WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Экономические 4(77) Экономика и управление 168 науки 2011 Концепция основной компетентности и управление индивидуальными компетенциями © 2011 О.М. Назаров Самарский государственный экономический

университет E-mail: hrm-kuzmina Своевременная реакция на изменения внешней среды необходима для успешного пребывания на рынке. Проблемы российского финансово-кредитного сектора во многом определяются ка чественными характеристиками персонала. Совершенствование управления сотрудниками бан ков необходимо осуществлять, в первую очередь, посредством формирования набора необходи мых компетенций. В статье рассмотрена концепция основной компетентности (core competence) и единая система квалификационных уровней, отвечающая запросам работодателей.

Ключевые слова: компетенция, основная компетентность, набор необходимых компетенций, ло яльность сотрудников, мотивация эффективного труда, квалификационная карта, карта компе тенций.

Сложная и быстро меняющаяся внешняя певает осуществить задуманное. Стратегия со среда требует адекватной реакции со стороны всех временного банка постоянно корректируется с организаций. Важнейшими закономерностями их учетом изменений внешней среды.

существования являются стремление к выжива- Управление персоналом российского банка нию, постоянное изменение, развитие, направ- это скорее новая “управленческая философия” и ленное на приспособление к внешней среде;

со- технологии, нежели перечень готовых рекомен здание и совершенствование организационной даций. Учет ситуации и своевременная реакция структуры, поддержание благоприятной внутрен- необходимы для успешного пребывания на рынке.

ней среды, наличие целостности, единое пред- Состояние российского финансово-кредитного назначение для всех. Система управления пер- сектора определяется качественными характери соналом складывается под влиянием реалий де- стиками персонала и характеризуется следующи ловой жизни глобального экономического про- ми обстоятельствами:

странства. В настоящий момент достигнуто по- у работников типичного банка нет доста нимание факта, что цена ответственного поведе- точной мотивации для эффективной работы, пер ния работника, зависящая от уровня его квали- сонал не готов принять на себя ответственность фикации и интеллекта, эмоциональной зрелости за принятие решений и их исполнение;

и психического состояния, возрастает во много большинство работников не отождествля раз. Общество и работодатели попадают в зави- ют себя, свои цели и устремления с банком, не симость от личных качеств наемных рабочих, осознают желательности и полезности совпаде предпринимателей, менеджеров и ИТР, их ком- ния интересов личных и организационных;

петенции, честности, порядочности, преданнос- сотрудникам не хватает компетентности и ти общим интересам. профессионализма для оценки последствий при Функционирование современного банка все- нятых решений и адекватной реакции на изме цело зависит от воздействий внешней среды, банк нения внешней и внутренней среды;

не может придержать свою “продукцию” на скла- специалисты среднего звена в своих дей де в ожидании благоприятных изменений на ствиях больше ориентируются на поведение “боль рынке, он органично встроен в рынок и должен шинства”, а не на результаты собственного ана меняться вместе с ним. Но это не механический лиза, что влечет неизбежные потери в условиях процесс, примитивное конструирование внутрен- быстро меняющейся внешней среды;

ней структуры банка ухудшает его положение и персонал банка представляет собой группу не повышает эффективность деятельности. Пред- специалистов, а не единый организм, отсутству ставление об организации как механизме устаре- ют рациональные коммуникации внутри и меж ло еще в прошлом веке, концепция организа- ду подразделениями, как правило, они осуще ции-организма, живущей по объективным зако- ствляются через руководство, иногда непоследо нам, более жизнеспособна. вательно, несвоевременно и случайно;

Разрабатывать долгосрочную стратегию в сотрудник банка, лишенный постоянной современных обстоятельствах сложно, посколь- интеллектуальной и информационной поддерж ку они меняются быстрее, чем организация ус- ки коллег из своего и других отделов, ощущает n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 4(77) Экономика и управление науки себя изолированным представителем одного из Совершенствование системы оплаты, стиму подразделений, а не банка в целом;

