WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

В. А. Пушных Статья поступила СРАВНИТЕЛьНый АНАЛИЗ в редакцию в июле 2009 г.

ОРГАНИЗАцИОННыХ КУЛьТУР РОССИйСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО УНИВЕРСИТЕТОВ1 Описываются результаты исследования организационной Аннотация культуры российского и американского университетов, занимаю щих лидирующие позиции в системах высшего образования своих стран. Показано, как организационная культура влияет на деятель ность университета и каким образом ее можно использовать для совершенствования этой деятельности.

Ключевые слова: управление вузом, организационная культу ра, кросскультурные сравнения.

Университет представляет собой весьма специфичный вид ор- 1. Специфи ганизации, результаты деятельности которой зависят не столько ка управле от формальных признаков системы управления (организационно ния универ правовая форма, структура и т. п.), сколько от системы ценно ситетом как стей, на которой базируются те или иные подходы к управлению университетом. Следуя мысли Вильгельма Гумбольдта о том, что ценностно­ главная цель университетского образования — это совершен ориентиро­ ствование личности путем участия в научном познании, включен ванной орга ном в процесс обучения, мы можем определить университеты как низацией ценностно-ориентированные организации, смыслом существова ния которых является саморазвитие путем переосмысления и ин теграции социального опыта и знаний, осуществляемое на основа нии ценностных ориентаций и интересов личности и организации.

В противоположность этому смыслом существования целеори ентированных организаций является производство продукта или услуги путем преобразования вещества, энергии, информации, направленное на достижение целей организации.

Автор выражает глубокую признательность бывшему ректору Томского политех нического университета Ю.П. Похолкову и бывшему президенту Мичиганского университета Дж.Дж. Дюдерштадту за помощь в проведении исследования и обсуждение его результатов, а также благодарит Программу Фулбрайта в России за финансовую поддержку данной работы.

Работы конкурсантов 2009 г.

Отличительными особенностями университетов как ценностно ориентированных организаций являются (Birnbaum, 1989):

y меньшая специализация производственных процессов (про фессор и ассистент делают, по существу, одну и ту же работу);

y узкая специализация сотрудников;

y небольшое количество ступеней в иерархической структуре;

y слабая взаимозависимость структурных подразделений (каж дый факультет практически не зависит от других факультетов);

y ограниченные возможности влияния на качество «исходного материала» — абитуриентов;

y ограниченная прозрачность деятельности;

y отсутствие четких количественных критериев оценки дея тельности сотрудников;

y наличие наряду с административной бюрократией выражен ной профессиональной бюрократии [Mintzberg, 2000];

y возможность существования заметно различающихся ор ганизационных субкультур в различных подразделениях университета.

Однако глобализация всех экономических и социальных про цессов в современном обществе и связанный с ней рост конкурен ции во всех сферах человеческой деятельности требуют большей прозрачности и открытости университетского сообщества, разра ботки универсальных критериев его оценки, т. е. сдвига в сторону целеориентированной деятельности.

Названные выше отличия университетов от других организаций имеют следствием ряд особенностей в управлении ими. Прежде всего, менеджмент университетов должен быть не столько менед жментом действий, сколько менеджментом смыслов (ценностей) (Агранович, 1994;

Dill, 2000). Руководящие органы разрабатывают не столько решения, сколько рекомендации, а само руководство представляет собой не передачу информации и выдачу приказов или указаний, а организацию коллегиальных процессов принятия и осуществления согласованных решений, основанных на творче ском подходе исполнителей.

Конечно, на практике руководителям вузов далеко не всегда удается отказаться от методов управления, свойственных целе ориентированным организациям, однако применение этих мето дов в университетах существенно ограничено.

Наиболее распространенная в настоящее время в универси тетах линейно-функциональная схема управления на самом деле не может обеспечить эффективное руководство вузом, посколь ку она типична для вертикально интегрированных организаций, в то время как университет является горизонтально интегрирован ной организацией.

Помимо миссии и стратегической цели, которые объединяют любое предприятие и организацию, университет имеет два инте грирующих фактора: инфраструктуру (система управления, бухгал терия, система безопасности, службы ремонта и строительства, В. А. Пушных Сравнительный анализ организационных культур российского и американского университетов издательство, библиотека и т. п.) и систему ценностей (организа ционную культуру). Именно эти два фактора скрепляют универси тет в единое целое.

