WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Экономические 1(74) Экономика и управление 196 науки 2011 Реальные опционы как инструмент принятия эффективных стратегических решений © 2011 З.Ф. Гараев Санкт-Петербургский государственный университет

экономики и финансов © 2011 Е.М. Рогова доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургский филиал Национального исследовательского университета - Высшей школы экономики, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов E-mail: ggab rogova В статье предлагается подход к оценке эффективности принятия стратегических решений в рам ках интегрированной модели оценки эффективности компании. Эта модель объединяет бизнес модель, показывающую, какими путями компания может создать и предложить ценность рынку, и финансовую модель, измеряющую эффективность в четких и прозрачных показателях. Реаль ные опционы позволяют повысить ценность стратегических решений. Предложен матричный подход к принятию стратегических решений с учетом реальных опционов.

Ключевые слова: бизнес-модель, финансовая модель, управленческая гибкость, стратегическое управление, реальные опционы.

В период экономического кризиса и пост- 3. “Прагматики” в качестве основной стра кризисного восстановления экономики обеспе- тегии предпочитали защиту уже завоеванных по чение устойчивого развития становится ключе- зиций - сокращали затраты больше других ком вой задачей, обусловливающей возможности вы- паний отрасли, одновременно увеличивая инве живания и стабильного роста компаний. Устой- стиции и расходы на НИОКР, а также объем чивое развитие может быть определено на осно- продаж.

ве выработки стратегических целей компании. 4. “Передовые” компании снижали себес Результаты исследования, проведенного спе- тоимость реализованной продукции, но при этом циалистами Гарвардской школы бизнеса1, выя- сокращали штат не больше конкурентов, хотя по вили тенденции изменения их стратегий в кри- сравнению с конкурентами у них увеличились зисные и посткризисные периоды, а также связь общие и административные расходы, выросли ка изменения стратегий с финансовыми показате- питальные затраты и основные фонды и они ста лями. ли выделять большие бюджеты на НИОКР.

Исследование касалось того, как распреде- Как показали результаты исследования, среди лялись ресурсы компаний в докризисный и кри- компаний, опередивших конкурентов в посткризис зисный периоды. Были проанализированы шесть ный период, 21 % относился к категории “защи статей финансовой отчетности (баланса) этих ком- щающихся”, 26 % - к “нападающим”, 29 % - к паний: численность персонала;

стоимость реали- “прагматикам” и существенно большая доля - 37 % зованной продукции;

затраты компаний на ис- приходилась на “передовые” компании.

следования и разработки;

общие и администра- До некоторой степени аналогичные резуль тивные расходы;

капитальные затраты;

основ- таты получены и в России. По наблюдениям ди ные фонды предприятий2. В зависимости от по- ректора ИКФ “Альт” А. Печерского3, компании ведения компаний они были разбиты на четыре можно разделить на три типа:

группы: 1. Предприятия, по которым кризис ударил 1. “Защищающиеся” компании в кризис очень сильно. Это касается преимущественно больше, чем конкуренты, сокращали расходы по таких отраслей, как финансы, строительство, ав одному или нескольким из вышеперечисленных томобильная промышленность. В данной группе пунктов и не повышали расходы по ним боль- все изменения, вызванные кризисом, как прави ше, чем конкуренты. ло, сводились к тому, что из одних проектов и 2. “Нападающие” компании увеличивали активов деньги выводились для того, чтобы быть расходы хотя бы по одному из шести пунктов и инвестированными в другие. Изменения страте не сокращали их больше, чем конкуренты. гии и бизнес-модели происходили крайне редко.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки 2. Предприятия, которые в кризис не поте- тии на успех и даже на выживание. Следует со ряли свои позиции. Это ритейл, информацион- четать режим экономии с развитием конкурент ные технологии, телекоммуникации. Такие пред- ных преимуществ, для чего необходимо постро приятия развивались согласно своим стратеги- ение эффективной модели функционирования ям, грамотно продуманным и отработанным, у компании - бизнес-модели.

них не было необходимости не только что-то Покажем эволюцию подходов к исследова менять, но и даже существенно сокращать из- нию бизнес-модели компании (табл. 1)4.

держки. Многочисленные определения бизнес-моде 3. Третий тип компаний занял промежуточ- ли, используемые различными исследователями, ное положение: кризис усложнил их жизнь, но позволили выявить два подхода, которые по состояние не стало катастрофическим. Здесь в большому счету отражают изменения, произо основном использовалась стратегия сокращения шедшие в понимании термина “бизнес-модель”.

