WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«Йордан Эдвард "Смертельный марш" Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах Перевод с англ. А.М. Вендрова СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ 4 ГЛАВА ...»

-- [ Страница 3 ] --

(Консультант John Boddie предлагает еще одну возможность: менеджер проекта может стать одним из тех, кто добьется официального прекращения проекта, если его действительно невозможно спасти. Новому менеджеру сделать такое гораздо проще, чем его предшественнику, поскольку тот вложил в проект столько личных усилий и эмоций, что ему трудно представить себе, как вообще можно прекратить проект. Boddie дает несколько хороших советов относительно политически приемлемых способов прекращения проекта в своей статье "Calling Doctor Kevorkian", опубликованной в журнале American Programmer, February 1997.) Первая возможность в принципе вполне допустима, однако в безнадежном проекте практически нереальна. В самом деле, ведь основной причиной, побудившей пользователей настаивать на таких нереальных планах, является неотложная потребность в системе, которая позволила бы им справиться со своими проблемами в бизнесе. Поскольку новый менеджер приходит в проект в тот момент, когда уже близок первоначально установленный срок завершения, высока вероятность того, что пользователи уже строят планы эксплуатации новой системы. Последнее, что им хотелось бы слышать - это то, что проект продлится еще 6-12 месяцев.

Поэтому наиболее часто - и успешно - применяемый прием заключается в определении приоритетов для первоначальных требований. Отметим, что при этом новый менеджер разговаривает с позиции силы - это не его вина, что проект оказался в таком плачевном состоянии;

при этом не высказывается вслух, но подразумевается, что руководство и пользователи в первую очередь были настолько глупы, что позволили загнать себя в такой тупик. Новый менеджер может даже поставить свое согласие на участие в проекте в зависимость от успешного окончания переговоров - например, заявив: "Если вы хотите, чтобы я вытащил вас из этой ямы, то должны принять как факт, что мы сможем реализовать в срок только небольшой процент первоначально заданных функций. Таково реальное положение вещей, согласны вы с ним или нет".

Такое заявление будет прямым и честным, хотя и обескураживающим. Однако при этом уместно задать вопрос: что же делать со всем тем, что было наработано до наступления кризиса и прихода нового менеджера? Ведь команда, вероятно, уже успела много напрограммировать и оттестировать, и может быть, даже успела разработать некоторую документацию и проектные модели. Что же делать со всей этой частично выполненной работой. Наиболее разумный ответ: большую часть придется выбросить.

Такое утверждение может показаться чересчур пессимистичным. В самом деле, почему бы просто не отложить всю частично выполненную работу в сторону и вернуться к ней позднее? В лучшем из миров так оно и происходит;

однако это возможно при наличии хороших средств и процессов контроля версий, конфигурационного управления, контроля исходного кода и т.д. - всего того, что отвергается в пылу сражения, когда все усилия команды сосредоточены на получении как можно больших результатов.

Реальная причина, по которой вся эта частично выполненная работа превращается в напрасный труд, заключается в следующем: ни у кого не найдется времени, чтобы снова к ней вернуться. Предположим, что участники проектной команды (теперь уже под руководством нового менеджера, к которому они могут относиться с уважением или нет) способны реализовать только самый минимум необходимых функций, причем работа над проектом обычно доводит их до такого истощения, что половина из них уходит. Кроме того, проект уже так осточертел пользователям, что они не будут приставать с вопросами относительно функций, оставшихся нереализованными;

или же, наоборот, они будут настолько довольны минимальным набором функций, что также никогда не потребуют доделать систему до конца. Даже если они это сделают, и даже если проектная команда все еще будет существовать в первоначальном составе, высока вероятность, что в попытках реализовать "скелет" системы в нее будет внесено так много архитектурных изменений, что наполовину законченные компоненты системы (соответствующие второстепенным функциям) никогда больше не будут использоваться.

Заметьте, что мы в данном обсуждении еще ни разу не коснулись таких тем, как структурный анализ, SEI-CMM или любые другие "книжные" методологии и процессы создания ПО. Все, что говорилось по поводу приоритетности, продиктовано исключительно здравым смыслом, что для безнадежных проектов является критически важным. Чтобы эта концепция работала, все акционеры и заинтересованные лица должны принять согласованное решение, какие требования следует отнести к категории "необходимо выполнить", какие к "следует выполнить" и какие к "можно выполнить".

Разумеется, если владелец проекта категорически настаивает на том, чтобы все требования были обязательно выполнены, все дальнейшее обсуждение будет пустой тратой времени. (На самом деле, я бы порекомендовал менеджеру проекта и его команде использовать такое обсуждение в самом начале проекта как лакмусовую бумажку. Если пользователи, владелец проекта, высшее руководство, акционеры и заинтересованные лица не желают принимать такой подход к расстановке приоритетов требований, то наиболее разумным ответным шагом будет выйти из проекта, пока не поздно. В качестве дополнительной лакмусовой бумажки следует предложить пользователям разделить все требования на три равные группы в соответствии с вышеуказанными категориями. Это может уберечь от того, чтобы 90 процентов требований были объявлены критическими.) Если различные акционеры и заинтересованные лица никак не могут достичь консенсуса по поводу отнесения требований к той или иной категории, то проектная команда, пытаясь удовлетворить всех, в результате окажется парализованной из-за отсутствия необходимых ресурсов.

К сожалению, "суровая реальность" такова, что большинство организаций не обладает необходимой дисциплиной, опытом и политической силой, чтобы определить приоритет требований в самом начале проекта. Все, что я описал в предыдущих абзацах, вовсе не является чем-то заумным, и даже самый технологически необразованный менеджер или пользователь в состоянии это понять;

в самом деле, этот подход одинаково хорошо подходит для любых проектов с ограниченными ресурсами и недостатком времени. Однако, даже если все хорошо понимают, о чем идет речь, политические баталии вокруг безнадежного проекта могут сделать почти невозможным достижение консенсуса по приемлемым для всех приоритетам. Только когда в проекте наступит кризис, тогда, наконец, противоборствующие стороны придут к соглашению, которое им надо было бы достичь в самом начале проекта.

Из таких мрачных прогнозов можно сделать одно исключение: оно касается организаций, для которых безнадежные проекты являются образом жизни. Разумеется, пользователи и высшее руководство не дураки, и они обычно извлекают уроки из своего опыта, даже если для их усвоения потребуется три или четыре проваленных проекта. Как было отмечено выше, первого менеджера безнадежного проекта обычно губит неспособность расставить приоритеты в начале проекта, в то время как выжившие постепенно до этого доходят. Я еще вернусь к этим вопросам в главе 7.

5.2 Важность управления требованиями Все вышесказанное предполагает, что в безнадежном проекте необходимо уделить особое внимание такому относительно новому аспекту жизненного цикла разработки ПО, как требованиям. Почему я употребил определение "новому"? В конце концов, каждый проект содержит требования, и нельзя сказать, чтобы разработчики были совсем уж незнакомы с этим понятием.

Традиционные методологии создания ПО - включая различные "структурные" и "объектно-ориентированные" методологии, разработкой которых некоторые мои коллеги и я занимались более 20 последних лет - сосредоточены на моделировании требований, обычно с помощью таких графических средств, как диаграммы потоков данных или диаграммы "сущность-связь". Но я в данной главе говорю именно об управлении требованиями в той лихорадочной обстановке, которая присуща безнадежному проекту.

Эти два понятия - моделирование и управление - не являются противоречивыми или несовместимыми. Можно потратить время и силы как на одно, так и на другое;

если команда безнадежного проекта считает, что для лучшего понимания требований к системе полезно построить объектно-ориентированную модель, у меня нет никаких возражений. Я только хотел бы предостеречь проектную команду, чтобы она делала то, что именно она сама считает важным и полезным, а не то, что считают "правильным" блюстители чистоты методологии (здесь частично затрагиваются вопросы "наилучшей" практики, которые будут обсуждаться ниже).

Мой опыт говорит о том, что в большинстве безнадежных проектов не используются формальные методы моделирования, такие, как SA/SD или OOA/OOD.

Отчасти это из-за того, что эти методологии кажутся проектной команде слишком громоздкими и бюрократическими;

отчасти из-за того, что CASE-средства, поддерживающие эти методологии, кажутся слишком неудобными для использования;

и, как правило, из-за того, что они не видят, каким образом можно преобразовать полученные в результате анализа модели в работающий код - единственное, что в конечном счете нужно пользователю. (В "нормальном" проекте, наоборот, SA/OOA-модели сами по себе воспринимаются, как весьма полезные. Пользователи и специалисты, определяющие бизнес-политику организации, будут толпиться вокруг диаграмм потоков данных и тихо бормотать друг другу: "Так вот в чем заключается наш бизнес! Может быть, имеет смысл провести реинжиниринг бизнес-процессов и изменить все это перед тем, как создавать новую автоматизированную систему".) В самом деле, в экстремальной ситуации проектная команда даже не будет документировать ни одно из пользовательских требований;

в свое оправдание (которое наверняка слышал каждый менеджер проекта!) они говорят, что это требует слишком много времени, требования слишком часто меняются и, кроме того, пользователи сами не знают, что им нужно. Таким образом, команда обычно полагается на методы и средства прототипирования, с помощью которых можно наглядно продемонстрировать всю важную проектную работу, а также выявить реальные требования к системе.

С точки зрения "приоритетности", о которой шла речь в разд. 5.1, все это порождает одну главную проблему: невозможность сколько-нибудь организованным способом управлять требованиями. Как можно в любой момент времени сказать, какие требования "необходимо выполнить", какие "следует выполнить" и какие "можно выполнить"? Интересно отметить, что методологии SA/SD и OOA/OOD также не дают ответа на этот вопрос. Можно, конечно, определять приоритеты, раскрашивая кружочки на диаграммах потоков данных, но они изначально предназначены вовсе не для этого.

Методологии SA/SD и OOA/OOD предназначены в первую очередь для понимания и объяснения требований, а не для управления ими в динамике.

Именно динамическая составляющая управления требованиями обычно вызывает наибольшие трудности. Если бы вам в самом начале проекта удалось убедить всех акционеров и заинтересованных лиц согласиться с приоритетностью требований, и если бы эти приоритеты никогда не менялись в течение проекта... ну что ж, если вы в самом деле в это верите, то вы, наверное, также верите в фей и колдунов. В реальных же безнадежных проектах обычно возникают в различных вариантах следующие дилеммы:

* Акционеры и заинтересованные лица не могут полностью согласиться с предложенными приоритетами. Разумеется, если они совсем не согласны, проект будет просто парализован;

однако, нередко можно встретиться с такой ситуацией, когда для процентов требований устанавливаются приоритеты и начинается работа над проектом, в то время как политиканы продолжают спорить относительно оставшихся 20 процентов. В результате этих споров требования с высоким приоритетом иногда появляются в самый последний момент. Это ставит перед проектной командой трудную задачу, однако вряд ли возможно этого избежать.

* Во время проекта изменяется ситуация в команде. Например, в одно прекрасное утро менеджер проекта приходит в офис и обнаруживает, что два его лучших программиста, Матильда и Эзекиель, решили создать реггей-бэнд и только что уехали в Нэшвил в поисках контракта для записи диска. Никто не предполагал, что такое может случиться, однако это случилось. Первые три вопроса, которые вынужден выяснить менеджер, заключаются в следующем: "Над какими обязательными требованиями работали эти мерзавцы, каков статус этих требований и кому я могу их перепоручить?" * Изменяются обстоятельства вовне проектной команды. В зависимости от финансовых успехов компании увеличивается или уменьшается бюджет. Срок окончания проекта отодвигается или приближается (и даже очень сильно) в зависимости от того, насколько департамент маркетинга осведомлен относительно изменения конкурентной ситуации на рынке. Меняются решения правительства, меняются технологии (не всегда в лучшую сторону!), поставщики приходят и уходят, и т.д., и т.п. Каждое из этих внешних событий может оказать некоторое воздействие на решения, принятые в отношении приоритетов требований.

* Нередко наступает "момент истины", когда пользователи, высшее руководство и участники проектной команды вынуждены признать, что система не будет готова в срок.

Разумеется, если в начале проекта была проделана достаточно квалифицированная работа по определению приоритетов требований, такой кризис может и не наступить вообще. Но что если команда вынуждена признать, что она не может выполнить в срок даже все необходимые требования? Как было отмечено выше, менеджеру проекта обычно "снимают голову" и заменяют на другого;

при этом, если новому менеджеру удается отодвинуть конечный срок, то приоритеты могут быть оставлены без изменения. Однако в этот момент все же, как правило, ранее принятые решения подвергаются серьезному пересмотру. Конечный срок уже маячит впереди на расстоянии нескольких недель, и пользователи могут волей-неволей согласиться с тем, что некоторые требования, считавшиеся ранее абсолютно необходимыми, вообще перестают быть таковыми.

Этот перечень можно продолжать дальше, но думаю, что вывод ясен: управление приоритетом требований является критически важной частью "процесса" безнадежных проектов. Конечно, если безнадежный проект содержит всего дюжину требований, то управлять ими будет совсем несложно;

можно нацарапать их на бумажной салфетке и просто пересматривать по мере необходимости. Однако, большинство проектов включает сотни требований, а многие - даже тысячи;

проект самолета Боинг-777 (который вполне можно считать мешком программ с крыльями) включал, по слухам, 300.000 требований.

Но это еще не все, ведь требования обычно не являются независимыми;

некоторые требования зависят от других требований, а некоторые в свою очередь порождают другие требования.

Все это подразумевает необходимость в методах, процессах и средствах для описания зависимостей между требованиями и управления большим количеством таких зависимостей. В решении данной проблемы могут, конечно, помочь такие известные методы, как структурный анализ и объектно-ориентированный анализ, но, к сожалению, до сих пор эти методы традиционно игнорировали атрибуты требований, такие, как приоритет, стоимость, риск, план, владелец и разработчик, который занимается его реализацией. В результате проектным командам, испытывающим потребность в управлении требованиями, приходилось использовать доморощенные средства, базирующиеся на электронных таблицах, текстовых процессорах или наспех созданных приложениях, чтобы обеспечить хотя бы некоторую степень автоматизированной поддержки.

К счастью, в настоящее время появилось новое поколение средств, обеспечивающих более комплексную и сложную поддержку управления требованиями.

