WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«ПСИХОЛОГИЯ ЗДОРОВЬЕ НЕТРАДИЦИОННАЯ МЕДИЦИНА ЖИЗНЕННЫЙ УСПЕХ САМООБРАЗОВАНИЕ Стивен Р. КОВИ СЕМЬ НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ ВОЗВРАТ К ЭТИКЕ ХАРАКТЕРА ОТЗЫВЫ НА КНИГУ СТИВЕНА КОВИ "СЕМЬ ...»

-- [ Страница 3 ] --

В течение нескольких десятилетий проводилась огромная исследовательская работа в области, которая теперь называется теорией доминантного полушария. Исследования пока зали, что каждое полушарие мозга – левое и правое – специализируется и руководит разными функциями, обрабатывает информацию разных типов и имеет дело с проблемами разного рода.

Левое полушарие в основном отвечает за логически-вербальную деятельность, а правое – за интуитивно-творческую. Левое оперирует словами, правое образами;

левое – имеет дело с частями и особенностями, правое – с целым и связями между отдельными частями. Левое полушарие имеет дело с анализом, то есть с разделением на составляющие;

правое – с синтезом, то есть со сведением частей в единое целое. Левое имеет дело с последовательным мышлением;

правое – с синхронным, одновременным, когда объект воспринимается как единое целое. Левое полушарие привязано ко времени;

правое – свободно от временной зависимости.

Хотя люди пользуются обоими полушариями, у каждого конкретного человека одно из них обычно доминирует. Разумеется, идеально было бы развить в себе способность переключаться с одной стороны мозга на другую, чтобы иметь возможность сначала почувствовать, чего от нас требует ситуация, а затем выбрать и использовать подходящий инструмент. Однако люди, как правило, стремятся разрешать возникающие ситуации, оставаясь в "зоне комфорта" своего доминантного полушария – или левого, или правого.

По выражению Абрахама Маслоу: "Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него сплошные гвозди". Это еще один фактор, влияющий на различия в восприятии "молодая женщина/пожилая женщина". Люди с разными доминантными полушариями имеют тенденцию воспринимать одни и те же вещи по-разному.

Мы живем в мире с преобладающим доминированием левого полушария, где слова, расчеты и логика возведены на трон, а наиболее творческий, интуитивный, чувственный и артистический аспект нашей натуры часто находится в подчиненном положении. Для многих из нас подключение к возможностям правого полушария является затруднительным Я допускаю, что это описание слишком упрощено и новейшие исследования, бесспорно, прольют больше света на деятельность нашего мозга. Но главное заключается в том, что в нашем распоряжении находится множество различных способов мышления, а мы не используем свой потенциал. Но отдавая себе отчет в наличии у нас этих разнообразных возможностей, мы способны сознательно использовать свой интеллект для более эффективного удовлетворения конкретных потребностей.

ДВА СПОСОБА ВКЛЮЧЕНИЯ ПРАВОГО ПОЛУШАРИЯ Если отталкиваться от теории доминантного полушария, становится ясно, что качество нашего первого творения в значительной мере зависит от нашей способности использовать мощь правого творческого полушария. Чем в большей степени мы способны использовать возможности нашего правого полушария, тем более полно сможем мы образно представлять, синтезировать, подниматься над сегодняшним днем и текущей ситуацией и воссоздавать целостную картину того, что мы собираемся делать и кем мы хотим быть в жизни.

Расширение перспективы Иногда какие-то непредвиденные события способны выбить нас из сферы и образа мыслей левого полушария и переместить в правое. Смерть любимого человека, серьезная болезнь, финансовый крах или тяжелые невзгоды могут заставить нас остановиться, оглянуться на свою жизнь и задать себе нелегкие вопросы: "Что по-настоящему важно?

Почему я делаю именно то, что я делаю?" Но если вы проактивны, вам не нужно ждать, пока обстоятельства или другие люди откроют перед вами эту широкую перспективу. Вы можете сознательно сделать это сами.

Для этого существует несколько способов. С помощью силы воображения вы можете представить себе собственные похороны, как мы делали в начале этой главы. Напишите хвалебную речь, посвященную самому себе. Будьте точны и конкретны.

Вы можете представить себе день своей серебряной, а потом и золотой свадьбы.

Предложите жене (мужу) принять в этом участие. Попытайтесь определить самую суть семейных отношений, которые вы хотели бы создать, в течение многих лет изо дня в день прилагая для этого определенные усилия.

Вы можете представить себе, как вы уходите на пенсию с нынешней своей работы.

Чего бы вам хотелось добиться, какой вклад внести в своей области деятельности? Какие планы у вас будут после ухода на пенсию? Начнете ли вы новую карьеру?

Дайте волю фантазии. Представьте все в деталях. Подключите как можно больше эмоций и ощущений. Максимально используйте ваши органы чувств.

Я проводил аналогичные упражнения по визуализации с некоторыми группами своих студентов в университете.

– Предположим, что вам осталось жить всего один этот семестр, – говорил я своим студентам, – и что в течение этого семестра вы, как хорошие студенты, продолжаете учиться.

Представьте себе, как вы проведете этот семестр.

Все мгновенно представало в новом свете, в новой перспективе. На поверхность всплывали ценности, которые до этого даже не осознавались.

Кроме того, я предлагал студентам прожить неделю, имея в виду эту перспективу, и записывать в дневник свои впечатления, мысли и переживания.

Результаты были ошеломляющими. Студенты начинали писать родителям письма, в которых говорили о своей любви и признательности. Они восстанавливали ранее испорченные отношения с братьями, сестрами и друзьями.

Теперь доминантой, лейтмотивом и основополагающим принципом их действий была любовь. Как только они осознавали, что осталось жить совсем недолго, им становилась очевидна тщетность ругани, злых помыслов, оскорблений и обвинений. Каждому из них становились более очевидными их принципы и ценности.

Существуют разные методики, позволяющие вам с помощью воображения соприкоснуться со своими ценностями. Но какую бы из них вы ни применяли, конечный результат бывает неизменным. Когда люди всерьез задумываются о том, что для них действительно является важным, какими они хотят быть и что делать, они начинают серьезнее относиться к жизни. Они начинают думать о перспективе, выходящей за пределы только сегодняшнего и завтрашнего дня.

Визуализация и утверждающая установка Персональное лидерство – это не разовое мероприятие. Оно не начинается и не заканчивается составлением Положений Личной Миссии. Это, скорее, непрерывный процесс, при котором вы все время держите в поле зрения свое видение и ценности и в соответствии с ними выстраиваете свою жизнь. При этом широкие возможности вашего правого полушария могут оказывать вам неоценимую помощь и в ваших ежедневных усилиях по реализации Положений Личной Миссии. Это еще одно применение принципа "Начинайте, представляя конечную цель".

Давайте вернемся к уже упоминавшемуся примеру. Представим, что я отец, который по-настоящему глубоко любит своих детей. Предположим, что я обозначил это в Положениях Личной Миссии в качестве одной из фундаментальных своих ценностей Но предположим, что в повседневной жизни я бываю чересчур реактивным.

Я могу воспользоваться силой воображения своего право-го полушария и написать для себя "утверждающую установку", которая поможет мне в большей мере соответствовать своим глубинным ценностям в повседневной жизни.

Хорошая утверждающая установка включает в себя пять основных ингредиентов: она личная, она позитивная, она использует глаголы в настоящем времени, она визуальная и эмоциональная Поэтому я мог бы написать что-то вроде этого: "Мне доставляет большое удовлетворение (эмоциональность) то, что я (личное) с мудростью, любовью, стойкостью и самообладанием (позитивность) реагирую (настоящее время) на проступки своих детей".

Теперь я могу представить это визуально Я могу каждый день выделять по несколько минут для того, чтобы полностью расслабить свое сознание и тело. Я могу подумать о ситуациях, в которых мои дети могут повести себя не должным образом. Я могу представить себе это во всех деталях Я могу почувствовать, каким материалом обтянут стул, на котором я буду сидеть, я могу почувствовать пол у себя под ногами и одетый на меня свитер. Я могу представить платье, которое надела моя дочь, и выражением ее лица Чем более четко и ярко я смогу увидеть детали, тем глубже я погружусь в происходящее и тем менее я буду воспринимать все это как сторонний зритель.

Потом я могу представить, как дочь делает что-то такое, от чего обычно у меня начинает колотиться сердце, и я готов вспылить. Но вместо того, чтобы представлять себе свою обычную реакцию, я могу увидеть, как справляюсь с этой ситуацией, проявляя любовь, силу характера и самообладание, почерпнутые в своей утверждающей установке. Я могу написать программу, написать свой сценарий, гармонирующий с моими ценностями и Положениями Личной Миссии. И если я буду делать это, мое поведение начнет день ото дня меняться. Вместо того чтобы жить по сценариям, переданным мне моими родителями или обществом, или генами, или окружающей средой, я стану жить по сценарию, который я сам написал, исходя из собственной, мной самим избранной системы ценностей.

Я убедил своего сына Шона активно использовать процесс создания утверждающих установок а его футбольной карьере. Мы с ним начали, когда он был четверть-защитником в школьной футбольной команде, и постепенно я научил его пользоваться этим приемом самостоятельно.

Мы старались раскрепостить его сознание с помощью глубокого дыхания и прогрессивной техники мускульного расслабления, благодаря чему он приходил в состояние полного внутреннего покоя Затем я помогал ему представлять себя в центре самых трудных ситуаций, какие только могут возникнуть.

Он мог представить стремительно приближающуюся к нему атаку, спрогнозировать ее развитие и определить свою реакцию. Сын мог представить, как он, "прочитав" намерения соперников, подает сигналы своим партнерам Он мог представить себе, как он передает мяч одному, другому, третьему игроку. Он мог в воображении проигрывать такие варианты, на которые в реальной игре, скорее всего, не решился бы.

На каком-то этапе своей футбольной карьеры сын признался, что постоянно испытывает приступы нервозности. В результате беседы с ним я понял, что он мысленно представлял себе эту свою нервозность. Поэтому мы стали работать над тем, чтобы в ситуациях высокого нервного напряжения научиться представлять расслабление. Мы по няли, что очень важно правильно использовать воображение. Если представляешь себе неверный образ, то и поступаешь неверно.

Доктор Чарлз Гарфилд проводил обширные исследования, касающиеся людей, работающих на грани возможностей, добивающихся высших, рекордных результатов как в спорте, так и в бизнесе. Идеей таких исследований он заразился, когда работал по программе НАСА и наблюдал за тем, как космонавты, прежде чем отправиться в полет, снова и снова отрабатывают каждый шаг на земле – в условиях, моделирующих космические. Уже будучи доктором математических наук, Гарфилд решил получить еще одну степень – в области психологин – и изучать особенности людей, работа которых связана с экстремальными нагрузками.

Один из главных выводов, сделанных им в результате исследований, заключался в том, что почти все спортсмены мирового уровня и другие люди, добивающиеся выдающихся результатов, обладают способностью к визуализации. Они видят, они чувствуют, они "проживают" ситуацию, прежде чем действовать Они начинают, представляя конечную цель.

Вы можете применять визуализацию в любой области жизни. Перед выступлением, перед торговой презентацией, перед серьезным столкновением с оппонентом или перед началом дня, с его многочисленными целями и задачами, – отчетливо, живо, во всех деталях снова и снова представляйте себе и проигрывайте эту ситуацию. Создайте внутри себя "зону комфорта" И когда вы действительно окажетесь в этой ситуации, она уже будет вам знакома и не испугает вас.

Творческое, образное правое полушарие – это один из важнейших ресурсов, необходимых для создания вашей Личной Миссии и для ее реализации.

Существует множество книг, а также аудио- и видеокассет, предназначенных специально для овладения процессом визуализации и создания утверждающих установок.

Среди новейших достижений в этой области можно назвать такие, как сублимационное программирование, нейролингвистическое программирование, а также новые формы релаксации и самовнушения. В основе всех этих подходов лежит интерпретация, объяснение, толкование одних и тех же фундаментальных принципов первого творения.