В современном обществе, все более преобразующемся в об щество, основанное на знаниях, университеты получают ключе вую роль (Доклад Всемирного банка, 2003). Для успешного ее вы полнения университеты должны измениться так, чтобы не только в наибольшей степени соответствовать общественным потребно стям и ожиданиям, но и помочь обществу адекватно сформулиро вать свои потребности. Очевидно, что эти изменения должны быть очень глубокими, а в их основе должно лежать преобразование ор ганизационной культуры университетов, связанное с увеличени ем доли целеориентированной деятельности. Должны изменить ся базовые представления сотрудников университета, что требует, с одной стороны, специального изучения организационной культу ры университетов, а с другой — длительной, спланированной дея тельности по насаждению новых ценностных ориентаций.

В связи с этими задачами представляет интерес сравнение ор ганизационных культур российских университетов, сформировав шихся в условиях преимущественно государственного управления и финансирования, и американских университетов, работающих с момента своего появления в рыночных, целеориентированных условиях. В данной работе проводится сравнение организационных культур Томского политехнического университета и Мичиганского университета (Анн Арбор).

Томский политехнический университет (ТПУ) является одним 2. Метод из крупнейших и лидирующих технических университетов России.

сравнитель Он был основан в 1896 г. как первый технический университет ного исследо в азиатской части страны. Сейчас в нем работают 2000 преподава вания орга телей и обучаются 23 000 студентов и аспирантов. Годовой консо лидированный бюджет университета составляет 3,6 млрд руб., при низационной этом доли бюджетного и внебюджетного финансирования пример культуры уни но одинаковы. ТПУ одним из первых среди вузов России серьезно верситетов занялся изучением и системным развитием своей организацион ной культуры [Пушных, 2004;

Pushnykh, Chemeris, 2006].

Мичиганский университет является одним из лучших амери канских общественных (public) университетов. Он был основан в 1817 г. В университете работают 9000 преподавателей и обуча ются около 57 000 студентов и аспирантов. Годовой консолидиро ванный бюджет университета составляет немногим менее 5 млрд долл. (все данные приведены по состоянию на 2008 г.). Из них око ло 80 % составляют, в российской терминологии, внебюджетные средства. Примечательным является то обстоятельство, что еще 30 лет назад объем внебюджетных средств составлял менее 30 % общего бюджета университета.

По словам бывшего президента Мичиганского университе та профессора Дж. Дж. Дюдерштадта, благодаря деятельности Работы конкурсантов 2009 г.

которого вуз вышел на лидирующие позиции, ключевыми элемен тами перестройки университета, которой он посвятил основную часть своей деятельности на посту президента, были принципи альное изменение стратегического планирования и создание но вой организационной культуры, обеспечивающей реализацию вы работанной стратегии.

Исследование организационной культуры этих университетов проводилось в 2002–2005 гг.

Поскольку организационная культура создается, поддержива ется и развивается прежде всего усилиями лидера организации и его команды [Шейн, 2002], основное внимание при проведении исследования было уделено ректорату, деканам и заведующим ка федрами университетов. В ТПУ были проинтервьюированы ректор, пять проректоров из восьми, все деканы (13 человек), 18 заведую щих кафедрами и 72 преподавателя. В Мичиганском университете опрошены семь проректоров из девяти, включая первого проректо ра (провоста), 14 деканов из 19, десять профессоров университе та, включая бывшего президента проф. Дюдерштадта. Кроме того, все проинтервьюированные, а также 742 сотрудника ТПУ и 111 со трудников Мичиганского университета заполнили специальные ан кеты по методу, описанному ниже. Большая разница в количестве сотрудников, заполнивших анкеты, между ТПУ и Мичиганским уни верситетом объясняется тем, что в ТПУ исследование проводи лось на основании приказа ректора, которому должны были под чиниться все сотрудники, а в Мичиганском университете участие в исследовании было для сотрудников университета делом абсо лютно добровольным.

В исследовании применялся The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), разработанный в Мичиганском уни верситете [Cameron, Quinn, 1999]. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов.

