WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров The Shorter МВА A Practical Approach to Business Skills Barrie Pearson Neil Thomas ...»

-- [ Страница 2 ] --

Необходимо сделать все возможное, чтобы Зарплата персонала и другие расходы, ко­ спланировать продажи максимально точно, не­ торые неизбежно возникают в результате най­ смотря на все неопределенности. Любое расхож­ ма работников, являются значительной частью дение между плановыми и фактическими про­ большинства бюджетов накладных расходов.

дажами, скорее всего, несоразмерно сильнее Недостаточно просто предусматривать общую отразится на прибыли и денежных потоках.

сумму расходов на персонал, необходим де­ Не следует оценивать стоимость продаж тальный анализ и планирование этих расхо­ просто в виде общего итога, она должна рассчи­ дов по месяцам. Там, где предстоит нанимать тываться исходя из конкретного количества еди­ дополнительных работников, каждая вакансия ниц товара, которое будет продано, и цен реали­ должна быть детально расписана:

зации, которые будут при этом достигнуты.

• название должности, • заработная плата и премии, Накладные расходы • дата начала работы, • оценка необходимых капиталовложений, Ежегодные бюджетные кампании предостав­ например, служебный автомобиль, ляют возможность не просто планировать рас­ компьютер, ходы подразделений на предстоящий год, но и • метод и стоимость рекрутинга.

поставить под вопрос само существование, размеры и методы работы каждого подразде­ Недопустимой небрежностью было бы плани­ ления. К сожалению, далеко не все компании ровать бюджет для дополнительного персона­ используют такую возможность.

ла, исходя из примитивного допущения, что То, о чем пойдет речь ниже, может выгля­ каждый сотрудник приступает к работе с пер­ деть как призыв к анархии, но это не так. Данная вого числа финансового года.

методика известна как «бюджетирование с нуля» При рассмотрении бюджетов накладных (zero-based budgeting), и некоторые компании расходов подразделений вышестоящим руково­ используют различные ее варианты на протяже­ дителям следует подвергать критическому раз­ нии многих лет. По сути, это значит взять на воо­ бору предлагаемый список дополнительных ра­ ружение принцип «чистого листа» и посмотреть, ботников. Необходимость увольнять людей, ког­ как та или иная потребность могла бы быть удов­ да продажи падают существенно ниже заплани­ летворена наилучшим образом, если бы данного рованного уровня, является дорогостоящей, бо­ подразделения не было. Например, доставка то­ лезненной, трудоемкой и в целом деморализую МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ щей. Лучшим способом избежать проблем явля­ Следует составить список конкретных про­ ется непримиримое отношение к любым излиш­ ектов с указанием предполагаемой общей сум­ ним или преждевременным вакансиям, предла­ мы капитальных расходов по каждому из них.

гаемым в бюджетах подразделений. Необходимо оценить сопряженные издержки, чтобы они не выпали из соответствующих бюд­ Аналогичным образом следует четко и на жетов накладных расходов, например, сто­ основе детальных обоснований планировать имость дополнительного программного обеспе­ все остальные статьи накладных расходов.

чения для приобретаемых персональных ком­ Не нужно соглашаться с крупными ок­ пьютеров. Нельзя упускать из виду оборудова­ ругленными суммами, которые руководите­ ние, которое потребуется заменить, например, ли подразделений могут расходовать по сво­ имеющуюся телефонную станцию на более ему усмотрению, например, на торговые вы­ мощную, иначе возросшее количество звонков ставки или рекламу в прессе. Если в бюджет не сможет быть обработано должным образом.

включена сумма, скажем, в $150 000, то дол­ жно быть представлено надлежащее обосно­ Месяцы, когда поставщики будут выстав­ вание, например, список выставок, в которых лять счета на каждую очередную порцию ка­ предстоит участвовать, и расходы по каждой питальных затрат, необходимо выделить как из них. Рекламу в прессе следует детализи­ особую часть детального бюджета. Можно по­ ровать по количеству объявлений, размеща­ думать, что это чрезмерная детализация, од­ емых в каждой газете, и средней цене одной нако это не так. Комбинация предполагаемого публикации. графика капитальных затрат и не совпадаю­ щих с ним потребностей бизнеса в оборотных Общие суммы неприемлемы и в отноше­ средствах на протяжении года может превы­ нии таких статей, как затраты на патентова­ сить заемные возможности компании. Един­ ние и заграничные командировки. Ожидаемые ственный способ избежать этого — планиро­ расходы в текущем году плюс поправка на рост вать капитальные расходы по месяцам.

объема продаж и предполагаемую инфляцию Каждый менеджер должен понимать, что издержек недостаточны в качестве основы для включение проекта в одобренный план капи­ планирования подобных расходов. Затраты на тальных вложений никоим образом не означа­ патентование необходимо планировать исхо­ ет автоматического санкционирования затрат.

дя из числа заявок, которые будут поданы в В большинстве компаний справедливо требу­ каждой стране, умноженного на ожидаемые ют, чтобы по каждому проекту капитальных средние расходы на заявку в каждой стране.

вложений, превышающему установленный Заграничные командировки нужно планиро­ лимит, было представлено на одобрение под­ вать на основе оценки: кому потребуется ехать, робное технико-экономическое обоснование. С в какую страну и на какой срок.

другой стороны, нелепо в разгар бюджетного года говорить менеджеру, что расходы по ка­ Капитальные затраты кому-то проекту не будут санкционированы, поскольку его нет в плане. Несомненно, если Здесь также нужны подробные данные;

прак­ обстоятельства или приоритеты изменились, тика общих сумм неприемлема.

ФИНАНСЫ ГЛАВА предлагаемый проект следует одобрить при • местные налоги, условии, что какие-то другие статьи капиталь­ • промежуточный и итоговый дивиденды, ных расходов на равноценную величину будут • предоплату налога на корпорации, вычеркнуты.

• налог на корпорации, • платежи страхования, Бюджет денежных средств • премиальные выплаты.

Для многих видов бизнеса денежные средства Помесячная разбивка бюджета планировать труднее, чем прибыль. Даже ког­ Очевидно, что подготовка месячных бюджетов да фактические продажи месяц за месяцем денежных средств означает, что годовые про­ находятся в полном соответствии с бюджетом, дажи необходимо планировать по месяцам, так нет гарантии, что покупатели оплатят счета в же, как текущие и капитальные расходы. Та­ сроки, запланированные в бюджете. Тем не кой месячный анализ часто называют составле­ менее бюджет денежных средств, несмотря на нием календаря или фазированием бюджета.

его неизбежную неточность, является самым Месячный календарь продаж должен важным из всех финансовых планов. При этом быть максимально точным. У многих компаний годовой бюджет денежных средств совершен­ наблюдаются сезонные колебания продаж, но недостаточен, если нет дальнейшей детали­ вызванные разнообразными факторами. Это зации. Бюджет должен просчитываться месяц необходимо учитывать. К счастью, история за месяцем, ибо в течение года возможны ши­ может стать надежным ориентиром для поме­ рокие колебания в размерах необходимого сячной разбивки плана продаж. Полезным за­ овердрафта.

нятием является расчет процента годовых Должна быть включена каждая статья продаж, который имел место в каждом месяце денежных средств, в частности:

на протяжении трех последних лет. Графики • деньги, полученные от покупателей, могут оказаться достаточно похожими, чтобы исходя из запланированных в бюджете служить надежным ориентиром для планиру­ сроков оплаты;

емого года.

• проценты к оплате или получению;

Аналогичным образом, планируемая го­ • платежи поставщикам — исходя из довая прибыль должна быть расписана по ме­ запланированных в бюджете сроков сяцам для того, чтобы знать, находится ли ком­ оплаты с момента получения счетов;

пания на пути к ее достижению или нет;

по­ • оплата труда и другие расходы по линии квартальные данные не дают достаточно ран­ персонала, например, пенсии и взносы него предупреждения о снижении прибыли.

обязательного страхования;

• капитальные затраты по месяцам. Эффективная ежемесячная отчетность Месячная отчетность должна быть оператив­ Необходимо включить квартальные, полугодо­ ной. Достаточно точную информацию, хотя и вые и годовые платежи, в частности:

включающую некоторые оценочные цифры, • плату за аренду и лизинг, следует готовить в течение двух недель после МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ массива информации. Компьютеры позволяют окончания каждого месячного или четырехне­ строить всевозможные диаграммы, графики, дельного отчетного периода. В конце концов в схемы и т.п. Печально, но лишь немногие бух­ следующем месяце любые оценки, которые галтеры, ответственные за подготовку месяч­ пришлось сделать, можно заменить фактичес­ ных отчетов компаний, используют эти возмож­ кими данными. Некоторым компаниям требу­ ности. В необходимых случаях менеджеру сле­ ется от четырех до пяти недель для подведе­ ния месячных итогов, что неприемлемо. дует просить бухгалтера предоставлять инфор­ Показатели продаж должны рассчиты­ мацию с использованием графических средств.

ваться ежедневно, еженедельно и ежемесяч­ Сводный месячный отчет должен сопро­ но, поскольку они дают представление о веро­ вождаться текстом, комментирующим и ятном движении относительно запланирован­ разъясняющим важные пункты. Без этого цен­ ного уровня прибыли.

ность цифрового материала намного снижает­ В условиях широкого распространения ком­ ся. Если предстоит рассмотрение месячных от­ пьютерной техники, менеджеры обычно завале­ четов на Правлении, необходимо раздать их ны цифрами и распечатками, но им часто не хва­ заблаговременно, чтобы участники успели изу­ тает информации, пригодной для управления.

чить отчеты до совещания. В противном случае Например, нужно потратить время, чтобы из про­ не только время его участников, скорее всего, стой распечатки всех дебиторов выявить поку­ будет потрачено впустую, но и само обсужде­ пателей, к которым пора принять меры по взыс­ ние может оказаться весьма поверхностным.

канию просроченной задолженности. Дело еще Месячная отчетность не должна ограни­ больше усложняется, когда дебиторские распе­ чиваться финансовыми сводками. Представ­ чатки включают всех покупателей, сделавших ляемая информация должна включать все, что покупку в течение финансового года, даже если необходимо для эффективного управления они ничего не должны в настоящий момент.

бизнесом, например, данные о стоимости или Обобщающая информация, которая осо­ количестве:

бенно полезна с точки зрения реагирования, • предложений и заявок на участие в включает:

тендерах, • список покупателей, имеющих • полученных заказов, просроченную задолженность в течение • числе занятых по сравнению с или 90 дней, возможно, перечисленных в запланированным, порядке убывания размеров долга с тем, • продаж, потерянных вследствие чтобы сразу сосредоточиться на более недостатка готовой продукции на складе.

крупных суммах;

• список всех покупателей, которым было Годовые финансовые прогнозы разрешено превысить установленные для После того как бюджет утвержден, любые по­ них лимиты кредитования.

пытки его пересмотра должны встречать ре­ шительное сопротивление, даже если они Компьютерные графики являются эффектив­ обусловлены непредвиденными или полное ным способом представления значительного ФИНАНСЫ ГЛАВА тью неподконтрольными обстоятельствами, мости. Хотя прогнозы готовятся финансовой например, неожиданным дополнением к пра­ службой, они должны учитывать мнение ме­ вительственному бюджету, повышающим раз­ неджеров, ответственных за реализацию пла­ мер взносов обязательного страхования, вып­ нов. Кроме того, обновленные прогнозы следу­ лачиваемых предпринимателями. Менеджеры ет сопровождать кратким текстом, поясняю­ всегда будут страстно желать пересмотра, ве­ щим существо и причины поправок. Наличие дущего к уменьшению планируемой прибыли, прогнозов на конец года дает возможность но о просьбе увеличить ее никто не слышал. Правлению сосредоточиться на дальнейших Как только плановая прибыль снижена, это действиях по увеличению прогнозируемой немедленно становится общепринятым стан­ прибыли, а не просто подводить итоги прошед­ дартом работы. Об изначальном бюджете бы­ шего месяца.

стро забывают.

Нельзя допускать, чтобы такое случилось.

2. Управление денежными средствами Трудно представить котируемую компанию, Когда кредиторам не платят в разумные сро­ оправдывающую неудовлетворительную при­ ки, назначается временный или конкурсный быль ссылками на то, что некоторые ее фили­ управляющий. К этому времени компания, алы не выполнили план. По меньшей мере, это восприняли бы как неуклюжую отговорку. Ко­ возможно, уже заработала небольшую при­ манда управляющих должна концентриро­ быль в текущем месяце, либо ее владельцы ваться на действиях, ведущих к достижению почувствовали уверенность, что в ближайшие запланированной прибыли, несмотря на не­ несколько месяцев убытки уступят место при­ предвиденные препятствия. были. Возможно, бизнес расширяется. Однако все это ровным счетом ничего не значит, если Бывают ситуации, когда в первые меся­ нет возможности достаточно быстро оплатить цы года фактическая прибыль соответствует плановой, однако уже произошли события, ко­ долги. На самом деле одной из причин возник­ торые будут негативно влиять на прибыль в ших трудностей могло быть как раз то, что биз­ оставшуюся часть года. В качестве примеров нес расширялся слишком быстро по отноше­ можно привести сокращение числа получен­ нию к имеющимся финансовым ресурсам.

ных запросов или заказов, неблагоприятное Было бы совершенно неправильно думать, изменение валютных курсов и ставок банков­ что управление денежными средствами необ­ ского процента, или неожиданное увеличение ходимо только тогда, когда компания сталки­ стоимости сырья.

вается с угрозой банкротства. Эффективное Годовые прогнозы прибыли и движения управление денежными средствами является денежных средств следует регулярно обнов­ настолько важным, что каждая компания дол­ лять, чтобы количественно определить ожида­ жна заниматься им 365 дней в году и, чтобы емое недовыполнение. Пересмотр должен осу­ подчеркнуть его значимость, 366 дней в висо­ ществляться, по крайней мере, ежекварталь­ косном году.

но. Еще лучше пересматривать прогнозы еже­ Управление денежными средствами необ­ месячно, а корректировать по мере необходи­ ходимо для оптимизации прибыли. Иначе сум МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ма выплачиваемых банку процентов будет нео­ ной оплаты от покупателей. Некоторые дума­ правданно велика. Финансовая служба не уп­ ют, что для этого нужно всего лишь высылать равляет компанией, как не управляет она и счета-фактуры и писать письма-напоминания денежными средствами. В обоих случаях фи­ тем покупателям, которые не платят в срок.

нансисты всего лишь помогают своим колле­ Если бы все было так просто, но, увы, в реаль­ гам из команды менеджеров. Управление де­ ности дела обстоят совсем по-другому. Ниже нежными средствами является ключевой за­ представлены основные элементы управления дачей руководителей. дебиторской задолженностью:

Фундаментом эффективного управления Депозит вместе с заказом денежными средствами является подробный план движения денежных средств, расписан­ При поставках товаров или услуг, производи­ ный по месяцам. Другие важнейшие составля­ мых по специальному заказу клиентов, умес­ ющие денежного управления включают: тно вспомнить о требовании внесения задатка.

