WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Рубрика Инновации и экономика ТРАНСМИГРАЦИЯ высококвалифицированного ПЕРСОНАЛА ВЫЗОВ ДЛЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Анализ миграционных мотивов российских специалистов А. Зигерт Умение привлекать и

удерживать высококвалифицированные кадры становится од ним из ключевых факторов конкурентоспособности. Это серьезный вызов для ком паний и особенно научно-исследовательских организаций, которые не обладают до статочными возможностями в плане кадрового менеджмента.

Открывшиеся в результате глобализации невиданные ранее перспективы занятости и карьерного развития меняют миграционное поведение высококвалифицирован ных специалистов. сегодня при выборе потенциального места работы на первый план выходят не столько финансовые интересы, сколько близость менталитета и общего культурного фона стран происхождения и пребывания.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что мобильность специалистов про диктована некими однородными интересами. Однако анализ миграционного поведе ния российских ученых-трансмигрантов1 в Германии опровергает это утверждение.

«Термин ‘‘трансмиграция’’ отражает растущую тенденцию, когда мигранты, целиком ассимилировавшись в новом обществе, не полностью обрывают связи со своей родиной, а постоянно перемещаются между несколькими странами, т.е. живут транснационально. При сохранении подобного тренда само понятие ‘‘миграция’’ со временем может исчезнуть, так как в планах людей не будет стоять переезд навсегда. Мигранты будут в этом случае не ‘‘вырваны с корнем’’, а ‘‘укоренены’’ одновременно в нескольких местах» [Treibel, 2003, S. 236].

10 Форсайт № 4 (8) Инновации и экономика Рубрика лобализация2, структурные сдвиги в мировой et al., 2005, S. 122]. Она помогает человеку «почувство экономике в направлении «общества знаний»3 и вать себя уверенным и ощутить свою принадлежность Гадаптация к этим тенденциям транснациональ- к окружающему его обществу», отнести себя к опреде ных корпораций влияют на миграционное поведение4 ленному кругу людей посредством собственных зна высококвалифицированных профессионалов5, перед ний, убеждений и ожиданий [ibid., S. 206]. Например, которыми открываются новые карьерные возмож- российские ученые, работающие за рубежом, как пра ности. Например, специалистам наукоемкого сектора вило, идентифицируют себя с «интернациональным в странах Евросоюза обеспечена почти полная заня- научным сообществом», они ищут контакт именно тость [Rat der Europischen Union, 2007, S. 3], что сви- с этими кругами, а не, как можно предложить, с рус детельствует об интенсивной конкуренции за подоб- ской диаспорой. В то же время отождествление себя с ного рода кадры. определенной социальной группой не означает обяза Острый дефицит компетенций в сфере интеркуль- тельного отрыва от родной культуры;

приобретенные турной коммуникации испытывают прежде всего ком- в молодости модели поведения сохраняются.

пании и научные организации, осуществляющие свою Анализ мотивов миграции и самоидентификации деятельность на международном уровне. Способность российских ученых позволяет предложить типологию эффективно взаимодействовать с разными культура- из четырех групп [Siegert, 2008]:

ми – важный критерий высокой квалификации специ- 1) члены международного научного сообщества;

алистов [Halajian, 2008, p. 41] и, как следствие, фактор 2) «германофилы» – специалисты, желающие успеха в создании инноваций, росте экономического остаться в Германии на длительный срок;

благосостояния [Thomas, 2003, S. 290], освоении но- 3) «индивидуалисты», не причисляющие себя ни вых и сохранении завоеванных рынков [Creutzburg, к какой социальной группе;

2007;

Perlitz, 1993, S. 1870]. «Высокая интеркультурная 4) «патриоты» – которые, пребывая за рубежом, компетенция, грамотный подход к решению возника- ассоциируют себя с русским обществом.

ющих проблем, к урегулированию межнациональных Тот факт, что высококвалифицированные россий разногласий, незаурядные творческие способности, ские кадры в поисках работы чаще ориентируются на грамотный подход к решению возникающих проблем, предложение, поступающее со стороны иностранных в том числе интернациональных, и развивающая- организаций, не приводит их к разрыву социальных ся организационная структура – факторы, которые связей с обществом происхождения8. Как отмечает определяют конкурентные преимущества компаний» М. Люке, «эти специалисты подвижны в междуна [Kppel, Yan, Ldicke, 2007, S. 18]. родном масштабе» [Lcke, 2007]. C ним соглашается Как отмечают эксперты, со временем мобильность и Э. фон Тадден: «Ученые не знают границ, поэтому высококвалифицированного персонала будет только они всегда в пути, в движении, как и их знания» [von расти, чему, в частности, способствует Болонский про- Thadden, 2008, S. 61]. Их пребывание за рубежом опре цесс6, который имеет своей целью унификацию стан- деляется четкими временными горизонтами в рамках дартов академического образования [Jahr, Schomburg, продуманных карьерных планов. Они формируют со Teichler, 2002]. циальные сети по всему миру9.

В одном из эмпирических исследований миграци онного поведения российских ученых мы раскрываем Предпосылки возникновения влияние меняющегося культурного контекста на лич межкультурного менеджмента ность человека и его самоидентификацию7 [Siegert, 2008, S. 187 ff.]. Последняя является «когнитивным пу- Вопросы межкультурного менеджмента затрагивают теводителем в социальном пространстве» [Sackmann те организации, которые «нанимают иностранных ра Глобализация – усиление интеграции рынков (в том числе кадрового) и стремительный рост интенсивности обмена товарами и услугами в мировом масштабе.

Это «новая система экономических отношений, не ограниченная рамками национального государства» [Becker, Seidel, 2006, S. 53].

Общество знаний – постиндустриальный этап развития цивилизации, на котором основное значение имеют интеллектуальные способности и практические знания [UNESCO, 2005, p. 27].

Миграция – «перемещение, движение индивидуумов, групп и сообществ (населения) в географическом и социальном пространстве, связанное с постоянным или временным изменением места проживания» [Fuchs et al., 1973, S. 441].

Высококвалифицированным считается персонал, относящийся к группам 1–3 Международной стандартной классификации занятий (МСКЗ-88). Термины «ученые», «эксперты» и «специалисты» используются в данной статье как синонимы.

Соглашение, принятое в 1988 г. с целью стандартизации системы высших учебных заведений в Европе.

Самоидентификация понимается как ответ на вопрос, с кем ассоциирует себя человек (в пространственном, этническом, политическом и другом отношении).

«Для мигрантов пересечение границ в первую очередь означает полный отказ от сложившейся системы социально-географической ориентации... Шаблоны мышления, логика отношений... постепенно трансформируются, вытесняются иными представлениями... На новом месте жительства иммигрант переопреде ляет свою идентификацию... Его самоопределение начинается с контекста (причины) миграции и подвергается влиянию со стороны общества, в которое чело век попадает;

тем самым, самоидентификация зависит от окружающего пространства мигранта, его “социальной ориентации“» [Sackmann et al., 2005, S. 122].

Подобная ориентация крайне важна, так как мигранты могут оказаться оторванными как от страны, из которой они уехали, так и от общества, в которое они переселились [ibid., S. 251].

Страна, в значительной степени внесшая вклад в социализацию мигранта, будет в контексте данного исследования называться «общество происхождения» («страна происхождения», «страна-донор», «родина»);

страна, в которую переселяется мигрант, называется «целевой» (также: «принимающая страна», «страна пребывания»).

