WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«Руководство к Своду знаний по управлению проектами Третье издание (Руководство PMBOK®) Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 ISBN: 1-930699-77-8 (обложка издание на русском ...»

-- [ Страница 3 ] --

.. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 5 Управление содержанием проекта.4. Базовый план по содержанию (обновления) Описан в разделе 5.3.3.4. Запрошенные изменения В результате управления содержанием проекта могут появляться запрошенные изменения, обрабатываемые для рассмотрения и распоряжения в соответствии с процессом общего управления изменениями. Рекомендуемые корректирующие действия Рекомендуемое корректирующее действие представляет собой любой рекомендованный шаг в целях приведения ожидаемой будущей эффективности проекта в соответствие с планом управления проектом и описанием содержания проекта. Активы организационного процесса (обновления) Причины отклонений, логика выбора конкретного корректирующего действия и прочие виды накопленных знаний из системы управления изменениями содержания проекта документируются и обновляются в исторической базе данных активов организационного процесса. План управления проектом (обновления) Если одобренные запросы на изменения каким-либо образом затрагивают содержание проекта, то создается новая редакция документов и базового плана по стоимости для соответствующего элемента, а также базовых планов по стоимости, входящих в план управления проектом. В новую редакцию включаются эти одобренные изменения.

... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® ГЛАВА Управление сроками проекта Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. На рис. 6-1 приведена общая схема процессов управления сроками проекта, а на рис. 6-2 – диаграмма зависимостей для этих процессов с их входами, выходами и прочими процессами в области знаний. Процессы управления сроками проекта включают в себя следующее: 6.1 Определение состава операций – определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставки проекта. 6.2 Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями. 6.3 Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. 6.4 Оценка длительности операций – оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций. 6.5 Разработка расписания – составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки. 6.6 Управление расписанием – управление изменениями расписания проекта. Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать в себя действия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс происходит в каждом проекте как минимум один раз и в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены в виде дискретных элементов с четко выделяемыми границами, на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать такими путями, которые здесь не рассматриваются. Взаимодействие процессов детально рассматривается в главе 3.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта В некоторых проектах, особенно небольших, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, оценка длительности операций и разработка расписания связаны друг с другом настолько тесно, что они рассматриваются как единый процесс, который может быть выполнен одним человеком за относительно короткое время. Они представлены здесь как отдельные процессы, поскольку используют различные методы и средства. Хотя работа для выполнения шести процессов управления сроками проекта и не показана здесь в виде обособленного процесса, ей предшествует планирование, выполняемое командой управления проектом. Это планирование входит в процесс разработки плана управления проектом (раздел 4.3), в ходе которого разрабатывается план управления расписанием, определяющий формат и критерии разработки и контроля расписания проекта. Процессы управления сроками проекта и соответствующие инструменты и методы различаются в зависимости от области приложения;

обычно они определяются в рамках жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и документируются в плане управления расписанием проекта. План управления расписанием входит в план управления проектом либо является его вспомогательным планом (предисловие к разделу 4.3), и может быть формальным или неформальным, сильно детализированным или с широкими рамками, в зависимости от потребностей проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Рисунок 6-1. Общая схема управления сроками проекта Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами. Рисунок 6-2. Диаграмма зависимостей процессов для управления сроками проекта Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 6. Определение состава операций Определение плановых операций включает в себя определение и документирование работ, запланированных для выполнения. В процессе определения состава операций определяются результаты поставки на низшем уровне иерархической структуры работ (ИСР), которые объединяются в пакеты работ. Пакеты проектных работ разбиваются на более мелкие элементы, которые называются плановыми операциями и служат основой для составления смет, планирования сроков, выполнения и контроля проектных работ. Очевидно, что состав операций должен быть определен так, чтобы достичь целей проекта.

Рисунок 6-3. Определение состава операций: входы, инструменты и методы, выходы 6.1.. Определение состава операций: входы Факторы внешней среды предприятия Факторы внешней среды предприятия (раздел 4.1.1.3), которые можно рассматривать, включают в себя наличие информационных систем управления проектами и программного обеспечения для управления расписанием. Активы организационного процесса Активы организационного процесса (раздел 4.1.1.4) включают в себя существующие формальные и неформальные правила и порядок планирования операций, учитываемые при определении состава операций. База накопленных знаний историческую информацию в отношении списков операций, использованных в похожих предыдущих проектах, которые могут быть рассмотрены при определении плановых проектных операций. Описание содержания проекта Результаты поставки, ограничения и допущения проекта, документируемые в описании содержания проекта (раздел 5.2.3.1) рассматриваются при определении состава операций. Ограничения – это факторы, которые будут ограничивать свободу выбора команды управления проектом, например, контрольные события расписания с заданными датами завершения, требующиеся руководством или в соответствии с контрактом. Допущения – это факторы, считающиеся верными для планирования расписания проекта, например, количество рабочих часов в неделю или время года, в которое будут выполняться строительные работы.

.. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта. Иерархическая структура работ Иерархическая структура работ (раздел 5.3.3.2) является первичным входом для определения плановой операции. Словарь ИСР Словарь ИСР (раздел 5.3.3.3) является первичным входом для определения плановой операции. План управления проектом План управления проектом содержит план управления расписанием (предисловие к главе 6), в котором дается руководство по разработке и планированию плановых операций и плана управления содержанием проекта.

.. 6.1.. Определение состава операций: Инструменты и Методы Декомпозиция Применительно к определению состава операций метод декомпозиции подразумевает разбиение проектных работ на более мелкие и более управляемые элементы, называемые плановыми операциями. В процессе определения состава операций конечные выходы определяются как плановые операции, а не как результаты поставки, как это происходит при создании ИСР (раздел 5.3). Список операций, ИСР и словарь ИСР могут разрабатываться последовательно или параллельно;

основой разработки окончательного списка операций служат ИСР и словарь ИСР. Каждый пакет работ в ИСР разбивается на плановые операции, необходимые для получения результатов поставки, определенных для каждого пакета. Определение состава операций часто выполняют члены команды проекта, отвечающие за данный пакет работ. Шаблоны В качестве шаблона для нового проекта зачастую можно использовать стандартный список операций из предыдущего проекта или его часть (раздел 4.1.1.4). Параметры операций в шаблонах могут также содержать описания требований к ресурсам, трудоемкость, идентифицированные риски, ожидаемые результаты поставки и иную описательную информацию. Шаблоны можно также использовать для идентификации типичных контрольных событий расписания. Планирование методом набегающей волны ИСР и словарь ИСР отражают эволюцию содержания проекта по мере того как оно конкретизируется вплоть до на уровня пакетов работ. Планирование методом набегающей волны – это вид планирования способом последовательной разработки (раздел 1.2.1.3), при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется на низшем уровне ИСР, а далеко отстоящая работа планируется на сравнительно высоком уровне ИСР. Планирование работ, предусмотренных на один-два ближайших отчетных периода, конкретизируется по мере выполнения работ в текущем периоде. Поэтому на разных стадиях жизненного цикла проекта плановые операции могут иметь разную степень конкретизации. На ранних стадиях стратегического планирования, когда информация не полностью определена, операции могут оставаться на уровне контрольных событий.

.. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Экспертная оценка Экспертиза при определении операций может проводится членами команды проекта или другими экспертами, имеющими опыт и навыки разработки подробных описаний содержания проекта, ИСР и расписаний проектов. Планируемый элемент Иногда встречаются случаи, когда ветвь ИСР разбивается на уровни вплоть до уровня пакетов работ при наличии недостаточно подробного определения содержания проекта. В таких случаях последний элемент этой ветви можно использовать для разработки общего расписания проекта для этого элемента. Такие планируемые элементы выбираются и используются командой проекта для планирования и определения расписания работ на различных высоких уровнях ИСР. Для таких планируемых элементов используются суммарные операции, которые недостаточны для разработки подробных оценок, составления подробного расписания, мониторинга или контроля работ проекта. Двумя планируемыми элементами являются: • Контрольный счет. Контрольный элемент управления можно разместить в выбранных элементах управления (определенные элементы на выбранных уровнях) иерархической структуры работ выше уровня пакетов работ. Эти контрольные элементы используются качестве основы для планирования, если соответствующие пакеты работ еще не запланированы. Все работы и трудозатраты в рамках контрольного счета документируются в плане контрольного счета. • Планируемый пакет работ. Планируемый пакет работ – это элемент ИСР, располагающийся под контрольным счетом, но выше пакета работ. Этот элемент используется для планирования известного содержания работ, не имеющих подробных плановых операций.

. 6.1.. Определение состава операций: Выходы Список операций Список операций – это исчерпывающий перечень, включающий в себя все плановые операции проекта, предусмотренные для данного проекта. В список операций не входят плановые операции, которые не являются необходимыми в рамках содержания проекта. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой плановой операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. Содержание работ плановой операции может выражаться в физических величинах, например прокладка определенного количества погонных метров труб, укладка бетона в конкретных местах, количество чертежей, строк программного кода или глав в книге. Список операций используется в модели расписания и является элементом плана управления проектом (раздел 4.3). Плановые операции являются обособленными элементами расписания проекта, но не являются элементами ИСР.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта. Параметры операций Эти параметры операции представляют собой расширенные параметры операций, обозначенных в списке операций;

они определяют различные параметры, связанные с каждой плановой операцией. Параметры для каждой плановой операции включают в себя идентификатор операции, коды операции, ее описание, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, требуемые даты, ограничения и допущения. Параметры операции могут также включать в себя ответственного за выполнение работы, географическое местоположение выполнения работ и тип плановой операции, например, масштаб работ, дискретная трудоемкость или распределенная трудоемкость. Эти параметры используются для разработки расписания проекта и выбора, заказа и сортировки плановых операций в отчетности. Количество параметров разнится в зависимости от области приложения. Параметры операций используются в модели расписания. Список контрольных событий Список контрольных событий определяет все контрольные события расписания, указывая при этом, является ли событие обязательным (необходимым согласно контракту) или необязательным (основывающимся на требованиях проекта или исторической информации). Список контрольных событий используется в модели расписания и является элементом плана управления проектом (раздел 4.3). Запрошенные изменения В процессе определения состава операций могут появиться запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2), которые могут повлиять на описание содержания проекта и ИСР. Запрошенные изменения обрабатываются для рассмотрения и утверждения в ходе процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

.. 6. Определение взаимосвязей операций Определение взаимосвязей операций включает в себя идентификацию и документирование логических взаимосвязей между плановыми операциями. Плановые операции могут иметь логические последовательные связи с собственными отношениями предшествования, а также опережениями и задержками, чтобы в будущем обеспечить разработку реалистичного и реализуемого расписания проекта. Задание последовательности может быть выполнено при помощи программного обеспечения для управления проектами или вручную. Ручные и автоматизированные приемы могут также использоваться в сочетании друг с другом.