Изучая литературу об успехе, я познакомился с сотнями книг на эту тему. И хотя некоторые из них содержали экстравагантные рекомендации и опиралась скорее на анек дотические, чем на научные данные, все же большая их часть имела фундаментальные корни, При эффективном персональном лидерстве методы визуализации и создания утверждающих установок естественно вытекают из хорошо продуманных целей и принципов, ставших центром жизни личности. Они чрезвычайно действенны при изменении сценария и перепрограммировании вашей жизни, они помогают возникновению в сердце и сознании человека глубокой приверженности выбранным целям и верным принципам. Я убежден, что основу всех устоявшихся религий составляют одни и те же принципы, только облаченные в различные одежды медитацию, молитву, заветы, обряды, изучение священного писания, эмпатию, сопереживание и множество различных форм одновременного использования совести и воображения.

Однако, если эти методы становятся частью Этики Личности и отделяются от основы – характера и принципов, – они могут быть употреблены неверно или со злым умыслом, в угоду другим центрам, в первую очередь – центру "Я сам".

Утверждающая установка и визуализация – это формы программирования, и мы должны быть абсолютно уверены, что не подчиняем себя программе, которая не гармонирует с нашим основным центром или исходит из источников, сконцентрированных на добывании денег, на личном интересе или на чем-либо ином, отличном от верных принципов.

Конечно, воображение может быть использовано и для достижения сиюминутного успеха, когда человек сосредоточен на материальном приобретении или иной личной выгоде.

И все же я верю, что наивысшее предназначение воображения заключается в том, чтобы в гармонии с совестью возвыситься над собой и создать жизнь, направленную на внесение личного вклада и основанную на вашем уникальном предназначении и принципах, управляющих взаимозависимой реальностью.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ И ЦЕЛЕЙ Безусловно, логически-вербальное левое полушарие тоже становится важным, когда вы при написании Личной Миссии пытаетесь облечь в слова образы, чувства и картины, рисуемые правым полушарием. Подобно дыхательным упражнениям, помогающим единению души и тела, процесс письма, как вид психоневрологической мускульной деятель ности, помогает объединению сознательного и подсознательного Процесс письма очищает, кристаллизует и проясняет мысль и помогает расчленить целое на части.

Каждый из нас имеет в своей жизни несколько различных ролей – они связаны с различными сферами или направлениями деятельности, за которые мы несем ответст венность. Я могу, например, иметь такие роли, как "личность", "муж", "отец", "преподаватель", "член церковной общины" и "бизнесмен". И каждая из этих ролей важна.

Одна из главных проблем, препятствующих людям в их стремлении к большей эффективности, заключается в том, что они недостаточно широко мыслят. Они утрачивают чувство соразмерности и баланса, необходимое для эффективной жизни. Они могут быть всецело поглощены работой, забывая о своем здоровье. Во имя профессионального успеха они могут пренебречь самыми драгоценными человеческими отношениями в своей жизни.

Ваши Положения Личной Миссии окажутся более сбалансированными, с ними будет гораздо легче работать, если вы разобьете их на конкретные роли, которые играете в жизни, и на задачи, которые, вы намерены выполнить в каждой из этих ролей. Взгляните на свою профессиональную роль. Предположим, что вы продавец или менеджер, или разработчик новой продукции. К чему вы стремитесь в вашей области? Какими ценностями вы должны руководствоваться? Подумайте о своих личных ролях – о роли мужа, жены, отца, матери, соседа или друга. К чему вы стремитесь в каждой из этих ролей? Что для вас важно?

Подумайте о своих ролях в таких сферах, как политика, общественная деятельность, участие в благотворительных организациях.

Один руководитель, воспользовавшись идеей ролей и целей, разработал такие Положения Личной Миссии:

Моя миссия – жить честно и позитивно влиять на судьбы других людей.

Для исполнения этой Миссии:

Я обладаю милосердием: Я люблю людей независимо от того, в какой ситуации они находятся. Я способен на самопожертвование: Я посвящаю свое время, способности и ресурсы исполнению своей Миссии.

Я воодушевляю: Я показываю своим примером, что все мы дети любящего Небесного Отца и что каждого Голиафа можно одолеть.

Я способен оказывать влияние: То, что я делаю, изменяет жизни других людей.

В исполнении моей Миссии приоритетными являются следующие роли:

Муж: Моя жена – самый важный человек в моей жизни. Мы имеете взращиваем плоды гармонии трудолюбия, милосердия и процветания.

Отец: Я помогаю своим детям радоваться жизни и жить с радостью.

Сын/брат: Я всегда рядом, всегда готов прийти на помощь.

Христианин: Господь может положиться на меня, я свято выполняю свои обязательства и служу другим детям Его.

Сосед: Любовь к Христу проявляется в мою действиях по отношению к другим людям.

Проводник перемен: Я выступаю катализатором прогрессивных изменений в больших организациях.

Ученик: Я каждый день узнаю что-то новое и важное для себя.

То, что вы описываете свою Миссию в терминах ваших важнейших ролей, обеспечивает сбалансированность и гармоничность вашей жизни. Вы все время помните о каждой своей роли. Вы можете постоянно контролировать, не увлеклись ли вы какой-то одной ролью в ущерб другим, которые так же, а может, даже в большей степени, важны для вас.

Определив свои различные роли, вы теперь можете подумать о долгосрочных целях, которые хотели бы достичь в каждой из ролей. Мы вновь обращаемся к правому полушарию и используем воображение, творческие способности, совесть и вдохновение. Если эти цели являются развитием вашей Личной Миссии, основанной на верных принципах, тогда они в корне будут отличаться от тех целей, которые люди обычно ставят перед собой. Ваши цели будут находиться в гармонии с верными принципами и с естественными законами, что придаст вам больше сил для их достижения. Это не чужие цели, навязанные вам. Это ваши собственные. Они отражают ваши глубинные ценности, ваш неповторимый талант, ваше ощущение миссии. И они произрастают из выбранных вами ролей.

Эффективная цель сориентирована прежде всего на результат, а не на действия. Она определяет конечную точку пути, а во время движения помогает сориентироваться, где вы находитесь. Она дает вам важную информацию, помогающую добраться до места назначения, и дает знать, когда вы его достигаете. Она фокусирует ваши усилия и энергию.

Она придает смысл и направленность всему, что вы делаете. И, наконец, она воплощается каждодневных ваших делах – и вы становитесь проактивным, вы распоряжаетесь своей жизнью, вы каждый день делаете то, что позволяет вам реализовать вашу Личную Миссию.

Роли и цели структурируют вашу Личную Миссию и определяют ее направленность.

Если вы еще не разработали своих Положений Личной Миссии, стоит начать именно с ролей и целей. Простое определение различных сфер вашей жизни и – в каждой из них – двух-трех важнейших результатов, которые вы должны достичь, чтобы продвинуться вперед, откроет перед вами общую перспективу вашей жизни и укажет направление развития.

О краткосрочных целях мы подробно поговорим, когда перейдем к Навыку 3 А на этом этапе важно определить ваши роли и долгосрочные цели и их соотношение с вашими Положениями Личной Миссии. Эти роли и цели послужат основой для эффективной выработки и реализации краткосрочных целей, когда мы будем овладевать Навыком 3:

навыком ежедневного управления жизнью и временем.

МИССИЯ СЕМЬИ Поскольку Навык 2 основан на принципах, он имеет широкое применение. Не только отдельные люди, но и семьи, коллективы и разного рода организации становятся значительно более эффективными, если они "начинают, представляя конечную цель".

Многими семьями управляют не четкие принципы, в кризисы, настроения, быстрые решения и стремление к сиюминутному удовлетворению потребностей. Едва возникает стресс или напряженность, как тут же проявляются симптомы: люди становятся циничными, придирчивыми или молчаливыми или срываются на крик и слишком остро на все реагируют.

Дети, наблюдающие такие отношения, постепенно приходят к выводу, что единственный способ решения проблем – это правило "сражайся или сдавайся". Стержень всякой семьи – это то, что не меняется, к чему всегда можно обратиться: общее видение и общие ценности.

Разрабатывая Миссию семьи, вы формулируете ее фундаментальные основы.

Эта Миссия становится конституцией семьи, нормой, критерием для вынесения суждений и принятия решений. Миссия не только задает направление развития, но и способствует долгой жизни семьи и ее единению. Когда индивидуальные ценности находятся в гармонии с ценностями семьи, ее члены совместно работают над реализацией общих целей, которые ими глубоко разделяются.

И снова – процесс так же важен, как и результат. Сам процесс формулирования и написания Положений Миссии Семьи становится наиважнейшим средством совершенство вания семьи. Совместная работа над Миссией способствует развитию РС – ресурсов и средств, необходимых для ее реализации.

Когда каждый член семьи участвует в общем деле, когда сообща намечаются варианты, дается обратная связь, редактируется текст, используются формулировки разных членов семьи, тогда все в семье общаются, взаимодействуют и обсуждают проблемы, имеющие для всех огромное значение. Самые лучшие семейные Миссии рождаются в результате совместной работы всех членов семьи в атмосфере взаимоуважения, когда высказываются различные точки зрения и в итоге создается нечто гораздо более значительное, чем каждый мог бы создать в одиночку.

Периодический пересмотр текста с целью расширить перспективу, по-новому расставить акценты или изменить направленность, отказаться или придать новый смысл пунктам, имеющим временную зависимость, способен сплотить семью вокруг общих ценностей и целей.

Положения Миссии формируют образ мышления, становятся основой для управления семьей. Когда возникают проблемы и кризисные ситуации, семейная конституция напоминает членам семьи, что для них является самым главным, и указывает направление для разрешения проблем и принятия решений на основе верных принципов.

В нашем доме Положения Миссии семьи вывешены на стене в столовой – так, чтобы мы могли каждый день иметь их перед глазами и сверять с ними свои действия. Когда мы читаем строки своей семейной Миссии о проявлении любви друг к другу, о поддержании порядка, о независимости, связанной с ответственностью, о сотрудничестве, взаимопомощи, удовлетворении потребностей, о развитии талантов, о проявлении интереса к способностям друг друга и о служении другим, – это дает нам некий критерий, по которому мы оцениваем, насколько наши дела соответствуют тому, что мы считаем самым важным для нашей семьи Планируя что-то на будущее, мы задаем себе вопрос: "Какие цели мы должны перед собой поставить, руководствуясь данными принципами? Что нужно сделать для достижения этих целей и реализации этих ценностей?" Периодически мы пересматриваем текст, а дважды в год – в сентябре и в июне, в начале и в конце школьных занятий – мы пересматриваем свои цели и действия, чтобы точнее учесть ситуацию на данный момент, улучшить ее и усилить наши позиции. Эта работа обновляет нас самих, усиливает нашу приверженность тому, во что мы верим и на чем стоим.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций, стремящихся к успеху. Одно из важнейших направлений моей работы с организациями – содействие в разработке эффективной Миссии. А чтобы быть эффективной, такая Миссия должна непременно исходить из недр самой организации. К ней должен быть причастен в той или иной форме каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего управленческого звена, – именно каждый. Повторимся сам процесс вовлечения так же важен, как и результат – написанная Миссия, поскольку это вовлечение является ключом к ее реализации.

Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне необыкновенно интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я наблюдал, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ держится на "трех китах": достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.

Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – та, во что они верят. Может измениться что угодно, но эти три фактора останутся неизменными Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей организации и впитывается во все ее поры, создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего на фирме.

Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его заболевание требовало специального лечения.

Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач.

Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии.

Не знаю, во сколько им это все обошлось;

думаю, во много тысяч долларов. Однако IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.

В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было показухой. Это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер Служащий за конторкой сказал:

– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды или салат, или что-то еще.

Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и благополучии.

– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить вам.

Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен.

На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых мне цветных фломастеров.

Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал – У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.

Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою табличку с именем, он сказал:

– Мистер Кови, я решу вашу проблему!

Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите спросите у администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь.

Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал:

– Мистер Кови, не хотите ли взглянуть на каталог, где описаны все произведения искусства, имеющиеся у нас в гостинице?

Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту!

В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в вестибюле, протирал окна. Вдруг с высоты своего положения он заметил, как женщина, гулявшая в садике с палочкой, слегка пошатнулась. При этом она не упала, и вокруг нее были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в вестибюль и убедился, что о ней позаботились. Только после этого он отправился домывать стекла.

Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца, в плоть и кровь каждого сотрудника.

Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат:

"Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к управляющему и сказал:

— Я занимаюсь тем, что помогаю различным организа циям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у вас.

— Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст Миссии, принятой в этой сети отелей. Ознако мившись с текстом, я признал:

– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, имеющих прекрасные Миссии.

– Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор.

– Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы?

— Именно.

— И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?

— Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту.

И директор передал мне другой документ.

– Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я.

— Все – отвечал он.

— Как все? В самом деле все? – Ну да!

— И горничные?

— Да.

— И официантки?

— Да.

— И регистраторы?

– Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составлен ную теми людьми, которые встречали вас вчера вечером?

И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня, был вовлечен в эту работу.

Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные, более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее Миссии.

Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход к каждому".

За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации, где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему.

Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.

Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство.

Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали большую заботу о себе!

Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.

Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то, чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких решений.

Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.

Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая Миссия, я спрашиваю их:

– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?

Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности.

Поначалу – когда человек является новичком в организации или когда ребенок слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, четкая ориентация и вы его хорошо обучили.

Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно разрешить на том же уровне мышления, которым эта проблема была создана.

Вот почему разработка Миссии организации требует времени, терпения, вовлечения, умения и эмпатии. Повторим снова: эта работа не относится к быстрым решениям, это не "социальный аспирин". Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это обязательно получится, поскольку в основе – верные принципы.

Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:

1. Выделите время, чтобы записать впечатления от воображаемых похорон, о которых мы говорили в самом начале этой главы. Возможно, приведенная ниже таблица поможет вам организовать свои мысли Сфера деятельности Персонаж Вклады Достижения Семья Друзья Работа Церковь/общественная организация и т.п.

2. Уделите несколько минут и запишите свои роли, какими они вам сейчас представляются Удовлетворены ли вы подобным отражением своей жизни?

3. Запланируйте время, чтобы полностью оторваться от всяких дел и начать работу над составлением своих Положений Личной Миссии 4. Просмотрите таблицу в Приложении "А", где перечис лены разные центры, и обведите кружком те из них, Которые характерны для вас Оказывают ли они влияние на вашу модель поведения и жизни? Устраивает ли вас такое положение вещей?

5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут вам пригодиться в качестве вспомогатель ных материалов при написании вами вашей Личной Миссии 6. Подумайте о ваших ближайших серьезных делах и примените к ним принцип мысленного творения Запи шите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также шаги, которые к ним приведут 7. Поделитесь принципами Навыка 2 с членами вашей семьи или с сослуживцами и предложите им сообща включиться в процесс разработки Миссии семьи или коллектива НАВЫК СНАЧАЛА ДЕЛАЙТЕ ТО, ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛАТЬ СНАЧАЛА ПРИНЦИПЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТО, ЧТО ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ, НИКОГДА НЕ ДОЛЖНО ПОДЧИНЯТЬСЯ ТОМУ, ЧТО ЗНАЧИТ МЕНЬШЕ.

ГЁТЕ Прошу вас уделить время и записать краткие ответы на два предлагаемых ниже вопроса. Ваши ответы понадобятся вам для работы с Навыком 3.

Вопрос 1: Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни.

Вопрос 2: Назовите что-то одно, что могло бы принести аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или в профессиональной жизни.

Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место Навык 3 занимает в системе остальных навыков.

Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации Навыков 1 и 2.

Навык 1 гласит: "Вы – творец. Вы за все в ответе". Он основан на четырех уникальных свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самосознании.

Он дает нам возможность заявлять: "Программа, которую я с детства получал с помощью своего социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный сценарий. Я способен измениться".

Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые, мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем стать.

Навык 3 в таком случае является вторым, физическим творением. Это реализация, осуществление, естественное следствие Навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли с целью стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день за днем, минута за минутой, воплощение этого намерения.

Навыки 1 и 2 являются совершенно необходимым предварительным условием развития Навыка 3 Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не поняв и не развив своей личной проактивности. Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и выстраивать в соответствии с принципами Вы не можете стать ориентированным на принципы, не представляя себе и не концентрируясь на том уникальном вкладе в жизнь, который только вам суждено внести.

Но при наличии таких основ вы можете стать ориентированным на принципы, минута за минутой, день за днем живя в соответствии с Навыком 3, – практикуя эффективное самоуправление.

Помните, что управление явным образом отличается от лидерства. Лидерство – это прежде всего энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и основано на философии Когда вы имеете дело с персональным лидерством, вы должны задавать себе основные, главные вопросы бытия Но когда вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, тогда вы должны эффективно управлять самими собой, чтобы построить свою жизнь в соответствии с вашими ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали "не в те джунгли".

Но если вы "в тех джунглях", тогда другое дело. По сути говоря, способность хорошо управлять определяет качество и даже само существование второго творения. Управление – это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация.

Это – привязанный ко времени аспект эффективного самоуправления, относящийся к левому полушарию мозга. Мой собственный девиз персональной эффективности таков: "Управляй слева, лидируй справа".

СИЛА НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ В добавление к самосознанию, воображению и совести именно четвертый дар человека – независимая воля – делает эффективное самоуправление возможным. Это способность принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этими решениями и выбором. Это способность действовать самому, а не подпадать под чье-то воздействие, способность проактивно выполнять программу, разработанную благодаря остальным трем ценным свойствам человека.

Человеческая воля явление поразительное. Сколько раз она торжествовала победу в исключительно тяжелых ситуациях! Множество Элен Келлер21, живущих на земле, являют собой яркое подтверждение ценности независимой воли и силы, заключенной в ней.

достигших успеха. Он обнаружил, что этим общим не может быть названа работа в поте лица или удачливость, или особая проницательность в отношениях с другими, хотя все это и очень важно. Но есть один фактор, который как бы затмевает все остальные, и он является сутью Навыка 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала.

"Удачливые люди имеют навык делать то, что неудачники делать не любят, – отмечает Грей. – Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится делать это, но они Келлер, Элен – американская писательница и ученый, слепая и глухая от рождения, о ней была написана У.Гибсоном известная во всем мире пьеса "Сотворившая чудо".

подчиняют свои чувства силе своей цели".

Такое подчинение нуждается в цели, миссии, в четком определении направления и системы ценностей, свойственных Навыку 2, Такое подчинение требует, чтобы внутри горело яркое "да!", которое дает возможность сказать "нет!" всему прочему. Кроме того, это подчинение требует независимой воли – силы делать то, что вы делать не хотите, требует, чтобы вы были зависимы от своих ценностей, а не от мимолетных импульсов и желаний. Это – сила действовать в гармонии с вашим проактивным первым творением.

ЧЕТЫРЕ ПОКОЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ В Навыке 3 мы имеем дело с вопросами, связанными с управлением жизнью и временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой:

"Организация и действия на основе приоритетов". Эта фраза отражает эволюцию трех поколений теории управления временем. Эффективной реализации идеи, заложенной в этой фразе, посвящено множество разнообразных подходов и средств, Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или "волны", как их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция информационная. Каждая последующая волна приносила резкий скачок в развитии общества и личности.

То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть охарактеризовано записками и памятками, попыткой как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем, К наследию предыдущих поколений добавляется? важная идея расстановки приоритетов, прояснения ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями, должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.

При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на "производительность", часто являются контр-производительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения, удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями повседневной жизни.

В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они "вместе с водой выплескивают из ванночки младенца" и возвращаются к методам управления временем первого и второго поколения.

Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало понятным, что "управление временем" на самом деле термин неверный, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой.

Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.

Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношении и на достижении резуль татов. Другими словами, ожидания концентрируются на поддержании Р/РС-баланса.

КВАДРАТ II Суть четвертого поколения управления временем можно уяснить по матрице, изображенной на следующей странице, Исходная идея ее заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.

Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы встретиться с вашим партнером и обсудить какую-то проблему, но если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, то этот звонок, перевесив ваш личный визит, заберет на себя все внимание.

Если вы звоните кому-либо, то вам вряд ли скажут: "Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через 15 минут". Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного разговора.

Матрица управления временем Срочные Не Срочные I II Дела: Дела:

Критические ситуации Профилактические действия, поддержание РС Неотложные проблемы Создание связей Проекты с "горящим" сроком исполнения Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил III IV Дела: Дела:

Отвлечения, некоторые телефонные звонки Мелочи, отнимающие время Какая-то корреспонденция, какие-то сообщения Корреспонденция Некоторые заседания Звонки Предстоящие неотложные дела Пустая потеря времени Распространенные виды деятельности Праздное времяпрепровождение Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными!

Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.

Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные Важные Не важные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем "кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными.

Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.

Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, до тех пор пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Огромная проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной и, едва справившись, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к не важным и не срочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV.

Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.

Срочные I II РЕЗУЛЬТАТЫ:

Стресс Самосожжение Управление в условиях кризиса Постоянный пожар и "вечный бой" III IV Есть другие люди, которые значительную часть времени тратят на срочный, но не важный Квадрат III, думая, что пребывают в Квадрате I. Большую часть своего времени они тратят, реагируя на срочное, считая, что это также и важное: Но в действительности срочность этих дел часто основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Срочные I II III IV РЕЗУЛЬТАТЫ:

Концентрация на краткосрочном Управление в условиях кризиса Репутация хамелеона Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.

Срочные I II Важные Не важные III IV РЕЗУЛЬТАТЫ:

Полная безответственность Увольнение с работы Зависимость в основных вопросах от других лиц или организаций Люди эффективные держатся в стороне от Квадратов III и IV, поскольку – срочные они или нет – они не важные. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.

Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.

Срочные I II РЕЗУЛЬТАТЫ:

Видение, перспектива Баланс Дисциплинированность Контроль Малое количество кризисных ситуации III IV Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РС-баланс, сосредоточиваясь на важных и не срочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые возможности.

Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела?

Являются ли они важными? Являются ли они срочными?

Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.

Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.

Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: "Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?" Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из Квадрата II.

Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность.

Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на Не важные Важ ные письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание "срочных" Квадратов.

Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то, чтобы выжить – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, со складскими запасами и еще множество всяких других. Большинство из них никогда не обучалось менеджменту. Некоторые из них добились какого-то успеха в торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.

И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.

За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития.

Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось положительной энергией.

Эффект был поразительный и впечатляющий. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, порожденными новыми идеями и знаниями, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и, в связи с ростом продаж арендуемых магазинов, увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полиции или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в "решателей" проблем.

Кто бы вы ни были – студент университета, рабочий-сборщик, домохозяйка, модельер или президент компании, – я уверен, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и станете развивать проактивность, выполняя их, то придете к тем же результатам. Ваша эффективность поразительно вырастет. Количество кризисов и проблем сократится до управляемых пропорций, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На жаргоне управления временем это называется Принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.

ЧЕГО НАМ СТОИТ СКАЗАТЬ "НЕТ" Для начала единственным ресурсом, из которого можно перенести время в Квадрат II, являются Квадраты III и IV. Вы не можете игнорировать срочные и важные дела Квадрата I, хотя он и будет сокращаться в размерах, поскольку вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям Квадрата II. И все же на начальном этапе время для Квадрата II обеспечивается за счет Квадратов III и IV.

Для работы над Квадратом II вы должны быть проактивным, так как на вас оказывают действие Квадраты I и III. Чтобы сказать "да" важным приоритетам Квадрата II, нужно научиться говорить "нет" другим, порой даже срочным, делам.

Некоторое время назад моей жене предложили стать председателем одного общественного комитета. В тот момент она была занята большим количеством очень важных дел и, честно говоря, это предложение было ей не ко времени. Но отказаться было неудобно, и в результате она приняла предложение.