лирования и мотивации трудовой деятельности, служебная деятельность отражает не стра- формирование и эффективное использование не тегические интересы банка, а узко понимаемые обходимых компетенций в современных услови интересы личные или структурного подразделе- ях жизненно необходимы. Компетенция представ ния;

ляет собой рациональное сочетание знаний и спо увеличивается количество сотрудников, собностей, которыми обладает персонал данной которые предпочитают отказываться от высокой организации, рассматриваемых на небольшом про зарплаты ради психологического комфорта или межутке времени. В 1988 г. правительством Ве более творческой работы;

ликобритании был основан Национальный совет лояльность персонала по отношению к ра- по профессиональной квалификации (НСПК), ботодателю и банку в целом крайне низка. создавший единую систему квалификационных Перечисленные обстоятельства порождают уровней, соответствующую запросам работодате трудноразрешимые в повседневной деятельности лей в различных сферах бизнеса Англии, Уэльса проблемы эффективного управления персоналом. и Северной Ирландии. Главная цель классифи Недостаточная мотивация и профессионализм ра- катора - “предоставить последовательную клас ботников банка вынуждают руководителей испол- сификацию уровней компетентности и помочь в нять дополнительные организаторские и конт- продвижении и переходе как в рамках одного уров рольные функции;

более, чем следует, вникать в ня, так и между разными уровнями”. В этой сис детали функционирования всех структурных под- теме существует пять уровней компетентности в разделений. Несогласованность в деятельности решении ряда любых задач:

заставляет руководство затрачивать дополнитель- Уровень 1: способность решать различные ные усилия на координацию функций служб и задачи, по большей части стандартные и пред отделов. Таким образом, часть управленческих сказуемые.

функций - организацию, координацию и конт- Уровень 2: способность решать широкий круг роль - руководители банка выполняют в режиме различных задач в различном контексте. Неко перегрузки, и у них часто не остается времени на торые из этих задач являются сложными и не выполнение стратегических функций - анализа, стандартными, требующими некоторой личной прогнозирования, планирования и мотивации. ответственности или автономии индивида. Зача Решение тактических задач поглощает все время стую необходимо умение сотрудничать с други руководителей, не оставляя им возможности за- ми членами рабочей группы.

няться стратегическими целями. Уровень 3: способность решать широкий круг Некомпетентность сотрудников приводит к различных задач в очень широком контексте.

тому, что руководитель исполняет или исправ- Большинство этих задач являются сложными и ляет часть их работы, а нереализованные вслед- нестандартными, требующими значительной от ствие этого собственно управленческие функции ветственности или автономии индивида. Зачас препятствуют качественному изменению менед- тую требуется умение осуществлять контроль или жмента. Данная проблема связана и с внешними руководить другими лицами.

факторами - отсутствием на рынке труда квали- Уровень 4: способность решать широкий круг фицированных банковских специалистов, несо- сложных технических или профессиональных вершенством системы профессионального обра- задач в самом широком контексте. Предполага зования и т.д. ются значительная ответственность и автономия Совершенствование управления сотрудника- индивида. Зачастую предполагается ответствен ми банков необходимо осуществлять по следую- ность за работу других лиц и распределение ре щим направлениям: сурсов.

мотивация эффективного труда;

Уровень 5: способность к применению на формирование набора необходимых ком- бора фундаментальных принципов и комплекс петенций;

ных методик в широком и часто непредсказуе обеспечение эффективных коммуникаций;

мом контексте. Отличительными признаками усиление стратегических компонентов в выступают очень значительная автономия ин деятельности руководства банка;

дивида и серьезная ответственность за работу обеспечение лояльности сотрудников;

других (а также за распределение значительного совершенствование профессиональной под- объема ресурсов). Зачастую предполагается лич готовки;

