WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«Йордан Эдвард "Смертельный марш" Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах Перевод с англ. А.М. Вендрова СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ 4 ГЛАВА ...»

-- [ Страница 2 ] --

* Проекты "камикадзе" - такие проекты также обречены на неудачу, но все согласны с тем, что это будет почетный провал, и они впоследствии будут гордиться своей причастностью к проекту. Технические специалисты проектной команды могут быть счастливы от возможности поработать с передовой технологией, которую они никогда ранее не использовали и которую, как они полагают, им больше никогда не придется увидеть после того, как проект будет свернут. Менеджер проекта надеется, что проект послужит хорошим уроком будущим менеджерам. Иногда такие проекты затеваются обреченными компаниями, чье славное прошлое объясняет такую неистовую преданность некоторых участников команды, что они почитают за честь и привилегию право пожертвовать собой в обреченном проекте, провал которого станет последним "ура" компании. Разумеется, существует небольшая вероятность того, что проект закончится успешно, и компания сможет выжить;

даже если при этом участники проектной команды истощат себя до крайности, пытаясь совершить чудо, они все равно будут счастливы.

Исходя из этих определений, вы, наверное, могли бы сказать, что я с одобрением отношусь к проектам "Невыполнимая миссия", восхищаюсь проектами "камикадзе", сочувствую тем, кто добрался до конца "самоубийственных" проектов, и испытываю неприязнь к "отвратительным" проектам. Хочу, однако, заметить, что это моя собственная система ценностей, она может и не совпадать с вашей. Что еще более важно, она может не совпадать с системой ценностей вашего менеджера проекта;

или, если вы являетесь менеджером проекта, то можете обнаружить, что системы ценностей у вас и участников вашей команды не совпадают. По вполне очевидным причинам, самое лучшее, когда все вписываются в один квадрант. Трудно рассчитывать на успех проекта "Невыполнимая миссия", если один или два ключевых участника команды полагают, что они участвуют в "самоубийственном" проекте.

Следует также помнить, что публичные заверения различных акционеров, заинтересованных лиц и разнообразных менеджеров вокруг безнадежного проекта могут и не быть объективным отражением реальной ситуации. Хотелось бы надеяться, что у владельца проекта хватит ума не затевать "самоубийственный" безнадежный проект, однако в больших компаниях порой происходят странные вещи - например, такой проект может быть частью большой политической баталии, в которой участвует владелец проекта. Но все же гораздо чаще высшее руководство располагает достаточной информацией, чтобы оценить реальные шансы проекта на успех. Например, ваш вице президент может совершенно точно знать о предстоящем слиянии или приобретении компаний, о котором будет публично объявлено за неделю до планируемого завершения вашего безнадежного проекта, и проект при этом будет прекращен независимо от того, насколько успешно он выполняется. Се ля ви.

Наиболее опасно оказаться вовлеченным в "отвратительный" безнадежный проект, когда менеджер проекта отказывается признать, что он собирается принести участников команды в жертву, если сочтет это целесообразным. К счастью, такую ситуацию обычно легко распознать, даже если менеджер отказывается признать это. Чересчур "мужественное" поведение и уничтожающие характеристики, даваемые самым слабым участникам команды, которые неспособны демонстрировать такую же производительность, как "настоящие программисты", абсолютно точно характеризуют позицию такого менеджера. Разумеется, если вы обладаете менталитетом "Морского Корпуса", а также готовы решать любые физические, эмоциональные, политические и психологические проблемы, то такой проект не представляет для вас ничего страшного.

Менеджеры "отвратительных" проектов обычно приглашаются со стороны, либо в самом начале проекта, либо после того, как первый менеджер проекта уйдет или будет уволен. Новый менеджер, как правило, никак не связан с предысторией компании и не имеет личных взаимоотношений с кем-либо из ее сотрудников, и поэтому испытывает меньше колебаний, чем можно было бы ожидать, когда приходится заставлять участников проектной команды работать интенсивнее и дольше. Я наблюдал несколько ситуаций, когда менеджер проекта представляет собой "наемного стрелка", который кочует из одной компании в другую, каждый раз принимая вызов в виде подобных проектов. Такой менеджер обычно добивается успешных результатов в проекте - ведь благодаря этому он получает репутацию, позволяющую ему получать довольно высокое вознаграждение - но при этом участники проектной команды испытывают такое истощение и отвращение к своей работе, что по завершении проекта (если не раньше) дружно уходят всей командой, а менеджер проекта наживает так много врагов, что у него также не остается другого выбора, как упаковать свои чемоданы и перебраться в другой безнадежный проект. Такая роль идеально подходит для Клинта Иствуда, и лучше поостеречься, если кто-либо похожий на его героев въезжает в ваш городок, чтобы захватить власть в проекте, в котором вы только что согласились участвовать.

Один такой менеджер, которого я имел счастье наблюдать, работая в сфере финансовых услуг на Уолл-Стрит, имел любопытную стратегию для испытания физической выносливости и силы духа своей команды: в самом начале проекта он создавал "искусственный" кризис и немедленно бросал всю команду на его ликвидацию, заставляя при этом работать с удвоенной энергией. При этом он наблюдал происходящее из-за кулис;

один или двое из участников команды могли уволиться, один или двое могли заработать нервный срыв, и один или двое "скромных героев" могли проявить себя и ликвидировать кризис за счет сверхинтенсивной работы или удачного технического решения. Испытав таким образом свою команду, этот хладнокровный менеджер мог затем ослабить давление и приступить к реальной работе над проектом, будучи уверен, что в случае возникновения настоящего кризиса (который рано или поздно наступит в безнадежном проекте) он будет хорошо знать, на что способна его команда.

О такой перспективе лучше всего иметь представление до начала проекта;

в процессе формирования проектной команды менеджеру следует оценить, с какого рода проектом он ожидает иметь дело, и затем спросить у предполагаемых участников команды, (а) как они оценивают проект, и (б) что они думают относительно принадлежности проекта к одному из четырех квадрантов на рис. 2.1. Как будет далее сказано в главе 4, я твердо уверен, что менеджер безнадежного проекта должен иметь свободу выбора участников своей команды;

и помимо учета их профессиональной квалификации, не менее важно подбирать людей, имеющих сходное представление относительно "категории" проекта.

Разумеется, совсем другое дело, если вы сами являетесь предполагаемым участником команды безнадежного проекта, и вас интервьюирует менеджер проекта. Как уже было сказано ранее в главе 1, у вас может просто не быть никакого выбора, и, в противоположность тому, что было сказано в предыдущем абзаце, менеджер может также не иметь выбора решения относительно вашего участия в проекте;

в такой ситуации по крайней мере полезно выяснить, как оценивает проект ваш менеджер. Но если вы можете позволить себе отказаться от участия в проекте, тогда гораздо важнее убедиться, что ваша оценка проекта сходна с оценкой вашего менеджера. Как было сказано выше, это вдвойне важно, если намечается "отвратительный" проект;

вы должны спросить себя, не может ли так случиться, что вы станете одной из жертв этого проекта.

Не забывайте также, что ситуация может резко измениться в ходе самого проекта в зависимости от прогресса (или его отсутствия), достигнутого командой, в зависимости от политического климата вокруг самой команды, в зависимости от физического или эмоционального истощения некоторых участников проекта и т.д.

2.3 Отношение участников к проекту Последняя тема, которую следует обсудить: то отношение к работе, на которое готовы и способны различные участники проектной команды.

Характер отношения участников команды сильно зависит от того, к какой категории из ранее обсуждавшихся принадлежит проект;

например, если всем становится ясно, что они участвуют в "самоубийственном" проекте, вряд ли они будут физически и эмоционально напрягаться больше, чем это необходимо. Даже если руководство настаивает на необходимости длительной сверхурочной работы, можно будет обнаружить, что участники команды проводят вечерние часы и выходные (то самое время, когда высшее руководство, навязавшее сверхурочную работу, само отсутствует), звоня приятелям по телефону, строча письма своим семьям или сидя вокруг кофейного автомата и обмениваясь последними сплетнями.

Аналогично, в "отвратительном" проекте отношение его участников диктуется менеджером проекта, или, по крайней мере, сильно зависит от его требований. Мой опыт говорит, что менеджер такого проекта сам должен проявлять такое же отношение к работе, какое он требует от остальных;

если проектная команда все субботы и воскресенья проводит в офисе, он должен быть вместе с ними и пощелкивать кнутом при необходимости.

Что же касается проектов "камикадзе" и "невыполнимая миссия", а также безнадежных проектов, которые вообще невозможно отнести к какой-либо одной определенной категории, то для них очень важно, чтобы у менеджера проекта было реалистичное представление о тех пределах, в которые укладывается отношение участников команды к проекту;

и, кроме того, важно, чтобы любой участник проекта, которому в перспективе придется пожертвовать своей личной жизнью на ближайшие несколько месяцев, знал, может ли он рассчитывать на такое же отношение к работе со стороны своих коллег.

Самое лучшее, если каждый участник проекта честно и объективно оценит свои возможности. Может случиться так, что кто-то скажет: "Я готов работать на все 100%, но моя сестра собирается выйти замуж в июне, как раз перед завершением проекта, и мне придется взять отпуск на три недели. Я очень сожалею, но ее свадьба - самое важное событие в моей жизни." Поскольку остальные участники проекта даже не знакомы с его сестрой, они могут счесть такое исчезновение в критический заключительный период разработки чересчур легкомысленным, но по крайней мере этот участник команды честно сказал о своих намерениях. Однако, менеджер "отвратительного" проекта может крайне негативно отнестись к такому заявлению, и сказать, что такой вариант неприемлем. Что ж, это тоже в порядке вещей - если происходит в самом начале проекта. Участнику проектной команды при этом необходимо выбрать одно из двух: если свадьба сестры для него важнее, то лучше сразу и без особого ущерба выйти из проекта, чем позже оказаться в критическом положении.

К сожалению, далеко не каждый способен запланировать все, что может повлиять на его участие в проекте. Обычный участник команды может пообещать 100-процентное участие в проекте, однако если его ребенок заболеет и попадет в больницу, все обещания будут нарушены. Кроме того, разумеется, у каждого участника есть шанс выиграть главный приз какой-нибудь лотереи и получить раз в жизни уникальный шанс отправиться всей семьей на Таити,... и кто знает, какие еще непредвиденные события могут заставить нарушить данные обещания? Кстати, это хорошая причина для формирования небольших проектных команд и краткосрочных планов. Команда из человек, работающая над 6-месячным проектом, гораздо меньше подвержена воздействию всяких непредвиденных событий, чем команда из 30 человек, работающая года. Многие люди вступают в брак, у них есть дети и другие многочисленные заботы;

если связанные с этим проблемы и можно иногда отодвинуть на несколько недель или даже месяцев, то уж никак не на три года. Бессмысленно требовать от кого-либо предвосхищения всех возможных ситуаций, но для менеджера проекта вполне по силам составить себе реалистичное представление относительно ожидаемой степени участия в проекте для каждого его участника. Если двухнедельное отсутствие на работе из-за свадьбы вашей сестры будет рассматриваться как государственная измена, то лучше всего знать об этом заранее.

Для каждого участника проекта также очень важно знать, как относятся к своей работе все остальные участники. Как сделать информацию об участии и личном вкладе каждого в проект общедоступной - это забота менеджера проекта.

2.4 Заключение Сказанное в данной главе отнюдь не является каким-либо конкретным руководством по управлению, планированию или выполнению безнадежных проектов.

Затронутые здесь проблемы достаточно сложным образом пронизывают многие аспекты нашей жизни. Даже если безнадежный проект будет следовать всем правилам, касающимся проектирования, кодирования и тестирования систем ПО, эти проблемы вполне могут похоронить его.

Итак, если мы уже идентифицировали ключевых игроков в проекте, определили категорию проекта и степень возможного участия в проекте каждого члена команды, то теперь самое время перейти к реальной работе над проектом. Она начинается с решения такой большой проблемы, как переговоры, которая будет обсуждаться в следующей главе.

ГЛАВА 3. ПЕРЕГОВОРЫ "Сделка - это сама сущность соглашения между неприятелями... разве все люди не стараются снизить цену того, что они приобретают? Я утверждаю, что даже дружеская сделка - это объявление войны".

Лорд Байрон, Письмо, 14 июля 1821 года.

Если вы являетесь менеджером безнадежного проекта, то очень легко предсказать результат переговоров относительно бюджета, срока и ресурсов: вы проиграете. Это практически неизбежно, поскольку такие переговоры имеют место в самом начале проекта (или даже до его официального начала), когда владелец проекта/заказчик ни интеллектуально, ни эмоционально, ни политически не расположен воспринимать те неприятные для него контрпредложения, с которыми выступает менеджер. Более разумные переговоры могут иметь место за месяц или два до срока завершения проекта, когда новый менеджер проекта может в качестве обязательного условия своего назначения потребовать, чтобы все трезво оценили невозможность выполнения первоначальных планов и бюджета и реализации требуемой функциональности.

Никто из нас, видимо, не хотел бы оказаться в таком малоприятном положении.

Поэтому, несмотря на сосредоточенность данной главы на разумных переговорных стратегиях, я, тем не менее, стараюсь не уходить от решения проблемы, с которой сталкивается большинство из нас: каким образом в самом начале проекта добиться нормальных условий его выполнения? Увы, но в этой главе вы не найдете никаких волшебных секретов;

мрачная реальность такова, что в результате переговоров вы, скорее всего, окажетесь в проигрыше. Однако все же полезно разбираться в некоторых хитростях политических игр и уметь извлекать из них выгоду, а также в тех возможностях, которые следует изучить, если вы столкнулись с совершенно нереальными сроками, бюджетом и/или ограничениями на формирование проектной команды.

В данной главе я исхожу из предположения, что вы так или иначе участвуете в переговорах по поводу безнадежных проектов, планов и т.д. Если вы технический специалист, то ваше участие может и не быть непосредственным - например, вы можете консультировать менеджера проекта и готовить для него необходимую информацию с тем, чтобы он мог проводить переговорные баталии на более высоком уровне. Однако, как напомнил мне недавно Doug Scott, даже менеджер проекта может оказаться на вторых ролях, поскольку все переговоры проводятся от его имени менеджером более высокого уровня.

