WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров The Shorter МВА A Practical Approach to Business Skills Barrie Pearson Neil Thomas ...»

-- [ Страница 3 ] --

Однако эффективный работник это нечто В чем тут различие? В одних компаниях большее, чем просто «квалифицированный кто-то наверху придумывает порядок или про­ вентиль», открываемый и закрываемый на­ цедуру этого мероприятия, рассылает его по чальником. Он сверяет и развивает свои навы­ подразделениям и заявляет: «С первого числа ки в соответствии с требованиями, предъявля­ следующего месяца будет проводиться пере­ емыми работой.

аттестация». В других компаниях формы и Как все саморегулируемые и самоконтро­ методы оценки трудового вклада работников лируемые системы, руководитель и работник разрабатывают с их участием. Выявляются и нуждаются в четких целях и обратной связи, тщательно обсуждаются возможные страхи и чтобы работать успешно. Они могут взаимо­ опасения, а сами методы переаттестации под­ действовать непрерывно, но иногда просто по­ вергаются регулярному пересмотру. Но глав­ лезно взять «тайм-аут» от рутинных дел, что­ ное, все понимают цель этой работы: дать воз­ бы уточнить цели и обеспечить друг друга об­ можность каждому сотруднику и его руково­ ратной связью.

дителю увидеть и оценить, насколько они со­ В процессе переаттестации следует рас­ ответствуют современным и будущим по­ смотреть вопросы, типа:

требностям бизнеса.

• «Что я делаю правильно?» • «Что я делаю неправильно?» 2. Зачем это делать?

• «Как можно делать это лучше?» Эффективность работы людей в компании за­ • «Нужно ли мне измениться?» висит от двух параллельных процессов:

• «Чем вы можете мне помочь?» • обеспечения соответствия работников (в Ответы должны базироваться на фактах, ина­ плане квалификации, знаний и интересов) че от них будет мало пользы. Поэтому провер­ служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе;

ку целесообразно сосредоточить на выполне­ нии работником служебных обязанностей, а не • развития трудовой деятельности в его личных качествах.

направлении ее большего соответствия квалификации и интересам работников.

3. Цели Иногда эти процессы конфликтуют, однако Переаттестация может быть нацелена как на хороший руководитель в состоянии улаживать работника, так и на организацию.

подобные конфликты.

Значительная часть работы руководите­ (1) Работник ля заключается в отслеживании, развитии и В ходе переаттестации можно решить широ­ поддержании равновесия в коллективе. Опыт­ кий спектр проблем отдельных сотрудников ные менеджеры делают это рутинно, в ходе при условии, что проделана нижеперечислен УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА ная работа, причем сам сотрудник участвовал • обеспечить базу для сравнения в ней и в состоянии выполнить намеченное: работников;

• сосредоточить внимание на основных • работник поставлен в известность о том, вопросах и проблемах при подготовке к что организация проводит оценку его собеседованию.

деятельности;

• проанализированы причины успехов и Во всех случаях собеседование является важ­ неудач;

нейшим этапом. Соблазнительно было бы ду­ • разработаны планы и программы работы мать, что «беседа» за чашечкой кофе в столо­ на будущее;

вой компании представляет собой идеальную • обсуждены планы и возможности форму этого мероприятия. Однако опыт пока­ служебного роста;

зывает, что в подобной обстановке обычно из­ • определены потребности в бегают трудных вопросов и разговор легко от­ профессиональном обучении и клоняется от темы. Непринужденный, но се­ согласованы его цели.

рьезный разговор гораздо полезнее и для ру­ (2) Организация ководителя, и для работника. Такое собеседо­ Одновременно может быть собрана информация, вание подчеркивает, что это «работа», а не по­ необходимая для нужд организации В частности:

стороннее занятие.

• определена эффективность методов 5. Собеседование подбора кадров;

Однако проводить собеседования непросто. Это • дана оценка программ профессионального требует определенных навыков, которым нуж­ развития;

но учиться и затем отрабатывать на практике.

• проверена правильность прошлых Хорошее собеседование предполагает сотруд­ решений о повышении в должности ничество и работу с обеих сторон. Ответствен­ • выявлены одаренные работники;

ность за качественное рассмотрение вопросов • проведено планирование трудовых ресурсов лежит не только на интервьюере. Поэтому на­ и замещения освобождающихся должностей;

ставление для менеджеров по проведению со­ • разработаны бизнес-планы;

беседования целесообразно показать и интер­ • собрана информация для решений по вьюируемому. Вот несколько полезных сове­ заработной плате.

тов из него:

В долгосрочном плане организация заинтере­ сована в хорошей информационной системе, • обе стороны готовятся отдельно, охватывающей указанные направления.

анализируя то, что было сделано, и то, как они представляют себе эту работу в 4. Как это делать?

будущем;

• относитесь к собеседованию как к Продуманные процедуры переаттестации мо­ совместному совещанию по решению гут помочь как руководителю, так и работни­ проблем, а не перекрестному допросу;

ку решить две главные задачи:

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • подготовьте схему или план вопросов, 6. Семь смертных грехов которые вы хотите обсудить;

Высказывания должны быть продуманными, • подкрепляйте свои высказывания а сама манера разговора отработана на прак­ фактами из собственной работы;

не тике. Ниже представлены некоторые типич­ превращайте собеседование в состязание ные вербальные ошибки, допускаемые при со­ мнений;

беседовании, и лекарства от них.

• обсудите и придите к согласию в отношении того, что именно было сделано, «Чем вы занимались?» прежде чем переходить к оценке «хорошо Руководителю следовало бы знать.

— плохо»;

• анализируйте как успехи, так и неудачи;

«Я думаю, что вы лентяй».

• не давайте скоропалительных обещаний, Ну и что? Это влияет на работу?

чтобы избежать обсуждения трудной темы;

• время от времени представляйте себя на «Конечно, вы взвалили это на меня».

месте собеседника, часто это помогает Готовьтесь, как следует.

решать проблемы;

• продвигайтесь к разработке «Те дела сделаны хорошо, поэтому оставим согласованного плана действий.

их. А вот это ужасно. Почему?» Анализируйте успехи и неудачи.

Большая часть ответственности за успеш­ ное проведение собеседования лежит на руко­ «Может это и так, но вы не знаете, что...» водителе, и здесь ему могут помочь следующие Не кройте козырями.

советы:

«Вот и все. До следующего года можно рас­ • объявите цель собеседования и получите слабиться».

согласие интервьюируемого;

Это неправильно. Проверки помогают повсед­ • помните: интервьюируемый рассказывает невной работе, а не заменяют ее.

то, «как он видит», поэтому выслушайте его;

• не говорите, что ему следовало бы думать;

«У меня вообще-то нет времени для этого».

он говорит вам то, что думает;

Чем вы заняты, если у вас нет времени на то, • спросите о мнении собеседника и чтобы оценить работу и профессиональный рост выслушайте его, прежде чем высказывать ваших сотрудников? Видимо, они работают собственное;

неэффективно, а менеджеры плохо управляют.

• поощряйте интервьюируемого вносить как можно больший вклад в решение проблем и разработку плана дальнейших действий.

Помните, что это его проблемы и планы, и вполне возможно, что он знает свою работу лучше вас.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Сигналы о том, что организация в опасности:

• хронические проблемы трудовых 8.6. Человеческие ресурсы отношений;

• не исчезает недовольство работников;

и ваша компания • возрастающая/неравномерная текучесть кадров;

• растущее число жалоб клиентов;

Представленные ниже контрольные вопросы • нет гордости за свою организацию;

могут оказаться полезными при анализе дел в • конфликты в руководстве;

вашей компании.

• неудовлетворенность оплатой и Список вопросов не является исчерпыва­ условиями труда;

ющим и его следует рассматривать как осно­ • неясное распределение обязанностей;

ву. Используйте эти вопросы для пробужде­ • нет четких критериев оценки работы;

ния мысли и стимулирования дискуссий, а не • не придается значение качеству;

как самоцель. Они помогут вам понять ключе­ • плохое послепродажное обслуживание;

вые кадровые проблемы организации.

• репутация ненадежного поставщика;

Цель этой работы—определить, как про­ • низкие критерии и плохая практика думанный и планомерный подход к управле­ подбора кадров;

нию персоналом может улучшить деятель­ • отсутствуют программы повышения ность компании.

квалификации менеджеров;

• не проводится ознакомительное обучение 1. Стратегия бизнеса новых работников;

и управление персоналом • не хватает работников основных Контрольный список специальностей;

«панических настроений» • вражда между подразделениями.

2. Культура, организация, люди, системы (COPS-анализ) Культура Комментарии • Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?

• Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?

• Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Комментарии • Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?

• Поощряет ж компания рационализаторские предложения и творчество персонала?

• Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?

• Во всех ли подразделениях делают упор на качество?

Организация • Способствует ли структура компании эффективной работе?

• Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?

• Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?

• Четко ли обозначены функции и обязанности работников?

• Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?

• Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?

• Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?

Люди • Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?

• Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?

• Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Комментарии • Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?

• Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?

• Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?

Системы • Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?

• Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?

• Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?

• Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?

Проанализируйте (1) • Почему его работа (1) Каковы три главные проблемы в области неудовлетворительная?

трудовых ресурсов, с которыми сталкивается • Какие факты позволяют вам ваша компания?

утверждать, что дела идут не так?

(а) • Вы четко представляете себе, что (б) должен делать работник?

(в) (2) • Может быть, лучше делать эту (2) Какие планы/действия вы предпринима­ работу каким-то иным способом?

ете, чтобы решить их? • Можно ли изменить приемы работы?

• Вам разрешат это сделать?

3. Выявление потребностей в обучении • Что нужно сделать, чтобы изменить приемы работы?

Что делать, если работник вашего отдела, под­ разделения или компании не выполняет рабо­ Если требуется внести изменения в характер ту, которую ему следовало бы делать? Внача­ выполняемой работы, проанализируйте, с чем ле задайте себе несколько базовых вопросов: связана данная проблема:

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • с выполняемой работой? Рассмотрим «личные качества работника».

• с личными качествами работника? (1) • Способен ли он делать эту работу?

• Какие физические и умственные Вначале рассмотрим «выполняемую качества необходимы для этого?

работу».

(2) • Работник когда-нибудь делал эту (1) • Вознаграждает ли она трудовое работу хорошо?

усердие?

• Не изменилось ли содержание работы?

• Не считает ли работник, что • Не разучился ли работник делать эту достижение желаемых результатов работу?

требует от него «слишком больших • Не требуется ли ему освежить усилий»?

знания?

• Какое удовлетворение (например, • Есть ли обратная связь, льготы, престиж, свободное время) подсказывающая, как лучше получает работник в результате выполнять эту работу?

выполнения этой работы?

(3) • Часто ли работнику приходится • Не поощряете ли вы второстепенное и делать эту работу?

не упускаете ли из виду главное в • Нужно ли ему больше практики?

поведении работника?

(4) • Позитивно ли он относится к этой • Не следует ли изменить систему работе и дальнейшему повышению поощрений?

квалификации в данном (2) • Согласен и хочет ли работник пройти направлении?

курс обучения?

• Не изменилось ли это отношение в • Будет ли обучение способствовать его последнее время?

профессиональному росту?

• Насколько полны ваши знания о • Какой курс обучения вы потребностях и личной порекомендовали бы?

заинтересованности работника?

• Что произойдет, если работник не После этого нужно определить:

пройдет переобучение?

• Нет ли среди возможных вариантов решений (3) • Что мешает повышению квалификации? таких, которые являются неприемлемыми • Знает ли работник, чего от него ждут в или выходят за рамки имеющихся ресурсов?

смысле качества и результатов • Какой вариант решения потребует работы? наибольших/наименьших усилий?

• Не испытывает ли работник дефицита • Какое решение скорее всего приведет к успеху?

времени или средств? • К реализации какого решения мы лучше • Что нужно изменить: требования, всего подготовлены?

предъявляемые к работе, или методы • Стоит ли «игра свеч»: сколько это будет ее выполнения? «стоить» и каковы выгоды в случае успеха?

ГЛАВА 9.1. Цель стратегий Конкурентоспособная 9.2. Сегменты рынка:

от акул до пираний 9.3. Издержки рыночная стратегия и доля рынка 9.4. Выручка и затраты:

оптимизация oпepaций 9,5. Стратегия:

формулирование, планирование и реализация 9.1. Цель стратегий КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА • умение производить товар/предоставлять услугу лучше или дешевле конкурентов.

9.1. Цель стратегии Почему стратегия так важна? Потому что вза­ имодействие потребностей покупателей и конкурирующих между собой предложений и Успешная рыночная стратегия позволяет цен определяет:

компании не только продавать свои товары • кто продает товар, или услуги, но также создавать новые продук­ • с какой прибылью.

ты и повышать рентабельность.

Чтобы достичь своих целей, компании Суть стратегии — определить области бизне­ нужно прежде всего четко представлять себе, са, в которых компания может достичь конку­ где она находится по отношению к покупате­ рентного преимущества. Почему так важно лям и конкурентам.

обратить внимание на конкурентное преиму­ Само слово «стратегия» часто употребля­ щество? Проблема не только в том, чтобы пред­ ют неправильно. Вот несколько примеров, по­ лагать более качественные товары или услуги черпнутых из реальных деловых обсуждений.

либо устанавливать более низкие цены. Нуж­ Стратегия это не но удовлетворять потребности клиентов с та­ • план достижения 20-процентного роста кими издержками, которые, безусловно, обес­ прибыли на акцию печат компании прибыль. Это звучит баналь­ — это побочный результат успешной но, однако часто упускается из виду.

стратегии;

Кроме того, необходимо создать струк­ • решение продать недостаточно турное конкурентное преимущество с целью эффективные активы или производства поддержания, индивидуального преимущества — это высвобождение ресурсов, позволя­ компании. Так, конкурентным преимуществом ющее реализовать стратегию в других «ИБМ» является ее широко разрекламирован­ областях;

ная способность решать любые проблемы, свя­ • покупка компаний А, Б и В занные с компьютерами. Компания в состоя­ — приобретение компаний должно быть нии делать это потому, что она развернула результатом стратегии, а не наоборот.

