WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

ЖУРНАЛ "КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ" №1(17) 2011 123 Бенчмаркинг как инструмент повышения финансовой эффективности инновационного проекта Вепрева Н.С.30 В соответствии с тем что стратегическим приоритетом

развития России объявлен переход на инновационную экономику, значительное количество промышленных предприятий разрабатывает и реализует различные инновационные проекты. Однако из-за отсутствия систем проектного управления и опыта работы с такими проектами финансовая эффективность их незначительна. Одним из способов повышения финансовой эффективности инновационных проектов является использование такого инструмента, как бенчмаркинг.

JEL: M21, L21 Ключевые слова: проект, риски, финансы, цели, ключевые показатели эффективности Под бенчмаркингом в общем случае понимают сравнительную оценку результатов деятельности компании (по четырем направлениям системы сбалансированных показателей либо по показателям МСФО) с другими компаниями в рамках отрасли либо смежных отраслей. В частности, под финансовым бенчмаркингом понимают выполнение финансового анализа и сравнение результатов эффективности использования активов для определения конкурентоспособности компании (Дерески, Кристофер, 2008).

Кроме анализа результатов деятельности компания может использовать так называемые «лучшие практики», то есть применение в процессе управления компанией тех инструментов, которые успешно применяются в других компаниях.

Проблемой в данном случае является определение «доноров», то есть компаний, на примере которых можно выбирать, оценивать эффективность и транслировать на собственные бизнес-процессы инструменты управления. Однако для адекватного использования бенчмаркинга необходимо создание альянса, где компания-донор добровольно раскроет часть информации об инструментах и эффективности их использования. В данном случае удастся понять не только то, как работает сам инструмент, но и его взаимосвязь с другими функциями, а также этапы его развития и особенности применения. Это существенный аспект, который позволит не только избежать ошибок внедрения, но и сэкономить на процедурах due diligence, что позволит сократить бюджет на бенчмаркинг.

Бенчмаркинг, будучи фактически инструментом по внедрению изменений, становится мощным катализатором риска при неверном использовании. Связано это с тем, что в самолетостроении очень важным фактором является безопасность полетов, в связи с этим существуют требования законодательства, жестко регламентирующие авиастроение. Для работы на международном рынке требования к производителю компонентов российского законодательства дополняются международными. Таким образом, с одной стороны, требуется жестко соблюдать правила, с другой – крайне взвешенно подходить к изменениям, поскольку производственные ошибки могут сказаться на многом: безопасности полетов, стоимости устранения ошибки, репутации компании на мировом рынке, завоевание которого стратегически важно для страны. Именно поэтому важен каждый шаг, а первый – определяет направление. В бенчмаркинге одной из первых стадий процесса является выбор партнера Ведущий преподаватель кафедры менеджмента Сибирско-Американского факультета Иркутского государственного университета, заместитель начальника отдела управления программ по международной кооперации Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Корпорации «Иркут».

Выпуск #1(17), 2011 © Электронный журнал Корпоративные Финансы, ЖУРНАЛ "КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ" №1(17) 2011 (см. таблицу 1).

Таблица Оценка вариантов использования доноров для бенчмаркинга Необходимость Классификация Доступ к Метод получения адаптации методов с предприятия – информации информации учетом специфики донора бизнеса Низкая (если Доступ к Использование открытых бенчмаркинг информации источников информации, проводится в зоне, Конкуренты весьма обмен опытом в рамках выступающей ограничен конференций, семинаров объектом конкуренции) Средняя (заказчик:

Использование открытых отрасль та же, этап источников информации, производства зачастую обмен опытом в рамках следующий после того, конференций, семинаров что выполняет Партнеры Доступ к организация практического поставщик;

