обладающих самыми разнообразными дарованиями. Всех их объединила искренняя вера в нашу идею и энтузиазм, который на протяжении всего длительного периода создания этой книги заставлял нас двигаться вперед.

Работая в Tuck School of Business, я постоянно ощущал поддержку и внимание со стороны ее деканата. Декан Пол Данос не только всячески поощрял меня к тому, чтобы расширить поле моей деятельности и заняться такой масштабной пробле мой, но и оказывал мне всевозможную помощь. В частности, благодаря ему я смог провести целый год в Париже, занимаясь исследованиями и работая над этой кни гой. Помощник декана Боб Хансен и члены правления исследовательского цент ра Виджай Говиндарайан, Джоу Масси и Эспен Экбо исправно выписывали мне чеки. Мои коллеги Конни Хелфат, Рич Д'Авени, Марджи Питераф, Элва Тейлор, Энди Кинг и Пол Ардженти ставили передо мной вопросы (порой даже не осоз навая этого), которые толкали меня на поиски новых ответов.

На протяжении многих лет я рассказывал слушателям программы МВА, с кото рыми работал, бесконечные истории о грандиозных корпоративных ошибках. Вполне возможно, что мои студенты задавались вопросом о том, когда же я, наконец, обобщу все эти истории. Невозможно переоценить участие, которое на разных ста диях принимали в этом исследовательском проекте многие студенты Dartmouth College и Tuck School of Business. Их отзывы и замечания помогали шлифовать и от тачивать тезисы этой книги, и за это я благодарен студентам Tuck School of Business Эндрю Браунеллу, Шерилин Батлер, Ферн Чаддад, Потуле Кресомальз, Анне Финкль, Нату Фишеру, Самиту Гуньяни, Марку Харви, Хироси Хасигути, Ивао Икэя, Сейд зи Икута, Майклу Коэстеру, Ноби Койа, Кэтрин Лаксфосс, Лауре Ловлейс, Девину Мейтьюзу, Лексу Майрону, Кадзуо Нарумия, Ане Санчес, Шейд Сэнфорд, Хосе Сан тосу, Питеру Стивензу, Рамону Суацо, Джону Торгету, Крейгу Эрчу, Сюзанне Уилк и Барри Уайнеру, и студентам Dartmouth College Эйди Херцберг, Кэти Хьюзман, Томасу Кунцу, Альберту Ли, Джерри Лингу, Эвану Пуну и Дэвиду Кейхиллу. Ог ромный вклад в создание этой книги внесли также научные сотрудники Лия Де ринг, Сьюзан Френч, Марибет Гейнард, Бетти Пак, Джина Расмуссен и Джеймс Йе гер.

Три члена нашей команды сыграли решающую роль в наших исследованиях.

Скотт Борг в течение последних полутора лет помогал мне понять истинный смысл полученных нами результатов;

без всякого преувеличения можно сказать, что именно благодаря его усилиям конечный продукт наших трудов стал таким, каким он получился на самом деле. Бекки Сэвидж была моим секретным оружи ем, она систематизировала разрозненные обрывки и упоминания и добывала цен ную дополнительную информацию. Кроме того, она организовала для меня бес численное количество очень важных встреч. Алан Элкинз, который долгое время успешно работал в области медицины, а затем решил вернуться в Tuck School of Business и получить степень MBA, начал помогать мне, будучи студентом;

наше сотрудничество продолжается и по сей день. Алан был главным следователем на шего проекта, его совестью и его негласным дирижером. Его многочисленные та ланты во многом предопределили успех наших начинаний. Спасибо вам, Скотт, Бекки и Алан!

Я получил возможность опробовать некоторые из тезисов этой книги за пре делами Tuck School of Business, и за это я благодарен Мелинде Мут, Лексу Дональд сону и Роджеру Коллинзу, которые организовали презентацию моей книги в Australian Graduate School of Management;

Маурицио Цолло, который помог мне выступить в INSEAD;

Бенте Лоуэндаль, договорившейся о том же с Norwegian School of Business, и Костасу Маркидесу, устроившему встречу в London Business School.

Пожалуй, вполне естественным является тот факт, что выбранной мною темой сразу заинтересовались представители клана психиатров. Результатом проявлен ного интереса стали презентации, состоявшиеся в отделении психиатрии Меди цинского центра Dartmouth-Hitchcock и на ежегодном собрании Американской ас социации психоаналитиков в Нью-Йорке. Оттачивать многие идеи мне помога ли обсуждения в кругу руководителей высшего ранга, повышающих свою квали фикацию в Tuck School of Business и других учебных заведениях, а также беседы с выпускниками Dartmouth College, которые имели место в Лос-Анджелесе, Сан Франциско и Париже.

Многие ученые коллеги оказывали влияние на формирование моих суждений.

Исследуя вместе с Энн Муни вопрос о неэффективной работе советов директо ров, я пришел к весьма интересным и важным выводам;

отклики Джона Слоуку ма, прочитавшего мои ранние заметки о проблемах интернет-компаний, натолк нули меня на новые идеи;

тщательное изучение смелой работы Брайана Куинна об интеллектуальном предпринимательстве и инновациях помогло мне понять, в чем причина ошибок многих ответственных руководителей;

научные труды гаких исследователей, как Линда Аргоут, Амар Бхайд, Дон Хэмбрик, Джим Марч, Чарльз Перроу, Скотт Снук, Барбара Такман, Карл Уэйк и Эйбрахам Залежник гакже дали мне немало пищи для размышлений.

Эта книга не была бы такой, какой она получилась, если бы в ее создании не принимали участие многие руководители высшего звена, которые любезно со глашались встретиться со мной, порой даже и не по одному разу. Полученные от них сведения помогли расставить по местам основные детали моей головоломки, которую я вряд ли смог бы собрать самостоятельно. Несколько ответственных руководителей уделили нашей исследовательской группе особенно много внима ния, зачастую они беседовали с нами по три-четыре раза. Они отдали этому про :кту столько времени и сил, что заслуживают отдельного упоминания и особой признательности. Поэтому я хочу особо поблагодарить Пола Чаррона (Liz Claiborne), Роберта Галвина (Motorola), Стэнли Голта (Rubbermaid и Goodyear Tire & Rubber), Алека Горза (Gores Technology Group), Расселла Льюиса (New York Times), Леонардо Риджио (Barnes & Noble) и Кевина Робертса (Saatchi & Saatchi). Имена всех, с кем мы беседовали, приводятся там, где упоминается мнение этих людей (кроме тех случаев, когда наши собеседники пожелали сохранить анонимность).

Рассказывать о провалах, а не о достижениях, анализировать причины неудач, а не факторы успеха — весьма неожиданная стратегия для книги, посвященной проблемам бизнеса, и не всякий человек мог с ходу увидеть ее потенциал. Мой агент Хелен Рис ни минуты не сомневалась в обоснованности такого подхода и с самого начала активно оказывала мне всяческую помощь и поддержку. Именно благодаря Хелен эта книга в конце концов попала в руки Адриану Закхейму и его редакторской группе в Portfolio. Адриан также сразу понял скрытые возможности этой книги и отнесся к ней с интересом и участием. Его замечания помогли сде лать наш конечный продукт более качественным. В частном порядке мне помога ли работать над этим проектом также Ким Китинг, Алисия Грин, Энди Стил и Кэрол Миллэй из Tuck School of Business.

Мне повезло с друзьями, неизменно желавшими узнать, какие еще открытия мне удалось сделать, и всегда находившими мои путаные рассказы «весьма инте ресными». Очень рано мне стало понятно, что целевая аудитория этой книги не ограничивается менеджерами, инвесторами и слушателями школ бизнеса, но включает в себя всех тех, кто хочет найти ответ на вопрос: «Из-за чего это проис ходит?».

На протяжении последних шести лет мои жена Глория и дочь Эрика были свидетелями того, как обретала зримую форму задуманная мною книга. Я пи сал за столиками кафе в Ганновере и Париже, дома на кухне, в салоне самолета, уносящего меня к месту проведения долгожданного отпуска. Но где бы я ни находился, я всегда мог рассчитывать на любовь, понимание и поддержку моей семьи. Возможно, написание книг — это занятие для «одиноких волков», но я никогда не чувствовал себя одиноким.

Я посвятил эту книгу своему деду Лейбу Дунаеку. Это не совсем обычное по священие, потому что мне не довелось знать своего деда лично. Но истории из его жизни, услышанные мною много лет назад, запали мне в душу и навсегда ос тались со мной. Отец моей матери жил в еврейском местечке на территории Польши. У него не было формального образования, и он был очень беден. Не смотря на это, дед был знающим человеком, учителем, музыкантом и настоящим лидером. Мне рассказывали о том, как односельчане толпились у окна его дома, когда он читал молитву;

его жилище не в состоянии было вместить всех желав ших молиться вместе с ним. Мой дед был таким человеком, к которому люди об ращались за помощью, человеком, который учил детей не только читать и пи сать, но и отличать хорошее от плохого. Я не столь самонадеян, чтобы утверж дать, что перенял от него эти замечательные качества, но я точно знаю, что мой дед оказал огромное влияние на формирование моей личности и до сих пор оста ется очень важной фигурой в моей жизни. Мое посвящение — всего лишь скром ная попытка отблагодарить его за это.

Сидни Финкельштейн Хановер, Нъю-Гэмпшир февраль 2003 года ГЛАВА Почему руководители принимают ошибочные решения Чему нас могут научить их ошибки ы видели их лица на обложках Forbes, Fortune и Business Week. Вы чи В тали о том, какие они блестящие руководители и, может быть, о том, как они умеют увлечь и повести других за собой. Вы не раз слышали, как экономические обозреватели и крупнейшие авторитеты в области бизне са объявляли возглавляемые этими людьми компании примером для под ражания. Вполне вероятно, что вы прямо или косвенно вкладывали день ги в акции их предприятий. Возможно, вам даже довелось работать на них или сотрудничать с ними. Эти люди по праву считаются самыми яркими звездами на небосклоне американского и международного бизнеса. Они — герои делового мира, его гении и титаны.

Тем не менее через несколько лет или даже месяцев после восхождения на пик славы возглавляемые ими компании терпели крах. Нормальная деятель ность прекращалась. Рабочие увольнялись. Курс акций обваливался. Гигант ские проекты, с которыми ассоциировались имена этих людей и их фирм, практически теряли всякую ценность. Когда дым над пепелищем рассеивал ся, обнаруживалось, что ущерб, нанесенный действиями этих руководите лей, исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов.

Как такое могло случиться? В чем причина столь стремительного и бо лезненного падения наших героев? Почему многие из них так сильно заб луждались? Чем можно объяснить многочисленные случаи несостоятель ности, которые мы ежегодно наблюдаем в различных отраслях экономи ки, в самых разных точках земного шара? Как предотвратить подобные крушения и не допустить повторения этих печальных ситуаций?

Шесть лет назад я решил найти ответы на эти вопросы и приступил к ис следованию, которое должно было стать самым исчерпывающим из всех ког да-либо проводившихся в этой сфере. Я поставил перед собой цель не просто разобраться, почему коммерческие предприятия терпят неудачу и становятся банкротами, а сфокусироваться на человеческом факторе и осмыслить, ка кую роль в таких случаях играют руководители;

не просто понять, как избе жать подобных катаклизмов, а научиться распознавать приметы приближа- ющейся катастрофы на самом раннем этапе. Моей главной задачей было обоб щение данных, полученных при анализе конкретных ситуаций, и четкое вы деление основных факторов, которые приводят к провалам.

Некоторые ответы, полученные нашей исследовательской группой, оказались не менее неожиданными, чем внезапное фиаско многих из пе речисленных в этой книге руководителей. Мы обнаружили, что некото рые особенности, которые обычно считаются атрибутами компании-меч ты, в действительности являются первопричиной самого жуткого кошма ра делового человека. Многие качества, которые мы как менеджеры стре мимся выработать у себя и отсутствие которых заставляет нас чувствовать себя виноватыми, оказываются как раз тем, без чего лучше обойтись. Мно гие свидетельства успеха, которые мы как инвесторы жаждем обнаружить у интересующих нас компаний, оказываются симптомами серьезной бо лезни. Многие стоящие во главе крупных организаций руководители, ко торые кажутся простым смертным, зачарованным движением бизнес-све тил по орбитам бизнес-галактик, такими недоступными и непохожими на остальных людей, не лишены обычных человеческих слабостей и недо статков и могут совершать обычные человеческие ошибки, разве что го раздо большего масштаба.

Причины неудач Гигантские катастрофы, сотрясающие время от времени деловой мир, мож но предотвратить — но только при условии, что мы взглянем на пробле му руководства коммерческой организацией с совершенно новых пози ций. Для начала нужно перестать довольствоваться лежащими на поверх ности ответами и внимательно вглядеться в настоящий источник всех бед обанкротившихся предприятий — в людей, которые создают компании, намечают стратегический курс этих компаний и управляют ими.

У журналистов, у экспертов в области бизнеса, у менеджеров всех ран гов, у инвесторов, у рядовых служащих и широкой публики — у всех есть свое мнение о том, каким образом руководитель порой умудряется довес ти вполне благополучное предприятие до корпоративной катастрофы.

Чаще всего это мнение укладывается в рамки одной из семи теорий уп равленческого краха. Вопрос в том, насколько они справедливы.

1. Теория бездарных руководителей Самое распространенное объяснение причин краха предприятия заклю чается в том, что первое лицо компании и другие ее высшие управленцы были попросту бездарными и некомпетентными. Приверженцы данной теории перечисляют нелепые ошибки, допущенные проштрафившимися топ-менеджерами, и делают вывод о том, что подобные глупости могут делать только бездарные люди.