Вот некоторые из доступных на сегодняшний день средств: Requisite (Requisite, Inc.), DOORS (Zycad Corp.), RTM (Marconi Systems). Поскольку данная глава посвящена в основном процессам, а не средствам, я не буду вдаваться в детали этих трех продуктов;

но поскольку средства влияют на процессы, важно знать хотя бы о их существовании (ветераны-разработчики ПО вспомнят старую поговорку: "Если единственным вашим инструментом является молоток, то все ваши проблемы выглядят как гвозди").

Существует один аспект в комбинации процессов и средств, который следует особо отметить. Как было сказано выше, многие команды безнадежных проектов отказываются от использования формальных методологий SA/SD или OOA/OOD, поскольку они выглядят слишком громоздкими и бюрократическими. Что интересно, акционеры и заинтересованные лица рассуждают точно так же. Если предоставить им выбор, то они предпочли бы, чтобы их не заставляли изучать, как читать диаграммы потоков данных;

в самом деле, руководители и конечные пользователи высокого уровня иерархии жалуются, что они ничего не понимают во всех этих "технических" диаграммах. У них также не хватает терпения продираться сквозь сотни страниц с диаграммами и мелкими деталями описаний элементов данных или спецификаций процессов. Конечно, если времени и терпения достаточно, то проектная команда в состоянии преодолеть сопротивление и убедить конечных пользователей в том, что тщательно разработанные модели на самом деле приносят большую пользу - однако в безнадежных проектах вечно не хватает ни времени, ни терпения.

Что пользователи в состоянии понимать - так это их собственный родной язык, например, английский для большинства североамериканских проектов. И что большинство из них предпочитают читать - это небольшой документ из 10-20 страниц, суммирующий все требования к системе. Требования в таком документе могут называться "характеристиками", а сам документ в целом - "Требования к системе" ("Product Requirements Document" - PRD) или "спецификация высокого уровня" или еще какой нибудь подходящей фразой. Главное, что этот документ небольшой и на английском языке. Он не должен содержать рекламной "шелухи", а также непонятной терминологии или обозначений, заставляющих пользователей задумываться, что бы это значило. В идеальном случае каждый абзац или даже каждое отдельное предложение должны соответствовать конкретному требованию, чтобы и пользователи, и участники проектной команды могли использовать их в качестве отправной точки для своей дальнейшей работы.

Во всем этом есть один интересный момент - он заключается в том, что у нас уже одно знакомое всем средство для создания таких документов;

оно называется "текстовый процессор". В самом деле, начальная версия такого документа обычно исходит от пользователей - например, в виде записки от вице-президента по маркетингу к исполнительному директору по поводу возникшей потребности в новом замечательном продукте со свойствами X, Y и Z, который мог бы соперничать с продуктом конкурента - даже когда департамент информационных технологий еще ничего об этом не знает. На этой ранней стадии пользователи рассматривают текстовый процессор как свое средство, а записку службы маркетинга - как свой документ;

в результате они проявляют гораздо большую готовность участвовать в последующих дискуссиях по поводу приоритетности требований, если при этом продолжают использоваться аналогичные средства и документы. Таким образом, мы наблюдаем тенденцию, ведущую к документо-центричному управлению требованиями, когда средства, используемые специалистами по ИТ (например, Requisite, DOORS или RTM), тесно интегрируются с текстовыми процессорами и документами, в которых пользователи хорошо разбираются (я должен честно признаться, что это в какой-то степени рекламный трюк, поскольку такая интеграция является одним из основных свойств Requisite, и я был одним из членов правления компании Requisite, когда писал эту книгу. Но поскольку я играю роль объективного автора, я искренне рекомендую вам познакомиться со всеми тремя перечисленными здесь продуктами.) Еще одно последнее соображение: очень важно, чтобы все акционеры и заинтересованные лица участвовали в процессе выработки начальных требований, их документирования и определения приоритетов. Разумеется, это касается любых проектов, однако нехватка времени и политические баталии, присущие безнадежным проектам, нередко соблазняют менеджера проекта рассуждать следующим образом: "Ладно, мы будем двигаться дальше и обойдемся без этого идиота Мелвина из департамента маркетинга;

все, на что он способен - это не соглашаться никогда и ни с чем". При этом может возникнуть следующая проблема: Мелвин, получив серьезную "политическую" пощечину и чувствуя, что его игнорируют (и что менеджер проекта считает его идиотом!), скорее всего найдет способ саботировать проект.

Теоретически каждый понимает и соглашается с такой точкой зрения, однако на практике просто удивительно наблюдать, как безнадежные проекты потихоньку обрастают все новыми и новыми требованиями. Дополнительные требования, модификации существующих требований и недвусмысленные предложения игнорировать некоторые требования - все это сваливается на проектную команду в виде телефонных звонков, посланий по электронной почте и разговоров с глазу на глаз с менеджером проекта. Многие из этих предложений предваряются такими успокаивающими фразами, как "извини, что я забыл об этом сказать на нашем последнем совещании, но... " или "я рассчитывал, что у нашей группы управления будет время справиться с этой проблемой, но... ".

Существует ли у менеджера проекта такая формальная группа управления - т.е., группа, состоящая из акционеров и заинтересованных лиц, которая оценивает полученные в проекте результаты и принимает определенные решения относительно приоритетности требований - или нет, в данном случае не имеет значения;

это зависит от того стиля управления и организации проектов, который сложился в каждой организации.

Но что действительно имеет значение для успешного завершения безнадежного проекта - это тщательное документирование каждой модификации, вносимой в исходные требования, и извещение о ней всех акционеров и заинтересованных лиц. Если вице президент по финансам хочет потихоньку вставить в проект еще одно приоритетное требование, это замечательно;

однако при этом менеджер проекта должен позаботиться, чтобы об этом узнали вице-президент по маркетингу и исполнительный директор.

5.3 SEI, ISO-9000. Формальные процессы против неформальных Некоторые менеджеры, прочтя предыдущий раздел данной главы, могут высказать недовольство: "Вот здорово! Это выглядит гораздо более формальным, чем все, что мы когда-либо делали!" Когда мне приходилось сталкиваться с такой реакцией в некоторых консалтинговых проектах, это просто ставило меня в тупик. С одной стороны, я уверен, что документирование, определение приоритетов и управление требованиями просто необходимы (независимо от того, какие средства и методы для этого используются);

с другой стороны, я опасаюсь следующего: когда проектной команде, и без того заваленной работой выше головы, навязывается совершенно новый и незнакомый процесс, то этот процесс - например, управление требованиями - может оказаться последней каплей, переполнившей чашу терпения.

В самом деле, у меня нет для этой дилеммы другого решения, кроме как надеяться, что проектная команда все же сможет справиться с одной новой идеей среди прочих своих средств и процессов. Однако, меня охватывает гораздо большее беспокойство, когда я вижу команды, которые предпринимают свой первый безнадежный проект с решением (или, что более вероятно, с указанием, навязанным им блюстителями методологии), обязывающим их использовать формальные процессы, например, те, которые регламентируются SEI-CMM или ISO-9000. Формальные процессы - это великая вещь, если вы хорошо знаете, что делаете, и если вы уже использовали их прежде.

Однако, реальность такова, что такие формальные процессы, как правило, ранее вообще не использовались в организации, и безнадежный проект представляет собой пилотный проект для апробации структурного анализа или ISO-9000.

Какое безумие! Это действительно последняя капля, которая переполнит чашу терпения;

в конце концов типичный безнадежный проект пытается выполнить то, что раньше никогда не делалось, и (несмотря на мои предостережения в главе 4) команда нередко состоит из людей, которые никогда раньше не работали вместе. Так мало того, они еще вынуждены осваивать использование незнакомой методологии или процесса, не будучи уверенными в том, что это им необходимо в первую очередь, и, напротив, будучи убежденными, что это только затормозит их работу. Чему же тогда удивляются блюстители методологии, когда они в подобных обстоятельствах сталкиваются с сопротивлением? Консультант Doug Scott недавно привел мне пример такой ситуации:

В одном проекте, насколько мне известно, потребовался диаграммер для ERD, и они приобрели Excelerator. Обнаружив, что он поддерживает методологию SSADM, они внедрили ее без какого-либо обучения персонала, после чего обнаружили, что темп работы на проектом значительно снизился (фактически, работа просто остановилась), в то время как каждый был занят чтением руководств, освоением средств и решением проблемы, что делать дальше (или переделывать то, что было сделано в "неправильном" порядке). Почти идеальный сценарий для тех, кто наблюдает за безнадежными проектами.

Чтобы достичь успеха, проектная команда должна придти к соглашению, какие процессы будут формализованы - например, контроль исходного кода, управление изменениями и (хорошо бы) управление требованиями - и какие будут выполняться на полностью неформальной основе (например, проектирование пользовательского интерфейса). Бессмысленно навязывать какой-либо процесс в обязательном порядке, если никто не собирается ему следовать. Блюстители методологии просто зря теряют время, пытаясь сделать это, а в результате, что гораздо хуже, может напрасно потерять время проектная команда (во многих случаях эти деятели не совершают ничего полезного, кроме суеты вокруг департамента информационных технологий и надоедания и без того уставшей от всего проектной команде).

Это означает, что менеджер безнадежного проекта должен безоговорочно настаивать на процессах, которые он считает принципиально важными - например:

"Каждый, кто посмеет внести изменения в исходный код, минуя процесс управления изменениями, будет немедленно уволен!" Или проектная команда должна сама сознательно пойти на внедрение процесса, понимая, что это позволит сократить затраты.

Такое может скорее произойти в том случае, если участники команды ранее уже работали вместе и приобрели общий опыт использования различных процессов создания ПО;

и наоборот, это маловероятно, если только один из участников команды встанет и скажет:

"Я глубоко уверен, что структурный анализ является критически важным для успеха нашего проекта", в то время как другие и понятия не имеют, о чем это он говорит. Еще одно утверждение, следующее из этого правила: попытка внедрить в безнадежном проекте новый, незнакомый процесс может закончиться катастрофически, даже если команда верит, что он может помочь в работе. Проблемы с освоением, неизбежная путаница и споры по поводу деталей процесса обычно сводят на нет все выгоды.

Это означает, что такие формальные подходы, как SEI-CMM, ISO-9000 или внедрение новых методологий анализа/проектирования должны иметь место где-нибудь за пределами безнадежного проекта. Внедрение таких процессов имеет смысл как часть долговременной корпоративной стратегии, и должно начинаться с выполнения пилотного проекта (который не должен быть безнадежным проектом), сопровождаясь организацией необходимого обучения.

Если все это уже сделано, и если все другие разработки ПО в организации уже выполняются на третьем уровне SEI-CMM, то интересно выяснить, следует ли также использовать такие процессы в безнадежном проекте. Как однажды заметил Watts Humprey на конференции в докладе по поводу SEI-CMM: "Если процесс нельзя использовать в критических условиях, его вообще не следует использовать".

Я не уверен, что многие согласятся с этим утверждением, особенно если безнадежный проект рассматривать как единственное в жизни исключение из правил.

Если это в самом деле так, то, возможно, имеет смысл отказаться от формальных процессов и предоставить проектной команде возможность использовать любые методы, которые она сочтет приемлемыми. Однако не забывайте при этом мое утверждение, высказанное в главе 1: безнадежные проекты становятся нормой, а не исключением. Если это так, то официально принятые в организации процессы следует, при необходимости, усовершенствовать, чтобы сделать их пригодными для использования в безнадежном проекте. Тогда и только тогда утверждение Humprey будет иметь смысл.

Между прочим, если вы в самом деле столкнулись с потребностью усовершенствовать сложившуюся практику работы команды безнадежного проекта, я рекомендую обратиться к методологии PSP (Personal Software Process), автором которой является Watts Humprey. Ее основные положения изложены в моей книге "Rise and Resurrection of the American Programmer. Можно также прочесть книгу 5.4 "Достаточно хорошее" программное обеспечение Определение приоритетов требований, обсуждавшееся выше, может быть одним из способов, помогающих безнадежному проекту двигаться в "разумном" направлении. Для достижения успеха вовсе не обязательно реализовывать все требования;

будет "достаточно хорошо", если мы сможем реализовать требования, которые "необходимо выполнить", и приемлемое количество требований, которые "следует выполнить".

Существует, однако, еще один аспект в разработке ПО, порождающий трудности в безнадежных проектах: неявно подразумеваемое требование достижения идеального качества. Обычно оно выражается в терминах количества дефектов (ошибок), но может быть также выражено в терминах переносимости, независимости от платформы, гибкости, сопровождаемости и других "стей". Даже в "нормальных" проектах достаточно трудно удовлетворить всем этим требованиям, а в безнадежных проектах сделать это просто невозможно. Вместо этого проектная команда должна придти к решению - и по возможности согласовать его с акционерами и заинтересованными лицами - относительно того, какое качество является достаточно хорошим.

Важность такого решения объясняется тем, что достижение абсолютного качества съедает все ресурсы проекта - особенно время. Если вы хотите разработать сертифицированную, не содержащую ошибок программу и математически доказать ее корректность, на это потребуется время. Это может также потребовать более высокого уровня таланта и способностей, чем те, которыми располагает проектная команда. Кроме того, одному или более участникам команды придется расходовать дополнительную энергию, следовательно, они не смогут работать над другими задачами. Короче говоря, выполнение таких требований, как надежность, переносимость и сопровождаемость, невозможно без компромиссов, и это необходимо учитывать в процессе определения приоритетов требований.

Командам безнадежных проектов приходится сталкиваться с такой неприятной реальностью лицом к лицу, поскольку альтернатива - "совершенное" ПО, которое не будет готово даже тогда, когда пройдут все мыслимые сроки. Лучше всего, когда команда с самого начала проекта настроена прагматично на создание достаточно хорошего ПО, однако, мой опыт, к сожалению, говорит о том, что многие обычные разработчики ПО соглашаются с понятием достаточно хорошего ПО только тогда, когда упираются в тупик - например, когда оказываются в кризисном положении за месяц или два до окончания проекта.

Вплоть до этого момента времени они выражают свое недовольство: "Как вам понравится, если мы будем использовать ваш "достаточно хороший" подход применительно к ПО ядерного реактора или системы управления воздушным движением?" Разумеется, я отвечу, что мне это совсем не нравится;

и, если кто-нибудь вздумает затеять безнадежный проект для создания такого рода высоконадежных приложений, тогда я просто перестану летать на самолетах и буду держаться как можно дальше от предприятий с ядерными реакторами. С другой стороны, нам обычно и не приходится сталкиваться с безнадежными проектами такого рода;

скорее, это может быть кадровая система на ядерном предприятии или система резервирования авиабилетов. Это, конечно, не означает, что кадровые системы и системы резервирования авиабилетов должны работать со сбоями, однако все же непосредственные последствия этих сбоев будут не столь серьезны.