поставщик (заказчики, информации обучения – отрасль может поставщики, др.) возможен приглашение представителей отличаться, однако компании для проведения этап производства, семинаров/сессий, предыдущий тому, направленных на который выполняет практическую демонстрацию заказчик) Использование открытых источников информации, обмен опытом в рамках Предприятия Высокая (необходимо конференций, семинаров другой сферы принимать во Доступ к организация практического бизнеса, не внимание отличия информации обучения являющиеся ни отрасли, способы ограничен приглашение представителей конкурентами, ни организации компании для проведения партнерами производства и т.д.) семинаров/сессий, направленных на практическую демонстрацию Выбор партнеров по бенчмаркингу для предприятия авиапромышленной отрасли можно начать с рассмотрения конкурентов. Их, в свою очередь, традиционно разделяют на прямых (выпускающих тот же самый продукт или очень близкий по характеристикам) и косвенных (либо потенциально способных выпускать аналогичный продукт, но более качественно и с меньшими издержками, либо уже выпускающих схожий продукт). К первой категории в российской действительности можно отнести ряд российских предприятий, выпускающих аналогичные летательные аппараты (далее – ЛА) или же отдельные компоненты для них, и также крупнейших зарубежных игроков, выпускающих аналогичные или даже опережающие по своим характеристикам ЛА и отдельные компоненты для них. И с первыми, и со вторыми возможен обмен опытом в рамках регулярно организуемых выставок и конференций.

Ко второй категории потенциальных доноров отнесем заказчиков. Это предприятия, выполняющие определенные работы с изготовленным для них продуктом и, что возможно, осуществляющие и самостоятельный выпуск такого продукта наряду со своими заказчиками.

Выпуск #1(17), 2011 © Электронный журнал Корпоративные Финансы, ЖУРНАЛ "КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ" №1(17) 2011 В этом случае очевидна возможность и применимость любой инициативы по бенчмаркингу с принятием во внимание культурного фактора, особенностей законодательства, а также объемов производства. В остальном же, к примеру, характер организации производства, может быть практически полностью скопирован с учётом культурных особенностей (если применимо). Поставщики также относятся ко второй категории, хоть и очевидно, что их метод работы с сырьем отличается, но и здесь возможно транслирование применимых подходов, опять же, с учетом особенностей производства, культурного фактора (если применимо), особенностей законодательства.

Что касается третьей категории – необходимо сравнение методов организации работ по ключевым параметрам: объем и длительность цикла производства, требования, рыночная ситуация (высоко ли ценовое давление издержек), культурные особенности (если предприятия функционируют в разных культурах) и метод организации производственного проекта в рамках предприятия.

Наибольший эффект может дать использование бенчмаркинга для управления инновационными проектами. Действительно, разработаны типовые инструменты планирования и управления проектами, которые позволяют формализовать процессы проектов для снижения рисков. При этом использование адаптированных инструментов, успешно зарекомендовавших себя при реализации похожих проектов, является оправданным и позволяет повысить эффективность управления.

Как показывает практика, принятые по умолчанию и функционирующие инструменты управления проектом в сфере сборки автомобилей могут быть применены для программ по выпуску авиакомпонентов. Существенно то, что внедрение проектного подхода к управлению программами по выпуску авиакомпонентов придает финансовой эффективности, свойственной проектам предприятия-партнера по бенчмаркингу, потому что в случае ее отсутствия, проект либо не рассматривается как возможный для исполнения, либо, в случае стратегической значимости проекта, создается план по достижению такой эффективности. Управление проектом как подход позволяет эффективно достигать целей этого плана. Инструменты, используемые в управлении финансами проекта, формулировки требований к проекту, управления по целям и управления рисками в проекте являются наиболее важными в рассматриваемом контексте.

Действительно, одним из важных этапов управления проектом является управление финансами. В общем случае задачами управления финансами проекта являются (Хофман, 2006):

Экономичность.

Стратегическая направленность.

Обеспечение непрерывной реализации проекта.

Выполнение законных обязательств собственника проекта (например, относительно окружающей среды, безопасности).

Важно отслеживать непротиворечивость управления, то есть недопустима экономия за счет снижения уровня качества проекта.

Формализация проекта с точки зрения финансов предполагает:

Четкое описание проекта (содержание, разграничение по времени).

Определение обязанностей и сочетаний (основание для распределения бюджета).

Перечисление пакетов работ и их отнесение к ответственному по финансам.

Оценку использования ресурсов.