С его помощью достаточно просто проводить повторные измере ния организационной культуры, что дает возможность отслежи вать изменения и оперативно корректировать планы их проведе ния. Метод был проверен в большом количестве организаций, при этом была выявлена его высокая внутренняя надежность и доказа на конвергентная и дискриминантная валидность [Cameron, Quinn, 1999;

Quinn, Spreitzer, 1991].

По согласованию с авторами метода для повышения его на дежности анкетирование было дополнено выборочными индивиду альными интервью. это позволило уточнить субъективное содер жание, вкладываемое респондентами в ответы на вопросы пред лагаемых им анкет, и убедиться в его соответствии тем моделям, на которых построен метод.

В основу метода положена четырехфакторная модель систем ного описания корпоративной культуры. Данная модель объединя ет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, куль туру конкуренции (рынка), культуру адхократии и культуру семьи.

В. А. Пушных Сравнительный анализ организационных культур российского и американского университетов Иерархия. Организация сосредоточена на внутренних пробле мах, стабильности, управляемости, контроле. Деятельность струк турирована и формализована. целостность организации поддер живается формальными правилами. Процедуры, правила, ин струкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность. Работника могут не поощрить за успех, достиг нутый с нарушением процедур, и не наказать за ущерб, если все процедуры формально выполнены. Изменения связаны прежде всего с изменением процедур. Лидеры гордятся тем, что они хо рошие организаторы и умеют считать эффективность.

Конкуренция (рынок). Организация сосредоточена на взаи модействии с внешней средой, стабильности, управляемости, кон троле. Она ориентирована на результат. Главная задача органи зации в целом и каждого работника в отдельности — достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации — жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в тер минах завоевания рынка. Лидеры — хозяева-эксплуататоры, наце ленные на конкурентную борьбу. Они жестки и требовательны.

Адхократия. Организация сосредоточена на внешних факто рах и характеризуется высокой степенью гибкости и индивидуа лизма. Условия работы — динамичные, творческие, поощряющие предприимчивость и индивидуальные результаты. Сотрудники склонны к инициативе и риску, поощряются независимость и сво бода. Лидеры — новаторы, экспериментаторы, пользуются уваже нием за творчество. Главная задача организации в целом и каж дого работника в отдельности — быть в авангарде, занимать ли дирующую позицию. Потребность в сложных задачах, стремление отвечать на вызовы. Критерием успеха является обладание уни кальными технологиями, продуктами или услугами. Утверждается, что новаторство создает новые ресурсы и прибыль.

Семья. Семейная, или клановая, культура воспроизводит ор ганизацию как большую семью с пожизненным наймом, недоста точно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредото чена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, за бота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация пред ставляет собой многочисленную семью, некое дружественно ориентированное место для работы, где люди оставляют часть себя. Лидер организации воспринимается как отец семейства с неограниченными правами и ответственностью. целостность ор ганизации поддерживается традициями и лояльностью к семей ным ценностям. Поощряются командная работа, соучастие и еди нодушие. Большое значение придается развитию человеческих ресурсов, сплоченности, моральному климату. Успешность опре деляется заботой о людях и чуткостью к потребителю.

Предполагается, что корпоративная культура каждой ре альной организации представляет собой сочетание четырех Работы конкурсантов 2009 г.

вышеназванных культур. это сочетание выражается графически в виде так называемого организационного профиля, сумма пунк тов по всем четырем осям которого всегда равна 100.

3. Органи- На рис. 1 приведены организационные профили исследуемых университетов в целом, а на рис. 2 и 3 — организационные профи зацион ли для отдельных параметров организационной культуры универ ные профи ситетов. При этом они рассматриваются в двух состояниях: «как ли Томского есть», т. е. существующее сегодня состояние организационной и Мичиган- культуры (сплошная линия), и «как хотелось бы» — желательное для коллектива университета состояние организационной культу ского уни ры (пунктирная линия).

верситетов Организационные профили позволяют:

y оценить силу организационной культуры. чем больше значе ние того или иного параметра, тем сильнее соответствующий тип культуры, тем более он преобладает в данной органи зации над другими типами культуры. Сильные культуры, ха рактеризующиеся ясностью целей и однородностью усилий, более успешны в конкурентной среде, требующей единства и общего видения;

y выявить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координат ных осях);

y диагностировать готовность организации к изменениям и же лаемое направление изменений (по разности профилей в со стояниях «как есть» и «как хотелось бы»);

y сравнить организационные культуры различных подразделений;

y описать не только состояние организации в целом, но и от дельные аспекты ее деятельности, такие как система управ ления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, система целеполагания, система принятия решений и раз решения конфликтов, мотивация сотрудников, критерии успеха;

y оценить степень соответствия друг другу различных аспектов корпоративной культуры (конгруэнтность культуры);

y проследить динамику изменения корпоративной культуры.