Единственной и самой большой помехой для меня в безнадежных проектах было мое собственное руководство. Необходимо знать, какую позицию оно обычно занимает в переговорном процессе, и если руководство чересчур увлекается политическими играми, лучше держать его подальше от проекта.

3.1 Нормальные переговоры Заявление о том, что мы в самом деле знаем, как точно оценить сроки, бюджет и ресурсы какого-либо нетривиального проекта, наверняка вызовет бурные дебаты между различными группами софтверных профессионалов и менеджеров. Наши результаты, полученные в течение ряда лет, вряд ли будут слишком убедительными;

с другой стороны, многие могут заметить, что проблемы, возникающие при оценке, являются результатом политических игр, связанных именно с безнадежными проектами, которые мы обсуждаем в данной книге. Однако, в большинстве крупных организаций могут припомнить дюжину-другую проектов, в которых команда разработчиков сама планировала, составляла бюджет и твердо обещала создать в этих условиях функционально полную систему;

потом все эти обещания лопались как мыльный пузырь, и в результате не получалось вообще ничего. Поэтому нет ничего удивительного, что во многих таких организациях пользователи и высшее руководство, не отвлекаясь на переговорные процессы, просто навязывают жесткие сроки и бюджеты типа "сделай-или умри". Таково происхождение многих безнадежных проектов.

Сказанное вовсе не означает, что мы не должны прилагать никаких усилий к получению "разумных" оценок, которые можно было бы использовать во время предварительных переговоров по проекту. Крайне важно, чтобы менеджер проекта избежал соблазна пойти по пути наименьшего сопротивления и принять любые начальные условия безнадежного проекта как указ свыше. Одним из общих признаков того, что проектная команда приняла стиль поведения "самоубийственного" проекта (который обсуждался в предыдущей главе) является позиция, выражаемая менеджером проекта (и разделяемая участниками команды), которая заключается в следующем: "Мы не имеем представления, сколько времени реально потребует этот проект, да это и не имеет значения, поскольку нам уже сообщили конечный срок. Таким образом, нам придется работать семь дней в неделю и 24 часа в день, пока мы не свалимся от изнеможения.

Пускай нас ругают и колотят, но мы не в состоянии прыгнуть выше головы..."

Я не собираюсь долго обсуждать различные методы оценки;

если у менеджера проекта нет никакой квалификации или опыта в оценке, то безнадежный проект - совсем неподходящее место, чтобы начинать обучение таким методам.

Позволю себе все же отметить некоторые полезные и доступные ресурсы, которые имеются в данной области:

* Средства оценки, являющиеся коммерческими продуктами - такие, как SLIM (Quantitative Systems Management), ESTIMACS (Computer Associates) и CHECKPOINT (Software Productivity Research (SPR)). Глава SPR Capers Jones, "гуру" в области метрик ПО, оценивает рынок средств оценки проектов примерно в 50 продуктов. Эти продукты нельзя назвать совершенными, и все они требуют от пользователя высокого уровня квалификации (здесь, как и в других областях деятельности, действует принцип "мякину заложишь - мякину получишь"). В лучшем случае с помощью таких продуктов можно получить оценку с точностью с точностью (10%. Даже если точность будет (50%, чем иметь дело только с продиктованными политикой требованиями, с которыми приходится справляться менеджеру проекта и которые на 1000% выходят за пределы возможностей проектной команды.

* Динамические модели систем - разработано множество имитационных моделей, которые позволяют исследовать нелинейные зависимости между различными факторами, влияющими на динамику проектных процессов. Например, если частью стратегии безнадежного проекта является требование сверхурочной работы участников проекта со стороны менеджера, каков будет эффект через несколько недель или месяцев?

Естественно предположить, что по сравнению с нормальным восьмичасовым рабочим днем "отдача" увеличится, однако наиболее опытный менеджер проекта также отметит, что производительность (измеряемая в количестве функциональных точек в день, строках кода в час и т.д.) по мере накопления усталости будет постепенно снижаться. Кроме того, возрастет количество ошибок, что, очевидно, повлияет на трудоемкость тестирования и отладки. И, если сверхурочная работа будет продолжаться достаточно долго, то проектная команда просто окажется на грани истощения. Из всех имитационных моделей, которые я видел, наилучшей представляется модель, описанная в * На тему об оценке проектов написано множество книг. Лучше всего начать с книги Барри Боэма * Сам процесс оценки достаточно изучен и документирован, и организации, подобные Software Engineering Institute (SEI), уже опубликовали различные руководства и отчеты * Такие распространенные методы, как прототипирование, также могут использоваться для оценки критичности тех или иных проектных ограничений для всей разрабатываемой системы в целом. Этот подход ни в коем случае не может служить "защитой от дурака", но, тем не менее, он позволяет привнести немного здравого смысла в проектную команду и окружающих ее менеджеров и заказчиков. Если руководство хочет, чтобы команда из трех разработчиков написала миллион строк кода за 12 месяцев, то следовало бы в течение первого месяца разработать небольшой прототип будущей системы, который, по крайней мере, позволит грубо оценить производительность проектной команды, а также реализуемость проекта в целом.

3.2 Допустимые компромиссы Предположим, что проектная команда подготовила "разумную" оценку плана, бюджета и персонала, требуемых для безнадежного проекта, и руководство готово пойти на некоторые переговоры перед тем, как принять окончательное решение. Наиболее вероятно, что руководство объявит первоначальную оценку "неприемлемой" и выдвинет свои требования, которые окажутся гораздо более жесткими. Как в этом случае следует поступить менеджеру проекта?

Как отметил автор и консультант John Boddie, очень важно, чтобы все согласились с наличием более чем одного возможного "сценария" для проекта. Для проведения переговоров нелишними будут такие вопросы, как "обанкротится ли организация, если система будет готова не к 1-му сентября, а к 5-му?" или "все хотят, чтобы работа была сделана хорошо, быстро и дешево. Все знают, что реально можно выполнить только два требования из трех. Какие именно два для вас важнее?".

Если контрпредложение со стороны высшего руководства или заказчика содержит только одну "переменную", менеджер проекта может оценить влияние остальных переменных. Например, если первоначальная оценка менеджера проекта заключается в том, что проект потребует 12 месяцев на реализацию, трех разработчиков и бюджет 200.000$, вполне вероятно, что первой реакцией руководства будет: "Вздор! Нам нужно, чтобы система была готова и работала через шесть месяцев!" На первый взгляд, очевидный способ сделать это заключается в увеличении штата и/или бюджета (например, увеличить зарплату, чтобы привлечь более продуктивных программистов).

С другой стороны, Фред Брукс уже более 20 лет назад отмечал, что зависимость между количеством разработчиков и временем разработки носит нелинейный характер;

поэтому термин "человеко-месяц" был объявлен мифом. Разумеется, практически все зависимости между ключевыми переменными проекта являются нелинейными и зависящими от времени. Вследствие эффекта "обратной связи", возникающего в результате многих решений руководства, изменение одной переменной (например, увеличение штата) повлияет со временем не только на другие переменные (такие, как продуктивность), но и на собственное первоначальное значение - например, увеличение штата может отрицательно повлиять на моральное состояние команды, что, в свою очередь, может увеличить текучесть рабочей силы в проекте и в конечном счете снизить численность персонала.

Упомянутые выше динамические модели систем как раз отражают сущность этих нелинейных и нестационарных зависимостей;

их характер является, к тому же, причиной использования различных коммерческих средств оценки, описанных выше. Следует отметить, что математической основой этих динамических моделей являются, как правило, нелинейные дифференциальные уравнения, в которых большинство из нас не слишком хорошо разбирается. Аналогично, коммерческие средства оценки выполняют сложные расчеты с учетом множества параметров;

попытка сделать такую работу на интуитивном уровне, основываясь только на своем замечательном чутье, приведет, скорее всего, к грубым ошибкам.

К сожалению, именно в таком положении оказывается большинство менеджеров безнадежных проектов. Отчасти это объясняется самой природой переговорного процесса (напоминающего игру под названием "Испанская инквизиция", которая будет обсуждаться ниже);

однако, причиной может быть отсутствие адекватных средств оценки и соответствующего опыта во многих организациях. Если этой проблемой ранее не занимались, то тем более бесполезно пытаться решать ее во время безнадежного проекта. Если в организации привыкли к торопливости и небрежности в количественной оценке проектов, то менеджеру безнадежного проекта вряд ли удастся выбить 10.000$ на приобретение достаточно сложного средства оценки.

Итак, что же делать в такой ситуации менеджеру? В крайнем случае, менеджеру остается осознать тщетность усилий и отреагировать соответственно;

такая ситуация будет детально обсуждаться ниже в подразд.

3.5. Однако, в менее сложной ситуации существуют два возможных варианта действий:

* Если требования пользователей или высшего руководства включают изменение одной из переменных проекта в пределах 10%, его можно компенсировать пропорциональным изменением одной из остальных переменных. Так, например, если руководство хочет сократить срок разработки на 10%, следует увеличить на 10% состав проектной команды. Вряд ли это будет точной компенсацией, но достаточно хорошо в первом приближении, и, как правило, это все, что вам удастся сделать в процессе переговоров.

* Если изменение одной переменной выходит за пределы 10%, следует исходить из предположения, что обратное воздействие на какую-либо одну из оставшихся переменных будет квадратичным. Так, предположим, что руководство хочет наполовину уменьшить срок разработки, с 12 месяцев до 6. Вместо того, чтобы удваивать состав проектной команды, менеджеру следует увеличить его в 4 раза - или увеличить в 4 раза бюджет, чтобы нанять суперпрограммистов, которые умеют кодировать одновременно обеими руками. В отсутствие формальной модели оценки невозможно определить, насколько эта грубая эвристика будет соответствовать конкретной ситуации, но во всяком случае это лучше, чем оказаться в ловушке или придерживаться линейной зависимости между временем и людьми. К сожалению, "квадратичный" вариант достаточно трудно отстоять, и, скорее всего, "наглые" требования менеджера проекта будут отвергнуты, однако в случае хотя бы минимальной удачи менеджер все равно может оказаться в лучшем положении, чем при "линейном" варианте.

3.3 Переговорные игры Переговоры - это игра, она имеет место во всех софтверных проектах. Переговоры в безнадежных проектах характерны тем, что ставки гораздо выше, эмоции перехлестывают через край, а запросы противоположной стороны (в терминах плана, бюджета и т.д.) обычно доходят до такой крайности, что могут превысить любой "запас прочности". В обычном проекте, например, самый очевидный запас прочности - это сверхурочное время. Даже если менеджер проекта оказался вынужден принять под давлением жесткий график и урезанный бюджет, успеха все равно можно будет добиться, уговорив проектную команду работать сверхурочно от 10 до 20 часов в неделю в течение нескольких заключительных месяцев проекта. Эти дополнительные усилия никак не отражаются в официальной статистике, поскольку программисты ничего не получают за сверхурочную работу, поэтому менеджер в конце проекта выглядит героем.

Однако, в безнадежном проекте небольшого количества сверхурочного времени обычно явно недостаточно, чтобы достичь тех впечатляющих результатов, которые требует руководство. Кроме того, пользователи и высшее руководство не столь наивны - они знают, что может потребоваться сверхурочная работа, и учитывают ее в своих собственных оценках графика выполнения проекта - лишая таким образом менеджера возможности использовать этот свободный ресурс. Правда, менеджеры-ветераны подобных переговоров должны иметь запасные карты в рукаве, которые могут пойти в ход в начале переговоров.

В самом плохом положении находится неопытный менеджер;

в худшем случае он даже не представляет, что его последний успех мог быть достигнут только благодаря тому, что проектная команда добровольно согласилась на большую сверхурочную работу, чтобы уложиться в сжатые до безобразия сроки. В свою очередь, такой смехотворный план мог быть навязан проектной команде именно из-за неопытности менеджера в области проектных оценок и переговоров.

Консультант в области менеджмента Rob Thomsett в своей замечательной статье * Удвой и добавь еще - эта уловка используется в проектах, начиная с египетских пирамид, если не раньше. Используйте любые методы оценки, оказавшиеся под рукой, затем полученную "разумную" оценку удвойте и для большей надежности добавьте еще три месяца (или три недели, или три года, в зависимости от масштаба проекта). Главная проблема такой стратегии заключается в том, что она прямиком ведет к самому жесткому ограничению, связанному с безнадежными проектами: сжатым срокам.

* Обратное удвоение - как было отмечено ранее, руководство может быть вполне осведомлено о попытках менеджеров проектов "раздуть" свои оценки, используя предыдущую стратегию. Одна из причин такой проницательности заключается в том, что высшее руководство во многих организациях - это бывшие менеджеры проектов в области информационных технологий, поэтому они хорошо разбираются в таких играх. В результате они берут те начальные оценки, которые им дают менеджеры проектов, и автоматически урезают их наполовину. Беда несчастному неопытному менеджеру, который даже не знает, что его подозревают в удвоении своих начальных оценок!

* "Угадай число, которое я задумал" - такую игру я освоил в одном из моих первых проектов, когда был еще молодым программистом. У пользователя или руководителя высокого уровня есть своя "приемлемая" оценка для сроков, бюджета и/или других аспектов переговоров, но они отказываются четко ее сформулировать. Когда менеджер проекта предлагает свою оценку сроков и бюджета, пользователь или руководитель попросту качает головой и говорит: "Нет". Такой ответ подразумевает: "Это слишком много - попробуй угадать еще раз". Незадачливый менеджер в конце концов (иногда после полудюжины попыток!) приходит с нужной оценкой, но поскольку теперь это его оценка, ему впоследствии и придется отвечать за нее.