В любом случае, совершенная надежность, сопровождаемость, переносимость и т.д. не являются необходимыми, практичными или даже желательными в большинстве безнадежных проектов. В самом деле, достичь такого совершенства невозможно даже в "нормальных" проектах, хотя в этом случае мы можем позволить себе установить планку своих стандартов гораздо выше, поскольку не связаны такими жесткими ограничениями на время, бюджет и людские ресурсы. Что же касается безнадежных проектов, то пользователям в действительности нужна система, которая достаточно дешева, достаточно производительна, обладает достаточными возможностями, достаточно устойчива и будет готова достаточно скоро - вот в чем заключается их определение "достаточно хорошего" ПО.

Почему же нам не удается создать "достаточно хорошее" ПО? Это обычно объясняется совокупностью следующих причин:

* Мы стремимся определять качество только в терминах дефектов, не задумываясь о других его аспектах - которые, с точки зрения пользователя, включают, например, готовность к определенной дате.

* Мы предполагаем, что малое количество дефектов равносильно лучшему качеству, и полагаем, что пользователь всегда предпочитает такое качество - хотя существуют обстоятельства, когда пользователь готов пойти на компромисс и примириться с некоторыми ошибками в обмен на более скорое завершение работы или возможность продукта работать на различных программных/технических платформах и др.

* Мы стремимся определить требования к качеству (дефектам) один раз, в самом начале проекта, и зафиксировать их, хотя обстоятельства могут измениться в течение проекта не один раз.

* Мы так долго твердили, что процессы являются критически важными, что при этом зачастую забываем об их "нейтральности" - дурак, вооруженный процессами и средствами, все равно останется дураком. Невозможно обеспечить качество, если просто слепо следовать всем деталям методологии структурного анализа или рекомендаций SEI CMM.

* Мы рассматриваем обеспечение качества как процесс, укладывающийся в жесткую схему, заданную в начале проекта раз и навсегда (или, что еще хуже, для всех проектов во всей компании).

* Мы недооцениваем нелинейный характер зависимостей между такими ключевыми параметрами проекта, как численность персонала, плановые сроки, бюджет и количество дефектов - все эти аспекты в безнадежных проектах являются ключевыми.

* Мы игнорируем динамику процессов: запаздывания, циклы обратной связи и т.д.

Например, большое количество сверхурочной работы в течение данной недели может выразиться в повышении продуктивности и прогрессе в работе над проектом в целом;

но, с другой стороны, оно может повлечь за собой большее количество ошибок на следующей неделе (о которых конечные пользователи и высшее руководство могут ничего и не узнать), которые снизят продуктивность работы (в терминах конечных результатов) и, может быть, даже отбросят проект назад.

* Мы игнорируем такие факторы, как моральное состояние команды, адекватные условия для работы и др.

Каким же образом мы сможем создать "достаточно хорошее" ПО? Как отмечает James Bach * Утилитарная стратегия - искусство количественного анализа и максимизации чистого выигрыша в неопределенных ситуациях - обобщает идеи системного анализа, управления рисками, экономики, теории принятия решений, теории игр, теории управления и нечеткой логики.

* Эволюционная стратегия - рассматриваемая не только по отношению к жизненному циклу проекта, но также к людям, процессам и ресурсам.

* Героические команды - не Могучие Гениальные Программисты, а обычные умелые специалисты, способные к эффективному сотрудничеству.

* Динамическая инфраструктура - противоположность бюрократии и засилью политики. Высшее руководство уделяет необходимое внимание проектам, уделяет внимание положению на рынке, предупреждает и разрешает конфликты между проектами, и становится на сторону проекта в случае конфликта между ним и бюрократами.

* Динамические процессы - процессы, поддерживающие работу в эволюционирующей среде. Динамический процесс, в свою очередь, является часть идентифицируемого мета-процесса и всегда может подвергаться изменениям.

5.5 Наилучшая практика и наихудшая практика Не один раз уже в этой книге я предупреждал об опасностях, связанных с вмешательством блюстителей методологии и попытками насильно внедрить в практику проектной команды лишенные гибкости методологии или процессы создания ПО. То же самое касается внешних консультантов, гуру, знахарей, целителей, заклинателей змей и книг. Даже этой книги: если то, что я рекомендую, не находит должного понимания, и проектная команда не испытывает по этому поводу особого энтузиазма, то такую рекомендацию лучше проигнорировать!

Однако это особенно справедливо по отношению к методологиям и процессам создания ПО. Вместо того, чтобы следовать рекомендуемой кем-либо практике - или, что еще хуже, практике, навязываемой сверху руководством и комитетами по методологии, которые обычно сами не знают то, о чем они говорят - гораздо лучше следовать практике, которую сама команда считает "наилучшей" в данных обстоятельствах. В этом заключается существо подхода "наилучшей практики", который стал популярным в последние пару лет: основного подхода, принятого на вооружение организациями-разработчиками ПО, признанного удачным настоящими разработчиками.

К сожалению, у команд безнадежных проектов практика такого рода зачастую отсутствует, поскольку их проект, как правило, рассматривается как первый проект такого рода в организации. Если он даже не первый, то все равно рассматривается как исключение - поэтому никто не побеспокоился заранее составить перечень хорошо и плохо зарекомендовавших себя методов. Что еще хуже, большой процент безнадежных проектов заканчивается провалом (иначе они не назывались бы "смертельными маршами"!). Таким образом, люди, которые могли бы помочь полезными советами в последующих безнадежных проектах, уже ушли, были уволены, покончили жизнь самоубийством, заработали нервное расстройство или превратились в закоренелых циников.

Если вы в самом деле начинаете первый в организации безнадежный проект, то, вероятно, самое лучшее, что вы можете сделать - это документально фиксировать все реально работающие процессы, которые могли бы пригодиться в последующих безнадежных проектах. Один из способов сделать это - провести "ревизию" в самом конце проекта. Тем не менее, это делается редко, и результаты обычно настолько неинтересны, что никому неохота их читать. Причины этого очевидны: как было отмечено выше, проектная команда к концу проекта находится в таком измочаленном и потрепанном состоянии, что предложение документально описать их опыт будет скорее всего встречено градом насмешек;

кроме того, многие из тех, кто внес наибольший вклад в работу, к концу проекта уже давно исчезли.

Таким образом, альтернативой может быть серия "мини-ревизий" в течение всего проекта. Если ваша работа состоит из мини-этапов, таких, как передача новой версии прототипа пользователю, запланируйте полдня на проведение мини-ревизии сразу после окончания этапа. Решите, что в практике работы было хорошим, а что оказалось негодным;

что заслуживает особого внимания на следующем этапе, а от чего следует отказаться. Следует отметить, что такого рода "самокопание" полезно для всей проектной команды, и тот факт, что их опыт будет полезен для будущих команд безнадежных проектов, может подсластить пилюлю. Кроме того, такое подведение итогов в конце этапа обычно поднимает дух команды, их суждения становятся более оригинальными, искренними и не такими циничными.

Что же касается организаций, которым недоступен положительный опыт других команд, то я бы порекомендовал несколько источников. Данная тема затронута в одной из глав моей книги Rise and Resurrection of the American Programmer;

другие материалы, касающиеся наилучшей практики, можно найти на сайте консультанта Кристины Комафорд http://www.christine.com. Возможно, наиболее амбициозным проектом, находящимся в настоящее время в процессе разработки, является проект министерства обороны США, информацию о котором можно найти на сайте http://spmn.com.

Ниже перечислены "наилучшие практики", рекомендуемые в этом проекте (не забывайте данный мною ранее совет о том, что не следует воспринимать эту информацию буквально как "заповедь", которой необходимо следовать;

наоборот, она может служить полезной отправной точкой для ваших собственных идей относительно наилучшей практики):

* Формальное управление рисками - я буду обсуждать его позже в данной главе.

* Согласованные интерфейсы - аппаратные интерфейсы, программные интерфейсы и интерфейсы между вашей системой и другими внешними системами.

* Экспертные оценки - экспертизы, проверки, сквозной контроль. Это весьма распространенная и понятная практика, однако в безнадежных проектах от нее зачастую отказываются, поскольку считают, что это затормозит работу. В принципе, большинство из нас понимает полезность таких экспертиз, но в экстремальных условиях безнадежных проектов каждый успевает только делать свое дело, и ему не до того, чтобы показывать свою работу остальным участникам команды.

* Планирование и управление, основанное на метриках - речь идет о том, что в основу наших планов и оценок должны быть положены данные, накопленные в предыдущих проектах. Однако, как было сказано выше, предыдущих безнадежных проектов может просто не быть, а если даже они и были, маловероятно, чтобы кто-нибудь позаботился записать какие-либо полезные данные (кроме подсчета потерь, понесенных командой). Все же, если имеются в распоряжении какие-либо данные, полученные в "нормальных" проектах, их можно было бы использовать для выверки оценок, сделанных в безнадежном проекте - хотя бы для того, чтобы убедиться в их безумной оптимистичности!

* Бинарная оценка качества по результатам этапов - другими словами, вместо того, чтобы заниматься подведением итогов каждые три месяца, во время которых команда рапортует, что она написала 97 процентов кода, следует подводить промежуточные итоги еженедельно, или даже ежедневно, фиксируя достигнутые результаты с помощью "бинарных" признаков. Одним из способов выполнения этого является стратегия "ежедневного завершения проекта", которая обсуждается в следующем разделе.

* Свободный доступ к информации о проектных планах и фактических результатах - это согласуется с моими рекомендациями в предыдущих главах. Безнадежный проект будет испытывать достаточно большие трудности, если менеджер будет скрывать от остальной команды информацию о состоянии проекта.

* Фиксация дефектов в соответствии с заданными показателями качества - одна из идей данного проекта заключается в том, что дефекты идентифицируются, фиксируются и устраняются на ранних стадиях процесса разработки. Это позволяет не только точно установить уровень дефектности в разработанной системе, но и устранять дефекты в тот момент, когда стоимость их устранения относительно невелика, а не дожидаться стадии тестирования системы.

* Конфигурационное управление - как бы оно не называлось (контроль версий, контроль исходных кодов, или как-нибудь еще), конфигурационное управление обычно рассматривается как важная практическая составляющая проектов, протекающих в экстремальных условиях.

* Ответственность и подотчетность руководства перед сотрудниками - увы, но в большинстве безнадежных проектов этому моменту не уделяется достаточно внимания;

как было отмечено выше, многие безнадежные проекты относятся к типу "самоубийственных" или "камикадзе".

Одно из наиболее значительных достижений данного проекта министерства обороны - это понятие наихудшей практики;

особенно хорошо оно применимо к безнадежным проектам, где зачастую бывает более важно предотвращать катастрофы, а не заниматься поисками наилучшего решения проблем. Список таких практик приведен ниже:

* Не следует ожидать более чем 10-процентного сокращения сроков по сравнению со среднестатистической нормой для аналогичных проектов - разумеется, если вы действительно в это верите, то не следует даже и начинать безнадежный проект!

* Не пытайтесь использовать новую технологию как средство для сокращения сроков - у вас будет и без того достаточно проблем кроме отлавливания ошибок в бета версиях новых средств и технологий, добытых у знакомого поставщика. Более детально этот вопрос будет обсуждаться в главе 6.

* Не навязывайте заказчику решения, специфичные только для него - полезный совет для любого проекта.

* Не следует заниматься поиском панацей - об этом стоит вспомнить, когда ваше руководство (сразу же после визита очередного настойчивого поставщика!) предлагает использовать для "спасения" проекта какое-нибудь "поражающее воображение" средство или методологию разработки.

* Не упускайте возможность удалить из критического пути те элементы, которые находятся вне сферы вашего контроля - если ваша проектная команда не в состоянии их контролировать, то иметь такие элементы на критическом пути означает повышенную степень риска. Это относится к таким вещам, как инструментальные средства поставщика, оборудование, программные продукты и другие компоненты, поступающие от внешних поставщиков. Это касается также вещественных результатов деятельности и политических решений акционеров и заинтересованных лиц, имеющих отношение к проекту.

* Не следует ожидать точной оценки состояния проекта от чисто формальных оценок, выполненных множеством чересчур активных и некомпетентных критиков - проектная команда не должна об этом беспокоиться, поскольку она уже знает, что такие сеансы оценки представляют собой политические ритуалы. Этот совет предназначен скорее для руководителей высокого уровня, которые наблюдают за безнадежным проектом с безопасного расстояния, пытаясь при этом определить, в каком состоянии он находится.

* Не следует ожидать, что в результате более чем 10-процентного отставания от плана удастся избежать более чем 10-процентного снижения функциональности разработанного ПО - эта рекомендация является критически важной для команды безнадежного проекта, поскольку вероятность отставания от плана более чем на процентов во время выполнения проекта достаточно высока. В самом деле, для безнадежного проекта опасно даже 10-процентное запаздывание, поскольку команда, вероятно, уже так много работает сверхурочно, что у них просто не хватит сил, чтобы тратить каждый день на работу еще на 10 процентов больше времени. Однако, самым главным в этой рекомендации министерства обороны является следующее: менеджер проекта должен помнить, что зависимость между временем работы команды и функциональностью ПО не является линейной.

В течение прошлого года на своих семинарах в разных концах света я задал нескольким сотням менеджеров проектов два вопроса: "Если ваш коллега предпринимает свой первый безнадежный проект, какой единственный совет для достижения успеха вы могли бы ему дать? И что единственное вы бы посоветовали ему не делать?" Я был весьма заинтригован, обнаружив, что никто даже не упомянул средства или технологии в качестве "одной самой важной вещи";

не были также упомянуты и формальные методологии и методы, такие, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Некоторые рекомендовали стратегии управления человеческими ресурсами (например, "наймите хороших исполнителей" и "добейтесь, чтобы команда была действительно нацелена на успех"), однако почти все рекомендации были направлены на проведение переговоров, контроль за выполненным объемом работ (которому хорошо способствует обсуждавшееся ранее определение приоритетов требований) и управление рисками (о котором речь пойдет ниже).