Если нет веских оснований считать, что это • обеспечение своевременной оплаты со повредит бизнесу, подобную политику следу­ стороны покупателей;

ет, несомненно, проводить. То, что никто из • планирование и контроль денежных конкурентов не делает этого, отнюдь не слу­ средств, обслуживающих жит веским аргументом. Многие компании и товарноматериальные запасы и профессиональные партнерства обнаружили незавершенное производство;

удивительную готовность покупателей вно­ • достаточно быстрые платежи кредиторам, сить задаток, особенно когда им объяснят чтобы избежать неблагоприятных объем предстоящей работы.

коммерческих или финансовых последствий;

Выставление промежуточного счета • удержание накладных расходов в Многие компании сферы услуг упускают обо­ разумных пределах;

снованные возможности для выставления про­ • наличие доступа к необходимым межуточных счетов, о чем следует договари­ кредитным ресурсам и банковскому ваться предварительно, как об обычном поряд­ овердрафту;

ке расчетов. Надо ориентироваться на выстав­ • регулярное сопоставление фактического ление счета клиенту сразу по завершении движения денежных средств с плановым;

каждого этапа.

• поддержание диалога с банком.

Быстрая доставка счета Кроме того, нужна благоразумная и непрек­ лонная позиция в отношении капитальных Использование комплексных бланков позволя­ затрат. ет автоматически выписывать счет-фактуру, который поступает к покупателю как часть Управление дебиторской задолженностью товарно-транспортной документации, сопро­ вождающей товар. Счет за услуги, однако, мо­ Управление дебиторской задолженностью ох­ жет прийти с существенной задержкой.

ватывает весь процесс получения своевремен­ ФИНАНСЫ ГЛАВА го клиента, определяющие максимальный раз­ Кредитоспособность мер разрешенного кредита. Если в результате Быстрое выставление счетов, безусловно, важ­ выполнения очередного заказа этот лимит бу­ но, однако оно предполагает, что покупатель в дет превышен, следует предупредить соответ­ состоянии и намерен платить. В этом отноше­ ствующего менеджера. Возможно, простого нии поставки некоторым частным компаниям телефонного звонка с просьбой оплатить часть и физическим лицам могут создать проблемы.

накопившегося долга, прежде чем будет вы­ Кредитоспособность частных компаний не­ полнен следующий заказ, будет достаточно, обходимо проверять. Простого запроса рекомен­ чтобы тут же получить чек.

даций от двух других поставщиков может ока­ заться недостаточно. Клиент может своевремен­ Устранение отговорок но платить по их счетам только для того, чтобы Некоторые клиенты используют безотказный заручиться рекомендациями. Справка из банка прием — они выжидают с оплатой до тех пор, также может не раскрывать достаточной инфор­ пока их не»прижмут», и только тогда указы­ мации о покупателе. Особенно остерегайтесь кли­ вают, что в счете была пропущена важная ин­ ентов, которые делают два-три небольших зака­ формация, например:

за и вовремя их оплачивают, но лишь для того, чтобы затем сделать крупный заказ, оплатить • номер заказа покупателя, который они не в состоянии или даже не намере­ • ставка НДС поставщика, ны. Самую свежую информацию о кредитоспо­ • адрес доставки.

собности любой компании можно купить всего за Они отметят, что до получения этой информа­ несколько долларов. Однако лучше проводить ции счет-фактуру невозможно даже акцепто­ выборочную, а не сплошную проверку кредитос­ вать. Опять же, лекарство простое. Обеспечь­ пособности, как это делают некоторые компании.

те, чтобы вся информация о заказе, включая Тем не менее вывод очевиден: если сомневаетесь, условия оплаты, была четко и правильно ука­ купите справку о кредитоспособности клиента.

зана в счете.

Кредитоспособность физического лица проверить трудно. Внешний вид может произ­ Скидка за быструю оплату водить впечатление богатства, но быть всего Теоретически скидка с указанной в счете цены, лишь преднамеренной маскировкой. Поэтому стимулирующая быструю оплату, выглядит как целесообразно просить предоплату заказа или, неплохая идея. В действительности может быть по крайней мере, достаточно крупный задаток.

совсем по-другому. Нужно анализировать сто­ Нужно установить четкий лимит на макси­ имость такой скидки и потенциальную выгоду.

мальную сумму кредита, который следует не­ Допустим, компания предлагает скидку в укоснительно соблюдать.

2,5 процента при оплате в течение семи или десяти дней с даты, указанной в счете. Если в Кредитные лимиты результате покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, чем без такого стимула, то это Многим компаниям имеет смысл установить равноценно 15 процентам годовых. Эта цифра кредитные лимиты на каждого корпоративно­ МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ возникла следующим образом: затраты в 2,5 наличии какой-либо причины неплатежа и процента с целью получения оплаты на два попросить немедленно сообщить о ней. При месяца раньше надо умножить на шесть, что­ этом лучше воспользоваться не международ­ бы получить стоимость скидки в годовом из­ ной авиапочтой, а факсом.

мерении. Если сравнить ее с альтернативной стоимостью соответственно увеличенного Последующие телефонные звонки овердрафта, то в определенных условиях по­ Если платеж не поступил в семидневный срок добная практика может оказаться оправдан­ после напоминания об оплате, следует позво­ ной. Однако если в результате 2,5-процентной нить лицу, ответственному за платежи. При скидки за быструю оплату покупатель платит неудовлетворительном ответе нужно позво­ лишь на месяц раньше, то это будет стоить по­ нить менеджеру, делавшему заказ, и попро­ ставщику 30 процентов годовых, что дорого.

сить произвести оплату без дальнейших за­ Еще хуже, когда некоторые крупные по­ держек. Если появляются какие-либо отговор­ купатели оплачивают свои счета, скажем, че­ ки, причины или оправдания, с ними нужно рез месяц и при этом автоматически вычита­ разбираться немедленно. Иногда требуется ют скидку за быструю оплату. Столкнувшись две-три недели, чтобы развеять какое-то со­ с такой ситуацией, некоторые менеджеры по мнение, что равносильно продлению кредита продажам скорее смирятся, чем рискнут ис­ покупателю просто из-за некомпетентности портить отношения с важным клиентом. Это менеджера.

далеко не эффективное управление денежны­ ми средствами.

Дальнейшие действия Если платеж не приходит, надо в течение не­ Напоминание об оплате скольких дней предпринять дальнейшие дей­ На следующий день после истечения срока ствия. Промедление, а точнее, откладывание, платежа необходимо сделать напоминание.

скорее всего, значительно уменьшит шансы на Стандартное письмо, распечатанное дешевым получение какой-либо оплаты вообще. В зави­ принтером на плохой бумаге и адресованное симости от суммы и страны следует обратить­ просто в бухгалтерию, наверняка не возымеет ся либо в агентство по взысканию долга, либо результата. Скорее всего, его примут за почто­ к юристу.

вую макулатуру и сразу оприходуют в корзи­ ну для мусора.

Управление запасами При приеме заказа следует выяснить фа­ и незавершенным производством милию, должность и адрес лица, ответствен­ ного за оплату. Если это международная ком­ Расходы на хранение сырья, полуфабрикатов и пания, то возможно потребуется направлять готовой продукции зачастую являются опасно счета в региональный или головной офис, рас­ высокими. Проведенные крупными компаниями положенный в другой стране. Напоминание об исследования показали, что годовые затраты на оплате должно быть адресовано соответству­ хранение запасов составляют от 25 до 40 процен­ ющему лицу. В нем следует осведомиться о тов их стоимости. Иными словами, каждый $1 млн ФИНАНСЫ ГЛАВА сырья и материалов требует еще $250 000—400 Необходимо предпринимать все возмож­ 000 в год в виде расходов на хранение. ные усилия по сокращению производственно­ На первый взгляд, в эти цифры трудно го цикла: «сырье — готовая продукция». Ма­ поверить. Однако если перечислить различные лому бизнесу нужно использовать концепцию элементы затрат, их реальность становится управления запасами «точно в срок» (just-in очевидной. Стоимость хранения запасов и не­ time), чтобы так же, как и крупные компании, завершенного производства включает: получать осязаемые результаты. Подобные методы не являются заповедной вотчиной • проценты на привлекаемые финансовые крупного бизнеса.

ресурсы;

• складские расходы, такие как аренда, Платежи кредиторам местные налоги и оплата различных услуг, Затягивание платежей кредиторам до тех пор, связанных с занимаемыми помещениями;

пока они не начнут предусмотренных законом • отопление и освещение помещения;

процедур взыскания долга, может оказаться • страхование;

дорогостоящим и контрпродуктивным. Напри­ • повреждение и хищение хранимых мер, если налог не уплачен вовремя, Налого­ ценностей;

вая служба начисляет проценты, которые • расходы на складское оборудование и нельзя списать на себестоимость. Некоторые погрузочно-разгрузочные механизмы.

поставщики используют любую возможность Эффективное управление запасами требует поднять указанную в заказе цену, чтобы ком­ непрерывного взаимодействия маркетинго­ пенсировать возможную задержку платежа. К вых, сбытовых, производственных и снабжен­ тому же, если «долго платящему» клиенту ческих подразделений. Несмотря на то, что вдруг срочно потребуется товар или услуга, его компании разрабатывают детальные планы просьба о помощи скорее всего будет воспри­ производства и снабжения, фактический нята без особого энтузиазма.

объем продаж либо их структура нередко су­ Эффективное управление снабжением и щественно отличаются от запланированных.

кредиторской задолженностью предполагает, Поэтому необходимо, чтобы:

что:

• ни один заказ не делается без • маркетинговая служба заблаговременно согласования цены. Об этом часто предупреждала другие подразделения о забывают, особенно при срочных заказах, готовящихся кампаниях по продвижению что позволяет поставщику самому товаров и прогнозировала их влияние на назначить цену, которую ему заплатят;

продажи;

• каждый заказ должным образом • отдел сбыта постоянно информировал как санкционирован;

производственные, так и снабженческие • оплата надлежащим образом подразделения об изменениях в объеме санкционирована. Заказ может быть полученных запросов и заказов с целью выполнен, а платеж еще предстоит соответствующей корректировки планов.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ниже запланированного. Подготовить бюджет завизировать в подтверждение движения денежных средств, основанный на удовлетворительного качества и сроков оптимистичных проектировках продаж — это исполнения;

только полдела. Гораздо важнее обеспечить • в целях получения выгоды от хорошей наличие достаточного финансирования на слу­ скидки произведена ускоренная оплата.

чай, если фактические продажи окажутся су­ Выгода, полученная за счет использования щественно ниже плановых.

преимуществ скидки за быструю оплату, Другой ловушкой, в которую лучше не может значительно перевесить попадать, является бюджет, основанный на процентные расходы по дополнительному амбициозном и неуклонном росте продаж в овердрафту;

течение года. Для его реализации придется • при размещении крупных заказов нанять и обучить дополнительный персонал, получены скидки за количество, ставки который будет обеспечивать запланированный которых будут гибко меняться в случае рост продаж. Однако при найме дополнитель­ уменьшения заказа из-за недостаточного ных работников в остальные подразделения спроса. Некоторые поставщики нужна осторожность, ибо, если рост продаж предлагают значительные в процентном окажется меньше ожидаемого, бремя наклад­ отношении скидки за крупные заказы.

ных расходов будет опустошать как прибыль, Договоренность о гибком изменении ставок так и денежные поступления.

при сокращении объема заказа позволяет избежать риска образования Адекватное финансирование сверхнормативных запасов, если спрос окажется ниже ожидаемого;

Поступление денежных средств трудно пред­ • запланированный срок кредиторской сказать точно. Оно зависит не только от объе­ задолженности в целом соблюдается. ма и графика продаж в течение года, но также Например, если плановый срок оплаты 60 и от скорости оплаты счетов покупателями.

дней, то это можно обеспечить Девизом должно быть: «Безопасность — дифференцированным подходом к прежде всего!» Опасно, а не просто неразум­ отдельным кредиторам. но, предполагать, что потребуется лишь такое финансирование, которое вытекает из потреб­ Накладные расходы ностей амбициозного плана продаж. Если пос­ ледние упадут ниже запланированного уров­ Распространенной причиной денежных кризи­ ня, это, скорее всего, окажет несоразмерно сов является наращивание накладных расхо­ большое влияние на прибыль и денежные по­ дов в расчете на будущие продажи, которые токи. Особенно это относится к компаниям сфе­ приходят не так быстро, как ожидалось. На­ ры услуг, у которых в краткосрочном плане пример, разработка продукции нового поколе­ накладные расходы сохраняются в целом не­ ния может оказаться значительно более доро­ изменными, несмотря на значительные коле­ гостоящей и занять больше времени, чем пред­ бания уровня продаж, например, у страхового полагалось. Или уровень продаж, достигнутый брокера или агента по недвижимости.

новыми филиалами, оказывается намного ФИНАНСЫ ГЛАВА Следует количественно оценить возмож­ Эффективный контроль денежных потоков ные финансовые последствия недостаточного требует ежемесячно:

уровня продаж, и Правление должно принять • сравнивать фактические поступления и меры по обеспечению дополнительного финан платежи с плановыми, чтобы установить сирования в случае необходимости. Источни­ расхождения, которые в противном случае ки внешнего финансирования включают:

оставались бы невыявленными еще какое • выпуск ценных бумаг: обыкновенных то время;

акций, привилегированных акций, • обновлять прогноз движения денежных конвертируемых облигаций, средств на каждый из трех последующих долгосрочных и краткосрочных месяцев и оставшуюся часть финансового облигаций и т.д.;

года в целом, чтобы определить, есть ли • продажу и последующую аренду необходимость в корректирующих принадлежащей компании недвижимости;

действиях.

• лизинг и покупка в рассрочку активов;

В некоторых крупных компаниях прогноз дви­ • займы с фиксированными сроками;

жения денежных средств на следующий ме­ • факторинг дебиторской задолженности;

сяц готовится еженедельно, чтобы жестко кон­ • банковский овердрафт.

тролировать финансы.

Контроль за движением Контакты с банком денежных средств Некоторые компании практикуют неверную \ Недостаточно каждый месяц просто проверять политику избегать по возможности контактов выписку с банковского счета с целью удосто­ с курирующим менеджером банка. Это недаль­ вериться, что остаток согласуется с бюджетом новидно. Рано или поздно наступит день, ког­ денежных поступлений и платежей. Ситуация да поддержка банка окажется необходимой '. может быть значительно хуже, чем представ­ для преодоления временного платежного кри­ ляется, поскольку:

зиса. Когда такое случается, добрые отноше­ • некоторые крупные платежи, например, ния, сложившиеся в ходе регулярных контак­ НДС или за аренду здания, были тов с банком, безусловно, играют важную роль.