Но так ли это на самом деле? Можно ли списать хотя бы одно значи тельное банкротство на недостаток ума или таланта у ведущих руководи телей? В действительности людей, которые получают право встать у руля крупных корпораций, почти всегда отличает чрезвычайно высокий уро вень интеллекта. Все потерпевшие неудачу топ-менеджеры, с которыми мы встретились в процессе создания этой книги, были людьми в высшей степени знающими и проницательными, способными четко формулиро вать свои мысли. Каждый, кто имел возможность побеседовать с ними на протяжении хотя бы нескольких минут, не мог не отметить выдающихся интеллектуальных способностей этих руководителей. Может ли кто-ни будь всерьез утверждать, что бывшему генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту, который прославился как гений новаций и человек, умеющий найти ответы на вопросы еще до того, как они станут очевид ными, недостает ума, проницательности или таланта? Может ли кто-ни будь всерьез утверждать, что этими качествами не обладал основатель Wang Lab Ан Ванг, который защитил степень доктора философии в одном из учебных заведений «Лиги плюща»1, получил несколько патентов и создал компанию, активы которой оценивались в многие миллиарды долларов?

Практически все эти люди достигли вершин как раз потому, что про зорливые руководители, а также трезвомыслящие инвесторы неоднократно отдавали им предпочтение перед коллегами как наиболее способным и наи более компетентным. Многие из них закончили самые престижные и са мые авторитетные учебные заведения. Именно они прежде не раз выходи ли победителями из самых сложных кризисных ситуаций. Заняв высшую административную должность, они, в большинстве своем, оставались на этом посту достаточно долго для того, чтобы оказать решающее влияние на стратегию развития предприятий, поскольку их деловые партнеры, а также советы директоров безоговорочно верили в присущую этим руко водителям способность принимать действительно мудрые решения. Ког да ответственные лица определяют, кому вверить судьбу гигантской кор порации, они ищут очень, очень умного человека и, как правило, находят именно такую кандидатуру.

Может быть, несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, эти руководители были недостаточно компетентны в конкретной отрасли «Лига плюща» — группа самых престижных частных колледжей и университетов на северо-востоке США. — Прим. пер.

экономики? Может, им не хватило соответствующих знаний и опыта и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им ком пании?

Такое предположение также не кажется нам достаточно правдоподоб ным. Люди, ответственные за крупнейшие катастрофы в бизнесе, почти всегда имеют серьезный стаж работы в соответствующей области. Как пра вило, они обладают глубокими знаниями обо всем, что может иметь зна чение для деятельности их компаний. Столкнувшись с вопросом, выходя щим за пределы их компетентности, они немедленно ликвидируют про бел. Эти люди чаще всего являются признанными авторитетами в той сфере бизнеса, которой занимаются.

Таким образом, руководителей, о которых идет речь, никак нельзя на звать бездарными. Корпоративные катастрофы невозможно объяснить ограниченностью или некомпетентностью топ-менеджеров. Причину нуж но искать где-то в другом месте.

2. Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы Вторая наиболее распространенная теория объясняет причины корпора тивных катастроф тем, что умные и компетентные руководители были застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не мог ли предугадать. Даже лучшие управленцы могут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктуре произойдут непредсказуемые изменения.

Проблема, однако, в том, что в рассмотренной совокупности катаст роф нам не встретилось ни одной, которая произошла бы из-за непредви денных обстоятельств. Изучая компанию за компанией, перемещаясь из одной сферы экономики в другую, перебирая страны и десятилетия, мы неизменно обнаруживали, что менеджеры имели все шансы для того, что бы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены. В большинстве случаев руководители владели информацией, а окружающие нередко под сказывали им ее смысл.

Люди, стоявшие у руля Schwinn Bicycle Company, знали о появлении горных велосипедов и других новых моделей, которые несли в себе потен циальную угрозу их торговой марке. Они имели возможность познако миться с этими разработками и особенностями новых конструкций, но приняли решение проигнорировать их. Motorola знала абсолютно все о цифровых сотовых телефонах, которые могли подкосить продажи анало говых аппаратов, но предпочла ограничиться доходом от продажи патен тов и лицензий. То, что развитие Интернета внесет существенные измене- ния в ситуацию на рынке карманных персональных компьютеров (КПК), который являлся объектом вожделений General Magic, предсказывали мно гие, причем среди них были и люди, работавшие в самой компании. В каж дом из этих случаев, точно так же, как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктуры были вполне предсказуемы, их предви дели и обсуждали — и в конце концов отказывались принимать во внима ние.

3. Теория неисполнения правильных решений В последнее время стало модным утверждать, что руководители обанкро тившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегической линии развития для своих организаций, а вот сами компании не сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководите лей. Если бы менеджеры всех уровней и остальные работники предприя тия лучше делали свое дело и не совершали частных ошибок, то все было бы в порядке. Такое объяснение, безусловно, кажется весьма привлекатель ным. Оно подразумевает, что руководители высшего звена в целом выб рали правильную стратегию и ошибались лишь в мелочах. И следователь но, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на «исполнительском» уровне.

Однако готовность объявить причиной несостоятельности предприя тия «неспособность осуществить замысел» в какой-то степени сродни по пытке объяснить банкротство отсутствием денежных средств. Любой крах можно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компании в конечном итоге не удается выпол нить свою главную задачу: создать новую стоимость для своих сотрудни ков, потребителей и акционеров. Кроме того, к моменту провала делового проекта в целом полностью выходят из строя и многие его составляющие.

«Покажите мне несостоятельное предприятие, и я укажу вам того, кто не сумел осуществить намеченное», — может с пафосом провозгласить лю бой бизнес-гуру.

Но так ли уж часто основной причиной делового кризиса является ба нальное неумение управлять? Многочисленные школы бизнеса и инже нерные факультеты тысячами поставляют на рынок компетентных спе циалистов по управлению и эксплуатации. Объясните этим специалис гам, чего вы от них хотите, и они разработают достаточно действенную и надежную систему, позволяющую выполнить стоящие перед ними зада чи;

скорее всего, этот процесс не займет у них больше нескольких недель.

Крупные консалтинговые фирмы всего за несколько дней могут произве- сти серьезную экспертную оценку эффективности операций предприятия.

Учитывая возможность получения подобных услуг, никто не может с пол ным основанием утверждать, что неумение эффективно организовать свою текущую деятельность является главной причиной неудач в бизнесе. Если бы основная проблема заключалась только в исполнении, глава компании мог бы спасти вверенную ему организацию, всего лишь сделав несколько телефонных звонков.

Пристальный взгляд на компании, потерпевшие крах, делает это объяс нение еще менее правдоподобным. Характерной особенностью многих проектов, которые принесли своим владельцам многомиллионные убыт ки, является блестящее осуществление всевозможных деловых операций.

Даже когда в основе проблем компании лежит операционный кризис того или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глу боком уровне. Трудно придумать более яркий пример операционной про блемы, чем компьютерный сбой, который приводит к потере данных об издержках, выставленных к оплате счетах и прочих жизненно важных па раметрах бизнеса. Однако настоящая причина, по которой Oxford Health Plans пришлось в 1997 году отчаянно бороться с операционным кризи сом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынке и в представлениях руководства компании о корпоративной куль туре. Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнима тельного взгляда причины банкротств. В современном деловом мире опе рационный кризис вряд ли может считаться истинной причиной краха;

он является лишь симптомом более серьезного заболевания.

4. Теория недостаточного усердия Кто-то может сказать, что если топ-менеджеры обладали требуемой ква лификацией и располагали всеми необходимыми сведениями, то они, дол жно быть, просто халатно относились к своим обязанностям и плохо «ло вили мышей». Особенно склонны делать такие выводы служащие низше го звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.

Заключается ли в таком случае наша проблема в том, что ответствен ные работники не прилагают достаточных усилий? Станут ли они рабо тать лучше, если каким-либо способом повысить их заинтересованность в конечном результате?

Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной корпорации, ни на минуту не поверит в подобное предположение. Люди, занимающие такой высо кий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их лич ного времени тем или иным образом посвящается решению деловых про блем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния. Очень часто их самооценка целиком и пол ностью зависит от того, насколько успешными руководителями они явля ются. Большинство из них готово положить здоровье, семью, репутацию — да все что угодно! — на алтарь благоденствия и преуспеяния любимой орга низации. Одни только рассказы о том, через какие мучения пришлось прой ти руководителям потерпевших поражение компаний, услышанные в ходе бесед с некоторыми из топ-менеджеров, заставили нас решительно отвер гнуть любые наивные предположения о недостаточной мотивации.

5. Теория недостатка лидерских качеств Может ли проблема руководителей, которые несут ответственность за крупнейшие бизнес-катастрофы, заключаться в том, что они не умели за ставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом?

Каждый, кому довелось встречаться с людьми, чьи имена ассоцииру ются с какой-либо из подобных катастроф, знает, что о нехватке лидерс ких качеств говорить в этом случае никак не приходится. Большинство интересующих нас руководителей являются поразительно сильными лич ностями и обладают огромным шармом и обаянием. Все они внушают уважение и знают, как добиться того, чтобы собеседник прислушался к их мнению. Несмотря на разницу в темпераментах и стилях поведения, все эти топ-менеджеры демонстрируют впечатляющее умение заставить под чиненных выполнять их распоряжения. Более того, именно эти люди, как правило, имеют ясное представление об «образе будущего» возглавляемой ими организации.

Если под лидерскими качествами мы подразумеваем некое сочетание таланта и силы духа, которое обеспечивает человеку армию последова телей, готовых ринуться в бой по первому призыву своего вождя, мы не найдем более показательного примера, чем бывший руководитель ком пании Enron Джеффри Скиллинг. По общему мнению, Скиллинг как никто другой обладал ясным и динамичным видением будущего своей компании, знал, как воодушевить людей на выполнение стоящих перед ними задач, и умело формировал среду, в которой высокое мастерство в исполнении этих задач неизменно получало высокое вознаграждение.

Практически то же самое можно сказать и о бывшем генеральном дирек торе Tyco Дэннисе Козловски, и о многих других героях этой книги. Идея о том, что компании падают в бездну несостоятельности из-за недостат ка лидерских качеств у их руководителей, совершенно не выдерживает серьезной критики.

6. Теория недостатка материальных ресурсов Итак, если нашумевшие деловые катастрофы нельзя объяснить никакими явными недочетами руководителей компаний-неудачников, не может ли причина их провала крыться в каких-то очевидных ограничениях или не достатках со стороны более крупных бизнес-структур?

Возможно, проблема заключается в нехватке технологических ресур сов, производственных фондов или мощностей?

Эта теория тоже не находит подтверждения. Компании, которые ста новятся жертвами серьезных катастроф, располагают значительными ре сурсами. Многие из компаний, испытавших горечь постыдного пораже ния, считались средоточиями технологической мощи. Более того, боль шинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, и по сей день остаются крупными технологическими центрами, даже если в дру гих отношениях они теперь напоминают лишь бледные тени самое себя.

Не следует ли в таком случае обратить внимание на финансовую со ставляющую? Может быть, сотрясающие бизнес-сообщество катаклизмы являются следствием неспособности заплатить за ресурсы и компетент ность, необходимые для достижения успеха? Возможно, для реализации видения руководителей компаниям всего лишь не хватило денежных средств?

Вовсе нет. Предприятия, о которых идет речь, не могли бы потерять гигантские суммы, если бы они этими суммами не обладали. Ведь мы ве дем разговор об организациях-исполинах, которые изначально имели или получали в свое распоряжение огромные финансовые ресурсы и, тем не менее, с треском провалили выполнение поставленных перед ними задач.

Даже интернет-компании, деятельность которых мы изучали, неизменно пользовались весьма щедрым финансированием — пожалуй, чересчур щедрым.

7. Теория мошенничества Может ли проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего ранга оказались элементарными жуликами? Ton-менеджеры были настоль ко алчными, что растаскивали имущество компании до тех пор, пока она не разорилась?

Не находит подтверждения и эта теория. Вопреки сложившемуся из-за нескольких громких скандалов недавнего времени впечатлению, подавля ющее большинство руководителей, ввергнувших свои организации в пу чину разорения, являются безупречно честными людьми.

И даже в тех редких случаях, когда первые лица компании действитель но оказываются мошенниками, этот факт нельзя принять в качестве отве та на поставленный нами вопрос, ибо он заставляет задуматься о том, по чему эти руководители стали мошенничать. Как-никак, уже сам размер получаемого ими жалованья гарантирует им весьма высокий уровень бла госостояния. Почему же, достигнув таких карьерных высот, они неожи данно решают заняться хищениями?

Кто-то может сказать, что это «просто у них в крови», что для отдель ных менеджеров характерно иррациональное стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми. Но даже если некоторые руководители были жуликами с самого начала, это опять ничего не объясняет. Как изу чаемые организации могли доверить жуликам высшие посты в своей иерар хии? И почему этих жуликов не разоблачили и не выдворили из занимае мых ими кабинетов в тот самый момент, когда их поведение начало угро жать благополучию компаний, в которых они работали?

И наконец, существует еще один щекотливый факт. Похищенных сумм, несмотря на всю их ужасающую колоссальность, в большинстве случаев было бы недостаточно для того, чтобы «потопить» рассматриваемые нами компании.

Неспособность понять причину неудач Очевидно, что все семь стандартных теорий, пытающихся объяснить при чину корпоративных катастроф, являются несостоятельными. Если бы рассмотренные выше предположения соответствовали действительности, нам было бы гораздо проще понять, почему умные руководители прини мают ошибочные решения, Но, к сожалению, полагаться на данные тео рии мы не можем.

Эти неудачные объяснения никак не приближают нас к осмыслению общего комплекса симптомов, сопровождающих все крупнейшие бизнес катастрофы. При всей непостижимости причин совершения великолеп ными менеджерами столь грубых ошибок, еще более непонятным являет ся то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи. Самые грандиозные ошибки поодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными». Зачастую складывается впечатление, что, как только компания допускает действи тельно серьезную оплошность, она теряет всякую способность делать что либо правильно. Отчего это происходит? Почему, вместо того чтобы ис правлять сделанные ошибки, руководители нередко только ухудшают по ложение дел?

