WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Экономические 1(62) Экономика и управление 125 науки 2010 Нематериальные активы предприятия краеугольный камень успеха © 2010 Н.И. Орлов Бизнес школа “Синергия”, г. Москва E mail: orlov_nikolai В

данной статье читатель сможет найти детальное описание аспектов “относительной” работы, обоснование того, как важно руководителю внимательно и с пониманием относиться ко всем четы рем измерениям “относительной” работы, чтобы бизнес развивался. Автор также утверждает, что если руководство начнет предвзято подходить к “относительной” работе, то будущее компании окажется в тумане, так как бизнес стратегия только тогда хороша, когда есть хорошие исполнители.

Ключевые слова: влияние, интересы, исполнители, команда, лидерство, организация, поощрение, руководители, сотрудники, стратегия, успех, функции.

Большинство руководителей предполагают, что Четыре измерения они знают “своих людей” сотрудников, которые Чтобы максимизировать межличностные спо в курсе, что происходит в личной жизни их кол собности организации, хозяин или управляющий лег, тех, кто может смягчить межличностные кон должны понять все четыре области рабочего про фликты;

такие обычно находятся в департаменте цесса, потому что, когда работодатель ставит в управления персоналом (HR) или продаж. соответствие интересы служащих и их навыки с Реальность, однако, оказывается намного слож их обязанностями, все извлекают из этого пользу.

нее: межличностные отношения важны в любой области бизнеса, не только в продажах или HR. Влияние Фактически этот термин включает в себя ряд спо Профессионалы, которые преуспевают в дан собностей гораздо более различных у разных лю ном измерении, любят развивать и расширять дей, чем многие могли бы подумать. По результа сферу их межличностного влияния. Такие люди там исследования, проведенного группой амери черпают удовольствие в убеждении оппонента, канских ученых, более 18 лет изучавших, как глу в процессе переговоров, их радует власть обла боко жизненные интересы личности могут влиять дания ценной информацией или новыми идея на результаты работы и карьеры в целом, человек ми. Это измерение рабочего процесса основано лучше делает ту работу, которая больше совпадает на изменении точки зрения или поведения дру с его интересами. Менеджеры поэтому могут по гих. Старое выражение “мертвого уговорит!” точ высить производительность, если будут использо но описывает данный навык. Говорит ли чело вать информацию об интересах и навыках своих век с клиентом или с коллегой о продукте, об служащих, чтобы контролировать выбор человека, служивании или идее он “может продать снег делать проектные назначения и следить за разви на Аляску”. Вспомните о менеджере в своей фир тием карьеры каждого. ме, который всегда в состоянии получить боль Было проанализировано более чем 7000 психо ше ресурсов для своих проектов, чем кто либо логических тестов деловых профессионалов1, и ре другой. Или вашего старого босса, который мог зультаты бросают вызов ограниченному традици всегда вдохновить людей для следующего зада онному понятию того, кто есть “люди”. С исполь ния, независимо от того, насколько они устали зованием факторного анализа, метода статистичес от последнего.

кого анализа были идентифицированы четыре из Служащих, преуспевающих в навыке “вли мерения рабочего процесса: влияние, межличност яние”, можно найти на любой должности в лю ная помощь, относительный творческий потенциал бой отрасли. Но, безусловно, люди, чья работа и лидерство в команде. В этой статье автор обозна связана со сделками и частыми переговорами чит каждый из компонентов и покажет, как знание относительно финансовых услуг и продаж име всех четырех может помочь менеджерам нанять под ют тенденцию выделяться в этом измерении.

ходящих служащих, сделать лучшие назначения, вознаградить за работу и продвинуть развитие ка Межличностная помощь рьеры (других и их собственной). Люди с развитым навыком “межличностной 1 помощи” настроены на межличностные аспекты Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company / M. Hammer. Harvard Business работы. Они интуитивно сосредоточиваются на Review, 2004.

опыте других и обычно работают “за кулисами”, n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(62) Экономика и управление науки не мешая продуктивной работе коллег, чтобы организация и управление курортом или рознич проекты не были пущены под откос. Они, есте ным магазином.