эффективную сеть продажных и сервисных Приобретение и продажа компаний не явля центров, то есть создала структуру.

ются стратегией, хотя они и могут вытекать Для того чтобы определить те перспектив­ из хорошо продуманной стратегии.

ные области, в которых компания может со­ Тогда что же такое стратегия? Страте­ здать конкурентные преимущества, в наиболь­ гия это:

шей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:

• выбор рынков и рыночных сегментов для своих товаров или услуг;

• планировать с учетом конкуренции;

• предложение таких товаров или услуг, • анализировать не только то, что происходит которые необходимы покупателям;

на рынке, но и то, почему это происходит?

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Из этого перечня вы можете сделать полезные Проанализируйте по каждому конкретно­ выводы. Например, недавнее исследование му товару, производимому вашей компанией:

покупательских предпочтений в отношении • Какие факторы обеспечили рост продаж?

продукции контрольно-измерительной и инст­ • Что может произойти в будущем?

рументальной промышленности показало, что:

Обратимся к опыту Японии 1960-х годов, • техническая поддержка имела очень которая успешно предугадала необходимость большое значение для крупных проектов, замены грузовых судов, построенных в 1940-х но была несущественной для малых;

годах и все еще эксплуатировавшихся в боль­ • цена являлась важным критерием для шинстве промышленных стран. Японцы первы­ оптовых заказчиков малых проектов, но ми стали удовлетворять эту потребность рынка имела значительно меньшее значение для и на этой основе в последующем развернули еще их конечных пользователей;

более прибыльное производство нефтетанкеров.

• быстрота поставки была критически Теперь выпишите в порядке важности важной для малых проектов и почти критерии, которыми руководствуются покупа­ несущественной для крупных.

тели, приобретая товар или услугу вашей ком­ При проведении исследования не забывайте:

пании, например:

(1) обеспечить, чтобы выборка была • ассортимент, репрезентативной, то есть достоверно • надежность, отражала структуру рынка;

• цена, (2) выстраивать вопросы в • обслуживание, последовательности, позволяющей • технические особенности, выяснить, что в действительности • стоимость запасных частей, думают ваши покупатели.

• торговая марка.

Как, при огромном разнообразии потреб­ ностей и вкусов, предлагать на рынке товар/ 9.2. Сегменты рынка:

услугу более высокого качества, чем у кон­ курентов, и по более низким ценам? Ответ:

от акул до пираний взять на вооружение стратегию, ориентиро­ ванную на рыночную «нишу». Создайте кон­ Иногда на рынке какого-то товара появляют­ курентное преимущество в конкретном сег­ ся различия в спросе, то есть единый рынок менте, иными словами, превратитесь в пира­ делится на части — происходит его сегмента­ нью, а не акулу.

ция. Если у вас есть группа покупателей, спрос Существует несметное количество поку­ которых существенно отличается от других пательских потребностей. Создание новых сег­ групп, то они образуют сегмент рынка. ментов рынка (обнаружение особых групп, от КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА личающихся потребностей) может стать про­ 1 Цена 7 веркой вашей изобретательности. 5 Гарантия качества 10 б Вновь обратимся к основным критериям Что мы здесь наблюдаем? Конкурент выигры­ ваших покупателей. Попробуйте разделить вает на рынке за счет лучшего показателя по свой рынок на два сегмента и проанализируй­ ключевому критерию — цене.

те, как эти критерии будут различаться в каж­ Первое правило стратегии: «Знай своего дом из них.

противника». Недостаточно знать, чего хотят Например, производитель штативов для покупатели и какие качества вашего товара фотоаппаратов сегментирует свой рынок на или услуги для них особенно важны. Помимо профессиональный и любительский:

этого, вам необходимо знать все о конкурентах.

Рейтинг Профессионалы Если мы знаем:

1 Вес (1) чего хотят покупатели, 2 Технические характеристики (2) что предлагают конкуренты, 3 Качество/Надежность мы можем узнать 4 Ассортимент (3) какой конкурент/товар демонстрирует 5 Цена рост/снижение.

Рейтинг Любители Любые две позиции позволяют узнать третью.

4 Вес Важно постоянно изучать рейтинг основ­ 5 Технические характеристики ных покупательских критериев конкурента, 2 Ассортимент что позволяет прояснить:

3 Качество/Надежность 1 Цена • его рыночную стратегию • предпосылки роста или сокращения его Если производитель добьется небольшого веса доли рынка.

и хороших технических характеристик изде­ лия, то будет иметь успех на профессиональ­ Необходимо оценивать, как конкурент ре­ ном рынке, но не на любительском, где ключе­ агирует/действует в отношении различных выми факторами являются цена и доступность.

ключевых покупательских критериев: постав­ Другой метод анализа конкуренции: со­ ки, обслуживания, цены, качества, техничес­ ставьте средневзвешенный список покупательс­ кой поддержки, кредита, наличия запасных ких критериев (которые можно определить, про­ частей и т.д.

ведя исследование рынка) и по каждому из них Сравнивая рейтинги конкурентов, можно проставьте оценку в баллах себе и конкуренту.

обнаружить, например, следующее.

Например, строительство домов:

• Конкурент А ориентируется на Средневзвешенный критерий Мы Они продажу крупных партий товара.

4 Техническая спецификация 9 8 Ассортимент не слишком широк, но качество приемлемое. Выживает только 2 Поставки/Программа работ 9 за счет более низких цен.

3 Техническое обслуживание 8 МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • Конкурент Б проводит такую же Прежде всего надо решить, как вы хоти­ политику, как и известная компания те сегментировать данный рынок и какие кри­ «Маркс и Спенсер» (сеть универсальных терии будете при этом использовать. В зави­ магазинов). По всем критериям имеет симости от ситуации, можно применять как хорошие показатели, особенно по качеству очень простые показатели, так и более слож­ товаров. Его магазины никак не назовешь ный набор параметров.

дешевыми, но они и не должны быть Типичными критериями являются:

таковыми, поскольку фирма имеет • демографические:

солидную репутацию.

— возраст, • Конкурент В ориентируется на самое — пол, высокое качество обслуживания и — род занятий, послепродажного сервиса. Он легко -доход, выигрывает у остальных компаний в — образование, данном секторе. Явное конкурентное — социальное положение;

преимущество в двух указанных областях.

• особенности покупательского спроса:

• Конкурент Г испытывает массу проблем.

— интенсивность потребления (не пользу­ (Если у вас еще есть его акции, продавайте ются, умеренно/активно используют), их поскорее!) Хватается за все, но нигде не — предпочтения (дешевизна, престиж), достигает хороших результатов.

— факторы, к которым рынок особенно чувствителен (качество, цена, обслужи­ Что делать, если важнейшим критерием вание и т.п.);

является цена, и здесь вас обошли?

• географические:

• Проанализируйте структуру затрат и — регион, ценообразование в вашей компании.

— плотность населения (город, сельская • Если вы не можете сократить издержки местность);

(или считаете это нецелесообразным), то • социальное поведение:

посмотрите, где можно поднять качество и — политическая ориентация (радикалы, повысить потребительную стоимость консерваторы, либералы), ваших товаров/услуг.

— активность (высокая, низкая), — амбиции (претенциозные, индиффе­ Это как раз та ситуация, где вы можете испы­ рентные), тать свою изобретательность в поиске нового — самостоятельность (зависимые, не­ сегмента рынка, для которого цена не являет­ зависимые).

ся ключевым фактором. Но имейте в виду, что атака на новый сегмент, очевидно, потребует Это лишь иллюстрация множества критери­ дополнительной нагрузки на имеющиеся ре­ ев, которые можно использовать. Они могут сурсы: технические, производственные, рек­ быть более важными или менее важными, од­ ламные или сбытовые. Поэтому продумайте нако уже само размышление над тем, какие все хорошенько. параметры имеют значение, представляется КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА весьма ценным. Оно может привести к выяв­ сегментация может оказаться весьма лению нового сегмента рынка.

существенной.

• Будьте последовательными в своем • Вы сами решаете, какие критерии будете исследовании рынка, то есть в логике использовать;

они зависят от товара/рынка.

задаваемых вопросов.

• По отдельным крупным параметрам • Всегда добивайтесь репрезентативности (например, география спроса) может наблюдаться очень незначительная выборки.

сегментация или ее полное отсутствие, • Перепроверяйте свои предположения путем тогда как по другим параметрам дальнейших исследований, например, (например, покупательские предпочтения) анализируя данные отдела сбыта.

В последние десятилетия было много написано о стратегии бизнеса в условия рыночной конку­ ренции. Появились и получили развитие теории 9.3. Издержки и доля рынка доли рынка и жизненного цикла продукта. Суть классической теории состоит в следующем:

1. «Кривая опыта» • увеличение доли рынка по сравнению с (The experience curve) конкурентами помогает создать Рисунок 18. Построение «кривой опыта» МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ преимущество масштабов, известное как Когда вы имеете дело с долей рынка, помните:

«кривая опыта»;

(1) важно очень четко представлять себе, о • «кривая опыта» сокращает издержки;

каком именно рынке или рынках идет речь.

• следовательно, доля рынка является (2) ключевыми словами являются: «по ключом к увеличению прибыли.

сравнению с конкурентами», то есть ваш Иными словами, издержки являются объем продаж, издержки и цены являются функцией потенциального функцией кумулятивного объема продаж. Вы­ рынка с учетом возможностей сокая доля рынка может обеспечить низкие конкурентов.

издержки и высокую прибыль. Поэтому управ­ ление сбытом различных товаров должно быть 2. Товарный портфель дифференцированным в зависимости от их относительной доли рынка и темпов его рас­ Теория утверждает также, что следует диф­ ширения. Это позволит достичь более высокой ференцированно управлять различными това­ доли рынка каждого товара по сравнению с рами (особенно в плане инвестиций) в зависи­ конкурентами (см. рис. 18).

мости от:

Рисунок 19. «Бостонская матрица» КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА • их относительной доли рынка, • Не надо чрезмерно инвестировать в «звез­ • темпов расширения рынка. ды». Вкладывайте ровно столько, сколько необходимо для поддержания роста продаж.

Из этой теории возникла знаменитая «Бостон­ • Не перенапрягайте «дойных коров» до ская матрица» (см. рис. 19), наглядно демонст­ полного истощения, например, не давая им рирующая относительные позиции различных рекламной поддержки.

товарных групп в рамках компании. Она вве­ • Проблемы, подбрасываемые «собаками» и ла в оборот целый «зверинец» терминов: «звез­ «вопросительными знаками» (а иногда и ды», «дойные коровы», «собаки» и «вопроси­ «дойными коровами»), вполне могут быть тельные знаки».

разрешены при разработке стратегии новой сегментации рынка.

• «Звезды»: значительная доля растущего рынка — вероятно, потребуются дальнейшие инвестиции.

3. Жизненный цикл товара • «Дойные коровы»: доминирующее Жизненный цикл товара (см. рис. 20) представ­ положение на стабильном или ляет собой важнейший компонент традицион­ сокращающемся рынке — необходимо ной стратегии бизнеса. Говоря просто, это от­ заботливо сохранять завоеванные слеживание изменения объема и темпов роста позиции.

продаж товара с течением времени.

• «Собаки»: невысокий темп роста продаж Очевидно, что важно проследить рост или стагнация при фактическом доли рынка в конкретные периоды времени.

отсутствии доли рынка — надо выходить Будьте начеку, когда начинается замеще­ из бизнеса.

ние товара. Этот период может оказаться дос­ • «Вопросительные знаки»:

таточно продолжительным: например вытесне­ незначительная доля растущего рынка — ние персональными компьютерами электричес­ это «трудный ребенок». Надо все ких пишущих машинок. Остерегайтесь насыще­ продумать.

ния рынка, думайте не только о проникновении на рынок, но и о грядущем замещении товара.

Матрица разделена всего на четыре части, но Помните об электрических ножах для нареза­ если вы хотите, то можете подразделить каж­ ния ломтиков мяса: кто пользуется ими теперь?

дую часть еще хоть на десять частей. Это даст Стремитесь не просто к росту продаж и доли вам более точную картину: например, одна из рынка, а к устойчивой дом рынка. «Кривая опы­ ваших «звезд» может находиться ближе к цен­ та» показьшает, что по мере того, как компания тру как по темпам роста продаж, так и по от­ накапливает опыт производства какого-то това­ носительной доле рынка, что делает вопрос об ра, его себестоимость снижается. Это связано с инвестициях отнюдь не очевидным. Однако, в эффектом массового производства.

целом, «Бостонская матрица» является про­ Опыт корпорации «Хонда» и японской стым и эффективным инструментом, позволя­ сталелитейной промышленности служат хоро­ ющим составить первоначальное представле­ шей иллюстрацией этому:

ние о товарном портфеле компании.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 20. Примеры жизненного цикла товара Выход на рынок Рост Зрелость Сокращение Время (а) Типичный товар Выход на рынок Сокращение Быстрый рост (б) «Нетипичный» товар, например, электрический нож для нарезания мяса, — нет периода зрелости и быстрое падение спроса КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА • японская сталь потекла на Запад в 1950-х судостроению и затем к годах;

автомобилестроению;

• результат: цены на сталь на Западе пошли • дальнейшее развитие рынка: производство вверх, а на Востоке — вниз;

мотоциклов, насосов, подвесных лодочных • развитие продукта шло от строительства к моторов и газонокосилок.

друга ни в производственном, ни в экономическом отношении.

9.4. Выручка и затраты:

Важно определить, в какой мере различные оптимизация операций виды деятельности соответствуют ассорти­ менту выпускаемой продукции. Каким обра­ зом можно достичь преимуществ в издержках Конечной целью бизнеса всегда является мак­ по различным видам деятельности? Для этого симизация разности между выручкой и зат­ необходимо понять:

ратами. Однако мы можем пойти дальше и • двойственную ориентацию компании, то попытаться установить связь между товара­ есть ми, долей рынка, издержками и прибылью.