Этот общий вопрос — о причинах внезапного краха преуспевающих предприятий — в свою очередь заставляет нас задуматься над целым рядом других, более конкретных вопросов. Как получается, что руководители, в течение многих лет заслуженно пользовавшиеся репутацией мудрых и удач ливых управленцев, внезапно лишаются способности принимать правиль ные решения? Что заставляет их совершать порой абсолютно иррациональ ные поступки? Почему они игнорируют очевидные свидетельства ошибоч ности выбранной ими стратегии? Отчего компании продолжают наступать на одни и те же грабли вновь и вновь? Почему действие процедур, призван ных обеспечить безопасность компании, часто приостанавливается именно в тот момент, когда такая защита особенно необходима? Как могут советы директоров спокойно взирать на вершащуюся на их глазах катастрофу? И самое главное: что руководители компаний могут сделать, чтобы предотв ратить возникновение подобных ситуаций? В этой книге мы попытались дать ответ на эти и другие животрепещущие вопросы.

• Исследование Чтобы найти ответы на вопросы, возникающие при изучении проблемы ошибок и катастроф делового мира, нам понадобилось провести целое исследование. Изыскания, которые привели к появлению на свет книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) и более поздних трудов, по священных той же тематике, несомненно, имеют огромное значение, од нако мы решили дополнить их не менее глубокими исследованиями и от правились на поиски несовершенства, а точнее сказать — на поиски причин несовершенства.

На протяжении шести лет наша исследовательская команда, обосно вавшаяся в Tuck School of Business, самым серьезным образом изучала про блему крахов и банкротств. Мы начали с того, что выделили группу из приблизительно сорока компаний, которые пережили значительные ком мерческие катастрофы. При этом мы обращали основное внимание не на абсолютную величину полученного ущерба, который складывался из упу щенной прибыли и потерь курсовой стоимости, а на то, сколь значитель ным был этот ущерб для данной конкретной компании. Понесенные по тери на практике, как правило, исчислялись сотнями миллионов, а зачас- тую и миллиардами долларов. Некоторые из ставших предметом нашего изучения компаний обанкротились, но большая их часть сохранила дос таточно жизненных сил, чтобы зализать кровоточащие миллиардами дол ларов раны и продолжить движение вперед.

Вторым отборочным критерием было наличие в нашей выборке пред ставителей разных отраслей и более того — разных стран. Выполнить это условие было совсем не сложно.

В-третьих, мы стремились сохранить баланс между событиями недав него прошлого, с одной стороны, и классическими случаями коммерчес ких потрясений, с другой стороны. Ведь, несмотря на то что попытка вне дрить стратегию роботизации, предпринятая General Motors в 80-х годах, является историей уже прошедших дней, ее уроки не теряют своей акту альности и для современных менеджеров. Именно поэтому мы решили еще раз проанализировать факты, касающиеся взлета и падения Джона де Лореана и названного его именем автомобиля;

организованного RJReynolds проекта Project Spa, который имел своей целью выпуск «бездымных» сига рет;

неудачной попытки Wang Labs уничтожить IBM и принятого Boston Red Sox решения ограничить расовый состав своей бейсбольной команды лишь игроками с белым цветом кожи, несмотря на то что в остальных клу бах высшей лиги к тому времени стали играть спортсмены с афроамери канскими корнями.

Это исследование было задумано в 1997 году, поэтому вполне понятно, что мы не могли пройти мимо самых интересных бизнес-катастроф 1990-х, среди которых потеря компанией Johnson & Johnson звания ведущего про изводителя сосудистых эндопротезов;

отказ компании Motorola перейти на выпуск цифровых сотовых телефонов;

закончившаяся полным прова лом попытка создать массовую сеть спутниковой связи Indium;

несвоев ременная реакция Fruit of the Loom на принятие Североамериканского со глашения о свободной торговле, которое сделало нерентабельным произ водство бельевого трикотажа на территории Соединенных Штатов;

разо рившая Rubbermaid война с Wal-Mart, Target и другими торговыми мегасе тями и закат звезды рекламной индустрии Saatchi & Saatchi.

По правде говоря, этим мы и собирались ограничиться — описать в книге, которая могла бы выйти в свет на год или два раньше, несколько историй из классики бизнес-крушений и несколько примеров коммерчес ких катастроф недавнего времени. Однако наши планы были нарушены двумя событиями, заставившими нас пересмотреть стратегию задуманного исследования. Во-первых, неожиданно лопнул пузырь интернет-экономи ки, в результате чего бизнес-ландшафт оказался усеян остовами погибших компаний;

во-вторых, деловой мир потрясла волна скандальных разобла- чений (разговоры о них до сих пор не сходят с первых страниц газет и журналов), которые привели к краху солидных организаций. Мы не мог ли завершить наши изыскания и считать свою миссию выполненной, в то время как в мире бизнеса одно за другим произошли два таких драмати ческих события, чреватых весьма серьезными последствиями.

В итоге наши исследования продлились гораздо дольше, чем намеча лось. Мы приложили все силы, чтобы отыскать глубинные причины ката строф, постигших компании, сферы деятельности которых на первый взгляд никак не пересекались, и понять, чем истории их «болезни» отли чаются от более «традиционных» случаев, которые мы проанализировали в первой части нашего проекта. Так в нашу выборку были добавлены eToys, PowerAgent, Boo.com, Webvan, Enron, WorldCom, Tyco, Rite Aid, Adelphia и ImClone.

В конце концов у нас получился список, в который вошла пятьдесят одна компания. Мы подробно рассмотрели истории коммерческих неудач, связанных с каждой из них. Кроме того, мы кратко проанализировали слу чаи, которые произошли еще с десятком компаний и организаций. Резуль татом наших трудов стала книга, являющая собой самое полное и всеобъ емлющее исследование на тему бизнес-катастроф из всех предпринимав шихся до сих пор.

Сбор данных Чтобы лучше понять, что же происходило с компаниями, которые мы выбрали в качестве объектов своего изучения, мы старались поставить себя на место людей, отвечавших за принятие ключевых решений в тот период времени, когда дела у этих компаний пошли под откос. Одно из первых открытий, которое делает исследователь, поступающий подобным обра зом, заключается в том, что количество серьезнейших корпоративных ошибок, являющихся следствием административного бездействия, ничуть не уступает числу провалов, которые можно объяснить неправильными действиями. И это, безусловно, кажется вполне логичным. Самые разные компании — от Rubbermaid или Schwinn до Encyclopedia Britannica и Boston Red Sox — оказались в бедственном положении именно потому, что не су мели вовремя отреагировать на происходящие в окружающем мире изме нения, хотя и имели для этого все возможности.

Но как поставить себя на место своего героя, если интересующие нас события происходили лет десять назад? Здесь нам повезло больше, чем ученым-историкам, исследовательские методы которых сходны с исполь зуемыми нами. Практически в каждом случае мы имели возможность встретиться с людьми, которые принимали непосредственное участие в интересующих нас событиях или были их очевидцами. Рассказы этих лю дей открывали нам гораздо больше, чем материалы газет и журналов, с изучения которых мы обычно начинали свое исследование. Например, исследуя причины, по которым Motorola в середине 90-х годов отказалась перейти с выпуска аналоговых сотовых телефонов на производство циф ровых, мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами этой компании, с двумя бывшими менеджерами среднего звена, а также с двумя руководителями, которые занимали серьезные посты в компании — операторе сотовой связи Bell и неоднократно обращались в Motorola с просьбой наладить поставку цифровых сотовых телефонов. С некоторы ми компаниями нам повезло меньше, и количество интервью с их пред ставителями не было столь впечатляющим, однако в общем и целом мож но сказать, что беседы с очевидцами играли главную роль в деле извлече ния уроков из опыта прошлого.

Всего в ходе осуществления нашего проекта мы провели 197 интер вью. Изучая истории организаций, которым довелось пройти через жес токие кризисы, мы нередко встречались с генеральным директором, быв шим генеральным директором, другими руководителями высшего зве на, а также с менеджерами среднего уровня. Иногда нам удавалось пого ворить с несколькими людьми, последовательно занимавшими пост ге нерального директора одной и той же компании. Нам доводилось бесе довать с представителями конкурирующих фирм, журналистами, отрас левыми экспертами, инвестиционными банкирами, страховщиками и другими заинтересованными лицами. Чаще всего предмет разговора по зволял нам вести магнитофонную запись встречи, что являлось гаран тией точности и достоверности. В тех случаях, когда магнитофонная за пись не производилась, мы старались составить максимально подроб ный конспект беседы. Таким образом, вопросам документирования уде лялось самое серьезное внимание.

Для каждой компании сведения, полученные в ходе подробных лич ных бесед, подкреплялись огромным количеством информации из финан совых отчетов, новостных сообщений, аналитических публикаций, пресс релизов и других материалов. Это давало нам возможность проверить многие утверждения наших собеседников и обеспечить для их коммента риев более широкий контекст. С самого начала не подлежал сомнению тот факт, что в каждом из рассматриваемых нами случаев коммерческая орга низация потерпела серьезное поражение в своем бизнесе: это убедительно доказывали беспристрастные и достоверные цифры. Так, каждая изучае мая нами катастрофа оказала существенное негативное влияние на бир- жевую стоимость акций соответствующей компании. Однако полная кар тина случившегося вырисовывалась только после того, как наша исследо вательская команда складывала все части головоломки вместе, отыскав в самых различных местах недостающие детали, проливающие свет на то, что же на самом деле произошло и почему события развивались именно таким образом.

По мере того как мы собирали дополнительную информацию об инте ресующих нас событиях, наши первоначальные гипотезы изменялись са мым радикальным образом. Мы были не в состоянии предположить, что руководители могли решительно отказываться принимать во внимание происходящие перемены, даже в тех случаях, когда они, несомненно, были осведомлены о том, что эти перемены имеют место быть. Но, работая над случаем Motorola, мы обнаружили, что топ-менеджеры, ответственные за принятие ключевых решений, ни в коем случае не страдали от недостатка информации, свидетельствующей о том, что потребители отдают явное предпочтение цифровым сотовым телефонам. Каждый из людей, в свое время возглавлявших Motorola, подтвердил, что руководство компании знало об изменении конъюнктуры, однако это не стало причиной для вне сения изменений в стратегию развития предприятия. Почему они не отре агировали на очевидный раздражитель — отдельная история, и она будет интересна не только управленцам или инвесторам, но и обычным людям, которым в своей повседневной жизни приходится сталкиваться лицом к лицу с нежелательной правдой.

Кроме того, анализируя полученные сведения, мы также пересматри вали свои исходные представления о том, действительно ли в конкретном случае имела место серьезная корпоративная ошибка, которая стала при чиной постигшей компанию неудачи. Например, многие говорят о том, что, разрабатывая в 1979 году первоначальную концепцию ПК, IBM допу стила грубый промах, отдав операционные системы на откуп Microsoft, a микропроцессоры — на откуп Intel. В то время как тот факт, что львиная доля стоимости в рассматриваемой отрасли приходится именно на опера ционные системы и микрочипы, не вызывает никаких сомнений, нам ка жется не вполне обоснованным предположение, что IBM должна была до гадаться об этом почти двадцать пять лет назад. Мало у кого из нас, кем бы мы ни были, есть позволяющий заглянуть в будущее магический крис талл. Вдобавок выбранная IBM стратегия, которая заключалась в передаче работ, связанных с операционной системой и микропроцессором — а обе области лежали за пределами основной компетенции компании, которая занималась аппаратными средствами, — внешним подрядчикам, отражает стремление сконцентрироваться на главной составляющей бизнеса, ха- рактерное для таких столпов современного делового мира, как Honda, Dell или Nike, Поэтому тот, кто пытается критиковать принятую IBM страте гию разработки ПК, должен одновременно найти аргументы против со временных принципов стратегического планирования, используемых ли дерами делового сообщества-2003 (1).

Охват Диапазон изученных нами компаний достаточно широк, и это позволяет нам утверждать, что наше исследование затрагивает деловые и инвестици онные интересы практически любого человека. В наш список вошли авто мобилестроительные компании, компании индустрии развлечений, произ водители еды и напитков, производители бытовой электроники, предста вители мира моды, компании, оказывающие финансовые услуги, компью терные компании, фармацевтические компании, компании, оказывающие услуги связи, производители электронного оборудования, торговые сети, страховые компании, в том числе одна компания медицинского страхова ния, изготовитель игрушек, рекламное агентство, издательство, сеть ресто ранов, табачная компания, изготовитель пластиковых контейнеров, бейс больный клуб, компания по производству кабелей, производитель велоси педов, представитель энергетического сектора, изготовитель оборудования для ландшафтных работ, интернет-проекты и один конгломерат.

Кроме того, несмотря на преобладание в нашем списке американских предприятий, в нем все же присутствуют четыре японские компании (Sony, Nissan, Firestone и Snow Brand Milk), четыре британские фирмы (Saatchi & Saatchi, Marks & Spencer, DeLorean и Boo.com (2)) и по одной компании из Южной Кореи (Samsung), Германии (Da.imlerChrysler), Сингапура (Barings Bank/ING) и Австралии (AMP).

