WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Экономические 5(54) Экономика и управление 131 науки 2009 Критерии эффективности в процессе управления © 2009 И.А. Стоянов кандидат экономических наук Красноярский государственный педагогический

университет им. В.П. Астафьева Представлен обзор некоторых критериев эффективности в процессе управления, определено понятие обратной связи в процессе управления, а также рассматриваются некоторые методы оценки служащих.

Ключевые слова: критерии, эффективность, управление, персонал.

Организация может быть представлена как мечали, что обратная связь необходима работни система, состоящая из множества подсистем. Для кам для улучшения выполняемой ими работы2.

оценки их эффективности в экономике приме- Другие же исследования показывали, что при няются многочисленные системы анализа как уп- налаживании обратной связи на предприятии, в равляющей, так и управляемой подсистем. Эф- организации люди работали дольше и усерднее3.

фективность хозяйственной деятельности в ог- В результате было обнаружено, что обрат ромной степени зависит от качества работы уп- ная связь касается мотивации и результатов ра равленческого персонала, результативности при- боты напрямую для тех рабочих, которые имеют нимаемых им решений. Необходимо построить высокие потребности в какой-либо деятельнос работу в организации таким образом, чтобы при ти. После проведения дальнейших исследований минимальных затратах достигнуть получения о влиянии обратной связи на выполнение рабо максимальных результатов. ты Р.М. Стирс и Л.М. Портер сделали вывод, что Системному анализу подлежат все показа- существует что-то большее, чем просто положи тели эффективности управления: экономический тельное отношение к ней. А именно: результат потенциал производственно-коммерческой дея- использования обратной связи во многом зави тельности, экономическая результативность уп- сит от личных характеристик и от уровня стрем равленческой деятельности, доля затрат на уп- ления рабочих к выполнению ими работы4.

равление, соотношение численности аппарата Дальнейшие исследования в этой области управления к численности персонала, соотноше- показали, что эффективность обратной связи за ние линейного и функционального персонала ап- висит от того, кто или что ее обеспечивает. Об парата управления, экономическая эффективность ратная связь может исходить из норм выработки управленческой деятельности, уровень органи- или работы оборудования, от таких людей, как зации производства, результативность управле- руководитель или специалист по кадрам, либо ния производством и реализацией продукции, напрямую от формальной системы контроля5.

рентабельность продукции, динамика оплаты тру- Большинству людей казалось, что качество об да управленческого персонала, а также ряд дру- ратной связи зависит от задач и от них самих.

гих показателей, отражающих управленческий Менеджеры среднего звена чаще всего со процесс. здают малонадежную, неэффективную обратную Для регуляции и изучения эффективности связь. Реализуя ее, они чувствуют неудобства, вводится понятие “обратной связи”. Специалист делают это не вовремя и добавляют к тому же по кибернетике Норберт Винер определил ее как критику в передаваемую информацию6. Обыч “посошок слепого”, т.е. это средство, которое по Bilodeau E.A., Bilodeau I.M., Shumsky D.A. Some зволяет поддерживать эффективность управле Effects of Introducing and Withdrawing Knowledge of Results ния на основе поступающей информации. Early and Late in Practice // J. of Experimental Psychology.

1959. Vol. 58. P. 142-144.

В Социологическом энциклопедическом сло Smode A.F. Learning and Performance in a Tracking Task варе обратная связь определяется как “воздей under Two Levels of Achievement Information Feedback // J. of ствие результатов функционирования какой-либо Experimental Psychology. 1958. Vol. 56. P. 297-304.

системы на характер самого этого функциони- Steers R.M., Porter L.M. The Role of Task-Goal Attributes in Employee Performance // Psychological Bulletin.

рования”1. Некоторые исследования выявили от 1974. Vol. 81. P. 434-452.

ношение обратной связи к мотивации и резуль Lawler E.E.III., Rhode J.G. Information and Control татам работы. При этом одни исследования от in organizations. Goodyear, 1976.