издержек, существенное внимание уделялось так- Эти подходы отражены на рис. 1.

же бизнес-процессам. В работе5 выделены четыре основных эле Однако по прошествии острой фазы кризи- мента, определяющих бизнес-модель компании:

са у значительного количества предприятий из сегментация и отбор потребителей;

источники третьей и даже частично из второй группы имен- создания и удерживания ценности;

стратегичес но сейчас возникают сложности. Это связано с кий контроль;

масштаб бизнеса. Г. Чесбро и тем, что изменилась внешняя среда, структура Р. Розенблюм добавляют еще один важный эле отраслей, распределение сил на рынке, вследствие мент - устойчивость конкурентных преимуществ6.

чего снижается рентабельность рыночных лиде- Объединяя представленные на рис. 1 подходы, ров и требуются серьезные изменения. Г. Чесбро пишет: “Любая бизнес-модель выпол Отсюда можно сделать важный вывод: стра- няет две важные функции: создает ценность и тегия жесткой экономии и сокращения издер- получает часть этой ценности. Она создает цен жек в период кризиса не дает компаниям гаран- ность благодаря определенному ряду действий, Таблица 1. Периоды эволюции концепции бизнес-модели компании Этап Период Характеристика 1. Возникновение концепции 1990-е гг. Возникновение термина "бизнес-модель фирмы", бизнес-модели фирмы активное использование для анализа фирм отрасли электронной торговли 2. Становление концепции Первая половина Расширение анализа за рамки одной отрасли.

бизнес-модели фирмы 2000-х гг. Стремительный рост числа работ, посвященных исследованию бизнес-модели. Формулирование многообразия подходов к определению и анализу бизнес-модели фирмы 3. Операционализация Вторая половина Идентификация конкретных характеристик бизнес концепции бизнес-модели 2000-х гг. моделей, разработка классификаций бизнес-моделей фирмы на базе выявленных характеристик, анализ отличий в показателях результатов деятельности фирм с различными типами бизнес-моделей Бизнес-модель объясняет, как фирма генерирует ценность Основная логика бизнеса Стратегические решения и их связь с текущей деятельностью Выбор способов роста и методов финансирования и организации Бизнес-модель объясняет, как фирма генерирует доход Рис. 1. Развитие подходов к понятию “бизнес-модель” Разработано авторами на основе: Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб., 2008.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки начиная с тех, которые связаны с сырьем, до иных видов деятельности, а также отношения между тех, в ходе которых компания взаимодействует с людьми, управляющими этими единицами;

конечным потребителем, получающим новый 4) механизмы управления и контроля эф товар или услугу. На протяжении цепочки раз- фективности функционирования организацион нообразных видов деятельности (при создании ных единиц и отношений между ними.

товара или услуги) добавляется новая ценность. Таким образом, бизнес-модель имеет двой Бизнес-модель также определяет, как компания, ственную природу, охватывающую виды деятель которая ее применяет, получает часть этой цен- ности, с одной стороны, а с другой стороны ности. Для этого используются уникальные ре- отношения, в которые вступают участники тех сурсы, активы или позиции, с помощью кото- или иных видов деятельности.

рых или на которых выполняются указанные Следует подчеркнуть, что любая бизнес-мо виды деятельности, где фирма обладает конку- дель может рассматриваться как результат уп рентным преимуществом”7. равленческих воздействий - планирования, реа В работе8 приводится другой подход к ана- лизации стратегии, контроля10. Бизнес-модель, лизу бизнес-моделей, позволяющий осуществить однако, не является синонимом стратегии, она декомпозицию бизнес-модели по четырем эле- скорее схожа со структурой стратегии. Стратегия ментам: предложение ценности для потребителя;

в большей степени концентрируется на позици источники генерирования прибыли;

ключевые онировании компании и ее продукции как от ресурсы;

ключевые процессы (рис. 2). личной от продукции конкурентов, а бизнес-мо Наконец, еще один важный аспект для по- дель показывает, каким образом компания со нимания сущности бизнес-модели можно почер- вершает экономический обмен с другими участ пнуть из работы9, в которой выделено четыре никами рынка. Следовательно, необходимо вес независимых, но взаимосвязанных компонента ти речь о “соответствии” бизнес-модели страте бизнес-модели: гии фирмы. По утверждению К. Гэлбрейта11 та 1) виды деятельности - основные и вспомо- кое соответствие - первичный фактор успеха ком гательные;

пании на рынке.