В числе компаний, коммерческие поражения которых мы рассмотрели достаточно подробно, можно назвать следующие:

AMP eToys Nissan Adelphia Firestone Oxford Health Plans Advanced Micro Devices Food Lion PowerAgent Banker Trust Ford Quaker/Snapple Barings/ING Fruit of the Loom Rite Aid Barneys General Magic RJ Reynolds (Project Spa) Boo.com General Motors Rubbermaid Boston Market ImClone Saatchi & Saatchi Boston Red Sox Indium Samsung Motors Bristol-Myers Squibb Johnson & Johnson Schwinn (Cordis) L.A. Gear Cabletron Levi Strauss Snow Brands Coca-Cola Sony (Columbia Pictures) (бельгийский скандал) LTCM Conseco Marks & Spencer Того DaimlerChrysler Mattel Tyco DeLorean Massimo Wang Labs Encyclopedia Britannica Motorola Webvan Enron (сотовые телефоны) WorldCom Интервьюирование Когда мы говорили по телефону с топ-менеджером из Голливуда, он ехал по бульвару Санта-Моника в машине с открытым верхом, радуясь тому, что в Лос-Анджелесе выдался на редкость солнечный день.

Когда бывший генеральный директор, которому пришлось наблюдать, как под руководством его преемника саморазрушалась его бывшая ком пания, излагал нам свою версию произошедшего, в его голосе явно слы шался гнев.

Когда мы беседовали с сыном основателя одной из почивших в бозе компаний, мы узнавали, каково ему было жить с его гиперамбициозным отцом.

Разговаривая с очевидцами, мы совершили открытие, которое стало для нас полной неожиданностью и сделало наше исследование еще более ув лекательным. Несмотря на то что мы собирались вскрывать ошибки ру ководителей и говорить о зачастую весьма болезненных уроках и очень неприятных эпизодах их прошлого, многие из тех, к кому мы обратились, словно бы давно уже сидели у телефона, ожидая нашего звонка. Конечно, нельзя сказать, что абсолютно все наши собеседники с готовностью согла шались обсуждать интересовавшие нас темы, однако доля тех, кто дей ствительно хотел изложить свою точку зрения на имевшие место собы тия, была поразительно велика.

Почему большая часть руководителей, на которых публично возлага ют вину за крупнейшие деловые катастрофы, так охотно отвечали на наши вопросы? Во многих случаях они полагали, что те самые факты, которые считаются признаком их слабости, на самом деле могут служить доказа тельством их невиновности. Они также верили, что глубокий анализ си- туации, в котором будет отражена вся сложность стоявших перед ними проблем, способен представить их в более выгодном свете, чем довольно поверхностные материалы, публикуемые в газетах и журналах. Некото рые из главных действующих лиц самых серьезных бизнес-крушений, ка залось, отчаянно жаждали заявить, что никаких ошибок они не соверша ли, и изнывали от желания сообщить информацию, которая, по их мне нию, свидетельствовала об их правоте. Бывший президент Sony USA Мик ки Шульхоф задал нам вопрос: «А почему вы считаете, что решение Sony приобрести Columbia Pictures — ошибка?» — и это несмотря на то, что дан ная сделка заставила Sony списать со своих счетов 3,2 млрд. долларов.

Подавляющее большинство людей, к которым мы обращались, согла сились побеседовать с нами;

однако были и такие, кто ответил на нашу просьбу отказом. И конечно, все изложившие нам свою точку зрения мог ли в любой момент откорректировать свои высказывания или вовсе анну лировать их. Любопытно отметить, что воспользовались этим правом очень немногие.

Таким образом, даже осознавая, что, возможно, рискуют своей репута цией, многие люди испытывали неодолимую потребность поделиться с нами собственным мнением. Благодаря этому мы получили шанс стать участниками интереснейших дискуссий и сделать множество потрясаю щих открытий;

хотя один генеральный директор завершил наш разговор словами: «Остается надеяться, что вы ко мне хорошо относитесь».

Книга о людях В конечном итоге наша книга рассказывает прежде всего о людях. Людях, которые порой приводят компании к новым вершинам, а порой заводят их в тупик. Время от времени и вы, и я совершаем неразумные или дурные поступки;

то же самое происходило и с героями этой книги. Разница зак лючается в том, что на людей, о которых здесь пойдет речь, возложена ос новная ответственность за судьбы оцениваемых в миллионы долларов продуктов, стоящих миллиарды долларов подразделений и компаний с многомиллиардными активами, и если эти люди вдруг перестают руко водствоваться здравым смыслом, результатом их оплошности может стать ущерб просто-таки необъятных размеров.

Вот молодой предприниматель, который добивается серьезных успе хов, а затем разрушает все, что ему удалось создать;

его губит вера в то, что он знает ответы на все вопросы. Вот известный и авторитетный руководи тель, который вкладывает миллиарды долларов в рискованное предприя- тие не потому, что имеет неопровержимые доказательства перспективно сти нового проекта, а просто потому, что данный проект ему симпатичен.

Вот команда топ-менеджеров, которые настолько влюблены в свой про дукт, что отказываются слышать, как потребители снова и снова дают им понять, что этот продукт нуждается в изменениях. Вот генеральный ди ректор, который заключает сделки о приобретении все новых и новых ком паний и не отвлекается на решение таких прозаических вопросов, как стра тегическая логика или интеграция. Вот группа управленцев, которые с упорством сомнамбул идут по пути саморазрушения и решительно отме тают многочисленные факты, свидетельствующие о том, что подобное поведение чревато серьезными неприятностями.

В поступках этих людей нет злого умысла. Больше всего на свете они хотят преуспеть, и большинству из них уже удавалось добиться успехов, и успехов немалых.

При этом их прегрешения нельзя назвать нечаянными. Действия и без действие этих людей хотя и не имеют своей целью получение столь катас трофических результатов, к каким они в конце концов приводят, вовсе не являются случайными. Причиной всех катастроф, описанных в этой кни ге, является не просто «непреодолимая сила», но «непреодолимая челове ческая сила».

И уж конечно эти люди ведут себя так не из-за недостатка ума. Вовсе нет. Все они очень умны и талантливы — часто даже потрясающе умны и талантливы, — и однако они все же совершают вышеописанные скверные поступки.

Чем же, в таком случае, можно объяснить все эти страшные бедствия и ужасные крушения? На этот вопрос мы и постараемся ответить.

Модели катастроф Когда мы начинали свое исследование, мы не знали, с какими типами ка тастроф нам предстоит столкнуться и сможем ли мы вообще каким-либо образом систематизировать полученные нами сведения. Напротив, наши самые значительные открытия и умозаключения исподволь поднимались из глубин полученной нами информации по мере того, как мы изучали и осмысливали ее. Мы поставили перед собой две задачи.

Во-первых, в каждом случае мы стремились, насколько это было воз можно, выяснить истинную подоплеку имевших место событий. Данные, полученные в ходе личных бесед, сыграли роль ключевого связующего звена, которое позволило свести многочисленные факты, полученные из открытых источников, в одну целостную картину. При этом все увеличи вавшийся объем накопленных данных помогал нам все глубже проникать в смысл происходившего, а изучение одной компании нередко способство вало более ясному пониманию того, что произошло с другой.

Во-вторых, анализируя истории всех внесенных в наш список орга низаций, мы пытались выявить какие-то закономерности. Разрознен ные детали головоломки постепенно сливались в единое целое, и ста новилось все очевиднее, что уроки, извлекаемые из каждого конкрет ного провала, можно объединить в несколько больших групп. Со вре менем нам стало ясно, насколько глубоко коренились причины этих поражений и каким ограниченным был в действительности их диапа зон. Проекты, которые на первый взгляд не имели абсолютно ничего общего, на поверку развивались по одному и тому же сценарию и за канчивались неудачей из-за действия одних и тех же факторов. Даже оправдания, которые проштрафившиеся менеджеры приводили в свою защиту, раз за разом оказывались удивительно похожими. Теоретичес ки у любого сложного организма, каким является коммерческое пред приятие, существует огромное количество слабых мест, однако в дей ствительности список причин, по которым происходят все самые раз рушительные катастрофы, не так уж и велик.

И это одно из самых значительных открытий, сделанных нами в ходе нашего исследования. Мы вывели несколько моделей катастрофы, кото рые применимы не только к множеству классических, ставших почти обыч ным делом, коммерческих крушений— вспомните хотя бы Rubbermaid, L.A. Gear, Barneys, — но и к деятельности возникших на волне развития Интернета чудо-компаний, чей век оказался так недолог, и к историям ком паний-мошенников, которые в последние два года не сходят с первых стра ниц периодических изданий.

Анализ конкретных ситуаций и результаты наших исследований изло жены в трех разделах этой книги: «Великие корпоративные ошибки», «При чины поражений» и «Уроки».

Результаты Часть I. Серьезные корпоративные ошибки Рассмотрев все отобранные для исследования случаи, мы поняли, что по давляющее большинство из них можно отнести к одной из четырех кате горий. Все они произошли либо (1) на этапе организации нового проекта, пибо (2) тогда, когда компания столкнулась с необходимостью реагиро вать на изменение и обновление бизнес-среды, либо (3) в процессе управ- ления слияниями и поглощениями, или же (4) в результате усиления кон курентного давления. В такие периоды перед фирмами встает множество непростых и многоаспектных задач, решение которых требует определен ной гибкости и готовности к переменам. Поэтому вряд ли кого-то может удивить тот факт, что именно на этих стадиях корпорации оказываются наиболее уязвимыми. Вместо того чтобы обнаружить скрытые резервы компании, подобные испытания зачастую выявляют незаметные до поры до времени слабые места.

В первой части мы анализируем особенности каждой из четырех транс формаций и объясняем, почему для любой деловой структуры они явля ются периодом повышенной уязвимости. Более того, мы показываем, в чем ошибочность традиционного взгляда на эти фазы бизнеса.

Почему указанные периоды были столь опасными для изученных нами компаний? Какие крупные корпоративные ошибки допустили эти фир мы? Какие ловушки поджидают руководителей, ведущих свои организа ции по тропе перемен, и что можно сделать, чтобы избежать этих лову шек? Ответы на эти вопросы и помогают нам понять, почему традицион ные представления об интересующих нас фазах бизнеса являются не вполне правильными.

Часть П. Причины поражений Во второй части мы используем сведения, полученные при изучении всех проанализированных нами корпоративных катастроф, а также данные об особенностях четырех ключевых этапов развития коммерческой органи зации, рассмотренных в первой части, для того чтобы определить основ ные причины деловых крахов, свидетелями которых мы становимся сно ва и снова.

Мы обнаружили, что внезапные коммерческие крушения являются следствием одной из четырех деструктивных моделей поведения. Хотя поначалу этого никто не замечает, такая модель начинает реализовываться много раньше того момента, когда организация фактически идет ко дну.

Итак, нами были выделены четыре опасных синдрома: (1) ошибочные взгляды руководителя, которые приводят к тому, что в компании склады вается искаженное представление о действительности;

(2) губительные установки, которые «консервируют» это искаженное представление;

(3) сбои в работе коммуникационных систем, призванных обеспечить про хождение потенциально важной информации, и (4) лидерские качества, которые мешают руководителям компании корректировать выбранный организацией курс. Задолго до того, как признаки надвигающейся катает- рофы становятся очевидными, перечисленные синдромы начинают ока зывать влияние на поведение руководителей высшего звена. Внешне орга низация выглядит вполне здоровой, однако ее внутренние механизмы на чинают постепенно разрушаться. Последовательно изучая характеристи ки этих тесно взаимосвязанных моделей поведения, мы с пугающей ясно стью начинаем понимать, как любая из них может подвести компанию к опасной черте. Выделение этих четырех моделей обеспечивает основу для глубокого анализа корпоративных катастроф.

Часть III. Уроки В третьей части мы расскажем о том, какие уроки члены советов директо ров, первые лица компаний, администраторы высшего ранга, менеджеры среднего и младшего звена, а также служащие, инвесторы и другие заин тересованные лица могут вынести из чужих ошибок и как эти уроки мо гут защитить их от ужасных потрясений, подобных тем, что описываются в этой книге.

Мы рассматриваем данный вопрос с двух сторон. Во-первых, мы выде ляем ряд предупредительных знаков, позволяющих заметить приближе ние катастрофы на самом раннем этапе. И руководителям, и инвесторам следует внимательно отслеживать появление этих сигналов. Во-вторых, мы предлагаем методы оперативного распознавания допускаемых оши бок и перечисляем средства, способные помочь деловым людям не допус кать повторения собственных промахов. В двух последних главах, таким образом, изложены наши идеи и предложения, которые помогут читате лям вовремя принимать предупредительные меры и прогнозировать воз можные катаклизмы.

Анализируя крупнейшие корпоративные ошибки, которые допускают ру ководители, пытающиеся справиться с ключевыми проблемами создания новых предприятий, изменения рыночной ситуации и появления новых технологий, с процессами управления слияниями и поглощениями, а так же с проблемами усиления конкурентной борьбы, мы не только понима ем, чего делать нельзя, но и приобретаем знания о том, что делать нужно.

Рассматривая деструктивные модели поведения, которые приводят к про валу — неадекватное восприятие действительности, ошибочные установ ки, сбои коммуникационных систем и неуместное проявление лидерских качеств, — мы не только понимаем, чего делать нельзя, но и приобретаем знания о том, что делать нужно. Изучая предупреждающие сигналы и ме годы распознавания и предотвращения ошибок, мы снова не только по- нимаем, чего делать нельзя, но и приобретаем знания о том, что делать нужно. Я пытался ответить на вопрос о том, что приводит умных руково дителей к поражению. Надеюсь, что в итоге я фактически сумел показать, что может привести умных руководителей к победе.

ЧАСТЬ I ВЕЛИКИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ОШИБКИ В первой части мы сосредоточим свое внимание на четырех глобальных за дачах, с которыми приходится сталкиваться руководителям высшего ран га: организации нового проекта;

управлении слияниями и поглощениями;

оперативном реагировании на изменение рыночной ситуации и появление новых технологий;

разработке выигрышных стратегий, эффективных в ус ловиях возрастающей рыночной конкуренции. В решении этих фундамен тальных задач руководители проходят серьезную, порой непрерывную про верку на прочность. Вопреки впечатлению, которое оставляет изучение большей части литературы, посвященной вопросам управления бизнесом, далеко не все руководители выдерживают эту проверку и находят способ привести свою компанию к счастливой развязке. Знакомство с подробным анализом тринадцати весьма показательных случаев, а также с двумя де сятками более кратких зарисовок поможет вам понять, почему руководи тели и возглавляемые ими компании часто спотыкаются в тот момент, когда вступают в переходную фазу организационного развития, требующую огромного напряжения сил.