Термин «социальные сети» описывает с общественно-научной точки зрения те взаимосвязи (например, знакомства), которые, как правило, изначально не име ют определенной цели. «Транснациональным» считается жизненное пространство, охватывающее «донорскую» и «принимающую» страны, образуемое путем сложных социальных взаимосвязей между ними, исходя из терминологии Норберта Элиаса [Steinborn, 2006]. В этом отношении транснациональная миграция отличается от других форм миграции [Pries, 1998]. Социальные сети и миграционный процесс взаимодействуют по принципу цепной реакции: «Миграция мо жет рассматриваться как процесс завязывания социальных сетей, которые, в свою очередь, создают предпосылки для мобильности кадров» [Goebel, Pries, 2003, S. 38]. Сети являются формами социальных связей (подобно контактам с членами семьи, друзьями и знакомыми, соотечественниками). Они снижают издержки и риски миграции, предлагая в целевой стране поддержку и помощь при самоидентификации (например, как части интернационального научного сообщества).

№ 4 (8) 2008 Форсайт Рубрика Инновации и экономика ботников, так как руководству необходимо принимать персонала в той или иной части мира. Общеизвестна во внимание их систему мотивации», а также «трансна- высокая степень влияния изменений, происходящих циональные корпорации... которые должны учитывать в структуре населения, на рынок труда. По данным культурные особенности разных стран при адаптации Торгово-промышленной палаты Германии, чтобы ре стиля управления, принятого в штаб-квартире фир- ализовать цели Лиссабонской стратегии (достижение мы» [Kumar, 1995, S. 684]. доли научных исследований и разработок в ВВП стран Интернационализация бизнеса меняет принци- ЕС в размере 3% к 2010 г.), стране потребуются допол пы подбора персонала. Анализируя кадровый рынок нительно 90 тыс. исследователей, из них 50 тыс. – в США в сфере ИКТ, Р. Лерманн обращает внимание на прикладных областях. Сегодня же здесь можно най то, как важно привлекать лучших специалистов со все- ти не более 20 тыс. таких специалистов [Creutzburg, го мира в целях поддержания конкурентоспособности Thelen, 2007, S. 4].

компании [Lermann, 2000, p. 37]. Даже появилась но- Достаточное предложение квалифицированной ра вая формула экономического роста: «Ричард Флорида бочей силы – необходимое условие для успешного пе описывает ее в виде так называемых ‘‘Трех Т’’: Техно- рехода производства в третичный сектор экономики10.

логия, Талант, Толерантность, которые способствуют Понятие «квалификация» имеет здесь более широкое экономическому развитию, привлекательности рынка значение, нежели просто технические знания или про и конкурентоспособности» [Dettling, 2007]. фессиональные навыки11. Человеческий капитал ста И государству, и бизнесу необходимы новые спо- новится важнейшим фактором производительности собы привлечения высококвалифицированных со- и, как следствие, конкурентоспособности компаний.

трудников. Среди возможных мер: либерализация «Если организация стремится достичь преимущества визовых отношений, оформление разрешений на перед конкурентами, производя инновации высоко работу не только приглашаемому специалисту, но го качества, на первый план выходит стоимость их и членам его семьи, их расширенная интеграция в создания. При этом ключевую роль играет челове «принимающее» общество, создание кластеров уче- ческий потенциал, по которому Германия входит ных. Для делового и научно-исследовательского мира в число мировых лидеров, а именно: образование, эти требования критически важны, однако многие креативность, мотивация и надежность сотрудников» руководители часто недооценивают культурные фак- [Schawilye, 1998, S. 152;

Hofmann, 2001, S. 39 f.].

торы [Hofstede, 2005, S. 368]. «Забудьте упрощенное Роль инноваций, высококвалифицированной ра деление на расы и пол: если в состав вашей проект- бочей силы и открытости немецкой экономики в раз ной команды входят работники из Каламазо (США), витии страны общеизвестна. «Важной целью полити Бангалора (Индия), Сан-Паулу (Бразилия) и Окленда ки Германии в отношении инноваций и исследований (Новая Зеландия), у вас будут гораздо более серьез- является создание новейших технологий и их скорей ные проблемы, над которыми придется поломать го- шая реализация» [Reinhard, Penzkofer, 1997, S. 23].

лову» [Sears, 1998, p. 51]. Открытость немецкой экономики предполагает Многочисленные исследования доказали эконо- активное международное сотрудничество ученых, что мическую выгоду так называемого «мозгового обме- подразумевает привлечение иностранных специали на» (brain exchange) – международной мобильности стов для обмена знаниями, опытом и компетенциями высококвалифицированного персонала – для всех его [Pleschak, Sabisch, 1996, S. 330].

сторон: принимающей и донорской стран, а также са мих мигрантов [Wolburg, 2001, S. 308]. Но, вопреки рас Вызовы для кадрового пространенному мнению, наш анализ продемонстри менеджмента ровал, что мигранты отнюдь не являются однородной массой в плане мотиваций. Пример российских ученых Вначале рассмотрим факторы, способствующие наглядно показывает, как самоидентификация влияет привлечению немецкими компаниями высококвали на мотивацию и степень готовности к миграции. фицированных специалистов из России, а также ва Исследователи, ориентированные на глобальное рианты мотиваций последних к переезду на работу в научное сообщество, разделяют характерные для него Германию.

ценности (в этом случае важнейшим отличительным Первый фактор – готовность учить иностранный признаком является компетенция). Ученые, которые язык еще в школе. Значительное влияние в этом плане собираются надолго остаться в Германии, стремятся оказывают социальное окружение обучающегося и его подстроиться под немецкую систему. Специалисты, представление о стране. Свою роль играет и активная покидающие Родину с целью улучшить знание не- внешняя политика Германии в сфере образования и мецкого языка, во время проживания в Германии тя- связей с общественностью. Интерес к изучению не готеют к русским общинам и не желают каких-либо мецкого языка усиливается в случае, если он становит перемен. ся официальным языком представительства немецкой Несомненно, интернационализация высшего обра- компании в России. Пока еще этого не произошло, о зования и карьерного развития – позитивный процесс, чем свидетельствуют неопубликованные результаты поскольку она ускоряет международный обмен зна- опроса немецких предприятий, работающих в России, ниями и уменьшает нехватку квалифицированного проведенного Российско-германской внешнеторговой Переход в третичный сектор – развитие экономики в направлении доминирования сферы услуг.

Значение и возможность совершенствования ключевых компетенций, а также когнитивных способностей доказываются с точки зрения теории психологии в работе [Weinert, 1997, S. 154].

12 Форсайт № 4 (8) Инновации и экономика Рубрика палатой (AHK Moskau). Основным средством комму- рых можно привлечь предложением работать в рос никации остается английский язык. сийских филиалах немецкой компании.

Зачастую возможностью поездки в Германию ин- Ранее исследователи, анализируя вопросы мигра тересуются те россияне, которые изучали немецкий ции персонала, не учитывали факторы самоиденти язык. После обучения в немецком вузе готовность фикации и определяемые ею мотивы. Однако учет к временной или постоянной работе в ФРГ только этих особенностей необходим ввиду неоднородности возрастает [Jahr, Schomburg, Teichler, 2002]. По ре- интересов мигрантов. По различным данным, от 10 до зультатам нашего исследования, 78.9% иностранцев, 70% менеджеров, решивших продолжить свою карье приехавших в Германию на учебу или для участия в ру за рубежом, терпят неудачу [Stumpf, 2003, S. 231], научных исследованиях, выражают готовность к дол- что приводит к ощутимым финансовым потерям ра госрочной трудовой миграции за пределы Родины, из ботодателей. Возникает вопрос: что следует изменить них 63.6% хотели бы остаться именно в ФРГ [Siegert, в практике подбора и подготовки персонала, чтобы 2008, S. 176]. переломить сложившуюся ситуацию?