Потом жена позвонила одной из своих близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе своего комитета. Подруга терпеливо выслушала ее речь, после чего сказала:

– Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за твое приглаше ние. Это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу в атом поучаствовать, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я благодарна тебе за твое предложение.

Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного "нет". Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла:

– Как бы я хотела, чтобы эти слова были произнесены мной.

Я вовсе не хочу сказать, что вам не следует участвовать в осуществлении больших общественных проектов. Это очень важное дело. Но вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь, сказать "нет" всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое "да".

Врагом "самого лучшего" часто бывает "хорошее". Помните о том, что вы все время чему-то говорите "нет". И если это "нет" относится не к делам, имеющим вид срочных, то, скорее всего, к делам более фундаментальным и в высшей степени важным. Даже если это срочное дело хорошее, оно, если вы поддадитесь, способно помешать вам сделать лучшее, не позволить вам внести свой неповторимый вклад в жизнь.

Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я взял на работу проактивного, творческого, очень талантливого писателя. Как-то раз, когда он проработал в университете уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой сделать несколько срочных дел, которые не давали мне покоя.

– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте я расскажу вам о ситуации, в которой нахожусь.

После чего он подвел меня к своей стенной доске с перечисленными на ней более чем двумя дюжинами проектов, над которыми он работал, с точными критериями и сроками выполнения, четко оговоренными ранее. Этот человек был высоко дисциплинирован, и именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. "Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку".

– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отложить или отменить, для выполнения вашей просьбы?

Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Я не хотел вставлять палки в колеса самому производительному своему сотруднику на том лишь основании, что я оказался в тот момент в ситуации кризисного управления. Дела, которые требовалось выполнить, были срочными, но не важными. Поэтому я ушел и отыскал еще одного кризис менеджера, которому и поручил это дело.

Мы ежедневно, как правило, по много раз в день говорим чему-то "да" или "нет".

Опора на верные принципы и сосредоточенность на своей личной миссии наделяют нас мудростью, помогающей сделать свой выбор эффективным. Работая с различными группами, я говорил слушателям, что суть эффективного управления временем и жизнью заключается в том, чтобы организовать себя и действовать на основе сбалансированных приоритетов. Затем я задавал им вопрос: какой из трех недостатков вы отнесли бы к себе в большей степени – (1) неспособность определять приоритеты;

(2) неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов;

(3) недостаточная дисциплинированность для того, чтобы действовать на основе этих приоритетов, чтобы оставаться организованным и сохранять верность своим приоритетам?

Большинство людей своим основным недостатком считают недисциплинированность.

Поразмыслив над этим серьезно, я все же считаю, что это неверно. Основная проблема заключается в том, что их приоритеты недостаточно укоренились в их сердцах и умах. Они не освоили в полной мере Навык 2.

Многие люди, независимо от того, знакомы они с идеей Квадрата II или нет, понимают важность для своей жизни действий, которые к этому квадрату относятся. Они пытаются придать этим действиям высокий приоритет и интегрировать их в свою жизнь исключительно с помощью самодисциплины. Однако без опоры на принципы и без сформулированной личной миссии у них не будет необходимой основы для долгосрочного успеха. Они работают над "листьями"– над установками и поведением, даже не думая о том, чтобы присмотреться к "корням" – базовым парадигмам, откуда их установки и поведение берут начало. Центром Квадрата II является парадигма, основанная на принципах. Если центром вашей жизни является ваш супруг, ваши деньги, ваши друзья, ваши удовольствия или любой другой внешний фактор, то вас постоянно будет тянуть назад к Квадратам I и III, вы будете реагировать на внешние силы составляющие центр вашей жизни. Даже если вы сконцент рированы на самом себе и сами являетесь собственным центром, вы все равно окажетесь в Квадратах I и III в результате своих внутренних импульсов.

Пользуясь афоризмом из области архитектуры, скажем: форма следует за функцией.

Подобным же образом управление следует за лидерством. Способ, которым вы расходуете свое время, является результатом того, как вы видите свое время и какими в действительности вы видите свои приоритеты. Если ваши приоритеты произрастают из центра, основанного на принципах, и из личной миссии, если они глубоко укоренились в вашем сердце и сознании, то вы будете смотреть на Квадрат II как на совершенно естествен ное место для приложения вашего времени.

Почти невозможно сказать "нет" "популярным" делам Квадрата III или приятному "побегу" в Квадрат IV, если внутри у вас нет большого пламенеющего "да". Только когда вы будете обладать самосознанием, необходимым для оценки своей старой программы, а также воображением и совестью для создания новой, уникальной, основанной на принципах программы, которой вы можете сказать "да", лишь только тогда вы обретете достаточную силу воли, чтобы с искренней улыбкой сказать "нет" тому, что не важно.

ПЕРЕМЕЩЕНИЕ В КВАДРАТ II Если мы ясно понимаем, что деятельность Квадрата II является сердцем эффективного персонального управления – как раз тем, что "необходимо делать сначала", то как нам организовать себя и действовать в гармонии с этим пониманием?

Первое поколение управления временем не знакомо с концепцией приоритетности. Оно предлагает записки и списки дел, "подлежащих выполнению", откуда мы можем вычеркивать сделанное, каждый раз испытывая временное чувство удовлетворения. Однако, никакой приоритезации дел, обозначенных в списке, первым поколением не предус матривается. Кроме того, не существует корреляции между тем, что в списке, и нашими основными жизненными ценностями и целями. Мы просто реагируем на все, что проникает в наше сознание и требует какого-то действия.

Многие управляют собой, исходя из этой парадигмы первого поколения. Это – путь наименьшего сопротивления. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие:

плыви себе по течению Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, будто они не отвечают за результат.

Приверженцы парадигмы первого поколения, по определению, не являются людьми эффективными. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р).

Бомбардируемые внешними силами, такие люди часто проявляют себя ненадежными и безответственными. Для них характерны недостаток самоконтроля и слабое чувство собственного достоинства.

Приверженцы второго поколения управления временем отличаются несколько большим самоконтролем. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, поскольку им удается делать все своевременно.

Однако дела, которые они намечают, тоже не содержат приоритетов или осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди имеют мало значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики Приверженцы третьего поколения делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты.

Как я уже сказал, именно с третьим поколением в наибольшей степени ассоциируется современный подход к управлению временем. Однако и у него есть некоторые существенные недостатки. Во-первых, он сужает видение, так как планирование на каждый день часто упускает важные элементы, которые можно увидеть лишь при более широком взгляде на вещи. Само выражение "планирование на каждый день" подчеркивает концентрацию на срочном – на "сейчас". Хотя третье поколение и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, оно не задается вопросом, насколько вообще важны и нужны эти действия, – оно не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей. Предлагаемое третьим поколением каждодневное планирование, основанное на ценностях, на самом деле приоритезирует ежедневные проблемы и кризисы Квадратов I и III.

Кроме того, третье поколение не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, оно создает тенденцию к перегруженности дня планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в Квадрате IV. А идея производительности – сама цель управления временем – имеет тенденцию скорее создавать напряжение в отношениях, чем развивать их.

Хотя каждое из трех поколений признавало ценность тех или иных инструментов управления, ни одно из них не создало такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и Квадрате II. Записные книжки и списки "дел", относящиеся к первому поколению, дают нам возможность всего лишь зафиксировать свои мысли, чтобы не забыть о них. Календари и деловые еженедельники из второго поколения дают возможность записать наши дела на будущее, чтобы мы смогли оказаться там, где договорено, и в нужное время.

Даже третье поколение с его большим разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточено на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать свои дела, относящиеся к Квадратам I и III. Несмотря на то, что многие инструкторы и консультанты признают ценность деятельности, которую мы отнесли к Квадрату II, средства планирования третьего поколения не способствуют тому, чтобы эта деятельность систематически организовывалась в осуществлялась.

Каждое поколение строится на основах, созданных предыдущими поколениями. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех поколений управления временем обеспечивают строительный материал для четвертого поколения. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам продвинуться в Квадрат II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно является важным.

ИНСТРУМЕНТ КВАДРАТА II Смысл парадигмы Квадрата II состоит в том, чтобы управлять своей жизнью эффективно – на основе весомых принципов, на основе понимания своей личной миссии, направляя свои усилия не только на срочное, но и на важное, и поддерживая баланс между увеличением результативности и развитием ресурсов и средств.

Очевидно, что это очень амбициозная цель для людей, попавших в ловушку не важных дел Квадратов III и IV. Однако стремление к достижению подобной цели окажет феноменальное воздействие на личную эффективность.

Инструмент Квадрата II – органайзер22 – должен отвечать шести важным критериям.

СОГЛАСОВАННОСТЬ. Согласованность предполагает наличие гармонии, единства и тесной взаимосвязи между вашим видением и миссией, вашими ролями и целями, вашими приоритетами и планами, вашими желаниями и дисциплиной. В вашем органайзере должно быть место для вашей личной миссии, чтобы можно было постоянно к ней обращаться. Там, кроме того, должно быть место для ваших ролей, а также для краткосрочных и долгосрочных целей СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ Ваш инструмент должен помогать вам поддерживать баланс в жизни, определять и постоянно иметь в поле зрения свои различные роли, так чтобы вы не пренебрегали такими важными сферами своей жизни, как здоровье, семья, профессиональная подготовка и личное развитие.

Многие склонны считать, будто успех а одной сфере жизни способен компенсировать неудачу в других. Способен ли на самом деле? Возможно, что кое в чем ненадолго и способен. Но может ли ваш профессиональный успех компенсировать разрыв семейных отношений, разрушенное здоровье или слабость характера? Истинная эффективность требует сбалансированности, и ваш инструмент должен помогать вам ее создать и поддерживать.

ФОКУС НА КВАДРАТЕ II. Вам необходим такой инструмент, который бы вас вдохновлял, побуждал, помогал бы вам уделять необходимое время делам Квадрата II, так чтобы вы занимались предотвращением кризисов, а не работой в условиях кризиса На мой взгляд, чтобы это получалось наилучшим образом, надо организовывать свою жизнь на основе недельного планирования. Вы можете по-прежнему планировать события дня и определять их приоритетность, но основной упор должен делаться на недельной организации деятельности Организация на недельной основе обеспечивает значительно большую сбалансированность и содержательность, чем ежедневное планирование. Похоже, что неделя стала в культурном плане общепризнанной единой и цельной мерой времени. Бизнес, образование и многие другие виды деятельности общества осуществляются в недельном цикле, когда определенные дни характеризуются активной деятельностью, в то время как другие предназначаются для отдыха и накапливания сил для работы. Фундаментальная иудейско-христианская этика свято чтит священный день отдохновения, один из каждой семидневки, выделяемый для возвышенных целей23.

Большинство людей мыслит недельными категориями. Однако большая часть инструментов планирования третьего поколения фокусируется на ежедневном планировании. Хотя эти инструменты и могут помочь установить очередность ваших дел, на самом деле они лишь помогают вам в организации кризисов и авралов. Смысл заключается не в том, чтобы приоритезировать запланированные действия, а в том, чтобы Органайзер – специальный дневник, "организатор" использования времени. (Прим. ред.) В христианской религии этим днем является воскресенье, а в иудейской – суббота. (Прим. ред.) планировать действия с учетом их приоритета. А это лучше всего делать в контексте недели.

"ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ" ИЗМЕРЕНИЕ. Вам, кроме того, нужен инструмент, который имеет дело с людьми, а не только с планами. Если в отношении времени можно рассуждать в контексте производительности, то, имея дело с людьми, человек, ориентированный на принципы, рассуждает в терминах эффективности. Иногда, чтобы жить, ориентируясь на принципы и в соответствии с парадигмой Квадрата \\, вы должны подчинять планы людям.

Ваш инструмент должен отражать эту ценность и способствовать ее реализации, а не вызывать чувства вины, когда происходит отклонение от плана, связанное с вмешательством человеческого измерения.