Рисунок 6-4. Определение взаимосвязей операций: входы, инструменты и методы, выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 6.2.. Определение взаимосвязей операций: входы Описание содержания проекта Описание содержания проекта (раздел 5.2.3.1) содержит определение содержания продукта, включающее в себя характеристики продукта, которые часто могут повлиять на определение взаимосвязей операций, такие как схема расположения строящегося завода или подсистемные интерфейсы в проекте по созданию программного обеспечения. Хотя подобные влияния часто очевидны из списка операций, тем не менее, во избежание ошибок следует повторно проанализировать определение содержания продукта. Список операций Описан в разделе 6.1.3.1. Параметры операций Описаны в разделе 6.1.3.2. Список контрольных событий Описан в разделе 6.1.3.3. Одобренные запросы на изменение Описаны в разделе 4.4.1.4.

.2.3.4. Рисунок 6-5. Метод "операции в узлах" Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта 6.2.. Определение взаимосвязей операций: Инструменты и Методы Метод предшествования Метод предшествования – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции изображаются в виде прямоугольников (называемых "узлами"), а зависимости – соединяющими их дугами. На рис. 6-5 показана простая сетевая диаграмма расписания проекта, составленная при помощи метода предшествования. Этот метод еще называется "операции в узлах";

он используется в большинстве пакетов программного обеспечения для управления проектами. В этом методе существует четыре типа зависимостей (или отношений предшествования): • Финиш-старт. Инициация последующей операции зависит от завершения предшествующей операции. • Финиш-финиш. Завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей операции. • Старт-старт. Инициация последующей операции зависит от инициации предшествующей операции. • Старт-финиш. Завершение последующей операции зависит от инициации предшествующей операции. В методе предшествования чаще всего используется отношение предшествования типа "финиш-старт". Отношения "старт-финиш" используются редко.

Рисунок 6-6. Метод стрелочных диаграмм Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Метод стрелочных диаграмм Метод стрелочных диаграмм – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции представляются в виде дуг, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости. На рис. 6-6 показана простая логическая сетевая диаграмма, построенная при помощи метода стрелочных диаграмм. Этот метод еще называется "операции на дугах";

несмотря на то что он реже используется, чем метод предшествования, он до сих пор используется в преподавании теории сетевых расписаний, а также в некоторых отдельных областях приложения. В методе стрелочных диаграмм используются только зависимости "финиш-старт";

иногда для правильного отображения всех логических взаимосвязей проекта приходится прибегать к "фиктивным" отношениям, которые называются фиктивными операциями (на рисунке показаны пунктиром). Поскольку фиктивные операции не являются действительными плановыми операциями (в них нет содержания работ), им в целях анализа сети расписания присваивается нулевая длительность. К примеру, на рис. 6-6 плановая операция "F" зависит от завершения плановых операций "A" и "K" помимо завершения плановой операции "H". Шаблоны расписания сети Стандартизированные шаблоны сетевых диаграмм расписания проекта могут использоваться для ускорения подготовки сетей плановых операций проекта. Они могут включать в себя как весь проект в целом, так и его часть. Части сетевых диаграмм расписания проекта часто называют подсетями или фрагментарными сетями. Шаблоны подсетей особенно полезны в тех случаях, когда проект включает в себя несколько идентичных или почти идентичных результатов поставки, например, перекрытия в многоэтажном здании, клинические испытания при разработке нового лекарства, программные модули в проекте разработки программного обеспечения или фазу запуска исследовательского проекта. Определение зависимостей Для определения последовательности операций используется три типа зависимостей. • Обязательные зависимости. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом определяет, какие из зависимостей являются обязательными. Обязательные зависимости – это такие зависимости, которые являются неотъемлемым свойством выполняемой работы. Обязательные зависимости часто подразумевают физические ограничения, например в строительном проекте, когда невозможно возвести надземную конструкцию до сооружения фундамента, или в электронном проекте, где прототип должен быть создан до того, как он будет протестирован. Обязательные зависимости часто называют еще жесткой логикой.

.. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта • • Произвольные (дискреционные) зависимости. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом определяет, какие из взаимосвязей являются произвольными. Произвольные зависимости полностью документируются, так как они могут создавать произвольные значения общего временного резерва и ограничивать выбор при планировании в будущем. Произвольные зависимости еще иногда называют предпочитаемой логикой, предпочтительной логикой или мягкой логикой. Произвольные зависимости обычно устанавливаются на основе передовых методов организации работ в конкретных областях приложения или в рамках необычного аспекта проекта, где желательная особая последовательность операций, несмотря на то, что имеются и другие приемлемые последовательности. Некоторые произвольные зависимости включают в себя преференциальные последовательности операций на основе опыта предыдущих успешных проектов с аналогичными видами работ. Внешние зависимости. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внешние зависимости. Внешние зависимости – это такие взаимосвязи, которые включают взаимоотношения операций проекта с непроектными операциями. Например, в проекте по разработке программного обеспечения сроки операции тестирования могут зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией, а в некоторых строительных проектах подготовительные работы на участке можно начинать только после выдачи официального подтверждения, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде. Этот вход может базироваться на исторической информации (раздел 4.1) из предыдущих проектов схожего типа или из документации продавца (раздел 12.4.3.2).

. Применение опережений и задержек Команда управления проектом определяет зависимости (раздел 6.2.2.4), для которых корректное определение логических взаимосвязей может вызвать опережение или задержку. Использование опережений и задержек и их допущений документируется. Опережение позволяет ускорить последующую операцию. Например, команда технических специалистов может приступить к написанию второго проекта крупного документа (последующей операции) за пятнадцать дней до того, как они полностью закончат первый проект (предшествующую операцию). Это может быть достигнуто при помощи взаимосвязи "финиш-старт" с пятнадцатидневным опережением. Задержка управляет приостановкой последующей операции. К примеру, чтобы обеспечить десятидневный срок затвердевания бетона, можно использовать десятидневную задержку во взаимосвязи "финиш-старт", что означает невозможность начала последующей операции до того, как завершится предыдущая.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 6.2.. Определение взаимосвязей операций: Выходы Сетевые диаграммы расписания проекта Сетевая диаграмма расписания проекта – это схематическое отображение плановых операций проекта и логических взаимосвязей (их также называют "зависимости") между ними. На рисунках 6-5 и 6-6 показаны два различных варианта построения сетевой диаграммы расписания проекта. Сетевая диаграмма расписания проекта может быть построена вручную или при помощи программного обеспечения для управления проектом. Она может включать в себя полную детализацию проекта или одну или несколько суммарных операций. Диаграмму сопровождает обобщенное описание основных подходов, использованных при выстраивании последовательности операций. Все нестандартные последовательности операций в сети описываются полностью в тексте. Список операций (обновления) Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4) являются результатом процесса определения взаимосвязей операций, то создается обновленный список операций (раздел 6.1.3.1), включающий в себя эти изменения. Параметры операции (обновления) При обновлении параметров операции (раздел 6.1.3.2) в них включаются сформулированные логические взаимосвязи и соответствующие опережения и задержки. Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4), являющиеся результатом процесса определения взаимосвязей между операциями, оказывают влияние на список операций, то в соответствующие элементы параметров операций включаются эти одобренные изменения. Запрошенные изменения При разработке логических взаимосвязей, опережений и задержек проекта могут быть выявлены моменты, которые повлекут за собой запрос на изменение (раздел 4.4.1.4) списка операций или параметров операций. Примерами таких изменений могут быть случаи, когда плановая операция разделяется на несколько операций или переопределяется, когда уточняются зависимости или когда опережение или задержка корректируются, чтобы они точнее отражали существующие логические взаимосвязи в проекте. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

... 6. Оценка ресурсов операций Оценка ресурсов плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие ресурсы, оборудование или материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости (раздел 7.1). Например: • Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Это знание может быть получено у местных представителей. Однако в том случае, когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наилучшим способом для получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта • Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с последними достижениями технологий автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора.

Рисунок 6-7. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы 6.3.. Оценка ресурсов операций: входы Факторы внешней среды предприятия В процессе оценки ресурсов операций используется информация о наличии ресурсов, отраженная в факторах внешней среды предприятия (раздел 4.1.1.3). Активы организационного процесса Активы организационного процесса (раздел 4.1.1.4) содержат правила исполняющей организации в отношении подбора персонала и аренды и приобретения материалов и оборудования, рассматриваемые при оценке ресурсов операций. Рассматривается также историческая информация о типах ресурсов, потребовавшихся для выполнения аналогичных работ в предыдущих проектах, если таковая имеется. Список операций Список операций (раздел 6.1.3.1) определяет плановые операции для оцениваемых ресурсов. Параметры операций Параметры операций (раздел 6.1.3.2), разработанные при определении состава операций, дают вход первичных данных для использования в оценке ресурсов, необходимых дл каждой плановой операции в списке операций.

... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Наличие ресурсов Для оценки типов ресурсов используется информация о том, какие ресурсы (персонал, оборудование, материальные средства) потенциально доступны (разделы 9.2.3.2 и 12.4.3.4). Эта информация включает в себя рассмотрение различных географических мест происхождения ресурсов и времени, когда эти ресурсы могут быть доступны. Например, на ранних фазах инженерноконструкторского проекта фонд ресурсов может быть описан как большое количество "младших и старших инженеров". Однако на более поздних фазах того же проекта фонд ресурсов будет ограничен теми лицами, которые работали на более ранних фазах и, таким образом, вошли в курс дела. План управления проектом План управления расписанием является составляющей частью плана управления проектом (раздел 4.3) и используется в оценке ресурсов операций.

. 6.3.. Оценка ресурсов операций: инструменты и методы Экспертная оценка Экспертные оценки часто необходимы для того, чтобы оценить ресурсные входы этого процесса. Такую оценку может дать любая группа или лицо, имеющие специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов. Анализ альтернатив У многих плановых операций имеются альтернативные методы их реализации. К ним относится использование различных уровней возможностей и навыков ресурсов, машин различных размеров и типов, различных инструментов (ручных по сравнению с автоматическими) и принятие решений "производить или покупать" в отношении ресурсов (раздел 12.1.3.3). Опубликованные оценочные данные Несколько компаний регулярно публикуют производственные показатели и удельную стоимость ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования, по разным странам и регионам отдельных стран. Программное обеспечение для управления проектами Программное обеспечение для управления проектами помогает планировать, организовывать фонды ресурсов и управлять ими, а также разрабатывать оценки ресурсов. В зависимости от сложности программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, наличие ресурсов и их текущую стоимость, а также различные календари ресурсов. Оценка "снизу вверх" Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, то работы в пределах плановой операции разбиваются на более мелкие элементы. Ресурсные потребности каждого более низкого, более детализированного элемента работ оцениваются, и эти оценки затем объединяются в общее количество по каждому ресурсу плановой операции. Плановые операции могут быть связаны отношениями зависимости, которые могут влиять на привлечение и использование ресурсов, но могут и не иметь такой связи. Если отношений зависимости нет, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях плановой операции и фиксируется документально.

.... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта 6.3.. Оценка ресурсов операций: выходы Требования к ресурсам операции Выход процесса оценки ресурсов операций представляет собой определение и описание типов и количества ресурсов, необходимых для каждой плановой операции в пакете работ. Эти требования можно затем собрать в единое целое для определения оценочных ресурсов по каждому пакету работ. Детализация и уровень специфичности требований к ресурсам могут варьироваться в зависимости от области приложения. В документацию по требованиям к ресурсам для каждой плановой операции может входить оценочная база для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их наличию и количеству. Процесс разработки расписания (раздел 6.5) определяет момент потребности тех или иных ресурсов. Параметры операции (обновления) Виды и количество ресурсов, необходимых для каждой плановой операции, включаются в параметры операций. Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.6.3.1) являются результатом процесса оценки ресурсов операций, то создается обновленная версия списка операций (раздел 6.2.3.2) и параметров операций (раздел 6.2.3.3), куда включаются эти изменения. Иерархическая структура ресурсов Иерархическая структура ресурсов представляет собой иерархическую структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов. Календарь ресурсов (обновления) Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс (персонал или материальные средства) может быть активным или не задействован. Календарь ресурсов проекта, в частности, определяет выходные для данного ресурса дни и периоды доступности ресурса. Календарь ресурсов проекта определяет количество каждого доступного ресурса по каждому периоду доступности. Запрошенные изменения Результатом процесса оценки ресурсов операции могут стать добавление в списке операций новых плановых операций или удаление из него старых;

эти изменения оформляются как запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2). Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

.... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 6. Оценка длительности операций Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, расчетном количестве ресурсов и календарях ресурсов с указанием их доступности. Входы для оценок длительности плановых операций исходят от одного или нескольких членов команды проекта, в наибольшей степени знакомыми с характером и содержанием работ в рамках данной плановой операции. Оценка длительности часто постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность данных на входе. Например, на протяжении фазы инжиниринга и проектирования постепенно появляется все больше подробных и точных данных и возрастает точность оценок длительности. Таким образом, можно считать, что оценка длительности постепенно становится более точной, а ее надежность повышается. Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены объем работы, расчетное количество ресурсов и определено количество рабочих периодов, необходимые для выполнения плановой операции. Все данные и допущения для оценки длительности документируются для оценок длительности каждой операции. Оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения плановой операции может потребовать рассмотрения фактической длительности в качестве требования, относящегося к данному типу работ. Большинство программных продуктов по управлению проектами для работы с расписанием проекта в этой ситуации будут использовать календарь проекта и альтернативные календари ресурсов, обычно идентифицируемые по ресурсам, для которых нужны конкретные рабочие периоды. Плановые операции будут выполняться в соответствии с календарем проекта, а плановые операции, для которых выделены ресурсы будут выполняться согласно соответствующим календарям ресурсов. Общая длительность проекта рассчитывается как выход процесса разработки расписания (раздел 6.5).

Рисунок 6-8. Оценка длительности операции: входы, инструменты и методы, выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта 6.4.1 Оценка длительности операций: входы.1 Факторы внешней среды предприятия Одна или несколько вовлеченных в проект организаций может вести базы данных оценки длительности и прочих архивных данных. Этот тип нормативной информации можно также встретить в свободной продаже. Такие базы данных оказываются особенно полезными тогда, когда длительность операций не зависит от фактического содержания работ (например, сколько времени нужно бетону для затвердевания или сколько обычно времени нужно госучреждению для ответа на различные запросы). Активы организационного процесса Достаточно часто бывает доступна историческая информация (раздел 4.1.1.4) о вероятной длительности многих категорий операций. Одна или несколько участвующих организаций могут хранить архивы о результатах прошлых проектов в виде, достаточно детальном для того, чтобы помочь в разработке оценок длительности. В некоторых областях приложения такие архивы могут вести отдельные члены команды. В активах организационного процесса (раздел 4.1.1.4) исполняющей организации могут содержаться элементы, которые можно использовать в оценке длительности операций, такие как календарь проекта (календарь рабочих дней или смен, в которые происходит выполнение плановых операций, и нерабочих дней, в которые выполнения плановых операций не происходит). Описание содержания проекта При оценке длительности плановых операций учитываются ограничения и допущения, взятые из описания содержания проекта (раздел 5.2.3.1). Примером допущения может служить продолжительность отчетных периодов, которая может диктовать максимальную продолжительность плановых операций. Примером ограничения могут служить сдачи документов, проверки, редактирования и аналогичные непродуктивные плановые операции, частота и продолжительность которых, как правило, указывается в контракте или в корпоративных правилах исполняющей организации. Список операций Описан в разделе 6.1.3.1. Параметры операций Описаны в разделе 6.1.3.2. Требования к ресурсам операции Расчетные требования к ресурсам операции (раздел 6.3.3.1) повлияют на длительность плановой операции, так как привлеченные для плановой операции ресурсы и их наличие будет в значительной мере влиять на длительность большинства операций. Например, если в рамках плановой операции для эффективного выполнения проектирования требуется два инженера, а к работе привлечен только один человек, то, в принципе, для выполнения плановой операции потребуется как минимум вдвое больше времени. Однако по мере привлечения дополнительных ресурсов или при привлечении менее квалифицированного персонала для некоторых плановых операций может выявиться снижение эффективности проекта. Эта неэффективность, в свою очередь, может привести к меньшему увеличению производительности работ относительно увеличения объема привлеченных ресурсов.

...4.5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Календарь ресурсов Сводный календарь ресурсов (раздел 6.3), разрабатываемый в рамках процесса оценки ресурсов операций, включает в себя наличие, способности и навыки человеческих ресурсов (раздел 9.2). Также учитывается тип, количество, наличие и (если это имеет значение) возможности оборудования и материальных средств (раздел 12.4), которые могут существенно повлиять на длительность плановых операций. Например, одна и та же операция может быть выполнена быстрее или медленнее в зависимости от того, кому поручено ее выполнение – опытному исполнителю или новичку. План управления проектом План управления проектом включает в себя реестр рисков (разделы с 11.2 по 11.6) и проектные сметы (раздел 7.1). • Реестр рисков. Реестр рисков содержит информацию об идентифицированных рисках проекта, рассматриваемых командой проекта при подготовке оценок длительности операций и ее корректировке с учетом рисков. Команда проекта учитывает степень включения влияния рисков в базовую оценку длительности для каждой плановой операции, в частности, риски с высокой степенью вероятности или тяжелыми последствиями. • Оценка стоимости операций. Оценка стоимости проектных операций, если она уже сделана, может быть достаточно детализирована и показывать расчетные объемы ресурсов по каждой плановой операции в списке операций.

. 6.4.. Оценка длительности операций:инструменты и методы Экспертная оценка Длительности операций иногда трудно поддаются оценке в силу ряда влияющих на них факторов (например, квалификация или производительность ресурсов). По возможности следует использовать экспертную оценку, опирающуюся на историческую информацию. Отдельные члены команды проекта могут также брать информацию по оценке длительности или рекомендуемой максимальной длительности операций из аналогичных предыдущих проектов. Если такой информации нет, то оценка длительности получается более неопределенной и рискованной. Оценка по аналогам Оценка длительности по аналогам подразумевает использование фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции. Этот метод часто используется при оценке длительности проекта в условиях недостатка детальной информации о проекте, например, на ранних фазах проекта. Оценка по аналогам использует историческую информацию (раздел 4.1) и экспертную оценку. Оценка длительности по аналогии наиболее надежна в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды проекта, подготавливающих оценки, есть необходимый опыт.

. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта. Параметрическая оценка Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда. Например, производительность труда в проектировании можно оценить умножением количества чертежей на рабочее время, затрачиваемое на один чертеж, а в прокладке кабеля – умножением длины кабеля на рабочее время, затрачиваемое на прокладку одного метра кабеля. Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на количество привлеченных ресурсов. Оценка по трем точкам Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок: • Наиболее вероятная. Длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, а также задержек. • Оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке. • Пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке. Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности. Эта средняя даст, как правило, более точную оценку длительности операции, чем оценка по одной точке – наиболее вероятная. Анализ резервов Команда проекта может принять решение о добавлении дополнительного времени, называемого резервом на непредвиденные обстоятельства, временным резервом или буфером, в общее расписание проекта в качестве учета рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства может быть процентом от оценочной длительности операции, фиксированным количеством рабочих периодов, или может быть рассчитан при помощи количественного анализа рисков нарушения графика (раздел 11.4.2.2.). Резерв на непредвиденные обстоятельства можно использовать полностью или частично, его можно впоследствии сократить или убрать вовсе по мере появления более точной информации. Такой резерв на непредвиденные обстоятельства должен быть документирован наравне с остальными данными и допущениями.

.. 6.4.. Оценка длительности операций:Выходы Оценка длительности операций Оценки длительности операций – это количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, которые потребуются для выполнения операции. Оценки длительности операций должны всегда включать оценки диапазонов возможных значений. Например: • Оценка "2 недели ± 2 дня" означает, что плановая операция будет выполняться не менее 8 дней и не более 12 (предполагается, что в оценке использована 5-дневная рабочая неделя). • Оценка "вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15%" означает, что операция с высокой вероятностью (85%) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Параметры операции (обновления) Параметры операции (раздел 6.1.3.2) обновляются каждый раз, когда изменяются длительность плановых операций, допущения, сделанные при оценке длительности операций, и различные резервы на непредвиденные обстоятельства.

6. Разработка расписания Разработка расписания проекта – это итеративный процесс, определяющий плановые даты начала и завершения операций проекта. При разработке расписания может потребоваться проверять и редактировать оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта, которое можно использовать как базовое и по которому можно будет оценивать прогресс. Разработка расписания производится непрерывно по всему проекту по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков.

Рисунок 6-9. Общая схема разработки расписания: входы, инструменты и методы, выходы 6.5.. Разработка расписания: входы Активы организационного процесса В активах организационного процесса (раздел 4.1.1.4) исполняющей организации могут содержаться активы, которые можно использовать при разработке расписания, например календарь проекта (календарь, в котором отмечены рабочие дни или смены, в которые происходит выполнение плановых операций, и нерабочие дней, в которые выполнения плановых операций не происходит). Описание содержания проекта Описание содержания проекта (раздел 5.2.3.1) содержит допущения и ограничения, которые могут повлиять на составление расписания проекта. Допущения – это документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются истинными, реальными или достоверными. Ограничения – это факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания. При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта • • Требуемые даты для начала или завершения операции можно использовать для ограничения начала или завершения операции, которые должны произойти не раньше или не позже указанных дат. Хотя в программном обеспечении для управления проектами обычно имеется несколько ограничений, но чаще всего используются ограничения "Начать не ранее чем" и "Завершить не позже чем". Ограничения на даты учитывают такие ситуации, как оговоренные контрактные даты, наличие "рыночного окна" в технологичном проекте, благоприятные погодные условия при выполнении работ на открытом воздухе, правительственные нормы по проведениям мероприятий для соответствия требованиям охраны окружающей среды, а также поставка материалов организациями, не учтенными в расписании проекта. Спонсор, заказчик или другие участники проекта часто жестко оговаривают основные мероприятия или контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов поставки привязывается к определенным датам. Как только эти даты установлены, они считаются ожидаемыми;

после этого их можно изменить только посредством одобренных изменений. Контрольные события могут также использоваться для отображения взаимодействий между работами проекта и внешними работами. Внешние работы обычно не вносятся в базу данных проекта, поэтому использование контрольных событий и ограничений по срокам может обеспечить необходимые связи в расписании.