Указание дополнительных затрат (текущие расходы серийного производства).

Представление потоков платежей.

Анализ затрат и эффективности.

Оценку экономики проекта (рентабельность, амортизация, совокупный капитал).

Гарантии финансирования (прямое финансирование через клиента, предоставление краткосрочных кредитов, покрытие бюджета).

Предложение по проекту и утверждение.

Выпуск #1(17), 2011 © Электронный журнал Корпоративные Финансы, ЖУРНАЛ "КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ" №1(17) 2011 Из перечисленного выше многое уже применяется в проектах производственных предприятий авиастроения, однако такие составляющие, как четкое описание проекта (или программы в случае серийной стадии изготовления), анализ затрат и эффективности, оценка экономичности и гарантия финансирования с обоснованной частью по управлению изменениями в проекте, стоит рассмотреть для внедрения в первую очередь. Описание проекта дает четкое представление о том, что это за проект, каков его масштаб, суть, кто руководитель и каковы основные цели. Важна формализация этого документа, поскольку лишь согласованная версия формирует единое понимание у всех заинтересованных сторон.

Далее, анализ затрат и экономика – составляющая, которая дает прозрачность и понимание затратной части проекта. Оценка экономики позволяет понять, когда проект выйдет на самоокупаемость. Так становится понятным, когда проект «планово нерентабелен», а когда его нерентабельность стала постоянным, т.е. неуправляемым, показателем. И наконец, гарантии финансирования, особенно важные в случае высокозатратных проектов и сказываются на ходе проекта и его результатах. Частью гарантий финансирования являются гарантии финансирования в случае изменений. Ясно, что важным аспектом контракта является внесение изменений в изделие, это влияет на процесс реализации проекта, поскольку процесс создания авиатехники сложен, проходит в несколько этапов и цена изменений высока, особенно если изменение вносится на стадии завершения изготовления продукта. Таким образом, изменение, внесенное с опозданием, инициирует огромные затраты, поэтому ответственность, в том числе и финансовую, за проведение таких изменений необходимо четко формализовать в контракте. То есть для планирования потоков платежей может быть заимствована процедура составления и заключения контрактов.

Поскольку рынок поставщиков ограничен, знание условий работы с данным поставщиком другого контрагента, специфика ценообразования, процедур согласования (в том числе принципиальных аспектов, по которым могут возникнуть расхождения) может как снизить затраты на проект, так и ускорить процесс заключения контракта.

Следующим принципиально важным объектом для бенчмаркинга является оценка рисков. Так как самолетостроение – это штучное производство, статистики по возможным рискам проекта в рамках одного предприятия не существует. Следовательно, заложить данные риски в бюджет проекта превентивно не представляется возможным. Бенчмаркинг рисков как таковых достаточно проблематично провести, поскольку риски уникальны для проекта и среды его реализации. Однако бенчмаркинг может быть полезен при выборе инструмента для общей проверки наличия рисков. В этом случае появляется возможность сформулировать риски и потом по каждому из них проработать сценарии реакции, чтобы минимизировать влияние рисков в процессе работы по контракту. В общем случае цель управления рисками в проекте – распознание и оценка потенциальных рисков, и, при необходимости, ввод мероприятий по их снижению (Хофман, 2006).

Для проверки всевозможных рисков в проектах предприятия-донора применяется следующая форма (см. таблицу 2), ее рекомендуется использовать для проверки рисков проекта.

Таблица Лист проверки рисков проекта Тип рисков Название V 1. Влияние на Стратегическое воздействие бизнес и Широкая поддержка преимущества Качественный скачок реализации Уровень уверенности проекта Ожидаемые издержки/выгоды 2. Размер проекта Бюджет Определены ли исходные данные Временные ограничения и другие ресурсы Выпуск #1(17), 2011 © Электронный журнал Корпоративные Финансы, ЖУРНАЛ "КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ" №1(17) 2011 3. Организационное На что оказывает влияния? Какое? Различные группы?