ная ответственность за проведение анализа и повышение роли подразделений в реше- выявление причин положения, разработку, пла нии стратегических и оперативных задач. нирование, исполнение и оценку.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 4(77) Экономика и управление науки “Основная компетентность” - это комплекс Управление компетенцией включает ее при знаний, умений и применяемых технологий, обретение, стимулирование и развитие. Выявле имеющийся в компании. Носителями основной ние потребностей организаций в соответствую компетентности являются сотрудники, и, уволь- щей компетенции предполагает внедрение сис няя этих сотрудников, организация уничтожает темы прогнозирования качественной и количе потенциально сильные стороны, если вектором ственной потребности в компетенции фирмы на организационного развития считать принцип предстоящий период. Приобретенная компетен “основной компетентности”, то компаниям уда- ция не принесет никакой пользы, если персонал стся осуществлять эволюционные и революци- не заинтересован в ее реализации с максималь онные изменения всей системы управления и ной отдачей. Развитие компетенции часто ока самой организации. Концепция основной ком- зывается синонимом профессионального обуче петентности (core competence), разработанной ния, практика внутреннего передвижения пер профессором Мичиганского университета С.К. сонала в организации и управлении карьерой Прахардом и профессором Лондонской бизнес- позволяет службам управления персоналом струк школы Г. Хаммером1, предполагает выполнение турировать развитие компетенции.

следующих функций: Для прогнозирования своих потребностей оценка имеющихся ресурсов по составля- организация должна располагать четким описа ющим компетенции, а также возможностей, зна- нием должностей и функций, выполняемых для ний, навыков персонала организации;

реализации поставленных задач, определить не оценка потребностей фирмы в персонале в обходимый состав компетенций под каждую из соответствии с целями, задачами фирмы, выб- должностей, провести анализ взаимосвязи меж ранной ею стратегией на ближайшие годы;

ду должностями по составляющим компетенции.

сопоставление ресурсов и потребностей. После этого можно начать процесс приобрете На основе получения соответствующих дан- ния компетенции либо за счет “внутреннего при ных определяется: ема” - ротации, либо за счет приема со стороны.

какое количество персонала соответствует Квалификационная карта, подготавливаемая выбранной стратегии и его не надо переучивать;

совместно руководителем подразделения и специ какое количество персонала надо переучи- алистами по человеческим ресурсам на основе дол вать (доучивать) в связи с изменением страте- жностной инструкции, представляет собой набор гии фирмы;

квалификационных характеристик (общее образо какое количество работников придется на- вание, специальное образование, специальные на нять (уволить) для успешной реализации постав- выки - знание иностранного языка, владением ком ленных задач. пьютером, управление грузовым автомобилем и Управление компетенцией представляет со- т.д.), которыми должен обладать “идеальный” со бой процесс сравнения потребностей организа- трудник, занимающий эту должность. В ходе от ции с наличными ресурсами и выбор форм воз- бора определить наличие квалификационных ха действия для обеспечения их соответствия. Под рактеристик значительно легче, а квалификацион потребностью организации понимается необхо- ная карта является инструментом, облегчающим димый количественный и качественный состав процесс отбора кандидатов. Ее использование по персонала, определяемый в соответствии с выб- зволяет получить структурированную оценку кан ранной стратегией развития организации, а под дидатов по каждой характеристике и сравнить их ресурсами - работники с определенным уровнем между собой. Этот метод сосредоточивается на тех компетенции, желаниями, мотивациями, устрем- нических, в большой мере формальных характе лениями. Результатом сравнения потребностей ристиках кандидата, не затрагивая личностные ха и ресурсов организации могут оказаться пере- рактеристики и потенциал профессионального раз становки, передвижения, набор, обучение и т.д. вития.

Управление компетенцией на уровне лично- Карта компетенции как портрет идеального сти состоит в оценке индивидом своих возмож- сотрудника позволяет преодолеть этот недоста ностей в соответствии с требованиями должнос- ток. Компетенции представляют собой личност ти, что позволяет индивиду активизировать по- ные характеристики человека, его способности к лученные им ранее знания и навыки, опреде- выполнению тех или иных функций, типов по лить цель своей деятельности на выбранной дол- ведения и социальных ролей, как, например, ори жности, принять решение: соответствует его ком- ентация на интересы клиента, умение работать в петенция требованиям должности или необхо- группе, напористость, оригинальность мышле димо дополнительное обучение. ния. Подготовка необходимого набора компетен n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 4(77) Экономика и управление науки ций осуществляется при помощи профессиональ- му измерению: лояльность, добросовестность, че ного консультанта или специально обученного стность и многие другие.