ственно, задаются вопросами: “Какая группа бу Различием между людьми, которые хороши дет сотрудничать лучше всего, чтобы сделать эту в “лидерстве в команде”, и теми, кто успешен в работу?”, “Почему Иван сверхкритически настро измерении “влияния”, является интерес первых ен на встречах и неблагополучен вообще?” и к управлению людьми. Сильные командные ли “Какое назначение необходимо Анне, чтобы ра деры всегда хотят работать командой. Они воп сти и чувствовать себя более компетентной?” лощение роли игрока тренера. Те, кто хороши Такого рода вопросы редко появляются в во “влиянии”, интересуются результатом взаи отчетах, но закаленный менеджер знает, что их модействия (заключенной сделкой), тогда как те, эффективное решение существенно для органи у кого развит навык “лидерства в команде”, со зационного успеха. средоточиваются больше на межличностных и организаторских процессах.

Относительный творческий потенциал Важно отметить, что четыре относительных В основании данного измерения лежит орга измерения не являются дискретными. У челове низация связи с группами людей через визуаль ка может быть большой интерес и навык в двух ные и словесные образы. Это работа делается, и больше из этих областей или ни в одной из когда команда рекламодателя задумала кампанию, них.

когда маркетинговый менеджер, продвигающий товар на рынок, развивает стратегию, дабы дос Создание сбалансированной команды тигнуть специфического потребительского сег В идеале, большинство рабочих групп дол мента, когда спичрайтер обрабатывает текст пре жно включать в себя людей с интересами ко всем зидентского выступления и когда старший ме четырем измерениям “относительной” работы. Ру неджер развивает мотивационную тему, которая ководитель ответствен за создание сбалансиро сосредоточит и вдохновит его служащих. ванной команды. Нельзя допускать перевеса: если Хотя “относительный творческий потенци в команде все члены будут сильны во “влия ал” в бизнесе обычно используется для того, что нии” (и только во “влиянии”), то получится скуд бы убедить клиентов купить, а инвестора вло ная, скупая “штампующая” сделки машина, ко жить капитал, это измерение отличается от из торая будет штамповать людей с той же реши мерения “влияния”. Профессионалы, квалифи мостью, что штампует сделки. Когда все участ цированные во “влиянии”, убеждают других на ники команды разделяют ту же самую ориента основе персонального общения, тогда как люди, цию, они имеют тенденцию принимать на рабо талантливые в “относительном творческом по ту сделанных из одного теста людей. Вновь при тенциале”, используют изображения и слова, бывшие только укрепляют и усиливают ориги чтобы пробудить эмоции и связать их с группа нальную склонность группы, и затем команда в ми. Это измерение не мера творческого потен целом часто начинает обесценивать другие отно циала в общем, а только в межличностных отно сительные навыки. Группы, которые являются шениях. У кого то, кто проявляет творческий строго ориентированными, склонны к развитию подход в аналитической работе (такой как созда зияющих мертвых точек и имеют тенденцию к ние новых инвестиционных инструментов), мо недооценке межличностных различий и возмож жет не быть интереса к творчеству;

точно так же ного вклада других измерений в общий успех.

художник, композитор или певец может не иметь навыка “творческого потенциала” в аналитике. Соответствие функций интересам Если члены команды не располагают каким Лидерство в команде либо из четырех измерений, это, вероятно, мо Люди, которые преуспевают в данном из жет негативно сказаться на некоторых критичес мерении, должны общаться и взаимодействовать ких областях работы в целом.

с другими людьми очень часто, чтобы чувство Чтобы восполнить недостатки, необходимо вать себя удовлетворенными. И наоборот, чем провести неофициальную ревизию доступного больше времени они проводят перед экраном ком набора навыков. Следует начать со своих пря пьютера, тем хуже они себя чувствуют их про мых подчиненных, а затем расширить поиск дуктивность падает. Профессионалы с высоким людей, обладающих относительными навыками, уровнем интереса к “лидерству в команде” лю в которых испытывает недостаток ваша команда, бят управлять высокоэнергичными командами в на организацию в целом. Не нужно становиться сфере обслуживания и любят работать как с жертвой стереотипов, дабы не пропустить талант, командой, так и с клиентом. Их идеальная работа скрытый в неожиданных местах. Например, ди n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(62) Экономика и управление науки ректор департамента информационных техноло пример). Это поможет новичку легче адаптиро гий (IT) может блистать в относительном твор ваться в команде. Необходимо также поддержать ческом потенциале, даже при том, что это не новичка в работе, не касающейся основного на требуется для выполнения его работы. Нужно выка, иначе перевод может не оправдать ожида смотреть между строк формальных названий дол ний.

жностей в поиске индивида, необходимого ко Даже если команда не отрегулирована, все манде. равно следует удостовериться в том, что меж В силу того, что физически невозможно личностные интересы людей и таланты хорошо знать, кто в организации может быть силен как сочетаются с работой, которую они должны вы руководитель группы, кто силен в межличност полнять, чтобы служащие не решили уйти из ных отношениях и т.п., нужно заручиться по компании, возможно, к конкуренту.