На примере первого типа российских трансмиг рантов («члены глобального научного сообщества») Развитие персонала рассмотрим возможные меры, которые позволят не мецким компаниям привлечь высококвалифици- Существуют определенные инструменты развития и рованные иностранные кадры. Представители этой управления кадрами, организационной культурой и группы отличаются мобильностью, независимостью, корпоративной коммуникацией. Задача менеджера по стремлением найти работу, соответствующую их вы- персоналу – выбрать те из них, которые будут наибо сокой квалификации, и ориентацией на научные ор- лее эффективно способствовать профессиональному ганизации и компании с глобальными брендами. При росту российских трансмигрантов в соответствующей поиске и подборе персонала такие специалисты пред- компании.

ставляются наиболее востребованными для немецких При выборе страны специалисты принимают во организаций. внимание прежде всего перспективы самореализации и карьерного развития, достойные жизненные усло Поиск и подбор персонала вия (медицинское обеспечение, качественное образо вание для детей и т.д.) [Frhwald, 2007]. Другие иссле По данным Российско-германской внешнеторговой дования подтверждают значимость нематериальной палаты, привлечение рабочей силы на российском мотивации при принятии решения о переезде в иное рынке труда происходит на 35.5% при помощи кадро- государство. Учитываются такие негативные для род вых агентств, на 24.3% – по совету третьего лица и на ной страны факторы, как нестабильность [Galinski, 18.7% – по объявлениям об имеющихся вакансиях. 1986], недостаток свободы [Huang, 1988;

Chang, Deng, Эти цифры согласуются с эмпирическими исследо- 1992;

Mahroum, 1999, S. 174], коррупция и ограничение ваниями механизмов подбора персонала в Германии свободы слова, неблагоприятные условия для интел [Scholz, 2000, S. 457]. Создается впечатление, что не- лектуальной деятельности [Mahroum, 1999, S. 174], не мецкие компании не адаптируют свою кадровую по- потизм13 [Leistner, 1993], социальная недоразвитость, литику к российской специфике. Целенаправленное дискриминация или подстройка под западные ценно обращение к кандидатам, ранее обучавшимся или сти и культуру [Chang, Deng, 1992].

осуществлявшим научную деятельность в Германии, Наше исследование [Siegert, 2008] свидетельствует, не практикуется. Между тем метод рекрутинга влияет что, принимая решение о научно-исследовательской на успешность результатов подбора персонала. Про- работе в Германии, российские ученые практически должительность работы в той или иной компании за- не руководствуются политическими соображениями, висит от мотивов соискателей и, помимо прочего, от а учитывают следующие факторы, повышающие при выбора оптимального географического расположения влекательность страны: планирование карьеры (67.3%), офиса, в котором предлагается работать. престижность научной деятельности в ФРГ (48.1%), Нами выделены три варианта мотивации специа- наличие международных научных обществ (39.4%).

листов исходя из их самоидентификации относитель- Обследование, проведенное в России [Gokhberg, 2005], но принадлежности к той или иной группе[Siegert, показало, что большинство опрошенных выбрали бы 2008, S. 180]12: научную деятельность в Германии, отказавшись от • ученые, которые ассоциируют себя с «междуна- более высокооплачиваемых предложений из США.

родным научным сообществом» (45.9% респонден- Меньшее значение имеют знание немецкого языка, тов), просто заинтересованы в наличии контактов в личные контакты с немцами, их ценности, менталитет Германии;

и уровень жизни.

• «германофилы» (13.3%), готовые эмигрировать В новых экономических условиях «кадровый фак именно в ФРГ;

тор не может рассматриваться только со статистиче • обучающиеся в Германии с целью повысить свои ской точки зрения», напротив, существует необходи шансы на достойную вакансию в России (3.0%), кото- мость «...(в условиях свободного демократического В данной типологии группы образованы по сходству ключевых качеств. Определенные комбинации этих характеристик складываются исходя из частоты их встречаемости, репрезентативности и смысловой взаимосвязанности [Kluge, 2000].

«Непотизм» означает «предпочтение генетических родственников сторонним персонам», что в разговорном языке определяется понятиями «кумовство» или «семейственность».

№ 4 (8) 2008 Форсайт Рубрика Инновации и экономика Leber, 2008, S. 11]. Cледовательно, комплексное разви Комплексное развитие персонала оказывает тие персонала – важное условие поддержания конку влияние на следующие аспекты:

рентоспособности компании. Гарантия достижения результата – осознание сотрудниками целесообразно • ориентацию (цели, процессы, результаты) сти этих мероприятий.

• принадлежность к группе, индентификацию, В дальнейшем вышеперечисленные факторы бу одобрение дут рассматриваться исходя из правил коммуникации, • самомотивацию, самоконтроль существующих в российском обществе. Так, россияне • компетентность, профессионализм даже при смене места жительства остаются носителя • стремление к успеху, вовлеченность в органи ми национального менталитета. Принятые в России зационные процессы модели поведения и интерпретации поступков окру • личную ответственность, мышление и дей жающих несколько отличаются от немецких.

ствия в рамках корпоративных целей Ниже мы более подробно остановимся на ком • мобильность, гибкость плексном развитии персонала. Учитывая новый слож • возможность самостоятельного принятия ный контекст, необходимо определить оптимальные решений, инициативность методы развития специалистов и руководства ими.

• ориентацию на рынок, клиентов Как следует руководить интернациональным коллек • сознательное отношение к качеству выпол тивом в целях достижения максимальной эффектив няемой работы ности работы? Стандартные методы управления, осу • склонность к работе в команде.

ществляемые через отдел кадров, уже недостаточны.

Как вариант возможно назначение наставника, испол Источник: [Flarup, 1997, S. 399].

няющего функции модератора, медиатора, мотивато ра. Его задачи – доведение пожеланий коллектива до экономического и общественного порядка)... моти- высшего руководства, модерирование внутрикоманд вировать работника к полноценному участию в ра- ных совещаний, содействие преодолению барьеров боте, а также приводить отношения между людьми... в межкультурной коммуникации. Таким образом, и внеорганизационные социальные связи в соответ- обеспечивается индивидуальный контакт с сотрудни ствие с социоэкономическим окружением» [Gauglers, ками.

1993, S. 3141]. Однако автор оставляет без внимания Конфликты в межнациональной команде возника культурную среду общества, из которого приезжает ют, как правило, по причине различий в научных под эмигрант. Ценности гражданского общества в России ходах, культурных нормах, стилях общения и практике играют иную роль, чем в Германии[Worldvalues, 2008], принятия решений. Наставник должен уметь критиче что подтверждает и наше исследование. Социальные ски оценивать собственную национально-культурную нормы той или иной страны имеют значение, когда ориентацию, учитывая ценности, отвечающие взгля они непосредственно влияют на работу или профес- дам иностранных коллег [Thomas, 2003, S. 300 ff.].

сиональное развитие.

Одним из основных привлекательных факторов Управление персоналом для российских трансмигрантов при выборе работы является возможность профессионального и личност- Управление многонациональным штатом требует глу ного роста [Siegert, 2008]. Они стремятся получить бокого понимания культуры страны происхождения новые знания и выбирают тех работодателей, у кото- каждого сотрудника [Scholz, 2000, S. 776]. «Аспекты рых можно максимально раскрыть свой потенциал, самоидентификации и мотивации работников крайне что подтверждается также исследованием [Minbaeva, важны, так как тем самым они обретают все большую Pedersen, Bjrkman, Fey, Park, 2003]. Соответственно, уверенность в себе и самостоятельность» [Wunderer, кадровый менеджмент должен ориентироваться на 1995, S. 464]. Это относится и к российским трансмиг инвестиции в квалификацию и мотивацию иностран ных работников, вовлечение последних в управленче ские и организационные процессы.