произведены, но еще не прошли Минимум необходимого общения состоит межбанковский клиринг, и потому не в том, чтобы звонить в банк, если лимит по отражены в выписке, сделанной на конец овердрафту будет превышен хотя бы на день.

месяца;

Это элементарная вежливость, которая укреп­ • бухгалтерия приостановила платежи ляет уверенность банка в том, что компания поставщикам, чтобы не выйти за рамки осведомлена о ситуации с овердрафтом. Если плана движения денежных средств или есть вероятность, что лимит по овердрафту лимита по овердрафту;

станет недостаточным, нужно попросить ме­ • в следующем месяце предстоит крупный неджера о встрече, на которой рассказать о незапланированный платеж. сложившихся обстоятельствах и представить МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ обновленный прогноз месячного движения де­ Доля переменных издержек в объеме про­ нежных средств. даж широко варьируется в зависимости от вида Некоторые компании идут еще дальше. деятельности. У торговца уцененными товара­ Периодически в течение года в банк направ­ ми, продающего их почти по себестоимости, пе­ ляются копии аудированных бухгалтерских ременные издержки составляют значительную отчетов, годового плана движения денежных часть продаж. Напротив, в десятиполосном бо­ средств с разбивкой по месяцам и отчетов ди­ улинге процент переменных издержек невысо­ рекции. Делать это не обязательно. Однако до­ кий. Однако было бы неверно полагать, что низ­ верие банка возрастает. Возможно также, что кая доля переменных издержек автоматически банковский менеджер предложит альтерна­ ведет к высокой прибыли, и наоборот. Прибыль тивный вариант решения финансовых про­ всегда находится под влиянием уровня посто­ блем, который будет более привлекательным, янных издержек в компании, независимых от чем увеличение овердрафта. достигнутого объема продаж.

Примерная схема прогноза движения де­ Постоянные издержки нежных средств представлена на стр. 97.

Несмотря на колебания объема продаж, посто­ янные издержки остаются неизменными в 3. Управление прибылью краткосрочной перспективе, если, конечно, не Каждый менеджер должен понимать анатомию принять специальных мер. Эти издержки име­ прибыли. Может показаться удивительным, но ют тенденцию зависеть не от объема, а от вре­ стандартные или обычные отчеты о прибылях мени, как, например, ежемесячная оплата тру­ и убытках раскрывают ее не полностью. Чтобы да и амортизация. Примерами постоянных из­ эффективно управлять прибылью, этот отчет держек являются:

нужно проанализировать с точки зрения пере­ • аренда, менных и постоянных издержек, что позволит • местные налоги, определить предельную прибыль.

• амортизация, • заработная плата, Переменные издержки • расходы на уборку.

Переменные издержки растут или уменьша­ Безусловно, некоторые из таких издержек яв­ ются прямо пропорционально объему продаж.

ляются отчасти переменными. Очевидный Примерами переменных издержек являются:

пример—плата за телефон, состоящая из або­ • материалы, из которых изготавливается нентской платы и повременных платежей, за­ готовая продукция;

висящих от продолжительности разговоров.

• платежи «роялти», выплачиваемые с Для промышленных компаний важной пробле­ каждой единицы проданного товара;

мой является классификация производствен­ ных трудовых затрат. Они непосредственно • стоимость доставки, когда используются связаны с себестоимостью продукта, но не обя­ услуги специализированного перевозчика, зательно являются переменными. Лишь не а не собственный транспорт компании.

Таблица 1: Прогноз движения денежных средств (полугодовой вариант) Янв Фев Март Апр Май Июнь Итого план факт план факт план факт план факт план факт план факт план факт Поступления Продажи оплаченные Дебиторы Заимствования Другие поступления А. Итого поступлений Платежи Покупки за наличные Кредиторы Оплата труда Социальное страхование Капитальные расходы Аренда/Местные налоги Услуги Платежи по рассрочке/лизингу Платежи за банковское обслуживание/финансирование Возврат кредитов Другие платежи:

НДС (нетто) Налоги " Дивиденды Б. Итого платежей Остаток на расчетном счете в банке на начало периода Если овердрафт, прибавить к Б Если в остатке собственные средства, вычесть из Б В. Итого.

Г. Остаток на расчетном счете в банке на конец периода (разность между А и В) ФИНАНСЫ ГЛАВА МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ кую прибыль. Один необычный пример пока многие компании могут нанимать и увольнять зывает, что может произойти. Несколько лет работников в прямой зависимости от объема назад некая электронная компания учредила продаж. В краткосрочной перспективе рабочая дочернюю фирму по производству и сбыту сила рассматривается скорее как постоянный кремниевых чипов. С самого начала было по ресурс, а незначительные колебания продаж нятно, что высокие показатели минимально:;

компенсируются изменением уровня запасов.

возможной производственной мощности пред В целях упрощения расчетов, некоторые приятия и соответственно численности обслу компании выделяют издержки, которые бес­ живающего персонала приведут к существен- спорно являются переменными, а все осталь­ ным убыткам в первые годы работы. На тре ные классифицируют как постоянные. Это не тий год была достигнута предельная прибыль совсем верно, но по-видимому, целесообразно.

в 74 процента. Однако вследствие того, что фактические продажи были все еще намного Предельная прибыль ниже, чем позволяли производственные мощ Предельная прибыль определяется как вы­ ности, постоянные издержки составили ручка от реализации минус переменные из­ процентов выручки от реализации. В резуль держки, относящиеся к проданным товарам, тате получился убыток в 131 процент от объе Важным показателем, который необходим для ма продаж. Резким контрастом стал следую управления прибылью, является норма пре­ щий год, когда продажи выросли почти в три дельной прибыли:

раза и была зафиксирована скромная прибыль.

Норма предельной прибыли = Некоторые менеджеры полагают, что нор ма предельной прибыли, достигнутая по от Выручка от реализации дельным видам производимых товаров или переменные издержки услуг, будет практически одинаковой. Во мно­ по проданным товарам гих компаниях дело обстоит иначе. Например, = X если средняя норма предельной прибыли со Выручка от реализации ставляет 45 процентов, то для отдельных про­ дуктов или видов услуг цифры могут колебать­ Если продажи компании равны $10 млн, а пере­ ся от 30 до 60 процентов, а порой и больше.

менные издержки по проданным товарам—$5, Эффективное управление прибылью тре­ млн, то норма предельной прибыли составит:

бует максимизации не только общей стоимос ти продаж, произведенных при данном уров­ Норма предельной прибыли = не постоянных издержек, но также и общей суммы предельной прибыли, которую можно $10 млн - $5,5 млн $4,5 млн получить при таких условиях.

= = =45% Когда неизвестна норма предельной при­ $10 млн $10 млн были по каждому товару или виду услуг, уп Не следует думать, что высокая норма пре­ равление прибылью напоминает стрельбу на­ дельной прибыли будет гарантировать высо­ угад. Хуже того, покупатели обладают сверхъе ФИНАНСЫ ГЛАВА стественным талантом точно распознавать низ­ стимулировать введением кие цены, даже когда сам производитель и не дифференцированных ставок подозревает, что предлагаемая им цена зани­ комиссионных с продаж;

жена. Это значит, что наилучшие показатели • «финансовой инженерии» в отношении продаж каких-то товаров или услуг могут яв­ «ниже средних» товаров и услуг с целью ляться всего лишь результатом установленных повышения нормы предельной прибыли цен, которые отражают низкую норму предель­ путем уменьшения переменных ной прибыли.

издержек.

Игнорирование нормы предельной прибы­ • обеспечения того, чтобы запускаемые в ли может привести к беде. Одна компания по производство товары и услуги, по крайней производству компьютерных комплектующих мере, сохраняли общий уровень нормы пострадала от падения продажной цены с $2, предельной прибыли, достигнутый до $0,79, произошедшего менее чем за 18 меся­ компанией.

цев из-за увеличения предложения на рынке.

Другими составляющими эффективного уп­ Некогда прибыльное предприятие быстро ска­ равления прибылью являются:

тилось к крупным убыткам. Чтобы устранить их, было принято стратегическое решение увели­ • знание «точки окупаемости» бизнеса;

чить долю рынка. К сожалению, убытки продол­ • управление рентабельностью товаров;

жали расти. Позвали профессионального «лека­ • уровень рентабельности, достигнутый по ря», чтобы спасти дело. Быстро обнаружилось, ключевым клиентам;

что переменные издержки составляют $0,89, т.е.

• понимание опасности установления на 10 центов выше продажной цены, и что при предельно низких цен.

имеющемся оборудовании возможности улуч­ шить ситуацию невелики. Компанию быстро Каждый из этих аспектов рассматривает­ обошли конкуренты, которые использовали но­ ся ниже.

вейшие технологии, позволившие существенно Точка окупаемости сократить издержки.

Точкой окупаемости бизнеса называется уро­ Знание нормы предельной прибыли по вень продаж, при котором нет ни прибыли, ни каждому виду товаров или услуг позволяет убытков.

менеджеру увеличить прибыль путем:

Знание общей суммы постоянных из­ • сосредоточения маркетинговых усилий на держек и совокупной нормы предельной товарах и услугах, обеспечивающих норму прибыли позволяет рассчитать точку оку­ паемости:

предельной прибыли выше среднего уровня;

• концентрации сбытовой деятельности на Постоянные издержки товарных позициях, дающих норму Точка окупаемости = предельной прибыли выше среднего Норма предельной уровня. При необходимости это можно прибыли МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Чем выше норма предельной прибыли, тем Всякий раз, когда на клиента приходится сильнее влияние изменений объема продаж на более 5 процентов общего объема продаж, сле­ прибыль до налогообложения, и наоборот. дует рассчитывать норму предельной прибы­ ли по этому покупателю. Кроме того, если с каким-либо отдельным покупателем связаны Рентабельность товара или услуги дополнительные накладные расходы, их так­ Во многих компаниях расчет прибыли (или же нужно принимать в расчет.

убытков) до налогообложения, полученной по отдельному виду товаров или услуг, строится с Опасности установления низких цен учетом некоторых допущений. Причина в том, В целом ЭТОТ раздел посвящен важности анали­ что в многоплановом бизнесе работники и про­ за предельной прибыли для оптимизации рен­ изводственные мощности имеют отношение не табельности го клиентам, товарам и услугам. В к одному, а к нескольким продуктам или услу­ противоположность этому, установление пре­ гам. Это значит, что бухгалтерам приходится дельно низких цен вполне может подорвать су­ выделять или распределять соответствующую ществующую рентабельность, а не повысить ее.

долю общих затрат между отдельными товара­ Если у компании, неважно производ­ ми или видами услуг. Слова типа «выделять» и ственной или работающей в сфере услуг, име­ «распределять» создают ощущение некоей ака­ ются незагруженные мощности, кто-то может демической точности, хотя в действительности доказывать целесообразность введения пре­ многое делается на основе опыта и предположе­ дельно низких цен. Иными словами, избыточ­ ний. В результате расчет прибыли или убытков ные мощности следует продавать по снижен­ по отдельным видам товаров или услуг может оказаться весьма неточным. Это может привес­ ным ценам до тех пор, пока каждая продажа ти к решению прекратить производство того или дает некоторую добавочную прибыль. Ариф­ иного товара, сделанному исходя как из реаль­ метически это выглядит привлекательно, но ных, так и «распределенных» на него издержек. реальные опасности таятся в следующем:

Если последним после этого будет некуда боль­ • работа по сниженным ценам подрывает ше деться, то сократится общая прибыль.

бизнес, основанный на нормальном ценообразовании, либо даже частично вытесняет его;

Рентабельность по клиентом • может вспыхнуть ценовая война с Растет концентрация клиентов. Многие компа­ конкурентами и общий уровень цен может нии имеют одного или нескольких покупате­ понизиться.

лей, на каждого из которых приходится, по Если все-таки имеет смысл загрузить проста­ крайней мере, 5 процентов общего объема про­ ивающие мощности за счет снижения рента­ даж. Довольно часто такие покупатели более бельности, то при этом важно:

требовательны, чем мелкие клиенты. Помимо • ограничить масштабы продаж по снижения цен или предоставления скидок на сниженным ценам и времени, когда это крупные заказы, их обслуживание может по­ будет практиковаться, иначе они могут требовать и других расходов.

ФИНАНСЫ ГЛАВА • понимания ответа, данного компьютером оказаться настолько привлекательными или калькулятором.

для клиентов, что упадет общая рентабельность;

Методы • предлагать покупателям более простые Общепризнано, что методы финансового ана­ товары или услуги, чтобы оправдать и лиза должны базироваться на денежных по­ сохранить разницу в ценах по сравнению с токах, а не прибыли. Решения следует прини­ обычной продукцией;

мать, исходя из:

• ориентировать продажи по сниженным ценам на другие покупательские группы • будущих денежных потоков;

или страны, чтобы не подрывать основной • приростных и разностных денежных бизнес.

потоков;

• общефирменных денежных потоков.

4. Финансовый анализ проектов Каждый из этих терминов заслуживает Немногие из крупных управленческих реше­ объяснения.

ний настолько прозрачны, что можно спокой­ При принятии решений нужно учитывать но обойтись без финансового анализа, ибо только будущие денежные потоки. Не следует преимущества и так очевидны. Некоторые ме­ принимать в расчет денежные потоки, которые неджеры полностью передоверяют финансо­ безвозвратно ушли в прошлое. Решение дол­ вый анализ бухгалтерам. Но это скорее уход жно базироваться на том, оправданы ли даль­ от ответственности, чем простое перепоруче­ нейшие расходы теми выгодами, которые бу­ ние расчетов, поскольку финансовый анализ дут получены, если исходить из текущей оцен­ может «дать добро» или поставить крест на ки будущих продаж.

продолжении проекта.

Приростные и разностные денежные Многие руководители не знакомы с наибо­ потоки проще, чем кажутся на первый взгляд.

лее эффективными методами финансового ана­ Денежные потоки, которые будут продолжать­ лиза, помогающими принимать обоснованные ся независимо от решения реализовывать про­ решения. Такие слова, как дисконтированный ект или нет, должны игнорироваться, и только период окупаемости, внутренняя норма доход­ возникающие различия приниматься в расчет.

ности, чистая приведенная стоимость и анализ Необходимо оценить влияние проекта на чувствительности, кажется, прямо-таки дока­ общефирменные денежные потоки, а не толь­ зывают, что финансовый анализ недоступен по­ ко на денежные потоки подразделения, ини­ ниманию менеджеров. Но это не так.

циировавшего этот проект. Так, филиалу ком­ Финансовый анализ, как основа для при­ пании, готовящему производство нового това­ нятия решений, требует:

ра, было бы неправомерно игнорировать его • знания того, какой из методов подходит в воздействие на денежные потоки складского данной ситуации;

хозяйства и службы сбыта. Может потребо­ • прогноза будущей выручки, затрат и ваться строительство нового склада или рас­ денежных потоков;

ширение существующего, а это означает су МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ щественные денежные расходы. Последние Два очевидных недостатка этого показателя:

должны быть включены в оценку проекта.