— ее рыночные позиции по товару/сег­ Прежние подходы концентрировались на менту рынка, товаре. Вам нужно обратить свое внимание на — то, что происходит в самой компании;

деятельность. Почему?

• на что тратятся деньги, получаемые от • Потоварный подход анализировал различных видов деятельности;

различные товары с точки зрения • будет ли ожидаемая выручка превышать выручки и позиций компании на рынке.

издержки;

• Подход с позиций деятельности • каковы темпы роста производства.

анализирует работу самой компании, в Помните:

частности:

• Не существует рынка, где уровень затрат — технологию/проектирование, не имеет значения.

— производство/комплектующие изделия, • Следует все время пытаться — организацию сбыта, согласовывать преимущества компании в — расходы на рекламу, затратах с потребностями одного или — послепродажное обслуживание.

нескольких сегментов рынка.

• Иногда высказывается мнение, что для • Важно сохранять четкое представление об каждого продукта компании существует уровне издержек по сравнению с своя «кривая опыта». Это абсолютно конкурентами в отношении:

неверно. Большинство компаний имеет — сырья и материалов, комплексное производство, где отдельные — рабочей силы, виды продукции не изолированы друг от МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ — сбыта и рекламы, (3) Проведите аналогичный анализ для — транспортировки. транспортной деятельности и • Новая область бизнеса может выглядеть послепродажного обслуживания.

как великолепная маркетинговая идея, Затем посмотрите на проблему с точки зре­ однако она может потребовать ния технологических процессов и определи­ существенного изменения структуры те, используются ли при производстве раз­ операций компании. Остается ли эта идея личных видов продукции общие компоненты, столь же великолепной с учетом данного поставщики, производственные мощности, обстоятельства?

персонал?

• Не стремитесь заполучить финансовые Кроме того, следует провести сравнение отчеты конкурентов, — вы не узнаете структуры операций с фирмами-конкурента­ много нового.

ми. Проведите сравнительный анализ издер­ • Спросите себя:

жек и определите, кто из них имеет серьез­ — каковы мои издержки?

ные ценовые преимущества.

— как отличаются издержки конкурентов Типичное сравнение затрат охватывает:

с учетом того, (а) как они производят, • рабочую силу, (б) что они производят.

• сырье и материалы, NB: Под Что подразумевается дизайн, • накладные расходы по управлению, спецификация (размеры, сложность, • прочие постоянные накладные расходы, качество). Под Как подразумевается • транспорт, стоимость сырья и материалов, • исследования и разработки, серийность, эффективность, технология, • сбыт местоположение, налоги/субсидии, и в результате транспортные расходы.

• вашу маржу (показывающая ценовое Проанализируйте возможности совмещения преимущество и/или ценовую премию).

функций в рамках компании. Например, рассмотрите в паре сбытовую и транспортную Помните, что у вас нет хорошего плана до тех деятельность:

пор, пока вы не сможете сказать: «Вот мое (1) Могут ли различные виды продукции преимущество в издержках при производстве иметь общее управление и данного товара на этот рынок».

вспомогательный персонал, а также Выпишите четыре или более основных единую службу сбыта?

видов деятельности вашей компании. Сделай­ (2) Можно ли направить продажи и рекламу те то же самое в отношении главного конку­ различных видов продукции на одни и те рента. Оцените, где ваши издержки ниже, а же рынки (и рыночные сегменты) и где нет.

использовать при этом одни и те же каналы доставки?

КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА • Не доводите анализ до паралича.

• Не позволяйте числам брать верх над 19.5. Стратегия:

здравым смыслом.

формулирование, При разработке стратегии следует сконцент­ 1 планирование и реализация рировать внимание на том:

• что происходит Хорошая стратегия — это не результат внезап­ — сегменты и конкуренты;

ного озарения, а процесс. Вам потребуются:

• почему это происходит — набор товаров/услуг;

• информация, • какое влияние это оказывает на • анализ, финансовые результаты компании • идеи.

— деятельность, создающая прибыль, Разделите информацию на категории:

— изменение издержек;

• какие есть альтернативы • рынок (размеры/темпы роста, структура, — риск/доход.

тенденции, торговля);

• конкуренты (объем производства/доля Что касается идей, необходимых для разработ­ рынка, темпы роста, ассортимент товаров/ ки стратегии, помните:

услуг, виды деятельности/объединения, • редко бывает, что хорошие идеи исходят провозглашенная или фактическая только от одного человека. Расширяйте стратегия);

охват. Вовлекайте как можно больше • покупатели (состав, потребности, людей;

тенденции спроса).

• японцы обычно обсуждают вопросы Информацию можно получить из различных стратегии большими группами (в источников:

противоположность англичанам).

Разрабатываемые ими стратегии часто • внутренних, то есть собственных бывают очень успешными. Стратегия сведений о потребностях покупателей, формируется медленно, идеи издержках и т.д.;

неоднократно фильтруются (часто уже • косвенных внешних источников, после совещаний), и компания получает например, государственной статистики, выгоду от широко расставленных сетей;

отраслевых докладов и т.п.;

• людям нравится рассказывать о своих • прямых внешних источников, например, идеях: внимательно слушайте, что опросов покупателей и интервью говорит вам компания, рынок и другие конкурентов.

источники;

Помните: • поощряйте людей продумывать и • Лучше быть приблизительно правым, чем высказывать свои идеи;

точно ошибаться. • действуйте: не теряйте темп.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ При разработке стратегии:

стремимся иметь самые низкие издержки в отрасли», если планируются высокие • не пытайтесь сделать все одним махом;

затраты на рабочую силу.

редко хватает одного обсуждения;

(5) Внимательно следите за возможными • возвращайтесь назад при появлении преградами на пути реализации новых вариантов, чтобы проверить стратегии:

правильность своих предположений и • культура компании, заново проанализировать информацию, • ее имидж, прежде чем окончательно формулировать • привычки, стратегию;

• убеждения, • не поддавайтесь искушению пойти • боевой дух, кратчайшим путем.

• ожидания, • отношение.

Наконец, ниже представлены ключевые реко­ (6) Составьте график выполнения мендации по успешной реализации стратегии.

ключевых задач в ходе реализации (1) Будьте последовательны, терпеливы и стратегии, четко разграничьте зоны решительны.

ответственности и установите сроки (2) Имейте в виду, что разработка стратегии исполнения.

тесно связана с ее реализацией.

(7) Следите за продвижением вперед.

(3) Обеспечьте, чтобы каждый понимал, о чем идет речь;

после того как стратегия В процессе разработки стратегии нет ничего согласована, можно приступить к ее абстрактного, он не должен превращаться в энергичной реализации.

простое упражнение ума. Стратегия — это (4) Обеспечьте, чтобы ваши согласованный план действий.

производственные планы соответствовали Хорошая стратегия благотворно влияет вашим стратегическим установкам.

на всю деятельность компании, включая ее фи­ Например, бесполезно заявлять, что «мы нансовые результаты.

ЧАСТЬ III 10. Стратегия ЧАСТЬ III 11. Бизнес-планы 12. Приобретение и продажа компаний Развитие бизнеса ГЛАВА 10.1. Практический подход к стратегии развития бизнеса Стратегия и развитие 10.2. Оздоровление убыточных бизнеса предприятий Основное внимание в данной главе уделено рассмотрению оптимальных путей разработки эффективной стратегии бизнеса, а также важнейшей области применения этой стратегии — методам оздоровления убыточных предприятий.

ГЛАВА СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА Дальнейшее изложение сконцентрирова­ но на практических методах разработки стра­ тегии бизнеса.

[10.1. Практический подход к стратегии развития бизнеса 1. Важнейшие слагаемые Важнейшими слагаемыми стратегического управления являются:

Общепризнанно, что хорошая деловая стра­ тегия невозможна без четкого и логически • выделение времени на решение последовательного подхода, позволяющего стратегических вопросов;

разработать творческий и одновременно ком­ • анализ своего мерчески реалистичный план развития биз­ — рынка, неса. Для этого необходимо определить как — бизнеса;

экономическую, так и функциональную мис­ • использование метода «большого скачка»;

сии компании.

• оценка стратегических вариантов;

В рамках экономической миссии следует • устранение препятствий на пути к успеху.

рассмотреть такие финансовые вопросы, как:

Компания, практикующая стратегическое уп­ • источники финансирования необходимых равление, имеет:

активов;

• одностраничный меморандум «Видение • вероятный уровень прибыли и денежных будущего»;

средств;

• цели, выраженные в финансовых • уровень финансовых доходов, которые показателях;

будут получены в результате.

• четкие проекты развития бизнеса;

В рамках функциональной миссии необходи­ • стратегические ориентиры на мо рассмотреть следующие вопросы:

следующий год;

• эффективную организационную • природу товара/услуги и характеристику структуру;

покупателей (и вслед за этим, как • действующие рабочие группы по успешно освоить рынок);

стратегическому планированию.

• каким образом будет осуществляться предложение данного товара (и вслед за 2. Разработка стратегии этим, как обеспечить эффективную работу компании). Ее основными элементами являются:

Составление бизнес-плана идет рука об руку • Оценка своих возможностей:

с (или следует за) разработкой стратегии раз­ — стать лидером рынка;

вития бизнеса. (Бизнес-планам посвящена — увеличить долю рынка;

глава 11, которую следует рассматривать как — создать рыночные «ниши»;

взаимодополняющую с данной главой.) — избавиться от неприбыльной деятельности.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • Оценка тенденций и вероятного развития:

поступление денежных средств и до­ — экономики (влияние на покупателей, ходность новых инвестиций);

курс валют и т.п.);

— рассмотрение различных ставок доход­ — технологии (например, влияние на сеть ности по новым инвестициям.

оптовой торговли);

Важными предпосылками эффективного — политики (законы и регламентации);

развития бизнеса являются:

— покупательского поведения (например, спрос на экологичные продукты);

• «видение будущего»;

— общества (например, старение населения).

• принцип «большого скачка»;

• Выбор перспективных рыночных • анализ бизнеса и рынков;

сегментов и стран:

• выявление и оценка имеющихся — незатрудненный доступ;

стратегических вариантов;

— налаженные сбытовые каналы.

• оптимальная организационная структура;

• Постоянный мониторинг конкурентов:

• проекты развития бизнеса с четкими — товары и услуги (например, объем про­ промежуточными этапами;

изводства, дизайн, обслуживание, ново­ • рабочие группы по стратегии.

введения и цены);

Каждая из этих позиций будет раскрыта ниже.

— появление новых имен.

• Сравнительный анализ сильных и слабых 3. «Видение будущего» сторон компаний-конкурентов и вашей (Vision statement) компании в следующих областях:

Некоторые руководители знакомы с «заявлени­ — управленческие расходы и роль адми­ ем о миссии» (mission statement). «Видение бу­ нистрации;

дущего» несколько отличается от него: это опи­ — маркетинг и PR;

сание того, какой будет данная компания, ска­ — сбыт;

жем, через пять лет. Однако для отраслей с дли­ — обслуживание покупателей;

— дизайн;

тельным периодом ввода новых мощностей, та­ — транспортировка;

ких, как телекоммуникационная и нефтераз­ — исследования и нововведения, ведка, требуются большие сроки. Главное, что­ — производство, бы выбранный период времени был достаточ­ — управление активами;

ным для проведения крупных перемен.

— сокращение издержек «Видение будущего» можно сравнить с — финансовые результаты (прибыль и де­ мечтой, рисующей будущий успех компании, нежные средства).

но опирающейся на уверенность и решимость • Установление финансовых ориентиров:

команды руководителей превратить ее в ре­ — котируемые компании (рост прибыли на альность. «Видение» должно сплотить людей акцию и финансовый рычаг);

и направить их энергию на достижение постав­ — дочерние и частные компании (рента­ ленных целей, а также установить приорите­ бельность активов, уровень прибыли, ты там, где это необходимо.

СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА «Видение будущего» заметно отличается (б) каждый специализированный магазин от бизнес-плана, который должен быть деталь­ «Сделай сам!» будет иметь отдел садо­ ным и опираться на финансовые бюджеты. во-огородного инвентаря, предлагать «Видение будущего» — это краткий документ доставку товаров на дом и по просьбе по­ (в идеале, на одной странице), который руко­ купателей давать профессиональные водителям компании следует регулярно про­ консультации.

сматривать, чтобы освежить в памяти постав­ • Суть стратегии и главные цели ленные цели. В противоположность этому мно­ компании, например:

гие бизнес-планы быстро оказываются на пол­ — головной офис будет осуществлять ке и про них вскоре забывают.

функции инвестиционного банка и «Видение» должно включать и кратко иметь минимальный штат, а каждая до­ описывать следующие моменты. черняя компания будет автономной;

— будут сделаны достаточные инвестиции в • Рыночные сегменты и страны:

информационные технологии или промыш­ — где нужно достичь, сохранить или ук­ ленные роботы и т.д., которые обеспечат репить лидирующие позиции;

конкурентное преимущество на рынке;

— где следует продолжать инвестирование — по возможности каждый сотрудник бу­ без ориентации на рыночное лидерство;

дет поощряться по схеме материально­ — куда необходимо проникнуть путем ес­ го стимулирования, привязанной к ре­ тественного развития бизнеса, либо при зультатам его работы.

помощи поглощения;

• Основные финансовые ориентиры, — где надо сократить, реорганизовать или например:

прекратить деятельность.

— минимальный или средний процент • Коммерческую природу компании: ежегодного роста прибыли на акцию;

— описать, почему реальные и потенци­ — доля общей прибыли, которая будет по­ альные клиенты будут воспринимать лучена на определенном рынке в тече­ компанию как привлекательную и вы­ ние следующих пяти лет;

деляющуюся из общей массы конкури­ — норма рентабельности по всем исполь­ рующих компаний, например: зуемым активам, которая будет достиг­ (а) все товары в наших супермаркетах бу­ нута в течение пяти лет.