Грамотное и требовательное руководство:

Отметим, что на сегодняшний день немецкие ор ганизации не прилагают достаточно усилий для инте • стимулирует к эффективной деятельности, по грации иностранных работников [Kppel, Yan, Ldicke, вышает компетенцию работника 2007, S. 19]. С другой стороны, степень участия зару • пробуждает любопытство, активизирует твор бежных специалистов в проекте зависит и от того, к ческий потенциал, вызывает чувство удовлет какой культуре они принадлежат – коллективистской воренности работой или индивидуалистской [Stumpf, 2003, S. 334].

• способствует здоровой конкуренции, направ Согласно анализу, проведенному в рамках Евро ляет энергию сотрудников в русло достижения союза, предприятия с неоднородным кадровым со ожидаемых результатов ставом работают эффективнее и качественнее (повы • поощряет командную работу, тем самым фор шается уровень сервиса, степень удовлетворенности мируя индивидуальный успех каждого сотруд клиентов, улучшается имидж фирмы и др.). В свою ника, укрепляя его позиции в коллективе.

очередь, таким компаниям становится проще привле Источник: [Scholz, 2000, S. 960 f.].

кать и удерживать талантливых работников [Rmhildt, 14 Форсайт № 4 (8) Инновации и экономика Рубрика Табл. 1. Коучинг Адресат цель сдерживать ухудшения укреплять рост Индивид • Преодоление кризиса • Развитие менеджмента • Возврат к ранее достигнутым позициям • Построение связи между мотивацией и определением целей компании Группа • Анализ межличностных конфликтов • Ориентация рабочих коллективов на рост и перемены Источник: [Kienbaum, Jochmann, 1994, S. 25].

рантам, которые сегодня адекватно оценивают свою ние таких функций требует высокой восприимчиво квалификацию и соответствующие ей возможности сти к иным культурам, педагогических, методических на мировом рынке труда. Отменное знание языка и го- и дидактических навыков [MacLennan, 1995].

товность к перемещениям в глобальном пространстве Следует упомянуть еще об одном методе работы с открывают перед ними широкие перспективы, что персоналом – контроле. В его задачи входят преодо выдвигает, например, новые требования к ведению ление конфликтов между сотрудниками, повышение деловых переговоров с сотрудниками, признанию их устойчивости к проблемам, стимулирование работни квалификации, подбору, управлению и развитию пер- ков к самореализации [Gigout, 1998, S. 121].

сонала [Brunner, 2007, S. 22 ff.;

Hnekopp, 2008, S. 28].

Привлекая международно ориентированных россий- Адаптация организационной культуры ских ученых, следует учитывать их сложную систему мотивации, внутренние правила коммуникации, зна- Как показывают исследования, неадаптированный пе чение, придаваемое имиджу организации. Примером ренос корпоративных стандартов на другие культуры может служить компания SAP. «Наш рост стал воз- приводит к возникновению определенных проблем.

можным только благодаря тому, что ранее нам удалось На предприятиях, взявших курс на интернационали в нужном месте и в нужное время найти на рынке тру- зацию, этноцентрическая концепция управления пер да необходимое количество работников. Безусловно, в соналом едва ли будет эффективной [Hofstede, 1991].

этом нам помогла репутация SAP», – подчеркивают ее Успех немецких компаний в России во многом за руководители [Scholz, 2000, S. 86]. висит от занятости в них российских управленцев.

Эффективный кадровый менеджмент уделяет вни- Эти предприятия часто «исходят из стратегии приспо мание индивидуальному консультированию и под- собления (меньшинство должно адаптироваться к держке работников. Он осуществляется посредством большинству). Выявлено, что децентрализация про коучинга, наставничества (менторинга) или контро- цесса принятия решений и участие в нем местных ру ля профессиональной самомотивации сотрудников ководителей уменьшают количество этнических кон [Scholz, 2000, S. 962]. фликтов в стране пребывания» [Groeger, 2006, S. 8].

Коучинг (табл. 1) бывает не только индивиду- Варианты стратегии интернационализации пред альный (как в случае эмоционального истощения, ставлены в табл. 2.

«сгорания на работе», моббинга), но и коллективный При выходе бизнеса на глобальный уровень наи (например, в момент экономического или организа- более актуальными становятся полицентрический и ционного кризиса), а также национально ориентиро- геоцентрический стили. Они синтезируют различ ванный (применительно к кластеру мигрантов). ные подходы в управлении, которые, в свою очередь, Наставничество (менторинг) – более широкое по- учитывают культурные особенности, вероисповеда нятие. Оно предполагает назначение новому сотруд- ние и т.п., подстраивая таким образом прежнюю кор нику наставника (ментора), который консультирует и поративную структуру к новой кадровой политике поддерживает его, подает личный пример. Наставник [Kutschker, 1995, S. 656 f.].

должен обладать достаточными знаниями о стране Организационная культура и стиль общения, как происхождения подопечного, умело передавать свои правило, передаются сотрудникам через менеджеров.

знания применительно к текущей ситуации. Выполне- «Руководство... является одновременно законодателем Табл. 2. Варианты стратегии интернационализации Общая стратегия Интеркультурная этноцентризм полицентризм геоцентризм синергия региональный стратегия центризм Доминирование/ адаптация • • Смешение • • Синергия/ инновации • Отчуждение • • • • • Источник: [Kinast, Schroll-Machl, 2003, S. 441].

№ 4 (8) 2008 Форсайт Рубрика Инновации и экономика организационной культуры, ежедневно изменяя либо Налаживание коммуникаций подтверждая ее...» [Groeger, 2006, S. 33]. По данным опросов, большинство немецких компаний предпочи- Как отмечено выше, эффективная наднациональная тают назначать на руководящие посты в зарубежных коммуникация облегчает работу кадрового менедж филиалах соотечественников, которые в большинстве мента. Но наладить такую систему весьма сложно, своем консервативны. Тем не менее интернациональ- поскольку россияне в своей массе скорее коллективи ная кадровая политика, интегрирующая разнородные сты: «Индивиды подчиняют свои личные устремления культуры, должна учитывать широкий спектр знаний, интересам группы...все решается исходя из общей от квалификаций, подходов к решению проблем, про- ветственности и кооперативности» [Lyskow-Strewe, фессионального опыта, мотивов миграции. Schroll-Machl, 2003, S. 104 f.]. Немало работ посвящено Для того чтобы удержать российских ученых- описанию конфликтов, возникающих из-за различий, трансмигрантов, уже осуществляющих исследователь- существующих в европейской и российской культу скую деятельность в Германии, принимая во внимание рах [Camiah, Hollinshead, 2003;

Engelhard, Ngele, 2003;

сложную структуру их мотивации, рекомендуется ис- Michailova, 2000]. Трудности взаимопонимания при пользовать все многообразие подходов к кадровому водят к различным толкованиям поступков коллег, а менеджменту. Культурные стандарты и нормы по- дискуссия выливается в ожесточенный спор. Немец ведения у членов многонационального коллектива кие экспатрианты, живущие в России, отмечают, что обычно различаются [Rmhildt, Leber, 2008, S. 36]. При местное население зачастую не оспаривает правила этом деятельность работников в большинстве случа- в случае их несправедливости или неприменимости ев оценивается по англо-американской системе норм, [Engelhard, Ngele, 2003]. Другие примеры культур ценностей, культурных убеждений [Chao, Di Tomaso, ных различий, описанные в литературе, – управле 1996, S. 106]. Однако подобная неприспособленность ние временем и коммуникация с русскими коллегами к конкретному культурному контексту может вызвать [Engelhard, Ngele, 2003;

Holbrgge, 1996a].