.3.4.5.6.7.8. Список операций Описан в разделе 6.1.3.1. Параметры операций Описаны в разделе 6.1.3.2. Сетевые диаграммы расписания проекта Описаны в разделе 6.2.3.1. Требования к ресурсам операции Описаны в разделе 6.3.3.1. Календари ресурсов Описаны в разделе 6.3.3.4. Оценка длительности операций Описана в разделе 6.4.3.1. План управления проектом План управления проектом содержит план управления расписанием, план управления стоимостью, план управления содержанием проекта и план управления рисками. В соответствии с этими планами выполняется разработка расписания и вспомогательных элементов, необходимых в процессе разработки расписания. Одним из таких элементов является реестр рисков. • Реестр рисков. Реестр рисков (разделы с 11.1 по 11.5) определяет риски проекта и соответствующие планы реагирования на риски, необходимые для обслуживания процесса разработки расписания.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 6.5.. Разработка расписания: инструменты и методы Анализ сети расписания Анализ сети расписания представляет собой технологию создания расписания проекта. В нем применяется модель расписания и различные методы анализа, например метод критического пути, метод критической цепи, анализ возможных сценариев и выравнивание ресурсов для расчета дат раннего и позднего старта и финиша и расчетных дат начала и завершения для незавершенных частей плановых операций проекта. Если используемая в модели диаграмма расписания имеет в сети петли или открытые концы, то перед применением одного из аналитических методов эти петли и открытые концы корректируются. У некоторых путей в сети могут быть точки слияния или точки расхождения, которые можно выявить и использовать в анализе сжатия расписания и других анализах. Метод критического пути Метод критического пути представляет собой метод анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного прохода по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша не обязательно представляют собой расписание проекта;

они скорее показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих известных ограничений. Рассчитанные ранний старт и ранний финиш и поздний старт и поздний финиш могут быть, а могут и не быть одинаковыми на любом пути в сети, поскольку общий временной резерв, обеспечивающий гибкость расписания, может быть положительным, отрицательным и равным нулю. На любом пути в сети гибкость расписания измеряется по положительной разности между ранними и поздними датами и называется "общим временным резервом". У критических путей общий временной резерв может быть отрицательным или равным нулю, а плановые операции на критическом пути называются "критическими операциями". Для получения сетевых путей с положительным или нулевым общим временным резервом могут потребоваться корректировки длительности операций, логических взаимосвязей, опережений и задержек и прочих ограничений. Как только общий временной резерв на пути в сети оказывается нулевым или положительным, можно также определить т.н. свободный временной резерв — количество времени, на которое плановая операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта непосредственно примыкающей последующей операции на данном сетевом пути. Сжатие расписания Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, причем сохраняются ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в расписании. Методы сжатия расписания включают в себя: • Сжатие. При методе сжатия расписания выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков, чтобы определить, каким образом возможно максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости.

.. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта • Быстрый проход. При этом методе сжатия расписания фазы или операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся параллельно. В качестве примера можно привести строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска. Для этого метода может потребоваться выполнение работ без готовой подробной информации (например, чертежей). В результате приходится находить компромисс между сроками и стоимостью и возрастает риск получения укороченного расписания проекта.

. Анализ возможных сценариев Это анализ, в основе которого лежит рассмотрение возможных сценариев. Такие сценарии формулируются как вопросы типа "Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию 'Х'?" В этом случае выполняется анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основного компонента или увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется воздействие непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа возможных сценариев могут использоваться для оценки выполнимости расписания при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов или планов реагирования для преодоления или ослабления последствий неожиданных ситуаций. Моделирование включает в себя вычисление значений продолжительности проекта при использовании различных допущений о длительностях операций. Наиболее известен метод Монте-Карло (раздел 11.4.2.2), в котором распределение вероятных значений длительности определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных значений длительности всего проекта. Выравнивание ресурсов Выравнивание ресурсов – это метод анализа сети расписания, применяющийся к модели расписания, уже проанализированной методом критического пути. Выравнивание ресурсов используется для выявления плановых операций, которые необходимо выполнить, чтобы уложиться в указанные сроки, для выявления ситуаций, где необходимые общие или критичные ресурсы имеются в наличии только ограниченное время или только в ограниченных количествах, или для поддержания выбранного использования ресурсов на постоянном уровне на протяжении заданных периодов времени работы проекта. Этот подход выравнивания использования ресурсов может вызвать изменение исходного критического пути.

. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Расчет по методу критического пути (раздел 6.5.2.2) дает предварительное расписание с ранним стартом и расписание с поздним стартом, которые в определенные периоды времени могут потребовать больше ресурсов, чем имеется в наличии, или потребовать изменений на неуправляемых уровнях ресурсов. Для составления расписания проекта, отражающего такие ограничения может использоваться привлечение малого количества ресурсов для операций критических путей. Выравнивание ресурсов часто приводит к увеличению плановой длительности проекта по сравнению с предварительным расписанием проекта. Этот метод еще иногда называют ресурсным, особенно при его применении с помощью программного обеспечения, оптимизирующего расписание проекта. Перенос ресурсов с некритических операций на критические является общепринятым способом восстановления расписания или максимального приближения к расписанию, т.е. к первоначально запланированной длительности. При использовании различных календарей ресурсов для сокращения длительности критичных операций может быть также рассмотрена практика ненормированного рабочего дня, работы в выходные или в несколько смен. Еще одним путем сокращения длительности операций, увеличившейся по сравнению с предварительным расписанием проекта, является увеличение производительности ресурсов. На производительность ресурсов могут влиять различные технологии и машины, например, повторное использование программного кода, автоматическая сварка, электрическая резка труб, и автоматизация процессов. У некоторых проектов ресурсы могут быть ограниченными и критичными. В этом случае ресурсы планируются в обратном порядке – начиная с даты окончания проекта. Этот прием называется реверсивным (обратным) планированием распределения ресурсов и в результате может не дать оптимального расписания проекта. В результате метода выравнивания ресурсов получается расписание с ограниченными ресурсами (иногда называется "расписание с ограничением на ресурсы") и с расчетными датами начала и завершения..6 Метод критической цепи Метод критической цепи – это метод анализа сети расписания, при котором расписание проекта изменяется с учетом ограниченности ресурсов. Метод критической цепи сочетает в себе детерминантный и вероятностный подходы. Изначально сетевая диаграмма расписания проекта строится на основе неконсервативных оценок длительности операций в модели расписания, где входами являются необходимые зависимости и заданные ограничения. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути вводится наличие ресурсов и определяется результат расписания с ограниченными ресурсами. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь. Метод критической цепи добавляет резервные запасы длительности, т.н. буферные операции, не являющиеся рабочими плановыми операциями, в целях концентрации на запланированной длительности операций. Как только буферные операции определены, плановые операции планируются на максимально поздние даты планового старта и финиша. Следовательно, вместо управления общим временным резервом сетевых путей метод критической цепи концентрируется на управлении длительностью буферных операций и ресурсами, привлеченными для плановых операций.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта. Программное обеспечение для управления проектами Программное обеспечение для управления расписанием проектов широко используется при разработке расписаний. Для выполнения требований других областей знаний, например смет затрат по периодам (раздел 7.1.2.5) и моделирования расписания в количественном анализе рисков (раздел 11.4.2.2), может оказаться пригодным и другое программное обеспечение, при прямом или косвенном взаимодействии с ПО для управления проектами. Эти продукты автоматизируют расчет математического анализа критического пути с прямым и обратным проходом и выравнивание ресурсов. Таким образом, они позволяют оперативно рассмотреть множество альтернативных вариантов расписания. Они также широко используются для графического представления расписаний на бумаге или экране монитора. Применение календарей Календари проекта (раздел 4.1.1.4) и календари ресурсов (раздел 6.3.3.4) определяют периоды, когда разрешена работа. Календари проекта затрагивают все операции. К примеру, работа на стройплощадке в определенные периоды может оказаться невозможной из-за погоды. Календари ресурсов затрагивают определенный ресурс или категорию ресурсов. Из календаря ресурсов видно, что некоторые ресурсы работают только стандартное рабочее время, тогда как другие работают три полные смены, или что член команды проекта может быть недоступен из-за отпуска или участия в семинаре, или, к примеру, что некоторые сотрудники работают лишь по определенным дням недели согласно условиям контракта. Корректировка опережений и задержек В виду того, что ненадлежащее использование опережений и задержек может исказить расписание проекта, опережения и задержки корректируются в ходе анализа сети расписания для получения реалистичного и жизнеспособного расписания проекта. Модель расписания Данные и информация расписания компилируются в модель расписания проекта. Для выполнения анализа сети расписания используются инструмент создания модели расписания и соответствующие данные вместе с ручными методиками или программным обеспечением для управления проектом;

в результате создается расписание проекта.

... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 6.5.. Разработка расписания: выходы Расписание проекта Расписание проекта включает в себя по меньшей мере плановый старт и плановый финиш для каждой плановой операции. Если планирование ресурсов производится на ранней стадии, то расписание проекта останется предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных дат начала и завершения. Это обычно происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом (раздел 4.3). Может быть также разработано директивное расписание проекта с четко обозначенными директивными датами начала и завершения для каждой плановой операции. Расписание проекта может быть представлено в обобщенном виде, иногда называемым также укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в подробном виде. Хотя расписание может быть представлено в табличном виде, чаще все же используется графическое представление в одном из следующих форматов: • Сетевые диаграммы расписания проекта. Эти диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают и логику сети проекта, и плановые операции критического пути. Они могут быть представлены в формате "операции в узлах" (см. рис. 6-5) или в формате сетевой диаграммы, привязанной к временной шкале;

такую сетевую диаграмму иногда еще называют логической столбиковой горизонтальной диаграммой (такая диаграмма для подробного расписания показана на рис. 6-10). Этот пример также показывает способ планирования каждого пакета в виде ряда соответствующих плановых операций. • Столбиковые горизонтальные диаграммы. На этих диаграммах, где столбики обозначают операции, показываются даты начала и завершения операций и их ожидаемая длительность. Столбиковые горизонтальные диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации высшему руководству организаций. Для контроля и обмена информацией на уровне руководства между контрольными событиями или в нескольких взаимозависимых пакетах работ используется и отображается в столбиковых диаграммах более широкая, более полная суммарная операция, иногда еще называемая агрегированной операцией. Примером может служить часть обобщенного расписания, показанного на рис. 6-10 в структурированном формате ИСР. • Диаграммы контрольных событий. Диаграммы контрольных событий схожи со столбиковыми диаграммами, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов поставки и ключевых внешних событий. Пример такой диаграммы – часть с расписанием контрольных событий (см. рис. 6-10).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта Рисунок 6-10. Расписание проекта – графические примеры Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® На рис. 6-10 показан пример расписания выполняемого проекта, в котором отчетность о текущих работах ведется на отчетную дату (этот способ еще называется "на дату" или "на текущую дату"). На рисунке показаны: фактический старт, фактическая длительность и фактический финиш – для завершенных плановых операций;

фактический старт, оставшаяся длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, по которым еще ведутся работы;

текущая дата начала, исходная длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, работы по которым еще не начаты. Для простого расписания проекта на рис. 6-10 дано графическое представление расписания контрольных событий, общего расписания и подробного расписания. На рис. 6-10 также показаны взаимосвязи между тремя различными уровнями представления расписания..2 Данные для модели расписания Данные для расписания проекта включают в себя как минимум контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений. Степень детализации дополнительной документации отличается в различных областях приложения. Дополнительные документы могут, в частности, включать следующую информацию: • Требования к ресурсам по периодам времени, часто в форме гистограмм ресурсов. • Альтернативные расписания, такие как оптимистичные и пессимистичные, без выравнивания ресурсов и с выравниванием ресурсов, с требуемыми датами или без таковых • Резервы на непредвиденные обстоятельства. К примеру, в проекте по проектированию электронного оборудования данные для модели расписания могут включать в себя гистограммы человеческих ресурсов, схему финансирования и графики заказов и поставок. Базовый план расписания Базовый план расписания – это особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания. Он принимается и утверждается командой управления проектом в качестве базового плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Требования к ресурсам (обновления) Выравнивание ресурсов может иметь значительный эффект на предварительные оценки типов и количества необходимых ресурсов. Если в результате выравнивания ресурсов изменились требования к ресурсам, то требования к ресурсам обновляются. Параметры операции (обновления) Параметры операции (раздел 6.2.3.3) обновляются с включением в них всех отредактированных требований к ресурсам и всех прочих соответствующих одобренных изменений (раздел 4.4.1.4), появившихся в ходе разработки расписания.

... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта. Календарь проекта (обновления) Календарь проекта представляет собой календарь рабочих дней или смен, в котором определены даты, когда выполняются работы по плановым операциям. Он также определяет нерабочие дни, когда работы по плановым операциям не ведутся, т.е. выходные и праздничные дни и несменные часы. В календаре для каждого проекта в качестве основы для планирования проекта могут использоваться различные календарные единицы. Запрошенные изменения В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2), которые обрабатываются для рассмотрения и утверждения в ходе процесса общего управления изменениями (раздел 4.6). План управления проектом (обновления) План управления проектом (раздел 4.3) обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта. • План управления расписанием (обновления). Если одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4) появляются как результат процесса управления сроками проекта, то план управления расписанием (вступительная часть к главе 6) как часть плана управления проектом (раздел 4.3) может потребовать включения этих одобренных изменений.

.. 6. Управление расписанием Управление расписанием связано с: • определением текущего состояния расписания проекта • влиянием на факторы, создающие изменения в расписании • выявлением фактов изменения расписания проекта • управлением изменениями по мере их возникновения. Управление расписанием – это часть процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

Рисунок 6-11. Общая схема управления расписанием: входы, инструменты и методы, выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 6.6.. Управление расписанием: входы План управления расписанием План управления проектом (раздел 4.3) содержит в себе план управления расписанием (вступительная часть к главе 6), который определяет, как будет осуществляться контроль и управление расписанием проекта. Базовый план расписания Расписание проекта (раздел 6.5.3.1), используемое для контроля, представляет собой одобренное расписание проекта, называемое базовым планом расписания (раздел 6.5.3.3). Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом (раздел 4.3). Он является основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения. Отчеты об исполнении Отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1) дают информацию об исполнении расписания, например, какие плановые даты выдержаны и какие – нет. Отчеты об исполнении могут также послужить команде проекта указанием на проблемы, которые могут затруднить исполнение расписания в будущем. Одобренные запросы на изменение Для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана управления проектом (раздел 4.3) можно использовать только одобренные запросы на изменение (раздел 4.4.1.4), предварительно прошедшие через процесс общего управления изменениями (раздел 4.6).

... 6.6.. Управление расписанием: инструменты и методы Отчетность о прогрессе проекта Отчетность о прогрессе проекта и текущий статус расписания включают в себя такую информацию, как фактические даты начала и завершения и оставшаяся длительность незавершенных плановых операций. Если также используется оценка прогресса (например, по освоенному объему), то в отчетность также можно включить процент выполнения текущих плановых операций. На протяжении всего жизненного цикла проекта для упрощения периодической отчетности о прогрессе проекта можно использовать шаблон, подходящий для различных организационных элементов проекта. Шаблон может быть как в бумажном, так и в электронном виде. Система управления изменениями расписания Система управления изменениями расписания определяет порядок изменения расписания проекта. Оно включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений. Система управления изменениями расписания является частью процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта. Измерение эффективности Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам (раздел 7.3.2.2) и индекс выполнения сроков (раздел 7.3.2.2), используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания. Важной частью управления расписанием является принятие решения о том, требует ли отклонение от расписания применения корректирующего действия. Например, значительная задержка выполнения какой-нибудь плановой операции, находящаяся вне критического пути, может оказать минимальное влияние на расписание проекта, а небольшая задержка выполнения критической или околокритической операции может потребовать немедленного принятия мер. Программное обеспечение для управления проектами Программное обеспечение для управления проектами в области управления расписанием обеспечивает анализ соответствия фактических дат запланированным и прогнозировать последствия изменений (фактических и потенциальных) расписания, что делает такие пакеты полезным инструментом управления расписанием. Анализ отклонений Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает полезную информацию для выявления отклонений и осуществления корректирующих действий в случае задержек. Изменения общего временного резерва также является важным элементом планирования, позволяющим оценить исполнение сроков проекта. Сравнительные диаграммы расписания Для упрощения анализа исполнения расписания весьма удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции. Один столбик показывает текущее состояние, а другой – состояние одобренного базового плана расписания. Диаграмма графически отображает места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.

... 6.6.. Управление расписанием: выходы Данные для модели расписания (обновления) Обновление расписания проекта – это любое изменение информации о расписании, используемое для управления проектом. Участники проекта уведомляются о значительных изменениях в расписании. Для отображения одобренной оставшейся длительности и одобренных изменений в плане работ строятся новые сетевые диаграммы расписания проекта. В некоторых случаях отставания расписания проекта бывают столь серьезными, что для получения реалистичных данных для управления работами и измерения степени исполнения становится необходимой разработка нового директивного расписания с пересмотренными директивными датами начала и завершения.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Базовый план расписания (обновления) Особой категорией обновления расписания проекта являются пересмотры расписания, т.н. ревизии. Ревизии – это изменения дат старта и финиша в утвержденном базовом расписании. Эти изменения обычно реализуются в ответ на одобренные запросы на изменение (раздел 4.4.1.4), относящиеся к изменениям в содержании проекта или оценках. Разработка пересмотренного базового плана расписания может быть произведена в результате одобренных изменений. Перед созданием нового базового плана расписания во избежание потери исторических данных сохраняются исходные базовый план расписания и модель расписания. Измерения эффективности Значения отклонения по срокам и индекса выполнения сроков, рассчитанные для отдельных элементов ИСР, в особенности для пакетов работ и контрольных счетов, документально фиксируются и сообщаются (раздел 10.3.3.1) участникам проекта. Запрошенные изменения Анализ отклонений по срокам, вместе с проверкой отчетов об исполнении, результатов измерения эффективности и изменений в модели расписании проекта может вызвать запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2) в базовом плане расписания проекта. Изменения в расписании проекта могут потребовать, а могут и не потребовать корректировок других составляющих плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются для рассмотрения и утверждения в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6). Рекомендуемые корректирующие действия Корректирующие действия – это любые действия, осуществляемые для приведения ожидаемого будущего исполнения расписания проекта в соответствие с одобренным базовым расписанием. Корректирующие действия в области управления временем часто подразумевают ускорение, т.е. принятие особых мер по обеспечению завершения плановой операции вовремя или с минимальной задержкой. Корректирующие действия часто требуют анализа первопричины отклонений. Анализ может выявить не те плановые операции, которые на самом деле вызывают отклонение;

поэтому очистку расписания от отклонений можно планировать и выполнять при помощи плановых операций, отображаемых впоследствии в расписании проекта. Активы организационного процесса (обновления) Накопленные знания о причинах возникновения отклонений, обоснованиях выбранных корректирующих действий и другие типы накопленных знаний из системы управления расписанием документируются в активах организационного процесса (раздел 4.1.1.4), так чтобы они стали частью исторической базы данных, как для текущего проекта, так и для других проектов исполняющей организации.

.... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 6 Управление сроками проекта.7.8. Список операций (обновления) Описан в разделе 6.1.3.1. Параметры операций (обновления) Описаны в разделе 6.1.3.2. План управления проектом (обновления) План управления расписанием (вводная часть главы 6) как составляющая плана управления проектом (раздел 4.3) обновляется с отражением всех одобренных изменений, явившихся результатом процесса управления расписанием, а также указанием способов управления расписанием проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® ГЛАВА Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. На рис. 7-1 приводится общая схема указанных ниже трех процессов, а на рис. 7-2 показана диаграмма взаимодействия этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний: 7.1 Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. 7.2 Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости. 7.3 Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта. Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место, по крайней мере, один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой;

такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3. Управление стоимостью проекта касается прежде всего стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Однако при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на стоимости эксплуатации, обслуживания и технической поддержки продукта, услуги или результата проекта. Например: уменьшение количества контрольных оценок на этапе проектирования может снизить стоимость проекта за счет повышения эксплуатационных расходов заказчика. Управление стоимостью проекта в таком более широком значении часто называют "учетом затрат в течение жизненного цикла". Учет затрат в течение жизненного цикла в сочетании с методами оптимизации выгод могут способствовать оптимизации процесса принятия решений, а также снижению стоимости и времени выполнения проекта, повышению качества и эффективности результата поставки проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта Во многих областях приложения прогнозирование и перспективный анализ финансовой эффективности продукта проекта выполняется вне рамок проекта. В других – например, в проектах капитального строительства – управление стоимостью проекта включает также и такую работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ включены в проект, управление стоимостью проекта включает в себя дополнительные процессы и ряд методов из области общего менеджмента, например прибыль на инвестированный капитал, дисконтированный поток наличности и анализ окупаемости инвестируемых средств. Управление стоимостью проекта учитывает специфические требования к информации, предъявляемые различными участниками проекта. Это связано с тем, что различные участники проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени. Например, в случае покупки оборудования его стоимость может оцениваться на момент принятия или сообщения решения о покупке, на момент оформления заказа, на момент поставки, а его фактическая стоимость зачитывается или фиксируется при ведении расходов проекта. В некоторых проектах, особенно малых, стоимостная оценка и разработка бюджета расходов настолько тесно взаимосвязаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени. В данном руководстве эти процессы рассматриваются как отдельные, так как инструменты и методы каждого из них различны. Возможности изменения стоимости больше всего на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно разработать определение содержания на ранней стадии (раздел 5.2). Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, обычно предшествует организация планирования, выполняемая командой управления проектом, хотя эта работа не выделена здесь в виде отдельного процесса. Эта организация планирования является частью процесса разработки плана управления проектом (раздел 4.3), на основе которого создается план управления стоимостью, определяющий формат и критерии планирования, структуры, оценки, бюджета и контроллинга стоимости проекта. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы различаются в зависимости от конкретной области применения. Они обычно определяются на стадии определения жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и документально фиксируются в плане управления стоимостью. Например, в плане управления стоимостью могут фиксироваться: • Степень точности. При стоимостной оценке плановых операций данные округляются с определенной точностью (например, до $100 или $1000) в зависимости от содержания операций и величины проекта;