Конгруэнтность (подобие) культуры означает, что различные организационные компоненты порождают один и тот же тип куль туры. В конгруэнтной культуре стратегия, стиль лидерства, систе ма вознаграждения, климат, подходы к управлению персоналом основаны на одной и той же системе ценностей. Установлено, что более успешные организации имеют, как правило, более конгру энтные культуры. Хотя конгруэнтность сама по себе и не является гарантией успеха, но в том случае, когда все аспекты организаци онной культуры нацелены на одни ценности и базируются на одних и тех же предпосылках, многие осложнения, нестыковки и препят ствия на пути успешного функционирования организации устраня ются сами собой.

В. А. Пушных Сравнительный анализ организационных культур российского и американского университетов Рис. 1 Организационные профили университетов в целом Иерархия 50 30 30 Семья Рынок Адхократия б) Организационный профиль Мичиганского а) Организационный профиль ТПУ в целом университета в целом В состоянии «как есть» культура Томского политехническо го университета в целом выглядит достаточно сбалансированно и гармонично (рис. 1а). Отсутствует резко выраженное преобла дание какого-либо типа культуры. Имеет место небольшой акцент на иерархической составляющей. Акцент на «иерархии» в дан ном случае означает, что организация проявляет автономность, в определенном смысле игнорирует требования окружающей сре ды, упор в управлении делается на механизмы контроля и соблю дение процедур. В случае необходимости выбора между формой и содержанием предпочтение скорее будет отдаваться форме.

В состоянии «как хотелось бы» культура стремится выглядеть аб солютно гармоничной.

Мичиганский университет в целом (рис. 1б), в современном состоянии представляет собой организацию, ориентированную на достижение успеха в рыночных условиях (29 пунктов по шка ле «рынок»), т. е. на установление определенных показателей и подчинение всей деятельности достижению этих показателей.

Способом достижения успеха является структурирование дея тельности, четкое планирование достижений (32 пункта по шкале «иерархия»). В состоянии «как хотелось бы» эти акценты остают ся, однако становятся значительно менее выраженными, т. е. кол лектив университета стремится к гармоничной организационной культуре, в которой все компоненты присутствовали бы примерно в равных долях.

Такое стремление, демонстрируемое обоими университета ми, типично для больших, сильных организаций, которые не толь ко успешно взаимодействуют с внешней средой, но и в некоторой степени сами формируют эту среду. В то же время это стремление таит в себе определенные угрозы, связанные с замедлением реак ции на изменения внешней среды.

Рис. 2 Организационные профили Томского политехнического университета Иерархия Иерархия 50 40 30 20 1 0 50 30 30 50 50 30 Семья Семья Рынок Рынок 30 Адхократия Адхократия а) Система управления б) Лидер университета Иерархия Иерархия 50 40 30 50 30 30 50 50 30 30 Семья Семья Рынок Рынок Адхократия Адхократия в) Цели университета г) Целостность университета поддерживается благодаря...

Иерархия Иерархия 10 50 30 50 30 30 Семья Семья Рынок Рынок Адхократия Адхократия д) Университет считают успешным, если...

е) Работники университета стимулируются к...

Иерархия Иерархия 50 40 30 20 10 50 30 30 50 50 30 30 Семья Семья Рынок Рынок 30 50 Адхократия Адхократия ж) В неопределённой ситуации решения принимаются исходя из...

з) Для разрешения конфликтной ситуации требуется...

Рис. 3 Организационные профили Мичиганского университета Иерархия Иерархия 50 40 30 20 1 0 50 30 30 50 50 30 Семья Семья Рынок Рынок 30 Адхократия Адхократия а) Система управления б) Лидер университета Иерархия Иерархия 50 40 30 50 30 30 50 50 30 30 Семья Семья Рынок Рынок Адхократия Адхократия г) Целостность университета поддерживается благодаря...