1 Социологический энциклопедический словарь. М., Porter L.W., Hackman J.R. Behavior in organizations.

1998. С. 208. McGraw-Hill, 1975.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 5(54) Экономика и управление науки ным ответом на критику, конечно, бывает враж- дов является весьма сложной и мало разработан дебность. Это показывает, что критика обратной ной проблемой. Особенно актуальным это явля связи руководителями среднего звена, по резуль- ется при оценке деятельности и социально-пси татам оценочной системы, действительно обес- хологических параметров как социальной орга печивает больше стимулов к возникновению низации, так и ее составляющих компонентов.

враждебности, чем к улучшению выполняемой В списке показателей, по которым оценива работы7. ется качество работы в больших и малых орга В целом обратной связи присущи свойства низациях, наиболее часто встречаются следую ценности и риска. Ее ценность - в нейтральной щие: обратная связь, повышение результатов де передаче данных, полученных из объективных, ятельности, вознаграждение и ряд других. Об реагирующих, чувствительных элементов систе- мен информацией среди рабочих и управляю мы или других показателей результата работы щих о ходе работы обеспечивает ценную обрат подсистем. Многим кажется преувеличенным ную связь, что помогает рабочим улучшать их такое значение обратной связи, и соответствен- мастерство и развивать определенные способно но оно не принимается во внимание при ее обес- сти. Оценка эффективности выполняемой рабо печении. Риск заключается в том, что это может ты может помочь составить представление о том, стимулировать конфликт и враждебность между насколько данная работа соответствует достиже руководителями среднего звена и персоналом, чьи нию поставленных целей и политике, кому нужно результаты работы были измерены. Проблема ме- увеличить оплату, кого нужно повысить или неджеров заключается в том, что они не могут кому посодействовать в этом или осуществить удержаться от собственной субъективной интер- какие-то другие вознаграждения.

претации, обсуждения и критики, являющихся Для оценки работы своих рабочих и служа вредными для обеспечения хорошей обратной щих организации используют всевозможные ме связи. тоды. Наиболее часто применяются следующие Как показали исследования П.М. Блау, даже три основных метода оценки качества работы:

простой сбор информации об определенных ас- метод, основанный на суждениях;

оценка по це пектах работы служащего может вызвать различ- лям;

оценка на основе поведения. Остановимся ную и неконтролируемую мотивацию, а следо- кратко на каждом из этих подходов10.

вательно, и отрицательные последствия поведе- В первом подходе, основанном на суждени ния в социальной организации8. Психолог ях, обычно используются утверждения или воп П.М. Блау выявил также модели поведения дол- росы о характерных чертах, поведении, выпол жностных лиц, приводящих в исполнение за- нении работы или ее результатах. В специально кон, которые поддерживали установленную си- разработанном опроснике оценщик должен про туацию, какой бы обременительной она ни была вести градацию по степени значимости опреде и которые выбирали то, чего быстрее и легче ленных черт характера, особенностей деятельно достичь в данной ситуации. сти и поведения работников, используя при этом Намеренное отклонение контрольных резуль- качественные и количественные параметры.

татов также влияет на изменение экономических В других случаях необходимо определить показателей. Можно создать видимость того, что наличие сильных и слабых сторон, достижений ожидаемые нормы выполнены без действитель- или способностей работников. Там, где по шка ного достижения этого. М. Далтон приводит ле обеспечивались лучшие результаты, оценщи подобный пример отклонения, когда должност- ку (обычно это был непосредственный руково ные лица местного завода через уговоры и пос- дитель рабочих) требовалось проверить, действи ледующий заговор с представителем централь- тельно ли полученные лучшие характеристики ного офиса уклонились от контроля за уровнем соответствуют реальному положению дел. Оцен издержек, который якобы был проведен на са- щик должен был проследить, чтобы на откры мом деле центральным офисом9. тые заключительные вопросы были написаны от Выбор критериев, показателей и признаков, веты в соответствующей форме.