недопонимание и неправильную интерпретацию В процессе межкультурного общения во избежа среди персонала с различным менталитетом [ibid., ние недопонимания необходимо сразу оговаривать S. 139 ff.]. Мультикультурный состав сотрудников все ключевые понятия и создать группу по преодо требует пересмотра привычных схем управления, си- лению возможных конфликтов [Holtbrgge, 1996]. А стемы оплаты труда, механизмов продвижения по экспатриантам следует избегать расхождений слов с карьерной лестнице и т.д. действиями, так как они остро воспринимаются мест Пример межкультурной коммуникации На сталеперерабатывающем предприятии рабо- ника, иммигрировавшего из Казахстана. Послед тают три ученика из семей мигрантов. Надеж- ний излагает возможные причины возникшего ные, дисциплинированные, добросовестные, с недопонимания.

хорошей технической подготовкой. Несмотря Прежде всего, молодые люди испытывают на уверенный немецкий язык, в их контактах с серьезный стресс из-за необходимости адапти остальными членами коллектива часто возни- роваться к новым условиям. У них высокие тре кает недопонимание. Так, получая задание, уче- бования к самим себе. Вследствие авторитарного ники никогда не переспрашивают, если чего-то воспитания они не осмеливаются показать свои не поняли, а послушно кивают головой. Мастер, слабые стороны перед мастером из страха поте естественно, расценивает этот жест как правиль- рять лицо.

ное понимание задания, и несоответствие конеч- Кроме того, поскольку ученики отлично вла ного результата ожиданиям становится для него деют разговорным немецким языком, не всегда неприятным сюрпризом. очевидно недостаточное знание ими техниче Менеджер по персоналу стоит перед дилем- ской лексики, профессиональных терминов.

мой. С одной стороны, молодые люди находятся В итоге принимается решение – опытный на грани увольнения, поскольку их ошибки часто коллега из Казахстана убеждает младших това приводят к сбоям в производственном процессе, рищей не бояться уточнять правильность пони нанося предприятию заметные убытки. С другой мания задания и берет на себя роль медиатора.

стороны, ученики демонстрировали и достой- Руководство предприятия организует для рос ные результаты, проявляя отличную сноровку, и сийских учеников курс технического немецкого кадровый менеджер хочет дать им шанс повысить языка.

квалификацию. В конце концов, он обращается к В результате молодые люди стали более от начальнику производства, по совместительству крытыми, их ошибки в производстве суще конфликт-менеджеру. Тот организует совещание ственно снизились, заметно повысилась квали с участием мастера учеников и опытного работ- фикация.

Источник: [Rmhildt, Leber, 2008, S. 38].

16 Форсайт № 4 (8) Инновации и экономика Рубрика Рис. 1. Эффекты управления многообразием Организационный контекст • корпоративная культура • бизнес-стратегия • кадровая политика Групповые процессы Многообразие Результаты • коммуникация • культурное • исполнение • конфликт • демографическое • удовлетворение • сплоченность • техническое • оборот • информация • когнитивное • творчество Источник: [Kochan et al., 2002, S. 8].

ной средой, особенно в период первоначальной адап- тана концепция управления многообразием14, которая тации в коллективе [Michailova, 2000]. искусно имплантирует межкультурные различия в кадровую стратегию и развитие бизнеса.

Общие требования к нему можно сформулиро Управление многообразием вать следующим образом: «С одной стороны, интер Инструменты управления персоналом должны со- национальный состав привносит творчество и инно ответствовать стратегии фирмы и ее корпоративной вационность, позволяет ориентироваться на таких идентичности [Kossek, Lobel, 1996, S. 10]. При при- же разнообразных клиентов. В то же время различия нятии на работу иностранного сотрудника органи- затрудняют процесс притирки. Поэтому управление зации сталкиваются с проблемами (юридическими, многообразием нацелено на предотвращение кон политическими, социальными) его ассимиляции в фликтов или их конструктивное преодоление. Но местной среде. Эти проблемы решаются при помощи этим его задачи не ограничиваются, иначе богатый эффективной кадровой политики, которая сглаживает потенциал культурного многообразия остается неис разнородность культур и обеспечивает единство орга- пользованным» [Kppel, Yan, Ldicke, 2007, S. 5].

низации. Если же этого не происходит, утверждение о Важно учитывать, что в определенных случаях корпоративной идентичности компании будет звучать однородный состав работников может быть эконо неправдоподобно. мически более выгодным. «Диверсификация рабочего Влияние организационной структуры и ценно- коллектива оправдана лишь при условии, когда того стей компании на ее привлекательность зачастую требуют конкуренция и интенсивность внутренней недооценивается. «Функции организации и ее куль- деятельности» [Becker, Seidel, 2006, S. 13]. При приня туру можно описать с помощью цикла ‘‘привлечение– тии решения о найме зарубежных специалистов необ отбор–сокращение”. Правильная кадровая политика ходимо иметь в виду следующее: какими бы сложны позволяет фирмам привлекать, отбирать и удерживать ми ни были механизмы управления многообразием, совершенно разных людей, и поэтому организация ча- он способствует организационной и социальной ин сто действует так, как будто она находится в разных теграции, открывает новые возможности для компа культурах» [Kossek, Lobel, 1996, S. 2]. нии в плане получения знаний и освоения новых рын Транснациональные организации должны фор- ков [Becker, Seidel, 2006;

Fick, 2008;

Kppel, Yan, Ldicke, мировать у сотрудников высокую толерантность к 2007, S. 4]. «Для сохранения своих позиций в условиях иным культурам. С этой целью в США была разрабо- ужесточающейся конкуренции компании должны ве сти постоянный мониторинг кадрового рынка, при влекая креативных специалистов и предоставляя им Управление многообразием:

все условия для эффективной работы и динамичного немецкий контекст развития» [Thomas, 1991, S. 4].

Для того чтобы добиться успеха, руководство долж «Германия – страна мигрантов. Культурное много но верить в возможности подобного подхода [Rmhildt, образие обогащает нас. Мы стремимся использо Leber, 2008, S. 63]. К примеру, компания ArcelorMittal вать его в своем бизнесе, сплачивая людей разных стремится юридически зафиксировать ассимиляцию культур. Для этого мы создаем интеграционную мигрантов на предприятии путем заключения коллек рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник тивного договора, в котором прописаны нормы парт будет воспринят с достоинством, почетом и ува нерских отношений между сотрудниками. Их нару жением и получит шанс максимально реализовать шение преследуется по трудовому законодательству.

свой потенциал».

Вновь приходящих сотрудников или практикантов Источник: [Rmhildt, Leber, 2008, S. 18]. уведомляют о неприемлемости расовой дискримина Многообразие (‘‘diversity’’) может касаться различных аспектов: пола, возраста, цвета кожи, религии, культурных различий и т.п. В рамках данной статьи акцент делается на культурном многообразии и его особенностях в связи с российско-немецким обменом специалистами.

№ 4 (8) 2008 Форсайт Рубрика Инновации и экономика конфликтов и кадровых перестановок, с одной сторо Исследователи выделяют следующие причины ны, и повысить креативность и инновационность – с и эффекты внедрения диверсификационного другой. Следовательно, культурное многообразие надо менеджмента:

оценивать не только в контексте производственно • правовые требования Евросоюза, его членов и ор экономических показателей, но и с точки зрения по ганизационные стандарты следствий тех изменений, которые происходят на • моральные причины глобальном кадровом рынке и в социальной сфере. У • удовлетворенность работой, творческий подход, персонала необходимо развивать навыки конструк способность быстро и эффективно решать возни тивного разрешения конфликтов, солидарность, тес кающие проблемы ное взаимодействие и взаимообучение. «Независимо • выход на внешние рынки от страны, отрасли бизнеса и размера предприятия...