дут иметь наш фирменный знак;

будут • Будущая структура собственности обеспечены качество и ассортимент, (особенно это касается частных компаний сравнимые с товарами ведущих компа­ и профессиональных партнерств), ний, но по более низким ценам либо по например:

тем же ценам, но при более высоком ка­ — в течение следующих трех лет акции ком­ честве, либо всегда, когда это возмож­ пании будут включены в листинг биржи;

но, будут предлагаться новые товары, — будет преследоваться цель слияния с дру­ недоступные в других местах, причем по гим партнерством, что позволит иметь конкурентной цене;

адекватную техническую поддержку.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (Эти примеры взяты из реальных «видений чественные скачки не происходят в течение будущего». Они отнюдь не обязательно будут недели или месяца и, вероятно, даже года. Од­ применимы к другим компаниям.) нако на этой неделе, в этом месяце и в этом году Копии «видения будущего» следует раз­ может быть проявлена инициатива, результа­ дать только директорам, партнерам и высшим том которой станет качественный скачок в должностным лицам компании, поскольку этот среднесрочной перспективе.

документ является в высшей степени конфи­ Способность сделать «большой скачок» ог­ денциальным. Тем не менее соответствующие раничена только воображением. Достигнутые части «видения» можно устно излагать менед­ результаты будут скорее ниже, чем выше запла­ жерам и персоналу компании на служебных нированных. Одного воображения недостаточно.

совещаниях. «Видение будущего» может ока­ Для качественного скачка нужны:

заться полезным для привлечения талантли­ • вера в то, что это, может быть, и будет вых руководителей и специалистов. Хотя при достигнуто;

отборе таких кандидатов было бы неуместно • решимость предпринять необходимые вручать им копии данного документа, однако для этого усилия;

ссылки на «видение» продемонстрируют, что • настойчивость в преодолении компания всерьез настроена на успех.

препятствий и трудностей, с которыми придется столкнуться;

4. Метод «большого скачка» • энтузиазм, который помогает Вера и решимость реализовать «видение» го­ воодушевить людей.

раздо важнее для успеха, чем хитроумные приемы корпоративного планирования. На­ Девизом могло бы стать: «Мечтай по-крупному и дежды и отношение людей являются самым делай так, чтобы это случилось!» Рост и успех главным фактором. таких компаний, как «Хэнсон Траст», «Ниссан» и В противоположность этому, некоторые «Макдональдс», не были случайностью. Первым менеджеры просто планируют достижение шагом малого бизнеса к превращению в нацио­ посредственных результатов и затем не могут нального или мирового лидера на своем рынке добиться даже их. Это происходит потому, что является появление у его руководителя видения, они ориентируются всего лишь на незначи­ веры и решимости сделать это реальностью.

тельное приращение достигнутого уровня, 5. Инвентаризация хотя это есть ни что иное, как простое продол­ Это значит проанализировать все аспекты жение посредственности.

нынешней деятельности компании, по возмож­ Хорошие руководители полны решимос­ ности, сравнивая их с тем, что делают ведущие ти достичь качественного скачка в работе ком­ конкуренты, и оценить благоприятные рыноч­ пании, что является важнейшей частью «ви­ ные возможности. Для этого понадобятся дения». Качественный скачок — это резкое улучшение, не сопровождающееся сколько- объективные критерии;

благодушный взгляд на работу компании сквозь «розовые очки» нибудь значительным ростом коммерческого здесь неприемлем.

риска, принимаемого на себя компанией. Ка­ СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА Грани деятельности и рыночные возмож­ сократить издержки по сравнению с ности, которые необходимо оценить:

выполнением этих функций персоналом компании, например, управление • фактическая и прогнозируемая доля автомобильным парком, питание рынка в процентах;

персонала, управление пенсионным • процентная доля каждого канала сбыта в фондом, уборка, транспортировка, рамках данного рынка;

составление налоговых деклараций и т.д.;

• благоприятные возможности в различных • уровень затрат на исследования и рыночных сегментах и странах;

разработки и полученные результаты;

• рентабельность и тенденции сбыта по • уровень ротации кадров.

каждому виду товаров или услуг;

• возможности использования Цель оценки — определить:

существующих или создания новых • имеющиеся в рамках существующего рыночных «ниш», например, дома отдыха бизнеса возможности, которые следует «выходного дня» приступают к использовать;

обслуживанию групп по интересам, таких, • перспективные рыночные «ниши», как гурманы, знатоки вин, коллекционеры которые можно создать на основе старины, игроки в бридж, любители существующего бизнеса;

стрельбы «по тарелочкам» и т.п.;

• различные рыночные сегменты и страны, • разрывы в ассортименте предлагаемых где следует начать продвижение своих товаров или услуг;

товаров/услуг;

• общая норма рентабельности • возможность или необходимость операционных активов;

выборочного изменения цен;

• установление цен и структура скидок;

• необходимость установления более • выявление крупных потенциальных высоких стандартов деятельности и клиентов, особенно на тех рынках, где сокращения затрат.

наблюдается концентрация крупных покупателей, таких, как сети 6. Стратегические варианты супермаркетов и магазинов «Сделай сам»;

• скорость выполнения заказов и Качественный скачок в деятельности компа­ обеспечение послепродажного нии невозможен без выявления и оценки име­ обслуживания;

ющихся стратегических вариантов развития.

• уровень жалоб и обращений по гарантии и Движение по проторенной колее, которое быстрота обслуживания;

ориентируется на небольшие вариации одной • объем продаж, нереализованных и той же темы, является врагом «большого вследствие неспособности быстро скачка».

выполнить заказ;

Необходимо выявить и оценить стратеги­ • возможности использования услуг ческие варианты развития как компании в це­ специализированных фирм, позволяющих лом, так и каждого крупного подразделения.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Например, стратегические варианты котиру­ • приглашение наиболее важных клиентов емой компании могут включать: на ланч для обсуждения вопросов, так или иначе связанных с предоставляемыми • поглощение крупной иностранной услугами;

компании с целью быстрого захвата • поощрение сотрудников к написанию значительной доли местного рынка;

статей в профессиональные журналы;

• включение в биржевой листинг одной или • экспериментирование со спонсорством более стран, где у компании имеется искусства или спорта на селективной значительный бизнес;

основе;

• проведение отдельной открытой эмиссии • установление контактов с фирмами акций крупной дочерней компании при различных областей, способных вывести сохранении доли участия, которая на новых клиентов.

обеспечит более высокий показатель «цена/прибыль», чем в среднем по группе;

Эти примеры не являются рекомендациями • перевод части принадлежащей компании для всеобщего использования. Их цель — про­ недвижимости на баланс отдельной иллюстрировать спектр стратегических вари­ антов, которые можно выявить и оценить в компании с ее последующим листингом на большинстве конкретных ситуаций.

фондовой бирже;

• объединение с иностранным конкурентом 7. Организационная структура с целью приобретения крупной фирмы в условиях, когда сама компания находится Организационная структура компании имеет под угрозой враждебного поглощения со большое значение для ее будущего успеха.

стороны корпоративных «захватчиков». Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует Стратегические варианты улучшения рыноч­ реализации «видения», либо тормозит про­ ной деятельности профессионального парт­ гресс и поощряет внутренние интриги.

нерства могут включать:

Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необ­ • приглашение на работу директора по ходимыми или желательными. Поэтому эпи­ маркетингу со стороны;

зодически в структуру вносятся коррективы.

• издание рекламной брошюры о Накапливаясь, они приводят к тому, что при­ деятельности компании;

мерно раз в три года структуру компании при­ • назначение консультанта по связям с ходится радикально пересматривать.

общественностью с целью освещения Не существует такого понятия, как идеаль­ деятельности компании в газетах и ная организационная структура, причем даже в журналах;

рамках одной отрасли. Организационная структу­ • проведение семинаров для существующих ра должна быть построена таким образом, чтобы и потенциальных клиентов на темы, способствовать реализации «видения» и соответ­ представляющие для них интерес, что ствовать избранным стратегическим вариантам может способствовать расширению бизнеса;

ГЛАВА СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА Важными характеристиками эффектив­ ния к разработке новой структуры может по­ ной организационной структуры являются: родить проблемы, обусловленные их личными интересами.

• роль и вклад головной компании четко Организационные изменения часто означа­ определены и осуществляются с ют, что одни люди выигрывают в старшинстве минимальным количеством занятых;

и важности, а другие теряют. Если руководитель • отдельные компании создаются для компании хочет привлечь помощников, то их обслуживания своих сегментов рынка, а не круг, вероятно, следует ограничить Председа­ на базе отдельных видов продукции или телем совета директоров, генеральным дирек­ услуг, ибо это может привести к тому, что тором группы, директором по персоналу, вне­ несколько дочерних компаний станут штатными директорами и внешними консуль­ обслуживать и даже конкурировать за тантами, что обеспечит защиту от корыстных одного и того же покупателя;

интересов и сопротивления переменам.

• каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет 8. Проекты развития бизнеса маркетинг и сбыт своих товаров/услуг;

Революция — это опасный рецепт корпора­ • личная ответственность за достижение тивного успеха. Однако во многих видах биз­ четко определенных результатов во всех неса, где напор конкуренции возрастает быст­ компаниях группы.

рее, чем покупательский спрос, эволюция, ви­ При пересмотре организационной структуры димо, столь же опасна. Более того, одной эво­ с целью реализации «видения» и выбранных люции недостаточно для совершения каче­ стратегических вариантов следует принимать ственного скачка.

во внимание сильные и слабые стороны клю­ Проверенным способом продвижения чевых действующих лиц. Возможно, потребу­ компании вперед является разработка и энер­ ются некоторые изменения, позволяющие из­ гичная реализация нескольких проектов раз­ влечь выгоду из сильных качеств отдельных вития бизнеса. Ответственным за каждый про­ людей и компенсировать их слабые стороны. ект должен быть назначен конкретный член Целью должно быть создание такой организа­ правления. На ближайшие 12 месяцев следу­ ционной структуры, которая соответствует ет установить четкие этапы, гарантирующие потребностям бизнеса и наилучшим образом продвижение вперед. Капитальные вложения, использует способности людей. Однако время оборотный капитал и операционные издерж­ от времени может возникать необходимость ки по каждому проекту должны быть включе­ брать на новую должность кого-то со стороны, ны в утвержденный годовой бюджет компании, а не идти на компромисс, выбирая из менее что обеспечит выделение соответствующих подходящих кандидатов внутри компании. ресурсов.

Иногда говорят об одиночестве руководи­ Проекты развития бизнеса не должны ог­ теля любой компании. Реальным примером раничиваться исследованиями и разработка­ этого является создание новой организацион­ ми. Их следует ориентировать на достижения, ной структуры. Подключение членов Правле­ являющиеся жизненно важными для реализа МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ции «видения» и «большого скачка». Проекты Они могут включать разработку «видения могут касаться любого аспекта бизнеса. успеха», определение параметров «большого Например: скачка», инвентаризацию деятельности ком­ пании и рыночных возможностей, оценку стра­ • выход на иностранный рынок путем тегических вариантов и определение проектов назначения сбытовых агентов;

развития бизнеса.

• широкое наступление на качество, Заседания рабочих групп по стратегии сле­ поскольку критические комментарии в дует проводить вне компании, чтобы избежать прессе серьезно подорвали продажи;

постоянного отвлечения на решение текущих • поглощение фирмы, производящей вопросов. Пригородный отель является подходя­ кремниевые чипы, с целью устранения щим местом. Желательно, чтобы участники зависимости от внешних поставщиков встретились за ужином накануне официального микросхем, являющихся важнейшим начала заседаний рабочей группы Это позволит компонентом изделий, производимых генеральному директору обрисовать ситуацию и компанией.

обеспечит быстрое начало работы на следующее утро. Вероятно, два рабочих дня — это то время, Некоторые проекты развития бизнеса будут которое потребуется для рассмотрения важней­ долгосрочными. Они могут быть направлены на ших вопросов будущего развития компании.

реализацию благоприятных возможностей, связанных с будущим развитием передовых Меры, помогающие обеспечить продук­ технологий, таких, как искусственный интел­ тивную работу над стратегией:

лект, биотехнология и спутниковое телевиде­ • включение в повестку дня только вопросов ние. Тем не менее и здесь следует устанавли­ стратегической важности;

менее важные вать промежуточные этапы на ближайшие дела должны решительно исключаться;

месяцев, что обеспечит поддержание необхо­ • предварительная рассылка краткого димого темпа работ. В компаниях, способных «изложения позиций», обеспечивающего лишь на небольшие результаты, проекты раз­ базовую информацию по каждому вопросу вития бизнеса, видимо, будут ориентировать­ повестки дня;

ся в основном на краткосрочную перспективу.

• опытный председательствующий, дающий возможность присутствующим высказать 9. Стратегические рабочие группы то, что они думают, и в то же время не Очевидно, что описанный выше комплексный допускающий чрезмерной персональной подход к развитию бизнеса требует активного критики;

участия всех членов правления или дирекции.

• резюме достигнутых договоренностей, Стратегические рабочие группы являются принятых решений и намеченных мер, мощным инструментом обеспечения такого рассылаемое незамедлительно по участия. Их цель — ставить и решать вопро­ завершении работы.

сы, которые являются жизненно важными для Стратегические рабочие группы:

будущего успеха компании.

СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА • беседы с каждым участником для • укрепляют уверенность и решимость выявления важнейших факторов успеха реализовать «видение», причем с ясно компании, которые должны быть выраженным чувством коллективной включены в повестку дня;

ответственности;

• согласование повестки дня с генеральным • повышают сплоченность и директором;

заинтересованность команды • советы в отношении формата и содержания руководителей;

краткого «изложения позиций»;

• являются эффективным методом • участие в заседаниях рабочей группы, развития менеджмента, помогающим чтобы обеспечить строгую функциональным директорам и последовательность обсуждения, руководителям направлений выработать принятие позитивных решений и более широкий взгляд на нужды согласование плана действий.

компании.

Многие крупные компании собирают Важно, чтобы самая первая сессия стратеги­ стратегические рабочие группы в каждой до­ ческой рабочей группы завершилась продук­ черней компании и по группе в целом. Некото­ тивно, иначе в следующий раз люди проявят рые компании идут еще дальше и проводят меньше энтузиазма.