на основании которых дается оценка в процессе Как правило, менеджеры требовали, чтобы управления, а также выбор используемых мето- оценивание рабочих проходило каждые полгода Meyer H.H., Kay E., French J.R.P.Jr. Split Roles in и проводилось в присутствии тех, кого оценива Performance Appraisal // Harvard Business Review. 1965.

ли. Социально-психологические проблемы дан Vol. 43, № 1. P. 123-129.

ного подхода очевидны. Те, кто оценивал, и те, Blau P.M. The Dynamics of bureaucracy, rev. ed.

кого оценивали, чаще всего чувствовали себя University of Chicago Press, 1963.

9 Dalton M. Managing the managers // Human Keeley M. A Contingency Framework for Performance Evaluation organization. 1955. Vol. 14. P. 4-10. // Academy of Management Review. 1978. July. P. 428-438.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 5(54) Экономика и управление науки неловко в ходе этого процесса. Оценка, осно- Надо отметить, что взаимодействие между ванная на мнении, выявляла навыки работы со- менеджерами и подчиненными не предполагает трудников, их личные характеристики, устано- противостояния лицом к лицу тех и других с вившиеся межличностные отношения11. субъективными суждениями или психологичес Менеджеры не были компетентными в об- кими предположениями, что может негативно ласти психологической диагностики личности, влиять на самоуважение подчиненных и, следо следовательно, их оценки были весьма субъек- вательно, вызывать у них враждебное отноше тивными и несовершенными. По сути своей, они ние. Конечно, менеджеры и подчиненные могли не были объективными, полными и целостны- упоминать о характерных чертах или поведении ми, что существенно ухудшало качество обрат- при анализе поставленных целей и результатов ной связи. их достижения, но могли и ограничиться только Изучение процесса оценки показало, что данными о производительности.

оценщики имели склонность к совершению раз- Вместе с тем оценивание по целям могло личных ошибок в оценках, включающих в себя: содержать все недостатки и ошибки, которые су “центральную тенденцию”, т.е. оценка каждого ществовали на практике в управлении по целям.

работника давалась по усредненным показателям;

Они заключаются в акцентах на измерениях, не “окружение ореолом”, т.е. оценивали личность, относящихся к важным аспектам работы14.

подгоняя все данные под один какой-то показа- Оценка на основе поведения обеспечивается тель;

“недавнее событие”, т.е. во внимание за способами, предостерегающими управляющих и основу оценки принимались только недавние рабочих от попадания в такие ситуации, когда на события;

“склонность к смягчению и усложне- рушаются нормы поведения ради достижения це нию оценки”12. лей. Составляя программу оценивания, необходи Менеджеры считают, что подход, основан- мо помнить, что основой для смены способа оцен ный на суждениях, заставляет их навязывать свою ки являлся уход от создания предложений и суж психологическую оценку подчиненным так, что дений о характерных чертах, которые не отражают это может вызвать враждебное с их стороны от- поведения и его причин. В то же время это способ ношение. Чтобы избежать этого, большинство ухода от оценки результатов. Для оценки поведе руководителей оценивают подчиненных слиш- ния нужны специалисты, которые будут смотреть ком высоко или настолько поверхностно опра- за тем, как выполняется работа, и устанавливать шивают, что подчиненные не получали ничего нормы хорошего и плохого поведения, необходи полезного от обратной связи и даже не понима- мого в работе. Таким образом, поведение является ли, что они подвергались оценке официальны- фоном для более высокого уровня деятельности.

ми должностными лицами13. В системе оценки поведения одним из ранних Все перечисленные недостатки данного ме- был метод критического случая15. Этот метод тре тода, состоящие в его неадекватной оценке, зас- бовал наличия сотрудников, которые бы наблюда тавили ученых, психологов и консультантов ве- ли и делали описания особых поступков, действий сти поиск других, более эффективных методов (критических случаев), являющихся наглядными на других уровнях социальной организации. примерами хорошего и плохого поведения рабо Возможности оценивания на основе целей чих. Если специалисты делали это для своих под очевидны, так как показатели более объективны. чиненных, то за длительный промежуток времени Управление по целям показывает существенное они могли иметь множество параметров.