• улучшение имиджа компании • уменьшение риска правовых коллизий совместная работа и международный успех являются • привлечение мигрантов в случае нехватки соб- самыми важными преимуществами управления мно ственных специалистов гообразием» [Kppel, Yan, Ldicke, 2007, S. 10 f.].

• повышение прибыльности бизнеса, удовлетво Немецкие компании, выходя на новые рынки, ренности клиентов ориентируются на клиента в большей степени, чем • благоприятная структура издержек.

американские или британские, которые в рамках рас сматриваемой системы делают ставку на уменьшение Источники: [Europische Kommission, 2005;

Rmhildt, Leber, 2008;

конфликтов и удовлетворенность работой. Данные Saglam, 2008;

Cox, 2008;

Kppel, Yan, Ldicke, 2007].

различия могут быть обусловлены общественно политическими причинами, т.е. эффект управления ции. От подобных инициатив выигрывает не толь- многообразием культур зависит от контекста [ibid., ко сама компания, но и экономика региона в целом S. 11] или же от повышенной ориентации немецких [Ebitsch, 2008, S. 75]. предприятий на результат [Kppel, Yan, Ldicke, 2007, Общая схема влияния практики управления мно- S. 11]. Причем слабое культурное многообразие в не гообразием приведена на рис. 1. Она показывает, что мецких корпорациях в сравнении с американскими, успех такого подхода напрямую зависит от корпора- скорее всего, подтверждает мнение [Sepheri, 2002] о тивной культуры, стратегии предприятия и кадровой том, что выгоды такого менеджмента оцениваются политики, которые развивают внутрикорпоративные лишь с позиций экономической перспективы в том коммуникации, влияют на обмен информацией и кре- случае, когда состав коллектива культурно однороден.

ативность, что позитивно сказывается на результатив- Результаты опроса, представленные в табл. 3, ука ности работников и, соответственно, на показателях зывают на ограниченную открытость Германии дру компании. гим культурам [Cox, 2008]. Чувствительность немцев в Не все указанные эффекты поддаются количествен- определенных ситуациях, связанных с иностранцами, ному измерению, что затрудняет анализ эффективно- ярко не выражена, а дискриминация, возникающая в сти метода. Остановимся на критериях, предложенных таких случаях, часто не воспринимается всерьез. Это в работе [Kochan et al., 2002]: касается всего общества. Разное восприятие и чувстви • Результативность инновационного менеджмента тельность являются большим препятствием на пути прямо пропорциональна степени расового многооб- распространения указанной практики [Europische разия и гендерного баланса. Kommission, 2005, S. 28]. Немецкие компании пока не • Политика развития персонала, включающая коу- спешат внедрять этот инструмент, который мог бы чинг, открытые коммуникации и учет мнения сотруд- способствовать успеху при завоевании международ ников, уменьшает негативное воздействие культурных ных рынков.

различий на коллективную работу.

• В некоторых сферах межкультурное разнообра Индикатор перемен зие содействует бизнесу. Компании, придающие значение интеграции и тренингам по управлению Управление многообразием, как правило, меняет многообразием, более успешны, чем однородные кол- философию организации и поэтому может вызы лективы, в которых не практикуется повышение ква- вать противостояние между различными культурами.

лификации сотрудников. Основными препятствиями к внедрению мультикуль • Действенность подхода зависит от размера груп- турной кадровой политики выступают противоречия пы. Для больших групп или организационных единиц со сложившимися корпоративными ценностями, про разнообразие играет более значимую роль, чем для блемы ассимиляции новой культуры, сложность и до маленьких. роговизна процесса и др. [Kppel, Yan, Ldicke, 2007, • Вопреки распространенному мнению многообра- S. 13]. Для успешного внедрения подобных подходов зие в коллективе не обязательно позволяет привлечь департамент по работе с персоналом должен с особой разнообразных клиентов. тщательностью подходить к вопросам отбора, найма, Таким образом, можно заключить, что однозначное обучения, вознаграждения и мотивации сотрудников.

описание воздействий системы управления многообра- От него во многом зависит, к каким результатам – по зием не представляется возможным. Подобная полити- зитивным или негативным – приведет использование ка имеет как положительные, так и отрицательные эф- компанией потенциала культурного многообразия фекты. Так, разнообразие может спровоцировать рост [Kochan et al., 2002, S. 9].

18 Форсайт № 4 (8) Инновации и экономика Рубрика Табл. 3. Восприятие конфликтов в зависимости от этнической идентичности (% ответов) Подтверждение Мнение немцы зарубежные специалисты Между немцами и мигрантами возникают конфликты или напряженность 15 Сотрудникам иностранного происхождения часто приписывают недостаточную 15 квалификацию или какие-либо иные отрицательные черты, исходя из их культурной идентичности За прошедшие 24 месяца я лично столкнулся с проявлением этнической дискриминации 2 в данной компании мужчины женщины Процесс повышения в должности в данной организации справедлив 42 Мне очень нравится моя нынешняя работа 74 Источник: [Cox, 2008].

В любом случае повышение квалификации вряд ли Для немецкой инновационной экономики, имею влияет на изменение отношения сотрудников к куль- щей обширные глобальные связи, открытость – необ турному многообразию [ibid., S. 4]. Подобное обучение ходимое условие для привлечения высококвалифици не получило широкого распространения в Германии. рованных иностранных работников. Тем не менее не Здесь скорее отдают предпочтение практике learning все немецкое общество одинаково толерантно к ино by doing – обучение действием [Kppel, Yan, Ldicke, странцам. Так, в восточной части ФРГ преступления 2007, S. 16]. При этом «контакт с заграничными колле- правоэкстремистского характера совершаются в два гами хотя и будет достигнут, но не станет систематиче- три раза чаще, чем в западной, что отпугивает зару ским. Это подтверждает тезис, что разовый контакт не бежных инвесторов и специалистов. Такой негативный обеспечивает эффективную межкультурную комму- фон способствует ухудшению экономического поло никацию, а скорее, наоборот, приводит к укреплению жения региона, так как затрагивает «прежде всего фир стереотипов и отторжению сотрудника». Последствия мы и учреждения, ориентированные на иностранных дискриминации в рабочем контексте и возможности специалистов... Лучшие крупные игроки, обладающие по ее предотвращению подробно описаны в публика- выбором, уходят в другие регионы. В наш век разви ции [Becker, Seidel, 2006]. тых коммуникаций случаи проявления национальной Внутренняя коммуникация в компании – еще нетерпимости тут же становятся известны всему миру» один важный фактор успешного внедрения практики [Ebitsch, 2008, S. 75].

управления многообразием. Считается, что культур- В пользу актуальности данной темы для россий ное многообразие на предприятии неизбежно приве- ских компаний свидетельствуют процессы их слияния дет к конфликтам и трудностям во взаимопонимании, с международными фирмами. Ожидая смены в соста если оно не принимается всерьез и не контролируется. ве владельцев предприятия, менеджеры откликаются Поэтому данный аспект требует особого внимания и на другие предложения, унося с собой опыт, знания и проницательности лидеров организации. важные контакты. Примером может служить увеличе В то же время однородный состав руководства так- ние доли российского инвестора Рустама Аксененко в же не способствует внедрению указанных подходов: концерне Escada [Kewes, Nagl, 2008].