* Двойной плевок пустышкой - "пустышкой" (dummy) на австралийском сленге называется детская соска, и "выплюнуть пустышку" означает, что ребенок настолько расстроен и рассержен, что выплевывает свою соску. Thomsett использует это как метафору, чтобы описать такую ситуацию в процессе переговоров, когда руководитель высокого уровня впадает в буйное неистовство, когда менеджер проекта в первый раз докладывает свои предложения по плану и бюджету. Дисциплинированный менеджер поспешно удаляется, затем снова возвращается с пересмотренной оценкой, а руководитель снова закатывает истерику - получается в точности "двойной плевок пустышкой". Идея заключается в том, чтобы запугать и затерроризировать менеджера до такой степени, чтобы он согласился с чем угодно, лишь бы избежать еще одной вспышки раздражительности.

* Испанская инквизиция - такое случается, когда менеджер проекта приходит на совещание руководителей высшего уровня, совершенно не представляя, что от него потребуют дать "немедленную оценку" безнадежному проекту. Представьте себе комнату, полную ворчливых вице-президентов, которые пристально смотрят на вас, в то время как директор грозным тоном спрашивает: "Итак, Смит, когда же, по вашему мнению, мы получим эту систему? Я уже доложил всему руководству, что она будет готова к середине марта - вы же не собираетесь подвести меня, не так ли?" Если у вас хватит смелости возразить, что более реальный срок - середина ноября, тогда дюжина инквизиторов обрушится на вас с вопросами относительно вашего интеллекта, полномочий, лояльности и, возможно, даже религиозных убеждений.

* Игра на понижение - по мере роста тенденции к использованию аутсорсинга во многих организациях такая игра становится все более распространенной;

она также часто имеет место в ситуации, когда организация-разработчик ПО проигрывает своим конкурентам борьбу за право разработки системы для организации-клиента. Эта игра достаточно очевидна: заказчик (или, в некоторых случаях, представитель службы маркетинга организации-разработчика) говорит менеджеру проекта, что один из других претендентов на проект предложил более короткий срок разработки и/или более скромный бюджет. Это вынуждает менеджера проекта не только ответить на вызов конкурента (который может быть вполне реальным, а может и нет), но и превзойти его, чтобы повысить свои шансы на заключение контракта. Одним из вариантов такой игры является случай, когда клиент дает понять, что он не исключает возможность, что проект вообще не состоится;

при этом организация-разработчик, которая во что бы то ни стало стремится заполучить этот проект (возможно, потому, что он служит карьерным целям вице-президента по информационным технологиям), постарается выдвинуть такие заманчивые для клиента предложения, чтобы наверняка гарантировать их принятие.

Разумеется, это означает, что, как правило, один или более членов IT-иерархии знают, что эти предложения чрезмерно оптимистичны или просто явно лживы. Такие действия, в свою очередь, ведут к описанным ниже играм "Месть" и "Китайская пытка водой".

* Месть - эту игру иногда затевает против своего руководства менеджер проекта:

хотя он с самого начала знает, что предложения по срокам и бюджету нереалистичны, он нарочно соглашается с ними, полагая, что к тому моменту времени, когда их нереалистичность станет, наконец, очевидной для всех (например, за неделю до окончания проекта), клиент уже не сможет ничего изменить. Однако эта игра достаточно опасна, поскольку клиент может задуматься, стоит ли ему так рисковать своими деньгами.

Если организация-разработчик уже заработала не слишком хорошую репутацию предыдущими аналогичными проектами, клиент может вообще отказаться от проекта и списать свои расходы в убыток. Но все же имеется вероятность, что отказаться от безнадежного проекта сразу же не удастся, поскольку он обычно связан с целями бизнеса и политическими реалиями, которые невозможно обойти. Тем не менее, это не помешает заказчику найти способ отомстить за ту игру, которую с ним сыграли, и наиболее очевидной формой такой мести будет увольнение менеджера проекта. Точно так же его может подставить собственное руководство (которое в первую очередь виновато в нереальных условиях безнадежного проекта), чтобы списать на него свою вину. Все могут подумать, что виной всему является некомпетентность менеджера проекта;

наймут другого менеджера, примут (или нет) более реалистичные сроки и бюджет, и проект продолжится. Тем временем, разумеется, никто и не подумает ослабить пресс сверхурочной работы, который давит на участников проектной команды.

* Китайская пытка водой - в отличие от предыдущей игры ва-банк, связанной с высоким риском, данная игра заключается в том, что плохие новости преподносятся заказчику и/или высшему руководству маленькими порциями. Вообразите, например, такую ситуацию, когда разумная оценка срока выполнения проекта, сделанная менеджером, составляет 12 месяцев;

по его мнению, при помощи сверхурочной работы и разного рода чудес проект можно попытаться закончить за 6 месяцев, однако руководство настаивает на 4-х месяцах. Менеджер нехотя уступает и устанавливает для проекта последовательность "контрольных точек" - например, новая версия прототипа системы должна предъявляться заказчику каждую неделю. Первое предъявление окажется опоздавшим на один день, однако менеджер докажет, что для данной работы задержка может составлять от 14 до 20% (в зависимости от того, сколько дней в неделю работает команда - 5 или 7);

отсюда, по его мнению, следует, что срок разработки заключительной версии системы также может быть отодвинут на 14-20%. На такой ранней стадии проекта руководство отказывается пойти на уступки, но когда вторая контрольная точка также окажется сдвинута на день (что означает общую задержку в два дня в течение двух недель), менеджер вновь повторит свои аргументы. Кап, кап, кап;

это похоже на китайскую пытку водой - одной единственной плохой новости недостаточно, чтобы сразить вас, но все вместе могут оказаться роковыми.

* Туманы и миражи - горе тому несчастному менеджеру проекта, вице-президент которого нанял консультанта по метрикам с моделью оценки, в которой никто ничего не понимает. Метрики ПО в конечном счете представляют собой статистику, а модели оценки основываются, как правило, на сложных математических зависимостях. Когда они попадают в руки человека неопытного, наивного или преследующего определенные политические цели, эти средства могут быть использованы для "доказательства" корректности любой произвольной оценки. Все это вдвойне опасно, если источником этих метрик является поставщик, пытающийся доказать, что безнадежный проект преуспеет благодаря фантастической производительности его CASE-средств, средств визуального программирования или новейшей методологии разработки ПО.

* Спрятанное качество - это одна из наиболее хитрых игр, в ней могут участвовать (в конструктивной или деструктивной манере) хорошо информированные менеджеры проектов, менеджеры высокого уровня по информационным технологиям и/или заказчики. На самом деле все очень просто: как менеджер проекта, я могу предоставить пользователю бесконечно большое количество программ за нулевое время, пока их не нужно реально эксплуатировать. Разумеется, было бы глупо предлагать такой экстремальный сценарий, однако, суть заключается в том, что качество ПО (выражаемое в количестве ошибок, переносимости, сопровождаемости и т.д.) - это одно из "измерений" проекта, которое нужно учитывать во время переговоров по срокам, затратам, персоналу и другим ресурсам. Некоторые заказчики слишком неопытны, чтобы понимать это, а другие не собираются принимать в расчет длительную перспективу: "Мне все равно, будет ли система работоспособна через два года, поскольку за это время возможности для бизнеса могут кардинально измениться, да и я сам, в любом случае, буду другим. Что меня действительно беспокоит - это чтобы система была готова через три месяца и работала после этого 12 месяцев". Если политика оказывает достаточно сильное давление на принимаемые решения, то нетрудно обнаружить IT-менеджеров и менеджера проекта, готовых согласиться с такой позицией;

гораздо менее вероятно, чтобы с ней могли соглашаться технические специалисты. В самом лучшем варианте такая "игра" отражает стратегию "достаточно хорошего" (good-enough) ПО, которую я описал в 3.4 Стратегии переговоров Что следует предпринять, если вы оказались втянуты в одну из описанных выше политических игр? Это в равной степени важно, даже если вы не являетесь их непосредственным участником, а наблюдаете со стороны - например, в качестве технического специалиста-участника проектной команды - все происходящие вокруг вас игры по поводу сроков, функциональности и бюджета. Thomsett высказывает интересную мысль, что все мы обучаемся этим политическим играм от наших наставников, менеджеров и "старейшин" политической культуры своей организации;

поэтому, даже если мы сами не можем избежать этих игр, возможно, нам удастся уберечь от них своих подчиненных в надежде, что все эти политические игры сами по себе отомрут через поколение или два.

Это, конечно, было бы просто замечательно, но, к сожалению, я не столь оптимистичен. Иногда мне кажется, что политика заложена в нас на генетическом уровне, в коде ДНК. Даже если положение и не такое удручающее, реалии таковы, что политические игры, подобные описанным в этой главе, всегда вокруг нас;

софтверные проекты вовсе не являются в этом смысле чем-то уникальным, и каждый из нас в течение своей жизни оказывался втянутым в те или иные игры. Даже если предположить, что такие игры нетипичны для софтверных проектов, все равно наша профессия достаточно мобильна для того, чтобы любая организация почти наверняка в какой-либо период времени оказалась "инфицирована" чересчур политизированными менеджерами, поставщиками и специалистами по маркетингу. Политические игры - это нечто такое, что следует принять как неизбежное зло, и мы должны уметь наилучшим образом справляться с ними.

Одна вещь, которую мы действительно можем сделать (как советует Thomsett в своей замечательной статье В такой же степени не всегда возможно избежать требования дать немедленную оценку. Представьте, что во время презентации ваш клиент поворачивается к вам и спрашивает: "О'кей, Гарри, допустим, мы исключим из системы интерактивный Web-броузер и добавим десять наших людей в твою команду. Сколько времени тебе потребуется на всю работу?" Все поворачиваются и смотрят на вас, и вы видите, что менеджер по маркетингу чувствует себя явно не в своей тарелке;

из всех предыдущих дискуссий по этому вопросу вы, вероятно, знаете, что политически приемлемый ответ - "Три месяца - и никаких проблем!" Хватит ли у вас духа ответить:

"Джо, я в самом деле не знаю;

нам следует вернуться в офис и проиграть то, что ты сказал, на нашей оценочной модели. Кроме того, мне необходимо поговорить с твоими людьми и выяснить их квалификацию..."

В подобной ситуации - и во многих других ситуациях, когда у вас действительно имеется некоторое время на выполнение формальной оценки - очень важно выразить ваши оценки в терминах "уровней достоверности" или в некотором диапазоне "плюс минус". Если у вас абсолютно отсутствуют данные для детальной оценки, и если в безнадежном проекте будет использоваться совершенно новая технология и будет участвовать персонал неизвестной квалификации, то будет благоразумным сказать:

"Проект, вероятно, потребует от трех до шести месяцев" или "Я думаю, что мы закончим проект через шесть месяцев плюс-минус 50%".

Конечно, большинство менеджеров проектов знают о таком подходе, и они уже могут его использовать (либо нет). Определение размера диапазона "плюс-минус" является составной часть науки проектных оценок, и я адресую интересующихся к тем источникам, которые перечислены в конце главы. Что касается безнадежных проектов, важно не забывать о вмешательстве политики в те оценки, которые даются во время переговоров. Наиболее распространенной, например, является такая ситуация, когда все, что вы говорите по поводу диапазона "плюс-минус", напрочь игнорируется вашими партнерами по переговорам. Так, если вы, находясь на совещании по вопросам планирования, говорите заказчику и другим руководителям: "Мы могли бы завершить этот проект за шесть месяцев(25%", каждый запишет в свой блокнот "шесть месяцев".

(Конечно, те, кто поднаторел в политике, возьмут наихудшую оценку, данную вами, и добавят к ней еще для "надежности" перед тем, как докладывать своему высокому начальству. К сожалению, политически неопытные или амбициозные поступят как раз наоборот. В результате директор может сделать окончательный вывод, что проект будет закончен через четыре месяца или раньше.) Неважно, сколько раз вы это повторили, все равно никто не обратит внимания, и когда информация вернется обратно от вашего босса, вы обнаружите, что срок разработки составляет шесть месяцев. Все, что вы в состоянии сделать - это никогда не отказываться от знака "(" в любых устных или письменных утверждениях, обещаниях, соглашениях или оценках, которые вы даете. Это не устранит проблему, но, по крайней мере, послужит для вас оправданием, если срок разработки окажется максимальным в соответствии с вашей оценкой.

К сожалению, есть один довольно неприятный момент, связанный с использованием приближенной оценки: вас могут обвинить в неуверенности, слабости или даже в некомпетентности. Это особенно характерно для безнадежных проектов с синдромом "Морского Корпуса", который обсуждался ранее. Чего на самом деле хочет от вас высшее руководство - это твердого обещания и обязательств, что проект будет закончен к точно определенной дате, его бюджет будет составлять определенное количество долларов, и персонал будет включать определенное количество людей. Им доставляет огромное удовольствие (а) не заботиться больше о проблемах, связанных с продолжительностью проекта, и (б) иметь козла отпущения, на котором можно отыграться, если обещания будут нарушены. Оценки, имеющие вид "Х месяцев ( 50%", "500.000$ ( 100%" и "10 человек ( 25%", никак не могут их удовлетворить.

Jim McCarthy в своей замечательной книге Только у менеджера с высокой степенью самоуверенности и способностью уклоняться от различных заданий хватит нахальства сказать такое в политизированной атмосфере безнадежного проекта. Однако, самое удобное время для того, чтобы высказаться таким образом - это начало проекта. В конце концов, если заказчик и высшее руководство не воспринимают вас всерьез как менеджера проекта, то у вас хороший шанс показать, что вы в самом деле знаете о проекте больше других;

зачем же тогда на вас в первую очередь возложили ответственность за этот проект? Неужели вам хочется быть козлом отпущения? Или вы собираетесь выступать в качестве "марионеточного менеджера", когда все решения будут приниматься за вас разными политическими манипуляторами? Если это так, самое время хлопнуть дверью!

Аналогично, если вы - младший программист в проектной команде и имеете счастье наблюдать подобные политические игры, это почти наверняка означает, что ваш менеджер проекта (а) не уверен ни в одной из своих оценок, (б) у него не хватает твердости характера, чтобы постоять за себя и за свою команду и (в) он оказался в ситуации, когда почти все ключевые решения принимаются людьми, не имеющими непосредственного отношения к проекту. Это говорит о том, что проект скорее всего провалится, и пока вы еще не слишком в него втянулись, может быть, лучше поискать себе пастбище позеленее.

