WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Экономические 3(76) Экономика и управление 221 науки 2011 Проблемы инновационной деятельности промышленных предприятий © 2011 Е.Н. Чудаев Самарский государственный экономический университет E-mail:

eugenec В статье рассматриваются причины неэффективной инновационной деятельности предприятия в части разработки нового продукта, проблемы координации между подразделениями компании.

Определяются возможные последствия некачественных запусков инициатив.

Ключевые слова: создание нового продукта, управление инновационной деятельностью, обновле ние ассортимента, инновации.

Разработка нового товара является важным няет наименее привлекательные, разрабатывает направлением инновационной деятельности орга- опытные образцы продукции, испытывает их и низации. В работах наиболее авторитетных мар- внедряет на рынке.

кетологов и специалистов в области инноваций Экономия на первых этапах может вызвать уделяется много внимания данному процессу, при большие издержки и даже потери на последую этом обобщенно процесс разработки нового то- щих. Поэтому разумная политика менеджмента вара включает этапы от обзора рыночной ситуа- состоит в тщательном управлении каждым из ции и генерации идей до вывода реального про- бизнес-процессов разработки нового продукта.

дукта на рынок. В это время организация созда- Основные бизнес-процессы создания нового то ет потенциальные варианты, получает представ- вара и сопутствующие внешние потоки отраже ление потребителей о них, оценивает их, устра- ны на рис. 1.

Маркетинговые Обзор рыночной ситуации агентства Потребители Генерация идей Информационные потоки Информационные Фильтрация идей потоки Поставщики Проверка концепции Патентное бюро Экономический анализ Информационные Материальные потоки и финансовые потоки Клиенты Разработка продукта Информационные Испытание продукта Материальные потоки и финансовые потоки Органы Пробный маркетинг сертификации Вывод продукта на рынок Информационные потоки Оценка эффективности вывода продукта на рынок Рис. 1. Основные бизнес-процессы и сопутствующие внешние потоки при создании нового товара n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 3(76) Экономика и управление науки Важно отметить, что практически все авторы тема мотивации основывается на достижении це ограничивают рассматриваемый процесс этапом левых показателей продукта по итогам некото “вывода продукта на рынок”. Нами предлагается рого периода времени.

расширить традиционное понимание этого про- Несмотря на наличие глубоко продуманных цесса новым этапом - оценкой эффективности алгоритмов по разработке нового продукта, ко вывода продукта на рынок. Данный этап позво- личество неудач при запуске новинок весьма ляет анализировать достижение ключевых пока- высоко.

зателей продукта и своевременно производить Особенно высока доля неудач в сфере по требующиеся корректировки. требительских товаров. Обычно в исследовани На период от одного до двух лет с момента ях приводятся следующие цифры: примерно выпуска продукта на рынок новинка должна на- 80 % новых потребительских товаров, 30 % но ходиться в зоне пристального внимания менед- вых промышленных продуктов и 20 % новых жеров компании. Постоянный мониторинг ситу- услуг обречены на неудачу1.

ации с продуктом, а именно аудит достижения Многие аналитики полагают, что процент установленных целевых показателей и анализ неудачных попыток будет неуклонно расти, удовлетворенности потребителей, позволяет вов- чему способствуют причины, представленные ремя выявить и исправить ошибки и неточности. на рис. 2.