Еще один последний подход, заимствованный из упоминавшегося проекта министерства обороны, может оказаться полезным для безнадежных проектов, хотя он в большей степени предназначен для менеджеров за пределами проекта, чем для менеджера самого проекта и участников его команды. Он называется "тест на алкоголь":

какие вопросы следует задать команде безнадежного проекта, чтобы быстро определить, не утратили ли они чувство реальности до такой степени, что проект пора прекращать?

Вопросы такого рода часто задаются консультантами, которых высшее руководство уполномочило проанализировать состояние проекта. Я сам был в таком положении, и я обычно могу заключить, что проект находится в плачевном положении, когда вижу остекленевший взгляд менеджера проекта, который напоминает взгляд лани, застигнутой светом фар приближающегося автомобиля.

Иногда безобидный вопрос типа "знаете ли вы, кто является вашим заказчиком?" приводит всех в полное замешательство, и в гробовом молчании каждый озадаченно смотрит на своего соседа, а потом все внимательно вглядываются в пол. Если вас интересуют некоторые другие вопросы "теста на алкоголь", ниже приведен их список:

* Используете ли вы (и поддерживаете в актуальном состоянии) сетевой график работ?

* Располагаете ли вы утвержденным планом и бюджетом?

* Знаете ли вы, за разработку какого ПО несете ответственность?

* Можете ли вы перечислить первые десять проектных рисков?

* Известен ли вам процент сжатия вашего плана по сравнению с нормальным?

* Каков оценочный объем вашего ПО? Каким образом он вычисляется?

* Известна ли вам та часть внешних интерфейсов, которая находится вне вашего контроля?

* Достаточными ли знаниями о предметной области располагают ваши специалисты?

Как было отмечено выше, "тест на алкоголь" проводится в том случае, когда кто либо в организации - как правило, не менеджер проекта, а кто-либо, стоящий на существенно более высоком уровне иерархии - почувствует, что проект идет не так, как надо. Для того, чтобы выжить в политических схватках, менеджеру проекта и всей команде периодически следует задавать друг другу подобные вопросы. Менеджеру проекта вообще все время следует быть бдительным по отношению к другим признакам, говорящим о тревожном состоянии проекта, даже если в соответствии с официальным графиком PERT все выглядит как положено. Такими признаками могут быть:

* Уход ключевых участников команды - это может произойти по ряду причин, однако важно вовремя почувствовать, не утратили ли участники проекта веру в свою способность завершить проект. Если начнут уходить ключевые разработчики, другие могут последовать за ними.

* "Фактор обратной корреляции Дильберта" - чем больше карикатур Дильберта появляется на дверях в офисе и на досках объявлений, тем хуже идут дела в проекте.

* Чрезмерный юмор висельников - если проектная команда начнет носить в офисе черные рубашки и проигрывать на аудиосистеме погребальные мелодии, значит, что-то идет не так.

* Проекту даются новые имена, например, "Проект Титаник" - другая разновидность юмора висельников, которая, однако, является более серьезным признаком того, что проектная команда утратила веру в успех, чувство причастности к проекту и вообще какой-либо интерес к работе.

* Зловещее молчание конечных пользователей и высшего руководства, которые обычно каждый день интересовались ходом проекта - к тому моменту, когда вы это осознаете, может оказаться слишком поздно, чтобы наверстать упущенное, однако у вас может быть по крайней мере несколько дней, чтобы обновить свое резюме.

* Бестолковая суета - бурная деятельность при отсутствии видимых результатов.

Выходом из такой ситуации может быть использование идеи "мини-этапов" и стратегии "ежедневной сборки проекта".

5.6 Принцип "ежедневной сборки проекта" В дискуссии по поводу прототипирования, контрольных точек и мини-этапов неявно подразумевалось, что очередные результаты, получаемые проектной командой, появляются через интервалы, измеряемые месяцами или неделями. К этому приучил большинство из нас прежний опыт "нормальных" проектов, и это согласуется с обычным темпом деловой жизни - например, еженедельными совещаниями персонала, ежемесячными отчетами о состоянии работ, ежеквартальными презентациями для высшего руководства и т.д.

Однако, безнадежные проекты, как мы могли убедиться в данной книге, обычно нуждаются в другом подходе. Когда такой проект приходит к прототипированию и пошаговой разработке, обычно имеет смысл организовать всю работу над проектом на основе принципа "ежедневной сборки проекта". Под этим я понимаю следующее:

компиляция, сборка, установка и тестирование всей совокупности разработанного командой кода должны выполняться каждый день, как если бы этот день был последним перед завершением проекта, и на следующее утро было бы необходимо сдать законченную систему пользователям.

Разумеется, реалии таковы, что приступить к ежедневной сборке проекта с самого первого дня невозможно. Правда, уже на второй день проекта можно написать подпрограмму типа "Hello, World", и трудно сегодня удивить кого-то совершенно новыми технологиями (в частности, многие из проектов, использующих Java, во время написания этой книги уже находились в процессе разработки). Однако, существуют определенные требования, которым должна удовлетворять версия прототипа системы при первой "официальной" демонстрации: помимо того, что она включает необходимую совокупность компонентов, процедур или модулей и, по крайней мере, несколько сотен, а может быть и тысяч строк кода, она должна выполнять реальный ввод данных, производить реальную обработку или вычисления и формировать реальный выход. Именно с этого момента следует начинать ежедневную сборку проекта и формировать каждый день новую (желательно улучшенную) версию системы.

Почему это так важно? Как любит говорить Jim McCarthy, менеджер продукта Microsoft Visual C++ и автор книги Dynamics of Software Development Некоторые менеджеры проекта будут кивать головами и подтверждать, что они всегда именно так и поступают, однако большинство согласится, что они довольствуются еженедельным, ежемесячным или полугодовым контролем реализации системы. В то время как вряд ли кто-нибудь вправе претендовать на "изобретение" данного подхода, многие знают, что он впервые стал популярным во время разработки операционной системы Windows NT (интересную дискуссию на эту тему можно обнаружить в описании данного проекта, приведенном в Важно осознавать, что подобный подход становится неотъемлемой составляющей процесса разработки системы, которому следует проектная команда.

Представьте себе, каково быть участником команды, которая должна демонстрировать работающую версию программного обеспечения 951 день подряд! (Правда, если быть честным, я не уверен, что команда Microsoft действительно свято соблюдала такой порядок каждый день. Возможно также, что формирование более чем одной версии укладывалось в 24-часовой промежуток, и возможно, команда могла день или два отдохнуть в этом марафоне.) Кроме того, чтобы быть эффективным, процесс ежедневного завершения проекта должен быть автоматизированным и должен выполняться ночью без чьего-либо участия, когда все программисты отправились домой спать (или влезли на свои рабочие столы и забрались в спальные мешки!). Такой подход подразумевает наличие автоматизированного управления конфигурацией ПО и механизмов контроля исходных кодов, а также разнообразных "скриптов" для выполнения компиляции и сборки приложений. Но что еще более важно, он подразумевает наличие системы автоматизированного тестирования, которая может работать всю ночь, выполняя гору тестов для проверки работоспособности системы. Таким образом, чтобы реализовать на практике принцип ежедневной сборки проекта, необходимо иметь в своем распоряжении адекватный набор средств и технологий;

мы еще вернемся к этому вопросу в главе 6.

Действие данного принципа может также дополнительно усилить ряд следующих мер:

* Менеджеру проекта следует переместить свой офис непосредственно к месту разработки и тестирования системы, как только начнется процесс ежедневной сборки проекта. Так поступил Dave Cutler в Microsoft. Рассказывают страшные истории, как он метал громы и молнии, когда появлялся в офисе и обнаруживал, что сборка очередной версии в полночь накрылась. Будет менеджер проявлять свой гнев или нет, важно, чтобы он был почти всегда на виду и непосредственно участвовал в ежедневном процессе, а не уподоблялся генералу, который получает ежедневные сводки с поля боя, находясь за много миль от него в тылу.

* Поскольку вполне вероятно, что ночной процесс ежедневного формирования версии потребует минимального человеческого вмешательства, будет полезным установить следующий порядок: любой программист, допустивший ошибку в коде, которая привела к аварийному завершению ежедневной сборки, удостаивается высокой чести наблюдать за очередной сборкой, пока не появится следующая жертва. Разумеется, такой порядок имеет как плюсы, так и минусы, но по крайней мере благодаря ему команда гораздо "ближе" знакомится с принципом ежедневной сборки проекта.

* Поручите одному из программистов, который обычно приходит в офис рано утром, проверять успешность завершения ежедневной сборки и вывешивать результаты на видное место. Если ни у кого нет желания или возможности появляться в офисе рано утром, наймите студента колледжа. Одна компания велела студенту поднимать над офисом флаг, чтобы таким образом предупреждать сотрудников, какой день ожидается:

плохой или хороший. Зеленый флаг означал успешное завершение процесса ежедневной сборки, а красный - аварийное завершение.

5.7 Управление рисками Если управление требованиями - особенно определение приоритетов требований - является в безнадежном проекте наиболее важным процессом, то вторым важнейшим процессом является управление рисками. Если бы понятие "риска" не было столь критическим, тогда мы не употребляли бы по отношению к проекту определение "безнадежный". Интересно отметить, что один из вопросов "теста на алкоголь" связан с идентификацией проектных рисков, и если ответом на такой вопрос со стороны менеджера "нормального" проекта может быть удивленный взгляд (даже если проект оказался в плачевном состоянии), то менеджер безнадежного проекта скорее всего даст на такой вопрос четкий и ясный ответ. Менеджер был бы просто глупцом, если бы он приступил к безнадежному проекту, не имея какого-либо серьезного представления об основных рисках и о том, как с ними бороться.

Увы, но в ходе проекта ситуация может выйти из-под контроля. Это происходит потому, что управление рисками строится в основном на эмоциях и инстинктах, а не на формальных процессах, и менеджер зачастую может просто не заметить вовремя появление новых рисков в ходе проекта. В лучшем случае будут устраняться риски, которые являются очевидными в самом начале проекта;

в нормальной ситуации они будут поводом для беспокойства в течение всего проекта (например, риск ухода ключевого разработчика). Однако, могут неожиданно возникнуть совершенно новые риски, которых никто не ожидал, и поскольку команда обычно обладает слишком малым запасом прочности (в терминах плана, бюджета и ресурсов), эти риски могут оказаться для проекта убийственными.

Если вся эта дискуссия относительно рисков разработки ПО кажется вам чересчур раздутой или вообще не относящейся к делу, можете смело переходить к следующей главе. Меня больше всего заботит менеджер проекта, который успешно завершил несколько "нормальных" проектов, справляясь с рисками на интуитивном уровне;

такой подход в безнадежном проекте обычно не работает. На самом деле, существуют эффективные формальные процессы управления рисками, позволяющие предпринимать безнадежные проекты, которые в противном случае наверняка стали бы самоубийственными.

На тему об управлении рисками написана масса книг, их обзор не является предметом данной книги. Всю необходимую вам детальную информацию вы можете получить из первоисточников Естественно, можно не менее успешно использовать и другие подходы, но самое главное - обеспечить, чтобы проектная команда их понимала, принимала и следовала им, поскольку рядовые сотрудники на самом нижнем уровне иерархии обычно первыми замечают появление новых рисков. В безнадежном проекте некогда ждать, пока информация доберется до руководства по безнадежно устаревшим каналам;

на проблему нужно навалиться всей командой и справиться с ней, пока она не вышла из-под контроля.

Слово "контроль" в данном случае является важным, поскольку проектная команда должна различать оценку риска, контроль риска и ликвидацию риска. В худшем случае проектная команда реагирует на риск только по мере его возникновения - например, выделяя дополнительные ресурсы для проведения дополнительного тестирования, чтобы смягчить последствия ошибки. Такой подход, когда проблеме уделяется внимание только после ее проявления, часто приводит к авральной работе в стиле "тушения пожара", которая, в свою очередь, может оказаться для проектной команды просто катастрофой.

Гораздо лучше предупреждать риск заранее, и это означает, что команда согласна соблюдать выполнение формальных процессов оценки и контроля с целью предотвращения потенциальных рисков.

Управление рисками в более профилактической форме направлено на устранение самих причин, приводящих к риску и неудачам;

оно нередко является центральным звеном всех начинаний, связанных с управлением качеством в организации. При таком подходе проявляется тенденция к значительному расширению границ оценки рисков и появлению возможности их предотвращения;

это может привести к весьма агрессивному стилю управления, основанному на полном контроле над степенью риска в соответствии с его допустимостью для организации. Я всецело разделяю такой подход, однако эта проблема в большей степени стратегическая, она должна обсуждаться и реализовываться за пределами безнадежного проекта. Команда безнадежного проекта преследует в основном тактические цели;

она не пытается изменить культуру организации, а всего лишь выжить и нормально закончить проект.

Тем не менее, могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с культурой организации, особенно в том случае, если существует мнение, что в других проектах риск отсутствует, и данный проект - это первый, последний и единственный безнадежный проект, когда-либо имевший место в организации. Проблема заключается в том, что проектная команда не находится на необитаемом острове;

если бы это было так, то можно было бы решить все вопросы, "ликвидировав вестника", который докладывает о проблемах руководству.

С другой стороны, как отмечает Rob Charette Разумеется, верно и обратное: проект порождает риски, которые могут воздействовать на среду организации и внешнюю среду, и об этом знает каждый. В самом деле, менеджер проекта не должен забывать, что его безнадежный проект может подвергнуть опасности всю организацию - если не цивилизацию и всю вселенную! Те менеджеры, которые плачутся и жалуются, что их команда трудится над завершением проекта всего лишь 127 часов в неделю, зачастую находятся в блаженном неведении относительно происходящего у них под носом, что может привести к крушению проекта.

Рис. 5.2 Область действия проектных рисков Поэтому столь важно использовать формальные процессы управления рисками, с помощью которых можно оценить проектные риски по различным аспектам деятельности организации и попытаться отыскать разумный баланс между ними;

в конце концов то, что кажется риском проектировщику и разработчику ПО, может рассматриваться департаментом маркетинга как благоприятная возможность. Такой подход к "глобальному" управлению рисками очень важен, но мне приходилось встречаться с ним в безнадежных проектах совсем не так часто, как хотелось бы. Как было отмечено выше, у проектной команды нет времени, энергии или политического влияния, чтобы пытаться изменить культуру организации с помощью внедрения глобального процесса управления рисками. Следовательно, отсутствие такого процесса в организации само по себе становится риском, который команда должна оценить.