Эти истории коммерческих поражений дают нам возможность, укрыв шись в тиши наших кабинетов, учиться на ошибках других компаний и дру гих руководителей. Однако не спешите расслабиться в мягком кресле: мо жет статься, что вы внезапно обнаружите тревожные параллели между описываемыми нами событиями и тем, что происходит сейчас в вашей ком пании.

ГЛАВА Провалившиеся начинания Истории о неудавшихся проектах и причинах их крушения оберите лучших и умнейших (которые к тому же не страдают от из С лишней скромности и любят делать громкие заявления), дайте им де нег (потребовав выполнения определенных условий), добавьте ключевых партнеров (которые, возможно, гораздо больше думают о своем собствен ном бизнесе, чем о вашем) и потрясающую идею (уж это-то признают даже конкуренты) — и вы получите General Magic. Возьмите передовой центр современной технологической мысли, который с энтузиазмом берется за решение сложнейшей технической задачи и вкладывает в этот проект мил лиарды долларов только для того, чтобы затем обнаружить, что его по требители практически не нуждаются в решении этой самой задачи, — и вы увидите Indium. Вообразите, что один из крупнейших мировых конг ломератов, а точнее, председатель совета директоров и генеральный ди ректор этого конгломерата отваживается предпринять вылазку на высо коконкурентный капиталоемкий рынок потому... да просто потому, что ему этого хочется, — и это будет Samsung Motors. Представьте, как магнат книготорговли Луи Бордерз задается вопросом: «А почему бы нам не дос тавлять все и всем?» Эта задумка выводит его вместе с миллиардом долла ров первоначальных издержек на передовые рубежи розничной торгов ли — на «последнюю милю»1, разделяющую продавца и покупателя. Имя всему происходящему — Webvan.

Четыре разные истории из жизни четырех очень непохожих компаний.

Однако вышеперечисленные проекты объединены двумя общими особен ностями: все эти смелые предпринимательские начинания стартовали с безусловно благоприятных позиций — и все они провалились. Безуслов но, коэффициент банкротств на стадии формирования новых предприя тий, как правило, намного превышает соответствующий показатель для цругих этапов корпоративного развития, но ведь ни одну из упомянутых В сфере связи так называют канал от узла провайдера до клиента, иными словами, последний барьер между продавцом и покупателем. — Прим. пер.

компаний нельзя назвать заурядным новичком. Наше повествование — не о скудных бюджетах и неопытных учредителях, но о неправильном ис пользовании богатых ресурсов и выдающихся способностей. Каждая из этих историй заставляет вопрошать: «Что же пошло не так, как надо?» За пуск нового бизнеса — нелегкая задача, и ее успешное осуществление за висит от многих условий. Тем не менее любопытно заметить, что комп лексное изучение всех четырех ситуаций, при всей непохожести задейство ванных в-них людей, задач и отраслей экономики, наводит на мысль о су ществовании общих моделей. Читая каждую из этих историй, попытай тесь выделить те моменты, которые позволят более широко взглянуть на проблему крушения новых проектов. Подумайте о том, как поступили бы вы, если бы судьба предприятия оказалась в ваших руках. Весьма вероят но, вы обнаружите, что причин, которые приводят к возникновению по добных неудач, не так уж и много. Существует небольшая группа прин ципиальных ошибок, свидетелями которых мы становимся снова и снова.

Исключите эти ошибки, и очень может быть, что чаша весов склонится в вашу пользу.

Вылазка на рынок КПК: история General Magic В начале 90-х годов все сходили с ума по компьютерам, легко умещавшимся на ладони. Конечно, столь миниатюрных компьютеров тогда еще не су ществовало, однако перспектива разработки персональных электронных помощников размером всего лишь с пейджер казалась уже не столь отда ленной. Компания Apple Computer, у руля которой стоял эксперт по по требительским товарам Джон Скалли, стала первопроходцем в области карманных персональных компьютеров (КПК);

в 1990 году она поставила перед своими ведущими специалистами задачу атаковать рынок КПК и в обстановке глубокой секретности учредила компанию под названием General Magic. За пять лет, предшествовавших первоначальной публичной эмиссии, которая состоялась в 1995 году, General Magic сумела привлечь млн. долларов венчурного капитала, заполучив в соратники целый ряд влиятельных компаний, работавших в сфере потребительской электрони ки и телекоммуникаций. Рынок КПК был достаточно перенаселенным, однако детище Apple выделялось среди конкурентов самыми серьезными финансовыми возможностями, наиболее выдающимися интеллектуаль ными ресурсами и сильнейшими партнерами. Несмотря на все эти пре имущества, кудесники из General Magic не сумели выполнить свои обеща ния и либо в отчаянии добровольно покинули свои посты, либо были уво- лены вскоре после первичного размещения акции. Как могла подающая столь большие надежды, имевшая такую серьезную поддержку и такое ясное и своевременное видение перспектив компания потерпеть столь по зорное фиаско?

Загадочная незнакомка Никто не хочет говорить о General Magic Inc. Ни ее учредители. Ни инвес торы. Ни даже представитель по связям с общественностью, нанятый в августе этого года предположительно как раз для того, чтобы говорить.

Любые факты, касающиеся деятельности образованной полтора года назад компании, скрываются за такой плотной завесой секретности, что предсе датель совета директоров Apple Computer Inc. Джон Скалли неизменно реа гирует на все связанные с этой темой вопросы фразой: «А что такое General Magic?» — Business Week, декабря 1991 года К концу 80-х годов персональные компьютеры (ПК) уже прочно обосно вались в домах и офисах американцев, и футурологи предвкушали появ ление следующего революционного нововведения. Наступила эпоха кон вергенции высоких технологий. Сотовая связь превратилась из предмета роскоши в предмет первой необходимости, «персоналки» учились общать ся между собой с помощью локальных и глобальных сетей;

теперь обще ство жаждало миниатюризации: на первый план вышли проблемы мини атюризации, портативности и мобильности. В марте 1991 года, выступая перед Ассоциацией издателей программного обеспечения, генеральный директор Apple Джон Скалли описал портативное устройство, обладаю щее способностью получать и передавать данные по беспроводным сетям, оборудованное встроенным факсом, пейджером и сотовым телефоном.

Как~и другие игроки компьютерного рынка, Apple лихорадочно рабо тала над созданием портативного карманного компьютера. Однако в от личие от конкурентов руководство Apple Computer с самого начала реши ло вынести эти работы за рамки собственной организации. В июле года Apple Computer произвела на свет компанию, названную General Magic, вложила ей в руку 10 млн. долларов и отправила ее наживать капитал в зарождающемся секторе карманных компьютеров. Apple оставила себе небольшую долю акционерного капитала General Magic и первоочередное (но не исключительное) право использовать технологии, которые будут разработаны новой компанией, в своих будущих продуктах.

Управлять деятельностью General Magic отрядили настоящих звезд ком пьютерного мира. Ее генеральным директором стал Марк Порат — чрезвы чайно ценимый Джоном Скалли специалист в области высоких техноло гий, занимавший до этого должность руководителя по развитию одного из подразделений Apple — Advanced Development Group. «Ниндзя интерфей сов» (1) — проектировщики программного обеспечения для компьютеров Мае Билл Аткинсон (автор MacPaint и HyperCard) и Энди Хертцфельд (идей ный вдохновитель, которого в офисе звали Йодой) — возглавили отдел раз работок. В команду вошла и Сьюзан Кеар, создатель характерных значков (таких, например, как иконка «корзина») интерактивной экранной среды Apple. Чуть позже к ним присоединились Рич Миллер и Джим Уайт («отец электронной почты»), благодаря которым у General Magic появилось то, чему суждено было стать ядром продуктов молодой компании, — язык програм мирования интеллектуальных агентов Telescript. И Хертцфельд (двенадца тый номер в команде Apple), и Аткинсон (номер пятьдесят один) вложили в новое предприятие по 1 млн. долларов;

генеральный директор Apple Джон Скалли вошел в состав совета его директоров.

Вопреки, а может, и благодаря «секретности» этого проекта, о его звезд ной команде и тайной директиве вскоре заговорили очень многие. Лицо Марка Пората замелькало в выпусках новостей и на страницах журналов, где он живописал чудесное будущее, которое General Magic собиралась пред ложить своим клиентам. Финансовые аналитики захлебывались от восхи щения, говоря о перспективах закрытой акционерной компании;

по их мнению, коммуникационный язык, создаваемый General Magic, имел все шансы стать цифровым аналогом английского.

Собираясь под флагом Шумиха вокруг нового проекта и большие ожидания на его счет позволи ли детищу Apple заполучить крупные денежные суммы и множество парт неров. General Magic никогда не приходилось мучительно решать пробле му нехватки финансовых средств: связи Apple открывали дверь в мир вли ятельных компаний, каждая из которых жаждала принять участие в дей стве. В ноябре 1991 года в семью General Magic влились Sony и Motorola, каждая из которых заплатила по 5 млн. долларов и приобрела 5 процентов акций молодой компании. Через два месяца примерно такую же сумму в General Magic вложила и AT&T. В конце 1992-го к ним присоединилась Matsushita, за ней последовали Northern Telecom, NTT, Cable & Wireless, Sanyo и Philips. К 1994 году General Magic собрала более 90 млн. долларов в форме венчурного капитала и платы за лицензионные соглашения.

Инвесторы возлагали на General Magic большие надежды. Большинство из них не сумело извлечь достойных прибылей из революции 80-х, свя занной с появлением ПК, и теперь они не собирались повторять эту ошибку и упускать свой шанс снять сливки с зарождающегося рынка карманных компьютеров. Каждый из них либо поставлял карманные компьютеры на потребительский рынок, либо обеспечивал работу телекоммуникацион ных сетей, по которым должна была осуществляться передача данных на КПК. Массовое внедрение новой технологии сулило им всем огромные выгоды. Поскольку разработки General Magic имели все шансы стать от раслевым стандартом, производители аппаратного обеспечения и постав щики телекоммуникационных услуг с энтузиазмом стекались под знаме на компании. Все инвесторы General Magic взяли на себя обязательство ис пользовать Telescript в качестве общего сетевого языка. В 1992 году AT&T создала новую группу, которая организовала службу передачи сообщений на основе технологии Telescript, названную PersonaLink. AT&T рассчиты вала, что в будущем стремительный рост рынка КПК позволит ей полу чать миллиарды долларов прибыли от эксплуатации данной сети. При мерно в то же самое время Motorola начала проектировать Envoy, беспро водной двусторонний коммуникатор, который также использовал про граммное обеспечение General Magic. Motorola считала, что этот коммуни катор (который в действительности появился на рынке лишь в 1996 году) станет основным средством осуществления сетевого доступа и будет при носить ей миллионы долларов прибыли. Apple же готовилась выпустить на рынок Newton — свой первый карманный компьютер/органайзер/ком муникатор.

Еще более оптимистично была настроена Sony. Микки Шульхоф, пре зидент Sony Software Corp, имевший ученую степень в области физики твердого тела, в разговоре с одним из своих коллег сказал: «Sony трижды терпела поражение в борьбе за долю компьютерного рынка. У нас остался последний шанс, и я думаю, что в этот раз мы добьемся победы» (2). Sony решила использовать технологию General Magic для создания собственно го карманного компьютера, который она назвала Personal Link. В 1992 году Шульхоф заявил, что не видит препятствий, которые могут помешать тех нологии Telescript стать мировым стандартом. Открывавшиеся возмож ности казались поистине безграничными.

Много шума из ничего Восьмого февраля 1993 года компания провела пресс-конференцию, на которой наконец рассказала о своих продуктах, своих основных инвесте- pax и крупных партнерах, работающих в секторе бытовой электроники и телекоммуникаций. Речи лились рекой, но, когда встреча осталась позади и шумиха слегка поутихла, оказалось, что шуметь-то особо было не о чем.

General Magic занималась разработкой двух программных продуктов:

Telescript и Magic Cap. Magic Cap представляла собой суперудобную для пользователя операционную систему для КПК и других не относящихся к классу ПК устройств. Telescript был коммуникационным языком. Он обес печивал безопасный хостинг для мобильных агентов, которые использо вались в частных сетях, и позволял любому компьютеру или коммуника тору общаться с другими устройствами, соединенными в сеть любого типа, если эта сеть пользовалась технологией Telescript. Отсутствие подобного языка в течение долгих лет тормозило развитие ПК, поэтому обещания General Magic считались жизненно важным фактором, обеспечивающим широкое распространение КПК. Однако несмотря на всю масштабность замыслов General Magic, в действительности компания пока не располагала ни программным обеспечением, ни устройствами, необходимыми для использования этого программного обеспечения (и вряд ли была способ на получить их в течение двух ближайших лет).

Факты, вскрывшиеся на грандиозной пресс-конференции General Magic, послужили поводом для обвинения компании в фаворитизме. Основная привлекательность Telescript заключалась в том, что General Magic обеща ла создать абсолютно открытый стандарт для беспроводной передачи дан ных. На пресс-конференции же выяснилось, что компания подписала со глашение, согласно которому AT&T на два с половиной года получала ис ключительное право на использование языка Telescript внутри собствен ной телекоммуникационной сети. Лишь по прошествии этого срока ее прямые конкуренты, такие как MCI Communications или Sprint Corp., и частные сети передачи данных могли также воспользоваться преимуще ствами новой технологии. Это соглашение не только поставило под угро зу заключение сделки с IBM, которая обдумывала возможность инвести рования средств в General Magic, но, что еще более важно, подорвала кре дит доверия к новому проекту.