• не учитываются проценты по денежным Подобным же образом нельзя упускать из расходам;

виду потребность в дополнительном оборотном • не принимается в расчет величина и капитале. Довольно часто оборотный капитал продолжительность денежных поступлений составляет значительную часть общего пото­ после достижения окупаемости.

ка денежных инвестиций в проекты расшире­ ния производства.

Дисконтированный период окупаемости (Discounted pay-back period) Оценка Метод дисконтированной окупаемости учиты­ Для оценки денежных потоков, связанных с вает процентные издержки по денежным рас­ предлагаемыми проектами, обычно использу­ ходам. Дисконтированный период окупаемос­ ют следующие показатели:

ти — это время, необходимое для того, чтобы • период окупаемости, окупить первоначальные денежные расходы • дисконтированный период окупаемости, при предполагаемой ставке процента. То, что • внутренняя норма доходности, случится потом, не рассматривается.

• чистая приведенная стоимость.

При расчете дисконтированного периода Каждый из них будет объяснен ниже.

окупаемости некоторые компании используют единую ставку процента, полагая, что текущий Период окупаемости уровень процента может быть временно высо­ (Pay-back period) ким или низким, и в целом не типичным для средней процентной ставки на период окупае­ Это время, необходимое для того, чтобы оку­ мости. Кроме того, используя стандартную став­ пить дополнительные денежные расходы. Рас­ ку процента, можно вычислить максимальный смотрим следующий проект:

период окупаемости в качестве ориентира для первоначальные принятия решения по проекту. В предыдущем денежные расходы: $40 примере период окупаемости был 3,5 года. Если Ежегодные денежные исходить из стандартной ставки в 10 процентов, поступления:

то дисконтированный период окупаемости со­ Годы 1 $5 ставил бы 4,3 года. При использовании типич­ 2 $10 ной ставки банковского овердрафта, скажем, в 3 $15 15 процентов, дисконтированный период окупа­ 4 $20 емости превысил бы 5 лет.

5 $10 Внутренняя норма доходности Здесь период окупаемости составляет 3, (Internal rate of return, IRR) года, поскольку суммарные денежные поступ­ ЕСЛИ денежные ПОТОКИ проекта обеспечивают ления сравняются с денежными расходами в внутреннюю норму доходности в 17 процентов $40 000 к середине четвертого года.

ФИНАНСЫ ГЛАВА после налогообложения, это означает, что на ставке 15 процентов, равна чистым расходам протяжении предполагаемого срока действия в сумме 1280 долларов.

проекта средневзвешенная рентабельность Подобный ответ, очевидно, порождает воп­ составит 17 процентов с учетом изменений в рос: это приемлемый результат или нет? Одним чистых денежных расходах, которые, как ожи­ из способов ответить на него является расчет дается, произойдут в течение жизни проекта индекса NPV, определяемого по формуле:

и после уплаты корпоративного налога.

Это позволяет компаниям устанавливать Индекс NPV = минимально допустимую внутреннюю норму доходности, при которой проект может полу­ NPV при выбранной доходности чить одобрение. Многие компании требуют, чтобы внутренняя норма доходности составля­ Максимальные денежные расходы ла, по крайней мере, 15 процентов после упла­ ты налога. Однако это требует дополнительного вычис­ Срок проекта не обязательно будет совпа­ ления по сравнению с методом внутренней дать с продолжительностью физической жиз­ нормы доходности.

ни активов. Например, специализированное Анализ чувствительности электронное оборудование, изготовленное для технического контроля какого-либо изделия, Он позволяет оценить влияние изменений раз­ может служить не менее 20 лет. Однако про­ личных параметров проекта. Иногда его назы­ ект может просуществовать всего 5 лет, по­ вают анализом «что, если?», поскольку он от­ скольку к этому времени рыночный спрос на вечает на вопрос: «Что будет, если произойдет данное изделие будет исчерпан.

то-то и то-то?» Например:

• Что будет, если затраты на проектные Чистая приведенная стоимость работы окажутся на 5 процентов выше (Net present value, NPV) прогнозируемых?

• Что будет, если продажи начнутся на Чистая приведенная стоимость является еще месяцев позднее?

одним методом анализа дисконтированных де­ • Что будет, если выручка от реализации в нежных потоков, причем наиболее абстрактным первый год окажется на 10 процентов из всех, используемых менеджерами. Вообще ниже прогнозируемой?

говоря, внутренняя норма доходности исполь­ • Что будет, если цены окажутся на зуется гораздо шире и является более понятной.

процент выше или ниже прогнозируемых?

NPV — это чистая приведенная сто­ имость всех денежных расходов и поступле­ Роль управляющих ний, дисконтированных по выбранной про­ центной ставке. Например, в упомянутом Менеджер, ответственный за проект или инве­ выше примере чистая приведенная стоимость стиции, должен играть ведущую роль в прогно­ денежных потоков, дисконтированных по зировании объема продаж, цен и операционных МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ издержек, на основе чего будут рассчитывать­ ремонт или замену технологического ся денежные потоки. Бухгалтер вполне может оборудования, либо обусловлена новыми быть подготовлен лучше руководителя для про­ требованиями законодательства;

ведения анализа денежных потоков, однако • следует предусматривать определенную нельзя перекладывать на него прогнозирование долю в доходах, которая будет объема продаж, цен, количества занятых и опе­ перераспределена в пользу акционеров, рационных издержек. Это область, в которой чтобы вознаградить их за коммерческий руководитель должен опираться на собственное риск проекта.

знание рынка и опыт работы.

Поэтому неудивительно, что многие компании хо¬ Менеджеру необходимо лучше бухгалте­ тят иметь рентабельность не меньше 25 процен­ ра знать и об основных опасностях, с которы­ тов годовых до уплаты корпоративного налога.

ми может столкнуться проект. Поэтому имен­ но руководитель должен инициировать конк­ Инвестиционные риски и вознаграждения ретные вопросы «что, если?», на базе которых Многие компании устанавливают единый ми­ будут проводиться расчеты. Бухгалтер может нимум рентабельности для всех инвестицион­ проводить дополнительные вычисления «что, ных проектов, независимо от степени риска и если?», чтобы прояснить ситуации, которые неопределенности. Достоинством такого под­ особенно влияют на рентабельность.

хода является простота. Однако в результате Менеджер обязан не только понимать, что могут быть приняты решения:

означают рассчитанные бухгалтером ответы, но и знать, почему компании нужна столь вы­ • об отклонении проектов с минимальным сокая рентабельность. Достижение рентабель­ риском и неопределенностью (например, ности всего лишь на уровне текущих ставок инвестиций с целью сокращения процента по овердрафту, совершенно недоста­ существующих издержек), поскольку их точно, поскольку:

рентабельность чуть ниже установленного минимума;

• менеджеры склонны оптимистично • об одобрении рискованных проектов, оценивать будущие денежные например, инвестиций в продвижение поступления от инвестиций, поэтому новой продукции на иностранный рынок.

нужно делать соответствующую поправку в отношении требуемого уровня Инвестиционные банки и финансовые инсти­ рентабельности;

туты признают необходимость приемлемого • иногда проекты сталкиваются с баланса между потенциальным риском и воз­ серьезными препятствиями или от них награждением. Например, они ожидают раз­ отказываются уже после того, как личной доходности от ссуды на выкуп компа­ израсходованы значительные средства;

нии ее управляющими и венчурных инвести­ • в некоторых отраслях примерно 1/5 часть ций в капитал новых компаний.

всех инвестиций не создает денежных Некоторые крупные фирмы используют поступлений, поскольку направляется на аналогичный подход, устанавливая разные нор ФИНАНСЫ ГЛАВА мы рентабельности в зависимости от степени и регулярные арендные платежи можно риска, связанного с различными категориями сравнить, рассчитав внутреннюю норму проектов. Такими категориями могут быть:

доходности, которая представляет собой фактическую годовую стоимость аренды, • повышение эффективности действующего выраженную в процентах от затрат на бизнеса, например, инвестиции в покупку.

автоматизацию, механизацию погрузочно • Сделать или купить. Для расчета разгрузочных работ, модернизацию внутренней нормы доходности используют контрольно-измерительного оборудования;

разность между денежными потоками, • расширение сбыта производимых товаров образующимися при собственном или услуг на освоенных рынках внутри производстве товара или услуги и при их страны и за рубежом;

покупке.

• выход с новыми товарами или услугами на • Проекты расширения деятельности. При освоенные внутренние или внешние расчете внутренней нормы доходности рынки, либо наоборот с освоенными денежные расходы, необходимые для товарами на новые рынки;

финансирования капитальных вложений и • новый товар или услуга на новом оборотных средств, сравниваются с внутреннем или внешнем рынке.

приростом денежных поступлений на Ясно, что для каждой последующей категории протяжении предполагаемого срока норма рентабельности должна повышаться.

действия проекта.

Установление дифференцированных норм • Поглощение компаний. При расчете рентабельности требует значительного опыта.

внутренней нормы доходности Однако можно использовать весьма гибкий, стоимость приобретения сравнивается с хотя и несколько субъективный подход к при­ суммарными выгодами покупателя в нятию инвестиционных решений. Проекты с виде дополнительных денежных низким уровнем риска, видимо, следует одоб­ поступлений.

рять, даже если требуемая рентабельность не вполне обеспечена. Напротив, инвестиции в Коммерческие факторы новые направления бизнеса, демонстрирую­ Никогда нельзя забывать, что приемлемый щие всего лишь обычную доходность, требу­ уровень расчетной рентабельности не являет­ ют самого придирчивого отношения.

ся исчерпывающим аргументом при принятии инвестиционных решений. Помимо этого, Применение предлагаемый проект должен:

Методы анализа денежных потоков, описан­ • соответствовать избранной стратегии и ные в данной главе, имеют широкое примене­ коммерческой природе компании;

ние. Их можно использовать для сравнитель­ • являться самым подходящим способом ной оценки вариантов.

достижения цели после рассмотрения различных доступных альтернатив;

• Аренда или покупка. Затраты на покупку МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • обеспечивать приемлемый баланс между потенциальным вознаграждением и риском;

• быть приемлемым для клиентов, поставщиков и персонала, если это необходимо.

ГЛАВА 7.1. Введение 7.2. Жизненный цикл Управление проекта 7.3. Программа и организация проекта проектом 7.4. Планирование и жизненный цикл проекта 7.5. Разработка согласованного плана 7.6. Контроль и управление программой 7.7. Окончательная передача клиенту 7J. Основные качества руководителя проекта 7.9. Поддержка руководства УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Проект имеет три главные отличитель­ ные черты:

Введение (1) четко определенная цель;

(2) редкая, уникальная или незнакомая деятельность для предприятия, которое Управление проектом является одной из фун­ его осуществляет;

даментальных методик менеджмента, широко (3) комплексная деятельность, часто со применяемой в различных областях деловой сложным переплетением практики—от планирования совещаний в ком­ технологических операций и сроков работ.

пании и освоения новой продукции до строи­ тельства крупного машиностроительного заво­ Все проекты имеют определенный срок жизни, да и ввода в действие вычислительного центра.

и поэтому можно сказать, что они приходят и Проект может рассматриваться как набор уходят, а компания продолжает работать. Про­ видов деятельности, которые взаимно связаны екты временно оттягивают на себя имеющиеся в течение определенного времени для достиже­ ресурсы, что нередко приводит к конфликту с ния поставленной цели или целей. Управление руководителями других подразделений. В сущ­ проектом представляет собой руководство эти­ ности, хорошее управление проектом—это эф­ ми видами деятельности, призванное обеспе­ фективное использование ограниченных ресур­ чить, чтобы цели были достигнуты вовремя, в сов в течение определенного времени с целью рамках бюджета и при надлежащем качестве. достижения желаемых результатов.

Он создается, развивается, достигает зрелости, затем уменьшается и исчезает.

Жизненный цикл По мере того, как проект проходит этот жизненный цикл, происходят определенные проекта существенные события, или вехи. Их можно изобразить схематически, как на рис. 2. Про­ межуточные этапы образуют управляемые При обсуждении вопросов планирования и уп­ «блоки», которые в свою очередь можно раз­ равления проектом полезно учитывать его жиз­ бить на четко определенные виды работ.

ненный цикл. Концепция «жизненного цикла» применима к любому типу проектов, например:

1. Определение целей освоению нового изделия, крупной электростан­ ции, транспортной или коммуникационной сис­ и содержания проекта теме, публикации книги. Любая система или Важно с самого начала оценить экономические продукт, неважно, материальный, программ­ последствия предпринимаемого проекта. Следу­ ный, биологический или экономический, нахо­ ет проанализировать, насколько он соответству­ дится в движении и проходит несколько стадий.

ет стратегии компании. Хотя нужно «делать вещи МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 2. Жизненный цикл проекта УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА • утилизация побочных продуктов правильно», но еще важнее «делать правильные производства, и т.д.

вещи». Существуют различные методы отбора проектов, однако их описание выходит за рамки Всем участникам проекта необходимо разъяс­ данной книги. Достаточно отметить, что прежде нить его цель. Отлаженное взаимодействие чем приступать к любому проекту, нужно иметь является самой сутью управления проектны­ четкое представление о его целях, жизнеспособ­ ми работами, и здесь роль руководителя ко­ ности и соответствии планам компании.

манды становится жизненно важной.

После того как проект отобран, полезно Работа начинается со стадии специфика­ записать его технические и коммерческие ции, где уточняются потребности и готовится цели. Это обеспечит ориентиры для планиро­ документация по видам, срокам и стоимости вания и поможет управлять проектом вплоть работ, позволяющая определить возможные до его завершения. Определение целей проек­ пути обеспечения проекта. Эта первоначальная та может потребовать значительной аналити­ деятельность может осуществляться в рамках ческой работы. Здесь целесообразно использо­ тендера или технико-экономического обоснова­ вать СТЭП-анализ (социальные, технические, ния. Подобные исследования охватывают весь экономические и политические аспекты). Важ­ проект в комплексе и устанавливают такие па­ нейшей предпосылкой правильного определе­ раметры, как вес, мощность, качество, надеж­ ния целей является хорошее знание рынка.

ность, ремонтоспособность и т.п., а также свя­ Слишком общие цели, например, повыше­ зывающие их факторы времени и издержек.

ние производительности труда или увеличе­ Проект реализуется в следующей последова­ ние прибыли, вряд ли принесут пользу. Цели тельности: технико-экономическое обоснова­ должны быть конкретными и количественно ние, проектирование, изготовление и эксплуа­ измеримыми. Постановка задач типа «сколь­ тация. Функция руководителя проекта — ко» и «когда» помогает сделать проект целе­ управлять, координировать и продвигать его че­ направленным. Если определить точные цели рез все указанные стадии в рамках предприя­ в самом начале проекта невозможно, следует тия, где он работает. В известном смысле менед­ использовать экспертные оценки, которые за­ жер проекта выступает как посредник между тем подтверждаются или корректируются в клиентом и компанией. После того как контракт ходе реализации проекта.