Оценка риска выполняется обычно путем оценки сложности разрабатываемой системы или продукта, а также оценки клиентской среды и среды проектной команды.

Сложность продукта можно оценить в терминах объема (например, количества функциональных точек), ограничений производительности, технической сложности и т.д.

Риск, связанный с клиентской средой, определяется в основном такими факторами, как количество пользователей, вовлеченных в проект, уровень квалификации пользователей, значение разработки для пользовательского бизнеса, вероятность того, что внедрение новой системы (если оно произойдет) приведет к реорганизации или даунсайзингу и т.д.

Наконец, риск, связанный со средой проектной команды, зависит от ее способностей, опыта, морального состояния и физического/эмоционального здоровья.

Как правило, достаточно полная модель риска может включать сто или более факторов риска;

как отмечено ранее, некоторые проектные команды сознательно ограничиваются рассмотрением десяти наиболее существенных рисков. Некоторые из рисков можно оценить количественно - например, требования к производительности (скорости реакции системы) или объем системы, выраженный в количестве функциональных точек. Другие факторы - например, степень дружелюбности или враждебности пользователей - могут быть оценены только качественно. Такие факторы принято характеризовать значениями "высокий", "низкий" или "средний".

После того, как риски подверглись идентификации и оценке, менеджер и команда могут попытаться выбрать подходящую стратегию минимизации или исключения по возможности большего количества рисков. Эта деятельность носит, конечно, общий характер, однако не следует забывать, что сама природа безнадежного проекта такова, что количество рисков превышает обычное, они более серьезны, и от них нельзя просто так избавиться. С другой стороны, если риски являются экстраординарными, то и решения должны быть адекватными: в то время как проектная команда "нормального" проекта может никогда не набраться смелости, чтобы обратиться к исполнительному директору или первому вице-президенту с просьбой уменьшить риск путем существенного увеличения бюджета или снятия серьезных бюрократических ограничений, будет вполне разумным обратиться с такой просьбой в безнадежном проекте. Если вы этого не сделаете - а для этого может потребоваться пройти по иерархической лестнице и обойти несколько уровней тупых начальников - то вы так никогда и не узнаете, удалось бы вам решить ваши проблемы или нет.

В любом случае, если существуют серьезные факторы риска, воздействие которых исключить невозможно - а в безнадежных проектах почти всегда так оно и есть - их следует зафиксировать в специальном документе, идентифицировав для каждого риска возможные последствия и разработав план действий в непредвиденных ситуациях. Это не будет чисто политическим "прикрытием задницы", поскольку в том случае, если риск материализуется и повлечет за собой провал проекта, то последствия, как правило, будут печальными для всех, имеющих отношение к проекту;

в конце концов, таковы реалии безнадежных проектов. Тем не менее, отрицание реальности - также довольно распространенное явление в безнадежных проектах. Как участники проектной команды, так и пользователи и руководители различных уровней зачастую страдают близорукостью и напрочь игнорируют существование серьезных проектных рисков. Вполне можно ожидать, что менеджер проекта и участники команды будут с усердием уделять свое внимание "внутренним" рискам;

однако, как было отмечено выше, участники команды зачастую оставляют без внимания "внешние" риски, поскольку они связаны с проблемами организации и бизнеса, неподвластными команде. Таким образом, документирование рисков является важной практической деятельностью, подталкивающей пользователей и руководство к пониманию того, что они предпочитали не замечать и игнорировать.

5.8 Заключение Довольно легко оставить за бортом многие из тех идей, которые обсуждались в этой главе, и оказаться впоследствии в плену пустопорожней бюрократии. Однако, как отмечает Stephen Nesbit (я получил его сообщение как раз тогда, когда добрался до конца этой главы и не знал толком, как ее закончить):

Отсутствие стандартов и методологии само по себе может превратить проект в безнадежный. Например, в моем последнем проекте сжатый и нереальный план был использован в качестве предлога для того, чтобы отказаться от следующего:

1) Использования системы конфигурационного управления для контроля проектного исходного кода, сосредоточенного в трех различных компьютерных системах, расположенных в двух территориально удаленных местах. В результате значительное время было потеряно впустую в попытках:

а) осуществить сборку программного обеспечения;

б) определить, кому какая версия ПО принадлежит;

в) определить, почему ПО работает на одной системе и не работает на другой.

2) Регистрации узких мест и дефектов с помощью системы конфигурационного управления. В результате стало совершенно невозможно оперативно выяснить, какие ошибки устраняются, а какие проигнорированы;

какие компоненты закончены и могут тестироваться.

3) Документальной фиксации основных требований, проектных решений и вариантов, узловых точек в процессе разработки и используемых тестов. В результате участникам проектной команды оказалось чрезвычайно трудно добиться взаимопонимания не только относительно текущего состояния проекта, но также и относительно основных решений, принятых в самом начале проекта.

Итак, пожалуйста, не надо воспринимать эту главу как предлог для отказа от каких-либо процессов, методологий или методов вообще;

в самом деле, это может погубить безнадежный проект. Фокус заключается в том, чтобы отыскать те процессы, методологии или методы, которые действительно работают, и которым команда будет следовать естественным образом и бессознательно. Последнее особенно важно: команда испытывает такой стресс и давление, что должна делать многие вещи чисто инстинктивно. Если взвалить на команду бремя новых, незнакомых процессов, которые настолько сложны, что они вынуждены будут каждые пять минут останавливаться и заглядывать в руководство, чтобы определить, что делать дальше, то все пропадет впустую. Поэтому надо поступать проще - и если команда может запомнить только одно слово, этим словом должно быть приоритетность.

Литература к главе:

1. Stephen R. Covey, Roger A. Merill, Rebecca R. Merill. First Things First. New York:

Simon & Schuster, 1994.

2. Watts Humphrey. A Discipline of Software Engineering. Reading, MA: Addison Wesley, 1995.

3. James Bach. The Challenge of 'Good Enough' Software. American Programmer, October 1995.

4. Jim McCarthy. Dynamics of Software Development. Redmond, WA: Microsoft Press, 1995.

5. G. Pascal Zachary. Show-Stopper! New York: Free Press, 1994.

6. Rob Thomsett. The Indiana Jones School of Risk Management. American Programmer, September 1992.

7. Capers Jones. Assessment and Control of Software Risks. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 1994.

8. Rob Charette. Building Bridges over Intellectual Rivers. American Programmer, September 1992.

Дополнительная литература:

1. 1. Alan M. Davis. Software Requirements: Objects, Functions, and States. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993.

2. Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis, Mary Beth Chrises, et al. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.

3. Robert N. Charette. Application Strategies for Risk Analysis. New York: McGraw-Hill, 1990.

4. Robert N. Charette. Software Engineering Risk Analysis and Management. New York:

McGraw-Hill, 1989.

ГЛАВА 6. ТЕХНОЛОГИЯ И СРЕДСТВА Летом 1992 года мне довелось обедать с дружной группой менеджеров среднего уровня Microsoft. Во время завязавшейся беседы я спросил, является ли для проектных команд Microsoft обычным делом использование таких методологий, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Ответы были примерно следующими: "иногда", "хммм, вроде бы да", "от случая к случаю" и "а что это такое?".

Когда же я спросил их относительно использования CASE-средств (которые в то время все еще были довольно популярными в индустрии ПО), то из их ответов понял, в чем заключается общее мнение майкрософтовцев: такие средства годятся для "людей с улицы". С таким выражением я еще не встречался, его можно грубо интерпретировать как "невежественные дикари, которые только что вылезли из своего первобытного леса и начали обучаться программированию, в отличие от настоящих программистов, которые не нуждаются во всяких финтифлюшках".

Будучи слегка уязвленным, я поинтересовался, используют ли их проектные команды хоть какие-нибудь средства, и в ответ услышал, что каждая команда Microsoft может выбрать любые средства, которые сочтет подходящими для своего проекта.

Ухватившись за такой ответ, я спросил, какое средство считает наиболее важным типичная проектная команда?

"На днях я задал одной из проектных команд такой же вопрос", - ответил один из менеджеров. "Как вы думаете, что они ответили?" "Какой-нибудь высокопроизводительный компилятор С++?", - спросил я. "Ассемблер? Или мощное средство отладки для устранения множества ошибок в их коде (хи-хи-хи)?" "Ничего подобного", - ответил менеджер, игнорируя мое гнусное хихиканье.

"Они ответили: электронная почта. Средний разработчик Microsoft получает сотню сообщений в день;

он живет в электронной почте. Уберите электронную почту, и проект умрет".

Рассказывая этот анекдотический случай, я неспроста в самом начале упомянул 1992 год: эти события происходили до начала эры Internet и World Wide Web. Сотня почтовых сообщений в день потрясла мое воображение;

в 1992 году я был безумно счастлив, если получал два или три сообщения в день. Однако можно представить себе, что если бы такой же вопрос о "наиболее важном средстве" был задан в 1996 году, ответом могло быть "World Wide Web";

по аналогии, "факс" в 1987, "ПК" в 1983, "онлайновый терминал" в 1976 и "мой собственный телефон на рабочем столе" в году, когда я только начинал свою карьеру программиста.

Очевидно, не следует ожидать, что команда безнадежного проекта сможет ограничиться только одним средством. Большинство команд - даже в "нормальных" проектах - пользуются в своей повседневной работе самыми разнообразными средствами и технологиями. Правда, иногда количество средств становится чересчур большим, технологии - слишком новыми, а иногда нежелательные средства навязываются им некомпетентными менеджерами.

Если вас встревожили эти обстоятельства, позвольте мне уверить вас, что я вовсе не собираюсь агитировать за использование экзотических, суперсовременных средств, которые, телепатически взаимодействуя с программистом, получают из его беспорядочных мыслей хорошо структурированный код. Напротив, я хочу обсудить понятие "минимально необходимого набора средств" для безнадежных проектов. Я хочу также обратить особое внимание на критически важные взаимосвязи между средствами и процессами, особенно поскольку процессы в безнадежном проекте, скорее всего, отличаются от тех, которые используются в организации. И, наконец, я хочу предостеречь от использования в безнадежном проекте совершенно новых средств.

6.1 Минимально необходимый набор средств В предыдущей главе я настоятельно рекомендовал устанавливать приоритеты для пользовательских требований. Такой же подход можно использовать по отношению к средствам и технологии: существуют средства, которые "необходимо использовать", "следует использовать", и огромное разнообразие средств, которые "можно использовать". Этот подход разумно применить в самом начале проекта, и тому есть ряд причин.

Наиболее очевидная причина лежит в плоскости экономики. Даже если средства хорошо работают и все знакомы с ними, их приобретение может стоить слишком дорого.

Кроме того, на их получение может уйти слишком много времени - процесс приобретения в условиях обычной корпоративной бюрократии может завершиться уже после окончания проекта. Для большинства безнадежных проектов следует сосредоточиться на небольшом количестве критически важных средств, и затем убедить высшее руководство (или соответствующую службу) в необходимости их приобретения.

С другой стороны, предположим, что команда работает в крупной корпорации, имеющей в своем распоряжении сотни различных средств, приобретавшихся в течение целого ряда лет. Следует ли их все использовать? Конечно, нет! Даже если все они работают, те умственные усилия, которые необходимо приложить, чтобы запомнить, как ими пользоваться, а также дополнительные усилия для обеспечения их совместной работы обычно сводят на нет всю выгоду. Можно провести аналогию с командой альпинистов, которые собираются штурмовать вершину и пытаются решить, какое снаряжение им использовать. Существуют вещи, которые необходимы (палатки, питьевая вода и т.д.);

и, если маршрут не слишком сложный, можно взять с собой некоторые новомодные приспособления, о которых они прочли в своем любимом альпинистском журнале. Однако, если они собираются штурмовать Эверест, им не обойтись без помощи ослов-носильщиков или местных жителей, иначе они будут не в состоянии тащить на спине по 300 фунтов снаряжения на человека.

Команда безнадежного проекта должна самостоятельно, независимо от принятых в организации стандартов, решить, какие средства являются необходимыми, а без каких можно обойтись. Меня очень удивил подход ряда организаций, в которых я побывал, к безнадежным проектам, когда менеджер проекта с грустью говорил, что все проекты заставляют разрабатывать на КОБОЛе (или, в других организациях, в таком качестве может фигурировать Visual Basic или Oracle или что-нибудь еще...), даже если эта технология совершенно не подходит для его проекта. Чепуха! Пошлите их подальше!

Используйте те средства и технологии, в которых есть смысл! В противном случае это можно сравнить с ситуацией, когда кто-либо говорит руководителю команды альпинистов, собирающейся штурмовать Эверест: "Наш комитет решил, что ваша проектная команда должна взять подробную схему Нью-Йоркского метро, поскольку в большинстве проектов ее сочли очень полезной". (Иногда в это дело вмешивается своими грязными руками политика. В прошлом году мне приходилось видеть несчастных сотрудников IBM, вынужденных использовать Lotus Freelance вместо PowerPoint и Lotus 1-2-3 вместо Excel, поскольку у них не было никакого желания ввязываться в противном случае в политические баталии. Аналогично, я не уверен, что хотел бы оказаться в проектной команде Microsoft, которая решила бы примерно в августе 1996 года использовать Netscape Navigator вместо Internet Explorer.) Я думаю, очень важно, чтобы участники команды пришли к единому мнению относительно используемых в проекте средств, иначе наступит хаос.

Разумеется, это утверждение не следует понимать слишком буквально;

оно не означает, что все участники команды должны обязательно использовать один и тот же текстовый процессор для подготовки своих документов, однако, скорее всего, важно использовать один и тот же компилятор С++. Одна из проблем, связанных с безнадежными проектами, заключается в том, что разработчики ПО считают допустимой полную анархию на индивидуальном уровне (например, если им хочется использовать никому не известный компилятор С++, который они переписали с университетского Web-сайта, то они считают, что это их неотъемлемое право). Это совсем не так: неотъемлемым правом обладает команда, и менеджер проекта должен неуклонно проводить его в жизнь во всех ситуациях, когда несовместимые средства могут привести к значительным разногласиям.

Это означает, что, пока участники команды не поработают вместе на нескольких безнадежных проектах, они не придут к единому мнению относительно "минимального" набора средств. После того, как достигнут консенсус по поводу набора средств, команда может обсудить средства, которыми "следует" пользоваться, при этом проблемы заключаются в том, чтобы добиться согласия в команде и получить разрешение руководства на приобретение новых средств. Если после этого еще останется время и желание, то можно обсудить качества неопределенного количества средств, которые "можно использовать" и в которых заинтересованы различные участники команды.