Рост затрат Ужесточение законов на развитие новых Сокращение об охране окружающей товаров жизненного цикла товаров среды и защите прав потребителей Неудачи новых Глобализация продуктов конкуренции и рост предложения новых Уменьшение товаров рентабельности новых продуктов Увеличение степени сегментации рынков Рис. 2. Причины неудач вывода новых товаров на рынок Целевыми показателями, на которые стоит обра- Анализ причин, ведущих к провалу новых щать внимание при мониторинге, являются вы- продуктов, позволяет избежать многих проблем полнение объемов продаж, достижение уровня или значительно снизить возможные издерж представленности продукта, его знание среди це- ки. При этом стоит обратить внимание на то, левой аудитории и ассоциации, связанные с ним. что проблемы, из-за которых новые продукты Отслеживание ключевых параметров продук- становятся коммерчески неудачными, можно раз та осуществляется путем проведения качествен- делить на внутренние и внешние. Внешние ох ных и количественных исследований. Получен- ватывают причины, возникновение которых за ные данные помогают менеджерам, отвечающим висит в большей степени от восприятия про за мониторинг, оперативно вносить соответству- дукта конечными потребителями. К ним можно ющие изменения в продукт, реагируя тем самым отнести, прежде всего, отсутствие у нового про на запросы рынка. Благодаря подобным действи- дукта очевидного отличительного преимущества, ям, максимально снижается риск неудачи ново- ведь неудача товара неизбежна, если потреби го продукта. тели считают, что новинка не превосходит про Эффективным считается способ выделения дукт, которым они пользовались ранее. Одна отдельного “продукт-менеджера”, закрепленно- из возможных причин такой оценки заключа го за новым товаром. В зоне его внимания и ется в том, что технические характеристики но контроля должна находиться вся “цепочка” - от вого товара не отвечают требованиям рынка.

закупки сырья до конечных продаж. Задача “про- Кроме того, возможно, что компания избрала дукт-менеджера” - своевременно информировать неверную стратегию позиционирования и по руководство о любых случаях, когда реальное требители “не разглядели” преимущества новин развитие ситуации отклоняется от намеченных ки. Наличие первой проблемы позволяет выя планов. При этом в практике для повышения вить “слепое тестирование”, а второй - опросы ответственности “продукт-менеджеров” их сис- потребителей.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 3(76) Экономика и управление науки Однако большая часть причин, ведущих к стратегическая ошибка предприятий. В компа неэффективному запуску новых товаров, все же ниях, которые не торопятся внедрять новые про относится к категории внутренних (рис. 3). дукты, стоимость разработки новинок непомер Отсутствие координации в процессе разработки нового товара Отсутствие разработанных регламентов управления жизненным циклом продукта Причины неэффективных Равнодушие менеджеров запусков товаров Несистемный подход к разработке новых продуктов Медлительность в разработке новых товаров Рис. 3. Внутриорганизационные причины неудач вывода новых товаров на рынок Отсутствие разработанных регламентов но возрастает. Опоздавшим компаниям редко управления процессом создания новых продуктов. удается завоевать сколько-нибудь значительную Разработка нового продукта - процесс весьма долю рынка или добиться экономии в произ сложный, требующий координации усилий боль- водстве и маркетинге. С точки зрения рынка, шого числа участников, конкретной программы быстродействие компании существенно более реализации проекта. Пренебрежение исследова- важно, чем управление себестоимостью продук ниями рынка, ошибки в сегментировании, от- та или достижение лучшего качества товара. В сутствие четких целей или контроля за исполне- исследовании компании McKinsey делается вы нием бюджета, использование рискованных стра- вод, что задержка с выпуском товара на шесть тегий позиционирования означают неизбежность месяцев приводит к уменьшению объема при многочисленных ошибок и заканчиваются в ос- были на 33 %. При этом перерасход бюджета новном провалом новых товаров на рынке. группы разработки проекта на 10 % соответству Равнодушие менеджеров. Существенным фак- ет сокращению объема прибыли всего лишь на тором провала нового товара является безразли- 2 % (табл. 1)2.