Хотя я и говорю об этом, я, конечно же, хорошо знаю, насколько трудно бывает менеджеру убедить различных "игроков", чтобы они в полной мере прониклись неопределенностью, связанной со сроками, бюджетом и персоналом. Сообразительный заказчик, разумеется, в состоянии сделать это;

организация-разработчик ПО, обладающая достаточным опытом, учитывает такую неопределенность как один из обязательных элементов управления рисками;

наконец, люди, которые относятся друг к другу с уважением и заботой, согласятся, что было бы непорядочно подвергать одного из членов группы высокому риску и перспективе заработать язву.

3.5 Что делать в случае провала переговоров Выше я отметил, что если менеджер проекта оказался не в состоянии добиться от заказчика или высшего руководства понимания той неопределенности, которая связана с планом или бюджетом безнадежного проекта, он должен всерьез задуматься об отставке;

то же самое касается и технических специалистов проектной команды. Но это только один аспект неудачных переговоров;

как следует поступить менеджеру, например, если он на 100% уверен, что продиктованный политическими соображениями срок в шесть месяцев явно недостаточен? Как следует ему поступить, если он на 100% уверен, что проектная команда должна состоять как минимум из трех человек, а руководство дает только двух?

В этой книге я уже несколько упоминал о возможности отставки, и я понимаю, что это не слишком подходящий вариант для некоторых профессионалов;

разумеется, для менеджеров отставка является более серьезной проблемой, чем для технических специалистов, по той простой причине, что они, как правило, на 5-10 лет старше и поэтому обременены долгами, семьями, наполовину заработанной пенсией и т.д. Они в большей степени испытывают сомнения относительно возможности быстро найти другую работу, в то время как молодые и холостые участники проектной команды практически уверены, что смогут устроиться на другую работу за 24 часа.

Важно понимать, что я вовсе не рекомендую использовать отставку в качестве наказания или мести. Она является просто разумным действием, которое следует предпринять, столкнувшись с неразрешимой ситуацией и непримиримыми противоречиями на переговорах. Жизнь на этом не кончается, впереди будут еще другие проекты и другие работы. Как отметила недавно Sue Peterson:

Я научилась кое-чему от своих детей и думаю, что это применимо к работе в такой же степени, как и к обыденной жизни... Я должна беречь себя, свою энергию, эмоциональное и физическое здоровье, свое свободное и рабочее время. Если я не буду беречь себя, у меня не останется ничего для детей.

Однако, есть еще одно соображение, связанное с уходом, которое необходимо принимать во внимание: оно касается лояльности и трудового соглашения между работодателем и работником. Вплоть до 80-х годов многие профессиональные программисты работали в крупных организациях, элементом корпоративной культуры которых являлась "пожизненная занятость". Хотя это никогда не было столь явным или серьезным, как в японских компаниях, большинство программистов и проектировщиков в крупных банках, страховых компаниях, правительственных учреждениях и компьютерных компаниях (таких, как IBM и DEC) полагали, что в отсутствие войны, голода или чумы они будут продолжать расти вместе с организацией, пока не уйдут в 65 лет на пенсию с золотыми часами.

Небольшие компании никогда не обладали такого рода культурой, и многие профессионалы-разработчики работали именно в таких компаниях, особенно когда компьютерные технологии стали настолько дешевыми, что даже небольшая семейная лавочка могла приобрести ПК и Web-сервер. Те из нас, кто работали в консалтинговых фирмах, бюро обслуживания и различных начинающих компаниях, всегда знали, что там не было и речи о пожизненной занятости.

Профессионалы в больших компаниях также начали сталкиваться с этой проблемой, поскольку наступление эры даунсайзинга, аутсорсинга и реижиниринга повлекло за собой распад многих софтверных компаний и безработицу в нашей области.

Эти явления особенно обострились благодаря слияниям и приобретениям компьютерных компаний, а также в отраслях экономики с высокой степенью конкуренции, где обработка информации играет ключевую роль. Например, когда пару лет назад объединились Chemical Bank и Chase Manhattan Bank, высшее руководство столкнулось с проблемой объединения двух совершенно различных системно-технических платформ и иерархий IT менеджмента. Как я отмечал в главе 1, именно такая ситуация порождала многочисленные безнадежные проекты, которые имели место в 90-х годах.

Проблема многих из таких крупных организаций заключается в следующем: в то время как работодатель определенно менял свой подход к трудовому соглашению, работник оказывался не готов соответствующим образом на это отреагировать. Многие программисты и проектировщики, честно трудившиеся на благо компании от 10 до 20 лет, искренне полагают, что (а) компания будет и дальше заботиться о них и (б) они должны оставаться с компанией при любых неприятностях. "Неприятность" - это подходящее понятие для большинства безнадежных проектов. Вряд ли можно получать какое-то удовольствие, жертвуя своим свободным временем, работая до изнеможения и сталкиваясь со стрессами и политическим давлением. Так почему же мы делаем это?

Потому что мы дали определенные обязательства и считаем делом чести их выполнять.

Тем не менее, эти обязательства лишаются всякого смысла, если работодатель аннулирует трудовое соглашение;

в этом случае необходимо пересмотреть свое отношение к работе и решить, стоит ли ее продолжать. Я вовсе не советую поступать неэтично или аморально, но я не вижу ничего плохого в том, чтобы ограничить свои обязательства по отношению к работодателю одним или двумя годами, или временем одного проекта. Работодатель, который заявляет проектной команде: "Если вы не сдадите систему к 31 декабря, я вас уволю", тем самым высказывает свое отношение к трудовому соглашению.

Помимо угрозы быть уволенным, которая определенно присутствует на переговорах безнадежного проекта, существует также опасность, что вас обойдут с повышением должности или продвижением по службе. Однако, если трудовое соглашение нарушается и с вами поступают достаточно жестко, вы имеете полное право ответить тем же. Один из самых сильных козырей в переговорной игре - это имеющееся у вашего противника понимание того, что вы готовы все бросить и уйти, если результаты переговоров не будут взаимно приемлемыми. (Некоторые читатели, вероятно, будут возражать против использования понятия "противник" по отношению к заказчику или одному из руководителей. Однако, сама сущность безнадежного проекта такова, что владелец проекта, заказчик, различные акционеры и заинтересованные лица вполне сознательно и умышленно подталкивают менеджера к принятию решений, которые по своей воле он никогда бы не сделал. Если вы не считаете, что "противник" - это подходящая характеристика для того, с кем вас в течение ряда лет связывали теплые, дружеские, профессиональные отношения, тогда вернитесь к началу главы и снова прочтите слова лорда Байрона.) Если высшее руководство угрожает уволить вас в случае провала безнадежного проекта, или вы (что практически одно и то же) категорически не согласны с нереальными планами, которые вас заставляют принять, вам следует в ответ проявить такое же хладнокровие и настойчивость в своих требованиях. Может быть, и не стоит сильно настаивать на изменении плана, однако следует проявить гораздо большую требовательность, когда речь пойдет о формировании проектной команды (этот вопрос будет более детально обсуждаться в следующей главе). И, определенно, нужно быть настойчивым в том, что касается игнорирования или отмены административных и бюрократических правил и процедур, которые могут гарантировать провал безнадежного проекта.

По этому поводу есть старая поговорка: "сначала сделай, потом извиняйся". Может быть, не стоит терять время на переговорах, чтобы добиться для себя временной передышки от всяких бюрократических ограничений, которые могут погубить проект.

Определенно, незачем пытаться это сделать, поскольку само ваше назначение со стороны высшего руководства обычно дает достаточно прав, чтобы обойти или проигнорировать деятельность различных начальников, комитетов и блюстителей стандартов, которые будут виться вокруг проекта. Однако, если вы получите уклончивый ответ вроде: "Мы вовсе не уверены, что это такая уж хорошая идея - дать вашим программистам два ПК и разрешить им работать вне офиса;

нам надо посоветоваться с хозяйственной службой и узнать, что они об этом думают", не теряйте больше времени даром. Просто идите и делайте то, что считаете нужным!

Любой умный человек найдет способ обойти многие из бюрократических рогаток таким образом, что бюрократам потребуется шесть месяцев, чтобы обнаружить это и предпринять ответное наступление;

к тому времени ваш проект может уже закончиться (или успеет провалиться). Если же бюрократия пойдет в наступление, будьте готовы ответить тем же. В конце концов, работа находится в самом разгаре, и руководство, вероятно, не захочет сталкиваться с риском вашего ухода (и ухода всей команды) и необходимостью начинать все сначала. Если вы выбрали такой вариант действий, нужно помнить о двух вещах:

* Вы должны быть готовы к тому, что вас будут провоцировать. Если блюстители методологии из службы стандартов посетят ваш проект и придут в негодование от того, что вы не используете официально утвержденную методологию компании, то вас наверняка ждет гневный звонок от босса босса вашего босса. Вы должны быть готовы ответить: "Мистер Большая Шишка, мы решили не использовать эту методологию, потому что она гарантирует провал. Если вы считаете необходимым настаивать на ней, моя команда и я готовы уйти хоть сегодня - с другой стороны, я был бы чрезвычайно признателен, если бы вы оставили нас в покое и велели блюстителям стандартов сделать то же самое. Мы делаем все, что необходимо". Этот прием не сработает до тех пор, пока большой начальник в самом деле не убедится, что вы и ваша команда уйдете немедленно, как только вас к этому вынудят.

* Вы должны быть готовы иметь дело с врагами, которые даже в случае успеха проекта будут иметь на вас зуб. Например, в описанном выше случае вы бросили вызов Большой Шишке и она этого не забудет. Вы спутали карты блюстителям методологии и тем самым облегчили жизнь их жертвам;

они никогда не простят вам этого. В самом деле, вы могли сжечь так много мостов и нажить столько врагов, что вам (и, возможно, вашей команде тоже) придется уйти к концу проекта.

Если отставка или жесткая линия поведения на переговорах для вас неприемлемы, что же тогда остается делать, если переговоры приносят неудовлетворительные результаты? Все очень просто: надо переопределить сущность проекта (рис. 2.1, глава 2).

В самом начале переговоров вам может казаться, что начинается проект "невыполнимая миссия". Действительно, имея достаточные ресурсы и талантливых исполнителей, вы готовы творить чудеса. Однако, если ресурсов окажется недостаточно, а программисты будут тупыми, то с чудесами ничего не выйдет.

Таким образом, более вероятно, что вас толкают в проект "камикадзе" или "самоубийство";

в лучшем случае, при достаточно жесткой позиции на переговорах, может получиться "отвратительный" проект. В любом случае необходимо отметить, что менеджер проекта должен верить в возможность достижения поставленных целей (в частности, планов, требуемой функциональности и т.д.) и должен быть способен убедить участников проектной команды в их достижимости. Как отметил John Boddie в Лидер проекта, который заботится о своих сотрудниках, не должен обещать им золотые горы и скрывать истинное положение вещей. Он должен честно говорить о том, какие усилия от них потребуется и каковы шансы на успех. Программисты вовсе не так уж глупы. Самые опытные из них прекрасно чувствуют, когда им "вешают лапшу на уши". Большинство из них не желают участвовать в разных играх вокруг проекта, поскольку они знают, что в случае кризиса вся его тяжесть ляжет именно на них.

Если же менеджер проекта убедился, что цели безнадежного проекта недостижимы, но проект в любом случае должен продолжаться, то для него очень важно донести до остальных участников команды, что они оказались в проекте "камикадзе" или "самоубийство". Некоторые могут согласиться с любым вариантом, и менеджеру важно понимать причины, толкнувшие их на это;

а другие могут отказаться от участия в проекте. Например, вполне возможно, что ущемленные в чем-либо участники проекта рассматривают его как отличный способ отомстить обидевшей их организации, поэтому они могут присоединиться к проектной команде с единственной целью - обеспечить провал проекта.

В этом есть любопытный этический аспект. Как было отмечено выше, я вовсе не советую поступать неэтично или аморально, однако я также считаю, что те переговоры, которые имеют место в безнадежном проекте, вынуждают менеджера проекта относиться к владельцу, заказчику и/или высшему руководству как к противникам. С другой стороны, участники проектной команды подобны одной семье. Помимо чисто деловых и профессиональных взаимоотношений с участниками команды, менеджер должен ощущать ответственность за них и заботиться о том, чтобы они не стали жертвами политических баталий. Я признателен John Boddie Каждый командующий армией, обязанный выполнять план, который он считает порочным, должен отстаивать свои доводы и требовать изменения плана, и, в конце концов, должен скорее подать в отставку, чем послужить причиной поражения своей армии.

Литература к главе:

1. Tarek Abdel-Hamid, Stuart Madnick. Software Project Dynamics. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1993.

2. Barry Boehm. Software Engineering Economics. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981.

3. Barry Boehm, Bradford Clark, Ellis Horowitz, Chris Westland, Ray Madachy, Richard Selby. The COCOMO 2.0 Software Cost Estimation Model. American Programmer, July 1996.

4. Frederick Brooks. The Mythical Man-Month. 20th anniversary edition, Reading, MA:

Addison-Wesley, 1995.

5. Jim McCarthy. Dynamics of Software Development. Redmond, WA: Microsoft Press, 1995.

6. Robert E. Park, Wolfhart B. Goethert, J. Todd Webb. Software Cost and Shedule Estimating: A Process Improvement Initiative. Technical Report CMU/SEI-94-SR-03.

Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, May 1994.

7. Robert E. Park. Checklist and Criteria for Evaluating the Cost and Shedule Estimating Capabilities of Software Organizations. Technical Report CMU/SEI-95-SR-005. Pittsburgh, PA:

Software Engineering Institute, January 1995.

8. Rob Thomsett. Double Dummy Spit and Other Estimating Games. American Programmer, June 1996.

9. Edward Yourdon. Rise and Resurrection of the American Programmer. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1996.