ГИБКОСТЬ. Ваш инструмент планирования должен быть вашим слугой, но ни в коем случае не хозяином. Поскольку он призван работать на вас, он должен быть подогнан к вашему стилю, вашим нуждам, вашим особенностям.

ПОРТАТИВНОСТЬ. Ваш инструмент должен быть портативным, так чтобы вы могли всегда иметь его при себе. Вы можете захотеть просмотреть положения своей личной миссии, когда будете ехать в автобусе. Вы можете захотеть сравнить ценность новой возможности, открывшейся перед вами, с тем, чему уже запланировали отдать свое время.

Если ваш органайзер портативен, то вы будете всегда носить его с собой, так что вся важная информация всегда будет в вашем распоряжении.

Поскольку Квадрат II является сердцем эффективного самоуправления, вам необходим инструмент, перемещающий вас в Квадрат II. Моя работа над концепцией четвертого поколения управления временем привела к созданию инструмента, построенного в точном соответствии с названными критериями. Вместе с тем для этих целей вполне можно приспособить и многие удобные инструменты третьего поколения. Когда принципы ясны, практика и конкретные способы применения могут у разных людей отличаться.

САМОУПРАВЛЕНИЕ В КВАДРАТЕ II Хотя мои усилия в этой книге направлены на то, чтобы обучить принципам, а не практике эффективности, я думаю, что вы сможете лучше понять принципы и вдохновляющую природу четвертого поколения управления временем, если на самом деле попробуете организовать, спланировать свою неделю на основе сфокусированного на принципах Квадрата II.

Организация на основе Квадрата И включает четыре основных вида деятельности.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ. Первая задача заключается в том, чтобы выписать ваши основные роли. Если вы до сих пор не задумывались всерьез о ролях в своей жизни, просто напишите то, что первым делом приходит на ум. У вас есть роль как у индивидуума. Вы можете записать одну или несколько ролей в качестве члена семьи – мужа или жены, матери или отца, сына или дочери. Вы можете быть дедушкой, бабушкой, тетей, дядей, двоюродным братом или сестрой. Вы можете выделить несколько ролей, связанных с вашей работой и отражающих различные виды деятельности, на которые вы хотели бы регулярно расходовать ваше время и энергию. Могут быть у вас свои роли в церковных или общественных делах.

Вы не должны относиться к определению ролей так, будто делаете это на всю оставшуюся жизнь, – просто представьте себе свою неделю, прикиньте, каким сферам деятельности вы уделите свое время в течение семи дней, и запишите это на бумаге.

Вот два примера того, как люди могут представлять себе свои роли.

1. Личность 1. Развитие личности 2. Муж/отец 2. Жена 3. Менеджер по новым продуктам 3. Мать 4. Менеджер по исследованиям 4. Агент по продаже недвижимости 5. Организатор работы с кадрами 5. Учитель в воскресной школе 6. Административный руководитель 6. Член попечительского совета симфониче оркестра 7. Председатель общества "Объединенный путь" ВЫБОР ЦЕЛЕЙ. Следующий шаг заключается в том, чтобы подумать о двух или трех важных результатах для каждой из ролей, которых вы хотели бы достичь в течение семи дней. Эти результаты могут быть записаны как цели.

По крайней мере, некоторые из этих целей должны быть связаны с деятельностью из Квадрата II. В идеале, эти краткосрочные цели должны быть связаны с более долгосрочными целями, которые вы наметите в соответствии с вашей личной миссией. Но даже если вы не записали своей личной миссии, при обдумывании ваших ролей и двух-трех целей для каждой из них у вас возникнет чувство, ощущение того, что является важным.

Личность – Развитие личности Первый набросок текста личной миссии.

Записаться на курсы.

Навестить Фрэнка в больнице.

Муж/отец Организация домашних дел. / Позаниматься с Карлой.

Научный проект Велосипед Сары.

Менеджер по новым товарам Анализ параметров рынка.

Встречи с кандидатами на должность помощ Изучение данных опроса потребителей.

Менеджер по исследованиям Изучение результатов последнего испытания.

Работа над главными проблемами.

Совещание с Кеном и Питером.

Организатор работы с кадрами Обсуждение итогов работы с Джейни.

Беседа с Сэмюэлсом Административный руководитель Ежемесячные отчеты Отчет о заработной плате.

Председатель общества "Объединенный путь" Подготовить повестку дня.

Рекламная встреча с Конклином Приступить к разработке плана на следующий ПЛАНИРОВАНИЕ. Теперь, имея в виду цели на предстоящую неделю, вы можете спланировать ваше время таким образом, чтобы эти цели были достигнуты. Например, если вашей целью является разработка первого наброска вашей личной миссии, вы можете зарезервировать на это двухчасовой блок своего воскресного времени. Воскресенье (или иной день, имеющий для вас особое значение в связи с вашей верой или другими обстоятельствами) часто является наилучшим временем для выполнения наиболее личных, наиболее возвышенных дел, в том числе и для еженедельного планирования. Это прекрасное время для того, чтобы уединиться, обрести вдохновение, взглянуть на свою жизнь в контексте принципов и ценностей.

Если вы ставите перед собою цель обрести хорошую физическую форму путем упражнений, возможно, для осуществления этой цели вам потребуется выделить по одному часу в трех-четырех, а то и во всех днях недели Есть такие цели, которые могут быть достигнуты вами исключительно в рабочее время Есть такие, которые могут быть достигнуты только в субботу или воскресенье, когда ваши дети дома Ну как, начинаете ли вы замечать некоторые преимущества планирования недели по сравнению с планированием дня?

Определив свои роли и поставив цели, вы можете каждую из них связать с определенным днем в форме конкретного задания Кроме того, вы можете просмотреть свой месячный или годовой деловой календарь для того, чтобы оценить важность ранее запланированных вами предстоящих действий, и либо сохранить их в своем расписании, если они отвечают вашим целям, либо откорректировать их или вовсе отменить Изучая приведенное на следующих страницах расписание дел на неделю, обратите внимание, каким образом была встроена в график или преобразована в конкретный план действии каждая из девятнадцати самых важных целей, многие из которых относятся к Квадрату II. В добавление обратите внимание на ячейку с заголовком "Затачивание пилы", которая предоставляет место для планирования жизненно важных действий по поддержанию каждого из четырех человеческих измерений, о которых будет рассказано в Навыке 7.

Даже при том, что вы отвели время для достижения 19 важных целей в течение одной недели, посмотрите, сколько еще осталось свободного места в вашем расписании! Наряду с побуждением сначала делать то, что необходимо делать сначала, метод недельного планирования наделяет вас свободой и гибкостью, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами, перемещать, в случае необходимости, запланированные дела, получать удовлетворение от взаимоотношений и взаимодействия с другими людьми, радоваться жизни во всех ее спонтанных проявлениях, сознавая при этом, что вы проактивно организовали свою неделю для достижения ключевых целей во всех сферах своей жизни.

ЕЖЕДНЕВНАЯ АДАПТАЦИЯ. При недельной организации по Квадрату II ежедневное планирование предстает в виде ежедневной адаптации, приоритезации действий и целесообразной реакции на непредвиденные обстоятельства, отношения и события.

Каждое утро, отводя несколько минут просмотру своего расписания, вы сможете поддерживать контакт как со своими основанными на ценностях решениями, принятыми при планировании недели, так и с непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть Просматривая содержание своих планов на день, вы можете увидеть, что ваши роли и цели обеспечивают естественную приоритезацию, основанную на вашем внутреннем чувстве баланса Это более мягкая, относящаяся к правому полушарию мозга, приори тезация, которая исходит непосредственно из вашего ощущения личной миссии.

Неделя с Воскресенье Понедельник РАСПИСАНИЕ НА НЕДЕЛЮ Приоритеты Приоритеты на сегодня Роли Цели на неделю Личность / Первый набросок текста личной миссии (1) развитие личности Записаться на курсы (2) Навестить Фрэнка в больнице (3) Муж /отец Организация домашних дел./ Уроки у Карлы. (4) Научный проект Тима (5) Велосипед Сары (6) Менеджер по новым товарам Проверка параметров рынка (7) Договоренности/Обязательства Встречи с кандидатами на должность помощника (8) 8 Изучение данных опроса потребителей (9) 9 Менеджер по исследованиям Изучение результатов последнего испытания (10) 10 Работа нал главными проблемами (11) 11 Совещание с Кеном и Питером (12) 12 Организатор работы с Обсуждение итогов работы с Джейни (13) 13 кадрами Беседа с Сэмюэлсом (14) 14 Административный Ежемесячные отчеты (15) 15 руководитель Отчет о заработной плате (16) 16 17 Председатель общества Подготовить повестку дня (17) 18 "Объединенный путь" Рекламная встреча с Конклином (18) 19 Приступить к плану на следующий год (19) 20 Затачивайте пилу Вечер Веч ФИЗИЧЕСКИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО ДУХОВНО СОЦИАЛЬНО- ЭМОЦИОНАЛЬНО Вторник Среда Четверг Пятница Суббота Приоритеты на сегодня 2 12 Договоренности/Обязательства 8 8 8 8 9 9 9 9 7 11 10 10 10 10 11 11 11 II 12 12 12 12 9 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15 15 15 13 16 16 16 16 17 17 17 17 18 18 18 18 5 19 19 19 19 20 20 20 20 Вечер Вечер Вечер Вечер Вечер 7:00 Театр Брауны Вы можете видеть, что метод приоритезации третьего поколения (с помощью значков А,В,С или 1,2,3) обеспечивает необходимую упорядоченность дел в течение дня. Было бы неверным заявлять, что дела бывают только двух видов: важные и не важные. Очевидно, что они по степени важности могут быть расположены в любой точке между этими границами, и одни важные дела могут быть более важными, чем другие. В контексте недельного планирования приоритезация третьего поколения упорядочивает деятельность в пределах дня.

Однако попытка определить приоритетность дел еще до того, как вы поймете, каким образом они соотносятся с вашим пониманием личной миссии и каким образом они влияют на ваш жизненный баланс, не будет эффективной. Может оказаться, что вы занимаетесь приоритезацией и выполнением дел, которые вам не следовало бы делать вовсе.

Начинаете ли вы улавливать разницу между организацией недели, осуществляемой менеджером, опирающимся на принципы и приверженным идее Квадрата II, и планирова нием дня, которым занимается человек, ориентированный на что-то иное? Начинаете ли вы ощущать, какого колоссального роста эффективности вы сможете добиться, концентрируясь на Квадрате II?

Формулировка Роли Цели миссии Внести в расписание Роли Цели Планы Делегировать Испытав силу влияния организации, основанной на принципах Квадрата II, на свою собственную жизнь и став свидетелем того, как она преобразила жизни сотен других людей, я в полной мере убежден, что этот подход приводит к значительным позитивным изменениям. И чем в большей степени недельные цели переплетаются с системой принципов и положениями личной миссии, тем более значительным будет рост эффективности.

ЖИЗНЬ ПО ПРОГРАММЕ Еще раз обратимся к компьютерной метафоре. Если Навык 1 говорит: "Вы – программист", а Навык II призывает: "Пишите программу!", то Навык III гласит: "Запустите эту программу!", "Живите по этой программе!" А жизнь по программе является прежде всего функцией нашей независимой воли, нашей самодисциплины, цельности нашей личности и нашей приверженности – не краткосрочным целям и планам или импульсу момента, а верным принципам и нашим собственным глубинным ценностям, которые придают смысл и содержательность нашим целям, нашим планам и нашей жизни.

В течение недели вы, бесспорно, столкнетесь с ситуацией, когда цельность вашей личности подвергнется испытанию. Привычность реагирования на срочный, но не важный Квадрат III или удовольствие от побега в Квадрат IV, будут пытаться перевесить запланированные вами важные дела Квадрата II. Ваш центр, основанный на принципах, ваше самосознание и ваша совесть наделят вас высокой степенью внутренней безопасности, •целеустремленностью и мудростью, которые вдохновят вас на использование вашей свободной воли и поддержат вас в вашей приверженности к истинно важному.