подписан, все его внимание обращено на соблю­ Хотя главной задачей управления проектом дение технических характеристик, сроков и является выполнение определенных работ в ус­ сметы затрат, согласованных с заказчиком. Та­ тановленные сроки и в соответствии с бюджетом, ким образом, руководитель проекта является последние являются, по существу, нежелатель­ ответственным за выполнение контракта в со­ ными ограничениями, в рамках которых прихо­ ответствии с пожеланиями клиента.

дится вести работу. Они не являются подлинны­ ми целями проекта, каковыми могут быть:

2. Спецификация • захват большей доли рынка;

Спецификация—это описание в точных тер­ • подготовка к будущему развитию;

минах. Проектные документы, подпадающие МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ под эту категорию, служат разнообразным предотвращение растраты ресурсов на устарев­ целям. Спецификация, хорошая в одних об­ шие товары и технологии. Для этого достаточно стоятельствах, необязательно будет приме­ найти в памяти компьютера соответствующую нима к другим.

информацию.

Существуют некоторые характерные чер­ ты, которые можно обнаружить во всех типах Недвусмысленность спецификаций;

что касается акцентов и конк­ Заказчик может не совсем четко представлять ретных позиций, то они видоизменяются в за­ себе, чего именно он хочет. В такой ситуации • висимости от цели. передача клиенту спецификации является плохим поводом для уточнения его идей. От (1) Характерные черты ношения между руководителем проекта и раз работником иногда заходят в тупик после того, Важными качествами спецификации являются как первый, в сущности, говорит: «Я не могу полнота, соответствие, недвусмысленность, адек­ сказать тебе, что я хочу, но я сразу это узнаю, ватность и согласованность. Необходимо также, когда увижу».

чтобы она была понятной для пользователя.

Адекватность Полнота Если спецификация не обеспечивает удовлет­ Спецификация должна быть детальной — это ворения подлинных потребностей при данных ее единственное качество, в отношении кото­ обстоятельствах, то вполне возможно, что до рого мнение большинства экспертов совпада­ стичь эффективного соотношения между зат­ ет. Насколько возможно, ничего важного не ратами и результом так никогда и не удастся.

следует оставлять недосказанным. Наиболь­ шая практическая трудность состоит в увязке Согласованность всех деталей с конкретными видами работ. На Спецификация включает несколько различных;

начальной стадии проекта это обычно связано условий, которые должны выполняться одно­ с недостатком воображения или низкой ком­ временно. Это возможно только в том случае, муникабельностью;

на средней стадии — про­ если они не являются взаимоисключающими.

сто с большим количеством деталей и недоста­ точно эффективной координацией.

(2) Формы спецификаций Соответствие Для того чтобы регулировать процесс приня Непродуктивно детализировать то, что не при­ тия решений на каждой стадии проекта, важ дется делать или уже имеется в несколько иной, но определить форму спецификаций. Многие но стандартной форме. Довольно часто бывает, компании разработали специальные правила что А заказывает у Б изготовление продукта, оформления чертежей, однако инструкции по функции которого успешно выполняет товар, о написанию предшествующей документации' котором ни тот, ни другой не знают. Пожалуй, встречаются не так уж часто. Чтобы такие ин­ одним из лучших вкладов, который компьюте­ струкции были эффективными, в них следует ры могут внести в проектирование, является учитывать местные требования.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА диях контракта. Как постановщик задач, он ча­ сто нуждается в помощи разного рода специа­ Программа листов, которых он включает в свою команду.

организация проекта Программные цели можно разбить на се­ рии задач, нацеленные на достижение опреде­ ленных результатов. Их обычно называют ра­ Никакой проект не будет успешным, если не­ ботами и событиями, причем работы пред­ адекватна сама стратегия решения основных ставляют фактор времени, а события — конк­ задач. Программа—это заявление о намерени­ ретные результаты и, следовательно, не имеют ях, устанавливающее вехи на пути к четко обо­ временного измерения. Из крупномасштабных, значенным целям. Любое заявление о намере­ комплексных производственных проектов бе­ ниях содержит значительный элемент рут начало PERT (методы проверки программ­ неопределенности, поскольку то, что предстоит ных оценок) и СРМ (метод критического пути).

сделать, возможно никогда прежде не осуще­ Суть подобных методов состоит в том, что ствлялось в таких масштабах или подобным об­ работы и события взаимоувязываются в виде разом. Следовательно, управление проектом — схемы, отражающей полную логическую это управление работами, призванное обеспе­ структуру проекта. Наличие такой всеобщей чить достижение целей в соответствии с крите­ схемы позволяет руководителям конкретных риями, в срок и в рамках сметы, и таким обра­ направлений оценивать необходимые затраты зом оно включает планирование, контроль и времени, трудовых и материальных ресурсов.

организацию.

Эта информация позволяет руководителю проекта прогнозировать даты завершения 1. Программа проекта и/или его частей, и таким образом оп­ Программа конкретизирует, что необходимо ределять, как будет осуществляться взаимо­ сделать, и таким образом определяет рамки про­ действие с другими программами. Для управ­ екта и выступает как эталон, с которым можно ляющего проектом принципиально важно раз­ сравнивать фактические результаты в целях бить его на отдельные работы, соответствую­ контроля. Вследствие неопределенности, перво­ щие квалификации конкретных специалистов, начальная программа любого проекта вполне подразделений или субподрядчиков. Таким может потребовать изменений в ходе его реа­ образом руководитель устанавливает рабочие лизации, однако критерием хорошей програм­ отношения с группами специалистов разного мы является ее способность преодолевать профиля.

возникающие кризисы. Масштабы любой про­ 2. Модульная структура работ граммы определяются необходимыми ресурса­ ми, сроком реализации и утвержденными Взаимодополняющие роли руководителя про­ расходами. Руководитель проекта отвечает за екта и функционального менеджера концент­ соблюдение графика выполнения программы, и рируются вокруг рабочего модуля — набора для этого ему приходится постоянно консуль­ работ, которые предстоит выполнить. Рабочий тироваться с исполнителями работ на всех ста­ модуль является неотъемлемой составной ча МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ стью проекта, его подсистемой. Схема работ для выполнения всех действий по управлению любого проекта может быть представлена в проектом, так как она:

виде пирамиды, аналогичной тем, которые • сводит вместе все товары и услуги, изображают классические организационные охватываемые проектом, включая структуры. Такую схему можно подразделить обеспечение и другие задачи;

на материальные блоки, из которых состоит • наглядно показывает взаимоотношения проект, и затем на функции, связанные с вы­ рабочих модулей друг с другом, с проектом' полнением каждого вида работ. Типичная схе­ в целом и с другой деятельностью ма проектных работ представлена на рис. 3.

компании;

Рабочие модули, разработанные на осно­ • устанавливает организационную матрицу ве анализа схемы проектных работ, представ­ «полномочия — ответственность»;

ляют собой модель того набора продукции • позволяет провести оценку проектных (оборудование, программное обеспечение, ус­ затрат луги и т.п.), которая полностью характеризу­ • обеспечивает правильную ет проект. Подобные модели позволяют последовательность рабочих модулей инженерам, руководителям проектов, менед­ • поставляет информацию для управления жерам направлений и генеральным директо­ проектом рам представить все многообразие товаров и • служит основой для контроля за услуг, необходимых для реализации проектов.

использованием ресурсов и выполнением Схема проектных работ вместе с сопровожда­ обязательств по поддержке проекта.

ющими ее рабочими модулями необходима чтобы преодолевать возникающие трудности и регулировать ход работ. На протяжении всего жизненного цикла проекта план является клю­ 7.4. Планирование чевым связующим документом, обеспечиваю и жизненный цикл проекта щим координацию различных рабочих модулей.

Важнейшие элементы проектного плана Любому проекту нужен план, но планирование Независимо от масштабов предпринимаемого про­ без действия тщетно, а действие без плана опас­ екта, элементами проектного плана являются:

но. План четко определяет, что должно быть сде­ (1) краткое изложение сути проекта, лано, кем, когда и за какие деньги. План кратко написанное таким образом, чтобы любой излагает стратегию будущих действий. Он ста­ специалист мог составить представление новится контрольным эталоном, но в отличие от обо всех его аспектах. Резюме физических эталонов, он нередко меняется в информирует о том, что и как должно процессе реализации. Руководителю проекта быть сделано, и перечисляет конечные приходится постоянно корректировать план, продукты или услуги;

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Рисунок 3. Типичная схема проектных работ МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (2) схема проектных работ, достаточно остальным миром — заказчиком, детализированная для того, чтобы субподрядчиками, поставщиками и определить взаимосвязи рабочих другими организациями, имеющими модулей, конкретных работ и отношение к проекту;

исполнителей;

(6) процедуру отчетности, показывающую, (3) перечисление ключевых как будет инспектироваться проект — промежуточных результатов, которые кем, когда и с какой целью;

можно зафиксировать, измерить и (7) список ключевого персонала проекта с оценить таким образом, что не будет указанием должностных обязанностей.

сомнений относительно достижения каждого из них. Промежуточные Хотя нет необходимости разрабатывать про­ результаты должны быть увязаны с ектный план для небольшого проекта, все же бюджетом проекта, чтобы облегчить и здесь должен быть план, составленный в са­ надлежащий контроль;

мой простой форме. В больших проектах опас­ (4) логическая схема событий, ность часто таится в том, что план быстро раз­ показывающая последовательность растается и контролировать его выполнение составных частей проекта (рабочих становится трудно.

модулей) и то, как они должны На основе проектного плана может быть соотноситься друг с другом — они могут подготовлена рабочая программа в виде комп­ осуществляться параллельно, лекта графиков работ, с помощью которых последовательно и т.п. Для наглядности можно определить конкретное содержание такая схема может быть изображена в каждого рабочего модуля. Также могут быть виде графика;

подготовлены отдельные сметы и графики ра­ (5) план организационного взаимодействия, бот для каждого элемента проекта и назначе­ показывающий связи проекта с ны ответственные за их выполнение.

Если схема слишком сложна, она теряет цен­ ность, поскольку в ней невозможно быстро ра­ зобраться;

если же она трудночитаема, регу­ 7.5. Разработка лярность проектных работ нарушается и схе­ согласованного плана мой перестают пользоваться.

Существует несколько наглядных форм, которые можно с успехом применять.

Любая программа проекта должна быть осно­ вана на анализе, отражать стратегию и обес­ 1. Сетевой анализ печивать возможность контроля. При написа­ нии программы следует соблюдать баланс Сетевым анализом называется метод написания между необходимостью включения всей суще­ программ, позволяющий выявить как критичес­ ственной информации и простотой изложения. кие, так и некритические виды деятельности и УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Рисунок 4(a). Диаграмма критического пути («работа на стреле») МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 4(6). Диаграмма очередности («работа на узле») УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Рисунок 5. График затрат и численности занятых МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ их взаимоотношения. Программы, сделанные вершения. Во-вторых, если предвидится за­ таким методом, носят название сетевых диаг­ держка и невозможно перенести конечную рамм. Примерами подобных схем являются: дату, путем анализа дополнительных ресурс­ ных потребностей и привязки их к графику • диаграмма критического пути (иногда работ с целью выхода на установленный срок.

называемая «работа на стреле»), Однако подобный мониторинг довольно см. рис. 4(a);

дорог, требует постоянного участия разработ­ • диаграмма очередности (известная также чика программы, а также сотрудничества и как «работа на узле»), см. рис. 4(6).

полного понимания со стороны менеджеров.

Подобные диаграммы рисуют для того, чтобы Более того, даже там, где программы регуляр­ определить логическую последовательность, но обновляются, иногда ни подрядчик, ни про­ взаимосвязи и время проведения работ, а так­ ектировщики не располагают достаточными же кратчайший срок, за который можно вы­ ресурсами для полного и эффективного учета полнить программу. Однако, несмотря на хо­ данных промежуточных проверок.

рошо вычерченные линии и прямоугольники, На практике либо обновление данных не такие диаграммы обычно громоздки, запута­ производится и программа быстро устаревает, ны и малопонятны для всех, кроме составите­ либо программа обновляется, но последствия ля и других плановиков. Поэтому они являют­ остаются недопонятыми, в результате чего ся плохим средством коммуникации и доведе­ предпринимаются не вполне адекватные дей­ ния информации до людей, которым придется ствия. В обоих случаях доверие к программе как ими пользоваться. В целом, сети лучше разби­ инструменту управления подрывается и ее ос­ вать на небольшие «фрагменты», которые за­ тавляют пылиться в ожидании естественного тем изображаются в виде графиков.

конца, а команда продолжает трудиться, руко­ По своей сути сетевая диаграмма является водствуясь «продуманными» графиками.

инструментом программирования Она становит­ Диаграммы критического пути и очеред­ ся инструментом управления только при условии ности, несмотря на их ценность как инструмен­ регулярного мониторинга и обновления. В про та программирования, устанавливающего про­ шлом программы в форме диаграмм критического должительность и последовательность опера­ пути или очередности впали в немилость отнюдь ций и сроки реализации проекта, иногда целе­ не по причине какой-то неточности в логике про­ сообразно изображать также в виде графиков, граммирования, а потому, что менеджеры не про­ повышающих наглядность изображения вза­ водили их регулярной корректировки в соответ­ имосвязей, сроков работ и критического пути.

ствии с фактическим ходом работ.

Наиболее эффективным методом монито­ 2. Графики ринга сетевой программы и оценки послед­ На графиках работы показаны относительно шка­ ствий запаздывания является обновление про­ лы времени, таким образом план и расписание граммы после каждой промежуточной ревизии действий представлены вместе. На рисунке 5 три хода работ. Во-первых, путем анализа факти­ вида работ А, Б и В изображены на шкале времени.

ческого продвижения относительно даты за­ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА На графике можно также показать потребно­ ваться в форме гистограммы (рис. 5, стрелка сти в рабочей силе и затраты по каждому виду «а»), а произведенные затраты—отображать­ работ. Количество занятых может суммиро­ ся кривой (рис. 5, стрелка «б»).

Управление создает контуры будущего.

Механизмы управления должны опираться на представления о том, что может и должно про­ Контроль и управление изойти завтра. Менеджер не хочет попасть программой дальше или ближе цели, поскольку это озна­ чало бы перерасход времени, денег, материа­ По существу, контроль является зеркальным лов и сил. Поэтому нужен контроль за издер­ отражением программы и рабочих модулей. жками, сроками, материальными ресурсами и Планирование устанавливает цели, которые работой.

нужно достичь, и смотрит вперед. Контроль 1. Выбор стандарта устраняет помехи и регулирует действия, ве­ дущие к цели, и оглядывается назад, чтобы Как упоминалось выше, планы необходимо убедиться в правильности пути.