в) Цели университета Иерархия Иерархия 10 50 30 50 30 30 Семья Семья Рынок Рынок Адхократия Адхократия д) Университет считают успешным, если...

е) Работники университета стимулируются к...

Иерархия Иерархия 50 40 30 20 10 50 30 30 50 50 30 30 Семья Семья Рынок Рынок 30 50 Адхократия Адхократия ж) В неопределённой ситуации решения принимаются исходя из...

з) Для разрешения конфликтной ситуации требуется...

Работы конкурсантов 2009 г.

Система управления ТПУ (рис. 2а) в состоянии «как есть» де монстрирует незначительный акцент на «иерархии», за ней следу ют «конкуренция» и «творчество», компонент семейной культуры выражен значительно меньше. Желательным для коллектива уни верситета является увеличение акцента на «иерархии» и «адхокра тии» за счет уменьшения семейного и рыночного факторов. Таким образом, система управления университетом видится построен ной на основе четко прописанных правил и процедур с обеспече нием широких возможностей для инноваций и эксперимента, что является, вообще говоря, не очень удачным сочетанием и обычно служит источником конфликтов.

Система управления Мичиганским университетом (рис. 3а) в состоянии «как есть» ориентирована прежде всего на достиже ние успеха на рынке научно-образовательных услуг (37 пунктов по шкале «рынок»). этот успех достигается путем поощрения твор ческой инновационной деятельности (26 пунктов по шкале «адхо кратия»). В состоянии «как хотелось бы» имеет место выраженная тенденция к одновременному увеличению иерархической и адхо кратической составляющих. Поскольку эти составляющие проти воположны по смыслу, такая тенденция может означать наличие некоего противоречия в системе управления, например существо вание группировок сотрудников, одна из которых стремится к пре обладанию иерархических, а другая — адхократических ценностей в управлении университетом. Данное противоречие приводит к су щественному сокращению рыночной составляющей организаци онной культуры университета, что является потенциально опасным для университета.

Лидер ТПУ2 (рис. 2б) воспринимается как достаточно гармо ничный, т. е. как обладающий полным репертуаром ролей: воспи татель («семья»), новатор («адхократия»), предприниматель («ры нок»), жесткий контролер («иерархия»). Ожидания относительно лидера связаны с существенным усилением черт, присущих се мейной культуре. От лидера ждут помощи и поддержки, «родитель ского» (более близкого, пусть и требовательного) отношения.

Организационный профиль, характеризующий руководство Мичиганского университета (рис. 3б), в состоянии «как есть» прак тически совпадает с организационным профилем для университета в целом, т. е. имеет такие же акценты по шкалам «рынок» и «иерар хия». это означает, что лидеры университета воспринимаются кол лективом как предприниматели и достаточно жесткие контроле ры. В состоянии «как хотелось бы», так же как и для университета в целом, наблюдается стремление к гармоничному профилю. это В 2002 г. ректором ТПУ был Ю.П. Похолков, который в конце 2008 г. оставил этот пост в связи с 70-летием.

По рекомендации американских коллег пункт «лидер университета» в амери канском варианте анкеты был заменен на пункт «руководство университета», так как в американской деловой культуре такой подход представляется более корректным.

В. А. Пушных Сравнительный анализ организационных культур российского и американского университетов может означать потребность коллектива в расширении реперту ара ролей лидеров: в усилении семейных (помощь, поддержка) и творческих, инновационных функций.

Организационный профиль, характеризующий цели ТПУ (рис. 2в), похож на профиль лидерства. Университет видится как система, ставящая перед собой цели во всех областях де ятельности, но желательным является преобладание семейной модели. это означает, что ожидания коллектива в сфере целе полагания связаны с приоритетностью внутренних целей (для университета), с наращиванием человеческого потенциала и поддержанием благоприятного морального климата.

Организационный профиль, характеризующий систему целе полагания Мичиганского университета (рис. 3в) в состоянии «как есть», практически совпадает с организационным профилем для университета в целом, т. е. имеет те же акценты по шкалам «ры нок» и «иерархия». цели университета устанавливаются на осно вании запросов рынка, четко структурированы, доведены до каж дого сотрудника. В состоянии «как хотелось бы» наблюдается заметное стремление к увеличению семейно-адхократической культуры, т. е. к росту открытости и ориентации на человека.