Но поскольку вы не всеведущи, вы не всегда можете заранее определить, что является истинно важным. Наверняка возникнут такие ситуации, когда вы, как личность, опирающаяся на принципы, должны будете с той же тщательностью, с которой вы планировали свою неделю, подчинить свой план более высокой ценности. И поскольку в центре вашей жизни находятся принципы, вы сможете сделать это со спокойной душой.

Как-то один из моих сыновей очень увлекся планированием, составлением расписаний и идеей производительности, повышения коэффициента полезного действия. В один из дней у него оказался крайне напряженный график, в котором с точностью до минуты было выделено время на разные дела, включая подбор книг в библиотеке, мытье машины и так далее. Среди прочих дел в плане значилось "бросить Кэрол", так звали его подружку.

Все развивалось по схеме, пока дело не дошло до Кэрол. Они встречались довольно давно, и сын пришел к выводу, что их отношения зашли в тупик. И в соответствии со своим представлением об эффективности, сын выделил в своем графике от десяти до пятнадцати минут на то, чтобы по телефону сообщить Кэрол о своем решении.

Однако новость оказалась для Кэрол очень болезненной. Полтора часа спустя их чрезвычайно эмоциональный разговор все еще продолжался. И даже после этого одной встречи с девушкой оказалось недостаточно. Эта ситуация стала тяжелым испытанием для них обоих.

Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. С людьми нужно быть эффективными, а производительными – с вещами. Я пытался быть "производительным" в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут "своего драгоценного времени" ребенку или подчиненному для разрешения какой-то проблемы, но обнаруживал, что такая "производительность" лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.

Я вижу многих родителей, преимущественно матерей, которые отчаялись в своем желании переделать множество дел, поскольку весь день, похоже, только тем и занимаются, что удовлетворяют потребности своих маленьких детей. Помните: отчаяние есть следствие наших ожиданий, а наши ожидания часто являются отражением социального зеркала, а не наших собственных ценностей и приоритетов.

Но если вы глубоко сердцем и умом усвоили Навык 2, тогда вами движут именно ваши высшие ценности. Вы можете спокойно подчинить этим ценностям ваши планы. Вы можете приспосабливаться к новым условиям и быть гибкими. Вы не испытываете чувства вины, когда не выполняете плана или когда вам нужно его изменить.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЕТВЕРТОГО ПОКОЛЕНИЯ Одна из причин, из-за которых люди отказываются использовать инструменты третьего поколения управления временем, заключается в утрате ими непосредственности, спонтанности;

они становятся черствыми и негибкими. Для них расписание главенствует над людьми, поскольку парадигма производительности третьего поколения не соответствует принципу, гласящему, что люди важнее вещей.

Инструмент четвертого поколения признает этот принцип. Также он признает, что первым человеком, к которому вы должны относиться с позиций эффективности, а не производительности, являетесь вы сами. Он побуждает вас расходовать время в Квадрате II, понимать свою жизнь и помещать в центр ее принципы, четко определять ценности и цели, которые будут направлять ваши ежедневные решения. Он помогает вам обрести сбалансированность в жизни. Он помогает вам преодолеть ограниченность планирования на каждый день и подняться до планирования дел на неделю. А если событие высшей ценности входит в противоречие с запланированными вами делами, он наделяет вас властью воспользоваться своим самосознанием и совестью, чтобы поддержать верность принципам и целям, которые вы считаете наиболее важными. Вместо того, чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.

Четвертое поколение самоуправления продвинулось дальше третьего по пяти важнейшим направлениям Во-первых, оно основано на принципах. Оно не просто рассуждает о Квадрате II, оно создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.

Во-вторых, оно направляется совестью. Оно дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим возможным образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время оно предоставляет вам свободу без драматизации подчинять свои планы высшим ценностям. В-третьих, оно определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.

В-четвертых, оно помогает вам сбалансировать жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.

И в-пятых, оно привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если необходимо), поднимаясь над ограниченной перспективой планирования на один день и приводя вас в контакт с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.

Через все эти пять прогрессивных свойств проходит общая красная нить – в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уже во вторую – времени.

УВЕЛИЧЕНИЕ Р И РС ПУТЕМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Все, что мы делаем, совершается через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, то мы действуем в духе производительности, если мы делегируем другим людям, то мы действуем в духе эффективности.

Многие отказываются делегировать что-либо другим, так как считают, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они с этим справятся лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям – обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делеги рование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Покойному Дж.К.

Пенни24 приписывается признание, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "отпустить дело", когда понял, что в одиночку больше делать его не в состоянии. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей.

Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является Общественной Победой и по праву может быть отнесено к Навыку 4. Но так как в этой главе мы говорим о принципах персонального менеджмента, а способность делегировать другим является основным отличием роли менеджера от роли независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального менеджмента. Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, – производители.

Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, ведающий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса.

Производитель, вложив час своих усилий, может произвести единицу результата.

Дж. К. Пенни (].С. Penny) – основатель крупной сети универмагов в США. (Прим. ред.) В то же время менеджер, вложив час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования.

Менеджмент – это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ Существуют два основных вида делегирования: "делегирование исполнения" и "делегирование руководства". Делегирование исполнения означает: "Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!" Многим людям производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прорубается с мачете через джунгли? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить, как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.

Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не знакома с фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал ей, что прежде всего надо дождаться, чтобы солнце находилось впереди катера, а затем уловить момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.

Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал:

– Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?

Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал:

– Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!..

Я боялся, что, если не буду контролировать каждое ее движение каждую секунду, у нее ничего не получится.

Это было самое настоящее делегирование исполнения, беспрестанный надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контроля за каждым их движением?

Существует значительно лучший и более эффективный способ делегирования дел другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей самосознание, воображение, совесть и свободную волю других людей.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ РУКОВОДСТВА Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Выбор метода оно предоставляет людям и делает их ответственными за результаты. Такое делегиро вание требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегиро вания руководства.

Делегирование руководства предусматривает четкое, открытое взаимное понимание и общие обязательства сторон в пяти областях.

ЖЕЛАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, – на результатах, а не на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы Зримо представьте желаемый результат. Заставьте партнера увидеть его, описать его, дать его качественные характерис тики и назвать сроки выполнения.

ПРАВИЛА. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер.

Их должно быть как можно меньше – дабы избежать делегирования исполнения, – но их должно быть достаточно для описания всех серьезных ограничений. Вам не нужно создавать у партнера впечатления о чрезвычайности его полномочий при достижении цели ради того только, чтобы разрушить какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и отбрасывает назад – к постулату делегирования исполнения: "Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это!" Если вам известны ошибочные способы осуществления данного дела, назовите их.

Будьте честны и открыты – укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать.

Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в пределах правил РЕСУРСЫ. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.

ОТЧЕТНОСТЬ. Установите стандарты, критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.

ПОСЛЕДСТВИЯ. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное вознаграждение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.

Несколько лет назад у меня был интересный опыт делегирования собственному сыну.

У нас шел семейный совет. На стену мы повесили миссию нашей семьи, чтобы быть уверенными в гармонии между нашими планами и ценностями. Присутствовали все.

Я установил большую школьную доску, и мы записывали на ней наши цели, – то главное, чего хотели добиться, – и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел то или иное дело выполнить.

— Кто бы хотел оплатить кредит? – спросил я и заметил, что один стою с поднятой рукой.

— Кто бы хотел платить за страховку? За продукты? За машины? – спросил я и убедился, что и в этом вопросе у меня монополия.

– Кто будет кормить ребенка?

Этот вопрос вызвал больший интерес у окружающих, однако только жена обладала для этого дела соответствующей квалификацией.

По мере продвижения вниз по списку дел становилось все более очевидным, что мама с папой имеют более чем шестидесятичасовую рабочую неделю. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы.

Наш семилетний сынишка Стивен вызвался убирать двор перед домом. Прежде чем всерьез поручить ему такую работу, я провел с ним надлежащую подготовку. Мне хотелось, чтобы он имел четкое представление о том, каким должен быть хорошо ухоженный двор, поэтому я повел его к соседям и сказал:

– Посмотри, сынок;

видишь, какой у наших соседей зеленый и чистый дворик? Вот и у нас он должен быть таким: зеленым и чистым. Ну а теперь пойдем посмотрим на наш дворик. Видишь, какая мешанина цветов и оттенков? Это не то, что мы хотим. Это не зелень.

Зелень и чистота – вот, что нам нужно. Ты сам решишь, как сделать дворик зеленым.

Можешь делать все что хочешь, только краской не крась. Но я скажу тебе, как бы я это сделал, если бы это было поручено мне.

— И как бы ты это сделал, папа?

— Я бы включил разбрызгиватели. Но ты, если хочешь, можешь пользоваться ведрами или шлангом. Для меня это значения не имеет. Важно одно, чтобы цвет был зеленым.

Хорошо?

— Хорошо.

– А теперь, сынок, поговорим о том, что такое "чистый". Чистый – это чтобы ничего кругом не валялось, никаких бумажек, веревочек, костей, палочек, ничего такого, что создавало бы беспорядок. Вот что мы с тобой сделаем: давай прямо сейчас уберем половину дворика и потом сравним ее с неубранной половиной!

И вот мы взяли два бумажных мешка и убрали одну сторону дворика.

Теперь посмотри сюда и посмотри туда. Видишь разницу? Вот это и есть чистый дворик.

— Подожди! – закричал сынишка. – Вон бумажка за кустом валяется!

— Вот, молодец! А я эту газету и не заметил. У тебя, зоркий глаз, сын! А теперь, пока ты еще не окончательно решил, браться или нет за эту работу, позволь мне сказать тебе еще кое-что. Дело в том, что если ты возьмешься, то я больше эту работу делать не буду. Она будет твоей. Я передам тебе "руководство" этой работой. Это значит, что ты будешь выполнять ее на доверии. Я доверяю тебе эту работу, чтобы ты ее выполнял. А теперь скажи мне, кто будет твоим боссом?

— Ты, папа?

— Нет, не я. Ты сам будешь боссом. Ты – босс для самого себя. Тебе нравится, когда мама с папой вечно тебя учат, говорят, что делать?

— Нет.

— Нам это тоже не нравится. Иногда это даже приводит к плохому настроению, верно?

Итак, ты босс самому себе. Теперь угадай, кто у тебя будет помощником?

— Кто?

— Я. Ты – мой босс.

— Я?

— Точно. Но мое время для помощи тебе ограничено. Иногда меня не бывает дома. Но когда я дома, ты сам говори, чем я могу тебе помочь. Я сделаю все, что ты скажешь.

— Идет!

— А теперь угадай, кто будет оценивать твою работу.

— Кто?

— Ты сам.

— Я сам?

— Совершенно верно. Дважды в неделю мы вдвоем с тобой будем обходить дворик, и ты сможешь показать мне, как обстоят дела. А что ты будешь, оценивать?

— Зелень и чистоту.

— Молодец!

Используя эти два слова, я две недели обучал сына уходу за двориком, пока не почувствовал, что он готов взяться за работу. Долгожданный день наступил.

— Ну что, сынок, по рукам?

— По рукам!

— Какой должен быть дворик?

— Зеленый и чистый!

— Что значит "зеленый"?

Сын окинул взглядом каш дворик, который уже стал выглядеть получше. Затем указал пальцем на соседский:

— Значит, вот такого цвета!

— Что значит "чистый"?

— Никакого мусора! – Кто босс?

— Я!

— Кто твой помощник?

— Помощник ты, когда у тебя есть время.

— Кто оценщик?

— Я. Будем с тобой прохаживаться дважды в неделю, и я смогу показать, как идут дела.

— А как должны идти дела?

— Так, чтобы было зелено и чисто!

Тогда я не упоминал о возможности каких-либо уступок или послаблений. Но я бы ничего не возражал против них, учитывая особые условия данного делегирования руковод ства. Две недели и два слова. Я считал, что сын готов.