2) организационные единицы, в которых Таким образом, мы можем сделать вывод, сосредоточены те или иные виды деятельности что бизнес-модель является описательной кон (эти единицы могут быть как подразделениями струкцией, позволяющей определить структуру, предприятия, так и внешними по отношению к элементы и взаимоотношения, в которые всту предприятию контрагентами);

пает компания в процессе деятельности. Она дол 3) отношения, в которые вступают организа- жна обладать следующими важнейшими харак ционные единицы при осуществлении тех или теристиками:

Предложение ценности для потребителя: выделение целевых сегментов рынка;

выделение основных неудовлетворенных потребностей;

формулировка предложения, включающего не только продукт (услугу), но и способы его продажи Способ создания прибыли: формирование выручки, структура затрат, формирование маржинального дохода, оборачиваемость активов Ключевые ресурсы: кадры, технологии, оборудование, бренды, информация, каналы сбыта, коммуникации, наличие Ключевые процессы: бизнес-процессы, стратегических альянсов и др.

системы измерений, нормативные показатели Рис. 2. Ключевые элементы для декомпозиции бизнес-модели n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки 1. Измеримостью: бизнес-модель должна были показывает, какие ключевые факторы вли поддаваться точному описанию с помощью фор- яют на выручку, издержки и инвестиции. Эти мальных элементов и показателей. данные могут быть использованы при анализе 2. Прозрачностью: бизнес-модель должна ценности для потребителей, т.е. при формирова быть понятна широкому кругу исследователей и нии бизнес-модели (рис. 3).

практиков и воспроизводима. Поскольку бизнес-модель должна отражать 3. Обобщенностью: бизнес-модель не мо- интересы основных стейкхолдеров предприятия, жет быть применена только к одному предприя- а также затрачиваемые на удовлетворение инте тию, другие фирмы должны иметь возможность ресов стейкхолдеров ресурсы, логично отражать скопировать ее, адаптировав к особенностям соб- цели бизнеса в виде финансовых показателей, ственного бизнеса. характеризующих эффективность компании и Из приведенного анализа подходов к опре- описываемых в финансовой модели.

делению сущности бизнес-модели вытекает не- В настоящее время существует значительное обходимость измерения результатов деятельнос- количество подходов к построению финансовых ти компании (доходов, ценности), генерируемых моделей компаний. Среди наиболее известных компанией в рамках конкретной бизнес-модели. назовем: запатентованная модель финансового Это приводит в сопоставление бизнес-модель управления на основе экономической добавлен компании и соответствующую ей аналитическую ной стоимости EVATM (economic value added) ком финансовую модель. пании Stern, Stewart&Co;

модель остаточной при Финансовая модель - это модель взаимо- были ReIM (residual income model) компании связанных финансовых параметров, влияющих McKinsey;

модель доходности по денежному по на достижение поставленных в компании целей12. току CFROI (cash flow return on investments) Качественная финансовая модель обладает сле- Boston Consulting Group. За каждой из данных дующими важными характеристиками: моделей стоит сложная система взаимосвязан 1) расширяет представление о будущих фи- ных факторов финансового и нефинансового нансовых результатах компании и ее успехах на характера. Рассматриваемые модели ставят це рынке;

лью увязать выгоды, получаемые владельцами 2) отражает влияние значимых финансовых компании (в более широком смысле - всеми вла показателей на достижение цели компании, а дельцами капитала), с результатами работы ком следовательно, показывает, как использовать эти пании. Эти финансовые показатели “выстраива показатели для обоснования управленческих ре- ются в пирамиду” по уровням управления и биз шений;

нес-единицам и позволяют показать создавае 3) сужает множество факторов, влияющих мые эффекты для владельцев в различные пери на будущую динамику финансовых результатов оды времени.

деятельности предприятия. Таким образом, оба типа управленческих Финансовая модель описывает те объектив- моделей - бизнес-модели и финансовые модели ные функции, которые присущи определенным позволяют определить ключевые факторы, вли типам бизнес-моделей. Она показывает, за счет яющие на результаты деятельности компании.