мощью коллег руководителей. В действительно Данные процессы не из легких в примене эффективных организациях существуют относи нии, но следует помнить, что основное конку тельно прозрачные границы, когда дело доходит рентное преимущество любого предприятия за до внутренних переходов, ради соответствия ин ложено в сотрудниках и любой управленец дол тересов и навыков персонала поставленным за жен подобрать лучших людей, чтобы создать та дачам. Существенным конкурентным преимуще кое преимущество.

ством любой организации является развитой про цесс обмена информацией относительно побуж Поощрение дений и талантов персонала в различных рабо Работу поощряют, когда она приносит ре чих группах. зультат. К сожалению, многие аспекты работы, Как только разведка относительных талан особенно межличностная помощь, остаются не тов подходит к концу, приходит время строить замеченными, а если они остаются незамечен команду с необходимыми относительными на ными, то и поощрять за них не станут, даже выками, чтобы сделать работу наиболее эффек если именно эти аспекты в результате принесли тивной. Можно повторно формировать коман основные плоды.

ды, объединить их, делить большие команды на Реальность же такова, что все четыре изме меньшие или представить новых участников, рения в конечном итоге причастны к конечному чтобы восполнить недостатки. результату будь то улучшение производитель У некой строительной компании Х, напри ности или привлечение и мотивирование талан мер, была группа с двумя сотрудниками, кото тливых людей к работе.

рые были сильны в качестве лидера команды. Продуктивность разжигается страстью;

люди Наложение одного и того же навыка друг на больше работают, люди хотят больше работать, друга не вызывало проблем в пределах группы, если их ежедневная работа соответствует их ин но другая команда в компании отчаянно нужда тересам. И многие могут сделать значительный лась в человеке с подобным навыком. Решение вклад в результат, если работают в “своей сти проблемы не заставило себя ждать. Один из ко хии”.

мандных лидеров был переведен во вторую ко Так же как работодатель вознаграждает со манду из первой, которая продолжала процве трудника за хорошую работу, сотрудник, в свою тать, несмотря на потерю одного из участников, очередь, охотнее делает работу, за которую воз а вторая группа, пополнившаяся лидером, нача можно вознаграждение. Задача менеджера и ли ла резко набирать темп. дера заключается не только в умении признать и Конечно, ревизия талантов компании может вознаградить прямых подчиненных за их рабо показать, что их следует искать вне организа ту. Он должен построить иерархическую лест ции. Если это так, нужно быть уверенным в ницу так, чтобы на каждой ступени подчинен том, что вопросы, задаваемые на собеседовании, ный был поощрен своим руководителем. Следу помогут оценить относительные интересы и на ет формально оценить успехи каждого подчи выки каждого кандидата. ненного в этих четырех областях. Дать всем пря Если же действительно нужно будет ввести мую обратную связь и соотнести часть бонусов в команду кого то нового для того, чтобы урав и премиальных с результатами по каждому из новесить ее (внутренний ли это будет переход четырех измерений, понимая при этом, что не или придет человек извне), то необходимо най все смогут показать результат по всем четырем.

ти человека с интересами и талантами не только В заключение необходимо отметить, что боль в том измерении, чего недостает группе (“меж шинство руководителей сосредоточивают свои личностная помощь”, например), но также и в усилия на легко измеримых и непосредственных том, которое группа уже имеет (“влияние”, на результатах, при этом они недостаточно внима n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 1(62) Экономика и управление науки тельно подходят к “относительной” работе, осо значении работников на задания, проекты или бенно закулисной деятельности, которая при переводя их из команды в команду. Нужно оп носит пользу команде и держит сотрудников мо ределять и поощрять результат, развивать “от тивированными и способными работать с по носительные” навыки как у себя, так и у под вышенной производительностью. В данной ста чиненных. Такое понимание важный элемент тье детально описаны аспекты “относительной” в сохранении проектов и инициатив в процессе работы так, чтобы руководитель и его подчи работы. И если только руководитель начнет под ненные смогли понять те роли, в которых они ходить предвзято к “относительной” работе и будут процветать и заставят бизнес развивать переведет ее на второй план, его будущее ока ся. Руководителю следует относиться с пони жется в тумане, так как следует помнить, что манием ко всем четырем измерениям “относи бизнес стратегия только тогда хороша, когда есть тельной” работы: при приеме сотрудников, на хорошие исполнители!

Поступила в редакцию 03.12.2009 г.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.