10. John Boddie. Crunch Mode. Englewood Cliffs: Prentice-Hall/Yourdon Press, 1987.

ГЛАВА 4. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В БЕЗНАДЕЖНЫХ ПРОЕКТАХ Когда солдаты получают боевое крещение на поле битвы, они в моих глазах все становятся равными по званию.

Наполеон Бонапарт Генерал настолько хорош или настолько плох, каким его делают собственные солдаты.

Дуглас МакАртур Будьте настойчивы в отстаивании права формировать свою собственную команду.

Можно ожидать от команды сверхурочной работы, но при этом помните, что они участвуют в марафоне и могут пробежать в спринтерском темпе только последние ярдов. Добейтесь для них щедрого вознаграждения, если проект закончится успешно, но не дразните их обещаниями будущих экстраординарных наград, потому что это только собьет их с толку. Приложите максимум усилий для создания спаянной и дружной команды, готовой к сотрудничеству;

очень важно обладать необходимой квалификацией, однако еще более важно, чтобы она была дополнена психологической совместимостью.

Все сказанное должно способствовать максимальному единению участников проекта.

К сожалению, этого явно недостаточно для большинства менеджеров безнадежных проектов, поскольку они работают в организациях, пренебрегающих человеческим фактором даже в "нормальных" проектах. Хотя может показаться, что в таких условиях безнадежные проекты обречены на провал, иногда получается как раз наоборот. Как отмечалось в главе 3, менеджер может быть вынужден согласиться с нереальными сроками или бюджетом, но в качестве компенсации может настаивать на своих решениях по вопросам персонала (на праве нанимать нужных исполнителей, соответствующим образом вознаграждать их и обеспечивать им нормальные условия работы).

Безнадежный проект может восприниматься как угроза теми, кто желает сохранить бюрократическое статус-кво. Менеджер проекта имеет возможность обойти бюрократические ограничения, связанные с персоналом, с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, однако он должен быть готов к тому, что, поступая таким образом, приобретет себе вечных врагов в лице кадровой службы и различных других администраторов. Тем не менее, если безнадежный проект будет иметь громкий успех, он может послужить катализатором к изменению кадровой политики в последующих "нормальных" проектах.

В любом случае, в этой главе я вовсе не ставлю перед собой задачу менять сложившуюся в организации культуру управления людскими ресурсами. На эту тему уже написано достаточно много, включая отдельные главы в моих книгах Rise and Resurrection of the American Programmer и Decline and Fall of the American Programmer (ряд ссылок содержится также в конце этой главы). Главный вопрос данной главы заключается в следующем: если вы уже знакомы с "основами" управления персоналом, что нового привносят безнадежные проекты?

4.1 Кадровые вопросы Первая отличительная особенность безнадежного проекта - явно выраженный акцент на правильном формировании проектной команды. Сотрудничая с софтверными организациями в разных странах, я сталкивался с четырьмя наиболее общими стратегиями формирования команды безнадежного проекта:

* нанять суперпрограммистов и предоставить им свободу действий;

* настаивать на привлечении команды, которая готова к "невыполнимой миссии" и имеет опыт совместной работы;

* набрать команду из простых смертных, но при условии, что они будут знать, на что идут;

* взять любых сотрудников, которых вам дают, и сделать из них команду "невыполнимой миссии".

Первая стратегия выглядит весьма заманчиво, поскольку существует предположение, что суперпрограммисты будут невероятно продуктивны и достаточно изобретательны, чтобы предложить для безнадежного проекта новые решения. С другой стороны, эта стратегия рискованна, поскольку суперпрограммисты обычно являются суперэгоистами и могут не ужиться друг с другом. Кроме того, такая стратегия для многих организаций проблематична, поскольку руководство не желает платить суперпрограммистам такую высокую зарплату, какую они требуют. И даже если это вам по карману, мало шансов на то, что они согласятся работать над безнадежным проектом - ведь они все работают в Netscape или Microsoft или еще где-нибудь, где, по их мнению, имеют место действительно впечатляющие проекты.

Вторая стратегия почти наверняка будет идеальной для большинства организаций, поскольку она не требует привлечения суперпрограммистов;

кроме того, такой тип проектной команды воспет телесериалом "Невыполнимая миссия". Однако, если ваша организация предпринимает свой самый первый безнадежный проект, такой команды просто не существует. Если же такие проекты ранее имели место, и они носили характер "самоубийственных", "камикадзе" или "отвратительных" проектов, то их команды в дальнейшем, скорее всего, распались и прекратили свое существование. Таким образом, стратегия сохранения в целости проектной команды успешного безнадежного проекта должна, как правило, планироваться заранее как корпоративная стратегия, исходя из предположения, что безнадежные проекты могут снова иметь место в будущем (более детально это будет обсуждаться в главе 7).

Третья стратегия по вполне очевидным причинам является наиболее распространенной для тех организаций, в которых мне довелось побывать. В большинстве организаций нет суперпрограммистов и нет тех, кто уцелел в предыдущих безнадежных проектах. Следовательно, команда каждого нового безнадежного проекта комплектуется заново. Участники команды вполне компетентны и, возможно, выше среднего уровня разработчиков в данной организации, однако от них нельзя ожидать сотворения чудес.

Для данной стратегии жизненно важно, чтобы участники команды понимали, на что они идут;

даже хотя они являются простыми смертными, им придется совершать необычайные подвиги в разработке ПО.

Последней стратегии следует избегать при любых затратах. Если проект превращается в "свалку" для сотрудников, которых не хотят брать ни в какие другие проекты, он почти наверняка будет "самоубийственным". Такой тип команды также воспет Голливудом, особенно в таких фильмах, как Чертова Дюжина;

их смысл заключается в том, что отверженных и неудачников может сплотить сильный, харизматический лидер и заставить их совершать чудеса, которые все считали невозможными. Все это хорошо, однако Голливуд ничего не рассказывает нам обо всех таких проектах с собранными из неудачников командами, которые закончились провалом. Мне думается, что если вы согласитесь руководить таким проектом (или участвовать в нем), то вас ждет судьба самоубийцы.

Все сказанное приводит нас к центральному вопросу формирования команды безнадежного проекта: до какой степени менеджеру проекта следует настаивать на своем праве принимать кадровые решения? Как было отмечено выше, большинство менеджеров вынуждены примириться с фактом, что они не получат карт-бланш, чтобы нанимать самых талантливых суперпрограммистов в мире;

кроме того, существующая в организации политика может не позволить менеджеру по собственной воле, не спрашивая разрешения, привлечь в проект лучших сотрудников организации, поскольку они либо уже участвуют в других важных проектах, либо их с пеной у рта отстаивают другие менеджеры. Тем не менее, существует один аспект, на котором, по моему убеждению, менеджер должен настаивать как на своем абсолютном праве: это право наложить вето на попытку других руководителей навязать проектной команде неугодного им сотрудника. В противном случае и без того уже высокий уровень риска в проекте может повыситься до недопустимых пределов.

Естественно, такая ситуация порождает разнообразные и весьма неприятные политические баталии. Менеджеру проекта придется, вероятно, выслушивать всякие успокаивающие заверения вроде: "Не надо беспокоиться. У Чарли были некоторые проблемы в предыдущих проектах, но в твоем с ним будет все в порядке" или чрезвычайно льстивые речи наподобие: "Ты такой грандиозный менеджер, что я уверен в твоей способности развернуть Чарли на 180( и получить от него реальную отдачу" или разные призывы проявить лояльность и мужество. Мой совет - держаться до последнего и быть непреклонным в своем праве отвергнуть любого, кто, по вашему мнению, не подходит для проектной команды.

Один из критериев, которые следует принимать во внимание при таких решениях - это вероятность того, что предполагаемый участник команды покинет проект, не дожидаясь его окончания. Разумеется, большинство разработчиков не расскажут вам ничего о своих планах уйти в середине проекта;

однако, некоторые из них все же расскажут вам заранее о своих личных намерениях - женитьбе, разводе, планируемой экспедиции в Гималаи и т.д. - которые могут выключить их из работы над проектом.

Крайне нежелательно в самом разгаре проекта лишиться некоторых сотрудников и оказаться вынужденным принять в проект новых людей.

В главе 3 я рассматривал варианты действий, которые имеются у менеджера проекта в случае неудачи переговоров: уйти в отставку, обратиться за помощью к более высокому руководству, игнорировать бюрократические правила и принимать свои собственные решения, или определить для себя проект как самоубийственную миссию.

Игнорирование правил обычно является наиболее сложным делом, поскольку включение дополнительных участников в проектную команду может быть связано с ограничениями штатного расписания, которое менеджеру проекта неподконтрольно. С другой стороны, иногда имеется возможность "одолжить" людей из другого проекта или даже нанять по контракту временных исполнителей.

Можно также попытаться изолировать нежелательного участника команды, которого включили в проект против воли менеджера;

его можно загрузить какой-нибудь безобидной работой или отправить изучать поведение африканских мух цеце до самого конца проекта. Doug Scott описал еще более хитрый вариант такой стратегии:

Безнадежные проекты к концу зачастую оказываются в таком отчаянном положении, что высшее руководство готово выбросить любые средства, например, чтобы нанять еще 20 человек. В таких случаях я всегда соглашаюсь. Я поручаю этим субъектам менять перегоревшие предохранители у кофейного автомата и другие важнейшие задания, в то время как я занимаюсь своими лучшими сотрудниками. (Среди этих людей, если вдруг повезет, тоже могут оказаться хорошие исполнители.) Затем вы можете способствовать уходу из проекта лишних людей и продолжать настаивать на их замене все новыми и новыми людьми. Например, в одном случае я сократил первоначальный персонал на 20% и, несмотря на это, получил нужный результат, причем гораздо более высокого качества. В этом нет ничего удивительного.

4.2 Лояльность, отношение, мотивация и вознаграждения Вопросы отношения к безнадежному проекту обсуждались мной в главе 2;

оно является важным элементом политики в проектах такого рода, а также одной из ключевых характеристик команды, которой менеджер проекта должен уделять максимальное внимание. В идеальном случае (с точки зрения менеджера проекта) участники команды должны дать клятву верности и преданности безнадежному проекту;

для молодых и неженатых технарей это звучит не так уж дико, как может показаться. С другой стороны, отношение существенно зависит от таких факторов, как длительность проекта. Можно полностью посвятить себя 3-х или 6-ти месячному проекту, но вряд ли это возможно для трехлетнего проекта.

Отношение к проекту также существенно зависит от способности менеджера проекта обеспечить необходимую мотивацию участников команды. До некоторой степени это определяется его харизмой. Некоторые менеджеры способны вызвать у участников команды такую преданность, что они последуют за ним хоть на край земли, не обращая внимания на рискованность проекта;

другие же настолько бездарны в этом отношении, что их команды и палец о палец бы не ударили, даже если целью проекта было бы спасение человечества от вторжения пришельцев.

Конечно, можно возразить, что менеджер должен брать в свою команду только тех, кто проявляет высокую заинтересованность. Можно также утверждать, что данное обсуждение вообще бессмысленно, поскольку большинство разработчиков ПО и так обладает достаточной мотивацией, как отмечают в Для любого работника нет ничего более обескураживающего, чем чувствовать, что его собственной мотивации явно недостаточно, и она должна "подкрепляться" его боссом.

Достаточно редко приходится прибегать к драконовским мерам, чтобы заставить ваших людей работать;

большинство из них любит свою работу.

Существуют, однако, уровни или степени мотивации. Мы можем рассчитывать на то, что разработчик ПО проявит определенную степень мотивации в "нормальном" проекте, но безнадежные проекты требуют более высокой степени, поскольку участникам команды месяцами придется выдерживать изнурительную работу, политическое давление и технические трудности. Кроме того, в начале проекта менеджер сталкивается с такой проблемой, как отсутствие точного знания мотивации каждого из участников команды.

Как отмечает Doug Scott:

Вы предполагаете, что менеджер знает, что за людей он получает в свою команду.

У меня обычно получалось так, что их включали в команду до того, как я успевал узнать о них что-либо хорошее или плохое.

Во многих случаях основные факторы, влияющие на мотивацию (или демотивацию), сосредоточены вокруг тех процессов, которые происходят в команде (ниже я буду обсуждать эти вопросы более детально). Существует, однако, два конкретных фактора, которые также оказывают значительное воздействие на мотивацию и которые находятся под непосредственным контролем менеджера: вознаграждения за работу и сверхурочное время.

4.2.1 Стимулирование участников проекта Было бы здорово, если можно было бы решить проблему мотивации, посулив большие суммы денег каждому участнику проектной команды (и менеджеру, конечно!).

Frederick Herzberg Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются факторами "гигиены" - их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост - все то, что обогащает работу.

Эта оценка, по-видимому, достаточно точно характеризует "нормальные" проекты.

Что же касается большинства безнадежных проектов, то деньги все же играют в них важную роль. На самом деле, они могут являться главной целью всего проекта. Многие начинающие компании Силиконовой Долины предпринимают безумные и безнадежные проекты в надежде на то, что им удастся разработать какое-нибудь совершенно "убойное" приложение для нового технического устройства и продать миллион его копий на сгорающем от нетерпения рынке. Если участники проектной команды являются акционерами и собираются поучаствовать в распределении прибыли, то денежное вознаграждение, очевидно, составляет весьма существенную часть мотивации их участия в проекте. Действительно, многие компании Силиконовой Долины намеренно придерживают зарплату на 20-30% ниже преобладающего на рынке уровня, заинтересовывая своих специалистов возможностью серьезного участия в акционировании и других формах распределения будущей прибыли. Эта стратегия направлена не только на повышение мотивации, но также и на снижение расхода наличности, поскольку зарплаты сотрудников зачастую составляют единственные самые крупные затраты начинающей софтверной компании.

Разумеется, существуют такие из ряда вон выходящие безнадежные проекты, в которых деньги не играют никакой роли. Разработчик ПО, получивший единственный в жизни шанс в проекте, подобном полету Аполлона 11 на Луну, не нуждается в деньгах;

он, безусловно, согласен с комментарием Стива Джобса по поводу проекта Macintosh:

"Само путешествие - это награда".