«Люди склонны искать в других сходные черты. Сим патия к другому человеку, похожему на нас, имеюще Выводы му аналогичный культурный и образовательный уро вень, находящемуся с нами на одной волне, возникает Основными факторами, влияющими на управление спонтанно» [Rmhildt, Leber, 2008, S. 27]. Даже когда персоналом в интернациональных корпорациях и дру межкультурный менеджмент является конструктив- гих учреждениях (вузах, исследовательских институ ным для интеграции сотрудников из другой страны, не тах), являются изменения, происходящие в структуре стоит забывать об англо-американском происхожде- населения, рост мобильности специалистов, усиление нии этого инструмента, т. е. данная стратегия может конкуренции, стремление к завоеванию новых рын быть неприменима в ином национальном контексте. ков. Процесс интенсивного привлечения «лучших из Так, к мусульманам в центральном офисе немецко- лучших» приводит к тому, что высококвалифициро го концерна в Германии, по всей видимости, следует ванные профессионалы часто имеют сразу несколько применять несколько иные принципы ассимиляции, интересных вариантов карьерного развития.

чем к христианам в филиалах компании в Саудовской Причины миграции, обоснование выбора страны Аравии или Иране. или компании для каждого из них различны. Тем не Возникает вопрос: как адаптировать методы менее кадровые менеджеры в большинстве немецких управления многообразием к корпоративной иден- компаний недооценивают факт неоднородности кон тичности? тингента мобильных специалистов. Они придержива Прежде всего не стоит игнорировать социальное ются консервативного подхода, не адаптируясь к той значение этой концепции. Она способствует измене- или иной категории работников. Между тем доказано, нию отношения общества к иностранцам, что косвен- что учет культурного многообразия коллективов и но влияет на успех самой компании. индивидуумов в кадровой политике компаний имеет № 4 (8) 2008 Форсайт Рубрика Инновации и экономика первостепенное значение для привлечения и удержа- можно сделать вывод: решающую роль при выборе ния высококвалифицированных мобильных профес- ими Германии как цели миграции играют нематери сионалов.

альные мотивы. Правильное управление персоналом Поэтому крайне важно разработать формы и ме- и его развитие могут принести пользу для всех участ тоды осуществления дифференцированного рекру- ников процесса.

тинга, учитывающие специфику российских ученых Как показывает репрезентативный анализ, не (например, «германофилов» или «патриотов»). При мецкие компании пока не спешат внедрять методы развитии персонала компаниям следует принимать управления культурным многообразием, хотя по во внимание индивидуальные потребности сотрудни- добная практика могла бы усилить их потенциал за ков и активно участвовать в формировании кластеров воевания международных рынков. Предшествующие специалистов.

исследования свидетельствуют, что данный подход Рассматривая поведение российских трансмигран- не является унифицированным решением. Для до тов, обусловленное их ценностями и квалификацией, стижения желаемых целей необходимо учитывать Becker M., Seidel A. (Hg.). Diversity Management, Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart, 2006.

Brunner M. Beschftigungssituation von Menschen mit Migrationshintergrund im Handwerk. Mnchen, 2007.

Camiah N., Hollinshead G. Assessing the potential for effective cross-cultural working between “new” Russian managers and western expatriates / Journal of World Business, 2003, v. 38, S. 245–261.

Chang P., Deng Z. The Chinese Brain Drain and Policy Options / Studies in Comparative International Development, 1992, № 27, S. 44–60.

Chao C.C., Di Tomaso N. Performance appraisal and demographic diversity: Issues regarding appraisals, appraisers, and appraising. In: Kossek E.

E., Lobel S. (Hg.). Human resource strategies for managing diversity. Oxford, 1996, S. 137–163.

Cornetz W., Schfer H. Humankapital und Tertiarisierung: Investitionen in Bildung forcieren Strukturwandel / WSI Mitteilungen, 2000, № 6, S. 347–355.

Cox T. DiM in Unternehmen & Organisationen, 2008. Retrieved 25.04.2008 from http://www.migration-boell.de/web/diversity/48_1569.asp.

Creutzburg D. Maschinenbau pocht auf leichteren Zuzug fr auslndische Spezialisten / Handelsblatt, 2007, August 20, № 159, S. 5.

Creutzburg D., Thelen P. Forschermangel knnte Wachstum bremsen / Handelsblatt, 2007, August 23, № 162, S. 4.

Dettling D. Talente, Toleranz und Technologien / Handelsblatt, 2007, 01 Mrz, №43, S. 8.

Ebitsch S. Wir riskieren doch nicht unser Leben / Die Zeit, 2008, April 30, № 19, S. 75.

Engelhard J., Ngele J. Organizational learning in subsidiaries of multinational companies in Russia / Journal of World Business, 2003, v. 38, S. 262–277.

Europische Kommission. Geschftsnutzen von Vielfalt: Bewhrte Verfahren am Arbeitsplatz. 2005.

Fick P. Diversity Management, Interkulturelle Integration durch Diversity Management. Retrieved 25.04.2008 from http://www.migration-boell.

de/web/diversity/48_1426.asp.

Flarup J. Personalentwicklung. In: Maess K., Maess T. (Hg.) Das Personal Jahrbuch – 97: Wegweiser fr zeitgeme Personalarbeit, Neuwied Kriftel. 1997, v.3, S. 399–425.

Frhwald W. Begehrt wie Fuballer / Die Zeit, 2007, August 30, № 36, S. 71.

Fuchs W., Klima R., Lautmann R., Rammstedt O., Wienold H. Lexikon zur Soziologie. Opladen, 1973.

Galinski D. Brain-Drain in Entwicklungslndern: Theoretische Grundlagen und entwicklungspolitische Konsequenzen / Europische Hochschulschriften, v. 5: Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt a. M.- Bern-New York, 1986.

Gaugler E. Personalwesen. Stuttgart / Handwrterbuch der Betriebswirtschaft, 1993, S. 3140–3158.

Gigout F. Supervision – eine Chance zur Verbesserung des Betriebsklimas. In: Krmer H.L., Romanith B. (Hg.) Betriebsklima produktiv gestalten. Saarbrcken, 1998, S. 120 – 123.

Goebel D., Pries L. Transnationale Migration und die Inkorporation von Migranten / Migration – Integration – Minderheiten, BiB, Wiesbaden, 2003, v.107, S. 35–48.

Gokhberg L.M. Vosproizvodstvo naunoj lity v Rossii. Rol’ zarubenych naunych fondov (Reproduktion wissenschaftlicher Eliten in Russland:

die Rolle auslndischer Wissenschaftsstiftungen). Moskau, 2005.

Groeger F. Einfluss von Expatriates auf die Organisationsstrukturen deutscher Tochterunternehmen in Russland, Arbeit, Organisation und Personal im Transformationsprozess, v. 24. Mnchen-Mehring, 2006.

Halajian R. Diversity Management bei der Metro: Die Belegschaft als Spiegel der Gesellschaft / Personalfhrung, 2008, №2, S. 38 – 41.

Hnekopp E. Migranten auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland, Integration verlangt mehr Qualifizierung und bessere Arbeitsmarktchancen / Personalfhrung, 2008, № 2, S. 20–29.

Hofmann A. Humankapital als Standortfaktor – volkswirtschaftliche Betrachtungsweisen. Aachen, 2001.

Hofstede G. Communicating Across the Pacific. Paper presented at the Pacific Region Forum on Business and Management Communication, 1994.

Hofstede G., Hofstede G.J. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London, 2005.

Holtbrgge D. Unternehmenskulturelle Anpassungsprobleme in deutsch-russischen Joint Ventures / Journal for East European Management Studies, Mnchen, 1996, v. 1, S. 7–27.

Huang W.C. An Empirical Analysis of Foreign Student Brain Drain to the United States / Economics of Education Review, 1988, № 7, S. 231–243.

Jahr V., Schomburg H., Teichler U. Mobilitt von Hochschulabsolventinnen und –absolventen in Europa. In: Bellmann L., Velling J. (Hg.) Arbeitsmrkte fr Hochqualifizierte. Nrnberg: Institut fr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt fr Arbeits, 2002, № 256, S. 317–345.

Kppel P., Yan J., Ldicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gtersloh, 2007.