стратегические рабочие группы по отдельным Поначалу, проведение рабочих групп по функциональным направлениям работы до­ стратегии представляется довольно труд­ черних компаний. Профессиональные парт­ ным, поэтому имеющийся опыт, безусловно, нерства также широко используют данную полезен. Некоторые компании прибегают к форму, ограничивая состав рабочих групп по помощи внешних консультантов, чтобы стратегии либо членами управляющего коми­ обеспечить успех первого такого мероприя­ тета всего партнерства, либо соответствующи­ тия. Типичная роль консультанта состоит в ми членами партнерства в данной стране или следующем:

региональном отделении.

тачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, 10.2. Оздоровление имеющих стратегическое значение.

Важным путем увеличения прибыли ком­ убыточных предприятий пании является оздоровление убыточных ви­ дов деятельности. Удивительно много крупных Это испытание для приверженцев стратеги­ корпораций имеют убыточные на данный мо­ ческого мышления, ибо очевидно, что здесь мент дочерние фирмы. Множество разоряю­ важен успех не только в долгосрочном, но и в щихся частных компаний являются еще одним краткосрочном плане. Эта работа особенно под­ примером проблемы убыточного бизнеса. Од­ черкивает тот факт, что не следует сосредо- ной из реакций на нее является стремление МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ продать убыточный бизнес, что фактически главным приоритетом. В срочном порядке мо­ представляет собой попытку выхода из ситу­ гут потребоваться такие меры, как:

ации, которая порождает не только проблемы, • встреча с банком и договоренность с но и возможности. Даже если найдется поку­ кредиторами, чтобы избежать введения патель, то продажная цена, скорее всего, бу­ временного управления;

дет ниже чистой стоимости активов. Если же • переговоры с крупными торговыми убыточную компанию продают ее нынешним кредиторами о переносе просроченных менеджерам, то возникают любопытные воп­ платежей, насколько это возможно, с росы. Что они будут делать иначе, чем преж­ заверением их в том, что безотлагательно де? Почему это не делалось раньше по указа­ будут приняты эффективные меры по нию материнской компании? Возможности исправлению ситуации;

состоят в том, чтобы провести оздоровление • концентрация усилий на возврате компании, прежде чем рассматривать вариант просроченной дебиторской ее продажи, поскольку даже если продажа задолженности;

имеет смысл, после оздоровления ее будет на­ • проведение политики выборочной оплаты много легче осуществить, да и продажная цена кредиторам хотя бы части задолженности, будет гораздо выше.

чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать 1. Первые шаги крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.

Необходимо понимать, что оздоровление убы­ точной компании вряд ли возможно без назна­ После этого у нового генерального дирек­ чения нового руководителя. Тем не менее не­ тора появляются все основания продемонстри­ которые холдинговые компании годами терпят ровать свои полномочия. Серьезность ситуа­ убытки дочерних фирм, прежде чем назначить ции должна отразиться на работе компании нового управляющего, которому поручается через принятие таких мер, как:

оздоровление бизнеса. Такое промедление яв­ ляется весьма дорогостоящим. Стратегические • прекращение действия трудовых планы, предлагающие фактически «больше соглашений со всеми временными того же самого» и не содержащие жестких мер, работниками впредь до особого уведомления должны быть отвергнуты.

— если это повредит делу, то кто-то непре­ Почти наверняка важнейшим первым ша­ менно будет об этом громко кричать;

гом будет назначение нового генерального ди­ • личное одобрение всех заграничных ректора с правом принимать все необходимые командировок меры по ликвидации убытков и организации — цель поездки должна оправдывать рас­ прибыльной работы в самые сжатые сроки.

ходы, а предлагаемая программа визи­ Если налицо кризис денежных поступле­ та, по возможности, должна быть кри­ ний, угрожающий самому существованию ком­ тически пересмотрена до подачи ее на пании, то решение этой задачи должно стать утверждение;

ГЛАВА СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА • приостановка второстепенных расходов до • характеристики товара и его особого уведомления потребительская стоимость утратили — например, подряд на ремонт помеще­ конкурентоспособность;

ний, обновление служебных автомоби­ • низкое качество и надежность изделий лей и т.п.;

подорвали сбыт;

• перенос на определенное время всех • необходимость использования второстепенных капитальных затрат;

дорогостоящих субподрядчиков для • прием на работу, включая замену компенсации внутренних недостатков выбывших сотрудников, только с компании.

разрешения генерального директора;

Следует провести срочный финансовый • отказ от любых расточительных анализ с целью подтверждения главных при­ мероприятий неслужебного характера и чин убыточной работы. В частности, необходи­ внешних излишеств.

мо оценить:

По сравнению с серьезностью ситуации • норму предельной прибыли по каждому влияние этих мер может быть довольно скром­ виду товаров или услуг;

ным. Однако их цель — показать, что расчи­ • рентабельность по основным клиентам;

щается дорога для более жестких мер, если та­ • точку окупаемости бизнеса исходя из ковые потребуются.

существующего уровня накладных расходов;

2. Выявление причин убыточности • максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при Следующий шаг — установить причины котором возможна безубыточная работа убытков. Генеральному директору необходи­ при нынешнем объеме продаж и ценах.

мо поговорить с каждым членом Правления и другими менеджерами. На удивление часто Время не позволяет провести полный финан­ главные причины убытков быстро становятся совый анализ. Нужно быстро получить доста­ очевидными для нового человека в компании.

точно точную информацию.

Например:

Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных • накладные расходы являются чрезмерно проблем в «пожарном порядке». Главным при­ высокими по отношению к объему продаж;

оритетом должно быть беспристрастное и де­ • себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной тальное изучение положения дел в компании.

ценой;

Хорошим отправным пунктом является разго­ • избыток производственных мощностей в вор с представителями службы сбыта. Посе­ данной подотрасли;

щение вместе с ними клиентов и потенциаль­ • деятельность маркетинговых и сбытовых ных покупателей часто оказывается весьма служб является неэффективной и полезным. Недостатки компании становятся слишком дорогостоящей;

здесь особенно очевидными. Быстро всплыва МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ют такие проблемы, как неудовлетворитель­ • Что можно сделать для существенного ные технические характеристики товара, не­ сокращения издержек?

конкурентные цены, неприемлемые качество • Какие варианты выбора между и надежность, длительные сроки поставок и собственным производством и покупкой на неэффективная сбытовая деятельность.

стороне следует оценить?

Поездки вместе с представителями службы • Какие дополнительные расходы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспо­ обеспечили бы быстрое получение могательных подразделений. Поэтому в качестве хороших финансовых результатов?

следующего шага имеет смысл изучить работу Необходимо критически оценить роль и вклад служб обеспечения сбытовой деятельности Лишь администрации. Следует определить мини­ после этого можно перейти к маркетингу.

мально возможную численность ее персонала.

Необходимо оценить вклад маркетинговой Всегда, когда это возможно, действующие про­ деятельности в работу компании. Следует кри­ изводства должны сами обеспечивать себя все­ тически пересмотреть уровень расходов. Эф­ ми необходимыми административными услу­ фективность маркетинга легко спутать с актив­ гами и выступать как автономные единицы.

ностью соответствующего подразделения. В од­ Следует предпринять атаку на админис­ ном реальном случае штат отдела маркетинга тративные расходы. Нужны удовлетворитель­ был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в ком­ ные ответы на вопросы типа:

пании говорили, что, несмотря на меньшее чис­ ло сотрудников, вклад маркетингового подраз­ • Что произойдет, если не делать эту деления существенно возрос благодаря большей работу?

целенаправленности его работы.

• Почему это делается так часто?

Следующим объектом пристального изу­ • Почему это делается таким чения должно стать производство и доставка дорогостоящим способом?

товаров или услуг покупателям. Вот некоторые • Если это действительно необходимо, то вопросы, на которые надо найти ответы:

как делать это с меньшими затратами?

• Каковы возможности применения методов Трудной областью могут оказаться исследования финансовой инженерии к производимым и разработки. Новый генеральный директор мо­ товарам или услугам?

жет не обладать техническими знаниями на уров­ • Насколько быстро выполняются заказы и не ведущих проектировщиков. Однако это не обя­ какова надежность обязательств по зательно ставит его в невыгодное положение.

поставкам?

Вопросы, которые прорубают дорогу • Каковы потери бизнеса вследствие сквозь технические сложности и на которые просрочки или некомплектности поставок?

необходимо дать ответ:

• Каковы узкие места и как их преодолеть?

• Что необходимо предпринять для • Каков уровень расходов на исследования и улучшения качества и надежности разработки по сравнению с ведущими товаров или услуг?

конкурентами?

СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА • Какой процент всех расходов на отношении будет полезен список товаров и исследования и разработки тратится на: услуг, составленный в порядке убывания пре­ дельной или валовой прибыли, приносимой — фундаментальные исследования?

каждым из них. В одном реальном примере, из — разработку новой продукции?

почти 500 наименований изделий 6 обеспечи­ — улучшение выпускаемой продукции?

вали более 80 процентов предельной прибыли • Какой процент текущих продаж компании. Номенклатура производимых това­ составляют новые виды продукции или ров была существенно сокращена без сколь­ услуг, освоенные на протяжении ко-нибудь существенного недовольства со сто­ последних пяти лет?

роны покупателей.

• Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается: Люди поймут без слов, что увольнения не­ избежны. Чем раньше будет объявлено о сокра­ — собственными исследованиями и разра­ щении, тем быстрее закончится неопределен­ ботками?

ность. Вероятно, раньше других начнут уходить — лицензионными и дистрибьюторскими самые талантливые сотрудники, которым лег­ соглашениями?

че устроиться на другую работу, — это еще — кооперацией в форме совместных пред­ одна причина необходимости быстрых действий.

приятий?

Прежде всего нужно определить числен­ • Как осуществляется коммерческая и ность сокращаемого персонала, обеспечиваю­ финансовая оценка исследовательских щую сохранение работоспособности компании проектов до начала работ по ним?

и допустимый уровень накладных расходов.

• Обеспечено ли эффективное Любые предложения о пропорциональном со­ взаимодействие между специалистами, кращении численности подразделений должны занятыми исследованиями, разработками, быть отвергнуты. Генеральный директор дол­ маркетингом и производством?

жен согласовать с руководителем каждого под­ • Эффективны ли используемые методы разделения количество увольняемых работни­ управления проектами и контроля затрат?

ков. Непропорционально большие сокращения • Какие проекты оказались дорогостоящими могут потребоваться в головном офисе и адми­ ошибками, и какие уроки были нистративных службах. Вместе с тем может извлечены?

оказаться необходимым взять несколько чело­ • Какие новые проекты следует утвердить век для работы на решающих направлениях, или оценить, чтобы удовлетворить например, специалистов по прямым продажам потребности рынка?

или инженеров по монтажу оборудования.

После этого необходимо определить масшта­ Каждый менеджер должен представить бы рационализации бизнеса, сокращения шта­ список сокращаемого персонала. Генеральному тов и накладных расходов, позволяющие быс­ директору необходимо проверить каждый спи­ сок, чтобы убедиться в объективности отбора.

тро выйти на безубыточный уровень. Может Это следует делать в присутствии менеджера, потребоваться резкое сокращение ассорти­ проявляя понимание, великодушие и сочув мента производимых товаров и услуг. В этом МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ствие. В необходимых случаях следует поста­ Необходимо разработать жесткий бюджет вить в известность профсоюз. Если возможно, на следующий финансовый год. Люди должны людям надо оказать помощь в устройстве на понять, что ликвидации убытков еще недоста­ другую работу. Не существует идеального вре­ точно;

это всего лишь первый и относительно мени для объявления о сокращении штатов, од­ простой шаг на пути к финансовому выздоров­ нако имеет смысл сделать это в пятницу во вто­ лению. Целью должно быть максимально быст­ рой половине дня. Таким образом, на работу в рое достижение приемлемого уровня рентабель­ следующий понедельник выйдут лишь те, кто ности задействованных операционных активов.

остался в штате компании. Нельзя позволять Важной частью бюджета в период оздо­ недовольным людям, которых только что сокра­ ровления должны стать проекты, повышаю­ тили, засиживаться на рабочих местах.

щие прибыль компании, причем каждый из Важно, чтобы все сокращения были них должен:

объявлены в одно время. В любом случае мо­ • разрабатываться в расчете на быстрый ральное состояние будет подорвано, однако оно рост прибыли;

пострадает намного сильнее, если оставить • курироваться членом Правления, людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет ответственным за своевременное и снова набирать людей, тем лучше для мораль­ успешное выполнение.

ного духа.

После того как первоначальное хирурги­ К этому времени генеральный директор ческое вмешательство завершено и разверну­ уже будет иметь представление о новом уровне ты проекты наращивания прибыли, приходит постоянных издержек и норме предельной при­ время всерьез заняться развитием бизнеса, ре­ были. Поэтому легко вычислить годовой объем шать фундаментальные вопросы. Должен ли продаж, который позволит компании выйти на генеральный директор, назначенный для оздо­ безубыточный уровень. Он должен быть пред­ ровления компании, продолжать начатое? Или ставлен в виде объема месячных продаж, обес­ его лучше заменить кем-то другим, тем, кто луч­ печивающих окупаемость затрат, и перед уп­ ше подходит для реализации задачи развития равленческим корпусом должна быть поставле­ бизнеса? Постановка такого вопроса может по­ на коллективная цель: первый месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким обра­ казаться неожиданной. Однако вполне может зом, убытки будут ликвидированы. оказаться, что специалист по оздоровлению от­ нюдь не идеально подходит для того, чтобы обес­ Следующим шагом должен быть пересмотр печивать решение среднесрочных задач.