Была суббота. Он ничего не делал. Воскресенье –...ничего. Понедельник –...ничего. Во вторник, отъезжая от дома на работу, я увидел желтеющий, замусоренный дворик и встающее над ним знойное июльское солнце. "Сегодня он непременно уберет!" – сказал я себе. Я мог найти оправдание для субботы, так как в этот день мы с сыном заключили соглашение. Я мог найти оправдание для воскресенья, так как в воскресенье бывает много других дел. Но я не мог найти оправдания для понедельника. А сегодня был уже вторник.

Конечно же, сегодня он уберет. Сейчас лето. Что ему еще делать?

Весь день я с нетерпением ждал возвращения домой, чтобы посмотреть, что произошло. Но, повернув за угол, я увидел ту же самую картину, что и утром. А мой сын играл в парке на другой стороне улицы.

Такое состояние дел было неприемлемым. Я был огорчен и разочарован тем, как после двухнедельной подготовки мой сын выполняет принятые на себя обязательства. Мы столько сил, любви и средств вложили в этот дворик, и вот он приходит в упадок! А между тем соседский двор был так ухожен, так прекрасен, что ситуация становилась просто невыносимой.

Я уже был готов обратиться к тактике делегирования исполнения: "Сын, немедленно иди сюда и сейчас же убери этот мусор!" Я знал, что таким путем я бы получил свое золотое яйцо. А как насчет гусыни? Что станет с внутренним обязательством моего сына?

Поэтому я изобразил на лице улыбку и крикнул через улицу:

— Привет, сынок! Как дела?

— Отлично! – отозвался он.

— Как там наш дворик? – спросил я и в то же мгновение почувствовал, что нарушил наше соглашение. Такой вопрос у нас с ним предусмотрен не был. Так мы с ним не договаривались. Поэтому Стивен тоже посчитал возможным нарушить соглашение со своей стороны:

— Отлично, папа!

Я прикусил язык и стал дожидаться окончания ужина. После чего сказал:

– Сынок, давай сделаем, как договорились. Пройдемся вместе по дворику, чтобы ты смог показать мне, как у тебя дела с работой, за которую ты отвечаешь.

Едва мы оказались за дверью, как подбородок у сына задрожал и на глазах заблестели слезы, а когда мы вышли на середину дворика он захныкал:

– Это так трудно, папа!

"Что это ему трудно? – подумал я про себя. – Ведь он же еще и пальцем не пошевелил!" Но на самом деле я знал, что ему трудно – трудно управлять собой, руководить собой, заставлять самого себя. И я спросил:

— Могу ли я что-то сделать, чтобы помочь тебе?

— А ты вправду поможешь, папа?

— Как мы с тобой договорились?

— Ты сказал, что поможешь, если будет время.

— У меня есть время.

Тогда сын побежал в дом и вынес два мешка. Один мешок он протянул мне:

– Ты не мог бы собрать это? – он указал на остатки мусора после воскресного барбекю.

– Меня от этого тошнит!

Я собрал. Я сделал в точности то, о чем он меня попросил. И именно тогда в своем сердце он поставил подпись под нашим договором. Дворик стал его двориком – делом, которым он руководит.

За все то лето он попросил моей помощи всего два-три раза. Он сам ухаживал за двориком. И дворик стал зеленее и чище, чем в те времена, когда за ним ухаживал я. Сын даже делал замечания братьям и сестрам, когда кто-то из них бросал на лужайку какую нибудь мелочь вроде обертки от жевательной резинки.

Доверие – это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что в человеке есть. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию.

Я убежден, что если делегирование руководства проводить правильно, то обе стороны только выиграют от этого и гораздо больше работы будет сделано за значительно меньшее время. Я думаю, что хорошо организованная семья, уделяющая время эффективному делегированию, может поставить дело таким образом, что каждый член семьи сумеет выполнить все свои обязанности, тратя на них около часа в день. Но это потребует внутренней способности и желания не только производить, но и руководить. Акцент должен быть сделан на эффективности, а не просто на производительности.

Разумеется, вы можете убрать комнату гораздо лучше, чем это сделает ваш ребенок, но суть заключается в том, что вы хотите побудить ребенка делать это. Для этого потребуется время. Вам придется заняться его обучением и развитием Да, для этого потребуется время, но какую отдачу принесет это вложение в перспективе!

Такой подход предполагает абсолютно новую парадигму делегирования.

Действительно, изменяется сама природа взаимоотношений: тот, кому делегировали руководство, становится своим боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Кроме того, этот подход высвобождает его творческую энергию, позволяя, оставаясь в гармонии с верными принципами, делать ради достижения желаемых результатов все необходимое.

Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия. С человеком более зрелым можно говорить о более значительных желаемых результатах, его в меньшей степени надо ограничивать правилами, отчетность его может быть реже, а критерии оценки могут быть менее измеримыми, но более четкими.

Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу как для роста личности, так и для роста организации.

ПАРАДИГМА КВАДРАТА II Суть эффективного самоуправления и управления другими людьми через делегирование заключается не в каком-то методе, инструменте или внешнем факторе. Суть именно во внутреннем – в парадигме Квадрата II, которая побуждает вас смотреть через призму важности, а не срочности.

Я включил в Приложение упражнение "Рабочий день в Квадрате II", которое поможет вам увидеть, насколько мощно в рабочей обстановке эта парадигма способна влиять на вашу эффективность25.

Прошу вас обратиться к Приложению "Б".

Работая над развитием парадигмы Квадрата II, вы одновременно разовьете свою способность планировать каждую неделю своей жизни и выполнять намеченное, опираясь на свои основные приоритеты. Вы сможете, не завися ни от кого и ни от чего, эффективно управлять своей жизнью.

Интересно, что каждый из Семи Навыков относится к Квадрату II. Каждый из них содержит фундаментально важные рекомендации, которые, если им следовать на постоянной основе, внесут в наши жизни огромные позитивные изменения.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:

1. Определите один вид деятельности, относящийся к Квадрату II, которым вы в своей жизни пренебрегали и который, в случае хорошего выполнения, оказал бы значительное позитивное воздействие на вашу жизнь, как личную, так и профессиональную. Запишите это и обязуйтесь выполнить.

2. Начертите матрицу управления временем и попытайтесь оценить, какой процент своего времени вы тратите в каждом квадрате. Затем, используя пятнадцатиминут ные интервалы, распишите, чем вы занимались в последние три дня. Насколько точны были ваши оценочные проценты? Удовлетворены ли вы тем, как используете свое время? Что вам нужно изменить?

3. Составьте список дел, которые вы могли бы делегиро вать, и список людей, которым вы могли бы делегиро вать или которых вы могли бы обучить для этого. Определите, что необходимо для начала процесса делегирования или обучения.

4. Спланируйте свою следующую неделю26. Начните с выписывания ваших ролей и целей на неделю, затем преобразуйте цели в конкретный план действий. В конце недели оцените, насколько полно ваш план способствовал претворению в жизнь ваших глубинных ценностей и целей, а также насколько вы были верны этим ценностям и целям 5. Возьмите обязательство начать планирование на недельной основе и определите постоянное время для этого занятия 6. Приобретите инструмент планирования четвертого по коления или преобразуйте в него ваш нынешний инструмент.

7. Для более глубокого понимания практического значения парадигмы Квадрата II выполните упражнение "Рабочий день в Квадрате II" (Приложение"Б") Выше был приведен пример списка дел на неделю из Органайзера Семи Навыков. Если у вас есть желание воспользоваться этими списками дел (которые вы сможете приспособить к вашей нынешней системе), просьба позвонить по телефону 1-800-255-0777 и вам вышлют бесплатно комплект на четыре недели.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ОБЩЕСТВЕННАЯ ПОБЕДА ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ДРУЖБЫ БЕЗ ДОВЕРИЯ, А ДОВЕРИЯ – БЕЗ ПОРЯДОЧНОСТИ.

СЭМЮЭЛ ДЖОНСОН П еред тем, как перейти в область Общественной Победы, мы должны вспомнить, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Личная Победа предшествует Общественной Победе. Сначала – алгебра, потом – дифференциальное исчисление.

Окидывая взглядом путь, пройденный от места, в котором мы были, к месту, в котором мы оказались, мы ясно видим, что мы и не могли бы продвинуться к цели и прийти туда, куда мы пришли, не пройдя именно тем маршрутом, которым мы прошли. Сюда нет других дорог, нет возможности сократить расстояние. Сюда не спустишься на парашюте. О неудачных попытках тех, кто пробовал это сделать, свидетельствует ландшафт, усыпанный остатками их разорванных отношений с другими людьми. Они пытались "впрыгнуть" в эффективные отношения, еще не созрев, не обретя силы характера, способной их поддержать.

Но этого сделать нельзя. Вы должны пройти весь путь. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими людьми, не заплатив необходимую цену за успех в отношениях с самим собой.

Несколько лет назад, когда я проводил семинар на океанском побережье в штате Орегон, ко мне подошел один из слушателей и сказал:

– Вы знаете, Стивен, я совершенно не получаю удовольствия от участия в этих семинарах!

Ему удалось полностью завладеть моим вниманием!

– Здесь такие интересные люди, – продолжал он, – изумительная природа и море, и все так замечательно! А я только сижу и мучительно жду вечера, когда позвонит жена и будет меня терзать по телефону. Каждый раз, когда я куда- нибудь уезжаю, она учиняет мне допрос третьей степени. Где я сегодня завтракал и с кем? Все ли утро я провел на занятиях? Когда объявили перерыв на обед? С кем я обедал? О чем шел разговор? Что я делал после обеда?

Как я развлекался вечером? С кем? О чем мы разговаривали?.. Но больше всего она хочет знать – хотя и не спрашивает об этом прямо, – кому можно позвонить, чтобы проверить все, что я ей говорю. Каждый раз, когда я уезжаю, она буквально изводит меня своими вопросами. Все это отрав ляет мое пребывание здесь, И мне это совершенно не нравится.

Этот человек и впрямь выглядел несчастным. Мы поговорили еще немного, и вдруг он произнес весьма интересную фразу:

– Видите ли, она прекрасно знает, какие вопросы надо задавать, – сказал он, несколько сконфузившись. – Ведь мы с ней познакомились на одном из подобных семинаров... Тогда я был женат на другой женщине!

Осмыслив значение этих слов, я сказал:

– Вы, похоже, сторонник быстрых решений, не так ли?

—Что вы имеете в виду?

—Ну, вы бы хотели взять отвертку, вскрыть жене го лову и подрегулировать ее отношение к происходящему, да?

—Ну, разумеется, я бы хотел, чтобы ее отношение изменилось! – воскликнул мужчина.

– По-моему, это неправильно с ее стороны постоянно так меня изводить.

—Друг мой, – сказал я, – вы не можете словами вытащить себя из проблемы, в которую загнали себя своими поступками!

Здесь мы имеем дело с драматическим, фундаментальным сдвигом парадигмы. Вы можете попытаться улучшить свои отношения с другими, используя особые приемы и техники. Но при этом вы можете повредить жизненно важные основы своего характера. Не может быть плодов, если нет корней. Это принцип очередности: Личная Победа предшествует Общественной Победе. Самоуправление и самодисциплина являются основой хороших отношений с другими людьми.

Говорят, что, прежде чем уважать других, надо уважать себя. На мой взгляд, эта мысль содержит рациональное зерно. Но если вы себя не знаете, если не контролируете себя, если не способны собой управлять, то вам очень трудно уважать себя. Ваше уважение в этом случае может быть лишь краткосрочным и поверхностным, сходным с самовнушением.

Настоящее самоуважение проистекает из умения владеть собой, из истинной независимости.

А это составляет суть Навыков 1, 2 и 3. Независимость – это достижение.

Взаимозависимость – это выбор, который могут сделать только независимые людьми. Пока мы не пожелаем достичь настоящей независимости, бессмысленно развивать свои навыки отношений с людьми. Можно, конечно, попытаться. Можно даже добиться некоторого успеха, когда небо над головой безоблачно. Но едва настанут тяжелые времена, – а они настанут, – окажется, что у нас нет фундамента, на котором все должно держаться.