преимущество объективного подхода к управле- Одним из методов оценки поведения счита нию: количественные или, по крайней мере, про- ется шкала оценки по определению поведения веряемые цели достигаются к намеченным сро- (BARS), разработанная Д.П. Швабом и его кол кам, обеспечивая основу для оценки качества легами. Эта система требовала сбора характерис работы. Вместо того, чтобы делать выводы о ха- тик поведения служащих на различных видах рактере и особенностях человеческого фактора, работ и их анализа для приведения к определен оценщики, использовавшие данный подход, об- ным показателям деятельности, которые в даль ращали внимание на конкретные результаты, нейшем будут использоваться для оценки пове которые отражали чаще всего степень готовнос- дения в определенных ситуациях16.

ти к последующим целям. Levinson H. Appraisal of What What Performance? // Harvard Business Review. 1976. July-August. P. 30 ff.

The Los Angeles Times. 1979. July 20.

12 Cummings L.L., Schwab D.P. Performance in Flanagan J.C. The Critical Incident Technique // Organizations: Determinants and Appraisal. Scott, Foresman, Psychological Bulletin. 1954. Vol. 51. P. 327-358.

1973. P. 92. Schwab D.P., Henneman H.G.III., Cotiis T.A.

Hampton D. Contemporary management. 2nd ed. Behaviorally Anchored Rating Scales: A Rewiew of the Literature McGraw-Hill, 1981. P. 478. // Personnel Psychology. 1975. Winter. P. 549-562.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 5(54) Экономика и управление науки Для сбора и анализа информации о поведе- к потере значения данной оценки для заданной нии работников разных сфер используется не- системы или к другим побочным результатам.

постоянное количество показателей: так, для ра- Эффективное функционирование оценива ботников, выполняющих специальный тип ра- ния, приносящее удовлетворение, может быть боты, применяется от 6 до 10 показателей. В достигнуто тогда, когда с самого начала предпо качестве таких показателей могут выступать суж- лагается использовать систему не только в соот дения или знания работы, скорость ее выполне- ветствии с установленным заданием, но и с людь ния, инновации, используемые в деятельности ми, вовлеченными в этот процесс18.

и отношение клиентов к качеству выполняемых Таким образом, мы можем подчеркнуть, что работ. В соответствии с установленными показа- эффективное применение любого подхода к телями проводится их ранжирование от самого оценке качества работы, приспособленного для хорошего до самого плохого. использования в любой ситуации, зависит в Ранжирование осуществляется на основе со- большей степени от мастерства специалистов по ответствующих качественных определений. Каж- оценке. Для улучшения этого мастерства необ дое определение включает в себя основные мо- ходимо не только основываться на четкой оце менты, описывающие конкретный тип поведе- ночной шкале, на ответственности за оценку, ния. Конкретные определения и соответствую- принципах систематичности и длительности на щие им типы поведения используются как оп- блюдений, но и учитывать ряд феноменов, ис ределители показателей поведения. кажающих результаты оценивания. Их знание и Данные методы помогают оценщикам не де- учет в применении к оцениванию может значи лать предположений о характерных чертах рабо- тельно способствовать разрешению многих про чих, указывающих на то, насколько ответствен- блем и смягчить “натянутую ситуацию”, по ко но они подходят к выполнению своей работы, торой есть возражения как у менеджеров, так и что часто порождает враждебность. Большинство у сотрудников.

оценок качества работы выполняется более кон- В результате взаимодействия менеджеров и кретно, и их результатом является детальное опи- подчиненных образуется сложная система пря сание наблюдаемого поведения. мых и обратных связей. В социальной организа Оценщикам в меньшей степени нужно изоб- ции не только взгляды участников влияют на ражать “хорошую игру”, и в таком случае оцени- ход событий, но и события влияют на взгляды ваемые будут чувствовать себя менее подвержен- участников19. По мнению Д. Сороса, для созда ными характеру анализа, который проводится не- ния целостной системы в нее необходимо ввести достаточно квалифицированными людьми. Лишь еще и “рефлексию”. Под ней понимается анализ применение справедливой и приемлемо построен- противоречий собственного психического состо ной шкалы для каждого показателя деятельности, яния.