и утверждение Советом директоров компании Имеющиеся факты свидетельствуют, что напряженных прогнозов продаж и прибыли до хирургическое вмешательство и краткосроч­ конца текущего года. Следует воспользоваться ные меры по увеличению прибыли могут уст­ этой возможностью для улучшения качества ранить убытки, однако для достижения при­ ежемесячной оперативной информации, обес­ печивающей менеджеров необходимыми дан­ емлемых финансовых показателей требуются ными для эффективного управления бизнесом. новые крупные начинания.

СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА Нет замены:

• выявлению и оценке стратегических вариантов;

• разработке «видения будущего»;

• созданию организационной структуры;

• использованию метода «большого скачка»;

• реализации проектов развития бизнеса.

ГЛАВА 11.1. Введение Бизнес-планы 11.2. Основные разделы БИЗНЕС-ПЛАНЫ ГЛАВА случае бизнес-план является важнейшим доку­ ментом. В нем следует:

11.1. Введение • поставить реалистичные цели;

• показать пути их достижения;

• определить необходимые ресурсы.

Подготовка и представление бизнес-планов от­ нимают у любого руководителя значительную Кроме того, любой бизнес-план должен часть рабочего времени. Нужно ли вам получить являться эталоном, с которым можно будет внутреннее одобрение (например Совета дирек­ сравнивать фактические результаты.

торов) или внешнее финансирование (например Все бизнес-планы необходимо регулярно от банка или венчурного инвестора), в любом обновлять.

(8) собственность (9) финансовый анализ 11.2. Основные разделы (10) риски и доходы (11) задачи и основные этапы (12) приложения План составляется в форме, отвечающей его Размеры бизнес-плана определяются его це­ предназначению. Один и тот же по сути биз­ лью и предполагаемыми адресатами. Следует нес-план может быть представлен в различ­ уделять особое внимание краткому содержа­ ных вариантах и объемах в зависимости от нию (желательно объемом не более одной стра­ предъявляемых требований.

ницы), а сам план должен быть настолько ла­ В этом параграфе дается универсальная коничным, насколько это позволяет необходи­ схема бизнес-плана, применимая в любых си­ мость полно и точно изложить предмет. Вся туациях. В зависимости от конкретных обсто­ второстепенная информация отсылается в ятельств отдельные пункты можно опускать приложения.

или слегка видоизменять.

Типичное оглавление бизнес-плана (а 1. Краткое содержание оно должно быть всегда) выглядит следую­ щим образом: В нем сжато излагаются:

• цель плана;

краткое содержание • описание предполагаемого бизнеса и историческая справка рынков сбыта;

основные продукты и/или услуги • факторы успеха;

анализ рынка и маркетинг • необходимое финансирование;

производство управление • финансовый прогноз на 3-5 лет (оборот и организация и персонал чистая прибыль).

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 2. Историческая справка • главные отличительные черты;

Краткая история бизнеса, делающая особый • важнейшие покупатели;

упор на позитивных факторах и проводящая • сфера применения Ваших продуктов/ параллели от прошлых успехов к будущим услуг;

задачам. При этом особенно выделяются при­ • вероятные тенденции;

меры, где цели, поставленные в прошлом, к • прогноз на ближайшие пять лет.

настоящему времени успешно достигнуты.

(2) Рынок 3. Основные продукты и/или услуги Целевые сегменты Здесь описываются основные продукты и/или • На какие крупные области рынка нацелен услуги, их конкурентные преимущества на план?

рынке и то, как будущее развитие событий • Где они находятся?

обеспечит еще больший успех. Следует ука­ • Как они изменяются/развиваются?

зать имеющиеся права интеллектуальной соб­ ственности на применяемую технологию, а Факторы успеха у покупателей в каждом це­ также законодательные и научно-исследова­ левом сегменте тельские преимущества.

• Каковы критические элементы В зависимости от характера продукта/ (надежность, качество, цена, услуги, может оказаться полезным детально обслуживание и т.д.)?

осветить такие аспекты, как цикл разработки • Характеристика покупателей (размер нового продукта/услуги, что он наследует от компании, количество клиентов, личные предшественника и как защищен (патент, тор­ особенности должностных лиц, говая марка или авторское право).

принимающих решения).

4. Анализ рынка и маркетинг • Каковы сезонные особенности покупательского поведения (размер Эта часть является наиболее важной. Чтобы заказов, конкурентные торги, одобрение подготовить убедительный бизнес-план (и, что поставщика, изменчивость)?

более важно, чтобы реализовать запланирован­ • Какие успехи уже достигнуты в ное), потребуется представить данные о рынке отношениях с покупателями либо какой (включая конкуренцию) и детально показать, интерес с их стороны проявлен к как планируемая маркетинговая деятельность настоящему времени?

обеспечит прогнозируемую долю рынка. Итак, как лучше построить эту часть плана? Рекомен­ дуется разбить ее на четыре подраздела.

(3) Конкуренция Должное внимание следует уделить нынеш­ (1) Отрасль/сектор ним и вероятным будущим конкурентам с Необходимо дать характеристику отрасли/ объективной оценкой их и ваших сильных и сектору, в котором вы работаете: слабых сторон.

БИЗНЕС-ПЛАНЫ ГЛАВА • Кто конкуренты сейчас и в будущем?

5. Производство • Как ваша компания выглядит по В этом разделе нужно показать, как будет осу­ сравнению с ними?

ществляться производство продуктов или пре­ • Что они будут делать дальше?

доставление услуг, определив:

• Почему вы добьетесь успеха?

• параметры процесса производства/ обслуживания;

(4) Маркетинговая деятельность • поставщиков и вероятное развитие связей Ее нужно разделить на маркетинг и сбыт. в будущем;

• ключевые производственные/сервисные • Маркетинг преимущества;

Следует изложить ваши планы • имеющееся оборудование, его относительно позиционирования производственная мощность и планы на продукта/услуги на рынке по качеству, будущее;

цене, обслуживанию и т.д., а также дать • критические аспекты (компоненты, информацию о планах в отношении:

специальное оборудование и т.п.);

— распределения;

• производственные издержки (и как на них — продвижения и рекламы;

влияет рост объема производимой — ценовой политики (установление цены продукции).

на основе спроса или издержек, скидки, планируемые уровни цен в будущем);

— обслуживания покупателей;

6. Управление — географической экспансии (на внутрен­ В сжатой форме следует дать информацию о:

нем рынке, за рубежом);

— приоритетных возможностей.

• Совете директоров (указав стаж и опыт • Сбыт работы) Нужно показать, как будет организован сбыт • ключевых менеджерах (опять, указав (через розничную сеть, агентов, стаж и опыт работы) франчайзинг, коммивояжеров), как будут • том, как будут удерживаться ключевые выявляться потенциальные клиенты и фигуры (заработная плата/премии/схемы почему они превратятся в реальных стимулирования и т.п.) покупателей. План продажи через сбытовых • рекрутинговых планах.

агентов и т.п. должен давать представление об уровне комиссионных, условиях продаж и 7. Организация и персонал прогнозируемых объемах. В отношении розничной сети необходимо указать размер Краткие сведения о количестве работающих, торговых площадей, численность персонала, организационной структуре и функциях под­ объем продаж в расчете на один квадратный разделений, а также планы в отношении най­ метр и т.д. ма, удержания и оплаты труда персонала.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 8. Собственность 11. Задачи и основные этапы Следует представить информацию о степени Важно определить задачи (каждого из основ­ контроля со стороны директоров, менеджеров ных подразделений) и представить график и персонала, а также данные о других круп­ работ по каждому направлению (разработка ных акционерах. продукта/услуги, маркетинг, производство, управление и т.д.).

9. Финансовый анализ 12. Приложения Важно, чтобы финансовая информация была представлена в этом разделе плана в доступ­ Скорее всего, приложения будут включать:

ной форме, учитывая, что полный набор фи­ • финансовую историю — последние нансовых проектировок будет дан в приложе­ аудированные отчеты;

нии. Основное внимание следует уделить:

• финансовые проектировки на 3-5 лет:

• важнейшим показателям: — балансовых отчетов, объему продаж и прибыли до — капиталовложений, налогообложения на 3_5 лет вперед (и — движения денежных средств, назад, если такие цифры имеются);

— подробности предположений, на основе • объяснению ключевых положений которых сделаны указанные прогнозы, (особенно используемых предположений) — анализ чувствительности к ключевым прогнозов: переменным (например, каким будет влияние невыполнения в срок промежу­ — продаж, точных этапов);

— прямых издержек, — накладных расходов, • план маркетинга;

— движения денежных средств;

• полное описание продуктов/услуг;

• определению наиболее вероятного • резюме ключевых менеджеров;

результата;

• сведения об основных материальных • обоснованию необходимого активах (например, недвижимости) и нематериальных активах (например, финансирования с указанием сроков;

патентах, торговых марках, авторских • способам выхода инвесторов/владельцев из правах и т.п.);

бизнеса (например листинг, продажа и т.д.).

• организационные схемы;

10. Риски и доходы • объяснение используемых технических терминов.

• Следует определить риски и кратко изложить возможные пути их нейтрализации.

• Дать оценку компании в случае реализации плана (подкрепив ее фактами из реальной практики).

ГЛАВА 12.1. Покупка Приобретение 12.2. Продажа 12.3. Переговоры и продажа компаний 12.4. Последующие действия ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИЙ ГЛАВА В этом разделе рассматриваются покупка и осветить некоторые вопросы, в том числе на­ продажа некотируемых компаний. Он написан логовые и юридические.

в конспективном стиле с выделением ключе­ Анализируя различные сделки по погло­ вых вопросов и возможных ловушек. Структу­ щению компаний (как успешные, так и нет), ра этого раздела имеет следующий вид:

американский журнал «Бизнес уик» пришел к выводу, что важнейшими условиями удач­ • покупка ного приобретения являются:

• продажа • переговоры • наличие стратегической цели;

• последующие действия • знание покупаемого бизнеса;

Поскольку в каждой такой сделке есть • всестороннее изучение вопроса;

покупатель и продавец, содержание всего раз­ • реалистичный взгляд на будущее;

дела представляет интерес для каждого учас­ • не слишком высокая плата;

тника процесса приобретения/продажи. Сле­ • не слишком большие заимствования;

дует иметь в виду, что используемый стиль • быстрое и тщательное интегрирование в контрольного списка не позволяет детально бизнес покупателя.

(2) Дайте коммерческое обоснование покупки данной компании 12,1. Покупка • проанализируйте позитивные факторы (а также выбор рыночных сегментов), например:

1. Как последовательно — расширение номенклатуры производи­ планировать поглощения мой продукции, — приобретение важных сбытовых точек, (1) Выберите перспективные рыночные сег­ — защита источника поставок, менты и страны:

— минимум требуемой прибыли, • основываясь на оценке:

— деятельность организации, в которую — будущего рыночного спроса и производ­ войдет покупаемый бизнес, ственных мощностей, — выгодное местоположение, — существующих и вероятных конкурентов, — ключевые факторы успеха.

— сравнительной доступности рынка в ре­ зультате поглощения существующего 2. Как искать продавцов бизнеса и создания нового предприятия;

(1) Используйте знание данной области бизнеса:

• в перспективных областях ищите благоприятные возможности для: • мозговая атака;

— лидерства на рынке, • опросите покупателей, продавцов, — увеличения доли рынка. технических специалистов;

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • выясните, что еще покупают Ваши — коммерческих посредников (от 1 до 5% клиенты;

общих затрат), • посетите магазины, где продают Ваши — коммерческих банков и консультантов товары, и посмотрите, чем еще они торгуют. по отдельным вопросам (около 2% общих затрат, включая оплату консультаций (2) Проведите исследование:

профессиональных экспертов), — венчурных фондов, заинтересованных в • в Англии оно может включать просмотр продаже компаний;

следующих источников информации:

• рассмотрите варианты стороннего — рейтинга 10 000 крупнейших некотиру содействия в поиске выгодных емых компаний;

приобретений:

— списка ведущих британских пред­ — согласуйте профиль приобретения, приятий;

— требуйте исключительных прав;

— регионального справочника «Компас»;

• сосредоточьте внимание на объектах, — электронных баз данных;

доступных для приобретения, а не на — бюллетений отраслевых ассоциаций, собственных предпочтениях.

прессы и торговых выставок.

3. Рассмотрение альтернатив (3) Объявите о своем намерении:

приобретению компании • включите соответствующий параграф в Годовой отчет;

(1) Создание новой компании:

• обеспечьте освещение вашего намерения в • определите потребность во внутренних периодических изданиях коммерческой ресурсах;

тематики;

• определите потребность во внешнем • опубликуйте объявления в финансировании;

специализированных бюллетенях, • оцените осуществимость проекта с точки посвященных приобретению и продаже зрения временных и финансовых затрат.

компаний;

• ясно и недвусмысленно заявите о своем (2) Приобретение прав на производство и рас­ желании приобрести компанию в пространение:

публикуемом сообщении.

• в качестве средства достижения (4) Привлеките необходимых посредников и поставленной цели;

консультантов:

• в качестве альтернативы приобретению компании.

• доведите ваши намерения до сведения посредников и профессиональных (3) Приобретение акций компании:

консультантов:

• в качестве возможности для получения — крупнейших аудиторских компаний контроля над компанией в будущем;

(1,5% общих затрат), ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА • в качестве инструмента оказания влияния • максимальной приемлемой цены;

путем вхождения в Совет директоров. • формы приобретения (например, денежные средства, акции, облигации и т.п.).

(4) Создание совместного предприятия или консорциума: (3) Рассмотрите возможности для привлечения сторонней помощи:

• выберите подходящих партнеров;

• произведите оценку возможных • определите рамки используемой корпоративных и культурных проблем;

информации (отчетность и информация о • сформируйте управленческую структуру;

товарах/услугах компаний);

• определите пути для выхода из • составьте список компаний, исключаемых из совместного предприятия. рассмотрения (с указанием основных причин);

• поручите консультанту связаться с (5) Приобретение контрольного пакета:

ответственным лицом соответствующей компании для выяснения условий продажи;

• может оказаться приемлемым в случае • согласуйте срок предоставления и размер иностранных компаний.