Выше я высказал мысль, что менеджер проекта должен быть готов к тому, чтобы настаивать на достижении консенсуса;

в самом деле, это может быть одним из критериев, используемых менеджером для выбора потенциальных участников команды. Отметим, что то же самое можно сказать относительно процессов, которые мы обсуждали в главе 5. И, как мы увидим далее, это имеет еще большее значение, поскольку средства и процессы тесно связаны друг с другом.

Помня обо всех высказанных предостережениях, практически невозможно для такого "дилетанта", как я, с ходу перечислить все средства, рекомендуемые для безнадежного проекта. Когда задают такой вопрос, мой ответ - "это зависит от... " - обычен для присущего консультантам и приводящего к замешательству стремления уходить от прямого ответа на любой вопрос. Итак, поскольку вы крепко запомнили мои предыдущие советы, далее приводится перечень средств, которые мне хотелось бы видеть в безнадежных проектах:

* Электронная почта, ПО для групповой работы, средства Internet/Web - так же, как и в эпизоде с Microsoft, эти средства находятся в начале моего списка. Причина заключается в следующем: электронные средства общения и взаимодействия являются не только гораздо более эффективным средством коммуникации, чем записки и факсы, но они также способствуют координации и сотрудничеству. Лично мне безразлично, какие именно средства использовать: Microsoft Mail, cc:Mail, Netscape Collabra или Lotus Notes;

важно только, чтобы вся команда работала в сети хранила общие проектные данные также в сети. Помимо этого, существуют и другие хорошие новые средства, но они скорее относятся к категории "следует использовать", а не "необходимо использовать".

* Средства прототипирования/быстрой разработки приложений (RAD) - как отмечалось ранее, почти все безнадежные проекты используют в той или иной степени прототипирование и пошаговую разработку;

следовательно, им необходимы соответствующие инструментальные средства. Сегодня не так просто отыскать популярную среду разработки приложений, которая заявляла бы о себе иначе, чем среда RAD, и большинство таких средств обладают визуальным пользовательским интерфейсом, выполненным в стиле "drag and drop", облегчающим и ускоряющим процесс разработки. Я не берусь давать общие рекомендации, какие средства лучше использовать - Delphi, C++, Visual Basic или Smalltalk (или множество других). Существенно важно только одно: чтобы вся команда использовала один и тот же набор средств от одного и того же поставщика.

Если одна часть команды использует VisualWorks (ParkPlace Digitalk), а другая - VisualAge for Smalltalk (IBM), то это явно глупо, хотя и допустимо с точки зрения технологии.

* Средства управления конфигурацией (CM)/контроля версий - некоторые из моих коллег полагают, что они должны быть на первом месте в списке. John Boddie, автор Crunch Mode, высказал такое мнение:

Я хотел бы отметить, что средства управления конфигурацией действительно "необходимо использовать". По мере разработки будет возникать множество нестыковок между отдельными частями проекта, поэтому менеджер и команда нуждаются в средствах, позволяющих фиксировать и отслеживать версии системы по мере продвижения к завершению проекта.

* Очевидно, использование средств CM может принести гораздо больше пользы, если они будут интегрированы со средствами разработки приложений. Например, SourceSafe (Microsoft) может быть, а может и не быть самым лучшим средством контроля версий ПО, однако тот факт, что оно тесно интегрировано с Visual Basic, является весомым аргументом в его пользу. Аналогично, многие другие средства разработки приложений интегрированы с PVCS (InterSolv), ENY/Developer (IBM) или другими подобными средствами CM.

* Средства тестирования и отладки - многие из нас автоматически включают эти средства в "базовый" набор средств разработки приложений, позволяющих создавать, компилировать и выполнять код. Однако, когда мы перешли от онлайновых приложений на мэйнфреймах к клиент-серверным системам с графическим пользовательским интерфейсом, то постепенно поняли, что необходим совершенно новый набор средств тестирования;

в то же время средства таких поставщиков, как SQA и Mercury Interactive, еще не получили достаточного распространения в тех организациях, где мне удалось побывать. Аналогично, проектные команды, разрабатывающие приложения в среде Internet, скорее всего нуждаются в полностью новых средствах тестирования и отладки.

* Средства управления проектом (оценка, планирование, PERT/GANTT и т.д.) - обычно их считают средствами менеджера проекта и, наверное, так оно и есть;

возможно, только менеджеру проекта приходится каждый день пересчитывать "критический путь".

Однако, к той же категории следует отнести такие средства оценки, как ESTIMACS (Computer Associates, автор - Howard Rubin), CHECKPOINT (Software Productivity Research) и SLIM (Quantitative Software Management). Эти средства, по моему мнению, являются достаточно важными, поскольку они позволяют в ходе выполнения проекта динамически пересматривать планы и сроки.

* Наборы повторно используемых компонент - если проектная команда знакома с концепцией повторного использования ПО, и если она рассматривает ее как стратегическое оружие, позволяющее достичь высокого уровня продуктивности разработки, то набор повторно используемых компонент должен быть в списке тех средств, которые "необходимо использовать". Это может быть набор компонент VBX для Visual Basic, библиотека классов ParkPlace Digitalk Smalltalk или библиотека классов MFC для C++ (Microsoft);

разумеется, можно также использовать компоненты, разработанные другими проектными командами в организации. Выбор компонент обычно зависит от используемого языка программирования, и это еще одна проблема, нуждающаяся в выработке единого подхода со стороны проектной команды.

* CASE-средства для анализа/проектирования - некоторые проектные команды рассматривают CASE-средства как "костыли" для новичков, а другие считают их не менее важными, чем текстовые процессоры. Я сам отдаю предпочтение простым, недорогим и гибким CASE-средствам;

кроме того, я избегаю рекомендовать какой-либо конкретный продукт или поставщика, поскольку самым разумным ответом на вопрос, какие CASE средства использовать, будет "это зависит от...". В самом деле, как заметил Doug Scott, может вообще не понадобиться никакой технологии:

Самое лучшее средство - это большая диаграмма, приколотая к стене. Она может содержать (частично полные) E/R-диаграамы, или потоки данных, или что-нибудь другое.

Важно то, что она служит отправной точкой для обсуждения проектных решений и почти не требует затрат.

Как я говорил ранее, самая большая проблема, связанная с CASE-средствами, заключается в том, что они поддерживают (а иногда навязывают) определенную методологию, которую проектная команда не понимает и не желает использовать.

6.2 Средства и процессы Упомянутая выше проблема CASE-средств, вероятно, представляет собой наиболее очевидный пример трюизма: средства и процессы связаны друг с другом достаточно сложным образом. Бессмысленно браться за CASE-средство, поддерживающее структурный анализ, если вы никогда не слышали сокращений DFD и ERD. Использование такого CASE-средства будет не только бесполезным, но и чрезвычайно обременительным, если проектная команда искренне полагает, что DFD и ERD представляют собой лишенные смысла формы бюрократических документов, преследующие единственную цель: чтобы блюстители методологии могли прикрыть свои задницы.

Но ситуация не всегда бывает такой черно-белой. Например, проектная команда может считать, что диаграммы потоков данных полезны, но только как "неформальное" средство моделирования. Таким образом, "гибкое" CASE-средство может рассматриваться как нужное и полезное, в то время как "жесткое" CASE-средство может быть отвергнуто.

Можно провести очевидную аналогию с текстовым процессором: мы все способны оценить достоинства проверки орфографии, но не хотим, чтобы нас заставляли ее использовать, и вполне вероятно, что мы ее никогда не использовали, поскольку проверка орфографии слишком медленна и неудобна (по крайней мере, именно под таким предлогом я не использую ее в Microsoft Word!). Мы будем еще больше раздражаться, если текстовый процессор будет настойчиво отвергать слово "ain't" как ошибочное, или требовать, чтобы любые фразы, содержащие утверждения расистского или женоненавистнического характера, утверждались специальным комитетом. Нескольких таких "замечательных" свойств может оказаться достаточно, чтобы вынудить нас вернуться к бумаге и карандашу.

Все это означает, что команда безнадежного проекта должна в первую очередь нормально воспринимать те процессы и методологии, которым она собирается следовать;

кроме того, она должна решить, каким из этих процессов следовать беспрекословно, а каким - следовать духу, но не букве закона. После принятия такого решения можно соответственно выбрать (или отвергнуть!) средства и технологию. Таким же образом менеджер проекта может решить использовать какое-либо средство для усиления процесса, необходимость которого все понимают, но на практике следуют ему достаточно небрежно;

хорошие примеры таких процессов - контроль версий и управление конфигурацией.

Один из величайших мифов, касающихся использования инструментальных средств в любых проектах (и особенно опасных в безнадежных проектах) заключается в отношении к средству как к "серебряной пуле", которая позволит творить чудеса.

Разумеется, поиском чудес занимается в основном высшее руководство, однако даже менеджера проекта могут соблазнить рекламные заявления поставщика, уверяющего, что с помощью его гениальных средств можно в десять раз повысить производительность программирования, тестирования или какой-нибудь другой деятельности.

Помимо проблемы, заключающейся в новизне таких средств и в том, что никто не знает, как их использовать (о чем будет говориться ниже), существует более важный момент: средство может стать подобным "серебряной пуле" только в том случае, если оно будет позволять или заставлять разработчиков изменять свои процессы. Например, если я пишу программу, а затем компилирую ее, я делаю это в соответствии с определенным процессом. При этом программированию может предшествовать процесс сквозного контроля или тщательного, формального проектирования. Теперь, если вы дадите мне компилятор, который работает на 10% быстрее, чем предыдущий, это облегчит мою работу и сделает ее несколько более эффективной;

может быть, незначительно возрастет продуктивность всего проекта в целом. Но мне не придется менять свой процесс.

С другой стороны, если мне дадут компилятор, который работает в десять раз быстрее, то он изменит мой процесс. Так произошло, когда мы перешли в 70-е годы от ночной пакетной компиляции к онлайновой компиляции, затем к компиляции на собственных ПК и рабочих станциях в 1980-е годы, и затем к различным сочетаниям пошаговой компиляции (а ля Delphi) и интерпретации (а ля Visual Basic). Вследствие этого многие разработчики отказались от тщательного проектирования, предшествующего кодированию, из тех соображений, что они смогут писать программы на ходу и импровизировать в процессе кодирования;

во многих проектах отказались также от практики сквозного кодирования, полагая, что программист и так сможет быстро обнаружить и исправить свои ошибки.

Едва ли кто-нибудь станет возражать против использования усовершенствованных технологий, позволяющих избавляться от рутинных и утомительных процессов. Гораздо труднее внедрить новую технологию, требующую введения новых процессов или модификации существующих процессов, к которым мы привыкли. Хорошим примером служит процесс повторного использования и связанная с ним технология библиотек повторно используемых компонент, броузеров и других средств. Проектные команды, использующие эту технологию, могут повысить уровень повторного использования кода приблизительно от 20 процентов (уровень, который я называю "случайным") до процентов и более;

разумеется, если технология используется в масштабе всей организации, то уровень повторного использования может достигать 80-90 процентов и более.

Разница между 20-процентным и 80-процентным уровнем повторного использования эквивалентна четырехкратному повышению производительности. Как отмечено в Все это замечательно - и вполне достойно называться "серебряной пулей" - но совершенно бесполезно, если проектная команда (и в конечном счете вся организация) окажется неспособной или не пожелает менять свои процессы в соответствиями с требованиями технологии повторного использования. Ирония заключается в том, большинство организаций поставят в вину самой технологии свои собственные провалы:

они приобретут дорогостоящую библиотеку классов или поменяют свою старую методологию разработки ПО на объектно-ориентированную методологию, исходя из предположения, что объекты и повторное использование - это одно и то же;

когда они в конечном счете обнаружат, что не добились сколько-нибудь ощутимых результатов, то будут винить во всем объектную технологию, библиотеку классов, поставщика и др.

Между тем, все процессы остались в точности такими же, какими были до внедрения новой технологии. Культура такой организации может быть выражена следующей фразой:

"Только бездари пользуются чужим кодом;

настоящие программисты, черт возьми, пишут свой!" С точки зрения безнадежного проекта в этом заключена весьма простая мораль:

если внедрение новых средств потребует серьезного изменения "стандартных" процессов команды, то это значительно увеличит проектный риск и, возможно, будет способствовать провалу проекта. Иногда дополнительные проблемы вносит необходимость обучения и освоения практического использования новых средств (они будут обсуждаться ниже).

Однако обычно гораздо более серьезной проблемой является изменение режима работы, который целиком определяется процессом. Это достаточно трудно сделать и в нормальных условиях, когда у нас достаточно времени, чтобы относительно безболезненно перейти к новому процессу. Для безнадежного проекта такой переход будет просто катастрофическим.

6.3 Риск выбора новых средств Как было отмечено выше, некоторые безнадежные проекты хватаются за новые средства и технологии, как за панацею для достижения гораздо более высокой продуктивности работы. Предположим на минуту, что мы нашли способ разрешить культурные и политические проблемы, связанные с изменением процессов. О чем же еще необходимо побеспокоиться?

Два наиболее вероятных риска - технология и обучение. Во многих случаях новое средство даже не является законченным коммерческим продуктом;

обычно кто-нибудь из проектной команды переписывает из Internet бета-версию. Или же, данное средство невозможно интегрировать с любыми другими средствами, используемыми проектной командой;

поставщик давал на этот счет неопределенные обещания, однако в результате оказалось, что возможности экспорта-импорта изобилуют ошибками. Или, средство никем не поддерживается - оно разработано студентом из Узбекистана или (что еще хуже!) создано в домашних условиях одним из разработчиков ПО, не видящим ничего странного в том, что банк разрабатывает свое собственное CASE-средство, а страховая компания - свою СУБД.

Допустим, что средство является достаточно надежным, а его поставщик обладает устойчивой репутацией и обеспечивает поддержку на высоком уровне. В этом случае проблемы будут связаны с освоением, поскольку даже если это средство прежде широко использовалось в организации, никто не воспринимал его как "серебряную пулю", которая сможет чудесным образом спасти проектную команду от гарантированной катастрофы. Иногда можно видеть проектную команду, добивающуюся разрешения использовать какое-либо мощное средство, с которым они уже имели дело в предыдущей работе - однако, это достаточно редкое явление. В большинстве случаев никто из участников проектной команды и вообще никто в организации никогда прежде не видел или не использовал это средство.