представлять в наглядной форме, чтобы мож­ Любая система контроля предполагает из­ но было определить результаты, которые мерение, сравнение с заданными параметрами нужно достичь в любой момент времени, и вы­ и соответствующую реакцию. Контроль осуще­ явить любое отклонение. Существуют различ­ ствляется путем измерения времени, затрат, ные программные графики, которые можно ресурсов и производительности и так же, как использовать в этих целях: гистограммы, кру­ в любой живой системе, действует по принципу говые диаграммы, скользящие графики и так замкнутой обратной связи (см. рис. 6).

называемые S-образные графики.

Рисунок 6. Замкнутая система обратной связи МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Плановые затраты Фактические затраты Предполагаемые фактические затраты Нормативная стоимость выполненных работ Рисунок 7. S-образный график УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Последние использованы для иллюстра­ мя», получена путем расчета нормативной сто­ ции процесса контроля за ходом проекта на имости выполненных работ и сравнения ее с примере контроля затрат (см. рис. 7). запланированными расходами и фактически­ ми затратами.

2. Использование S-образного графика Хотя фактические затраты в этом примере в качестве инструмента контроля не превышают плановых—на данный момент— Контроль за расходами подразумевает, что они все же существенно выше нормативной имеются расходы, которые можно и нужно стоимости работ. Это значит, что хотя проект и контролировать. Очевидно, что неэкономно не выходит за рамки сметы, он тем не менее не тратить $1,50 на контроль затрат в $1,00. обеспечивает того прогресса, которого ожидали Любую задачу можно оценить с точки зре­ от затраченных к данному моменту средств.

ния затрат, разделив ее на составляющие виды Проведя серию проверок и выполнив ана­ работ. Суммирование затрат дает общий бюджет логичные сравнения, можно определить истин­ расходов, который можно привязать к соответ­ ное местонахождение проекта относительно ствующим периодам бухгалтерского учета затрат и сроков завершения, а также оценить Для контроля затрат необходимо собрать ожидаемый перерасход средств и задержку информацию обо всех расходах, сделанных в от­ сроков окончания работ (см. рис. 7). Частота про­ четный период Следует различать фактические верок зависит от требуемой точности управле­ расходы, которые отражены в бухгалтерских ния и стоимости сбора информации. Решение об книгах компании, и произведенные расходы, их проведении принимает руководитель проек­ представляющие собой заказы фирмы, счета на та, который, в случае обнаружения серьезных оплату которых еще не получены Кроме того, при отклонений, обязан принять необходимые меры.

каждой проверке можно дать оценку предстоя­ В любом проекте искусство управления щих затрат по работам, которые ведутся, но еще состоит в том, чтобы регулировать темп работ не закончены Суммируя эти цифры, можно по­ таким образом, чтобы желаемая клиентом лучить новую оценку общего объема затрат.

цель была достигнута. При этом руководитель На рис. 7 показана типичная S-образная проекта может использовать свои полномочия кривая плановых затрат по проекту. Текущая и предлагать клиенту различные соотношения позиция, обозначенная как «Настоящее вре- между сроками, затратами и темпом работ.

производственном оборудовании, то обычно требуется осуществить его пуск, гарантирую­ 7.7. Окончательная щий, что все элементы работают нормально и в соответствии с проектной документацией.

передача клиенту Это предполагает планирование программы испытаний и фиксирование полученных ре­ Завершающей стадией любого проекта явля­ зультатов, возможно, с утверждением их ется передача его заказчику. Если речь идет о уполномоченными органами.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ект. Поэтому некоторые компании считают целесообразным менять руководителей по 7.8. Основные качества мере продвижения проекта — своеобразная ротация лидерства.

руководителя проекта Истории проектов свидетельствуют, что хорошие руководители приходили из различ­ Руководитель проекта является стражем гра­ ных сфер деятельности и разных департамен­ фика выполнения работ и хранителем опыта тов компаний: от коммерческих отделов до пос­ проектов. Поэтому главным требованием к лепродажного обслуживания. Их главными кандидату на эту должность является умение общими качествами, по-видимому, являются:

видеть перспективу: он может не знать техни­ • сильная, энергичная, но готовая к ческих подробностей, но должен уметь ставить компромиссу личность — дипломатия и задачи тем, кто их знает. Это не означает, что отстаивание своих интересов должны быть руководитель проекта никогда не участвует в развитыми чертами характера;

обсуждении технических деталей. Напротив, • сообразительность в сочетании с в ряде конкретных ситуаций, особенно когда независимым складом ума;

нужно найти компромисс между затратами и • доказанная компетентность по крайней темпом работ, руководителю проекта просто мере в одной области, жизненно важной необходимо участвовать в подобных обсужде­ для проекта;

ниях. Он должен иметь инженерную ориента­ • понимание вопросов, выходящих за рамки цию и стремиться к превращению идей в прак­ его специальности, и способность видеть тические решения. Ему также необходимо ситуацию в целом;

иметь определенные технические и коммер­ • жизненная заинтересованность в проекте ческие знания. Кроме того, следует записывать и стремление видеть его завершенным;

уроки, полученные в ходе реализации других • способность направлять техническую проектов, а также историю этих проектов, с работу и давать поручения специалистам;

тем, чтобы всегда иметь под рукой информа­ • деловая хватка (в финансовых вопросах, цию, полезную для будущей работы. Расши­ заключении договоров и т.п.) и динамизм рение операций по мере реализации проекта предпринимателя;

может потребовать другого типа руководите­ • энергия и находчивость.

ля по сравнению с тем, который начинал про­ нирование, управление и хорошая организацион­ ная структура, но и надлежащая поддержка со 7.9. Поддержка руководства стороны высшего руководства компании Вкрат­ це такая поддержка сводится к следующему:

• четко определенные каналы принятия Наконец, для того, чтобы проект был успешно ре­ ализован, необходимы не только грамотное пла­ решений;

ГЛАВА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ • реагирование на просьбы;

от управляющего проектом следующего:

• помощь в разрешении конфликтов;

• результатов и подотчетности;

• выделение ресурсов, когда необходимо;

• четких докладов и информации;

• долгосрочная информация;

• минимума организационных проблем;

• советы и поддержка на начальном этапе;

• умения бесконфликтно руководить • защита от интриг в рамках компании;

людьми;

• обеспечение возможности личного и • способности самостоятельно профессионального роста.

«раскручивать» дело В свою очередь руководители компании ждут • роста в процессе работы.

ГЛАВА 8.1. Человеческий фактор Управление Si. Стратегия работы с персоналом 8.3. Управляемые персоналом перемены 8.4. Общение 8.5. Как обеспечить эффективную работу персонала — переаттестация и ваша компания вопросы для самоконтроля УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Хотя обладание информационными техноло­ гиями по-прежнему будет считаться огромным преимуществом в конкурентной борьбе, управ­ Человеческий фактор ление людьми и их взаимодействием с техни­ кой становится важнейшим условием получе­ «Люди—наш главный актив»,—гласит про­ ния всей полноты выгод от инвестиций в эти веренное временем клише. Ни один генераль­ технологии. Руководителям стоило бы пораз­ ный директор или высокопоставленный ме­ мыслить над тем, какая часть имеющихся в их неджер не станет оспаривать его справедли­ организациях мощностей ИТ не используется вость. Однако практика свидетельствует, что из-за того, что люди не были должным обра­ многие компании продолжают недооцени­ зом обучены работе с ними.

вать, недоучивать и недоиспользовать свой Технология будет по-новому определять персонал.

и перекраивать промышленные границы и по­ В наше время, чтобы выжить и преуспеть, нятие мастерства. В последние десятилетия компаниям нужно применять все более ради­ большинство компаний испытали на себе вли­ кальные и глубокие методы управления людь­ яние новых технологий, однако теперь техно­ ми. Ускорение технологических нововведений логии все больше переплетаются. Это создает в сочетании с крупными экономическими, со­ фундаментальные проблемы квалификации и циальными, демографическими и законода­ ресурсов. Так размываются различия между тельными переменами требует гибкого реаги­ отраслями, производящими компьютеры и те­ рования. Темп перемен никогда не был столь лекоммуникационное оборудование.

высоким, и компании должны уметь приспо­ Функции послепродажного обслужива­ сабливаться и справляться с ними намного ния покупателей видоизменяются по мере по­ быстрее, чем прежде.

явления умных машин и систем диагности­ Недавний опрос менеджеров показал, что ки, которые уменьшают потребность в доро­ двумя самыми значительными проблемами, гостоящих услугах инженеров. Мелкие сбои возникшими в ходе реализации корпоратив­ в работе оборудования теперь можно устра­ ной стратегии, были: нять по обычным телефонным линиям. Ак­ цент смещается с квалифицированных спе­ циалистов на тех, кто просто меняет блоки, (1) недостаток работников, способных демонстрируя при этом высокий уровень за­ реализовать такую стратегию;

боты о клиенте.

(2) неумение эффективно обучать кадры.

На другом конце спектра наблюдается об­ В условиях, когда новейшие промышленные ратная ситуация. Здесь технология порожда­ достижения, программы управления финанса­ ет технократическую элиту—людей высоко­ ми и информационные технологии (ИТ) стали образованных, мобильных, уникальных и по­ широко доступными, кадры остаются одной из тому пользующихся огромным спросом. Так немногих областей, реально предлагающих возникает поляризация уровней квалифика­ долгосрочные конкурентные преимущества. ции в рамках организации.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Поиск высокооплачиваемых «серебряных и служебного роста станет основной проблемой воротничков» станет серьезной проблемой для при привлечении высококвалифицированных многих компаний. Все они будут пытаться по­ работников (см. рис. 8).

лучить «справедливую» долю талантливых Технология также вынуждает руководи­ сотрудников. Это потребует более изобрета­ телей пересматривать организационную тельных схем заработной платы и поощрений, структуру своих компаний и традиционную роль менеджеров среднего звена. В прошлой а также более утонченного подхода к разви­ такой менеджер был проводником, фильтру­ тию карьеры. Управление людьми станет со­ ющим и передающим информацию сверху ставной частью корпоративной стратегии.

вниз в рамках компании. «Он-лайновые» ком­ Компании больше не смогут опираться на одну пьютерные системы и информационные сети лишь заработную плату, как главное орудие делают эту роль излишней. Но тогда возника­ подбора персонала. Работникам высшей ква­ ет вопрос: что делать с менеджерами среднего лификации нужно больше. Поэтому компани­ звена? Демографические проблемы способ­ ям придется предлагать им полный набор ас­ ствуют тому, что компании будут стремиться пектов развития карьеры, в котором зарплата перепрофилировать и переобучить опытных является лишь одним из элементов. Обеспече­ работников, а не терять их.

ние возможностей повышения квалификации Рисунок 8. Современные кадровые проблемы УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Меняющиеся социальные ценности и проблемы них давлением. Выводы исследования поднима­ окружающей среды также оказывают влияние ют серьезные вопросы, касающиеся понятия на представления людей о своей работе и пла­ карьеры в будущем и соответствующего плани­ нировании карьеры. Изменения в этой области, рования деятельности работников. Многим ме­ вероятно, будут создавать дополнительные неджерам, видимо, уже изрядно поднадоели трудности в подборе кадров. Появляются иссле­ призывы делать «больше с меньшим». Привле­ дования, свидетельствующие о том, что ожида­ кательность работы в крупных компаниях сни­ ния и ценности управленческого корпуса меня­ жается. Менеджеры стремятся к большей не­ ются. Стэнфордский институт международных зависимости и автономии, подальше от нагру­ исследований (США) обнаружил новый тип ме­ зок и стрессов корпоративной жизни.

неджера, который стремится к карьере, отра­ Озабоченность общества состоянием ок­ жающей его собственные ценности, а не ценно­ ружающей среды также вынуждает компании сти компании. Лондонская школа бизнеса недав­ пересматривать свои методы и технологии. Так но провела исследование ценностных ориенти­ называемые «грязные производства», нанося­ ров и ожиданий руководителей среднего звена щие вред окружающей среде, сталкиваются с и выявила их серьезную неудовлетворенность тем, что некоторых людей больше не привле­ укладом жизни в компаниях и оказываемым на кает перспектива работы на них (см. рис. 9).

Рисунок 9. Проблемы современного бизнеса МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • Какие программы работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы 8.2, Стратегия работы привлекать, развивать и удерживать работников и эффективно конкурировать с персоналом в этой области с другими компаниями?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, Сталкиваясь со столь быстрыми изменениями, нужно рассмотреть четыре основных «измере­ компании испытывают потребность в разработ­ ния» организации (см. рис. 10). Это:

ке более целенаправленной и отвечающей со­ (1) культура — временным требованиям политике в области убеждения, ценности, нормы и стиль управления людьми. Подобно тому, как бизнес управления;

нуждается в стратегии маркетинга или инфор­ (2) организация — матизации, он нуждается и в стратегии работы структура, функции рабочих мест и с персоналом. При разработке такой стратегии линии подотчетности;

нужно поставить два основных вопроса:

(3) люди — • Какие люди требуются для того, чтобы уровень квалификации, потенциал управлять компанией и вести ее к работников и способности стратегическим целям?

руководителей;

Рисунок 10. Четыре «измерения» организации УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА (4) системы управления персоналом — Разработка стратегии работы с персо­ механизмы реализации стратегии: налом состоит из семи шагов и в каждом из них общение, обучение, поощрение, развитие желательно активное участие руководителей карьеры и т.д. высшего звена (см. рис. 11).

Управляя человеческим элементом своего биз­ Шаг неса, руководители часто концентрируют • Уясните стратегию вашего бизнеса.

внимание на одном-двух «измерениях» и упус­ • Четко выделите основные движущие силы кают из виду остальные. Типичный пример:

вашего бизнеса. Что это? Например, компания реорганизует свою структуру, чтобы технология, сбыт.

освободить управленцев от бюрократической • Какое влияние оказывают эти движущие работы и дать больше простора их предприни­ силы на персонал вашей компании? В чем мательской активности, но при этом забывает состоит фундаментальный вклад персонала перестроить систему обучения или поощрения.

в финансовые результаты компании?

Когда искомый дух предпринимательства не Шаг пробуждается, руководители нередко прихо­ дят в замешательство, не понимая, почему • Напишите Заявление о миссии (Mission принятые меры не дали результатов. Дело в Statement) или Заявление о намерениях том, что нельзя замыкаться лишь в одной об­ (Statement of Intent) в отношении ласти. Необходима перспективная стратегия, персонала компании.

нацеленная на взаимодействие всех четырех • Не обращайте внимание на негативную «измерений».

реакцию и обвинения в идеализме по Если вам нужна организация, которая поводу указанных документов — главное, действительно ценит качество и клиента, вы чтобы реальный процесс осмысления должны не только переобучить персонал, но и проблем был логически последовательным пересмотреть системы общения, оценки и по­ и открытым. Какой вклад вносят в него ощрения, а также организационную структу­ ваши сотрудники?