чего компания может создавать ценность для К стратегическим результатам деятельности ком собственников и стейкхолдеров. Так, анализ при- пании следует относить генерируемую ею цен Стратегия Операционный уровень драйверов ценности Финансовый уровень драйверов ценности Ценность компании для собственников Рис. 3. Взаимосвязь бизнес-модели и финансовой модели компании компании Бизнес-модель компании Финансовая модель n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки ность13 и способы ее наращивания и распределе- Принятие и реализация стратегических ре ния. При этом оба типа моделей позволяют от- шений в рамках интегрированной модели оцен ветить на вопросы, как увеличить текущую (се- ки эффективности бизнеса требуют существен годняшнюю) ценность и создать условия для ных инвестиций. Поскольку ключевым финан наращивания стоимости в будущем. Для страте- совым показателем в модели является экономи гического управления, с нашей точки зрения, в ческая добавленная стоимость, отметим, что в качестве результирующего показателя целесооб- модель уже встроен инструмент инвестиционно разно использовать метод экономической добав- го анализа, базирующийся на анализе денежных ленной стоимости. потоков. Стоимость создается за счет конкурен Логичным представляется интеграция дан- тных преимуществ, генерируемых бизнес-моде ных моделей в единую систему, позволяющую лью компании. Эти конкурентные преимущества обеспечить стратегические конкурентные преиму- формируются за счет динамических компетен щества и устойчивое функционирование пред- ций компании (рис. 5).

приятия в динамичных внешних условиях. Со- Стратегические конкурентные преимущества вместный анализ бизнес-модели и финансовой на основе динамических компетенций компании модели компании позволяет создать интегриро- могут быть реализованы при определенных усло ванную модель оценки эффективности компании виях. Одним из решающим условий выступает (рис. 4), которая дает возможность определить управленческая гибкость (managerial flexibility), т.е.

ключевые факторы ценности и организацион- способность менеджмента фирмы принимать уп ной эффективности. равленческие решения в зависимости от измене Бизнес-модель компании Ценность Цепь создания ценности Рынок Способы наращивания ценности Инновации:

технологические Резервы роста и управленческие эффективности Результаты функционирования компании Инвестиции Инвестиционные Структура и финансовые решения капитала Финансовая модель компании Рис. 4. Интегрированная модель оценки эффективности компании Ценность для акционеров и стейкхолдеров n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки Бизнес-модель Факторы конкуренции Эффективность Финансы Нематериальные Барьеры для входа активы на рынок Доля компании Монопольное Инвестиционная положение на рынке привлекательность Размер компании Возможности вертикальной интеграции Финансовые ресурсы Технологии Производственные Лидерство мощности по затратам Доступ к дешевым материальным ресурсам Конкурентные преимущества Бренды и уникальные продукты Преимущества дифференциации Маркетинг, каналы дистрибуции и сервисное обслуживание Рис. 5. Драйверы ценности в системе стратегических решений компании ния внешней или внутренней ситуации, обнов- нии и адекватном уровне управленческой гибкос ляя и совершенствуя таким образом стратегичес- ти (способности отложить, изменить или отка кие конкурентные преимущества14. C этой точки заться от инвестиций либо увеличить их объем зрения, стратегия развития компании может рас- или приблизить сроки реализации), в качестве сматриваться как совокупность последовательно инструментария для обоснования инвестицион или параллельно осуществляемых инвестиций в ных стратегических решений целесообразно рас конкурентные преимущества. Поскольку конку- сматривать инструментарий реальных опционов.

рентное преимущество может быть создано толь- Инструментарий оценки инвестиционных ко при соответствующем управленческом реше- проектов стратегического характера на основе Рост ценности (экономической добавленной стоимости) на конкурентном рынке n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки реальных опционов разрабатывается в теории и чительное развитие и в России, в частности, в практике менеджмента начиная с 1970-х гг. Ос- работах А.В. Бухвалова16, М.А. Лимитовского17, новой для разработки теории реальных опцио- Н.К. Пирогова18 и других специалистов. В статье нов стал финансовый опцион - ценная бумага, А.В. Бухвалова19 четко прослеживается взаимосвязь торгующаяся на бирже, которая дает своему вла- между стратегическим и финансовым менеджмен дельцу право купить или продать в течение ус- том, во-первых, и возможностью применения тановленного срока определенное количество ак- методов оценки реальных опционов к стратеги ций или других ценных бумаг по заранее за- ческим решениям, во-вторых.