Как отмечалось раньше, любое нетривиальное средство обычно предъявляет жесткие требования к соответствующим процессам;

таким образом, новое средство обычно подразумевает новый процесс. Хотя такая зависимость должна быть очевидной, тем более поразительно, насколько часто представители поставщика, занимающиеся обучением, пробегают пятидневный семинар по использованию средства и только после этого обнаруживают, что сотрудники, обучающиеся на курсах (руководители которых уже впали в панику по поводу пятидневного отставания от плана из-за их обучения), абсолютно ничего не понимают в процессах, поддерживаемых данным средством.

Чрезвычайно неприятно, например, провести два дня, объясняя лишенному какого-либо энтузиазма студенту, как рисовать ER-диаграммы, и затем услышать от него вопрос:

"Между прочим, а что такое сущность? Поскольку я собираюсь программировать все на С++, зачем мне вся эта чепуха?" Предположим, однако, что участники команды разбираются в процессах, поддерживаемых (или автоматизируемых) данным средством и готовы с энтузиазмом использовать его в практической работе;

правда, мой 20-летний опыт преподавания структурных и объектно-ориентированных методов говорит о том, что такое предположение наивно, и бессмысленно продолжать дальше обсуждение этой проблемы. Итак, если мы предположим, что не существует технических проблем, связанных с данным средством, и если предположим, что соответствующие процессы также не вызывают никаких проблем, тогда все, что остается - это обучение и практика, связанные с самим средством.

Как много времени на это потребуется? Очевидно, это зависит от характера и сложности средства, а также от его пользовательского интерфейса, возможностей онлайновой подсказки и др. В лучшем случае разработчики могут самостоятельно разобраться, как использовать средство, без какого-либо формального обучения;

в такую возможность ужасно хочется верить менеджеру проекта и разным другим руководителям, поскольку они считают любое обучение потерей времени и отвлечением от "реальной работы" над проектом. Более реалистичная оценка заключается в том, что на освоение средства потребуется час, день или неделя. Независимо от формы (занятия в классе, чтение книги или просто "игры" со средством), на это все равно потребуется какое-то время.

Тем не менее, в результате обучения мы не получим опытного пользователя в совершенстве владеющего средством. Обучение не является двоичным феноменом: к концу недельного обучения в классе участники проектной команды не перейдут из состояния полного непонимания в состояние высшего мастерства владения средством. Это должно быть очевидным, однако нарушает планы высшего руководства, которые склонны ворчать и возмущаться: "Хорошо, мы потратили кучу денег на этих высокооплачиваемых преподавателей и напрасно потеряли столько времени в классах, чтобы эти ленивые бездельники-программисты могли научиться кодировать. Теперь мы хотим увидеть реальную отдачу от этого "замечательного" средства, за которое вы так агитировали!" Наверное, в такой наивности высшего руководства нет ничего удивительного, поскольку они сами практически не сталкивались с инструментальными средствами;

однако, к сожалению, мне приходилось наблюдать похожую реакцию со стороны многих менеджеров безнадежных проектов, гораздо лучше разбирающихся в технических вопросах.

В замечательной статье Таблица 6.1 Семь ступеней мастерства в разработке ПО 1. Наивный новичок Никогда не слышал о технологии Х (очевидно, для этого не требуется никакого времени).

2. Осведомленный разработчик Прочел статью о технологии Х (в большинстве случаев разработчику ПО достаточно одного часа, чтобы разобраться в общих чертах и высказать свое мнение о преимуществах и недостатках средства, даже если он никогда его не видел или не использовал).

3. Начинающий разработчик Посетил пятидневный семинар (неделя, возможно, сжатая до двух дней ввиду того прессинга, под которым находится безнадежный проект. Следует отметить, что при этом разработчик, скорее всего, успел всего лишь поработать с компьютерными руководствами, предоставленными поставщиком, или пробежаться по небольшим примерам, иллюстрирующим возможности средства. Ему не пришлось столкнуться с какими-либо проблемами и недостатками средства, у него не было возможности, каким образом можно масштабировать средство (если это вообще возможно) для больших и сложных проектов;

он не пытался интегрировать средство с большинством остальных средств в данной среде).

4. Практикующий разработчик Готов использовать технологию Х в реальном проекте (по-видимому, достаточно месяца, чтобы в основном постичь все нюансы использования средства и быть вполне готовым к его использованию в "реальном" проекте).

5. Квалифицированный разработчик Постоянно использует технологию Х в своей работе и очень недоволен, если по какой-то причине лишается этой возможности (для достижения такого уровня обычно требуется 6-12 месяцев, и если средство действительно подобно "серебряной пуле", то разработчик превращается в проповедника и пытается всеми способами убедить каждого, что это средство - самое замечательное в мире).

6. Мастер Усвоил все детали технологии Х;

знает, как обходить ее правила (на это требуется два или три года, это также означает, что разработчик прошел через две или три новые реализации продукта, познакомился со всеми пользовательскими сообществами в Internet, знает все отсутствующие в справочниках номера телефонов специалистов по технической поддержке в организации поставщика).

7. Эксперт Пишет книги, выступает с докладами на конференциях, ищет способ распространить технологию Х на другие галактики (Page-Jones в своей статье говорит о методологиях, поэтому не совсем очевидно, что это применимо по отношению к средствам и технологии).

6.4 Заключение Означает ли весь пессимизм данной главы, что вообще не следует использовать никакие средства? Может быть, просто выбросить всю эту технологию и вернуться к добрым старым клавишным перфораторам? Значит ли это, что технология в принципе не способна сослужить нам какую-либо добрую службу?

Риторический характер этих вопросов преследует цель напомнить, что во всех подобных дискуссиях на первом месте должен стоять здравый смысл. Когда звезды и планеты выстроятся в одну линию, может быть, технология действительно станет палочкой-выручалочкой по крайней мере для одного или двух безнадежных проектов.

Определенно, следует использовать преимущества самых передовых технологий, поскольку они способны усилить наш интеллект и освободить от решения рутинных задач, связанных с разработкой ПО.

В лучшем из всех миров разработчики ПО будут иметь возможность изучать, экспериментировать и практиковаться в работе с мощными средствами без какого-либо риска;

естественно, в лучшем случае эти средства уже развернуты во всей организации и являются частью ее культуры и инфраструктуры. В этом случае нет необходимости затевать какие-либо дискуссии по поводу средств и технологий вообще;

остается только взять средства - и вперед в безнадежный проект.

Причина обсуждения в данной главе - и причина того, что все это имеет самое непосредственное отношение к большинству безнадежных проектов - заключается в том, что организация использует заурядные средства, или кто-либо верит, что совершенно новая с виду технология, с восторгом объявленная только на прошлой неделе начинающим поставщиком, может каким-то образом спасти дело. Первый сценарий приводит в уныние, однако он достаточно распространен;

второй сценарий тоже достаточно распространен по той простой причине, что технологии в нашей области распространяются быстро и неумолимо.

Если бы внедрение новой технологии не оказывало никакого влияния на наши процессы, и не требовало специального обучения и практики, то мы могли бы принять решение, основываясь всего лишь на сопоставлении затрат и выгод. Поскольку природный инстинкт многих руководителей высокого уровня подсказывает им, что любую проблему можно решить с помощью простого финансового вливания, я заметил, что существует тенденция к гораздо большему использованию совершенно новых технологий в безнадежных проектах, чем в "нормальных". Как я пытался объяснить в данной главе, ирония заключается в том, что новое средство может оказаться последней каплей, переполнившей чашу терпения;

таким образом, именно на средство будет возложена ответственность за неудачу проекта.

Итак, используйте любые средства, которые вы сочтете подходящими для вашего безнадежного проекта, не обращая внимания на то, какими их считает весь остальной мир: современными или устаревшими. Но не забывайте, что новые средства в безнадежном проекте окажут воздействие и на людей, и на процессы. Как сказал 150 лет назад Генри Дэвид Торо, люди становятся орудиями в руках собственных средств.

Литература к главе:

1. Mellir Page-Jones.The Seven Stages in Software Engineering. American Programmer, July-August 1990.

2. Paul G. Basset. Framing Software Reuse: Lessons from the Real World. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996.

Дополнительная литература:

1. Michael Schrage. No More Teams! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration.

New York: Doubleday-Dell Publishing Company, 1995.

ГЛАВА 7. БЕЗНАДЕЖНЫЕ ПРОЕКТЫ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ На протяжении всей книги я утверждал противоречие, которое нам сейчас необходимо разрешить. С одной стороны, я утверждал, что безнадежные проекты качественно отличаются от всех остальных "нормальных" проектов, выполняемых организациями-разработчиками. С другой стороны, в главе 1 я отметил, что условия, порождающие безнадежные проекты - сжатые сроки и бюджет, чрезмерные требования к функциональности - встречаются в сегодняшних организациях все чаще и чаще.

Многие разработчики и менеджеры могут задать вопрос: разумно ли вообще планировать безнадежные проекты. John Boddie, автор Crunch Mode, таким образом высказался относительно отрасли, в которой ему довелось работать:

Я провел годы в лотерейном бизнесе, где все делается в экстремальных условиях, поскольку это единственный способ существования и развития отрасли. Если вы не желаете работать в таком режиме, то не сможете играть в этой песочнице. Разработчики в данной отрасли мирятся с таким положением, поскольку им доставляет удовольствие добиваться успеха в краткосрочных и в высшей степени интенсивных проектах и получать взамен значительную свободу действий, включая, в частности, двухмесячные отпуска между проектами. Эти команды считают себя элитой, и компании всячески поддерживают такие убеждения.

И, как отмечает Doug Scott:

Руководством движут различные мотивы. Они знают, что риск лишиться своей власти в наши дни особенно велик, и стремятся этого избежать, затевая различные проекты. Они также понимают, что на их выполнение нам потребуется не так уж мало времени из-за различных бюрократические процедур. Они полагают, что если особо обозначить важность конкретного проекта по сравнению с остальными, то эти процедуры можно будет обойти, не предпринимая для этого никаких специальных действий. Они понимают, что не могут привлечь к этой работе самых лучших специалистов;

они также понимают, что самые лучшие технологии могут помочь в том случае, если они не потребуют длительного цикла обучения, что, в свою очередь, лишает возможности использовать такие технологии в данном проекте. Или наоборот, они верят шумной рекламе и считают, что новые технологии чудесным образом окажутся вполне зрелыми, свободными от ошибок, и их тотчас же сможет понять каждый.

Однако, если безнадежные проекты являются нормой, следует ли тогда называть их безнадежными? Не становятся ли они частью корпоративной культуры? Далее мы обсудим, почему такая трансформация может иметь место в нормальных организациях разработчиках ПО, и затем перейдем к более серьезному вопросу: каким образом можно изменить культуру обычной сегодняшней организации с тем, чтобы она могла эффективно справляться с безнадежными проектами, не считая их какой-то аномалией?

7.1 Почему безнадежные проекты становятся нормой Начнем с анализа вероятности того, что безнадежные проекты будут становиться нормой. На протяжении всей книги я приводил по крайней мере три причины, по которым это могло бы стать реальностью:

* Организация находится в разгаре продолжающегося кризиса - это может быть результатом неудачного совпадения нескольких неожиданных кризисов, случившихся за небольшой промежуток времени;

однако чаще это относится к организациям, оказавшимся в трудном положении, отчаянно пытаясь справиться с "потоком изменений" на рынке или с используемой технологией. В большинстве случаев такие организации оказываются в слишком отчаянном положении, чтобы суметь отступить на шаг назад и реорганизовать свою работу таким образом, чтобы спокойно планировать и выполнять все свои проекты. Редким исключением является ситуация, когда в компанию приходит новый руководитель, призванный вывести ее из кризиса;

при этом он может внедрить в компании совершенно иной стиль работы.

* Руководство и пользователи принимают такой подход в качестве своей стандартной позиции во время переговоров - как отмечалось в главах 1 и 2, в таком духе зачастую начинается первый безнадежный проект;

однако, если такой подход сработает один раз, почему бы не повторить его снова? Если департамент маркетинга или департамент финансов, или некоторое другое подразделение в организации столкнется с необходимостью "перманентного" реинжиниринга для достижения конкурентоспособного уровня, они могут также принять соответствующее решение и настаивать, чтобы все разработчики и поставщики, с которыми они взаимодействуют, аналогичным образом подвергли себя реинжинирингу. С точки зрения таких подразделений департамент информационных технологий рассматривается как еще один "поставщик" продуктов и услуг. Вариацией на эту тему является указание высшего руководства департаменту информационных технологий: "Если ваши люди не улучшат радикально свою продуктивность во всех проектах, мы отдадим все на аутсорсинг в Индию!" * Это часть "стратегического преимущества" компании - такой подход может иметь место в организациях, подобных EDS, и он является вполне определенным в таких организациях, как Cambridge Technology Partners. Он имеет смысл для консалтинговых организаций, где производительность проектных команд является их бизнесом. Однако, мы можем легко вообразить такую же ситуацию в других областях деятельности, связанных с информационной индустрией, таких, как банковское дело, страхование и телекоммуникации - там, где способность продвинуть новый программный продукт на рынок в значительной степени зависит от скорости его разработки. В той мере, в какой сказанное справедливо, я ожидаю появления все большего и большего количества организаций, прививших у себя культуру безнадежных проектов.

Однако то, что имеет некоторый смысл для организации в целом, совсем не обязательно должно иметь такой же смысл для отдельных разработчиков и менеджеров проектов. Точка зрения организации имеет, безусловно, важное значение, однако я хочу уделить основное внимание точке зрения разработчика и менеджера;

в конце концов, я не слишком надеюсь на то, что многие директора и вице-президенты по маркетингу прочтут эту книгу.

Главный вопрос для разработчика и менеджера проекта заключается в следующем:

если удалось пройти через один безнадежный проект, следует ли повторять этот опыт снова? Как можно себе представить, ответ на этот вопрос существенно зависит от того, насколько успешным был первый проект. В конце концов, если вы только что завершили "самоубийственный" или "отвратительный" проект, то, скорее всего, находитесь в состоянии физического и эмоционального истощения. Вашему самолюбию нанесен серьезный урон, личная жизнь, возможно, оказалась разрушена. Кто на целом свете захочет еще раз повторить такое? Даже так называемые проекты "камикадзе", где вы жертвуете своими личными потребностями в угоду столь возвышенным (но проигрышным) целям корпорации, могут в конце концов оказаться несостоятельными. Вы можете считать свою жертву благородной, однако если вы не выступаете в амплуа страдальца, то вряд ли вам захочется добровольно повторить этот эксперимент.