Другими словами, сотрудники университета считают, что при определении целей университета нужно обращать больше вни мания на моральный климат организации, на личные нужды и по требности сотрудников, а также предоставить сотрудникам боль шую свободу в выборе направлений их деятельности.

целостность Томского политехнического университета (рис. 2г) поддерживается в настоящее время благодаря набору правил и процедур («иерархия») и в несколько меньшей, но до вольно значительной степени благодаря преданности работни ков университету («семья»). Желательным является радикальное уменьшение значения «иерархии» с усилением адхократической компоненты, т. е. фактором, объединяющим людей в организа ции, по их мнению, должны стать новаторство, достижения в пе редовых областях («адхократия») и оценка человеческого потен циала («семья»).

целостность Мичиганского университета (рис. 3г) в состоя нии «как есть», так же как и ранее обсуждавшиеся параметры ор ганизационной культуры университета, обеспечивается в пер вую очередь рыночно-иерархической культурой. Сотрудников объединяют общие цели, а также набор формальных законов, правил и положений, что вполне нормально для общественно го университета. Однако сотрудники предпочли бы несколько ослабить формальные объединительные признаки в пользу объ единения через творческую инновационную атмосферу в кол лективе (состояние «как хотелось бы»).

Критерии успеха ТПУ (рис. 2д) описываются в парадигме кон куренции: результаты деятельности сотрудников и университета должны быть выдающимися и экономически целесообразными.

Работы конкурсантов 2009 г.

При этом сотрудникам хотелось бы усилить культуру семьи, т. е.

чтобы при оценке результатов учитывался и потенциал, и пер спектива, а не только конкретные, видимые успехи.

Организационный профиль, описывающий критерии успеха Мичиганского университета (рис. 3д), похож на профиль его це лостности. Отличие состоит в том, что в состоянии «как хотелось бы» акцент переносится на увеличение семейной, а не адхокра тической составляющей, т. е. сотрудникам хотелось бы, чтобы при оценке результатов учитывался и накопленный ими потенци ал, и их возможности, а не только уже достигнутые результаты.

Работников ТПУ стимулируют согласно иерархической мо дели (рис. 2е), а им хотелось бы существенно снизить значение этого компонента в стимулировании с увеличением его семей ной и творческой составляющей. Люди хотят, чтобы оценива лись в первую очередь не лояльность, исполнительность и чет кость в процедурах, а преданность делу (семейная культура), творческий поиск и новаторство (адхократическая культура).

Работники Мичиганского университета стимулируются (рис. 3е) в рамках той же конкурентно-иерархической пара дигмы с явным преобладанием иерархической составляющей (35 пунктов), т. е. поощряется правильное, в соответствии с ин струкциями и указаниями начальства исполнение функций и до стижение конкретных запланированных результатов. В состо янии «как хотелось бы» предлагается перенести акцент с по ощрения исполнительности на поддержку творческого поиска и новаторства. Сотрудникам хотелось бы также, чтобы их пре данность делу и конкретные результаты работы поощрялись бы в несколько большей, чем в настоящее время, степени.

В Томском политехническом университете решения в не определенной ситуации (рис. 2ж) принимаются исходя из про писанных механизмов («иерархия» в чистом виде). Такое поло жение является крайне нежелательным для коллектива универ ситета. Сотрудники хотят, чтобы решения принимались менее формально и более индивидуально. Критерием эффективности решений должна служить экономическая целесообразность (ре зультативность), однако при этом должны учитываться предан ность делу и создаваемый этим решением моральный климат.

Организационный профиль, описывающий принятие реше ний в неопределенной ситуации в Мичиганском университе те (рис. 3ж) в состоянии «как есть», примерно совпадает с про филем для университета в целом по составляющим «иерархия» и «рынок» и резко отличается по двум другим компонентам.