сотрудника отдела управления персоналом. Важ- Формальные критерии оценки компетентно нейшим дополнением является описание компе- сти, по которым можно судить о качестве рабо тенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха чей силы, явно недостаточны для надежной га портрета идеального сотрудника. При оценке кан- рантии исполнения трудовых функций. Это дидата карта компетенции используется так же, объясняется не только неопределенностью про как квалификационная карта, - компетенции кан- цедур оценки человеческих способностей, но и дидата сравниваются с компетенциями “идеаль- противоречием экономических интересов работ ного” сотрудника. ника и работодателя. Очевидно, что чем выше Требования к должности определяют те ка- идентификация экономических интересов, тем чества, которыми должен обладать претендент, выше интеграция отношений, и, наоборот, на чтобы успешно выполнять работу: высшем уровне интеграции проблема оценки и опыт;

спецификации возможностей субъектов переста технические знания и навыки;

ет быть актуальной.

физические характеристики;

Индивидуальные профессионально-квалифи состояние здоровья и внешность;

кационные и личностные качества работников мотивация;

имеют самоценность, но реализуются они толь интеллектуальные способности;

ко на рынке труда, а оцениваются в форме опла формальные характеристики;

ты труда. Эти качества представляют ценность в личные и деловые качества;

той мере, в какой могут быть использованы для другие специальные требования, например, реализации целей организации в составе сово ненормированный рабочий день, возможность купного работника. Работодатели не покупают и переезда в другой город или частые команди- не продают самих работников, а только резуль ровки. таты их труда, поэтому профессиональные ком Требования должны быть реалистичными и петенции отдельного работника, даже подтверж допускать определенную степень гибкости, не денные документами, не могут рассматриваться следует перегружать процесс поиска кандидатов, как интеллектуальная собственность, поскольку излишне сокращая число возможных кандида- не могут быть реализованы отдельно от носите тов или необоснованно увеличивая число крите- ля - работника.

риев, используемых в процессе отбора. Следует Представление об основной компетентности иметь в виду проблему “излишнего знания”, (core competence) складывается из количествен когда работник “слишком хорош” для данной ных, профессионально-квалификационных, орга работы, поскольку она требует меньше того, что низационных и социально-психологических по умеет работник. В итоге - неизбежное снижение казателей и характеристик сотрудников, позво удовлетворенности и, как следствие, увольнение. ляющих оценить соответствие индивидуального При определении требований необходимо трудового потенциала системным требованиям и соблюдать принцип полноты критериев, учиты- стратегическим целям. В таком случае возможно вающий ключевые характеристики, необходимые применение определенного набора количествен для успешной работы в данной должности. Не- ных и качественных характеристик. Учитывая, полный набор критериев может привести к от- что главное при этом - способность выполнять бору кандидатов, не удовлетворяющих органи- поставленные задачи в определенных макроэко зацию по некоторым важным рабочим показате- номических и организационно-технических ус лям, например, если при отборе руководителя ловиях, следует заметить, что наибольший инте отдела опираться только на опыт и профессио- рес представляют относительные показатели, на нальные знания кандидата, не учитывая его де- пример, важно знать не численность персонала ловых качеств и умения работать с людьми, т.е. и его профессионально-квалификационную опасность назначить на руководящую должность структуру, а его соответствие потребностям раз человека, который не сможет работать с подчи- вития. Объединение взглядов, мнений и креа ненными и добиваться от них необходимого тивности работающих развивает интеллектуаль уровня результативности и сотрудничества. ный потенциал каждого сотрудника, интегриро Никакой другой ресурс не обладает большей ванный в компетентность организации в целом.

неопределенностью, чем человеческий. Это свя Друкер П. Эффективное управление. Эконо зано с тем, что даже неквалифицированный труд мические задачи и оптимальные решения. М., 1998.

содержит компоненты, не поддающиеся точно Поступила в редакцию 05.03.2011 г.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.