Несмотря на вышеописанные недоразумения, перспектива создания личного электронного секретаря заставляла финансовое сообщество, за таив дыхание, ожидать следующего шага General Magic. В 1994 году, после четырех лет работы, компания передала Sony и Motorola операционную систему Magic Cap и зачаточную версию Telescript. Генеральный директор Порат, называемый газетчиками «сладкоголосым дьяволом» (3) и «даром Божиим для сочинителей заголовков» (4), поднял вокруг своей компании новую рекламную волну, логическим завершением которой стало первич- ное размещение акций. Первоначальная публичная эмиссия состоялась в 1995 году и принесла General Magic еще 82 млн. долларов. К моменту осу ществления эмиссии компания потратила на разработку и продвижение своей технологии 53 млн. долларов, при этом доходы ее составили всего 2,5 млн. долларов.

Вскоре после первоначальной эмиссии General Magic объявила, что вы нуждена отложить выпуск своих продуктов на рынок. Поползли слухи о том, что разработки компании не оправдывают ожиданий;

более того, вполне возможно, что они вообще окажутся неработоспособными. По требители также жаловались на высокую стоимость тех немногих КПК, которые все-таки появились на прилавках. Первые модели продавались за более чем 3 тыс. долларов, хотя со временем цены упали до 1 тыс. дол ларов. Принимая во внимание дефицит программ, способных работать на новом оборудовании, и ограниченные возможности коммуникатора — средства общения, которому не с кем было общаться, найти рынок сбы та для появившихся КПК было непросто. Отсрочки General Magic и не способность поставщиков услуг связи использовать в своих глобальных сетях надежный коммуникационный язык серьезно осложнили завоева ние рынка. Apple первой покинула тонущий корабль, приняв решение о разработке собственной операционной системы для компьютеров Newton. Затем, в начале 1996 года, разочарованная AT&T объявила, что прекращает эксплуатацию PersonaLink — всемирной сети, основанной на использовании технологии Telescript. He свидетельствовало ли это о необходимости изменения стратегии? Если да, то какой должна была стать эта стратегия?

Еще в 1994 году General Magic поняла, что Интернет способен оказать серьезное влияние на ее будущее. Однако идея проектирования продук тов, способных работать в Интернете, входила в прямое противоречие с интересами партнеров General Magic (в особенности France Telecom, Northern Telecom, японской NTT и AT&T), которые планировали разви вать собственные сети передачи данных. Каждая из этих компаний нахо дилась в процессе разработки частной сети, приспособленной для исполь зования обещанного General Magic уникального языка Telescript. Если бы General Magic повернулась лицом к Интернету, ее предложение перестало бы отвечать их собственническим интересам. Так солидные (и весьма сер дитые) партнеры стали для компании большою обузой. В 1996 году, перед лицом угрозы разорения, которая становилась все более реальной из-за бурного распространения Интернета, General Magic наконец отказалась от дискредитировавшей себя стратегии и полностью переориентировалась на работу в области интернет-технологий.

Исход Наступление Интернета потопило нашу компанию. Мы добавили в список разрабатываемых, продуктов браузер и сделали Telescript открытым языком, но было уже поздно. На сцене появилась Palm, которая и захватила рынок карманных компьютеров. А сетевой рынок остался за Java. Если бы только наша компания появилась не в 1991, а в 1994 году, мы бы смогли оседлать интернет-волну. Правильный выбор времени в нашем деле решает все.

— Марк Порат, бывший председатель совета директоров и генеральный директор General Magic, 16 апреля 2001 года General Magic попала в «мертвую зону». Отсрочки, критические отзывы и малопроизводительные попытки разработать продукт для все более скеп тически настроенного рынка стали причиной весьма неприятных пере мен. Менее чем год спустя после первичного размещения акций Билл Ат кинсон, руководитель исследовательских работ и один из основателей ком пании, ушел в отпуск, из которого он решил не возвращаться. За ним General Magic оставили другие старшие руководители, в том числе и Марк Порат, которого попросили освободить должности генерального дирек тора и председателя совета директоров. Впрочем, он все же остался чле ном совета директоров и продолжал консультировать руководителей ком пании. В конце 1996 года в последней отчаянной попытке спасти General Magic и продемонстрировать поддержку ее новой верхушке инвесторы компании согласились вложить в нее еще 75 млн. долларов.

Главной жертвой в итоге оказался бизнес как таковой. Не сумев разра ботать программное обеспечение для КПК (стандартом для такого типа устройств стала операционная система Palm) и пострадав от того, что Ин тернет оттеснил частные сети на задний план, General Magic поспешно полезла в шляпу за новыми кроликами. Однако появившиеся на свет зве рюшки — браузеры, почтовая программа и поисковая система — оказа лись нежизнеспособными, поскольку каждой из них приходилось бороть ся за право на существование с продуктами таких тяжеловесов отрасли, как Sun, Netscape, Microsoft и дочерней компании 3Com — Palm Computing.

К июню 1999 года компания Goldman Sachs, являвшаяся гарантом раз мещения первого выпуска акций General Magic, исключила General Magic из своих обзоров, а аналитик Джеймс Крамер «со стыдом признал, что попал в число одураченных рекламной машиной» General Magic (5). Цены на акции General Magic упали до неприлично малых значений. По проше ствии всего нескольких лет, в 1995 году, появление детища 3Com — уст- ройства Palm Pilot — спровоцировало бурный рост рынка КПК. С тех пор в мире было продано более двадцати миллионов карманных компьюте ров Palm Pilot (6), а их простой интерфейс и лаконичная операционная система стали примером для других производителей подобных устройств.

Мечта о персональном электронном помощнике в конце концов стала явью, правда без участия General Magic.

Примерно в то же время, когда в недрах Apple зарождалась идея о со здании General Magic, Motorola запускала проект Indium и начинала соб ственное путешествие к звездам.

Indium: устремившись к звездам Как рождаются революционные идеи? К инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские ост рова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернув шись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подраз делением Motorola] — ив ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Indium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите шестьдесят шесть спутников, которые обеспечили бы абонентам возмож ность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.

Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и пред ставляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на вы соту более 22 000 миль1. Для потребителя такая высота означала огромные телефонные аппараты огромного размера и неприятную четвертьсекунд ную задержку при передаче звука. Например, телефон Planet 1, которым пользовались клиенты компании Comsat, был размером с небольшой че моданчик и весил 4,5 фунта2. Новаторство авторов Iridium заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбиталь ных спутников на высоте около 400-450 миль3. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной.

Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бер тайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Приблизительно 35 398 км. — Прим. ред.

Приблизительно 2 кг. — Прим. ред.

Приблизительно 644-724 км. — Прим. ред.

Motorola Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу.

Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса, Indium стал символом величия, олицетворением технической мощи ком пании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться. У специалистов фирмы Motorola задача по запуску группы спут ников Indium спровоцировала выброс «техностерона» (7). В итоге в году они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превы шавшая 5 млрд. долларов.

Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Motorola учредила самостоятельную компанию Indium LLC, в которую она вложила 400 млн.

долларов, получив за это двадцатипятипроцентный пакет акций и шесть из двадцати восьми мест в совете директоров. Motorola также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму 750 млн. долларов. При этом за Indium закрепили право взять кредит еще на 350 млн. долларов. Iridium LLC, в свою очередь, разместила в Motorola заказы стоимостью 6,6 млрд. долларов, в том числе контракт на 3,4 млрд. долларов на разработку и запуск спутников и контракт на 2, млрд. долларов на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium передавала компании Motorola разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи.

Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он ус пел проработать в Motorola двадцать три года и завоевал среди ее сотрудни ков репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Motorola на Iridium, Стайано отказался от 1,3 млн. долларов годового жалования, со гласившись на зарплату в 500 тыс. долларов плюс пятилетний опцион на покупку 750 тыс. акций молодой компании. В случае если проект Indium оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход.

Запуск Наш случай следует изучать в школах бизнеса. Это классический пример того, как не нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произве ли на свет настоящее чудо техники. Затем задумались: а как использовать его для получения прибыли?

— Джон Ричардсон, генеральный директор Iridium, Washington Post, 24 мая 1999 года Первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium с по мощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долла ров, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети, нужно было заплатить 3 тыс. долларов, одна минута разговора стоила от 3 до 8 долларов. Результаты первых месяцев работы Iridium оказались ужа сающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять ты сяч абонентских договоров. Ничтожность получаемых доходов и необходи мость ежемесячно выплачивать 40 млн. долларов в качестве процентов за по лученный кредит поставили Iridium в крайне затруднительно положение. В апреле, за два дня до оглашения итогов деятельности за прошедший квартал, компанию покинул Стайано, сославшись на разногласия относительно стра тегии развития, которые возникли между ним и советом директоров. В каче стве временной замены Iridium выдвинул из своих рядов опытного руково дителя Джона Ричардсона, однако судьба компании была предрешена.

В июне 1999 года Iridium рассталась с 15 процентами своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой марке тинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium соста вила всего двадцать тысяч абонентов, что было значительно меньше, чем пятьдесят две тысячи, необходимые для выполнения имевшихся у компа нии обязательств по выплате взятых займов. Iridium отказалась от обяза тельств, касающихся займов на сумму 1,5 млрд. долларов, а через два дня — в пятницу, 13 августа 1999 года — воспользовалась главой 11 закона о банк ротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов.

Вскрытие До сих пор продолжаются дебаты по поводу того, был ли проект Iridium с самого начала обречен на провал. В то время как некоторые лица, прини мавшие участие в его осуществлении, остались верны концепции Iridium даже после разразившегося банкротства, замечания сторонних наблюда телей носили явно выраженный саркастический характер. Они называли Iridium «фантазией Motorola» и говорили, что «одержимость компании этой идеей сродни сексуальному влечению. Любому, кто поднимает вопрос об экономических реалиях, отказывают в причислении к армии правоверных.

Это напоминает мышление категориями Талибана» (8). Что же произошло с компанией на самом деле?

Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого рынка в услугах. Iridium. Iridium знала, что размеры и дороговизна ее теле- фонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи;

ко зырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Iridium выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали. Хотя этот план рыночной деятельности был раз работан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Iridium продолжала ориентироваться на сег мент путешественников, совершающих деловые поездки. В 1998 году ге неральный директор Iridium Стайано утверждал, что к концу 1999 года у компании будет 500 тыс. абонентов.

Одной из основных проблем Iridium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете, сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium заняла одиннадцать лет;

за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Евро пы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Брази лии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium был сориен тирован на сегмент рынка — путешественников и совершающих деловые поездки, — потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium.

Потребителей отпугивали технические ограничения и внешний вид теле фона.

Технология Iridium требовала существования линии прямой видимости между антенной телефона и орбитального спутника, поэтому клиенты компании не могли пользоваться телефоном, находясь в движущейся ма шине, внутри зданий, а также во многих городских районах. Более того, даже когда абоненты выбирались на открытое пространство, им приходи лось держать аппарат под определенным углом — только в таком случае он был способен обеспечить качественную связь. Как заметил один из ве дущих консультантов, специализирующихся на изучении данной отрас ли, «глупо ожидать, что крупный руководитель, приехавший в Бангкок по делам бизнеса, покинет вдруг офисное здание, добежит до угла улицы и вытащит там из портфеля телефон стоимостью 3 тыс. долларов». Даже бывший генеральный директор Motorola Джордж Фишер признал, что «ги гантские размеры телефонного аппарата и невозможность использовать его внутри помещений не являлись частью оригинальной концепции Iridium, и неважно, по какой причине он оказался именно таким, — оче видно, что это нанесло проекту серьезный вред» (9).

Имелись и другие технические несовершенства, которые невозможно было устранить. Iridium не давала возможности работать с разными ти пами данных, а это являлось серьезным изъяном в глазах деловых лю дей. В довершение всего, дополнительное раздражение вызывали мел кие неудобства, например тот факт, что для подзарядки аккумулятора в отдаленных районах требовалось специальное, работающее на солнеч ной энергии, оборудование. Эти недостатки затрудняли продвижение Iridium на целевом рынке много путешествующих руководителей выс шего уровня.

Отнюдь не способствовал завоеванию сердец потребителей и дизайн но вого телефона. В ноябре 1997 года директор по маркетинговым коммуника циям Iridium Джон Уиндолф дал разработанной конструкции следующую характеристику: «Она огромна! Это будет отпугивать людей. Если бы мы ста ли показывать такую трубку в нашей рекламе, дело бы точно закончилось провалом» (10). Тем не менее год спустя Iridium вышла на рынок с почти не изменившейся моделью телефона. Его трубка хотя и не дотягивала до разме ров предлагаемого конкурентами из Comsat аппарата Planet l, была в букваль ном смысле величиной с кирпич. В конце концов этот недостаток стал после дней каплей, переполнившей чашу терпения потребителя.

Проект Iridium пользовался горячей поддержкой многих руководите лей Motorola. А вот следующее начинание, о котором пойдет наш рассказ, не вызвало практически никакого энтузиазма среди тех, кому предстояло претворять его в жизнь, а именно — среди топ-менеджеров компании Samsung. Случай с Samsung кажется нам особенно интересным, во-первых, потому, что эта фирма — единственный представитель корейского биз неса в нашем исследовании, и, во-вторых, потому, что он прекрасно ил люстрирует приверженность этой азиатской страны к «чеболам» (конгло мератам). Возможно ли, чтобы компания из другой части света, для кото рой типичны совершенно иные механизмы корпоративного управления и чрезвычайно прочные связи между банками, правительством и частны ми предприятиями, совершала те же самые ошибки, что и едва успевшие появиться на свет интернет-компании или «отпочковавшиеся» от мате ринских компаний дочерние фирмы? Если вам нужен короткий ответ, то таким ответом будет «да».