ру. Система заработной платы и поощрений Шаг представляет собой классическую проблему в • Проведите SWOT-анализ компании данной области. Часто компании используют (Strengths — сильные стороны, системы оплаты труда, привязанные к объе­ Weaknesses — слабые стороны, Opportuni­ му произведенной продукции. Если вы хотите ties — благоприятные возможности, превратить такую компанию в организацию, Threats — опасности).

которая делает упор на качество продукции, • Сконцентрируйтесь на сильных и слабых вы должны изменить систему оплаты. В про­ сторонах персонала компании.

тивном случае возникнет противоречие меж­ Рассмотрите имеющиеся проблемы с ду тем, что говорит о качестве продукции ге­ квалификацией и потенциальными неральный директор, и тем, что поощряет де­ возможностями работников.

лать работников система оплаты труда.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 11. Разработка стратегии работы с персоналом: четкая связь со стратегией бизнеса УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА • Проведите энергичное исследование • Определите критические проблемы внешнего окружения вашего бизнеса и персонала, то есть те проблемы, которые рынка. Четко выделите благоприятные оказывают основное влияние на возможности и опасности, относящиеся к реализацию стратегии бизнеса. Вы персоналу. Какое влияние они могут/ должны заниматься этими проблемами.

будут оказывать на деятельность • Ранжируйте критические проблемы компании? Будет ли ощущаться нехватка персонала по степени важности. Что квалифицированных работников? Каково произойдет, если вы не сможете их в целом влияние новых технологий на решить? Помните: вы пытаетесь уровень занятости?

определить, где компании следует быть, • Затем на основе этого анализа надо если сконцентрировать силы и средства.

оценить потенциал отдела кадров Шаг компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения — детально рассмотрите • Для каждой критической проблемы четко текущие направления его деятельности, изложите варианты управленческих качество работы и компетентность действий. Создавайте, думайте, творите — сотрудников.

не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто Шаг цепляются за известное, вместо того чтобы • Проведите детальный анализ персонала, бросить вызов стереотипам. Подумайте о концентрируя внимание на культуре, последствиях тех или иных вариантов организационной структуре, людях и действий.

системах управления персоналом (COPS • Подумайте о том, какой набор систем анализ: Culture — культура, Organization — управления персоналом необходим для организация, People—люди, HR Systems— решения указанных проблем. Нужно ли системы управления персоналом).

улучшить общение, обучение, оплату труда?

• Проанализируйте: где вы находитесь • Как это отразится на компании и на работе сейчас? где вы хотите быть?

отдела кадров?

• Какие существуют расхождения между • После того как вы проделали весь этот тем, где вы находитесь сейчас и где вы путь, можно ставить общие цели по хотите быть?

каждому направлению работы:

• Вы должны провести исчерпывающий (1) обучение, анализ четырех основных «измерений» (2) улучшение управления, компании.

(3) совершенствование организационной Шаг структуры, • Вернитесь к стратегии бизнеса и (4) оценка, рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и (5) поощрение, COPS-анализов.

(6) поиск и подбор персонала, МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (7) планирование трудовых ресурсов, Конечная цель разработки стратегии работы (8) общение. с персоналом состоит в том, чтобы поставлен­ ные цели взаимно поддерживали друг друга, • Разработайте план действий в отношении и таким образом системы заработной платы и критических проблем. Поставьте четкие поощрения составляли единое целое с плана­ цели и сроки решения ключевых задач.

ми обучения и развития карьеры.

Очень мало пользы в обучении людей, если Шаг потом их ждет разочарование в результате не­ • Выполнение разработанных планов и способности компании обеспечить возможнос­ оценка результатов.

ти служебного роста и развития (см. рис. 12).

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ награждении или интересной деятельности.

Повышение зарплаты обычно приветствуется, Управляемые перемены однако там, где перемены затрагивают меж­ личностные отношения или статус-кво, веро­ ятна негативная реакция. Само намерение осу­ ществить перемены нередко провоцирует со­ В наше время руководитель должен знать, как противление. Зачастую их смысл искажается управлять переменами. Будь то изменение на­ вследствие плохой разъяснительной работы.

правления в бизнесе, крупная реорганизация, То обстоятельство, что нововведения порож­ слияние или поглощение, менеджеры должны дают страх, часто упускают из виду. Переме­ управлять процессом перемен. Сопротивление ны всегда непривычны и связаны с неопреде­ им со стороны персонала часто недооценива­ ленностью, даже если они улучшают суще­ ют и, как результат, плохо улаживают. Неред­ ствующее положение дел. На уровне отдель­ ко руководители лучше обучены тому, «что» ной личности возникающие вопросы являют­ надо менять, чем «как» менять. Умение осуще­ ся очень серьезными.

ствлять перемены с минимальным сопротив­ лением является одним из важнейших элемен­ • Зачем нам нужны перемены?

тов искусства управления.

• Не потеряю ли я работу?

Существует пять основных проблем уп­ • Какой будет моя новая роль?

равления переменами.

• У меня будет новый начальник?

• Они реорганизуют мой отдел?

1. Трудно выявить все сложности, которые • Они изменят мою должность/статус?

могут возникнуть.

• Что станет с планами моего отдела на 2. Неясно, сколько времени потребуется будущее?

для того, чтобы преодолеть все • Не повредит ли это перспективам моего трудности и убедить людей в служебного роста?

необходимости перемен.

• Не придется ли мне менять место 3. Часто у работников отсутствует жительства?

стремление к новому — перемен хотят • Могу ли я верить новому руководству?

«они», а не «мы».

• Что я буду от этого иметь?

4. Влияние новых кризисов, нередко • Когда произойдут перемены?

заставляющих вновь изменить направление.

В периоды масштабных перемен, таких, 5. Время.

как слияния или поглощения компаний, воп­ росы такого рода, оставленные без ответа, мо­ 1. Почему люди противятся переменам?

гут привести к хаосу в делах, поскольку люди Прежде всего следует подчеркнуть, что не концентрируют свое внимание и энергию на всем переменам противятся. Склонность пер­ собственных переживаниях, а не на клиентах.

сонала быть в оппозиции новому часто пере­ Остается незамеченным и то, что подобные вешивается перспективой более высоких воз­ вопросы нередко задают себе руководители МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Проблемы Симптомы • Смешение ролей «Что, по их мнению, я должен делать».

«Я думал, что они отвечают за это».

• Цинизм «Не было ничего плохого в старом пути».

«Это всего лишь временное явление».

• Приверженность «Раньше было лучше».

прошлому • Приверженность «Я изменюсь, когда они изменятся».

высшего руководства «Я поверю в это, когда я это увижу».

• Недостаток «Я не уверен, что смогу сделать это».

мастерства/знаний «Меня не учили делать это».

• Опасение «Где я найду время, чтобы делать еще и это».

• Поворот назад «Опять это — я перестал заниматься этим полтора месяца назад».

• Кто отвечает «Это не имеет ко мне никакого отношения!» за осуществление перемен Рисунок 13. Управление крупными переменами — некоторые типичные проблемы УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА высшего звена, которым как раз и поручено (2) Нормы:

осуществить перемены. Неудивительно, что наиболее принятое в данной организации пове­ процесс управления переменами может ока­ дение, например, методы решения проблем, фор­ заться весьма трудным.

мы проведения совещаний, обращение по имени, Разумеется, если уж организация вступи­ стандарты одежды, отношение к труду и т.д.

ла на путь коренных перемен, менеджеры обя­ заны решать возникающие при этом пробле­ (3) Стиль:

мы, которые нередко порождают еще большие стиль и манера поведения руководителей, на­ трудности (см. рис. 13). Серьезное планирова­ пример, открытые двери, диктаторский, по ние позволяет предвидеть большинство про­ отечески заботливый. Использование поощре­ блем и принять упреждающие меры. Однако ний и наказаний.

даже в этом случае не всегда удается убедить Есть и другой подход к указанным аспек­ людей в необходимости перемен.

там культуры, который состоит в том, что убеждения и ценности рассматриваются как 2. Вопрос корпоративной культуры категории, существующие под поверхностью В последнее время менеджеров убеждают об­ организации, а нормы и стиль—над ней. Оче­ ращать внимание на культуру их организаций, видно, что непросто узнать, о чем люди дума­ если они хотят управлять переменами более ют, как это имеет место в случае с убеждения­ эффективно. Действительно, сплошь и рядом ми и ценностями. Однако определить стиль можно услышать слова руководителей о том, управления в компании сравнительно легко.

что для улучшения работы компании необхо­ Наблюдая, как управляющие руководят и ка­ димо изменить ее культуру. Однако, несмотря ковы критерии качества работы и обслужива­ на столь высокий интерес, корпоративная ния клиентов, мы многое узнаем о культуре культура все еще остается для многих менед­ организации. Посмотрите, например, как в жеров чем-то туманным.

компании решаются проблемы: создается ко­ Возможно, самым распространенным оп­ миссия или это поручается одному человеку?

ределением корпоративной культуры являет­ Другим наглядным примером культуры орга­ ся следующее: «Это то, каким образом мы низации являются совещания. Некоторые ком­ здесь все делаем». Оно отражает стиль управ­ пании проводят очень открытые совещания, ления и атмосферу компании. В более детали­ тогда как другие — закрытые и секретные зированном виде это понятие включает следу­ встречи в узком кругу.

ющие моменты.

Итак, является ли культура тем, в чем ме­ неджеры должны быть заинтересованы? Здесь (1) Убеждения и ценности:

важно учитывать, что культура может быть относительно организации и ее места в мире, как ускорителем, так и тормозом деятель­ например: «Я верю, что наша компания борет­ ности организации. ЭТОТ факт хорошо иллюс­ ся за качество. Я думаю, что наша компания трирует модель, разработанная Колином Прай­ стремится стать лидером». сом из «Прайс Уотерхаус» (см. рис. 14).

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ В конечном счете о любой компании су­ щается с покупателями, вовремя ли оплачи­ дят по ее деятельности на рынке. Восприятие ваются счета и поставляются ли товары над­ играет здесь ключевую роль. Образ компании лежащего качества, в срок и по умеренным формируется преимущественно на основе по­ ценам. Все эти взаимодействия с внешним ми­ ведения ее персонала. Поставщики, покупате­ ром формируют образ компании.

ли, конкуренты и средства массовой информа­ Итак, восприятие создается поведением и ции —все имеют свое представление о компа­ в конечном счете определяет прибыльность. А нии. Их восприятие сформировалось разными какими способами менеджеры пытаются управ­ путями. Для одних это то, как секретарь отве­ лять поведением? Традиционно организации чает на телефонные звонки или приветствует стремятся воздействовать на своих работников посетителей. Для других — как продавец об­ с помощью целого ряда рычагов или механизмов.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА (4) Поощрения (1) Системы Изменение систем заработной платы и поощ­ Изменение организационных систем являет­ рений также нацелено на переориентацию по­ ся одним из излюбленных способов влиять на ведения персонала. В отношении производ­ поведение людей. Так, огромные инвестиции в ственных рабочих это может быть повышение информационные технологии обусловлены качества или объема выпускаемой продукции.

стремлением сократить издержки и повысить Изменения в уровне комиссионных и схемах производительность. При этом исходят из того, стимулирования в торговле направлены на что обеспечение менеджеров самой оператив­ рост продаж конкретных товаров, поощрение ной информацией позволит им принимать бы­ продаж контрактов на послепродажное обслу­ стрые и более эффективные решения. Следо­ живание или каких-то других новых услуг.

вательно, улучшится деятельность компании Конечная цель та же — «мы хотим, чтобы вы и в конечном счете возрастет прибыль.

делали это иначе».

(2) Организационная структура Во многих случаях подобные «рычаги пе­ ремен» работают эффективно. Однако фактом Менеджеры тратят уйму времени, пытаясь является и то, что нередко значительные зат­ создать оптимальную структуру компании.

раты денежных средств и времени руководи­ Почти в каждой организации спорят о центра­ телей не приносят желаемых изменений в по­ лизации, децентрализации, филиализации и ведении работников и, как результат, в рабо­ матричных структурах. Некоторые управля­ те компании. Причина этих неудач часто кро­ ющие готовы даже биться об заклад, что про­ ется в неспособности руководства изменить сматривается отчетливая тенденция иметь культуру организации.

такую организационную структуру, которая в данное время является модной. Тем не менее Кампании заботы о покупателях — пре­ намерение усовершенствовать организацион­ достережение ную структуру в конечном счете нацелено на изменение поведения людей: либо путем уси­ В последние десятилетия мы наблюдали ог­ ления контроля над персоналом, либо в ре­ ромный интерес бизнеса к теме заботы о кли­ зультате большей автономии и свободы дей­ ентах. Воодушевленные успехом таких авиа­ ствий менеджеров.

компаний, как «САС» и «Бритиш Эйруэйз», фирмы других отраслей—от производствен­ (3) Повышение квалификации ных до финансовых — предпринята попытки Основная цель большинства программ повы­ повторить их успехи. Были инвестированы шения квалификации—изменить поведение. значительные силы и средства, однако во мно­ Учебные курсы по общению с клиентами, уп­ гих случаях результаты оказались разочаро­ равлению, межличностным отношениям и вывающими. Руководители высшего ранга не профессиональным приемам направлены на смогли примириться с тем, что новшества по то, чтобы подтолкнуть людей делать многие обслуживанию клиентов требовали от них ог­ вещи иначе. ромного внимания и непосредственного учас МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ тия. В результате многие инициативы свелись к данной инициативе и что приверженноть к «кампаниям улыбок», когда персонал пере­ качеству должна стать фундаментальной ( дней линии просили вежливо улыбаться поку­ новой бизнеса.

пателям и носить новую униформу. За фаса­ 3. Как изменить дом этих мероприятий мало что делалось для решения более фундаментальных вопросов, корпоративную культуру связанных с качеством продукции или внут­ Часто менеджеры спрашивают: что такое хоро ренними системами управления, поскольку шая и плохая корпоративная культура? Дело в менеджеры так и не сумели понять необходи­ том, что правильной или неправильной культу мость изменения культуры бизнеса.

ры не существует. Каждая организация имеет Если мы посмотрим на проводившуюся свою культуру, причем независимо от того, «Бритиш Эйруэйз» кампанию «Люди — на мает о ней руководство или нет. Подлинная про первом месте!», то сможем оценить всю глуби­ блема заключается в другом: соответствует ну и многоплановость ее подхода. Были осуще­ культура стратегии организации?

ствлены комплексные мероприятия, охватив­ В конечном счете корпоративную культу» шие весь спектр деятельности компании: куль­ ру следует постоянно подстраивать под стра­ туру, структуру, персонал и системы управ­ тегию и внешнюю среду бизнеса.

ления. Эти мероприятия включали:

Риски обладания сильной культурой зак­ лючаются в:

• перетряску верхнего звена руководителей;

• введение структур по управлению • устаревании — | имиджем;

культура становится устаревшей, рынок • огромные инвестиции в обучение;

идет вперед или появляется новый • широкий спектр инициатив, нацеленных конкурент, в результате чего возникает на заботу о клиенте;

несоответствие между стратегией и • крупномасштабную реорганизацию;

культурой компании;

• реальное участие высших руководителей.