С другой стороны, мне доводилось встречаться с угнетающе скучными безнадежными проектами в дряхлеющих правительственных учреждениях, в которых никто не питает ни малейшей надежды на какое-либо дополнительное вознаграждение.

Размеры зарплаты определяются уровнем, установленным для государственных служащих, и ее структура закреплена законодательством - она не допускает никаких премий, акционирования или участия в распределении прибыли. В таких ситуациях, очевидно, глупо даже обсуждать денежное вознаграждение в качестве стимула - это может только расстроить участников команды.

Однако, как насчет организации, располагающей необходимой гибкостью? Если безнадежный проект достаточно важен для организации, для нее вовсе не является запредельной возможность зарезервировать значительный премиальный фонд для поощрения проектной команды, если ей удастся завершить проект в срок. Возможность премирования существует и для "нормальных" проектов, однако премии там обычно гораздо более умеренные. Приятно получить в конце проекта чек на 1,000$, однако третью часть этой суммы составят налоги, и того, что останется, явно недостаточно, чтобы заметно повлиять на жизненный уровень типичного разработчика ПО со средним уровнем доходов. Однако, в безнадежных проектах дело обстоит иначе: премиального чека на 10,000$ может оказаться достаточно для покупки новой машины (пускай даже самой скромной по современным меркам!) или отдыха за границей. Чека на 100,000$ достаточно, чтобы заплатить за обучение ребенка в престижном колледже или купить дом (или, по крайней мере, заплатить за него первый взнос). Наконец, чека на 1,000,000$ достаточно, чтобы обеспечить себе достойную пенсию.

Допуская возможность такого вознаграждения, сделаем некоторые замечания:

* Не забывайте о том, что 20%-ное повышение зарплаты имеет гораздо большее значение для молодого программиста, зарабатывающего 25,000$ в год, чем для опытного и квалифицированного программиста, зарабатывающего 75,000$ в год. При более высокой зарплате предельная налоговая ставка обычно существенно выше и может достигать 50%, поэтому опытный программист приносит домой не намного больше молодого, и, следовательно, зарплата при этом рассматривается, скорее, как фактор гигиены. Что же касается молодого программиста, налоговая ставка при его зарплате достаточно низка, и этих 20% может вполне хватить для выплаты ежемесячных взносов за его первый автомобиль или переезда от родителей в арендованную квартиру.

* Помните, что возможность заработать большие деньги может по-разному подействовать на мотивацию людей. Руководство может полагать, что она просто побудит всех работать более интенсивно, однако, она может также заставить участников команды чересчур критически и подозрительно относиться друг к другу - например, какой-либо из участников команды может выразить свое недовольство следующим образом: "Джордж имел наглость отсутствовать в сочельник на работе, чтобы побыть со своей глупой семейкой, как раз тогда, когда у нас был важный этап тестирования. Похоже, он собирается оставить нас без премии!" * Помните, что размер премии отнюдь не связан прямой, линейной зависимостью с продуктивностью или количеством времени, затрачиваемого проектной командой. Мне приходилось наблюдать, как в некоторых организациях высшее руководство пытается соблазнить проектную команду двойной премией - обычно при отставании проекта от графика - поскольку руководство, очевидно, верит, что двойная премия заставит людей работать вдвое больше. Однако, если участники команды уже работают по 18 часов в день, законы физики не позволят работать вдвое больше даже самым рьяным из них.

* Для того, чтобы премия работала как стимул, проектная команда должна верить, что она реально существует и высшее руководство не будет искать удобный предлог, чтобы отменить ее. Разумеется, если вознаграждение связано с успехом на рынке, то никаких гарантий быть не может - например, даже если проект закончится успешно, то возможный обвал на финансовом рынке может нарушить все планы компании по продвижению ее продукта. Однако, если премия целиком зависит от высшего руководства, и проектная команда знает, что в предыдущих безнадежных проектах их участники самым бессовестным образом были оставлены без всякого вознаграждения, то "обещание" премии сыграет, скорее всего, роль отрицательного стимула. Аналогично, если проектная команда приходит к выводу, что она практически не влияет на успех проекта - например, он может зависеть от своевременной поставки нового оборудования, которое разрабатывается внешним поставщиком - то обещанная руководством премия будет восприниматься скорее как "игра в лотерею", а не как стимул.

* Проектная команда должна также верить, что распределение премии будет справедливым. Это вовсе не означает уравниловки;

однако, если команда знает, что львиная доля вознаграждения достанется менеджеру проекта, а другим участникам останутся крошки со стола, то результат предсказуем. Такие вопросы необходимо обсуждать в самом начале проекта;

вряд ли участников проекта могут успокоить такие заявления менеджера, как "доверьтесь мне и ни о чем не беспокойтесь - я приложу все усилия, чтобы каждому досталось по справедливости".

Что касается проектов, в которых большие премии невозможны или нежелательны, менеджеру проекта важно не забывать о том, что существуют достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью которых можно так же серьезно стимулировать участников проекта. Это также справедливо и для "нормальных" проектов, но для безнадежных особенно важно. Важно также помнить, что пресс, под которым находится команда безнадежного проекта, давит также и на членов их семей. Как отмечает Doug Scott:

Первым делом следует ослабить тот пресс, под которым находятся ваши люди, поэтому первоочередное вознаграждения должно доставаться супругам и семьям участников проекта - карьера и деньги конечно хороши, но не надо забывать и о семье, которая вынуждена нести определенные лишения. Для начала важен и букет цветов.

Оказывайте поддержку всей семье - ведь они все так или иначе участвуют в работе.

Букет цветов - это, конечно, красивый жест, но для членов семьи иногда важнее более "практичные" вознаграждения - особенно для супруги, которая вынуждена в одиночку управляться с хозяйством и ухаживать за детьми, в то время как ее "сильная половина" пропадает круглые сутки в безнадежном проекте. Внимательный менеджер проекта может выяснить, нужно ли супруге такси, чтобы отвезти ребенка домой из школы, или может ли кто-нибудь в офисе по дороге домой заглянуть в магазин, чтобы помочь супруге, которая сидит дома с больными детьми. Если дети действительно серьезно больны и нуждаются в медицинской помощи, то менеджер проекта должен перевернуть землю, если потребуется сломать бюрократические преграды, и сделать все, чтобы обеспечить необходимую помощь и успокоить участника проекта, волнующегося о своей семье.

Конечно, такая забота требует денег, но, как правило, не таких уж больших, которые вполне укладываются в статью бюджета под названием "прочие затраты".

Конечно, если бюрократы обнаружат это, то они поднимут вой, что такие расходы официально не предусмотрены. Менеджер, который уступит такому нажиму, будет просто бесхарактерной тряпкой;

если это необходимо, менеджер должен оплачивать такие расходы из своего собственного кармана, поскольку он обычно получает гораздо большую зарплату, чем технические специалисты в его команде. В любом случае, воевать с бюрократами - это забота менеджера;

самое последнее дело вынуждать технических специалистов попусту тратить свое время и эмоциональную энергию на борьбу с бухгалтерией, чтобы доказать им целесообразность покупки дополнительной пиццы на ужин, если команда задержалась на работе до позднего вечера.

Скромные вознаграждения такого рода в течение всего проекта обязательно сделают свое дело, однако существуют и более действенные нематериальные поощрения, которые могут быть сделаны по окончании проекта. Я не имею ввиду продвижение по службе или новые возможности для карьеры, которые в конечном счете попадают в ту же категорию, что и прямые денежные вознаграждения. Ниже приведены примеры некоторых поощрений, которые, может быть, не так действенны, как премиальный чек на миллион долларов, но, тем не менее, могут оказать благотворное действие в безнадежном проекте:

* Дополнительный отпуск - если проект закончится успешно, предоставьте его участникам отпуск такой же продолжительности, как и весь проект. Большинство из нас не знает толком, что делать с двухнедельным отпуском - однако, если бы нам предоставили шестимесячный оплачиваемый отпуск, мы могли бы отправиться в кругосветное морское путешествие, о котором всегда мечтали. Любопытный тест:

выскажите эту идею своему менеджеру и посмотрите на его реакцию. Если вы услышите что-нибудь наподобие: "Что?!? Ты, наверное, спятил? Шестимесячный отпуск за шестимесячный проект?!? Мы дадим тебе пару дней и не вздумай больше искушать судьбу!", то это означает только одно: менеджер полагает, что разработчики ПО - это не более чем бессловесные рабы. Такая позиция многое говорит о том, какое отношение к трудовым соглашениям принято в данной организации.

* Оплаченная свобода действий - когда безнадежный проект завершится, привлеките участников команды к шестимесячной работе над "Проектом Х" (эту замечательную идею предложил Larry Constantine на конференции по программному обеспечению в Мельбурне в 1995 году). Вопрос: что такое "Х"? Ответ: все, что они пожелают. Вместо того, чтобы сразу же оказаться втянутыми еще в один безнадежный проект (или в скучный до безобразия "нормальный" проект, что на самом деле ничуть не лучше), участники команды получат хорошую возможность в течение шести месяцев осваивать Java, изучать новейшие объектно-ориентированные методологии или даже вернуться в колледж, чтобы получить свою степень магистра. Надо проявить некоторую изобретательность, придумывая "официальное" название для Проекта Х, чтобы поставить в тупик бюрократов;

что-нибудь вроде "эвристической объектно-ориентированной клиент-серверной системы стратегического прогнозирования с возможностями Internet" может произвести необходимый эффект.

* Создание полностью оснащенной домашней компьютерной системы - хотя ПК сегодня стали намного дешевле, и у каждого из нас есть дома какой-нибудь компьютер, он может быть необязательно самым суперсовременным. У многих из нас стоят медленные 486-е или даже древние 386-е ПК, в то время как остальной мир мчится вперед на ПК Pentium с 200 Мгц. Один из интересных моментов, связанных с безнадежными проектами, заключается в том, что они зачастую оснащаются самым совершенным компьютерным оборудованием, поскольку руководство готово раздуть бюджет до невообразимых размеров, свято веря, что передовая технология может спасти проект. Если к концу проекта какое-либо оборудование становится ненужным, отдайте его участникам команды в качестве премии;

если же такой открытый подарок нарушает слишком много бюрократических правил, передайте его хотя бы во временное пользование.

4.2.2 Сверхурочная работа В то время как премии и дополнительные отпуска являются положительным стимулом, необходимость сверхурочной работы во время проекта обычно считается отрицательным стимулом. Тем не менее, в безнадежных проектах она почти всегда неизбежна;

это единственный способ, дающий менеджеру проекта хоть какой-то шанс уложиться в жесткий график. И, как отмечалось ранее, для нее зачастую не требуется никаких специальных просьб менеджера: молодые, холостые и фанатичные участники команды, которых возбуждает брошенный вызов и возможность использования в проекте самой передовой технологии, рады работать по 60, 80 или 100 часов в неделю.

Несмотря на это, сверхурочным временем необходимо правильно распоряжаться, чтобы избежать отрицательного воздействия на команду и не поставить под угрозу успех проекта. Один из способов это сделать - убедиться, что высшее руководство знает реальную стоимость сверхурочной работы;

как отмечает консультант Dave Kleist:

До тех пор, пока участники проектной команды не будут иметь такие же хорошие возможности участия в акционерном капитале компании, как высшее руководство, любые другие формы компенсации за участие в безнадежном проекте нельзя всерьез рассматривать как вознаграждение (в положительном смысле). В то время как менеджер проекта редко распоряжается такого рода компенсацией, то, что реально можно сделать - это немедленно оплачивать сверхурочную работу. При этом люди, почти полностью отдающие себя проекту, получат хоть какую-то отдачу, а тех, кому не мешало бы знать реальную стоимость проекта (высшее руководство и др.), можно будет заставить ее узнать (посредством бюджета).

Независимо от того, получают участники команды компенсацию за сверхурочную работу или нет, самой большой ошибкой будет отсутствие учета этого времени, исходя из неверного допущения, что поскольку участникам команды это время не оплачивается, то оно как бы "свободное". Даже если с точки зрения бухгалтерии именно так оно и есть, с точки зрения менеджера проекта сверхурочное время никак не должно рассматриваться в качестве свободного. Даже если предположить, что все участники команды способны всю жизнь без устали работать по 18 часов в день, для менеджера критически важно фиксировать, сколько таких "невидимых" сверхурочных часов затрачивается в течение работы над проектом. Для менеджера это единственный способ точно измерить производительность команды и вероятность своевременного достижения каждой промежуточной контрольной точки в графике проекта.

Каждому известно, что люди не в состоянии работать всю жизнь по 18 часов в день;

даже если они будут очень стараться, все равно скоро устанут. Когда люди устают, они делаются раздражительными и вспыльчивыми, работают менее продуктивно и делают гораздо больше ошибок. Все это самым серьезным образом может повлиять на успешную работу над проектом, и менеджер должен понимать, когда следует ослабить давление, а когда следует попросить поработать сверхурочно.

Все это может показаться не столь важным для трех-шестимесячного проекта, когда молодая и энергичная проектная команда способна "безвылазно" сидеть на работе от начала до конца проекта. Однако, для более длительных проектов тщательный контроль за сверхурочной работой крайне необходим;

влияние долгой и тяжелой сверхурочной может неожиданно сказаться самым коварным образом. Как отметил Doug Scott:

При грамотном планировании следует знать, что потребность в сверхурочной работе может возникнуть довольно неожиданно, как вспышка, и затем так же сойти на нет. Невозможно держать людей на работе 90% времени и более в течение длительного срока.

И, как отмечено в У каждого индивидуума свой собственный метаболизм. Некоторые люди - "совы", а другие - "жаворонки" и хорошо работают рано утром. Независимо от этого, не будет никакого вреда здоровью от десятичасового рабочего дня.

Когда проект набирает обороты, можно ожидать, что его участники будут работать как минимум по 60 часов в неделю. Если этого не происходит, проверьте в первую очередь, нет ли чего-нибудь такого в организации проекта, что мешает им работать.