в это округление могут включаться затраты на непредвиденные обстоятельства. • Единицы измерения. Для каждого типа ресурсов оговариваются единицы измерения, например человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, единовременная выплата. • Связи организационных процедур. Каждый элемент ИСР, используемый для калькуляции стоимости проекта, называется контрольным счетом (КС). Каждому контрольному счету присваивается кодовый номер или номер счета, который непосредственно связан с бухгалтерской системой исполняющей организации. Если в контрольный счет включается стоимостная оценка планируемых пакетов работ, то туда же включается и метод разработки бюджета планируемых пакетов работ. • Контрольные пороги. Можно определить пороги отклонений для затрат или иных показателей (например, человеко-дней или объема продукции) в четко определенные моменты времени на протяжении проекта для отслеживания соответствия фактического отклонения оговоренному ранее.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® • Правила расчета освоенного объема. Три примера: 1) определяются формулы расчета для управления освоенного объема, необходимые для составления прогноза до завершения;

2) определяются критерии кредита освоенного объема (например, 0-100, 0-50-100 и т. д.);

3) определяется уровень ИСР, на котором выполняется анализ с помощью метода освоенного объема. • Форматы отчетности. Определяются форматы различных отчетов по затратам. • Описания процессов. Документально фиксируются описания каждого из трех процессов управления стоимостью. Все вышеуказанное и, при необходимости, иная информация включается в план управления стоимостью, либо в основной текст плана, либо в виде приложений. План управления стоимостью входит в состав плана управления проектом (раздел 4.3) или является по отношению к нему вспомогательным планом;

в зависимости от нужд проекта он может быть формальным или неформальным и иметь большую или меньшую степень детализации. План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет рамки для каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов.

Рисунок 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами. Рисунок 7-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления стоимостью проекта Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 7. Стоимостная оценка Оценка стоимости плановых операций включает в себя приблизительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски. Стоимостная оценка включает в себя выявление и рассмотрение различных альтернатив. Например, в большинстве областей приложения считается, что дополнительные работы, предпринятые на фазе проектирования, влекут за собой снижение стоимости фазы выполнения и эксплуатации продукта. В процессе стоимостной оценки необходимо рассчитывать, будет ли ожидаемая экономия компенсировать затраты на проведение дополнительных работ по проектированию. Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, евро, иены и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами. В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением. В ходе исполнения проекта рекомендуется проводить уточнения стоимостной оценки. Это дает возможность получать более полную картину в отношение деталей проекта. При переходе к последующим стадиям жизненного цикла проекта точность оценки стоимости проекта повышается. Например, на фазе инициации проект может иметь грубый порядок величины (ГПВ) оценки в пределах от -50 до +100 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, порядок величины оценки может сузиться до значений от -10 до +15 %. В некоторых областях приложения существуют особые указания о том, когда подобные уточнения следует производить и какой точности при этом можно ожидать. Источниками информации на входе здесь служат выходы процессов проекта, описанных в главах с 4 по 6 и с 9 по 12. После получения вся эта информация становится доступной в качестве входов для всех трех процессов управления стоимостью. Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства. Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной плановой операции. Если в исполняющей организации нет специально подготовленных специалистов для оценки стоимости, то команда проекта должна обеспечить как ресурсы, так и необходимые знания для выполнения операций по оценки стоимости проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта Рисунок 7-3. Стоимостная оценка: входы, инструменты и методы, выходы 7.1.. Стоимостная оценка: входы Факторы внешней среды предприятия При оценке стоимости учитываются: • Конъюнктура рынка. Какие продукты, услуги и результаты доступны на рынке, кто является их поставщиками и на каких условиях (раздел 4.1.1.3). • Коммерческие базы данных. Информация о стоимости ресурсов часто доступна в коммерческих базах данных, содержащих сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, а также сведения о стоимости стандартных материалов и оборудования. Другим источником информации являются опубликованные прайс-листы организацийпродавцов. Активы организационного процесса При разработке плана управления стоимостью, выборе инструментов для стоимостной оценки, а также методов мониторинга и отчетности учитываются официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства (раздел 4.1.1), относящиеся к стоимостной оценке. • Правила стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются свои определенные правила стоимостной оценки. В таких случаях выполнение проекта происходит в рамках установленных на предприятии правил. • Шаблоны стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются специально разработанные шаблоны (или формально стандарты), предназначенные для использования командой проекта. Организация может постоянно совершенствовать шаблон, основываясь на его применении и полезности в предыдущих проектах. • Историческая информация. На стоимость проекта может оказать влияние информация, имеющая отношение к конечному продукту или услуге проекта;

она поступает из различных источников внутри организации. • Архив проекта. Одна или несколько участвующих в проекте организаций могут хранить у себя достаточно подробные записи о результатах исполнения предыдущих проектов, которые могут помочь в разработке стоимостной оценки данного проекта. В некоторых областях приложения такие записи могут вести отдельные члены команды.

. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® • • Знания команды проекта. Члены команды проекта могут воспользоваться ранее собранными данными о фактической стоимости или о стоимостной оценке. Несмотря на то что такая информация, безусловно, может оказаться полезной, обычно она значительно уступает в надежности более свежим документально зафиксированным данным. Накопленные знания. Накопленные знания могут включать в себя стоимостные оценки, относящиеся к предыдущим проектам, схожим с нынешним по объему и содержанию.

. Описание содержания проекта Описание содержания проекта (см. раздел 5.2.3.1) включает в себя описания производственной необходимости, обоснований, требований и текущих границ проекта. В нем содержится важная информация о требованиях проекта, которая учитывается при стоимостной оценке. Описание содержания проекта включает также определение ограничений, допущений и требований. К ограничениям относятся специфические факторы, огранивающие выбор возможных вариантов стоимостной оценки. Одним из самых распространенных ограничений для многих проектов является ограниченность бюджета проекта. Среди других ограничений можно привести требуемые даты поставок, наличие квалифицированных человеческих ресурсов и организационные принципы организации. Допущения – это факторы, рассматриваемые как истинные, реальные или достоверные. К требованиям, затрагивающим контрактные обязательства или юридическую ответственность, могут относиться здоровье, надежность, безопасность, эксплуатационные качества, охрана окружающей среды, страхование, авторские права, соблюдение равноправии при трудоустройстве, лицензирование и получение разрешений. Все они учитываются при определении стоимостной оценки. В описании содержания проекта также перечисляются результаты поставки и критерии приемки проекта, а также продуктов, услуг и результатов проекта. Все эти факторы принимаются во внимание при стоимостной оценке проекта. Определение содержания продукта, входящее в описание содержания проекта, дает описания продуктов и услуг, а также иную важную информацию, касающуюся технических проблем или иных вопросов, принимаемых во внимание при оценке стоимости. Иерархическая структура работ Иерархическая структура работ по проекту (ИСР) (раздел 5.3.3.2) определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами поставки проекта (раздел 4.4.3.1). Словарь ИСР Словарь ИСР (раздел 5.3.3.3) и соответствующее подробное содержание работы дают определения результатов поставки и описание работы для каждого элемента ИСР, необходимого для получения каждого результата поставки. План управления проектом План управления проектом (раздел 4.3) содержит общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, а также дополнительные планы, содержащие указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением. Если имеются в наличии другие дополнительные планы, то они также принимаются в расчет при стоимостной оценке.

... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта • • • План управления расписанием. Главной частью определения стоимости проекта являются тип и количество ресурсов, а также период времени, необходимый ресурсам для выполнения работ по проекту. Ресурсы плановых операций и их длительность используются в качестве ключевых входов данного процесса. Оценка ресурсов операций (раздел 6.3) определяет доступность и требуемое количество персонала, оборудования и материалов, необходимых для выполнения плановых операций. Эти данные тесно взаимосвязаны со стоимостной оценкой. Оценка длительности операций (раздел 6.4) оказывает существенное влияние на стоимостную оценку любого проекта, в бюджете которого предусмотрен резерв на стоимость финансирования (включая проценты по займам) и в котором ресурсы задействуются на определенный период времени, соответствующий длительности выполнения плановой операции. Оценка длительности плановых операций может также оказывать влияние на стоимостную оценку в тех случаях, когда учитываются расходы, зависящие от времени (например, профсоюз, с которым заключен регулярно продлеваемый коллективный договор, материалы с сезонным колебанием стоимости), или в тех случаях, когда учитываются повременные расходы (например, повременные накладные расходы во время строительства). План управления обеспечением проекта персоналом. Характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта (раздел 9.1.3.3) являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания. Реестр рисков. Специалист по оценке стоимости при составлении стоимостной оценки учитывает информацию, касающуюся реагирования на риски (раздел 11.2.3.1). Риски могут быть угрозами или благоприятными возможностями, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. Как правило, в случае возникновения негативного риска, почти всегда стоимость проекта увеличивается и происходит задержка в выполнении мероприятий, предусмотренных расписанием проекта.

7.1.. Стоимостная оценка: инструменты и методы Оценка по аналогам Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оценки. Метод стоимостной оценки по аналогам, как правило, является более дешевой, чем другие методы, но он также и менее точен. Наиболее точные результаты этот метод дает в случаях, когда предыдущий проект подобен текущему не только по внешним признакам, но и по сути, а у лиц или групп, занятых подготовкой оценки, есть необходимые знания.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Определение ставок стоимости ресурсов Для стоимостной оценки плановых операций специалист, определяющий ставки, или группа, занимающаяся стоимостной оценкой, должны знать ставки стоимости на единицу (например, затраты на содержание персонала в час или стоимость кубического ярда сыпучего материала). Одним из методов получения информации по ставкам является обычный сбор информации от продавцов (раздел 12.3). При заключении контракта на поставку продукции, услуг или результатов в контракте могут быть определены стандартные ставки и оговорены условия, при которых происходит их повышение. Другим источником информации о существующих ценах на товары и услуги являются коммерческие базы данных и публикуемые прайс-листы предприятийпродавцов. Если действующие ставки неизвестны, то нужно будет произвести оценку и для ставок. Оценка "снизу вверх" Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подробно рассчитанная стоимость суммируется или "переходит" на более высокие уровни и используется при составлении отчетов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность оценки стоимости по методу "снизу вверх" обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или пакетов работ. Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций. Параметрическая оценка Параметрическая оценка – это метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными (например, величина площади конструкции в строительстве, количество строк в коде программы, количество часов рабочего времени). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Уровень точности оценки зависит от сложности, количества ресурсов, выделенных для такой работы и данных о стоимости, встроенных в модель. Например: для того, чтобы получить оценку стоимости, нужно запланированный объем работ умножить на стоимость одной единицы в прошлом. Программное обеспечение для управления проектами Для оценки стоимости проектов широко используется различное программное обеспечение по управлению проектами, например: отдельные приложения, предназначенные для оценки стоимости, крупноформатные электронные таблицы, а также инструментальные средства по моделированию и обработке статистической информации. Такие инструменты облегчают использование некоторых методов стоимостной оценки и, следовательно, способствуют более быстрому рассмотрению различных альтернативных вариантов. Анализ предложений исполнителей Другими методами стоимостной оценки являются анализ предложений исполнителей и анализ необходимой стоимости проекта. В случаях, когда проект получают в результате конкурентной борьбы, может потребоваться, чтобы команда проекта провела дополнительную стоимостную оценку и определила стоимость отдельных результатов поставки и окончательную стоимость проекта в целом.

.... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта. Анализ резервов Многие специалисты по оценке включают в стоимость плановых операций резервы (иначе называются "средства на непредвиденные обстоятельства"). При этом возникает проблема потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции. Резерв на непредвиденные обстоятельства – это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий. Эти события называются "известное неизвестное" и являются частью содержания проекта и базовых планов по стоимости. Один из вариантов управления бюджетными резервами на непредвиденные обстоятельства – объединить бюджетные резервы на непредвиденные обстоятельства плановых операций, входящих в группу связанных друг с другом операций, в единый резерв на непредвиденные обстоятельства, который присваивается одной плановой операции. Такая плановая операция может иметь нулевую длительность и размещаться на всем протяжении пути в сети, по которому проходит вся группа плановых операций, и использоваться в качестве носителя бюджетного резерва на непредвиденные обстоятельства. В качестве примера такого способа управления бюджетными резервами можно привести приписывание бюджетных резервов на непредвиденные обстоятельства к одной операции нулевой длительности на уровне пакета работ, которая протекает от начала до конца подсети пакета работ. По мере выполнения плановых операций, на основании данных о потреблении ресурсов при выполнении плановых операций, имеющих не нулевую длительность, происходит уточнение стоимости резерва на непредвиденные обстоятельства. В результате, данные об отклонениях по стоимости операций для соответствующей группы плановых операций являются более точными, поскольку они основываются не на завышенных оценках. Или же плановой операцией может быть буферная операция в методе критической цепи, которая преднамеренно располагается в самом конце пути в сети для группы плановых операций. По мере выполнения плановых операций, на основании данных о потреблении ресурсов при выполнении не буферных плановых операций, происходит уточнение стоимости резерва на непредвиденные обстоятельства. В результате, данные об отклонениях по стоимости операций, относящихся к определенной группе плановых операций, являются более точными, поскольку они основываются не на завышенных оценках. Стоимость качества Стоимость качества (раздел 8.1.2.4) может также использоваться при стоимостной оценке плановых операций.

. 7.1.. Оценка стоимости: выходы Оценка стоимости операции Оценка стоимости операции – это количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Этот тип оценки может предоставляться как в сжатой форме, так и подробно. Затраты оцениваются по всем ресурсам, использованным в оценке стоимости операции. К ресурсам относятся, в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги, помещения, информационные технологии, а также особые статьи расходов, например, учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. Вспомогательные данные для оценки стоимости операции Количество и типы вспомогательных данных для стоимостной оценки плановых операций в различных областях применения различны. Однако вне зависимости от степени детализации, вспомогательные документы должны воспроизводить цельную картину, на основании которой была произведена стоимостная оценка. Вспомогательные данные по оценке стоимости операции должны содержать: • Описание содержания работ проекта для плановой операции • Документацию по основанию для оценки (т.е. того, как оценка получена) • Документацию обо всех сделанных допущениях • Документацию обо всех ограничениях • Указание диапазона возможных значений (например, значение "$10000 (-10% +15%)" означает, что расчетная стоимость элемента находится в диапазоне от $9000 до $11500). Запрошенные изменения В процессе составления стоимостной оценки может возникнуть необходимость запросить изменения (раздел 4.4.3.2), которые могут повлиять на план управления стоимостью (см. главу 7, вступительную часть), на требования к ресурсам операции (раздел 6.3.3.1) и на другие элементы плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются установленным образом, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план (раздел 4.6). План управления стоимостью (обновления) Если в процессе составления стоимостной оценки появляются одобренные запросы на изменение (раздел 4.4.1.4) и если эти одобренные изменения влияют на управление стоимостью, то происходит обновление элемента плана управления стоимостью, являющегося составной частью плана управления проектом (см. главу 7, вступительную часть).

.. 7. Разработка бюджета расходов Разработка бюджета расходов включает в себя объединение оценок стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ с целью создания общего базового плана по стоимости для определения эффективности исполнения проекта. В описании содержания проекта приводится сводный бюджет. Однако прежде чем приступить к разработке подробных бюджетных запросов и авторизации работ, необходимо подготовить стоимостную оценку плановых операций или пакетов работ.

Рисунок 7-4. Разработка бюджета расходов: входы, инструменты и методы, выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта 7.2.. Разработка бюджета расходов: входы Описание содержания проекта Формальные периодические ограничения на расходование средств, предусмотренных в проекте, могут быть изложены в Уставе проекта (раздел 4.1.3.1) или в контракте. Эти ограничения по расходованию средств отражаются в описании содержания проекта и в рамках сметы расходов могут быть предметом ежегодного подтверждения со стороны организации-покупателя или иных структур, например, правительственных органов. Иерархическая структура работ Иерархическая структура работ по проекту (ИСР) (раздел 5.3.3.2) определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами поставки проекта (раздел 4.4.3.1). Словарь ИСР Словарь ИСР (раздел 5.3.3.3) и соответствующее подробное содержание работы дают точные определения результатов поставки и описания работы каждого элемента ИСР, необходимого для достижения каждого результата поставки. Оценка стоимости операции Стоимостная оценка каждого пакета работ состоит из суммы оценок стоимости каждой плановой операции (раздел 7.1.3.1), входящей в пакет работ. Вспомогательные данные для оценки стоимости операции Описание см. в разделе 7.1.3.2. Расписание проекта Расписание проекта (раздел 6.5.3.1) включает в себя плановые даты начала и окончания плановых операций, контрольных событий расписания, пакетов работ, планируемых пакетов работ и контрольных счетов проекта. Данная информация используется для суммирования затрат за календарные периоды при выставлении счетов за эти расходы. Календари ресурсов Описание см. в разделе 6.3.3.4. Контракт При разработке бюджета учитывается контрактная информация (раздел 12.4.3.2), касающаяся того, какие товары, услуги или иные результаты были приобретены и за какую цену. План управления стоимостью Плана управления стоимостью, входящий в план управления проектом, и другие вспомогательные планы используются при разработке бюджета расходов.

....5..7.. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® 7.2.. Разработка бюджета расходов: инструменты и методы Суммирование стоимости Стоимостные оценки отдельных плановых операций объединяются в группы по пакетам работ в соответствии с ИСР. Затем стоимостные оценки пакетов работ объединяются в элементы более высоких уровней также согласно ИСР, и, в конце концов, образуется оценка стоимости всего проекта. Анализ резервов Анализ резервов (раздел 11.6.2.5) определяет размер резервов на непредвиденные обстоятельства (например, управленческого резерва на непредвиденные обстоятельства), принимающих в расчет незапланированные, но потенциально необходимые изменения. Подобные изменения могут быть вызваны рисками, определенными в реестре рисков. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства представляют собой бюджет, зарезервированный на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений содержания и стоимости проекта. Это своего рода "неизвестные неизвестные", и для задействования или расходования такого резерва менеджер проекта всегда обязан получать одобрение. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, а включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема. Параметрическая оценка Метод параметрической оценки предполагает использование характеристик (параметров) проекта в математической модели для прогнозирования общей стоимости проекта. Модели могут быть простыми (например, сооружение жилого дома обойдется в определенное количество долларов за квадратный метр жилой площади) или сложными (например, одна из моделей расчета стоимости программного продукта использует 13 различных настраиваемых параметров, каждый из которых составляет от 5 до 7 элементов). Параметрические модели отличаются друг от друга стоимостью и точностью. Наиболее точными они являются при соблюдении следующих условий: • При разработке модели используется точная историческая информация • Параметры, использованные при разработке модели, легко поддаются количественному определению • Модель является масштабируемой, то есть она применима как к большому проекту, так и к малому. Согласование объемов финансирования Обычно большие колебания объемов периодических расходов нежелательны операционной деятельности организаций. Поэтому возникает для необходимость в согласовании объемов расходуемых средств по проекту с объемами финансирования, установленными заказчиком или исполняющей организацией. Для согласования расходов потребуется, чтобы расписание выполнения работ и порядок выплат были составлены так, чтобы они носили плавный характер, без резких колебаний, то есть, чтобы выплаты производились по требуемым датам, которым в расписании проекта соответствуют выполнение определенных пакетов работ, контрольные события расписания или элементы ИСР. Изменение расписания может повлиять на порядок распределения ресурсов. Если в процессе разработки расписания средства выступали в качестве ограничивающего ресурса, то потребуется повторный анализ расписания и внесение в него изменений с учетом новых требуемых дат. Конечным продуктом этих плановых итераций является базовый план по стоимости.

... Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта 7.2.. Разработка бюджета расходов: выходы Базовый план по стоимости Базовый план по стоимости представляет собой распределенный по времени бюджет, по которому производится сверка, мониторинг и контроль использования денежных средств всего проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости по периодам времени и обычно отображается в виде S-кривой, как показано на рис. 7-5. Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом. Большинство проектов, особенно большие проекты, имеют несколько базовых планов стоимости или ресурсов, а также базовые планы производства расходных материалов (например: кубических метров бетона в день), которые необходимы для расчета различных аспектов эффективности проекта. Например, для управления проектом может потребоваться, чтобы менеджер проекта вел учет внутренних расходов (затраты на рабочую силу) отдельно от внешних расходов (затраты на подрядную организацию и строительные материалы) или отдельно от общего количества рабочего времени проекта. Требования к финансированию проекта Требования к финансированию проекта, общие и разбитые на периоды (например, ежегодные или ежеквартальные) выводятся на основании базового плана стоимости и могут служить для определения условий, обычно в сторону увеличения, по срокам выполнения работ или повышения стоимости. Обычно финансирование представляет собой инкрементные суммы, нарастание которых происходит не постоянно, поэтому на рис. 7-5 они представлены в виде ступенчатой функции. Общее количество требуемых средств – это сумма средств, указанных в базовом плане по стоимости, и резерва на непредвиденные обстоятельства. В зависимости от правил, принятых в организации, часть средств управленческого резерва на непредвиденные обстоятельства могут быть частично включены в каждый шаг выплат или задействованы в случае необходимости. Хотя на рис. 7-5 сумма, относящаяся к управленческому резерву, указана в конце проекта, но в реальности линии базового плана по стоимости и движения денежных средств повышаются в случае авторизации и расходования части управленческого резерва. На стадии окончания проекта разрывы между линиями графиков целевых фондов, базового плана по стоимости и потока денежных средств отражают количество не использованных средств из управленческого резерва.