оплаты консультационных услуг;

(6) Сделка с последующим выкупом за счет • выплатите вознаграждение консультанту прибыли:

за предоставленные услуги;

• вознаграждение за услуги не следует • может оказаться приемлемым в выплачивать вперед.

отношении многих частных компаний;

• требует особого внимания к «подводным (4) Избирательная и эффективная реклама:

камням» (см. далее).

• обращение в популярные и солидные 4. Согласование профиля приобретаемой издания, такие как «Файненшл тайме» и компании.

«Уолл-стрит джорнел», позволяет охватить широкую аудиторию владельцев (1) Знание профиля приобретения необходи­ компаний и посредников;

мо для того, чтобы:

• реклама в газетах коммерческих • сузить круг поиска;

объявлений требует меньших затрат;

• подготовить внутренние ресурсы;

• не указывайте номер абонентского ящика, • избежать их бесцельного расходования;

так как это отпугивает потенциальных • проинформировать посредников о своих продавцов, полагающих, что так намерениях.

поступают лишь недобросовестные компании;

(2) Выбирите профиль приобретения с учетом:

• в объявлении обязательно указывайте сектор рынка, уровень доходов и • направлений деятельности и товаров/ местоположение компании, а также ее услуг, предоставляемых интересующими наименование, контактное лицо и телефон.

вас компаниями;

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 5. Первый контакт проведите тщательное исследование деятельности компании.

• беседа по телефону предпочтительнее письменного общения;

7. Всесторонняя оценка деятельности • если вы имеете дело с частной компанией, приобретаемой компании контактировать лучше с крупнейшими акционерами или институциональными Изучению должны подвергнуться перечислен­ инвесторами;

ные ниже области:

• если вы имеете дело с филиалом, контакт • история и перспективы сбытовой необходимо устанавливать с материнской деятельности (выявить разовых клиентов);

компанией;

• круг основных клиентов, поставщиков и • первоначальный контакт лучше подрядчиков;

устанавливать через третьих лиц, чтобы:

• ценовая политика (возможность увеличения — не называть себя сразу, или необходимость снижения цен);

— избежать возможного негативного отно­ • портфель заказов (можно ли записать его шения к себе, в «актив» или в «пассив»);

— снизить временные затраты управлен­ • каналы сбыта;

ческого персонала, • компании—конкуренты;

— иметь возможность воспользоваться • производственные мощности и знаниями и опытом посредников.

эффективность производства;

• затраты на восстановление;

6. Подготовка к переговорам • капиталовложения, необходимые для о приобретении расширения деятельности;

• подтвердите ваше желание приобрести • учетная политика и регулирующие компанию;

документы;

• займитесь выявлением возможных • проекты в области НИОКР;

осложнений и скрытых преимуществ: • основной персонал;

— налоговых нарушений, • заработная плата, поощрения и — убытков, понесенных крупнейшими кли­ дополнительные льготы;

ентами компании в последнее время, • программы продажи собственных акций — неиспользованных возможностей для сотрудникам по льготным ценам;

международного сотрудничества, • пенсионный фонд:

— неиспользованных возможностей по — формируется самостоятельно либо дру­ снижению (реструктуризации) затрат, гой организацией, — излишков основных и оборотных — достаточно ли финансируется, средств;

— застрахован или инвестирован, • произведите прогнозирование будущих — способ начисления взносов (исходя из доходов и денежных потоков;

суммы текущей заработной платы или • в случае согласования условий сделки накопленной суммы доходов);

ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА • охрана труда и техника безопасности;

• политическая стабильность:

• условные обязательства, например: — гражданские волнения, — конфликты на национальной почве, — судебные издержки и возмещения, — локальные вооруженные конфликты;

— претензии по гарантиям, • культурные и социальные особенности:

— расходы, связанные с долговременным эф­ — дискриминация иностранных собствен­ фектом загрязнения окружающей среды;

ников, • адекватность корпоративной культуры и — языки, используемые для общения, стиля;

— образовательные стандарты, • информация о владельцах:

— отношения в среде наемных работников, — супруги и/или родственники, работаю­ — средства и услуги связи, щие в компании, — отношение к иностранцам, — самолеты, яхты, дома и. т. п., находящи­ — безопасность иностранных граждан;

еся в личном пользовании, • законодательство:

— развлечения и спонсорская деятельность.

— ограничения в отношении собственнос­ ти на акции, 8. Эффективное сотрудничество — необходимость одобрения со стороны с консультантами, проводящими правительственных органов, исследование деятельности компании — антимонопольное законодательство, — валютный контроль, • встретьтесь с руководителем рабочей группы;

— трудовое законодательство, • согласуйте техническое задание;

— требования к отчетности компаний;

• согласуйте смету расходов на оплату услуг • налогообложение и репатриация средств:

(настаивайте на фиксированной — уровень налоговых ставок, предельной сумме);

— налоговое стимулирование, • согласуйте состав рабочей группы и — налоги, взимаемые у источника, график работы;

— соглашения об избежании двойного на­ • консультанты должны допускаться к работе логообложения, только после подписания предварительного — политика в отношении репатриации до­ соглашения (протокола о намерениях);

ходов и капитала.

• определите дату предоставления отчета о проделанной работе;

(2) Остановившись на какой-либо из стран:

• требуйте также устного отчета;

• ограничьте дальнейший выбор (• прибегать к услугам вашего постоянного аудитора вовсе не обязательно). известными вам секторами рынка и/или видами деятельности;

9. Приобретение компаний за рубежом • установите наличие приемлемых для вас кандидатов на приобретение;

(1) Выбор страны необходимо осуществлять с • выясните наиболее вероятную цену учетом следующих факторов:

приобретения;

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • из числа резидентов данной страны — консультанта по управлению, выберите себе партнера в качестве — аудиторскую фирму (имеющую фили­ миноритарного инвестора;

алы за границей), • информацию об интересующих вас — консультанта по юридическим вопросам компаниях можно получить в банках (из числа местных фирм);

• поиск подходящих для приобретения соответствующих стран, имеющих компаний производите:

представительства в вашей стране;

— среди известных вам кандидатов, • подберите себе консультантов:

— находясь непосредственно в интересу­ — какой-либо из банков вашей страны, име­ ющей вас стране.

ющий представительства за рубежом, (2) Выберите для продажи подходящий момент:

• компания должна успешно развиваться в 12.2. Продажа текущем году и иметь перспективы для дальнейшего роста;

• за последнее время компания не должна 1. Планирование успешной продажи иметь убытков;

(1) Рассмотрите альтернативы продаже: • не надо слишком затягивать с продажей;

• опасайтесь серьезных внутренних проблем;

• выкуп компании ее менеджерами;

• осознайте влияние фактора дефицита;

• продажа части акций какой-либо • подходящий момент наступает ближе к финансовой организации;

концу года.

• «бумажное» слияние (т.е. слияние путем расчета акциями, а не денежными (3) Определитесь с тем, что вы продаете:

средствами);

• зависимые компании, например:

• поглощение (с гарантией финансовой — зарубежные филиалы, организации);

— компании, деятельность которых конф­ • выкуп части собственных акций;

ликтует с основной;

• включение в листинг торговых площадок • акции либо активы и производственные фондового рынка:

мощности;

— в Великобритании для включения в ли­ • имущество.

стинг внебиржевого рынка ценных бу­ маг годовая балансовая прибыль компа­ (4) Чтобы получить за компанию максимальную нии должна составлять не менее 0, цену, потребуется определенная подготовка:

млн;

котироваться на биржах могут только акции компаний, имеющих ба­ • упростите, насколько возможно, лансовую прибыль свыше 1 млн. структуру акционерного капитала;

ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА • постарайтесь, чтобы акции компании не • фиксируйте все обращения по поводу принадлежали детям до 18 лет;

покупки, поступившие без • налог на прибыль корпораций, НДС и предварительного запроса;

другие подлежащие уплате налоги должны • определите круг компаний:

быть выплачены полностью и в срок;

— предлагающих сходные товары/услуги, • уделите внимание планированию расчетов — испытывающих необходимость расши­ по налогу на прибыль;

рить спектр производимых товаров/услуг;

• наличие смет, ежемесячных отчетов и — осуществляющих аналогичную дея­ годовых прогнозов существенно повышает тельность в других странах;

доверие к компании;

• непосредственные конкуренты, скорее • оцените принадлежащее компании и всего, окажутся менее выгодными взятое в долгосрочную аренду имущество;

покупателями.

• проверьте наличие и соответствие (2) Прибегая к услугам профессиональных законодательству соглашений о найме консультантов, имейте в виду, что:

всех сотрудников;

• коммерческие посредники:

• приведите в порядок пенсионный фонд (в — потребуют оплаты своих услуг только, особенности, если он переводится из если сделка состоится, материнской компании);

— вряд ли будут в состоянии предоставить • обеспечьте законность прав компании на профессиональную консультацию, принадлежащую ей интеллектуальную — могут оказаться источником слухов;

собственность (при необходимости • крупные аудиторские фирмы:

оформите их передачу или — могут предложить решения, альтерна­ лицензирование);

тивные продаже компании;

• схемы материального стимулирования — предоставят действительно профессио­ сотрудников должны быть адекватны их нальные услуги за соответствующую вкладу и характеру деятельности;

плату;

• на момент продажи компания не должна • консультанты по отдельным вопросам:

принимать участия в крупных текущих — в состоянии предоставить услуги на либо отложенных судебных профессиональном уровне;

разбирательствах;

— могут специализироваться на меньших • оцените положение с продажей акций по масштабу сделках;

сотрудникам на льготных условиях — потребуют оплаты в размере минимум (условия продажи не должны вызывать $25 тыс. (за состоявшуюся сделку).

подозрений).

(3) Давая объявление о продаже компании, 2. Поиск выгодного покупателя имейте в виду следующее:

(1) Используя свои познания в области дея­ • объявление может привлечь неожиданных тельности компании:

покупателей;

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • не допускайте ненамеренной утечки — воспользуйтесь стандартной формой информации о личности продавца;

контракта;

• публикация в «Файненшл тайме» — пригласите покупателей, представив­ позволяет охватить широкую аудиторию ших и подтвердивших рассмотренные потенциальных покупателей и вами предложения;

посредников;

— обсудите условия продажи с избранным • требуйте обращения в письменном виде;

вами покупателем.

• в ответ на объявление вы можете получить 3. Предложения о покупке от 40 до 125 предложений от покупателей, консультантов и частных лиц;

(1) Если предложение исходит от посредника:

• игнорируйте нежелательные обращения;

• обеспечьте подписание соглашения о • зафиксируйте поступившее предложение;

неразглашении информации;

• установите, от чьего лица действует • краткое описание компании высылайте посредник.

только при условии подписания (2) Если предложение исходит от потенциаль­ упомянутого соглашения.

ного покупателя:

(4) В случае необходимости проведите аукци­ он, причем: • в случае заинтересованности встретьтесь с ним на нейтральной территории;

• приступайте к подготовке аукциона • установите полномочия лица, ведущего с только, если:

вами переговоры;

— твердо решили продавать компанию, • подобное предложение может оказаться — располагаете приемлемыми для вас источником полезных сведений о рынке предложениями;

или коммерческих возможностях;

• в этом случае:

• постоянно будьте начеку;

— подготовьте подробный меморандум о • прежде чем что-либо предпринимать, продаже;

обратитесь за профессиональной — объявите об аукционе в форме пресс консультацией;

релиза или сообщения в печати;

и/или • не прекращайте поиск других — свяжитесь с выбранными вами поку­ покупателей.

пателями;

• при проведении аукциона:

(3) Прежде чем допускать потенциального по­ — обеспечьте подписание соглашений о купателя к непосредственному ознакомлению неразглашении информации;

с состоянием компании, оговорите с ним:

— разошлите меморандум о продаже;

• предварительную цену или оценочную — определите срок для приема пред­ базу;

ложений;

• масштабы непосредственного — составьте список покупателей для ознакомления с компанией:

встречи с руководством компании;

ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИЙ ГЛАВА о намерениях) ему не будет предоставлена — допустить к ознакомлению два-три определенная информация, как-то:

человека, — анализ клиентской базы, — в течение одного дня;

— данные об исследовательских ноу • условие о том, что до подписания хау и т.п.

предварительного соглашения (протокола —стратегическую значимость или уникальность продаваемой компании.

12,3. Переговоры (3) При корректировке суммы дохода за пос­ ледний год:

1. Оценка компании • покупатели должны корректировать его сумму с учетом грядущих изменений, (1) Покупатели:

например:

• должны исходить из:

— изменения учетной политики, способа — прогноза будущей прибыли и денеж­ начисления износа, ных потоков, — потребности в найме финансового ди­ — наличия преимуществ, вытекающих из ректора, положения в структуре материнской — возрастания объема страховой ответ­ компании или холдинга;

ственности, • оценивая при этом:

— изменения коэффициентов начисления — валюту баланса и стоимость дополни­ заработной платы, тельных активов;

— возникновения дополнительных пенси­ — временные и финансовые затраты, свя­ онных расходов;

занные с реализацией вариантов, аль­ • продавцам необходимо обратить внимание на:

тернативных приобретению компании.

— слишком высокие заработки и пенсион­ ные выплаты директорам, (2) Продавцы:

— затраты, связанные с родственниками владельцев, не являющимися сотрудни­ • должны оценивать:

ками компании;

— стоимость компании с точки зрения по­ — наличие у владельцев яхт, самолетов и купателя, прочей дорогостоящей собственности;

— преимущества других покупателей и — изменения в руководстве компании;

финансовых возможностей, — значительные разовые затраты, напри­ — последствия продажи компании для своего мер крупные безнадежные долги или образа жизни и его перспектив в будущем, затраты на организацию представи­ — своевременность продажи (не является тельств за рубежом.