Если для университета в целом показатели по каждому из них равны 19 пунктам, то при принятии решений в неопределен ных ситуациях показатель семейной составляющей организаци онной культуры равен 22 пунктам, а адхократической — только 14 пунктам. Исходя из этого можно сказать, что решения в уни верситете принимаются на основании прописанных механизмов В. А. Пушных Сравнительный анализ организационных культур российского и американского университетов («иерархия» — 34 пункта), направлены на максимальное выпол нение намеченных показателей («рынок» — 29 пунктов) и учи тывают личностные характеристики тех сотрудников, которых эти решения касаются («семья» — 22 пункта). Такое положе ние не устраивает сотрудников университета: они хотят суще ственно уменьшить роль формальных процедур принятия реше ний (сократить «иерархию» до 21 пункта), а основным критерием принятия решений, по их мнению, должна служить экономиче ская результативность (повышение доли «рынка» до 35 пунктов), при этом должны учитываться преданность, творческий подход к делу и создаваемый данным решением моральный климат.

Организационный профиль ТПУ, описывающий культуру раз решения конфликтов (рис. 2з), очень похож на профиль, описы вающий культуру принятия решений в неопределенной ситуации.

На этом основании можно заключить, что полученные результа ты дают реальную картину организационной культуры, так как разрешение конфликтов является, по существу, принятием ре шений в неопределенной ситуации. То же самое можно сказать и о соответствующем организационном профиле Мичиганского университета (рис. 3з).

Обобщая описания отдельных компонентов организацион ной культуры, можно сказать, что организационные профили ТПУ заметно отличаются друг от друга. Общим свойством всех профилей является акцент на культуре типа «иерархия» в со стоянии «как есть» и тенденция переноса акцента на культуру типа «семья» в состоянии «как хочется». это означает, что орга низационная культура университета неконгруэнтна, внутренние различия существенны. В таких компонентах организационной культуры, как «лидер» и «цели», выявлено стремление сотрудни ков университета к построению семейного типа культуры, т. е.

потребность в более дифференцированном подходе к их нуж дам и к индивидуальности каждого, в учете мнений и личных це лей сотрудников. То же стремление сотрудников работать в уни верситете, в котором ценят личность каждого и оказывают под держку, проявилось в организационном профиле «как хотелось бы» в отношении стимулирования, и в этой сфере дополнитель но сотрудники предпочли бы уменьшить «иерархию».

Если в культуре университета результаты деятельности оце ниваются исходя из рыночной парадигмы, то естественным был бы организационный профиль «как хотелось бы», при ко тором решения также принимаются исходя из логики рынка.

Таким образом, культура университета не только неконгруэнтна, но и отчасти противоречива. это означает, что в ней присутству ют локальные ценности и тенденции, которые являются основой для столкновения и борьбы культур.

Как основной профиль (акцент на «иерархии»), так и ве дущая тенденция в желаемом изменении (снижение «иерар хии», усиление культуры семьи), относятся к эгоцентрической Работы конкурсантов 2009 г.

(ориентированной на саму себя) автономной культуре. Данный тип культуры плохо ассимилирует цели, направленные вовне, в конкурентной или инновационной парадигме.

Таким образом, можно констатировать, что в невидимом противостоянии культур, которое имеет место в ТПУ, при до минанте «иерархии» и маловероятной, в силу ортогональности, «адхократии» основная борьба происходит между конкурентны ми и семейными ценностями.

Организационные профили Мичиганского университета яв ляются несимметричными. Как профиль университета в це лом, так и профили отдельных компонентов культуры сдвину ты по осям «иерархия» и «рынок». При этом значения по шкалам «иерархия» и «рынок» на подавляющем большинстве профилей превышают 25 пунктов. Интересно, что эти значения близки для разных параметров организационной культуры. Можно сделать вывод, что организационная культура университета является сильной и конгруэнтной. Такая организационная культура явля ется одной из ключевых предпосылок успешного функциониро вания организации.

Корпоративную картину мира и способ коллективного мыш ления университета определяют субкультуры «иерархия» и «ры нок». Акцент на «иерархии» означает, что университет прояв ляет автономность и иногда пытается не следовать требовани ям окружающей среды, а преобразовывать их в соответствии со своими интересами. В управлении акцент делается на меха низмы контроля и соблюдение процедур. В случае необходимо сти выбора между формой и содержанием предпочтение ско рее будет отдаваться форме. Акцент на «рынок» означает, что в университете сформирована внутренняя конкурентная среда и внешняя среда воспринимается как поле конкурентной борь бы с соответствующими способами действий. Развито планиро вание конкретных показателей, характеризующих успех универ ситета на рынке научно-образовательных услуг, и организован жесткий контроль их достижения.