Лидер проекта должен рассчитывать на максимально возможное время работы. При этом, во-первых, он сам должен показывать пример. Нельзя ожидать от людей готовности к сверхурочной работе, если вы сами этого не делаете. Такую работу надо лично возглавлять. Во-вторых, надо быть вместе с ними, чтобы отвечать на неотложные вопросы, помогать в борьбе с бюрократической волокитой и фиксировать возникающие в эти часы проблемы.

Одна из опасностей, которые менеджер проекта должен предвидеть - это чрезмерная добровольная сверхурочная работа той части молодых энтузиастов, которые не представляют пределов своих собственных возможностей и не задумываются о возможных побочных эффектах такой работы до изнеможения. Как показано на рис. 4.1, производительность труда действительно может расти в первые 20 часов сверхурочной работы (благодаря повышенному содержанию адреналина в крови, концентрации внимания и т.д.). Но рано или поздно каждый достигнет своей точки насыщения, после чего начнется спад, поскольку возрастет количество ошибок и ослабнет концентрация внимания. Таким образом, наступит момент, когда участник команды будет демонстрировать "отрицательную" продуктивность, поскольку усилия, затрачиваемые на исправление ошибок и дефектов в программах и их переписывание, будут сводить на нет всю выполненную работу. Предполагая, что масштаб на рис. 4.1 достаточно точен (хотя это может зависеть от возможностей конкретного разработчика ПО), менеджер может относительно безболезненно настаивать на 60-часовой рабочей неделе;

при работе от до 80 часов следует четко установить пределы индивидуальных возможностей каждого разработчика;

при 80-90-часовой рабочей неделе менеджер должен заставлять разработчиков отправляться домой и отдыхать.

Производительность (вновь выполненная работа минус время, потраченное на переделывание) Количество часов в неделю 40 60 80 90 Рис. 4.1 Зависимость производительности от количества рабочих часов 4.3 Значение коммуникации В безнадежных проектах одним из важных вопросов, связанных с человеческими ресурсами, является природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. По моему убеждению, идеальная ситуация - когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник команды знает о проекте все. Это означает, что каждый участник команды располагает текущей, актуальной информацией относительно состояния проекта, первоочередных приоритетов, рисков, ограничений, политики и т.д.

При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если участники команды прилагают экстраординарные усилия к работе над проектом и приносят в жертву личную жизнь, для них было бы крайним разочарованием обнаружить, что менеджер проекта скрывает от них важную информацию или играет за их спиной в политические игры. Поскольку в безнадежном проекте все процессы протекают интенсивнее и быстрее, чем в "нормальном", выше вероятность, что участники команды обнаружат утаивание информации или непристойные политические игры вокруг них.

Очевидный контраргумент против такой философии заключатся в том, что менеджер должен оберегать команду от посторонних помех, особенно от каждодневных мелочных политических игр, которые происходят вокруг проекта. В большинстве случаев участники команду по достоинству оценят возможность освободиться от политики;

однако они также нуждаются в уверенности, что в ответ на прямой вопрос менеджер не станет темнить или лгать им. В большинстве проектов, нормальных или безнадежных, регулярно проводятся совещания, на которых обсуждается состояние проекта и поднимаются различные острые вопросы;

если участники команды удовлетворены тем, что они всегда могут узнать о том, что происходит в проекте, тогда они спокойно смогут на 99% сконцентрироваться на своей непосредственной работе.

Уровень коммуникации между отдельными участниками команды также весьма важен, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде не работали вместе. Очень важно, чтобы внутрикомандное взаимодействие оберегалось от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразумевает наличие электронной почты и различных средств групповой работы, наподобие Lotus Notes. Однако, помимо этого, менеджеру проекта следует планировать еженедельные совместные завтраки или обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом вне стен офиса.

4.4 Проблемы формирования проектной команды Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной команды. Подбор исполнителей, обладающих психологической совместимостью друг с другом - другая ключевая составляющая. Как отмечалось выше, крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды, а также может оказаться полезным использовать методы наподобие тестов оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредотачиваются на чисто "технических" ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в "нормальных" проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Rob Thomsett в * Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов;

умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наилучшее использование потенциала каждого участника команды. Можно подумать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта;

однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

* Оформитель (shaper) - придает законченную форму усилиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

* Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, занимается поиском возможных новых подходов к решению проблем, с которыми сталкивается группа. Для такой роли мне больше нравится название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные идеи и технологии, искать новые решения технических задач.

* Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять наиболее сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков относительно возможностей новых средств и языков программирования иногда не сбываются, и все может пойти не так, как было задумано.

* Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые планы. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает "на гора" тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

* Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных положениях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного духа. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата". Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, который несколько более, по сравнению с другими, восприимчив к ущемлению прав личности и более внимателен к чувствам участников команды. Как правило, эта роль также особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".

* Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут оказаться полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференцзал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам, а могут и нет;

но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Безнадежный проект не может ждать так долго и не может позволить, чтобы вся работа застопорилась из-за того, что какой-то помощник вице президента из зависти не разрешает воспользоваться единственным в организации свободным конференцзалом. Командный добытчик имеет, как правило, много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Самое главное во всем этом то, что добытчик обожает свою деятельность.

* Завершающий (completer) - поддерживает в команде стремление к настойчивости в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько это возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек обычно играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних стадиях тоже важна. Команде необходимо время от времени - а еще лучше каждый день! - напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Как отмечено в Вряд ли вам удастся заставить команду стать сплоченной. Вы можете на это надеяться, можете скрещивать пальцы, можете предпринимать все возможное, но превратить команду в единое целое не в вашей власти. Этот процесс слишком хрупкий, чтобы им можно было командовать.

Если процесс формирования такой команды протекает успешно, обычно это бывает заметно по некоторым внешним признакам. Как замечают DeMarco и Lister, в преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также (по крайней мере, в безнадежных проектах типа "невыполнимая миссия") чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. С другой стороны, если организация не в состоянии обеспечить создание такой сплоченной команды, это может привести к тому, что DeMarco и Lister называют "командным самоубийством" (teamcide) - т.е., принимается сознательное или бессознательное решение плыть по течению и не совершать никаких действий для создания сплоченной и целостной команды. Такая ситуация обычно порождается следующими причинами:

* Оборонительное руководство - не доверяющее проектной команде. Отметим, что при этом для команды становится очень важным наличие "защитника", как обсуждалось в главе 2.

* Бюрократия - изобилие бумажной работы. Если команда обладает хоть каким-то здравым смыслом, она просто откажется заниматься бумажной работой или невнятно пообещает вернуться к ней после окончания проекта.

* Физическое разобщение участников команды - (например, по различным зданиям, городам или странам) - конечно, электронная почта и средства групповой работы могут частично решить эту проблему, однако этого явно недостаточно для поддержки командного духа, который столь необходим для успеха безнадежного проекта.

* Фрагментация рабочего времени участников проекта - особенно в ситуациях, когда участники команды часть своего времени официально заняты в безнадежном проекте, а в остальное время занимаются сопровождением старой системы или организацией рождественской вечеринки в компании. Трудно вообразить себе, что в безнадежных проектах может происходить такое, однако это на самом деле случается в больших бюрократических организациях.

* Снижение качества продукта - хотя команда может быть готова к тому, чтобы допустить некоторое снижение уровня качества с целью своевременной разработки "достаточно хорошего" ПО, обычно существует некоторая нижняя грань, которую они откажутся перейти. Понятие качества может подразумевать наличие дефектов (ошибок), отсутствующие функции, примитивный пользовательский интерфейс или некачественную документацию.

* Нереальные сроки - настолько жесткие сроки, что команда абсолютно не верит в возможность их выполнения. Такая разновидность "командного самоубийства" обычно превращает проект "невыполнимая миссия" в "самоубийственный" проект.

* Произвол руководства - роспуск проектной команды после завершения проекта.

Как было отмечено выше, некоторые команды по завершении проекта приходят к выводу, что он невыразимо скучен, а пользователи, для которых они разрабатывали свои программы - неблагодарные деревенщины;

таким образом, единственное удовлетворение, полученное от проекта, заключается в удовольствии от совместной работы в одной команде с конкретными людьми. В самом деле, это удовлетворение может быть настолько большим, что участники команды выражают надежду на перспективу продолжения совместной работы в будущих проектах. Но на их беду тот командный дух, который помог им добиться успеха, зачастую воспринимается руководством как угроза для своего благополучия, поэтому роспуск такой команды после завершения проекта является обычным делом. Такая перспектива, в свою очередь, является настолько деморализующей, что команда может распасться еще до окончания проекта.

Последнее, что следует сказать относительно формирования сплоченной команды:

даже если удается это сделать, то никак не в самый первый день проекта. Типичная команда в процессе своей эволюции проходит четыре стадии, которые также относятся к процессу достижения понимания и поиску общего решения прикладной проблемы:

* Формирование: участники команды определяют цели, роли и направление работы.

* Утряска: команда устанавливает правила и процедуры принятия решений и, как правило, пересматривает роли и ответственность.

* Нормирование: вырабатываются процедуры, стандарты и критерии.

* Выполнение: команда начинает функционировать как целое.

В идеальном случае команда оказывается уже прошедшей первые две стадии еще до начала проекта - поскольку участники команды работали вместе в предыдущих проектах. Тем не менее, все проекты разные, и в каждой проектной команде обычно имеются один или два новых человека, присутствие которых повлечет за собой некоторое "формирование" и "утряску". Но независимо от того, сколько времени потребуется на весь процесс - день, неделя или месяц - он все равно произойдет;

если это окажется возможным, менеджеру проекта следует постараться как можно больше ввести команду в курс дела еще до "официального" начала проекта, с тем, чтобы к этому моменту уже оказаться в стадии "выполнения".

Важно также не забывать, что даже сплоченная команда может развалиться под воздействием тех стрессов, которые они испытывают в безнадежном проекте. В своем письме ко мне Dale Emery рекомендует, чтобы менеджер проекта внимательно следил за процессами, происходящими в команде:

Уделяйте внимание взаимоотношениям, складывающимся в команде, и не жалейте усилий на поддержку готовности людей к совместной сверхурочной работе. Давление, которое испытывают участники безнадежного проекта, может превратить небольшие недоразумения в большие конфликты. Периодическое "измерение температуры" в группе может помочь вам и команде справляться с проблемами во взаимоотношениях, когда они еще находятся в самом зародыше.

В худшем случае может случиться, что команда так и не пройдет первые две стадии, или, иначе говоря, встанет на путь "командного самоубийства", не сумев справиться с перечисленными выше проблемами. Если через какое-то время менеджер проекта (или кто-нибудь из более высокого руководства) обнаружит, что так оно и произошло, может оказаться слишком поздно формировать новую команду. Се ля ви.

4.5 Условия работы Проблемы создания нормальных условий для работы уже так много лет обсуждаются среди разработчиков ПО, что кажется бессмысленным снова их поднимать.

Tom DeMarco и Tim Lister, чья книга уже не раз цитировалась в этой главе, уделяют большое внимание тем преимуществам, которые дает создание нормальных условий для работы;

например, если разработчики ПО работают в достаточно тихом помещении, вероятность появления у них ошибок уменьшается на одну треть по сравнению с теми, кто работает в шумном офисе и постоянно отвлекается на посторонние дела.

Проанализировав работу 600 разработчиков ПО, DeMarco и Lister смогли получить результаты, убедительно говорящие о том, что продуктивность работы тех, кто находится в хорошем офисе и может закрыть дверь, не отвечать на телефонные звонки и не отвлекаться на посторонние дела, почти в 2,6 раза выше, чем у находящихся в обычном офисе.

Хотя DeMarco и Lister опубликовали свою работу в 1987 году, с тех пор в условиях работы большинства разработчиков ПО мало что изменилось - за исключением фирм разработчиков ПО. Условия работы в Microsoft и в большинстве других софтверных компаний Силиконовой Долины в самом деле достаточно цивилизованные - отдельные помещения с закрытыми дверями, наличие содовой, сока и других напитков, и "постоянный" телефонный номер, который остается за программистом даже в том случае, если он перебирается в другое помещение.

Что касается разработчиков ПО, работающих в банках, страховых компаниях, правительственных учреждениях, промышленных предприятиях и сотнях других компаний, которые до сих пор смотрят на программное обеспечение как на "накладные" расходы, то им приходится работать не в нормальных офисах, а в отгороженных клетушках, где возможность сконцентрировать свои умственные усилия на решении какой-либо проблемы варьируется от плохой до полностью отсутствующей. Звучит набившая оскомину музыка, не прекращаются телефонные звонки, лают собаки, кричат люди, и нет никакого спасения от кого угодно (от курьера до директора), кто может засунуть голову в твою комнату и отвлечь тебя. Как отмечают DeMarco и Lister:

Проектировщики с полицейскими наклонностями проектируют рабочие места наподобие тюрем: оптимальная вместимость при минимальных затратах. Мы бездумно соглашаемся с ними в вопросах проектирования рабочих мест, хотя в большинстве организаций, испытывающих проблемы с продуктивностью работы, не существует более подходящего фактора ее повышения, чем рабочие места.

До тех пор, пока сотрудники будут тесниться в шумных и неприспособленных помещениях, нельзя говорить о сколько-нибудь продуктивной работе.

К сожалению, мои рассуждения относительно сложившейся ситуации вряд ли смогут оказать на нашу индустрию большее воздействие, чем гораздо более детальные и убедительные выкладки DeMarco и Lister. Однако не следует забывать, что мы здесь говорим о безнадежных проектах, к которым применимы другие правила, и я думаю, что менеджеру проекта следует принять такую философскую позицию, которая подразумевает отсутствие вообще каких бы то ни было правил.

Если вы являетесь менеджером безнадежного проекта с практически нереальными сроками, то сведений о том, что хорошие условия работы могут улучшить продуктивность в 2,6 раза, может оказаться достаточно, чтобы заставить вас сломать множество преград.

То, чего вам удастся в этом деле достичь, может оказаться всего лишь временным;

как только проект закончится, налетит хозяйственная служба, все отберет и вернет вас обратно в крохотные клетушки. Однако, если безнадежный проект продолжается хотя бы полгода, и вы достаточно изобретательны, стоит попытаться обеспечить подходящие условия для работы таким образом, чтобы хозяйственная служба вообще не знала о том, что происходит.