ли сделка преждевременной), МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (4) Путем корректировки дохода и денежных (2) Доходность инвестиций — return on потоков за текущий и будущие годы необхо­ investment (ROI) — является краткосрочным димо выявить: и среднесрочным показателем:

• допущения, на которых основывался • рассчитывается по формуле:

прогноз;

• новшества, которые покупатель мог бы балансовая прибыль привнести в деятельность компании: ROI = — дополнительные возможности для сбыта, чистые инвестиции;

— рационализацию и сокращение затрат, — усиление финансового контроля, • чистые инвестиции = цена покупки + — преимущества, связанные с принад­ необходимые дополнительные вложения лежностью к группе или холдингу. денежных средств - выручка от реализации дополнительных активов;

2. Процесс оценки стоимости компании • многие компании, котируемые на биржевом рынке, стремятся к тому, чтобы в финансовом (1) Отношение цены к доходу — price to году, следующем за годом приобретения, earnings ratio (PE) — является широко ис­ доходность инвестиций приобретаемых ими пользуемым показателем, не позволяющим, компаний составляла не менее 25%.

однако, учитывать фактор денежных потоков:

(3) При приобретении компаний дисконтиро­ • дает представление о «рыночной вание денежных потоков, то есть оценка буду­ стоимости» компании;

щих поступлений в масштабе настоящего вре­ • служит полезным ориентиром для мени (см. главу 6), производится по следующим продавцов;

принципам:

• рассчитывается по формуле:

начальные инвестиции=начальная цена покупки;

текущий курс акции годовой денежный поток = денежные поступ­ РЕ = ления, необходимые для осуществления дея­ доход на акцию;

тельности + выручка от реализации дополни­ тельных активов - платежи по сделке с пос­ • опыт показывает, что РЕ компаний, акции ледующим выкупом.

которых не котируются на биржевом рынке, зачастую занижается при При дисконтировании денежных потоков продаже:

используйте:

— разница может составлять от 20 до 50%, за исключением стратегически важных • процентную долю нормы прибыли и и уникальных компаний, при продаже дисконтированный срок окупаемости;

которых отношение цены к доходу мо­ • анализ чувствительности (для получения жет завышаться. картины возможных вариантов развития).

ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА (4) Обеспеченность чистыми активами (для (6) Практический пример оценки стоимости убыточных компаний): компании (для непрофессионалов в бухгалтер­ ском учете):

• стремитесь приобретать компанию по цене ниже стоимости чистых активов, $ тыс.

поскольку:

Балансовая прибыль продавца — в противном случае вам может потребо­ за предыдущий год: ваться гарантийный резерв.

влияние правил начисления износа, используемых покупателем (5) Имейте в виду, что на стоимость компании Возможные дополнительные затраты:

оказывают влияние:

найм финансового директора (45) • доходность акций (для котирующихся изменение схемы оплаты труда (25) компаний): повышение расходов — оцените динамику курса акций в теку­ на страхование (10) щем году, Резервы для сокращения затрат:

— убедитесь в том, что в течение данного расходы на оплату директоров периода не происходило разводнения и персональные пенсии капитала, увольнение — примите во внимание платежи по сдел­ родственников владельцев ке с последующим выкупом;

ежегодные затраты • уникальность и дефицитность на содержание принадлежащей производимых компанией товаров/услуг компании яхты (может заставить многих покупателей Скорректированная повысить цену). балансовая прибыль Пред. год Тек. год Первый год Второй год Скорректированная балансовая прибыль 460 530 570 вклад покупателя 10 50 Возросшая балансовая прибыль 460 540 620 налог на прибыль (35%) (160) (190) (220) (245) Возросшая чистая прибыль 300 350 400 Предположим, что среднеотраслевое значение отношения цены к доходу составляет: 12, Предположим, что оно было занижено на 20%, то есть на: (2,5) Тогда значение мультипликатора доходности составит: 10,0.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Вероятная цена покупки определяется как: 10,0 X $300 000 = $3 000 000.

Если же устраивающая покупателя доходность инвестиций должна составить во втором последующем году 25%, тогда вероятная цена покупки будет равняться:

$700 000/25% = $2 800 000.

(Все это при отсутствии дополнительных инвестиций и денежных поступлений.) • прибыли компании находятся под угрозой 3. Сделка с последующим выкупом (например в случае утраты крупного за счет прибыли клиента);

(1) Основы сделки с последующим выкупом: • владелец компании обязан продолжать исполнять обязанности генерального • приобретайте сразу 100% акций;

директора.

• сумма, выплачиваемая сразу по (3) При осуществлении сделки с последующим заключении сделки, должна:

выкупом продавцу необходимо уделить внима­ — отражать разумную цену прибыли ком­ ние следующим вопросам:

пании на момент сделки, — не быть меньше суммы обеспечения чи­ • оценке балансовой прибыли в целях стыми активами;

определения размера платежей по выкупу • компания должна иметь перспективу и соответствующих условий контракта, в дополнительных денежных поступлений частности:

и/или увеличения балансовой прибыли в — учетной политике, будущем;

— затратам на содержание управленчес­ • продавцам необходимо тщательно оценить кого аппарата (заработной плате, вып­ долгосрочные (более 2 лет) перспективы латам по договорам о найме и т.п.), роста доходов компании;

— стоимости основных используемых ус­ • покупателям следует оговорить луг (например услуг по реализации), максимальную сумму последующих — ценовой политике в рамках группы ком­ платежей.

паний или холдинга, — стоимости будущего финансирования, (2) Сделка с последующим выкупом за счет — дивидендной политике;

прибыли имеет смысл, если:

• налогообложению доходов на капитал:

— в случае если выкуп компании осуще­ • успех компании будет продолжать ствляется ценными бумагами (т.е. акци­ зависеть от ее владельцев;

ями, облигациями и иными долговыми • размер обеспечения чистыми активами обязательствами), соответствующие невелик (например в случае компании, налоговые обязательства переходят от занимающейся предоставлением услуг);

покупателя к продавцу, • ожидается быстрый рост доходов компании;

ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА — переговоры по данному вопросу требу­ пример законодательных споров и от­ ют предварительной консультации спе­ ношений со СМИ).

циалиста;

(ВНИМАНИЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ: если • вопросам управления компанией:

бизнес начинает разваливаться, поку­ — перед определением условий сделки не­ пайте немедленно!) обходимо согласовать:

(4) Практический пример сделки с последую­ любые действия, ведущие к изменению щим выкупом за счет прибыли (для непрофес­ размеров затрат (например назначение сионалов в бухгалтерском учете).

финансового директора), проекты, запланированные на ближай­ • Рассмотрим компанию, занимающуюся шее будущее (например открытие фи­ обучением работе с компьютером. Ее рост лиалов за рубежом), круг недопусти­ зависит от трех владельцев, увеличения мых действий (например конкуренция с числа сотрудников, а также от другими дочерними компаниями), применения агрессивной рыночной — с самого начала необходимо установить:

стратегии.

полномочия Совета директоров, Обеспечение чистыми активами порядок подготовки смет, составляет всего лишь $325 000.

предоставления ежемесячных отчетов Еще $400 000 потребуется для расширения и ежегодных прогнозов, а также деятельности в течение двух последующих разрешения деликатных вопросов (на­ лет (не считая текущего года).

Пред. год Тек. год Первый год Второй год Возросшая балансовая прибыль 225 400 600 налог на прибыль (35%) (80) (140) (2Ю) (300) Возросшая чистая прибыль 145 260 390 Согласованная сумма сделки составила:

$1,2 млн по заключении сделки плюс $0,2 млн для достижения суммы в $400 000 в текущем году плюс прибыль сверх упомянутых $400 000 в течение первого и второго последующих лет до достижения суммы в $1,3 млн.

$1,2 млн Начальное отношение цены к доходу: = 8, $ $2,7 млн Окончательное отношение цены к доходу:

= 4, $ $ Доходность инвестиций во втором последующем году:

= 27% $2,7 млн+ $0,4 млн МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 4. Обсуждение условий сделки • персональные пенсии;

• приобретение активов;

(1) Требуемые навыки:

• контракты на предоставление услуг;

• соглашения о предоставлении • предыдущий опыт;

консультационных услуг.

• умение вести переговоры;

• познания в области налогообложения и (5) Примерная программа окончательного об­ права.

суждения:

(2) Полезные советы:

• изменения с момента предыдущей • сократите, насколько возможно, число встречи;

участников с вашей стороны;

• подтверждение согласованных условий • в самом начале оговорите предел сделки;

обсуждаемой цены;

• приобретение директорами компании ее • определите круг проблем, способных активов (например автомобилей, яхт и т.п.);

воспрепятствовать заключению сделки. • договоры о найме директоров/основного персонала;

(3) По завершении формального этапа, обсу­ • действующие льготы по приобретению дите и согласуйте следующие вопросы:

акций компании ее сотрудниками;

• перевод пенсионного фонда;

• предмет сделки (акции либо активы и • интеллектуальная собственность;

производственные мощности);

• схема и срок сделки с последующим выкупом;

• форму сделки (непосредственно покупка • основные гарантии и условия возмещения;

либо сделка с последующим выкупом);

• цена покупки и порядок осуществления • круг активов, исключаемых из платежей;

обсуждения;

• порядок юридического оформления • увольнение/отставку директоров и их сделки.

родственников;

• наиболее привлекательные формы (6) Порядок юридического оформления сделки:

оплаты;

• возможность условной покупки (позволяет • подписание соглашения или протокола о избежать налогов на доход с капитала на намерениях, включающего пункты о:

протяжении года);

— сроке действия исключительных прав, • дату окончательного обсуждения.

— неразглашении информации, — возмещении издержек продавцу;

(4) Возможные формы оплаты покупки:

• получение соглашения о приобретении акций;

• денежные средства;

• аудиторская проверка компании;

• акции;

• получение покупателем отчета об • облигации и долговые обязательства;

аудиторской проверке;

• дивиденды;

ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА • окончательное согласование условий • получение подтверждения законности контракта с участием сторон и их сделки от контролирующих органов;

юридических консультантов;

• подписание контракта.

• сообщите своим доверенным сотрудникам, кого из персонала могут затронуть 12.4. После заключения сделки планируемые изменения.

3. Возьмите управление финансами в свои 1. Подготовка к первому дню в компании:

руки (сосредоточьтесь на главном):

• доверяйте первому впечатлению;

• капиталовложениях и полномочиях по • прислушайтесь к советам продавца;

распределению прибыли;

• о смене владельца компании лучше • контроле за денежными операциями;

объявите через действующих директоров;

• информации о сотрудниках и контроле за • спланируйте порядок оповещения расходами;

клиентов и поставщиков;

• организации надежной системы сбыта и • по мере необходимости известите планирования прибыли.

профсоюзы;

4. Проявите осторожность при внедрении • подготовьтесь к первому дню в компании и новой системы финансового планирова­ составьте план.

ния и отчетности:

2. Чтобы первый день прошел успешно:

• слишком поспешное изменение правил • встретьтесь с руководством, персоналом и представления отчетности может профсоюзными активистами;

спровоцировать хаос в системе • рассмотрите возможность проведения бухгалтерского учета;

собрания с использованием видеозаписей • ключевым требованием является наличие из жизни компании, отведите время для достоверных данных о прибыли и остатках ответов на вопросы и т.п.;

денежных средств на конец года;

• подготовьтесь к ответам на возможные • внедрение единой системы финансового вопросы;

планирования и отчетности начните с • воздерживайтесь от поспешных нового финансового года;

заверений;

• проведите переподготовку бухгалтеров и • старайтесь проявлять неподдельный объясните преимущества новой системы интерес и заботу;

руководителям.

• не забывайте, что смена владельца 5. Эффективное управление компанией:

порождает множество слухов и служит • рассмотрите возможность назначения причиной крайней обеспокоенности Председателя совета директоров, не сотрудников;

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ культуры в успешно действующей являющегося исполнительным лицом, для:

компании;

— проведения заседаний Совета директоров, • оцените способности действующих — координации деятельности с другими руководителей;

компаниями группы, • подумайте о том, чтобы загрузить — координации посещения компании со­ назначенного вами исполнительного трудниками других компаний группы;

директора «реальной» работой;

• оцените дополнительные возможности и • организуйте обмен опытом с персоналом навыки прежних владельцев:

других компаний;

— составьте план устранения связанной с • нанесите визиты крупнейшим клиентам, ними незащищенности, вызванной, на­ поставщикам и зарубежным филиалам на пример, наличием у прежних владель­ уровне Совета директоров;

цев договорных отношений с крупней­ • пользуйтесь возможностью учиться на шими клиентами, технических знаний опыте сделанного вами приобретения;

и опыта и т.п.;

обеспечьте выполнение • если купленная компания убыточна, плана до истечения срока выкупа;

немедленно назначьте постоянного • помните об опасностях, сопряженных с исполнительного директора.

насаждением новой корпоративной Барри Пирсон, Нил Томас «Магистр делового администрирования. Краткий курс» Технический редактор И.М. Долгопольский Компьютерная верстка А.А. Фоминов Корректор СИ. Коршунова Лицензия ЛР № 065400 от 16.09.97. Формат 84x108/16.

Подписано в печать 12.05.2000. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 14 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 194.

Издательский Дом "АЛЬПИНА". 117418, Москва-418, а/я 1.

Телефон (095) 212 5702,213 www.alpbook.ru. e-mail: alpina@.df.ru Отпечатано с готовых диапозитивов в Московской типографии № 6 Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций, 109088, Москва, Южнопортовая ул., Журнал «Рынок ценных бумаг» издается с 1992 г. Все эти годы журнал является основной трибуной для обсуждения новых идей, незаменимым источником информации и аналитики по рынку ценных бумаг.

Тематика журнала шире понятия «рынок ценных бумаг». Фактически журнал охватывает весь спектр вопросов российского рынка капиталов, обсуждает актуальные проблемы различных секторов финансового рынка в стране и за рубежом, а также отражает практически всю инвестиционную проблематику - от разработки стратегии привлечения инвестиций до поиска оптимальных путей вложения собственных капиталов, являясь связующим звеном между предприятиями и инвесторами.

Журнал выходит 2 раза в месяц тиражом 10 тыс. экземпляров, из которых по подписке распространяется 57%, в розницу-20%, на маркетинговые цели используется 23% тиража. В среднем объем одного номера составляет 80 страниц.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.