Готовность к изменению культуры невысока (организационные профили в состояниях «как есть» и «как хотелось бы» отличаются друг от друга незначительно). Желательное направление измене ний — усиление сбалансированности различных типов культур.

Учитывая, что равновесное состояние характеризуется невысо кой чувствительностью к изменениям внешней среды и невысо кой концентрацией на цели, эту тенденцию нельзя назвать поло жительной. В своем нынешнем состоянии культура является бо лее динамичной, более приспособленной для работы в рыночных условиях. Тенденция к гармоничной культуре может быть резуль татом усталости коллектива вследствие постоянного напряжения, вызванного жесткой конкурентной борьбой. Руководству универ ситета стоит подумать о проведении специальных мероприятий, направленных на снятие данного напряжения.

В. А. Пушных Сравнительный анализ организационных культур российского и американского университетов Проведенное исследование организационных культур позво- 4. Коррекция лило администрации ТПУ спланировать и начать работу по совер организаци шенствованию организационной культуры университета. С топ онной куль менеджерами университета (ректор, проректоры, деканы) был туры ТПУ проведен ряд тренингов, направленных на уточнение содержания каждого типа культуры применительно с конкретным условиям ТПУ, а также на выработку организационного профиля, в наибольшей степени соответствующего современным вызовам. На рис. 4 ор ганизационные профили в состояниях «как есть» и «как хотелось бы» совпадают с профилями, показанными на рис. 1а, а профиль, выработанный в результате тренингов, показан штрихпунктирной линией.

Рис. 4 Существующие организационные профили ТПУ и профиль, отвечающий современным вызовам Иерархия 50 30 Семья Рынок Адхократия Из рис. 4 следует, что руководство университета считало необ ходимым сделать акцент в организационной культуре на рыночной (конкурентной) составляющей, а способами достижения победы в конкурентной борьбе должны были стать в равной степени плани рование и контроль («иерархия») и поощрение творчества и инно ваций («адхократия»). Для реализации этих планов в Комплексной программе развития университета появились проекты, направлен ные на повышение конгруэнтности, прежде всего по тем парамет рам организационной культуры, которые в наибольшей степени отклонялись от требуемых значений: по целостности университета и системе мотивации. В целостности акцент был перенесен с объ единения на основе лояльности к университету (типичного для се мейной культуры) на объединение вокруг общих целей (типично го для рыночной культуры). Система мотивации была переориен тирована на создание в университете внутренней конкурентной среды.

Работы конкурсантов 2009 г.

Повторное исследование организационной культуры ТПУ, проведенное в 2007 г., показало, что профили отдельных под разделений ТПУ претерпели существенные изменения, в то вре мя как организационные профили всего университета практиче ски не изменились. Очевидно, что намеченные сдвиги начались, но об изменении культуры университета в целом говорить пока еще рано, и это естественно, так как для преобразования органи зационной культуры такой большой организации, как ТПУ, необхо димо не менее 15–20 лет [Шейн, 2002].

Литература 1. Агранович Б. Л. Системное проектирование информационной тех нологии управления социально-экономическими объектами // Кибернетика и вуз. 1994. Вып. 28. С. 126–132.

2. Пушных В. А. Роль корпоративной культуры в управлении изме нениями организации // Инженерное образование. 2004. № 2.

С. 32–37.

3. Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы. Доклад Всемирного банка. М.: Весь мир, 2003.

4. Шейн э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

5. Birnbaum R. (1989) How colleges work: The cybernetics of academic organization and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

6. Cameron K. S., Quinn R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational Culture. N. Y.: Addison-Wesley Publishing Company.

7. Dill D. D. (2000) The management of academic culture // Organization & governance in higher education. Boston: Pearson Custom Publishing.

P. 261–270.

8. Mintzberg H. (2000) The professional Bpbureaucracy // Organization & governance in higher education. Boston: Pearson Custom Publishing.

P. 50–70.

9. Pushnykh V., Chemeris V. (2006) Study of a Russian university’s organisational culture in transition from planned to market economy // Tertiary Education and Management. Springer Netherlands. Vol. 12.

No. 2. P. 161–182.

10. Quinn R. E., Spreitzer G. M. (1991) The psychometrics of the competing values culture instrument and an analysis of the impact of organizational culture on quality of life // Change and Development.

No. 5. P. 115–142.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.