Kochan Th., Bezrukova K., Ely R., Jackson S., Joshi A., Jehn K., Leonard J., Levine D., Thomas D. The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network, Cambridge, 2002.

Kewes T., Nagl H.G. Herz prft Einstieg bei Escada / Handelsblatt, 2008, 08 Mai, № 89, S. 11.

Kienbaum J., Jochmann W. Coaching: Ein Instrumentarium zur Absicherung und Frderung von Karriereentwicklungen. In: Kienbaum J. (Hg.) Visionres Personalmanagement. Stuttgart, 1994, v.2, S. 17–43.

20 Форсайт № 4 (8) Инновации и экономика Рубрика специфические факторы (культура, местность, це- • восприятие многообразия в коллективе предста левая группа). Тем не менее рассматриваемый тип вителями разных национальностей и культур менеджмента способствует внедрению культурного • возможность применения рассматриваемого многообразия в организации и общество в целом. типа менеджмента в других культурах без соответ Он предполагает проведение целого ряда не только ствующей адаптации корпоративных, но и государственных мероприя- • способы его интеграции в единый имидж корпо тий, например выработки новой миграционной по- рации литики (включая выдачу разрешений на работу не • оценка решающих критериев успеха либо про только приглашаемым специалистам, но и членам вала при отправлении менеджеров на завоевание ино их семей). странных рынков За рамками нашей работы остались некоторые • разработка новых способов рекрутинга, учиты аспекты влияния рассмотренной практики, которые вающих специфику стран и культур F требуют дальнейшего изучения: • определение требований к найму менеджеров.

Kinast E.-U., Schroll-Machl S. berlegungen zu einem strategischen Gesamtkonzept fr Interkulturalitt in Unternehmen. In: Thomas A., Kinast E.-U., Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Gttingen, 2003, v. 1, S. 434–450.

Kluge S. Empirisch begrndete Typenbildung in der qualitativen Sozialforschung, 2000 / Forums: Qualitative Sozialforschung, Qualitative Social Research (on-line Journal). Retrieved 03.04.2007 from http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/1-00/1-00kluge-d.htm.

Kossek E.E., Lobel S.A. Managing Diversity. Human Ressource Strategies for Transforming the Workplace. Cambridge, 1996.

Kumar B.N. Interkulturelles Management: Handbuch der Unternehmensfhrung. Wiesbaden, 1995, S. 683–692.

Kutschker M. Konzepte und Strategien der Internationalisierung. Wiesbaden: Handbuch der Unternehmensfhrung, 1995, S. 647–660.

Leistner E. Migration of High-Level African Manpower to South Africa / Africa Insight, 1993, № 23, S. 219–224.

Lerman R.I. Information Technology Workers and the U.S. Labor Market: A Review and Analysis of Recent Studies. Mai, 2000.

Lcke M. Die Chancen der offenen Tren / Handelsblatt, 2007, August 30, № 167, S. 8.

Lyskow-Strewe V., Schroll-Machl S. Russland. In: Thomas A., Kammhuber St., Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Gttingen, 2003, v. 2, S. 103–119.

MacLennan N. Coaching and Mentoring. Aldershot, 1995.

Mahroum S. Highly Skilled Globetrotters: The International Migration of Human Capital / OECD. Mobilising Human Resources for Innovation.

Proceedings from the OECD workshop on science and technology labour markets, 1999, 17 Mai, S. 168–185.

Michailova S. Contrasts in culture: Russian and Western perspectives on organizational change / The Academy of Management Executive, 2000, № 14, S. 99–112.

Minbaeva D., Pedersen T., Bjrkmann I., Fey, C.F., Park H.J. MNC knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity and HRM / Journal of International Business Studies, Juni 2003, v. 34, S. 586–599.

Perlitz M. Internationales Management / Handwrterbuch der BWL, v. 2, 5. Stuttgart, 1993, S. 1855–1870.

Pleschak F., Sabisch H. Innovationsmanagement. Stuttgart, 1996.

Pries L. Transmigranten als ein Typ von Arbeitswanderern in pluri-lokalen sozialen Rumen / Soziale Welt, 1998, № 49, 2, S. 135–150.

Rat der Europischen Union. Arbeitsdokumente der Kommissionsdienststellen, Begleitdokument zur Richtlinie des Rates ber die Bedingungen fr die Einreise und den Aufenthalt von Drittstaatsangehrigen zur Ausbung einer hochqualifizierten Beschftigung, Zusammenfassung der Folgenabschtzung. Interinstitutionelles Dossier: 2007/0228 (CNS). Brssel, 30.10.2007.

Reinhard M., Penzkofer H. Humankapital und Innovation – Implikationen fr die Forschungspolitik am Beispiel der Frderung der Oberflchen- und Schichttechnologien, ifo Schnelldienst. 1997, № 30/97, S. 23–31.

Rmhildt K., Leber B. Diversity Management. In: Diversity-Management als Chance fr kleine und mittlere Betriebe. Diversity Hamburg, 2007.

Sackmann R., Schultz T., Prmm K., Peters B. Kollektive Identitten. Frankfurt a. M., 2005.

Saglam. Bewerber mit Migrationshintergrund, Interkulturelle Potenziale erkennen und nutzen / Personalfhrung, 2008, № 2, S. 30–36.

Schawilye R. Kosten, Produktivitt und zeitliche Verfgbarkeit des Humankapitals / WiSt, Mrz 1998, v. 3, S. 149–152.

Scholz Ch. Personalmanagement, v. 5. Mnchen, 2000.

Sears D.L. Managing Client and Workforce Culture. The Real Diversity Issue for Project Managers / PM Network, 1998, v. 12, № 11, S. 51–54.

Sepheri P. Diversity und Managing Diversity in internationalen Organisationen / Hochschulschriften zum Personalwesen, Mnchen und Mehring, 2002, v. 34.

Siegert A. Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Eine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Promotion an der Universitt Hannover, Fachbereich Sozialwissenschaften, 2008.

Steinborn W. Norbert Elias und die Theorie ber den Prozess der Zivilisation: eine Einfhrung / Aspekte der Freire-Pdagogik, Oldenburg, 2006, № 17.

Stumpf S. Interkulturelles Managen und Fhren. In: Thomas A., Kinast E.-U., Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, v.1. Gttingen, 2003. S. 324–339.

Thomas A. Interkulturelle Wirtschaftskooperation. In: Thomas A., Kammhuber St., Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, v. 2. Gttingen, 2003. S. 290–308.

Thomas R.R. Beyond Race and Gender. Unleashing the power of your total work force by managing diversity. New York, 1991.

Treibel A. Migration in modernen Gesellschaften, v. 3. Mnchen-Weinheim, 2003.

UNESCO. Towards Knowledge Societies. Paris, 2005. Retrieved 30.08.2007 from http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001418/141843e.pdf.

Von Thadden E. Bleiben oder gehen? Wie ist der Zug deutscher Wissenschaftler ins Ausland zu stoppen? Wer mit Abwanderern und Rckkehrern spricht, tri auf berraschende Motive / Die Zeit, 2008, Januar 24, № 5, S. 61 f.

Weinert F.E. Grenzen der Entwicklung des Humankapitals aus der Sicht der psychologischen Lerntheorie. In: Clar G., Dor J., Mohr H. (Hg.).

Humankapital und Wissen. Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung. Berlin, 1997. S. 137–157.

Wolburg M. On Brain Drain, Brain Gain and Brain Exchange within Europe: HWWA Studies of the Hamburg Institute of International Economics, № 61. Baden-Baden, 2001.

Worldvalues 2009. Retrieved 22.05.2008 from www.worldvaluessurvey.org.

№ 4 (8) 2008 Форсайт




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.