Вопреки всему: история Samsung Motors Мы запускаем проект Samsung Motors во славу нашей страны. Samsung внес свой вклад в развитие нашего государства, совершив прорыв в области элект- роники в 70-х и в области полупроводников в 80-х. Теперь, в 90-е, мы станем лидерами национальной экономики благодаря выходу на рынок автомобилей.

— Кун-Хи Ли, председатель совета директоров Samsung, биографический очерк, 1997 года Заявление председателя совета директоров Samsung Group Кун-Хи Ли о том, что его компания выходит на автомобильный рынок, вызвало ажиотаж как в государственном, так и в частном секторах экономики. Корейская автомобильная промышленность, в которой на протяжении нескольких десятилетий не появлялось новых имен, представляла собой олигополию, действующими лицами которой являлись три крупных производителя:

Hyundai Motors, Daewoo Motors и Kia Motors.

В момент оглашения заявления в 1995 году компания Samsung находи лась на пике успеха: доходы от продаж выпускаемых ею микросхем памя ти росли невиданными темпами. На какую бы отрасль ни обращала свое внимание Samsung Group, она почти всегда добивалась ведущих позиций, несмотря на то что не была первопроходцем или «снимателем сливок».

Тем не менее многие сомневались в разумности принятого Кун-Хи Ли ре шения заняться производством автомобилей. Ни для кого не являлось сек ретом, что Ли увлекался автомобилями и всю свою жизнь мечтал о том, чтобы создавать их. Поэтому многие деловые люди, журналисты и даже менеджеры самой Samsung подозревали, что это решение не было продик товано соображениями коммерческой целесообразности, но стало лишь результатом страстного увлечения руководителя компании. По словам одного из менеджеров фирмы, «Кун-Хи Ли, председатель правления Samsung Business Group, давно был известен своей любовью к автомоби лям. Многие считали, что у компании существует немало гораздо более привлекательных возможностей для вложения средств и что производство автомобилей не является таким уж перспективным вариантом. Безуслов но, возражений было достаточно» (11).

Невзирая на все возражения, Samsung Motors принялась за реализацию нового плана. Первые машины, появление которых стало поводом для ожесточенной полемики, были представлены на суд потребителей в марте 1998 года. Миру, однако, еще только предстояло содрогнуться от ошелом ляющего эффекта, произведенного новым автомобильным бизнесом Samsung. Никто — ни убежденные сторонники нового проекта, ни его са мые суровые критики — не могли предугадать, какое влияние этот проект окажет на состояние итоговой строки баланса Samsung Business Group и на направления развития компании.

Что такое Samsung?

Основал SamsungB 1938 году Бьёнг Чул Ли. Первоначальный капитал ком пании составил всего 30 тыс. вон (30 долларов США), и занималась она изготовлением лапши. В первые годы своего существования Samsung при держивалась типичного для всех корейских «чеболов» плана развития:

выйдя на рынок в качестве торговой компании (что позволило ей ограни читься минимальными вложениями), она быстро расширила сферу своей деятельности и занялась производством и продажами.

В 50-х и 60-х годах компания демонстрировала впечатляющие темпы роста, продолжая действовать по классической схеме «чеболов», то есть используя каждую предоставляющуюся возможность и вкладывая деньги во все перспективные отрасли экономики. В течение следующих десяти летий Samsung успешно завоевывала новые рынки и стала одной из веду щих корпораций Южной Кореи. Она превратилась в мирового лидера по производству полупроводников и электронной аппаратуры.

После смерти Бьёнг Чул Ли в 1987 году председателем правления стал его сын Кун-Хи Ли. В 1988 году, во время празднования пятидесятилетнего юбилея компании, новый председатель провозгласил «второе рождение» Samsung Group и объявил о своем намерении превратить Samsung в веду щую мировую корпорацию двадцать первого века. К 1999 году Samsung ста ла второй по величине корпорацией Кореи. В ее состав входили пятьдесят семь компаний, занятых в пяти основных отраслях экономики (электрони ка, тяжелая промышленность и машиностроение, химическая промышлен ность, финансовые услуги и прочие области, такие как гостиничный биз нес, универсальные магазины, тематический парк), ее штат насчитывал гыс. сотрудников (12), а валовой доход достиг 93,5 млрд. долларов.

Клубок противоречий под названием Samsung Motors Председатель правления компании Кун-Хи Ли смог подчинить своей воле Samsung, однако боги коммерции оказались гораздо менее сговорчивыми.

Окинем взглядом деловой ландшафт, который открывался перед ринувшим ся на покорение вершин автомобильного бизнеса Кун-Хи Ли. Южная Ко рея стояла на пороге глубокого спада: фактически к концу 1997 года эконо мический кризис беспрецедентного масштаба охватил весь тихоокеанский регион. В результате корейская вона значительно упала в цене, что привело к резкому росту стоимости импортируемых материалов. Кроме того, спе циалисты прогнозировали значительное снижение темпов роста внутрен него спроса на легковые автомобили: с рекордных 13 процентов в год (1990 1995 годы) до 4 процентов. Отрасль уже страдала от избытка производствен- ных мощностей;

местные производители ежегодно выкатывали на свои сто янки более 2,4 млн. машин, в то время как потребность корейского рынка в легковых автомобилях не превышала 1,6 млн. единиц в год. Высказывались предположения о том, что после 2000 года насыщение рынка приведет к тому, что коэффициент загрузки корейских предприятий по производству автомобилей упадет ниже 60 процентов (13). Чтобы сохранять конкурен тоспособность, Samsung должна была поддерживать производительность на уровне не менее 240 тыс. единиц продукции в год (14);

однако компания не могла достигнуть такой производительности без ущерба для своего финан сового состояния. Даже такие солидные производители автомобилей, как Nissan или Mazda, испытывали в тот момент серьезные финансовые труд ности, вызванные спадом продаж и уменьшением доли рынка.

Для реализации своих планов Samsung в обязательном порядке должна была получить одобрение властей. Финансирование проекта было невоз можно без привлечения огромных заемных капиталов, а для выдачи столь крупных ссуд банкам требовалось разрешение правительства. Правитель ство же, стремящееся не допустить неумеренной конкуренции и обеспе чить сбалансированность делового портфеля корейской экономики, при держивалось политики, направленной на ограничение экспансии конгло мератов в новые сферы бизнеса. Samsung, в частности, испытывала серь езное политическое давление, которое должно было заставить компанию отказаться от неосуществимых проектов и уменьшить свои размеры, по высив тем самым эффективность своей работы. Таким образом, решение пополнить конгломерат еще одной организационной единицей входило в прямое противоречие с политикой государства, следствием чего стали се рьезные трения с правительственными чиновниками.

Первая попытка заручиться поддержкой правительства оказалась не удачной. На просьбу Samsung власти ответили отказом. Министр торгов ли, промышленности и энергетики Чул-Су Ким решительно выступил против выхода компании на автомобильный рынок, указав на получаю щие все более широкое распространение тревожные знаки, такие как чрез мерная конкуренция и замедление темпов роста рынка. Ли, однако, был непоколебим. Во втором раунде переговоров он разыграл «пусанскую» карту (15). Город Пусан имел для Йонг-Сам Кима, занимавшего в то вре мя пост президента страны, важное значение с точки зрения политичес кой поддержки. Размещение в этом городе крупного промышленного пред приятия самым благотворным образом повлияло бы на экономическую ситуацию в регионе. Под влиянием сильного давления со стороны жите лей Пусана, после двух месяцев переговоров президент Ким в конце кон цов сдался, и Samsung Motors было позволено появиться на свет.

Политическая уловка дорого обошлась компании, поскольку Пусан был не слишком подходящим местом для строительства нового завода из-за высоких цен на недвижимость. В результате на реализацию своих планов Samsung пришлось потратить огромное количество средств. На одну еди ницу продукции пришлось по 26,2 млн. вон (21 825 долларов США) нера ботающих инвестиций, в то время как общий объем капиталовложений Hyundai и Daewoo в расчете на один автомобиль составил 2,4 млн. вон и 3,3эмлн. вон соответственно. Вдобавок Samsung заключила весьма невы годное лицензионное соглашение с Nissan Motors, которое еще больше об ременило компанию. Samsung приобрела у Nissan право на использование основных автомобильных узлов, обязавшись выплачивать высокую ли цензионную пошлину в размере 1,6 — 1,9 процента с товарооборота. Сле дует заметить, что в тот период средняя рентабельность продаж корейс ких автопроизводителей составляла всего около 1 процента (16).

Только чудо могло помочь выжить предприятию, имевшему такое ко личество недостатков. Нужно признать, что изготовленные Samsung авто мобили производили очень выгодное впечатление и служили примером того, что организация производства и качество продукта являются необ ходимым, хотя и не достаточным условием успеха. Несмотря на востор женные отзывы, Samsung Motors сумела продать менее пятидесяти тысяч автомобилей (большую часть из них приобрели сотрудники компании), в то время как завод в Пусане, на строительство которого было потрачено Зэмлрд. долларов, был способен выпускать более 240 тыс. машин в год. В первом полугодии 1998 года Samsung Motors зарегистрировала чистый убы ток в размере 156 млрд. вон;

ее долги выросли до 3,6 трлн. вон по сравне нию с 2,6 трлн. вон в конце 1997 года. Наблюдатели полагали, что у Ли не оставалось другого выбора, кроме как отказаться от своей автомобильной мечты. В начале 1999 года имущество Samsung Motors было передано в кон курсное управление банку. Руководители компании сосредоточили свои силы на поиске путей для спасения бизнеса.

Что же пошло не так?

Как и Indium, Samsung Motors имела крайне мало шансов на успех. С самого начала в ее колоде не было ни одного козыря. «Замораживание» антикри зисной программы Международного валютного фонда сковало льдом внут ренний рынок Южной Кореи. Спрос на автомобили упал до 35 процентов от уровня продаж предыдущего года, что привело производственные ли нии в практически бездействующее состояние. Два других слабых игрока корейского автомобильного рынка были куплены конкурентами, а Samsung могла рассчитывать только на собственные ресурсы, которых оказались не достаточно. Все попытки самостоятельно воскресить завод оказались неудач ными, и в мае 2000 года кредиторы Samsung Motors согласились продать 70, процента акций компании французскому автопромышленному гиганту Renault, который заплатил за них 560 млн. долларов. Принимая во внима ние тот факт, что, по оценкам специалистов, Samsung ъложияа в этот проект 5 млрд. долларов, включая 3 млрд. долларов, потраченных на строитель ство завода в Пусане (17), отраслевые аналитики сочли эту сделку весьма выгодной для французов. Менеджеры Samsung выступали против данной сделки, однако кредиторы компании не видели достойных альтернатив этому решению. Результатом дальнейшего ожидания оказалась бы целая цепочка банкротств, жертвами которых должны были стать поставщики узлов и де талей. (Hyundai и Daewoo дали понять своим ключевым партнерам нежела тельность сотрудничества с Samsung Motors, поэтому Samsung пришлось создать собственную сеть поставщиков. Таким образом, если бы компания не возобновила работу, все ее поставщики обанкротились бы.) Совершенно ясно, что Samsung не следовало предпринимать попытку заняться автомобильным бизнесом в середине 90-х, когда и местный, и мировой рынок легковых автомобилей находился на пике перенасыще ния. Последствия экономического кризиса в сочетании с провалом проек та Samsung Motors заставили Samsung Groups пройти через мучительный процесс глобальной реорганизации, который стал необходимым услови ем выживания конгломерата. Чтобы повысить устойчивость своей финан совой структуры, компании пришлось продать десять дочерних компа ний и уменьшить численность служащих на 50 тыс. человек.

В конечном счете можно сказать, что Samsung почти тговезтю. ДУГИ талл пании, «застрахованной» от неудач, это громкое поражение сыграло рол] предостерегающего сигнала, предупреждения о том, что может случиться если крупная, располагающая огромными ресурсами организация полно стью окажется во власти своего основного владельца-менеджера. Поше.

ли этот урок впрок? Несмотря на серьезную структурную перестройк) которую корпорация претерпела в 2001 году, заместителем директора-рас порядителя Samsung Electronics был назначен тридцатичетырехлетний сы Кун-Хи Ли — Йе-Йонг Ли. Это продвижение стало самым значительны] повышением в должности за всю историю существования компании ( Вопрос об уроках пока остается открытым...

исследование, посвященное новым проектам, будет неполным, если MI не проанализируем хотя бы один случай крушения интернет-компанш Пусть таким случаем станет история Webvan. В школах бизнеса уже ПОЯЕ ляются студенты, которые с трудом верят в реальность такого развити событий вокруг некоторых интернет-проектов;

недоумевая, они приста ют к преподавателям с вопросом: «Но ведь такого просто не могло слу читься на самом деле, согласитесь?» На самом деле — очень даже могло, и не просто могло, но и действительно случилось.

Webvan и бакалейно гастрономическая революция В отличие от вышеописанных проектов, которые являлись корпоративными инициативами, Webvan была независимой фирмой и представляла собой клас сическую интернет-компанию периода интернет-бума. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как зани мающиеся размещением венчурного капитала компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, а также Goldman Sachs и Yahoo!;

с нетерпением ожидавшееся появление в Интернете продавца продуктов по имени Webvan должно было ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действи тельности Webvan оказалась демонстрацией того, какие ошибки может допу стить розничный интернет-торговец. Хотя конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний, ее отличает особая наглядность и яркость. Всего лишь через двадцать пять месяцев после своего основания Webvan пришлось воспользоваться защитой раздела 11 за кона о банкротстве. На память об очередном много обещавшем, но лопнув шем интернет-проекте потребителям компании остался огромный реклам ный щит, установленный на стадионе Рас Bell Park в Сан-Франциско, да на клейки Webvan на подставках для стаканчиков, закрепленных возле тридцати тысяч из 41341 места, которыми оборудован этот спортивный комплекс. Уроки Webvan, однако, имеют значение не только для фирм, которые занимаются электронной коммерцией;

они будут полезны всем компаниям, которые от правляются на покорение вершин бизнеса.