Наиболее важный элемент, который мы закладываем в любые отношения – это не то, что мы говорим или что мы делаем, а то, каковы мы сами. И если наши слова и наши действия основываются в большей степени на поверхностной технике человеческих отношений (Этике Личности), а не на нашей внутренней сущности (Этике Характера), окружающие почувствуют фальшь. Попросту говоря, мы не сможем тогда создать и поддерживать основу, необходимую для эффективной взаимозависимости.

Изменить характер взаимодействия между людьми могут только такие техники и приемы, которые естественным образом проистекают из истинно независимого характера.

Поэтому строительство любых отношений начинается внутри нас самих, внутри нашего Круга Влияния, в нашем собственном характере. Только став независимыми – проактивными, сосредоточенными на верных принципах, движимыми ценностями и способными организовать свою жизнь и действовать в соответствии с приоритетами, мы можем решить стать взаимозависимыми – способными строить богатые, надежные, высокоэффективные отношения с другими людьми.

Глядя вперед, мы понимаем, что вступаем в область иного измерения.

Взаимозависимость открывает целые миры новых возможностей для глубоких, богатых, исполненных смысла отношений, для возрастающей в геометрической прогрессии продуктивности, для служения, внесения личного вклада, для просвещения и развития. Но при этом именно взаимозависимость способна причинить самую острую боль, привести к жестокому разочарованию, возвести непреодолимые препятствия на пути к счастью и успеху.

Можно долгие годы жить с хронической болью, вызванной отсутствием видения, лидерства или управления в нашей личной жизни. Мы ощущаем смутное неудобство и беспокойство и порой предпринимаем какие-то шаги, чтобы хотя бы на время заглушить боль. Но эта болезнь хроническая, и мы постепенно приспосабливаемся к ней, привыкаем с ней жить.

Однако стоит возникнуть проблемам в отношениях с другими людьми, как мы начинаем испытывать действительно сильные страдания, от которых страстно желаем избавиться.

Вот тогда мы и предпринимаем попытки лечить симптомы, используя средства из арсенала Этики Личности – вроде социального пластыря или аспирина. Нам невдомек, что эта резкая боль – следствие более глубокой, хронической проблемы. И пока мы не прекратим лечить симптомы и не станем лечить саму проблему, наши усилия будут непродуктивными.

Единственное, в чем мы преуспеем, так это в том чтобы еще глубже запрятать свою хроническую болезнь А теперь, поскольку мы заговорили об эффективном взаимодействии с другими людьми, давайте вернемся к нашему определению эффективности. Мы сказали, что это Р/РС баланс, фундаментальная концепция, заложенная в историю о гусыне и золотых яйцах.

Во взаимозависимой ситуации золотыми яйцами является эффективность, чудесная синергия и результаты, порожденные открытой коммуникацией и позитивным взаимодействием с другими людьми. И чтобы получать такие яйца регулярно, мы должны заботиться о гусыне. Мы должны создавать и беречь отношения, которые делают такие результаты реальными.

Итак, прежде чем мы спустимся со своего наблюдательного пункта и приступим к Навыкам 4, 5 и 6, я бы хотел познакомить вас с метафорой, которая будет очень полезна при описании природы отношений и определении сути Р/РС-баланса в условиях взаимозависимой реальности.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ СЧЕТ Всем известно, что такое финансовый счет в банке. Мы делаем свой вклад в банк, чтобы сформировать некий резерв, из которого при необходимости можно снимать средства.

Эмоциональный Банковский Счет – метафора, обозначающая уровень доверия, который был достигнут в отношениях между людьми. Это чувство уверенности и надежности, которое вы испытываете по поводу отношений с другим человеком.

Когда я посредством уважительного, доброго и честного отношения к вам и через выполнение своих обязательств делаю вклад на наш с вами Эмоциональный Банковский Счет, я создаю резерв. Ваше доверие ко мне возрастает, и я при необходимости могу многократно воспользоваться этим доверием. Даже если я совершу ошибку, этот уровень доверия, этот эмоциональный резерв сможет ее компенсировать. Даже если я буду выражаться не очень ясно, вы все равно поймете меня правильно. Вы не станете "цепляться" за мои слова. Когда счет доверия высок, общение протекает легко, быстро и эффективно.

Но если мне свойственно проявлять неуважение, быть невежливым, обрывать вас, раздражаться с пол-оборота, игнорировать вас, судить ваши поступки, злоупотреблять вашим доверием, угрожать вам или строить из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, то постепенно мой Эмоциональный Банковский Счет иссякает. Уровень доверия снижается до минимума. Есть ли у меня какая-то возможность для гибкости в этом случае?

Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожен в своих высказываниях. Я взвешиваю каждое слово. Я постоянно нахожусь в напряжении. Я все должен помнить. Я занят политикой и обеспечением тыла. В таких условиях существуют многие организации. В таких условиях существуют многие семьи. В таких условиях существуют многие супружеские пары.

Если большой резерв доверия не пополняется постоянными вкладами, супружеские отношения разрушаются. Вместо полного и естественного взаимопонимания и общения, развивается приспособление, когда двое людей попросту пытаются жить независимыми жизнями, соблюдая внешнюю уважительность и взаимную терпимость. Их отношения, продолжая разрушаться, могут привести к враждебности и необходимости обороняться.

Позиция "сражайся или сдавайся" ведет к словесным баталиям, хлопанью дверями, прекращению общения, эмоциональным потерям и к жалости к самому себе. Это может привести к развязыванию холодной войны, сдерживаемой лишь наличием детей, сексом, общественным мнением или заботой об имидже. Или же все может закончиться открытыми военными действиями в зале суда, где ожесточенные, опустошающие душу схватки могут продолжаться годами и выражаться в бесконечном перечислении грехов бывших супругов.

А ведь мы говорим о наиболее интимных, потенциально самых богатых, приносящих наибольшую радость и удовлетворение, самых продуктивных отношениях, возможных между двумя людьми на этой земле!

Р/РС-маяк всегда стоит на своем месте. Мы можем либо разбиться, столкнувшись с ним, либо воспользоваться им как путеводной звездой.

Наши самые постоянные отношения – такие как брак, – требуют от нас постоянных вложений. В присутствии новых ожиданий прежние вклады улетучиваются. Если вы неожиданно встречаетесь со старым школьным товарищем, с кем не виделись много лет, вы можете начать с того места, на котором прервалось ваше общение, так как прежние вклады не исчезли, они были "заморожены". Но ваши Счета в отношении тех людей, с которыми вы взаимодействуете регулярно, требуют постоянных вложений.

В некоторых случаях происходят автоматические снятия со Счета, связанные с вашим ежедневным взаимодействием с другими людьми или с их представлением о вас, о которых вы даже можете не подозревать. Особенно это справедливо в отношениях с детьми подростками в семье.

Предположим, у вас сын-подросток и, как правило, вы разговариваете с ним следующим образом: "Прибери комнату! Застегни рубашку! Выключи радио! Пойди постригись! И не забудь вынести мусор!" Через какое-то время снятия со Счета намного превысят ваши вложения.

Теперь предположим, что вашему сыну предстоит принять какое-то важное решение, которое повлияет на всю его последующую жизнь. Но уровень доверия к вам так низок, а процесс общения настолько закрыт, формален и не приносит удовлетворения, что сын просто не пожелает открыться для вашего совета. Возможно, у вас есть знания и мудрость, необходимые, чтобы помочь ему, но, поскольку ваш Счет исчерпан, сын сам примет решение, основанное на эмоциях и нацеленное на краткосрочные результаты, которое в долгосрочной перспективе может привести к множеству негативных последствий.

Для общения по поводу таких тонких вопросов вам необходим позитивный баланс. Что же вам предпринять?

Что будет, если вы начнете делать вклады в ваши отношения с сыном? Возможно, появится случай сделать для сына что-то хорошее, – принести домой журнал по скейтбордингу, если он этим интересуется, или просто подойти к нему, когда он выполняет какое-то сложное задание, и предложить помощь. Вы можете предложить ему вместе сходить в кино или поесть мороженого. Не исключено, что самый ценный вклад вы можете внести тем, что просто выслушаете его без критики, проповедей и примеров из личного опыта. Просто слушайте и старайтесь понять Дайте ему почувствовать вашу заботу о нем и то, что вы воспринимаете его как личность.

Может случиться, что сначала он не откликнется. Он даже может отнестись к происходящему с подозрением: "Что это папа задумал на сей раз? Какой прием пытается применить мама?" Но если истинные вклады начнут регулярно поступать, они сделают свое дело Счет доверия начнет восстанавливаться.

Помните о том, что быстрые решения – это всего лишь мираж. Создание и налаживание отношений требуют длительного времени. Если, не получив желаемого отклика или благодарности, вы проявите нетерпение, то вы тем самым произведете колоссальное снятие с вашего Счета, перечеркивающее все хорошее, что вы успели сделать "После всего, что мы для тебя сделали, после всех жертв, которые мы принесли, как ты можешь быть таким неблагодарным? Мы хотели, чтобы все было по-хорошему, а ты так себя ведешь! Уму непостижимо!" Очень трудно быть терпеливым. Требуется характер, чтобы быть проактивным;

фокусироваться на своем Круге Влияния и заботливо ухаживать за ростками, а не "выдергивать из земли цветы, дабы проверить, в порядке ли их корни".

Быстрых решений действительно не существует. Создание и поддержание отношений – это вклады на долгий срок.

ШЕСТЬ ГЛАВНЫХ ВКЛАДОВ Позвольте назвать шесть главных вкладов, которые пополняют ваш Эмоциональный Банковский Счет.

Понимание человека Стремление понять другого человека – это, пожалуй, один из самых существенных вкладов, который вы можете сделать и который является ключом ко всем остальным вкладам. Вы просто не будете знать, что именно является вкладом для данного человека, пока вы не поймете его. То, что вам самому представляется вкладом, – погулять вместе и обсудить различные вопросы, сходить в кафе-мороженое, поработать над совместным проектом, – может не расцениваться в качестве вклада другим человеком. Это даже может быть расценено как снятие со Счета в случае, если не затрагивает глубинных интересов и потребностей человека.

То, что для одного человека является жизненной миссией, может ровным счетом ничего не значить для другого. Если хотите сделать вклад, нужно чтобы то, что важно для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько важен для вас сам этот человек. Ваш шестилетний ребенок может обратиться к вам с какой-то ерундой, с его точки зрения очень важной, как раз в то время, когда вы заняты работой, имеющей для вас первостепенное значение. Потребуется применить Навык 2, чтобы понять и переориентировать себя на ценности другого человека, и Навык 3, чтобы подчинить свой план приоритетам этого человека. Признавая ценность того, что другой человек хочет вам сообщить, вы демонстрируете свое понимание его и тем самым делаете значительный вклад.

Сын одного моего друга страстно полюбил бейсбол. Сам же друг никакого интереса к этой игре не испытывал. Но однажды летом он свозил своего сына в своеобразное турне, в ходе которого они посетили по одному матчу с участием каждой из ведущих команд лиги.

Вся поездка заняла полтора месяца и обошлась недешево, однако стала мощной основой для укрепления их отношений.

По возвращении моего друга спросили:

—Неужели вы так сильно любите бейсбол?

—Нет, – отвечал он, – но я так сильно люблю своего сына.

У другого моего приятеля – преподавателя колледжа – были ужасные отношения с сыном-подростком. Вся жизнь этого человека была связана с академическим миром, и он считал, что его сын понапрасну тратит время, работая руками, вместо того, чтобы развивать свой интеллект. В результате приятель буквально терроризировал мальчика, а в моменты раскаяния пытался делать вклады, которые не срабатывали. Дружеские жесты отца превратились в огромные снятия со Счета, так как мальчик воспринимал их как новую форму проявления отчужденности, сравнения и осуждения. Отношения становились все хуже, и это разрывало сердце отца.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.