влияние Географическое покрытие и месторасположение Уровень изменения культуры Легитимность изменений Уровень сопротивления Уровень вовлеченности руководства Изменения в работах, навыках, отношениях, власти Проигрывающие или выигрывающие Уровень коммуникационной подготовленности 4. Технические Уровень опыта во внедряемых технологиях?

риски и Релевантность по отношению к целям, надежности, сложность Цепная реакция Надежность поставщиков – техническая/коммерческая Природа взаимоотношений Взаимосвязи – особенно критические 5. Управление Резюме и ожидания проектом Спонсорская поддержка Процесс принятия решений в организации Принятия решений в проекте Подходящие методы и процессы для определения выходных Жизненный цикл проекта Планирование управленческих работ Ресурсы Обратная связь и прямая Управление всеми заинтересованными лицами проекта Таблица задает типы рисков для их проработки, перечисляя все возможные из них в рамках каждого типа. Первый тип связан с влиянием проекта на основной бизнес организации и рассматривает преимущества, которые дает реализация проекта. Второй тип связан с масштабом проекта, третий – с влиянием проекта на организационную составляющую предприятия, четвертый тип связан непосредственно с техническими сложностями в ходе реализации проекта, и пятый тип связан непосредственно с руководством проектом. Итак, в части рисков бенчмаркинг может лишь быть механизмом, дающим основу для их формулировки и анализа, но никак не определяющим их.

Таким образом, можно сделать вывод, что при помощи бенчмаркинга возможно инсталлировать ряд инструментов, повышающих финансовую эффективность проекта. В теории финансового менеджмента существует следующее определение: «расходование ресурсов в надежде на получение доходов в будущем, по истечении достаточно длительного периода времени» (Бирман, Шмидт, с. 13). Определение дано применительно к инвестиции, однако в ракурсе бенчмаркинга также применимо, поскольку и бенчмаркинг чаще всего подразумевает расходование, будь то финансирование работы консультантов или же собственного персонала, работающего в проекте по бенчмаркингу, а эффект от такой работы зачастую можно увидеть не сразу, особенно в рассматриваемой отрасли, поскольку подвергаемые бенчмаркингу инструменты нужно получить, изучить, протестировать, внедрить и только потом получить первый эффект от внедрения;

однако наиболее корректно оценивать эффект после внедрения инструмента во всех проектах предприятия, где инструмент может быть применим. Также, не забывая о кривой обучения, стоит учитывать повышение эффективности использования инструмента по мере его освоения.

Итак, отнесем бенчмаркинг к инвестициям, причем реальным, поскольку бенчмаркинг чаще связан с проектно-изыскательскими работами. Соответственно, критерии оценки инвестиционных проектов можно использовать и для оценки эффективности проектов бенчмаркинга в разные периоды времени по отношению к проекту. Такие расчетные Выпуск #1(17), 2011 © Электронный журнал Корпоративные Финансы, ЖУРНАЛ "КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ" №1(17) 2011 показатели, как NPV (net present value – чистая дисконтированная стоимость), – при необходимости сравнить общие инвестиции в бенчмаркинг и чистые денежные потоки от его реализации в начале проекта (сложность будет в точности оценки прогнозируемых потоков);

NTV (net terminal value – чистая терминальная стоимость) – при оценке бенчмаркинга в прошлом, насколько этот проект в итоге оказался эффективным для организации;

PI (profitability index – индекс рентабельность инвестиции), показывающий уровень дохода на единицу затрат, и DPP (discounted payback period – дисконтированный срок окупаемости инвестиций), показывающий срок окупаемости инвестиций, будут корректны, поскольку учитывают временной фактор, столь важный в случае бенчмаркинга.

Список литературы 1. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / пер. с англ.:

под ред. Л.П. Белых. М: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.:

ЗАО «Олимп-бизнес». – 304 с.

3. Хофман И.М. G10104 Управление проектом MSPM – Управление проектом MAGNA STEYR // Групповой стандарт компании Magna Steyr. URL: http://www.magna.com.

4. Deresky, H. & Christopher, E. (2008), International management: managing across boarders and cultures. Sydney: Pearson Education Выпуск #1(17), 2011 © Электронный журнал Корпоративные Финансы,




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.