а также достаточное количество самих показателей Специалисты в области управленческого вза дает возможность проводить всестороннюю, ис- имодействия людей исследователи Р. Хьюсман черпывающую оценку по системе BARS, что зна- и Д. Хэтфилд утверждают, что обратные связи чительно улучшает процесс оценивания. существуют двух типов: в виде поощрения и в Эффективность оценки качества работы за- виде наказания сотрудников. В научной литера висит от правильного использования одного из туре первый тип обратной связи получил назва подходов, основанного на суждениях, результа- ние положительной, а второй - отрицательной тах или поведении, подходящих по ситуации, а связи20.

также от умения работать с любым из этих ме- Системы измерения и оценки результатов тодов. Выбрать один из трех вышеперечислен- деятельности социальной организации необхо ных подходов позволяет анализ состояния дел в димо соединить с системами вознаграждения тех, организации, т.е. необходимо выяснить, насколь- кто этого заслужил. П. Друкер пишет, что это ко та или иная система оценки подходит для “является основой поведения и причиной дей выполнения поставленных задач17. ствия. Люди поступают так, как они вознаграж Локальная часть эффективного проведения дены или наказаны”21.

оценки подвижна в соответствии с ситуацион- Keeley M. Cit. op.

ными условиями. При этом необходимо отме- Сорос Д. Советская система: к открытому обще ству. М., 1991. С. 206.

тить, что попытки предугадать поведение или Хьюсман Р., Хэтфилд Д. Фактор Справедливости, спрогнозировать результаты могут быть слиш или “И это после всего, что я для тебя сделал…”.М., ком болезненными и в конечном итоге приведут 1992. С. 75-76.

Drucker P. Management: Tasks, Responsibilites, Practices, Harper & Row, 1974. P. 504.

Keeley M. A Cit. op. P. 428-438.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 5(54) Экономика и управление науки Внутреннее вознаграждение - это чувство тех, кто это сделал, и обеспечить этим основу удовлетворения, которое люди получают в пря- для распределения вознаграждения. Оценка мо мой зависимости от их деятельности. Сотрудни- жет базироваться на суждениях, результатах или ки на работе могут удовлетворить свои потреб- поведении. Первое делает ударение на такие фак ности в достижении чего-то, в улучшении своей торы, как черты характера работника, а два пос компетентности и в самореализации посредством ледних - на то, что было сделано и как было решения проблем, которые возникают в процес- сделано.

се их работы. Управление системами вознаграждения мо Требование разнообразия работы основано жет осуществляться согласно логике теории мо на предположении о том, что многие подчинен- тивации. Взаимосвязь между оплатой и резуль ные лишены удовлетворения от своей деятель- татами труда может оказать благоприятное вли ности и что разнообразие работы может служить яние на ожидаемые результаты и привести к уве инструментом получения внутреннего вознаграж- личению оплаты. Для более полного и лучшего дения. Управление по целям отражает те же са- удовлетворения нужд работника можно исполь мые предположения. Если учесть выгоды от обо- зовать различные способы вознаграждений, ис их методов, то можно добиться большего удов- кать новые формы оплаты труда.

летворения и больших результатов в деятельно- Каждый из элементов системы - измерение, сти работников. оценка и вознаграждение - помогает в достиже Итак, механизм обратной связи позволяет нии организационных целей. Управление про сравнить действительные и запланированные цессами измерений, оценки и вознаграждений, результаты деятельности, т.е. провести измере- которые осуществляются в соответствии с целя ние. Проведение оценки может помочь менед- ми социальной организации, усиливают моти жерам понять то, что было сделано, обнаружить вацию деятельности сотрудников.

Поступила в редакцию 05.04.2009 г.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.