чие менеджеров, которые слишком часто ослеп- Несистемный подход к разработке новых про лены блеском затухающих брендов компании и дуктов. Инновационная организация находится считают, что разработка новинок отвлекает де- в непрерывном поиске новых рыночных предло фицитные ресурсы от основного существующе- жений, обладает навыком оценки и реализации го ассортимента компании. Ориентация на крат- новых идей. Очевидно, что сотрудники неболь косрочную прибыль - еще одно слабое звено ших фирм поддерживают тесные связи с каждым многих компаний. Если менеджеры сконцент- клиентом, так как понимают, что их успех зави рированы исключительно на показателях теку- сит от степени удовлетворения потребителей. Но щей прибыли, новый товар, скорее всего, не бу- по мере укрупнения компании ее связи с потре дет реализован в нужном качестве. бителями ослабевают, высшие менеджеры враща Медлительность в разработке новых продук- ются в собственном кругу, не имеют регулярных тов. Многие менеджеры недооценивают нега- контактов с покупателями и работниками “пере тивные последствия низких темпов разработки довой линии”. Усложняющаяся организационная новинок. Сегодня, когда технологические про- структура растущей компании предопределяет при рывы в разных сферах стали чуть ли не ежед- оритетность вопросов внутреннего администри невными событиями, а жизненный цикл товара рования, что неизбежно приводит к ослаблению неуклонно сокращается, промедление на рынке - внимания к проблемам клиентов.

Таблица 1. Влияние проблем в процессе разработки товара на его доходность Сокращение объема прибыли, % Задержка с выпуском товара на 6 мес. 31, Проблемы с качеством, ведущие к снижению отпускной цены на 10 % 14, Превышение себестоимости на 10 % 3, Превышение запланированных затрат на разработку на 10 % 2, n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 3(76) Экономика и управление науки Отсутствие координации в процессе разра- кая составляющая продукта. Когда стадия конст ботки нового товара (гибкость управления и опе- руирования завершена, проект отправляется в про ративность принятия решений). Крупные, по- изводственное подразделение. На каждом из этих строенные по принципу функциональной спе- этапов возможны проволочки, связанные с не циализации организации обычно территориаль- согласованностью действий отделов и всевозмож но разобщены. Информация о потребностях кли- ными задержками. К примеру, производственный ентов и путях их удовлетворения более не явля- отдел отсылает проект на доработку, мотивируя ется интегрированной. Служащие отделов сбы- это невозможностью производства при существу та, производства, закупок, исследований и раз- ющей технологии;

конструкторы тратят еще ка работок подчиняются разным менеджерам. Каж- кое-то время на доработку проекта. Попав, нако дая служба, каждый отдел преследуют не только нец, в продажу, новинка разочаровывает торго общекорпоративные, но и свои собственные цели, вый персонал, так как идея уже утратила новиз охраняют - зачастую ревностно - свою “терри- ну, а сам товар не предлагает потребителям ника торию”, развивают собственную культуру отно- ких новых выгод. В итоге функциональные отде шений. Как следствие, основной проблемой ком- лы обвиняют друг друга в некомпетентности. В пании становится обмен информацией, общение основном проблемы координации между подраз между функциональными отделами, определение делениями возникают в силу отсутствия единого приоритетов и направлений их деятельности. Не центра администрирования и принятия решений, удивительно, что во многих крупных организа- интегрированного во все процессы разработки циях инновационные проекты закрываются, не нового продукта. Именно поэтому появляется ог успевая появиться на рынке. Проиллюстрируем ромный слабоуправляемый поток входящей и ис данную ситуацию на примере крупной компа- ходящей информации. Логистика данной инфор нии - поставщика оборудования для автомобиль- мации зачастую неструктурированна, что, в свою ной промышленности, организованной по прин- очередь, приводит к некачественному исполне ципу функциональной специализации3 (табл. 2). нию того или иного процесса.

Таблица 2. Время и этапы реализации инновационного проекта Этап проекта Затрачиваемое время, дн.

Прохождение всех этапов работ и согласований Непосредственная работа над самим проектом Остановки в работе по вине отделов, дн. Согласование, одобрение проекта, дн. Получение санкции комитетов компании, дн. Для того чтобы удовлетворить просьбу кли- Ключевой проблемой, которая возникает в ента о поставках новой продукции, компании связи с наличием всех перечисленных сложнос потребовалось около шести месяцев. Исследова- тей, являются большие, неконкурентоспособные ние показало, что собственно работа над испол- сроки выпуска нового продукта, что в XXI в.