Для этого есть несколько возможностей:

* Лобовая атака - если у вашего проекта есть защитник и/или владелец, которые крайне заинтересованы в его успехе, объясните им, насколько важно, чтобы проектная команда работала в хороших условиях. Если защитник проекта является руководителем высокого уровня, то организовать временный переезд команды в более подходящее помещение будет относительно несложно.

* Самовольный захват - не спрашивая ни у кого разрешения, займите какое нибудь пустое помещение, которое пока никем не занято, в то время как хозяйственная служба пытается подсчитать, сколько сотен людей они смогут туда впихнуть. Такой захват обеспечит 90% успеха в борьбе за условия работы;

пока бюрократы будут ругаться, спорить и отправлять в разные стороны гневные послания, вам, может быть, уже удастся закончить проект и незаметно удалиться на прежнее место.

* Дистанционный доступ - разрешите всем работать дома и организуйте еженедельные рабочие совещания в ближайшем "МакДональдсе" (в 9 часов утра, когда почти нет посетителей). Пока кто-нибудь обнаружит исчезновение команды, может пройти не одна неделя. Для дополнительного отвлечения внимания можно посадить чучела за столы, которые обычно занимала проектная команда;

руководству понадобится достаточно много времени, чтобы отличить их от других зомби, сидящих в офисе.

* Переход в ночную смену - это более радикальный вариант, однако он может оказаться достаточно эффективным, если большая часть работы может выполняться без взаимодействия с пользователями. Не слишком приятно просить людей работать в ночное время вместо дневного, однако фактически это гарантирует отсутствие обычных отвлечений. Подобная стратегия наверняка вызовет гнев местных бюрократов, но самая замечательная вещь заключается в том, что бюрократы не остаются в офисе до полуночи!

Они будут слать сердитые записки и послания по электронной почте, при этом следует игнорировать их и делать вид, что никогда их не получали. Если это не удается, просто откажитесь менять свой график работы;

пока они не додумаются отключать свет или поменять замки на двери офиса, вряд ли им удастся помешать вам в рамках обычного безнадежного проекта.

* Преграды и заслоны - если ваша команда работает в обычном "открытом" офисе и упомянутые выше стратегии неприменимы, тогда постарайтесь сделать все возможное, чтобы сосредоточить команду в смежных помещениях. После этого сделайте все необходимое, чтобы забаррикадироваться от остальной толпы в офисе. Отключите селекторную связь и вопящий из угла громкоговоритель (и будьте готовы проделывать это еженедельно, поскольку обслуживающий персонал может снова включить их).

Выключите телефоны из сети, или, как советуют DeMarco и Lister, набейте вату в звонок.

Если вы сможете проделать такое на целом этаже или вообще во всем здании, то будет еще лучше. Поднимите над зданием пиратский флаг, как это сделал Стив Джобс со своей командой в Apple во время проекта Macintosh. Установите охрану, чтобы гнать прочь непрошеных визитеров.

Некоторые из этих могут спровоцировать более резкую ответную реакцию корпоративной бюрократии, чем другие;

команда и ее менеджер должны решить, какая стратегия будет наиболее эффективной. Но я хотел бы подчеркнуть, что вполне серьезно рассматриваю все эти стратегии, невзирая на очевидный факт, что они нарушают "правила игры", принятые почти в каждой крупной компании. Бороться с бюрократией таким способом - не для робкого десятка;

но ведь и сами безнадежные проекты тоже не для робкого десятка. Если менеджер безнадежного проекта не проявляет желания бороться и отстаивать право на нормальные условия работы, то с какой стати проектная команда должна проявлять готовность идти на экстраординарные жертвы ради организации и менеджера проекта?

4.6 Заключение Талантливых исполнителей, сплоченной команды и хороших условий для работы все же недостаточно, чтобы гарантировать успех безнадежного проекта. С другой стороны, их отсутствие почти наверняка гарантирует провал проекта. Как будет ясно из следующих двух глав, хорошо организованные процессы разработки и хорошая технология также являются важными составляющими успеха;

однако, все же самая главная составляющая - это люди. Как сказал Рональд Рейган: "Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им".

Литература к главе:

1. Tom DeMarco, Tim Lister. Peopleware. Dorset Publishing, 1987.

2. Frederick Herzberg. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, September-October 1987.

3. John Boddie. Crunch Mode. Englewood Cliffs: Prentice-Hall/Yourdon Press, 1987.

4. Rob Thomsett. Effective Project Teams: A Dilemma, a Model, a Solution. American Programmer, July-August 1990.

Дополнительная литература:

1. Larry Constantine. Constantine on Peopleware. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2. Watts Humphrey. Managing for Innovating: Leading Technical People. New York: McGraw-Hill, 1987.

3. Gerald M. Weinberg. Understanding the Professional Programmer. New York: Dorset House, 1988.

4. Ken Whitaker. Managing Software Maniacs. New York: John Wiley & Sons, 1994.

ГЛАВА 5. ПРОЦЕССЫ Если вы запомните хотя бы одно слово из данной главы (или вообще из всей книги), то эти словом должна быть приоритетность (triage). Исходя из названия главы, вы можете подумать, что речь в основном пойдет о таких знакомых методологиях, как структурный анализ, или формальных дисциплинах наподобие SEI Capability Maturity Model (CMM), или различных подходах к разработке ПО под общим названием RAD (Rapid Application Development). Все это важные и нужные вещи, но самое главное заключается в том, что в безнадежном проекте вам не хватит времени на то, чтобы удовлетворить все потребности пользователя. Если вы будете строить все свои процессы и методы, исходя из этого непреложного факта, то у вас появятся шансы на успех;

если же вы начнете проект, будучи уверенными, что к кодированию нельзя приступать до тех пор, пока все диаграммы потоков данных, полученные в результате структурного анализа, не будут утверждены пользователем, то вы определенно потерпите неудачу.

Это не означает, что нам следует игнорировать все методологии и стратегии, связанные с процессами (я поговорю о них позже в этой главе);

но моя мысль, как вы можете убедиться, заключается в том, что они, безусловно, должны быть частью общей корпоративной стратегии, однако их не следует навязывать команде безнадежного проекта в отчаянных попытках избежать его провала. В данной ситуации применима концепция приоритетности - испытывая нехватку времени и ресурсов, команда безнадежного проекта откажется от тех методов, которые она сочтет бесполезными или несущественными (например, детальные мини-спецификации в структурном анализе), и примет на вооружение только самые полезные для нее методы. Аналогично, менеджер проекта, располагающий весьма малым временем для чтения данной главы, предпочтет прочесть наиболее важную информацию и пропустить остальное;

я построил обсуждение в данной главе, исходя именно из этих соображений.

5.1 Концепция "triage" Слово "triage" происходит от старого французского "trier", что означает "сортировать, классифицировать". American Heritage Dictionary (3-е издание) определяет его следующим образом:

triage - существительное 1. Процесс распределения раненых по группам в зависимости от их потребности в оказании немедленной медицинской помощи. Применяется на поле боя, в местах катастроф и госпиталях в условиях ограниченных медицинских ресурсов.

2. Система, используемая при распределении дефицитных товаров (например, продовольствия) среди тех, кто способен получить от этого наибольшую выгоду.

Большинство из нас знакомы с медицинской трактовкой этого термина, однако для безнадежных проектов более подходящим является второе определение: распределение дефицитных ресурсов (самым дефицитным из которых обычно является время) таким образом, чтобы извлечь из этого наибольшую выгоду. Или, как отметил Stephen Covey в Большинство подходов, связанных с прототипированием и RAD, вполне сочетаются с данной концепцией, а некоторые даже явно на нее ссылаются. Однако, большинство подходов RAD делают акцент только на быстром получении некоторого - какого угодно! - результата (работающего приложения), который можно показать пользователю с целью (а) продемонстрировать, насколько ощутим достигнутый прогресс, и (б) получить замечания, касающиеся функциональности системы и (преимущественно) пользовательского интерфейса. Все это весьма полезно, однако если проектная команда будет расходовать свои ресурсы на проектирование начальных прототипов с внешне привлекательными, но несущественными возможностями, то как команда, так и пользователь будут зря терять время.

Большинство методологий разработки ПО, независимо от того, базируются ли они на классической "каскадной" модели жизненного цикла, или на более современной "спиральной" модели и прототипировании, имеют незаметное на первый взгляд, но довольно коварное свойство. Оно выражается следующей фразой: "неважно как, но ко времени завершения проекта мы сделаем все". Возможно, причина этого заключается в том, что в детстве родители запрещали нам выходить из-за обеденного стола, пока мы не оставим пустые тарелки;

в любом случае, невысказанный девиз многих проектных команд - "мы не оставим невыполненным ни одного требования".

Разумеется, это честный девиз, но в безнадежных проектах он почти всегда невыполним. Как я уже отмечал в главе 1, в большинстве безнадежных проектов "официально утвержденные" требования превышают ресурсы проектной команды - в особенности, человеческие и временные ресурсы - на 50-100 процентов. В этой ситуации неопытная команда надеется, что, работая сверхурочно вдвое больше, она сможет как нибудь покрыть этот дефицит;

а циничная команда "самоубийственного" проекта предполагает, что их проект все равно затянется на 50-100 процентов по сравнению с первоначальным планом, как и любой другой проект. Но даже если циничная команда ошибается в этом, она все равно предполагает, что раньше или позже (обычно гораздо позже!) она в конце концов реализует все функции, которые требовались пользователю.

Один из ключевых моментов в безнадежных проектах состоит в том, что некоторые требования не просто останутся невыполненными до официального срока завершения проекта, но и не будут выполнены никогда. Если предположить, что известное правило "80-20" справедливо, то проектная команда сможет добиться 80 процентов "эффекта" от разработанной системы, реализовав 20 процентов требований к ней - при условии правильного выбора этих 20 процентов. И, поскольку пользователю, как правило, не терпится получить работающую систему задолго до того срока, который проектная команда считает разумным, то он может взять эти готовые 20 процентов, приступить к их использованию и навсегда позабыть об оставшихся 80 процентах функций системы.

Это, конечно, чересчур упрощенный подход, но, тем не менее, почти во всех безнадежных проектах, в которых я принимал участие, приходилось устанавливать приоритеты, разделяя все требования к системе на три категории: "необходимо выполнить", "следует выполнить" и "можно выполнить". Смысл этих категорий очевиден, и тот факт, что их всего три, предупреждает любые бесполезные дискуссии на тему о приоритетах, например, какой приоритет присвоить конкретному требованию - шестой или седьмой. При такой расстановке приоритетов в проекте очевидная стратегия будет заключаться в следующем: в первую очередь сосредоточиться на требованиях, которые необходимо выполнить;

затем, если останется время, сосредоточиться на требованиях, которые следует выполнить;

и наконец, если произойдет чудо, заняться требованиями, которые можно выполнить.

Если не следовать такой стратегии с самого начала проекта, то к концу он окажется в крайне неприятной кризисной ситуации. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим типичный график проекта, изображенный на рис. 5.1:

Начало проекта Середина проекта Кризис Окончание Рис. 5.1 График проекта Когда проект начинается, никто и слушать не желает, что его сроки нереальны - в особенности все пользователи и высшее руководство. У менеджера проекта и участников команды может возникнуть неприятное ощущение, что им предстоит выполнять "самоубийственную" миссию, однако если они - оптимисты, то могут поверить, что проект будет иметь характер "невыполнимой миссии" и впоследствии какое-нибудь чудо придет им на помощь. В этот момент самым важным является то, что конечный срок еще достаточно далеко (через шесть месяцев или год), и никто не хочет всерьез задумываться о невыполнимости поставленных задач.

В самом деле, политическое давление и неопытность проектной команды могут привести к тому, что даже в середине проекта он не будет подвергнут никакой переоценке. Как не смешно это звучит, но проблема может оказаться еще более сложной, если проектная команда использует какую-либо разновидность RAD-подхода, поскольку они, вероятно, уже продемонстрировали пользователю один или более прототипов системы и тем самым поддержали у него иллюзию, что все будет сделано вовремя.

Однако, к этому моменту проектная команда скорее всего начнет понимать, что они пытаются прыгнуть выше головы, и если для менеджера этот безнадежный проект - первый, он будет наивно верить, что высшее руководство и пользователи тоже в конце концов их поймут.

Увы, но обычно этого не происходит. В конце концов наступает кризис, когда пользователи и/или высшее руководство оказываются вынуждены посмотреть в лицо реальности: несмотря на их требования и искренние заверения менеджера проекта, система не будет готова в срок. Обычно это случается за месяц до окончания проекта, иногда за неделю, а иногда и через день после официального окончания! Последствия могут быть различными: это зависит от степени напряженности политических баталий к этому моменту, а также от степени изнуренности и разочарованности менеджера проекта.

Тем не менее, при этом, как правило, происходит следующее: высшее руководство приходит к выводу, что во всем виноват менеджер проекта, и в итоге несчастного увольняют (если только он сам уже не уволился!) и ставят нового с требованием "ликвидировать весь этот бардак и сдать систему вовремя".

Новый менеджер может быть как закаленным ветераном из самой организации, так и сторонним консультантом. Иногда случается так, что он в самом деле обнаруживает ряд грубых ошибок, сделанных его предшественником (например, отсутствие планирования вообще или отсутствие рабочих графиков);

иногда новый менеджер приходит к выводу, что его предшественник в основном делал все правильно, но не смог избежать участи козла отпущения, когда высшее руководство наконец убедилось, что их первоначальные требования невыполнимы.

Однако, независимо от его оценки, почти не подлежит сомнению, что новый менеджер должен быть готов к следующему: все проектные требования в полном объеме не удастся реализовать в соответствии с первоначально установленным сроком - если бы это было не так, то предыдущего менеджера вряд ли бы уволили. Итак, что же следует предпринять новому менеджеру? Две наиболее очевидные возможности заключаются в следующем:

* пересмотреть срок окончания проекта;

* пересмотреть требования к системе.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.