фиксированной цене. В 1973 г. Ф. Блэк, Взаимосвязь стратегических решений, вли М. Шоулз и Р. Мертон опубликовали свои рабо- яющих на эффективность компании в рамках ты по оценке стоимости финансовых опционов. интегрированной модели оценки эффективнос В дальнейшем предложенные ими формулы были ти, и создаваемых этими решениями реальных применены для оценки стоимости реальных оп- опционов показана в табл. 2.

ционов. Работу С. Майерса “Финансовая теория Логика оценки стратегических решений на и финансовая стратегия”15 принято считать от- основе реальных опционов заключается в следу правной точкой развития практики применения ющем. Основной показатель создания и нара модели реальных опционов. Теория получила зна- щивания ценности компании (в нашем исследо Таблица 2. Факторы эффективности компании, стратегические решения и реальные опционы* Фактор Стратегия Бизнес-модель Реальные опционы эффективности Уникальные Стратегия Создание ценности на основе Высокая неопределенность продукты дифференциации формирования (приобретения) нового результатов инновационной и бренды знания (технологий), а также деятельности и коммерческие маркетинговых усилий по риски создают портфель привлечению потребителей. Наиболее реальны х опционов (опционы приемлема для вы сокотехнологичных роста, опционы на расширение, отраслей, ориентированных на на последовательные инвестиции, потребительский рынок на приостановку, на отложенны й (фармацевтическая промышленность, запуск проекта и др.). Ценность информационные технологии и др.) управленческой гибкости очень высока Наращивание Создание ценности на основе высокого Технические и коммерческие деловой качества продукции, сервисного риски инвестиций относительно репутации обслуживания, управленческих низки, однако высокую ценность компании инноваций. Наиболее приемлема имеют управленческие для отраслей с высокой долей деловой инновации. Портфель реальных репутации в стоимости компании опционов содержит опционы на (машиностроение, строительство и др.) расширение, на изменение ресурсов и др.

Эффект масштаба Лидерство Создание и наращивание ценности Опционы роста, опционы вследствие по затратам за счет расширения количества на последовательные инвестиции, сокращения продуктов, создаваемых на единой опционы на расширение постоянных технологической платформе, либо издержек увеличения загрузки мощностей или использования единых каналов дистрибуции. Актуальна для отраслей, где инвестиции в базовые проекты способны привести к большому количеству разнонаправленных результатов (информационные технологии, услуги, торговля, легкая промышленность, машиностроение и др.) Полномасштабное Создание ценности за счет достижения Опционы на последовательные сокращение минимальных издержек в отрасли. инвестиции, опционы роста, издержек Актуальна для добывающей опционы на расширение, опционы промышленности на прекращение проекта * Разработано авторами на основе: Smit Han T.J., Trigeorgis L. Strategic Investment: Real Options and Games. Princeton, 2004.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки - + Никогда не осуществлять Осуществлять немедленно Стратегические возможности с низкой Прибыльные проекты с низким - прибыльностью и низким потенциалом потенциалом роста - возможно, следует роста - скорее всего, лучше не осуществлять осуществлять немедленно PVRO Низкоприбыльные проекты с высоким Прибыльные проекты с высоким потенциалом роста - возможно, следует потенциалом роста - лучше осуществить осуществлять позже позже + Стоимость базового актива, S Цена исполнения, К Рис. 6. Матрица стратегического анализа реальных опционов вании таким показателем является экономичес- рентабельности (рентабельности активов). Ана кая добавленная стоимость, EVA) состоит из цен- логичным образом матрица реальных опционов ности принимаемых компанией инвестиционных (рис. 6) дает возможность распределять страте решений (net present value, NPV) и текущей цен- гические решения в зависимости от чистой те ности реального опциона, создаваемого страте- кущей стоимости и потенциала роста.

гическим решением (present value of the real option, NPV = S - K.

PVRO)20: Таким образом, использование инструмен EVA = NPV+PVRO. (1) тария реальных опционов позволяет учесть уп При этом опцион целесообразно исполнять равленческую гибкость в моделях оценки эф (т.е. PVRO>0) в том случае, если соблюдается фективности компании, обосновывающих ее условие: стратегию развития.

(2) S>K, где S - текущая стоимость базового актива (денеж- Исследование проводилось на основе базы ных потоков, возникающих в случае реализации данных о 4700 компаниях за период трех мировых стратегического решения);

экономических кризисов: 1980-1982 гг., 1990-1991 гг.

К - цена исполнения опциона (первоначальные и 2000-2002 гг.