нением заказа заняла только 40 % этого време- для предприятий весьма рискованно - развитая ни, остальное время ушло на прочие этапы. От- система конкурентного анализа только и ждет сюда, насущной задачей современного менедж- того, как выявить у конкурента идею о новом мента любой компании является совершенство- продукте, скопировать ее и попытаться выпус вание мероприятий по разработке нового про- тить продукт ранее своего “неторопливого” кон дукта в части координации действий участников курента.

данного процесса, в первую очередь внутри орга- Все указанные и многие другие проблемы низации. при разработке нового продукта могут привести Качественное управление процессом вывода к тому, что компания либо выпустит неконку нового продукта важно не только для “начинаю- рентоспособный продукт, либо вовсе не сможет щих” предприятий, пытающихся запустить на выпустить его. А это, в свою очередь, чревато рынок новый продукт, но и для эффективно ра- неполучением прибыли и ухудшением позиции ботающих в течение многих лет организаций, ко- предприятия на рынке. Представим последствия торые уже производят продукцию и услуги на неудач для предприятия, связанные с неэффек сотни миллионов рублей. Традиционно работа над тивным выпуском нового продукта (табл. 3).

новым проектом начинается с отдела по исследо- Таким образом, ключевой задачей менедже ваниям, выдвигающего некую удачную идею. ров компании является создание таких условий Исследования занимают несколько месяцев, по на предприятии, которые бы повысили иннова прошествии которых разрабатывается техничес- ционность ее деятельности в части управления n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 3(76) Экономика и управление науки Таблица 3. Последствия неудач в создании нового товара 1 Создание продукта, невостребованного на рынке и, как следствие, "замораживание" денежных средств, потраченных на сырье и материалы 2 Убытки от неэффективных инвестиций в продукт, неиспользованные рыночные возможности для предприятия 3 Вывод на рынок нового товара после продукта-аналога конкурентов 4 Недостижение стратегических целей компании ассортиментным портфелем, снизили риск вы- 3. Логистика настраивает всю систему на пуска некачественного или невостребованного определение конечного результата бизнес-дея рынком продукта, уменьшили сроки разработки тельности, используя механизмы научного обо нового продукта. снования востребованности этого результата рын Задачи по разработке нового продукта ком- ком, тем самым снижая риск провала новинки пания способна решить только при использова- до минимума.

нии принципов и методов логистики. Резюми- 4. Логистика обеспечивает безотказность в руя отмеченные проблемы и возможности логи- получении результата деятельности предприятия стики, можно определить ее роль в части созда- путем дублирования части этой деятельности.

ния нового продукта: 5. Логистика обеспечивает преемственность 1. Предъявляя требования не к качеству про- опыта и знаний при разработке нового продук дукции напрямую, а к системе организации про- та. Наличие “передаваемой” истории деятельно цесса создания продукта и его производства, ло- сти предприятия позволяет менеджменту более гистика в итоге призвана обеспечивать предска- обоснованно подходить к работам в части созда зуемый и стабильный уровень качества, сокра- ния новых продуктов.

щая при этом время разработки новинки. Таким образом, внедрение принципов логи 2. Логистика во главу угла ставит выбор стики на предприятиях позволяет значимо улуч механизма координации процесса разработки. шить координацию потоков на межфункциональ Данный подход, устанавливая четкую зону от- ном уровне в части создания новых продуктов.

ветственности и мотивацию менеджеров, ниве Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга.

лирует их равнодушие, позволяя уйти от риска СПб., 1998. С. 156.

дискоординации межфункциональных отноше Renerfsen Don G. The search for new product killers ний и не лучшей практики “перекладывания” // Electronic Business. July 1983. P. 62.

ответственности между исполнителями, при не Ibid. P. 84.

выполнении той или иной задачи.

Поступила в редакцию 06.02.2011 г.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.