. Рисунок 7-5. Сопоставление денежного потока, базового плана по стоимости и финансирование Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ®. План управления стоимостью (обновления) Если одобренные запросы на изменение (раздел 4.4.1.4) появляются в процессе стоимостной оценки, то обновление плана управления стоимостью, входящего в план управления проектом, происходит в том случае, если эти изменения влияют на процесс разработки бюджета расходов Запрошенные изменения В процессе разработки бюджета расходов могут создаваться запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2), которые влияют на план управления стоимостью или другие элементы плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план (раздел 4.6).

. 7. Управление стоимостью Управление стоимостью проекта включает в себя: • Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости • Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение • Управление фактическими изменениями по мере их возникновения • Обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом • Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости • Точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости • Защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения • Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях • Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах. Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения (раздел 4.6). Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта.

Рисунок 7-6. Управление стоимостью: входы, инструменты и методы, выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта 7.3..1.2. Управление стоимостью: входы Базовый план по стоимости Описан в разделе 7.2.3.1. Требования к финансированию проекта Описаны в разделе 7.2.3.2. Отчеты об исполнении Отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1) содержат информацию о расходовании стоимости и ресурсов в процессе выполнения фактических работ. Информация об исполнении работ Информация об исполнении работ (раздел 4.4.3.7) содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта. Эта информация включает в себя, в частности, следующее: • Уже завершенные и еще не завершенные результаты поставки • Авторизованные и произведенные расходы • Прогноз до завершения плановых операций • Процент фактически выполненных плановых операций. Одобренные запросы на изменения Одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4), возникшие в процессе общего управления изменениями (раздел 4.6), могут содержать изменения стоимости, определенной в контракте, в содержании проекта, в базовом плане по стоимости или в плане управления стоимостью. План управления проектом В процессе управления стоимостью учитываются данные плана управления проектом, входящего в него плана управления стоимостью и других вспомогательных планов.

... 7.3.. Управление стоимостью: инструменты и методы Система управления изменениями стоимости Система управления изменениями стоимости, документально зафиксированная в плане управления стоимостью, содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости. Система управления изменениями стоимости включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровней, уполномоченных авторизовывать внесение изменений. Эта система интегрируется с процессом общего управления изменениями (раздел 4.6). Анализ измерения эффективности Метод анализа измерения эффективности помогает установить величину любых отклонений. Метод освоенного объема (МОО) состоит в том, что совокупный объем плановой стоимости выполненных работ (полученный) первоначального расчетного бюджета сравнивается как с данными плановой стоимости запланированных работ (план), так и с данными фактической стоимости выполненных работ (факт). Этот метод наиболее пригоден для управления стоимостью, ресурсами и производством.

. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Важной частью управления стоимостью является определение причин, вызывающих отклонения, размеры отклонений и понимание того, нужно ли предпринимать корректирующие действия в отношении отклонений. Метод освоенного объема подразумевает использование базового плана по стоимости (раздел 7.2.3.1), являющегося частью плана управления проектом (раздел 4.3), для оценки хода выполнения проекта и определения величины образовавшегося отклонения. При использовании метода освоенного объема необходимо рассчитывать следующие ключевые значения для каждой плановой операции, пакета работ и контрольного счета: • Плановый объем Плановый объем – это бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку. • Освоенный объем Освоенный объем – это указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени. • Фактическая стоимость Фактическая стоимость – это общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени. Фактическая стоимость по определению и масштабу должна соответствовать тому, что в бюджете определено для планового объема и освоенного объема (например: только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая непрямые). • Прогноз до завершения и прогноз по завершении. Разработка прогноза до завершения и прогноза по завершении описана в следующем методе прогнозирования. Значения планового объема, освоенного объема и фактической стоимости используются в сочетании для определения измерения эффективности, а также для определения, выполнена или нет работа в плановом порядке и в предусмотренные планом сроки. Наиболее широко используемыми показателями являются отклонение по стоимости и отклонение по срокам. По мере приближения проекта к завершению, величины отклонений по стоимости и по срокам снижаются. Это объясняется компенсационным эффектом, вызванного тем, что к этому времени большее количество работ оказываются выполненными. В плане управления стоимостью можно указать заранее установленные допустимые значения отклонений, которые будут снижаться по мере приближения проекта к окончанию. • Отклонение по стоимости. Отклонение по стоимости (ОПС) представляет собой разность освоенного объема (ОО) и фактической стоимости (ФС). Отклонение по стоимости, образовавшееся на момент окончания проекта, представляет собой разницу между бюджетом по завершении и фактически понесенными затратами. Формула: ОПС = ОО – ФС • Отклонение по срокам (ОСр). Отклонение по срокам (ОСр) представляет собой разность между освоенным объемом (ОО) и плановым объемом (ПО). В конечном итоге, значение отклонения по срокам будет равно нулю, поскольку на момент завершения проекта все плановые показатели будут уже получены. Формула: ОСр = ОО – ПО Эти две величины, ОПС и ОСр, могут быть преобразованы в показатели эффективности, отражающие исполнение стоимости и сроков в проекте. • Индекс выполнения стоимости (ИВСТ). Если индекс выполнения стоимости (ИВСТ) меньше 1,0, то это означает, что фактическая стоимость превысила плановую. Если индекс выполнения стоимости (ИВСТ) больше 1,0, то это означает, что фактическая стоимость оказалась меньше плановой. ИВСТ равен отношению ОО к ФС. ИВСТ является наиболее часто используемым показателем экономической эффективности. Формула: ИВСТ = ОО/ФС Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта Совокупный ИВСР (СИВСР). Совокупный ИВСР широко используется для составления прогнозов стоимости проектов на момент завершения. СИВСР равен сумме периодически освоенных объемов (ООС) деленной на сумму отдельных фактических стоимостей (ФСС). C C Формула: СИВСР = ОО /ФС • Индекс выполнения сроков (ИВСР). ИВСР совместно со статусом расписания (раздел 6.6.2.1) используется для определения прогнозируемой даты завершения проекта, а также иногда совместно с ИВСР используется для оценки прогнозируемых показателей на момент завершения проекта. ИВСР равен отношению ОО к ПО. Формула: ИВСР = ОО/ПО На рис. 7-7 изображены S-кривые, отображающие совокупные данные освоенного объема проекта, которые выше предусмотренных бюджетом и ниже предусмотренных планом работ.

• Рисунок 7-7. Пример графического отчета по исполнению Метод освоенного объема в различных своих формах – это наиболее широко распространенный метод определения измерения эффективности. Он объединяет параметры содержания проекта, стоимости (или ресурсов) и сроков, которые помогают команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта..3 Прогнозирование Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ (раздел 4.4.3.7). Информация об исполнении работ касается прошлого опыта проекта и той информации, которая может повлиять на проект в будущем, например: прогноз по завершении и прогноз до завершения.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Такие параметры метода освоенного объема, как бюджет по завершении, фактическая стоимость на определенную дату и показатель эффективности совокупного индекса выполнения сроков используются для расчетов прогнозов до завершения и прогнозов по завершении, где бюджет по завершении равен значению общего планового объема на момент завершения плановой операции, пакета работ, контрольного счета или другого элемента ИСР. Формула: БПЗ = общий совокупный ПО на момент завершения Методы прогнозирования помогают определить стоимость или объем работ, необходимых для выполнения плановых операций, который называется прогнозом по завершении (ППЗ). Метод прогнозирования также помогает определить прогноз до завершения (ПДЗ), который является оценкой стоимости для завершения оставшейся части работ плановой операций, пакета работ или контрольного счета. Поскольку метод освоенного объема определения ППЗ и ПДЗ является быстрым и автоматическим методом, он уступает в точности и значимости выполненному вручную прогнозу, касающемуся количества работы, которую осталось выполнить команде проекта. Метод прогнозирования ПДЗ, основанный на прогнозе до завершения, предоставляемым исполняющей организацией, является: • ПДЗ основан на новой оценке. ПДЗ равен исправленной оценке оставшейся части работ в соответствии с данными, предоставленными исполняющей организацией. Эта более точная и полная оценка является независимым и непредумышленным прогнозом до завершения по всем оставшимся работам и учитывает экономическую эффективность, либо производительность ресурса(ов) на определенную дату. В качестве альтернативы вышеуказанному, для составления прогноза до завершения при помощи данных освоенного объема, обычно используются две формулы: • ПДЗ, основанный на нетипичных отклонениях. Этот подход чаще всего используется тогда, когда текущее отклонение считается нетипичным, и команда проекта полагает, что подобные отклонения не будут иметь места в будущем. ПДЗ равен бюджету по завершении (БПЗ) минус совокупный освоенный объем на определенную дату (ООД). Д Формула: ПДЗ = (БПЗ – ОО ) • ПДЗ, основанный на типичных отклонениях. Этот подход чаще всего используется тогда, когда текущие отклонения считаются типичными и команда проекта полагает, что подобная картина сохранится в будущем. ПДЗ равен бюджету по завершении (БПЗ) минус совокупный освоенный объем (ООС) (оставшаяся часть планового объема), деленного на совокупный индекс выполнения стоимости (ИВСС). С С Формула: ПДЗ = (БПЗ – ОО ) / ИВСР ППЗ (прогноз по завершении) – это прогноз наиболее правдоподобного общего значения, основанный на эффективности проекта (раздел 4.4) и количественном выражении рисков (раздел 11.4). ППЗ представляет собой запланированную или предусмотренную проектом итоговую оценку плановой операции, элемента ИСР или проекта на момент завершения определенных работ по проекту. Один из методов ППЗ основан на использовании данных прогноза по завершении, предоставляемых исполняющей организацией: • ППЗ с использованием новой оценки. ППЗ равен фактической стоимости на определенную дату (ФСД) плюс новый ПДЗ, предоставленный исполняющей организацией. Этот подход чаще всего используется тогда, когда предшествующий ход исполнения показывает, что первоначальные допущения, на которых была основана оценка, фундаментально ошибочны, или тогда, когда эти допущения перестают быть справедливыми в силу изменения условий выполнения проекта. Формула: ППЗ = ФСД + ПДЗ Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ® Глава 7 Управление стоимостью проекта Два наиболее распространенных метода составления ППЗ с использованием данных освоенного объема (ОО) представляют собой варианты следующих прогнозов: • ППЗ с использованием оставшегося бюджета. ППЗ равен фактической стоимости на определенную дату (ФСД) плюс бюджет, необходимый для выполнения оставшейся части работ, являющийся бюджетом по завершении (БПЗ), минус освоенный объем (ОО). Этот подход наиболее часто используется тогда, когда текущее отклонение считается нетипичным, и команда проекта полагает, что подобные отклонения не будут иметь места в будущем. Формула: ППЗ = ФСД + БПЗ – ОО • ППЗ с использованием СИВСР. ППЗ равен фактической стоимости на определенную дату (ФСД), плюс бюджет, необходимый для завершения оставшейся части работ, являющегося бюджетом по завершении за минусом освоенного объема (ОО), деленного на фактор исполнения (обычно СИВСР). Этот подход наиболее часто используется тогда, когда текущее отклонение считается типичным и команда проекта полагает, что подобная картина сохранится в будущем. Формула: ППЗ = ФСД + ((БПЗ – ОО) / СИВСР) Каждый из этих подходов может быть правильным для какого-либо конкретного проекта;

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.