Рождение Webvan: книготорговец Луи Бордерз запускает руки в мешок с бакалеей Луи Бордерз, один из основателей и бывший председатель правления ком пании Borders Books, задумал Webvan в 1996 году как «интеллектуальную систему розничной торговли». Ее цель была обозначена как «доставка лю бых товаров любым потребителям, находящимся в любой точке страны».

Хотя Webvan была не первым игроком на этом рынке — в Интернете уже действовали Peapod, NetGrocer и Streamline, — комплексная система рас- пределения этой компании должна была произвести революцию в деле торговли продуктами по Интернету. Гигантские сортировочно-складские центры, построенные в разных регионах Соединенных Штатов, должны были стать терминалами, которые обеспечивали бы доставку бакалейных и других товаров любым заказчикам на закрепленной территории — клас сический случай использования терминальной технологии перевозок.

К апрелю 1999 года (до запуска веб-сайта Webvan оставалось еще бо лее месяца) компания собрала 120 млн. долларов. Бордерз утверждал, что прибыльную работу в избранной отрасли ему обеспечит отличный от конкурентов подход к делу. Вместо того чтобы заставлять отдельных за купщиков ходить по территории склада или продуктового магазина и набирать заказы вручную, Бордерз разработал сложную автоматизиро ванную складскую систему, в которой комплектованием заказов зани мались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле со сто роны человека. Таким образом компания избавлялась от издержек на хранение и от необходимости содержать армию складских служащих и иметь многочисленные товарные склады. За час один работник Webvan, мог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало произво дительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели. Фургоны-рефрижераторы, украшенные логотипом Webvan дос тавляли скомплектованные заказы потребителям. Срок доставки варьи ровался от нескольких часов до одного дня. В противовес правилу, ут верждающему, что «телеграмму всегда доставляют, когда тебя нет дома», Webvan предложила клиентам самим выбирать тот получасовой отрезок времени, в течение которого заказ будет доставлен в указанную ими точ ку. Webvan предполагала, что автоматизация складских помещений даст ей десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с тра диционными супермаркетами. Такая маржа позволит компании поддер живать низкие цены и при этом покрывать расходы на доставку, не взи мая ее стоимости с потребителей.

Строительство Создание 26 оптовых центров, площадь каждого из которых превышает площадь 18 обычных супермаркетов вместе взятых, удалит из нашего урав нения затраты.

— Джордж Шейхин, председатель совета директоров и генеральный директор Webvan, Forbes.com, 18 октября 1999 года Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значи тельный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой биз нес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необхо димая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рын ке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключав шееся в использовании автоматизированных систем распределения. По этому Webvan не стала мелочиться: 10 июля 1999 года компания размести ла в фирме Bechtel заказ на строительство грандиозных центров распреде ления и доставки в двадцати шести регионах страны. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет при носить прибыль в течение шести-двенадцати месяцев, а последующие бу дут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже всего за шестьдесят дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым интернет-компании нужно не менее пяти-десяти лет для того, чтобы начать получать прибыль» (19).

Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джор джу Шейхину. Двадцать первого сентября 1999 года Шейхин уволился из Andersen Consulting и занял пост генерального директора компании Webvan. Это стало впечатляющей новостью. Шейхин был заметной фи гурой: тридцать лет он проработал в фирме Andersen Consulting (ныне Accenture), с 1989 года являлся ее генеральным директором и партнером распорядителем. За то время, пока он возглавлял Andersen, доходы компании возросли с 1,1 млрд. долларов до более чем 8,3 млрд. долла ров. Он стал инициатором успешного отделения Andersen Consulting от ныне мало кому известной и канувшей в Лету материнской компании Arthur Andersen.

Шейхин безоговорочно поверил в идею Webvan. Он отказался от со лидного пенсионного пакета, который полагался бы ему, если бы он про работал в Andersen еще десять месяцев, ради возможности заработать, что называется, «семейное состояние». И кто мы такие, чтобы упрекать его в этом? Пятого ноября 1999 года, когда Webvan впервые выпустила свои ак ции на рынок, принадлежащая Шейхину доля акций вкупе с закреплен ным за ним опционом оценивалась в 285 млн. долларов. По словам Шей хина, «идея Webvan заключалась в максимально эффективном использо вании новых технологий и принципиальном обновлении системы торгов ли продуктами, подобно тому, как цель Andersen заключалась в переос мыслении принципов консалтинга... [Webvan должен был] установить новые правила работы в самом большом потребительском секторе эконо мики» (20).

От теории к практике На протяжении достаточно долгого времени Webvan производил впечат ление вполне успешного предприятия. Но со временем в корпусе корабля, изначально обреченного на гибель, одна за другой начали появляться тре щины.

Между «удачной идеей» и «удачной бизнес-идеей» есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность». Webvan уже де монстрировала все симптомы неизлечимой болезни, а в деловых изда ниях продолжали появляться статьи блестящих специалистов, превоз носившие компанию за то, что она сражается за правое дело, которое, если бы не досадные случайности и совпадения, наверняка привело бы Webvan на вершины успеха. Она просто должна была добиться успеха!

Даже сегодня тем, кто пишет об истории Webvan, трудно удержаться от восторгов и не попасть под очарование этой масштабной идеи. Но в дей ствительности бизнес-план Webvan был безнадежно ошибочным с само го начала.

Прежде всего, работа в секторе супермаркетов характеризуется доста точно низкой нормой прибыльности, так откуда же Webvan собиралась черпать средства? Сколько бы центров распределения вы ни построили и как бы эффективно они ни работали, коэффициент прибыльности в этой отрасли изначально весьма ограничен. Добавьте сюда бесплатную достав ку, и вам придется стать суперменом производительности, для того чтобы получить хоть какой-то доход. Откажитесь от бесплатной доставки, и из начально довольно ограниченный рынок (многие люди желают лично пощупать каждую помидорку, которую они положат в свой пакет;

другие не привыкли заранее планировать свои покупки) съеживается до почти неприличных размеров. Если вы вычтете отсюда средства, необходимые на строительство внушительной инфраструктуры, — еще как минимум Ъмлрд. долларов, то станет совсем непонятно, как компания собиралась добиваться плюсового баланса. Представьте вдобавок, что у вас есть в бук вальном смысле десятки тысяч конкурентов — люди зовут их супермар кетами, — которые с легкостью могут добавить к числу предлагаемых ими услуг бесплатную доставку, для чего им не понадобится тратить милли оны (не говоря уж о миллиардах) долларов;

которые уже добились при сутствия на рынке и завоевали внимание клиентов;

которые предлагают товар приблизительно такого же качества, что и вы, и которые — уж пред ставьте себе! — вовсе не являются такими уж неповоротливыми динозав рами, — и ваша идея начнет с каждой минутой казаться все менее и менее удачной.

Не останавливайтесь на достигнутых неудачах: расширяя бизнес-модель Очевидно было, что у Webvan возникли серьезные проблемы, и тем не менее руководство компании продолжало разрабатывать новые планы, которые только усложняли и без того далеко не простую первоначальную бизнес модель. Такая линия поведения была типичной для молодых интернет компаний периода «Большого Пузыря». Инвесторы, предприниматели, порой даже такие «матерые» менеджеры, как Джордж Шейхин, начинали судорожно искать что-нибудь, что помогло бы компании справиться с си туацией. Проблема состояла в том, что в то время как они вытягивали одну карту за другой в надежде улучшить свои позиции, их по-прежнему про должал тянуть ко дну старый набор карт, из которого, сколько его ни та суй, пасьянса не выходило.

Именно по такому пути пошла и Webvan. Убытки продолжали расти, и компания четыре раза пыталась вытащить новую карту. Сначала, в году, Webvan заключила ряд стратегических альянсов, результатом кото рых стало активное продвижение на сайте компании продуктов таких ком паний, как Clorox, Kimberly-Clark, Nabisco и Gymboree. Позднее к ним доба вились другие товары, например журналы. Чуть позже Webvan совместно с PETsMART.com запустила проект «магазин в магазине». Эти шаги дей ствительно имели смысл: Webvan искала приманку, на которую бросились бы ее потребители и которая заставила бы их возвращаться в виртуаль ный магазин снова и снова;

перечисленные продукты ничуть не хуже мно гих других могли выполнить данную функцию. Но, говоря об этом, нельзя отделаться от мысли, что, возможно, кому-то следовало подумать о том, чего хотят покупатели, до того, как он вложил 1 млрд. долларов в строи тельство складских помещений.

Затем Webvan решительно сделала шаг за пределы продуктового секто ра. Увлекшись идеей «последней мили», компания возжелала стать моно полистом на рынке доставки на дом. Точка. Основная идея заключалась в следующем: поскольку интернет-компании не нужно тратить средств на строительство и эксплуатацию магазинов, для нее не существует расстоя ния, которое отделяет обычный магазин от потребителя. Подобной стра тегии не было ни у одной из наиболее известных интернет-компаний — ни у Amazon, ни у eBay, ни у Yahoo. Принцип «последней мили» означал, что Webvan обязуется доставить практически все, что может понадобиться покупателю, прямо к порогу его дома.

Еще позже, в июне 2000 года, Webvan объявила о приобретении своего основного конкурента, компании HomeGrocer.com, за которую она выложи ла 1,2 млрд. долларов. Устранение конкурента может быть неплохой идеей (хотя выплата бонусов по удержанию и необходимость начислять зарплату дублирующим деятельность друг друга сотрудникам уже делает эту идею несколько менее привлекательной). Однако поглощение конкурирующей компании не решает проблемы возведения и эффективной эксплуатации центров распределения;

в действительности эта проблема только усугубля ется из-за того, что перед компанией дополнительно встает еще и задача интеграции. Так, объединяя два бизнеса под одной торговой маркой, Webvan реконструировала все сайты HomeGrocer, заменив использовавшийся в них ранее интерфейс на свой собственный. Совершенно очевидно, что такие изменения редко удается осуществить без сучка без задоринки. В первом же регионе, в котором был опробован обновленный интернет-магазин — в Сан Диего, — количество принимаемых заказов упало с семисот до трех сотен в день не только из-за технических неполадок, но и по причине того, что по требителям пришлось заново знакомиться с устройством незнакомого веб сайта. Цена сделки оказалась слишком высокой. Как в сердцах сказал один из бывших менеджеров Webvan: «Мы купили их, мы загубили их акции, мы погубили их компанию, и, наконец, мы погубили сами себя» (21).

В то время, пока происходило все так ярко выше описанное, Webvan решила расширить зону доставки за пределы шестидесятимильного1 ра диуса. По идее, это должно было позволить каждому распределительному центру обслуживать более значительную территорию, что существенно увеличивало присутствие компании на рынке. На практике же это означа ло добавление новых спиц в используемую Webvan распределительную систему «ступицы и спицы». Компания должна была организовать специ альные станции, на которых грузовики могли бы перегрузить товары в фургоны доставки, а те, в свою очередь, занялись бы непосредственно об служиванием близлежащих районов. Сам факт того, что мы говорим о терминальной технологии перевозок, о системе «ступицы и спицы», уже может быть поводом для озабоченности. Ведь речь идет всего лишь о п-р о-д-у-к-т-а-х. Так ли уж необходимо разрабатывать сложную систему, ко торая требует вложения 100 тыс. долларов в покупку грузовиков и выпла ты по 30 долларов в час водителям, осуществляющим доставку, когда лю бой подросток, подрабатывающий в местном супермаркете, может сделать то же самое за гораздо меньшие деньги (22)?

И случилось неизбежное...

Тринадцатого апреля 2001 года Джордж Шейхин подал в отставку с постг генерального директора компании Webvan. Цена на акции Webvan колеба- 60 миль — примерно 96,5 км. — Прим. ред.

лась где-то в районе пятидесяти центов за штуку, над компанией нависла угроза исключения из котировок NASDAQ. В недолгой жизни Webvan не было ни одного квартала, который не принес бы компании убытков. По кидая кресло руководителя Webvan, Шейхин сказал: «Я уверен..., что Webvan имела в своей основе здоровую бизнес-модель, которая со време нем изменит розничную торговлю и заставит людей по-другому смотреть на процесс приобретения товаров» (23). Тринадцатого июля 2001 года Webvan объявила себя банкротом и укрылась под защитой раздела 11 за кона о банкротстве.

Достойная эпитафия Webvan прозвучала из уст председателя правле ния Barnes & Noble Леонарда Риджио, который в беседе с нами сказал: «Я думаю, это был яркий пример высокомерия и самонадеянности. Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, они решили не просто стать пионерами, но завладеть всем миром преж де, чем другие успеют сделать хотя бы шаг, и вот они собрали 2,3 млрд.

долларов — чересчур много, и чересчур быстро, — и так и не удосужи лись до конца доработать свою концепцию, и с самого первого дня слиш ком расширили свою сеть. Когда-нибудь на рынке наверняка появятся профессионалы онлайновой торговли продуктами и элитными товарами.

В этом нет никаких сомнений, однако Webvan не была таким профессио налом» (24).

Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?

Каждая из четырех рассказанных нами историй является уникальной в своем роде, и тем не менее их объединяет поразительное сходство возник ших проблем, характерных задач и уроков, которые мы можем почерп нуть из четырех этих поражений, имевших место в четырех на первый взгляд столь далеких друг от друга отраслях экономики.

Проблема «принципал — принципал» В эпоху Enron, WorldCom, Global Crossing, Rite Aid и Adelphia как никогда остро встает вопрос о честности управляющих и корпоративном контро ле. При этом проблема корпоративного управления появилась далеко не вчера;

не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатстве наций, указал на опасность разделения владения и управления, характерного для корпо раций. Побудительные причины наемных руководителей — будем назы- вать их генеральными директорами — не совпадают с интересами акцио неров, которых больше заботит доходность инвестированного капитала и биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.