инвестиции в реализацию стратегического реше- Гулати Р., Нория Н., Вольгенцоген Ф. Кто ния). преуспеет после кризиса // Harvard Business Review Россия. 2010. Июнь-июль. С. 63 - 70.

Модели оценки стоимости опционов можно Смирнова Е. Более тонкая работа // Эксперт разделить на две основные группы: основанные Северо-Запад. 2010. 27 дек. С. 9-12.

на модели Блэка-Шоулза21 и модели биномиаль Шаталов А.И. Взаимосвязь бизнес-модели и ного дерева Кокса-Росса-Рубинштейна22. Вопрос результатов деятельности фирмы (на материалах о предпочтительности того или иного метода российских компаний отрасли общественного оценки активно обсуждается исследователями, питания) // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. 8, однако здесь мы не будем уделять ему внимания Менеджмент. 2010. 2. С. 24-54.

в силу того, что для нашего исследования воп- Slywotsky A.J. Value Migration. Boston, MA, 1996.

Chesbrough H., Rosenbloom R.S. The role of the рос выбора метода оценки вторичен по отноше business model in capturing value from innovation:

нию к проблеме выявления самих опционов для evidence from Xerox Corporation’s technology spin повышения эффективности компании, содержа off companies // Industrial and Corporate Change. 2002.

щихся в стратегических решениях.

Vol. 11.  3. P. 529-555.

Для использования метода реальных опци- Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP онов при оценке стратегических решений целе менеджмент / пер. с англ. В.Н. Егорова. М., 2008. С. 21.

сообразно воспользоваться матричным подходом, Johnson M., Christensen C.M., Kagermann H.

аналогичным известному матричному подходу Reinventing your business model // Harvard Business Review. 2008. Dec. P. 51-59.

Boston Consulting Group (BCG). Матрица BCG23, Santos J., Spector B., Heyden Van der L. Toward a как известно, позволяет распределять проекты Theory of Business Model Innovation within Incumbent (продукты) компании по четырем квадрантам в Firms // INSEAD working papers. 2009. March.

зависимости от потенциала рыночного роста и n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(74) Экономика и управление науки 10 Shi Y., Manning T. Understanding Business Пирогов Н.К. Реальные опционы и реальность models and business model risks // The journal of private // Современные аспекты регионального развития:

equity. 2009. Spring. P. 49-59. сб. статей. Иркутск, 2003.

11 Galbraith K. Organization Design. Addison- Бухвалов А.В. Реальные опционы в менедж Wesley: Reading, MA. менте...

12 Теплова Т.В. Эффективный финансовый ди- Хотя показатели экономической добавленной ректор: учеб.-практ. пособие. М., 2009. С. 134. стоимости (EVA) и чистой текущей стоимости инвести В финансовом моделировании чаще употреб- ций (NPV) различны по методам расчета (первый имеет ляется термин “стоимость”, который также явля- периодический характер, а второй рассчитывается на ется переводом с английского value. растающим итогом с учетом уже осуществленных ин Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic вестиций), исследователями [см.: Рогова Е.М., Ткачен capabilities and Strategic Management // Strategic ко Е.А. Финансовый менеджмент: учебник. М., 2011 и Management J. 1997.No. 18. P. 509-534. др.] доказано, что при определенных условиях (осуще Myers S.C. Finance Theory and Financial Strategy ствление инвестиционных проектов внутри действую // Midland Corporate Finance J. 1987. Vol. 5. 5. P. 6- щих компаний) их значения совпадают, что и позволяет 13. нам использовать показатель экономической добавлен См.: Бухвалов А.В. Реальные опционы в ме- ной стоимости в данной статье.

неджменте: классификация и приложения // Рос. Black F., Scholes M. The valuation of option журн. менеджмента. 2004.  2. С. 27-56;

Его же. Ре- contracts and a test of market efficiency // J. of Finance.

альны ли реальные опционы? // Рос. журн. менед- 1972. Vol. 27. P. 399-417.

жмента. 2006. Т. 4. 3. С. 77-86. Cox J., Ross S., Rubinstein M. Option Pricing: A Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты Simplified Approach // J. of Financial Economics.

и реальные опционы на развивающихся рынках. М., September 1979.

2004. Стратегии, которые работают: подход BCG:

сб. ст.: пер. с англ. / сост. К. Штерн, Дж. Сток-мл.;

под общ. ред. И.В. Лазуковой. 2-е изд. М., 2007.

Поступила в редакцию 08.12.2010 г.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.