• сопротивлении — культура тормозит перемены;

Последний пункт, возможно, является са­ фундаментальные ценности и убеждения мым важным. Очень немногое может изме­ чрезвычайно трудно изменить.

ниться в культуре организации, если высшее руководство не понимает необходимости пере­ Поэтому очевидно, что изменение культуры мен и не привержено им. Тот факт, что Колин организации является непростой задачей.

Маршалл, генеральный директор «Бритиш Хотя имеется немало людей, предлагающих Эйруэйз», присутствовал на большинстве се­ «быстродействующие» решения, большин­ минаров для персонала, посвященных заботе ство руководителей, имевших дело с измене­ о пассажирах, стал частью легендарного успе­ нием культуры, согласны в том, что нужны ха компании. Его поведение и полная поддер­ годы, а не месяцы, чтобы осуществить устой­ жка не оставили в организации ни тени сомне­ чивые перемены. Некоторые из них считают, ния в том, что руководство серьезно относится что этот процесс должен быть непрерывным УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА и задача руководителей — не позволять ему перемен, если начнут воспринимать их как останавливаться. часть обычной работы.

Важнейшими предпосылками успешного • Укрепляйте доверие. Многое зависит от степени уверенности персонала в изменения культуры являются:

руководстве и доверия к нему. Нужно (1) ясное понимание направления или строить доверительные и прочные видение того, чего обновленная компания деловые отношения на длительный хочет достичь;

период.

(2) очевидная приверженность переменам и • Ждите подходящего момента. Не участие в них со стороны высшего спешите с введением нового, создайте руководства;

благоприятную атмосферу и дайте людям (3) способность управлять ожиданиями свыкнуться с идеей перемен, прежде чем людей. Не все можно изменить за одну начинать их. Быстрые нововведения, ночь, поэтому руководители и проведенные без предварительного сотрудники должны быть готовы к разъяснения, редко срабатывают.

задержкам и временным отступлениям;

• Целитесь информацией. Держите людей в (4) эффективная разъяснительная работа, курсе происходящего, объясняйте им все акцентирующая роль менеджеров причины перемен. Предоставляйте среднего звена и рядовых работников в полную и точную информацию.

процессе перемен и обеспечивающая их Подчеркивайте выгоды нововведений.

заинтересованность и участие в • Не ожидайте немедленного изменения переменах;

взглядов людей. Добивайтесь их участия в (5) выделение средств на обучение принятии решений. Это укрепляет персонала.

верность принятому решению. Разговоры с Помните, в долгосрочном плане людям инте­ людьми просто повышают их реснее то, как руководители себя ведут, а не осведомленность, тогда как совместный что они говорят. Написать яркие заявления о поиск и нахождение решений ведут к миссии компании или чувстве заботы о поку­ значительно большему согласию и стремлению участвовать в их реализации.

пателях сравнительно просто. Намного труд­ нее воплотить эти слова в реальные дела. «Ве­ • Старайтесь не использовать слишком сти себя и руководить в соответствии с тем, что много аргументов — опирайтесь на говоришь», — реализация этого принципа мо­ главные.

жет оказаться для некоторых менеджеров • Избегайте критики прошлого;

очень тягостной. концентрируйтесь на позитивных аспектах перемен и стремлении двигаться 4. Как управлять переменами вперед.

• Развивайте вкус к переменам. Если • Задавайте вопросы, которые будут перемены происходят часто, их легче направлять обсуждение в области воспринимать. Люди свыкнутся с идеей согласия.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • Нацеливайтесь на приемлемое решение, 5. Как планировать необязательно 100-процентное изменение начальную стадию перемен взглядов людей.

• Доброжелательно выслушивайте «Метод колеса» (см. рис. 15) проблемы и возражения, но не считайте, (1) Определите цель, которую вы хотите до что высказанные возражения непременно стичь путем нововведений.

являются подлинными;

они могут всего • Чем конкретнее цель, тем легче выявить лишь маскировать возражения, которые способы ее достижения.

человек не хочет открыто признавать.

• Возможный пример: «Увеличить объем • Опасайтесь «негативных производимой группой продукции с 70 до предположений», например: «Было бы 80 процентов от теоретически возможного прекрасно, если бы мы могли сделать то-то максимума».

и то-то, но в такой компании, как наша, это • Цель может быть промежуточным (но на самом деле невозможно».

реальным) шагом к более важной цели. Так • Исходите из того, что согласие уже цель инженера по технике безопасности получено и делайте упор на обеспечить, чтобы все работники носили преимуществах и выгодах, признавая в то защитные каски, может быть достигнута же время имеющиеся трудности.

путем выполнения серии более реальных Предложите относиться к неизбежным стадий, например: обеспечить, чтобы переменам как к проблемам, которые начальники носили защитные каски.

можно преодолеть. Попросите совета о том, как решить наиболее явные (2) Запишите цель (в сокращенной форме) в проблемы.

центре листа бумаги.

• Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе (3) Начертите «спицы», идущие от центра ко­ перемен, так и после их завершения.

леса (количество «спиц» может быть любым).

• Как только появляются серьезные основания считать, что согласие (4) Отметьте отдельных людей или группы на достигнуто, быстро утвердите планы, «спицах»:

включая программу и расписание.

• это люди, которых затронет (прямо или • Поделитесь с другими долей косвенно) предполагаемое изменение.

ответственности за перемены.

• необходимо также записать людей, • Обеспечьте переподготовку, где которые могут влиять на нововведение необходимо. Постарайтесь иметь четкую (поддерживая, неохотно соглашаясь или программу или процедуры обучения. выступая против).

• Наконец, помните: то, что правильно, • не существует каких-либо специальных логически может быть неправильно правил относительно того, следует ли психологически. выделять какого-то человека и упоминать его УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА (8) Выберите приоритетные «спицы». Та­ на «спице» отдельно или включать в составе кие «спицы» могут влиять на другие «спицы», группы. Ключевой вопрос—в состоянии ли или сила их противодействия переменам мо­ этот человек реально способствовать или жет быть столь велика, что необходимо пред­ препятствовать переменам.

принять какие-то действия.

(5) Вернитесь к Вашей цели.

• Подробно опишите ситуацию, которую вы (9) Проанализируйте взаимоотношения хотели бы получить в результате «спиц». Поочередно рассматривая, как на каж достижения цели, и время, отводимое на это.

дую «спицу» влияют другие «спицы» или как • Остается ли цель реальной? Если есть она влияет на них, иногда можно обнаружить сомнения, можете ли вы предпринять новые подходы к осуществлению перемен.

действия, которые сделают цель более реалистичной?

(10) Проанализируйте движущие и сдержива­ (6) Определите реакцию со стороны каждой ющие силы в первой приоритетной «спице».

«спицы». На этой стадии вероятная реакция • Возьмите чистый лист бумаги и проведите может быть отмечена в самом общем виде:

посредине горизонтальную линию, одобрение, возражение, безразличие.

отражающую равновесие между вашей позицией и позицией этой «спицы».

(7) Ищите «рычаги».

• Движущие силы — это доводы и мнения в • На каждой «спице», возможно, есть один пользу перемен.

или несколько человек, которые в • Сдерживающие силы — это доводы и состоянии влиять (позитивно или мнения против перемен.

негативно) на планируемые перемены.

• Безусловно, иногда вы будете ошибаться в • Такие люди, или «рычаги», могут играть оценке как реальных факторов, самые заурядные роли в организации, образующих движущие силы, так и однако наделены силой влияния подлинной мощи каждого сдерживающего вследствие природы искомой цели, фактора. Ваша точность зависит от например, секретарь, к советам которого накопленного опыта.

очень прислушивается его начальник или • Попытайтесь оценить относительную оператор множительной машины, важность каждой из сдерживающих сил в содействие которого крайне важно, когда баллах от 1 (низкая) до 10 (высокая).

требуется быстро напечатать и разослать документы.

(11) Разработайте план действий по устране­ • Стоит наладить контакт с такими лицами, нию или минимизации сдерживающих сил.

поскольку они могут обеспечить обратную • Теперь вы можете начать разрабатывать связь в отношении вероятного восприятия стратегию перемен, учитывающую все предлагаемых вами нововведений другими основные действующие лица и группы, а людьми.

также вероятные формы противодействия.

МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ • В целом, предпочтительнее устранять • В тех случаях, когда осуществляются (или минимизировать) те сдерживающие крупные изменения в культуре компании, силы, ликвидация которых приведет к процесс ликвидации или уменьшения увеличению влияния движущих сил. Если сдерживающих сил может занять недели, же вы просто будете укреплять последние, месяцы и годы.

то может быть и достигнете цели, но это • Это действительно трудная часть процесса обернется для вас более сильным нововведений. Не существует простых сопротивлением и напряженностью, за что способов успокоить чье-то задетое в конечном счете вам (или еще кому-то) самолюбие или примирить кого-то с придется платить. неизбежной потерей статуса.

Анализ расстановки сил на «приоритетной спице» Баланс сил можно изменить:

(12) Предупреждение • устранив или уменьшив сдерживающие • «Метод колеса» отражает всего лишь силы;

точку зрения конкретного человека. Здесь • увеличив (или добавив) движущие силы.

легко допустить ошибку: Вы никогда не можете быть уверены в том, что правильно Предостережение определили всех лиц или все группы, способные влиять на предлагаемые В целом, политика увеличения (или добавле­ нововведения. ния) движущих сил обычно бывает успешной, • Даже если «колесо» или схема расстановки поскольку руководство очень много работает движущих и сдерживающих сил были в этом направлении и оказывает давление на правильными на момент составления, подчиненных. Однако она может породить и ситуация может измениться. противодействующие силы, что в долгосроч УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Рисунок 15. Иллюстрация «метода колеса» Вероятная реакция каждой «спицы»:

Сама группа: некоторое сопротивление и враждебность Начальник:

одобрение Неформальный лидер:

крайняя враждебность Ремонтная служба:

возражение Технологически связанная группа Б:

безразличие Технологически связанная группа А:

некоторое сопротивление и враждебность Директор по производству:

одобрение Представитель профсоюза:

подозрительность и некоторый страх «Выявленные рычаги»:

Неформальный лидер Представитель профсоюза Ремонтная служба МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ном плане наносит ущерб эффективности и воплощению нововведений.

гибкости организации.

• При описании существующей расстановки • Метод «колеса» касается только разработки сил вы можете упустить из виду важные стратегии: он не имеет отношения к работе с элементы, либо неправильно оценить силу отдельными людьми или детальному отдельных факторов.

• убеждение, • согласование, • обращение за советом, 8.4. Общение • поддержание дисциплины, • оспаривание, Существенным элементом эффективного уп­ • побуждение, равления людьми является умение руководи­ • сплочение коллектива, телей общаться с персоналом. Компании, где • вовлечение, такое общение налажено и где персонал вов­ • выяснение.

лечен в решение важных вопросов, вознаг­ Прежде всего люди хотят знать о планах ком­ раждаются заинтересованностью работников, пании на будущее и о том, как оценивается их их большей преданностью организации и под­ работа. Поэтому информация, доводимая до держкой действий дирекции.

персонала, должна быть:

Стремление повысить эффективность об­ щения обусловлено стратегическими факто­ • точной, рами, в частности:

• понятной, • деловой, • возрастающей конкуренцией и • существенной, вытекающей из этого необходимостью • своевременной, доводить информацию о реальном • надежной, положении дел до персонала;

• достоверной.

• необходимостью изменений в культуре и структуре компании;

Руководители могут также разграничить • потребностью в большем сотрудничестве, уровни информации: что персонал обязан деловых предложениях и идеях со знать, что ему следует знать и о чем он мог бы стороны персонала;

знать (см. рис. 16).

• потребностью в большей гибкости и Каналы общения эффективности бизнеса.

На более прикладном уровне целями общения Многие компании поощряют работников вносить в рамках организации могут быть:

идеи и предложения по улучшению деловой де­ • информирование, ятельности. В свою очередь, руководители неред • обучение, ко советуются с людьми по вопросам, которые УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Должен знать: Жизненно важная информация: прибыльность, деятельность компании, местные/бригадные новости, деятельность под­ разделения, техника безопасности Следует знать: Важная, но не основная информация: изменения в руковод­ стве компании, деятельность конкурентов, разработка новых видов продукции Может знать: Относительно неважная информация МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА непосредственно их затрагивают. Выбор каналов мировать о том, о чем большинство людей общения никогда не был столь разнообразным: уже знает. Слухи остаются важным каналом общения во многих организациях. Порой их • доски объявлений в офисах, очень трудно опередить. Однако, отдавая • еженедельные информационные должное слухам, персонал не особенно дове­ бюллетени, ряет точности этого канала информации. В • справочники для персонала, большинстве случаев люди предпочитают • производственные совещания, получать информацию непосредственно от • неформальные обсуждения, руководства.

• аудио-/видеокассеты, Анализируя проблемы общения, менед­ • меморандумы, жеры должны обращать внимание на области, • собрания персонала, показанные на рис. 17. Необходимо регулярно • электронная почта, анализировать любые изменения в системе • журналы/газеты компании, коммуникации. В компаниях случается нема­ • профсоюзы, ло стрессовых ситуаций и проблем, требую­ • СМИ — пресса, радио и телевидение, щих нестандартного подхода. Сама сменная • слухи.

организация труда может стать причиной не­ Помните: сообщение важнее, чем сред­ малых сложностей при попытке быстрого рас­ ство его доставки. Немало дорогостоящих пространения сообщений.

корпоративных видеороликов потерпели фи­ Хотя в организациях наблюдаются значи­ аско, потому что средство доставки выглядело тельные сдвиги в информировании персонала, важнее самого сообщения.

тем не менее имеются основания полагать, что Встречное общение всегда лучше одно­ там, где такая практика не опирается на посто­ стороннего. Личные инструктажи и дискуссии янную поддержку высшего руководства, она между менеджерами и персоналом являются быстро увядает. Размеры компаний и выделяе­ самым эффективным средством общения. Но мые ресурсы, конечно, оказывают влияние на и здесь успех зависит от качества информа­ эффективность коммуникационных систем, од­ ции и сути сообщения.

нако важнейшими факторами успеха являют­ Существенное значение имеет скорость ся заинтересованное отношение руководителей передачи сообщений. Бессмысленно инфор и обеспечение надлежащего обучения.

1. Что это такое?

Немногие виды деятельности порождают I 8.5. Как обеспечить столько эмоций, страхов и путаницы, как пе­ эффективную работу реаттестация сотрудников.

Это вызывает сожаление, поскольку во персонал - переаттестация многих организациях проверка и оценка рабо МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ты сотрудников является полезной и позитив­ повседневного управления, распределения ной деятельностью, способствующей развитию работ и контроля.

нормальных трудовых отношений.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.