Отметим, что "отвратительный" проект, как говорилось в главе 1, может закончиться успешно;

таким образом, у высшего руководства и пользователей будет повод для хорошего настроения. У менеджера проекта тоже может быть такой повод, особенно если он к концу проекта собрал хороший урожай в виде разнообразных вознаграждений. Если вы - один из участников команды, успешно прошедший через проект, вы можете быть довольны результатами, а можете и нет;

в конце концов тот факт, что пролито море крови и причинен вред многим жизням и карьерам, может вас и не беспокоить. В самом деле, это становится частью корпоративной культуры - не обращать внимания на чужую кровь, которая проливается во имя проекта.

Очевидно, наибольшими шансами найти добровольцев для повторения опыта обладает проект "невыполнимая миссия": проект, который не только успешно завершился, но и внушил каждому чувство истинной гордости за то чудо, которое они сотворили. Если по окончании проекта есть время покопаться в его результатах, то в этот момент крайне важно ответить на вопрос: "За счет чего мы сумели добиться успеха?" Было ли это всего лишь везением? Может быть, это полностью зависело от харизмы менеджера проекта, или от гениальности проектировщика базы данных, или от того, что конечный пользователь и системный аналитик безумно влюбились друг в друга и поженились к концу проекта? Основной вопрос заключается в следующем: существует ли какая-нибудь разумная причина ожидать, что мы сумеем повторить этот фокус?

На эти вопросы важно ответить как можно раньше, поскольку организация, скорее всего, захочет повторить опыт независимо от желания отдельных личностей. Как было отмечено выше, в экстремальной ситуации организация поступает так, поскольку она вынуждена это делать;

некоторые организации достаточно долго движутся к своему концу, и последние пять-десять лет были не чем иным, как бесконечной вереницей безнадежных проектов. Даже в менее экстремальных ситуациях неудачи одного безнадежного проекта может быть недостаточно, чтобы заставить организацию отказаться от подобного подхода;

как отмечалось в предыдущих главах, в провале зачастую обвиняют менеджера проекта или новую технологию. "В следующий раз", - клянется директор, - "мы не повторим те же самые ошибки;

у нас будет новый менеджер проекта и новая супертехнология".

Разумеется, если первый же безнадежный проект закончится успешно, вероятность того, что конечные пользователи и высшее руководство попытаются его повторить, будет гораздо выше;

однако, может наступить момент, когда участники проектной команды решать сделать ручкой и станцуют конгу по направлению к двери. Пугать такой акцией бессмысленно;

руководство обычно полагает, что легко найдет новых добровольцев.

Самое лучшее, что могут сделать доведенные до изнеможения участники проекта - это пожелать всем доброго здоровья и отправиться искать более спокойных и нормальных условий существования где-нибудь в другом месте.

7.2 Учреждение "культуры" безнадежных проектов Давайте предположим, что некоторая организация решила изменить свою культуру и начала выполнять все свои проекты в стиле безнадежных. Как было отмечено выше, это может произойти без какого-либо осознанного решения и независимого от того, желают ли отдельные личности примириться более чем с одним безнадежным проектом.

Предположим, тем не менее, что это сознательная стратегия руководителей, отвечающих за информационные технологии, или еще более высокого руководства, которому они подчиняются. Какими будут последствия и как типичная организация может осуществить такие изменения?

Самое важное, что должно произойти - это замена "нормальной" культуры разработки ПО на "радикальную" культуру, которую олицетворяют собой безнадежные проекты. Такие изменения не могут произойти легко или быстро, поскольку бюрократия будет усиленно отстаивать старые порядки. Правда, в разумной организации понимают, что успех первого безнадежного проекта - это в основном дело случая и результат упорства части команды. Если организация хочет заранее прогнозировать успех в последующих безнадежных проектах, она должна измениться.

Изменения захватывают средства и технологии, процессы и методологии, стили управления и стратегии планирования, используемые организацией-разработчиком ПО.

Они подразумевают решение таких вопросов, как:

* Каких сотрудников следует принимать на работу? В рамках закона и этических норм и при отсутствии какой-либо дискриминации организация, вероятно, будет стремиться найти более молодых и энергичных людей, отдавая предпочтение неженатым и тем, кто не слишком интересуется чем-либо, помимо работы. Молодые, неженатые трудоголики - это именно то, что требуется многим организациям для их безнадежных проектов.

* Что следует говорить потенциальным новым сотрудникам об организации. Мне кажется, что не только неэтично, но и просто глупо скрывать тот факт, что организации собирается следовать стратегии безнадежных проектов. В самом деле, организации, внедряющие такой подход, обычно весьма гордятся этим, так же, как и любым другим аспектом своей культуры. Организация может не пожелать акцентировать внимание на том, что только небольшой процент пришедших новобранцев успешно пройдет через первый безнадежный проект (так же, как в колледжах не признаются, что большая часть вновь пришедших первокурсников провалится на экзаменах и будет отчислена), однако ей следует предупредить, что рабочий день вряд ли будет укладываться в рамки "с 9 до 5".

* Каким образом безнадежные проекты могут повлиять на карьерную политику - в частности, продвижение по службе, повышение в должности и премии? Например, в юридических фирмах и компаниях "Большой Шестерки" новобранцам принято говорить, что должно пройти от семи до девяти лет, прежде чем они смогут стать партнерами;

они могут занимать промежуточные ступеньки "менеджера" или "старшего менеджера", но ни у кого не должно быть иллюзий, что долгие часы и тяжелая работа закончатся через год или два.

* Каким образом безнадежные проекты могут повлиять на стиль руководства?

Следует ли ожидать, что с самого начала проекта менеджеры будут выжимать из участников команды все соки и затем выбрасывать их за ненадобностью? Или же менеджер проекта будет нести ответственность за хорошее самочувствие участников команды в такой же степени, как за своевременную сдачу работоспособной системы пользователям? Отметим, что если нормальная организация хочет внедрить культуру безнадежных проектов (вместо того, чтобы периодически бороться с такими проектами), она, по-видимому, хочет, чтобы такие проекты завершались успешно;

в соответствии с классификацией в главе 1 это означает, что организация сознательно идет на проекты типа "невыполнимая миссия" или "отвратительные". Однако, если дела идут паршиво, а люди "сгорают на работе" и разбегаются к концу проекта, почему бы не воспользоваться услугами консультантов? Sharon Marsh Roberts замечает по этому поводу:

Я считаю, что организации необходимо найти способ обновления своих ресурсов.

Одна альтернатива - использование множества консультантов, от которых ожидается работа в стиле "заработай кучу денег и отваливай". Другая альтернатива - иметь "зону безопасности", в которой сотрудники могли бы отсиживаться между безнадежными проектами.

* Какими средствами должна быть оснащена сама организация, если каждый проект будет безнадежным? Если окажется, что главным фактором успеха первого безнадежного проекта стала технология повторного использования с соответствующей библиотекой классов или визуальное средство быстрой разработки приложений, то, возможно, каждый проект должен иметь в распоряжении эти средства.

* Какого типа инфраструктуру должна иметь организация, чтобы поддерживать безнадежные проекты? Она может включать электронную почту в масштабах всей компании или более развитую инфраструктуру рабочих групп, основанную на использовании Lotus Notes. Кроме того, она могла бы также включать серьезные изменения в человеческой инфраструктуре - т.е., сеть администраторов и обслуживающего персонала должна разрастаться, а слой бюрократов - сокращаться.

* Какого рода процессы подходят для культуры безнадежных проектов? Механизм определения приоритетов, формальные процессы и многое другое из того, что обсуждалось в главе 5, должно быть принято на уровне организации, чтобы каждая команда могла получить необходимую ей поддержку, когда она пытается реализовать соответствующие процессы на практике в конкретном безнадежном проекте. Отметим также, что на процессы оказывает влияние (хотя и небольшое) длительность проекта;

большинство организаций находит, что вероятность успеха краткосрочных безнадежных проектов выше. Как отмечает Bill Hamaker:

Вместо нескольких крупных безнадежных проектов лучше выполнить побольше небольших проектов. Сконцентрируйтесь на создании такой организации, которая умеет извлекать уроки из результатов каждого безнадежного проекта. Отведите достаточно времени между проектами, чтобы специалисты могли оценить все плюсы и минусы разработки;

это время будет для них своего рода отдыхом.

7.3 Обучение участников безнадежных проектов В главах 6 и 7 я затрагивал вопросы обучения проектной команды новым процесса и средствам. Однако, потребность в таком обучении изменяется, если безнадежные проекты становятся частью корпоративной культуры. В этих случаях соответствующие процессы и средства должны быть частью корпоративных стандартов, что исключает необходимость внедрения их в начале каждого проекта как чего-то радикально нового.

В реальности, разумеется, существует некоторый переходный период, когда организация меняет свой режим работы, переходя от прежней формы выполнения проектов к новому стилю. Однако даже во время переходного периода идеальным вариантом было бы проводить обучение не в самом безнадежном проекте, а в нормальной обстановке;

разумеется, такое обучение следует рассматривать как часть переходного процесса. При удачном стечении обстоятельств это позволит сделать процесс обучения более упорядоченным и не загонять его в цейтнот, как это обычно бывает, если обучение проводится в середине безнадежного проекта.

Соответствующее обучение также должно проводиться для новых сотрудников, принимаемых на работу. Новичкам - например, выпускникам колледжей, которые никогда не занимались полноценной разработкой ПО - нет необходимости объяснять, что новый подход отличается от старого подхода;

в самом деле. ведь они даже не слышали такое понятие - "безнадежный проект". В чем они действительно нуждаются, так это в обучении методам, процессам и средствам, которые организация считает эффективными для применения в безнадежных проектах. Они, скорее всего, будут сильно отличаться от тех процессов и средств, с которыми новобранцам приходилось иметь дело прежде. (Ирония заключается в том, что как только прежние новобранцы примут участие в своем первом безнадежном проекте, менеджер велит им "игнорировать все, чему их научили в классе" и усвоить более прагматичный подход к разработке ПО.) 7.4 Концепция "военных игр" Хотя такие формы обучения выглядят разумными и рациональными, во многих небольших организациях они игнорируются;

обучение проводится непосредственно во время работы, разработчикам приходится вникать в тонкости процессов и средств по ходу дела. Еще хуже дело обстоит для менеджеров - как заметил мой приятель Tim Lister, единственное обучение, которое получает большинство менеджеров проектов, заключается в двух словах: "Желаю удачи!" Разумеется, руководства и аудиторное обучение методам, процессам и средствам управления проектами являются важными и полезными. Однако многие организации считают, что "реальную работу" ничем не заменишь - в самом деле, они вполне сознательно игнорируют аудиторное обучение, полагая, что если вы пройдете через реальный безнадежный проект, то приобретете опыт, который никогда не получите, занимаясь в классе.

Вместо того, чтобы спорить о достоинствах и недостатках аудиторного и "боевого" обучения, я думаю, что организациям стоит рассмотреть компромиссный вариант:

имитацию безнадежного проекта. Аналогия с "имитатором полетов" является более близкой, чем это может показаться на первый взгляд: пилоты авиалиний используют эти имитаторы не только для отработки нормального взлета и посадки, но и действий в различных аварийных ситуациях, что они не могут позволить себе на реальных самолетах. Имитатор полетов дает отличную возможность врезаться в гору, никого при этом не убив. Почему бы менеджеру проекта вместе со всеми участниками команды не направить полет своего проекта в подобие такой горы, чтобы они могли приобрести опыт решения возникших проблем, никого при этом не убивая? И почему бы не потребовать от разработчиков и менеджеров, чтобы они раз в год посещали имитатор безнадежного проекта, как это делают пилоты авиалиний?

Скептики могут возразить, что такой имитатор не в состоянии воспроизвести тот постоянный цейтнот и напряжение, которые имеют место в реальном проекте;

пилоты авиалиний, использующие свои имитаторы для отработки действий в аварийных ситуациях, будут убежденно возражать против такой точки зрения. Однако, если нам действительно необходимо смоделировать стрессовую ситуацию в софтверном проекте, мы можем позаимствовать хорошо знакомую тактику из военной области: "военные игры".

Как отмечают Tom DeMarco и Tim Lister в своей книге Peopleware Военные игры помогают вам оценить свои относительные достоинства и недостатки, и помогают организации в целом оценить свои слабые и сильные места.

Наиболее эффективной для участников формой военной игры, позволяющей стимулировать творческий беспорядок, является командная игра.

Таким образом, военная игра по отношению к безнадежным проектам может заключаться в следующем: несколько разных проектных команд получают один и тот же "проектный сценарий" - одинаковые требования, одинаково сжатый временной интервал, одинаковые ресурсы для работы. Или, если культура безнадежных проектов в организации еще не получила надлежащую формализацию и стандартизацию, предоставьте каждой команде возможность использовать любые средства и процессы, которые она захочет - все, что они смогут выпросить, одолжить или украсть в честной игре. Australian Computer Society проводит такие военные игры на своих ежегодных конференциях, начиная с 1994 года, и некоторые местные консалтинговые фирмы используют эти игры как часть своего собственного процесса обучения.

Чтобы организовать в безнадежном проекте военную игру или любой другой "имитатор полетов", необходимо иметь имитационную модель, на которой можно было бы проиграть последствия технических и управленческих решений. Эта концепция обсуждается в моей книге Rise and Resurrection of the American Programmer, и в конце данной главы также приведен ряд ссылок;

особенно следует отметить работу Tarek Abdel Hamid, Stuart Madnick Software Project Dynamics Имитационная модель может быть в принципе реализована на любом языке программирования, однако для этих целей существуют специализированные языки и средства. Возможно, наиболее известными из них являются SIMSCRIPT, DYNAMO и GPSS;

модель, описанная Abdel-Hamid и Madnick, реализована на DYNAMO (в приложении к книге приведен полный текст программы).

Несколько позже появился ряд средств "визуального" моделирования, большинство из которых достаточно дешевы. Из коммерческих продуктов я отдаю предпочтение перечисленным ниже средствам:

* iThink (Macintosh, Windows). High Performance Systems Inc., Hanover, NH. Тел.

603-643-9636, факс 603-643-9502.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.